Ferramentas Sebrae Comvc PDF

CADERNO DE FERRAMENTAS
Sebrae
com
voc
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae
PROJETO SEBRAE COM VOC
Braslia, 2015
2015. Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS.
A reproduo no autorizada desta publicao, no todo ou em parte, constitui violao dos direitos autorais (Lei n 9.610).
Sebrae Nacional
SEBRAE RS
SEBRAE-SP
Informaes e contato
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas Sebrae
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Telefone: (61) 3348-7454
www.sebrae.com.br
Presidente do Conselho Deliberativo

Nacional
Carlos Rivaci Sperotto
Conselho Deliberativo:
Diretor Superintendente
Derly Cunha Fialho
ACSP - Associao Comercial de So Paulo

ANPEI Associao Nacional de PD&E das
Empresas Inovadoras
CEF Superintendncia Estadual da Caixa
Econmica Federal
DISAP Banco do Brasil Diretoria de Distribuio So Paulo
Desenvolve - SP Agncia de Fomento do
Estado de So Paulo S.A
FAESP Federao da Agricultura do Estado de
So Paulo
FECOMERCIO Federao do Comrcio de
Bens, Servios e Turismo do Estado de So
Paulo
FIESP Federao das Indstrias do Estado de
So Paulo
IPT Instituto de Pesquisas Tecnolgicas
Parqtec Fundao Parque Tecnolgico de So
Carlos
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro
e Pequenas Empresas
Secretaria de Estado de Desenvolvimento
Econmico, Cincia e Tecnologia
SINDIBANCOS Sindicato dos Bancos do
Estado de So Paulo
Presidente do Conselho Deliberativo

Nacional
Robson Braga de Andrade
Diretor-Presidente
Luiz Eduardo Pereira Barretto Filho
Diretora-Tcnica
Helosa Menezes
Diretor de Administrao e Finanas
Jos Claudio dos Santos
Gerente
Enio Pinto
Gerente-adjunta
Maisa de Holanda Feitosa
Diretor Tcnico
Ayrton Pinto Ramos
Carlos Alberto Schtz
Gerncia de Atendimento Individual
Gerente
Viviane Ferran
Equipe Tcnica
Marcia Peracchi Silva
Daiana Silva Porto
Aline Thomaz
Alana Correa
Thales de Oliveira Voltz
Grupo de Pesquisa em Modelagem para
Aprendizagem GMAP | UNISINOS
Coordenadores do Projeto
Prof. Dr. Daniel Pacheco Lacerda (Geral)
Prof. Ms. Aline Dresch (Executivo)
Programa Negcio a Negcio

Coordenador Nacional
Hugo Henrique Roth Cardoso
Equipe Tcnica
Tiago Ribeiro de Melo
Rodrigo Scherer Palcio
Fernanda de Oliveira Candido
Reviso:
Discovery Formao Profissional Ltda
Projeto grfico e diagramao
Chica Magalhes Grupo Informe
Comunicao Integrada
Equipe Tcnica
Prof. Ms. Douglas Rafael Veit
Prof. Ms. Ricardo Brando Mansilha
Prof. Ms. Secundino Luis Henrique Corcini Neto
Mateus Girardi Tegner
Pedro Nascimento de Lima
Presidente: Paulo Skaf (FIESP)
Diretor-superintendente
Bruno Caetano
Diretor Tcnico
Ivan Hussni
Pedro Jeh
Gerente: Adriana de Barros Rebecchi
Equipe tcnica
Dahiani Aparecida Coelho
Daniel Rodrigo Milei Beneton
Luciane de Lima
Unidade Inteligncia de Mercado
Gerente: Eduardo Pugnali Marcos
Equipe tcnica
Marcelo Costa Barros
Marcelo Piola Martins
Patrcia Mattos Marcelino
Sumrio
Apresentao
ESTE CADERNO IR AJUD-LO A GERIR MELHOR SUA EMPRESA, DESCUBRA COMO!
13
FINANAS
1 DIRIO DE CAIXA NVEL BSICO
16
2 CONTROLE DO PAGAMENTO DE TRIBUTOS NVEL BSICO
23
3 CONTROLE DO FLUXO DE CAIXA NVEL BSICO
28
4 CLCULO DO GANHO UNITRIO NVEL INTERMEDIRIO
33
5 DEMONSTRATIVO DE RESULTADO NVEL INTERMEDIRIO
39
6 GESTO DE ESTOQUES NVEL INTERMEDIRIO
44
7 CONTROLE DO CAPITAL DE GIRO NVEL AVANADO
49
MERCADO
8 CADASTRO DE CLIENTES NVEL BSICO
56
9 PESQUISA DE SATISFAO NVEL BSICO
64
10 ANLISE DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES NVEL INTERMEDIRIO
69
11 SEGMENTAO DE CLIENTES NVEL INTERMEDIRIO
75
12 OFERTANDO NOVOS PRODUTOS/SERVIOS NVEL INTERMEDIRIO
79
13 ENTENDIMENTO DO MERCADO NVEL AVANADO
84
14 PLANO DE PROMOO NVEL AVANADO
88
Sumrio
PLANEJAMENTO
15 PLANEJAMENTO: O PRIMEIRO PASSO PARA O SUCESSO NVEL BSICO
94
16 PLANEJANDO O NEGCIO: OBJETIVOS E METAS NVEL INTERMEDIRIO
99
17 PLANO DE AO DE CURTO E MDIO PRAZO NVEL INTERMEDIRIO
105
18 APRENDIZAGEM ESTRATGICA NVEL AVANADO
109
ORGANIZAO
19 ORGANIZAO E DISCIPLINA NVEL BSICO
114
20 ORGANIZAO DE DOCUMENTOS NVEL BSICO
119
21 CADASTRO DE FORNECEDORES NVEL INTERMEDIRIO
122
22 INSTRUO DE TRABALHO NVEL AVANADO
126
PESSOAS
23 COMPETNCIAS NECESSRIAS NVEL BSICO
132
24 ORIENTAES PARA OBRIGAES TRABALHISTAS NVEL BSICO
136
25 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES NVEL INTERMEDIRIO
139
26 PENSANDO EM EXPANDIR? PREPARE-SE PARA DELEGAR NVEL

AVANADO
143
27 TREINAMENTO BASEADO EM PROBLEMAS NVEL AVANADO
147
Sumrio
GLOSSRIO
FERRAMENTAS E DICAS ADICIONAIS

MATRIZ DE ANLISE FORAS, OPORTUNIDADES, FRAQUEZAS E AMEAAS FOFA
155
PERFORMANCE EM SERVIO
157
DICAS DE DESIGN DE AMBIENTES
162
DICAS DE BOAS PRTICAS DE FABRICAO DE ALIMENTOS BPF
164
CARACTERSTICAS DO COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
166
DIAGNSTICO COMPORTAMENTAL
169
Apresentao
APRESENTAO
Apresentao
com grande satisfao que o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
chega at sua empresa para oferecer-lhe solues que contribuiro para o sucesso do seu
negcio. Como entidade que atua no estmulo do esprito empreendedor e na promoo
da competitividade e do desenvolvimento autossustentvel dos pequenos negcios, o Sebrae
quer estar cada vez mais prximo das pessoas que trabalham pelo desenvolvimento socioeconmico do estado e do Pas. Dessa forma, ampla a atuao do Sebrae no fomento da gesto
empresarial, acesso a mercados, orientao ao crdito, empreendedorismo, inovao, tecnologia e polticas pblicas.
Agora, queremos estar ainda mais perto de voc! Por isso desenvolvemos o projeto SEBRAE
com Voc no qual nos propomos a fazer um diagnstico Check up empresa e oferecer solues para construo de uma trilha de conhecimentos.
Os produtos e servios so desenvolvidos por nossos especialistas e podero auxili-lo no crescimento do seu negcio e no ganho da competitividade.
O telefone da Central de Relacionamento (0800 570 0800) est disposio para atender sua
demanda. Procure-nos! Todas as informaes recolhidas so confidenciais.
Conte com o Sebrae para crescer!
11
Projeto Sebrae com voc
projeto SEBRAE COM VOC

O Projeto Sebrae com voc uma estratgia de orientao empresarial de gesto voltada para
as MPEs do Estado de So Paulo e caracteriza-se, essencialmente, pela visita de um Agente de
Solues aos empreendimentos, no havendo necessidade de que o empresrio tenha que se
deslocar at um dos pontos de atendimento do Sebrae-SP.
Seu objetivo Promover melhorias no empreendimento por meio de orientao presencial
continuada, gratuita e customizada, bem como iniciar o relacionamento com novos clientes para
o Sebrae-SP. Por customizado compreende-se que cada informao que ser fornecida, a cada
empresa, ser adequada sua realidade e refletindo suas necessidades. Nosso atendimento
continuado ocorre pelos relacionamentos existentes entre o Sebrae-SP e a empresa aps o contato
realizado pelo projeto.
Nesta visita, o Agente de Solues realizar o cadastro e aplicar gratuitamente o questionrio
do Check-up Empresa. O resultado deste diagnstico aborda 4 reas de gesto: Administrao,
Finanas, Gesto de Pessoas e Marketing e indica o nvel das solues do Sebrae-SP, situados
entre Bsico, Intermedirio e Avanado, que voc ir utilizar para aprimorar os seus conhecimentos
em uma linha evolutiva de aprendizado chamada trilha do conhecimento. Juntamente com a
solues, ser recomendado o uso das ferramentas apresentadas neste Caderno de ferramentas
para imediata aplicao.
Todas as solues e ferramentas indicadas no projeto foram cuidadosamente selecionadas e
organizadas para lhe auxiliar a entender, melhorar e atuar nos pontos de maior impacto na gesto
de seu negcio. Por abordarem situaes do cotidiano da gesto dos empresrios, as solues e
ferramentas podem ser utilizadas pelos mais distintos segmentos.
O Sebrae-SP pode te auxiliar com nessa caminhada de aprendizado. Entre em contato com os
nossos canais de atendimento sempre que precisar.
Investir em voc investir no sucesso do seu negcio!
12
Apresentao
DESCUBRA COMO ESTE CADERNO PODER AJUD-LO A GERIR

MELHOR SUA EMPRESA!
Este caderno foi construdo trazendo um conjunto de ferramentas especialmente selecionadas
para lhe auxiliar nas quatro reas de gesto apontadas no diagnstico: Administrao, Finanas,
Gesto de Pessoas e Marketing.
Ao todo so 27 ferramentas distribudas em 5 temas que esto diretamente relacionadas s quatro
reas de gesto:
13
So 7 ferramentas para a rea de finanas. Em marketing com nfase em mercado mais 7. Em

administrao so 8 ferramentas, sendo que 4 delas esto ligadas a planejamento e outas 4 a
organizao. Por fim, para o tema de gesto de pessoas selecionamos cinco ferramentas.
Alm destas, selecionamos mais algumas ferramentas auxiliares, que contemplam dicas sobre
design de ambientes e boas prtica de fabricao (BPF), caractersticas do empreendedor, entre
outras e que se encontram ao final deste caderno.
Em cada uma das ferramentas tomamos o cuidado de oferecer todo o esclarecimento necessrio
para que voc no tenha dvida sobre o que a ferramenta, por que aplic-las, com destaque aos
benefcios que poder usufruir e o que poder estar abrindo mo, caso no as implemente, e como
proceder para coloc-las em prtica.
Assim, as ferramentas foram classificadas como Bsicas, que so as ferramentas que apresentam
maior simplicidade de implantao e de uso. Intermedirias, que so aquelas em que h um
maior grau de ateno para sua implantao e uso. Por fim, as ferramentas classificadas como
Avanadas so aquelas que apresentam uma maior dedicao para sua implementao e uso,
inclusive no longo prazo.
Desejamos sucesso em seu negcio, no somente hoje, mas em todos os dias do ano!
Este Caderno de Ferramentas foi especialmente desenvolvido para ajud-lo nesta misso diria.
Coloque em prtica as ferramentas aqui contidas e perceba o quanto ainda pode melhorar sua
gesto para que sua empresa dure muito anos!
Conte com nosso apoio e bom trabalho!
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Finanas
FINANAS
Controlar as finanas basicamente ter domnio das entradas (faturamento), das sadas (gastos)
e do valor que gerado para a empresa (resultado lucro/prejuzo). A partir disso, possvel
melhorar o rendimento do dinheiro de diversas formas: i) programando os pagamentos para os
melhores momentos; ii) cobrando melhor; iii) evitando o pagamento de juros; iv) mantendo o nvel
correto de estoques; e v) investindo naquilo que trar maior retorno para a empresa. Quem no
controla seu dinheiro trabalha muito mais e no v o retorno do seu trabalho.
Nesse Tema de Gesto, voc encontrar um conjunto de ferramentas que podero apoi-lo na
melhoria do seu negcio. Alm disso, conhecer a histria da Dona Maria, que proprietria
do salo de beleza Bella. Dona Maria, alm de realizar os servios tradicionais de um salo de
beleza, tambm comercializa alguns produtos, como cremes, perfumes, mousses, alicates, lixas,
esmaltes, xampu, etc.
Dona Maria, empreendedora que , tem muito interesse em melhorar o desempenho do seu
negcio, inclusive na questo financeira. Confira, nessa seo, algumas das ferramentas que Dona
Maria implantou e obteve sucesso!
15
NVEL BSICO
1 DIRIO DE CAIXA
FONTE: Baseado em SEI Sebrae.
O que :
Essa ferramenta permitir que voc acompanhe diariamente as entradas e sadas de dinheiro em
sua empresa. Assim voc poder saber o quanto est recebendo e para onde est indo o dinheiro
de seu caixa.
Por que Utilizar:
Qual a quantidade de dinheiro que entra ou sai diariamente de sua empresa?
Est saindo mais dinheiro diariamente do que entrando?
O desconhecimento, ao longo do tempo, da quantidade de dinheiro que entra e sai de seu caixa
pode levar voc a definir datas para pagamentos de compromissos que no tero condies de
serem pagos. O registro dirio dar a voc condies de compreender o padro de comportamento
da entrada e sada financeira de sua empresa.
Usando esta ferramenta, voc ter em suas mos informaes que podero melhorar suas
decises no sentido de conduzir seu negcio ao sucesso. Isto pode se traduzir em vantagens,
tais como:

Saber qual o comportamento das entradas e sadas de caixa ao longo dos meses;
Saber quais contas so as principais sadas e entradas de dinheiro em sua empresa;
Auxiliar a no misturar o dinheiro particular com o da empresa; e
Evitar retiradas de caixa que tragam impacto negativo no futuro.
Ao deixar de lado esta ferramenta, alm de abrir mo das vantagens mencionadas, algumas
situaes indesejadas podero rondar seu negcio:
Concentrar os pagamentos em um nico perodo que tem apresentado um histrico de baixa
entrada de dinheiro;
No saber para onde est indo o dinheiro de seu caixa; e
No ter controle sobre suas finanas.
Como:
Para implementar esta ferramenta, sugerimos que voc siga os passos abaixo:
Passo 1: Listar as entradas e sadas de caixa:
Registrar no formulrio de lanamentos os valores das entradas e sadas de seu caixa; e
16
Finanas
No deixe de registrar a descrio das sadas para que voc saiba para onde est indo o dinheiro de seu caixa.
Passo 2: Fechar o Caixa:
Fazer o somatrio das entradas e sadas no formulrio, de acordo com cada um dos grupos
(dinheiro, cheque, retiradas, pagamentos, etc.); e
Conferir se os valores das entradas (dinheiro e cheques) menos as sadas do caixa batem com
o saldo que voc encontrou em seu caixa. O saldo em dinheiro permanecer no caixa para o dia
seguinte.
Passo 3: Consolidar os resultados dos caixas:
Lanar no formulrio de consolidao os valores do fechamento do caixa nos respectivos dias.
Passo 4: Analisar os lanamentos consolidados:
Verificar como a entrada de dinheiro em seu caixa nos diferentes dias da semana ao longo do
ms. Verificar tambm como esto as retiradas de dinheiro pelo(s) proprietrio(s). importante
verificar se estas retiradas de dinheiro no esto comprometendo o resultado do caixa da empresa.
Tambm importante verificar se os pagamentos esto se concentrando em alguns dias do ms e
se isto no est fazendo com que o caixa fique muito baixo.
Analisar outros detalhes referentes a entradas e sadas com o objetivo de identificar aes que
possam ser direcionadas para aumentar entradas ou reduzir as sadas de caixa.
Exemplo:
Em seu dia a dia, Maria tem percebido que o trabalho est aumentado, mas est cada vez mais
difcil juntar dinheiro para pagar as contas da empresa. Quando questionada sobre os valores que
ela recebe e paga diariamente, Maria respondeu que no tem nenhum registro do que entra de
dinheiro na empresa e tambm quanto sai e para onde vai.
Assim, Maria carece de uma ferramenta que a auxilie a manter os devidos registros, possibilitando
que ela tenha um bom conhecimento da situao diria do quanto entra e sai de seu caixa. A partir
das informaes devidamente registradas, Maria pode tomar aes tanto para aumentar estas
entradas, bem como para reduzir as sadas.
Com esta constatao, Maria comeou a utilizar a ferramenta do Dirio de Caixa em seu negcio.
Aps poucos dias de uso da ferramenta ela j possua algumas informaes interessantes sobre
seu caixa. Vejamos os registros de lanamentos do dia 04 maro.
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LANAMENTOS DO DIRIO DE CAIXA

Data: 04 / mar
Descrio
Entrada
dinheiro
R$ 50,00
afiao
Sada
R$ 150,00
dinheiro
R$ 150,00
minha retirada
R$ 150,00
cremes e xampu
R$ 800,00
dinheiro
R$ 50,00
cheque
R$ 130,00
minha retirada
R$ 80,00
carto dbito
R$ 40,00
ENTRADAS
VALORES
Total Entradas em dinheiro
R$ 250,00
Total Entradas em Cheques vista
R$ 130,00
Total Entradas em Cheques prazo

R$ 40,00
Total Entradas Carto Dbito

Total Entradas Carto Crdito
Outros:
TOTAL:
R$ 420,00
SADAS
VALORES
R$ 230,00
Retirada Proprietrio(s):
Depsitos bancrios:
R$ 800,00
Pagamento Fornecedores: (produtos/matria-prima)

Pagamento Fornecedores: (gua, luz, aluguel, etc)
R$ 150,00
Pagamento Fornecedores: (sevios prestados)

Pagamento Tributos: (Impostos, Taxas, etc)
Outros:
R$ 1.180,00
TOTAL:
R$ 910,00
SALDO INICIAL CAIXA ($*)
R$ 110,00
SALDO FECHAMENTO CAIXA ($*)

$*: valores em dinheiro e cheque
Neste dia foram realizados pagamentos aos fornecedores de matrias-primas, de produtos

e prestadores de servio. Alm disso, Maria fez duas retiradas de dinheiro do Caixa (minha
retirada). As entradas foram em dinheiro, cheque e em carto de dbito (passo 1).
Ao final do dia, Maria fez o fechamento do caixa e fazendo a totalizao dos grupos (passo 2).
Vamos ver como ficou o fechamento do Caixa do dia 04 de maro, a partir dos lanamentos
realizados.
18
Finanas
As entradas que representaram dinheiro e cheque (caixa) foram de R$380,00 somadas a uma entrada
de carto de dbito de R$ 40,00, totalizaram R$ 420,00.
As sadas, incluindo os pagamentos e retiradas totalizaram R$ 1.180,00.
O fechamento do Caixa foi realizado somando o total de entradas em dinheiro e cheque (R$ 380,00)
com o saldo inicial (R$ 910,00), diminuindo deste valor o total de retiradas ($ 1.180,00). Desta
forma, restou no Caixa um saldo para o dia seguinte de R$ 110,00.
Finalizado o fechamento, Maria registrou os valores no formulrio consolidado, no qual ela pode
verificar o resultado de seu caixa ao longo do ms (passo 3).
DIRIO DE CAIXA
MS/ANO: Maro/2015
Dias
1
CAIXA INICIAL DO DIA (A)
R$ 300,00
R$ 610,00
R$ 910,00
R$ 1.000,00
R$ 300,00
R$ 250,00
R$ 1.200,00
R$ 700,00
R$ 380,00
R$ 700,00
R$ 400,00
R$ 230,00
ENTRADAS NO CAIXA
Entradas em dinheiro
R$ 200,00
Entradas em cheque vista

TOTAL ENTRADAS (B)
R$ 400,00
R$ 130,00
SADAS DO CAIXA
Retirada Proprietrio(s)*
Depsitos bancrios
Pagamento Fornecedores
(produtos/matria-prima)
Pagamento Fornecedores (servios prestados)
R$ 800,00
R$ 190,00
R$ 150,00
TOTAL SADAS (C)
R$ 890,00
R$ 400,00
R$ 1.180,00
SALDO DE CAIXA DIRIO (D) = A + B - C
R$ 610,00
R$ 910,00
R$ 110,00
R$ 300,00
R$ 100,00
R$ 40,00
R$ 500,00
R$ 100,00
R$ 40,00
ENTRADAS A RECEBER
Entradas carto dbito
R$ 200,00
Entradas carto crdito

TOTAL A RECEBER (E)
Analisando os registros no formulrio consolidado dos trs primeiros dias, Maria j pode perceber
que suas retiradas estavam impactando no resultado de seu Caixa e que o saldo para o dia 05
o menor do ms. Assim, Maria tomou conscincia de que a entrada de uma maior quantidade
de dinheiro no Caixa em um dia (exemplo dia 02) no significa que ela possa fazer uma grande
retirada, pois seus compromissos de pagamentos se estendem ao longo do ms.
Maria realizou os lanamentos consolidados na planilha eletrnica em seu computador e, com isto,
19
ela pode visualizar nos grficos o comportamento no ms de suas entradas, sadas e o saldo em
caixa. Ela tambm pode observar em cada um dos dias a relao entre as entradas em dinheiro e
cheque juntamente com os recebimentos com carto (entradas a receber).
Assim, Maria pretende organizar suas despesas pessoais para que, alm de no comprometerem
o Caixa da empresa, no se concentrem em um pequeno grupo de dias (Passo 4).
dirio de caixa
R$ 1400,00
R$ 1200,00
R$ 1000,00
R$ 800,00
R$ 600,00
R$ 400,00
R$ 200,00
R$ 0,00
1
saldo de caixa dirio
10
total entradas
11
12
13
14
15
13
14
15
total sadas
relao entre entradas e sadas do caixa e a receber

R$ 1800,00
R$ 1600,00
R$ 1400,00
R$ 1200,00
R$ 1000,00
R$ 800,00
R$ 600,00
R$ 400,00
R$ 200,00
R$ 0,00
1
entradas no caixa (receitas)
entradas a receber
20
10
11
12
sadas do caixa (gastos)
Finanas
FERRAMENTA DIRIO DE CAIXA: FORMULRIO DE LANAMENTO
LANAMENTOS DO DIRIO DE CAIXA

Data: ______/______/_____
Descrio
Entrada
ENTRADAS
Sada
VALORES
Total Entradas em dinheiro

Total Entradas em Cheques vista
Total Entradas em Cheques prazo
Total Entradas Carto Dbito
Total Entradas Carto Crdito
Outros:
TOTAL:
SADAS
VALORES
Retirada Proprietrio(s):
Depsitos bancrios:
Pagamento Fornecedores:
(gua, luz, aluguel, etc)
(sevios prestados)
Pagamento Tributos:
(Impostos, Taxas, etc)
Outros:
TOTAL:
SALDO INICIAL CAIXA ($*)
SALDO FECHAMENTO CAIXA ($*)
$*: valores em dinheiro e cheque
21
FERRAMENTA DIRIO DE CAIXA: FORMULRIO CONSOLIDAO
DIRIO DE CAIXA MS/ANO: ______/________

Dias
10
11
12
13
14
15
CAIXA INICIAL DO DIA (A)

ENTRADAS NO CAIXA
Entradas em dinheiro
Entradas em cheque vista
Entradas cheque prazo
TOTAL ENTRADAS (B)
SADAS DO CAIXA
Retirada Proprietrio(s)*
Depsitos bancrios
(gua, luz, aluguel, etc.)
(servios prestados)
Pagamento Tributos
(Impostos, Taxas, etc.)
TOTAL SADAS (C)
SALDO DE CAIXA DIRIO
(D) = A + B - C
ENTRADAS A RECEBER
Entradas carto dbito
Entradas carto crdito
TOTAL A RECEBER (E)
* Retirada Proprietrio(s): no limita-se somente a retirada de valores, mas tambm o pagamento de despesas pessoais com
dinheiro do caixa (combustvel, aluguel, refeies, etc)
22
Finanas
2 CONTROLE DO PAGAMENTO DE TRIBUTOS
NVEL BSICO
O que :
Esta ferramenta apresenta duas finalidades. A primeira possibilitar que voc registre quais
os tributos (impostos, taxas, contribuies, etc.) que devem ser pagos periodicamente por sua
empresa. A segunda fornecer um espao para voc registrar o perodo em que estes tributos
devem ser pagos, bem como os valores pagos ao longo do tempo.
Por que Utilizar:
Quais os tributos que voc paga?
Qual o valor dos tributos pagos nos ltimos 6 meses?
Quando voc deve pagar os tributos?
Conhecer e acompanhar os tributos que devem ser pagos, contribui para evitar que o esquecimento
e a falta de pagamentos impactem no resultado de sua empresa. Este impacto pode ser por meio
de multas elevadas ou at mesmo a paralisao de suas atividades.
Usando esta ferramenta, voc ter a possibilidade de certificar-se que seus tributos esto sendo
recolhidos em dia e tambm perceber quando novos tributos surgirem. O uso desta ferramenta
pode se traduzir em vantagens, tais como:

Beneficiar-se de descontos por meio do pagamento antecipado;

Controlar os tipos e valores de tributos pagos por sua empresa;
Buscar benefcios visando a reduo dos valores dos tributos;
Buscar melhor enquadramento tributrio permitido em lei; e
Evitar que problemas relacionados a tributos no pagos comprometam seu negcio.

Pagar tributos que no so necessrios (associaes etc.);

No poder participar de licitaes;
No estar apto a fornecer para grandes empresas; e
No ter o controle de quais tributos so pagos por sua empresa.
Como:
Para implementar esta ferramenta sugerimos que voc siga os passos abaixo:
23
Passo 1: Identificar os tipos de tributos a serem pagos:

Registar na ferramenta os tributos (impostos, taxas, contribuies, etc.) que devem ser pagos
periodicamente por sua empresa;
Busque sempre informaes atualizadas junto ao seu contador ou ao Sebrae mais prximo.
Passo 2: Registrar o pagamento:
Registrar a data e o valor pago.
Passo 3: Analisar o os valores pagos ao longo do tempo:
Analise o quanto vem pagando de tributos ao longo do ano e verifique com seu contador se h
alguma ao que possa ser tomada para reduzir estes valores, claro que sem comprometer seu
negcio.
Exemplo:
Maria tem escutado na TV e rdio que os brasileiros so um dos povos que mais pagam tributos no
mundo. Ela ficou preocupada, pois no faz ideia de quais os tributos que ela paga com seu salo e
tampouco qual o valor.
A partir disto, ela decidiu iniciar o uso da ferramenta de Controle de Pagamento de Tributos que
est em seu Caderno de Ferramentas do Sebrae. Por estar com seu salo de beleza enquadrado
como MEI, ela buscou auxlio com seu amigo Leandro, que contador, para saber ao certo quais
os tributos deve pagar (Passo 1).
Aps conversar com o contador, ela preencheu o formulrio de Controle de Pagamentos de Tributos
e resgatou algumas informaes referentes aos meses de janeiro e fevereiro que ela j havia pago
(Passo 2).
24
Finanas
CONTROLE DO PAGAMENTO DE TRIBUTOS

JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
Digite data
e valor
Digite data
e valor
Digite data
e valor
R$ 45,40
R$ 45,40
R$ 45,40
R$ 45,40
R$ 45,40
R$ 45,40
TRIBUTOS A
SEREM PAGOS
DIA
PAGAMENTO
Digite data
e valor
Digite data
e valor
MEI - Carn de
Arrecadao
at dia 20
19-Jan
18-Feb
R$ 45,40
R$ 45,40
IPTU
fevereiro
5-Feb
R$ 376,54
Renovao
Alvar
Janeiro
7-Jan
R$ 140,78
TOTAL MS
R$ 186,18
R$ 421,94
Somatrio dos tributos do ms
Maria descobriu que o valor pago mensalmente no Carn de R$ 45,40 fixo e que representa R$
39,40 de INSS, R$ 5,00 de ISS, por ser prestadora de servio e R$ 1,00 de ICMS pelo comrcio
dos produtos. Tambm se deu conta que uma vez ao ano ela precisa pagar o IPTU do salo e a
renovao do alvar.
Por ter realizado os registros na planilha eletrnica, Maria poder acompanhar em grficos o
comportamento ao longo do tempo dos pagamentos de tributos que ela vem realizando (Passo 3).
Agora ela ir registrar em seu formulrio os valores pagos, bem como os outros tributos que
surgirem para que possa acompanhar e conversar com mais frequncia com seu amigo Leandro.
25
26
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 80,00
Outros
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
FGTS
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
ME - SIMPLES
- Documento
de Arrecadao
Simples (DAS)
R$ 45,40
R$ 45,40
MEI - Carn de
Arrecadao
R$ 45,40
R$ 125,40
FEV
FEV
JAN
JAN
Ms
TOTAL DO ANO
Ms
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 120,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 45,40
MAR
R$ 165,40
MAR
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 45,40
ABR
R$ 45,40
ABR
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 40,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 45,40
MAI
R$ 85,40
MAI
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 45,40
JUN
R$ 45,40
JUN
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 150,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 45,40
JUL
R$ 195,40
JUL
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 180,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 45,40
AGO
R$ 225,40
AGO
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 45,40
SET
R$ 45,40
SET
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 200,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 45,40
OUT
R$ 245,40
OUT
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 45,40
NOV
R$ 45,40
NOV
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 12,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 45,40
DEZ
R$ 57,40
DEZ
FGTS
27
TOTAL MS
Valor:
Data:
Valor:
Data:
Valor:
Data:
Valor:
Data:
Valor:
Data:
Valor:
Data:
Valor:
Data:
Valor:
Data:
Valor:
Data:
Valor:
Data:
DIA PAGAMENTO JAN
Somatrio dos tributos do ms
ME - SIMPLES - Documento
de Arrecadao Simples (DAS)
MEI - Carn de Arrecadao
TRIBUTOS A SEREM PAGOS
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
CONTROLE DO PAGAMENTO DE TRIBUTOS

JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
Finanas
FERRAMENTA CONTROLE DO PAGAMENTO DE TRIBUTOS: FORMULRIO LANAMENTO
3 CONTROLE DO FLUXO DE CAIXA
NVEL BSICO
O que :
Esta ferramenta apresenta as receitas e gastos futuros distribudos semanalmente, permitindo a
visualizao dos descompassos que podem ocorrer entre receitas e gastos, ou seja, perodos com
gastos superiores s receitas e vice-versa.
Por que Utilizar:
Daqui a 17 dias voc ter contas a pagar? Haver dinheiro para estes pagamentos?
Ao final do ms ir sobrar ou faltar dinheiro em seu caixa?
Voc est dando mais prazo para o recebimento de seus clientes do que recebe para o pagamento
de seus fornecedores?
Visualizar ao longo do tempo, no futuro, quando voc ter sobra ou falta de dinheiro um importante
requisito para melhor gerir as finanas de sua empresa.
Usando esta ferramenta, voc ter a possibilidade de compreender melhor como estar seu caixa
no futuro, permitindo que voc tome decises que direcionem esforos para aumentar as receitas,
reduzir custos, renegociar prazo com fornecedores ou encurtar os parcelamentos a clientes. Estas
decises podem se traduzir em vantagens, tais como:

Evitar a retirada de dinheiro do caixa que comprometa pagamentos futuros;

Saber antecipadamente quais os perodos com maior necessidade de dinheiro;
Direcionar as promoes para perodos em que haja a maior necessidade de dinheiro no caixa; e
Ajustar a relao entre os prazos de pagamento de fornecedores e recebimento dos clientes.

No ter conhecimento de como estar o saldo de seu caixa no futuro;

Definir com fornecedores as datas de pagamentos para perodos menos apropriados;
Dificuldades para realizar o planejamento de seus prximos meses;
Conceder parcelamentos, quando na verdade deveria oferecer descontos visando aumentar a
entrada de dinheiro no caixa imediatamente; e
Fazer emprstimos que poderiam ser evitados com a melhor visualizao das entradas e sadas futuras.
Como:
28
Finanas
Passo 1: Registrar os valores atuais:

Registrar no formulrio o saldo atual de seu caixa e do banco (saldo inicial).
Passo 2: Listar as entradas de caixa futuras:
Registrar no formulrio os valores a serem recebidos no futuro (receitas previstas).
Passo 3: Listar as sadas de caixa futuras:
Registrar no formulrio todas as contas que representam entradas com seus respectivos valores
(despesas previstas).
Passo 4: Analisar o fluxo de caixa e direcionar aes:
Verificar quais os perodos de tempo, no futuro, nos quais ocorrem faltas de caixa e direcionar
aes para que esta falta no ocorra. Verificar se haver sobra de caixa no perodo para planejar as
retiradas.
Dicas: suas retiradas no deveriam comprometer a sade financeira de sua empresa.
Ter prazos de pagamento de fornecedores maiores do que aqueles que voc oferece a seus
clientes, ajuda na melhoria do seu fluxo de caixa, pois estar recebendo antes de pagar. Fique
atento, pois os descontos concebidos pelos fornecedores e os juros pagos pelos clientes podem
ser uma soluo melhor.
Exemplo:
Maria est preocupada com os pagamentos das duplicatas dos fornecedores de produtos que
esto por vencer, pois fez uma compra de R$ 900,00 para pagamento em trs vezes (R$ 300,00
por semana, s quartas-feiras). Ela no sabe se conseguir pagar estas duplicatas em dia, e quando
questionada pelo Agente de Orientao Empresarial sobre isto, respondeu: Tenho que trabalhar
bastante!. O Agente de Orientao Empresarial perguntou se haviam mais pagamentos a ser
feitos nas prximas semanas e Maria respondeu que sim, mas no sabia exatamente quando e
nem de quanto dinheiro se tratava. Preocupado com a falta de informaes de Maria referente aos
pagamentos, o Agente de Orientao Empresarial perguntou sobre os valores que ela tinha para
receber. Da mesma forma, ela no tinha nenhuma informao precisa sobre isto.
Para auxiliar Maria na visualizao do futuro de seu caixa, foi sugerido que ela comeasse a utilizar
a ferramenta Controle do Fluxo de Caixa.
Maria comeou a fazer os registros no formulrio para controlar os pagamentos e recebimentos.
Primeiramente ela pegou o saldo que havia no caixa do salo e o saldo no banco, o que totalizou R$
1.000,00 (Passo 1). Depois ela buscou as informaes de tudo que ela tinha por receber de seus
clientes e dos cartes (Passo 2). Por fim, buscou em sua pasta, onde guarda tudo o que tem que
pagar e lanou em cada semana os pagamentos futuros que tem que fazer (Passo 3).
29
FLUXO DE CAIXA
semana 1
semana 2
semana 3
semana 4
semana 5
semana 6
R$ 1.000,00
R$ 1.050,00
R$ 1.090,00
-R$ 610,00
-R$ 560,00
R$ 90,00
A receber (carns,
boletos, duplicatas, etc.)
R$ 300,00
R$ 240,00
R$ 400,00
R$ 50,00
A receber (cartes
dbido e crdito)
R$ 750,00
Saldo inicial (valores

em caixa e em bancos)
RECEITAS PREVISTAS
(ENTRADAS)
Outros recebimentos
previstos
TOTAL RECEITAS
MENSAIS
R$ 1.050,00
R$ 980,00
R$ 300,00
R$ 100,00
R$ 540,00
R$ 500,00
R$ 50,00
R$ 980,00
R$ 0,00
TOTAL DESPESAS
PREVISTAS (SADAS)
Retirada Proprietrio(s)
R$ 700,00
Pagamento
Fornecedores (produtos/
matria-prima)
R$ 300,00
R$ 400,00
R$ 300,00
R$ 330,00
R$ 300,00
Pagamento
Fornecedores (gua, luz,
aluguel, etc.)
R$ 1.200,00
Pagamento
Fornecedores
(prestadores de servio)
R$ 200,00
Pagamento Tributos
(Impostos, Taxas, etc.)
R$ 300,00
TOTAL DESPESAS
MENSAIS
R$ 1.000,00
R$ 500,00
R$ 2.200,00
R$ 0,00
R$ 330,00
R$ 0,00
SALDO FLUXO DE
CAIXA
R$ 1.050,00
R$ 1.090,00
-R$ 610,00
-R$ 560,00
R$ 90,00
R$ 90,00
Ao analisar os lanamentos, ela se deu conta que na semana 3 h uma grande quantidade de
contas a pagar alm da 3 prestao de R$300,00 dos produtos que havia comprado. Nesta
semana ela tambm tinha previsto uma retirada do caixa para passar um final de semana com
uma amiga na praia.
Percebeu tambm que o dinheiro dos cartes que ela pensou que entraria em breve, na verdade
s ir entrar na semana 5, o que deixar seu caixa negativo nas semanas 3 e 4. Assim, para manter
estes compromissos Maria ter que arrecadar, seja pela venda de produtos ou pelo atendimento
a clientes, um valor de R$ 610,00 at a semana 3 e mais R$560,00 para a semana 4. Estes so
os valores que o fluxo de caixa de seu salo Bella est negativo nestes dois perodos (Passo 4).
30
Finanas
Ao fazer estes lanamentos na planilha eletrnica de seu computador, Maria pode perceber
rapidamente quando seu fluxo de caixa fica no vermelho (semanas 3 e 4), assim como a relao
entre as entradas e sadas ao longo das semanas.
Fluxo de caixa
R$ 1400,00
R$ 1200,00
R$ 1000,00
R$ 800,00
R$ 600,00
R$ 400,00
R$ 200,00
R$ 0,00
- R$ 200,00
- R$ 400,00
- R$ 600,00
semana 1
10
11
12
13
14
15
10
11
12
13
14
15
Entradas e sadas
R$ 2000,00
R$ 1800,00
R$ 1600,00
R$ 1400,00
R$ 1200,00
R$ 1000,00
R$ 800,00
R$ 600,00
R$ 400,00
R$ 200,00
R$ 0,00
semana 1
total receitas mensais
total despesas mensais
Com estas informaes, Maria est conseguindo gerir melhor seu caixa, sem que ocorram
surpresas de falta de dinheiro, que poderiam ter sido evitadas.
31
(B)
somatrio
32
somatrio
SALDO FLUXO DE CAIXA (D) = A + B - C
TOTAL SADAS PREVISTAS (C)
Outras despesas a serem pagas
Pagamento Funcionrios
Pagamento Despesas bancrias
Pagamento Tributos (Impostos, Taxas, etc.)
Pagamento Fornecedores (prestadores de servio)
Pagamento Fornecedores (gua, luz, aluguel, etc.)
Pagamento Fornecedores (produtos/matria-prima)
Retirada Proprietrio(s)
SADAS PREVISTAS (DESPESAS)
TOTAL ENTRADAS PREVISTAS
Outros recebimentos previstos
A receber (cartes dbido e crdito)
A receber (carns, boletos, duplicatas, etc.)
ENTRADAS PREVISTAS (RECEITAS)
SALDO INICIAL
(valores em caixa e em bancos) (A)
Semana
1
FLUXO DE CAIXA
6
10
11
12
13
14
15
FERRAMENTA CONTROLE DO FLUXO DE CAIXA: FORMULRIO LANAMENTO
Finanas
4 CLCULO DO GANHO UNITRIO
NVEL INTERMEDIRIO
O que :
Essa ferramenta auxilia no clculo do ganho em dinheiro que o empresrio obtm com a venda de seus
produtos e/ou servios. Ou seja, a partir do preo praticado, diminuindo os custos variveis diretos
necessrios para fazer o produto ou prestar o servio, identificar quanto sobra para o empresrio.
Por que Utilizar:
Quanto cada produto/servio que voc comercializa deixa de dinheiro para seu negcio?
Os produtos que mais saem so os que deixam maior ganho?
Qual produto/servio com maior ganho que deveria ter sua venda estimulada?
Esta ferramenta ajudar voc na identificao de qual o ganho gerado por seus produtos/servios
e assim ter uma clara viso da contribuio de cada um para seu negcio.
Usando esta ferramenta, voc poder direcionar aes conscientes e independentes da
concorrncia visando aumentar seu ganho. Estas aes podero refletir em vantagens, tais como:
Identificar se est ganhando ou no dinheiro com o produto/servio;
Ajustar seus preos medida que percebe necessidade de aumento do ganho e oportunidade
do mercado;
Definir o valor de descontos em produtos promocionais ou por pechincha do cliente; e
Perceber o comportamento dos custos variveis diretos em relao ao preo que est
praticando.
Subir muito o preo de uma s vez para compensar o aumento dos custos que vinham ocorrendo ao longo do tempo;
Conceder descontos superiores as possibilidades, gerando prejuzo para seu negcio; e
Venda de produtos que o valor no cobre a compra dele para a reposio do estoque.
Como:
Passo 1: Selecionar os produtos para o clculo:
Selecione inicialmente os produtos/servios que so mais comercializados.
33
Passo 2: Coletar as informaes de custo e tributos:

Preencha na ferramenta os valores dos custos variveis diretos de seus produtos/servios, ou
seja, todos os custos que variam de acordo com a quantidade de produtos/servios comercializados;
Se o seu produto necessita ser produzido ou se for um servio que utilize materiais, colete
as informaes dos custos variveis diretos de cada uma das matrias-primas ou materiais e
registre nos campos referentes a Custos a partir da Produo ou Prestao do Servio da
ferramenta; e
Se o seu produto for somente revendido, colete as informaes do custo de compra do mesmo e registre nos campos referentes ao Custo a partir da revenda da ferramenta.
Passo 3: Registrar o preo:
Preencha na ferramenta o preo do produto/servio que est calculando seu ganho.
Passo 4: Analisar as informaes:
Analise os itens com maior impacto na formao do custo e identifique aes que podem ser
realizadas para a reduo dos mesmos sem impactar na qualidade de seu produto/servio.
O uso peridico desta ferramenta permitir que voc tenha a sensibilidade do custo real versus o
preo praticado.
Ela tambm pode ser utilizada para simular o impacto de modificaes em matrias-primas e
materiais em seus produtos e servios.
Exemplo:
Maria tem percebido que as vendas de produtos de beleza em seu salo tm aumentado ao longo
dos meses, bem como vem aumentando a procura por pintura de cabelos.
Ela no tem conhecimento sobre qual destes produtos deixa um ganho maior para seu negcio e
tampouco sabe qual o ganho dos servios que presta, como o de pintura de cabelos.
Para conhecer estes ganhos, Maria comeou a utilizar a ferramentas de Clculo do Ganho Unitrio
que havia em seu Caderno de Ferramentas do Negcio a Negcio.
Primeiramente ela comeou calculando o ganho dos principais produtos que comercializa em seu
salo. Ela listou na ferramenta, no campo de referente aos Custos a partir da Revenda, os quatro
produtos mais vendidos no salo (Passo 1) com seus respectivos custos de compra (Passo 2) e o
preo que ela revende (Passo 3).
34
Ganho
Finanas
CLCULO DO GANHO UNITRIO

Custos a partir da Revenda
Produto
(A)
Quantidade
do
produto na
embalagem
comprada
Custo da
embalagem
Custo
de cada
unidade na
embalagem
(B)
(C)
(D) = C / B
Preo de
venda do
produto
(E)
Percentual
pago de
tributos*
sobre o
preo do
produto
(F)
Valor do
imposto
sobre o
preo do
produto
Ganho
com CADA
Produto
(G) = E x F
(H) = E - D - G
Xampu
12
R$ 30,00
R$ 2,50
R$ 7,00
0,00%
R$ 0,00
R$ 4,50
Mousse
R$ 9,00
R$ 1,50
R$ 12,00
0,00%
R$ 0,00
R$ 10,50
Condicionador
Mscara
12
R$ 35,00
R$ 60,00
R$ 2,92
R$ 10,00
R$ 9,00
R$ 15,00
0,00%
0,00%
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 6,08
R$ 5,00
* se o valor dos tributos um valor fixo e no varia de acordo com as vendas, coloque 0%
Ao analisar os ganhos de cada um dos produtos (Passo 4), ela se deu conta que o produto que
vende mais caro, no caso a Mscara (R$15,00) no o produto que deixa o maior ganho, pois seu
custo elevado em relao ao preo de venda. Ela percebeu, tambm, que quando comparada
com o Condicionador, a Mscara deixa um ganho bem menor. Considerando que ela vende muito
mais Condicionadores do que Mscaras, este deixa uma contribuio bem significativa em seu
caixa, alm de seu custo unitrio ser bem menor (R$ 2,50 contra os R$10,00 da Mscara), o que
lhe permite comprar mais com menor gasto.
Ela aproveitou para fazer o clculo do ganho das pinturas de cabelo que realiza (Passo 1). Para
isto ela listou na ferramenta no campo referente aos Custos a partir da Produo ou Prestao
do Servio, as matrias-primas necessrias para fazer a pintura com seus respectivos custos de
compra (Passo 2) e o preo que ela cobra para fazer a pintura (Passo 3).
35
Custos a partir da Produo ou Prestao do Servio
R$ 47,17 (A) = soma dos valores de K
Custo de CADA unidade de produto produzido ou servio prestado

Digite o Preo de venda do produto ou servio
R$ 85,00 (B)
Percentual pago de impostos* sobre o preo do produto ou servio
0,00% (C)
R$ 0,00 (D) = B x C
Valor do imposto sobre o preo do produto ou servio
R$ 37,83 (E) = B - A - D
Ganho com o a venda do produto ou servio

Matrias-primas utilizadas
na produo do produto
ou materiais utilizados na
prestao do servio
Quantidade
da matriaprima ou
material na
embalagem
comprada
(G)
Tintura (completa)
Custo da
embalagem
comprada
(H)
Quantidade de produto
produzido ou servio prestado
com a embalagem comprada
(I)
1 caixa
(J)
R$ 45,00
1,00
Ganho
Custo
de CADA
unidade
de produto
produzido
ou servio
prestado
Participao
no custo total
do produto
produzido
(K) = I / J
(L) = (K / A) x
100
R$ 45,00
95,39%
Luvas
1 par
R$ 1,00
1,00
R$ 1,00
2,12%
Creme
500 ml
R$ 3,40
10,00
R$ 0,34
0,72%
Xampu
750 ml
R$ 2,50
10,00
R$ 0,25
0,53%
Condicionador
750 ml
R$ 2,92
5,00
R$ 0,58
1,24%
Aps o registro das informaes, Maria percebeu que a pintura deixa um ganho de R$37,83. O que
mais chamou ateno que o custo dos produtos como xampu, creme e condicionador era menor
do que ela imaginava. Ela tinha uma ideia de que seu ganho seria de aproximadamente R$20,00,
pois pensava que estes produtos lhe custavam mais.
O clculo do custo da matria-prima ou material utilizado pode ser feito em trs etapas simples,
como apresentado abaixo. Vamos ver, por exemplo, o custo do xampu: Se 750 ml de xampu d
para lavar aproximadamente o cabelo de 10 pessoas, e se ele custa R$2,50, ento, dividindo este
custo por 10, o valor ficar R$0,25 por lavada. Vamos ver o clculo.
Etapa 1:
Etapa 2:
Etapa 3:
Custo embalagem
Aproveitamento da
embalagem
Calculo do custo unitrio
Embalagem = 750 ml
Custo embalagem = R$2,50
Rende aproximadamente =
10 lavadas
Custo da embalagem / aproveitamento

R$2,50 / 10 lavadas = R$0,25 por lavada
Como Maria tem seu computador no salo, ela aproveitou um momento que no estava atendendo
ningum e fez os lanamentos nas planilhas eletrnica disponibilizadas pelo agente.
36
Finanas
Nome do Produto/Servio
Xampu
" Digite a data

da anlise ==>
22/07/14
12/01/15
Ganho (calculado)
R$ 4,90
R$ 4,50
Preo de venda
R$ 6,00
R$ 7,00
Tributo
R$ 0,00
R$ 0,00
Custo varivel direto
R$ 1,10
R$ 2,50
(calculado)
R$ 6,13
R$ 6,08
Preo de venda
R$ 8,00
R$ 9,00
Tributo
R$ 0,00
R$ 0,00
Custo varivel direto
R$ 1,87
R$ 2,92
Ganho
Condicionador
Xampu
Ela aproveitou para buscar os valores que ela havia pago e que vendia os produtos no ms de julho
de 2014 para fazer uma comparao. Por ter feito os lanamentos na planilha do computador, ela
tambm pode analisar os resultados dos produtos e servios em grficos.
Maria percebeu que mesmo aumentando o preo do xampu (linha amarela), por exemplo, ela reduziu
seu ganho em relao ao ms de julho do ano anterior (barra cinza), pois o aumento do custo (barra
azul) foi maior do que o aumento do preo que ela praticou, ou seja, para manter o mesmo ganho de
seis meses atrs, ela ter que reduzir o custo ou aumentar ainda mais o seu preo de venda.
Destacamos que todos os clculos podem ser feitos sem o uso de computador, direto na ferramenta.
O uso do computador, contudo, ir ajud-lo a verificar as variaes do ganho ao longo do tempo.
37
Ganho
Ferramenta CLCULO DO GANHO UNITRIO: FORMUlrio lanamento
CLCULO DO GANHO UNITRIO

Custos a partir da Revenda
Produto
(A)
Quantidade
do
produto na
embalagem
comprada
Custo da
embalagem
Custo
de cada
unidade na
embalagem
(B)
(C)
(D) = C / B
Preo de
venda do
produto
Percentual
pago de
tributos*
sobre o
preo do
produto
(E)
(F)
Valor do
imposto
sobre o
preo do
produto
Ganho
com CADA
Produto
(G) = E x F
(H) = E - D - G
Custos a partir da Produo ou Prestao do Servio

PRODUTO:
Custo de CADA unidade de produto produzido ou servio prestado
(A) = soma dos valores de K
Digite o Preo de venda do produto ou servio
(B)
Percentual pago de impostos* sobre o preo do produto ou servio
(C)
Valor do imposto sobre o preo do produto ou servio
(D) = B x C
Ganho com o a venda do produto ou servio

Matrias-primas utilizadas
na produo do produto
ou materiais utilizados na
prestao do servio
(G)
Quantidade
da matriaprima ou
material na
embalagem
comprada
(H)
Custo da
embalagem
comprada
(E) = B - A - D
Quantidade de produto
produzido ou servio prestado
com a embalagem comprada
(I)
(J)
38
Ganho
Custo
de CADA
unidade
de produto
produzido
ou servio
prestado
Participao
no custo total
do produto
produzido
(K) = I / J
(L) = (K / A) x
100
Finanas
5 DEMONSTRATIVO DE RESULTADO NVEL INTERMEDIRIO

O que :
Essa ferramenta apresenta objetivamente o resultado mensal de seu negcio. Com ela voc
poder registrar os valores de suas despesas e receitas. Alm disso, pode acompanhar ms a
ms quanto seu negcio est gerando de dinheiro.
Por que Utilizar:
Quanto de resultado o seu negcio est gerando?
O resultado vem melhorando ao longo do tempo?
As vendas esto aumentando, mas o resultado de sua empresa tem melhorado?
Ao manter o registro ao longo do tempo de suas receitas e seus gastos, voc poder analisar o
resultado de sua empresa (receitas gastos) e se antecipar a problemas financeiros que no so
percebidos no dia a dia de sua rotina. Comparar ms a ms como vem evoluindo o resultado de
sua empresa pode lhe permitir cortar gastos desnecessrios ou realizar investimentos que lhe
tragam um melhor resultado.
Usando esta ferramenta, voc poder perceber o comportamento das principais contas de
despesa e receita e direcionar aes intencionais e a tempo de aproveitar oportunidades ou evitar
problemas financeiros em seu negcio. Desta forma, suas aes podem refletir em vantagens,
tais como:
Conhecer periodicamente a situao financeira de seu negcio;
Antecipar-se a possveis problemas de falta de dinheiro, pois voc poder perceber como est
indo seu resultado em cada um dos meses;
Comparar ms a ms como est sendo o resultado de seu negcio;
Separar o seu dinheiro do dinheiro da empresa; e
Quando MEI, ter os dados a mo para o preenchimento da Declarao Anual de Rendimentos.
Volume de vendas adequado para suas expectativas, porm com resultado abaixo do esperado;
Retiradas de dinheiro por parte do(s) proprietrio(s) que possam prejudicar o futuro da empresa; e
No entender a diferena entre o dinheiro particular e o dinheiro da empresa.
39
Como:
Para implementar esta ferramenta sugerimos que voc siga os seguintes passos:
Passo 1: Registrar o conjunto de receitas:
Registrar na ferramenta o valor mensal de cada uma das contas de receitas.
Passo 2: Registrar o conjunto de gastos:
Registrar o valor mensal de cada uma das contas relacionada aos seus gastos.
Passo 3: Analisar o demonstrativo de resultado:
A partir do resultado apresentado, analisar:
As contas que tm maior influncia no resultado;
As contas que esto com valor muito diferente do esperado;
Se os gastos podem ser reduzidos sem comprometer a qualidade do servio; e
Como vem se comportando, ao longo dos meses, o resultado de seu negcio.
DICAS: Pense em aes que possibilitem reduzir os custos e aes que contribuam para o
aumento da receita e do ganho. Aes direcionadas reduo de custos normalmente esto mais
sobre sua gerncia do que as aes direcionadas ao aumento da receita. Aumentar vendas no
necessariamente significa aumentar o ganho!
Exemplo:
Maria tem estado preocupada com o resultado (receitas gastos) de sua empresa durante os
meses. Ela tem feito somente a declarao anual de rendimentos que necessria devido a sua
condio de MEI. Ela tem somente um sentimento de que seu salo de beleza Bella tem um
bom resultado, pois ela trabalha bastante e sabe que entra dinheiro. Mas ela no sabe dizer, na
ponta do lpis, se o resultado no final do ms positivo ou negativo.
Como a cada dia ela vem implementando ferramentas que esto lhe auxiliando a melhorar a gesto
de seu salo, ela decidiu aderir a mais uma destas ferramentas, o Demonstrativo de Resultado.
Nesta ferramenta ela comeou a lanar todas as receitas que teve nos meses de janeiro e fevereiro
(Passo 1).
40
Finanas
jan/15
fev/15
Vendas de produtos
(com Nota Fiscal)
R$ 1.000,00
R$ 0,00
Vendas de produtos
(sem Nota Fiscal)*
R$ 3.000,00
R$ 2.100,00
Prestao de servios
(com Nota Fiscal)
R$ 0,00
R$ 0,00
Prestao de servios
(sem Nota Fiscal)*
R$ 11.137,00
R$ 9.345,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 15.137,00
R$ 11.445,00
MS/ANO
ENTRADAS (RECEITAS)
Outras receitas
(aplicaes no banco, etc.)
TOTAL DE ENTRADAS (A)
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
Depois ela lanou todos os gastos que teve neste perodo tambm (Passo 2).
jan/15
fev/15
Retirada do(s)
Proprietrio(s) **
R$ 4.000,00
R$ 6.000,00
Gastos com os Produtos

para venda
R$ 4.100,00
R$ 3.800,00
Gastos com os Servios

prestados ***
R$ 3.000,00
R$ 1.900,00
R$ 45,40
R$ 45,40
R$ 0,00
R$ 0,00
MS/ANO
SADAS (GASTOS)
Carn de arrecadao - MEI

DAS - Documento de
Arrecadao Simples
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 140,78
R$ 376,54
R$ 0,00
R$ 0,00
Aluguel da empresa
R$ 600,00
R$ 600,00
Energia eltrica da empresa
R$ 100,00
R$ 112,00
gua
R$ 43,00
R$ 43,00
Telefone da empresa
R$ 24,00
R$ 24,00
Internet da empresa
R$ 0,00
R$ 0,00
Combustvel da empresa
R$ 0,00
R$ 0,00
Manuteno veculo da
empresa
R$ 0,00
R$ 300,00
Manuteno da empresa
R$ 0,00
R$ 0,00
Servios contbeis
R$ 70,00
R$ 70,00
Segurana da empresa
R$ 80,00
R$ 115,00
R$ 12.203,18
R$ 13.385,94
Folha de pagamento
Outros Tributos (impostos,
taxas, etc.)
Gastos com juros e taxas
bancos
Despesas diversas da
empresa
TOTAL DE SADAS (B)
41
R$ 0,00
R$ 0,00
Com isto, ela pde calcular o valor do resultado de seu negcio nestes dois meses (Passo 3)
RESULTADO PERODO (C)
R$ 2.933,82
-R$ 1.940,94
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
C=A-B
C=A-B
C=A-B
C=A-B
C=A-B
C=A-B
Ela percebeu que, com o resultado positivo de janeiro ela aumentou suas retiradas em fevereiro,
sendo este o principal motivo dos gastos deste ms. Este aumento das retiradas e a queda nas
receitas foram os principais motivos que comprometeram o resultado de fevereiro.
Como a ferramenta tambm est disponvel em planilha para o computador, Maria aproveitou para
fazer os lanamentos e verificar o grfico que apresenta as relaes de receitas, gastos e resultado
de seu negcio ms a ms.
Demonstrativo Resultado do Perodo
No grfico possvel verificar que a linha das receitas (marcador quadrado em verde) estava acima
da linha dos gastos (marcador redondo em vermelho) no ms de janeiro. Mas esse valor cai em
fevereiro, ficando abaixo da linha dos gastos, o que demonstra um resultado negativo (colunas
em azul) neste ms. A tabela abaixo do grfico traz as informaes de valores mensais para as
receitas, gastos e resultado.
Com os grficos, Maria pode observar ao longo dos meses como est indo o resultado de seu
negcio.
42
Finanas
Ferramenta DEMONSTRATIVO RESULTADO: FORMULRIO LANAMENTO

MS/ANO
ENTRADAS (RECEITAS)
Vendas de produtos (com Nota Fiscal)
Vendas de produtos (sem Nota Fiscal)*
Prestao de servios (com Nota Fiscal)
Prestao de servios (sem Nota Fiscal)*
Outras receitas (aplicaes no banco, etc.)
TOTAL DE ENTRADAS (A)
SADAS (GASTOS)
Retirada do(s) Proprietrio(s) **
Gastos com os Produtos para venda
Gastos com os Servios prestados ***
Carn de arrecadao - MEI
DAS - Documento de Arrecadao Simples
Folha de pagamento
Outros Tributos (impostos, taxas, etc.)
Gastos com juros e taxas bancos
Aluguel da empresa
Energia eltrica da empresa
gua
Telefone da empresa
Internet da empresa
Combustvel da empresa
Manuteno veculo da empresa
Manuteno da empresa
Servios contbeis
Segurana da empresa
Despesas diversas da empresa
TOTAL DE SADAS (B)
RESULTADO PERODO (C)
C=A-B
C=A-B
C=A-B
C=A-B
C=A-B
C=A-B
* Vendas e Prestao de Servio sem Nota Fiscal: O MEI dever obrigatoriamente emitir nota fiscal nas vendas e nas prestaes de servios
realizadas para pessoas jurdicas (empresas - CNPJ) de qualquer porte, ficando dispensado desta emisso para pessoa fsica (consumidor final - CPF)
** Retirada do(s) Proprietrio(s): no limita-se somente a retirada de valores, mas tambm o pagamento de despesas pessoais com dinheiro do
caixa (combustvel, aluguel, refeies, etc)
*** Gastos com Servios Prestados: estes gastos englobam custo com ferramentas de trabalho, materiais utilizados na realizao do servio, etc
43
NVEL INTERMEDIRIO
6 GESTO DE ESTOQUES
O que :
Esta ferramenta tem como objetivo auxili-lo no controle dos seus estoques (produtos, matriasprimas e materiais). Voc poder definir qual a quantidade mnima ou mxima necessria de um
determinado produto e tambm qual o momento ideal para fazer um novo pedido, evitando,
principalmente, a falta de produtos para seus clientes.
Por que Utilizar:

Com a utilizao desta ferramenta voc vai entender qual a quantidade e o valor em estoque de
seus produtos e vai saber, ainda, quanto deve estocar. Alm disso, voc poder saber quando deve
fazer um novo pedido para que no faltem produtos para seus clientes. Gerir estoques, neste caso,
no serve apenas para voc reduzir os custos de estoques, mas tambm para no faltar produtos
para seus clientes.
Usando esta ferramenta, voc estar contribuindo para alavancar seu negcio, pois as aes
direcionadas podero refletir em vantagens, tais como:
Identificar os produtos estratgicos para seu negcio;
Manter em estoque somente os produtos que so, de fato, necessrios; e
Diminuir custo com estoque de produtos desnecessrios.
Comprar mais ou menos que o necessrio para determinado perodo;
Aplicar recursos financeiros em estoque de suprimentos, sem necessidade; e
Correr o risco de perder o prazo de vencimento de determinados produtos, no caso de estoques altos e no consumidos.
Como:
Para implantar esta ferramenta, sugerimos que voc siga os passos abaixo:
Passo 1: Identificar os principais produtos do estoque
Nesta etapa voc deve identificar quais os produtos sero considerados para o uso da ferramenta;
Definir os critrios de seleo dos produtos que tero seu estoque monitorado (volume, custo ou
validade, etc.).
44
Finanas
Passo 2: Manter atualizada as movimentaes do estoque

Registrar no formulrio Ficha de Movimentao Estoque as entradas e sadas do item do estoque,
juntamente com seus respectivos valores.
Passo 3: Acompanhar os valores em estoque
Registrar no formulrio Valor do Estoque os valores dos estoques a cada fechamento de ms.
Passo 4: Revisar periodicamente os estoques
A procura por seus produtos e servios varia ao longo dos meses, desta forma, importante que
revise periodicamente seus estoques buscando identificar seus produtos ou materiais que esto
parados h muito tempo e que possam ser vendidos. Verificar se as quantidades de produtos em
estoque so suficientes para atender os clientes e no deixar faltar.
DICAS:
Na organizao dos estoques, lembre-se sempre que os produtos com data de vencimento
mais recentes devem ser armazenados na frente, para que sejam consumidos primeiro; e
Compras estratgicas no podem ser desconsideradas. Dependendo do produto e da promoo que voc encontrar pode valer a pena fazer uma compra maior.
Exemplo:
Maria percebeu que tinha muitos produtos em estoque em seu salo de beleza. Nestes produtos
havia aqueles que ela revendia e tambm os que ela utilizava no dia a dia do salo. No haviam
produtos vencidos, mas vrios que estavam nas prateleiras h um bom tempo.
Assim, Maria decidiu comear a controlar formalmente seus estoques, para evitar que na correria
do dia a dia no compre algo que j tenha em estoque. Ou ainda, estar atenta para fazer promoes
dos itens que esto parados h muito tempo.
Maria identificou os principais produtos de seu salo e entre eles estava o alicate de cutcula.
Como seus clientes ficam impressionados com a habilidade de Maria em fazer suas unhas, muitos
atribuem esta habilidade aos alicates que Maria utiliza. Como os alicates so bons mesmos, muitos
clientes compram alicates no salo de Maria para ter em casa (Passo 1).
Maria fez o levantamento das compras que fez em janeiro e fevereiro e das vendas realizadas nesses
meses. Com estas informaes em mos, ela lanou tudo no formulrio Ficha de Movimentao
de Estoque. Com o saldo final, Maria pde calcular o valor de seu estoque de alicates (Passo 2).
45
FICHA DE MOVIMENTAO ESTOQUE
Produto: Alicate Cutcula

Fornecedores:
JMC Cosmticos e DLC Protutos de Beleza

Quantidade Mnima: 3 Quantidade mxima: 25
Entradas
Data
12/01/15
Quantidade
Entrada
(A)
12
Validade
no tem
Saldo
Valor und.
(B)
Valor total
(C) = A x B
R$ 23,40
Quantidade
Sada
(D)
Saldo
Validade
R$ 280,80
(E) = A - D +
saldo anterior
12
19/01/15
no tem
26/01/15
no tem
10/02/15
12
no tem
R$ 25,30
R$ 303,60
24/02/15
17
4
R$ 24,35
Valor Mdio (F):
soma de (C) / soma de (A)
no tem
13
Valor Estoque (G):
R$ 316,55
saldo em estoque (E) x (F)
Neste caso, ela possua 13 alicates em estoque no final de fevereiro, a um valor mdio de R$24,35,
o que totalizou R$316,55 (13 x R$24,35) em estoque de alicates. O valor mdio foi calculado
somando todos os valores totais lanados (R$280,80 + R$303,60 = R$584,40) e dividindo pelas
quantidades de alicates que entraram no estoque no perodo (12 + 12 = 24), assim o custo mdio
foi de R$24,35 (R$ 584,40/24).
Aps preencher a ficha de vrios de seus produtos e matrias-primas, Maria decidiu lanar os valores
de estoque de cada um no formulrio Valor de Estoque (Passo 3). Assim ela pode acompanhar
a evoluo dos valores de seu estoque ao longo dos meses. Ela aproveitou que est trabalhando
as ferramentas na verso das planilhas eletrnicas e j fez o lanamento no computador para ter
acesso ao grfico dos valores totais dos estoques ms a ms.
46
Finanas
Valor do Estoque
Produtos e matrias-prima em estoque
JAN
descreva os produtos
Alicate
Valores
Valores
R$ 117,00
R$ 316,55
R$ 540,00
R$ 320,00
Xampu
R$ 670,00
Condicionador
R$ 460,00
Creme
Tintas
Valor mensal do estoque
(soma dos produtos mensais)
FEV
R$ 430,00
R$ 510,00
R$ 1.300,00
R$ 1.000,00
R$ 3.087,00
R$ 2.576,55
somatrio
somatrio
Com o grfico, ela pde verificar facilmente que o valor de seu estoque baixou entre os meses de
janeiro e fevereiro (linha em azul).
Ferramenta GESTO DE ESTOQUES: FORMULRIO LANAMENTO

FICHA DE MOVIMENTAO ESTOQUE
Produto:______________________________
Fornecedores:_________________________

Quantidade Mnima:____________________ Quantidade mxima:_______________
Entradas
Data
Quantidade
Entrada
(A)
Validade
Saldo
Valor und.
(B)
Valor total
(C) = A x B
Valor Mdio (F):
Quantidade
Sada
(D)
Saldo
Validade
(E) = A - D +
saldo anterior
Valor Estoque (G):
soma de (C) / soma de (A)
47
saldo em estoque (E) x (F)
somatrio
descreva os produtos

(soma dos produtos mensais)
JAN
Valores
Produtos e matrias-prima em estoque
FEV
Valores
Valores
mar
Valores
ABR
Valores
MAI
Valor do Estoque
JUN
Valores
JLH
Valores
AGO
Valores
SET
Valores
OUT
Valores
NOV
Valores
DEZ
Valores
Ferramenta GESTO DE ESTOQUES: FORMULRIO VALOR DO ESTOQUE
48
Finanas
7 CONTROLE DO CAPITAL DE GIRO
NVEL AVANADO
O que :
Essa ferramenta permite acompanhar a quantidade de dinheiro necessrio para atender os
compromissos do dia a dia da empresa, o seu Capital de Giro.
Por que Utilizar:
Qual o efeito para seu negcio de pagar seus fornecedores vista ou a prazo?
Qual o efeito de conceder prazo para seus clientes?
Quanto dinheiro precisa ficar na empresa mensalmente para cobrir os custos do dia a dia?
Diariamente despesas so pagas pelas empresas, e para atender estes compromissos h a
necessidade de dinheiro em caixa.
Usando esta ferramenta, voc ter em suas mos informaes que lhe possibilitem saber qual
valor deve estar disponvel ao longo do tempo para cobrir as despesas de curto e mdio prazo.
Estas informaes auxiliam o empresrio em suas decises de quanto e quando gastar o dinheiro
disponvel ou que necessita ser pego em emprstimo bancrios. Esta informao tambm contribui
nas decises de relacionamento com os fornecedores sobre pagamentos vista ou a prazo. Isto

Melhorar as decises referentes a pagamentos e parcelamentos;

Saber o que mais impacta na sua necessidade de Capital de Giro;
Conhecer qual a quantidade de dinheiro necessria para seu negcio ao longo do tempo; e
Conhecer os efeitos dos prazos concedidos aos clientes sobre a necessidade de Capital de
Giro.
Pagamento de juros referentes a emprstimos e uso do cheque especial para cobrir as necessidades de dinheiro no curto prazo;
Atraso de pagamento a fornecedores por no ter dinheiro em caixa ou no banco; e
Gastar as sobras de hoje e fazer emprstimo para pagar as despesas de amanh.
Como:
49
Passo 1: Informaes sobre aplicao do Capital:

Registrar na ferramenta os valores de todas as aplicaes mensais de seu capital, tais como
estoques, valores a receber de clientes, etc.
Passo 2: Informaes sobre as despesas operacionais:
Registrar na ferramenta os valores de todos os gastos que tem mensalmente, incluindo
fornecedores, salrios, gua, luz, etc.
Passo 3: Calcular a necessidade de Capital de Giro:
Reduzir das aplicaes (passo 1) os valores das despesas (passo 2). O resultado desta operao
a sua necessidade de Capital de Giro.
Passo 4: Analise sua necessidade de Capital de Giro:
Analisar as informaes visando direcionar aes que:
Reduzam o ciclo entre a compra dos materiais e a sua comercializao. Isto contribui para a
reduo da necessidade de Capital de Giro;
Reduzam a inadimplncia de seus clientes, ou seja, a dvida deles com voc;
Aumentem a relao entre pagar o fornecedor e receber do cliente. Preferencialmente receba do cliente antes de pagar o fornecedor. Fique atento ao custo do parcelamento com o
fornecedor;
Reduzam a necessidade de estoque; e
Indiquem a necessidade de realizao de promoes para gerar caixa.
Exemplo:
Maria j vem praticando o uso de diferentes ferramentas de gesto, o que tem contribudo para que
ela consiga tomar decises mais acertadas sobre seu negcio. Agora ela conhece e acompanha o
resultado de seu salo, o que antes era s sentimento.
Avanando no uso de ferramentas de gesto, Maria decidiu que precisa conhecer o quanto de
dinheiro necessrio para que seu salo funcione bem (Capital de Giro), diminuindo as possibilidades
de ficar sem dinheiro para pagar os fornecedores ou, ainda, ter que pegar dinheiro emprestado
com o banco nos financiamentos rpidos ou cheque especial.
Para ter esta resposta, Maria comeou a utilizar a ferramenta de Controle do Capital de Giro. Ela
identificou os valores referentes s contas que tem para receber de seus clientes, somou os
custos de seu estoque de produtos que comercializa e o de matria-prima que utiliza no salo.
Aps este levantamento, ela registrou na ferramenta no campo Aplicaes de Capital de Giro os
valores referentes a maro e projetou os valores para abril (Passo 1).
50
Finanas
CONTROLE CAPITAL DE GIRO

APLICAES DO CAPITAL DE GIRO
Prazos mdios
mar/15
abr/15
30
R$ 1.950,00
R$ 500,00
Adiantamento a fornecedores
R$ 0,00
R$ 0,00
Estoque de produtos prontos
60
R$ 6.890,00
R$ 4.800,00
Estoque de materias-primas e materiais
45
Contas a receber de clientes (vendas a prazo)
TOTAL DE APLICAES DO CAPITAL DE GIRO (A)
R$ 5.143,00
R$ 5.143,00
R$ 13.983,00
R$ 10.443,00
somatrio das
aplicaes
somatrio das
aplicaes
Quanto aos gastos, Maria buscou informaes de seu Demonstrativo de Resultado do ms de

fevereiro para estipular os valores para maro e tambm projetar os valores para abril (Passo 2).
GASTOS A PAGAR
Prazos mdios
Gastos Fornecedores (produtos e matrias-primas)
15
R$ 7.000,00
R$ 5.000,00
Gastos Prestadores de servio (segurana,

contador, etc.)
30
R$ 100,00
R$ 100,00
Gastos com Tributos (impostos, taxas, etc.)
30
R$ 50,00
R$ 50,00
Folha de pagamento
R$ 0,00
R$ 0,00
Gastos com juros e taxas de bancos
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 600,00
R$ 600,00
Gastos com Aluguel
30
Gastos com Energia eltrica
30
R$ 130,00
R$ 130,00
Gastos com gua
30
R$ 100,00
R$ 100,00
Gastos com Telefone
30
R$ 43,00
R$ 43,00
Gastos com Internet
30
R$ 24,00
R$ 24,00
Gastos com combustvel
30
R$ 0,00
R$ 0,00
Gastos com Manuteno
30
R$ 200,00
R$ 200,00
30
R$ 500,00
R$ 500,00
TOTAL DE GASTOS A PAGAR (B)
R$ 8.747,00
R$ 6.747,00
somatrio dos gastos
somatrio dos gastos
Com os valores das aplicaes de capital e dos gastos, Maria pode calcular sua necessidade de
Capital de Giro, ou seja, aplicaes menos os gastos (Passo 3).
R$ 5.236,00
NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO (C)
(C) = A - B
R$ 3.696,00
(C) = A - B
Analisando o resultado de maro, Maria buscou reduzir sua necessidade de Capital de Giro para
abril, por meio da reduo dos gastos com fornecedores, ou seja, comprando menos produtos
para revender, j que possua uma boa quantidade de produtos em estoque e tambm com o
51
estmulo do uso do carto de crdito por parte dos clientes, para reduzir a quantidade de contas a
receber (Passo 4).
Como possui computador, Maria aproveitou para fazer os lanamentos na planilha eletrnica e ter
acesso ao grfico que relaciona as aplicaes, gastos e necessidade de Capital de Giro.
possvel ver no grfico, que a reduo da necessidade de Capital de Giro (coluna em verde) de
abril resultado da reduo das aplicaes (linha em azul) e dos gastos (linha em vermelho).
52
Finanas
Ferramenta CONTROLE DO CAPITAL DE GIRO: FORMULRIO LANAMENTO

APLICAES DO CAPITAL DE GIRO
Prazos
mdios
ms/ano
ms/ano
ms/ano
somatrio das
aplicaes
somatrio das
aplicaes
somatrio das
aplicaes
somatrio
dos gastos
somatrio
dos gastos
somatrio
dos gastos
(C) = A - B
(C) = A - B
(C) = A - B
Contas a receber de clientes (vendas a prazo)

Adiantamento a fornecedores
Estoque de produtos prontos
Estoque de materias-primas e materiais
TOTAL DE APLICAES DO CAPITAL DE GIRO (A)
GASTOS A PAGAR
Prazos
mdios
Gastos Fornecedores (produtos e matrias-primas)

Gastos Prestadores de servio (segurana,
contador, etc.)
Gastos com Tributos (impostos, taxas, etc.)
Folha de pagamento
Gastos com juros e taxas de bancos
Gastos com Aluguel
Gastos com Energia eltrica
Gastos com gua
Gastos com Telefone
Gastos com Internet
Gastos com combustvel
Gastos com Manuteno
TOTAL DE GASTOS A PAGAR (B)
NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO (C)
53
54
Mercado
mercado
MERCADO
Estar atento ao mercado significa ofertar produtos/servios que atendam s necessidades das
pessoas e supere a oferta dos concorrentes, mantendo satisfeitos e fiis os clientes da empresa.
Quanto mais clientes voc tiver e manter maior ser a chance de seu negcio prosperar. Para obter
e manter clientes voc pode desenvolver vrias aes, por exemplo: i) entender a necessidade
dos clientes; ii) verificar a satisfao dos clientes; iii) manter o registro dos seus clientes; iv)
ofertar produtos/servios diferentes de seus concorrentes; e vi) planejar cuidadosamente suas
promoes. Quem no presta ateno ao mercado fica fora dele.
Nesse tema de gesto, voc poder acompanhar um pouquinho a histria da Dona Neuza,
proprietria da loja Moda Mulher. A loja foi fundada pela Dona Neuza h sete anos e tem passado
por um momento difcil. Aps os primeiros anos de funcionamento do negcio, Neuza sente que a
concorrncia tem aumentado cada vez mais. Clientes que antes compravam sempre na loja Moda
Mulher pararam de aparecer, e Neuza no lembra quem so estes clientes, nem porque isso est
acontecendo. Alm de tudo isso, Neuza v que mesmo ainda com movimento, sua loja parece
faturar menos do que nos primeiros anos. Veja nas prximas pginas o que Dona Neuza fez para
melhorar seu negcio e inspire-se!
55
NVEL BSICO
8 CADASTRO DE CLIENTES
O que :
Esta ferramenta ir manter importantes informaes sobre seus clientes disposio, tais como a
regio em que residem, seu perfil pessoal, os melhores meios para voc contat-lo, seu perfil de
compras, etc. Alm de tudo, ir ajudar voc a conhecer melhor os seus clientes para atend-los de
maneira mais adequada.
Por que Utilizar:
J precisou entrar em contato com um cliente e no possua as informaes? J percebeu que
alguns clientes fiis ao seu negcio pararam de comprar seus servios e produtos? Seus clientes
conhecem sua empresa, mas voc conhece seus clientes? Quais informaes voc sabe de seus
clientes?
A receita de sua empresa depende diretamente dos seus clientes. Assim, manter atualizadas
informaes referentes a eles far com que voc tenha em mos uma importante base de dados
que lhe permitir conhec-los melhor.
Se a sua empresa precisar do contato do cliente para informar sobre um produto novo, uma
encomenda que chegou, ou at mesmo realizar uma oferta direcionada a um grupo de clientes, ter
o contato de seus clientes mo ser essencial para potencializar suas vendas.
Usando adequadamente esta ferramenta, voc ter em suas mos informaes privilegiadas
sobre seus clientes (quem so eles, onde esto, como contat-los, etc.). Com estas informaes
voc poder tomar a iniciativa em direo ao seu cliente, no esperando somente que ele venha
at o seu negcio. Alm disso, voc poder saber como est a evoluo da sua carteira de clientes.
Isto pode se traduzir em vantagens, tais como:
Entender melhor quem so, onde esto, se esto ativos e como se comportam seus clientes;
Contatar seus clientes sempre que necessrio, visando oferecer produtos/servios, coletar
informaes sobre a percepo em relao ao seu negcio, informar sobre promoes, etc.;
Tomar aes preventivas quando verificar que sua carteira de clientes est diminuindo; e
Estar mais prximo aos seus clientes, devido ao contato iniciado por voc, contribuindo para a
fidelizao do mesmo.
Desconhecimento do comportamento futuro de suas vendas, pois elas esto condicionadas
somente a iniciativas do cliente;
56
Mercado
Ficar mais difcil segmentar clientes;

Poder ter um baixo retorno das promoes, pelo fato de desconhecer informaes relativas
aos clientes; e
No perceber que clientes esto deixando de comprar seus produtos, pois no retornam ao
seu estabelecimento.
Como:
Para implantar esta ferramenta, sugerimos que voc siga os passos abaixo:
Passo 1: Coletar informaes dos clientes a serem acompanhados:
Apresente e distribua o formulrio de cadastro a seus clientes. Se seu negcio dependente
da fidelizao do seu cliente, indicamos que faa isto desde o primeiro atendimento. Caso sua
empresa possua um alto volume de clientes, distribua o formulrio queles que j estiveram em
seu estabelecimento mais de uma vez.
Passo 2: Armazenar as informaes dos clientes a serem acompanhados:
Caso voc no use computador, guarde as fichas de cadastro dos seus clientes em uma pasta
A-Z, de maneira que consiga encontrar os dados de seus clientes facilmente. Alm disso, anote
os nomes dos clientes na planilha modelo, para que seja possvel acompanhar seu histrico de
compra. Caso voc use o computador, digite os dados das fichas na planilha de cadastro, no Excel.
Desta maneira ser possvel encontrar os dados de qualquer cliente facilmente, por meio dos
filtros j disponibilizados na planilha.
Passo 3: Defina critrios para acompanhar o Volume de Compras (O quanto o cliente gasta):
Baseando-se na sua experincia, defina critrios para avaliar o quanto cada cliente gasta em mdia,
cada vez que vai ao seu estabelecimento. Este critrio permitir avaliar se o perfil de consumo de
seus clientes est mudando ou no. Anote estes dados em sua planilha de cadastro de clientes.
Consumo Alto (A): Cliente normalmente gasta mais que R$: ___________________________
Consumo Baixo (B): Cliente normalmente gasta menos que R$: ________________________
Consumo Mdio (M): Cliente gasta entre valores definidos acima.
Passo 4: Coletar mensalmente informaes de volume e frequncia por cliente:
Para que voc saiba se seus clientes esto comprando mais frequentemente e gastando mais,
necessrio que esta informao seja atualizada periodicamente. Sendo assim, recomenda-se que,
mensalmente, voc marque um X sobre o perfil que melhor representa cada um de seus clientes
cadastrados. Caso utilize a planilha no Excel, insira a letra correspondente ao perfil, conforme o
exemplo pr-cadastrado.
57
Passo 5: Analisar as informaes e direcionar aes:

Analise as informaes de identificao e comportamento e identifique possveis aes que voc
pode direcionar, seja para estimular a compra de clientes que esto diminuindo sua frequncia,
quanto para aumentar o valor gasto pelo cliente. Fique atento aos clientes que aps ter alta frequncia
de compra passaram a comprar raramente. Se seu negcio envolve compras frequentes (uma
padaria, por exemplo) a frequncia mensal pode ser um sinal de que o cliente est se afastando.
Estes clientes podem ter optado pela concorrncia por algum motivo, e bom que voc saiba
porque isso aconteceu! A percepo de frequncia alta ou baixa, varia de negcio a negcio, por
exemplo: uma frequncia alta em um cabeleireiro pode ser semanal e para um mercado diria.
Exemplo
Orientada pelo Negcio a Negcio, Dona Neuza recebeu a recomendao de implantar a
ferramenta Cadastro de Clientes. Sabendo que era necessrio conhecer melhor seus clientes
para aumentar a fidelizao deles sua loja, Neuza comeou o cadastro de clientes distribuindo
a eles uma ficha para cadastro, desde a primeira compra. Para que seus clientes no ficassem
constrangidos em relao ao cadastro, Neuza sempre explicava que aquele cadastro serviria
apenas para que ela pudesse entrar em contato com o cliente o avisando sobre novas colees
e promoes especiais, e que nunca aquela informao seria passada para outra pessoa. Neuza
organizou as fichas em uma pasta, classificando pelo nome do cliente. Uma vez por ms, Neuza
parava por alguns minutos para lembrar-se de cada cliente em seu cadastro. Neste momento,
ela aproveitava para registrar no formulrio a frequncia com que seus clientes compravam, bem
como uma estimativa de seus gastos.
Depois de trs meses utilizando o cadastro de cliente, Dona Neuza parou para observar a frequncia
e consumo dos mesmos. Ela lembrou que alguns clientes comearam a vir menos vezes em seu
estabelecimento, como a Jssica Silva e Luana Silva Souza. Alm disso, ela notou que os clientes
observados esto gastando menos do que gastavam antigamente.
58
Mercado
Critrios para avaliao do Consumo:
Critrios para avaliao da Frequncia:
Consumo Alto (A): Cliente normalmente gasta mais que R$:

Consumo Baixo (B): Cliente normalmente gasta menos que R$:
Consumo Mdio (M) : Cliente gasta entre valores definidos acima.
(Obs.: Deixar em branco nos meses que o cliente no comprou)
Dirio (D): Cliente compra todos os dias.

Semanal (S): Cliente compra quase toda semana.
Mensal (M): Cliente compra uma vez por ms.
Ocasional (O): Cliente raramente compra
Nome
Telefone
Amanda da Silva Medeiros
99 8909-2389
Jssica Silva Souza
98 7888-1234
Brbara Oliveira
97 8999-1432
Luana Silva
96 6777-5432
Daiana Andra Porto
95 5666-8765
Carolina Oliveira Machado
56 9922-1234
Antnia de Souza
57 9324-1234
Alexandre da Silva
58 9124-1234
Ms: 05
Freq.
O
Ms: 06
Consumo
A
Freq.
O
Ms: 07
Consumo
A
Freq.
O
Consumo
A
Para ter uma ideia de toda a sua carteira de clientes, Neuza tambm digitou estas informaes na
planilha fornecida pelo Sebrae e, observando os grficos, chegou concluso de que seu nmero
de clientes tem diminudo aos poucos, mas alm disso, eles esto gastando menos, porque o
nmero de clientes com consumo baixo est aumentando.
Nmero de Clientes por Frequncia de Consumo
59
Nmero de Clientes por Volume de Consumo (Gasto)
Nmero Total de Clientes
Aps observar estas informaes, Neuza montou um plano de ao junto sua equipe e comeou
a execut-lo junto aos seus clientes.
60
a razo da ao.
um indicativo do
ganho futuro.
Para que eles

visualizem nossas
colees novas
Para saber porque

eles no vieram mais
e corrigir o que for
necessrio
Porque necessrio
dar um motivo para
os clientes gastarem
mais na loja
Adicionar os clientes
que no temos nas
Redes Sociais
Ligar para os clientes

que deixaram de
comprar e perguntar
porque no vieram
mais
Buscar uma coleo

nova que seja mais
vantajosa para o
cliente
Por que fazer
o foco da ao.
Deve iniciar por
um verbo no
infinitivo.
O que fazer
61
Fornecedores
Novos
Loja
Redes Sociais
o local onde
ocorrer a
ao
Onde fazer
Quem
Neuza
Neuza
Fernanda
o
responsvel
pela ao.
Deve ser
um nome
especfico
PLANO DE AO
30/08/15
08/08/15
08/08/15
o prazo
final para a
execuo da
ao. Uma
data.
Quando
R$ 10
R$ 100
Utilizando os
Contatos do
Cadastro de
Clientes
Ligando para os
Fornecedores
e Buscando
colees
em outros
Fornecedores
R$ 1.000
R$ 250
R$ 250
R$ 0
Utilizando os
Contatos do
Cadastro de
Clientes
Ganho
03/08/15
o retorno
obtido
o custo
com a
envolvido para
ao ao
escecutar a
longo
ao em R$.
de um
perodo.
Quanto
Atualizao:
a forma
e recurso
aplicados na
execuo da
ao.
Como
03/08/15
Pendente
Pendente
Pendente
Quanto
da ao
est
concluda
Status
Elaborado Por: Neuza e Fernanda
Data:
Mercado
Ferramenta Formulrio de Coleta dos dados
Cadastro de Cliente
Com o objetivo de lhe conhecer melhor, pedimos que informe os dados abaixo.
Usaremos estes dados quando precisarmos entrar em contato com voc. Fique
tranquilo, nunca repassaremos esta informao a ningum!
Nome:
Sexo:
Data de Nascimento:
Cidade:
Bairro:
Telefone:
E-mail:
Nome nas Redes Sociais:
Com que frequncia voc costuma vir ao nosso estabelecimento?
(D) Diriamente
(S) Semanalmente (M) Mensalmente (O) Ocasionalmente

Obrigado pela sua ateno!
62
Telefone
Freq.
63
Consumo
Ms:
Freq.
Consumo
Ms:
Freq.
Consumo
Ms:
Freq.
Consumo
Ms:
Dirio (D): Cliente compra todos os dias.

Semanal (S): Cliente compra quase toda semana.
Mensal (M): Cliente compra uma vez por ms.
Ocasional (O): Cliente raramente compra.
Consumo Alto (A): Cliente normalmente gasta mais que R$:

Consumo Baixo (B): Cliente normalmente gasta menos que R$:
Consumo Mdio (M) : Cliente gasta entre valores definidos acima.
(Obs.: Deixar em branco nos meses que o cliente no comprou)
Nome
Critrios para avaliao da Frequncia:
Critrios para avaliao do Consumo:
Freq.
Consumo
Ms:
Mercado
Ferramenta Formulrio de Consolidao
9 PESQUISA DE SATISFAO
NVEL BSICO
O que :
O fato de seus clientes no reclamarem no significa que eles estejam totalmente satisfeitos com
seu negcio. Assim, esta ferramenta ir auxili-lo a identificar o nvel de satisfao de seus clientes em relao aos produtos e servios ofertados em sua empresa. Um cliente satisfeito amplia a
propaganda boca a boca.
Por que Utilizar:

Seus clientes so fiis a voc? Voc est perdendo clientes? Quanto seus clientes esto satisfeitos com seus produtos e servios?
Satisfazer seus clientes no significa superar as expectativas deles. Satisfazer seus clientes est
relacionado a atender aquelas expectativas que ele tinha quando veio at sua empresa. Muitas
vezes isso suficiente para voc fidelizar seus clientes.
Clientes satisfeitos com o atendimento e com a qualidade dos produtos tendem a voltar, pois se
sentem bem e indicam a empresa para outras pessoas. Quando no satisfeitos, no voltam mais
e desaconselham outras pessoas a comprar os produtos/servios da empresa. Seus clientes so
seus principais defensores.
Monitorar e controlar o nvel de satisfao de seus clientes possibilita que voc direcione aes
para corrigir problemas a tempo, evitando que os clientes deixem de vir a sua empresa e ainda
incentivem outras pessoas a no negociar com voc.
Usando esta ferramenta, voc ter a possibilidade de compreender melhor qual o comportamento que deve direcionar em relao ao cliente. Clientes satisfeitos indicam que os produtos/
servios, ambiente, estrutura, etc. que voc oferece devem ser continuados. Clientes insatisfeitos
indicam que voc deve realizar aes direcionadas para melhorar os produtos/servios, ambiente
e estrutura que voc oferece a eles. Estas decises podem se traduzir em vantagens, tais como:

Fidelizar seus clientes;

Identificar problemas que os clientes esto percebendo;
Reforar a divulgao boca a boca positiva e evitar a divulgao negativa de seu negcio;
Aumentar a eficincia das aes, focando naquilo que ir melhorar ou manter a satisfao do
cliente; e
Maior a frequncia ou volume de compras dos clientes.
64
Mercado

Perder clientes sem saber por que isto est ocorrendo;

Pequenos movimentos dos concorrentes impactando fortemente em seu resultado;
Constantes reclamaes; e
Gastar com publicidade desnecessria.
Como:
Passo 1: Explicar a importncia da pesquisa:
Converse com seu cliente e comente como importante que ele compartilhe com voc o nvel de
satisfao dele em relao a sua empresa.
Passo 2: Entregar e explicar o questionrio:
Disponibilize o questionrio para que ele registre seu grau de satisfao em cada uma das dimenses definidas.
Passo 3: Registrar as informaes na planilha ou formulrio:
Registre o nvel de satisfao assinalado por seu cliente na planilha (eletrnica ou papel), possibilitando que as opinies dos vrios clientes possam estar juntas e, ento, analisadas.
Passo 4: Analisar a satisfao dos clientes e definir aes:
Analise as informaes dos clientes registradas na planilha com o objetivo de identificar pontos que
voc possa estar agindo intencionalmente para manter ou melhorar a satisfao de seus clientes.
DICA: para definir quais pontos deveriam ser trabalhados verifique:

Nas dimenses onde a maioria dos clientes est satisfeita, deveriam ser identificados os pontos que contribuem para esta satisfao e voc poderia se certificar que eles sejam mantidos,
pois a ausncia deles poder refletir em uma reduo da satisfao dos clientes; e
Nas dimenses onde h a sinalizao de no satisfao, analise com ateno todos os itens,
no somente aqueles que em que h maior frequncia de citao. A no satisfao, mesmo
que pontual, deveria ser vista como um ponto a ser melhorado. Quanto mais frequente a no
satisfao, mais urgentes so as aes buscando melhorar, mas mesmo aqueles pontos que
so pouco citados no deveriam ser ignorados.
65
Exemplo
Aps saber que sua carteira de clientes est diminuindo, Neuza decide tomar a iniciativa de realizar
uma pesquisa de satisfao, com o objetivo de saber antes que seus clientes deixem de comprar
em seu estabelecimento, quais so os motivos de insatisfao deles.
A partir de ento, Neuza distribui uma ficha simples de avaliao para que os clientes informem o
quo satisfeitos esto com sua empresa. Desta forma, ela pode tomar as aes necessrias antes
que eles deixem de comprar em seu estabelecimento. Alm disso, Neuza acrescentou outras
questes no formulrio de pesquisa de satisfao que ela acha importante saber.
Aps distribuir esta ficha para seus clientes durante dois meses, Neuza digitou as informaes da
pesquisa e obteve os resultados mostrados a seguir.
Ms
8/15
9/15
Nota Mdia
Nossos Servios
e Produtos
7,7
7,4
Nota Mdia
Nosso
Atendimento
6,7
7,0
Nota Mdia
Ambiente
4,0
4,4
8,2
8,6
3,3
4,6
6,6
6,6
8,0
6,2
10/15 11/15 12/15
1/16
2/16
3/16
4/16
5/16
6/16
7/16
Nota Mdia 0
Nota Mdia 0
Nota Mdia 0
Nota Mdia
Nossa empresa
como um todo

Observando estas informaes, Neuza notou que os principais pontos de insatisfao de seus
clientes esto relacionados com o ambiente de sua loja, bem como com o preo de suas roupas.
Lendo os comentrios dos clientes, Neuza percebe que mudar alguns aspectos do ambiente de
sua loja e, a partir disso, montou um plano de ao para melhorar este aspecto, como pode ser
observado a seguir.
66
67
Para que os
clientes no fiquem
desmotivados com
preos altos
Rever preos das

Mercadorias.
Repensar roupas
com preo alto e que
no so to bonitas,
e oferecer desconto
para as que tem preo
mais alto.
Loja
o local onde
ocorrer a
ao
Onde fazer
Os comentrios da
pesquisa de satisfao
Loja
esto reclamando da
temperatura
a razo da ao.
um indicativo do
ganho futuro.
o foco da ao.
Deve iniciar por
um verbo no
infinitivo.
Realizar manuteno
no ar condicionado
Por que fazer
O que fazer
Fernanda
15/10/15
08/10/15
o prazo
final para a
execuo da
ao. Uma
data.
o
responsvel
pela ao.
Deve ser
um nome
especfico
Fernanda
Quando
Quem
PLANO DE AO
Contratar
empresa para
fazer o servio
corretamente
Verificando o
preo realizado e
negociando com
o fornecedor.
a forma
e recurso
aplicados na
execuo da
ao.
Como
02/10/15
Ganho
03/10/15
R$ 150,00
R$ -
R$ 150,00
R$ 1.000,00
o retorno
obtido
o custo
com a
envolvido para
ao ao
escecutar a
longo
ao em R$.
de um
perodo.
Quanto
Atualizao:
Pendente
Pendente
Quanto
da ao
est
concluda
Status
Data:
Mercado
FERRAMENTA FORMULRIO DE PESQUISA

Pesquisa de Satisfao
Pesquisa de Satisfao
Prezado Cliente, sua opinio importante para ns!

Avalie nosso estabelecimento utilizando este formulrio.
Prezado Cliente, sua opinio importante para ns!

Avalie nosso estabelecimento utilizando este formulrio.
Que nota, de 0 a 10, voc d para:
Que nota, de 0 a 10, voc d para:
Nossos Servios e Produtos
Nossos Servios e Produtos
Nosso Atendimento
Nosso Atendimento
Ambiente
Ambiente
Nossa empresa como um todo
Nossa empresa como um todo
Sugestes, crticas, elogios
Data:
Sugestes, crticas, elogios
Data:
FERRAMENTA FORMULRIO DE CONSOLIDAO

Use esta tabela para calcular a nota mdia da satisfao de seus clientes em cada categoria. Para isto, some a
nota em cada quesito (ex. Nossos Servios e Produtos) e divida pela quantidade de clientes que responderam a
pesquisa. Faa esta conta a cada ms
Ms __/__
__/__
__/__
__/__
__/__
Nota Mdia Nossos

Servios e Produtos
Nota Mdia Nosso
Atendimento
Nota Mdia
Ambiente
Nota Mdia Nossa
empresa como um
todo
68
__/__
__/__
__/__
__/__
__/__
__/__
__/__
Mercado
10 ANLISE DAS NECESSIDADES

DOS CLIENTES
NVEL
INTERMEDIRIO
O que :
Esta ferramenta ir auxili-lo na identificao e anlise das principais necessidades e desejos de
seus clientes, permitindo, assim, ampliar e melhorar suas possibilidades de atendimento o que
poder gerar diferenciao e novas formas de ganhar mais dinheiro.
Por que Utilizar:

O que seus clientes gostariam de encowntrar em sua empresa?
Que estrutura/ambiente eles gostariam que sua empresa tivesse para melhor atend-los?
Quais produtos/servios os seus clientes desejam adquirir que voc ainda no possui e eles podem estar adquirindo de seu concorrente?
Ao utilizar periodicamente esta ferramenta, voc poder criar, readequar e melhorar os produtos/
servios, deixando-os mais apropriados para as necessidades de seus clientes.

Melhorar o desempenho de suas vendas;

Transformar desejos em necessidades;
Reforar a fidelizao de seus clientes; e
Direcionar os investimentos para pontos valorizados pelos clientes.

Manter em estoque produtos que no possuem venda;

Ficar ultrapassado no mercado;
Tornar-se desnecessrio para seus clientes; e
Investir em algo que no desejado ou valorizado por seus clientes.
Como:
69
Passo 1: Explicar a importncia:

Converse com seu cliente e comente como importante que ele compartilhe com voc aqueles
pontos que ele gostaria de encontrar em sua empresa.
Passo 2: Entregar e explicar o questionrio:
Disponibilize para o cliente o questionrio para que registre aquilo que gostaria de ver em seu negcio. Explique que ele poder apontar suas necessidades relacionadas s categorias j definidas no
questionrio. Ele tambm poder registar necessidades que no estejam relacionadas a nenhuma
das categorias previamente apresentadas.
Passo 3: Registrar as informaes na planilha:
Registre o contedo das necessidades do cliente na planilha (eletrnica ou papel), possibilitando
que as opinies dos vrios clientes possam estar juntas e ento analisadas.
Passo 4: Analisar as necessidades dos clientes:
Analise as informaes dos clientes registradas na planilha com o objetivo de identificar pontos
que voc possa implementar/melhorar em seu negcio. Desta forma, indo ao encontro daquelas
necessidades de seus clientes.
Passo 5: Decidir sobre pontos a serem implementados ou melhorados:
Para definir quais pontos deveriam ser implementados/melhorados, tente visualizar as seguintes
situaes:
Pontos que mais se repetem, independente do cliente;
Pontos destacados por clientes chave de sua empresa; e
Pontos de fcil implantao/melhoria que possam expressar aos clientes que voc est indo ao
encontro do que eles necessitam.
Exemplo
Aps realizar a pesquisa de satisfao, Dona Neuza percebeu a importncia de ouvir a opinio
do cliente. Assim que Dona Neuza comeou a perceber o quanto seus clientes gostam que sua
opinio seja levada em considerao, ela decidiu dar o prximo passo e quis saber quais so as
necessidades que seus clientes tm e que seu negcio poderia atender de uma forma melhor. Para
fazer isto, Dona Neuza entregou para os clientes, no momento em que realizavam o pagamento,
os formulrios da Anlise de Necessidade do Cliente. Neuza orientou sua assistente Fernanda a s
entregar o formulrio para os clientes que no aparentassem estar com pressa e a dizer para os
clientes que eles podem ser sinceros e escrever o que realmente importa para eles.
70
Mercado
Depois de duas semanas de pesquisa, Fernanda leu cada papel, anotando os pontos mencionados
pelos clientes, mesmo que eles escrevessem de maneira diferente. Fernanda mostrou o resultado
da pesquisa Dona Neusa.
Espao Fsico
Frequncia
Declarao
Provador apertado
20
No tenho onde colocar as coisas no provador
13
Piso da entrada escorregadio quando chove, quase ca uma vez
Ambiente (Temperatura, som, etc)

Frequncia
Declarao
Som dentro da loja um pouco alto

Produtos e Servios Ofertados
Frequncia
Declarao
20
Mais opes de roupas com nmeros maiores

Que necessidade voc tem e ainda no atendida pelo nosso negcio?
Frequncia
Declarao
15
A loja poderia oferecer sandlias
Avaliando os resultados da pesquisa, Neuza conversou com Fernanda e decidiram tomar algumas
atitudes para atender melhor os clientes da loja. Tudo que elas decidiram foi registrado em um
plano de ao. Neuza e Fernanda combinaram que, por enquanto, no iriam atender a todas as necessidades, como reformar os provadores e oferecer sandlias, at porque estes itens precisariam
de mais dinheiro para serem atendidos, porm elas sabiam que futuramente teriam que pensar
sobre estes pontos novamente.
71
Exitem clientes
Fornecer opes de
que no compram
roupa maiores para as
mais porque no
clientes com tamanho
acham roupas no seu
maior
tamanho
Loja
Para que os clientes

fiquem mais vontade Loja
provando suas roupas
Melhorar o provador,
colocando suporte
para guardar objetos
e pendurar a bolsa
o local onde
ocorrer a
ao
Onde fazer
a razo da ao.
um indicativo do
ganho futuro.
Por que fazer
o foco da ao.
Deve iniciar por
um verbo no
infinitivo.
O que fazer
Quem
Neuza
Fernanda
o
responsvel
pela ao.
Deve ser
um nome
especfico
PLANO DE AO
30/11/15
18/11/15
o prazo
final para a
execuo da
ao. Uma
data.
Quando
R$ 150
Ligando para
os fornecedores
existentes e
procurando
outros com mais
opes
R$ 1.000
R$ 100
R$ 100
Comprar o que
for necessrio
na ferragem e
chamar o Joo
para instalar
Ganho
02/11/15
o retorno
obtido
o custo
com a
envolvido para
ao ao
escecutar a
longo
ao em R$.
de um
perodo.
Quanto
Atualizao:
a forma
e recurso
aplicados na
execuo da
ao.
Como
02/11/15
Pendente
Pendente
Quanto
da ao
est
concluda
Status
Data:
72
Mercado
Ferramenta Formulrio de Pesquisa

Pesquisa de Identificao de Necessidades
Pesquisa de Identificao de Necessidades
Prezado Cliente, queremos saber sua opinio! O que

voc acha que poderia melhorar em nosso negcio para
atender melhor suas necessidades? Liste os pontos mais
importantes para voc em cada uma das reas abaixo.
Prezado Cliente, queremos saber sua opinio! O que

voc acha que poderia melhorar em nosso negcio para
atender melhor suas necessidades? Liste os pontos mais
importantes para voc em cada uma das reas abaixo.
Espao Fsico
Ambiente
(Temperatura,
som, etc)
Produtos e Servios
Ofertados
Que necessidade
voc tem e ainda
no atendida pelo
nosso negcio?
Espao Fsico
Ambiente
(Temperatura,
som, etc)
Produtos e Servios
Ofertados
Que necessidade
voc tem e ainda
no atendida pelo
nosso negcio?
Obrigado pela sua contribuio!
Obrigado pela sua contribuio!
73
Ferramenta Formulrio de CoNsolidao

Registre as declaraes dadas pelos seus clientes dentro de cada categoria. Utilize o campo Frequncia para
indicar quantas frases falam do mesmo aspecto, mesmo que escritas de maneira diferente.
Espao Fsico
Frequncia
Declarao
Ambiente (Temperatura, som, etc)

Frequncia
Declarao
Produtos e Servios Ofertados

Frequncia
Declarao
Que necessidade voc tem e ainda no atendida pelo nosso negcio?

Frequncia
Declarao
74
Mercado
11 SEGMENTAO DE CLIENTES
NVEL INTERMEDIRIO
O que :
Esta ferramenta ir classificar seus clientes de acordo com alguns critrios de segmentao
(preferncia e volume de compra, regio, idade, estilos de vida, etc.). Assim, poder formar grupos
de clientes que possuem caractersticas comuns. Agrupando seus clientes desta maneira, sua
empresa estar apta a praticar o Marketing de Segmento, permitindo que voc tenha aes mais
direcionadas a cada grupo de clientes.
Por que Utilizar:

Seus clientes so todos iguais? Comportam-se da mesma forma? Voc sabe quais os diferentes grupos de clientes que frequentam sua empresa ao longo do ano?
Ao classificar seus clientes, voc identificar aqueles que apresentam caractersticas em comum
e, assim, poder direcionar aes especficas para cada grupo.
Usando esta ferramenta, voc estar entendendo melhor o comportamento dos diferentes
grupos de clientes de sua empresa, melhorando a qualidade de suas decises em relao s
compras, promoes e os servios que voc oferece. Desta forma, suas aes podem refletir
em vantagens, tais como:
Entender melhor quem so, onde esto e como se comportam seus clientes;
Melhorar o retorno de seus investimentos, pois poder direcionar esforos mais apropriados a
cada grupo de clientes;
Voc agradar mais fazendo aes necessrias para clientes de um grupo;
Ficar mais prximo dos clientes, devido personalizao no atendimento;
Reforar a fidelizao de seus clientes; e
Buscar novos grupos de clientes que atualmente no so atendidos.
Reduo de compras de clientes habituais, devido a um tratamento inadequado ou indiferena
por parte de sua empresa; e
Ineficincia devido ao retorno dos recursos investidos (financeiros e fsicos) ser menor do que
o esperado.
Como:
Para implementar esta ferramenta sugerimos que voc siga os seguintes passos:
75
Passo 1: Defina os grupos de clientes:

Utilize os critrios de segmentao de clientes para definir grupos de clientes que seu negcio
atende atualmente e voc imagina que poderia atender mais no futuro. Forme at quatro grupos
de clientes. Utilize o exemplo deste caderno como inspirao, bem como os critrios de segmentao indicados na ferramenta.
Passo 2: Defina um perodo de anlise e faa a coleta dos dados:
Para saber qual o perfil atual dos seus clientes, voc deve definir um perodo de anlise (ex.:
uma semana), na qual ir coletar duas informaes: a) Quantos clientes de cada grupo compraram
em seu estabelecimento; b) Quanto em faturamento aquele grupo de clientes proporcionou sua
empresa. Para fazer isto, recomendamos que voc anote em pequenos papis o grupo ao qual o
cliente que comprou pertence bem como quanto ele gastou. Separe estes papis em diferentes
pilhas para fazer as contas posteriormente.
Passo 3: Calcule o faturamento mdio por cliente:
Com estas duas informaes em mos, voc poder saber quantos reais fatura em mdia por
cliente de cada grupo. Primeiro, mensure quantos clientes compraram em seu estabelecimento
contando os papis de cada cliente e anote esta informao na coluna Quantidade. Aps isso,
some os valores que os clientes gastaram em cada grupo e anote na coluna Faturamento total no
perodo. Finalmente, divida o Faturamento Total do Grupo pela quantidade de clientes, obtendo o
Faturamento Mdio por Cliente daquele Grupo.
Voc acabou de descobrir o quanto um cliente daquele grupo gasta em mdia quando compra em
seu estabelecimento!
Passo 4: Analise os grupos de clientes e definir aes:
Agora que voc conhece os grupos de clientes que frequentam seu estabelecimento, analise o
quanto cada um destes grupos representa em quantidade e em faturamento de sua empresa.
Existem grupos que representam grande parte de seu faturamento? Existem grupos que gastam
muito mais em mdia do que outros? Qual grupo gasta menos? Quais destes grupos recebero
foco para as aes de sua empresa?
A partir destas perguntas, pense sobre quais grupos gostaria de manter ou aumentar faturamento mdio por cliente, e quais grupos gostaria de manter ou aumentar a sua quantidade.
Com base nisto, use o mesmo formulrio para definir aes que deve realizar. Use o quadro a
seguir como guia para esta anlise.
76
Mercado
Baixo Faturamento Mdio por Cliente

A Maioria que Gasta Pouco Aumentar o
Faturamento por Cliente
Alto
Faturamento
Total
Baixo
Faturamento
Total
Ofertar produtos complementares

direcionados ao Grupo;
Ofertar outros produtos e servios

direcionados ao Grupo.
Alto Faturamento Mdio por Cliente

Clientes VIP Manter Quantidade e
Faturamento por Cliente

Aes direcionadas para aumentar a

satisfao e fidelizao deste grupo de
clientes;
Melhorias em aspectos do produto /

servio.
Grupo Minoria Analisar e Desenvolver
Grupo Potencial Aumentar a Quantidade de

Clientes
Ofertar produtos nos quais aquele grupo

de clientes est interessado;
Ofertar servios relevantes para o grupo

de clientes;
Promover aes de comunicao

direcionadas ao grupo de clientes.
Decidir sobre relevncia das aes

para este grupo de clientes. Voc pode
tanto decidir por manter este pequeno
volume de clientes, como tambm por
desenvolver aes que aumentem a
quantidade e faturamento mdio por
cliente.
Exemplo
Depois que observou o grande nmero de mulheres que pediam por um tamanho maior de roupas, por gostarem de roupas mais largas e confortveis, Dona Neuza comeou a pensar sobre o
quanto de suas vendas estava limitado a este grupo de mulheres que desejavam tamanhos maiores. Assim, Dona Neuza decidiu que queria saber quais eram os diferentes grupos de mulheres
que frequentavam seu estabelecimento para poder realizar aes de marketing de maneira mais
direcionada a cada um destes grupos. A partir de ento, Neuza definiu os principais grupos de
clientes e orientou Fernanda a anotar ao lado do dirio de caixa a qual dos grupos aquele cliente
pertencesse. Um ms aps fazer isto, Fernanda somou a quantidade de clientes em cada grupo,
o faturamento por grupo e tambm calculou o faturamento mdio por cliente de cada grupo, dividindo o faturamento pela quantidade de clientes. Observando este resultado, Neuza e Fernanda
decidiram aes a executar conjuntamente.
77
Sugestes de Critrios para Segmentao: Demogrficos (Faixa Etria,

Sexo, etc); Geogrficos (Cidade, Regio, Bairro); Estilo de Vida, Opinies e
Interesses, etc.
Descrio do
Segmento
Senhoras (acima de
Grupo 1
50 anos), da cidade
Senhoras (acima de
Grupo 2 50 anos), de fora da
cidade
Moas (menos de
Grupo 3
50 anos), da cidade
Moas (menos de
Grupo 4 50 anos), de fora da
cidade
Quantidade
(A)
132
40
123
38
Faturamento
Total no
Perodo (B)
R$ 8.000
Faturamento
Mdio por
Cliente (B/A)
Perodo de Anlise:
De 01/12/15 a 31/12/15
Aes
direcionadas
para aumentar
ou manter a
quantidade de
Clientes
Avisar por
telefone as
clientes que no
R$ 61
vm h tempo
sobre novas
colees
Aes para
aumentar
ou manter o
faturamento
/ cliente
Manter oferta
de toda coleo
tambm em
nmeros
maiores
Postar no
Facebook fotos
R$ 113
das novas
colees
Manter oferta
de toda coleo
tambm em
nmeros
maiores
R$ 3.000
R$ 24 Nenhuma ao
Buscar
acessrios mais
atraentes para
as moas
R$ 1.000
Postar no
Facebook fotos
R$ 26
das novas
colees
Buscar
acessrios mais
atraentes para
as moas
R$ 4.500
Ferramenta
Sugestes de Critrios para Segmentao: Demogrficos (Faixa Etria,
Sexo, etc); Geogrficos (Cidade, Regio, Bairro); Estilo de Vida, Opinies e
Interesses, etc.
Descrio do
Segmento
Quantidade
(A)
Faturamento
Total no
Perodo (B)
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
78
Faturamento
Mdio por
Cliente (B/A)
Perodo de Anlise:
De ________ a ________
Aes
direcionadas
para aumentar
ou manter a
quantidade de
Clientes
Aes para
aumentar
ou manter o
faturamento
/ cliente
Mercado
NVEL
INTERMEDIRIO
12 OFERTANDO NOVOS

PRODUTOS/SERVIOS
O que :
Esta ferramenta est direcionada a captar do mercado informaes que contribuam para voc visualizar oportunidades de ofertar novos produtos e servios. Vai mostrar a voc oportunidades que
hoje no so ofertadas e que podem contribuir com a melhoria da sua empresa.
Por que Utilizar:
Seus concorrentes oferecem sempre os mesmos produtos/servios? O que h de novo em seu
mercado que voc poderia comear a ofertar a seus clientes? Seus clientes valorizariam mais seu
negcio se voc oferecesse algo novo que chamasse a ateno deles?
Identificar o que os concorrentes esto ofertando, bem como aquilo que nem eles e nem voc
oferta, pode ser uma importante fonte de informao. Estas informaes levaro voc a perceber
oportunidades de ampliar sua oferta, seja de produtos/servios diretos ou complementares ao seu
negcio.
Ofertar novos produtos/servios pode ser uma importante ao para chamar a ateno de seus
clientes e, com isto, aumentar sua receita. Isto pode ocorrer pela comercializao dos produtos/
servios novos, mas tambm pela aquisio de produtos/servios complementares ao que est
sendo ofertado.
Usando esta ferramenta, voc ter que identificar o que seus concorrentes esto ou no ofertando e que voc poderia incorporar ao seu negcio. Estas aes podem se traduzir em vantagens,
tais como:

Aumento da receita com a venda destes novos produtos/servios;

Atrao de novos clientes para seu negcio;
Aumento da frequncia de compra por parte de clientes ocasionais; e
Substituio de produtos que lhe do pouco dinheiro por outros que lhe oferecem mais retorno
financeiro.
Limitar o potencial de seu negcio em funo da restrio dos produtos/servios ofertados;
Produtos/servios relacionados com seus concorrentes que os clientes no procuram em seu
negcio, mas que poderiam ser comercializados por voc; e
No inovar e ficar sempre deixando escapar oportunidades muitas vezes percebidas pelos
seus concorrentes.
79
Como:
Para implantar esta ferramenta sugerimos que voc siga os passos abaixo:
Passo 1: Analisar os produtos/servios ofertados atualmente:
Ao analisar seus produtos/servios, busque identificar possibilidades de:
Incluir novos produtos/servios que possam ser complementares ao que voc j oferta atualmente;
Incluir novos produtos/servios diferenciados que permitam ampliar a variedade do que ofertado atualmente.
Passo 2: Analisar a oferta de seus concorrentes locais:
Analise o que seus concorrentes esto ofertando e que os clientes esto comprando, visando
identificar aqueles que poderiam ser incorporados ao seu negcio;
Analise a oferta de produtos/servio de seus concorrentes para identificar o que eles no esto
ofertando e que voc poderia sair na frente. Durante esta anlise, forme uma lista de ideias de
produtos/servios.
Passo 3: Analisar a oferta de empresas estaduais e nacionais de seu segmento:
Analisar o que outras empresas distantes de seu negcio esto ofertando para identificar produtos/servios que possam ser ofertadas por voc.
Passo 4: Analisar a oferta de empresas locais, estaduais e nacionais de outros segmentos:
Analisar o que empresas de outros segmentos esto ofertando ou no e buscar novidades que
possam ser incorporadas em seu negcio.
Passo 5: Fazer um piloto da oferta do produto/servio:
Faa um teste para ver a aceitao e o resultado da sua oferta de novo produto/servio. Assim
voc pode sentir a aceitao dos seus clientes. Antes de iniciar o teste, calcule o quanto pretende
ganhar com o produto utilizando os campos disponibilizados.
Passo 6: Acompanhar o desempenho dos novos produtos/servios:
Caso opte por ofertar o produto ou servio, acompanhe durante trs meses a aceitao deles pelos clientes. Este acompanhamento fundamental para que voc possa realizar os devidos ajustes
e identificar pontos a serem melhorados quando da oferta futura de outros produtos/servios novos. Alm disso, calcule novamente o ganho adicional que sua empresa est obtendo com o novo
produto ou servio.
80
Mercado
Exemplo
Desde que seus clientes informaram que gostariam de comprar sandlias na loja Moda Mulher,
Dona Neuza est em dvida se realmente esta nova oferta vale apena. Para tirar esta dvida, ela
decide avaliar se realmente este tipo de negcio pode gerar resultados. Neste primeiro momento,
Neuza decidiu apenas avaliar as suas possibilidades em relao s sandlias, porm j pensa em
realizar esta avaliao para outros produtos. Desta maneira, pesquisou diversos fornecedores de
sandlias e decidiu fazer um teste no seu negcio.
Com os resultados obtidos em seu teste, Neuza decidiu continuar fornecendo sandlias e, assim,
passou a potencializar suas vendas com produtos que seus clientes gostam e que lhe proporcionam retorno financeiro.
Produto /
Servio
Complementar Concorrentes
a que produtos Locais que
/ Servios
ofertam:
Quanto eu
Concorrentes
conseguiria
distantes
vender por
que ofertam:
ms? (A)
Quanto eu
Ganharia
por
unidade?
(B = Preo Custo)
Quanto
esperaria
ganhar por Vou
Testar?
ms, se
ofertasse:
(A x B)
Coleo
Acalia
Vero
Sim
Sim
Sim
90
R$ 10,00
R$ 900,00
No
Coleo
Sandly
Vero
Sim
Sim
Sim
90
R$ 8,00
R$ 720,00
No
Coleo
Sandly
Import
Sim
No
Sim
100
R$ 10,00
R$ 1.000,00
Sim
Coleo
Sambanop
Sim
No
No
100
R$ 14,00
R$ 1.400,00
Sim
Coleo
Moda10
Sim
Sim
Sim
90
R$ 10,00
R$ 900,00
No
81
Coleo
Sambanop
Produto / Servio:
Perodo de Teste:
De: 02/03/2016 | At: 03/03/2016
Planejamento
A - Quantidade a
Ofertar:
"C - Custo por
Unidade: (B/A)
100
B - Custo Total
Planejado:
R$
4.500
Ao de
Divulgao:
R$ 45
D - Preo:
R$ 59
E - Ganho por
Unidade:
(D-C)
Divulgar por telefone e Facebook

utiilizando o cadastro de clientes
R$ 14
F - Ganho
Planejado:
(E X A)
R$
1.400
R$
4.550
J - Ganho Total
Real
(H - I):
R$
1.232
Execuo do Teste
G - Quantidade
Vendida:
98
H - Faturamento
Total:
R$
5.782
I - Custo Total Real

(Varivel):
Ofertar ou no o novo produto / servio?

A empresa ganha mais dinheiro ofertando este produto / servio? O Ganho por Unidade compensa o esforo
adicional?
Deciso sobre o Produto / Servio: (X) Ofertar ( ) No Ofertar
Acompanhamento dos Trs Primeiros Meses (Utilizar se o produto for ofertado).
G - Quantidade
Vendida:
320
H - Faturamento
Total:
R$
18.880

(Varivel):
R$
15.120
J - Ganho Total
Real
(H - I):
R$
3.760
Continuar a Ofertar ou no o novo produto / servio?

O Novo produto / servio limita a venda de outros produtos?
adicional?
Deciso sobre o Produto / Servio: (X) Ofertar ( ) No Ofertar
FERRAMENTA
Produto /
Servio
Complementar Concorrentes
a que produtos Locais que
/ Servios
ofertam:
Quanto eu
Concorrentes
conseguiria
distantes
vender por
que ofertam:
ms? (A)
82
Quanto eu
Ganharia
por
unidade?
(B = Preo Custo)
Quanto
esperaria
ganhar por Vou
Testar?
ms, se
ofertasse:
(A x B)
Mercado
Produto / Servio:
Perodo de Teste:
De:
At:
Planejamento
A - Quantidade a
Ofertar:
"C - Custo por
Unidade: (B/A)
R$
B - Custo Total
Planejado:
R$
Ao de
Divulgao:
D - Preo:
R$
E - Ganho por
Unidade:
(D-C)
R$
F - Ganho
Planejado:
(E X A)
R$
Execuo do Teste
G - Quantidade
Vendida:
H - Faturamento
Total:

(Varivel):
J - Ganho Total
Real
(H - I):
Ofertar ou no o novo produto / servio?

adicional?
Deciso sobre o Produto / Servio: ( ) Ofertar ( ) No Ofertar
Acompanhamento dos Trs Primeiros Meses (Utilizar se o produto for ofertado).
G - Quantidade
Vendida:
H - Faturamento
Total:

(Varivel):
J - Ganho Total
Real
(H - I):
Continuar a Ofertar ou no o novo produto / servio?

O Novo produto / servio limita a venda de outros produtos?
adicional?
Deciso sobre o Produto / Servio: ( ) Ofertar ( ) No Ofertar
83
13 ENTENDIMENTO DO MERCADO
NVEL AVANADO
O que :
Esta ferramenta ir propiciar que voc conhea mais claramente o mercado em que atua e a partir
destas informaes direcionar aes para tornar seu negcio mais competitivo, ou seja, mais atraente ao seu cliente do que seus concorrentes.
Por que Utilizar:
Quem so seus concorrentes? O que eles esto fazendo? O que eles no esto fazendo que pode
ser uma oportunidade para voc? O que est acontecendo em seu mercado em regies distantes
a seu negcio?
O que est acontecendo fora de sua empresa ir impactar diretamente no futuro de seu negcio.
Conhecer seu mercado ir propiciar a voc ampliar sua viso de gesto para alm dos limites fsicos de sua empresa e da rotina do dia a dia.
Usando esta ferramenta, voc poder antecipar aes para reduzir o efeito daquelas que so
realizadas por seus concorrentes. Direcionar aes que aumentem sua competitividade e atraiam
clientes para seu negcio, explorando melhores ou novas ofertas em relao concorrncia. Isto
No ficar para trs dos seus concorrentes em relao a produtos/servios ofertados;
Direcionar seu negcio para novas oportunidades no ofertadas pelos concorrentes;
Melhorar o que os concorrentes vm ofertando normalmente, atraindo, desta forma, mais
clientes para sua empresa; e
Avaliar se o preo que voc pratica est adequado ao mercado, podendo at mesmo ser ampliado para aumentar a margem, ou reduzido para atrair os clientes.
Estar desatualizado em relao ao que o mercado vem oferecendo para seus clientes; e
Ofertar sempre as mesmas coisas, no ampliando a oferta de produtos/servios complementares.
Como:
Para implementar esta ferramenta, sugerimos que voc siga os seguintes passos:
Passo 1: Definir os produtos / servios a avaliar de seus concorrentes:
Defina os produtos ou servios que queira avaliar. Se voc j oferta o servio ou produto, poder
comparar o seu desempenho em relao ao seu concorrente.
84
Mercado
Passo 2: Identificar os principais concorrentes:

Registre na ferramenta os dados de identificao de seus principais concorrentes locais e outros
que podem estar no mbito estadual e nacional.
Passo 3: Coletar informaes dos concorrentes:
Definir a forma como ser realizada a coleta das informaes junto a seus concorrentes.
importante que alm das informaes definidas, tambm sejam coletadas outras informaes
que so percebidas como importantes no momento do contato com o concorrente. Ou seja, a lista
de informaes definidas no deve limitar a sua coleta.
DICA: o contato com o concorrente para a coleta de informaes pode ser:
Presencial: voc ou algum indicado por voc pode ir at o concorrente e coletar as informaes definidas;
Via telefone: fazer contato via telefone e coletar as informaes definidas; e
Via internet: acessar o site do concorrente e coletar as informaes definidas.
Passo 4: Analisar as informaes:
Analise as informaes coletadas visando identificar oportunidades de:

Reavaliar os preos que voc pratica;

Melhorar os produtos/servios atualmente ofertados;
Incorporar novos produtos/servios que voc ainda no oferece e seus concorrentes sim; e
Incorporar novos produtos/servios que percebestes como oportunidade de diferenciar-se de
seus concorrentes.
Exemplo
Para entender melhor o mercado no qual atua, Neuza decidiu comparar a sua empresa de seus
concorrentes. Para isto, Neuza selecionou quatro empresas, duas de sua prpria cidade e duas de
cidades vizinhas. Alm dos concorrentes, Neuza definiu que iria comparar o preo e a qualidade
das suas quatro principais linhas de produto: Vestidos, Camisas, Sandlias e Acessrios.
Para obter as informaes necessrias, Neuza ligou para estas lojas, visitou as pginas na internet
das empresas, bem como foi pessoalmente at os concorrentes que no a conheciam pessoalmente. Aps ir nestas lojas e compar-las ao seu estabelecimento, Neuza observou cada um dos
quesitos e produtos que utilizou para se comparar aos concorrentes. Para aqueles quesitos em
que estava Melhor (M) do que seus concorrentes, Neuza pensou em aes para potencializar esta
vantagem. Quando Neuza estava empatada com seus concorrentes (E), ela pensou no que fazer
para superar os mesmos. Por fim, quando Neuza observou que estava Pior (P) em algum quesito,
85
ela procurou pensar em aes para, ao menos, compensar nestas reas que se considerou pior
que os concorrentes.
Seguindo esta linha de raciocnio, Neuza definiu um conjunto de aes a tomar para cada um dos
quesitos e produtos que foram comparados. O objetivo de todas as aes foi avanar e no ficar
para trs de sua concorrncia.
Avalie as principais caractersticas dos seus concorrentes inserindo as
seguintes letras:
M (Melhor) - Sou Melhor que o Concorrente neste quesito;
E (Empato)- Empato com meu Concorrente neste quesito;
P (Pior) - Sou Pior que o meu Concorrente neste quesito.
Concorrentes
Categoria
Avaliao
Geral
Itens
Avaliados
Aes para:
Compensar no que sou Pior (P)
Superar no que estou
Empatado (E)
Potencializar no que sou
Melhor (M)
Mulher
Mais
Sua
Roupa
Mais em
Conta
Bem
Vestida
Atendimento
Instruir Fernanda a atender como o

atendimento da Sua Roupa
Ambiente
Interno
Tornar nosso ambiente mais agradvel

com msicas mais suaves.
Ambiente
Externo
Manter nossa fachada limpa (por

enquanto no iremos reformar).
Preo
Qualidade
Preo
Qualidade
Preo
Qualidade
Preo
Qualidade
Vestidos
Produtos / Servios
Perodo de Avalialiao
De: 02/01/2016
At: 15/01/2016
Sandlias
Camisas
Acessrios
86
Sondar fornecedores da BemVestida,

para verificar se conseguimos preos
melhores.
Anunciar exclusividade das colees

de Sandlias.
Verificar fornecedores da Mulher Mais.

Ela tem camisas de melhor qualidade e
preos parecidos com os meus.
Destacar acessrios na vitrine. Postar

fotos tambm com destaque aos
acessrios.
Mercado
FERRAMENTA
Avalie as principais caractersticas dos seus concorrentes inserindo as
seguintes letras:
M (Melhor) - Sou Melhor que o Concorrente neste quesito;
E (Empato)- Empato com meu Concorrente neste quesito;
P (Pior) - Sou Pior que o meu Concorrente neste quesito.
Concorrentes
Categoria
Itens
Avaliados
Perodo de Avalialiao
De:
At:
Aes para:
Compensar no que sou Pior (P)
Superar no que estou
Empatado (E)
Potencializar no que sou
Melhor (M)
Atendimento
Avaliao
Geral
Ambiente
Interno
Ambiente
Externo
Preo
Produtos / Servios
Qualidade
Preo
Qualidade
Preo
Qualidade
Preo
Qualidade
FONTE: Baseado em: Informaes da Concorrncia Caderno de Ferramentas Negcio a Negcio 2012
87
NVEL AVANADO
14 PLANO DE PROMOO
O que :
Esta ferramenta auxilia voc a planejar as aes de promoo que pretende realizar no seu negcio (propaganda de produtos e servios, descontos, etc.). As promoes servem para mobilizar e
fidelizar os clientes, aumentado suas vendas e o lucro.
Por que Utilizar:
Onde as promoes falharam quando no atingem o resultado esperado?
E quando elas atingem, onde foi que acertamos?
As promoes podem ser importantes aes para aproveitar oportunidades trazidas pelas datas
comemorativas, assim como podem ser uma boa opo para aumentar suas vendas em perodos
normais do ano, como em meses onde o movimento menor.
Usando esta ferramenta, voc ter a possibilidade de planejar suas promoes, direcionando
aes que possibilitem obter o maior lucro possvel da promoo. Estas aes podem se traduzir
em vantagens, tais como:

Ganhar dinheiro com a venda de itens que esto parados no estoque;

Aumentar as vendas em perodos de baixa das vendas;
Aproveitar melhor as oportunidades trazidas pelas datas comemorativas;
Evitar a perda de vendas devido falta de capacidade, uma vez que a demanda pode ser deslocada no tempo por meio de uma promoo;
Prever melhor a entrada de dinheiro no caixa, uma vez que a promoo estimula o cliente a
comprar, reduzindo a incerteza de quando ele deseja comprar;
Atrao de novos clientes para seu negcio; e
Fortalecer a marca de seu negcio para o cliente.

Desconhecimento do por que as promoes no trazem o retorno esperado;

Pensar que promoo sinnimo de desconto;
Oportunidades desperdiadas de realizar promoes e aumentar o resultado; e
Investir em meios de divulgao que no so os mais apropriados para o tipo de promoo
prevista.
Como:
88
Mercado
Passo 1: Definir as ferramentas de promoo a utilizar:

Defina quais formas de promoo sua empresa ir utilizar. O formulrio padro contm os trs
tipos de promoo (Propaganda, Marketing Direto e Promoo), bem como exemplos.
Tome cuidado ao coletar os dados pessoais (telefone, perfil nas redes sociais, etc.) de seus clientes para no disponibiliz-los a outras empresas ou pessoas.
Passo 2: Definir a mdia a ser utilizada, perodo e demais dados:
Em funo do perodo do ano (datas comemorativas) ou das condies de suas vendas (falta de
capacidade de atender aos clientes, baixas vendas, etc.) defina o perodo em que a promoo ir
ocorrer (limitado ou permanente). Alm disso, defina qual mdia ser utilizada (jornal, panfletos, Facebook, site, etc.). Defina as demais informaes para cada iniciativa promocional de sua empresa.
Passo 3: Acompanhe o desempenho da promoo:
Registre na ferramenta como foi a resultado da promoo e os pontos que influenciaram no resultado da promoo, sejam eles negativos (pontos que impediram que ela tivesse um maior retorno)
ou positivos (pontos que foram chave para que ela obtivesse sucesso). Registre estes dados na
coluna Lies Aprendidas. Lembre-se que deves manter uma lista de clientes que no querem
receber comunicaes. Sempre solicite aos clientes permisso para entrar em contato com eles,
d a opo de no receber informaes.
Passo 4: Analisar o resultado da promoo:
Analise as informaes registradas com o objetivo de:
Melhorar o resultado da promoo, evitando a ocorrncia dos pontos negativos e manter os
pontos positivos que foram importantes para o sucesso da promoo;
Conhecer qual a melhor relao entre o tipo de promoo e os meios de divulgao utilizados; e
Conhecer o efeito das promoes, possibilitando definir melhor o perodo e itens a serem
ofertados na promoo.
Exemplo
Mesmo realizando uma srie de aes promocionais, Dona Neuza nunca havia organizado suas
aes e avaliado se cada uma das aes realmente gerava resultados para sua empresa. Para
organizar todas as aes de promoo de sua empresa, Dona Neuza comeou listando as aes
que j realizava, como suas promoes de Natal, e tambm outras aes que havia pensado
durante o projeto, como anunciar sua loja no Facebook. Feito isto, Neuza e Fernanda pensaram
em aes que no realizavam at ento, e concordaram que utilizar seu cadastro de clientes
para enviar mensagens de texto (SMSs) para suas clientes que no compravam h mais de dois
meses poderia ser uma boa ideia.
89
Para saber se cada uma das aes estava funcionando ou no, Neuza e Fernanda combinaram
que quem estivesse no caixa deveria perguntar ao cliente se ele veio at a loja por causa de um
anncio ou promoo. Se o cliente respondia que sim, Neuza e Fernanda separavam o canhoto
do papel que utilizavam para anotar a venda em um local especfico. Depois, no fim da semana,
somavam o faturamento que veio de cada uma das aes e atualizavam esta informao em seu
plano promocional.
Agora Neuza e Fernanda tm um consenso sobre o plano promocional da Moda Mulher e sabem
quais aes que realmente geram resultados. Alm disto, Neuza pode investir mais nas aes
que geram os melhores resultados, e at pode deixar de fazer as aes que geram pouco ou
nenhum resultado.
90
Promoo de Vendas
Incentivo de Curto prazo
para motivar a compra:
Liquidaes, Compre 1 leve
2, etc.
Marketing Direto
Aes customizadas e
direcionadas aos Clientes
(Envio de SMSs informando
sobre novos produtos,
Ligaes, Cartas, E-mails
personalizados, etc)
Propaganda
Aes de divulgao do
negcio de mdio e longo
prazo (Panfletos, Cartazes,
Anncios em Jornal, Pgina
Facebook, Website, etc)
Ferramenta - Tipo de Ao
SMS's
Cartaz e
Facebook
Cartaz e
Facebook
Campanha
"Natal de Roupa
Nova": Vestido
+ Sandlia 10 %
desconto
Campanha
"Vero
Charmosa":
Vestido +
Acessrio com
30 %
Panfletos
"Panfleto
Conhea a
Moda Mulher"
- Restaurantes
Cidades Vizinhas
Aviso de Novas
Colees
s Clientes
Cadastradas
que no vm 2
meses
Facebook
Mdia de
Divulgao
Postar Novas
Colees Postar com
Anncio Pago
Ao
91
25 Dez 10 Fev
20 Nov 25 Dez
Permanente
Permanente
Permanente
Incio e
Trmino
R$ 100
R$ 100
R$ 20 /
ms
R$ 50/
ms
R$ 100 /
ms
Custo
R$ 500 / ms
de clientes
antigas
R$ 500 /
ms - novos
clientes
R$ 500 /
ms - novos
clientes
Meta
Planejada
10/fev
25/dez
Dia 30 do Ms
Dia 30 do Ms
Dia 30 do Ms
Prazo para
atingimento
da meta
R$ 700
R$ 250
R$ 400
Resultado
Alcanado
No ano passado esta

promoo funcionou
muito bem
Superou expectativas.
Continuar fazendo isto.
Nos primeiros meses

deu pouco resultado,
observar mais dois meses
Direcionar anncio para

nosso pblico alvo mais
rentvel! Desta maneira
funciona melhor!
Lies Aprendidas
Mercado
92
Promoo de Vendas
Incentivo de Curto
prazo para motivar a
compra: Liquidaes,
Compre 1 leve 2, etc.
Marketing Direto
Aes customizadas
e direcionadas aos
Clientes (Envio de
SMSs informando
sobre novos
produtos, Ligaes,
Cartas, E-mails
personalizados, etc)
Propaganda
Aes de divulgao
do negcio de
mdio e longo prazo
(Panfletos, Cartazes,
Anncios em Jornal,
Pgina Facebook,
Website, etc)
Ferramenta - Tipo de
Ao
Ao
Mdia de
Divulgao
Incio e
Trmino
Custo
Meta
Planejada
Prazo para
atingimento
da meta
Resultado
Alcanado
Lies Aprendidas
Ferramenta
planejamento
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
Planejar significa definir um rumo e construir o futuro para a empresa. Algumas aes suas precisam ser realizadas para gerar frutos amanh e o planejamento ajuda voc a identific-las. O
planejamento se faz estabelecendo objetivos e metas, construindo as aes necessrias para seu
alcance. Principalmente, o planejamento o auxilia a olhar para trs e aprender que aes foram
adequadas ou no e o que a empresa deve fazer para se desenvolver hoje e no futuro. Sem saber
para a onde sua empresa est indo, voc nunca saber se estar fazendo bons negcios.
Nesse tema de gesto, voc poder conhecer um pouco da histria do Seu Manuel, que filho e
neto de padeiros. Ele possui uma pequena padaria em um bairro muito movimentado da cidade.
Seu Manuel, provando que a fruta nunca cai longe do p, um padeiro de mo cheia, porm, nos
ltimos meses vem notando que o desempenho de sua padaria, a Po Quentinho no mais o
mesmo. O Sebrae ir ajud-lo! Veja como nas prximas pginas.
93
15 PLANEJAMENTO: O PRIMEIRO

PASSO PARA O SUCESSO
NVEL BSICO
O que :
Esta ferramenta ir ajud-lo a entender o porqu de fazer o planejamento e a importncia de
definir um conjunto de aes para realizar este plano. Quanto melhor for o seu planejamento e a
realizao, maiores sero as suas chances de sucesso. O planejamento um processo dinmico e
contnuo. Planejar de maneira dinmica ajuda a reduzir atritos, confuses e perdas. considerado
contnuo porque voc deve planejar sempre e fazer correes a qualquer momento para alterar os
rumos previamente definidos.
Por que Utilizar:
Voc est sempre em busca do melhor para sua empresa. Voc, em algum momento parou para
pensar como fazer isso organizadamente e com controle da situao?
Utilizando esta ferramenta, voc entender a importncia de ter viso de longo prazo e, principalmente, de traar o caminho para chegar ao objetivo pretendido.
Usando adequadamente esta ferramenta, voc contribui para alavancar seu negcio, pois as
aes direcionadas podero refletir em vantagens, tais como:
O planejamento faz com que as suas decises sejam tomadas da maneira mais racional possvel;
Pensar antes de agir;
Avaliar riscos e benefcios;
Olhar para o futuro, estabelecendo metas e racionalizando o uso dos recursos;
Gerenciar as aes ao longo do tempo, podendo corrigir as rotas quando necessrio; e
Reduzir ao mximo os imprevistos.
Definir metas pouco representativas ou at mesmo metas erradas;
Percorrer caminhos mais difceis para atingir objetivos e metas; e
No ter as rdeas do seu negcio nas mos.
Como:
94
planejamento
Passo 1: Descrever seu negcio:

Comece descrevendo um pouco do seu negcio. Lembre-se da natureza do seu negcio. A que ele
se destina? Faa uma breve descrio do seu negcio atualmente.
Passo 2: Olhar para o mercado e seus concorrentes:
Voc deve olhar o mercado e seus concorrentes hoje para traar seus objetivos. Liste o que seus
concorrentes esto fazendo diferente de voc. Em seguida, pense sobre o mercado. Liste quais,
em sua opinio, so tendncias do mercado. Lembre-se que voc deve tomar aes hoje para colher os resultados no futuro: no esquea que entre plantar e colher os frutos necessrio tempo.
Passo 3: Definir os pontos de ateno:
Faa um cruzamento entre as respostas e identifique oportunidades. O que seus concorrentes
fazem que voc no faz e que o mercado est pedindo? Com base nessas respostas voc ter
alguns pontos para iniciar seu planejamento visando o crescimento da sua empresa.
DICA: mesmo com um bom plano, voc nunca deve deixar de gerenciar:

Um plano por si s no garante o sucesso;

Revise pessoalmente ou faa reunies de controle das aes periodicamente;
Corrija rapidamente os imprevistos, gerando novas aes se necessrio, seja flexvel; e
Nunca tire os olhos do seu objetivo final: um bom administrador antecipa-se aos problemas e
busca constantemente o resultado planejado.
Exemplo
Seu Manuel reconhece que tem problemas no planejamento da sua empresa. No incio ele ficou
preocupado, pois planejar algo que pode parecer complexo, mas o Agente de Orientao Empresarial tratou de tranquiliz-lo e informou que com as ferramentas que vai apresentar a ele, logo Seu
Manuel estar fazendo um timo e consistente planejamento para sua empresa.
Para comear a melhorar a empresa nesse aspecto, o Agente de Orientao Empresarial repassou
uma ferramenta de Planejamento para Seu Manuel: Planejamento o primeiro passo para o sucesso! A ferramenta tem por objetivo inserir os primeiros passos para se fazer um bom planejamento
da empresa. Espero que isso no seja nenhum bicho de sete cabeas disse Seu Manuel ao
comear a aplicar a ferramenta.
O primeiro passo da ferramenta trata de fazer uma breve descrio do seu negcio: qual o seu propsito, para que ele existe, qual o foco de clientes que quer atender. Seu Manuel fez isso usando
o primeiro quadro da ferramenta.
95
DESCREVA O SEU NEGCIO

1. Percebo que os clientes tm condies de comprar mais do que consomem atualmente;
2. Atualmente, seu propsito vender pes, doces e salgados, bolos e tortas;
3. O movimento vem caindo nos ltimos meses;
4. O estabelecimento est localizado em uma rua com trnsito constante de pessoas;
5. Pela manh o movimento grande. Aumenta no final da tarde;
6. A qualidade dos produtos feitos elogiada pelos frequentadores.
Com base em todas as informaes listadas, olhando estritamente para o seu negcio, o prximo
passo fazer Seu Manuel olhar para fora da empresa: o mercado e seus concorrentes. Na planilha
apresentada a seguir, Seu Manuel fez as anlises solicitadas na ferramenta.
Avaliao
Anotaes
3 concorrentes potenciais foram identificados em conversa com os clientes
Concorrentes
Estes concorrentes potenciais, alm de pes e bolos, oferecem laticnios

Os clientes comentam que a qualidade dos concorrentes inferior
Os preos praticados so semelhantes
As pessoas esto se alimentando mais fora de casa (notcias recentes)
Mercado
A falta de tempo e local para estacionar fazem com que as pessoas comprem o maior nmero
de produtos em um mesmo local.
Os horrios de atendimento dos estabelecimentos que conheo esto sendo ampliados
Agora, com os dois quadros preenchidos, Seu Manuel ter que fazer um cruzamento entre as
informaes e, a partir da gesto das mesmas, encontrar pontos de ateno que podem trazer
oportunidades para a melhoria do seu negcio. Como Seu Manuel no nada bobo, enquanto
preenchia as planilhas foi observando que os quadros tinham relao: Mesmo antes de saber o
prximo passo, identifiquei vrios pontos em que posso ficar atento! exclamou Seu Manuel ao
Agente de Orientao Empresarial.
Seu Manuel, ento, completou a ltima parte da ferramenta. O resultado apresentado na planilha
a seguir:
96
planejamento
Ponto de Ateno
Porque?
Procurar aumentar o
volume de vendas
Montamos nosso estabelecimento para poucos produtos. Podemos diversificar e agregar

valor a eles.
Concorrentes ofertam
laticnios e bebidas
Os consumidores optam por comprar em local que venda tudo, evitando parar em mais
lugares sendo que podem adquirir tudo em um local s.
No temos espao
para caf e lanche no
local
As pessoas cada vez mais fazem seus lanches na "rua". Como no oferecemos isso estamos
perdendo esse nicho.
Movimento grande no
ponto
O mais importante ns temos: as pessoas transitam em frente ao estabelecimento,

precisamos fazer elas entrarem.
Perfeito! Seu Manuel entendeu muito bem a relao pretendida pela ferramenta e observou algumas oportunidades importantes, bem fundamentadas para o seu negcio. Agora dar continuidade usando as demais ferramentas. No vamos perder tempo!, gritou Seu Manuel aos quatro
cantos da padaria.
Ferramenta Planejamento: O Primeiro Passo para o Sucesso
DESCREVA O SEU NEGCIO
97
Avaliao
Anotaes
Concorrentes
Mercado
Ponto de Ateno
Porque?
FONTE: Baseado em: Planejamento Empresarial: Manual Gerencial - Programa de Assistncia Gerencial e Tecnolgica a
Microempresa - Sebrae.
98
planejamento
16 PLANEJANDO O NEGCIO:

OBJETIVOS E METAS
NVEL
INTERMEDIRIO
O que :
Ao utilizar essa ferramenta, voc refletir sobre a situao atual do seu negcio e a situao
desejada, definindo a orientao de como causar a mudana?, com foco no crescimento e
sucesso do negcio. Voc partir da situao atual (o que mudar?) e ter como viso de futuro
onde quer chegar (para o qu mudar?).
Por que Utilizar:
Voc sabe a situao atual do seu negcio, mas sabe onde quer chegar e que caminho deve
percorrer?
Esta ferramenta vai ajud-lo ajudar no sentido de entender a situao atual do seu negcio e o que
voc pretende para o futuro do seu negcio. Com estes objetivos definidos, voc deve construir a
estratgia de como sair da situao atual para a situao futura por meio de um conjunto de aes
estruturadas e que possam ser gerenciadas para o bom andamento das mesmas.

Definir objetivos e metas de maneira clara e consistente;

Saber onde se encontra e onde quer chegar;
Entender que muitas vezes isso necessitar de investimentos; e
Saber o retorno que esse investimento trar para seu negcio.
No mensurar o tamanho do passo que deseja dar na direo das suas metas;
Fazer investimentos pesados e desnecessrios; e
Perder o controle do planejamento.
Como:
Passo 1: O que mudar O que deve ser feito e/ou melhorado?
Nesta etapa voc entender a situao atual do seu negcio. Descrever os principais pontos que
merecem ateno e como eles acontecem atualmente levar voc a entender a situao atual do
negcio.
99
Passo 2: Para o que mudar Como deve estar minha empresa no futuro?
Com base na situao atual, voc deve definir onde quer chegar com o seu negcio. Deve definir
objetivos e metas claros e que possam ser mensurveis. Nesta etapa, voc deve levar em
considerao o ambiente interno e externo ao seu negcio: economia, fornecedores, clientes,
mercado e investimentos, por exemplo. Alm de definir seu alvo, voc deve antecipar eventuais
problemas que possam vir a ocorrer.
Passo 3: Como causar a mudana O que deve ser feito para ter a empresa desejada?
Definir as aes que devem ser feitas, medindo os investimentos necessrios e os possveis
ganhos que essas aes traro. Tente medir investimentos e ganhos sempre na forma de dinheiro.
DICA: Alm de seguir as etapas sugeridas anteriormente, atente para algumas dicas:
Toda ideia vlida, analise a viabilidade somente depois que todas as ideias e aes forem
sugeridas;
No pule etapas na utilizao da ferramenta. Lembre-se que definir o como importantssimo para definir o caminho que voc deve trilhar.
O uso de etiquetas coloridas autocolantes:
No h regras rgidas para o uso das cores, mas para facilitar o entendimento, as melhores prticas
mostram que usar a mesma cor para relacionar todos os blocos do quadro ajuda a diferenciar os
negcios dentro de uma mesma empresa.
100
planejamento
O que mudar?
Quais as deficincias e os pontos de

melhoria que voc visualiza na sua
empresa hoje?
Para o que mudar?
Onde voc quer chegar com a sua

empresa? Quais so seus objetivos e
metas?
Como causar a mudana?
Que aes voc precisa desenvolver para

chegar aos seus objetivos de mudana?
Qual o investimento?
Qual ser o investimento necessrio para

realizar as aes?
Qual o ganho?
Quando as aes forem concludas, qual

ser o ganho da empresa?
Exemplo
Agora que Seu Manuel tem algumas ideias para fazer o planejamento de seu negcio, vamos ver
como est seu negcio e mostrar onde ele quer chegar. Depois disso vamos verificar o que
preciso fazer para causar esta mudana, o principal: quanto vamos ter que investir e qual ser o
nosso retorno. Para isto a ferramenta indicada pelo Agente de Orientao Empresarial Planejando
o negcio: objetivos e metas.
Em uma folha de tamanho A3 (ou duas folhas tamanho A4 folha ofcio), imprima o formulrio
da ferramenta. Utilize etiquetas autocolantes de cores diferentes para cada uma das etapas que
vamos mostrar agora. Na primeira etapa, preencha as duas extremidades do quadro: O que mudar
(Quais as deficincias e os pontos de melhoria que voc visualiza na sua empresa hoje?) e para o
que mudar (Onde voc quer chegar com a sua empresa? Quais so seus objetivos e metas?)
No primeiro passo, seu Manuel listou a situao atual do seu negcio:

Voltado para pblico de classe mdia;

Venda apenas de produtos prprios;
Estabelecimento com boa localizao;
Grande fluxo de pessoas na regio; e
Qualidade dos produtos elogiada pelos clientes.
Da mesma forma, Seu Manuel listou onde quer chegar, ou seja, quais so as suas metas para o
perodo. Este foi o segundo passo e a lista foi a seguinte:
101
Atender tambm a classe alta (representativa na regio);

Vender laticnios na padaria (frios, nata, leite, iogurte) e bebidas; e
Montar um espao para consumo no local.
Agora que Seu Manuel sabe onde est e onde quer chegar, ele precisa saber como causar a
mudana, ou seja, o que ele precisa fazer para conseguir atingir seus objetivos. Assim, ele traou
algumas aes a serem feitas e as listou na ferramenta:
Melhorar a apresentao do seu estabelecimento para focar tambm na classe alta;
Negociar com fornecedores a exclusividade de uma marca de laticnios e bebidas para receber
o freezer gratuitamente;
Reformar o atual depsito e fazer um espao para que os clientes possam ser atendidos no
local com cafs, sucos e demais produtos da padaria;
Adquirir uma mquina para caf e equipamentos como sanduicheira, espremedor de frutas e
liquidificador.
As aes esto totalmente de acordo com os objetivos e metas que Seu Manuel traou para
melhorar sua padaria. Para verificar a viabilidade das aes, importante estimar uma avaliao
financeira. Devido a isso, a ferramenta orienta a estimar o investimento necessrio e para finalizar
o eventual ganho planejado com as aes que sero realizadas.
Seu Manuel fechou seu planejamento de objetivos e metas com estas informaes. Teria que
fazer um investimento inicial de R$ 32.000,00 (trinta e dois mil reais) e projeta um incremento
de 45% no seu faturamento mensal que totalizaria R$ 38.250,00 (trinta e oito mil duzentos
e cinquenta reais). O ideal agora seria Seu Manuel transformar isso em lucro, pois este valor
mencionado faturamento, mas isso vamos deix-lo calcular sozinho! Veja a ferramenta
preenchida por Seu Manuel.
102
103
R$ 6.000,00
na reforma do
atendimento e
fachada
Qualidade
dos produtos
elogiada pelos
clientes
Estabelecimento
com boa
localizao
A pessoas
aparentam
poder consumir
mais
R$ 8.500,00
na reforma do
antigo depsito
R$ 3.500,00 em
eletrodomsticos
Reformar o atual
depsito e fazer um
espao para que os
clientes possam ser
atendidos no local com
cafs, sucos e demais
produtos da padaria
Negociar com
fornecedores a
exclusividade de uma
marca de laticnios e
bebidas para receber o
freezer gratuitamente
R$ 14.000,00 em
mesas e cadeiras
COMO CAUSAR A MUDANA?
Adquirir uma
mquina para caf
e equipamentos
como sanduicheira,
espremedor de frutas e
liquidificador
Melhorar a
apresentao do seu
estabelecimento para
agregar valor percebido
pelo cliente
QUAL O INVESTIMENTO?
Grande fluxo
de pessoas na
regio
Venda apenas
de produtos
prprios
O QUE MUDAR?
Acrscimo
de 45% no
faturamento
R$ 38.250,00
QUAL O GANHO?
Montar um
espao para
consumo no local
Agregar mais
valor aos
produtos e
servios
Vender laticnios
na padaria
(frios, nata, leite,
iogurte) e bebidas
PARA O QUE MUDAR?
planejamento
104
QUAL O GANHO?
Quando as aes forem concludas, qual ser o ganho da empresa?
QUAL O INVESTIMENTO?
Qual ser o investimento necessrio para realizar as aes?
COMO CAUSAR A MUDANA?
Onde voc quer chegar com a

sua empresa? Quais so seus
objetivos e metas?
Quais as deficincias e os
pontos de melhoria que voc
visualiza na sua empresa hoje?
Que aes voc precisa desenvolver para

chegar aos seus objetivos de mudana?
PARA O QUE MUDAR?
O QUE MUDAR?
FERRAMENTA PLANEJANDO O NEGCIO: OBJETIVOS E METAS
Fonte: Baseado em: Goldratt, Eliyahu M. (1994) Mais que $orte...um Processo de Raciocnio (Educator)
planejamento
17 PLANO DE AO DE CURTO

E MDIO PRAZO
NVEL
INTERMEDIRIO
O que :
Objetivos e Metas so materializados por planos de ao bem definidos. Sendo assim, ao utilizar
esta ferramenta, voc definir o caminho para conduzir sua empresa ao sucesso. Um plano de
ao a gerenciar o planejamento.
Por que Utilizar:
Voc sabe onde quer chegar. Sendo assim, qual o caminho que voc vai percorrer para chegar aos
seus objetivos?
Para que voc busque os objetivos e metas que traou preciso realizar aes que as tornem
viveis. Sendo assim, planos de ao so os instrumentos que podem ajudar voc a perseguir seus
objetivos e manter o foco no que deve ser feito, por quem deve ser feito e quando deve ser feito.
Isso o mnimo para que voc no fique preso sua rotina, apenas reagindo ao que ocorre com
os clientes, concorrentes e fornecedores.

Dividir e delegar as aes do plano;

Ter definidas as responsabilidades, prazos e resultados de cada ao;
Controlar as aes periodicamente, permitindo tomar decises rpidas frente a imprevistos;
Visualizar claramente o andamento das aes do seu plano.
Percorrer caminhos mais longos e onerosos para chegar aos objetivos;
Estar sempre sendo reativo aos problemas e imprevistos que venham a ocorrer; e
Perder o controle das aes.
Como:
Passo 1: Definir seu grupo de trabalho:
Com seus objetivos definidos, voc deve definir quem so as pessoas que faro parte do grupo que
sero responsveis pela operacionalizao das aes. Caso voc no tenha um grupo de trabalho,
105
voc deve traar as aes no plano para si mesmo, isso vai facilitar a gesto de suas aes.
Passo 2: Definir as aes a serem realizadas:
Com seus objetivos e metas definidos voc deve traar um conjunto de aes para atingir seus
objetivos. Estas aes devem ser detalhadas, com a definio clara de prazos e responsabilidades,
facilitando assim o seu gerenciamento.
Passo 3: Preencher o formulrio do Plano de Ao:
O formulrio um documento que vai orient-lo no seu processo de gerenciamento das aes.
Alm de deixar clara a ao, o porqu, o como, o responsvel e o prazo, o plano permite que
voc mensure os investimentos necessrios e o ganho que estas aes, aps concludas,
podero trazer.
Passo 4: Fazer reunies peridicas para verificar o andamento das aes:
Aps iniciar a operacionalizao das aes, voc deve definir uma periodicidade (diria, semanal
ou quinzenal, por exemplo) para verificar o andamento das aes, comparando-as com os prazos
originais e redefinindo as rotas a partir de problemas e imprevistos.
DICA: mesmo com um bom plano, voc nunca deve deixar de gerenciar:
Seja proativo, se puder antecipar os problemas, voc vai se incomodar menos;
Corrija rapidamente os imprevistos, gerando novas aes se necessrio, seja flexvel;
Nunca tire os olhos do seu objetivo final: um bom gestor antecipa-se aos problemas e busca
constantemente o resultado planejado;
Exemplo
Seu Manuel no v a hora de colocar em prtica as aes que acabou de planejar. Para que estas
aes sejam feitas de maneira estruturada e com facilidade de gesto, o Agente de Orientao
Empresarial indicou ao Seu Manuel a ferramenta Plano de Aes de Curto e Mdio prazo. Mas as
aes esto definidas, no podemos comear a fazer? Para que mais um papel? questionou Seu
Manuel ao Agente de Orientao Empresarial.
O agente foi claro na resposta: Seu Manuel, o senhor um gestor. As aes precisam ser
gerenciadas com datas, prazos e responsveis para que o senhor possa ter o controle das coisas..
E assim fez o repasse, auxiliando Seu Manuel a preencher o documento.
Para todas as aes foram definidos prazos, responsveis e justificativas para a sua realizao. O
resultado disso pode ser visto no preenchimento feito pelo Seu Manuel, apresentado a seguir.
Agora, semanalmente, Seu Manuel ter que atualizar o status das aes do plano para que possa
gerenci-las melhor. Novas aes podem surgir, se necessrio.
106
Manuel
Manuel
Para fazer e
comercializar
Padaria Po
cafs, sanduiches
Quentinho
quentes e sucos
no novo espao
Padaria Po
Quentinho
Padaria Po
Quentinho
Ganhar um
segmento de
mercado dos
clientes que
fazem parte de
suas refeies
fora de casa
Ganhar um
segmento de
mercado dos
clientes que
fazem parte de
suas refeies
fora de casa
Adquirir uma
mquina para caf
e equipamentos
como sanduicheira,
espremedor de frutas e
liquidificador.
Reformar o atual
depsito e fazer um
espao para que os
clientes possam ser
atendidos no local
Adquirir mesas e
cadeiras para montar o
espao do caf
107
Manuel
Manuel
Padaria Po
Quentinho
Para receber
um freezer de
cada fornecedor,
evitando
investimento
prprio
Negociar com
fornecedores a
exclusividade de uma
marca de laticnios e
bebidas
Manuel
o responsvel
pela ao. Deve
ser um nome
especfico.
Padaria Po
Quentinho
o local onde
ocorrer a ao
a razo da
ao. um
indicativo do
ganho futuro.
o foco da ao. Deve

iniciar por um verbo no
infinitivo.
Quem
Para alcanar
Melhorar a apresentao
um segmento de
do seu estabelecimento
mercado maior
para gerar maior
e potencial na
percepo de valor
regio
Onde fazer
Porque fazer
Manuel
O que fazer
Elaborado Por:
19 de julho
de 2015
19 de julho
de 2015
31 de maio
de 2015
31 de maio
de 2015
Pesquisa de
preo em lojas
do ramo
Contratando
empresa
especializada
em reformas e
transformando o
antigo depsito
Pesquisa de
preo em lojas
do ramo
Entrando em
contato com
fornecedores
Reformando
a fachada e
o espao de
atendimento da
Padaria
a forma
e recurso
aplicados na
execuo da
ao.
o prazo
final para a
execuo da
ao. Uma
data.
19 de julho
de 2015
Como
Quando
Data: 02/05/15
FERRAMENTA - PLANO DE AO
R$ 14.000,00
R$ 8.500,00
R$ 3.500,00
Nenhum
R$ 6.000,00
o custo
envolvido para
executar a ao
em R$.
Quanto
Status
Aumento do
faturamento
em 10%
Aumento do
faturamento
em 10%
Aumento do
faturamento
em 10%
Aumento do
faturamento
em 8%
Aumento do
faturamento
em 7%
0%
0%
0%
0%
0%
o retorno
Quanto da
obtido com a
ao est
ao ao longo de
concluda
um perodo.
Ganho
Atualizao: 02/05/15
planejamento
Data:
Quando
o prazo
final para a
execuo
da ao.
Uma data.
Quem
o
responsvel
pela ao.
Deve ser
um nome
especfico.
Onde fazer
o local onde
ocorrer a
ao
Porque fazer
a razo da
ao. um
indicativo do
ganho futuro.
O que fazer
o foco da ao. Deve

iniciar por um verbo no
infinitivo.
a forma
e recurso
aplicados na
execuo da
ao.
Como
FERRAMENTA - PLANO DE AO
Elaborado Por:
o custo
envolvido para
executar a
ao em R$.
Quanto
Atualizao:
o retorno
obtido com
aao ao
longo de um
perodo.
Ganho
Quanto
da ao
est
concluda
Status
Ferramenta Plano de Ao de Curto e Mdio Prazo
108
planejamento
18 APRENDIZAGEM ESTRATGICA
NVEL AVANADO
O que :
Ao utilizar essa ferramenta voc poder resgatar situaes que tiveram resultados satisfatrios e/
ou ruins, por parte da empresa. Sendo assim, por meio destas situaes, voc poder manter e/
ou melhorar boas prticas e no repetir os erros realizados no passado.
Por que Utilizar:
Voc j passou e resolveu diversos problemas em sua trajetria empresarial. Ainda lembra como
resolveu esses problemas? Algum destes problemas se repetiu? E os acertos? Voc lembra como
chegou a eles?
Aprender com os erros e acertos relacionados ao planejamento do seu negcio um dos pontos
principais que voc deve levar em considerao. Assim, voc poder repetir e at mesmo melhorar
os resultados do seu negcio com decises corretas e no repetir decises erradas que o levaram
a resultados ruins.
No repetir erros de planejamento cometidos em situaes passadas;
Guardar uma memria de solues satisfatrias para replic-las de maneira rpida; e
Ter segurana no processo decisrio, pois estar fazendo com base em situaes reais que
aconteceram em sua trajetria empresarial.
Investir tempo em solues e/ou erros que tenhamos resolvido anteriormente, de maneira
satisfatria;
Tratar de maneira diferente situaes que so parecidas; e
Perder o controle sobre as boas prticas realizadas em sua trajetria empresarial.
Como:
Passo 1: Identificar o que voc planejou no perodo passado:
Resgate seu plano do perodo anterior e reveja tudo aquilo que voc definiu como objetivos e
metas para o perodo que acabou de passar.
109
Passo 2: Analisar o que foi realizado e o que voc deixou de fazer:

No final do perodo, verifique o que foi realizado e aquilo que voc no conseguiu operacionalizar,
ou seja, o que voc desistiu, o que surgiu como nova ao que no estava planejado.
Passo 3: Verificar quais fatores influenciam a no realizar o que foi planejado:
Analise, de maneira crtica, e faa o registro destas diferenas. Registre os porqus de no ter
realizado ou de ter mudado os rumos que havia traado para seu negcio.
Passo 4: Registrar o aprendizado:
Erros e acertos devem ser tratados como aprendizado: os erros para no repetir e os acertos para
repetir. Lembre-se de fazer isso como um ciclo, periodicamente ao final de cada ano.
DICA: Alm de seguir as etapas sugeridas anteriormente, atente para algumas dicas:
Voc no deve registrar apenas os problemas. Aes realizadas para melhorar o negcio e que
deram certo tambm devem ser registradas;
Aprenda com seus erros e acertos, os problemas so, muitas vezes, parecidos e as solues
podem ser replicadas ou servirem de base com sucesso.
Exemplo
Passados seis meses da implantao, Seu Manuel est satisfeito com o que conseguiu realizar,
porm achou que poderia ter ido mais longe. Este um sentimento comum quando temos
projetos estratgicos e temos tempo para pensar neles. Agora, no adianta chorar sobre o leite
derramado, importante verificar o que conseguimos tirar de lies (aprendizagens) daquilo que
realizamos ou no.
Para que estes aprendizados sejam registrados, a ferramenta Aprendizagem Estratgica foi
repassada pelo Agente de Orientao Empresarial ao Seu Manuel. As ferramentas anteriores
referentes ao seu planejamento so documentos interessantes de ter em mos neste momento.
Seu Manuel comeou listando o plano do perodo anterior, ou seja, a inteno estratgica, aquilo
que ele planejou para o perodo. Na sequncia, listou as estratgias deliberadas. Estas so aquelas
que se tornaram aes no Plano de Aes. Tambm necessrio listar as estratgias realizadas,
ou seja, aquelas que Seu Manuel realmente conseguiu concluir.
Entre o planejado, deliberado e realizado, existem aquelas estratgias que no foram realizadas e
tambm aquelas que mesmo sem terem sido planejadas foram necessrias, estas denominadas
emergentes. Seu Manuel seguiu risca a cartilha e fez todos os registros, pois ele no quer mais
cometer os mesmos erros novamente.
110
planejamento
Para finalizar, Seu Manuel refletiu e registrou sobre o que aprendeu no perodo, ou seja, registrou
erros e acertos tendo agora um excelente material para consultar nos prximos planejamentos. Entre
tudo que foi planejado, Seu Manuel no conseguiu reformar a fachada e a parte do atendimento da
sua padaria. Queria fazer as reformas com recursos prprios. Assim, quando o dinheiro acabou,
parei. Optei por no financiar nada. Essa foi a justificativa de Seu Manuel para no ter realizado
100% do seu planejamento. Aprendi muito, no dei a devida importncia aos valores e acabei
colocando o carro na frente dos bois, mas a lio foi aprendida, no vai se repetir. No prximo
perodo eu concluo as aes que ficaram pendentes pois o resultado melhorou sensivelmente!
A seguir, a ferramenta de Aprendizagem Estratgica utilizada pelo Seu Manuel apresentada para
que a possa ser entendida mais claramente.
APRENDIZAGEM ESTRATGICA
1. O faturamento e a satusfao dos clientes aumentou;

2. A percepo de valor aumentou por parte dos clientes
3. O espao de caf e lanches est sempre lotado pela manh e s tardes.
4. Faltou o planejamento financeiro (de onde viriam os recursos).
ESTRATGIAS QUE PRETENDO REALIZAR
PLANEJANDO
O QUE ESTOU PLANEJANDO
1. Melhorar a percepo de valor do

cliente
2. Oferecer produtos diferentes na
padaria
3. Montar um espao para caf e
lanches
4. Melhorar a apresentao da
padaria
1. Melhorar a percepo de valor do cliente

2. Oferecer produtos diferentes na padaria
3. Montar um espao para caf e lanches
4. Melhorar a apresentao da padaria
ESTRATGIAS NO REALIZADAS
1. Melhorar a apresentao da
padaria
ESTRATGIAS NOVAS QUE

REALIZEI NO PERODO
1. Contratao de um garom para

atender no espao de caf e lanches.
111
ESTRATGIAS
REALIZADAS
ESTRATGIAS REALIZADAS
1. Contrato de longo prazo com

fonecedores para conseguir
freezers sem custo
2. Aquisio de mesas e cadeiras
para montar o espao de caf e
lanches
3. Reforma no antigo depsito para
montar o espao de caf e lanches
Ferramenta Aprendizagem Estratgica
APRENDIZAGEM ESTRATGICA
ESTRATGIAS QUE PRETENDO REALIZAR
PLANEJANDO
ESTRATGIAS
REALIZADAS
O QUE ESTOU
PLANEJANDO
ESTRATGIAS NO
REALIZADAS
ESTRATGIAS REALIZADAS
ESTRATGIAS NOVAS QUE

REALIZEI NO PERODO
Mintzberg & Waters (p. 272, 1985), Of Strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal. Vol 6, n 3,
p. 257-272.
112
Organizao
ORGANIZAO
ORGANIZAO
Organizar estruturar e direcionar seus esforos para fazer render seu tempo e manter sua empresa
funcionando para gerar bons resultados. A organizao proporciona que voc saiba onde as coisas
esto, quem faz o que na sua empresa e ter disciplina faz sua empresa funcionar melhor. Para isso
preciso ter seus documentos organizados, assim como algumas instrues de trabalho daquelas
atividades mais importantes. Um cadastro de fornecedores, tambm um bom comeo. A falta de
organizao leva insatisfao dos clientes e ao excesso de trabalho que no gera resultado (um
dito popular diz: correr errado).
Nesse tema de gesto voc poder acompanhar a histria do Seu Tanaka e alguns de seus
problemas e as solues que o SEBRAE indicou para ele. Seu Tanaka proprietrio de um pequeno
mercado em um bairro de classe mdia da cidade. O mercado KUASINADA gerido por sua famlia
desde o seu av. Durante todo esse tempo Seu Tanaka nunca havia recebido apoio de algum
para aumentar os resultados de seu empreendimento. Porm, entendendo que precisava fazer
algo diferente para melhorar, Seu Tanaka aceitou o atendimento do Negcio a Negcio do Sebrae
e realizou o diagnstico.
O resultado do diagnstico apontou que o mercado de Seu Tanaka pode melhorar no tema
Organizao. Para mim no surpresa, pouco mudamos daquilo que era feito por meus avs,
continua tudo muito parecido, disse Seu Tanaka ao Agente de Orientao Empresarial.
113
19 ORGANIZAO E DISCIPLINA
NVEL BSICO
O que :
A ferramenta apresentar a voc um conjunto de conceitos e orientaes que iro o auxiliar a
compreender a importncia da organizao e disciplina para sua empresa. Ajudar, ainda, a
verificar em que nvel de organizao sua empresa se encontra. Um ambiente de trabalho limpo e
organizado pode garantir sua produtividade. Alm de deixar as coisas mais mo, os desperdcios
e movimentos desnecessrios comeam a desaparecer, melhorando seu rendimento na atividade.
Por que Utilizar:
Com maior organizao e disciplina, o seu negcio tem maiores possibilidades de apresentar um
melhor rendimento. Os 5Ss aplicados pela empresa Toyota no Japo servem de exemplo para
mostrar a importncia e os resultados que podem ser conquistados a partir da organizao da
empresa e sua manuteno (disciplina).
Usando esta ferramenta, voc contribui para alavancar seu negcio, pois as aes direcionadas
podero refletir em vantagens, tais como:

Voc aprender a organizar seu local de trabalho;

Local de trabalho mais saudvel, seguro e agradvel;
Desempenhar melhor suas atividades;
Evita-se o desperdcio de tempo e material alm de diminuir o risco de acidentes; e
Melhora-se o aproveitamento do espao disponvel e a racionalizao do uso de documentos
e ferramentas de trabalho.
O cliente pode reparar na desorganizao da sua empresa;
Mais pessoas fazendo o mesmo trabalho e gerando desperdcio de tempo; e
A motivao dos colaboradores ao trabalhar em um ambiente desorganizado baixa.
Como:
Passo 1: Sensibilizar (Adoo da Filosofia 5Ss na empresa):
Voc deve sensibilizar, por meio de palestras ou at mesmo dilogos com seus funcionrios. Voc
deve mostrar a eles a importncia de um ambiente de trabalho organizado.
114
Organizao
Passo 2: Manter em seu ambiente de trabalho somente o material necessrio:

Voc deve instruir seus colaboradores a deixar no seu ambiente de trabalho apenas aquilo que
ser utilizado na realizao das suas tarefas rotineiras. Tudo o que no for utilizado constantemente
deve estar guardado e ser requisitado apenas quando for utilizado.
Passo 3: Manter a limpeza e higiene do seu local de trabalho:
Alm de organizar, voc deve explicar a importncia da limpeza e higiene. Um local limpo evita
acidentes e contaminao.
Passo 4: Manter a organizao e disciplina:
A manuteno do ambiente de trabalho limpo e organizado deve ser mantida sempre. Para isto,
a disciplina o ponto chave. Ser organizado quando algum est observando comum, manter a
organizao mesmo quando ningum estiver por perto, ser disciplinado.
DICAS:
Todos devem estar comprometidos com a organizao e o exemplo deve partir de voc;
Ao entender os benefcios de trabalhar em um ambiente organizado, os prprios funcionrios
faro cobranas entre si; e
A organizao de sua empresa reflete na imagem que voc passa para seus clientes.
Exemplo
Esta ferramenta se destina a conscientizar e organizar o ambiente de trabalho nos moldes do
Programa 5Ss desenvolvidos no Japo.
Seu Tanaka aplicou essa ferramenta no seu mercado. Logo que viu a ferramenta lembrou-se dos
exemplos que havia visto em empresas japonesas e aceitou o desafio de organizar tambm o
ambiente de trabalho do mercado.
Seu Tanaka comeou a usar a ferramenta pelo seu escritrio, uma vez que queria testar a aplicao
e dar o exemplo aos seus funcionrios. Comeou listando tudo aquilo que considerava necessrio
para seu ambiente de trabalho.
115
Computador
Caneta e lpis
Bloco de rascunho
Calculadora
Telefone
Etiquetas autocolantes
Celular
Jornais
Revistas
Boletos e cartas
Seu Tanaka observou e registrou com a foto que havia muito mais coisas na mesa do que ele
precisava pra trabalhar. O prximo passo foi classificar aquilo que ele realmente precisava usar
diariamente.
Quando utilizo
Material
Todos os dias
Computador
Caneta e lpis
Bloco de rascunho
Calculadora
Telefone
Toda semana
Etiquetas autocolantes
Revistas
Todo ms
Boletos e cartas
Jornais
Com esta classificao feita e seguindo as orientaes da ferramenta, Seu Tanaka organizou sua
mesa de trabalho e montou um cronograma de limpeza (para si prprio) com o objetivo de manter
sua mesa arrumada sempre e no apenas uma vez.
DATA
Toda quarta feira
QUEM?
ORGANIZA O QUE?
Mesa, gavetas e computador do
escritrio
Seu Tanaka
Para finalizar, seu Tanaka fez um registro do antes e do depois. Vou deixar essas fotos aqui, vista
de todos, para que nunca mais minha mesa fique daquele jeito. A primeira impresso a que fica,
se eu era desorganizado aqui, imagine no mercado, falou Seu Tanaka depois de concluir a aplicao
da ferramenta.
116
Organizao
ANTES
DEPOIS
FERRAMENTA ORGANIZAO E DISCIPLINA

5Ss Organizao e Disciplina!
O 5S uma metodologia de organizao criada no Japo pela empresa Toyota, visando simplificar
procedimentos, otimizar recursos e tempo. O resultado o melhor desempenho profissional e de servios,
com reflexo direto na satisfao de usurios e na produo.
Originalmente, cada S corresponde a uma palavra japonesa que indica uma meta a ser atingida pelo
empreendedor. Em portugus, os 5S significam: sensos de utilizao, organizao, limpeza, padronizao e
autodisciplina.
Senso de utilizao consiste em manter na rea de trabalho apenas os utenslios essenciais para sua
execuo. Tudo o que for desnecessrio deve ser descartado ou guardado. O uso do primeiro S provoca a
reduo de obstculos e torna o trabalho mais gil.
O prximo passo aperfeioar o senso de organizao: deixe as ferramentas e os equipamentos dispostos
em uma ordem que facilite o trabalho. Assim possvel evitar movimentos desnecessrios.
A seguir, vem o senso de limpeza. A empresa precisa ser limpa diariamente. Essa prtica precisa ser
adotada na rotina de produo e o melhor momento para fazer isso aps o expediente.
Voc, empresrio, tambm pode adquirir senso de padronizao. Imagine se o gosto da comida de um
restaurante mudasse cada vez que um novo cozinheiro fosse contratado! Alm disso, ao estabelecer um
padro, a quantidade de matria-prima utilizada e o tempo gasto na fabricao so sempre os mesmos.
Dessa forma, possvel evitar o desperdcio.
O ltimo S corresponde ao senso de autodisciplina, que implica na constante observao das primeiras
quatro metas.
117
Situao Atual
Foto da Situao Atual
Materiais Necessrios
Foto
Avaliando a Necessidade
Quando Utilizo
Material
Todos os Dias
Toda Semana
Todo Ms
Definindo aes
Data
Quem
Organizar o que?
FONTE: Baseado em: De Olho na Qualidade: Portal Sebrae
118
Organizao
20 ORGANIZAO DE DOCUMENTOS
NVEL BSICO
O que :
Com esta ferramenta voc manter organizado e sempre mo os documentos bsicos da sua
empresa. Alm disso, contas a pagar e comprovantes de pagamentos, por exemplo, estaro
facilmente disponveis, reduzindo o risco de pagar duas vezes a mesma conta ou, ainda pior,
no realizar o pagamento e ter que pagar juros ou at mesmo ter o servio interrompido por
esquecimento e falta de organizao.
Por que Utilizar:
Por meio desta organizao, voc poder gerir seu fluxo de recebimentos e pagamentos,
controlando datas, volume de entradas e sadas que ter que realizar por dia do ms e tambm ter
sempre a mo os principais documentos relativos ao seu negcio.
Encontrar facilmente documentos que venham a ser necessrios;
Ter sempre mo, rapidamente, para voc ou qualquer pessoa, os documentos mais importantes para o funcionamento da empresa;
Organizar as contas a pagar, visualizando o montante a ser pago em cada dia do ms;
Permitir antecipar pagamentos em caso de necessidade; e
Agrupar as contas pagas, por fornecedor.
Identificar um volume inesperado de pagamentos em determinados dias do ms;
No ter como comprovar pagamentos em caso de erro do banco ou do fornecedor; e
Multas por no encontrar documentos quando da ocorrncia de fiscalizaes, por exemplo.
Como:
Passo 1: Identificar os principais documentos necessrios ao negcio:
Identifique os principais documentos relacionados ao seu negcio. Utilize o checklist apresentando
na ferramenta.
119
Passo 2: Identificar as abas de sua pasta:

Sugerimos o uso de pastas sanfonadas para o arquivamento dos documentos, contas a pagar e
comprovantes. Para organizar os documentos, voc deve identificar cada uma das abas de sua
pasta sanfonada. Voc pode utilizar o modelo de organizao sugerido pela ferramenta.
Passo 3: Colocar seus documentos e contas a pagar em sua aba correspondente:
Voc deve separar os documentos e contas a pagar e distribu-los de acordo com a sua classificao:
documentos do negcio e contas a pagar por dia do ms.
Passo 4: Manter a rotina de atualizao da pasta:
Ao atualizar documentos ou receber novos boletos para pagamentos, voc deve aloc-lo na pasta.
Todos os dias voc deve verificar a pasta para identificar os pagamentos do dia e da semana,
facilitando a gesto destes pagamentos.
DICAS:
Observe os pagamentos da semana, voc pode dividir e at antecipar pagamentos se o acmulo
de contas a pagar em um nico dia for muito grande;
Crie uma rotina: sempre que receber um documento/conta coloque-o na pasta. No deixe acumular,
voc pode acabar perdendo o documento ou at mesmo o prazo de um pagamento.
Exemplo
Outro ponto que o diagnstico apontou como possibilidade de ser melhorado foi a organizao dos
documentos importantes do mercado de Seu Tanaka. Documentos como os recibos de pagamentos
de fornecedores (boletos dos bancos), recibos de pagamento de IPTU, dentre outros. estavam
espalhados em vrias gavetas. Alm disso, os boletos das contas a serem pagas pelo seu Tanaka
tambm estavam misturados com outros documentos. Ao separar estes boletos, percebeu-se que
dois j estavam vencidos e seu Tanaka no havia se dado conta disto, pois pensava que eles iriam
vencer somente no final do ms.
Seu Tanaka disse que no final do ano passado, quando os bombeiros passaram para a vistoria
do Plano de Preveno e Proteo Contra Incndio (PPCI) foi uma correria s, porque ningum
encontrava os documentos que eles solicitavam. Sendo assim, a ferramenta Organizao de
Documentos foi repassada ao Seu Tanaka pelo Agente de Orientao Empresarial. A ferramenta
simples e requer apenas disciplina. Veja voc mesmo.
120
Organizao
Seu Tanaka usou o modelo de pasta sanfonada para organizar seus documentos e contas a pagar.
Agora tanto a documentao como os fornecedores de Seu Tanaka esto devidamente organizados.
Ferramenta Organizao de Documentos
121
21 CADASTRO DE FORNECEDORES
NVEL INTERMEDIRIO
O que :
Esta ferramenta se apresenta como um fichrio bsico de fornecedores por produto ou famlia
de produtos. Este cadastro o mnimo que voc precisa para saber de quem comprar quando
precisar.
Por que Utilizar:
Ter um cadastro de fornecedores organizado pode ajud-lo de vrias formas e trazer boas
oportunidades. O cadastro de fornecedores facilita a pesquisa de preos. Traz tambm agilidade
na hora da compra de produtos ou de servios urgentes. Por fim, ajuda a saber quais so suas
qualidades e defeitos para que voc possa realizar suas compras mais eficientemente. Em geral,
vende bem quem compra bem.

Reduo de dependncia de fornecedores;

Pesquisa de preos;
Velocidade e confiabilidade de entrega;
Reduo de custos de aquisio; e
Possibilitar o acesso rpido a fornecedores de produtos/servios desejados.

No ser atendido rapidamente quando seu fornecedor falhar no atendimento;

Comprar de fornecedores sem ter uma referncia prvia;
Aumentar o risco na hora da compra; e
No ter poder de barganha frente a este fornecedor.
Como:
Passo 1: Listar os fornecedores atuais:
Identificar os fornecedores que atendem atualmente ao seu negcio.
Passo 2: Preencher o cadastro bsico:
Voc deve preencher todas as informaes solicitadas na ferramenta que identificaro seu
122
Organizao
fornecedor. Estas informaes mostraro tanto os dados bsicos do fornecedor, como razo social,
endereo, telefone, porte, famlia de produtos, informaes necessrias para uma boa gesto,
assim como histrico de fornecimento, histrico do preo praticado, etc.
Passo 3: Identificar potenciais novos fornecedores:
Procurar novos fornecedores uma medida que pode evitar eventuais problemas de preo e
abastecimento de produtos, por exemplo. Ter estes fornecedores cadastrados possibilita lhe dar
uma resposta rpida e no onerosa para problemas de fornecimento.
DICA:

No fique nas mos de um fornecedor nico;

Esteja sempre atento a novos fornecedores que aparecem no mercado;
Faa sempre uma anlise crtica: nem sempre preo o melhor quesito para avaliar o fornecedor; e
No esquea, vende bem quem compra bem!
Exemplo
Uma das ferramentas sugeridas para Seu Tanaka melhorar a organizao do seu negcio foi o
Cadastro de Fornecedores. Um mercado trabalha com muitos produtos e no pode ficar na mo
de poucos fornecedores. Aps receber o formulrio da ferramenta e as instrues do Agente de
Orientao Empresarial, Seu Tanaka colocou as mos e a cabea para funcionar.
Seu Tanaka comeou cadastrando os fornecedores de gua, aproveitando que neste perodo de
vero as vendas so altas e o produto no pode faltar. A seguir, o exemplo do cadastro de um
fornecedor de Seu Tanaka.
Razo Social
Joo Carlos Deutschland
Nome Fantasia
gua Santa
Endereo (Rua, n, bairro)
Rua da Fonte, 1032
Cidade
Fontes Cristalinas
Telefone
(51) 3589-2234
Vendedor
Marcos W.
Prazo de pagamento
30 dias
Fornecedores alternativos
Casa das guas
Atendimento nos dias
SEG X
Custo mdio do frete:
Isento
Fonte Maravilha
TER
QUA
QUI
SEX
SAB
Observaes (custo frete, cumprimento dos prazo, cuidados com as mercadorias, problemas de qualidade, etc.)
Enquanto preenchia o cadastro, Seu Tanaka foi se dando conta das vantagens da ferramenta.
Observou que no tinha fornecedores alternativos para este tipo de gua e aproveitou, sem perder
123
tempo, para cadastrar os nomes de outros fornecedores e posteriormente contatar ambos, para
ter mais opes.
Da mesma forma que os dados cadastrais, Seu Tanaka preencheu tambm o histrico das ltimas
compras na planilha do computador que foi entregue pelo Agente de Orientao Empresarial.
Foi a que se espantou com o que a ferramenta, aparentemente simples, pode trazer: ajud-lo no
acompanhamento da quantidade comprada e o preo pago. Ele poder melhorar suas decises
nas prximas compras. Veja na tabela a seguir os motivos do espanto de Seu Tanaka.
Produto: gua com Gs 500 ml

Data da compra
Digite
05/01/15
19/01/15
26/01/15
02/02/15
09/02/15
16/02/15
Quantidade
Digite
432,00
624,00
480,00
480,00
456,00
624,00
Valor unitrio
Digite
R$ 0,43
R$ 0,52
R$ 0,52
R$ 0,63
R$ 0,63
R$ 0,59
R$ 185,76
R$ 324,48
R$ 249,60
R$ 302,40
R$ 287,28
R$ 368,16
Valor total
Calculo
Alm de ver o histrico das quantidades compradas, a ferramenta gerou ainda um grfico para
auxiliar na gesto de Seu Tanaka: este grfico possibilita que ele acompanhe o histrico do preo
unitrio da mercadoria ao longo do tempo.
Produto: gua com Gs 500 ml
Seu Tanaka notou que o preo havia aumentado duas vezes em trs semanas. Com esta informao
em mente, Seu Tanaka conversou com o vendedor e negociou um preo melhor, tendo em vista
que seu volume de compras semanais era significativo e no estava caindo. Depois de conseguir
o desconto, muito comemorado pelo Seu Tanaka, ele no via a hora de avanar no cadastramento
de outros fornecedores.
Agora Seu Tanaka tem uma planilha para cada fornecedor mais importante e faz todos os controles
necessrios para gerir da melhor forma suas compras. A prxima meta cadastrar tambm os
fornecedores de servios: No quero mais ficar correndo atrs de eletricista, encanador, pintor. O
cadastro funciona tambm para estas atividades, disse ele confiante.
124
Organizao
Ferramenta Cadastro de Fornecedores

Razo Social
Nome Fantasia
Endereo (Rua, n, bairro)
Cidade
Telefone
Vendedor
Prazo de pagamento
Custo mdio do Frete:
Fornecedores alternativos
Atendimento nos dias
SEG
TER
QUA
QUI
SEX
SAB
Observaes (custo frete, cumprimento dos prazo, cuidados com as mercadorias, problemas de qualidade, etc)
Produto:
Data Compra
125
Quantidade
Valor Unitrio
Valor Total
22 INSTRUO DE TRABALHO
NVEL AVANADO
O que :
A Instruo de Trabalho uma ferramenta para documentar ou padronizar tarefas especficas e
operacionais. Com ela voc faz a descrio e tambm a ilustrao de como fazer determinado
processo. Com isso, voc pode delegar e cobrar a realizao do trabalho de seus funcionrios.
Por que Utilizar:
Ao utilizar uma Instruo de Trabalho voc tem definido os procedimentos de determinadas
atividades do dia a dia da empresa. Com estes procedimentos definidos, o gestor pode delegar
aes sem perder o padro de realizao da atividade.

Padronizao das atividades;

Manter o trabalho sendo realizado sempre da mesma forma;
Maior qualidade na execuo das tarefas; e
Definio clara de cada etapa das atividades e das responsabilidades para a realizao da tarefa
ou atividade em questo.
Sobreposio de responsabilidades, deixando de realizar a atividade; e
Gestor envolvido mais tempo com tarefas operacionais do que com a gesto do negcio.
Como:
Passo 1: Definir a atividade a ser detalhada:
Voc deve escolher quais das atividades devem ser detalhadas. Opte por aquelas que exigem um
padro na realizao e que apresentam mais problemas no dia a dia. Essa uma boa dica para
iniciar.
Passo 2: Definir o passo a passo para a realizao da tarefa:
Com a tarefa escolhida voc deve descrever, passo a passo, o que deve ser feito na realizao da
atividade.
126
Organizao
Passo 3: Verificar possveis melhorias na realizao do trabalho:

Ao descrever o passo a passo, voc pode encontrar oportunidades de melhoria na realizao da
atividade. Caso encontre, faa o ajuste neste passo a passo considerando estas melhorias para a
montagem da Instruo de Trabalho.
Passo 4: Definir os responsveis em cada um dos passos para a realizao da atividade:
Voc descreveu at agora como fazer. Para que cada um dos passos acontea, voc deve definir
quem faz. A responsabilidade deve ser definida com o cargo e no o nome da pessoa.
Passo 5:Tirar fotos ou fazer ilustraes que facilitem a Instruo de trabalho, quando possvel:
Por melhor que seja a descrio, em forma de texto, do passo a passo para se realizar a atividade,
fotos e ilustraes sempre auxiliam para o entendimento das tarefas a serem realizadas.
Passo 6: Treinar os envolvidos com a Instruo de Trabalho criada:
Aps voc finalizar a Instruo de Trabalho, voc deve apresent-la aos envolvidos, fazendo com
que estes sejam treinados para realizar o passo a passo de acordo com a Instruo de Trabalho.
DICAS:
No agrupe os passos, quanto mais detalhado eles forem, melhor ser para dividir estes entre
os responsveis; e
No se esquea de envolver seus colaboradores na criao das Instrues de Trabalho. Eles
podem trazer melhorias importantes para o passo a passo.
Exemplo
Uma das grandes dificuldades de Seu Tanaka padronizar as atividades que seus funcionrios
precisam fazer. Em uma das visitas do Agente de Orientao Empresarial, Seu Tanaka falou muito
sobre a quantidade de produtos que vencem nas prateleiras do mercado. Ao ser questionado
sobre o porqu desse problema ele foi enftico: Os repositores colocam os produtos novos na
frente e deixam os velhos atrs. No se do ao trabalho de puxar os produtos com validade mais
prxima para frente e acabo tendo produtos vencidos.
Sendo assim, Seu Tanaka utilizou a ferramenta Instruo de Trabalho para organizar essa atividade
e resolver o problema. Criou um procedimento com fotos e responsabilidades para que todo e
qualquer funcionrio que vier a fazer o servio seja bem sucedido e no ocorra o problema de ter
mercadorias vencidas nas prateleiras.
127
Inicialmente, Seu Tanaka preencheu a apresentao da atividade, dizendo o que e porque

importante fazer. Em poucas palavras e de forma direta para facilitar o entendimento. Acompanhe,
no documento a seguir, o resultado da Instruo de Trabalho.
Depois de construda a Instruo de Trabalho, os funcionrios foram treinados e entenderam o
padro de funcionamento solicitado pelo Seu Tanaka. No primeiro ms de aplicao, o volume de
mercadorias vencidas nas prateleiras caiu consideravelmente, eliminando um dos prejuzos de Seu
Tanaka provenientes da falta de organizao.
128
Organizao
APRESENTAO
Esta atividade tem por finalidade fazer a reposio das mercadorias nas prateleiras do mercado. Ter prateleiras sempre
alimentadas com produtos e bem organizadas, alm de ter produtos sempre frescos e com a validade correta uma
questo de princpios para o Mercado Kuasinada.
INSTRUO DE TRABALHO
DESCRIO DA
ATIVIDADE
QUEM
FAZ
SUBSTITUTO
Retirar o material do estoque
Auxiliar
Repositor
Levar os produtos at a
prateleira para reposio
Auxiliar
Repositor
Retirar os produtos restantes

da prateleira
Repositor
Auxiliar
Colocar os produtos novos

na prateleira, do fundo para
a frente (deixando espao
na frente para os produtos
retirados)
Repositor
Auxiliar
Recolher as embalagens vazias

e limpar o local utilizado na
organizao
Repositor
Auxiliar
Procurar o responsvel para

receber a prxima tarefa
Repositor
Auxiliar
SEQ
ILUSTRAO
129
Ferramenta Instruo de Trabalho

APRESENTAO
INSTRUO DE TRABALHO
SEQ
ILUSTRAO
DESCRIO DA
ATIVIDADE
130
QUEM
FAZ
SUBSTITUTO
Pessoas
PESSOAS
PESSOAS
Pessoas so a base para o desenvolvimento das empresas. Nenhuma empresa consegue se
desenvolver sem contratar, treinar e manter pessoas trabalhando satisfeitas e comprometidas.
Para fazer isso, preciso definir as responsabilidades das pessoas, comunicar as pessoas sobre
o seu trabalho e trein-las para fazer bem o que precisa ser feito. A contratao e o tratamento
respeitoso com os funcionrios tambm so importantes para escolher e manter as pessoas que
podem ajud-lo a melhorar seu negcio. Caso voc no tenha funcionrios, ainda assim algumas
dessas ferramentas podero apoiar voc em aspectos como a sua prpria capacitao, por exemplo.
Nesse tema de gesto voc poder acompanhar um pouquinho a histria da Joana. Joana
empresria e possui uma loja de roupas infantis chamada Meus Amores. Em toda sua trajetria
como empresria sempre teve dificuldades em gerenciar pessoas no seu negcio. Ela tem
problema com seleo e contratao de funcionrios, delegao de tarefas e com a dependncia
que seus funcionrios tm da sua pessoa: Tudo quem resolve sou eu! disse Joana durante o
diagnstico.
131
23 COMPETNCIAS NECESSRIAS
NVEL BSICO
O que :
Essa ferramenta visa orientar voc sobre como definir o que as pessoas precisam para trabalhar
bem, assim como, havendo a necessidade de contratao, identificar quais as competncias
essenciais para o negcio so desejadas dos candidatos.
Por que Utilizar:
Quais competncias so necessrias em cada uma das reas de sua empresa?
Seu negcio est se expandindo e voc tem que contratar um novo funcionrio?
Voc pensou em que qualificaes esse empregado deve ter?
Saber o que cada uma das reas da empresa (finanas, mercado, etc.) requer em termos de
conhecimentos, habilidades e atitudes importante para o empresrio saber no que ele e sua
equipe so bons e no que necessitam melhorar, seja se capacitando ou contratando algum para
este fim. Alm disso, identificar os critrios para seleo de funcionrios vai fazer com que voc
consiga acertar mais na escolha do funcionrio que ir trabalhar em sua empresa.
Usando adequadamente esta ferramenta, voc estar contribuindo para alavancar seu negcio,
pois as aes direcionadas podero refletir em vantagens, tais como:
Selecionar candidatos a partir de um perfil pr-definido a partir da funo que este vai exercer;
Saber quais as competncias que voc, seu scio e sua equipe precisam ter para administrar
a empresa.
Selecionar e contratar pessoas com perfil inadequado ao cargo em questo; e
No desenvolver competncias necessrias para a gesto da sua empresa, tratando a gesto
da empresa como uma coisa s, sendo que nela existem diferentes reas que necessitam de
diferentes competncias.
Como:
Para implementar esta ferramenta, sugerimos que voc siga os seguintes passos:
Passo 1: Definir os competncias necessrios para sua empresa:
Ao trabalhar em cada um dos Temas de Gesto abordados por este projeto (mercado, pessoas,
finanas, organizao e planejamento), as pessoas de sua empresa devem possuir ou desenvolver
uma srie de competncias. Para lhe ajudar a saber que competncias so estas, elaboramos uma
132
Pessoas
lista inicial. Voc deve expandir esta lista, inserindo as competncias que julga necessrias ter para
trabalhar em seu negcio.
Passo 2: Avaliar se sua empresa tem todos os competncias necessrias:
Aps visualizar esta lista, verifique quais competncias as pessoas de sua empresa possuem.
Pode ser que voc trabalhe sozinho e nunca tenha aprendido bem a controlar o dinheiro. Mesmo
que trabalhe sozinho, saiba que importante complementar sua formao, se desenvolvimento
naquilo que necessrio. Seu negcio poder ser muito bom em alguns temas, mas, mais cedo
ou mais tarde, aquelas competncias ausentes podero lhe fazer falta!
Passo 3: Em uma contratao, utilize a Lista de Competncias:
Quando precisar contratar algum, no contrate simplesmente o primeiro que aparecer! Antes,
considerando as competncias que a pessoa precisa de acordo com o que ir fazer, faa uma lista
de competncias pessoais que pretende avaliar em cada candidato. Ao entrevistar as pessoas que
se candidatarem, marque quais demonstram ter aquelas competncias desejadas.
Passo 4: Escolher pessoas considerando as competncias que precisa:
Ao observar o quadro com as competncias marcadas, escolha a pessoa que tenha a maior parte
das competncias desejadas e tambm atenda aos seus critrios de escolha pessoais (motivao,
liderana, etc.).
Exemplo
Joana foi informada que uma de suas funcionrias est se mudando com o marido para outro
estado e ela vai ter que contratar uma nova pessoa para trabalhar no seu lugar.
Joana comeou listando as competncias que so necessrias para fazer sua empresa funcionar.
Hoje, ela faz uma srie de atividades na sua loja e outras so realizadas por seus funcionrios e
entender a que tema de gesto pertencem estas atividades pode auxiliar na definio da pessoa
a ser contratada. No caso de no necessitar de contratao, o preenchimento deste quadro
importante para o empresrio conhecer melhor as reas de sua empresa.
133
Tema
Competncias
Gerenciar as atividades da equipe de trabalho
Pessoas
Treinar as pessoas para trabalhar

Conhecer legislao sobre obrigaes trabalhistas
Recompensar funcionrios e prover orientaes (feedback)
Gerenciar atividades operacionais da empresa
Gerenciar fornecedores
Organizao
Manter organizao e limpeza da empresa

Gerenciar entregas aos clientes
Manter documentos da empresa organizados
Atender clientes e vender
Gerenciar satisfao e relacionamento com os clientes
Mercado
Gerenciar plano de promoo

Gerenciar posicionamento frente aos concorrentes
Gerenciar novos servios e produtos a serem ofertados
Definir estratgia de atuao da empresa
Planejamento
Definio e acompanhamento de objetivos e metas

Controlar plano de ao da empresa
Controlar entradas e sadas de dinheiro
Finanas
Controlar fluxo de caixa (futuro)

Controlar o pagamento de tributos
Gerenciar finanas da empresa
Aps entender as reas da empresa, Joana foi preenchendo o conjunto de competncias

especficas que desejava para o cargo que estava oferecendo, relacionado s competncias de
Atender Clientes e Vender, do tema de Organizao. Em seguida, ela realizou uma entrevista
com quatro candidatas vaga e marcou que caractersticas julgava que cada uma das candidatas
possua.
Nome
Vanessa
Nome
Juliana
Possui experincia em lojas de roupas
Apresenta boa comunicao
Competncias
organizado(a)
Demonstra boa habilidade para vender
Reside na cidade
Nome
Andressa
Nome
Fernanda
X
Depois de avaliar as candidatas de acordo com as competncias estabelecidas, e tambm verificar

as referncias de cada uma, Joana decidiu escolher a Fernanda para a contratao.
134
Pessoas
Ferramenta Competncias e Caractersticas

Temas e Competncias Necessrias
Tema
Competncias
Gerenciar as atividades da equipe de trabalho
Pessoas
Treinar as pessoas para trabalhar

Conhecer legislao sobre obrigaes trabalhistas
Recompensar funcionrios e prover orientaes (feedback)
Gerenciar atividades operacionais da empresa
Gerenciar fornecedores
Organizao
Manter organizao e limpeza da empresa

Gerenciar entregas aos clientes
Manter documentos da empresa organizados
Atender clientes e vender
Gerenciar satisfao e relacionamento com os clientes
Mercado
Gerenciar plano de promoo

Gerenciar posicionamento frente aos concorrentes
Gerenciar novos servios e produtos a serem ofertados
Definir estratgia de atuao da empresa
Planejamento
Definio e acompanhamento de objetivos e metas

Controlar plano de ao da empresa
Controlar entradas e sadas de dinheiro
Finanas
Controlar fluxo de caixa (futuro)

Controlar o pagamento de tributos
Gerenciar finanas da empresa
Lista de Competncias para Recrutamento
Competncias
Nome
135
Nome
Nome
Nome
24 ORIENTAES PARA OBRIGAES

TRABALHISTAS
NVEL BSICO
O que :
Essa ferramenta visa orientar voc, que inicia o processo de recrutamento, sobre como agir com
os funcionrios desde a contratao at sua eventual demisso, alm de orient-lo para todas
as obrigaes trabalhistas relacionadas com voc e com seus funcionrios. Isso pode evitar um
conjunto de prejuzos de relao trabalhista que podem impactar no resultado da empresa e na
insatisfao dos funcionrios.
Por que Utilizar:
Voc sabe quais os pagamentos que deve fazer para garantir seu futuro? Voc est em dia com a
Previdncia Social? Voc sabe quando pagar seus impostos? E quando sair de frias? Quem vai
substitu-lo?
Ter padro nos processos e nas suas atividades importante em qualquer contexto. Saber
exatamente como manter uma relao trabalhista desde o momento da contratao at o momento
do desligamento fundamental para que a empresa possa crescer com segurana.
No somente no caso de seus funcionrios, mas o que acontece se voc ficar impossibilitado de
exercer suas atividades? Voc tem que estar em dia com o INSS para receber seus benefcios
sociais. O caso de atrasar ou no contribuir pode fazer com que voc fique totalmente sem
rendimentos em um caso como este.
Evitar problemas de ordem trabalhista a partir do melhor conhecimento das leis vigentes;
Entender os direitos e deveres relativos ao empregado e empregador no que se refere contratao e demisso de funcionrios; e
Estar em dia com seus impostos e com a Previdncia Social e arquivar as guias pagas para
manter as evidncias.
Estar envolvido em processos trabalhistas por falta de conhecimento das leis vigentes; e
No comprovar pagamentos realizados e que podem estar sendo cobrados por engano.
Como:
136
Pessoas
Passo 1: Observar o roteiro de informaes da ferramenta para que voc possa gerir suas
contrataes:
So vrias as informaes trabalhistas que voc precisa ter controle e respeitar datas de pagamentos
para que, assim, evite transtornos tanto com a justia do trabalho quanto com seus funcionrios.
Passo 2: Verificar, principalmente as datas das seguintes informaes:

Datas para pagamento de salrios;
Comunicao da contratao por meio do formulrio CAGED;
Recolhimento das contribuies do INSS;
Regras para descontos no salrio e pagamento do 13 salrio;
Cadastramento do PIS;
Cadastramento do FGTS;
Exames mdicos; e
Informaes sobre o empregado na RAIS.
Passo 3: Verificar se sua empresa tem peculiaridades que no se encontram na lista
apresentada no passo 2:
Caso possua, insira essas informaes na ferramenta e faa a gesto na mesma base de dados.
DICA:
situaes:
Independentemente de ser um MEI ou um ME, as obrigaes trabalhistas devem ser respeitadas. Isso bom para voc e para seus funcionrios;
As dicas so simples, mas exigem disciplina; e
Verificar Classificao Brasileira de Ocupaes (CBO).
Exemplo
Ao realizar as contrataes, o empresrio deve ficar atento s obrigaes trabalhistas. A ferramenta
indicada para Joana serve tanto para o empregado quanto para o empregador: Orientaes para
relaes trabalhistas. Com esta ferramenta Joana dar mais um passo rumo organizao do
tema Pessoas. A ferramenta simples e tem como objetivo principal fornecer ao empresrio um
conjunto de dicas relacionadas com os recolhimentos relacionados com os funcionrios.
137
Assim que o Agente de Orientao Empresarial explicou a ferramenta para Joana, ela comeou a
colocar em prtica seus ensinamentos. Colocar o quadro de obrigaes trabalhistas em um local
onde pode visualizar todos os dias foi a primeira coisa que Joana fez. Assim, todos os dias, quando
preparar os pagamentos vai olhar o quadro e no mais se perder no assunto.
Ferramenta
Obrigao Trabalhista
Informao
Salrio
O pagamento do salrio deve ser efetuado at o 5 dia til do ms subsequente

ao ms trabalhado. Devem ser guardados todos os recibos e documentos
referentes a este pagamento.
CAGED
A empresa que admitir ou demitir um empregado dever comunicar ao

Ministrio do Trabalho, por meio do formulrio CAGED.
INSS
A empresa deve recolher as contribuies relativas Previdncia Social at

o vigsimo dia do ms.
Empresrios individuais, contribuinte facultativo e empregador domstico,
devem recolher at dia 15 de cada ms.
No caso de no haver expediente bancrio nestes dias, recolher no 1 dia
til posterior.
Todos devem ficar atentos s mudanas da legislao e alteraes de datas
decorrentes de fins de semana e feriados.
13 Salrio
Primeira parcela deve ser paga entre 01/02 e 30/11. A segunda parcela deve ser
paga at 20/12. Estas datas podem variar de acordo com os pedidos de frias
dos funcionrios.
PIS - Cadastramento
Cadastrar, imediatamente, aps a admisso, os empregados ainda no

cadastrados e encaminhar o documento de Cadastramento de Trabalhador no
PIS.
FGTS
Recolher at o dia 7. No caso de no haver expediente bancrio neste dia,

recolher no 1 dia til anterior, os depsitos relativos ao Fundo de Garantia por
Tempo de Servio (FGTS).
Exame Mdico
Realizar exame mdico admissional dos empregados contratados antes que

eles assumam suas atividades na empresa. Da mesma forma, os exames
peridicos devem ser feitos na data indicada pelo mdico do trabalho e
tambm os exames demissionais, quando necessrios.
RAIS
Informaes sobre cada um dos empregados com os quais a empresa manteve

relao de emprego durante qualquer perodo do ano base. A empresa que no
tiver nenhum vnculo empregatcio durante o ano-base dever entregar a RAIS
Negativa. O prazo inicia em janeiro e vai at o incio do ms de maro.
Perfil Profissiogrfico
Previdencirio (PPP)
Formulrio com campos a serem preenchidos com todas as informaes

relativas ao empregado, por exemplo: a atividade que exerce, o agente nocivo
ao qual est exposto, a intensidade e a concentrao do agente, exames
mdicos clnicos, alm de dados referentes empresa.
Obrigaes Particulares
Descrio
Descrio
Descrio
138
Pessoas
25 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
NVEL INTERMEDIRIO
O que :
Ao utilizar esta ferramenta voc ir identificar as responsabilidades esperadas dos seus funcionrios
e que eles esto aptos a realizar. Poder tambm definir quem a pessoa substituta em caso de
ausncia do responsvel.
Por que Utilizar:
Um dos seus empregados vai entrar em frias. Voc tem na empresa algum que sabe realizar
todas as atividades deste empregado enquanto ele estiver ausente?
Voc estar ausente em um perodo, a pessoa que ir lhe substituir sabe o que deve fazer?
Com esta ferramenta voc ir formalizar as responsabilidades de cada um para realizar as principais
atividades em sua empresa. Desta forma, deixa-se explcito o que se espera, evitando conflitos
quanto responsabilidade dos funcionrios nos cargos que ocupam.

Saber, de maneira rpida e visual, quais as tarefas que seus funcionrios esto aptos a realizar;
No ficar na dependncia de um nico funcionrio para a realizao das atividades;
Facilitar a diviso de tarefas;
Saber quais so as tarefas que voc tem menos pessoas aptas para desenvolv-la, evitando
ficar na dependncia de um nico funcionrio; e
Evidenciar para algum que ir lhe substituir o que deve ser feito na sua ausncia.
Alocar funcionrios sem experincia em determinadas tarefas;
Ficar dependente de pessoas especficas para determinadas tarefas;
Contratar funcionrios de maneira aleatria e no nos pontos em que a empresa tem necessidade, pois estes no so claramente conhecidos; e
Erros bsicos cometidos por pessoas que lhe substituem em sua breve ausncia.
Como:
139
Passo 1: Listar as pessoas que trabalham na empresa (voc, scio, funcionrios):

Voc deve listar, nas linhas da planilha da ferramenta todos os funcionrios da sua empresa.
Passo 2: Listar as responsabilidades:
Voc deve preencher, nas colunas da ferramenta, todas as atividades ou responsabilidades
necessrias para a realizao das tarefas de sua empresa.
Passo 3: Fazer o cruzamento das pessoas com as responsabilidades:
No cruzamento da linha com a coluna, voc deve marcar o que cada funcionrio est apto a fazer;
Passo 4: Definir a prioridade:
Para todas as atividades voc deve definir quem est apto a realiz-la, quem o responsvel e
quem o substituto.
Passo 5: Fazer a anlise geral da matriz:
Nesta anlise voc deve verificar quais as responsabilidades que esto dependentes de um
nmero mnimo de funcionrios, bem como verificar que funcionrios esto contemplando um
nmero grande de atividades.
Passo 6: Definir o plano de ao para resolver as carncias apontadas pela anlise anterior:
A partir das deficincias apontadas na anlise, voc deve verificar o que fazer para eliminar
atividades ou responsabilidades que se encontram nas mos de um nico funcionrio e melhor
distribuir as tarefas daqueles funcionrios que se encontram sobrecarregados.
DICA:
situaes:
Nunca fique na dependncia de um nico funcionrio para qualquer tarefa ou responsabilidade:
se ele faltar ou se ausentar, sua empresa pode parar; e
Mantenha sempre a matriz atualizada e gerencie a mesma.
Exemplo
Vamos continuar contando a histria da Joana, que agora est contratando seus funcionrios de
maneira criteriosa e est sempre em dia com suas obrigaes trabalhistas. Mesmo assim, Joana
ainda acha que tem muito a melhorar no que tange ao tema Pessoas.
140
Pessoas
O Agente de Orientao Empresarial explicou para Joana que, agora que ela est contratando
melhor, ela precisava estar sempre preparada para imprevistos, ou seja, ter sempre mais que uma
pessoa preparada para cada tarefa. Assim, caso algum dia um dos funcionrios, ou at mesmo ela,
no comparea por qualquer que seja o motivo, ter algum preparado para realizar as tarefas da
pessoa que faltou.
Para isto, Joana comeou a utilizar a ferramenta Matriz de Responsabilidades. Aps as orientaes
do Agente de Orientao Empresarial, ela colocou as mos na massa e no perdeu tempo para
executar as dicas do dele.
Ela listou os funcionrios e as atividades que cada um, inclusive ela, tem sob sua responsabilidade
e preencheu o formulrio da ferramenta, colocando a letra R (responsvel), conforme o quadro
apresentado a seguir.
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
2. Mariana W.
3. Joana (proprietria).
4. Adriana L.
R
R
Ir ao banco
Atender os clientes
Fechar a loja
Marcar os preos
Fechar o caixa
Repor
1. Fernanda B.
Arrumar as vitrines
Limpar as vitrines
Abrir o caixa
FUNCIONRIOS
Abrir a loja
RESPONSABILIDADES
R
R
Com a matriz preenchida, Joana observou que vrias atividades estavam nas mos de uma nica
pessoa. Entendendo a importncia de ter mais pessoas que saibam fazer cada uma das atividades,
ela comeou a definir quem poderia, tambm, fazer atividades que se encontravam na mo de
uma pessoa s. Veja como Joana definiu a nova Matriz de Responsabilidades de sua loja.
As relaes marcadas com um S so aquelas que Joana definiu como os substitutos para as
tarefas, no caso do funcionrio responsvel R no estar disponvel para realizar.
141
2. Mariana W.
3. Joana (proprietria).
4. Adriana L.
R
S
R
Ir ao banco
Atender os clientes
Fechar a loja
Marcar os preos
Fechar o caixa
Repor
1. Fernanda B.
Arrumar as vitrines
Limpar as vitrines
Abrir o caixa
FUNCIONRIOS
Abrir a loja
RESPONSABILIDADES
Agora, o trabalho de Joana treinar os funcionrios naquelas atividades que eles sero os
substitutos. Perceba que cada atividade tem pelo menos duas pessoas marcadas: o responsvel
e o substituto. Joana no optou pelo Plano de Aes, mas poderia ter montado um para distribuir
as aes que deveria realizar, porm, como conhecemos Joana das outras ferramentas, temos
certeza que ela ter sucesso na implantao.
Ferramenta
RESPONSABILIDADES
FUNCIONRIOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
R Pessoa Responsvel. S Pessoa Substituta.
142
Pessoas
26 PENSANDO EM EXPANDIR?

PREPARE-SE PARA DELEGAR
NVEL AVANADO
O que :
Esta ferramenta far voc refletir sobre a importncia da delegao de tarefas para que possa
expandir seu negcio. Este processo de delegao deve ser conduzido de maneira organizada e
sistemtica para seus funcionrios. Somente delegando ser possvel que voc invista mais tempo
em atividades estratgicas para seu negcio.
Por que Utilizar:
Voc tem tempo para pensar estrategicamente na sua empresa? Ou ser que est totalmente
envolvido em tarefas operacionais?
Todo gestor deve investir tempo do seu dia a dia para pensar as questes estratgicas do seu
negcio. Entretanto, a realidade mostra que as tarefas operacionais acabam consumindo grande
parte do tempo destes profissionais. Sendo assim, estar preparado para delegar atividades lhe
dar mais tempo para pensar o seu negcio. Voc no planeja porque no tem tempo ou no tem
tempo porque no planeja? Uma das formas de sair dessa armadilha delegar.

Identificar quais so as tarefas operacionais que voc pode delegar;

Ter disponibilidade para pensar em assuntos estratgicos da empresa;
Preparar empresas e funcionrios para o crescimento do seu negcio; e
Autonomia dos funcionrios para assuntos operacionais, liberando o gestor para assuntos estratgicos.
Continuar sem tempo para pensar em diferenciais para o seu negcio;
Assumir responsabilidades demais, pensando ser insubstituvel; e
No fazer distino entre as tarefas operacionais e estratgicas.
Como:
Passo 1: Identificar quais so as suas tarefas rotineiras:
Liste todas as tarefas que voc realiza durante seu dia, semana ou ms de trabalho.
143
Passo 2: Classificar estas tarefas em operacionais ou estratgicas:

Para cada tarefa que voc listou no passo 1, classifique-as em operacionais (colocar em prtica os
processos e sub-processos, mediante a realizao de tarefas definidas como essenciais para os
objetivos estratgicos da Organizao) ou estratgicas (tomar decises estratgicas, especialmente
de posicionamento da Organizao frente ao mercado, e dar condies de que haver recursos
humanos e financeiros para os projetos estratgicos).
Passo 3: Delegar as tarefas operacionais:
Aquelas tarefas que voc classificou como operacionais devem ser delegadas, quando possvel.
Siga as dicas da ferramenta para saber como operacionalizar isso.
Passo 4: Avaliar o andamento das tarefas delegadas:
No incio do processo de delegao comum um sentimento de insegurana. Sendo assim,
acompanhe o resultado da tarefa aps a realizao pelo seu funcionrio. Faa isso por pouco
tempo, at verificar que o mesmo est realizando a tarefa satisfatoriamente.
DICA:
situaes:
O acompanhamento ps delegao da tarefa no eterno, confie nos seus funcionrios;
Use o tempo que vai sobrar de maneira inteligente, no crie mais tarefas operacionais para
voc. Use este tempo para o crescimento da sua empresa; e
Essa ferramenta pode ser usada sozinha ou em conjunto com a Instruo de Trabalho.
Exemplo
Joana est percebendo, continuamente, que est evoluindo na gesto da rea de Pessoas. Est
com suas responsabilidades em dia, contratando bem e com as responsabilidades de seus
funcionrios definidas, porm o trabalho ainda no terminou. Joana est sempre na busca pelo
crescimento da sua loja, porm, constantemente faz a mesma reclamao: No tenho tempo
para pensar na minha empresa, as tarefas do dia a dia consomem todo o meu tempo....
Esta afirmao no est presente somente no dia a dia da Joana. Muitos empresrios tm este
mesmo sentimento sobre sua rotina de trabalho. Pensando nestes casos, o Agente de Orientao
Empresarial apresentou para Joana a ferramenta Pensando em Expandir: Prepare-se para Delegar.
O prprio nome define a ferramenta.
comum, para aqueles que criam o negcio e comeam a trabalhar sozinhos, crescendo
aos poucos, que queiram fazer tudo porque acham que os outros no faro da mesma forma,
144
Pessoas
certo? Errado! Joana a gestora do negcio e, se pensa em expandir, precisa ter mais tempo
para pensar o negcio. Para tal, vamos tentar separar as tarefas consideradas estratgicas e
operacionais da Joana.
Como primeiro passo, a ferramenta indica que a Joana liste todas as suas atividades exercidas
na empresa. Aps a listagem, Joana, juntamente com o Agente de Orientao Empresarial,
classificou cada uma destas atividades em operacionais ou estratgicas. As tarefas operacionais
so aquelas que no necessariamente devem ser feitas pelo gestor do negcio, ou seja, que um
funcionrio poderia fazer sem implicaes para o resultado da empresa. As tarefas estratgicas
so aquelas em que o gestor pensa o negcio, ou seja, as implicaes destas decises podem
afetar diretamente o resultado da empresa.
Aps listar e classificar estas tarefas, Joana definiu para quem passaria as tarefas operacionais,
ficando sob sua responsabilidade apenas as tarefas de gesto da empresa, conseguindo, assim,
mais tempo para pensar em como fazer a expanso do seu negcio. Joana preencheu a planilha da
ferramenta e inseriu tambm a data em que as trocas de responsabilidade aconteceriam.
TAREFA
Atender os clientes
OPERACIONAL
ESTRATGICA
Contratar fucionrios
QUEM ASSUME
A PARTIR DE
Todos
22/03/15
22/03/15
Operar o caixa
Mariana W.
Marcar preos das mercadorias
Feernanda
22/03/15
Autorizar trocas de Mercadorias
Adriana L.
22/03/15
Adriana L.
22/03/15
Negociar com fornecedores
Fazer promoes
Identificar novos mercados para

atender
Identificar novos produtos para a

loja
Abrir e fechar a loja
Joana, agora, est com quase todas as ferramentas de Pessoas implantadas e o resultado dessas
aes deixa a empresria cada vez mais confiante no seu novo modelo de gesto. Vamos dar
continuidade porque Joana ainda tem trabalho a fazer: vamos para a prxima ferramenta a ser
implantada porque Joana merece!
145
Ferramenta
TAREFA
OPERACIONAL
ESTRATGICA
146
QUEM ASSUME
A PARTIR DE
Pessoas
27 TREINAMENTO BASEADO EM PROBLEMAS
NVEL AVANADO
O que :
Esta ferramenta ir orientar voc a realizar treinamentos com base na anlise de problemas. Estes
problemas podem ter ocorrido, ou a partir da sua experincia, podem vir a ocorrer no futuro.
Por que Utilizar:
Seus funcionrios esto aptos a resolver os problemas do dia a dia da empresa?
As solues so iguais ou sempre diferentes?
Voc tem percebido que problemas semelhantes se repetem?
Para que voc e seus funcionrios estejam preparados, de maneira contnua a enfrentar os
problemas do dia a dia, vocs devem estar preparados para exercerem as suas atividades dirias.
Alm disso, uma ferramenta que serve como um meio para analisar os problemas ocorridos na
empresa e disseminar as solues consideradas para cada um destes problemas.
podero refletir em vantagens tais como:
Voc e seus funcionrios estaro mais preparados para os problemas e imprevistos do dia a dia;
Os problemas tendem a diminuir, uma vez que podero ser antecipados e aes proativas
sero tomadas; e
Sua equipe estar atualizada continuamente para evitar imprevistos.
Voc sempre ser requisitado medida que os problemas ocorram na empresa;
Ningum vai querer assumir a responsabilidade na soluo de problemas, muitas vezes simples; e
Seu envolvimento com tarefas operacionais ser ainda maior.
Como:
Passo 1: Identificar um problema ocorrido ou potenciais problemas:
Para iniciar a utilizao da ferramenta, tome como base um problema comum e que acontece ou
pode acontecer com frequncia.
147
Passo 2: Fazer uma reunio com todos os envolvidos:

Nesta reunio voc dever seguir o roteiro apresentado na ferramenta e buscar solues para o
problema por meio das discusses entre os funcionrios participantes.
Passo 3: Definir um consenso entre as ideias:
Voc e seu grupo de funcionrios devem definir qual a melhor soluo apresentada.
Passo 4: Registrar e definir a soluo como procedimento padro:
Registre a soluo e comunique a todos que aquele ser o procedimento base para aquele
problema.
DICA:
situaes:
No seja autoritrio, escute as ideias de seus funcionrios; e
Faa reunies peridicas, crie uma rotina. Problemas para serem solucionados sempre existiro.
Exemplo
Joana est mais feliz do que nunca. Hoje o dia em que ela receber do Agente de Orientao
Empresarial as dicas para a ltima ferramenta indicada para organizar a rea de pessoas da sua
empresa. A gesto nesse tema melhorou bastante desde a realizao do diagnstico do Negcio
a Negcio do Sebrae e ela no quer perder o ritmo.
O Agente de Orientao Empresarial questionou Joana sobre os problemas que acontecem
diariamente na empresa: Os problemas quase sempre so os mesmos, mas toda vez que
acontecem meus funcionrios me chamam para resolver... Esta ferramenta relacionada com o
tema Pessoas vai ao encontro do que Joana acabou de falar. Os problemas mais comuns sero
registrados e as solues a serem dadas sero definidas como padro.
Em conjunto com seus funcionrios, Joana definiu a troca de mercadoria como um problema
muito comum e que todos pediam autorizao dela para fazer a troca. Nenhum funcionrio queria
assumir a responsabilidade em trocar, fosse por defeito ou pelo tamanho, mesmo sabendo que,
em lei, esta troca obrigatria.
Joana registrou os defeitos mais comuns que ocorrem normalmente e que podem ser trocados e
tambm aqueles que no so falhas na mercadoria e que a garantia no cobre. Alm de descrever,
Joana procurou registrar tudo com fotos para que no restassem dvidas aos funcionrios. Veja o
registro do problema registrado por Joana e que ela usou para treinar seus funcionrios.
148
Pessoas
ENVOLVIDOS
INFORMAES IMPORTANTES
Fernanda.
1. No abrimos todas as roupas quando do recebimento;
Mariana W
2. Apenas uma pea de cada tamanho exposta;
Adriana L.
3. O cliente no quer as peas do mostrurio;

4. Para presente o cliente quer o produto "lacrado";
5. Os vendedores no sabem a poltica de troca da empresa;
6. As trocas por erro de tamanho so mais frequentes;
7. Para quem comissionado, trocar mercadoria tira tempo de uma nova venda.
Com os registros realizados, o mesmo foi exposto para os funcionrios e estes, em conjunto com
Joana, definiram as solues para o problema da troca, gerando uma memria registrando a data
da soluo, qual o problema que ocorreu e a soluo em si. Estas solues viraram regra e quando
o problema ocorre, todos tomam o mesmo procedimento, ficando mais independentes da Joana.
DATA
PROBLEMA
O QUE FAZER
25/mai
O cliente ter sempre razo: a poltica da empresa de trocar a mercadoria sempre que
Mercadorias com
esta apresentar um defeito, por menor que seja. Isto mostrar nossa preocupao com a
defeito
satisfao dos nossos consumidores.
25/mai
Troca devido a
tamanho errado
As trocas relacionadas a erro de tamanho podem ser realizadas apenas com a etiqueta ainda
presa mercadoria. Assim evitamos discusses. Esta informao deve ser dada ao cliente no
ato da compra e reforada quando da sada dele na loja.
De maneira simples, um dos principais problemas que Joana precisava sempre se envolver
est resolvido. Agora as regras esto claras para todos. Obviamente que este era um problema
simples. Problemas muito mais complexos podero aparecer. Estes problemas demandaro
mais discusses, mais ideias e mais formas para pensar as solues, porm a metodologia a ser
empregada deve ser a mesma.
Depois de ter todas as ferramentas de Pessoas implantadas e funcionando em sua loja, Joana,
agora muito mais tranquila quanto a este tema s teve uma dvida no final desta etapa: Qual a
data da prxima visita? No podemos parar agora que estamos melhorando!
149
Ferramenta
Informaes do Problema
Imagens
INFORMAES IMPORTANTES
Envolvidos
Problemas e Aes Definidas

DATA
PROBLEMA
O QUE FAZER
150
glossrio
GLOSSRIO
GLOSSRIO
Os termos presentes neste glossrio encontram-se sublinhados ao longo dos textos.
Aes Customizadas: So aes realizadas especialmente para um grupo de clientes ou a

um cliente especfico.
Barganha: Permutao de coisa de pouco valor. Troca. Pechincha.
Capital de Giro: o dinheiro que sua empresa deve ter em caixa para conseguir pagar suas
contas sem entrar no vermelho enquanto no recebe o dinheiro de suas vendas.
Carn de Arrecadao do MEI: abrange o pagamento dos tributos de ISS, ICMS e INSS.
Carteira de Clientes: o conjunto de clientes conquistado por um negcio.
Concorrentes: Tambm chamado de competidor. a empresa que oferece ao consumidor
produtos ou servios similares aos que voc oferece. Isto faz com que os consumidores
possam preferir comprar deles e no de voc. Por exemplo, uma empresa que vende
produtos congelados concorrente para um restaurante, assim como concorrente para
o vendedor de cachorro quente, pois em ambos os casos, se a empresa de congelados
oferecer algo que atraia o consumidor para adquirir seus produtos eles podem deixar de ir
ao restaurante ou at mesmo ao cachorro quente. O contrrio tambm verdadeiro, pois os
consumidores podem deixar de consumir comidas congeladas, preferindo um lanche ou um
buffet.
Critrios de Segmentao: So os diferentes motivos utilizados para realizar a segmentao
(classificao) dos clientes, por exemplo: se for utilizado como critrio a idade, a
segmentao iria separar os clientes em faixas etrias (crianas, jovens, adultos, idosos).
Utilizando-se como critrio a geografia, pode-se classificar os clientes de acordo com sua
cidade.
151
Curto, Mdio e Longo prazo: Longo Prazo: Relaciona-se com a viso e objetivos para um
perodo mais amplo. Em empresas menores, o longo prazo pode ser um ano ou dois anos,
enquanto que em outras organizaes at dez anos. Mdio Prazo: Relaciona-se com aes
que geram resultados em menor tempo, como seis meses. Curto prazo: Aes que geram
resultados em algo em torno de um ms. A noo de longo, mdio e curto prazo pode variar
em funo da organizao e tambm da velocidade do mercado em que a empresa atua.
Custos Variveis Diretos: Custos que esto ligados diretamente ao produto ou servio
realizado e que variam em funo da quantidade de produo ou venda destes produtos.
Exemplo: ingredientes de um po, roupas em uma loja, esmalte em um salo, etc.
Delegao (delegar): Transmitir poderes, dar a responsabilidade de uma atividade ou tarefa.
Diferencial: Aquilo que estabelece a diferena entre as coisas (como as empresas, por
exemplo).
Documento de Arrecadao do Simples (DAS): Abrange o pagamento dos tributos de
IRPJ, IPI, CSLL, COFINS, PIS/PASEP, INSS, ICMS e ISS.
Estrategicamente: Algo que foi pensado previamente, planejado e que est relacionado ao
futuro da organizao.
Ganho: O ganho representa o valor resultante do preo de venda do produto menos os
custos variveis diretos desse produto. Quanto maior o Ganho, mais o produto contribu para
o resultado da empresa.
Licitaes: So processos utilizados pelos rgos Pblicos para realizar suas compras de
servios ou produtos.
Marketing de Segmento: Ao contrrio do marketing de massa, que empreende aes de
mercado iguais para todos os seus clientes, o marketing de segmento procura dividir clientes
em grupos para focar em um ou alguns destes grupos. A partir desta definio, todas as
aes de marketing so executadas levando-se em considerao o(s) segmento(s) que a
empresa deseja atender.
Matriz de Responsabilidades: um instrumento que tem como principal objetivo a
atribuio de funes e responsabilidades dentro de um processo ou de um projeto.
Mercado: o ambiente de negcio onde voc se encontra, onde e para quem vai
comercializar seus produtos ou servios.
152
glossrio
Movimentos desnecessrios: So todas as movimentaes e deslocamentos que fizemos

para realizar nosso trabalho e que no agregam valor para o produto ou servio que estamos
entregando. O ideal aproximar do local de trabalho todos os materiais que utilizamos com
muita frequncia para realizar nossas tarefas, reduzindo desta forma, a necessidade de
movimentos e deslocamentos desnecessrios.
Plano de Ao: O Plano de Ao o planejamento de todas as aes necessrias para atingir
um resultado desejado.
Produtividade: Rendimento de uma atividade econmica em funo de tempo, rea, capital,
pessoal e outros fatores de produo.
Produtos complementares: So aqueles produtos que complementam outros produtos ou
servios vendidos de tal forma que mais fcil vender os dois juntos do que separados. Ex.:
Pipoca um produto complementar ao servio cinema.
Promoo: Promoo envolve todas as atividades realizadas para promover a empresa, seus
produtos e servios. Promoo no se restringe a descontos, mas tambm engloba aes de
propaganda e marketing direto, no qual a empresa faz contato com cada cliente por meio de
e-mails, SMS, cartas personalizadas, etc.
Recrutamento: Escolha de uma pessoa ou grupo de pessoas que possuem as caractersticas
necessrias para realizar determinada atividade ou funo.
Retiradas de dinheiro pelo(s) proprietrio(s): Dinheiro retirado da empresa para atender as
necessidades particulares dos proprietrios (gasolina, aluguel, refeies, etc)
Segmentao de Clientes: Consiste no processo de separar clientes em grupos de maneira
a promover aes direcionadas a cada segmento de clientes.
Sistemtica: Cumprindo um padro, um mtodo. Fazer de forma ordenada.
Tendncias: uma inclinao ou preferncia por determinadas coisas ou a fazer
determinadas coisas.
153
Tributos: so considerados tributos todas as cobranas por atividades administrativas

realizadas. Assim os tributos abrangem impostos, taxas, contribuio de melhoria,
contribuies previdencirias, etc.
Os tributos mais comuns pagos pelas empresas so:
COFINS: Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social. Tem como o objetivo
financiar reas fundamentais como a Previdncia Social, Assistncia Social e Sade
Pblica.
CPP: Contribuio Patronal Previdenciria. a contribuio ao INSS por parte do
empregador (empresrio).
CSLL: Contribuio Social sobre o Lucro Lquido, destinando-se ao financiamento da
Seguridade Social.
FGTS: Fundo de Garantia por Tempo de Servio.
ICMS: Imposto sobre operaes relativas circulao de mercadorias e sobre prestaes
de servios.
INSS: Contribuio para a Seguridade Social, contribuio para o fundo de aposentadoria
do trabalhador.
IPI: Imposto sobre Produtos Industrializados.
IRPJ: Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurdica.
ISS: Imposto sobre servios de qualquer natureza.
PIS/PASEP: Contribuio para o Programa de Integrao Social e de Formao do
Patrimnio do Servidor Pblico, tem por objetivo financiar o pagamento do segurodesemprego e abonos. Tambm um programa de complementao de renda do
governo, que existe desde a constituio de 1988.
Viabilidade: Possibilidade de realizar, concretizar.
Volume de Compras: Consiste no valor que o cliente compra de um estabelecimento. O
volume pode ser definido em termos financeiros, bem como em quantidade de produtos /
servio comprado.
154

MATRIZ DE ANLISE FORAS, OPORTUNIDADES, FRAQUEZAS
E AMEAAS FOFA
FONTE: Comear Bem Sebrae
O que :
A matriz FOFA uma ferramenta simples e bem conhecida para planejamento estratgico, na qual
se identificam pontos fortes e pontos fracos e se examinam oportunidades e ameaas. Os pontos
fortes e fracos identificam a capacidade interna da organizao. As oportunidades e ameaas
examinam os fatores externos, isto , influncias do mundo ao redor que tm ou podem ter um
impacto nas aes da empresa.
Por que Utilizar:
Todas as empresas esto inseridas em um mercado que exige flexibilidade e agilidade diante
das mudanas. Nesse cenrio, conhecer os processos organizacionais e operacionais da empresa
representa uma ferramenta fundamental para tomada de decises e reao proativa na identificao
de oportunidades e ameaas.
Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as

oportunidades, e proteja-se contra as ameaas.
Sun Tzu
Como:
No ambiente interno, podemos incluir como pontos fortes, bons salrios, funcionrios treinados,
boa qualidade dos produtos e fora da marca e como pontos fracos baixos salrios, m localizao,
produtos de baixa qualidade, marca desconhecida e falta divulgao.
No ambiente externo, podemos incluir como oportunidades ou ameaas elementos relacionados
ao Clima, Economia, Concorrentes, Leis, Clientes e Fornecedores e como ameaas.
155
Ambiente Interno
Ambiente Externo
Pontos Fortes
Bons salrios
Funcionrios treinados
Boa qualidade dos produtos
Fora da Marca
Oportunidades
Clima
Economia
Concorrentes
Leis
Clientes
Fornecedores
Pontos Fracos
Baixos salrios
M localizao
Produtos de baixa qualidade
Marca desconhecida
Falta divulgao
Ameaas
Clima
Economia
Concorrentes
Leis
Clientes
Fornecedores
Ferramenta Matriz de Anlise FOFA

Matriz de Anlise FOFA
Empresa
Produtos/Servios
Ambiente INTERNO da empresa
Ambiente EXTERNO da empresa
Foras
Oportunidades
Franquezas
Ameaas
156
PERFORMANCE EM SERVIO
FONTE: Negcio a Negcio - Etapa 3.
O que :
A Performance em Servio uma ferramenta que mede a performance do servio prestado pela
sua empresa sob o ponto de vista do cliente.
Por que Utilizar:
A qualidade do servio percebida pelo cliente tem alto impacto sobre a inteno em retornar ao
seu estabelecimento. Sendo assim, conhecer o nvel de performance atual de seu servio lhe
torna apto a melhor-lo e medir o impacto das mudanas sob o ponto de vista de seu cliente.
Voc poder verificar sua performance a partir de cinco dimenses: 1) Aspectos tangveis; 2)
Confiabilidade; 3) Presteza; 4) Segurana; 5) Empatia.
Como:
Aplicando a Ferramenta
A seguir est apresentado o formulrio para medir a Performance em Servio1. Distribua o
formulrio a seus clientes em diferentes perodos do dia e ao longo da semana. Ao distribuir o
formulrio, explique ao cliente como ele deve preencher a ferramenta, de acordo com as instrues
que constam no prprio formulrio.
Durante as visitas do Agente de Orientao em Servios, ele ir lhe orientar sobre a aplicao
deste formulrio e, nas visitas seguintes, ir gerar um resultado das informaes compiladas.
Aps a execuo do projeto, voc poder seguir realizando a anlise das informaes do formulrio
utilizando uma planilha eletrnica (Excel, open office, etc.) que lhe ser oferecida. Considerando o
volume de dados envolvido para a anlise, no vivel realizar a sua compilao sem o auxlio de
um computador.
Para cada um dos formulrios preenchidos, lance os valores atribudo pelo cliente a cada uma das 22
questes. Ao final, ters o resultado de sua performance em cada uma das cinco dimenses (Aspectos
tangveis; Confiabilidade; Presteza; Segurana; Empatia), bem como o resultado consolidado total.
Aps os lanamentos na planilha eletrnica voc saber, em uma escala percentual de 0% a
100%, qual sua performance total segundo a percepo do cliente. Quanto maior for este valor
1 Questionrio extrado da obra de Salomi, et al, intitulada SERVQUAL x SERVPERF: Comparao entre Instrumentos para
Avaliao da Qualidade de Servios Internos. Publicada na revista GESTO & PRODUO, v.12, n.2, p.279-293, mai-ago.
2005.
157
melhor sua performance percebida pelo cliente. Os resultados tambm so disponibilizados para
cada uma das 5 dimenses. A partir da anlise destas informaes voc pode estabelecer aes
direcionadas que contribuam para uma melhora de sua performance.
Exemplo
Abaixo voc pode conferir as questes que compe cada uma das dimenses e um exemplo com
dois clientes respondentes. Para responder, o cliente atribui em cada uma das questes, um valor
entre 1 a 5, sendo que 1 discordo totalmente e 5 concordo totalmente, e os valores 2, 3 e 4
representam notas intermedirias desta percepo.
RESPONDENTES
ITEM
QUESTO
DIMENSO
A Empresa tem equipamentos modernos.
As instalaes fsicas da Empresa so visualmente

atrativas.
Os empregados da Empresa so bem-vestidos.
A aparncia das instalaes fsicas da Empresa

conservada de acordo com o servio oferecido.
Quando esta Empresa promete fazer algo em certo

tempo, realmente o faz.
Quando voc tem algum problema com a Empresa, ela

solidria e o deixa seguro.
A Empresa de confiana.
A Empresa fornece o servio no tempo prometido.
A Empresa mantm seus registros de forma correta.
10
A Empresa no informa exatamente quando os servios

sero executados.
11
Voc no recebe servio imediato dos empregados da

Empresa.
12
Os empregados da Empresa no esto sempre

dispostos a ajudar os clientes.
13
Empregados da Empresa esto sempre ocupados em

responder aos pedidos dos clientes.
14
Voc pode acreditar nos empregados da Empresa.
15
Voc se sente seguro em negociar com os empregados

da Empresa.
16
Os empregados da Empresa so educados.
17
Os empregados da Empresa no obtm suporte

adequado da empresa para cumprir suas tarefas
corretamente.
158
Aspectos
Tangveis
Confiabilidade
Presteza
Segurana
RESPONDENTES
ITEM
QUESTO
DIMENSO
18
A Empresa no d ateno individual a voc.
19
Os empregados da Empresa no do ateno pessoal.
20
Os empregados da Empresa no sabem das suas

necessidades.
21
A Empresa no tem como objetivo cumprir o interesse

dos clientes.
22
A Empresa no tem os horrios de funcionamento

convenientes aos clientes.
Empatia
A partir das respostas lanadas, o resultado para este exemplo apresentado no quadro abaixo.
Dimenso
Score
Score mx
Desempenho
Aspectos Tangveis
33
40
82,5%
Confiabilidade
42
50
84,0%
Presteza
29
40
72,5%
Segurana
36
40
90,0%
Empatia
43
50
86,0%
GERAL
183
220
83,2%
A dimenso melhor avaliada pelos clientes foi a Segurana (90,0%) em relao empresa e a
com menor avaliao encontra-se a Presteza (72,5%). Na avaliao geral a empresa obteve
83,2%. Analisando os resultados em cada uma das dimenses voc poder direcionar esforos
para melhorar os pontos deficitrios, bem como para manter os pontos que os clientes avaliam
positivamente.
159
Ferramenta Performance em servio

Identificao
Empresa:
Data: ___/___/______
Instrues
Dadas as afirmaes abaixo, marque x em apenas uma das respostas na escala numrica ao lado, variando
de 1 (discordo fortemente) a 5 (concordo fortemente), de acordo com sua experincia com o servio na atual
empresa.
ITEM
QUESTO
DIMENSO
Discordo
Fortemente
1
A Empresa tem equipamentos

modernos.
As instalaes fsicas da Empresa so

visualmente atrativas.
Os empregados da Empresa so bemvestidos.
A aparncia das instalaes fsicas da

Empresa conservada de acordo com o
servio oferecido.
Quando esta Empresa promete fazer

algo em certo tempo, realmente o faz.
Quando voc tem algum problema com

a Empresa, ela solidria e o deixa
seguro.
A Empresa de confiana.
A Empresa fornece o servio no tempo

prometido.
A Empresa mantm seus registros de

forma correta.
10
A Empresa no informa exatamente

quando os servios sero executados.
11
Voc no recebe servio imediato dos

empregados da Empresa.
12
Os empregados da Empresa no esto

sempre dispostos a ajudar os clientes.
13
Empregados da Empresa esto sempre

ocupados em responder aos pedidos
dos clientes.
14
Voc pode acreditar nos empregados da

Empresa.
15
Voc se sente seguro em negociar com

os empregados da Empresa.
16
Os empregados da Empresa so
educados.
17
Os empregados da Empresa no obtm

suporte adequado da empresa para
cumprir suas tarefas corretamente.
18
A Empresa no d ateno individual a

voc.
19
Os empregados da Empresa no do
ateno pessoal.
160
Concordo
Fortemente
3
Identificao
Empresa:
Data: ___/___/______
Instrues
Dadas as afirmaes abaixo, marque x em apenas uma das respostas na escala numrica ao lado, variando
de 1 (discordo fortemente) a 5 (concordo fortemente), de acordo com sua experincia com o servio na atual
empresa.
ITEM
QUESTO
DIMENSO
Discordo
Fortemente
1
20
Os empregados da Empresa no sabem

das suas necessidades.
21
A Empresa no tem como objetivo

cumprir o interesse dos clientes.
22
A Empresa no tem os horrios de

funcionamento convenientes aos
clientes.
161
Concordo
Fortemente
3
DICAS DE DESIGN DE AMBIENTES

FONTE: Negcio a Negcio Etapa 3.
A seguir so apresentadas dicas sobre circulao, posicionamento dos produtos, cores e iluminao.
Estas dicas voc pode utilizar para melhorar o ambiente de sua empresa.
Circulao
Mantenha a circulao desobstruda, de modo que o cliente se sinta convidado a circular por
todo o espao de sua empresa;
Observe se as reas mais acessadas so onde esto expostos seus principais produtos. Caso
haja reas pouco acessadas, estes produtos podem estimular a circulao se reposicionados;
Garanta que as ofertas esto sendo visualizadas pelo cliente ao entrar na empresa, seja pela
localizao dos produtos ou por sinalizaes grficas.
Posicionamento dos produtos
Os produtos de maior margem (ganho) e de maior valor devem ser posicionados na altura dos
olhos;
Os produtos de alto giro, menor valor e menor margem (ganho), podem ficar em alturas mais
baixas;
Mantenha os produtos nos mostrurios, pois isso os torna mais atraentes e convidativos aos
clientes;
Produtos destinados ao pblico infantil devem ser dispostos a at 1,20m de altura, pois assim
estaro mais visveis pelas crianas.
Cores
O uso das cores preta, branca e tonalidades de cinza conferem sofisticao a um ambiente
e permitem maior destaque aos objetos em exposio. Contudo, podem torna-lo um pouco
impessoal, frio (se houver muito uso da cor preta) ou deprimente (se houver muito uso da cor
branca);
Ambientes pequenos ficam bem com esquema de cor monocromtico, onde h o uso de uma
s cor em vrias tonalidades, combinada ou no com preto, branco ou cinza.
Iluminao
Um estabelecimento popular, com preos mais atraentes e que trabalha com grandes quantidades, pode fazer uso de uma iluminao mais clara e bastante homognea, com a tonalidade
da lmpada tendendo ao branco. Iluminao mais clara e branca interfere na conduta dos consumidores, acelerando-os;
162
Ambientes comerciais que buscam dar um atendimento personalizado e praticam preos mais
elevados precisam proporcionar aos seus consumidores ambientes mais elaborados, utilizando alm da iluminao geral, elementos de iluminao de destaque e de tarefa. Nestes casos,
concentra-se a iluminao mais intensa em alguns pontos, deixando a circulao com uma iluminao mais amena. A cor da luz deve ser mais amarelada, para criar uma sensao de aconchego, promovendo mais aproximao com o consumidor. Iluminao menos intensa e mais
amarelada interfere na conduta dos consumidores, deixando-os mais tranquilos e relaxados;
Cuidado com a incidncia direta do sol em alguns materiais, pois pode comprometer a aparncia e a qualidade;
Objetos de cor vermelha ou marrom ficam mais destacados quando iluminados com lmpadas
de tonalidade amarelada;
Objetos de cor azul ou cinza ficam mais destacados quando iluminados com lmpadas de tonalidade branca.
163
DICAS DE BOAS PRTICAS DE FABRICAO DE ALIMENTOS BPF

FONTE: Negcio a Negcio Etapa 3.
As Boas Prticas de Fabricao (BPF) abrangem um conjunto de medidas que devem ser adotadas
pelos fabricantes de alimentos a fim de garantir a qualidade sanitria e a conformidade dos
produtos alimentcios com os regulamentos tcnicos. A legislao sanitria federal regulamenta
essas medidas em carter geral, aplicvel a todo o tipo de indstria de alimentos e especfico,
voltadas s indstrias que processam determinadas categorias de alimentos.
A seguir apresentado um conjunto de dicas bsicas relacionadas aos cuidados com o alimento, com
a higiene das pessoas, equipamentos, utenslios e objetos que iro lhe auxiliar a estar enquadrado
com o BPF. Mais informaes voc obtm em http://www.anvisa.gov.br/alimentos/bpf.htm.
Alimentos
Sempre verifique o estado dos alimentos no recebimento;
Mantenha os alimentos na temperatura correta: alimentos refrigerados abaixo de 5C e os
aquecidos, quando no balco de self-service acima de 60C;
No use e no compre produtos com embalagens amassadas, estufadas, enferrujadas, trincadas, com vazamentos, rasgadas, abertas ou com outro tipo de defeito;
O alimento deve ser bem cozido, em altas temperaturas de modo que todas as partes do alimento atinjam no mnimo a temperatura de 70C;
Evite o contato de alimentos crus com alimentos cozidos;
No descongele os alimentos temperatura ambiente. Utilize o forno de micro-ondas se for
prepar-los imediatamente ou deixe o alimento em um recipiente na geladeira at descongelar;
No armazene alimentos junto com substncias txicas, como produtos de limpeza e venenos;
Procure diminuir ao mximo o tempo entre o preparo e a distribuio dos alimentos;
Os alimentos, mesmo que embalados, no podem ficar em contato direto com o cho, para
evitar contaminaes.
Pessoas
Sempre lave as mos antes de manipular os alimentos e aps usar o banheiro;
Lave as mos antes de preparar os alimentos e depois de manipular alimentos crus (carnes,
frangos, peixes e vegetais no lavados);
Lavar as mos uma das melhores formas de evitar a contaminao dos alimentos;
Sempre use roupas limpas e mantenha a higiene pessoal;
Nunca fume na rea de processamento de alimentos;
Ao manipular alimentos, no utilize adornos pessoais, pois eles acumulam contaminao e
podem cair nos alimentos;
164
Os visitantes que entrarem na cozinha devem cumprir as mesmas regras de higiene dos manipuladores;
Os funcionrios que manipulam o alimento (mesmo com guardanapos, pegadores e talheres)
no podem pegar em dinheiro.
Equipamentos, utenslios e objetos
Sempre mantenha as latas de lixo tampadas;
Sempre mantenha os equipamentos, superfcies e utenslios limpos;
Lave os utenslios usados no preparo de alimentos crus antes de utiliz-los em alimentos cozidos;
No utilizar utenslios de madeira para manipular alimentos.
Economia de energia

Evite que fontes frias fiquem em contato direto com fontes quentes;
Evite obstruir a sada de ar frio dos equipamentos (barreiras trmicas);
Evite a formao de gelo no equipamento; regule o termostato;
Confira a capacidade dos balces refrigerados. Cada balco ou expositor refrigerado tem seu
limite de exposio de produtos (veja a linha de carga mxima indicada no equipamento). Caso
ela seja ultrapassada, na hora da reposio, pode acarretar maior consumo de energia;
Garanta o bom estado do isolamento trmico de equipamentos frios e quentes;
Ajuste a temperatura dos equipamentos s necessidades de conservao dos alimentos, para
no desperdiar energia. Evite as temperaturas desnecessariamente baixas;
Mantenha fechadas as portas dos equipamentos de frio;
Verifique periodicamente o estado das borrachas de vedao das portas ou tampas dos balces frigorficos, geladeiras e freezers, substituindo-as sempre que se encontrarem danificadas, gastas ou com suspeita de vedao insuficiente.
165
CARACTERSTICAS DO COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

FONTE: Sebrae/Empretec
A seguir so apresentas dez caractersticas essenciais do comportamento empreendedor.

1. Busca de Oportunidades e Iniciativa
Desenvolve a capacidade de se antecipar aos fatos e de criar oportunidades de negcios com
novos produtos e servios. Um empreendedor com essas caractersticas bem trabalhadas:
Age com proatividade, antecipando-se as situaes
Busca a possibilidade de expandir seus negcios
Aproveita oportunidades incomuns para progredir
2. Persistncia
Desenvolve a habilidade de enfrentar obstculos para alcanar o sucesso. A pessoa com essas
caractersticas:
No desiste diante de obstculos
Reavalia e insiste ou muda seus planos para superar objetivos
Esfora-se alm da mdia para atingir seus objetivos
3. Correr Riscos Calculados
Envolve a disposio de assumir desafios e responder por eles. O empreendedor com esta
caracterstica:
Procura e avalia alternativas para tomar decises
Busca reduzir as chances de erro
Aceita desafios moderados, com boas chances de sucesso.
4. Exigncia de Qualidade e Eficincia
Relaciona-se com a disposio e a inclinao para fazer sempre mais e melhor. Um empreendedor
com essa caracterstica:
Melhora continuamente seu negcio ou seus produtos
Satisfaz e excede as expectativas dos clientes
Cria procedimentos para cumprir prazos e padres de qualidade
166
5. Comprometimento
Caracterstica que envolve sacrifcio pessoal, colaborao com os funcionrios e esmero com os
clientes. O empreendedor:
Traz para si mesmo as responsabilidades sobre sucesso e fracasso
Atua em conjunto com a sua equipe para atingir os resultados
Coloca o relacionamento com os clientes acima das necessidades de curto prazo.
6. Busca de Informaes
Caracterstica que envolve a atualizao constante de dados e informaes sobre clientes,
fornecedores, concorrentes e sobre o prprio negcio. O empreendedor:
Envolve-se pessoalmente na avaliao do seu mercado
Investiga sempre como oferecer novos produtos e servios
Busca a orientao de especialistas para decidir
7. Estabelecimento de Metas
Compreende saber estabelecer objetivos que sejam claros para a empresa, tanto em longo como
em curto prazo. Assim, o empreendedor:
Persegue objetivos desafiantes e importantes para si mesmo
Tem clara viso de longo prazo
Cria objetivos mensurveis, com indicadores de resultado
8. Planejamento e Monitoramento Sistemticos
Desenvolve a organizao de tarefas de maneira objetiva, com prazos definidos, a fim de que
possam ter os resultados medidos e avaliados. O empreendedor com essa caracterstica bem
trabalhada:
Enfrenta grandes desafios, agindo por etapas
Adequa rapidamente seus planos s mudanas e variveis de mercado
Acompanha os indicadores financeiros e os leva em considerao no momento de tomada de
deciso.
9. Persuaso e Rede de Contatos
Engloba o uso de estratgia para influenciar e persuadir pessoas e se relacionar com pessoas
chave que possam ajudar a atingir os objetivos do seu negcio. Dessa forma, o empreendedor:
Cria estratgias para conseguir apoio para seus projetos
167
Obtm apoio de pessoas chave para seus objetivos

Desenvolve redes de contatos e constri bons relacionamentos comerciais
10. Independncia e Autoconfiana
Desenvolve a autonomia para agir e manter sempre a confiana no sucesso. Um empreendedor
que possui essa caracterstica:
Confia em suas prprias opinies mais do que nas dos outros
otimista e determinado, mesmo diante da oposio
Transmite confiana na sua prpria capacidade
168
DIAGNSTICO COMPORTAMENTAL
Auto avaliao das caractersticas de comportamento empreendedor
Para uma melhor compreenso do comportamento dos empresrios, pedimos que voc preencha
estas questes de 1 a 30, correspondentes s caractersticas empreendedoras. Este questionrio
uma auto avaliao, isto , reflete a sua forma de agir, segundo a sua prpria percepo.
Leia cuidadosamente cada afirmao e decida qual a resposta que melhor se aplica sua realidade.
Marque o nmero selecionado na linha direita de cada afirmao.
(1) Dificilmente acontece
(2) s vezes acontece
(3) Sempre acontece
Exemplo:
Afirmao
Resposta
Mantenho-me calmo em situaes tensas
(1) (2) (3)
Se voc responder, por exemplo, o nmero 2 nessa afirmao, est indicando que s vezes acontece de voc
manter-se calmo em situaes tensas. Essa sua maneira de se comportar. Todas as questes devem ser
preenchidas obrigatoriamente. Algumas afirmaes podem ser similares, mas nenhuma exatamente igual.
Seja honesto consigo mesmo. Lembre-se: ningum faz tudo ou sabe fazer tudo corretamente. Caso voc
tenha interesse em conhecer mais sobre as caractersticas empreendedoras, poder participar das palestras e
treinamentos oferecidos pelo SEBRAE.
Afirmao
Resposta
1. Quando desconheo algo, no me importo em buscar informaes.
(1) (2) (3)
2. As pessoas concordam comigo baseadas em meus argumentos ou estratgias que

adoto.
(1) (2) (3)
3. Escolho situaes em que posso controlar ao mximo os resultados finais,

considerando as possibilidades de xito ou fracasso antes de agir.
(1) (2) (3)
4. Diante das necessidades do mercado, implanto inovaes em meus produtos/

servios ou amplio a rea geogrfica de atuao de minha empresa.
(1) (2) (3)
5. Reconheo minha responsabilidade nas falhas e eventuais prejuzos financeiros e

tomo providncias para corrig-los.
(1) (2) (3)
6. Acredito que posso ser bem-sucedido em qualquer atividade que me proponho a

executar, mesmo sendo algo difcil ou desafiador.
(1) (2) (3)
7. Meu rendimento no trabalho bastante eficaz, pois fao as coisas de acordo com o
que foi estabelecido, dando nfase otimizao do tempo.
(1) (2) (3)
8. Para mim, mais importante a minha opinio do que a opinio de outras pessoas
sobre o que fao e a maneira como eu fao.
(1) (2) (3)
9. Executo minhas atividades, bem como as atividades dos funcionrios, no dia a dia
de minha empresa.
(1) (2) (3)
10. Adoto, como parmetro nas negociaes, o ditado "quem no arrisca, no petisca".
(1) (2) (3)
169
Afirmao
Resposta
11. Busco toda e qualquer informao disponvel no mercado para utilizar em minha
empresa.
(1) (2) (3)
12. Sei de forma clara o que quero alcanar no futuro breve, e estabeleo parmetros
que permitam medir e avaliar o meu desempenho.
(1) (2) (3)
13. Fao as coisas preocupando-me com meus clientes, pois eles sempre tm razo e
esto acima de qualquer coisa.
(1) (2) (3)
14. Defino, a cada dia, o percentual de lucro que quero obter em minha empresa.
(1) (2) (3)
15. Quando tenho um projeto de grande porte, divido-o em tarefas mais simples, com
prazos estabelecidos antecipadamente.
(1) (2) (3)
16. Mesmo que eu j esteja obtendo bons resultados em minha empresa, encontro
formas de melhorar o que fao (agilidade, custos, qualidade etc).
(1) (2) (3)
17. Confio em minha capacidade de tomar decises e solucionar problemas

desafiantes que encontro na rotina empresarial.
(1) (2) (3)
18. Na execuo das atividades, minha intuio e criatividade so suficientes para

decidir como fazer. Organizao e controle so aspectos secundrios.
(1) (2) (3)
19. Identifico pessoas influentes e solicito apoio delas para alcanar minhas metas,
pois somente assim consigo obter resultados positivos.
(1) (2) (3)
20. Insisto vrias vezes para conseguir o que pretendo.
(1) (2) (3)
21. Aproveito, sem restries, todas as oportunidades que surgem no mercado, pois
elas trazem retorno financeiro.
(1) (2) (3)
22. Com objetivos comerciais, envio mensagens/brindes aos clientes em datas

especiais.
(1) (2) (3)
23. Fao controles financeiros por meio de registros e utilizo esses dados para
subsidiar as minhas decises.
(1) (2) (3)
24. Quando encontro dificuldades na execuo de uma atividade, permito-me aguardar

um tempo at que elas se resolvam.
(1) (2) (3)
25. Quando necessrio, trabalho muito e com afinco para completar uma tarefa ou
alcanar um objetivo.
(1) (2) (3)
26. Fao coisas que, na opinio dos outros, so arriscadas.
(1) (2) (3)
27. Minhas aes dirias so fortemente influenciadas por meus objetivos de vida
futuros.
(1) (2) (3)
28. Visito feiras e participo de eventos correlatos ao meu empreendimento para

conhecer novos produtos/servios e fornecedores.
(1) (2) (3)
29. Encontro oportunidades de novos negcios quando identifico necessidades ou

diagnostico problemas reais.
(1) (2) (3)
30. Realizo vendas para clientes, ainda que no tenha lucro imediato, tendo em vista
futuras possibilidades de outros negcios com eles.
(1) (2) (3)
170

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CADERNO DE FERRAMENTAS

Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae

2015. Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae

Presidente do Conselho Deliberativo

ACSP - Associao Comercial de So Paulo

Presidente do Conselho Deliberativo

Programa Negcio a Negcio

Presidente: Paulo Skaf (FIESP)

2 CONTROLE DO PAGAMENTO DE TRIBUTOS NVEL BSICO

3 CONTROLE DO FLUXO DE CAIXA NVEL BSICO

4 CLCULO DO GANHO UNITRIO NVEL INTERMEDIRIO

5 DEMONSTRATIVO DE RESULTADO NVEL INTERMEDIRIO

6 GESTO DE ESTOQUES NVEL INTERMEDIRIO

7 CONTROLE DO CAPITAL DE GIRO NVEL AVANADO

9 PESQUISA DE SATISFAO NVEL BSICO

10 ANLISE DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES NVEL INTERMEDIRIO

11 SEGMENTAO DE CLIENTES NVEL INTERMEDIRIO

12 OFERTANDO NOVOS PRODUTOS/SERVIOS NVEL INTERMEDIRIO

13 ENTENDIMENTO DO MERCADO NVEL AVANADO

14 PLANO DE PROMOO NVEL AVANADO

16 PLANEJANDO O NEGCIO: OBJETIVOS E METAS NVEL INTERMEDIRIO

17 PLANO DE AO DE CURTO E MDIO PRAZO NVEL INTERMEDIRIO

18 APRENDIZAGEM ESTRATGICA NVEL AVANADO

20 ORGANIZAO DE DOCUMENTOS NVEL BSICO

21 CADASTRO DE FORNECEDORES NVEL INTERMEDIRIO

22 INSTRUO DE TRABALHO NVEL AVANADO

24 ORIENTAES PARA OBRIGAES TRABALHISTAS NVEL BSICO

25 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES NVEL INTERMEDIRIO

26 PENSANDO EM EXPANDIR? PREPARE-SE PARA DELEGAR NVEL

27 TREINAMENTO BASEADO EM PROBLEMAS NVEL AVANADO

FERRAMENTAS E DICAS ADICIONAIS

DICAS DE DESIGN DE AMBIENTES

DICAS DE BOAS PRTICAS DE FABRICAO DE ALIMENTOS BPF

CARACTERSTICAS DO COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

projeto SEBRAE COM VOC

DESCUBRA COMO ESTE CADERNO PODER AJUD-LO A GERIR

So 7 ferramentas para a rea de finanas. Em marketing com nfase em mercado mais 7. Em

LANAMENTOS DO DIRIO DE CAIXA

Total Entradas em dinheiro

Total Entradas em Cheques vista

Total Entradas em Cheques prazo

Total Entradas Carto Dbito

Pagamento Fornecedores: (produtos/matria-prima)

Pagamento Fornecedores: (sevios prestados)

SALDO INICIAL CAIXA ($*)

SALDO FECHAMENTO CAIXA ($*)

Neste dia foram realizados pagamentos aos fornecedores de matrias-primas, de produtos

CAIXA INICIAL DO DIA (A)

Entradas em cheque vista

TOTAL SADAS (C)

SALDO DE CAIXA DIRIO (D) = A + B - C

Entradas carto crdito

saldo de caixa dirio

relao entre entradas e sadas do caixa e a receber

entradas no caixa (receitas)

sadas do caixa (gastos)

FERRAMENTA DIRIO DE CAIXA: FORMULRIO DE LANAMENTO

LANAMENTOS DO DIRIO DE CAIXA

Total Entradas em dinheiro

FERRAMENTA DIRIO DE CAIXA: FORMULRIO CONSOLIDAO

DIRIO DE CAIXA MS/ANO: ______/________

CAIXA INICIAL DO DIA (A)

2 CONTROLE DO PAGAMENTO DE TRIBUTOS

DIRIO DE CAIXA MS/ANO: /__