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NDICE

I. ASPECTOS GENERALES................................................................................................. 7
1.1.

GESTIN ......................................................................................................................................... 7

1.1.1.

IMPORTANCIA DE LA GESTIN ........................................................................................... 8

1.1.2.

TIPOS DE GESTIN ............................................................................................................... 8

1.2.

DESARROLLO RURAL ................................................................................................................. 14

1.2.1.

DESARROLLO RURAL Y POBREZA ................................................................................... 14

1.2.2.

DESARROLLO RURAL Y TERRITORIAL ............................................................................. 15

1.2.3.

DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE.................................................................................. 16

1.2.4.

DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE CON ENFOQUE TERRITORIAL. ............................ 17

1.2.5.

DIMENSIONES DEL DESARROLLO RURAL CON ENFOQUE TERRITORIAL. .................. 18

1.2.6.

COMPONENTES DE LA GESTIN DEL DESARROLLO RURAL........................................ 19

1.2.7.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA TAREA DEL DESARROLLO RURAL ......................... 21

1.3.

CICLO DEL PROYECTO Y COMPONENTES DE LA GESTION .................................................. 22

1.3.1.

EL CICLO DEL PROYECTO EN LA GESTIN DEL DESARROLLO RURAL ...................... 22

1.3.2.

EL EXITO DEL CICLO DE UN PROYECTO ......................................................................... 23

1.3.3.

EL MARCO LGICO EN LA GESTIN DEL CICLO DE UN PROYECTO ........................... 24

1.3.4.
INTERVENCIN DE LAS FASES DE GESTIN EN EL CICLO DE PROYECTO Y LA
GESTIN DEL DESARROLLO .............................................................................................................. 24
1.4.

LA GESTIN Y LA INGENIERA AGRCOLA. ............................................................................. 27

II. PLANIFICACIN PROSPECTIVA .................................................................................32


2.1.

PLANIFICACIN ........................................................................................................................... 32

2.1.1.

QU ES PLANIFICACIN? ................................................................................................ 32

2.1.2.

TIPOS DE PLANIFICACIN ................................................................................................. 33

2.2.

PROSPECTIVA .............................................................................................................................. 34

2.2.1.

QU ES LA PROSPECTIVA? ............................................................................................. 34

2.2.2.

POR QU HACER PROSPECTIVA? .................................................................................. 35

2.2.3.

PROPSITO DE LA PROSPECTIVA.................................................................................... 35

2.2.4.

ELEMENTOS BSICOS DE LA PROSPECTIVA .................................................................. 36

2.2.5.

TIPOS DE PROSPECTIVA ................................................................................................... 37

2.2.6.

LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO ..................................................................................... 38

2.3.

PLANIFICACIN PROSPECTIVA................................................................................................. 39

2.3.1.

QU ENTENDEMOS POR PLANIFICACIN PROSPECTIVA?...................................... 39

2.3.2.

PROPSITOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA. ................... 41

2.3.3.

FASES DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA ................................................................. 42

2.3.4.

CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA ........................................... 42

2.3.5.

LA UTILIDAD Y FACTIBILIDAD DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA. ......................... 43

2.4.

METODOLOGA DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA ......................................................... 44

2.4.1.

EL MTODO DE ANLISIS MORFOLGICO ...................................................................... 44

2.4.2.

EL MTODO MACTOR ......................................................................................................... 46

2.4.3.

EL MTODO DE ANLISIS ESTRUCTURAL ....................................................................... 49

2.4.4.

EL MTODO DE ABACO DE REGNIER ............................................................................... 51

2.4.5.

EL MTODO DEL ESCENARIO ........................................................................................... 54

2.4.6.

EL MTODO DELPHI............................................................................................................ 61

2.4.7.

MTODO DEL ESCENARIO DELPHI ................................................................................ 66

2.5.

LA PROSPECTIVA EN EL PERU ................................................................................................. 68

III. DIRECCIN Y LIDERAZGO .........................................................................................72


3.1.

DIRECCIN ................................................................................................................................... 72

3.1.1.

QU ES DIRECCIN? ........................................................................................................ 72

3.1.2.

FUNCIONES DE LA DIRECCIN: ........................................................................................ 73

3.1.3.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN ..................................................................................... 74

3.1.4.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN ......................................................................................... 74

3.1.5.

ELEMENTOS DE LA DIRECCIN ........................................................................................ 75

3.1.6.

PRIORIDADES DE LA DIRECCIN ..................................................................................... 76

3.1.7.

TCNICAS DE DIRECCIN ................................................................................................. 76

3.1.8.

NIVELES DE LA DIRECCIN ............................................................................................... 77

3.1.9.

EL DIRECTOR....................................................................................................................... 78

3.2.

LIDERAZGO .................................................................................................................................. 80

3.2.1.

QU ES EL LIDERAZGO? .................................................................................................. 80

3.2.2.

PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO. ........................................................................................... 80

3.2.3.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO ........................................................................................ 81

3.2.4.

ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO .......................................................... 81

3.2.5.

TCNICAS DE LIDERAZGO ................................................................................................. 82

3.2.6.

TIPOS DE LIDERAZGO ......................................................................................................... 83

3.2.7.

ESTILOS DE LIDERAZGO .................................................................................................... 84

3.2.8.

LIDER..................................................................................................................................... 84

3.3.

DIRECCIN Y LIDERAZGO .......................................................................................................... 85

3.4.

COMO SER UN BUEN JEFE EN 12 PASOS ................................................................................ 86

3.5.

CARACTERISTICAS DE UN DIRECTOR ..................................................................................... 87

3.5.1.

EXPERIENCIA Y RESULTADOS ......................................................................................... 87

3.5.2.

VISIN DEL PROYECTO ..................................................................................................... 88

3.5.3.

SER UNA PERSONA MUY INTUITIVA ................................................................................ 88

3.5.4.

BUEN MANEJO DE GRUPOS DE INTERS ....................................................................... 88

3.5.5.
CLARA

COMPETENCIA DE RELACIONARSE CON OTROS Y COMUNICARSE EN FORMA


88
2

3.5.6.

INTELIGENCIA EMOCIONAL ............................................................................................... 88

3.5.7.

PREPARACIN PARA SER UN DIRECTOR ....................................................................... 88

3.5.8.

EL DIRECTOR COMO LDER .............................................................................................. 88

3.6.

FUNCIONES DEL DIRECTOR COMO UN LDER ........................................................................ 89

3.7.

EL LIDER EN LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL........................................................... 89

3.7.1.

EL LIDERAZGO EN UNA EJECUCIN DE UNA OBRA: ..................................................... 90

3.8.

LA DIRECCIN EN ORGANIZACIONES DE DESARROLLO RURAL ................................... 90

3.9.

LA DIRECCION EN LA GESTIN DEL DESARROLLO RURAL. ................................................ 90

3.9.1.

CAPACIDAD TCNICA......................................................................................................... 91

3.9.2.

APTITUDES. ......................................................................................................................... 91

3.9.3.

ACTITUDES. ......................................................................................................................... 91

3.9.4.

HABILIDADES. ..................................................................................................................... 91

3.9.5.

LIDERAZGO ......................................................................................................................... 93

IV. LA ORGANIZACIN ....................................................................................................96


4.1.

ASPECTOS BSICOS .................................................................................................................. 96

4.1.1.

GESTIN DE LA CALIDAD Y LA ORGANIZACIN ............................................................. 96

4.1.2.

DEFINICIN DE LA ORGANIZACIN .................................................................................. 96

4.1.3.

ESTRUCTURA Y EL DISEO DE LAS ORGANIZACIONES................................................ 97

4.1.4.

PROCESO EN LAS ORGANIZACIONES.............................................................................. 98

4.1.5.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN .................................................................................. 98

4.1.6.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN ............................................................................ 100

4.2.

TIPOS DE ORGANIZACIN........................................................................................................ 100

4.2.1.

ORGANIZACIONES SEGN SU FINALIDAD ..................................................................... 100

4.2.2.

ORGANIZACIONES SEGN SU ESTRUCTURA ............................................................... 100

4.2.3.

ORGANIZACIONES SEGN SU GRADO DE CENTRALIZACIN: ................................... 103

4.2.4.

ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONGS) ................................................. 103

4.2.5.

ORGANIZACIONES RURALES. ......................................................................................... 104

4.3.

LOS ORGANIGRAMAS ............................................................................................................... 105

4.3.1.

CUADRO DE ORGANIZACIN-ORGANIGRAMAS............................................................ 106

4.3.2.

TIPOS DE ORGANIGRAMAS. ............................................................................................ 107

4.4.

TRABAJO EN GRUPO Y EQUIPO.............................................................................................. 111

4.4.1.

TRABAJO EN GRUPO ........................................................................................................ 111

4.4.2.

TRABAJO EN EQUIPO ....................................................................................................... 111

4.5.
4.6.

ORGANIZACIN INTELIGENTE................................................................................................. 115


DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE ...................................................... 115

4.7.

ORGANIZACIN EN LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL ............................................. 117

4.8.

CONCEPTO DE ORGANIZACIN PROYECTO ...................................................................... 120


3

4.9.

EL PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES EN EL DESARROLLO RURAL ................................. 121

4.10.

LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI. ....................................................................................... 121

4.11.

ELEMENTOS CLAVES DE LA ORGANIZACIN EN EL SIGLO XXI ........................................ 122

V. LA PROMOCIN ........................................................................................................126
5.1.

ASPECTOS GENERALES DE LA PROMOCIN RURAL.......................................................... 126

5.1.1.

PROMOCIN ...................................................................................................................... 126

5.1.2.

RURAL. ............................................................................................................................... 126

5.1.3.

PROMOCIN RURAL ......................................................................................................... 126

5.1.4.

ASPECTOS QUE IMPLICA LA PROMOCIN RURAL ....................................................... 127

5.1.5.

FINALIDAD DE LA PROMOCIN ....................................................................................... 128

5.1.6.

NIVELES Y CARACTERSTICAS DE LA PROMOCIN DE PROYECTOS ..................... 129

5.1.7.

EL PROMOTOR RURAL ..................................................................................................... 130

5.1.8.

DIFUSIN RURAL .............................................................................................................. 132

5.1.9.

LA DIFUSIN Y PROMOCIN DE PROYECTOS .............................................................. 132

5.2.

LA COMUNICACIN SOCIAL EN LA PROMOCION DE PROYECTOS .................................... 134

5.2.1.

LA COMUNICACIN. .......................................................................................................... 134

5.2.2.

EL PROCESO DE COMUNICACIN SOCIAL .................................................................... 134

5.2.3.

TIPOS DE COMUNICACIN SOCIAL ................................................................................ 135

5.2.4.

EL USO DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIN PARA EL DESARROLLO RURAL ........ 136

5.2.5.

PROCEDIMIENTO GENERAL PARA EL TRABAJO DE COMUNICACIN SOCIAL ......... 137

5.3.

CAPACITACIN, EXTENSIN Y ASISTENCIA TCNICA ........................................................ 139

5.3.1.

CAPACITACIN .................................................................................................................. 139

5.3.2.

EXTENSIN EN EL DESARROLLO RURAL ...................................................................... 145

5.3.3.

ASISTENCIA TCNICA....................................................................................................... 147

5.4.

LA PARTICIPACIN SOCIAL ..................................................................................................... 148

5.4.1.

DEFINICIN DE PARTICIPACIN SOCIAL ....................................................................... 148

5.4.2.

PRESUPUESTO PARTICIPATIVO ..................................................................................... 148

5.4.3.

CARACTERSTICAS DE LA PARTICIPACIN SOCIAL ..................................................... 148

5.5.

LA PROMOCIN EN PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL .............................................. 149

5.6.

EJEMPLO DE APLICACIN ....................................................................................................... 150

VI. LA EJECUCIN ........................................................................................................161


6.1.

EL PROYECTO............................................................................................................................ 161

6.1.1.

QU ES UN PROYECTO?................................................................................................ 161

6.1.2.

POR QU TRABAJAR CON PROYECTOS? .................................................................... 161

6.1.3.

TIPOS DE PROYECTO. ...................................................................................................... 161

6.1.4.

CLASIFICACIN DE PROYECTOS ................................................................................... 163

6.1.5.

LA RAZN DE SER DEL PROYECTO ............................................................................... 166


4

6.1.6.

CARACTERSTICAS DE UN PROYECTO .......................................................................... 166

6.1.7.

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO ................................................................................. 167

6.1.8.

ESPECIFICACIONES DE UN PROYECTO ........................................................................ 170

6.2.

LA EJECUCIN DE PROYECTOS ............................................................................................. 171

6.2.1. QU ES LA EJECUCIN DE PROYECTOS? .......................................................................... 171


6.3.

LOS RECURSOS EN LA EJECUCION ....................................................................................... 172

6.3.1.

OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN EN LA EJECUCIN ................................................ 172

6.3.2.

FUNCIONES EN LA EJECUCIN DE PROYECTOS ......................................................... 174

6.3.3.

TIPOS DE EJECUCIN DE OBRAS PUBLICAS ................................................................ 175

6.3.4.

ORGANIZACIN FUNCIONAL EN LA EJECUCIN .......................................................... 175

6.4.

PROCESO EN LA EJECUCION DE PROYECTOS. ................................................................... 180

6.4.1.

APROBACIN Y FINANCIAMIENTO .................................................................................. 180

6.4.2.

DESIGNACIN DEL SUPERVISOR Y RESIDENTE .......................................................... 181

6.4.3.

COMPATIBILIDAD .............................................................................................................. 181

6.4.4.

ENTREGA DE TERRENO POR LOS BENEFICIARIOS ..................................................... 181

6.4.5.

INICIACIN DE LA OBRA................................................................................................... 182

6.4.6.

PLANIFICACIN DE LA EJECUCIN ................................................................................ 182

6.4.7.

CUADERNO DE OBRA ....................................................................................................... 182

6.4.8.

CAMPAMENTO Y OBRAS PROVISIONALES .................................................................... 182

6.4.9.

TRABAJOS PRELIMINARES .............................................................................................. 182

6.4.10.

MOVIMIENTO DE TIERRAS ............................................................................................... 183

6.4.11.

OBRAS DE CONCRETO ..................................................................................................... 183

6.4.12.

ALBAILERA ..................................................................................................................... 183

6.4.13.

INSTALACIONES ELCTRICAS Y SANITARIAS ............................................................... 184

6.4.14.

SEGURIDAD EN OBRA ...................................................................................................... 184

6.4.15.

CIERRE DE OBRA .............................................................................................................. 184

6.4.16.

ENTREGA DE OBRA .......................................................................................................... 184

6.4.17.

MTODOS PARA UNA BUENA EJECUCIN DE PROYECTOS (PERT-CPM) ................. 186

6.4.18.

EJECUCIN Y CONTROL PRESUPUESTAL .................................................................... 189

6.4.19.

DIFICULTADES PARA LA EJECUCIN DE LOS PROYECTOS ....................................... 190

6.5.

ENTREGA FINAL DEL PROYECTO ........................................................................................... 191

6.6.

FACTORES DE XITO ................................................................................................................ 191

6.7.
LA EJECUCIN DENTRO DEL MARCO NORMATIVO DE LA AUTORIDAD NACIONAL DEL
AGUA. 195
VII. EVALUACIN Y SEGUIMIENTO ...............................................................................203
7.1
7.1.1
7.2

LA EVALUACIN EN LA GESTIN DEL DESARROLLO ......................................................... 203


LA EVALUACIN EN LA GESTIN DEL DESARROLLO TERRITORIAL RURAL ............ 205
EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE UN PROYECTO DE DESARROLLO ............................... 205
5

7.2.1

ETAPAS ESENCIALES DEL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIN .................................... 205

7.2.2

POR QU ES NECESARIA UNA HERRAMIENTA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIN?


206

7.2.3

LA EVALUACIN DEL PROYECTO A DIFERENCIA DEL SEGUIMIENTO ....................... 206

7.3

EVALUACION.............................................................................................................................. 206

7.3.1

QU ES EVALUACIN? ................................................................................................... 206

7.3.2

OBJETIVO DE LA EVALUACIN ....................................................................................... 206

7.3.3

ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA EVALUACIN DE PROYECTOS ............................ 207

7.3.4

TRMINOS SIMILARES A EVALUACIN CON LOS CUALES NO DEBE CONFUNDIRSE


207

7.3.5

LGICA DE LA EVALUACIN DE PROYECTOS .............................................................. 209

7.3.6

IMPORTANCIA Y UTILIDAD DE LA EVALUACIN ............................................................ 210

7.3.7

FUNCIONES DE LA EVALUACIN. ................................................................................... 210

7.3.8

ENFOQUES DE LA EVALUACIN .................................................................................... 211

7.3.9

TIPOS DE EVALUACIN. ................................................................................................... 212

7.3.10

MTODOS DE LA EVALUACIN ....................................................................................... 220

7.3.11

INDICADORES DE EVALUACIN DE PROYECTOS DE RIEGO TECNIFICADO............. 222

7.3.12

EVALUACION DE LOS RESULTADOS .............................................................................. 225

7.4

.SEGUIMIENTO ........................................................................................................................... 226

7.4.1

QU ES SEGUIMIENTO? ................................................................................................ 226

7.4.2

TCNICAS DE SEGUIMIENTO .......................................................................................... 227

7.4.3

TIPOS DE SEGUIMIENTO .................................................................................................. 228

7.4.4

DISEO DE UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO .................................................................. 230

7.5

EVALUACIN Y SEGUIMIENTO DE UN PROYECTO DE RIEGO. ........................................... 233

CAPTULO I
ASPECTOS GENERALES

Las cinco habilidades de la gestin esencialmente


para el xito son la concentracin, el buen
criterio, la organizacin, la innovacin y la
comunicacin.
Michael Faraday.

El presente captulo trata sobre aspectos bsicos de la gestin del desarrollo rural, es
decir los conceptos claves que luego se vern en el contenido del presente texto.
Un aspecto importante a tener en cuenta en la gestin del desarrollo es la pobreza,
definida como la carencia de recursos necesarios para satisfacer las necesidades de
una poblacin o grupo de personas especficas, sin tener tampoco la capacidad y
oportunidad de como producir esos recursos necesarios.
Sin duda la pobreza puede ser relativa y puede medirse de diferentes formas. La
definicin de pobreza exige el anlisis previo de la situacin socioeconmica general
de cada rea o regin, y de los patrones culturales que expresan el estilo de vida
dominante en ella.
Dado que la efectividad terminal de los proyectos de desarrollo tiene mucho que ver
con el mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin, el principal objetivo de la
gestin del desarrollo es combatir la pobreza.
Por tal motivo un proyecto de inversin es la recopilacin de informacin necesaria
para implementar una actividad productiva que permita a sus promotores obtener
utilidades (rentabilidad) pero no solo eso, sino tambin una rentabilidad social y medio
ambiental satisfactorio. A continuacin, algunas definiciones sobre los aspectos
bsicos sobre la gestin del desarrollo rural.
1.1.

GESTIN
Segn Ivancevich (1996) La gestin se concibe como El proceso emprendido por una
o ms personas para coordinar las actividades laborales de otras personas, con la
finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando
sola no podra alcanzar.
Segn Romero G. (2007:34) El primer aspecto a desarrollar en la gestin de un
proyecto de carcter nico es la definicin de los objetivos bsicos que deben
alcanzarse y la filosofa que condiciona el proceso tanto en la forma como en el fondo.
La gestin, busca resultados basados en objetivos, que requieren de un trabajo
organizado bajo una direccin, quien es el encargado de planificar y ejecutar acciones
que involucran la administracin de recursos econmicos, financieros, humanos,
7

equipos y maquinarias, logsticos e infraestructura, para el logro de los objetivos


planteados, se deben contemplar acciones de seguimiento y evaluacin.
La nocin de gestin, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de trmites que se
llevan a cabo para resolver un asunto y concretar un proyecto.
Toda gestin implica:
Decidir acerca de: Qu maniobras realizar?; Cmo realizar?; Quin los
realiza?; En qu espacios?; y En qu plazos?
Seleccionar paso a paso las opciones posibles y ms adecuadas en el proceso
de desarrollo (uso ptimo de recursos).
Realizar las rectificaciones oportunas y adaptarse a las diferentes situaciones
que se presentan.
El proyecto requiere de muchos recursos, el gerente debe optimizar su uso, para
lograr el objetivo.
1.1.1. IMPORTANCIA DE LA GESTIN
Se debe tener en cuenta el trmino gestin, para ver qu tan importante puede ser
para la gestin de proyectos y concretar exitosamente los mismos.
Segn Romero G. (2007:30) La gestin integrada de proyectos de carcter nico es
la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos de una organizacin
para conseguir un objetivo.
As mismo, un proyecto es un conjunto de actividades relacionadas para lograr un fin
especfico, con un comienzo y objetivos claros, sujeto a tres "restricciones"
principales: tiempo, presupuesto y alcance. Con una buena gestin podemos
garantizar proyectos de calidad que puedan conllevar al mejoramiento de la calidad
de vida del poblador rural.
1.1.2. TIPOS DE GESTIN
1.1.2.1. Gestin social
Consiste en el desarrollo integral de una persona dentro de una sociedad para
mejorar su condicin de vida y bienestar, es decir es el ejercicio de la promocin,
administracin, seguimiento de los llamados servicios sociales: salud, educacin,
vivienda, recreacin, seguridad ciudadana y el desarrollo comunitario y otros afines y
conexos.
Daro R. (2012 :41) seala que en una perspectiva humanista la gestin social podra
concebirse como el diseo, la puesta en vigencia, la administracin, el seguimiento
de las polticas y acciones destinadas al reconocimiento de la dignidad humana, sus
atributos y derechos y el desempeo protagnico de los seres humanos en los
procesos sociales, econmicos y polticos del desarrollo nacional; as como de los
recursos y servicios destinados especficamente a estimular y garantizar el desarrollo
humano.
8

FIGURA N 1.1
GESTION SOCIAL
ORGANIZACIN COORDINACION
(Democracia)
Sensibilizacin.
Movilizacin de los actores sociales
y agentes para la gestin social.
Formacin de capacidades.

GESTION
SOCIAL

PLANIFICACION (Participativa)

CONTROL SOCIAL
(Transparencia)

Formacin de capacidad.
Acompaamiento y evaluacin.
Comunicacin y transparencia.
Articulacin de las polticas pblicas.

Formacin de capacidades.
Diagnstico: Conocimiento crtico de la
realidad.
Planificacin: Directrices, estrategias y
proyectos.
Articulacin de las polticas pblicas.

FUENTE: Gua Para la Formulacin y Gestin de Planes de Desarrollo Rural Sostenible.

1.1.2.2. Gestin de proyectos


En general podemos sealar que la gestin de proyectos es la aplicacin de
conocimientos, habilidades y tcnicas para la administracin, planificacin,
formulacin, ejecucin y evaluacin de proyectos de manera eficaz y eficiente,
mejorando los lmites de tiempo, costo, calidad y seguridad a un nivel de riesgo
aceptable cumpliendo su finalidad para el cual se gest.
La gestin de proyectos es la rama de la ingeniera que se encarga de la
planificacin y el control de proyectos. Por planificacin entenderemos todas
aquellas tareas orientadas a planear la ejecucin de un proyecto antes de su
inicio, mientras que en las actividades de control se encargan de la
monitorizacin y seguimiento del progreso del proyecto.
1.1.2.3. Gestin del conocimiento
Se puede concebir como un modelo de actividades, con el fin de compartir
informacin y conocimientos dentro de una organizacin, de un integrante a
otro, para usar y desarrollar estos conocimientos y convertirlos en innovacin,
encaminndolos a la mejor consecucin de los objetivos de la organizacin.
IICA (2003:89) Dice que la gestin del conocimiento facilita la formulacin de
polticas, la planificacin estratgica, la implementacin de acciones y el
9

desarrollo de tecnologas para el desarrollo rural. En particular, la gestin del


conocimiento fomenta la captura, sistematizacin, almacenamiento y
diseminacin de informacin pertinente y conducente a mejores prcticas de
desarrollo rural.
FIGURA N 1.2
GESTIN DEL CONOCIMIENTO
GESTION DEL CONOCIMIENTO

CONJUNTO DE PROCESOS Y SISTEMAS

Implica
ORGANIZACION

DESARROLLO
UTILIZACION
LOS CONOCIMIENTOS
Poseen
LOS COLABORADORES

UNA ORGANIZACION

Generan

VENTAJAS COMPETITIVAS

FUENTE: Elaboracin propia.

1.1.2.4. Gestin de riesgos


Es un enfoque estructurado para manejar la incertidumbre relativa a una
amenaza, a travs de una secuencia de actividades humanas que incluyen
evaluacin de riesgo, estrategias de desarrollo para manejarlo y mitigacin del
riesgo utilizando recursos gerenciales. Las estrategias incluyen transferir el
riesgo a otra parte, evadir el riesgo, reducir los efectos negativos del riesgo y
aceptar algunas o todas las consecuencias de un riesgo particular.

10

FIGURA N 1.3
GESTIN DE RIESGOS
Identificar
Evaluar
riesgos

Analizar

Priorizar

Gestin
de riesgos

Reducir

Controlar
riesgos

Plantear solucin
Resolver

FUENTE: Elaboracin propia.

1.1.2.5. Gestin ambiental


Es el conjunto de diligencias dedicadas al manejo del sistema ambiental en
base al desarrollo sostenible.
La gestin ambiental responde al cmo hay que hacer para conseguir lo
planteado por el desarrollo sostenible, es decir, para conseguir un equilibrio
adecuado para el desarrollo econmico, crecimiento de la poblacin, uso
racional de los recursos y proteccin y conservacin del ambiente.
Segn la norma ISO 14001 dice que la gestin ambiental tiene como objetivo
apoyar la proteccin ambiental y la prevencin de la contaminacin en
equilibrio con las necesidades socioeconmicas ya que la gestin ambiental es
uno de los tres pilares de la gestin sostenible.
1.1.2.6. La gestin de calidad.
La gestin de calidad est basada en el mejor cumplimiento de los objetivos
con eficiencia, efectividad, con participacin de todos los miembros de la
organizacin y visin compartida.
Adems, indica que, la gestin de desarrollo con calidad en el medio rural
puede sintetizarse en:
Manejar con eficiencia, habilidad y estrategia la planificacin,
direccin, organizacin, promocin, ejecucin y evaluacin.
Garantizar un manejo adecuado de los recursos naturales bajo un
estricto respeto a las capacidades de recarga de los ecosistemas y a
los equilibrios ecolgicos en el presente y futuro.
11

Garantizar el xito de los proyectos, con impactos positivos (empleo,


ingreso y mejores servicios).
Contribuir sustancialmente a erradicar la pobreza en el medio rural,
que constituye el fin ltimo de los proyectos.
Segn Bardales Los principios fundamentales de la gestin de calidad de
desarrollo rural son:
Visin compartida y compromiso pblico y privado, compatible con los
nuevos paradigmas del desarrollo humano sostenible.
Eliminacin de las barreras al cambio.
Comunicacin.
Mejoramiento continuo y evaluacin permanente.
Motivacin
Capacitacin y sensibilizacin institucional y social en estrategia de
desarrollo y valores.
Concentrarse en la satisfaccin de las necesidades y expectativas del
poblador.
Concebir proyectos integrados, sostenibles y de impacto real.
Reconocer al personal como el recurso ms importante.
El rendimiento de cada uno de los elementos de la gestin debe ser
de calidad.
Participacin activa de los actores en todas las etapas del proceso.
Voluntad poltica y social para un trabajo en equipo, ordenado y
concertado.
Optimizacin de recursos.
1.1.2.7. Elementos de la gestin de calidad.
Como logros se consideran tres conceptos que debemos distinguir y se
explican en forma sinttica:
Eficiencia.- Se define como la capacidad de disponer recursos para
conseguir un efecto o resultado determinado, la eficiencia de un proyecto
lo podemos ver cundo se ha cumplido con el 100% de las metas fsicas
y el 100% del presupuesto.
Eficacia.- Es la capacidad de alcanzar la ejecucin de un proyecto tras la
realizacin de una accin y por efecto de una gestin eficaz, se logran
metas complementarias y en menor tiempo de lo programado.
Efectividad.- La efectividad es la capacidad de lograr un efecto final
deseado, esperado o anhelado. En el caso de los proyectos de
desarrollo, se realiza la efectividad cuando se obtienen los resultados
finales, es decir los impactos esperados o la eficiencia terminal, mejorar
la calidad de vida de los beneficiarios del proyecto.
12

ELEMENTOS QUE CONTRIBUYEN EN LA GESTIN DEL PROCESO DE DESARROLLO


DEL MEDIO RURAL.
Los elementos que contribuyen en la gestin del proceso de desarrollo del medio rural
son tres y los podemos ver en el siguiente esquema:
FIGURA N 1.4
ELEMENTOS DE LA GESTIN DEL DESARROLLO RURAL.
TECNICAS
METODOS

(CONOCIMIENTO)

GESTION DE
CALIDAD EN EL
DESARROLLO
RURAL
CONCEPCION DE
CALIDAD EN LOS
PROYECTOS
(MCVPR)

DESARROLLO
HUMANO
(VALORES,
LIDERAZGO,
COMUNICACIN)

FUENTE: Elaboracin Propia

Elementos que van a contribuir en la gestin del proceso de desarrollo del medio rural:
PRIMER ELEMENTO: Constituidas por las teoras y conocimientos tcnicos.
Las tcnicas, mtodos del proceso de gestin de cualquier proyecto o
programa de desarrollo rural deben ser adecuadas a su realidad especfica.
Para ello es necesario conocer plenamente las caractersticas socio
culturales, econmicas, el medio fsico y otros factores de la zona en que se
instrumentara el proyecto.
Debemos mejorarlos y adecuarlos considerando la realidad especifica de su
entorno, los conocimientos no son para quien los crea si no quien los utiliza.
SEGUNDO ELEMENTO: La calidad en los Proyectos.
Tener conocimiento de la efectividad de los resultados del proyecto, es decir,
de manera durable y sin ayuda exterior, que se sintetiza en "conseguir
resultados con visin y calidad". Por ejemplo, no ver el resultado de un canal
de riego simplemente por la culminacin de la infraestructura, sino por la
utilidad efectiva que le brinda al campesino. Los ingenieros no debemos olvidar
que el fin de un proyecto no son las infraestructuras, el fin de un proyecto es el

13

mejoramiento de la calidad de vida del poblador rural, la infraestructura se


constituye en el medio para alcanzarlo.
TERCER ELEMENTO: Desarrollo Humano.
El desarrollo humano implica las capacidades, las costumbres y los valores, la
tica de cualquier sociedad. La identidad, la solidaridad, la honestidad, la
responsabilidad, entre otros, son factores importantes a tener en cuenta en
toda gestin del desarrollo rural. Los gestores y promotores del desarrollo
deben tener el sentimiento consiente de gestionar bien los proyectos de ello
depender poder combatir la pobreza.
Toda organizacin promotora del desarrollo rural se constituye en un productor
de servicios, es decir "vendedor de realizaciones", en la que cobra relevancia
la capacitacin y la prctica de una cultura del rendimiento, es decir, la
efectividad terminal de proyectos; viendo al poblador rural como un "cliente", al
cual se le debe brindar un servicio eficiente y efectivo.
1.2. DESARROLLO RURAL
El desarrollo rural es un proceso localizado de cambio social y crecimiento econmico
sostenible, que tiene por finalidad el progreso permanente de la comunidad rural y de
cada individuo integrado en ella.
Segn TRIVELI C. (2009:20) El desarrollo rural se puede entender como un proceso
de transformacin social, productiva e institucional cuyo objetivo es mejorar de manera
sustancial y sostenible la calidad de vida de una poblacin.
Segn GMEZ O. (2002) fija como objetivos la mejora de la calidad de vida de los
habitantes del medio rural, que a su vez implica el incremento de los niveles de renta,
la mejora en las condiciones de vida y de trabajo y la conservacin del medio
ambiente.
1.2.1. DESARROLLO RURAL Y POBREZA
Segn TRIVELI C. (2009:58), hoy es claramente reconocido que los hogares rurales
para superar su condicin de pobreza cuentan con opciones en los siguientes
sentidos: el desarrollo agrcola, la va del desarrollo rural no agrcola, la migracin y
la aplicacin de Fondos de Solidaridad Social para casos de alta vulnerabilidad
econmica y social. La transformacin productiva del territorio que se produzca por
las acciones de desarrollo rural dirigidas hacia los ncleos pobres, est ntimamente
ligada con las posibilidades de superacin sostenida, viable de las condiciones de
exclusin de la poblacin rural y estas deben ser apoyadas por las polticas de los
gobiernos nacionales y regionales.

14

1.2.2. DESARROLLO RURAL Y TERRITORIAL


El IICA (2003), lo concibe como un plan o el conjunto de proyectos que hacen los
actores sociales y las poblaciones para que en ese espacio o territorio provoquen el
cambio o el desarrollo fsico o fisiogrficos, econmicos o sociales (el espacio puede
ser una cuenca o provincia, distrito).
En sentido amplio, el desarrollo territorial es la propuesta de un plan concertado
entre el Estado, el sector privado y la sociedad civil, con la intencin de articular e
innovar las organizaciones e instituciones, los proceso productivos y econmicos
como componentes principales para le propuesta del desarrollo en un territorio
determinado, con la finalidad de superar la pobreza y lograr el desarrollo humano
equitativo, inclusivo y competitivo.
Mendieta C. (2006:12), el objetivo del desarrollo rural territorial, es de una
transformacin productiva, institucional y social en un espacio rural determinado (un
territorio), con el fin de incorporar a los pobres rurales a las oportunidades de
ingresos y empleo generadas por un crecimiento local, regional y descentralizado, y,
por tanto, reducir la pobreza rural.
FIGURA N 1.5
GESTION DEL DESARROLO RURAL
CONJUNTO DE
ACTIVIDADES

GESTION

PROYECTOS

MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DEL


POBLADOR RURAL

DESARROLLO

RURAL

MENOR A 2000 HAB EN EL PERU


MENOR A 5000 HAB SEGUN ONU

FUENTE: Elaboracin Propia.

15

FIGURA N 1.6
GESTIN DEL DESARROLLO RURAL Y EL CICLO DEL PROYECTO
GESTIN DEL DESARROLLO

MISION

DIRECCIN

PROMOCIN

VALORES

VISION

EJECUCIN

EVALUACIN

FODA

MCVPR

PROYECTOS DE DESARROLLO

PLAN

ORGANIZACIN

Proyecto 1
Proyecto 2
.
Proyecto n

EJECUCIN
PUESTA EN
MARCHA

ESTUDIO
FASES DEL
CICLO DEL
PROYECTO

ACTIVIDADES DEL PROYECTO

Act ....1
Act.....2
.
Act.....n

IDEA

OPERACIN

EVALUACIN

FUENTE: Elaboracin Propia.

1.2.3. DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE.


Segn el Instituto Internacional de Cooperacin para la Agricultura (IICA) 2010.
ONU (1987), seala que el desarrollo sostenible se basa en la definicin planteada
por el informe Bruntland, que lo define como el proceso capaz de satisfacer las
necesidades de la generacin presente sin comprometerse la capacidad de las
generaciones futuras de satisfacer las suyas. Desde esa perspectiva, el desarrollo
econmico y el uso racional de los recursos naturales estn inexorablemente unidos
en el tiempo y en el espacio.
Sepulveda S. (2008:3) dice que el desarrollo rural sostenible (DRS), por su parte,
comparte esas premisas y destaca el uso racional de los recursos naturales como
elemento fundamental de cualquier estrategia de desarrollo, no solo por su
importancia para las generaciones presentes y futuras, sino porque esos recursos
constituyen uno de los activos ms importantes del medio rural.

16

FIGURA N 1.7
ELEMENTOS DEL DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE

SOCIAL
(EQUIDAD)

MEJORAMIENTO
DE VIDA DEL
POBLADOR RURAL
ECONMICO
(RENTABLE))
)

MEDIO AMBIENTE
(CONSERVACION)

FUENTE. Elaboracin propia.

1.2.4. DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE CON ENFOQUE TERRITORIAL.


Sepulveda S. (2008:6), seala que tradicionalmente se utiliz el trmino rural para
caracterizar territorios cuya dinmica social y econmica dependa
predominantemente de la agricultura. Sin embargo, ese esquema ha sido
suplantado, en la ltima dcada, por una visin que representa con mayor precisin
la realidad del mundo rural latinoamericano. De hecho, el medio rural se ha poblado
de mltiples actividades productivas no agrcolas, tal como la produccin de
artesanas, el turismo rural, servicios ambientales y un sinnmero de servicios de
apoyo a los anteriores, as como a la produccin agropecuaria. Esto demuestra
cmo la poblacin rural ha modificado sus estrategias de sobrevivencia,
diversificando fuentes de empleo e ingresos y, de paso transformando tambin el
perfil de los territorios rurales.
Al concebir el desarrollo rural sostenible desde una perspectiva territorial lo que se
pretende es que las metas del desarrollo se cumplan, armnicamente, en todo el
territorio nacional. Esto es, la definicin de un Proyecto Pas aspira a que la
prosperidad rural cubra a la mayora de la poblacin, objetivo que se lograra
fomentando la equidad, la promocin de oportunidades, la competitividad productiva,
el manejo sostenible del ambiente, la estabilidad poltica y la gobernabilidad
democrtica. Dentro de este enfoque, el concepto de prosperidad tiene como
referentes la superacin de la pobreza y la garanta de la seguridad alimentaria.
IICA 2003.

17

Sepulveda S. (2008:6) Seala que el desarrollo rural sostenible con enfoque


territorial se concibe como un proceso que busca transformar la dinmica de
desarrollo del territorio mediante una distribucin ordenada de las actividades
productivas, de conformidad con su potencial de recursos naturales y humanos. Tal
perspectiva exige la puesta en marcha en el territorio, de polticas econmicas,
sociales, ambientales y culturales sustentadas en procesos descentralizados y
participativos.
Para precisar ms ese concepto, se puede aadir que su objetivo es generar un
cambio en las bases econmicas y en la organizacin social, a nivel territorial, que
sea el resultado de la movilizacin de las fuerzas sociales organizadas, de manera
que se aproveche su potencial. Eso implica crear nuevos mecanismos de acceso a
las oportunidades sociales, fortalecer la viabilidad econmica territorial, la capacidad
de inversin y de gasto de las instituciones pblicas, as como asegurar la
conservacin de los recursos naturales.
1.2.5. DIMENSIONES DEL DESARROLLO RURAL CON ENFOQUE TERRITORIAL.
El desarrollo se concibe como un proceso multidimensional e inter-temporal,
enmarcado en cuatro elementos que son la equidad, la sostenibilidad, la
competitividad y la gobernabilidad.
FIGURA N1.8
SISTEMA TERRITORIAL MULTIDIMENSIONAL
AMBIENTAL
Sostenibilidad

SOCIAL
Equidad

DIMENSIONES
DE DESARROLLO
EN UN
TERRITORIO

ECONOMICA
Competitividad

POLITICO-INSTITUCIONAL
Gobernabilidad

FUENTE: SEPULVEDA SERGIO, Gestin del Desarrollo Sostenible en Territorios Rurales.

La figura representa un sistema territorial compuesto por las cuatro dimensiones del
desarrollo sostenible: social, econmica, ambiental y poltico-institucional; as como,
por las interacciones al interior de cada una de ellas y entre una dimensin y otra. El
18

espacio de interaccin entre las dimensiones est representado por la sostenibilidad,


equidad, competitividad y la gobernabilidad.
Tambin debe tenerse en cuenta que, en innumerables ocasiones, la interaccin
entre dimensiones es tan importante como la dimensin misma. Finalmente, es
necesario recordar que el enfoque aqu desarrollado es solo una entre muchas
posibilidades para estudiar una realidad tan compleja como el desarrollo rural.
1.2.6. COMPONENTES DE LA GESTIN DEL DESARROLLO RURAL.
En la siguiente figura se tiene una representacin de la interaccin de los
componentes de la gestin del desarrollo rural en un determinado territorio.
FIGURA N 1.9
COMPONENTES DEL DESARROLLO TERRITORIAL

A. PLANIFICACION
PROSPECTIVA:

B. DIRECCION Y
LIDERAZGO

Toma de decisiones de
acciones futuras para el
logro del MCVPR, con
participacin de la
poblacin

Comprende la conduccin
de accionar para el logro
de los objetivos de calidad

GESTIN DEL
DESARROLLO
RURAL
C. ORGANIZACIN

F. EVALUACION Y
SEGUIMIENTO
Asegurar el rendimiento
de lo que se viene
ejecutando y operando,
verificar resultados.

E. LA EJECUCION
Utilizacin de los
recursos para plasmar y
poner en operacin al
proyecto

Gestin del recurso


humano dentro y fuera de
la organizacin
D. LA PROMOCION
Proceso de motivacin y
concientizacin de
personal tcnico y la
poblacin beneficiario

FUENTE: Elaboracin Propia.

19

1.2.6.1. La Planificacin.
Planificacin consiste en tomar decisiones de acciones futuras, los cuales
facilitan el logro de los objetivos y metas que permitirn alcanzar la misin.
Define el mbito de accin, el estudio de su problemtica, el conocimiento y
definicin de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que
permitirn formular y plantear objetivos especficos, las estrategias y un
conjunto de alternativas para la toma de decisiones (actividades y proyectos),
que permitan un mayor impacto al momento de implementarlas y ejecutarlas.
1.2.6.2. La Direccin.
La direccin define el rumbo, se establece una clara visin que guie a los
miembros de la organizacin, y los oriente sobre el papel que desempea
para alcanzar los objetivos en forma efectiva.
1.2.6.3. La Organizacin.
La organizacin se concibe como el conjunto de personas que estn
comprometidas en los objetivos institucionales, encargados de pasar de los
planes a la accin, con la participacin de un lder.
1.2.6.4. La Promocin.
Proceso de motivacin para el desarrollo de los actores bsicos, a fin de que
los proyectos se realicen y operen en forma efectiva y por conviccin. Esta
accin tambin implica a los tcnicos promotores de los mismos (ponerse la
camiseta) Comprende:
Comunicacin.
Promocin de los proyectos.
Extensin y capacitacin de los beneficiarios (clientes).
La promocin implica, la transferencia de conocimientos y tcnicas,
que permita la competitividad y mejorar los niveles de vida de los
pobladores.
Tiene dos niveles, institucional y comunal.
1.2.6.5. La ejecucin.
La ejecucin tiene que ver con la utilizacin de los recursos para poner en
prctica el plan o el proyecto, a partir de los estudios que correspondan,
comprende la construccin de las obras fsicas y la puesta en marcha del
proyecto.

20

1.2.6.6. La Evaluacin Y Seguimiento.


Asegura el rendimiento de todo el proceso de gestin en concordancia con
las metas planificadas, debiendo tenerse en cuenta los impactos o efectos
previstos a favor de la poblacin, tomando las acciones correctivas en el
momento oportuno.
Es as que la gestin del desarrollo rural se consiste como el conjunto de
proyectos y actividades que contribuyen efectivamente a combatir la pobreza.
1.2.7. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA TAREA DEL DESARROLLO RURAL
Segn CONCYTEC considera los siguientes factores:
1.2.7.1. Polticas nacionales, regionales e institucionales
La poltica nacional formula los planes integrales y programas de cada
sector del pas. La poltica agraria est formulada en relacin con esta
poltica nacional, de acuerdo con sus lineamientos socioeconmicos y sus
marcos ideolgicos.
1.2.7.2. Estructura social.
Las estructuras sociales se encuentran constituidas por clases que son
sectores dinmicos de la sociedad. Cada clase social se distingue por su
participacin dentro de la produccin general de la sociedad y por las
manifestaciones de conciencia de su realidad. Se distingue tambin por la
proporcin de su riqueza social que percibe y por los medios de produccin
que dispone. Estos medios son por ejemplo la propiedad de la tierra, la
extensin de la misma y el acceso al crdito.
1.2.7.3. Factores culturales.
Se manifiesta por el comportamiento de una persona o grupo en la
sociedad. Incluye forma de vestir, el modo de trabajar la tierra, las creencias
religiosas, la justicia social y formas de educacin.
1.2.7.4. Participacin de la poblacin
En el desarrollo rural es indispensable que la poblacin participe
activamente. El trabajo se debe orientar de tal modo que facilite la
participacin voluntaria de la poblacin, no solo en la realizacin de los
trabajos y tareas inherentes al desarrollo sino tambin en la fase de su
planificacin.

21

Dentro de los sectores de la poblacin se distinguen varios niveles:


campesinos productores, mujeres y amas de casa, jvenes y escolares,
adems de ancianos y trabajadores asalariados.
1.2.7.5. Barreras contra el cambio.
Los valores socio-culturales pueden ser barreras contra el cambio social. La
tradicin cultural puede tambin encausar una actitud de desconfianza.
Las formas de comunicacin en las zonas rurales son diferentes a las zonas
urbanas. Se debe comprender y usar las formas de expresin que utilizan
tales comunidades. CONCYTEC (1993:125-127)
1.3. CICLO DEL PROYECTO Y COMPONENTES DE LA GESTION
1.3.1. EL CICLO DEL PROYECTO EN LA GESTIN DEL DESARROLLO RURAL
En el ciclo del proyecto la meta no solamente debe ser lo fsico ni lo
presupuestal, por lo contrario la meta y la misin debe ser la produccin
eficiente y el mejoramiento de la calidad de vida del poblador rural,
diferencindose claramente el medio (tecnologa y la infraestructura) y el fin
del proyecto (mejora de calidad de vida del poblador rural), considerando que
el ciclo de un proyecto concluye cuando el productor opera el proyecto y ha
obtenido las utilidades, con lo cual va a satisfacer sus necesidades bsicas y
no como lo entienden algunos tcnicos, en la etapa de ejecucin, donde se
realiza la inauguracin del proyecto, como se hace generalmente, lo que no
contribuye a la efectividad del proyecto.
La gestin del ciclo de proyecto es un trmino descrito para la gestin de
actividades y procedimientos de toma de decisiones utilizados durante la vida
y ciclos del proyecto (incluyendo tareas, roles y responsabilidades,
documentos claves y opciones de decisin).
Finalmente, la gestin del desarrollo rural territorial es el producto de la
gestin de los proyectos y las actividades que se programen en el plan de
ordenamiento territorial.

22

FIGURA N 1.10
CICLO DEL PROYECTO Y COMPONENTES DE LA GESTIN
GESTION DEL DESARROLLO RURAL

CICLO DEL PROYECTO

IDEA

PRE
INVERSION

PERFIL
PREFACTIBILIDAD
FACTIBILIDAD

COMO ESTA SIN


PROYECTO

POST

INVERSION

INVERSION

ESTUDIO
DEFINITIVO
EJECUCION
EXPEDIENTE

EVALUACION
PROCESO
PROYECTO

EN

EL
DEL

OPERACION
EVALUACION
Y
MANTENIMIENTO

COMO ESTA CON


PROYECTO DESPUES
DE LA EJECUCION

FUENTE: Elaboracin Propia


1.3.2. EL EXITO DEL CICLO DE UN PROYECTO
El xito del ciclo del proyecto depende de una adecuada planificacin, un
equipo competente y con buena voluntad, suficiente capacidad organizativa
del equipo o de los organismos responsables de su realizacin, entre otros.

23

FIGURA N 1.11
EL XITO EN EL CICLO DEL PROYECTO

Problemas
reales
abordados
por el
proyecto

Respecto de los
compromisos
de las
diferentes
partes

Adecuada
planificacin
Equipo
competente
y con buena
voluntad

xito de
un
proyecto
Suficiente
capacidad
organizativa

FUENTE: Elaboracin Propia.


1.3.3. EL MARCO LGICO EN LA GESTIN DEL CICLO DE UN PROYECTO
COMISION EUROPEA (2004:20) El Marco Lgico es una herramienta analtica y de
gestin que se utiliza (de una manera u otra) por la mayora de las agencias de
ayuda multilateral y bilateral, ONG internacionales y por muchos gobiernos socios.
Por lo tanto, se debe dar nfasis a la aplicacin del Marco Lgico en las diferentes
etapas del ciclo de administracin de un proyecto
1.3.4. INTERVENCIN DE LAS FASES DE GESTIN EN EL CICLO DE PROYECTO Y
LA GESTIN DEL DESARROLLO
A continuacin se muestra una matriz, entre el ciclo de los proyectos y los
componentes de la gestin del desarrollo, donde se muestra el grado de incidencia
entre componentes y fases de cada uno.

24

CUADRO N1.1
MATRIZ DEL CICLO DEL PROYECTO Y FASES DE LA GESTION
Ciclo de
proyecto Idea Estudio Financiamiento Ejecucin
Puesta
Evaluacin
en
Fases de
Marcha
gestin
Planificacin
XX
XXX
XX
XXX
X
XX
Direccin

XXXX

XXXX

XX

XX

Organizacin

XX

XXX

XX

XXX

XXX

XXX

Promocin

XXX

Ejecucin
_
X
XX
XXXX
XX
Evaluacin
XX
XXX
XX
XXX
XX
FUENTE: Gestin del Desarrollo Rural del Ing. Ricardo Bardales Vassi.

XX
XXX

En el presente cuadro se hace una relacin del ciclo del proyecto con las fases de la
gestin, marcando su intensidad de la relacin de la siguiente manera:
X: poca relacin
XX: regular
XXX: relacin alta
XXXX: relacin muy alta.

En la figura N1.12 se muestra en forma grfica los componentes de la gestin del


desarrollo y la relacin con el ciclo del proyecto.

25

Figura N 1.12
COMPONENTES DE LA GESTIN DEL DESARROLLO RURAL VS. CICLO DEL PROYECTO

Fuente: Elaboracin propia


26

1.4. LA GESTIN Y LA INGENIERA AGRCOLA.


Para contribuir a la solucin de la pobreza en el mbito rural, la Ingeniera
Agrcola tiene que ver directamente en la bsqueda de su disminucin,
contribuyendo con sus capacidades, mediante una adecuada gestin del
desarrollo rural.
El ingeniero Agrcola mediante sus conocimientos en el manejo de agua y suelo,
construcciones rurales, gestin de desarrollo, medio ambiente, mecanizacin
agrcola y energa, sus aptitudes para realizar estas tareas con xito, la prctica
y experiencia, as como sus actitudes, por su forma de actuar, la toma de
decisiones, comportamiento humanista, cultivador de valores, carcter
motivacional y liderazgo constituyen los aspectos importantes que van a
contribuir a una adecuada gestin del desarrollo y con ello disminuir la pobreza
en el mbito rural.
Una adecuada gestin del desarrollo consiste en tener una visin, estrategias de
planificacin, direccin, liderazgo, capacidad de organizacin, promocin,
ejecucin, evaluacin y seguimiento acompaado de la gestin de proyectos.
El ingeniero agrcola encaja perfectamente en este papel, por sus caractersticas
multidisciplinarias, aptitudinales y actitudinales, es capaz de gestionar, planificar,
formular, ejecutar y evaluar proyectos de desarrollo rural; promoviendo la
prctica de principios bsicos, valores, actitudes ticas y morales.
De manera que en un determinado territorio podr dirigir organizaciones de
desarrollo tales como gobiernos regionales, municipios, ONG, |logrando
desarrollar planes de ordenamiento territorial, identificando potencialidades y
recursos, para luego mediante la zonificacin ecolgica econmica e
identificacin de proyectos permitirn solucionar o atenuar la problemtica de la
pobreza, incrementando la calidad de vida en el sector rural.
Tales proyectos, como de infraestructura rural, proyectos hidrulicos,
saneamiento bsico, vivienda rural, proyectos ambientales, energticos, y
mediante la gestin de los mismos se podrn concretar de manera eficaz,
mejorando los lmites de tiempo, costo, calidad y seguridad, asegurando as su
buena calidad, logrando mejorar la calidad de vida del poblador rural
disminuyendo la pobreza y contribuyendo al desarrollo rural. Ver figura N1.13

27

FIGURA N 1.13
LA GESTIN Y LA INGENIERA AGRCOLA.

ING. AGRICOLA

ES UNA
PROFESION
ORIENTADA A LA
GESTION DEL
DESARROLLO
RURAL:

PLANIFICACION
DIRECCION Y LIDERAZGO
ORGANIZACIN
PROMOCION
EJECUCION
EVALUACION

IDEA

PROYECTOS:
Irrigaciones
Saneamiento
Obras hidrulicas
Alcantarillado
Estudios de Impacto
Ambiental y otros.

ESTUDIO
FINANCIAMIENTO
EJECUCION

PUESTA EN
MARCHA

EFICIENTES Y DE
CALIDAD
OPERACION

MCVPR

Disminuir la
pobreza

EVALUACION Y
SEGUIMIENTO

DESARROLLO
RURAL

FUENTE: Elaboracin Propia

28

GLOSARIO
Calidad de vida: Es un concepto utilizado para evaluar el bienestar social
general de individuos y sociedades por s mismas, es decir, informalmente la
calidad de vida es el grado en que los individuos o sociedades tienen altos
valores en los ndices de bienestar social.
Eficaz, La palabra eficiencia proviene del latn 'efficialityly' que en espaol quiere
decir: accin, fuerza, produccin. Se define como la capacidad de disponer de
alguien o de algo para conseguir un objetivo determinado con el mnimo de
recursos posibles viable
Gestin de desarrollo: Es un nuevo sistema de aprendizaje y desarrollo
tecnolgico y poltico de la gerencia moderna para dirigir y lograr el desarrollo de
las poblaciones a travs del trabajo coordinado y de la gestin de estrategias de
mejoramiento del conocimiento, donde los proyectos se constituyen en el factor
clase.
Influencia, es la habilidad de ejercer poder (en cualquiera de sus formas) sobre
alguien, de parte de una persona, un grupo o de un acontecimiento en particular.
Propsito, Una definicin es una proposicin mediante la cual se trata de
exponer de manera unvoca y con precisin la comprensin de un concepto o
trmino o diccin o si consta de dos o ms palabras de una expresin o locucin.
Prospectiva: Enfoque que reconoce la creatividad del sujeto y la pluralidad de
futuros posibles.
Recursos, son aquellos que un grupo puede poner a disposicin para contribuir
a solucionar el problema de desarrollo (o para bloquear una solucin propuesta).
Riesgo. Grado de perdidas esperadas debido a la ocurrencia de un evento
particular y como una funcin de la amenaza y la vulnerabilidad.

29

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2. Programa Desarrollo Rural Sostenible (PDRS) pgina web www.pdrs.org.pe
diciembre del 2013
3. Programa IILA SICA de alta formacin, Manual de Gestin del ciclo del Proyecto
enfoque integrado y marco lgico pgina WEB : http://www.iila-sica.it/wpcontent/uploads/2014/05/Gestion-del-ciclo-de-un-proyecto-Manual-base.pdf

31

CAPTULO II

PLANIFICACIN PROSPECTIVA
No debemos esperar que el maana ocurra,
porque entonces actuaremos siempre tarde ante
problemas ya creados u oportunidades que no
podemos aprovechar.
Carlos Matus
2.1. PLANIFICACIN
Segn: CORTS, H., (1998), planificar supone analizar y estudiar los objetivos
propuestos as como la forma en la que vamos a conseguirlos. Planificar es una
herramienta de accin para decidir qu vamos hacer y por qu, supone crear un
plan. Crear un plan tiene muchos beneficios, pero sobre todo clarifica muchas
dudas acerca del trabajo a realizar:
Define necesidad de recursos para conseguir objetivos
Clarifica las actividades y las dudas respecto a objetivos buscados.
Cuantifica los niveles de desempeo para tener xito
Establece prioridades
Clarifica debilidades y fortalezas para conseguir objetivos.
2.1.1. QU ES PLANIFICACIN?
Segn: IZQUIERDO H., (2015), la planificacin es el proceso continuo de tomar
decisiones (que representan riesgos) en forma sistemtica y con el mayor
conocimiento de sus consecuencias; organizando de forma continua los esfuerzos
necesarios para llevar a cabo esas decisiones, y midiendo los resultados de las
mismas en comparacin con lo esperado, mediante retroalimentacin organizada
y sistemtica.
Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quien tiene que
hacerlo, y como deber hacerse. Se erige como puente entre el punto en que nos
encontramos y aquel donde queremos ir.
Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos requeridos para
alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar
el estado final deseado.
La planificacin permite la coordinacin de las actividades, asegura que se piense
en trminos de cmo sus acciones actuales impactarn el futuro; formaliza las
actividades de toma de decisiones y control a travs de la organizacin.
En resumen la planificacin requiere de un plan que contiene un objetivo central o
visin, los procedimientos para alcanzarlos, as como los recursos, incluyendo el
tiempo y lugar.
32

Segn Martnez, L., (2009:14) planificar es el clculo que precede y preside la


accin. La planificacin es el clculo sistemtico que relaciona el presente con el
futuro y el conocimiento con la accines lo contrario a la improvisacin.
Guzmn ,V cita a Miklos ,T la planificacin es proceso de reflexin sobre el qu
hacer para pasar de un presente conocido a un futuro deseado, el cual se
caracteriza por el deseo de orientar el curso de accin que ha de adoptarse con
el fin de alcanzar la situacin deseada.
El proceso de planificacin permite establecer un sentido de direccin, de rumbo y
un ambiente propicio para una gestin empresarial, institucional o social,
informada e innovador.
2.1.2. TIPOS DE PLANIFICACIN
Se pueden definir cuatro tipos de planificacin:
2.1.2.1. Planificacin reactiva.
Planear para el presente ineludible. La planeacin ha existido desde que
empez la administracin a perfilarse como disciplina, sin embargo en el
principio era una planeacin reactiva, ante los hechos que ya haban
sucedido.
2.1.2.2. Planificacin inercial o proyectiva.
Proyecciones tendenciales o meramente inerciales como herramienta de
anlisis. Insuficiente para fenmenos complejos. Extrapolar tendencias del
pasado. Por ello se volvi una planeacin que no concretaba en acciones el
proceso.
2.1.2.3. Planificacin estratgica.
La planeacin estratgica trajo un nuevo aliento a la administracin, que
requiri tambin de volverse estratgica. Sin embargo, se trabajaba en una
sola parcela, la que tena que ver con la empresa, y la planeacin se cea a
problemas de carcter estndar y soluciones tradicionales, frente a
problemas cada vez ms difciles en situaciones que determinaban desde
afuera lo que se deseaba resolver adentro.
2.1.2.4. Planificacin prospectiva.
Toma en cuenta los cambios de todo orden y su dinmica en los parmetros
centrales de cada sistema complejo.
La complejidad de las sociedades presentes y las consecuencias de todas
las acciones que desarrollan los hombres y las instituciones plantean
desafos acerca de cmo se construye el futuro a travs de las acciones
presentes. Los estudios que tienen por objeto develar los futuros posibles no

33

solo estn comprometidos con el devenir, sino que intentan conocer los
procesos posibles que puedan llevar hacia determinados futuros deseables.
2.2. PROSPECTIVA
2.2.1. QU ES LA PROSPECTIVA?
Segn Guzmn V, la prospectiva no es una ciencia ni una disciplina, pero que
desde su punto de vista metodolgico, puede ayudarnos a construir
conclusiones siempre provisionales expresadas en forma de escenarios, con
hiptesis probables, sobre variables explicativas que a distintos niveles y ttulos
de precisin (fiabilidad y validez) puede ayudarnos a determinar un futuro
emprico, representado como lo ms cercano a la realidad futura
Segn Miklos T. y Tello M. (2007: 21); la prospectiva se preocupa ms por
brindar alternativas futuras que por responder a la pregunta: lo que suceder (lo
que suceder irremediablemente). A s mismo, las imgenes futuras diseadas
no se valoran por la precisin o cumplimiento de los hechos o eventos
sealados, sino por la participacin, creatividad y visin integradora que
encierran.
Segn la OCDE, consiste en un conjunto de intentos sistemticos para mirar a
largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la sociedad, con
el fin de identificar aquellas tecnologas emergentes que generarn los mayores
beneficios econmicos y sociales".
Segn Medina Ortegn: 2006, la prospectiva es una disciplina emergente de las
ciencias sociales, apoyada en una comunidad proveniente del sector pblico,
privado, acadmico y social, que comparte una serie de metodologas, prcticas,
valores, derechos y responsabilidades para la reduccin de la incertidumbre en
la toma de decisiones estratgicas.
FIGURA N 2.1
LA PROSPECTIVA
Anticipacin
Prospectiva
Construccin de
futuro

Fuente: Elaboracin propia.

34

2.2.2. POR QU HACER PROSPECTIVA?


La prospectiva posee herramientas metodolgicas que facilitan y sistematizan la
reflexin colectiva sobre el futuro y la construccin de imgenes o escenarios de
ese futuro. Donde la prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro, si no trata
de ayudar a construirlo.
En resumen, se puede apuntar que la prospectiva es un enfoque de
investigacin que se utiliza para el desarrollo de un pas, regin, provincia, etc.
a travs de estrategias y proyectos de desarrollo y ejecucin de tareas en el
presente. De tal forma que las decisiones estratgicas en la planificacin
prospectiva se ubican en las ideas motrices o conceptos fundamentales de los
proyectos (realidades virtuales) y en las variables de enlace o los mtodos. Ver
figura N2.2
FIGURA N 2.2
PROSPECTIVA - POR QU HACERLA?
POR QU HACER PROSPECTIVA?
Aceleracin del Cambio.
Disminucin de la Incertidumbre.
El futuro no est escrito en ninguna parte, la podemos
hacer.
PROSPECTIVA

Que el futuro sea la razn del presente.


La prospectiva no predice el futuro, sino, ayuda a
construir.
Proceso sistemtico, participativo, de construccin de
una visin a largo plazo.

Fuente: Elaboracin Propia

2.2.3. PROPSITO DE LA PROSPECTIVA


Su propsito no es conocer el futuro, sino ayudarnos a tomar decisiones
acertadas hoy y en cada momento, a travs de sus mtodos que nos obligan a
prever o anticipar oportunidades y amenazas y considerar cmo controlarlas.
El futuro no puede conocerse, pero pueden explorarse las posibilidades futuras
y sus consecuencias, y basndose en tales consideraciones, pueden tomarse
las decisiones que influyan en el resultado de eventos y tendencias.

35

2.2.4. ELEMENTOS BSICOS DE LA PROSPECTIVA


Segn Miklos T y Tello M. Elena (70: 2007), estos elementos van ms all del
simple instrumental tcnico y en realidad conforman la estructura misma de la
prospectiva como una actitud y forma de pensar y actuar ante y a partir del
maana.
Esta descripci6n mantiene un carcter prctico y trata de contribuir con aquellos
que creen en la apertura del futuro yen la posibilidad de alcanzarlo; brinda lneas
orientadoras para disear, desarrollar y valorar los estudios prospectivos,
mismos que trascienden el mero logro de objetivos al propiciar un proceso
formativo de aprendizaje y desarrollo a nivel individual y grupal.
2.2.4.1. Visin Holstica
Segn Miklos T. y Tello M. (70: 2007); AI reflexionar e imaginar el futuro que se
desea, contrastarlo con el presente y perfilar estrategias para alcanzarlo,
necesariamente se debe enfocar la atencin tanto hacia un conjunto muy definido
y a las partes que lo integran, como a la interaccin entre estas. Es decir, se
requiere "mirar sistmicamente" cada elemento con sus propiedades y el rol que
desempean en el marco del todo.
2.2.4.2. Creatividad
Segn Rodrguez M. (20: 1985), la creatividad tiene dos caractersticas
esenciales, claramente relacionadas con la prospectiva: la producci6n de algo
nuevo y el que este algo sea valioso.
La creatividad entendida como "la capacidad de dar origen a cosas nuevas y
valiosas y de encontrar nuevos y mejores modos de hacerlas, implica varios de
los elementos que se presentan en el cuadro 2.1. En este se ilustran tambin
algunas de sus relaciones con aspectos relevantes de la prospectiva.
CUADRO N 2.1
CREATIVIDAD Y PROSPECTIVA
ELEMENTOS DE LA CREATIVIDAD
Poder de la fantasa que trasciende a la realidad.
Capacidad de descubrir relaciones entre las
cosas.
Sensibilidad en la percepcin
Cierto grado de inquietud y anticonformismo.
Facilidad para imaginar hiptesis.
Audacia para emprender nuevos caminos.

PROSPECTIVA
Estrategias y construccin del futuro.
Visin holstica, imgenes futuras, modelo de la
realidad.
Confrontacin futuro presente factibilidad.
Actitud hacia el futuro.
Futuros deseables y posibles
Finalidad constructora de la prospectiva.

Fuente: Rodrguez, Mauro, "Psicologa de la creatividad", Manual de Seminarios


PAX.
36

Vivenciales,

2.2.4.3. Participacin y cohesin


Con estos elementos, en prospectiva se intenta alcanzar un consenso, o al
menos un compromiso, entre los actores sociales. Con la participacin se
promueve el intercambio de ideas crendose la oportunidad para solucionar
conflictos y corregir interpretaciones errneas entre las partes involucradas.
2.2.4.4. Preeminencia del proceso sobre el producto.
A partir de estas dos premisas se califican los resultados como exitosos o
deficientes. Esta actitud -explcita o implcitamente- comprometida con el
producto, ha dejado de lado numerosas aportaciones, fundamentalmente en
el campo de la prospectiva. Esto subsiste por la prioridad que se ha venido
otorgando, en otras reas de conocimiento, al logro exacto de los propsitos,
a su cuantificacin y al convencimiento de que solo 10 mensurable vale la
pena.
2.2.4.5. Convergencia Divergencia
Se trata de un proceso cclico y permanente que bien puede comenzar con el
esfuerzo por elaborar las primeras imgenes del futuro. El desafo del futuro
brinda la oportunidad para que quienes sostienen valores diferentes, discutan
sus respectivos puntos de vista (divergencia). Sin embargo, ya al optar por un
determinado escenario normativo, se requiere del acuerdo en el nivel
estratgico de los ideales (convergencia).
La convergencia - divergencia constituye un proceso iterativo en prospectiva.
2.2.4.6. Finalidad constructora
Como se ha venido sealando, la prospectiva no radica exclusivamente en
imaginar futuros deseables y posibles. Va mucho ms all; rebasa los
estudios de naturaleza proyectiva para constituirse en va constructora del
futuro. Los primeros son estticos, parten del presente para contestar a la
pregunta qu suceder? En contraste, la prospectiva viene del futuro, se
encuentra vinculada a aspectos normativos y a una concepcin y conciencia
del cambio a enfrentar constantemente.
Por otra parte, es importante definir el alcance de la prospectiva, el "hasta
dnde llega?". La respuesta requiere de dos planos: conceptual y prctico.
2.2.5. TIPOS DE PROSPECTIVA
Prospectiva Predicativa: Trata de moverse dentro de parmetros cientficos.
Su premisa bsica dice que es posible comprender los mecanismos que

37

provocan la ocurrencia de ciertos hechos y evitan la de otros abriendo as la


posibilidad de conocer el futuro.
Prospectiva Crtica: Crea problemas relacionados a el porqu las cosas son
como son y no de otra forma y por qu tomamos el estado actual de la cosas
como su forma natural. La mayor virtud de la prospectiva crtica es su capacidad
de ofrecer
2.2.6. LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO
Estas actitudes ya han sido definidas por autores tales como Godet, Mogica y
entre otros, pudindose resumir en las siguientes.
2.2.6.1. La actitud de la inactiva: No hacer nada.
Que corresponde a no hacer nada. Esto acurre por dos razones importantes:
primero no se conoce lo que va a pasar y se niega su conocimiento; segundo
no se tiene inters en realizar algo, el futuro resulta ineludible.
Corresponde a la actitud del avestruz, consiste en ignorar el cambio, evita
plantearse problemas y prefiere esquivarlos. Estas actitudes se convertirn
ms tarde en la poltica de la mala suerte o la culpa la tiene las dems.
2.2.6.2. La actitud reactiva: Poltica de apaga fuegos.
Consiste en responder conforme el futuro va siendo presente, en ir
reaccionando ante estas situaciones e manera inmediata con el objeto de
cambiar o transformar tales situaciones. Esto ocurre cuando no se tiene
informacin y las resoluciones, no sirven ms que para responder a lo
inmediato.
Corresponde a la actitud del bombero que corre ansioso a apagar el fuego
cuando este se desencadena normalmente esta actitud se refleja adopcin
y no en la adaptacin
2.2.6.3. La actitud pre-activa: Anticiparse a los cambios.
En esta se trata de prever el futuro, de adelantarse y conocer lo posible, con
el objeto de tomar acciones en el presente que permitan adaptarse ante este
futuro que parece inminente.
Ser pre activo supone conocer las tendencias y los hechos portadores de
futuro y anticiparse a ellos, es la actitud de la prudencia.

38

2.2.6.4. La actitud pro-activa: Provocar el cambio.


Implica adems de lo anterior el hacer una evaluacin de los futuros, con
objeto de tomar en cuenta la accin individual y colectiva que pueda
modificarlos.
Ser proactivo significa analizar las posibles opciones de futuro no esperar a
que las cosas ocurran, si no escoger la iniciativa ms conveniente y
comenzar a elaborarla, desde el presente, para ello se requiere contar con la
capacidad y voluntad para influir sobre el futuro.
FIGURA N2.3
ACTITUD FRENTE EL FUTURO
LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO

Inactiva

Consiste en no hacer nada.

Reactiva

Consiste en reaccionar inmediatamente.

Pre-activa

Consiste en prever el futuro.

Proactiva

Consiste en analizar las posibles opciones.

Fuente: Elaboracion Propia

2.3. PLANIFICACIN PROSPECTIVA


2.3.1. QU ENTENDEMOS POR PLANIFICACIN PROSPECTIVA?
Segn GUZMN V. (61: 2013), el concepto de planificacin prospectiva fue
creado por autores franceses con la finalidad de motivar y alentar el desarrollo
de su pas y, sobre todo, con la intencin de encontrar una herramienta
estratgica que les permitiese avanzar ms rpido y dirigir de una manera ms
informada la reconstruccin de la posguerra.
La planificacin prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para
comprenderlo y poderlo influir, disea estrategias para resolver problemas del
presente; aporta elementos muy importantes al proceso de planeacin y a la
toma de decisiones, ya que identifica peligros y oportunidades de determinadas
acciones futuras, adems permite ofrecer polticas y acciones alternativas,
aumentando as la capacidad de eleccin.
La Planificacin Prospectiva, trata de construir un futuro deseado, motivndonos
a emprender, desde hoy aquellas acciones que lo hagan posible, reduciendo la

39

incertidumbre y tomando decisiones acertadas, para no cometer errores en el


futuro, anticipndonos a los eventos que se presentaran.
Segn ASTIGARRAGA E. (12: 2010), es un proceso sistemtico, participativo,
de construccin de una visin a largo plazo para la toma de decisiones en la
actualidad y a la movilizacin de acciones conjuntas.
Finalmente, podemos concluir diciendo que la incertidumbre afecta la toma de
decisiones en las organizaciones, por ello se hace necesario el uso de
herramientas que permitan manejarla, desde este punto de vista la prospectiva
se constituye en una herramienta fundamental en la planificacin.
Los estudios de prospectiva se ubican en el contexto de las instituciones y del
futuro; parten de lo real y se proyectan al campo de lo virtual. El trabajo de
planificacin prospectiva se realiza a partir de procesos de investigacin cuyas
caractersticas son: la paciencia, la prudencia y la inteligencia.
FIGURA N 2.4
PROCESOS DE INVESTIGACIN
1. PACIENCIA

CONCIENCIA

3. INTELIGENCIA

2. PRUDENCIA

Fuente: Elaboracin propia

2.3.1.1. La paciencia.
Se sustenta en la seguridad del sujeto; es una caracterstica del cientfico
investigador.
2.3.1.2. La prudencia.
Es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos eventos o variables
no controladas; es la capacidad de saber actuar, con la humildad del
cientfico que est seguro de que no lo sabe todo.
2.3.1.3. La inteligencia.
Es un atributo que todos tenemos, pero no todos logramos desarrollar. Las
variables de enlace ms determinantes en el proceso de planificacin

40

prospectiva se sitan en el nivel metodolgico. Entre los mtodos ms


usados se destacan el de Escenarios y el Delphi.
FIGURA N 2.5
PLANIFICACIN PROSPECTIVA
PRESENTE

FUTURO

20 aos

Fuente: Elaboracin Propia

2.3.2. PROPSITOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA.


Se precisan los propsitos fundamentales de la planificacin prospectiva y su
importancia:
Generar visiones alternativas de futuros deseados.
Proporcionar impulsos para la accin (motivacin).
Promover informacin relevante bajo un enfoque de largo alcance.
Hacer explcitos escenarios alternativos de futuros posibles, lo cual
permite
encontrar hacia dnde ir y con varias posibilidades.
Establecer valores y reglas de decisin para alcanzar el mejor futuro
posible.
Planificacin tctica y operativa: responde a: cmo?; cundo?; con
qu? y con quin?
Evaluacin estratgica: dentro de la variedad de posibilidades hacer la
evaluacin estratgica de por dnde conviene ir. Existen momentos para
decidir entre varias posibilidades de futuro: escoger el mejor de los
posibles. Tambin se hallan distintas variantes de caminos de accin,
estrategias que se pueden utilizar para conquistar ese mejor futuro
posible.

41

2.3.3. FASES DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA


La Planificacin Prospectiva contiene cuatro fases:
2.3.3.1. Normativa.
Diseo del futuro deseable y el perfil del futuro lgico (cul es el futuro que
deseamos? Cmo puede ser nuestro futuro?).
2.3.3.2. Definicional.
Consiste en la percepcin de la realidad. (Cmo es el presente? Cules
son sus propiedades relevantes de interaccin?)
2.3.3.3. Confrontacin.
Representa la estimacin del trayecto entre el futuro y el presente. (Qu
distancia existe entre el futurible y la realidad?)
2.3.3.4. De determinacin estratgica y factibilidad.
Se busca mantener congruencia entre la conceptualizacin y el desarrollo
prospectivo. El futuro es factible cuando se sigue una trayectoria de accin
practicable que lo vuelve probable. Cmo ir construyendo el futuro?
Cules son las vas para acercarse progresivamente al futuro?
2.3.4. CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA
La Planificacin Prospectiva se caracteriza por poseer:
2.3.4.1. Visin sistmica.
Sirve para lograr comprensin ms completa del conjunto de elementos que
caracterizan al sistema constituido por el fenmeno estudiado y por su
entorno, las variables que lo afectan y sus interrelaciones. Tiene en cuenta
las estrategias de los actores y los parmetros cuantitativos y cualitativos que
intervienen en mayor o menor grado.
2.3.4.2. Participacin.
Es un proceso de reflexin colectiva que toma en cuenta las opiniones de
todos los involucrados para que los miembros de una organizacin puedan
desarrollarse, comprenderla mejor y ser ms eficientes. Promueve el
consenso y el compromiso entre actores sociales, as como favorece la
creatividad.
2.3.4.3. Continuidad y flexibilidad.
Se realiza de manera continua considerando la modificacin de los planes
para adecuarlos a los cambios dinmicos del entorno. Todos tienen que
42

aprender a aprender por medio del rediseo de decisiones y planes.


Flexibilidad se refiere a la capacidad de la organizacin para cambiar el plan
estratgico ante el surgimiento de amenazas y oportunidades. Permite
eliminar obstculos cuando el cambio es necesario.
2.3.4.4. Aprendizaje organizacional.
Las organizaciones reflejan necesariamente las transformaciones y
renovaciones producidas por la continua gestin y adquisicin de
conocimientos, cultura y valores de cada uno de los individuos que las
conforman; con ello, el aprendizaje organizacional se presenta como el
proceso por medio del cual una organizacin obtiene y utiliza nuevos
conocimientos, herramientas, comportamientos y valores.
El aprendizaje ocurre en la medida en que se detectan y corrigen errores o
se encuentran nuevas formas ms eficaces de actuacin. De generacin de
conocimiento a travs del aprovechamiento del aprendizaje individual y la
potenciacin de los saberes en la organizacin.
2.3.4.5. Creatividad e innovacin.
La creatividad entendida como la capacidad humana de enfrentarse con un
conflicto nuevo y encontrar la respuesta; y la innovacin, como la produccin,
asimilacin y aprovechamiento exitoso de una primicia o idea, es descubrir
algo diferente.
CUADRO N 2.3
MODELO GENERAL DE PLANIFICACIN, DISEADO SOBRE LA BASE DE
PREGUNTAS BSICAS A RESPONDER
Planeacin
Planeacin
Planeacin
Investigacin del futuro
normativa
estratgica
operativa
Qu queremos u
Qu deberamos Qu podemos
Qu
deseamos hacer?
hacer?
hacer?
haremos?
Perspectiva a largo plazo

Por qu?

Diseo y evaluacin de
alternativas futuras.

Para qu?

Cmo?

Cundo?

Fuente: Miklos T. y Tello M.

2.3.5. LA UTILIDAD Y FACTIBILIDAD DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA.


Una correcta Planificacin Prospectiva y su correspondiente Planificacin
Estratgica exigen contar con: conocimientos, experiencia, compromiso,
inteligencia, creatividad, trabajo en equipo, respeto, trans - disciplinariedad, multi referencialidad, buena voluntad y realismo crtico.
43

La Prospectiva centra, clarifica y fortalece el binomio utilidad-factibilidad; el


mejor de los futuros posibles tiene eso, utilidad y puesto que es posible es
factible.
2.3.5.1. Utilidad
La utilidad est representada por los seis elementos siguientes:

Visualizacin de futuros posibles;


Diagnstico del presente desde el futuro;
Diseo de un futuro para el futuro;
Construccin del mejor futuro posible;
Evaluacin prospectiva (holstica teleolgica) de largo plazo;
Accin permanentemente retroalimentada.

El ciclo de planeacin, tal como los tericos lo indican, se repite, pero jams
con las mismas variables, jams con mismos valores, sino como proceso.
Este proceso permite acercarse, cuando se habla del pasado, a la verdad, Y
cuando se habla del futuro a una cierta certidumbre y confiabilidad en un
futuro que se ir cambiando en funcin de lo que se requiere.
2.3.5.2. Factibilidad
La factibilidad obedece al empleo de enfoques y mtodos adecuados. Sus
beneficios dependern de la calidad del compromiso involucrado, de la
instrumentacin y del seguimiento.
2.4. METODOLOGA DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA
Entre los mtodos ms usados destacan el de Escenarios, el Delphi, el Morfolgico, el
Mactor, el del Anlisis Estructural y el baco de Reignier;
Los mtodos tienen el propsito de sealar los caminos por donde transitar el
equipo de trabajo y los medios por los que se obtendr la informacin para las
elaboraciones conceptuales y las precisiones tcnicas de las propuestas estratgicas
o soluciones a los problemas abordados. Pero no son la finalidad del proceso, son slo
el medio.
2.4.1. EL MTODO DE ANLISIS MORFOLGICO
Segn: Antonio Alans Huerta, este mtodo permite explorar la estructura y
funciones de un sistema u organizacin, y facilita el proceso de creacin de
nuevos procedimientos y productos.
El mtodo del Anlisis Morfolgico consiste en descomponer el sistema en
subsistemas o partes ms importantes. La eleccin de qu partes estudiar es
44

quizs la decisin ms importante, pues demasiadas piezas hacen difcil la


integracin global del sistema o la visin del conjunto. As, por ejemplo, en una
organizacin o institucin educativa ser prudente que, al analizarla a travs de
este mtodo, se puedan estudiar por separado cada una de sus partes sin
perder la visin del conjunto y la referencia estructural. Esta descomposicin
intencionada del sistema a estudiar puede ser de la manera siguiente:
Los fundamentos conceptuales de la institucin (ideario, misin y origen)
Su estructura organizativa
Su razn funcional
La organizacin del proceso productivo (el trabajo)
Las reas sustantivas
La calidad de sus productos
El sistema de regulacin
La prospectiva del sistema
Ejemplo de cmo se puede descomponer un sistema organizacional para su
anlisis morfolgico.
Estos ocho subsistemas entrelazados generan 28 vnculos a estudiar; lo cual
puede representarse en el octgono siguiente.
FIGURA N2.6
MTODO DE ANLISIS MORFOLGICO (SUBSISTEMAS)

Fuente : Elaboracion Propia

Cada una de las relaciones (1,2) (1,3) (1,4) etc., son estudiadas en lo particular
para que, al trmino del trabajo, se logre la visin integrada del conjunto.
2.4.1.1. Ventajas
Una de sus grandes ventajas consiste en la versatilidad de su aplicacin, ya
que puede ser aplicado a diversos sistemas y situaciones. Incluso, a travs
de la combinacin de los componentes, se pueden establecer nuevos
planteos para el desarrollo institucional y para la innovacin de los sistemas.
45

2.4.1.2. Limitaciones
Si bien el mtodo del anlisis morfolgico facilita la produccin amplia de la
combinacin de componentes, es por la misma razn que puede generar el
caos en la eleccin de los vnculos y en las relaciones de los mismos. Por lo
que se sugiere hacer un primer ensayo de seleccin criterial de los
componentes a estudiar y definir entre 3 y 6; se recomienda que puedan ser
6 como mximo a efecto de controlar el proceso analtico. De tal forma que,
en nuestro ejemplo, tendramos que eliminar el menos importante del
conjunto y separar el de la prospectiva del sistema para estudiarlo aparte.
2.4.2. EL MTODO MACTOR
El mtodo Mactor, creado y puesto en prctica por Michel GODET en
1989, se puede utilizar para el estudio de los objetivos, las motivaciones y
las relaciones de fuerza que subsisten en los grupos. De igual manera,
este mtodo puede usarse para la solucin de conflictos; principalmente
donde los actores se han agrupado en torno a proyectos diferentes.
El mtodo MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tcticas, Objetivos y
Recomendaciones) propone un mtodo de anlisis del juego de los
actores y algunas herramientas sencillas, que permiten tener en cuenta la
riqueza y la complejidad de la informacin que se debe tratar, facilitando al
analista resultados intermedios que orientan sobre algunas vertientes del
problema estudiado.
Tras la realizacin del anlisis estructural que permite conocer las
variables claves que condicionan el futuro de un sistema determinado, se
tratar de identificar aquellos actores que ejercen una influencia y
controlan de una u otra manera las citadas variables. Paralelamente, se
tratar de identificar los principales objetivos ligados a las variables clave
que son perseguidos por los actores anteriormente descritos. Una vez
concretados tanto actores como objetivos, se proceder a completar el
cuadro de relaciones entre actores por un lado, lo que permitir calibrar la
posicin de fuerza de cada actor en el sistema y, por otro, el cuadro de
posicionamiento de los actores frente a los objetivos, a favor o en contra
de ellos, para tratar de conocer las posibilidades de alianzas o conflictos
entre los actores.
2.4.2.1. Anlisis de las estrategias de los actores
Mtodo de anlisis de juego de actores, Mactor busca valorar las relaciones
de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con
respecto a un cierto nmero de posturas y de objetivos asociados.

46

A partir de este anlisis, el objetivo de la utilizacin del mtodo Mactor es el


de facilitar a un actor una ayuda para la decisin de la puesta en marcha de
su poltica de alianzas y de conflictos.
2.4.2.2. Objetivos
La solucin o intensificacin de los conflictos existentes entre grupos que
persiguen proyectos diferentes condiciona la evolucin futura del sistema
estudiado.
Los actores con poder sobre las variables clave del sistema estudiado
disponen de mltiples grados de libertad y posicionamientos diferentes.
El juego de actores en prospectiva trata de interesarse por los actores que de
cerca o de lejos mandan sobre las variables claves para el futuro del sistema
y que surgieron del anlisis estructural.
2.4.2.3. Fases del mtodo Mactor
Segn Godet (1990); Las diferentes fases del mtodo MACTOR son las
siguientes:
Fase 1: Identificar estrategias de los actores que controlan o influyen sobre las
variables clave del anlisis estructural: listado de actores.
CUADRO N 2.4
TABLERO ESTRATGICA DE ACTORES

Actor 1

Actor 2

Actor 3

Tablero estrategia de actores


Actor 1
Actor 2
Actor 3
Objetivos:
Medios de accin Medios de accin
Problemas:
de Actor 2 sobre de Actor 3 sobre
Medios
Actor 1
Actor 1
Medios de accin Objetivos:
Medios de accin
de Actor 2 sobre Problemas:
de Actor 3 sobre
Actor 1
Medios
Actor 2
Medios de accin Medios de accin Objetivos:
de Actor 3 sobre de Actor 2 sobre Problemas:
Actor 1
Actor 3
Medios

Fuente: Elaboracin propia

Fase 2: Identificar los retos y objetivos estratgicos de los actores respecto a las
variables clave: listado de objetivos.

47

CUADRO N 2.5
LISTADO DE OBJETIVOS
Retos estratgicos
Reto estratgico 1
Reto estratgico 2
Reto estratgico 3

Objetivos asociados
Objetivo 1.1
Objetivo 1.2
Objetivo 2.1
Objetivo 2.2
Objetivo 2.3
Objetivo 3.1

Fuente: Elaboracin propia

Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores: jerarquizacin de actores
mediante un cuadro de influencias entre actores Matriz Actores x Objetivos (MAO).
CUADRO N 2.6
MATRIZ ACTORES POR OBJETIVOS (MAO)

Actor 1
Actor 2
Actor 3
Actor 4
Actor 5
Actor 6
Actor 7
N Acuerdos
N Desacuerdos

Objetivo
1
0
+
0
0
+
0
2
1

MATRIZ 1MAO
Objetivo Objetivo Objetivo
2
3
4
0
+
0
+
0
+
0
+
+
0
+
+
3
2
1
3
2
5

Objetivo
5
+
0
+
+
+
+
+
4
0

Fuente: Elaboracin propia

Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos. Describir


la actitud actual de cada actor respecto a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o
favorable). Representacin matricial Actores x Objetivos.
+: El actor es favorable al objetivo
-: El actor es desfavorable al objetivo
0: el actor, es indiferente (neutro)

48

2.4.2.4. Las ventajas y las limitaciones


Una gran ventaja (para los analistas) consiste en saber cules son las reas
donde se sita la fuerza de los actores en los conflictos, adems de que se
puede sintetizar informacin sobre el perfil de personalidad de los lderes;
con lo que es factible, en cierta medida, prever algunos comportamientos
futuros.
Las limitaciones del mtodo residen en las resistencias de los actores para
develar, de manera directa, sus objetivos y estrategias, por lo que es
necesario realizar un anlisis indirecto de sus expresiones y
comportamientos (lo cual exige del analista conocimiento y habilidades en
anlisis del contenido y de la expresin corporal no verbal). Por otro lado, el
tiempo que consumen las tcnicas y procedimientos del mtodo es otra
limitacin que genera el peligro de perder de vista el objetivo original de su
aplicacin. Sin embargo, vale la pena intentarlo.
2.4.3. EL MTODO DE ANLISIS ESTRUCTURAL
El mtodo de anlisis estructural es, fundamentalmente, una herramienta para la
estructuracin y organizacin de ideas. Este mtodo puede ser utilizado para
ayudar en la reflexin y en la toma de decisiones, para montar un proyecto de
planificacin prospectiva, pues facilita la bsqueda y precisin de variables para
impulsar el desarrollo de los sistemas organizacionales. Es un mtodo que
pueden usar los integrantes de una institucin a nivel interno, lo que no excluye
la apertura a la participacin de actores externos.
2.4.3.1. En qu consiste el mtodo?
La primera etapa del mtodo consiste en depurar el conjunto de variables
que caracterizan al sistema estudiado: variables internas y externas. La
informacin sobre estas variables no siempre se muestra evidente a simple
vista del analista. Se requiere efectuar entrevistas directas, no dirigidas preferentemente-, con los actores clave del sistema. Una vez establecidas las
variables del sistema a estudiar, se efecta un cruce de stas en un cuadro
de doble entrada como se aprecia enseguida: El mtodo consiste en vincular
las variables en una tabla de doble entrada, la matriz de anlisis estructural
(ver Figura 2.7), preparada especialmente para el caso. Las filas y columnas
en esta matriz corresponden a las variables que surjan de la primera etapa. A
los fines didcticos, pueden ser clasificadas, por ejemplo, en tres subgrupos,
correspondiendo respectivamente a: el entorno global; el contexto especfico;
el sistema interno.

49

FIGURA N2.7
MTODO DE ANLISIS ESTRUCTURAL
VARIABLES

VARIABLES

INTERNAS

EXTERNAS

V. INTERNAS

V. EXTERNAS

Fuente : Elaboracion Propia

En el cruce de las variables internas con las variables externas se puede


apreciar cmo las variables internas se implican entre s y cmo afectan
estas variables a las externas y viceversa. Es este primer ejercicio de cruce
de variables nos es til el mtodo de anlisis morfolgico, principalmente en
lo que concierne a su representacin grfica.
Despus de este anlisis previo podemos establecer una jerarquizacin de
las variables por su grado de influencia de unas sobre las otras. Por un lado,
veremos cules son las variables motrices y, por otra, cules son las
variables de enlace o dependientes.
Aqu es importante sealar que las variables, tanto motrices como de enlace,
pueden ser personas o informacin, lo cual se hace ms evidente en los
procesos de negociacin de posiciones en los conflictos o en el
establecimiento de convenios de cooperacin interinstitucional.
2.4.3.2. Anlisis estructural ideas para realizarlo

Adoptar una visin global y sistemtica


Tener en cuenta los factores cualitativos
Optar por el pluralismo y la complementariedad de los enfoques
Cuestionar estereotipos recibidos
Explorar futuros mltiples e inciertos

2.4.3.3. Ventajas y limitaciones


Una ventaja importante a nivel del trabajo en equipo es el estmulo de la
reflexin; que permite que los integrantes vean ms all de la apariencia
estructural del sistema. Esto ayuda a descubrir que en estos sistemas hay
50

variables no visibles que se convierten en dnamos que hacen que el sistema


funcione bien. Una vez ms podremos comprobar que las variables que
ejercen una funcin estratgica en las organizaciones, pocas veces son
descubiertas en el centro de la campana de Gauss. Frecuentemente estn en
los extremos, al margen, en las sombras o en los lmites de la esfera del
riesgo.
Este mtodo nos brinda la posibilidad de hacer una lectura cualitativa de las
matrices de datos y, ms an, es lo suficientemente elstico para permitir el
cruce de informacin con la resultante de otros mtodos.
Una de las limitaciones metodolgicas es la subjetividad con que se pueden
determinar las variables internas y externas. Por otro lado, en las matrices de
datos cruzados se mezclan variables que son portadoras de una gran fuerza
de influencia con otras de poca relevancia, por lo que el problema tcnico se
sita en la capacidad de reflexin y la sensibilidad del equipo para separarlas
para su estudio adecuado.
2.4.4. EL MTODO DE ABACO DE REGNIER
El baco de Regnier, es un mtodo original de consulta a expertos, concebido
por el Doctor Franois Rgnier, con el fin de interrogar a los expertos y tratar sus
respuestas en tiempo real o por va postal a partir de una escala de colores.
Como todos los mtodos de expertos, est destinado a reducir la incertidumbre,
confrontar el punto de vista de un grupo con el de otros grupos y a la vez, tomar
conciencia de la mayor o menor variedad de opiniones.
El baco de Regnier es un mtodo til para obtener informacin en torno a
conceptos, planteamientos o soluciones de problemas. Su propsito es reducir
el margen de incertidumbre perseguido por todos los mtodos usados en la
planificacin prospectiva. En un grupo de trabajo e incluso en un equipo, este
mtodo facilita la confrontacin de los puntos de vista de los actores.
2.4.4.1. Qu es el mtodo de baco de Regnier?
El baco de Franois Regnier es una tcnica utilizada para el registro y
consideracin de las percepciones de todos los integrantes de un grupo de
anlisis. Este mtodo contribuye a crear un espacio de opinin que permite
medir las opiniones de un grupo en relacin a un tema o acontecimiento
dado.El baco de Regnier brinda una gama de opciones de respuesta para
cada tema o variable. De esta manera se evita las limitantes que suponen las
respuestas de s o no. Estas respuestas limitan las posibilidades de
consideracin de los matices o perspectivas con las que se debe considerar
un tema o acontecimiento. Este mtodo permite estimar el comportamiento
de un grupo de factores y determinar la intensidad de un problema presente.
51

2.4.4.2. Descripcin del mtodo


La lgica utilizada por el baco es de los tres colores del semforo (verde,
naranja y rojo) completados con el verde claro, el rojo claro (permitiendo de
este modo suavizar las opiniones). El blanco permite el voto en blanco y el
negro la abstencin. Se trata, por tanto, de una escala de decisin coloreada.
2.4.4.3. Caractersticas del mtodo de baco de Regnier.
Figura 2.8
CARACTERSTICAS DEL MTODO DE BACO DE REGNIER

C
A
R
A
C
T
E
R
I
S
T
I
C
A
S

Requiere de cierto anlisis, se traban con unidades y se pone en


prctica la suma.
Tiene un carcter interdisciplinario que permite estudiar en forma
integrada las variables intervinientes en el fenmeno .por analizar.
Por esta razn, se auxilia de tcnicas tanto formales como
informales.
Es un instrumento que cumple fundamentalmente funciones
exploratorias, anticipatorias y normativas, toda vez que sus
productos son escenarios futuros que deben orientar las actuaciones
del presente.
Un ser capaz de modificar el universo de los acontecimientos, en vez
de ser un espectador pasivo de ellos y se suman los nmeros que
corresponden a la misma fila.

Fuente : Repblica bolivariana de venezuela universidad rafael urdaneta vice rectorado


acadmico decanato de investigacin y postgrado.

2.4.4.4. Fases del mtodo baco:


Fase 1: recoger la opinin de los expertos
En un inicio es conveniente definir lo ms preciso posible la problemtica a
estudiar. Esta problemtica ser abordada con cuidado y descomponiendo
en elementos (o tems). Estos tems sern las afirmaciones, extendindose el
campo de discusin, sobre la evolucin del pasado y/o sobre la visin de
futuro. En esta fase cada experto participa en cada afirmacin utilizando la
escala coloreada puesta a su disposicin.
Fase 2: Tratamiento de los datos
Esta fase es la del tratamiento de las respuestas coloreadas en forma de
matriz, donde se representa: en filas los tems que definen el problema y en
columnas los expertos que participan en el estudio. Esta informacin hace
52

visible simultneamente la posicin de cada uno de los expertos sobre el


problema.
Fase 3: Discusin de los resultados
En esta fase ya se puede comenzar el debate y/o la explicacin del voto: el
procedimiento es abierto y cada uno puede, en todo momento, cambiar el
color y justificar su cambio de opinin.
2.4.4.5. Ventajas y desventajas del mtodo baco de Regnier
El mtodo es eficaz, simple y rpido. Permite a los que divergen expresarse
(y valorar sus opiniones). Se trata de un excelente til de comunicacin: no
es el consenso lo que se busca, sino ms bien el intercambio y el debate
entre los individuos.El baco de Rgnier, modifica, sin embargo, el
funcionamiento habitual de un grupo, de ah la dificultad de convencer a los
que deben decidir para su utilizacin: el jefe puede encontrarse aislado, ya
que el mtodo obliga a todos los miembros del grupo a dar su opinin, a
"anunciar su color". El mtodo va al encuentro de los mtodos habituales de
reflexin practicados en las empresas.
FIGURA N 2.9
PROSPECTIVA ESTRATEGIA

PROSPECTIVA

ESTRATEGIA

Tiempo de un proceso de decisin

ANTICIPACION PROSPECTIVA

PREPARACION DE LAS ACCIONES

(Cambios posibles y deseables)

(Elaboracin y evaluacin opciones


estratgicas)
Qu puedo hacer?

Qu puede ocurrir?
Qu voy a hacer?
Cmo voy a hacerlo?

Relacin entre prospectiva, estrategia y garanta de que el


futuro de largo plazo se convierte en espacios esperados.

Fuente: Elaboracin propia


53

CUADRO N 2.7
ETAPAS DEL MODELO PROSPECTIVO-ESTRATGICO
ETAPA
PREGUNTA GUA
TCNICA UTILIZADA
1. Estado del presente
Qu ocurre?
Anlisis estructural
Presente
2. Estado del Futuro
Qu puede ocurrir?
Calificacin
expertos
3. El futuro deseable
Qu voy a hacer?
Lluvia de acciones
4. Arquitectura
Qu voy a hacer?
Definicin objetivos, metas
Estratgica
y acciones estratgicas.
Fuente: plan prospectivo estratgico.

2.4.5. EL MTODO DEL ESCENARIO


Este mtodo fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de
una tarea comn: representar el futuro de un sistema o de un proceso. As, el
escenario es una descripcin de una situacin futura pero, al mismo tiempo,
exige el diseo de procedimientos para su factibilidad. Se pueden plantear dos
tipos de escenarios: los exploratorios y los normativos. Los primeros, los
exploratorios, se plantean a partir de las tendencias del pasado y del presente;
los segundos, se construyen a partir de diferentes imgenes del futuro; pueden
ser deseables o indeseables. Y las hiptesis con las cuales se elaboran los
escenarios, tanto anticipatorios como de exploracin, deben contener tres
caractersticas criteriales: pertinencia, coherencia y verosimilitud.
Para la construccin de los escenarios es necesario partir de dos actividades
bsicas:
Delimitacin del sistema y su entorno; sealando sus variables esenciales.
Anlisis del pasado reciente y de las estrategias puestas en prctica hasta
ahora.
2.4.5.1. Concepto de escenario
Un escenario es un conjunto formado por la descripcin de una situacin
futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situacin
origen a una situacin futura, determinando cules son las fortalezas y
debilidades que se tienen y cuales las oportunidades y amenazas que el
entorno nos presenta en cada uno de los escenarios FODA,
proporcionndonos el escenario seleccionado.
Un escenario es un panorama coherente del futuro. Es la descripcin futuro
posible y del proceso de acercamiento a este futuro. La creacin de mltiples
escenarios, explora las posibles consecuencias de la incertidumbre.
54

Para la construccin de los escenarios es necesario partir de actividades


bsicas:
Delimitacin del sistema y su entorno; sealando sus variables
esenciales.
Anlisis del pasado reciente y de las estrategias puestas en prctica
hasta ahora.
Se debe tomar en cuenta:
La estructura actual del sistema.
Definir los elementos que pueden ser decisivos o incorporados al
sistema en el futuro.
Hacer una lista de los elementos que imprimirn el dinamismo a los
factores excitadores, tanto internos como externos que influirn en el
sistema. Es conveniente separar los factores estructurales de los
factores coyunturales.
Se identifican los actores y sus intenciones.
Se identifican las restricciones: naturales, econmicas, polticas,
tcnicas, etc.
Se identifican los factores que influyen sobre el sistema.
Se identifican los mecanismos y funciones de transformacin.
Se construyen los escenarios, uno por cada grupo de eventos portadores
de futuro que se piensa pudieran ocurrir.
A cada escenario se le pone un nombre que describa sus caractersticas,
ste puede ser pattico, dramtico, humorstico, irnico, etc.
2.4.5.2. Que entendemos por el mtodo de escenario?
Este mtodo fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de
una tarea comn: representar el futuro de un sistema o de un proceso.
As, el escenario es una descripcin de una situacin futura pero, al mismo
tiempo, exige el diseo de procedimientos para su factibilidad. Se pueden
plantear dos tipos de escenarios: los exploratorios y los normativos.
El mtodo de los escenarios es una de las herramientas ms utilizadas en
Prospectiva, pese a ello todava son insuficientes los estudios acerca del
mismo, por lo tanto este trabajo pretende aportar a la formacin metodolgica
de las prospectivas. En ste sentido el texto sugiere una serie de ejercicios
para la construccin de escenarios que permiten ejercitar el pensamiento
prospectivo.

55

El mtodo de escenarios con los escenarios de un teatro; donde se vinculan,


a travs de una obra, la escenografa, los actores, las luces y los dems
elementos que configuran y dan vida a una obra de teatro.
2.4.5.3. Objetivos
Describir cules son los puntos de estudios prioritarios (variables claves),
vinculando, a travs de un anlisis explicativo global lo ms exhaustivo
posible, las variables que caracterizan el sistema estudiado.
Determinar, principalmente a partir de las variables claves, los actores
fundamentales, sus estrategias, los medios de que disponen para realizar sus
proyectos.
Describir en forma de escenarios, la evolucin del sistema estudiado
tomando en consideracin las evoluciones ms probables de las variables
claves y a partir de juegos de hiptesis sobre el comportamiento de actores.
2.4.5.4. Caractersticas
Inician de un diagnstico del presente, tomando elementos del pasado que
han influido en l.
Los indicadores para su elaboracin enfatizan los principales problemas,
logros u oportunidades.
Son relatos breves que pretenden expresar de manera clara y sencilla
alternativas de futura evolucin (4 a 5 cuartillas).
Se construyen a partir de hiptesis referidas a los grandes rasgos de
evolucin que puedan incluir cambios en las estructuras vigentes.
Incluyen explcitamente el tiempo de ocurrencia y el impacto que los hechos
tendrn en el futuro.
Son cualitativos y rara vez cuantitativos.
Su anlisis abarca diferentes variables: demogrficas, medio ambientales,
econmicas, polticas, sociales, culturales, etc.
2.4.5.5. Fases del mtodo de escenario
Fase 1: Construir la base
Esta fase es papel fundamental, pues consiste en construir un conjunto de
representaciones del estado actual del sistema constituido por el espacio de
planificacin o la empresa y su entorno. La base es la expresin de un sistema
de elementos dinmicos ligados unos a los otros, este sistema a la vez ligado a
su entorno exterior. A partir de tal representacin s llevar a cabo el estudio
prospectivo. El proceso para la construccin de la base consta de cuatro
puntos fundamentales:

56

a) Eleccin del horizonte temporal y espacial.


El horizonte espacial hace referencia normalmente a la zona de planificacin.
El horizonte temporal para la construccin de una base no debe ser un
periodo de tiempo ni muy largo ni muy corto, debemos vincularlo entre el
mediano y largo plazo, al periodo para el que se fijan los objetivos, al periodo
de los cargos pblicos electos, a la estrategia.
b) Determinacin de las variables esenciales.
El proceso a desarrollar se inicia con la confeccin de un listado de las
variables clave, que son las que van a influir en el futuro. Estas variables,
cuantificables o no, han de ser seleccionadas de modo tal que permitan tener
una visin global del sistema, es decir, abarcando el entorno social,
econmico, poltico, social, tecnolgico, etc.
c) Determinacin de probabilidades.
En este punto el proceso a desarrollar consiste en la asignacin de dos tipos
de probabilidades, la de ocurrencia y la de importancia, as como su
tendencia.
d) La probabilidad de ocurrencia.
Consiste en sealar la posibilidad de que la variable que consideramos llegue
a presentarse, es decir que dicha variable se materialice en el escenario
futuro.
e) La probabilidad de importancia.
Consiste en indicar el grado de relevancia que tiene para nuestro estudio la
variable en cuestin.
1. Si la probabilidad de importancia es baja, la variable no debiera ser
considerada, mientras que si la probabilidad de ocurrencia es alta o baja,
es indiferente a la hora de su inclusin, es decir, tan importante ser para
el estudio conocer si una variable va a presentarse como si no lo hace,
pues en este caso, nos estar otorgando una informacin que puede ser
de ayuda.
2. Estudio de inconsistencias y eliminacin de variables: Las variables con
sus probabilidades deben estar relacionadas entre s, pero antes de
relacionarlas hay que asegurarse que no existan incongruencias o
inconsistencias entre ellas. Previo al estudio de las relaciones entre las
variables, se debe eliminar aquellas que presentaran valores
inconsistentes con el resto o con algunas de ellas con las que tuviera una
relacin ms estrecha. Adems de las inconsistencias, en esta fase
tambin se eliminan algunas variables que, aunque son consistentes, su
escasa probabilidad de importancia as lo aconsejan.
57

Fase 2: Elaborar los escenarios


En este estadio, los escenarios estn todava en estado embrionario, ya que se
limitan a dos juegos de hiptesis realizadas o no. Se trata entonces de describir
el camino que conduce de la situacin actual a las imgenes finales.
Algunas partes de la evolucin del sistema, pueden dar lugar a la puesta a punto
de modelos parciales, y ser objeto de tratamientos informticos. Pero las cifras
as calculadas solo tienen un valor indicativo: ilustran la evolucin del sistema y
permiten efectuar un cierto nmero de verificaciones sobre su coherencia. Es
decir que la elaboracin de los escenarios se lleva cabo utilizando la base de las
variables relevantes con probabilidad, seleccionadas anteriormente. El proceso
de elaboracin de escenarios consta de cuatro partes:
a) Relacin de variables.
Hay que relacionar cada variable con las dems.
Aunque no existe un mtodo concreto, para relacionar las variables, se
puede utilizar una matriz de doble entrada o el mtodo de los impactos
cruzados, pero las relaciones entre variables se realizar de una manera
lgica, utilizando mtodos cualitativos.
b) Construccin de escenarios.
Una vez que se tienen las relaciones entre las variables se hace un
resumen de stas y se opta por tres escenarios posibles. Para obtener
el escenario ms probable (escenario n2, E2), se debe resumir las dos o
tres ideas ms importantes de las relaciones de las variables y plasmarlas en
un escenario posible. El escenario n1, E1 y el escenario n3, E3 se
construyen a partir del escenario E2 intensificando las relaciones de las
variables ms importantes hacia arriba o hacia abajo. El E1 es igual al E2
pero intensificando las relaciones hacia arriba, el E3 es igual al E2 pero
intensificando las relaciones hacia abajo.
c) Implicaciones para la Organizacin o la empresa.
En este apartado bsicamente tenemos que describir que sucedera en el
espacio de planificacin o la empresa en caso de producirse el escenario
ms probable o escenario E2, y que implicaciones tendra que se dieran el
escenario E1 o E3.
d) Recomendaciones.
Si ocurre el escenario E1, que recomendamos hacer o qu medidas deben
tomarse en la organizacin o empresa analizada, igual para los escenarios
E2 y E3.

58

Puntos clave en la construccin de escenarios


a) Definir el foco
Siempre es conveniente definir el foco desde el principio. No se trata de
descubrir cul ser el escenario ms probable sino de identificar el orden de
las consecuencias ms probables. Los escenarios ms tiles son aquellos
que logran definir correctamente un tema y un alcance manejable. Se centran
en asuntos crticos que conciernen a la organizacin y se pueden focalizar en
forma muy precisa.
b) Utilidad
La redaccin de escenarios es solo el principio. Su utilidad depender de que
sean utilizados para imponer polticas.
c) Sistematizar opinin de expertos
Los escenarios se construyen a partir de conjeturas formuladas por expertos
y el arte de esta construccin de escenarios consiste en sistematizar esas
opiniones.
Metodologa de anlisis de escenario
Los escenarios se construyen en base a algunas definiciones simples que
incorporamos como Metodologa de Anlisis y que ordenamos de la siguiente
forma:
A partir de Aproximaciones sucesivas, a travs del conocido mtodo de
Prueba y error.
Una construccin de Rangos escalares; comparaciones entre s o Escalas
comparativas.
Fundamental para seleccionar y proyectar las variables es el Juicio de
expertos, a travs del trabajo en Talleres con mtodos creativos.
F.O.D.A. se utiliza en casi todos los anlisis. Siempre estn presentes los
Riesgos y Oportunidades.
2.4.5.6. Tipos de escenario
Un escenario, es un conjunto formado por la descripcin de una situacin
futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situacin
origen a una situacin futura.

59

FIGURA N 2.10
TIPOS DE ESCENARIOS
TIPOS

De anticipacin o
normativos

Exploratorios

Construidos a partir de
imgenes alternativas del
futuro, pueden ser deseables
o rechazables. Se conciben de
un modo retrospectivo.

Parten de tendencias
pasadas y presentes y
conducen a futuros
verosmiles.

Fuente: Elaboracin propia

Estos escenarios exploratorios o de anticipacin pueden, por otra parte, segn se


tomen en cuenta las evoluciones ms probables o ms extremas, ser tendenciales o
contrastados.
2.4.5.7. Clasificacin
Por el tipo de futuro.
Normativos: los deseos, sus restricciones se derivan de leyes naturales.
Exploratorios: Con las imgenes del presente se generan imgenes del
futuro altamente probables de suceder.
Por el proceso que los determina.
Del presente hacia el futuro.
2.4.5.8. Ventajas y desventajas
a) Ventajas
Facilitan la toma de decisiones y permiten tomar previsiones necesarias ante
cualquier posible futuro.
Presentan de manera multifactica flujos de procesos interactivos,
combinando y entrelazando cambios sobre las variables que han
estructurado su construccin.
Permiten entender asuntos complejos desde otras maneras de ver los
problemas.
Proporcionan un panorama holstico y sistemtico de diferentes eventos o
procesos.
Facilitan la eliminacin de eventos poco probables.
60

b) Desventajas
No se puede plantear un solo futuro.
Es difcil que se planteen todos los escenarios que parezcan de inters.
No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado que los escenarios son de
carcter subjetivo y slo pueden ser descritos cualitativamente.
Si no se tiene informacin sobre el sistema, sern meras especulaciones
personales o de grupo.
FIGURA N 2.11
METODOLOGIA DEL METODO DE ESCENARIO
Identificacin de temas crticos

Diagnstico de partida

Determinacin de factores claves


ESCENARIOS POSIBLES

ANLISIS INTERNO Y EXTERNO

DETERMINACION DE METAS Y OBJETIVOS

ESTRATEGIA Y PLAN DE ACCION

IMPLANTACION Y SEGUIMIENTO

Fuente: Prospectiva 2012

2.4.6. EL MTODO DELPHI


2.4.6.1. Concepto del mtodo Delphi
El mtodo Delphi tiene por propsito analizar las convergencias de opiniones
en torno a un problema o tema de inters comn. Este mtodo es apropiado
cuando se pretende consensar un conjunto de ideas y reflexiones para la
planificacin del trabajo organizacional a mediano y largo plazo.
El mtodo DELPHI es una tcnica prospectiva para obtener informacin
esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro.
Consiste bsicamente en solicitar de forma sistemtica las opiniones de un
grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusin abierta, lo que permite
evitar los inconvenientes de sta (influencia de factores psicolgicos:

61

persuasin, resistencia al abandono de las opiniones pblicamente


manifestadas, efecto de la opinin mayoritaria, etc.)
Dentro de los mtodos generales de prospectiva se destacan:
Mtodos de expertos (mtodo Delphi)
Mtodos extrapolativos
Mtodos de correlacin
El primer estudio de Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation
para la fuerza area de Estados Unidos, y se le dio el nombre de Proyecto
Delphi.
2.4.6.2. Objetivos del mtodo Delphi
Aplicacin de la opinin de expertos a la seleccin de un sistema industrial
norteamericano ptimo y la estimacin del nmero de bombas requeridas
para reducir la produccin de municiones hasta un cierto monto.
Mtodo de estructuracin de un proceso de comunicacin grupal que es
efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar
un problema complejo.
Se basa en la interrogacin a expertos con la ayuda de cuestionarios
sucesivos, a fin de poner manifiesto convergencias de opiniones y deducir
eventuales consensos
Es una consulta a un grupo de expertos en forma individual por medio de la
interaccin sucesiva de un cuestionario apoyado por los resultados promedio
de la ronda anterior a fin de generar convergencia de opiniones.
Dentro de los mtodos de pronstico, normalmente se clasifica el mtodo
Delphi dentro de los mtodos cualitativos o subjetivos. Ver figura N 2.12.

62

FIGURA N 2.12
ESTE MTODO SE EMPLEA BAJO LAS SIGUIENTES CONDICIONES

Este mtodo se emplea bajo las siguientes


condiciones:
No existen datos histricos con los que trabajar

El impacto de los factores externos tiene ms influencia en la


evolucin que el de los internos.
Las consideraciones ticas y morales dominan sobre las econmicas y
tecnolgicas en un proceso evolutivo.
Cuando el problema no se presta para el uso de una tcnica analtica
precisa.
Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los participantes a
fin de asegurar la validez de los resultados
Cuando el tema en estudio requiere de la participacin de individuos
expertos en distintas reas del conocimiento.

Fuente: Elaboracin propia.

2.4.6.3. Caractersticas del mtodo


Anonimato: Durante el Delphi ningn experto conoce la identidad de los otros que
componen el grupo de debate.
a) Iteracin y realimentacin controlada.
La iteracin se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario, lo que
permite disminuir el espacio intercuartil, ya que se consigue que los expertos vayan
conociendo los diferentes puntos y puedan ir modificando su opinin.
b) Respuesta del grupo en forma estadstica.
La informacin que se presenta a los expertos no es solo el punto de vista de la
mayora sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que
se ha obtenido.
c) Heterogeneidad.
Pueden participar expertos de determinadas ramas de actividad sobre las mismas
bases.

63

2.4.6.3. Fases del mtodo


Previo a la aplicacin del mtodo:
Delimitar el contexto y el horizonte temporal, en el que se desea realizar la
previsin sobre el tema de estudio.
Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de
colaboracin.
Explicar a los expertos en qu consiste el mtodo.
1 fase: Definicin de objetivos
En esta primera fase se plantea la formulacin del problema y un objetivo
general que estara compuesto por el objetivo del estudio, el marco espacial de
referencia y el horizonte temporal para el estudio.
2 fase: Seleccin de expertos
Esta fase presenta dos dimensiones:
Dimensin cualitativa: Se seleccionan en funcin del objetivo prefijado y
atendiendo a criterios de experiencia posicin responsabilidad acceso a la
informacin y disponibilidad.
Dimensin Cuantitativa: Eleccin del tamao de la muestra en funcin de
los recursos medios y tiempo disponible.
Formacin del panel. Se inicia la fase de captacin que conducir a la
configuracin de un panel estable. En el contacto con los expertos
conviene informarles de:

Objetivos del estudio


Criterios de seleccin
Calendario y tiempo mximo de duracin
Resultados esperados y usos potenciales
Recompensa prevista (monetaria, informe final otros)

3 fase: Elaboracin y lanzamiento de los cuestionarios.


Los cuestionarios se elaboran de manera que faciliten la respuesta por parte
de los encuestados.
Las respuestas habrn de ser cuantificadas y ponderadas (ao de realizacin
de un evento, probabilidad de un acontecimiento).

64

4 fase: Explotacin de resultados.


El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersin y precisar
la opinin media consensuada. En el segundo envo del cuestionario, los
expertos son informados de los resultados de la primera consulta, debiendo
dar una nueva respuesta. Se extraen las razones de las diferencias y se
realiza una evaluacin de ellas Si fuera necesario se realizara una tercera
oleada.
FIGURA N 2.13
PROCESO OPERATIVO DEL MTODO DELPHI
NIVEL DE PARTICIPACION

GRUPO DE TRABAJO

EQUIPO TECNICO

Definicin de los
sucesos.

Elaboracin del
primer cuestionario

Seleccin del panel de


expertos.

Envo del primer


cuestionario.

PANEL DE EXPERTOS

1ra
circulacin

Respuesta del
primer
cuestionario

Comparacin de
respuestas.
Anlisis estadstico al segundo
cuestionario

Conclusiones

2da circulacin

Respuestas al segundo
cuestionario.

Anlisis estadstico final de respuestas


Presentacin de resultados

Fuente: Fundacin de Estudios Prospectivos, U. de Chile.

2.4.6.4. Ventajas y desventajas del mtodo


Una gran ventaja del mtodo Delphi es la certeza de que se lograron
consensos slidos sobre el tema de inters, aunque es importante sealar
que no siempre la convergencia significa coherencia.
Este mtodo puede utilizarse ah, donde haya un inters por resolver
problemas en las organizaciones; por lo que se puede aplicar en campos
65

como el de la poltica, la economa, la cultura y la educacin, ya que en cada


uno de estos se lleva a cabo un proceso administrativo.
Una de sus grandes limitaciones reside en el costo de su aplicacin, pues se
sustenta en el envo por correo para eliminar las inducciones del
entrevistador. Por otro lado, este mtodo descansa, en gran medida, en la
intuicin de los expertos; que si bien se refuerza con su experiencia y
saberes especficos, dichas respuestas son inducidas por la capacidad
intuitiva de los interlocutores.
2.4.7. MTODO DEL ESCENARIO DELPHI
En la planificacin prospectiva podemos apreciar diferentes mtodos, a
continuacin hacemos un ensayo y utilizamos los mtodos Escenario- Delphi
para el caso de una regin. En el caso de un plan prospectivo territorial
debemos partir de la definicin del territorio (regin Puno), constitucin del
equipo de trabajo del organismo promotor (gobierno regional y locales)
luego hacer un trabajo de sensibilizacin con la poblacin, a partir de estas
acciones podremos hacer el levantamiento del diagnstico situacional para
luego conjuntamente con el anlisis de las variables para el desarrollo con
visin sectorial aplicamos el FODA, con lo cual hacemos el planteamiento de
los posibles escenarios en la que van a participar los expertos, con el anlisis
multidisciplinario y las implicancias correspondientes.

66

FIGURA N 2.14
PLANIFICACIN PROSPECTIVA MTODO DELPHI- ESCENARIO
PLAN DE DESARROLLO REGIONAL
- CONSTITUCION DEL EQUIPO DE TRABAJO
- POBLACION ORGANIZADA
- DECISON POLITICA PARA HACER EL P.P.R.

DIAGNOSTICO

Anlisis de variables para el


Desarrollo Visin Sectorial

Anlisis de variables para el


Desarrollo Visin Territorial

F
D

(METODO

O
A

DELPHI
SELECCIN DE PANELES EXPERTOS Y
CONSTITUCIN DE EQUIPO TECNICO

ENCUESTA ALOS
EXPERTOS

ESCENARIO 1

ESCENARIO 2

ESCENARIO 3

FASE EXPLORATORIA

- PARTICIPACIN DE
EXPERTOS.
-REPRESENTANTE DE LA
POBLACIN.
- EQUIPO TCNICO.
-ANALISIS Y DEFINICIN DE
ESENARIOS POSIBLES

PLANTEAMIENTO DE ESCENARIOS
(Propuestas)

ESCENARIO 1

ANLISIS DE ESCENARIO 1-2-3


VENTAJAS Y DESVENTAJAS

ESCENARIO 2

DEFINICIN DEL

ANLISIS

ANLISIS ESTADSTICO
IMPLICACIONES

ESCENARIO 3
FASE FINAL

-EXPERTO
-TCNICOS
-REPRESENTACIN DE LA
POBLACIN ORGANIZADA

PROPUESTA DE ESCENARIO
SELECCIONADO
DEFINICIN DE ESCENARIO
SELECCIONADO

PLAN DE DESARROLLO REGIONAL


-Visin y misin
-Estrategia prospectiva
-Programa de desarrollo regional
-Proyectos/ actividades (programas)
-Metas - Indicadores

EVALUACION

VALIDACIN POR PARTE LA


POBLACIN

VALIDACIN DE LA POBLACIN
PRESENTACIN DEL PLAN

PROMOCION Y EJECUCION

Fuente: Elaboracin propia


67

DIRECCION Y
ORGANIZACION

2.5. LA PROSPECTIVA EN EL PERU


Segn el (CEPLAN):
El Plan Bicentenario: El Per hacia el 2021 recoge dos aos de trabajo durante los
cuales se ha revisado y analizado amplia informacin, y llevado a cabo diversas
reuniones con expertos, autoridades, dirigentes polticos y representantes de la
sociedad civil.
Los criterios empleados en el Plan Bicentenario se sustentan en la Declaracin
Universal de los Derechos Humanos, en el desarrollo concebido como libertad y en
las Polticas de Estado del Acuerdo Nacional.
El Plan Bicentenario se sustenta en los pronsticos de las principales variables
macroeconmicas que definen un escenario probable o tendencial, tomando como
base el estudio de los ciclos econmicos de larga duracin de la economa peruana
manifiestos entre el ao 1896 y el 2009.
EJES ESTRATGICOS
Eje estratgico 1: Derechos fundamentales y dignidad de las personas
Eje estratgico 2: Oportunidades y acceso a los servicios
Eje estratgico 3: Estado y gobernabilidad
Eje estratgico 4: Economa, competitividad y empleo
Eje estratgico 5: Desarrollo regional e infraestructura
Eje estratgico 6: Recursos naturales y ambiente.
Figura N 2.15
NIVELES DE PLANEAMIENTO EN EL PER.

GOBIERNO
NACIONAL

GOBIERNO
REGIONAL

PLAN
NACIONA
PLANES
SECTORIALE
S
ACTIVIDADES
INTERREGIONALES

POLTICAS
NACIONALES
DE
DESARROLLO

POLTICAS
REGIONALES
DE DESARROLLO

PLANES

REGIONALES
GOBIERNO
LOCAL

PLANES LOCALES

Fuente: CEPLAN

68

POLTICAS
LOCALES DE

GLOSARIO:
Prospectiva: La Prospectiva no es una Ciencia ni una Disciplina, pero que desde
su punto de vista Metodolgico, puede ayudarnos a construir Conclusiones
Siempre Provisionales expresadas en forma de escenarios, con hiptesis
probables, sobre variables explicativas que a distintos niveles y ttulos de precisin
(Fiabilidad y Validez) puede ayudarnos a determinar un Futuro Emprico,
representado como lo ms cercano a la realidad futura.
Creatividad: La creatividad entendida como "la capacidad de dar origen a cosas
nuevas y valiosas y de encontrar nuevos y mejores modos de hacerlas
Prudencia: Es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos eventos o
variables no controladas; es la capacidad de saber actuar, con la humildad del
cientfico que est seguro de que no lo sabe todo.
Paciencia: Se sustenta en la seguridad del sujeto; es una caracterstica del
cientfico investigador.
Planificacin Prospectiva: Es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y
poderlo influir, disea estrategias para resolver problemas del presente; aporta
elementos muy importantes al proceso de planeacin y a la toma de decisiones, ya
que identifica peligros y oportunidades de determinadas acciones futuras, adems
permite ofrecer polticas y acciones alternativas, aumentando as la capacidad de
eleccin.
Incertidumbre: Falta de seguridad, de confianza o de certeza sobre algo,
especialmente cuando crea inquietud
Alternativas: Est refiriendo a la situacin de optar o de elegir entre dos cosas
diferentes o dos posibilidades de accin.
Escenarios: Es un camino, es decir una combinacin que asocia una hiptesis
(tendencia, alternativa, ruptura) de respuesta para cada variable en cuestin, no es
ms que un escenario. El espacio morfolgico define muy exactamente el abanico
de los futuros posibles.
Experto: Es una persona experta que el conocimiento o habilidades adquiridas con
la experiencia.
Mtodo: Entendemos por mtodo a aquel proceso utilizado de manera sistemtica,
orientando nuestra prctica en base a principios pautados previamente.

69

BIBLIOGRAFIA
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International University.
2) ALANS H. Antonio; El ABCD de la Planificacin Prospectiva.
3) ASTIGARRAGA Eneko, 2010, Prospectiva, Universidad de Deusto, Espaa.
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Planificacin. Edicin Madrid (Universidad Politcnica de Madrid).
5) CORTS, H., (1998), Planificacin Prospectiva, Caracas, HCZ Consulying.
6) GARZA Juan y CORTEZ Dante (2011) El uso del mtodo MICMAC y MACTOR
anlisis prospectivo en un rea operativa para la bsqueda de la excelencia
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Administrativas, UCEA, Mxico.
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9) GODET, M. - MONTI, R. - ROUBELAT, F. (2000), La caja de herramientas de la
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11) GUZMN MATA Vctor Hugo,2013,Prospectiva Agenda Pblica y Escenarios
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13) JIMNEZ, W., (1982) Introduccin al Estudio de la Teora Administrativa.
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14) MARTINEZ Mara Luisa, 2009, Planificacin Prospectiva Construyendo los
futuros, CEPAL, Montevideo Uruguay.
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Terica e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe-CEPAL
16) MIKLOS Thomas TELLO Mara Elena (2007) Planeacin Prospectiva: Una
Estrategia Para El Diseo Del Futuro, Mxico: Limusa, Centro de estudios
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70

BILIOGRAFIA DE INTERNET
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http://www.apuntesgestion.com/2008/08/20/concepto- planificacion/
http://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtm
www.echalemojo.org/uploadsarchivos/metodo_delphi.pdf
www.grupokaizen.com/mck/3delphi.ppt
www.http://contexto-educativo.com.ar/2000/6/nota-10.htm
http://www.edukanda.es/mediatecaweb/data/zip/1262/page_07.htm
(http://www.apuntesgestion.com/definicion-planificacion/)
http://www.prospectiva.eu/zaharra/03_Delphi_ESTE.pdf

71

CAPITULO III

DIRECCIN Y LIDERAZGO
El camino marca una direccin. Y una
direccin es mucho ms que un resultado.
Jorge Bucay
La direccin y liderazgo, son trminos ms usados para roles de gestin empresarial,
sin embargo estas funciones tambin cumple un gestor de proyectos sociales, como
puede ser el caso de un Jefe de obra o residente Ingeniero Agrcola, Civil o
Agrnomo, Economista, entre otros profesionales, ya que en el campo de accin o de
su quehacer profesional estar vinculado con grupos de personas dentro de una
organizacin, a las cuales tiene que dirigir y liderar con objetivos claros y precisos
que llevaran al xito del proyecto y por ende al desarrollo rural, es decir, a la mejora
de la calidad de vida de la poblacin beneficiaria del proyecto.
3.1. DIRECCIN
La direccin es ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente, ya,
con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se
cumplan en forma adecuada todas las disposiciones emitidas.
FIGURA N 3.1
ETAPAS DE DIRECCION

jefe

Fuente: Elaboracin Propia


3.1.1. QU ES DIRECCIN?
Es la capacidad de dirigir o conducir a un equipo de trabajo u organizacin para
cumplir objetivos de la mejor manera. Dirigir implica mandar, influir y motivar a la
72

organizacin para que realicen tareas esenciales vinculadas a una finalidad


institucional. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades
de la direccin.
Es en la direccin que se define el rumbo, se establece una clara visin que
gue a los miembros de la organizacin, y los conduzca sobre el rol que
desempean para alcanzar los objetivos en forma eficaz.
La direccin de un proyecto es determinar lo apropiado con las buenas prcticas
que involucran habilidades, herramientas y tcnicas, y con ello aumentar las
posibilidades de xitos del proyecto.
FIGURA N 3.2
DIRECCION DEL PROYECTO

DIRECCION
DIRECCION DEL
DEL PROYECTO
PROYECTO
DETERMINAR LO

APROPIADO
APROPIADO
CON

BUENAS
BUENAS
PRACTICAS
PRACTICAS

AUMENTAN
AUMENTAN LAS
LAS
POSIBILIDADES
POSIBILIDADES
DE
DE EXITO
EXITO

FUENTE: Elaboracin Propia

La direccin en instituciones que promueven el desarrollo rural correr a cargo


de aquella persona encargada y responsable de llevar la organizacin a cumplir
con sus objetivos, que manteniendo relaciones estrechas con el grupo de
trabajo y con visin, programar las actuaciones y las tareas para sus
miembros, conducir las actividades hacia las metas propuestas, motivara para
el buen desarrollo del trabajo, entre otros aspectos.
3.1.2. FUNCIONES DE LA DIRECCIN:
3.1.2.1. Planificar:
Es la funcin que consiste en determinar lo que se va a hacer, tomar
definiciones con respecto a polticas, objetivos, programas, campaas, as
como seleccin de procedimientos y mtodos, entre otras cosas. Es decidir lo
que se quiere lograr y cmo poder conseguirlo.
73

3.1.2.2. Organizar:
Consiste en agrupar las actividades que se van a necesitar para desarrollar
los planes y encontrar y definir las relaciones entre ejecutivos y empleados
en estas agrupaciones para el logro de objetivos.
3.1.2.3. Ejecutar:
Consiste en dar rdenes, en dar instrucciones, se influye en las personas
para que realicen y cumplan sus funciones para el cumplimiento de metas y
objetivos.
3.1.2.4. Coordinar:
Consiste en organizar, comunicarse con el equipo para lograr metas y
objetivo de la organizacin.
3.1.2.5. Controlar:
Consiste en vigilar que los resultados sean tal como se haba planificado
desde un principio en los programas que se desarrollaran. Esto pasa por
medir y corregir el desempeo de los trabajadores y la organizacin y que los
hechos o trabajo se ajusten a los planes.
3.1.3. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
La importancia de la direccin, est en influir en los miembros de la
organizacin y orientar la conducta humana, para que se acte en funcin del
estricto cumplimiento de los objetivos establecidos y con calidad. Para ello pone
en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
La direccin de proyectos se basa en la aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas e integracin de procesos que involucra la
identificacin, planificacin, ejecucin, seguimiento, control y cierre del proyecto.
A travs de ellos se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional. Cuando la direccin es eficiente
determina que la moral de los empleados sea elevada y consecuentemente,
tendrn efecto positivo en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos
de organizacin y en la eficiencia de los sistemas de control.
3.1.4. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
a) Armona del objetivo y de los intereses del grupo.
La Direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos de
la organizacin, lo que se facilitar si sus objetivos individuales son satisfechos al
74

conseguir las metas de la organizacin, y si stas no se contraponen a su


autorrealizacin.
b) Impersonalidad de mando.
Se da cuando la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad
de la organizacin para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los
subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que se
emana surge como un requisito para lograr los objetivos, y no de su voluntad
personal.
c) Supervisin directa.
Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se
realicen con mayor facilidad. No esperar que se produzcan errores.
d) Resolucin del conflicto.
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin; ya
que al no tomar una decisin en relacin con un conflicto, puede originar que ste
se desarrolle y provoque problemas ms graves.
e) Aprovechamiento del conflicto.
El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la
organizacin, pero que debe obligar al conductor a pensar en soluciones, ofrece
la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender nuevas alternativas.
3.1.5. ELEMENTOS DE LA DIRECCIN
a) Los elementos de la direccin los podemos sistematizar en el siguiente cuadro:
CUADRO N 3.1
ELEMENTOS DE LA DIRECCION Y LIDERAZGO
ELEMENTOS

DESCRIPCIN

Planificar

Identifica los elementos bsicos del proyecto

Administrar

Fija criterios y equipos de administracin

Dirigir

Conduce el proyecto hacia su fin

Fijar normas de procedimiento

Establece formas de actuar que sean aceptables

Liderar

Aporta visin al proceso y se anticipa a dar soluciones

Coordinar

Establece relaciones entre los equipos y/o las tareas

Supervisar

Control de las operaciones

FUENTE: Elaboracin Propia.


75

3.1.6. PRIORIDADES DE LA DIRECCIN


Los directores de proyecto hablan de triple restriccin para llegar a la calidad de
un proyecto que tienen que ver con los alcances, tiempos y costos.
3.1.6.1. Toma de decisiones.
Con frecuencia se dice que las decisiones son como el motor para la gestin,
y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte
el xito de cualquier organizacin en el medio rural.
3.1.6.2. La integracin.
Comprende la funcin a travs de la cual el director elige los recursos
necesarios para poner en marcha las decisiones para ejecutar los planes.
Comprende recursos fsicos, humanos y otros que deben ser los suficientes,
necesarios y coordinados para efectivizar las actividades.
3.1.6.3. La comunicacin.
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
Una buena comunicacin, es el intercambio de pensamientos, informacin,
hechos, ideas, opiniones o emociones entre las personas que integran la
organizacin rural, para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas
relaciones humanas.
En la organizacin, la informacin que se transmite entre los miembros del
equipo de trabajo debe ser clara y comprensible para que las actividades se
realicen efectivamente.
3.1.6.4. La motivacin.
La motivacin es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo
mueve hacia la realizacin de sus labores, consciente de que est
obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo est contribuyendo al
bienestar de su familia, la comunidad, as como al logro de los objetivos de la
organizacin.
El director debe imprimir fuerza y direccionalidad al comportamiento de todos
los integrantes de la organizacin.
3.1.7. TCNICAS DE DIRECCIN
3.1.7.1. Management.
El Management se define como el proceso o arte de dirigir, los aspectos
interpersonales, a travs del cual los objetivos de cualquier organizacin se
definen y se cumplen, mediante la utilizacin de recursos humanos, fsicos y
tecnolgicos. Para Druker, consiste en definir la misin y los objetivos de la
76

organizacin, y en organizar y movilizar los recursos y las energas hacia su


consecucin.
Tambin se seala que es la persona cuya funcin y responsabilidad est
relacionada con definir, comunicar y lograr los objetivos de una organizacin
y con optimizar y movilizar los recursos humanos y no humanos hacia el
logro de aquellos.
3.1.7.2. Coaching.
Es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y planificar a una persona o a un
grupo de personas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar
habilidades especficas. Hay muchos mtodos y tipos de Coaching. Entre sus
tcnicas que se utilizan tenemos las charlas motivacionales, seminarios,
talleres y prcticas supervisadas.
3.1.8. NIVELES DE LA DIRECCIN
Abarca desde la totalidad de la organizacin hasta los niveles menores, engloba
las regiones, provincias, distritos y comunidades.
3.1.8.1. Direccin a nivel nacional.
Engloba la organizacin en su totalidad, es la direccin mxima que engloba
las regiones, provincias, distritos y comunidades. Decide cul es la misin,
visin y los grandes objetivos.
3.1.8.2. Direccin a nivel regional.
Engloba la totalidad de sus provincias.
Evala los resultados de una gestin de desarrollo con calidad.
Hace el diagnstico interno, localiza los recursos.
3.1.8.3. Direccin a nivel provincial.
Comprende cada uno de sus distritos organizndolas en forma conjunta y
conduce a ese nivel.
Configurar la organizacin distrital.
Estructurar cada uno de los subsistemas funcionales a ese nivel.
3.1.8.4. Direccin a nivel distrital.
Abarca a las comunidades de la unidad organizacional, de nivel distrital.
Integra los recursos y las funciones del equipo de dicho mbito.
Motivar y fijar los sistemas de estmulo.
Desarrolla el plan operativo distrital.

77

3.1.8.5. Direccin a nivel comunal.


Abarca cada grupo de personas o de tareas en el mbito comunal. Cabe
resaltar que este nivel es a corto plazo.
Estructurar los trabajos.
Supervisar las funciones singulares de cada rea.
3.1.9. EL DIRECTOR.
3.1.9.1. Definicin
El director, es el integrador de los esfuerzos internos y externos a la
organizacin, para encaminarlos hacia el xito del mismo; entendiendo por el
xito el alcance de sus objetivos en relacin al costo, plazo de ejecucin y
calidad, debidamente armonizados.
El Director es aquella persona capaz de prever, organizar, mandar, coordinar
y controlar las actividades de la organizacin.
Para ser un Director de Proyectos eficaz, hay que aprender a enfrentar con la
incertidumbre. Ha de aceptar lo que ocurra, pero involucrando a los dems y
resolviendo juntos los problemas, de la manera ms saba. (Barato: 2009).
3.1.9.2. Perfiles del director
Es posible resumir las capacidades ms importantes de la direccin en los
tres grupos siguientes:
a) Conocimientos tcnicos
Vinculado al tipo de organizacin que se conduce ya sea este
referente a construccin, maquinaria, electricidad, produccin,
economa, informtica, irrigacin, etc. El dominio de las materias en
cuestin le capacitara para tomar las decisiones idneas en cuanto a
diseo y ejecucin, as como le permitir ser respetado y valorado por
el resto de integrantes del proyecto, debido a sus conocimientos,
experiencia y actitudes.
b) Conocimientos de gestin
No olvidemos el cumplimiento de los objetivos tcnicos es solo uno de
los que se consiguen, y los otros como el factor humano, el tiempo y el
costo tambin son importantes y estn relacionados con la gestin.
Debemos analizar y diagnosticar las causas y los efectos.
c) Habilidades de relaciones personales
Cualquier director debe cultivar sus habilidades propias de trato y
conduccin de personas si quiere que sus rdenes no se fundamenten
en el poder jerrquico que ostenta si no en las capacidades de
relacin interpersonal como la persuasin, la motivacin o el liderazgo.
78

Dichas habilidades son muy importantes en el Ingeniero Agrcola


debido a que este ser residente, director de proyectos o gerente de
programas de desarrollo rural que en su actividad. Tendr su cargo la
cantidad de personas y agentes distintos con los que tiene que
relacionarse.
d) Hbitos del director eficiente
Este tema ha sido elaborado por Stephen Covey. El cual hace un
resumen de estos hbitos y su aplicacin en la gestin de proyectos
es muy importante. Cada uno de estos hbitos est asociado con una
capacidad o don exclusivo de los seres humanos se consideran:
Ser proactivo
Tomar iniciativa no significa ser desagradable, o agresivo.
Significa el reconocimiento de nuestra responsabilidad de hacer
que las cosas sucedan.
Empezar con un objetivo en mente
Se basa en la imaginacin, la capacidad de prever, ver el
potencial, de crear mentalmente lo qu no podemos ver
actualmente con nuestros ojos.
Primero es lo primero.
Tener una comprensin clara, mutua de qu necesidades hay que
cubrir, de todas ellas por cual empezamos y con cual terminamos.
Sea paciente. Visualice el resultado deseado
Piense en yo gano tu ganas.
El mensaje yo gano tu ganas, es un marco de la mente que
busca constantemente la ventaja mutua en todas las interacciones
humanas. y las soluciones son mutuamente beneficiosas y
satisfactorias.
Procure primero comprender, y despus ser comprendido.
Esto significa que hay que comprenderse uno mismo, ver cules
son las fallas que uno tiene luego de ver cules son esas fallas,
corregirlos para poder entender y comprender a las dems.
Sinergia.
Es eficacia en una realidad interdependiente, es trabajo en equipo,
edificio del equipo, el desarrollo de la unidad y creatividad con
otros seres humanos.
Perfeccionamiento constante.
Este es el hbito de la renovacin. Esto quiere decir hacer un alto
y cargarse de energa, para continuar, as tambin la mejora
continua.

79

3.2. LIDERAZGO
3.2.1. QU ES EL LIDERAZGO?
El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo que tiene para influir
en la mente de las personas o en un grupo de personas, haciendo que este
equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de las metas y objetivos. Tambin se
entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
El liderazgo se caracteriza por la influencia que tiene un individuo que puede ser
reconocida tambin como poder o autoridad.
El liderazgo es la capacidad que tiene una persona para manejar equipos de
personas o hacer que le sigan. Diversos autores coinciden en el hecho de que ser
considerado lder dentro de un grupo conlleva determinado estatus, que a su
vez va unido al reconocimiento que sus miembros le otorgan por una serie de
cualidades que rene, que le confiere un determinado prestigio como profesional
o persona.
3.2.2. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO.
Los principios suelen guiar nuestra vida. Son constructoras del carcter. Son
estndares que lo llevaran hacia los logros y xitos de la vida.
Segn Cohen William, las siete Leyes Universales del Liderazgo son:
3.2.2.1. Conocer su oficio.
Quienes siguen al lder quieren saber si realmente conoce su oficio. Los
seguidores quieren que el lder sea bueno en lo que se necesita para realizar
la tarea en cuestin.
3.2.2.2. Manifestar sus expectativas.
Esta ley incluye planeacin, fijacin de metas y comunicacin. No podr
llegar all sino cuando sepa en dnde se encuentra ese all y se los diga a
sus seguidores.
3.2.2.3. Demostrar un compromiso poco comn.
Para demostrar un compromiso poco comn, tiene que asumir riesgos. Sin
pena no hay gloria. Pregntese qu es lo peor que puede suceder. Acptelo
y siga adelante. Si el lder no se siente comprometido, los dems tampoco.
3.2.2.4. Esperar resultados positivos.
Cuantas ms ambiciosas sean sus metas, ms grandes metas alcanzar.
Existe una relacin directa entre las metas que espera alcanzar y lo que
logra. Los lderes exitosos esperan resultados positivos y mantienen una
actitud positiva pese a las realidades externas. As pues, aunque es
conveniente estar preparado para lo peor, se debe esperar lo mejor.
80

3.2.2.5. Preocuparse por su gente.


Si se preocupa por su gente, su gente se preocupar por usted. No puede
esperar que los dems apoyen sus intereses si usted hace caso omiso de los
de ellos.
3.2.2.6. Poner el deber antes que usted mismo.
Si usted es un lder, su deber incluye alcanzar su misin y preocuparse por
su gente. Por lo general, la misin debe venir primero. Todos los lderes
deben poner inters en la misin propia y de sus seguidores antes que los
propios. Si su misin y su gente no son ms importantes que usted, significa
que usted no es el lder.
3.2.2.7. Ponerse al frente.
La nica manera de liderar es ponerse al frente. Se lidera arrastrando, no
empujando. Ubquese en donde pueda ver y a la vez lo puedan ver.
3.2.3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
El liderazgo es importante porque:
El lder tiene la capacidad de ser un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus
dirigentes.
El lder rene cuatro condiciones; compromiso con la misin, comunicacin
de la visin, confianza en s mismo e integridad personal.
3.2.4. ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO
3.2.4.1. Iniciativa.
La iniciativa comunitaria para el desarrollo rural tiene como objetivos
fomentar proyectos innovadores, fuesen pblicos o privados, en todos los
sectores de actividad del medio rural, dar a conocer experiencias
concretas y ayudar a los pobladores de los distintos lugares y a realizar un
trabajo en comn en determinados proyectos para lograr sus objetivos
comunes.
3.2.4.2. Visin.
Se refiere a lo que la organizacin quiere ser en el futuro, dentro de un
plazo determinado. La visin es gestada por la persona encargada de
dirigir la organizacin, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis
muchas de las aspiraciones de los agentes que componen el equipo.

81

3.2.4.3. Influencia.
La influencia se manifiesta en el cambio de comportamiento de un
individuo resultante de las actuaciones de otro. El trabajo en las
organizaciones se lleva adelante en una situacin de influencia. La misin
del directivo consiste en interpretar correctamente esas realidades y reunir
suficiente poder para influir en la consecucin de los objetivos
organizacionales. Ver figura N3.3
FIGURA N 3.3
LOS TRES ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO Y SUS
APLICACIONES.

FUENTE: Elaboracin Propia


3.2.5. TCNICAS DE LIDERAZGO
3.2.5.1. Moldear la Visin:
Lo sencillo es mejor, pues la delegacin depende de una comprensin
compartida de la meta organizacional.
3.2.5.2. Educar:
Para as formar una organizacin que apoye el liderazgo hacia alcanzar los
objetivos institucionales.
3.2.5.3. Saber delegar autoridad:
Combinar el control centralizado, con la ejecucin descentralizada.
3.2.5.4. Conducir:
Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la
educacin e instruccin en el mbito colectivo, desarrolle la comprensin y
cooperacin entre todos.
82

3.2.5.5. Instruir:
Ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios prcticos, para
proporcionar a los subordinados el cono cimientos especficos que necesiten
para cumplir sus misiones.
3.2.6. TIPOS DE LIDERAZGO
Los tipos de liderazgo son:
3.2.6.1. Liderazgo autocrtico y dictatorial (autoritario).
Los lderes autocrticos centralizan el poder y la toma de decisiones en s
mismos, y los empleados deben hacerlo tal y como se les ordena.
3.2.6.2. Liderazgo democrtico.
En este caso, el lder considera la opinin de cada uno de los integrantes de
la organizacin y entre todos toman una decisin.
Los lderes democrticos descentralizan la autoridad hacen que los
empleados expresen sus ideas.
3.2.6.3. Liderazgo visionario.
El liderazgo visionario describe a alguien que utiliza su carisma y cualidades
personales para hacer suscitar aspiraciones y obtener el compromiso de los
subordinados. Los lderes visionarios tienen pensamiento estratgico,
actitudes de emprendedores y muy buenas habilidades de comunicacin.
3.2.6.4. Liderazgo integrador.
Son los lderes que han logrado realizar su propsito, comprometiendo a los
dems a entregar toda su energa a la creacin de valor y al xito, han sabido
integrar exitosamente la esencia y la forma de un liderazgo eficaz. Esencia
(las cualidades que dan a los dirigentes su identidad) y la forma (lo que un
lder hace y dice) son las dos caras de la moneda del liderazgo, el "ser" y el
"hacer" de cualquier rol de liderazgo.
3.2.6.5. Liderazgo transformacional.
Lder transformacional es quien convierte la magia de la visin en realidad. El
lder debe apreciar mejor la magnitud del esfuerzo que se requiere para dirigir
el proceso de transformacin, el cambio es inevitable y debe ser una de sus
habilidades, ya que las sociedades o grupos se deben ajustar a las
condiciones cambiantes y que aun los que llevan el liderazgo deben de
aprovechar.
3.2.6.6. Lder paternalista
sta clase de lderes se encarga de determinar cules sern los objetivos del
grupo, si bien promueve la participacin de este, es el propio lder quien
tomar las decisiones finales. Por otro lado, pretende promover la
convivencia pasiva dentro de la comunidad a la que lidera y se muestra
tolerante frente a esta.
83

3.2.7. ESTILOS DE LIDERAZGO


El estilo de liderazgo remite a la conducta que toma el lder en relacin
con sus subordinados con la finalidad de alcanzar los objetivos o metas
organizacionales, este estilo depender de su experiencia y educacin
para el desarrollo de habilidades. Por habilidad se entiende las
competencias laborales que debe poseer quien ejerce una profesin u
ocupa un puesto en una organizacin (Hernndez, 2008, p. 17).
La jerarqua de la estructura organizacional posee tres niveles altos
directivos, gerencia intermediaria y supervisor de lnea. De cada nivel se
desprenden las tres habilidades conceptuales, humanas y tcnicas
que deben poseer cada directivo o lder:
Tipos de Habilidades
Habilidad Conceptual es la competencia para comprender y concebir
a la organizacin en su conjunto, a travs de la formulacin de
estrategias que muestren el rumbo y direccin que se desea alcanzar.
Habilidad Humanstica es la competencia para comprender e influir en
las personas tomando en cuenta sus necesidades, intereses y actitudes.
Habilidad Tcnica es la competencia para desarrollar una tarea
especfica de trabajo que est dentro de su mbito de especialidad.
En los tres niveles directivos se requiere del desarrollo de las tres habilidades;
conceptuales, humansticas y tcnicas.
Lo que resulta indiscutible es que en los tres niveles la habilidad humanstica es
la misma para todos.
3.2.8. LIDER
3.2.8.1. Definicin
Lder es aquel individuo que acta como gua o inspiradores de un
determinado grupo de personas y estas reconocen sus capacidades logrando
exitosamente el fin deseado.
El lder es la persona que tiene la capacidad para lograr que las ideas, los
pensamientos y los sentimientos de su equipo de trabajo se conviertan en
accin. Es aquel que levanta el espritu de su gente y los motiva a tomar
accin para conseguir los resultados deseados.
Un lder sabe acariciar su visin, alimenta sus sueos se enfoca en sus
metas y trabaja sin descansar, para convertir sus objetivos en realidad.
Reconoce que vivimos en tiempos de cambios por lo tanto es flexible y se
adapta rpidamente a los nuevos retos. Sabe tomar riesgos, proyecta
energa y es una persona espontnea y entusiasta.

84

El lder sabe persuadir, motivar, escucha con detenimiento y aprende de su


gente. Tiene la habilidad de poner sus ideas en accin.
3.3. DIRECCIN Y LIDERAZGO
Desde un punto de vista ms estratgico, se distingue direccin y liderazgo
sealando que, mientras que la direccin se enfrenta a la complejidad, el liderazgo se
enfrenta al cambio en un entorno competitivo y dinmico.
Tanto el lder como el directivo tienen capacidad de influencia.
Ambos ejercen funciones de liderazgo.
No todo lder es directivo, pero es deseable que todo directivo tenga algo de lder.
CUADRO N 3.2
DIRECCIN Y LIDERAZGO.
DIRECCIN

LIDERAZGO

Planificar
Organizar
Dirigir
Coordinar
Controlar
FUENTE: Elaboracin propia.

Influir (escuchar, participacin, modelaje,


valoracin,
expectativas,
ambiente,
confianza, entusiasmo)
Motivar
Delegar

CUADRO N 3.3
DIFERENCIA DE UN JEFE Y UN LIDER
JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un
privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!
Maneja a las personas como
fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.

LIDER

EFICACIA

Existe por la buena voluntad


Considera la autoridad un privilegio
de servicio.
Inspira confianza
Ensea cmo hacer las cosas
Le dice a uno: Vayamos!
No trata a las personas como cosas
Llega antes
Da el ejemplo
EFECTIVIDAD

FUENTE: Elaboracin propia.

85

El lder debe desarrollar su capacidad para hacer que las variables de mando se
interrelacionen de manera adecuada en el proceso de direccin para lograr un
liderazgo efectivo, que se podr observar en la siguiente figura:
FIGURA N 3.4
VARIABLES DEL PROCESO DIRECTIVO DEL LIDERAZO

FUENTE: Torres Madrigal, Berta (2013)


3.4. COMO SER UN BUEN JEFE EN 12 PASOS
A. ESTABLEZCA UNA COMUNICACIN EFICAZ
En cuanto a la relacin jefe-colaborador la comunicacin debe ser al mismo
tiempo eficaz y confortable atreves de una buena comunicacin .es posible
mejore su desempeo de sus colaboradores, logre generar un buen clima laboral.
B. SELECCIONE A UN NUEVO COLABORADOR
Cuando se habla de seleccin de personas, es muy importante destacar una
buena seleccin.
C. EVALU EL DESEMPEO DE SUS COLABORADORES
No solo se trata de evaluar el desempeo una o dos veces al ao, segn el
mtodo que cada organizacin haya implementado.
D. AYUDE A LOS COLABORADORES A CRECER
Las personas que con consideradas como posibles candidatos a ocupar puestos
de mayor nivel son aquellos que tienen un buen desempeo en su posicin
actual.

86

E. LOGRE UNA BUENA RELACIN CON SUS COLABORADORES:


Desde la perspectiva del jefe, es muy importante que pueda manejar de manera
eficaz la comunicacin.
F. LDERES CON EL EJEMPLO
El jefe ser siempre un lder a seguir por el grupo a su cargo, por lo cual se
deber seguir los consejos recordando que el jefe podr informarse se existe
algn rumor y de este modo poder enfrentarlo si corresponde.
G. CONDUZCA MEJOR A SUS COLABORADORES
La capacidad para conducir un grupo de personas o colaboradores, implica
asignar responsabilidades y delegar oportunidades de aprendizaje y crecimiento.
H. PLANTEE DESAFOS A SUS COLABORADORES
El jefe debe estar atento y preparado, para los desafos que pueda presentare en
algn momento con la organizacin.
I. INCENTIVE EL AUTODESARROLLO
El jefe ayuda a las personas a su cargo en el desarrollo de sus competencias.
J. GENERE CONFIANZA EN SUS COLABORADORES
La comunicacin es un factor clave, as tenemos que cuando el jefe se ausente
se debe dejar en claro a quien deben reportar, ello evitara el surgimiento de
problemas mayores.
K. TRANSFRMESE EN UN JEFE ENTRENADOR
Jefe entrenador es aquel que asume un rol de gua y apoyo de sus colaboradores
y los ayuda en su crecimiento.
L. CONOZCA LOS NUEVOS ENFOQUES ORGANIZACIONALES
Una de las primeras cosas que se debe tener en cuenta es que las
organizaciones esperan de todo los jefes que cumplan un rol especfico.
3.5. CARACTERISTICAS DE UN DIRECTOR
3.5.1. EXPERIENCIA Y RESULTADOS
En un mundo globalizado como el actual, un director debe mostrar excelentes
resultados y adems debe estar preparado para enfrentar cualquier cambio
organizacional, de estrategia o liderazgo que se pueda presentar en la
organizacin.

87

3.5.2. VISIN DEL PROYECTO


Una competencia clave del director es su visin del proyecto. Es decir su
capacidad de crear nuevas visiones para la organizacin, de ser estratgico, de
asumir retos y oportunidades, de tomar la iniciativa y decisiones ante problemas y
situaciones, y de estar preparado para el cambio e innovacin.
3.5.3. SER UNA PERSONA MUY INTUITIVA
Una destreza muy importante de un gerente general es su capacidad para poder
identificar, analizar y resolver problemas con poca informacin y adems en un
entorno de incertidumbre. Los directores deben validar su intuicin. Su
experiencia y conocimiento en las diferentes reas funcionales del negocio les
permiten conceptualizar, cruzar e integrar la informacin, para enfrentar los retos
organizacionales.
3.5.4. BUEN MANEJO DE GRUPOS DE INTERS
Una destreza que cada vez ms se evala en un director, es su capacidad de
saber interactuar con los diferentes grupos de inters en su entorno. Por ello
deben tener la capacidad de relacionarse y poder reconocer las interrelaciones
que se presentan en estos grupos de inters.
3.5.5. COMPETENCIA DE RELACIONARSE CON OTROS Y COMUNICARSE EN
FORMA CLARA
Debe contar con la capacidad de relacionarse con otros, de liderar e integrar
equipos de trabajo, de influenciar, de manejar y controlar a todas las personas
que trabajan en la organizacin, con el fin de alcanzar los resultados de la
organizacin. Debe saber comunicar y adems tener la capacidad de escucha.
3.5.6. INTELIGENCIA EMOCIONAL
Ello le permite asumir altos niveles de responsabilidad, saber manejar sus
emociones en los momentos de toma de decisiones o de cambios, y adems
poder mantener un balance en su vida laboral personal. Es muy importante el
manejo del estrs.
3.5.7. PREPARACIN PARA SER UN DIRECTOR
Para ser director uno tiene que ir desarrollando las competencias necesarias que
les permitan asumir la responsabilidad cuando esta se presente.
3.5.8. EL DIRECTOR COMO LDER
Un concepto comn y vigente es la idea del lder "transformacional", alguien que
tiene visin y dinamismo atractivo personal para generar un cambio organizativo
total. El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que
88

se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la


responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es
el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los
colaboradores para decidir las medidas a tomar.
3.6. FUNCIONES DEL DIRECTOR COMO UN LDER
Las funciones de un director como lder se dividen en dos actividades:
3.6.1. Cuando dirige su funcin es:
Dirigir efectivamente a los miembros de la organizacin, debe conocer el
territorio donde ejerce su funcin. De esta forma podr dirigir, consiguiendo
resultados ptimos.
Decidir qu, cmo y por qu hacerlo de una manera determinada.
Es prever y planificar ir por delante, viendo lo que quiere, lo que desea.
Asesorar a cada miembro de su equipo, e vitando cometer errores.
Evaluar los resultados.
Gestionar el tiempo en que se har una actividad.
3.6.2. Cuando delega su funcin es:
Darles confianza a su equipo, ensearles y darles responsabilidades.
Fomentar la colaboracin de sus miembros.
Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la solucin de los
problemas hasta cierto punto.
3.7. EL LIDER EN LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL
El lder acepta la autoridad porque se sabe que es capaz de hacer avanzar el equipo,
de presentar estrategias en los momentos ms difciles de su organizacin y que
sabr siempre apoyar y coordinar a su equipo de trabajo, implica ventajas como:
Mantiene excelente relaciones personales con los miembros de la organizacin y
los beneficiarios del proyecto de desarrollo.
Tiene una excelente comunicacin con los tcnicos, promotores y poblacin
beneficiaria del proyecto.
El lder construye estrategias de gestin del territorio y de los proyectos para
mejorar la calidad de vida del poblador rural.
Como sabemos las organizaciones de desarrollo rural, se basan en un conjunto de
programas y proyectos que pueden ser productivos, de servicio e infraestructura,
todos estos articulados con el tiempo, espacio en un determinado territorio.
El liderazgo en los proyectos de desarrollo rural tiene como objetivo elevar el nivel de
la vida de la poblacin rural.
89

Este proceso se realiza a travs de la participacin consistente y critica de las


poblaciones de zonas rurales en el anlisis de sus problemas, de sus necesidades y
de sus intereses.
Los proyectos de desarrollo rural como propuesta intenta articular los recursos
econmicos, sociales y culturales ponindolos en funcin del desarrollo, potenciando
la participacin de los recursos humanos en la toma de decisiones
3.7.1. EL LIDERAZGO EN UNA EJECUCIN DE UNA OBRA:
Generar confianza
Dialogar con respeto (saber escuchar)
Manejo de organizacin, estrategias para solucionar problemas
Tener conocimiento y valor
3.8. LA DIRECCIN EN ORGANIZACIONES DE DESARROLLO RURAL
La direccin y liderazgo en organizaciones de desarrollo rural, est directamente
ligada a programas y proyectos que se desarrollen en el medio rural, cuyo objetivo
central es mejorar la calidad de vida del poblador, en este sentido, es un complejo
trabajo que comprende el planeamiento, la direccin, la organizacin, la promocin la
ejecucin y la medicin de los resultados, este proceso consistente en influir en las
personas para que contribuyan al cumplimiento de los objetivos de la gestin de
desarrollo rural a travs de una tarea estratgica, la cual es la gestin de proyectos y
de los programas de desarrollo, en forma efectiva.
Un director que tiene las cualidades de un lder es decir de conducir organizaciones
promotoras del desarrollo que est integrada por profesionales de diferentes ramas
como economistas, ingenieros agrcolas, ingenieros civiles, arquitectos, trabajadores
sociales, etc. as como tcnicos requieren tener una visin compartida, trabajo en
equipo, prctica de valores y capacidades comprobadas.
3.9. LA DIRECCION EN LA GESTIN DEL DESARROLLO RURAL.
El director como lder acepta la autoridad porque se sabe que es capaz de avanzar y
hacer avanzar, de disear estrategias en los momentos ms difciles de su
organizacin y que sabr siempre apoyar y coordinar con su equipo de trabajo, para
concretar actividades y proyectos de desarrollo rural para el beneficio efectivo de las
poblaciones rurales, y esto implica:
Mantener excelentes relaciones personales con los miembros de la organizacin
y los beneficiarios del proyecto de desarrollo.
Tener una excelente comunicacin con los tcnicos, promotores y poblacin
beneficiada del proyecto.

90

El lder construye estrategias para lograr mejores xitos en los proyectos para
mejorar la calidad de vida del poblador rural (MCVPR).
Adems para cumplir con estos propsitos la persona encargada de dirigir estos
programas debe cumplir con las siguientes exigencias:
3.9.1. CAPACIDAD TCNICA.
Conocimientos tcnicos en gestin de proyectos sociales, productivos y de
infraestructura (formulacin, ejecucin, evaluacin de proyectos, otros.). Otros
conocimientos tcnicos segn su especialidad y ser compatibles con la
organizacin que dirige.
3.9.2. APTITUDES.
Es el conocimiento o capacidad para desarrollar cierta actividad. Carcter o
conjunto de condiciones que hacen a un hombre especialmente idneo para una
funcin determinada.
Entonces un director debe poseer las siguientes aptitudes:
Debe saber transmitir ideas y propuestas mediante la oratoria, el discurso y el
lenguaje no hablado.
Comprensin profunda de los fenmenos econmicos: Saber lo que pasa
fuera de la organizacin.
Mayor capacidad analtica: Tiene que tener conocimientos y saberlos aplicar a
su funcin.
Mayor inclinacin hacia la accin.
Ser una persona calificada, que tenga conocimientos sobre la gestin de
proyectos y del desarrollo rural.
Preocuparse por las necesidades de sus miembros de la organizacin
3.9.3. ACTITUDES.
Es la voluntad para encarar las actividades. Es la forma de actuar de una
persona, el comportamiento que emplea un individuo para hacer las cosas.
En este sentido, un director debe poseer las siguientes actitudes:
Autoestima
Valores (veracidad, honestidad, responsabilidad, solidaridad, etc.)
Identidad, otros.
3.9.4. HABILIDADES.
Es el desarrollo de esa aptitud y es adquirida por el aprendizaje.
Entonces un director debe ser:
Pro activo.
Un buen comunicador y saber dar rdenes.
Sabe cmo solucionar, manejar conflictos.
Un buen observador.
91

Dentro de la Gestin del Desarrollo la direccin y liderazgo abordan los siguientes


espacios.
FIGURA N3.5
DIRECCION Y LIDERAZGO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA DEL
POBLADOR RURAL

EVALUACION
EVALUACION

EJECUCION
EJECUCION

PROMOCION
PROMOCION

ORGANIZACION
ORGANIZACION

DIRECCION YY
DIRECCION
LIDERAZGO
LIDERAZGO

PLANIFICACION
PLANIFICACION

GESTION
GESTION DEL
DEL DESARROLLO
DESARROLLO

CONOCIMIENTOS
CONOCIMIENTOS
VISION
VISION COMPARTIDA
COMPARTIDA
VALORES
VALORES (VERACIDAD)
(VERACIDAD)
CAPACIDADES
CAPACIDADES
HABILIDADES
HABILIDADES TECNICAS
TECNICAS
TRABAJO
TRABAJO EN
EN EQUIPO
EQUIPO
LIDERAZGO
LIDERAZGO

PLAN
PLAN

IRRIGACIONES
IRRIGACIONES

PROYECTOS
PROYECTOS

Formula
Formula
Ejecuta
Ejecuta
Opera
Opera
Evalua
Evalua

POSTAS
POSTAS

ESCUELAS
ESCUELAS

EFICIENCIA
EFICIENCIA TERMINAL
TERMINAL
MCVPR
MCVPR

FUENTE: Elaboracin propia


92

OTROS
OTROS PROYECTOS
PROYECTOS

3.9.5. LIDERAZGO
Lograr que otros hagan con ganas y sin sentirse presionados. El lder organiza
recursos y canaliza el potencial de las personas. El liderazgo requiere inteligencia
racional para la planificacin de tareas e inteligencia emocional para la
conduccin del grupo humano. El liderazgo est dada por una actitud, una
preocupacin del lder ms all de su contexto de accin, de su rea de
influencia.
FIGURA 3.6
COMPETENCIAS CLAVES PARA UN LIDERAZGO EFECTIVO.

FUENTE: Ebacio Nen Flores Macotela


Finalmente la direccin es de vital importancia, pues es el componente que nos permitir
conducir inteligentemente hacia los objetivos institucionales, haciendo uso de la
planificacin, organizacin, promocin y ejecucin as como de la evaluacin.
En los proyectos de desarrollo rural, lo que no debemos olvidar es que el fin es lograr el
mejoramiento de la calidad de vida del poblador rural y mientras que el medio lo
constituyen las infraestructuras de los mismos.

93

GLOSARIO
AUTOESTIMA.- Son aquellas cualidades, capacidades, modos de sentir o de
pensar que nos atribuimos, conforman nuestra imagen personal o autoimagen.
CAPACIDAD DE IDENTIFICAR PROBLEMAS.-Consiste en el proceso de
identificar discrepancias entre un estado actual y uno deseado y posteriormente
actuar para resolver las discrepancias.
DINMICO.-Energa activa y propulsora formada por agrupacin de elementos
simples cuya esencia es la fuerza.
EMPATA.-Ponerse en el lugar de otra persona asumiendo sus conductas y
problemas.
HONESTIDAD.- Est relacionada con la verdad.
INTELIGENCIA EMOCIONAL.-Es una aptitud superior, una capacidad que afecta
profundamente a todas las otras habilidades, facilitndolas o interfirindolas.
INTELIGENCIA RACIONAL Y EMOCIONAL.- La inteligencia racional es para la
planificacin de tareas y la inteligencia emocional para la conduccin del grupo
humano.
IDNEO.- Adecuado o apropiado para algo.
INNOVACIN.- Es un fenmeno constituido por los cambios y novedades en las
tcnicas, hbitos y costumbres.
JERARQUA.- Estructuracin de un conjunto de valores o de un grupo humano.
PRUDENCIA.- Consiste en discernir lo que es bueno de lo que es malo.
RESPONSABILIDAD.- Es la capacidad de responder, de dar cuenta de nuestros
actos.
SISTMICO.- Perteneciente o relativo a la totalidad de un sistema; general, por
oposicin a local.
TOMA DE DECISIONES.- Una decisin constituye una eleccin entre diferentes
alternativas de accin al momento de enfrentar un problema.
TRABAJO EN EQUIPO.- Es la colaboracin y cooperacin de un grupo de
personas con objetivos e intereses comunes.
TICA.- Es un conjunto de consideraciones (que parten de los valores y
principios) que hacen que la persona contemple y evale comportamientos y
procedimientos como correctos o incorrectos.
AUTORIDAD.- Est relacionado con el concepto de jerarqua y corresponde al
poder de mandar sobre los dems, inducindoles una determinada forma de
actuar; se trata de una relacin de poder que se establece del superior hacia al
subordinado

94

3.11. BIBLIOGRAFIA
BARATO JOS, (2000), Los hbitos de un director de proyectos eficaz: aprender,
ensear y practicar buenos hbitos en gestin de proyectos, Ediciones Diaz de
Santos, Madrid-Espaa
BROWN, FRANCIS. (2007), The Global Business Leader: Practical Advice for
Success in a Transcultural Marketplace, INSEAD Business Press, Boston.
CASARES ARRANGOIZ, DAVID. (1996). Liderazgo. Capacidades para
dirigir, Editorial FCE, Mxico.
CASTILLO, CAROLA; PINO, NICOLE DEL; ESPINOSA, VITA. (2000).
Identidad corporativa: Cultura organizacional, RRPPnet.
CHAPARRO, FIDEL (2015), Direccin por Objetivos, Editorial de la Universidad
Politecnica de Valencia Espaa.
COHEN, WILLIAM A. (2010) Estrategia para conducir su compaa a la victoria,
Editorial CECSA
DRUCKER, PETER. (2004). Qu hace eficaz a un ejecutivo, Harvard,
Business Review, Nueva York.
DUBRIN, JOHN. (2003). Fundamentos de Comportamiento Organizacional,
Thompson, Mxico.
ETLING, ARLEN. (1998). Liderazgo efectivo, Editorial Trillas, Mxico.
FISCHMAN DAVID, (2012) El lder interior. Editorial extramuros
LLEDO P., RIVAROLA G., Gestin de Proyectos, Editorial Pearson Prentice Hall VSQUEZ YSABEL, ISSAC, CRISTIAN (2014) Lder de Excelencia, Aleph
editorial, Lima Per.

95

CAPITULO IV

LA ORGANIZACIN
El xito no se logra solo con cualidades
especiales. Es sobre todo un trabajo de
constancia, de mtodo y de organizacin.
Sergent, J.P.

4.1. ASPECTOS BSICOS


4.1.1. GESTIN DE LA CALIDAD Y LA ORGANIZACIN
La calidad se entiende como la orientacin de toda la organizacin a la
satisfaccin delas necesidades de la sociedad en un entorno cambiante,
orientacin que requiere flexibilidad estratgica, prestar atencin a los procesos,
generar la participacin de todos los miembros de la organizacin y evaluar
constantemente los avances, en una dinmica de mejora continua.
4.1.2. DEFINICIN DE LA ORGANIZACIN
Es el conjunto de personas que tienen un lder y estn estructuradas en funcin
de sus objetivos, en las cuales se ha considerado para el cumplimiento de sus
funciones, capacidades y experiencias (Hirt Geoffrey, 2013:85).
La organizacin nos permite tener un grupo de personas que estn
estructurados para cumplir con los objetivos.
La organizacin nos permitir optimizar el tiempo.
Con la organizacin se disminuir los conflictos y se incrementara los
rendimientos.
La palabra organizacin tiene tres acepciones una etimolgica que proviene del
griego organn que significa Instrumento otra que se refiere a la organizacin
como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin
como un proceso.
Si se analizan estos significados se puede concluir que, en esencia, las tres
involucran la idea de una estructura aunque con diferentes implicaciones; la
organizacin debe ser vista como un proceso o etapa de la administracin.
La organizacin constituye un sistema socio-tcnico integrado, deliberadamente
constituido para la realizacin de un proyecto concreto, tendiente a la satisfaccin
de necesidades de sus miembros y de una poblacin, que le otorga sentido. Est
inserta en un contexto socioeconmico y poltico con el cual guarda relaciones de
intercambio y de mutua determinacin (Schlemenson, 1987:38).
96

Hay cinco aspectos en los que, de una u otra forma, define lo que es una
organizacin.
Conjuntos de individuos o grupos
Orientados al logro de unos objetivos o metas
Diversificados en funciones a desempear y una jerarqua de autoridad
Coordinados por una orientacin racionalizadora de todo el
comportamiento
Con una cierta continuidad en el tiempo (Ruiz, 1995: 56)

El diseo organizacional lo podemos sintetizar en la siguiente figura:


FIGURA N 4.1
DISEO ORGANIZACIONAL
Definicin del tipo de
Negocio u organizacin

FUENTE: Elaboracin propia


4.1.3. ESTRUCTURA Y EL DISEO DE LAS ORGANIZACIONES
Para trabajar eficazmente en las organizaciones los administradores deben
entender claramente la estructura de la organizacin. Al ver un organigrama en un
pedazo de papel o enmarcado en una pared vemos solo una configuracin de
puesto, tareas laborales y lneas de autoridad entre las partes de la organizacin.
La organizacin de una institucin es el patrn formal de actividades e
interrelaciones entre las distintas subunidades de la organizacin.
97

Diseo del puesto


El diseo del puesto se refiere al proceso por el cual los administradores
especifican los contenidos, mtodos y relaciones de los puestos para satisfacer
tanto los requerimientos organizacionales como los individuales.
Diseo organizacional
El diseo organizacional se refiere a toda la estructura organizacional, planea la
orientacin del equipo; este esfuerzo creara una nueva estructura de tareas
autoridad y relaciones interpersonales hacia un mejor desempeo.
4.1.4. PROCESO EN LAS ORGANIZACIONES
Ciertos procesos de comportamiento dan vida una estructura de organizacin
cuando estos procesos no funcionan bien, pueden surgir problemas
desafortunados.
Tenemos dos procesos de comportamiento que contribuyen el desempeo
organizacional eficaz:
a. Comunicacin.- La supervivencia organizacional se relaciona con la
capacidad de la administracin para recibir transmitir y actuar respecto a la
informacin. El proceso de comunicacin vincula a la organizacin con su
ambiente as como sus partes. La informacin fluye hacia y desde la
organizacin, as como dentro de la misma; la informacin integra las
actividades dentro de la organizacin.
b. Toma de decisiones.- La calidad de la toma de decisiones en una
organizacin depende de la seleccin de metas apropiadas, as como la
identificacin de los medios para lograrlas. (GIBSON, 2011: 15)
4.1.5. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
4.1.5.1. El principio del objetivo.
Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la
organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la
organizacin. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable
si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no deben hacer gastos
innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
4.1.5.2. El principio de especializacin.
Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta
donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. Mientras ms

98

especfico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su


eficiencia y su destreza.
4.1.5.3. El principio de coordinacin.
El objetivo de la organizacin de por s, a diferencia del objetivo de miembros
es facilitar la coordinacin, que tiene que ver con la comunicacin y ponerse
de acuerdo.
4.1.5.4. El principio de jerarqua.
Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de
los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los
cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara y interrumpida,
desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece
que la organizacin es una jerarqua.
4.1.5.5. El principio de responsabilidad.
La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es
absoluta.
4.1.5.6. El principio de definicin.
El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que
implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a
sus relaciones con otros deber ser claramente definido por escrito y dado a
conocer a todos aquellos a quienes concierna.
4.1.5.7. El principio de reciprocidad.
En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes.
4.1.5.8. El mbito de control.
Consiste en la supervisin de la direccin hacia los miembros de la
organizacin.
4.1.5.9. El principio de equilibrio.
Es esencial que las diversas unidades de organizacin se mantengan en
equilibrio.
4.1.5.10. El principio de continuidad.
La organizacin debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.

99

4.1.6. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN


Es importante debido a que es un medio a travs del cual se establece la mejor
manera de lograr los objetivos del grupo social; para que los miembros tengan
una visin compartida, es decir que todos piensen en un objetivo comn. Los
fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:
Es de carcter contino; jams se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.), la que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzos.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementado la productividad.
4.2. TIPOS DE ORGANIZACIN
4.2.1. ORGANIZACIONES SEGN SU FINALIDAD
4.2.1.1. Organizaciones con fines de lucro.
Este tipo de organizacin, tambin conocidas bajo el nombre de empresa,
busca justamente adquirir ganancias o utilidades, para sus accionistas o
propietario, por medio de las actividades que realizan o roles que
desempean en una determinada sociedad.
4.2.1.2. Organizaciones sin fines de lucro.
Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la
sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.
4.2.2. ORGANIZACIONES SEGN SU ESTRUCTURA
4.2.2.1. Organizaciones formales.
Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas
oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control.
El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y
cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo. Este
tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los
siguientes tipos de organizacin.

100

a) Organizacin Lineal:
Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en
la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de
los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen
lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y
subordinados.
La comunicacin suele ser formal, respetando en todo
momento el organigrama establecido. Mientras que las decisiones van desde
los subordinados, pasando por su superior, hasta el tope necesario. La
configuracin es piramidal.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin.
Se define claramente la responsabilidad de cada uno
La disciplina es fcil de mantener.
b) Organizacin funcional:
En este caso las tareas a realizar son el centro de la organizacin, ya que se
compone de la autoridad funcional o dividida, donde el conocimiento es un
punto destacado y la autoridad de un superior sobre sus subordinados es
parcial y relativa. Existe una comunicacin directa y sin intermediarios, por lo
que se agiliza considerablemente, descentralizando decisiones que las toman
los rganos o cargos especializados.
Ventajas.
La comunicacin directa y rpida mejora las relaciones en el
equipo.
Su seal de identidad es la especializacin.
Cada rgano es el encargado de una actividad concreta.
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de
resolver los problemas de direccin.
Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la
especializacin Staff.
La organizacin jerrquica-consultiva. Los rganos de lnea tienen
autoridad lineal y escalar, mientras que los rganos staff se centran en
asesorar a los diversos departamentos. La estructura lineal se basa en la
autoridad nica, respondiendo cada rgano ante una autoridad superior.

101

c) Organizacin Matricial.
Forma hbrida de organizacin donde se combinan las formas funcional y
divisional. Los gerentes y el personal de confianza reportan a dos
gerentes: Uno funcional y otro divisional
Ventajas:
Toma de decisiones descentralizadas con el nivel e
informacin apropiado
Red de informacin compartida
Delegacin de decisiones a niveles apropiados no sobrecarga los
altos niveles administrativos con las decisiones operativas
Eficiencia lograda por el uso compartido de recursos.
4.2.2.2. Organizaciones informales.
Son aquellas que nacen espontneamente y no toman en cuenta la
normatividad vigente.
Red de informacin compartida
Delegacin de decisiones a niveles apropiados no sobrecarga los altos
niveles administrativos con las decisiones operativas
Eficiencia lograda por el uso compartido de recursos.
La estructura de una organizacin la podemos sintetizar en la siguiente figura:
FIGURA N 4.2
ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN

FUENTE: Elaboracin propia


102

4.2.3. ORGANIZACIONES SEGN SU GRADO DE CENTRALIZACIN:


Es decir, segn la medida en que la autoridad delega. Se dividen en:
4.2.3.1. Organizaciones centralizadas:
En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte
superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en
los niveles inferiores.
4.2.3.2. Organizaciones descentralizadas:
En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se
delega en la cadena de mando hasta donde sea posible.
4.2.4. ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONGS)
Una organizacin no gubernamental es una entidad de carcter pblico, con fines
y objetivos humanitarios y sociales definidos por sus integrantes, creada
independientemente de los gobiernos locales, regionales y nacionales, as como
tambin de organismos internacionales. (Koontz, 2011:59)
Jurdicamente adopta diferentes estatus, tales como asociacin, fundacin,
corporacin y cooperativa, entre otras formas. Al conjunto del sector que integran
las ONGs se le denomina de diferentes formas, tales como organizaciones de la
sociedad civil, sector voluntario, sector no lucrativo, sector solidario, economa
social, tercer sector y sector social. Sus equipos estn compuestos por
trabajadores voluntarios y trabajadores contratados. Internamente pueden tener
un bajo o alto grado de organizacin. El financiamiento de actividades,
generalmente proviene de diversas fuentes: personas particulares, Estados y
otras Administraciones Pblicas, organismos internacionales, empresas, otras
ONG, etc.
4.2.4.1. mbitos de accin.
Las ONG tienen como radio de accin desde un nivel local a uno
internacional. Cubren una gran variedad de temas y mbitos que definen su
trabajo y desarrollo. Dichos temas estn relacionados con ayuda humanitaria,
salud pblica, investigacin, desarrollo econmico, desarrollo humano,
cultura, derechos humanos, transferencia tecnolgica, ecologa, etc.
4.2.4.2. Tipos de ONG.
Una clasificacin usada para los tipos de ONG, puede ser:
Organizaciones voluntarias
Agencias y organismos de servicios no lucrativos
103

Organizaciones comunitarias o populares


Organizaciones no gubernamentales para el desarrollo (ONGD)
Organizaciones de Inmigracin.
Algunas actividades a nivel internacional que inducen las ONG son:

Vivienda social.
Ayuda humanitaria.
Proteccin del medio ambiente.
Laborales y medioambientales.
Cooperacin para el desarrollo.
Ayuda a la infancia.
Inmigracin.
Gestin de riesgos de desastres.
Comunicacin para el desarrollo.
Participacin ciudadana.

4.2.5. ORGANIZACIONES RURALES.


Las organizaciones rurales, tambin llamadas organizaciones locales,
comunitarias, campesinas o populares son agrupaciones, formales o informales,
voluntarias, democrticas, cuyo fin primario es promover los objetivos de
desarrollo social de sus miembros.
Independientemente de su situacin jurdica o grado de formalizacin se
caracterizan por ser grupos de personas que tienen por lo menos un objetivo
comn. Actan conjuntamente ante las autoridades locales asociadas a la idea
del desarrollo de abajo hacia arriba y constituyen mecanismos para la obtencin
de crditos, insumos, capacitacin y otros servicios promoviendo el bienestar de
sus miembros.
4.2.5.1. Tipos de organizaciones rurales
Es bien reconocido que, en el bajo nivel organizativo de los pobladores de la
zona rural de nuestro pas existe una gran variedad de grupos de autoayuda,
que van desde los autctonos a los consejos comunales y sociedades
cooperativas registradas.
Comunidades campesinas:
Las comunidades campesinas y nativas son organizaciones tradicionales
y estables de inters pblico, constituidas por personas naturales y cuyos
fines se orientan al mejor aprovechamiento de su patrimonio, para
beneficio general y equitativo de los integrantes promoviendo su desarrollo
integral. Estn reguladas por legislacin especial.
104

Cooperativas agrarias:
Las cooperativas agrarias, especialmente las que proveen servicios a los
agricultores son la forma ms comn de organizacin rural de los
productores. En muchos pases son las organizaciones de la poblacin
rural con mayor nivel de penetracin local que demuestran alta efectividad
en la promocin del progreso socioeconmico de las comunidades rurales
y en la proteccin de los intereses de los pequeos productores de la
Regin.
Permiten a sus miembros economas de escala en el acceso a los
recursos financieros, proporcionan un medio institucional para integrar a
los pequeos agricultores en la economa nacional.
Organizaciones de mujeres rurales
Las mujeres y las organizaciones femeninas son a menudo muy eficaces,
eficientes y fundamentales para mejorar la seguridad alimentaria de los
hogares.
Las mujeres rurales del Per han participado desde principios del siglo
activamente en los movimientos campesinos y apoyaron los sindicatos
agrcolas, pero a pesar de ello las relaciones patriarcales dificultan su
participacin.
Organizaciones de riego
Son aquellas organizaciones formadas por los pobladores rurales cuando
en su territorio existe un proyecto de riego, y estas pueden ser:

Junta de usuarios.
Comisiones de regantes.
Comits de riego.
Regantes en general.

4.3. LOS ORGANIGRAMAS


Son sistemas de organizacin que se representa en forma intuitiva y con objetividad;
tambin los organigramas facilitan el anlisis y mejoramiento de la organizacin.
Las organizaciones se estructuran a travs de organigramas que viene a ser la
representacin grfica de la estructura de una empresa u organizacin.

105

4.3.1. CUADRO DE ORGANIZACIN-ORGANIGRAMAS


4.3.1.1. Definicin:
El organigrama es una "representacin visual de la estructura organizacional,
lneas de autoridad, (cadena de mando), relaciones de personal, comits
permanentes y lneas de comunicacin".(Ferrel, 2014: 58)
"Expresin grfica o esquemtica de la estructura organizativa de una
empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, poltica,
etc.".
Para la representacin de un organigrama se utilizan smbolos especiales
mediante los cuales se fijan las funciones de cada unidad sus relaciones de
dependencias y el carcter de coordinacin que debe existir entre las partes o
elementos constitutivos. El objetivo del cuadro de organizacin es hacer
posible que cada uno de los miembros del grupo aporte el mximo para lograr
el objetivo general. El organigrama viene a ser la imagen de una
entidad.(Andrade, 2015: 125)
4.3.1.2. Objetivos
Los objetivos del organigrama establecen:
Maneras objetivas y precisas para cada uno de las funciones
especficas, es decir una especificacin funcional de las
responsabilidades.
Niveles de mando, sin dualidades ni confusiones, o lo que es lo
mismo, una mejor asignacin de atribuciones.
Con toda objetividad y claridad los niveles jerrquicos donde se aprecia
la ubicacin de la funcin especfica y sus relaciones de subordinacin,
coordinacin e interdependencia.
El organigrama tiene una funcin esttica y dinmica a un mismo
tiempo.
4.3.1.3. Principios normativos para la formulacin de un organigrama.
Establecimiento y divisin de funciones.
Corresponde a establecer la totalidad de funciones que se realizan en
el seno de la entidad; seguidamente hacer la divisin y subdivisin de
dichas funciones de modo que abarque el conjunto de los puestos de
la entidad, en los diferentes niveles de produccin, servicios y
asesora, etc.
Determinacin de prioridades.
106

Para ello es necesario observar el principio jerrquico y fijar las


funciones principales y secundarias con el objeto de determinar las
relaciones de dependencia o subordinacin de las diferentes
dependencias, atendiendo a la prioridad.
Tamao de la organizacin e importancia de sus unidades.
Para que el organigrama sea un fiel reflejo de la realidad es necesario
tener en cuenta el tamao de la entidad, la importancia de sus
unidades y el volumen y cuantificacin de sus operaciones.
Determinacin y ubicacin de funciones.
Corresponde determinar con precisin cada una de las funciones
fijando responsabilidades y atribuciones.
Asignacin presupuestaria.
Es necesario asignar un monto necesario de recursos financieros a
cada unidad de antemano, para su operacin.
4.3.2. TIPOS DE ORGANIGRAMAS.
Los organigramas pueden clasificarse por:
4.3.2.1. Por su forma
Organigrama vertical:
En este tipo de organigrama, la ramificacin de los rganos representa de
arriba hacia abajo, colocando al titular en el nivel superior, en tanto que las
dems jerarquas de la organizacin, se ubican en renglones cuyo distinto
nivel traduce diferenciacin en sus rangos. Las lneas que representan las
relaciones entre las unidades, se disponen verticalmente.
FIGURA N 4.4
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA VERTICAL

Fuente: Programa de Riego y Drenaje Puno (PRORRIDRE)


107

Organigrama horizontal:
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el
extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de
columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por
lneas dispuestas horizontalmente.
FIGURA N 4.5
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA HORIZONTAL
Unidad de Contabilidad
Unidad de Logstica
OFICINA DE
ADMINISTRACION

Unidad de Tesorera
Unidad de Recursos

FUENTE: Elaboracin propia


Organigrama mixto:
Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales
para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en
el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.
FIGURA N 4.6
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA MIXTO
DIRECCION GENERAL
Sub. Direccin de infraestructura
Sub. Direccin de capacitacin

FUENTE: Elaboracin propia

Sub. Direccin de servicios


financieros
Sub Direccin de desarrollo de
mercado

4.3.2.2. De bloque:
Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un
mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura,
permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles
jerrquicos.
108

FIGURA N 4.7
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA DE BLOQUE

FUENTE: Elaboracin propia


Organigrama circular:
En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua
se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de
los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el
centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, sea el ms extenso, indica
el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua
se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas.
FIGURA N 4.8
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA CIRCULAR

Dpto B
Seccin 3

Seccin 2
DIRECCION
Dpto A

Dpto C

Seccin 1

Seccin 4

FUENTE: Elaboracin propia

109

4.3.2.3. Organigrama Matricial:


Las actividades en el eje vertical se agrupan por funciones, de tal manera
que existe una diferenciacin de tareas en las funciones. Adems
superpuesto a este modelo vertical se encuentra un modelo horizontal
basado en la diferenciacin por productos o proyectos. El resultado es una
red compleja de relaciones de dependencia.
FIGURA N 4.9
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA MATRICIAL

GERENTES
DE EQUIPOS

DIRECCION

MARKETIN
G

FINANZAS

RRHH

EQUIPO A
PRODUCTO
EQUIPO B
PRODUCTO

FUENTE: Elaboracin propia


4.3.2.4. Organigrama escalar:
Son una variante de los organigramas verticales y tienen la particularidad
de representar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos,
permitiendo as la aparicin en el grfico de los rganos ubicados en los
ltimos niveles.
FIGURA N 4.10
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA ESCALAR
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
CONSEJO DIRECTIVO
GERENTE GENERAL
GERENTE PERSONAL
Jefe de sueldos y salarios
Jefe de relaciones laborales
GERENTE DE ORGANIZACIN

FUENTE: Elaboracin Propia


110

4.4. TRABAJO EN GRUPO Y EQUIPO


4.4.1. TRABAJO EN GRUPO
El grupo se refiere a un conjunto de personas que se conforman
espontneamente para realizar un determinado objetivo.
Un grupo de trabajo se fundamenta en la existencia de un conjunto o grupo de
personas que se abocan al desarrollo de una tarea o trabajo. Son individuos, que
pueden estar dirigidos o no por un responsable y la interaccin entre los
integrantes del grupo no es tan amena.
4.4.1.1. Caractersticas de un trabajo en grupo
Los miembros trabajan de forma independiente y a menudo no estn
trabajando hacia el mismo objetivo.
El objetivo central de la organizacin debe representar lo que cada
uno de sus integrantes debe y desea alcanzar.
4.4.2. TRABAJO EN EQUIPO
Es una de las condiciones de trabajo psicolgico que influye ms en los
trabajadores de forma positiva porque permite que haya un compaerismo. Puede
dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce
satisfaccin en las reas recomendadas que fomentan entre los trabajadores un
ambiente de armona y obtiene resultados beneficiosos. (Andrade 2015, 25)
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre
ellos es necesario el liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de
creacin de una visin de futuro que tenga en cuenta los intereses de los
integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional para
acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los integrantes, lograr los
objetivos e incentivando a las personas cuya participacin es esencial para poner
en prctica la estrategia.
4.4.2.1. Caractersticas de un trabajo en equipo
A continuacin, algunas caractersticas que posee un trabajo en equipo:
Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
La influencia de un lder debe provocar resultados positivos.
El objetivo central de la organizacin debe representar lo que cada
uno de sus integrantes debe y desea alcanzar.
Se genera sinergia (1+1=3, el todo es ms que la suma de sus partes).
Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos.
Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas
por diferentes personas.
111

Se requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus


miembros.
Las actividades que se desarrollen deben realizarse en forma
coordinada.
Los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo
comn.
Aprender a trabajar de forma efectiva como grupo requiere su tiempo,
dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales
necesarias para el desempeo armnico de su labor.
4.4.2.2. Ventajas del trabajo en equipo
Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en
particular al equipo. Habr quienes tengan ms habilidades
manuales, mientras otros le darn un mayor uso a su intelecto. Habr
lderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad y habilidades
personales har el enriquecimiento mutuo.
Tratndose de seres con capacidad de raciocinio, es lgico encontrar
a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que
resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la
solucin de problemas.
Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn.
Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems.
Al sentirse parte real de un grupo, donde son tomados en cuenta, las
personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse
en un lugar que les resulta grato.
4.4.2.3. Requisito de trabajo en equipo
Los requisitos que deben existir en un grupo de trabajo son:
Organizacin, optimismo, direccin, control, objetivos compartidos,
compromiso, comprensin, intercambio de conocimientos, voluntad,
confianza, creatividad, entre otros. (Gmez, 2012:23)
4.4.2.4. La sinergia
La palabra sinergia proviene del vocablo griego: SYN = simultaneidad;
ERGON = obra. A la sinergia se le conoce como la integracin de sistemas
que conforman un nuevo objeto; tambin como la accin de coordinar dos o
ms causas (elementos) cuyo efecto es superior a la suma de efectos
individuales, llegando a un resultado exitoso.
112

El trmino consiste en que se consiguen ventajas en el trabajo asociado. Es


decir "La Sinergia es la accin y creacin colectiva; es unin, cooperacin y
concurso de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es
concertacin en pos de objetivos comunes".
Es decir que (2+2 =5) por lo tanto podemos decir que hay mayor rendimiento.
Como ejemplo nombramos las siguientes afirmaciones.
La msica:
Es como una orquesta sinfnica, donde cada msico est ntimamente
relacionado con todos los dems, y bajo la batuta del director, obtienen el
resultado final exitoso.
Las letras:
Una letra sola es simplemente eso: una letra sola; cuando se combina con
otras se forma una palabra, a la vez el conjunto de palabras forman frases
y estas a su vez pueden llegar a ser una obra maestra de literatura o
poesa. Todas participan y en conjunto potencial izan su capacidad.
(BOISIER, 2011:26)
Los ingenieros:
A un ingeniero se le har mucho ms complicado formular solo un
proyecto de magnitud mayor, invirtiendo ms tiempo, dinero y con algn
riesgo de no hacerlo muy bien, sin embargo con un equipo
multidisciplinario tendr mejores resultados (calidad, tiempo), siempre y
cuando, est bien organizado y exista trabajo en equipo.
CUADRO N 4.13
DIFERENCIA ENTRE TRABAJO EN EQUIPO Y TRABAJO EN GRUPO
TRABAJO EN EQUIPO

Todos van en una misma visin.

El apoyo es reciproco entre los


miembros

El ingreso a un equipo es en cierta


medida obligatorio, pues si trabajamos en
una organizacin no nos podemos aislar
del resto.

Deben contar con un lder para que


los oriente y evalu.

TRABAJO EN GRUPO

No tienen una visin clara.

Las relaciones entre los integrantes


no son tan amenas

El ingreso a un grupo es voluntario,


es ms un asunto de afinidad

No necesaria mente debe existir un


lder. Todos pueden estar en igualdad de
condiciones

FUENTE: Elaboracin propia

113

Un profesional que hace gestin debe tener las siguientes habilidades:


Habilidades de comunicacin:
Para el ingeniero que hace gestin la comunicacin es su principal herramienta
para interactuar, llevar a cabo sus tareas, conseguir sus objetivos y evolucionar
profesionalmente.
Gestin de proyectos:
Gestionar proyectos es gestionar muchas variables al mismo tiempo: personas,
tiempo, recursos, visionar, conducir, promover y aprender a hacerlo
correctamente es aprender tambin a gestionar las variables de nuestra vida.
Crear y gestionar un equipo de trabajo:
El responsable de la coordinacin del trabajo de varias personas en una
organizacin, debe saber mantener la motivacin del equipo, descubrir los puntos
fuertes de cada uno de sus miembros, y organizar las tareas para que todos
vayan en una misma direccin.
Dirigir un equipo:
Dirigir un equipo requiere entender los diferentes roles que el director puede usar
en diferentes situaciones, requiere aprender a delegar, requiere tratar a cada
miembro de forma diferente de acuerdo a sus talentos y habilidades, y requiere
saber coordinar y conseguir que las cosas se hagan con el nivel exigido, sin que
se note que se estn dando rdenes para ello.
Gestin de Conflictos:
En el entorno de trabajo del sector rural los conflictos, de pequea y mediana
intensidad son inevitables.
El profesional responsable de la gestin debe estar capacitado para resolver esos
conflictos, dando as una solucin de manera que los grupos queden bien
conformados, lo cual conllevara al avance de la organizacin.
Reuniones efectivas:
Muchas veces se ve en la organizacin reuniones mal organizadas, que no han
llegado a ninguna conclusin, sin agenda, sin resultado final y con una total
descoordinacin que no ha supuesto nada ms que una prdida de tiempo para
los asistentes
Autogestin:
De nada sirve que nuestra organizacin este bien estructurada y nuestras tareas
bien planificadas si nosotros no somos capaces de gestionar nuestro tiempo,
nuestras prioridades y nuestra lista de cosas por hacer.
Practica de valores:
En el campo de accin todos los profesionales integrantes de un equipo de
trabajo deben contar con este requisito indispensable la prctica de valores, as el
114

equipo multidisciplinario se sentir ms motivado, con muchas ms ganas de


trabajar y con ello se lograr cumplir los objetivos de forma eficiente.
Principios de empata:
Hoy en da la competitividad parece dejar abandonada la empata, que significa
ponerse en el pellejo del prjimo, la lgica de maximizarla, nos brindara mejores
resultados en la toma de decisiones.
La empata es tan importante en la construccin social y de sectores rurales, por
ello se aplica en equipos de trabajo de alto rendimiento.
4.5. ORGANIZACIN INTELIGENTE
Las organizaciones inteligentes son aquellas que tienen la capacidad de
potencializar, aprovechar y estructurar la capacidad de aprendizaje, de cada
uno de sus miembros a travs de un mecanismo sistmico; el concepto de
aprendizaje no es simplemente el de adquirir ms conocimiento o ms
informacin, es la aptitud para producir los resultados que se desean y
adquirir nuevas maneras de pensar.
Actualmente, la rapidez con que las organizaciones aprendan y apropien
efectivamente el conocimiento, les dar la ventaja competitiva sostenible sobre
sus competidores y la capacidad de afrontar apropiadamente los acelerados
cambios que se dan en el entorno.
Las organizaciones inteligentes son las que poseen el conocimiento y basan
sus perspectivas en el aprendizaje.
Ventajas de la organizacin inteligente:
Reutilizacin del conocimiento y la experiencia de otros integrantes de la
organizacin.
La creacin a partir de la informacin existente, en lugar de la creacin
desde cero
Toma de decisiones ms informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad
de xito
Intercambio constante de informacin entre los miembros de la
organizacin.
4.6. DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Se propone cinco disciplinas que contribuirn a una organizacin inteligente.
4.6.1.1. Dominio personal
Es la disciplina que permite formar la capacidad de observar la realidad de
manera muy objetiva, canalizar de manera adecuada los esfuerzos y definir
115

la visin propia de cada persona; todo esto a travs del conocimiento propio
de cada individuo. La capacidad de aprendizaje de una organizacin jams
ser mayor a la capacidad de cada uno de sus individuos. Debe Existir una
relacin directa entre el aprendizaje personal y el organizacional capaz de
generar una empresa constituida por individuos en permanente proceso de
aprendizaje.
La forma de desarrollar un dominio personal es aproximarse a l como a una
disciplina, como una serie de prcticas y principios que deben ser aplicados
para ser tiles.
4.6.1.2. Modelos mentales
Son las generalizaciones y supuestos arraigados que determinan como las
personas y las organizaciones perciben el mundo y afectan directamente en
su proceder. En esta disciplina es fundamental identificar paradigmas y
establecer los mecanismos para eliminarlos; de esta forma la mente estara
dispuesto a tomar nuevos elementos a travs del aprendizaje.
4.6.1.3. Visin compartida
Es la capacidad de construir conjuntamente una imagen del futuro que se
quiere construir; esta debe generar el compromiso autntico de cada uno de
los integrantes de una organizacin. Al lograr el compromiso cada individuo
aporta energa, pasin y se responsabiliza verdaderamente de sus acciones.
Cuando la visin es compartida, los integrantes de una organizacin sentirn
que su quehacer diario tiene un fin claro y propio y esto les permitir
proyectarse claramente en el largo plazo.
4.6.1.4. Aprendizaje en equipo
La inteligencia de los equipos es mayor que la de sus miembros, lo que
permitir que se genere un verdadero aprendizaje de cada uno de sus
integrantes.
Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el
dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los
grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la
calidad del dilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos
de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos
estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a
reconocer y manejar para reconocer los obstculos cuando estn a punto de
aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del
grupo.
116

4.7. ORGANIZACIN EN LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL


La organizacin en la gestin del desarrollo rural es un componente de la gestin
muy importante compuesto por actividades coordinadas, integrado a la vez por un
grupo de personas, lideres, capaces de gestionar, planificar, formular, ejecutar y
evaluar proyectos de desarrollo rural; promoviendo la prctica de principios
bsicos, valores, actitudes ticas y morales, donde la interaccin entre ellas es
esencial para la existencia de una organizacin eficiente con participacin de un
equipo multidisciplinario. Equipo que trabajar con las organizaciones rurales con
principios sinrgicos y empticos orientados a lograr un objetivo comn, que es el
de promover el desarrollo brindando lo mejor de las condiciones de vida a la
sociedad rural.
Un espacio de desarrollo rural generalmente est conformado por tres
organizaciones importantes para la gestin como son:
El alcalde que vendra a representar la organizacin de gobierno (lder),
responsable poltico del desarrollo territorial.
Equipo multidisciplinario que constituye la organizacin de la gestin del desarrollo
y de los proyectos (desde la, identificacin hasta la evaluacin); integrado por
ingenieros, tcnicos y otros profesionales de una institucin municipal u otras
entidades vinculadas al desarrollo rural (proyectos privados, ONGs, etc.).
Las comunidades que vendran a ser la organizacin receptora y la gestora para
mejorar su calidad de vida.
Estas organizaciones deben de trabajar en forma coordinada y en conjuncin entre
s, como podemos sealar a continuacin:
La conjuncin entre organizacin gestora o del desarrollo y la organizacin
receptora (comunidad) dan como resultado la promocin Y concientizacin para el
desarrollo.
En la organizacin gestora del desarrollo (AGRORURAL) y la organizacin de
gobierno (municipios) existe misin y compromiso, a favor del mejoramiento de la
calidad de vida del poblador.
La relacin entre la organizacin receptora y la organizacin gestora del gobierno
dan como fruto compromiso poltico social para lograr el desarrollo.
Pero la conjuncin de acciones de los tres debe de estar plasmado el programa del
plan de desarrollo territorial, el cual se constituye a partir de la identificacin de
proyectos mediante un diagnstico del lugar donde se identifican limitaciones,
recursos y potencialidades tanto en calidad y cantidad que permita resolver los
problemas.
Posteriormente se har el anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades, y
amenazas (FODA), de donde surgirn los proyectos de desarrollo que con su
ejecucin y evaluacin deben tener un impacto positivo, es decir, proyectos

117

efectivos que finalmente contribuirn a MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DEL


POBLADOR RURAL. Ver figura N4.10
Es muy importante sealar las caractersticas que deben tener estas
organizaciones:
Liderazgo.
Compromiso.
Trabajo en equipo.
Visin compartida.
Empata.
Comunicacin.
Prctica de valores: honestidad, veracidad, identidad, solidaridad y
responsabilidad.
Con el uso de estas herramientas habr un buen desenvolvimiento lo cual llevar a
resultados exitosos de la organizacin. Ver figura N 4.10

118

FIGURA N 4.10
LA ORGANIZACIN EN EL DESARROLLO RURAL

FUENTE: Elaboracin Propia

119

4.8. CONCEPTO DE ORGANIZACIN PROYECTO


Algunos autores sealan que de cierta manera un proyecto es tambin una
organizacin. En un proyecto todos los actores son diferentes entre s, pero coinciden
en que una parte de sus esfuerzos son acciones dentro del proyecto, que van en una
direccin comn.
Entender el proyecto como organizacin, nos facilita en ese sentido entender su manera
de operar, pero tambin nos muestra el nivel de complejidad y diversidad que existe y
existir en los actores.
En el escenario del desarrollo hay una gran diversidad de actores. Dentro de la
sociedad civil, entre las organizaciones actoras encontramos unas formadas por sus
propios beneficiarios, que suelen ser las "organizaciones de base", como las
comunidades, cooperativas, organizaciones de riego entre otras, es decir, en el que
existe un propsito comn. Hay otras organizaciones, que en trminos generales, estn
compuestas por personas diferentes a los beneficiarios, y que por lo tanto de alguna
manera son externas a su poblacin "meta", son las organizaciones que hemos llamado
"intermediarias del desarrollo" que muchas veces son las vinculadas al Estado, y son
las promotoras y se dedican a facilitar la gestin del desarrollo.
Otra de las organizaciones importantes son los gobiernos locales que son las unidades
que ms interesan desde el punto de vista de la gestin proyectos En la actualidad,
representan la presencia del Estado ms cercano a las personas y organizaciones de
base, en algunos casos son las nicas que tienen rostro conocido.
Cada organizacin ha de ajustar sus particulares dimensiones organizacionales para
que esta unidad de propsitos (bsqueda de cambios deseados compartidos) y de
acciones, llamada "el proyecto comn", marche y logre sus objetivos. Desde esta
perspectiva el proyecto mismo, entendido desde el ngulo organizacional tambin
presenta sus propias dimensiones organizacionales.
Como en cualquier organizacin tpica existen objetivos de dimensiones
organizacionales comunes, en una organizacin - proyecto, debiendo tener en cuenta:
Las tareas del proyecto deben realizarse con calidad, ya que son necesarias para
cumplir los objetivos.
Tener una adecuada estructura organizativa del proyecto.
El flujo de comunicacin entre y desde el proyecto debe ser efectivo.
Sistemas o mecanismos de toma de decisiones efectivas en las diferentes
instancias del proyecto.

120

Tener en cuenta las capacidades de las personas que conforman esta organizacin
llamada "proyecto". Y los sistemas de recompensa que hacen que estas personas
se involucren.
Pero adems de compartir las dimensiones organizacionales para lograr el propsito
conjunto (de todas las organizaciones intervinientes), para que haya proyecto (comn)
se debe compartir la visin y un conjunto de valores y principios, as por ejemplo todos
los objetivos del proyecto, la manera de lograrlos y la visin final que se espera del
proyecto, lo que muchas veces en la vida real no se toman en cuenta.
4.9. EL PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES EN EL DESARROLLO RURAL
El papel de las organizaciones en el desarrollo rural depender de las funciones que
cumplan cada una de ellas segn las lneas de trabajo de los proyectos. Estas debern
estar interactuando constantemente unas con otras, pero todas las acciones estarn
orientadas ya sea directa o indirectamente a la mejora de calidad vida del poblador
rural, para ello se tiene que tener en cuenta la efectividad de los proyectos que se
identifiquen.
Algunos de los papeles que cumplen las organizaciones es facilitar la ejecucin de
proyectos; servir como instrumento de relacin entre lo pblico y lo privado; reunir y
transmitir conocimientos y saberes populares; defender intereses de la comunidad;
prestar servicios a sus miembros; participar en emprendimientos innovadores para la
generacin de ingresos; asumir en determinadas circunstancias el suministro de bienes
pblicos a travs de contratos con el Estado; facilita alianzas productivas entre actores;
son un mecanismo importante de difusin de informacin; facilita la concertacin.
Adems, pueden como en el caso de los gremios que manejan fondos en zonas de
desarrollo, realizar actividades de fomento.
Finalmente, podemos decir que sin una buena organizacin es difcil alcanzar el xito
de los proyectos.
Muchas de estas funciones son claves para el desarrollo rural y pueden realizarse a
nivel local. Pero la accin colectiva no siempre es exitosa y requiere de un entorno
favorable, de liderazgo y de incentivos, donde la coordinacin, la comunicacin y la
visin compartida entre las organizaciones que promueven el desarrollo y la poblacin
deben ser efectivas.
4.10. LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI.
Al echar una mirada al desempeo que han tenido las organizaciones en el rol que
cumplen se puede ver que la mayora de los frutos obtenidos, por lo general no son los
deseados; muchos de los proyectos que se desarrollan no son de la expectativa del
121

poblador, no siempre cumplen el papel para el cual han sido creados, pero, A qu se
debe esta anomala?, hace aproximadamente medio siglo, Peter Drucker acu el
trmino "trabajador del conocimiento" para describir a una nueva clase de profesionales
cuyos factores bsicos es el uso productivo del conocimiento.
La competitividad, eficiencia y calidad total, deben caracterizar a la agricultura del siglo
XXI, con el cual se asegurar que el crecimiento sea sostenido, ya que este se
sustentar en la rentabilidad. Para tal efecto es indispensable efectuar una reingeniera
total en el aparato estatal y productivo agrario, as como en la mentalidad de los
principales agentes (organizaciones actuantes) que lo conforman, con el propsito de
garantizar la sustentabilidad de los cambios que se operen, as como en los objetivos
trazados. (Vsquez, 2015: 57)
Las organizaciones deben comenzar a darse cuenta de la importancia de "saber qu es
lo que saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El conocimiento est
siendo reconocido como el ms importante activo de una organizacin, como el "nico
recurso econmico significativo", ya que de este depende el xito total de los proyectos.
Una vez logrado esto entonces habremos salido del trayecto que ha ido recorriendo la
organizacin tradicional e ir aproximndose al concepto de organizacin inteligente: la
organizacin que no slo hace bien las cosas, sino que sabe bien qu cosas hay que
hacer.
Entonces las organizaciones deben de estar integradas por este tipo de profesionales
que sean mucho ms eficientes, eficaces y efectivos con los conocimientos tcnicos y
administrativos para la toma de mejores decisiones, con habilidades de comunicacin,
con capacidad de gestin de desarrollo, con actitudes y aptitudes positivas. Porque la
era del conocimiento as lo exige y la sociedad en general y la rural en particular
demandan de la intervencin de profesionales para la solucin a sus mltiples
problemas porque solo as se proveer a la comunidad una posibilidad mayor y real de
desarrollo, dndole a la regin en que este ubicada, dinamismo, energa, motivacin,
innovacin y creatividad de los proyectos, mejorando su nivel de vida, siendo estos
elementos el componente principal de los valores culturales que han caracterizado las
regiones y los pases que han logrado un mejor desarrollo econmico, social y cultural;
es donde la identidad y la solidaridad estn presentes.
4.11. ELEMENTOS CLAVES DE LA ORGANIZACIN EN EL SIGLO XXI
A continuacin algunos elementos que pueden contribuir con las organizaciones de
nuestro tiempo.

122

Estrategia:
Conjunto coherente de acciones enfocadas a ganar una ventaja sostenible sobre la
competencia. (Calidad en el servicio, productos diferenciados, efectividad en el
resultado de los proyectos, presencia acadmica en la sociedad, etc.)
Habilidades:
Habilidades que posee la organizacin como un todo. Desempear proezas
extraordinarias con gente extraordinaria.
Valores compartidos:
Aquellas ideas de lo que est bien y es deseable en el comportamiento individual y/o
corporativo, son tpicos a la organizacin y comunes a los miembros.
Sistema:
Los procesos y procedimientos a travs de los cuales se hacen las cosas en el da a
da, cambiar para mejorar.
Personal:
Capacidades individuales de profesionales y empleados. Entrenamiento formal, escala
de compensacin y sistemas de evaluacin, motivacin permanente.
Estructura:
El organigrama y las descripciones que indican quien reporta a quien y como se dividen
e integran las tareas.
Finalmente la organizacin constituye un factor clave para lograr los objetivos de
cualquier entidad o proyecto si est vinculada al desarrollo del medio rural, no est
ajena a las consideraciones que hemos sealado, debemos tener en cuenta el trabajo
en equipo (sinergia), visin compartida, liderazgo, valores y elevadas capacidades
compatibles con las funciones de los cargos correspondientes, todos estos esfuerzos
deben estar orientados al xito de la gestin de proyectos, es decir tendientes a mejorar
la calidad de vida del poblador rural, no olvidar que la capacidad y rendimientos de un
equipo es el resultado de la capacidad tcnica y actitudinal de cada uno de los
miembros de dicho equipo.

123

GLOSARIO
Autoridad organizacional.- Grado de libertad de accin que les confiere la organizacin
a las personas el derecho y responsabilidad de tomar decisiones.
Competitividad.- Se basa en la creciente y sistemtica innovacin e incorporacin
orgnica de conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al entorno
interno y externo.
Comportamiento organizacional.- Estudio interdisciplinario que analiza e interpreta qu
ocurre con las personas dentro de las empresas y busca las causas de su
comportamiento y su repercusin en las organizaciones para mejorar la eficacia de la
empresa o la organizacion.
Control de calidad.- Tarea encaminada a garantizar la calidad mediante la combinacin
de inspecciones finales y actividades de aseguramiento.
Empata.- Es la capacidad (o habilidad) de "ponerse en el lugar del otro", como dice el
refrn de "caminar un rato en sus zapatos", es la habilidad para estar consciente de,
reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los dems".
Estructura orgnica.- Manera en que se dividen, agrupan y coordinan de forma formal
las tareas del trabajo de una organizacin.
Idneo.- Que es adecuado o conveniente para una cosa, especialmente para
desempear una funcin, una actividad o un trabajo.
Jerarqua.- Estructura formada segn al grado de importancia de sus componentes.
Organizacin Inteligente.-Son aquellas que planifican su desarrollo, entienden la
necesidad de hacer innovaciones, dentro de la cultura de su organizacin, porque
consideran que es una parte esencial para su desarrollo y competitividad, y que la
adopcin de un cambio en su cultura, significa, insertar nuevos valores, nuevas formas
de interaccin humana, reglas que implican nuevos compromisos, nuevas maneras de
vivir y concebir la organizacin y el trabajo.
Sinergia.- Consiste cuando se consiguen ventajas en el trabajo asociado. Es el efecto
adicional que dos organismos obtienen por trabajar y aprovechamiento las capacidades
individuales. La sinergia es la suma de energas individuales que se multiplica
progresivamente, reflejndose sobre la totalidad del grupo. (2+2=5)

124

BIBLIOGRAFIA
ANDRADE JUAN CARLOS. 2015 La Organizacin del mundo de hoy Edit. McGraw-Hill
Espaa.
BOISIER SERGIO, 1982 Poltica econmica, organizacin social y desarrollo regional,
ILPES, Santiago de Chile.
CASTRO GUSTAVO, 1996 Trabajo en Equipo, 6/edicin, Editorial Prentice Hall,
Mxico
CHVEZ, MIGUEL. 1994 Tecnologas sociales, relaciones pblicas y Comunicacin
Organizacional Arequipa.
FERREL MANUEL. 2014 Introduccin y metodologas de Organizacin Seminario Chile
FRANKLIN ENRIQUE 2015, Organizacin de Empresas: Anlisis, Diseo y Estructura
Espaa.
FLEITMAN JACK, 2000 Organizaciones descentralizadas, Edit. McGraw-Hill, Espaa
GMEZ RAUL, 2012 Administracin sexta edicin Mxico.
GUERRA SOTILLO ALEXEI, 2009 Cambio, Organizacin y entorno Quinta Edicin
Per.
GOMEZCEJA,GUILLERMO,1994PlaneacinyOrganizacindeEmpresas,OctavaEdicin,
Edit.McGraw-Hill, Mxico.
HIRT GEOFFREY, RAMOS GARZA LETICIA, FLORES CARDENAS MIGUEL NGEL,
(2004),Introduccin A los Negocios En un Mundo Cambiante, 4 edicin, Edit. McGrawHill, Mxico.
KOONTZ HAROLD, WEIHRICH HEINZ, (2011) Administracin, Una Perspectiva Global,
Edit. McGraw-Hill, Mxico.
LOWELL L. BRYAN, JOYCE CLAUDIA, Concepto de organizacin proyecto
MACHADO ABSALN, 2000 El papel de las organizaciones en el desarrollo rural,
Seminario Internacional Bogot-Colombia.
VASQUEZ V. ABSALN 2015 polticas para el desarrollo agrario en el siglo XXI cuarta
edicin Espaa.
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http://www.gestiopolis.com/administracion.../la-estructura-organizacional.htm
http://www.slideshare.net/niovanny/tipos-de-organizaciones
http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.promonegocios.net/empresa/concepto-organizacion.html
http://www.academia.es/Mario%20Martin.pdf
http://es.slideshare.net/yunesj/analisis-organizacional-aldo-schlemenson
125

CAPITULO V

LA PROMOCIN
Una idea importante que no sea comunicada
persuasivamente equivale a no haber tenido idea
alguna
Bill Bernbach
5.1. ASPECTOS GENERALES DE LA PROMOCIN RURAL
5.1.1. PROMOCIN
La deduccin etimolgica del trmino promocin deriva de las races latinas: pro = a
favor de y motio = movimiento. El cual se deduce como movimiento a favor de
La promocin, desde el punto de vista de la gestin del desarrollo se concibe como la
accin motivadora, sensibilizadora tanto a nivel tcnico (institucional promotora del
desarrollo) y as como de los futuros beneficiarios de los proyectos de desarrollo
(destinado a los pobladores rurales) a fin de lograr eficaces resultados de los proyectos
que permitan contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida del poblador del medio
rural. (vila Y. 2009: 2).
5.1.2. RURAL.
Del latn ruralis, rural es un adjetivo que hace referencia a lo perteneciente o relativo a la
vida en el campo. Lo rural, por lo tanto, es aquello opuesto a lo urbano (el mbito de la
ciudad).
El trmino rural est relacionado a la vida y actividad que se desarrolla en un campo, el
cual es un espacio rico en tradiciones que configuran una forma de ser, y que definen en
buena parte la cultura de las naciones, en espacios naturales y en sustento econmico
para muchos, donde las actividades agropecuarias son las predominantes.
5.1.3. PROMOCIN RURAL
Es una accin o conjunto de intervenciones motivadoras, dirigidas a impulsar a la
comunidad del medio rural que carece de los medios y oportunidades para dar mejores
oportunidades tecnolgicas y elevar la produccin en las diferentes actividades
(agropecuarias y no agropecuarias) lo cual le permita mejorar la calidad de vida del
poblador rural.

126

La promocin rural dirige su esfuerzo a brindar informacin de manera directa y


personalizada al poblador rural sobre los servicios y oportunidades brindados por el
proyecto; as como sobre los mecanismos de acceso a los mismos, procurando crear un
mayor inters en dichos servicios Hace uso de mecanismos directos y puntuales como
son los talleres, reuniones y charlas, auxiliados con medios didcticos y audiovisuales,
seleccionados de acuerdo con las caractersticas de la poblacin del medio rural.
(Menndez G. 2001: 7)
Entonces la promocin rural es un conjunto de actividades y una de las formas de
comunicar y as sensibilizar, interiorizar, motivar, empoderar al poblador rural, respecto al
proyecto que se quiere emprender, para lograr que el proyecto tenga xito y con ello
contribuir a mejorar la calidad de vida del poblador rural en forma efectiva.
5.1.4. ASPECTOS QUE IMPLICA LA PROMOCIN RURAL
Dentro de los aspectos que implica la promocin de proyectos rurales tenemos los
siguientes:
a) Sensibilizacin:
Es un proceso de comunicacin, activo y creativo, que promueve una
transformacin, un cambio de actitudes y comportamientos en la sociedad. A
travs de la sensibilizacin se pretende lograr una toma de conciencia respecto a
una determinada problemtica.
b) Empoderamiento:
Se refiere al proceso por el cual se aumenta la fortaleza espiritual, poltica, social
o econmica de los individuos y las comunidades para impulsar cambios positivos
de las situaciones en que viven. Generalmente implica el desarrollo en el
beneficiario de una confianza en sus propias capacidades.
c) Motivacin
La motivacin es, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una
determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos
y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu
direccin se encauza la energa. Factores que hacen que las poblaciones o las
personas acten en cierta forma.
d) Concertacin
Mecanismo o vertiente de la planeacin que permite articular las decisiones de los
distintos sectores de acuerdo a prioridades; mediante la concertacin se
compromete a cada sector responsable, hacia el logro de objetivos definidos para
evitar la dispersin de rumbos, proceder con mayor eficacia y rapidez hacia ellos,
evaluar resultados y adaptar acciones a las circunstancias cambiantes.
127

e) Comunicacin y difusin
Es un proceso bilateral, un circuito en el cual se intercambian ideas,
pensamientos y sentimientos que se interrelacionan entre dos o ms personas a
travs de un conjunto de signos o smbolos convencionales conocidos por ambos.
Sin embargo, hay dos trminos que indiscriminadamente utilizamos muchas
veces como sinnimos, pero que no lo son, porque su significado es muy distinto,
estos trminos son: informacin y comunicacin.
La comunicacin en la gestin de proyecto se desarrolla por etapas, de acuerdo con el
avance en la ejecucin del proyecto. Sirve para apoyar en la consecucin de los objetivos
especficos del proyecto; explicar y promover de manera general la naturaleza, filosofa,
estructura, procedimientos, mecanismos de operacin, modalidades y alcances de los
servicios prestados por el proyecto. Procura hacer llegar la informacin (contenido de la
comunicacin) ms amplia sobre los servicios ofrecidos. Al inicio del proyecto contribuye
a la puesta en marcha del trabajo con los grupos demandantes ms organizados. Hace
uso de medios masivos de comunicacin social, de fcil acceso, alta audiencia y
cobertura en zonas rurales, en especial en las zonas ms alejadas y con menor
posibilidad de recibir informacin directa.
FIGURA N 5.1:
ASPECTOS QUE IMPLICA LA PROMOCIN RURAL

FUENTE: Elaboracin Propia

5.1.5. FINALIDAD DE LA PROMOCIN


En proyectos de desarrollo rural, la promocin tiene como finalidad la sensibilizacin,
motivacin y empoderamiento del poblador respecto al proyecto que se quiere
128

emprender, a travs de sta se debe lograr que los mismos autogestionen los proyectos,
participen activamente y contribuir con el xito del mismo.
El objetivo de la difusin y promocin es dar a conocer el proyecto, para que los usuarios
(as) y actores, conozcan y se familiaricen con su contenido (operacin y mantenimiento),
de manera que estn en condiciones de presentar sus demandas y as tengan acceso a
los bienes y servicios (beneficios) del proyecto.
La promocin de proyectos la realizamos para promover y difundir a travs del ingeniero,
extensionista o asistente tcnico, diferentes temas y tecnologas vinculadas al proyecto
(por ejemplo los Proyectos de Riego) que podrn con esas nuevas capacidades
obtenidas que podrn dar mayores beneficios, es decir asumir con responsabilidad la
gestin de proyecto de desarrollo en el medio rural, desde su identificacin hasta la
evaluacin. (vila Y. 2009: 11)
5.1.6. NIVELES Y CARACTERSTICAS DE LA PROMOCIN DE PROYECTOS
5.1.6.1. Niveles de la promocin de proyectos
a) Nivel institucional:
Es en esta etapa que se realiza la promocin a nivel de los profesionales
(tcnicos) debido a que es sumamente importante que los profesionales
encargados de realizar la etapa de identificacin de proyectos, sean los
primeros en estar sensibilizados en relacin a la importancia e impactos del
proyecto, es decir estn empoderados e interiorizados, que implica que al
hacer las capacitaciones ellos estn seguros de lo que digan, tengan la
capacidad de convencer y estn preparados convenientemente en la
promocin del proyecto buscando de esta forma se llegue a la realizacin
satisfactoria de los objetivos trazados, si los tcnicos se sienten identificados
con el proyecto a desarrollarse esta actitud debe ser contagiada a los
beneficiarios del medio rural y as se contribuir al xito efectivo del mismo, lo
cual har que el proyecto no quede como una edificacin ms o un elefante
blanco, por el contrario se aportara una herramienta til para que el proyecto
le sea til y as mejorar la calidad de vida del futuro beneficiario del proyecto.
b) Nivel de los beneficiarios:
Es importante que los beneficiarios del proyecto se encuentren familiarizados,
desde el principio de la gestin del proyecto, empoderados con el proyecto,
convencidos de sus ventajas (saber sobre su operacin y mantenimiento), los
beneficios que traer el proyecto a la poblacin no solo pensando en forma
individual sino tambin colectiva. Que no solo piensen en la ventaja de recibir
129

un jornal o alimentos por la ejecucin de proyecto (infraestructura), sino que


sepan que ello solo es el medio, el fin es la utilidad que le preste esa
infraestructura, es decir mejorar la produccin, y con ello finalmente la calidad
de vida, con mejoras en la salud, educacin de sus hijos, en aspectos
econmicos, entre otros. (Bardales:2012)
5.1.6.2. Caractersticas de la promocin de proyectos
Entre las caractersticas ms resaltantes de una adecuada promocin tenemos
que:
Debe de aplicar mtodos adecuados de comunicacin (cursos, seminarios,
videos, etc.) con el propsito de tener xito en las relaciones entre los
beneficiarios y el personal tcnico quienes ejecutan el proyecto.
En caso de que la comunidad o parcialidad decidiera no aportar esfuerzos en la
ejecucin del proyecto (agropecuaria y no agropecuaria) no se deber dar
ningn paso en firme, concreto, por parte de la dependencia pblica o privada,
hasta lograr cierto grado de convencimiento de que es indispensable el apoyo
de la comunidad y que, sin l, no se garantiza el xito del proyecto.
Se debe promover que el poblador rural sea el propio actor de su desarrollo,
esto se reflejar en la participacin de los beneficiarios en la operacin,
mantenimiento, conservacin del proyecto, su organizacin.
La promocin deber efectuarse una vez que se tenga la certeza de que el
proyecto es factible de realizarse.
5.1.7. EL PROMOTOR RURAL
Es aquella persona que interviene y estimula la organizacin coordinacin y
administracin de los recursos humanos y materiales, dentro y fuera del medio rural, a fin
de lograr el cumplimiento efectivo de los objetivos del proyecto (riego, saneamiento etc.).
El promotor rural deber organizar junto a la comunidad cualquier actividad de extensin
que ponga en funcionamiento los lazos que debera tener una comunidad organizada y
unidas con miras a progresar, independientemente de los signos polticos que
prevalezcan en cada sector.
5.1.7.1. Trabajo del promotor rural
Entre algunas de las funciones y actividades del promotor rural tenemos:
Conocer ampliamente los objetivos del programa que se impulsara.

130

Conocer la zona donde se trabajar, a sus habitantes y la situacin general en


que se encuentran.
Ganarse la confianza de la poblacin mediante un trato sincero y trabajo
constante y claro para todos, debe ser un lder.
Analizar, junto con la comunidad y sus autoridades, los puntos de inters comn
entre los objetivos del programa, los problemas y necesidades de la poblacin.
Definir de acuerdo con la poblacin y los funcionarios, un programa de trabajo
interesante para todos.
Impulsar y motivar la organizacin de las personas para realizacin de los
trabajos necesarios.
Trabajar en coordinacin con otros promotores del mismo programa o, de
diferentes programas que se desarrollen en el mismo lugar.
Promover que se informe a la poblacin acerca de las actividades importantes
que se llevan a cabo y propiciar su integracin a los proyectos.
Promover la evaluacin constante del trabajo a fin de corregir posibles errores y
alcanzar los objetivos del proyecto.
Retirarse estratgicamente y a tiempo dejando en manos de una organizacin
local el desarrollo de proyectos subsecuentes.
En otras palabras, el proceso social apoyado o impulsado por un buen promotor, debe
continuar su desarrollo por s mismo. Logrando uno de los objetivos ms deseados.
5.1.7.2. Perfil del Promotor o Capacitador

Ser positivo y optimista


Ser emprendedor y con capacidad de iniciativa
Ser coherente y honesto
Tener capacidad de dilogo
Ser humilde - sensible
Ser respetuoso - tolerante de las opiniones de la poblacin
Tener capacidad de concertacin
No esperar recompensa (no ser interesado)
Tener capacidad de aprendizaje o captar los aspectos sustanciales
Manejar tcnicas de participacin
Ser alguien que inspira confianza.
Entusiasta y alegre.

131

5.1.8. DIFUSIN RURAL


La difusin es la forma en que damos a conocer el proyecto. Las estrategias a utilizar
dependern de las caractersticas de cada proyecto; para poder entregar un buen
mensaje es importante atender al diseo y formulacin del proyecto, donde definimos
objetivos, destinatarios, actividades, tiempos.
La difusin rural se desarrolla por etapas, de acuerdo con el avance en la ejecucin del
proyecto. Sirve para apoyar en la consecucin de los objetivos especficos del proyecto;
explicar y promover de manera general la naturaleza, filosofa, estructura,
procedimientos, mecanismos de operacin, modalidades y alcances de los servicios
prestados por el proyecto. Procura hacer llegar la informacin ms amplia sobre los
servicios ofrecidos. Al inicio del proyecto contribuye a la puesta en marcha del trabajo con
los grupos demandantes ms organizados. (Toloza R. 2008: 13)
5.1.9. LA DIFUSIN Y PROMOCIN DE PROYECTOS
La difusin est estrechamente ligada a la promocin, son acciones de un proceso
educativo y reflexivo, que ayudan a formar nuevas visiones y generan propuestas que
conducen a cambios en el sistema de vida de los pobladores rurales, (actores del
proyecto). La difusin y promocin debe ser realizada en forma continua, amplia y
masiva, donde los pobladores rurales trabajan organizadamente en diferentes momentos.
(Geilfus F. 2009: 20)
5.1.9.1. Resultados de la difusin y promocin
Los actores y en particular los usuarios reciben informacin sobre el proyecto,
su contenido, objetivos, resultados esperados y financiamiento, en forma visual
y escrita.
Los actores y usuarios se familiarizan con el esquema organizativo, los
mecanismos para la ejecucin, los procedimientos administrativos, roles de
usuarios y actores.
La generacin y presentacin de propuestas para la demanda de servicios, de
parte de los grupos de usuarios. (Zamora E. 2003: 21)
Los beneficiarios quedan capacitados para gestionar los proyectos con xito.
A continuacin se muestra un cuadro del flujo de la difusin y promocin de
proyectos.

132

FIGURA N 5.2
FLUJO DEL PROCESO DE DIFUSIN Y PROMOCIN DE PROYECTOS

Definicin de los propsitos,


resultados y acciones
Definicin de los responsables

1. Elaboracin de la
Estrategia y Plan de
Difusin y
Promocin

Definicin de los contenidos y


mensajes
Asignacin de recursos humanos,
monetarios y tiempos
Definicin mecanismos de seguimiento
y retroalimentacin

Plan de difusin y
promocin incluyendo:
Programas de usos de
medios
Diseo metodolgico
de las actividades
promocin
Diseo de materiales
escritos y guiones
audiovisuales. Lista de
actores y contactos
locales.

Elaboracin de programas de usos de


medios

Ejecucin del Programa de usos de


medios
Desarrollo de materiales escritos
2. Ejecucin del
plan de Difusin y
Promocin

Desarrollo de materiales audiovisuales

Realizacin de actividades de
promocin

Materiales
publicitarios
Eventos de difusin y
promocin
Memorias de
eventos

Continuidad de la difusin y
promocin

3. Seguimiento y
evaluacin del
Plan

Verificacin de
logros a travs del
desarrollo de
instrumentos de
seguimiento

Aplicacin de
instrumentos y
mecanismos de
seguimiento

FUENTE: Zamora Eduardo y Bez Linda, (2003)


133

Informes de
seguimiento de
los logros

Ajuste al plan
con base al
seguimiento

5.2. LA COMUNICACIN SOCIAL EN LA PROMOCION DE PROYECTOS


5.2.1. LA COMUNICACIN.
Es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de una entidad a otra o de
una persona a otras. Tradicionalmente, la comunicacin se ha definido como "el
intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de informacin mediante
habla, escritura u otro tipo de seales. (Arellano R. 2000: 18)
Es la actividad consciente de intercambiar informacin entre dos o ms participantes con
el fin de transmitir o recibir significados a travs de un sistema compartido
de signos y normas semnticas, debes ser ida y vuelta
Por lo que podemos decir que comunicarse es ms que hablar, es un Intercambio de
entendimiento entre dos o ms personas. (Zamora E. 2003: 25)
5.2.2. EL PROCESO DE COMUNICACIN SOCIAL
El proceso de comunicacin social apareci desde que surgieron los primeros grupos de
hombres, y se han tratado de definir y analizar desde tiempos de Aristteles (siglo IV
a.C.) en la antigua Grecia hasta nuestros das. Aun as, no existe una definicin de
aceptacin general. Sin embargo, se reconocen elementos bsicos del proceso de
comunicacin social. En nuestros das estos elementos pueden representarse en el figura
N 5.3.
FIGURA N 5.3:
ESQUEMA BSICO DE LA COMUNICACIN

FUENTE: Elaboracin Propia

134

5.2.3. TIPOS DE COMUNICACIN SOCIAL


5.2.3.1. Comunicacin Horizontal.
Proceso de comunicacin en que tanto el emisor como el receptor se
encuentran en circunstancias similares para emitir y recibir mensajes
empleando el mismo medio o canal y en el mismo tiempo y lugar.
Es la comunicacin que se desarrolla entre dos personas del mismo nivel jerrquico
(Ingeniero-Ingeniero, trabajador-trabajador). Es una comunicacin muy til para la
integracin de los grupos de trabajo, para la sociabilizacin necesaria entre las
personas y para hacer eficiente el trabajo de los grupos y equipos laborales. La
mayora de los mensajes que transitan formalmente en forma horizontal tienen por
objetivo la integracin y coordinacin.
5.2.3.2. Comunicacin Vertical.
Proceso de comunicacin en el que el emisor controla el medio, los mensaje y
la retro alimentacin . El receptor tiene mnimas o nulas posibilidades de
respuesta y ambos se encuentran en un contexto social a favor del emisor.
No obstante es necesario mencionar que existe una gran cantidad de procesos
de comunicacin intermedios entre los dos antes sealados.
5.2.3.3. Comunicacin Descendente.
Cuya principal utilidad es la emisin de directrices de un superior (Ing. Agrcola) a
sus subordinados (trabajadores). sta ayudar a clarificar polticas, metas, etc. Se
realiza a travs de memorndums, informes, instructivos, reglamentos, manuales de
organizacin, peridicos y revistas internos, folletos, diagramas, videos. Esta
informacin le dar sentido de direccin al trabajo en el proyecto, orienta a los
empleados, suministra datos importantes y ayuda a resolver sus dudas. Es el enlace
entre los distintos niveles jerrquicos de la estructura formal.
5.2.3.4. Comunicacin Ascendente.
Este tipo de comunicacin se da de los subordinados (operario) hacia las personas
cargos de mayor rango (Residente de Obra). Establece un camino de oportunidad
para recibir sugerencias, quejas, opiniones, etc. Por medio de ella se puede conocer
el clima organizacional y es muy valiosa para integrar a los trabajadores con la alta
direccin. Se realiza a travs de programas de sugerencias, encuestas,
procedimientos de quejas, una poltica de puertas abiertas, dilogo y entrevistas y
reuniones de grupo.

135

5.2.4. EL USO DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIN PARA EL DESARROLLO RURAL


En el CUADRO N 5.1. Mostramos una sntesis de los diferentes usos de los medios de
comunicacin segn el destinatario.
CUADRO N 5.1.
Clasificacin de medios y destinatarios
DIRECTOS

PERSONAL

GRUPAL

MASIVA

Audio Visuales
Visuales
Sonoras
Impresos

Video
Diapositivas.
Cinta de Audio
Folletos

Filminas, video
Diapositivas
Altavoces
Trpticos

Televisin, video
Afiches
Radio-Cintas/Audio
Peridicos, Revistas

FUENTE: Elaboracin Propia

5.2.4.1. Recomendaciones para la elaboracin de materiales escritos.


Comprende el diseo, diagramacin, validacin, produccin y distribucin de los
materiales.
Realizar un ndice de contenido que le apoye a guiar la difusin y promocin
Realizar la recoleccin de informacin de campo (encuentro, entrevistas,
charlas, etc.)
Ordenar y preparar un primer borrador
Consultar el documento con la unidad del proyecto o responsable.
Editar el material, a cargo de un comit editor
Diagramar e ilustrar el material
Validar el material con la poblacin meta
Realizar la correccin final del material
Producir y distribuir el material en cantidades y calidades suficientes.
5.2.4.2. Recomendaciones sobre los materiales audiovisuales (videos, espacios
televisivos)
Disponer de especialistas para construir los guiones que determine el programa
de trabajo de campo identificando los lugares con las experiencias ms
importantes.

136

Es importante la participacin de tcnicos, ingenieros, que estn a cargo del


proyecto.
Que el video no contenga textos amplios que puedan confundir al poblador.
5.2.4.3. Recomendaciones para la realizacin de eventos
Los eventos tales como, talleres, asambleas, reuniones, charlas, sesiones de
trabajo se deben realizar promoviendo la presencia de todos los miembros del
proyecto y comunidades, tratando de no excluir a ningn grupo.
Es importante que todas las actividades de promocin sean documentadas, ya
sea con apoyo externo o por los miembros del proyecto.
5.2.5. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA EL TRABAJO DE COMUNICACIN SOCIAL
Para realizar el trabajo de comunicacin primero expondremos
procedimiento general que comprende siete fases:

un esquema del

FIGURA N 5.4
PROCEDIMIENTO GENERAL DE LAS SIETE FASES DE COMUNICACIN SOCIAL

FUENTE: Elaboracin Propia

137

A continuacin describimos cada una de las fases:

Primera fase: Identificar necesidades de comunicacin social:


Consiste en visualizar necesidades o recibir solicitudes de servicios de
comunicacin por parte de las personas involucradas en el programa que se
promueve.
Segunda fase: Elaborar un diagnstico de la situacin comunicacional:
En otras palabras se trata de analizar y luego definir quin ser el receptor y las
circunstancias en las que se pretende impulsar el proceso de comunicacin social.
Tercera fase: disear una estrategia de comunicacin:
Consiste en establecer ejes y trminos de la dinmica de informacin y comunicacin
entre distintos actores y el poblador rural, y esta debe responder a las diferentes etapas,
propsitos y posibilidades de recursos, asegurando la ejecucin de actividades
ordenadas, articuladas y lgicas.
Cuarta fase: elaborar un programa de actividades:
Se trata de elaborar la estrategia de comunicacin en actividades especficas
asignando responsabilidades y tiempos de realizacin adems de elaborar un
presupuesto de lo que constara llevar a cabo la estrategia.
En otros trminos se define quienes van a desarrollar el proceso de comunicacin
cmo , cundo y con qu recursos .
Quinta fase: Ejecutar el programa de actividades:
Es la puesta en prctica del programa de actividades, a lo largo de la ejecucin del
proyecto manteniendo acciones de difusin y promocin a los pobladores, procurando
llevarle a cabo en el tiempo y en la forma como se plane. Un mecanismo de
comunicacin, que adems de ser necesario resulta muy valioso para motivar a los
participantes es informarles de todo los avances y ,logros que se han obtenido as
como someter a su consideracin las modificaciones al programa que vayan siendo
necesarias en su desarrollo.
Sexta fase: seguimiento y evaluacin de la estrategia y el proceso de
comunicacin:
A lo largo del proyecto es necesario un seguimiento de la comunicacin que se brinda y
luego la evaluacin final que consiste en realizar un anlisis de los buenos
resultados del trabajo de comunicacin que se espera y de la forma en que se llev a
cabo.
138

Sptima fase: retroalimentar el procedimiento general de trabajo:


La evaluacin sealada anteriormente entre otras cosas debe dar como resultado
la posibilidad de corregir fallas en la forma de realizar el trabajo de
comunicacin social ya sea de manera inmediata o en nuevas experiencias.
Estas correcciones sirven para modificar el procedimiento general de trabajo de tal
manera que cada vez que resulte ms eficaz y adecuado a las circunstancias
especficas en las que se acta.
5.3. CAPACITACIN, EXTENSIN Y ASISTENCIA TCNICA
5.3.1. CAPACITACIN
La capacitacin se considera como un proceso educativo a corto plazo que utiliza un
procedimiento planeado, sistemtico y organizado, mediante el cual las personas (poblador del
sector rural) adquieren los conocimientos y habilidades tcnicas necesarias para acrecentar la
eficacia en el logro de las metas organizacionales. Y tiene como propsitos fundamentales:

Informacin sobre determinado tema


Afianzarse en determinados temticas
Solucionar problemas que les afectan por desconocimiento
Lograr estmulos para tomar decisiones
Posibilita niveles de participacin

El proceso de capacitacin intenta proporcionar conocimientos, cambiar actitudes y desarrollar


las habilidades de los pobladores del medio rural a los que se est educando. Es necesario
lograr cambios fundamentales de actitud, para que haya cambios permanentes de
comportamiento. (Arellano R. 2000: 21). Ver figura N5.5
5.3.1.1. Pasos de la capacitacin
a) Gestin para la capacitacin
b) Seleccin de temas y contenidos a desarrollar
c) Elaboracin del Plan de Capacitacin
d) Ejecucin de Actividades
e) Evaluacin de Actividades

139

FIGURA N 5.5:
EL PROCESO DE CAPACITACIN

FUENTE: Moore, Alan; Arvalo, Y Otros

5.3.1.2. Acciones en el procesos de la capacitacin


a) Al inicio de la capacitacin:
Para determinar el nivel de conocimiento de los participantes sobre el tema a
desarrollar se puede considerar el uso de dinmicas de motivacin a fin de
recoger los saberes previos.
b) Durante la capacitacin:
Para verificar el desempeo de los facilitadores, la participacin de los
beneficiarios asistentes y la pertinencia de los materiales y metodologa utilizada.
c) Despus de la capacitacin:
Para realizar el seguimiento y acompaar a los integrantes de la comunidad rural
en momentos donde se aplicar una evaluacin u otra metodologa de
evaluacin. (Por ejemplo acompaar al beneficiario a realizar las prcticas de las
actividades en el manejo y uso del proyecto de riego, e identificar las nuevas
necesidades de capacitacin de los beneficiarios.)
5.3.1.3. Formas de Capacitacin
a) Relacin experto aprendiz.

Se observan niveles de participacin muy altos, con ventajas en la


retroalimentacin inmediata.
140

b) Conferencias, videos y similares.

Tienden a depender ms de la comunicacin y menos de la imitacin y la


participacin activa. Las conferencias permiten economa de tiempo, as como
de recursos.
c) Capacitacin en laboratorio (sensibilizacin).
Constituye una modalidad de la capacitacin en grupo. Esta tcnica propone
compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y
reacciones que provocan esas experiencias. Se basa en la participacin, la
retroalimentacin y la repeticin.
5.3.1.4. Las leyes de la enseanza: directrices para el capacitador
a) La Ley de Voluntad, o Ganas
El adulto aprender con ms eficiencia cuando est listo y con ganas de aprender.
Para asegurar esto, el instructor debe:
Presentar el tema al establecer metas, creando inters y mostrando el valor del
mismo.
Proporcionar un continuo reto mental o fsico.
Darse cuenta de que hacemos las cosas que queremos hacer y aprendemos
ms rpidamente aquellas cosas que nos den ms satisfaccin.
b) La Ley de Primaca (hacerlo correcto primero).
Aprender a hacer algo correctamente la primera vez, es ms fcil que aprenderlo de
manera equivocada y luego tener que aprenderlo de nuevo. Aprendemos mejor un
paso nuevo cuando ya hemos comprendido y aprendido el paso anterior.
Implementando este principio, el instructor debe:
Preparar y usar un plan de clase.
Presentar el tema de manera lgica, paso a paso.
Practicar, para mejorar su estilo de presentacin.
Conocer el tema profundamente.
c) La Ley de Efecto (Satisfaccin)
Se fortalece cualquier conocimiento aprendido cuando ste es acompaado por un
sentimiento de satisfaccin. Una de las obligaciones del instructor es organizar la

141

clase asegurando que los participantes puedan lograr algn nivel de xito. El buen
instructor debe:

Seleccionar y presentar material tomando en cuenta el nivel de clase.


Reconocer que los alumnos aprenden mejor cuando ven seales de progreso.
Reconocer y alabar mejoras.
Buscar ser correcto antes que rpido.
Dar a los alumnos lentos posibilidades de lograr xito.
Darse cuenta que el alumno satisfecho utilizar sus nuevas habilidades
rpidamente en el trabajo.

d) La Ley de Intensidad
La eficacia de la experiencia de aprendizaje depende de la intensidad de la
experiencia. Para asegurar esto, el instructor competente debe:
Usar ayudas de instruccin (audiovisuales, objetos, etc.)
Enfatizar puntos importantes con gestos, actuacin impresionante y cambios de
la entonacin.
Hacer que la materia sea significante y relevante.
Hacer uso completo de los sentidos (odo, visin, tacto, gusto) y de variaciones
de orden, ritmo, percepcin de profundidad, etc.
e) La Ley de Ejercicio (Repeticin)
La eficacia de la enseanza es influida por la cantidad de repeticin incluida en el
proceso. El buen instructor debe:
Repetir los puntos importantes del tema a intervalos razonables
Demostrar la aplicacin de la materia lo ms pronto posible.
Hacer activa la experiencia de aprendizaje permitiendo que alguien ejecute
una operacin es una manera de internalizar lo que se est haciendo.
Utilizar algn instrumento de aprendizaje que permita al instructor comprobar
peridicamente que los alumnos estn aprendiendo.
5.3.1.5. Beneficios de la Capacitacin
La capacitacin permite poner al poblador del sector rural al tanto de los proyectos que
se desarrollaran y con los cuales se busca mejorar la calidad de vida del poblador rural,
de esta forma el poblador rural conocer los futuros escenarios los cuales se le plantean
con la culminacin de la ejecucin del proyecto. Tambin permite adaptarse a los
rpidos cambios sociales.
142

a) Como beneficia la capacitacin al poblador del medio rural

Conduce a la rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas


Crea mejor imagen
Promueve la comunicacin a toda la organizacin
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas
Promueve el desarrollo con vistas a la promocin. (Bautista M. 2011: 15)

b) La capacitacin Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes en


medio rural
Como beneficia la capacitacin al personal:
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas
Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones
Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas
Permite el logro de metas individuales
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos
Elimina los temores a la incompetencia o al ignorancia individual
5.3.1.6. El capacitador
Como un facilitador, el entrenador permanece neutral acerca del contenido del seminario
o sesin de capacitacin y no asume postura en la toma de decisiones. Ayudan al grupo
a descubrir y emplear todo su potencial para un equipo creativo y constructivo y un
trabajo cooperativo. Interesa el proceso de discusin y de toma de decisiones.
5.3.1.7. Cualidades del capacitador competente
La siguiente lista de cualidades o habilidades de un capacitador ayudar a lograr esa
meta de una buena instruccin.
Conocer bien el tema o trabajo a ensear y los mtodos ptimos de instruccin.
Tener confianza en su habilidad para ensear.
Intentar desarrollar actitudes apropiadas, tener sentido de humor, dar elogios
cuando se merecen y desarrollar actitudes apropiadas en otros.
Ser paciente con las preguntas de los alumnos, y mostrar respeto para sus
opiniones.
Asumir la responsabilidad de ayudar a los alumnos a aprender.
143

Ser paciente con los que aprenden lentamente; no despreciarlos nunca.


Usar lenguaje y pronunciacin correctos.
Respetar las opiniones y antecedentes de los dems.
Ser honesto cuando no conoce la respuesta y tener la voluntad de buscarla.
Experiencia en la implementacin de procesos de capacitacin y de manejo de
dinmicas grupales.
Competente en el conocimiento de la normativa vigente, en los casos que sea
pertinente.

a) Responsabilidades del capacitador


Promover el desarrollo de un espacio de confianza en el que se puedan
compartir libremente experiencias y opiniones.
Establecer y comunicar adecuadamente las normas de conducta que regirn el
comportamiento de los participantes durante el proceso de capacitacin.
Respetar los tiempos asignados para las diferentes actividades planificadas.
Adaptar la estrategia metodolgica a las caractersticas y necesidades de los
participantes.
Promover la crtica constructiva y validar en lo posible todas las intervenciones.
Enfocar el desarrollo de las intervenciones de acuerdo a los objetivos
planteados para cada tema.
Promover la participacin de todos y evitar las intervenciones largas y
redundantes.
Facilitar el logro de consensos e identificacin de mejores prcticas.
Facilitar la sistematizacin de los aportes. (Toloza R. 2008: 13)
b) Sobre el lugar de la capacitacin
Conocimiento de las caractersticas de las personas que van a participar, para
facilitar el establecimiento de relaciones con los participantes.
Se recomienda un lugar amplio, ventilado, para que se puedan desarrollar con
comodidad los trabajos grupales, puede ser al aire libre pero con buen clima.
Se sugiere para un mejor contacto visual que los participantes estn sentados
en semicrculo.
El lugar elegido debe ser de fcil acceso, de ser posible en un lugar que permita
la participacin. Permanente y sin distracciones de los participantes. (Gua del
capacitador para el manual de gestin social). (Toloza R. 2008: 14)

144

5.3.2. EXTENSIN EN EL DESARROLLO RURAL


5.3.2.1. Extensin:
Entendemos por extensin todo proceso que signifique transferencia de informacin con
intencionalidad educativa en el medio rural. Tanto la transferencia de nuevas tecnologas,
la capacitacin de productores, la informacin tcnica, la asistencia tcnica y los
procesos de educacin no formal que se generan en el medio rural, pueden estar
contemplada en esta definicin amplia.
Es un proceso de intercambio de informacin y conocimientos para el desarrollo de las
capacidades de innovacin de la comunidad rural. (Miranda R. 2009: 25).
La Extensin en el desarrollo rural tiene como objetivo fundamental contribuir a mejorar la
calidad de vida en el medio rural, fortaleciendo las capacidades locales y afianzando
sistemas productivos y organizativos equitativos, eficientes y sustentables, bases sobre
las cuales se asiente el desarrollo rural.
Los instrumentos de la extensin rural como la oratoria, la redaccin, la buena
comunicacin en general son elementos que le servirn al Ingeniero Agrcola para poder
desarrollar una serie de acciones, entre las cuales podemos mencionar:
a) Medios Directos.
Son aquellos en los cuales la difusin de la idea o imagen es personalizada.
b) Medios Indirectos.
Son aquellos en los que la publicidad es impersonalizada o masiva, aunque
tambin lleva una idea o un mensaje central.
CUADRO 5.2.
Medios de comunicacin para la extensin.
MEDIOS DIRECTO
MEDIOS INDIRECTOS
Audiovisuales
Radio
Presentaciones
Televisin
Folletera
Catlogos
Cine
Correspondencias
Publicidad al aire libre
FUENTE: Elaboracin Propia

145

5.3.2.2. Extensin en el mbito rural


La extensin rural es un proceso educativo informal orientado hacia la poblacin
rural, que requiere de prcticas y saberes multidisciplinarios que fortalezcan la
construccin de una visin integradora y superadora respecto de la tradicional y
donde la comunicacin, como campo amplio de conocimiento tiene mucho por
aportar.
La Extensin Rural se ocupa no solo de las relaciones materiales y econmicas de la
poblacin rural, sino tambin de su desarrollo. Por consiguiente, los extensionistas
examinan los problemas junto con la poblacin rural y la ayudan a obtener una
perspectiva ms clara de los mismos y a decidir cmo resolverlos.
Con el trabajo de Extensin Rural se puede ayudar a la gente a tomar sus propias
decisiones, pero no se les impone cambios. Por ejemplo, se puede ayudar a obtener
crditos, pero no se proveen los fondos para el desarrollo agrcola; se puede
ensear cmo organizar y dirigir una cooperativa, pero no se manejan las
operaciones comerciales de los productores.
5.3.2.3. Importancia de la extensin agrcola en el proceso de desarrollo rural
Por desarrollo agrcola se entiende el paso de unos mtodos tradicionales de
produccin a unos nuevos mtodos tecnolgicos y cientficos que comprenden
nuevos elementos tcnicos (por ejemplo un proyecto de riego superficial por goteo
eficiente), Para que los agricultores puedan adoptar estas nuevas tcnicas de
produccin, primero tienen que estar enterados de sus beneficios, luego aprenderlas,
y ensearles la forma de utilizarlas correctamente para que as puedan sacar
verdadero provecho del proyecto y mejorar su calidad de vida.
5.3.2.4. El tcnico extensionista
Un extensionista del siglo XXI debe poseer habilidades y destrezas las cuales le
sean tiles para desarrollar sus actividades en futuros escenarios. Se identifican 5
grandes competencias.
Identificar problemas, necesidades, caractersticas y dinmicas a diferentes
niveles (grupos, comunidades, organizaciones, territorios, municipios, cadenas,
etc.).
Analizar las tecnologas e innovaciones desde una perspectiva integral,
considerando los aspectos de impacto ambiental, participando de su generacin,
validacin, difusin y adopcin, desarrollando habilidades para la interaccin con
diferentes actores.
146

Gestionar proyectos de desarrollo, interviniendo en la identificacin, en el


diseo, seguimiento y evaluacin de los mismos. Para esta competencia deber
comprender la dinmica de la realidad rural definiendo con los grupos sociales
las propuestas de desarrollo adaptadas a sus condiciones socio-culturales,
econmicas y ambientales.
Promover la construccin de capital social a diferentes niveles (cultural,
econmico, social, etc.). En lo que hace al capital social econmico, desarrollar
habilidades para el acceso a los mercados, elaboracin de planes de negocio,
etc.
Dominar metodologas de enseanza, aprendizaje de diferente tipo.
5.3.3. ASISTENCIA TCNICA
Es todo servicio independiente, por el cual el prestador se compromete a utilizar sus
habilidades, mediante la aplicacin de ciertos procedimientos, artes o tcnicas, con el
objeto de proporcionar conocimientos especializados, no patentables, que sean
necesarios en el proceso productivo, o en cualquier otra actividad realizada por el
usuario.
5.3.3.1. Objetivo de la asistencia tcnica
La asistencia tcnica tiene por objetivo proporcionar y transferir conocimientos
especializados, esto implica que no se trate de cualquier conocimiento o prestacin
de servicio sino solo de conocimientos que por su envergadura sustente en buena
cuenta que el prestador los transmita, los transfiera al usuario.
5.3.3.2. Servicios que son considerados asistencia tcnica.
a) Servicio de ingeniera.
La ejecucin y supervisin del montaje, instalacin y puesta en marcha de las
mquinas, equipos y plantas productoras; la calibracin, inspeccin reparacin y
mantenimiento de las mquinas, equipos; y la realizacin de pruebas de ensayo,
incluyendo control de calidad, estudios de factibilidad y proyectos definitivos de
ingeniera y arquitectura.
b) Investigacin y desarrollo de proyectos:
La elaboracin y ejecucin de programas pilotos, la investigacin y experimentos de
laboratorios; los servicios de explotacin y la planificacin o programacin tcnica de
unidades productoras.

147

5.4. LA PARTICIPACIN SOCIAL


5.4.1. DEFINICIN DE PARTICIPACIN SOCIAL
La participacin es el proceso de compartir decisiones sobre los asuntos que afectan a la
vida personal y de la comunidad en la que se vive. En la participacin adquiere un
protagonismo fundamental la comunicacin, entre el lder-planificador y la poblacin,
estos dos grupos sern los motores del desarrollo rural.
Tres son las bases para que un proceso participativo pueda ponerse en marcha: poder,
contar con estructura y los mecanismos suficientes; saber, estar dotados de las
habilidades y tcnicas necesarias; y por ultimo querer, motivar a las personas para que
se unan y demostrarles que el trabajo es eficaz.
En la gestin de proyectos la participacin de la poblacin es de vital importancia, sin
participacin, cualquier intento de desarrollo se disipa.
5.4.2. PRESUPUESTO PARTICIPATIVO
El presupuesto participativo es un instrumento de poltica y a la vez de gestin, a travs
del cual las autoridades regionales y locales, as como las organizaciones de la poblacin
debidamente representadas, definen en conjunto, ya que se van a orientar los recursos,
teniendo en cuenta los objetivos del plan de desarrollo estratgico institucional, segn
corresponda, los cuales estn directamente vinculados a la visin y objetivos del plan de
desarrollo concertado.
El presupuesto participativo es el dialogo entre las autoridades y los pobladores donde se
va concretar qu proyectos se pueden realizar con los recursos que se tiene, pues el
presupuesto participativo est ligado a la promocin de proyectos.
5.4.3. CARACTERSTICAS DE LA PARTICIPACIN SOCIAL
Participar en desarrollo local para la satisfaccin de las necesidades colectivas, significa:
Un proyecto que desde un comienzo no es participativo, corre el riesgo de no ser
exitoso. (Arellano R. 2000: 9)
Dar parte: comunicar, informar, notificar (manifestar la demanda social).
Tomar parte: intervenir, actuar (actuar e intervenir para satisfacer las
necesidades sociales).
Tener parte: compartir cosas, sentimientos e ideas (tener sentimiento de
comunidad, creerse un proyecto comn, construir un local social, etc.).
Formar parte: unirse para cooperar en algo (Organizarse en un Grupo de Accin
Local; crear una asociacin).
148

Repartir: recibir una parte de algo que se distribuye distribucin de responsabilidades,


beneficios, tareas y cargos; reparto de ventajas y beneficios). (Menndez G. 2001: 26)
5.5. LA PROMOCIN EN PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL
Haciendo una sntesis de la aplicacin de la promocin en proyectos de desarrollo rural,
estos estn a cargo de los tcnicos de las instituciones promotoras y que gestionan y
promocionan los proyectos en un rea determinada, puede ser una cuenca, provincia, un
distrito, un centro poblado. Para realizar los proyectos se tiene actores como: Ingenieros,
tcnicos y promotores que generalmente estn encargados de promover y transferir
tecnologas a la poblacin beneficiaria del medio rural (comunidad, centro poblado) a travs
de los proyectos, en tal sentido, primero se debe de sensibilizar y capacitar al equipo tcnico
que est encargado de la gestin de proyectos; teniendo presente las siguientes
interrogantes:

Qu es la gestin de proyectos de desarrollo?


Cul es el fin y el propsito del proyecto?
Cmo va a beneficiar al poblador del medio rural?
Qu mtodos de transferencia de tecnologas se aplicar?

Las respuestas a estas interrogantes permitirn que el tcnico est preparado para poder
realizar la sensibilizacin y la concientizacin al beneficiario, es decir debe estar listo para
capacitar al poblador rural a cerca del proyecto, de esta manera responder efectivamente a
las preguntas que se formularon.
Con lo cual el poblador del medio rural estar sensibilizado y capacitado para auto gestionar
la operacin y el mantenimiento del proyecto y as contribuir eficientemente con los impacto
positivo del mismo y con ello contribuir a su mejor calidad de vida. A continuacin mostramos
un grfico donde se muestra el ciclo de la promocin de proyectos en el medio rural. En la
figura 5.6 podemos observar como participan y se relacionan las instituciones promotoras del
desarrollo rural y la participacin de la poblacin que va a ser beneficiaria del proyecto.
La promocin de los proyectos de desarrollo rural est vinculada directamente con las
instituciones promotoras de desarrollo rural (por ejemplo FONCODES, AGRORURAL).

149

FIGURA N 5.6:
EL CICLO DE LA PROMOCIN EN PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL
REA DE DESARROLLO
(POBLACIN DE LA CUENCA)
Rio Huancan

INSTITUCIONES PROMOTORAS DE
DESARROLLO RURAL
(PRORRIDRE)

Profesion
ales

INGENIEROS
TCNICOS
PROMOTORES

PromueveTcnicas

(Proyectos De Riego)

PROMOCION:
Cuya finalidad es la sensibilizacin,
motivacin y empoderamiento del
poblador rural, en la ejecucin del
proyecto de Riego

Sensibilizacin,
concientizacin,
transferencia de
conocimientos

CAPACITACION:
Es un proceso educativo a corto
plazo:
Concepcin, operacin y
mantenimiento del proyecto de
riego.

* Promotores comunales.
* La poblacin beneficiaria de
los proyectos del medio rural
(comunidades. C. poblados, etc.)

QU VAMOS A
SENSIBILIZAR?
Proyectos de riego
en la cuenca del rio
Huancan

PARA QUE SENSIBILIZAR?


Para que los beneficiarios de los
proyectos de Riego obtengan los
beneficios esperados.

FACTORES DE SENSIBILIZACION A
LOS TECNICOS
Transferencia
de
conocimientos
tcnicos.
Sensibilizacin de los beneficios del
proyecto.
Mtodos
de
transferencia
de
tecnologas.
Concientizacin

Impactos positivos = MCVPR

FUENTE: Elaboracin Propia

5.6. EJEMPLO DE APLICACIN


PROGRAMACION DE CAPACITACION: PROYECTO INSTALACIN DEL SISTEMA DE
AGUA POTABLE Y EQUIPO SANITARIO EN LA COMUNIDAD DE COTAA, DEL DISTRITO
DE VILQUE, PROVINCIA DE PUNO

150

ASPECTOS GENERALES:
Ubicacin
El Proyecto se desarrollar en el Departamento de Puno, Provincia de Puno en el distrito de
Vilque.
Fecha
2 de febrero hasta 2 de Noviembre
Tiempo
8 meses
Beneficiarios
Comunidad de Cotaa (845 hab.) Primera vez que se presenta un proyecto as, por ese motivo
se capacitara a toda la comunidad.
Financiamiento
La Municipalidad asume la responsabilidad de la intervencin integral en la comunidad;
asimismo, dispone de los instrumentos que orienta la ejecucin Gua de Intervencin Integral
para el Saneamiento Ambiental Bsico a Nivel Comunitario, Gua para la Supervisin Integral
El/la responsable de Saneamiento de la Municipalidad brindar el apoyo tcnico al equipo de
campo, residente social, capacitador/a; participar en el seguimiento, monitoreo y evaluacin de
las acciones previstas en el Expediente Tcnico Social.
El residente social institucional es responsable del desarrollo de las acciones de promocin y
educacin para la higiene a nivel de la comunidad, siendo el profesor responsable a nivel de la
Institucin Educativa.
Las acciones de capacitacin a la JASS, son de responsabilidad del capacitador/a asignado por
la Municipalidad, pudiendo ser el residente social, personal del establecimiento de Salud,
responsable del rea, promotor/a institucional de acuerdo a la calificacin personal para el
desarrollo de estas acciones.
Se planificar con la comunidad la ejecucin de las acciones sociales de promocin, educacin
para la higiene y capacitacin a la JASS.
Adicionalmente a este trabajo, el residente social realiza jornadas de sensibilizacin a otros
grupos de la comunidad y con la poblacin escolar, trabajo a ser coordinado con el Profesor/a de
la Institucin Educativa.
El producto de los trabajos realizados, los compromisos de los participantes deben exhibirse en
el JASS Wasi, constituye fuente de verificacin del cumplimiento del trabajo.
151

El residente social Institucional dispone de material que ofrece el Proyecto para su auto
capacitacin en Saneamiento Bsico. Asimismo, manejar los lineamientos generales para la
ejecucin de las acciones sociales presentadas en la Gua de Intervencin Integral en
Saneamiento Ambiental Bsico Rural en la comunidad
Para el desarrollo de los talleres de capacitacin a usuarios, familias y Consejo Directivo de la
JASS, considerar los procedimientos metodolgicos presentados en la Gua de Intervencin
Integral y en el Expediente Tcnico Social.
Capacitadores
Especialistas del rea de Saneamiento del municipio de vilque y Residente Social del proyecto.
Metodologa
Metodologa General: Los talleres de promocin se realizan en asamblea comunal o reuniones
pactadas con los usuarios y organizaciones de mujeres, a fin de garantizar su participacin en
las acciones del Proyecto. En la etapa despus de la obra el trabajo se desarrolla bsicamente
con las familias y el reforzamiento a nivel de asamblea comunal, grupo de familias y organizacin
de mujeres.
Movilidad
Automvil Ruta Vilque puno donde el pasaje esta 2.50 soles
Refrigerios
Los refrigerios estn cubiertos por los pobladores mismos,
PROMOCIN COMUNAL
Propsito
Contribuir a la apropiacin de los servicios generados con el proyecto y a la sostenibilidad del
Proyecto Proyecto Instalacin del Sistema de Agua Potable y servicios higinicos
Objetivos
Garantizar la activa participacin de la poblacin durante todo el proceso de intervencin integral
en la comunidad.
Preparar y acompaar a las familias y poblacin escolar en el mejoramiento de los hbitos y
prcticas de higiene.
Proceso de realizacin de actividades
El residente social debe contrastar la informacin recibida en el expediente tcnico social, a fin
de elaborar su plan de trabajo para cada una de las etapas. Los planes son aprobados por la
oficina de saneamiento ambiental de la municipalidad.
152

Antes de iniciar, el residente social deber realizar el reconocimiento de la comunidad donde se


intervendr; identificar a sus autoridades y deber presentarse formalmente.
Comunicar al establecimiento de salud, centro educativo y a la comunidad sobre el inicio del
proyecto integral; de sus actividades deber tener informado a la oficina tcnica de saneamiento
ambiental de la Municipalidad.
Deber persuadir a la comunidad a empoderarse del proyecto. La primera reunin es
fundamental. El residente debe mostrar coherencia entre lo que piensa, dice, hace, ensea y
aquello que practica.
Presentar el informe mensual al supervisor y a la oficina de saneamiento ambiental dela
municipalidad.
El trabajo de promocin debe ser realizado en coordinacin con el Consejo Directivo de la JASS,
personal del EESS, de la IIEE, debiendo dar cuenta permanente al responsable del rea de
Saneamiento de la Municipalidad.
Duracin y asignacin del trabajo
La promocin tiene una duracin estimada de un ao distribuido de la siguiente manera: Uno a
dos meses antes de la obra, cuatro meses durante la obra y cuatro meses despus de la
ejecucin de la obra. La duracin de estas acciones puede ampliarse de acuerdo a la situacin
de cada comunidad, requiriendo se para ello el informe del supervisor.
Cada residente tiene a su responsabilidad una comunidad nueva para la intervencin integral. En
el momento despus de la obra, puede tener dos comunidades, dependiendo de la accesibilidad
geogrfica y del nmero total de familias a su cargo.
Acciones de Promocin Comunal
ANTES DE LA OBRA
Inicia con la realizacin del primer taller: identificacin y anlisis de la situacin de saneamiento
bsico en la comunidad. Adems se presenta el proyecto integral, se informa la participacin de
otras entidades y de la comunidad, luego el Segundo taller: Importancia de la organizacin y
participacin comunitaria; tipos de liderazgos y sustento para la constitucin del JASS, y
terminaremos con el Tercer taller: Constitucin de mdulos sanitarios (bateas, baos,
microrrellenos sanitarios).
DURANTE LA OBRA
Se realizara la Ejecucin del Programa de Capacitacin (Gnero (importancia de la participacin
de los varones y mujeres); autoestima (autocuidado de la salud); Importancia del agua para la
vida y la salud; importancia de la disposicin sanitaria de excretas; prevencin de enfermedades
ligadas a saneamiento y hbitos de higiene; disposicin final de los residuos slidos y la
153

comunicacin con las autoridades) a los usuarios y organizacin de mujeres mediante el


desarrollo de talleres.
Durante la obra se har la convocatoria y acompaamiento a la JASS para su participacin en
los talleres de capacitacin considerados en el programa. Tambin se harn visitas a las familias
para la construccin de los servicios a nivel domiciliario (baos, pozo de percolacin,
microrrelleno sanitario, fuente de agua y sus formas de uso).
DESPUES DE LA OBRA
Despus de la obra se dar el acompaamiento a la JASS para la intervencin domiciliaria y
mejoramiento del SID a nivel familiar y del mismo modo el acompaamiento al consejo directivo
del JASS en su desempeo de su capacitacin.
Se continuara con la Convocatoria, organizacin y desarrollo de funciones del JASS y familias
usuarias en su participacin en campaas, pasantas intercambios de experiencias y concursos y
se emitirn mensajes educativos a nivel masivo mediante medios ms apropiados.

154

ACCIONES ANTES DE LA OBRA


ACTIVIDADES A REALIZAR
OBJETIVO

ETAPAS PARA LA EJECUCIN

RESULTADOS

RESPONSABLE

Para realizar esta actividad se conformar grupos de trabajo.


Puedes pedir a la comunidad que dibuje en un papelote los
principales problemas que hay en la comunidad.
Identificados los problemas de saneamiento bsico, y en
forma horizontal puedes analizar las causas que los
producen, los efectos o consecuencias en la vida y la salud,
alternativas de solucin y quines deben participar en la
solucin.
Efectuar el anlisis de los problemas de saneamiento a travs
de grupos, utilizando tarjetas donde los/as compaeros/as
escriban o dibujen, de acuerdo al caso, ubicando en la
respectiva matriz.
Una vez concluido el trabajo, socializar los resultados (cada
grupo hace la presentacin), incidiendo en aquellos aspectos
de mayor importancia.
Colocar el producto del trabajo en un lugar visible o en el
JASS Wasi de la comunidad.

Los beneficiarios identifican los


problemas de saneamiento
bsico de la comunidad,
participando en la solucin de
los problemas y en las
acciones del Proyecto.

Responsable de
la oficina de
SABA y
Residentes
Sociales

Coordinar con la Directiva Comunal para la convocatoria y


ejecucin de la actividad.
Preparar el taller, para lo cual se dispone del Mdulo I, Unidad
II, para promotores/as institucionales.
Explicar en forma sencilla y clara el objetivo del Proyecto y la
estrategia de la intervencin integral: obra-acciones sociales,
promocin, educacin para el mejoramiento de la higiene,
capacitacin de la JASS para la administracin, operacin y
mantenimiento de los servicios, puedes hacerlo mediante la
exposicin-dilogo.
Para desarrollar las ideas claves, se utilizar el Rotafolio N 1:
Presentacin del Proyecto, el que se utilizar siguiendo la
metodologa para el uso del material educativo.
Motivar a los/as usuarios/as a plantear sus compromisos de
participacin en el Proyecto.
Evaluar el nivel de aprendizaje de los participantes.

Conocen los objetivos del


Proyecto, el nivel de servicio,
las responsabilidades de cada
uno
de
los
actores
participantes en l, incidiendo
principalmente
en
los
compromisos de la comunidad
contando con los elementos
necesarios
para
poder
libremente
asumir
sus
compromisos
y
fortalecindose
como
usuarios.

Responsable de
la oficina de
SABA,
residentes
sociales,
representantes
del sector salud,
educacin y
autoridades
locales.

AUDIENCIA
OBJETIVO

MATERIALES

EQUIPOS

ACCIONES DE PROM.
Sensibilizar a la poblacin
para su activa participacin
en las acciones previstas
en el desarrollo del
Proyecto y en la solucin
de los problemas de
saneamiento en su
comunidad.

1er. Taller de Promocin:


Identificacin y Anlisis de la
situacin del saneamiento
bsico en la comunidad.

Presentacin del Proyecto.

155

Varones
y
mujeres,
usuarios JASS
del mbito de
intervencin

Gua bsica
Papelotes
Cartulinas
Plumones
Materiales
didcticos

Mdulos
educativos
(modulo
unidad II)
Rotafolio
Trpticos
Afiches
Hojas bon

Transporte
(motocicleta),
Computadora y
Cmara
fotogrfica

(COTAA)

I,

Varones
y
mujeres,
usuarios JASS
del mbito de
intervencin
(COTAA)

Movilidad
(camioneta, )
Computadora,
Data y
Cmara
fotogrfica

ACCIONES DURANTE LA OBRA


OBJETIVO

ACCIONES DE PROM.

Garantizar la
participacin de los
usuarios en la
construccin de los
servicios a nivel de
comunidad y
domiciliarios.

Apoyo a la JASS en la
organizacin, ejecucin y control
de las faenas para la
construccin de la obra.

ETAPAS PARA LA EJECUCIN

Ejecucin de las Jornadas de


Promocin sobre
temas
bsicos:
I Taller: "Gnero
II Taller: Autoestima"
III Taller: "Importancia del Agua
para la vida y salud"
IV Taller: "Importancia de la
disposicin
adecuada
de
excretas"
V Taller: "Prevencin de
enfermedades
ligadas
al
saneamiento y hbitos de
higiene
VI Taller: Disposicin
de
residuos slidos y reciclaje de
plsticos

El Consejo Directivo de la JASS es responsable de conducir el proceso


de intervencin del Proyecto en la comunidad.
Residente social apoya al Consejo Directivo de la JASS en la
organizacin y desarrollo de faenas comunales para la construccin de
los servicios.
Coordinar al inicio de cada mes, con el Consejo Directivo de la JASS,
maestro de obra el requerimiento del nmero de personas para las
faenas a cumplir. Con el apoyo de la promotor/a, se efecta el
cronograma y distribucin de faenas por da y el miembro de la JASS
responsable del control de su cumplimiento.
Asimismo, se apoyara a la JASS, en la organizacin y faena, control del
cumplimiento de las faenas comunales, debiendo llevar el registro de la
participacin de los usuarios en este trabajo.
Planificar el taller a efectuar en la comunidad, elaborar la matriz de
capacidades a desarrollar, utilizando la gua del facilitador promotor/a.,
incorporando tcnicas participativas de motivacin al inicio, en el proceso
y al final del evento, de acuerdo sea el caso.
A partir de la experiencia de los participantes, generar procesos
autorreflexivos que conduzcan a la toma de decisiones para el
mejoramiento o cambio de hbitos de higiene personal y ambiental, y
apropiacin de los servicios.
Determinar los saberes previos de los participantes.
Desarrollo de ideas claves o nuevos aprendizajes.
Contrastar la realidad personal y comunitaria con los nuevos
aprendizajes.
Reforzamiento con la prctica demostrativa.
Evaluar el aprendizaje en relacin a los contenidos desarrollados.
Determinar el compromiso prctico en la familia y comunidad.

RESULTADOS

RESPONSABLE

Consejo Directivo de la JASS


coordina y organiza
el
cumplimiento
de
faenas
comunales para la construccin
de los servicios, tanto de su rol
y su legitimacin frente a la
JASS.
.

El Consejo Directivo
de la JASS.
residentes sociales,
residente de obra
del
rea
de
saneamiento

MATERIALES

Papelote
Plumones
Papel bond
Cinta
masking

PUBLICO

EQUIPOS

Varones
y
mujeres
usuarios JASS
del mbito de
intervencin

Transport
e
(motocicle
ta),

(COTAA)

Computad
ora,
Data
display y
Cmara
fotogrfica

El Consejo Directivo
de la JASS.
Residentes sociales,
residente de obra,
profesionales
de
salud, educacin,
especialista
en
antropologa
de
genero

ACCIONES DESPUS DE LA OBRA


OBJETIVO

ACCIONES DE PROMOCIN

ETAPAS PARA LA EJECUCIN

RESULTADOS

RESPONSABLE

MATERIALES

PUBLICO

MATERIA
LES

.Acompaar a las
familias y
poblacin escolar
para el uso
adecuado de los
servicios e inicio

I Taller
: Hbitos de Higiene y
Seguimiento Intradomiciliario.

El CD JASS conoce el rol de


acompaamiento a las familias
para el uso adecuado de los
servicios y mejoramiento de los
hbitos de higiene de las

Responsable de
la oficina de
SABA
y
residentes
sociales

Material
educativo
(manual N7,
rotafolio N4)
Papelotes

CD, varones y
mujeres con
capacidad de
decisin
de
JASS
del
mbito
de

Transport
e
(motocicle
ta) y

Planificar el taller y revisar el Manual N 7 Apoyemos a la familia


para la prctica de la higiene y el saneamiento intradomiciliario.
Reflexionar con el Consejo Directivo de la JASS sobre la
importancia de tener, usar y mantener limpios los servicios y la
prctica de hbitos de higiene de las familias.

156

Cmara

de la prctica de
los hbitos de
higiene.

Utilizar como material de apoyo el Rotafolio N 4 de Promocin.


Dar a conocer, la necesidad de acompaar a las familias, en el
mejoramiento de los hbitos de higiene personal y ambiental,
principalmente el aseo y lavado de manos en forma correcta,
higiene de la vivienda uso y mantenimiento de los servicios.
Analizar con el Consejo Directivo de la JASS la importancia de su
rol de acompaamiento de las familias.
Revisar el instrumento y material necesario para la aplicacin del
SID.
Realizar la prctica de aplicacin del SID en las familias, con
acompaamiento del residente social Institucional, utilizando el
instrumento correspondiente.
Evaluar el aprendizaje de los participantes
Formulacin del compromiso del Consejo Directivo en el cumplimiento de
esta tarea.
II Taller Participacin ciudadana .

En este taller es importante que participe el responsable de


saneamiento de la Municipalidad.
Asimismo, es necesario iniciar la reflexin en el anlisis sobre
nuestros deberes y derechos.
Profundizar el anlisis, reflexionando cual es el nivel de participacin
ciudadana, es decir como nos involucramos en la toma de
decisiones y en la solucin de los problemas que afectan a nuestra
comunidad, distrito, provincia, as como nuestros derechos de
participacin y control otorgados por ley.

157

familias

El CD de la JASS y usuarios
participar en forma activa y
comprometida en la gestin del
saneamiento a nivel comunal y
distrital.

Responsable de
la oficina de
SABA
y
residentes
Sociales

Plumones
Lpices
Fotocopias
Cuaderno de
compromisos

Material
educativo
Papelotes
Plumones
Lpices
Fotocopias

intervencin

fotogrfica

(COTAA)

CD. y usuarios
de la JASS del
mbito
de
intervencin

Transport
e
(motocicle
ta) y

(COTAA)

Cmara
fotogrfica

GLOSARIO
Asamblea es un rgano poltico en una organizacin que asume decisiones. Son juntas
de personas con derecho a tomar una decisin
Beneficiarios- Personas que intervienen activa o pasivamente en los procesos de
gestin para su propio desarrollo o que asisten al proceso. Abarca los habitantes, los
usuarios de un determinado proyecto.
Calidad de vida.- Vnculo dinmico entre el individuo y el ambiente en donde la
satisfaccin de necesidades implica la participacin continua y creativa del sujeto en la
transformacin de la realidad.
Comunicacin: Es el proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas,
opiniones y actitudes para lograr comprensin y accin.
Comprensin: Aceptar a los dems como personas, con sus limitaciones, necesidades
individuales, derechos, caractersticas especiales y debilidades. La comprensin y la
buena voluntad son la clave de las Relaciones Humanas.
La difusin rural.- Hace uso de medios masivos de comunicacin social, de fcil
acceso, alta audiencia y cobertura en zonas rurales, en especial en las zonas ms
alejadas y con menor posibilidad de recibir informacin directa.
Concienciacin.- Accin y efecto de crear conciencia entre la gente acerca de un
proyecto que es importante para el desarrollo del poblador rural.
Concertacin.- Es el Proceso de deliberacin entre partes con intereses diversos,
facilitado por un tercero imparcial, que conduce a la obtencin de acuerdos voluntarios y
al establecimiento te limites sus divergencias.
Cooperacin. Es la llave del bienestar general. Trabajando todos por un mismo fin, se
obtienen los mejores resultados y beneficios.
Cortesa.- Es el trato amable y cordial, facilita el entendimiento con los dems, permite
trabajar juntos en armona y lograr resultados. La cortesa cuesta poco y vale mucho.
Difusin.- Proceso de propagacin o divulgacin de conocimientos, noticias,
costumbres.
Empoderamiento.- Es un proceso mediante el cual los individuos obtienen control de
sus decisiones y acciones; Hace referencia al proceso de autodeterminacin por el cual
las personas, ganan control sobre su propio camino de vida. Se refiere al aumento de la
fortaleza espiritual, poltica, social o econmica de los individuos y las comunidades
Interiorizacin.- Accin de entrar en algo con demasiada firmeza y volverse parte de eso
con demasiada persistencia, Asimilar profundamente o en forma especial salve la razn
de ser de un proyecto.
Motivacin.- Se entiende como la necesitad o impulso que un individuo tiene y que le
permite realizar una actividad orientada a un objetivo.
158

Relaciones humanas.- Son aquellas en que a pesar de las divergencias lgicas entre
las personas, hay un esfuerzo por lograr una atmsfera de comprensin y sincero inters
en el bien comn. La manera ms simple de describir las relaciones humanas son: La
forma como tratamos a los dems y cmo los dems nos tratan a nosotros.
Retroalimentacin, tambin denominada feedback, significa ida y vuelta y es, desde el
punto de vista social y psicolgico, el proceso de compartir observaciones,
preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual
o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier
grupo formado por seres humanos
Sensibilizacin.- Concienciacin e influencia sobre una persona para que recapacite y
perciba el valor o la importancia de algo (proyectos de desarrollo).
Taller.- es una metodologa de trabajo en la que se integran la teora y la prctica. Se
caracteriza por la investigacin, el descubrimiento cientfico y el trabajo en equipo.

159

BIBLIOGRAFIA
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Turismo Receptivo Y Turismo Nacional, EDITORIAL LIMUSA S.A., MEXICO.
ARELLANO, Rolando (2000). Marketing Enfoque Amrica Latina. Autor: Editorial
McGraw-Hill - Primera Edicin.
ARCE, Rodrigo (2007). La facilitacin de procesos sociales, 1ra edicin Ed. Labrusa Lima, Per.
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BEZ LINDA, (2003), Difusin y promocin de proyectos, edicin San Jos, Nicaragua.
BARDALES VASSI, Ricardo (2012). Copias del curso de gestin del desarrollo rural
Facultad de Ingeniera Agrcola de la Universidad Nacional del Altiplano Puno.
BAUTISTA A. MARIELLA (2011) Gua del Capacitador para el Manual de Gestin Social
Preparado Primera Edicin.
BIBLIOTECA DIGITAL CREFAL (1990). Promocin y Comunicacin, edicin Madrid,
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COTERA FRETEL, Alfonso (2012). Manual de Elaboracin de Proyectos de Desarrollo,
Edicin Comunicaciones Aliadas, Lima, Per.
GEILFUS Frans. (2009) "80 herramientas para el desarrollo participativo. Diagnstico,
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MAMANI MIRANDA, ROSARIO MARA (2009). Manual De Promocin Turstica I
Escuela Profesional De Turismo UNA PUNO
MARTINEZ PABLO (2005). Desarrollo rural Sostenible
MENNDEZ, GUSTAVO (2001). Desarrollo y conceptualizacin de la extensin
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SEPLVEDA S. SERGIO (2013) Gestin del desarrollo sostenible en territorios rurales,
edicin San Jos, Costa. Rica.
TOLOZA ROQUE RAFAEL (2008) "Evaluacin de capacitacin en programas de INTA:
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ZAMORA, EDUARDO (2003). Difusin y promocin del proyecto San Jos, C.R.:
Unidad Regional de Asistencia Tcnica NICARAGUA.
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2) http://conceptodefinicion.de/rural/
3) http://www.fao.org/docrep/005/x0475s/x0475s0a.htm

160

CAPITULO VI

LA EJECUCIN
Los pequeos actos que se ejecutan son mejores que
aquellos grandes que solo se planean
George E. Marshall
6.1. EL PROYECTO
6.1.1. QU ES UN PROYECTO?
Segn el PMI (2004) Un Proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado nico que no ha sido realizado con anterioridad.
Un proyecto es esencialmente un conjunto de actividades interrelacionadas, con un inicio
y una finalizacin definida, que utiliza recursos limitados para lograr un objetivo deseado.
Los dos elementos bsicos que incluyen esta definicin son: las actividades y los
recursos. BARDALES V. R. (2012:133).
Un proyecto es un conjunto de actividades, que se realiza en un determinado lugar, rea,
terreno, para un grupo de personas que interactan entre s, generando bienes y
servicios satisfaciendo necesidades y as estar contribuyendo a la mejora de la calidad
de vida del poblador, y estaremos dirigindonos al desarrollo.
6.1.2. POR QU TRABAJAR CON PROYECTOS?
Se hacen ms visibles las necesidades de los beneficiarios.
Hay una mayor integracin interfuncional.
Mejora la gestin de tareas complejas que involucran a distintas funciones de la
organizacin.
Aporta una visin horizontal frente a una visin vertical de la organizacin.
Obliga a una utilizacin rigurosa de tcnicas de gestin para la planificacin,
organizacin y el control de proyectos.
6.1.3. TIPOS DE PROYECTO.
Cuando se habla de proyecto siempre es necesario especificar algo ms que permita
encuadrar el rea o sector donde sus competencias se desarrollarn.

a)

Proyectos de investigacin
Tiene relaciones con la teora existente en el tema y a su vez con el mundo
emprico, de esta forma se planea lo que se pretende investigar. Las partes
de un proyecto de investigacin son:
Planteamiento o formulacin del problema.
161

Antecedentes.
Importancia o justificacin del estudio.
Elementos tericos que fundamenten la investigacin.
Objetivos (generales y especficos).
Metodologa.
Esquema o plan de trabajo.
Cronograma y referencias.

b) Proyectos de inversin
Estn relacionadas con la empresa y la parte comercial existes diferentes
clases y son:
Inversin privada: consiste en crear un plan que permita obtener una
rentabilidad econmica a partir de la inversin de un capital.
Inversin pblica: El estado invierte recursos para lograr el bienestar
social de una comunidad a la vez que beneficio econmico.
Inversin social: Se busca invertir bienes en el desarrollo
exclusivamente social sin esperar remuneracin econmica, sino que
los beneficios permanezcan despus de acabado el proyecto.
c) Proyectos de infraestructura
Son obras civiles que aportan beneficios econmicos y sociales a la
poblacin.
d) Proyectos sociales
Su nico fin es mejorar la calidad de vida del poblador rural basadas en sus
necesidades bsicas como: salud, educacin, empleo y vivienda. El proyecto
pronostica y orienta una serie de actividades para conseguir unos
determinados objetivos dicho proyecto debe tener una descripcin de lo que
quiere conseguir y tambin debe ser adaptado al entorno en que se piensa
desarrollar.
e) Proyectos de desarrollo sostenible
Es un proyecto social y econmico de una comunidad que incluye ecologa o
del medio ambiente como un elemento importante tanto para mejorar la
economa como para ser protegido durante un largo periodo. Este tipo de
proyectos surgi en torno al deterioro en el medio ambiente y la intencin de

162

que la produccin humana no lo impacte de forma negativa. Tambin busca


la participacin equitativa de la sociedad en estos procesos.
6.1.4. CLASIFICACIN DE PROYECTOS
6.1.4.1. Segn el carcter del proyecto:
a) Proyectos de inversin pblico.
Implica el uso de recursos financieros para adquirir activos fijos para obtener
beneficios o solucionar un problema.
Segn Direccin general de Inversiones Pblicas (DGIP) define, El estado es
el inversionista que coloca sus recursos para que lleve a cabo la ejecucin del
proyecto, este tipo de proyecto tiene como finalidad el bienestar social.
(DGIP: 2012,61).
b) Proyectos de inversin privada.
Conjunto de actividades planificadas e interrelacionadas para generar
productos especficos para alcanzar objetivos.
6.1.4.2. Proyectos de infraestructura estratgica.
Son los proyectos bsicos elaborados para la mejora de la calidad de vida del
poblador, dichos proyectos debern realizarse con mucha prioridad.
a) Proyectos viales
Estos proyectos son muy necesarios para vincular a poblaciones y tambin para
dinamizar la economa.
b) Proyectos de riego
Cuyo principal objetivo es incrementar reas de produccin agrcola para mejorar
la calidad de vida del productor.
c) Proyectos energticos
Son proyectos por ejemplo de electrificacin rural y urbana, centrales
hidroelctricas.
6.1.4.3. Proyectos segn la actividad econmica.
Los proyectos productivos tienen por objetivo, impulsar el establecimiento y
desarrollo de microempresas, que estimulen la generacin de empleos, mejoren
el nivel de vida; de estos se desarrollan los siguientes proyectos.
Proyectos pecuarios
Proyectos agrcolas
Proyectos agroindustriales
Proyectos pesqueros
Proyectos tursticos
Proyectos mineros

163

6.1.4.4.

6.1.4.5.

Proyectos de infraestructura social.


Estos proyectos estn dirigidos a atender necesidades bsicas de la poblacin
tales como:
a) Salud.
Se debern creacin, mejorar e implementar los centros de salud como son:
hospitales, postas mdicas, etc.
b) Educacin.
Se deber implementar centros educativos, aulas implementadas con:
laboratorios, centros de cmputo, reas de recreacin, etc.
c) Saneamiento.
Se deber elaborar proyectos de saneamiento bsico en la zona rural, y de esta
manera poder contribuir a la mejora de la calidad de vida del poblador rural.
d) Recreacin.
Creacin, mejoramiento, ampliacin de campos deportivos, parques, etc.
e) Organizacin.
Creacin, mejoramiento, ampliacin de centros comunales con la implementacin
con mesas de dialogo que les permitan tomar decisiones en forma responsable
priorizando las necesidades ms urgentes.
Por su rea de influencia
Locales
Regionales
Nacionales
Multinacionales

En la figura N 6.1 podemos observar la clasificacin de los proyectos en forma sistematizada por
diferentes factores para el mejor entendimiento.

164

Figura N 6.1
TIPOS DE PROYECTOS

TIPOS DE PROYECTOS

Segn el grado de
dificultad que entraa su
ejecucin
Proyectos simples.
Proyectos complejos.

Segn la procedencia
del capital

Proyectos pblicos.
Proyectos privados.
Proyectos mixtos.

Segn el mbito
Proyectos de ingeniera.
Proyectos econmicos.
Proyectos fiscales.
Proyectos legales.
Proyectos mdicos.
Proyectos matemticos.
Proyectos artsticos.
Proyectos literarios.
Proyectos tecnolgicos.
Proyectos informticos.

Segn el grado de
experimentacin del proyecto
y sus objetivos
Proyectos experimentales.
Proyectos normalizados.

Segn el sector
Proyectos de construccin.
Proyectos de energa.
Proyectos de minera.
Proyectos de transformacin.
Proyectos de medio ambiente.
Proyectos industriales.
Proyectos de servicios.

Segn su orientacin

Segn su rea de influencia

Proyectos productivos.
Proyectos educativos.
Proyectos sociales.
Proyectos comunitarios:
Proyectos de investigacin.

Proyectos supranacionales.
Proyectos internacionales.
Proyectos nacionales.
Proyectos regionales.
Proyectos locales.

Fuente: Elaboracin propia

165

6.1.5. LA RAZN DE SER DEL PROYECTO


Un proyecto se formula porque se han identificado uno o varios problemas que afectan el
bienestar de la poblacin, buscando resolverlos a travs del proyecto. Asimismo, se
formula para contribuir a los instrumentos operativos de poltica o estrategias que; un
pas, una regin o un municipio, hayan definido en un rea de desarrollo especfica.
En el caso de los proyectos de desarrollo rural, por lo general se ejecutan para canalizar
recursos internos y externos dirigidos al mejoramiento de las condiciones
socioeconmicas y con capacidad de auto gestin de una determinada poblacin de
bajos ingresos, a travs de la provisin de servicios tcnicos, sociales y de
infraestructura.
El proyecto es entonces un instrumento que propone y ejecuta un conjunto de
actividades para alcanzar ciertos objetivos y metas preestablecidas, haciendo un uso
eficaz de los recursos (humanos, fsicos y financieros) que le han sido asignados.
(BARDALES: 2012)
El proyecto no surge por generacin espontnea, ni de la noche a la maana sino es
fruto de un proceso en el que, por lo general, existe la influencia directa o indirecta de un
factor externo (en forma de ideas, personas u otro referente...) que activa y estimula la
"posibilidad de hacer algo" para solucionar los problemas o satisfacer una necesidad.
6.1.6. CARACTERSTICAS DE UN PROYECTO
De acuerdo con antecedente del Project Management Institute (PMI: 2004), las
caractersticas de un proyecto son:
6.1.6.1. Temporal.
Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final
definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto.
Temporal no necesariamente significa de corta duracin; muchos proyectos duran
varios aos. En cada caso, sin embargo, la duracin de un proyecto es limitada.
Los proyectos no son esfuerzos continuos.
6.1.6.2. Genera productos, servicios o resultados nicos.
Un proyecto crea productos entregables nicos. Productos entregables son
productos, servicios o resultados. Los proyectos pueden crear:
Un producto o artculo producido, que es cuantificable, y que puede ser un
elemento terminado o un componente.
La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del
negocio que respaldan la produccin o la distribucin.

166

Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de


un proyecto de investigacin se obtienen conocimientos que pueden
usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso
beneficiar a la sociedad.
6.1.6.3. Elaboracin gradual.
La elaboracin gradual no es una buena caracterstica de los proyectos que
acompaa a los conceptos de temporal y nico. Elaboracin gradual significa
desarrollar en pasos e ir avanzando mediante incrementos. Por ejemplo, el
alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se
hace ms explcito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un
mejor y ms completo entendimiento de los objetivos y de los productos
entregables.
Segn Bardales considera la siguiente caracterstica:
Posee un horizonte temporal, es decir tiene un inicio y un trmino, lo cual lo
distingue de las actividades desarrolladas en la operacin rutinaria de una
entidad o empresa.
Es nico, en el sentido de que nunca de repetir en forma exacta. Incluso en
proyectos repetitivos, como la construccin de casas, si esta se realiza en otro
momento en el tiempo o en otro lugar los proyectos sern diferentes.
Requiere de recursos humanos, materiales, financieros y equipos, para poder
ser ejecutados, los cuales suelen ser limitados. Por ello existir competencia
entre el proyecto y otros proyectos o
actividades por el uso de los
recursos.
La ejecucin del proyecto debe ser planificada y controlada por si se desea
alcanzar los objetivos propuestos en el plazo esperado y con los recursos
disponibles.
En consecuencia, la ejecucin de un proyecto requiere de una organizacin y un
lder que se haga cargo de este, la cual necesita recursos humanos para
desarrollar las distintas tareas. Tambin es necesario adquirir insumos para las
obras; asimismo requiere recursos financieros para pagar los costos asociados a
los insumos y al personal. BARDALES (2012:56).

6.1.7. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO


Antes de entrar a tratar la fase de Ejecucin en la gestin de proyectos, es importante
considerar el ciclo de un proyecto en concordancia con el Sistema Nacional de
Inversiones pblicas (SNIP).
167

El ciclo de vida de un proyecto son un conjunto de diferentes fases y etapas por los que
pasa un proyecto, desde su concepcin hasta que finaliza.
Segn la figura N 6.2 se ilustra las fases del ciclo del proyecto en el marco de Sistema
Nacional de Inversin Pblica.
Figura N 6.2
FASES DEL CICLO DEL PROYECTO (SNIP)

INVERSIN

POSTPORT-INVERSIN
INVERSION

PRE-INVERSIN

FASES EN EL CICLO DE
VIDA DE LOS PROYECTOS

Fuente: Elaboracin Propia

La etapas y fases de un proyecto de inversion publica se describen a continuacion;


tomandose en cuenta la Guia de Orientacion de las Normas del Sistema Nacional de
Inversin Pblica del Ministerio de Economa y Finanzas.
6.1.7.1.

Pre inversin.
Comprende la elaboracin y evaluacin de los estudios de perfil y factibilidad.
a) Estudio preliminar o perfil:
Se elabora principalmente con informacin secundaria y preliminar. Tiene como
objetivo principal la identificacin del problema y sus causas, los objetivos del
proyecto, la adecuada identificacin de alternativas para la solucin del problema,
y la evaluacin preliminar de dichas alternativas. Para evaluar las alternativas de
solucin deben compararse los beneficios y los costos de la situacin con
proyecto respecto a la situacin sin proyecto.

168

b) Factibilidad:
Tiene como objetivo establecer definitivamente los aspectos tcnicos
fundamentales como la localizacin, el tamao, la tecnologa, el calendario de
ejecucin, la puesta en marcha y lanzamiento, organizacin, gestin y anlisis
financieros.
6.1.7.2.

Inversin.
Comprende el desarrollo de los estudios definitivos y expedientes tcnicos y la
ejecucin del proyecto.
a) Elaboracin de estudio definitivo y expediente tcnico detallado.
Estudio definitivo: Estudio que permite definir a detalle la alternativa
seleccionada en el nivel de Pre-inversin y calificada como viable. Para
su elaboracin se deben realizar estudios especializados que permitan
definir: el dimensionamiento a detalle del Proyecto, los costos unitarios
por componentes, especificaciones tcnicas para la ejecucin de obras
o equipamiento, medidas de mitigacin de impactos ambientales
negativos, necesidades de operacin y mantenimiento, el plan de
implementacin, entre otros requerimientos considerados como
necesarios de acuerdo a la tipologa del Proyecto.
Expediente tcnico: Documento que contiene los estudios de ingeniera
de detalle con su respectiva memoria descriptiva, bases,
especificaciones tcnicas y el presupuesto definitivo.
b) Ejecucin
Es la etapa en la cual se procede a hacer realidad la en marcha la
alternativa seleccionada del PIP. En principio los PIP deben ser ejecutados
segn los parmetros bajo los cuales fue otorgada su viabilidad, sin
embargo, existen situaciones que podran afectar los costos, los plazos y
las metas de los PIP.

6.1.7.3.

Post inversin.
Comprende la operacin, mantenimiento del proyecto ejecutado y la evaluacin
ex - post.
a) Operacin y mantenimiento
Es el periodo en el cual se obtienen los beneficios y se ejecutan los gastos
169

por la operacin del bien o servicio que el PIP atiende.


b) Evaluacin ex post
Es el estudio por el cual se busca determinar la eficiencia, eficacia e
impacto de las actividades desarrolladas para alcanzar los objetivos del PIP.
En la Figura N 6.3 observamos el ciclo de proyecto SNIP sistematizado con
sus componentes.
Figura 6.3:
CICLO DEL PROYECTO- SNIP
PRE INVERSIN

Idea

INVERSIN

Perfil

I. Estudios
Definitivos
/expediente
tcnico

i.
III. Factibilidad

POST INVERSIN

I. Puesta en
Marcha.

II. Operacin y
Mantenimiento

Viabilidad

III. Ejecucin
III. Evaluacin

Retroalimentacin

Fuente: MEF - Ley N 57593 del Sistema Nacional de Inversin Pblica.

La elaboracin del perfil es obligatoria. La evaluacin de factibilidad puede no ser requerida


dependiendo de las caractersticas y del tamao del proyecto de inversin pblica.
6.1.8. ESPECIFICACIONES DE UN PROYECTO
Segn la FAO para que un proyecto est bien diseado y formulado debe contener los
siguientes elementos:
Razones por las que necesita realizar el proyecto (fundamentacin).
A qu fin contribuir el logro de los objetivos del proyecto (finalidad).
Qu se espera obtener del proyecto en caso de que tenga xito (objetivos).
170

A quin va dirigido el proyecto (beneficiarios directos) y a quines afectar


(beneficiarios indirectos).
Qu debe producir el proyecto para crear las condiciones bsicas que permitan la
consecucin del objetivo (productos). Con qu acciones se generarn los productos
(actividades); como organizar y secuenciar las actividades.
Qu recursos se necesitan para obtener el producto y lograr el objetivo propuesto
(insumos).
Quin ejecutar el proyecto (responsables y estructura administrativa).
Cmo se ejecutar el proyecto (modalidades de operacin).
En cunto tiempo se obtendrn los productos y se lograrn los objetivos previstos
(calendario, cronograma).
Cules son los factores externos que deben existir para asegurar el xito del proyecto
(pre-requisitos).
6.2. LA EJECUCIN DE PROYECTOS
6.2.1. QU ES LA EJECUCIN DE PROYECTOS?
La ejecucin es la utilizacin de recursos para plasmar el proyecto concebido en el
estudio escrito y aprobado a la efectiva concrecin de la obra fsica. Se sustenta en
los estudios tcnico, econmico, financieros, social y medio ambiental, segn la
magnitud y las especificaciones tcnicas correspondientes, que luego de estar
concluido y entre en operacin que permita garantizar la efectividad del proyecto, es
decir, que sean factibles, viables, coherentes y sostenibles. Tambin se debe
considerar la operacin del proyecto en concordancia con el mediano, largo plazo y la
evaluacin ex post.
La ejecucin es construir e implementar todo lo que indica el expediente tcnico,
tambin se puede decir que ejecutar es plasmar en un determinado terreno o espacio
todo lo que se ha concebido en el expediente tcnico o estudio definitivo.
La etapa de ejecucin es una etapa difcil en cualquier proyecto, es la fase en la que
surgen urgencias, aparecen los imprevistos, se deben enfrentar presiones, se debe
estar pronto a enfrentar riesgos que muchas veces en la etapa de formulacin ni se
haba imaginado que pudieran surgir.
Esta es la etapa de desarrollo del trabajo en s, esta etapa es responsabilidad del
contratista, con la supervisin del cliente o directamente del responsable de su
ejecucin. Durante la ejecucin del proyecto, se debe poner nfasis en la
comunicacin para tomar decisiones lo ms rpido posible en caso de que surjan
problemas.

171

6.3.

LOS RECURSOS EN LA EJECUCION


Los recursos son el conjunto de medios humanos, tcnicos y materiales necesarios
para la realizacin de las actividades. Deben estar directamente relacionados con las
actividades y ser necesarios y suficientes para la realizacin de cada una de ellas.
Por ltimo, deben ser proporcionados a la capacidad de gestin de la entidad que se
encargar de la ejecucin directa del proyecto. Todo recurso debe tener su expresin
en el presupuesto.
Pueden distinguirse cuatro tipos de recursos:
1. Humanos: Hay que disponer del nmero de personas adecuado y que tengan la
capacitacin necesaria para realizar las tareas previstas. Por ello es necesario
especificar:
El nmero de personas que participan en el proyecto.
Las funciones que desempear cada uno, indicando quin es responsable
de qu y la distribucin del trabajo.
La cualificacin requerida para cada puesto. Y si es necesario capacitar a los
participantes en el proyecto, cmo y cundo se va a hacer.
2. Materiales: herramientas, equipos, instrumentos e infraestructura fsica
necesaria para realizar el proyecto.
3. Tcnicos: especificacin de los medios tcnicos y tecnolgicos necesarios que
se van a utilizar.
4. Financieros: Descripcin somera, que se especificar en el plan financiero, de
los fondos que se pueden obtener para sufragar los gastos necesarios.

6.3.1. OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN EN LA EJECUCIN


El objetivo central de la programacin de la ejecucin de un proyecto es que ste se
materialice en la forma ms eficiente y efectiva posible. Para ello la programacin de
la ejecucin persigue los siguientes objetivos especficos:
a. Analizar la viabilidad de ejecutar el proyecto segn se previ.
Habiendo los estudios de pre-inversin dado respuesta a las preguntas: Qu se va
a hacer?, Cundo se va a hacer? y Dnde se va a hacer?, uno de los objetivos de
la programacin es dar respuesta a las interrogantes.

172

Asociadas a estas interrogantes bsicas estn tambin preguntas tales como: Qu


recursos se requieren?, De qu recursos disponemos?, En qu fecha se inicia?,
En qu fecha se termina?, etc.
b. Guiar el proceso de materializacin del proyecto
El programa de ejecucin de un proyecto tiene tambin por objetivo el servir de gua
para la materializacin de las obras o ejecucin de las actividades. El programa de
ejecucin nos dir cundo debe realizarse cada actividad, cmo hacerlo, quin ser el
responsable, cul debera ser el costo y cundo debera estar terminada. Ello nos
permitir saber si vamos por buen camino o si es necesario adoptar medidas para
corregir problemas que nos estn desviando de la programacin.
c. Permitir un seguimiento adecuado de la ejecucin
Realizar un seguimiento y control durante la ejecucin de un proyecto requiere
necesariamente contar con una programacin previa. Es imposible decir si un
proyecto se est ejecutando de acuerdo a lo programado, si no contamos antes con
un programa de la ejecucin. Aun cuando esta afirmacin es demasiado obvia, es
frecuente encontrar casos en que se intenta realizar un seguimiento y control del
avance de un proyecto, o de una cartera de proyectos, sin contar previamente con un
programa de ejecucin.
d. Determinar los recursos requeridos y su oportunidad
Ya que el programa para ejecucin del proyecto nos dir cuando debemos ejecutar
cada actividad, si detallamos los recursos necesarios para desarrollarlas, ser posible
saber cundo vamos a requerir los distintos recursos, sean estos maquinaria,
materiales, recursos humanos o dinero para el pago de stos. Es decir, la
programacin de la ejecucin nos permitir conocer con la suficiente antelacin qu
vamos a necesitar y cundo lo necesitaremos para llevar a buen trmino el proyecto.
e. Prever problemas que dificulten la ejecucin del proyecto
Se debe conocer con ms detalle las actividades a desarrollar y los recursos
requeridos, nos permitir identificar en mejor forma potenciales problemas que puedan
afectar el desarrollo del proyecto. Podremos analizar si es factible contar con los
recursos humanos por especialidades, con la maquinaria y con los materiales en la
cantidad, la fecha y con la calidad requeridos. Asimismo, ser ms sencillo identificar
potenciales conflictos, ya sea con la comunidad afectada por la ejecucin del proyecto,
con las autoridades locales, con otros proyectos o con empresas de la zona.
173

f. Formacin del equipo


En general, es conveniente que los equipos de trabajo que ejecutan proyectos estn
formados por profesionales y tcnicos con especialidades complementarias y
adecuadas a la tipologa de proyecto o programa a realizar. As, si se trata de una
obra fsica el equipo debera incluir un especialista en construccin (arquitecto,
constructor, ingeniero).
La conformacin y tamao del equipo depender tambin de la estructura
organizacional elegida. As, por ejemplo, una estructura organizacional por proyecto
requerir un equipo mayor que una estructura por funciones.
6.3.2. FUNCIONES EN LA EJECUCIN DE PROYECTOS
En la ejecucin de un proyecto, requiere la realizacin de las cuatro funciones
fundamentales:
a) Funcin de control de la ejecucin

Significa cumplir las tareas orientadas a monitorear la calidad, costo y avance fsico de la
obra, haciendo cumplir todas las especificaciones tcnicas del contrato suscrito durante
el proceso de ejecucin.
b) La funcin de direccin

La funcin de direccin establece objetivos, organiza, motiva y comunica: se forma a s


mismo y a los colaboradores.
La funcin de direccin en la construccin de una obra abarca la coordinacin y direccin
de los recursos de produccin, propios y ajenos y las relaciones con el resto de agentes.
c) La funcin tcnica
La funcin tcnica comprende y se responsabiliza de:
En especial se responsabiliza del control de calidad, seguridad, costo y del plazo,
conforme va avanzando la obra.
El anlisis de los resultados obtenidos en relacin con los objetivos previstos.
Control del cumplimiento y estudio de las causas del incumplimiento.
La propuesta de observaciones o correcciones.
d) La funcin administrativa
Es el conjunto de actividades que hacen posible el desarrollo de la obra y que se agrupan
en:
Administracin
Contabilidad
Compras y pedidos
174

Gestin de almacenes
Personal
Estas compras y pedidos corresponden a material auxiliar de consumo ordinario y
medios auxiliares, ya que las compras de materiales de obra y subcontratas se gestionan
desde el departamento de compras o de produccin.
6.3.3. TIPOS DE EJECUCIN DE OBRAS PUBLICAS
Los tipos de ejecucin de un proyecto son:
a) Ejecucin directa
Es ejecucin directa cuando la entidad con su personal e infraestructura es el
ejecutor presupuestal y financiero de las actividades y proyectos, as como
sus respectivos componentes.
b) Ejecucin indirecta
Es ejecucin indirecta cuando la ejecucin fsica y/o financiera de las
actividades y proyecto, as como de sus respectivos componentes, es
realizada por una entidad distinta al pliego; sea por efecto de un contrato o
convenio celebrado por una entidad privada, o con una entidad pblica.
6.3.4. ORGANIZACIN FUNCIONAL EN LA EJECUCIN
Para que funcione la organizacin es necesaria la participacin de los siguientes
actores:
6.3.4.1.

Personal tcnico
Es el personal necesario para dirigir las diversas interfaces tcnicas y
organizacionales que existen en el proyecto y ejecutar el trabajo definido.
a. Gerente de infraestructura
Tambin conocido como el Supervisor de la Entidad. Profesional que dirige,
planifica, supervisa, evala y controla las actividades del rea, a fin de propiciar
nuevas tecnologas y el aprovechamiento de los bienes y recursos derivados de la
produccin del proyecto, con el fin de satisfacer las necesidades del poblador
rural.
b. Ingeniero supervisor
Profesional que durante su permanencia en obra debe verificar el cumplimiento
de las obligaciones establecidas en el convenio de financiamiento, as como
175

comprobar el adecuado proceso de ejecucin de la infraestructura en estricta


sujecin a los planos y especificaciones tcnicas aprobadas, lo que permitir
disponer la implementacin oportuna de correctivos a posibles desviaciones que
pudieran detectarse.
Los informes mensuales de supervisin debern contener los siguientes
documentos:
Datos generales del proyecto, solo en el primer informe
Informe mensual de supervisin
Ficha mensual de control ambiental de proyectos
Las fotografas necesarias para evidenciar el avance fsico por el que se
solicita pago, deben mostrar tambin la presencia del supervisor, indicando la
fecha y un breve comentario (mnimo dos por quincena).
Copia de todos los asientos en cuaderno de obra, comprendidas en el periodo
supervisado (desde la ltima visita efectuada a la fecha)
En caso de obras que se informe el 100% del avance fsico, adjuntar copia del
Acta de terminacin de la obra.

c. Ingeniero residente
Profesional capacitado para ejecutar obras de infraestructura, encargado de la
ejecucin y seguimiento de la obra que se le asigna, trabaja conjuntamente con el
supervisor y cumple las siguientes funciones:
Administrar los procesos constructivos y cumplir con las pruebas, controles,
ensayos e inspecciones necesarios para ejecutar las obras aprobadas.
Aprobar las subcontrataciones de partes e instalaciones de la obra dentro de
los lmites sealados en el estudio definitivo del proyecto (Expediente
Tcnico).
Firmar las actas de inicio y de entrega de la obra.
Llevar, mantener actualizado y firmar el cuaderno de obra en todas sus
pginas conjuntamente con el inspector de obra.
Resolver las contingencias que se produzcan en la ejecucin de la obra.
Solicitar al proyectista (Subgerencia de Estudios) la aclaracin de los
aspectos ambiguos o incompatibilidades entre planos, entre estos y las
especificaciones
176

Cumplir con las disposiciones relacionados a los cambios o respuestas a


consultas sobre cualquier aspecto de la obra, observando las normas
aplicables a tal fin.
Verificar la recepcin, en la misma obra, de los productos que sern
incorporados en la ejecucin, ordenando la realizacin de ensayos y pruebas.
d. Asistente tcnico.
Profesional encargado de asistir en las labores tcnicas que desarrolla el
Ingeniero Residente de obra. Cumple las siguientes funciones:
Brindar soporte tcnico durante la ejecucin de la obra.
Coordinar los trabajos y reuniones de asistencia tcnica para dar
cumplimiento a las metas fsicas de la obra.
Coordinar y asistir tcnicamente al Ingeniero Residente de obra.
Apoyar en los requerimientos tcnicos de los bienes y servicios de la
obra.
Ser responsable del cumplimiento de las tareas encomendadas por el
Ingeniero Residente de obra.
Brindar apoyo para implementar y mantener actualizado el archivo
tcnico-administrativo de la obra (cuaderno de obra).
Apoyar en la formulacin de los informes mensuales y presentar
dentro de los plazos establecidos.
e. Asistente administrativo
Profesional de las especialidades de Administracin, Contabilidad, Economa o
afines encargado de las labores administrativas y del cumplimiento logstico a los
requerimientos del Ingeniero Residente de Obra.
f. Almacenero.
Tcnico especializado en recepcionar bienes, materiales, herramientas y otros con
previa verificacin de las caractersticas, cantidad, calidad y especificaciones
tcnicas de acuerdo a la orden de compra. Consolida el ingreso y salida de
materiales del da. Tambin deber llevar el control de los materiales y equipos en
el Cardex y Vincars del movimiento diario de salida y devolucin; as mismo
tomar las previsiones del caso para que el almacn tenga las garantas de
177

seguridad; el almacenero deber


quincenales y mensuales.
6.3.4.2.

ayudar en la elaboracin de los informes

Formacin de equipos de trabajo


a) Maestro de obra
El maestro de obra es quien consigue, instruye, supervisa a los operarios,
oficiales y peones que laboran en la construccin. Un maestro de obra debe ser
capaz de comprender las instrucciones de ingenieros y arquitectos, y a la vez
saber leer los planos estructurales y de instalaciones elctricas e hidrulicas. El
maestro de obra es quien est constantemente en la obra.
Tambin tiene como trabajo el control de tiempos consiste en verificar las horas
diarias de trabajo del personal obrero para cancelarle el importe a fin de mes,
siendo til 100 formularios de control siguientes:
Libreta de tiempos.
Libreta de sobre tiempos.
Tarjeta personal tiempo.
Planilla de salarios.
Sobre de pago.
Estos indicando la relacin del personal de la obra, nombre completo, cargo
desempeado y periodo de su participacin, profesin o grado de instruccin,
DNI, categora y nmero de brevete.
b) Operario
La funcin principal de un operario es de acuerdo a su especialidad y pueden ser
albailes, carpinteros, tierreros, electricistas, gasfiteros, plomero, almacenero,
chofer, mecnico y dems trabajadores calificados en una especialidad en la
rama. En esta misma categora se consideran a los maquinistas que desempean
las funciones de los operarios mezcladores, concreteros, wincheros, etc.
c) Oficial
Los trabajadores que no desempean las mismas ocupaciones que los operarios,
pero que laboran como ayudantes del operario que tengan a su cargo la
responsabilidad de la tarea y que no hubiera alcanzado plena calificacin en la
especialidad.

178

d) Pen
Los trabajadores no calificados que son ocupados indistintamente en diversas
tareas de la construccin, estn al mando del maestro de obra y realizan trabajos
que no necesariamente necesiten de un especialista o personal calificado.
e) Guardin
Personal encargado de la custodia de la maquinaria, equipos e implementos
durante la ejecucin de la obra en horario diurno.
f) Vigilante de seguridad
Personal con experiencia previa encargado de la custodia de la maquinaria,
equipos y otros implementos en horario nocturno.
En la figura N 6.4 se explica acerca de los agentes y actividades del proceso de
la ejecucin de un proyecto.

179

Figura: N 6.4
AGENTES Y ACTIVIDADES PROCESO DE LA EJECUCIN DE UN PROYECTO

AGENTES Y ACTIVIDADES PROCESO DE LA EJECUCIN


DEL PROYECTO
PERSONAL TCNICO

FORMACION DE EQUIPO
DE TRABAJO

GERENTE DE
INFRAESTRUCTURA

PROCESO EN LA
EJECUCIN

APROVACION Y FINANCIAMIENTO
DESIGNACION DEL SUPERVISOR Y
RESIDENTE

ING. SUPERVISOR

CAPACITACION

ING. RESIDENTE

MAESTRO DE
OBRA

INICIACION DE LA OBRA

OPERARIO

CAMPAMENTO Y OBRAS PROV.

ING. DE SEGURIDAD

OFICIAL

TRABAJOS PROVISIONALES

ASISTENTE
ADMINISTRATIVO

PEON

MOVIMIENTO DE TIERRAS

GUARDIAN

OBRAS DE CONCRETO

VIG. DE
SEGURIDAD

ALBAILERIA

ASISTENTE TECNICO

ALMACENERO

COMPATIBILIDAD
ENTREGA DE TERRENO

INST.ELECTRICAS Y SANITARIAS
SEGURIDAD DE OBRA
CIERRE DE OBRAS
ENTREGA DE OBRA

Fuente: Elaboracin propia.


6.4.

PROCESO EN LA EJECUCION DE PROYECTOS.


En el proceso de ejecucin de un proyecto se debe considerar los siguientes
elementos:

6.4.1. APROBACIN Y FINANCIAMIENTO


Empieza cuando el Expediente Tcnico es aprobado por la entidad (PRORRIDRE,
AGRO RURAL, PELT, Municipalidades, etc.). La aprobacin se da con previa
resolucin de la entidad. Considerar que cuente con dicho financiamiento para que la
entidad empiece consiguiendo su personal.
180

6.4.2. DESIGNACIN DEL SUPERVISOR Y RESIDENTE


Para obtener los cargos de Supervisor y/o Residente debe de estar habilitado y
colegiado. Estos a su vez tienes que ser enviados acorde a la experiencia laboral.
Aquella personal q sea el Ingeniero Residente debe estar designado por
memorndum y/o resolucin de parte de la institucin que le contrato.
6.4.3. COMPATIBILIDAD
A esta funcin se dedica el Supervisor y el Residente constituir al lugar donde se
ejecutar el proyecto con lo establecido en el Expediente Tcnico, evaluando si esta
cumple con todo lo establecido en el Expediente Tcnico.
Aspectos fundamentales:
a) Aspecto tcnico
Se refiere a la concordancia de la ubicacin, tambin observar que todo el terreno
este conforme con los planos.
b) Aspecto financiero
Verificar que los costos (materiales, maquinaria, etc.) estn conformes con el
mercado.
c) Aspecto social
Es por lo que a veces la poblacin no est de acuerdo con el proyecto ya que
afecta su terreno y no dispone de ello.
Tambin verificar la existencia de todos los permisos y entre otras como son:
Verificacin del documento que sustente el saneamiento legal del terreno o
rea donde se concretar el proyecto.
Revisin del cronograma de adquisiciones de todos los insumos y la
disponibilidad de equipo de ser necesario.
Si en algunos casos el Supervisor y el Residente dicen que no es compatible entonces el
Expediente Tcnico se empieza a reformular pro los errores encontrados.
6.4.4. ENTREGA DE TERRENO POR LOS BENEFICIARIOS
Verificado los documentos de obra y contando con la conformidad para el inicio de los
trabajos, el Ingeniero Residente proceder en campo a suscribir el acta de entrega de
terreno, entre la entidad conjuntamente con el Inspector o Ingeniero Supervisor.
Se considera opcional la presencia de la Entidad y/u Organismo que se encargar de
la posterior operacin y mantenimiento de la obra a ejecutarse.
181

6.4.5. INICIACIN DE LA OBRA


Comprende el arranque inicio de acciones del proyecto. Es en esta fase cuando se
inicia la ejecucin propiamente, se formalizan los primeros contratos se inicia la
prestacin de los servicios tcnicos financieros. En el proceso se desarrollan
acciones especficas vinculadas a probar determinadas propuestas tcnicas incluidas
en el diseo del proyecto.
6.4.6. PLANIFICACIN DE LA EJECUCIN
Se definen las principales actividades a ejecutar, el orden en que deben de
realizarse, las fechas de inicio finalizacin, los recursos humanos materiales que
demandaran las actividades adems el programa de desembolsos. Este proceso es
el paso inicial que servir como patrn de comparacin para controlar la
implementacin del proyecto las diferentes decisiones que se tomen una vez que se
ejecute el proyecto.
6.4.7. CUADERNO DE OBRA
El cuaderno de obra deber contener original con tres copias, con las formalidades
que dispone la normatividad para obras bajo la presente modalidad, debiendo estar
debidamente foliado y legalizado. En dicho cuaderno de obra se deber consignar el
inicio y el trmino de la obra de manera clara y especifica.
6.4.8. CAMPAMENTO Y OBRAS PROVISIONALES
Son las construcciones necesarias para instalar infraestructuras que permita albergar
a trabajadores, insumos, maquinarias, equipos, etc.
El proyecto debe incluir todos los diseos que estn acuerdo con estas
especificaciones y con el reglamento Nacional de Construcciones en cuanto a
instalaciones sanitarias y elctricas.
La ubicacin del campamento y otras instalaciones ser propuesta por el Ingeniero
Residente y aprobada por la supervisin, previa verificacin que dicha ubicacin
cumpla con los requerimientos del Plan de Manejo Ambiental, de salubridad,
abastecimiento de agua, tratamiento de residuos y desages.
6.4.9. TRABAJOS PRELIMINARES
Dentro de este rubro se consideran la limpieza del terreno, trazo y replanteo del
proyecto, nivelacin y plantillado rasante, etc.
Es necesario tener en cuenta la verificacin de las medidas estipuladas en los planos
que se nos entregan con el expediente tcnico.
182

6.4.10. MOVIMIENTO DE TIERRAS


El movimiento de tierras en la ejecucin de un proyecto, depende directamente de la
topografa del terreno, tambin del tipo de intervencin que se haya proyectado, si es
paisajista o de edificacin.
Este trabajo consiste en el que el desbroce y limpieza del terreno natural en las reas
que ocuparan las obras del proyecto vial y las zonas o fajas laterales reservadas para
la va, que se encuentren cubiertas de rastrojo, maleza, bosque, pastos, cultivos, etc.;
incluyendo la remocin de tocones, races escombros y basuras, de modo que el
terreno quede limpio y libre de toda vegetacin y su superficie resulte apta para iniciar
los dems trabajos.
6.4.11. OBRAS DE CONCRETO
Este material de construccin es el ms extensamente utilizado por varias razones,
primero, porque posee una gran resistencia a la accin del agua sin sufrir un serio
deterioro, adems de que puede ser moldeado para dar una gran variedad de formas
y tamaos gracias a la trabajabilidad de su mezcla, siendo esta gran popularidad
entre los ingenieros por su pronta disponibilidad en las obras y su bajo costo.
a) Concreto simple: es una mezcla de agregado grueso, agregado fino, cemento
Portland y agua.
b) Concreto armado: es el concreto que lleva acero como refuerzo.
6.4.12. ALBAILERA
Se llama albailera a una estructura construida sobre la base del empleo de ladrillos
cermicos, bloques de cemento, piedras o algn otro elemento, unidos entre s por un
mortero de pega.
Albailera simple o de relleno
Construida mediante la uni de bloques de hormign o ladrillo, adheridos entre s
mediante un mortero denominado de junta, para formar un bloque slido de
dimensiones ms o menos grandes. Pueden ser resistentes o no, de acuerdo a su
espesor.
Albailera armada
Es formada por una albailera simple de calidad resistente, la cual lleva insertas
armaduras en algunos de los huecos de, los bloques o ladrillos, embebidas en un
mortero u hormign de relleno de esos huecos, y barras de acero de refuerzo
Albailera reforzada (generalmente ladrillos)

183

Es formada por una albailera simple confinada por elementos de hormign


armado (pilares y cadenas), logrando un conjunto slido con propiedades
estructurales de muy buena calidad.
6.4.13. INSTALACIONES ELCTRICAS Y SANITARIAS
Instalaciones elctricas
Se le llama instalacin elctrica al conjunto de elementos que permiten transportar y
distribuir la energa elctrica, desde el punto de suministro hasta los equipos que la
utilicen.
Las instalaciones elctricas pueden ser abiertas (conductores visibles), aparentes (en
ductos o tubos), aculatas, (dentro de paneles o falsos plafones), o ahogadas (en
muros, techos o pisos).
El objetivo de una instalacin elctrica es distribuir la energa elctrica al equipo
conectado de una manera segura y eficiente.
Instalaciones sanitarias
Las instalaciones sanitarias estn referidos a un conjunto de tuberas y conexiones
de diferentes dimetros y diferentes materiales; para alimentar y distribuir agua
dentro de la construccin, esta instalacin surtir de agua a todos los puntos y
lugares de la obra arquitectnica que lo requiera de manera que este lquido llegue
en cantidad y presin adecuada a todas las zonas hmedas de esta instalacin
tambin constar de muebles y equipos.
6.4.14. SEGURIDAD EN OBRA
De todos es conocido que las principales causas de muerte de los trabajadores en la
obra civil son los sepultamente provocados por desplomes, hundimientos y
corrimientos de tierras, como consecuencia de la falta de apoyo, entibacin o
apuntalamiento, adems de los atropellos, colisiones y agrupamientos por maquinas,
trfico de vehculos y de un sin nmero de choques, cadas a distinto nivel y
electrocuciones producidas en el desarrollo de esta actividad.
6.4.15. CIERRE DE OBRA
El proceso de Cierre comprende el trmino de contratos y el cierre administrativo, as
como la preparacin del informe sobre la finalizacin de la obra.
6.4.16. ENTREGA DE OBRA
En la entrega del proyecto todo el personal que participo se debe de encontrar presente
puesto que la persona beneficiaria podr conocer a los ejecutores y poderlos juzgar o
felicitar en un tiempo posterior.
184

En la figura N 6.5 podemos observar los procesos de ejecucin en forma sistematizada.


Figura N 6.5
PROCESO EN LA EJECUCION DE PROYECTOS

APROBACIN Y FINANCIAMIENTO
DESIGNACIN DE SUPERVISOR Y RESIDENTE
CAMPAMENTO

P
R
O
C
E
S
O

ENTREGA DE TERRENO POR BENEFICIARIOS


INICIO DE OBRA

D
E

P
E R
N O
Y
L E
A C
T
E O
J S
E
C
U
C
I
O

APROBACIN Y FINANCIAMIENTO
CUADERNO DE OBRA

CAMPAMENTO Y OBRAS PROVISIONALES


TRABAJOS PRELIMINARES
MOVIMIENTO DE TIERRA
OBRAS DE CONCRETO
ALBAILERA
INSTALACIN ELCTRICA Y SANITARIA
SEGURIDAD DE OBRA
CIERRE DE OBRAS
ENTREGA DE OBRA

Fuente: Elaboracin Propia

185

6.4.17. MTODOS PARA UNA BUENA EJECUCIN DE PROYECTOS (PERT-CPM)


6.4.17.1. Antecedentes de PERT - CPM
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos
antiguos; este hecho lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los
acueductos de Roma. Pero slo desde hace poco se han analizado por parte de
los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos
proyectos.
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program
Evaluation and Review Technique), que quieres decir evaluacin de programa y
tcnica de revisin, fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de
Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de
Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. Se desarroll por la Armada de
los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin
de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la
necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo
disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto de
armamentos del Polaris, empezando 1958, ya que, con tantas componentes y
subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una
nueva herramienta para programar y controlar el proyecto.
La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el
gobierno como en el sector privado; actualmente se utiliza en todo el programa
espacial.
El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue
desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro
de investigacin de operaciones para la firma Dupont junto con la Divisin
UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para
controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont,
buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la
planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar
el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de
ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea
ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

186

6.4.17.2. El mtodo PERT


El Mtodo PERT-Tcnica de evaluacin y revisin de programas (Program
Evaluationand Review Technique), es una tcnica que le permite dirigir la
programacin de su proyecto.
El mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una red de tareas, que,
cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un
proyecto. Como se mencion anteriormente fue diseada por la marina de los
Estados Unidos para permitir la coordinacin del trabajo de miles de personas
que tenan que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS.
6.4.17.3. El mtodo CPM
El mtodo CPM o Ruta Crtica (equivalente a la sigla en ingls Critical Path
Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El
objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste
como una secuencia de actividades relacionadas entre s, donde cada una de las
actividades tiene una duracin estimada.
En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus
tiempos de duracin son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este
supuesto simplificador hace que esta metodologa sea fcil de utilizar y en la
medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duracin de un
proyecto, se puede utilizar un mtodo complementario como lo es PERT.
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este
sentido, la longitud de la ruta crtica es igual a la trayectoria ms grande del
proyecto. Cabe destacar que la duracin de un proyecto es igual a la ruta crtica.
Figura N 6.6
CARACTERISTICAS DEL METODO CPM

Fuente: Elaboracin Propia


187

En el mtodo CPM se consideran dos tiempos:


Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si
esta se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para terminar una actividad
con el uso mnimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado
probable en PERT.
Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita costo
alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo posible para
terminar una actividad con la concentracin mxima de recursos.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se
hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida
que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el
progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr
que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de
recursos.
6.4.17.4. Mtodo PERT - CPM
El Mtodo PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles
de informacin para los administradores del proyecto.
Basndose en redes muy bien diseadas que ayuden a controlar, dirigir,
programar y ejecutar el plan creado. Teniendo como objetivo principal dotar de
canales razonables para las actividades programadas. Segn las definiciones
citadas el mtodo PERT, determina, es decir fija las decisiones que deben
tomarse y el mtodo CPM supone probabilidades, es decir, puede que ocurran los
hechos. El CPM tambin determina cuanto se puede tardar la actividad dentro del
proyecto sin retardar las otras actividades.
El PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades
que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el
proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse
pronto; por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto
como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la
ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms
tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El
PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para
retardos.

188

Esta tcnica nos permite la cimentacin y visualizacin de un diagrama de red


representando cada actividad (etapa) mediante una flecha llamada arco. As
mismo las redes tienen un papel importante en el manejo de los proyectos
permitiendo demostrar las relaciones entre las actividades, adems el nodo en el
diagrama de red es un aspecto de mucha importancia en un problema como la
fuente y destinacin de bienes, sin dudas el PERT y CPM es una herramienta de
estudios mltiples con una serie de elementos Inter conectados por lo que se
requiere desde interpretaciones reales y objetivas al momento de ser empleadas,
pero con la conviccin de que sus resultados sern beneficiosos al cumplimiento
de las metas de las metas planeadas en los diversos campos.
En el marco de la investigacin se presenta una serie importante de descriptores
que clarifica los temas claves que estn enmarcadas en la planeacin, actividad y
la ruta.
Figura N 6.7
ETAPAS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
ETAPA II
LA PLANEACIN

ETAPA III
LA EJECUCIN

ETAPA I
INICIO DEL
PROYECTO

ETAPA IV
EL CONTROL

ETAPA V
LA CONCLUSIN

Fuente: Elaboracin Propia

6.4.18.

EJECUCIN Y CONTROL PRESUPUESTAL


Corresponde a todos los movimientos de desembolsos e ingresos que se
efecten en el desarrollo de la etapa de ejecucin, los primeros dirigidos a cubrir
los costos en el desarrollo de la etapa de ejecucin.

189

Los presupuestos del proyecto se controlan segn fines con que fueron
estimados: para el control de la ejecucin (inversiones) y operacin, para el
control contable, para controlar el flujo financiero de efectivo y otros.
Para el control de la ejecucin y operacin se trabaja bsicamente con el
cronograma de inversiones y el plan operativo, donde se controla la adquisicin
de bienes y servicios requeridos para la implementacin y operacin del proyecto.
Para el control contable se utiliza la ejecucin presupuestal, que est basada en
la acusacin de gastos por periodo, y que consiste en la comparacin
presupuestal parcial (mes, trimestre, semestre, entre otros) y acumulada desde el
inicio del proyecto.
En cuanto al control financiero, se realiza sobre el giro de las fuentes, tiempo y
costos, con los distintos usos, es necesario darle al presupuesto y su control, una
estructura acorde con los rubros a financiar y con la programacin fsica a nivel de
actividades o grupo de actividades.
Si el presupuesto no fue elaborado con base en los fundamentos que soportan la
formulacin del proyecto (mercado, tcnico y financiero), se presentan
limitaciones en ejecucin y no se podrn realizar comparaciones con la realidad.
6.4.19.

DIFICULTADES PARA LA EJECUCIN DE LOS PROYECTOS


Existe una gran variedad de circunstancias que pueden limitar o dificultar la
ejecucin de los proyectos. Basado en las experiencias de proyectos en ejecucin
o finalizados, se identifican algunas dificultades percibidas por los diferentes
actores, las cuales se han organizado por tipos:
De tipo estratgico

En la instancia ejecutora y la unidad de proyecto no siempre se cuenta con


suficiente claridad sobre los nuevos conceptos de proyectos
descentralizados y promovidos por la demanda.
Los perodos reales entre el diseo y el inicio de la ejecucin inciden en la
desactualizacin de las propuestas tcnicas y operativas.
Cuando hay una baja apropiacin por parte de los usuarios(as) de las
acciones del proyecto, esto lleva a una escaza participacin de la
poblacin.

190

De tipo organizacional y gerencial


La poca experiencia en la gerencia de proyectos descentralizados muestra
poca continuidad o coherencia en las actividades de planificacin,
seguimiento, elaboracin de normativa y organizacin de la ejecucin.
La existencia de mltiples actores con roles poco de finidos, hace compleja
la ejecucin de los proyectos.
La rigidez con que se interpretan los documentos bsicos del proyecto y la
falta de conocimiento sobre la normativa adecuada para introducir cambios
durante la ejecucin, llevan a que se administre con poca flexibilidad.
6.5.

ENTREGA FINAL DEL PROYECTO

Finalizacin y transparencia del proyecto: Describir la entrega o transparencia formal de


bines muebles o inmuebles del proyecto (Entidad que recibe acta de entrega).
Receptividad de los beneficiarios: describir la actitud de los beneficiarios como comunidad
y de sus lderes o representantes.
Perspectivas de viabilidad/sostenibilidad: se describe todos los factores de que puedan
afectar a la sostenibilidad del proyecto, tales como: la formacin realizada del personal
responsable, garantas y respaldos institucionales, situacin de los fondos rotatorios y
previsiones de su evolucin, si procede seguimiento y apoyo previsto desde el financiador.
6.6.

FACTORES DE XITO

Los factores de xito son aquellas condiciones que deben darse, durante la ejecucin del
proyecto o al trmino de sta, para que los distintos involucrados consideren que esta fase
del ciclo de vida del proyecto ha sido cumplida exitosamente. Estas condiciones
dependern de las expectativas de cada uno de los involucrados y no siempre ser posible
satisfacerlas todas, ya que pueden ser contrapuestas. Aun as, es importante que el equipo
del proyecto identifique estos factores de xito, ya que con frecuencia es posible incorporar
en la planificacin de la ejecucin actividades que ayuden a su logro. A continuacin, se
presenta una tabla que detalla para distintos involucrados cuales podran ser los factores
de xito y que podra hacerse para lograrlos. Ver figura N6.8

191

Figura N 6.8
FIGURA FACTORES DE XITO PARA LA EJECUCION
FACTORES DE XITO PARA LA EJECUCION
Tener el expediente tcnico bien elaborado
Verificar la informacin del expediente tcnico con
la informacin del terreno donde se realizar la
obra.
Cumplir con todo lo detallado en el expediente
Que el residente de obra, asistente y maestro de obra
deben ser preparados y con experiencia

Garantizar al personal, equipo de seguridad, y el


material garantizado.
Informar a todos los trabajadores y personal del
proyecto, sobre los objetivos de llevarse a cabo.
Informar a los beneficiarios de que se trata el
proyecto que se ejecutara y para qu.
Mnimo impacto ambiental negativo durante la
ejecucin
Mitigacin o compensacin del impacto negativo

XITO EN LA EJECUCION

Fuente: Elaboracin propia

192

En el cuadro N6.1 se muestra los factores del xito y los diferentes involucrados.
Cuadro N 6.1
LOS FACTORES DE XITO Y LOS DIFERENTES INVOLUCRADOS
Involucrados.
Beneficiarios

Afectados

Comunidad.

Autoridades
Gubernamentales
Proveedores

Contratistas
Subcontratistas

Inspectores

Consultores

Factores de xito.
Entrega oportuna de los
componentes del proyecto.
Minimizacin de las molestias
durante la ejecucin.
Mitigacin o compensacin
del impacto negativo.

Minimizacin de las molestias


durante la ejecucin.
Generacin de valor para la
comunidad.

Actividades para lograrlo.


Buena planificacin de la ejecucin y
desarrollo de esta.
Incorporar actividades de mitigacin
de impactos de la ejecucin.
Incorporar actividades de mitigacin
de impactos de la ejecucin y
operacin.
Incorporar actividades que generan
compensaciones.
Incorporar actividades de mitigacin
de impactos de la ejecucin.
Identificacin y difusin de los
impactos indirectos positivos para la
comunidad.
Deber estudiarse cada caso.

Muy variables dependiendo


del tipo de proyecto y de su
rol.
Obtener utilidades y mantener Planificacin de las adquisiciones
una buena relacin con el para otorgar plazos razonables.
demandante.
Programacin
financiera
para
garantizar pagos oportunos.
y Entregar oportunamente lo Planificacin de la ejecucin para
contratado.
coordinar bien el desarrollo de la obra
con los subcontratos.
Programacin
financiera
para
garantizar pagos oportunos
Lograr cumplimiento de las Incorporar actividades para facilitar la
especificaciones tcnicas
labor de inspeccin (por ej.
Laboratorio)
Planificacin de las comunicaciones
Aportar a xito del proyecto y para facilitarles informacin y
193

obtener
una
remuneracin

Entidades
Financieras

Organismos
Regulares

Ambientalistas

Equipo del Proyecto

justa considerar
oportunamente
sus
consideraciones y aportes.
Programacin
financiera
para
garantizar pagos oportunos.
Programacin
financiera
para
Uso oportuno y correcto de garantizar la correcta y oportuna
los recursos.
presentacin de las solicitudes de
desembolso.
Diseo e procedimientos financieros
correctos, transparentes y seguros.
Contar
con
informacin Planificacin de las comunidades para
suficiente sobre la ejecucin. cumplir con los informes fsicos
Cumplimiento de normas y Investigar la normativa a cumplir.
amenazas.
Incorporar actividades que aseguren
el cumplimiento de las normas.
Planificacin de las comunicaciones
para entregar oportunamente la
informacin requerida.
Mnimo impacto Ambiental Planificacin de las comunicaciones
negativo durante la ejecucin. para conocer sus inquietudes.
Incorporar actividades de mitigacin o
compensacin.
Trabajar en un ambiente Motivar al equipo.
grato.
Crear un buen ambiente de trabajo.
Obtener
una
justa Planificacin financiera para asegurar
remuneracin.
el pago y oportuno de salarios y
bonos acordados.

Fuente: Elaboracin Propia

Verificar la informacin del expediente tcnico con la informacin del terreno donde se
realizar la obra.
Informar a todos los trabajadores sobre los objetivos de llevarse a cabo.
Garantizar el personal, equipo y material garantizado.
Trabajo en equipo.
Que el residente de obra, asistente y maestro de obra deben ser preparados y con
experiencia.
194

6.7.

LA EJECUCIN DENTRO DEL MARCO NORMATIVO DE LA AUTORIDAD NACIONAL


DEL AGUA.
En la gestin actual todos los proyectos que tengan que hacer uso del agua (Proyectos
de saneamiento, Riego, Defensa riberea, presas, bocatomas, puentes, etc.) deben
realizarse en el marco de la Ley N 29338, Ley de Recursos Hdricos para ello se
promulga el Decreto Supremo N 023-2014-MINAGRI con el fin de implementar el
reglamento para el procedimiento que deben seguir las entidades y la poblacin.
Figura N 6.9
PROCEDIMIENTO PARA EL OTORGAMIENTO DE LICENCIA DE USO DE AGUA

AUTORIZACION DE ESTUDIOS
DE DISPONIBILIDAD HIDRICA

ACREDITACIN DE
DISPONIBILIDAD HIDRICA

AUTORIZACIN DE EJECUCIN
DE OBRAS DE
APROVECHAMIENTO HIDRICO

LICENCIA DE USO DE AGUA

Formato Anexo N 04
Para la autorizacin de
ejecucin de estudios de
disponibilidad hdrica
superficial o subterrnea sin
perforacin.
Formato Anexo N 05
Para AEEDH con perforacin de
pozos.

CONTENIDO
INGENIERIA DEL PROYECTO
HIDRAULICO

CONTENIDO
EVALUACION HIDROLOGICA
-Oferta hdrica
-Usos y demandas de agua
-Balance hdrico mensual

- Planteamiento hidrulico.
-Cronograma de ejecucin de
obras.
-Planos generales.

*Publicacin de avisos
*No afecta derechos
Formatos Anexos N 06, 07, 08,
09 10, segn corresponda.

Plan de aprovechamiento de
los recursos hdricos.

Fuente: Diplomado en Gestin Integral de los Recursos Hdricos.

a) Autorizacin de ejecucin de estudios de disponibilidad hdrica


Este paso no tiene carcter exclusivo ni excluyente, puede otorgarse a ms de un
solicitante respecto de una misma fuente de agua y punto de inters. Tiene un
mximo de vigencia de 02 aos, prorrogable por una sola vez.
La solicitud estar acompaada de una ficha tcnica del proyecto segn formato
Anexo N 03 el mismo que se adjunta en al anexo.

195

Para la autorizacin de ejecucin de estudios de disponibilidad hdrica superficial o


subterrnea sin perforacin se presentarn de acuerdo al Formato Anexo N 04 y con
perforacin de acuerdo al Formato Anexo N 05.
b) Acreditacin de disponibilidad hdrica
Comprende el estudio hidrolgico y el plan de aprovechamiento hdrico. Para su
aprobacin deber cumplir las siguientes condiciones:
Acreditar la disponibilidad del recurso hdrico en cantidad, oportunidad y
calidad apropiada para un determinado proyecto en un punto de inters de
una fuente de agua, compatible con el plan de gestin de recursos hdricos de
cuenca.
Que el plan de aprovechamiento no afecte los derechos de uso de agua de
terceros, incluyendo los derechos de las comunidades campesinas y
comunidades nativas.
Que el sistema hidrulico del proyecto, en cuanto se refiere a las obras de
captacin y devolucin de las aguas, este dimensionado de acuerdo con la
demanda de agua y capacidad opertica del proyecto.
c) Autorizacin de ejecucin de obras de aprovechamiento hdrico
Esto se dar posterior a la aprobacin del instrumento ambiental pertinente y a la
autorizacin para el desarrollo dela actividad a la que se destinar el uso del agua;
ambas otorgadas por la autoridad sectorial competente.
En caso de haberse aprobado dos a ms estudios de aprovechamiento hdrico para
proyectos de la misma clase y tipo de uso de agua que tengan igual finalidad, la
autoridad sectorial determinara y comunicara a los solicitantes que podrn pedir a la
Autoridad Nacional del Agua, la autorizacin de ejecucin de obras con fines de
aprovechamiento hdrico.
La resolucin que autoriza la ejecucin de obras de aprovechamiento hdrico
garantiza a su titular la posterior obtencin de la licencia de uso de agua, la cual se
otorgara previa verificacin, por parte de la autoridad sectorial correspondiente, de
que las obras se hayan ejecutado conforme a las plazos, caractersticas y
condiciones del estudio aprobado.
196

d) Licencia de uso de agua


La licencia de uso de agua faculta a su titular el uso del agua para una actividad de
carcter permanente, con un fin y en un lugar determinado. Se otorga una vez
verificada la ejecucin de las obras de aprovechamiento hdrico y el establecimiento
de las servidumbres.
La clase o tipo de uso de agua consignado en la licencia faculta a su titular usar un
volumen de agua para el desarrollo de la actividad principal y las otras labores que
permitan cumplir con el fin al cual se destina el uso del agua.
EL APORTE DE LA EJECUCIN EN LA GESTIN DEL DESARROLLO RURAL
La ejecucin de un proyecto es una de las fases de su ciclo de vida que nos lleva a
concebir de forma fsica su formulacin, por eso es muy importante que esta fase
sea adecuadamente ejecutada de acuerdo como seala el expediente tcnico
convalidado.
En la ejecucin de proyectos el ingeniero agrcola, participa en proyectos agrcolas,
forestal, pecuario, agroindustrial, energtico y de infraestructura con conocimientos
de hidrulica, hidrologa, ordenamiento territorial, gestin del desarrollo, ciencias
fsicas, matemticas y humanidades, etc. Todos estos conocimientos son muy
importantes para el ingeniero agrcola para poder plasmar todo lo concebido en el
expediente tcnico y obtener como resultado final que el proyecto sea eficiente, esto
quiere decir que contribuya con el desarrollo de un determinado lugar y en la mejora
de la calidad de vida del poblador.
Es muy importante conocer el marco normativo de la Autoridad Nacional del Agua,
en lo que concierne a proyectos que hagan uso del agua, y no estar sujeto a
procedimientos administrativos sancionadores.
El ingeniero residente debe tener las capacidades necesarias y la experiencia en
ejecucin de proyectos para lograr la buena ejecucin del mismo.

197

GLOSARIO.
Actividad. - Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un
proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT.
Agregado. -Material granular de composicin mineralgica como arena,
grava, escoria, o roca triturada, usado para ser mezclado en diferentes
tamaos.
rea de trabajo: Superficie de terreno comprendida dentro de un permetro
donde se efecta una obra y sus instalaciones complementarias tales como:
almacenes, canteras, polvorines, accesos, depsitos de material excedente,
plantas de produccin de materiales, etc.
Beneficiarios. Se trata de la poblacin objetivo del Programa o Proyecto.
Los beneficiarios pueden ser directos (Por ejemplo: aquellos que reciben un
subsidio) e indirectos (Por ejemplo: la organizacin vecinal que utiliza o
recibe en parte aportes de los subsidiados para realizar otras tareas o
favorecer la realizacin de otros proyectos).
Calendario de avance de la obra (CAO): Documento en el que consta la
programacin mensual valorizada para la ejecucin de una obra.
Concesionario: El que suscribe el Contrato de Concesin con el
Concedente.
Contratista: Proveedor que celebra contrato con Entidad Licitante o
Contratante.
Control de calidad: Pruebas tcnicas para comprobar la correcta ejecucin
de las diferentes etapas o fases de un trabajo con relacin a las
especificaciones tcnicas o requisitos especficos establecidos.
Eficiencia. Es la capacidad del proyecto para transformar los insumos o
recursos financieros, humanos y materiales en resultados. Establece el
rendimiento o productividad con que se realiza esta transformacin.
Estudios bsicos de ingeniera: Documento tcnico que forma parte del
estudio definitivo y contiene como mnimo lo siguiente: trfico; topografa;
suelos; canteras y fuentes de agua; hidrologa y drenaje; geologa y
geotecnia.
Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que
llegan a un mismo nodo han terminadas. Son los crculos numerados que
forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las
actividades que intervienen en el proyecto.
Inventario: Registro ordenado, sistemtico y actualizado de todas las obras.

198

Inversin. En el sentido econmico, es una colocacin de capital para


obtener una ganancia futura.
Krdex. Es un registro de manera organizada de la mercadera que se tiene
en una bodega o almacn. Generalmente, para poder hacerlos hay que
hacer un inventario de todo el contenido que se tiene, y determinar la
cantidad, el valor de medida, y el precio unitario, esta informacin pasara a
ser el inventario inicial con el que se parte.
Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan
todas las diferentes actividades que intervienen en la realizacin de un
proyecto.
Mtodo. Es el camino a seguir mediante una serie de operaciones, reglas y
procedimientos fijados de antemano de manera voluntaria y reflexiva, para
alcanzar un determinado fin, que puede ser material o conceptual.
Movimiento de tierra: Explanacin para obtener la plataforma calzada o
superficie.
Obra. Es una cosa producida o hecha por una persona o un grupo de
personas. El concepto tiene varios usos y aplicaciones segn el contexto.
Uno de los ms habituales hace referencia al producto intelectual creado en
el mbito de los proyectos o las ciencias.
Pecosa. Esto se elabora por cada orden de Compra consignada, El
almacenero a cargo del despacho verificar la Pecosa que est elaborada
segn especificacin y al despachar consignar la cantidad despachada (en
orden de despacho la cantidad), pondr el nmero de Pecosa y el sello de
atendido.
PERT. Las traducciones de las siglas en ingls significan: tcnica de
revisin y evaluacin de programas, es una tcnica de redes desarrollado en
la dcada de los 50, utilizada para programar y controlar programas a
realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control
sobre el tiempo es ms importante sobre el control del costo, PERT es mejor
opcin que CPM.
Presupuesto. El concepto de presupuesto tiene varios usos, por lo general
vinculados al rea de las finanzas y la economa. El presupuesto es, en este
sentido, la cantidad de dinero que se estima que ser necesaria para hacer
frente a ciertos gastos.
Proyectista: Persona natural o jurdica, que la Entidad encarga o contrata
para la elaboracin de los documentos relativos a un proyecto.
199

Recursos. Un recurso es un medio, de cualquier clase, que permite obtener


algo que se pretende. El dinero, por ejemplo, es un recurso indispensable
para comprar una casa. Las finanzas, por otra parte, hacen referencia a los
bienes, los caudales y la circulacin del dinero.
Replanteo topogrfico: Accin de trazar y/o controlar en el terreno un
proyecto antes, durante y despus de su ejecucin y cuantas veces sea
necesario.
Residente. El trmino proviene del latn resdens y permite nombrar a la
persona que vive en un determinado espacio y al Ingeniero que vive en el
lugar donde tiene su cargo de ejecutar su obra.
Ruta crtica o camino crtico. Camino es una secuencia de actividades
conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo
que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms
largo dentro de la red, viene siendo la ruta crtica o el camino crtico de la
red del proyecto.
Supervisin. Supervisin es la accin y efecto de supervisar, un verbo que
supone ejercer la inspeccin de un trabajo realizado por otra persona. Quien
supervisa se encuentra en una situacin de superioridad jerrquica, ya que
tiene la capacidad o la facultad de determinar si la accin supervisada es
correcta o no.
Tiempo optimista. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es
probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin,
utilizado en el PERT y simbolizado con a.
Tiempo ms probable. Es el tiempo que esta actividad sea ms probable
que tome s se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo
normal que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y
simbolizado con m.
Tiempo pesimista. Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es
probable sea terminada una actividad bajo las condiciones ms
desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b.
Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT
usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6.
Licencia de uso de agua: Las licencias de uso de agua facultan a su titular
el uso del agua para una actividad de carcter permanente, con un fin y en
un lugar determinado. Son otorgadas por la Autoridad Nacional del Agua a
travs de la Autoridad Administrativa del Agua.
Acreditacin de disponibilidad hdrica: La acreditacin de la
disponibilidad hdrica certifica la existencia de recursos hdricos en cantidad,
200

oportunidad y calidad apropiadas para un determinado proyecto en un punto


de inters.
Autorizacin de ejecucin de obra: Garantiza a su titular utilizar el agua
para una actividad especfica y un lugar determinado dentro de un plazo
mximo de 2 aos

201

BIBLIOGRAFIA
1) BARDALES VASSI, RICARDO. (2012). Gestin del desarrollo Rural,
Universidad Nacional del Altiplano-Puno, Puno-Per.
2) BRICEO LAZO PEDRO (1998) Administracin y direccin de proyectos
3) DURLANDY CHAVERRA M. Ejecucin e implementacin del Proyecto.
4) Escuela de Gerencia Profesional. Anlisis de la Gestin Poltico Social del Agua,
Diplomado en Ingeniera y Gestin Integral de los Recursos Hdricos (2016),
Puno-Per.
5) FERNADEZ RODRIGUEZ NSTOR, Manual de proyectos, Agencia Andaluza de
Voluntariado Consejera regional.
6) Gobierno Regional Pasco, Normas y procedimientos para la ejecucin de obras,
Directiva N 0012011
7) Gua de los fundamentos de la direccin de proyectos (gua del PMBOK) 2004
tercera edicin
8) ILLPES - Gua para la presentacin de proyectos Instituto latinoamericano de
planificacin Econmica y social.
9) Ministerio de Agricultura y Riego (2009), Ley de Los Recursos Hdricos Ley N
29338, Lima Per.
10) MIRANDA M, JUAN JOS. El desafo de la gerencia de proyectos
11) MONTOYA MOLINA, P. (2002). Manual para la gestin de proyectos. Almera:
Servicio de Organizacin y Racionalizacin Administrativa Universidad de
Almera.
12) MORALES, CARMEN EUGENIA. Consideraciones generales para la organizacin
de la ejecucin de proyectos, Unidad Regional de Asistencia Tcnica RUTA
2003
13) PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2004). Gua de los Fundamentos de la
Direccin de Proyectos: Gua del PMBOOK Tercera Edicin. Newton SquarePhiladelphia: PMI.

202

CAPITULO VII

EVALUACIN Y SEGUIMIENTO
Un mal comienzo provoca un mal final
Eurpides
7.1 LA EVALUACIN EN LA GESTIN DEL DESARROLLO
La evaluacin es uno de los elementos ms importantes y, como todos los dems, debe
planificarse anticipadamente. La idea de evaluar est ntimamente relacionada a la de
planificar, programar o proyectar; no tiene ningn sentido elaborar un proyecto si no se
piensa al mismo tiempo como se comprobar en la prctica su funcionamiento, como se
pueden solucionar los problemas y las dificultades que inevitablemente los objetivos que se
queran conseguir.
La evaluacin es un instrumento bsico para la toma de decisiones que sirve para conocer y
analizar cmo se lleva a la practica un proyecto, para introducir los factores correctos que se
necesiten en el transcurso de la accin y por conocer las razones y los factores que
determinan el xito o el fracaso de los resultados que se prevean cuando se formularon los
objetivos del proyecto. (Gambau, 2004: 76)
Para tener ideas bsicas que ayuden a una mejor comprensin de los conceptos y, sobre
todo a su aplicacin prctica, se tratara de dar respuesta, pues, a las siguientes cuestiones:
Por qu evaluamos el proyecto?
Qu evaluamos del proyecto?
Cmo evaluamos el proyecto?
Por qu evaluamos el proyecto? La respuesta es obvia: Se evala para obtener datos
informaciones objetiva y fiable que nos permitan emitir un juicio de valor sobre los diferentes
componentes y etapas del proyecto, tanto en la fase de anlisis y diagnstico de la situacin
inicial que lo motiva, como durante el proceso y la ejecucin de las diferentes actividades
que se desarrolla en la prctica, as como en la fase final, en la que se concretara en qu
nivel se han conseguido los efectos y los resultados que proponan para modificar la
situacin de partida. (Gambau 2004: 76)
Qu evaluamos del proyecto? Cuando se habla de evaluacin, se tiende a pensar en los
resultados de proyecto. Aun as, la evaluacin abarca un significado ms amplio, que
comprende el seguimiento y el control del funcionamiento cotidiano del proyecto a todos los
niveles, el anlisis de su desarrollo y la verificacin continua del cumplimiento de las
previsiones que se hicieron cuando se dise. Es decir, es una evaluacin del proceso

203

(evolucin formativa) y no lo solo de resultados (evaluacin sumatoria). (Gambau, 2004: 7778)


Cmo evaluamos el proyecto? Se debe hacer una referencia explcita a la dicotoma y el
antagonismo aparente que se da a menudo sobre la dimensin cuantitativa y cualitativa de la
evaluacin. (Gambau, 2004: 77)
Grficamente podemos decir que se trata de:
SP > SR: No se ha cumplido con lo planificado
SP = SR: Se ha cumplido con los objetivo

FIGURA N7.1.
PROCESO COMPARATIVO DE LA EVALUACIN

SITUACION
PREVISTA (SP)

EVALUACION

SITUACION
REAL (SR)

Fuente: Elaboracin Propia.

La gestin basada en resultados es una estrategia para el manejo de proyectos o programas


basada en resultados claramente definidos y en las metodologas y las herramientas que
permiten medirlos y alcanzarlos.
Esta definicin lleva a tres elementos:
La existencia de una situacin prevista que fue definida previamente mediante el
proceso conocido como programacin.
La existencia de una situacin real en un momento determinado, la que se ha
configurado por medio de unas acciones que se ejecutan en un tiempo y recursos
determinados.
Un proceso de comparacin entra ambas situaciones para llegar a determinar si son
iguales o desiguales y conocer los factores que han determinado la igualdad o
desigualdad. As desde esta perspectiva, las tcnicas de evaluacin nos permiten
comprobar en qu medida los resultados obtenidos en las intervenciones realizadas
coinciden con los deseados y con los objetivos planteados. (Rodrigo, 2004: 70-71)

204

7.1.1 LA EVALUACIN EN LA GESTIN DEL DESARROLLO TERRITORIAL RURAL


En la gestin del desarrollo territorial rural la evaluacin se hace en dos niveles:
Primero se hace a nivel de un espacio, como puede ser en este caso una cuenca, en
el que la evaluacin ser el resultado de la sumatoria de las evaluaciones de cada
uno de los proyectos existentes en la cuenca. Es decir a nivel del proyecto.
En la etapa del estudio se hacen la evaluacin ex-ante y las evaluaciones
econmicas, sociales, y medio ambientales para dar viabilidad al proyecto.
En la etapa de ejecucin se hace la evaluacin en proceso y acompaados
monitoreo correspondiente
En la etapa de evaluacin operacin se hace la evaluacin ex-post teniendo en
cuenta los cambios e impactos que ha provocado el proyecto. (Cohen 2003: 32)
7.2 EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE UN PROYECTO DE DESARROLLO
El seguimiento consiste en la recopilacin y el anlisis de informacin que se recopila a
medida que se avanza en la implementacin o ejecucin de un proyecto. Su objetivo es
mejorar la eficacia y efectividad del proyecto. Se basa en las metas establecidas y
actividades planificadas para las distintas fases del trabajo programado.
La evaluacin es la comparacin de los datos recopilados con las metas establecidas, la
evaluacin puede ser formativa mientras el proyecto est en ejecucin y permite mejorar la
implementacin y puede ser conclusiva, al final del proyecto para el anlisis de lo realizado,
establecer la situacin final y proyectar una nueva etapa. (Martnez, 2003 :23)
7.2.1

ETAPAS ESENCIALES DEL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIN


Identificar el objeto y el alcance del sistema de seguimiento y evaluacin.
Planificar la recopilacin y la gestin de datos.
Planificar el anlisis de datos.
Planificar la difusin y el uso de la informacin.
Planificar el fortalecimiento de la capacidad y los recursos humanos necesarios para
las actividades de seguimiento y evaluacin.
Preparar el presupuesto de seguimiento y evaluacin.

En conjunto, estos pasos sirven para guiar la planificacin y la ejecucin de un sistema de


seguimiento y evaluacin que permita recopilar, analizar y utilizar la informacin de un
proyecto o programa de manera sistemtica, oportuna y eficaz. (Rodrigo, 2004:80)
205

7.2.2 POR QU ES NECESARIA UNA HERRAMIENTA DE SEGUIMIENTO Y


EVALUACIN?
El seguimiento y la evaluacin nos permiten evaluar la calidad e impacto de un
determinado proyecto o meta a alcanzar en relacin con su plan de accin. Para que el
seguimiento y la evaluacin resulten realmente valiosos se tiene que haberlo planificado
de manera correcta.
Debe ser til para la persona que trabaje para una organizacin o proyecto y de verdad le
importe la eficacia, efectividad e impacto de stos.
7.2.3 LA EVALUACIN DEL PROYECTO A DIFERENCIA DEL SEGUIMIENTO
Que es permanente, privilegia, momentos continuos que se estima son los necesarios
para que la gestin de los proyectos produzca cambios.
La observacin del cambio tiene un acento en sus orientaciones al impacto. La
evaluacin debe ser parte de la racionalidad de todo proyecto de desarrollo destinado a
cambiar una realidad, desde su inicio hasta ms all de su culminacin, desde el inicio
que guan su diseo hasta el momento en que es necesario reflexionar sobre sus efectos
y las consecuencias deseadas y no deseadas de los procesos que le corresponden.
Por ejemplo en un proyecto de riego la evaluacin debe ser hasta despus de la
operacin a fin de determinar su impacto, pero muchas veces en la prctica solo se llega
hasta la ejecucin, por lo tanto no se toma en cuenta los impactos que genera luego de
su operacin.
7.3 EVALUACION
7.3.1 QU ES EVALUACIN?
Es una funcin que consiste en hacer una apreciacin tan sistemtica y objetiva como
sea posible sobre un proyecto [por realizarse] en curso o acabado, un programa o un
conjunto de lneas de accin, su concepcin, su realizacin y sus resultados. Se trata de
determinar la pertinencia de sus objetivos y su grado de realizacin, la eficiencia en
cuanto a la accin social, la eficacia, el impacto y la viabilidad. Una evaluacin debe
proporcionar unas informaciones crebles y tiles, que permitan integrar las enseanzas
sacadas en los mecanismos de elaboracin de las decisiones. (Perea, 2003: 11)
7.3.2 OBJETIVO DE LA EVALUACIN
La evaluacin de proyectos de desarrollo consiste, en gran parte, en un ejercicio de
validacin de aquellas concepciones del cambio social. En ese sentido, toda evaluacin
debe responder a interrogantes como las siguientes: qu concepciones del cambio
social estn detrs del proyecto a evaluar?, cmo se manifiesta la realidad que se
206

quiere cambiar?, en qu aspectos o dimensiones?, en cules ha intervenido el


proyecto y cmo?, qu cambios se espera producir?, con qu criterios los vamos a
observar?
En pocas palabras, se trata de establecer qu se quiere cambiar, en qu
sentidos y con qu herramientas, para luego poder definir qu se va a
evaluar.
Objeto de evaluacin (dimensiones del cambio) en un proyecto o conjuntos
integrados de proyectos
Es importante tener presente que los objetos de evaluacin definidos para un
determinado momento de la evaluacin, no pueden ni deben permanecer
invariables a lo largo de la gestin de los proyectos. (Martnez, 2003:29)
7.3.3 ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA EVALUACIN DE PROYECTOS
En la ejecucin de proyectos:
Detectar los problemas o limitaciones para corregir y cumplir con los objetivos
esperados en relacin a los cambios de la poblacin beneficiaria.
Cules grupos se han beneficiado o perjudicado?
Cmo se han beneficiado o perjudicado?
En cunto se han beneficiado o perjudicado?
Se cumpli con los fines?
Se cumplieron con las actividades planificadas?
Est dando el mejor uso a los recursos humanos y financieros?
Se cumplen con los compromisos y mantienen buenas relaciones?
Qu condiciones (internas y externas) contribuyen a los xitos y
dificultades?
Quines estn participando y como es su participacin?
7.3.4 TRMINOS SIMILARES A EVALUACIN CON LOS CUALES NO DEBE
CONFUNDIRSE
En el mbito de los servicios, programas y proyectos, existen una serie de trminos que
se emplean con frecuencia y que en ocasiones se utilizan de forma similar al de
evaluacin, siendo necesario precisar y diferenciar su alcance.
Dicho en otras palabras, cuando hablamos de evaluacin debemos diferenciarla de:
Medicin:
207

Se refiere a la cuantificacin de algo, pero sin determinar su valor en el logro


alcanzado.
Estimacin:
Tiene un carcter aproximado y una carga subjetiva, ya que no implica exigencia
metdica y formal como la evaluacin sistemtica.
Seguimiento:
Es el proceso analtico para registrar, recopilar, medir y procesar una serie de
informaciones que revelan la marcha o desarrollo de un programa y que asegura
una retroalimentacin constante para una mejor ejecucin del mismo.
Control:
Consiste en una verificacin de resultados, no de su valoracin (lo que constituira
una evaluacin).
Monitorio:
Significa que sirve para avisar, es decir, que sirve de aviso o advertencia. Que
significa amonestar en un corto plazo que va corrigiendo en cada proceso, puede
estar dentro del seguimiento.

208

7.3.5 LGICA DE LA EVALUACIN DE PROYECTOS


Lo podemos sintetizar en la siguiente figura:

PROYECT0
O

ACCIONES PLANIFICADAS

Referente
inicial

Referente
final

EJECUCION
RESULTADOS
ESPERADOS

ESTUDIO
BASE

E
V
A
L

S
2

E
V
A
L

T1

T2

T3

T4

S
1

ACCIONES ESPERADAS

FIGURA N 7.2
LGICA DE LA EVALUACIN

COMPARACION
S1 y S2: Seguimiento y T: Temporalidad
Fuente: Elaboracin Propia

La evaluacin no es una accin transversal.


Hecho en un momento nico con el propsito de fotografiar una realidad. Consiste
ms bien en una serie de acciones peridicas longitudinales en el tiempo con una
lgica de comparacin, lo programado vs lo ejecutado (1)
La evaluacin no se limita a la valoracin de lo acontecido en proyectos cuyas
acciones ya concluyeron (estudio ex post facto).
Como si fuese una tarea distinta a la gestin, hecha por fuera y despus de la
gestin. Por el contrario, es un elemento constitutivo e inseparable de la gestin,
que acompaa y fortalece todo el proceso.
Muchos proyectos no logran los resultados esperados por que no se le da
importancia a la evaluacin.

209

7.3.6 IMPORTANCIA Y UTILIDAD DE LA EVALUACIN


Importancia.
La importancia de la evaluacin se debe porque permite identificar:
Cules son los problemas que se presentan: cmo se pueden enfrentar.
Cules son los logros: Cmo se pueden consolidar.
Cules son los efectos e impactos de las actividades desarrolladas que se
esperan. En el caso de un proyecto de riego ser mejorar la produccin y
la productividad para qu con ello permita mejorar los ingresos y en ello la
calidad de vida del poblador rural.
Utilidad
La utilidad de la evaluacin se debe principalmente a que:
Genera la informacin, espacios de reflexin y anlisis imprescindibles
para orientar el equipo y asegurar una buena gestin del desarrollo.
Permite analizar las acciones de las actividades y sus efectos e impactos
en la poblacin. Es decir, los cambios en diferentes sectores
poblacionales.
Posibilita la preparacin de informes peridicos y de la justificacin de la
inversin, y aportan para la sistematizacin y el aprendizaje de la
experiencia - sustentados en un ejercicio analtico.
Sirve para llegar a consensos, basados en el mejor entendimiento entre
los gestores, la poblacin e instancias superiores, y para compartir
responsabilidades.
Da mayor legitimidad a las actividades cuando participa la poblacin en la
evaluacin. (2)
7.3.7 FUNCIONES DE LA EVALUACIN.
La utilizacin de la evaluacin en el terreno de los proyectos, puede cumplir una serie de
cometidos que vamos a destacar a continuacin:
Funcin optimizadora.
Mediante la cual, a travs de una aplicacin sistemtica y persistente se va
logrando una mejora y un aprovechamiento ptimo de los procesos, en el sentido
de ir consiguiendo progresivamente el mximo de resultados con el mnimo de
recursos. En este sentido, la evaluacin acta como un mecanismo de control y
de progresivo apoyo, para el mejor logro de los objetivos.

210

Funcin sistematizadora.
Mediante el mismo efecto descrito anteriormente, la accin, por el hecho de
evaluarse, tiende a racionalizarse y estructurarse progresivamente.
Funcin retroalimentadora.
Con arreglo a lo cual se consigue el auto mantenimiento en una adaptacin
dinmica constante, al facilitar informacin sobre los efectos de la accin, con
vistas a su consolidacin si son positivos a su correccin si son neutros- o
eliminacin si son negativos.
Funcin formativa.
Como consecuencia de esa retrospeccin sobre la propia accin, el profesional
que la ejecuta aprende sobre la marcha a partir de las consecuencias que
produce su trabajo. Desde esta perspectiva, la evaluacin se puede plantear
como un mtodo de formacin en la accin.
Funcin motivadora.
De especial importancia por ser sta uno de los objetivos bsicos. Y es que la
verificacin y constatacin de resultados, acta como refuerzo positivo
gratificacin simblica para seguir trabajando. Ahora bien, esta funcin es efectiva
en la medida en que se enfoca la evaluacin desde un punto de vista positivo y
constructivo, incidiendo ms en los logros conseguidos (Rodrigo, 2004:122)
7.3.8 ENFOQUES DE LA EVALUACIN
Sumado al nfasis puesto en la observacin del cambio (cunto se ha hecho?, qu
sentidos ha tomado lo hecho?), nuestra propuesta de evaluacin incluye tres enfoques
que definen integralmente el tipo de vnculos de los proyectos con sus usuarios y otros
actores locales, las maneras de organizar los procesos de evaluacin y los mtodos
adecuados para llevarlos a cabo son: (5)
Enfoque de participacin.
Una evaluacin participativa supone por un lado, que el proceso involucre a los
usuarios de los proyectos y otros actores locales importantes y por otro que este
compromiso vaya ms all del rol de informantes para pasar al de actores que
participan tomando decisiones en los diferentes momentos del proceso (qu y
cmo observar con la evaluacin, cmo recolectar, procesar y analizar los datos
necesarios, y cmo utilizar los resultados obtenidos). (5)
211

Enfoque en el aprendizaje
La propuesta concibe a los procesos de evaluacin como procesos de
aprendizaje, en la medida que los involucrados adquieren capacidades para el
anlisis, la reflexin, la negociacin y la toma de decisiones concertadas en el
contexto de la prctica, a la vez que se hacen ms conscientes de su realidad,
sus posibilidades y sus perspectivas de cambio.
Se persigue un proceso formativo por el cual los usuarios de los proyectos y otros
actores locales no slo adquieren capacidades, sino fundamentalmente
desarrollan actitudes vinculadas al uso sistemtico de la informacin y la reflexin
crtica colectiva como herramientas para la toma de decisiones y el mejoramiento
permanente de sus acciones.(5).
Enfoque en el uso de resultados
Toda evaluacin participativa produce dos tipos de resultados: los hallazgos
propios que son comunes a todo tipo de evaluacin y los aprendizajes
individuales y colectivos que se generan por el hecho de participar en procesos
de reflexin desde una perspectiva evaluativa.
El uso de los hallazgos se vincula estrechamente con los propsitos de cada
evaluacin: establecer un valor para los indicadores con que opera un proyecto,
para contar con una base de informacin que permita comparar los resultados en
distintos momentos de la ejecucin, para luego, de ser necesario, revisar y ajustar
los resultados (logros, efectos e impactos) y las estrategias de intervencin.
7.3.9 TIPOS DE EVALUACIN.
Esta clasificacin atiende a diferentes criterios. Por tanto, se emplean uno u otro
en funcin del propsito de la evaluacin, a los impulsores o ejecutores de la
misma, a cada situacin concreta, a los recursos con los que se cuenta. (Rojas,
2011: 48)
Segn el nivel de gestin.
La evaluacin de proyectos la podemos clasificar de la siguiente manera: (Rojas,
2011: 49)
Poltica-estratgica.
La parte poltica ver la parte social y poltica y su consistencia para
trascender en el tiempo y que sea en cierta forma equitativo. (4)
212

Administrativa.
En el caso administrativo, el fin siempre es la mayor racionalizacin de todos
los recursos, el logro de sus planes, objetivos, metas, actividades, programas;
expresin de la eficiencia y eficacia en su mayor expresin.
Tcnica.
Lo tcnico es una mezcla de lo anterior y lo propio, ya que incide hoy en da al
mejor logro de los dos puntos anteriores, por el avance en los
descubrimientos, su rapidez, medicin y precisin. Tambin puede ser de
carcter econmico, social y ambiental
Segn el propsito de la evaluacin.
La evaluacin interna.
Es aquella que se realiza desde la organizacin local, con la finalidad principal
de conocer los problemas o avances en sus actividades e introducir los
ajustes necesarios de corte organizacional. (4)
La evaluacin interna es realizada (o coordinada) por una persona de la
organizacin responsable no vinculada directamente con las actividades que
se realizan (puede ser la persona responsable del seguimiento y la evaluacin
de la organizacin).por su parte la auto evaluacin, es aquella que realiza
peridicamente el equipo de trabajo responsable de una actividad especfica,
que evala de manera regular el avance del mismo (seguimiento) y su
finalizacin como parte de la gestin de toda la intervencin.
La evaluacin externa.
Es una evaluacin principalmente solicitada por los organismos. Se realiza
con el concurso de personal tcnico o experto procedente de otro medio, o
que no est involucrado en las actividades. Los agentes externos son
regularmente personas expertas procedentes de universidades, consultoras,
organizaciones de investigacin.
La evaluacin mixta.
Es aquella que en su diseo y aplicacin participa personal responsable de
una organizacin y agentes externos al mismo. Se trata de una combinacin
de las dos anteriores. A veces se conforma un equipo mixto que integra
agentes externos e internos con una diferenciacin de funciones, donde los
agentes internos se encargan de los aspectos locales y de la organizacin.
La evaluacin participativa.
213

En esta modalidad, todas las partes implicadas en la gestin, participan en el


diseo y desarrollo de la evaluacin. Agencias u organismos, departamentos
gubernamentales municipales, ONGs externas, ONG locales, y sobre todo, la
poblacin beneficiaria o sus representantes. (4)
Figura N 7.3
EVALUACION

Para valorar los efectos e


impactos alcanzados en
contraste con los fines que
se pretendi lograr

PARA
QUE?

EVALUACION

SEGN QUIENES LA REALICEN O QUIENES PARTICIPEN

EVALUACION
INTERNA

Realizados
por los
ejecutores o
evaluacin
institucional

EVALUACION
EXTERNA

EVALUACION
MIXTA

Realizados
por personas
ajenas
misin
evaluadora

Realizados por
un equipo de
evaluacin
institucional y
extremo

AUTO
EVALUACION

Realizados por
el equipo
responsable
directo de las
actividades de la
organizacin

AUTO
PARTICIPATIVA

Realizado con
la
participacin
de la
poblacin

Fuente: Elaboracin Propia.


Segn el momento en que se realizan.
Evaluacin ex ante.
Este tipo de evaluacin tiene por finalidad proporcionar y establecer criterios
racionales para decidir sobre la conveniencia tcnica de la implementacin de
las actividades. Se evala la posibilidad de alcanzar los objetivos propuestos

214

es un programa con los recursos existentes, estimando y comparando los


costos presentes y futuros de las diferentes alternativas.
La evaluacin ex ante generalmente utiliza los modelos de anlisis de costo
beneficio efectividad, donde el anlisis costo beneficio es el ms
adecuado para realizar proyectos econmicos y el modelo costo efectividad
presenta mayores potencialidades para la evaluacin de proyectos sociales.
(4)
Evaluacin de proceso.
Es la medicin peridica del progreso de las actividades hacia el logro de
cambios en las actitudes, comportamiento, hbito, destrezas en el grupo meta.
Se denomina de Proceso porque se realiza, durante la vida o ejecucin de un
proyecto. Su objetivo principal es mejorar la gestin de procesos, sobre la
base de decisiones sustentadas y concertadas de los involucrados.
La evaluacin de proceso sirve para:
Contar con informacin que permita comparar los cambios
logrados en el proceso y al trmino de las actividades y as
demostrar con conviccin los resultados de la inversin.
Mejorar la gestin durante el proceso en base a decisiones
oportunas, tomadas despus de un proceso de reflexin y
concertacin.
Posibilitar la solucin oportuna de problemas y ajustes de metas,
objetivos, estrategias de ejecucin y polticas, que garanticen el
logro de los fines.
Involucrar al grupo meta en el monitoreo y evaluacin de las
acciones tomadas, fortaleciendo la comunicacin entre ellos y el
equipo e identificando factores que favorecen u obstaculizan estas
relaciones.
Coadyuvar a que el equipo entienda mejor los problemas y
aspiraciones de la poblacin. (2)

La evaluacin de proceso responde a las siguientes preguntas:

Qu cambios se estn presentando?


Estos cambios permitirn el logro del fin propuesto?
Cmo est respondiendo la poblacin?
Cules son las condiciones favorables y desfavorables?
215

A quines se involucran en la evaluacin de proceso?


Cules son los pasos para elaborar la evaluacin de proceso?
La metodologa a aplicar en la evaluacin depende de los objetivos de la evaluacin y
los recursos disponibles. Los pasos para elaborar un buen plan de evaluacin son:
Revisar los fines (objetivo general, objetivos especficos y metas)
Identificar los indicadores de sostenibilidad
Analizar el proceso de cambio motivado por el plan de desarrollo en el
tiempo
Identificar los logros parciales para cada fin y sus indicadores.
Establecer el momento para la evaluacin de cada fin y elaborar
calendario.
Precisar los medios o fuentes de verificacin para cada indicador del
proceso.
Elaborar un marco lgico de planificacin que contiene esta informacin.
Seleccionar los mtodos para emplear en el recojo y anlisis de
informacin.
Elaborar el plan de trabajo para la evaluacin del proceso.
Asignar responsabilidades para cada actividad de evaluacin. (5)
Evaluacin de punto cero (lnea de base)
Esta evaluacin se basa en la informacin inicial recopilada en el estudio de la
LNEA DE BASE el cual nos permite tener datos bsicos para evaluarlos
peridicamente, desde el inicio, cmo vamos avanzando hacia el logro de los fines
propuestos.
Para qu sirve la lnea de base?
La informacin e indicadores contenida en la lnea de base debe ser utilizada por la
gerencia de desarrollo, el equipo ejecutor y la poblacin meta. Esta servir para:
Contar con informacin de los indicadores, que nos permitan comparar los
cambios logrados durante la ejecucin (proceso) y al trmino del proyecto.
Para que la poblacin y ejecutor se pongan de acuerdo sobre los fines y
propongan indicadores para los cambios previstos.

216

Para que la poblacin pueda observar fcilmente los cambios, participar


en el monitoreo, evaluacin y opinar sobre el logro de resultados e
impactos de una determinada actividad.
Para orientar mejor la estrategia (grupo meta, metodologa, enfoque) y
planificacin de las actividades. (4)
Evaluacin final.
La evaluacin Final mide, a partir de la informacin sobre la situacin inicial (Lnea
Base), los cambios producidos en beneficio de la poblacin debido a las actividades
realizadas.
En la evaluacin Final el anlisis se centra en cumplimiento de los objetivos - en los
logros del plan de desarrollo en trminos de cambios sostenibles en las prcticas,
comportamiento y destrezas de la poblacin y reflejada en su comunidad o mbito.
Cmo ha mejorado las condiciones de vida de la poblacin de su punto
de vista?
Cul fue el rol de las acciones tomadas en promover estos cambios?
Aspectos que se evalan.
Eficiencia:
Son los objetivos o metas de calidad que han sido planteadas, que han
sido cumplidas de un proceso que se efectu en un tiempo dado, tal es el
caso de proyectos de desarrollo.
Eficacia:
Es la optimizacin de recursos y el tiempo en el proceso logrando
mayor optimizacin de la economa y recursos del proyecto que se
proyecta mucho ms all de los objetivos, de un conjunto de acciones en
un determinado tiempo.
Efectividad:
Son los resultados de los impactos positivos esperados, dando resultados
en la productividad y beneficios de todo un proceso, es por ejemplo el
mejorar la calidad de vida del poblador rural, para obtener de una
negociacin y una mayor produccin y productividad.

217

Figura N 7.4:
ASPECTOS A EVALUAR

EFICIENCIA
QUE ASPECTOS SE
EVALUAN

EFICACIA
EFICTIVIDAD

Fuente: Elaboracin Propia

Evaluacin ex post
La evaluacin ex post es el tipo de evaluacin que se ha realizado con algunas
limitaciones que ms se ha aplicado en el contexto de la evaluacin de programas y
proyectos sociales, este tipo de evaluacin busca establecer el logro de los objetivos
que plantean dichas actividades en su formulacin original una vez finalizado la
ejecucin de estas. Este debe compatibilizar la necesidad de medir el logro de los
objetivos del programa o proyecto con el levantamiento de los datos despus de un
tiempo de concluido. En este sentido, este tipo de evaluacin constituye la ltima de
las etapas del ciclo de vida de las actividades sociales, y permite generar
conclusiones y correcciones para los programas o proyectos nuevos
(sistematizacin), que persigan fines semejantes, naturalmente, a partir de la
informacin generada.
Por lo tanto en la evaluacin ex post, se confrontan los resultados, con parmetros
de juicio que respondan a los objetivos planteados inicialmente, con el fin de obtener
conclusiones sobre el margen de logro o fracaso alcanzado. Ahora bien, en la
evaluacin ex post se evalan los objetivos, se deben transformar estos objetivos en
dimensiones susceptibles de ser medidos, este proceso exige pasar de los fines
generales de las acciones a los indicadores de la evaluacin, la seleccin de
indicadores es, por lo tanto, esencial, dado que a partir de ellos podemos sealar que
si La Evaluacin Ex post se define como una evaluacin objetiva y sistemtica sobre
un proyecto cuya fase de inversin ha concluido o est en la fase de post inversin.
Fue o no exitoso y la medida de este xito. (3)

218

FIGURA N 7.5:
ETAPAS DE LA EVALUACION
EVALUACION EX ANTE: diagnostico antes del proyecto,
sirve para determinar la variabilidad de su ejecucin

EVALUACION DE PUNTO CERO :( lnea base) determina la


situacin en el mbito iniciar la intervencin para posterior
comparacin de resultados e impactos.

SEGN EL
MOMENTO QUE
SE REALIZAN

EVALUACION DE PROCESO: establece el logro de resultados y


efectos que fundamentaron la toma de decisiones sobre
ajustes en la ejecucin del proyecto.

EVALUACION FINAL: determina los cambios en la poblacin y


mbito (efectos e impactos) producidos por el proyecto a su
conclusin.

EVALUACION EX - POST: determina los alcances y


sostenibilidad de los efectos e impactos del proyecto despus
de su conclusin.

Fuente: Elaboracin Propia.

219

Figura N 7.6:
EVALUACION EN CICLO DEL PROYECTO

Fuente: MEF

7.3.10 MTODOS DE LA EVALUACIN


Cuantitativo
El mtodo cuantitativo parte del supuesto que, en potencia, todos los hechos
sociales son reductibles a datos que se expresan como cantidades, es decir, los
hechos son cuantificables. Privilegia la medicin (frecuencias, dimensiones, tasas,
etc.) y la comparacin, apoyndose en los fundamentos y procedimientos de la
estadstica.
Caractersticas del mtodo cuantitativo
Sita su inters principal en la explicacin (anlisis como proceso de
establecimiento de causas y efectos), la prediccin y el control de los
cambios.
Se limita a fenmenos directamente observables y susceptibles de
medicin (incrementos en la produccin, en los ingresos, en las
capacidades tcnico productivas, etc.).
Utiliza tcnicas estadsticas para la definicin de muestras, anlisis de
datos y generalizacin de resultados.
Utiliza instrumentos estructurados y estandarizados como encuestas,
escalas o pruebas.
Utiliza diseos de comparacin con grupos de control, definidos en
detalle y rgidos en el proceso, como los diseos experimentales.
220

Privilegia la observacin de resultados, principalmente los tangibles


(en infraestructura, produccin, ingresos, etc.).
Cualitativos
Se orienta a la comprensin del sentido que los actores le dan a sus propias
acciones, es decir, trabaja con percepciones. Sus procedimientos tpicos suponen
que los actores describan e interpreten experiencias vividas, informacin sobre la
cual los evaluadores proponen una interpretacin holstica (reconstruccin de la
experiencia) que le da sentido a las diversas miradas particulares.
Caractersticas del mtodo cualitativo
Sita su inters en la descripcin, comprensin e interpretacin de los
significados que los sujetos le dan a sus propias acciones.
Evita la fragmentacin. Estudia los hechos dentro de una totalidad
(visin holstica) y desde mltiples perspectivas.
No busca la generalizacin de resultados, en la medida que considera
que estos estn limitados a un tiempo y un espacio. Desarrolla un
conocimiento ideogrfico.
Utiliza tcnicas de observacin participante y anlisis en profundidad,
desde una perspectiva subjetiva y particular.
Utiliza instrumento poco o no estructurado y de definicin libre como
guas de observacin, entrevistas o grupos de discusin.
Privilegia la observacin de procesos (cambios en patrones de
interaccin, en actitudes, en percepciones) y de resultados de
naturaleza intangible.
El siguiente es un cuadro comparativo de ambos mtodos, a partir de
tres dimensiones de comparacin.

221

CUADRO N 7.1
MTODO DE EVALUACIN

DIMENSIONES

Indicadores
del cambio

Tcnicas

Instrumentos

METODOS

CUANTITATIVO

CUALITATIVO

Aspectos del cambio


Aspectos del cambio
que
son
observables, que se hacen visibles solo
susceptibles de medicin y desde las percepciones o
de anlisis estadstico
valoraciones de los actores

Tcnicas estadsticas
Tcnicas
de
para la definicin de observacin participante y
muestras, el anlisis de anlisis en profundidad
datos y la generacin de desde
mltiples
resultados
perspectivas

Instrumentos

Instrumento poco o
estructurados y de aplicacin no estructurados como guas
estandarizada
como de observacin, entrevistas o
encuesta, escalas o pruebas. grupos de discusin

Fuente: Elaboracin Propia

7.3.11 INDICADORES DE EVALUACIN DE PROYECTOS DE RIEGO TECNIFICADO


Los indicadores de evaluacin de los proyectos de riego tecnificado son relativamente
sencillos y especficos porque deben dar cuenta del efecto que ha tenido la ejecucin del
proyecto en el nivel de ingreso de los agricultores beneficiados (impacto), en la
produccin y productividad de los cultivos (efectos) y en el cumplimiento de los
objetivos y metas (productos y resultados). A continuacin se desarrollan indicadores
que pueden ser de aplicacin a los proyectos de riego tecnificado.
La construccin de indicadores
La construccin de indicadores de seguimiento y evaluacin de las polticas y
programas de desarrollo social se hace a partir de la recogida de datos primarios
relativos a los programas en las diversas esferas donde acta la poltica: rganos
municipales, estatales y federales proveedores de servicios gubernamentales y
no gubernamentales, instancias de control social una condicin necesaria para
que el seguimiento y la evaluacin se hagan de forma efectiva.

222

La definicin de indicadores requiere una gran claridad sobre los objetivos y la


lgica de cada programa. Siempre se puede calcular un nmero excesivamente
grande de indicadores, aunque no siempre conseguirn expresar los fenmenos o
las condiciones ms significativas para el programa. Los datos tambin deben
producirse con periodicidad y agregacin definidas, para que los indicadores
puedan compararse. Los indicadores se definieron atendiendo a los atributos
siguientes:
validez: capacidad del indicador para medir el fenmeno que se pretende
medir;
fiabilidad: calidad de los datos que sirven de base para el clculo del
indicador;
sensibilidad: debe ser lo suficientemente sensible para captar el atributo
que se pretende captar respecto a las personas o fenmenos;
desagregacin: nivel territorial al que se refiere el indicador;
periodicidad: intervalo de tiempo en que se actualiza el indicador, que
depende a su vez de la periodicidad con que se registran los datos brutos
en la base de datos original.
Indicador de impacto
Incremento de los ingresos de los productores agrcolas
Definicin: Mide el impacto del proyecto en el incremento de los ingresos de los
productores agrcolas, como resultado de una mayor disponibilidad de agua de
riego, la incorporacin de nuevas reas de terrenos cultivadas y/o el desarrollo de
campaas agrcolas adicionales, y el incremento de la produccin y productividad
agrcola.
Metodologa de medicin: Este indicador se calcula por la variacin de los
ingresos de los productores beneficiarios del proyecto, a partir de los
volmenes producidos en su cdula de cultivo. Para el clculo de este
indicador se asume que una mejora en la produccin y productividad, trae consigo
una mejora en los ingresos, siempre y cuando la estructura de costos no haya
tenido mayores variaciones, ni los precios hayan tenido cambios significativos. (2)
Indicador de efecto
Incremento del Valor Bruto de la Produccin

223

Definicin: Mide el impacto del proyecto en el incremento de la produccin


agrcola, en trminos monetarios, como resultado de una mayor disponibilidad de
agua de riego que permite mayores rendimientos en los cultivos, la incorporacin
de nuevas reas de terrenos cultivadas y/o el desarrollo de campaas agrcolas
adicionales.
Metodologa de medicin: Este indicador se calcula como una variacin en los
Valores Bruto de la Produccin en Miles de Nuevos Soles, comparando los
promedios de la situacin con proyecto, con los promedios de la situacin sin
proyecto.
Incremento de la productividad
Definicin: Mide el impacto del proyecto en el incremento de la productividad
agrcola, como resultado, entre otros factores, de un uso adecuado, oportuno y/o
en la cantidad necesaria, de agua de riego.
Metodologa de medicin: Este indicador se calcula como una variacin del
rendimiento de un cultivo con el proyecto respecto del rendimiento del mismo
cultivo en la situacin actual. La unidad de medida estar expresada en
kilogramos por hectrea por cultivo. Se evaluarn los cultivos similares de la
cdula con proyecto y en la situacin actual. Se compararn, los promedios de la
situacin con proyecto, con los promedios de la situacin sin proyecto o el
histrico de rendimiento en la zona.
Incremento de la eficiencia de aplicacin de riego en parcela
Definicin: Se refiere al uso del agua en la parcela. Es la relacin que existe entre
el volumen de agua consumido por las plantas, y el volumen de agua entregado la
parcela. Mide el resultado de la disminucin en los requerimientos de agua en el
cultivo, producto de la incorporacin de nuevas tecnologas en riego y manejo del
cultivo. Demuestra un uso ms eficiente del agua en la finca.
Metodologa medicin: Se tomar en cuenta los valores consignados en los
expedientes tcnicos. Dichos indicadores sern contrastados con visitas de
campo, estableciendo si el estado actual de los sistemas y su manejo les
permiten alcanzar los resultados propuestos. (2)
Indicador de producto
Incremento e intensidad de uso de las tierras agrcolas
Definicin: Mide el impacto del proyecto en la incorporacin de nuevas reas
cultivadas y/o el desarrollo de campaas agrcolas adicionales, como resultado de
una mayor disponibilidad de agua de riego.
224

Metodologa de medicin: Este indicador se calcula como una variacin en el


rea total cultivada en un ao con proyecto, con relacin al rea cultivada en
un ao sin proyecto; es decir, la superficie incorporada a partir de una mayor
disponibilidad de agua de riego (uso por extensin), como por la intensidad del
uso de la tierra por mayor disponibilidad de agua de riego (ms de una
campaa agrcola).
Grado de operacin y mantenimiento del sistema de riego tecnificado
instalado.
Definicin: Mide el grado de eficiencia y eficacia de operacin y mantenimiento
del sistema de riego tecnificado instalado a la fecha de evaluacin. Es una
calificacin cualitativa de alto, medio o bajo (muy eficiente, eficiente, regular,
deficiente, muy deficiente).
Metodologa de medicin: Se considerar el grado de conocimiento y uso de
los manuales de operacin y mantenimiento de los diferentes componentes del
sistema de riego tecnificado instalado y la evaluacin del grado de desgaste de
dicho sistema en su conjunto.
Genricamente se ha concebido la evaluacin como el anlisis sobre la cantidad o el
valor de algo realizado. Es una valoracin que necesita de una informacin recabada
de forma rigurosa, tal y como establecen las tcnicas de investigacin social
aplicada, y que se realiza desde ciertos criterios que permitirn afirmar si la
intervencin puede ser calificada como positiva o no, si los logros han tenido el
impacto deseado y son sostenibles en el tiempo. Por ello, en el mbito de la
cooperacin al desarrollo, una evaluacin posterior puede entenderse como un
proceso en caminado a determinar la pertinencia, eficacia e impacto de todas las
actividades a la luz de sus objetivos.
7.3.12 EVALUACION DE LOS RESULTADOS
El objetivo de este control consiste en valorar el resultado de la inversin una vez que ha
entrado en operacin, el objeto es:
Controlar la evolucin de inversin con el propsito de identificar, lo antes posible,
incumplimientos u oportunidades que permitan tomar dediciones en cuanto a su
desarrollo.
Mejorar la funcin de invertir en la empresa detectando debilidades en la formulacin
de proyectos o en las estimaciones de inversiones, se trata de aislar los factores de
xito o fracaso ms significativo. (Gomero, 2006:140-141)
225

ESTUDIO
EJECUCIN
OPERACIN
EVALUACIN

LA EVALUACIN PARA UN PROYECTO DE RIEGO

IDEA

FIGURA N 7.7
LA EVALUACIN PARA UN PROYECTO DE RIEGO

-Evaluacin ex-ante
-Recurso agua y suelo de
calidad.
-Recurso humano capacitado.

Riego por goteo

-Evaluacin de los fines.

Establecer elaborar calendario.


-Seleccionar los mtodos para
su evaluacin

Elaboracin de
expediente tcnico
de irrigacin (+)

Actividades
previstas en la
programacin
del Proyecto

- Evaluacin en proceso constructivo


- Monitoreo y seguimiento de
acuerdo al calendario de Ejecucin y
especificaciones Tcnicas

Fase operativa de la
irrigacin
funcionamiento de
infraestructura.

Impactos
positivos
del
proceso

- Impactos en la zona por el


funcionamiento del Pyto.de
irrigacin, funcionalidad,
tcnica operativa

Evaluacin ex post
Resultados en produccin
cantidad y calidad con
eficiencia y efectividadutilidad e impactos por el
efecto final del proyecto para

Verificacin de los
resultados obtenidos
Vs lo planificado

MCVPR

Fuente: Elaboracin propia

7.4 .SEGUIMIENTO
7.4.1 QU ES SEGUIMIENTO?
El seguimiento consiste en la recopilacin y el anlisis de informacin que se recopila a
medida que se avanza en la implementacin de un proyecto. Su objetivo es mejorar la
226

eficacia y efectividad del proyecto. Se basa en las metas establecidas y actividades


planificadas para las distintas fases del trabajo de planificacin. (1)
De acuerdo a ciertas definiciones formales, el seguimiento del proyecto consiste en:
Proveer una adecuada visibilidad a la administracin sobre la situacin del proyecto para
identificar oportunamente cualquier desviacin contra lo planeado con el objetivo de
tomar decisiones oportunas para corregirlas. (1)
T, como lder o administrador del proyecto eres responsable de conocer en todo
momento qu pasa con el proyecto; a eso se refiere la visibilidad. Para lograr esto debes
de mantenerte muy atento a todo lo que sucede en el proyecto, debes realizar las
preguntas adecuadas a los participantes y buscar y analizar los datos importantes del
mismo. (1)
Preguntas a resolver
Algunas preguntas fundamentales que debes poder contestar:
Cul es el avance en las tareas de los recursos contra lo planeado? (cunto
deberan de haber logrado hasta ahora y cunto han logrado)
Cul es la desviacin en tiempo de las tareas? (y del proyecto)
Cul es la desviacin en costo de las tareas? (y del proyecto)
Cunto ms se va a desviar el proyecto considerando el nivel de retraso que
se est teniendo en las tareas? (te recomiendo que leas acerca de tcnicas
como valor devengado o earned value)
Cul es la desviacin en rentabilidad del proyecto?
Cules y cuntos han sido los cambios al alcance original del proyecto?
Se estn logrando los objetivos del proyecto?. (2)
7.4.2 TCNICAS DE SEGUIMIENTO
Y cmo deberas de realizar el seguimiento? A continuacin las tcnicas
bsicas que normalmente utilizamos para este fin:
Reuniones.
Reuniones con el equipo de trabajo de manera grupal y/o individual para
revisar el progreso de su trabajo.
Revisiones.

227

Revisiones de los productos elaborados de acuerdo al plan de trabajo


para validar que los avances sean reales y los productos tengan la calidad
suficiente como para considerarlos completados.
Reportes.
Reportes individuales de los integrantes del equipo de acuerdo a una
frecuencia especificada (por ejemplo: semanal o diaria).
Software de Administracin.
Reportes de los avances y el trabajo realizado por medio de alguna
herramienta de planeacin y administracin de proyectos. (2)
7.4.3 TIPOS DE SEGUIMIENTO
El seguimiento de los resultados
El seguimiento de los resultados permite controlar los efectos y las repercusiones.
Este proceso combina el seguimiento con la evaluacin a fin de determinar si el
proyecto o programa avanza conforme a lo planificado hacia el logro de los
resultados previstos (productos, efectos directos y repercusiones) y si habr
alguna consecuencia no intencional, ya sea positiva o negativa. Por ejemplo, un
proyecto psicosocial puede ser objeto de seguimiento para determinar si las
actividades comunitarias logran los resultados que contribuirn a afianzar la
capacidad de la comunidad para resistir a un desastre y recuperarse. (2)
El seguimiento del proceso o de las actividades
El seguimiento del proceso o de las actividades es el proceso mediante el cual se
efecta un seguimiento de la utilizacin de los insumos y recursos, el avance de
las actividades y el logro de los resultados. Se analiza la forma en que se llevan a
cabo las actividades, es decir la eficacia en funcin del tiempo y de los recursos.
Se suele llevar a cabo en conjunto con el seguimiento del cumplimiento y la
informacin obtenida se utiliza en la evaluacin de los efectos. Por ejemplo, en el
caso de un proyecto de agua y saneamiento se puede realizar el seguimiento
para determinar si las viviendas destinatarias reciben los sistemas spticos segn
lo planificado. (2)
El seguimiento del cumplimiento
Permite verificar el cumplimiento de las normas de los donantes y los resultados
previstos, los requisitos de los contratos y los subsidios, las leyes y las
reglamentaciones de los gobiernos locales, y las normas ticas. Por ejemplo, en
un proyecto de alojamiento provisional, se puede controlar que las unidades de
228

alojamiento provisional cumplan con las normas de seguridad nacionales e


internacionales acordadas en materia de construccin. (2)
El seguimiento del contexto
El seguimiento del contexto o de la situacin permite efectuar un seguimiento del
entorno donde se lleva a cabo un proyecto o programa, sobre todo porque
repercute en las hiptesis y los riesgos detectados, as como todo factor
imprevisto que pueda surgir. Incluye tanto el terreno como el contexto general
poltico, institucional, de polticas y de financiamiento, los que traen aparejadas
consecuencias para el proyecto o programa. Por ejemplo, en un proyecto
ejecutado en una zona propensa a los conflictos, se seguir de cerca los
eventuales enfrentamientos que podran afectar el xito de la intervencin o
suponer un peligro pare el personal y los voluntarios participantes. (3)
El seguimiento de los beneficiarios
El seguimiento de los beneficiarios permite efectuar un seguimiento de las
percepciones de los beneficiarios de una intervencin, incluidas sus quejas y
grado de satisfaccin con el proyecto o programa, su participacin, su
tratamiento, su acceso a los recursos y su vivencia general de los cambios. En
ocasiones denominado seguimiento del contacto con los beneficiarios, este
proceso suele incluir un mecanismo destinado a analizar las quejas y los
comentarios de los interesados (vase la seccin 2.2.8). Debe tomar en cuenta
los distintos grupos de la poblacin (seccin 1.9), as como las percepciones de
los beneficiarios indirectos, por ejemplo, los miembros de la comunidad que no
reciben un bien o servicio en forma directa. Por ejemplo, en un programa que
entregue dinero a cambio de trabajo y que beneficie a los miembros de una
comunidad tras un desastre natural, tal vez se efecte un seguimiento para
averiguar qu piensan de la seleccin de los participantes en el programa, el pago
efectuado a los participantes y los aportes del programa a la comunidad (si son
equitativos o no). (6)

El seguimiento financiero
El seguimiento financiero permite controlar y justificar los costos, desglosados por
insumo y actividad dentro de categoras de egresos predefinidas. Se suele llevar
a cabo en conjunto con el seguimiento del cumplimiento y del proceso. Por
ejemplo, en un proyecto sobre los medios de vida mediante el cual se
229

instrumentan diversas microempresas se puede efectuar un seguimiento del


dinero desembolsado y reembolsado, y garantizar la ejecucin de conformidad
con el presupuesto y el cronograma. (2)
El seguimiento institucional
El seguimiento institucional permite realizar un seguimiento de la sostenibilidad, el
desarrollo institucional y el fortalecimiento de la capacidad de la organizacin en
funcin de la puesta en prctica del proyecto o programa y en relacin con sus
asociados. Se suele llevar a cabo en conjunto con los procesos de seguimiento
de la organizacin superior encargada de su puesta en prctica. Por ejemplo, la
oficina central de una Sociedad Nacional puede utilizar el seguimiento
institucional para controlar el nivel de comunicacin y colaboracin en la ejecucin
del proyecto entre sus filiales y captulos, sedes u oficinas.
Seguimiento de los Estudios.- Los tcnicos de la secretaria de evaluacin y
gestin de la informacin (SAGI) realizan un seguimiento en todas sus etapas de
los estudios contratados. Aunque los trminos de referencia definan la dimensin
del programa que ha de evaluarse (proceso o resultados) y algunos parmetros
metodolgicos (muestra representativa nacional o por regin), la institucin
contratada es la que se encarga posteriormente de fijar en detalle el diseo, la
muestra y los instrumentos de recogida de datos, con el acompaamiento y la
aprobacin de la SAGI. (2)
7.4.4 DISEO DE UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO
A continuacin se ofrece un proceso paso por paso que puedes utilizar para disear un
sistema de seguimiento para una organizacin o proyecto.
Para un estudio de casos prcticos sobre el modo en el que una organizacin emprendi
el diseo de un sistema de seguimiento, Ejemplos. (4)
Paso 1:
En un taller con un personal apropiado y/o voluntarios que t o un asesor dirige:
Introduce los conceptos de eficacia, efectividad e impacto.
Explica que un sistema de seguimiento necesita cubrir estos tres
conceptos.
Crea una lista de indicadores para cada uno de los tres aspectos.
Aclara las variables que necesitan conectarse.

230

Paso 2:
Convierte las aportaciones ofrecidas por el taller en instrucciones para las preguntas que
tu sistema de seguimiento debe responder. Dependiendo dela complejidad de tus
requisitos y de tu capacidad, te decidirs por una base de datos informatizada o manual.
Si deseas conectar muchas variables a travs de muchos casos necesitars la opcin
informatizada. Si tan slo tienes unas pocas variables, probablemente lo podrs hacer de
manera manual. Lo importante desde un principio es saber qu variables te interesan y
guardar informacin sobre stas.
Estas son las variables que podran afectar a este indicador:
Edad
Gnero
Religin
Aspecto rural/urbano
Categora econmica
Entorno familiar
Tiempo de exposicin a la iniciativa de tu proyecto
Nmero de talleres a los que ha asistido.
Conservando la informacin adecuada, podrs responder a este tipo de preguntas:
Influye la edad en el modo de recibir nuestro mensaje?
Influye la categora econmica en la respuesta de los jvenes a nuestro
mensaje? Es decir, existe una mejor o peor respuesta por parte de la juventud
rica o realmente no influye este hecho?
Influye el nmero de talleres asistidos en el impacto?
Asisten ms personas a aquellas reuniones que se organizan con antelacin?
Participan ms escuelas cuando no se les cobra?
Asisten ms jvenes cuando las sesiones tienen lugar en el fin de semana o por
las tardes?
Qu resulta ms econmico, celebrar el taller en la misma comunidad o traer a
la gente a nuestro centro formativo? (4)
Paso 3:
Decide cmo vas a recopilar la informacin que necesitas y dnde se va a almacenar
(ordenador o archivos manuales).

231

Paso 4:
Decide la frecuencia con la que vas a analizar la informacinesto significa juntarla e
intentar contestar a las preguntas que crees significativas.
Paso 5:
Recopila, analiza, informa.
Cuadro N 7.2
COMPARACIN ENTRE LAS CARACTERSTICAS PRINCIPALES DEL SEGUIMIENTO, LAS
REVISIONES, LAS EVALUACIONES Y LAS AUDITORIAS.

Para qu sirven?

Cundo?

Quin?

SEGUIMIENTO Y
REVISIN
Medir los avances,
fundamentan las
decisiones y las
medidas correctivas,
actualizan los planes
del proyecto,
apoyando la
rendicin de
cuentas.

EVALUACIN

Medir los avances y


su valor,
identificacin las
enseanzas y las
recomendaciones
para una
planificacin a
mayor plazo y el
aprendizaje
institucional,
permiten rendir
cuentas futuras
Permanentemente
De forma peridica y
durante el proyecto o despus del
programa.
proyecto o
programa.
De forma interna y
Alguien que puede
asociacin a los
pertenecer o no a la
responsables de la
organizacin.
ejecucin del
proyecto o
programa.

232

AUDITORIA
Brindan, garantizar
y aseguran el
cumplimiento y la
rendicin de
cuentas.

Depende de los
requisitos (de los
donantes)
Habitualmente
alguien ajeno al
proyecto o
programa, que
puede no
pertenecer a la
organizacin.

Vnculo con la
jerarqua lgica

Se concentran en los Se concentran en


insumos, las
los efectos directos y
actividades, el
la meta general.
producto y los
efectos directos a
corto plazo.

Se concentra en los
insumos, las
actividades y el
producto.

Fuente: Ginebra, 2011:24

7.5 EVALUACIN Y SEGUIMIENTO DE UN PROYECTO DE RIEGO.


La evaluacin y seguimiento en los proyectos de riego son relativamente sencillos y
especficos porque deben dar cuenta del efecto que ha tenido la ejecucin del proyecto
en el nivel de ingreso de los agricultores beneficiados (impacto), en la produccin y
productividad de los cultivos (efectos) y en el cumplimiento de los objetivos y
metas (productos y resultados). A continuacin se desarrollan indicadores que pueden
ser de aplicacin a los proyectos de riego tecnificado.

233

Figura N7.8

ESTUDIO
EJECUCIN
OPERACIN
EVALUACIN

LA EVALUACIN PARA UN PROYECTO DE RIEGO

IDEA

LA EVALUACIN PARA UN PROYECTO DE RIEGO

-Evaluacin ex-ante
-Recurso agua y suelo de
calidad.
-Recurso humano capacitado.

Riego por goteo

-Evaluacin de los fines.

Establecer elaborar calendario.


-Seleccionar los mtodos para
su evaluacin

Elaboracin de
expediente tcnico
de irrigacin (+)

Actividades
previstas en la
programacin
del Proyecto

- Evaluacin en proceso constructivo


- Monitoreo y seguimiento de
acuerdo al calendario de Ejecucin y
especificaciones Tcnicas

Fase operativa de la
irrigacin
funcionamiento de
infraestructura.

- Impactos en la zona por el


funcionamiento del Pyto.de
irrigacin, funcionalidad,
tcnica operativa

Evaluacin ex post
Resultados en produccin
cantidad y calidad con
eficiencia y efectividadutilidad e impactos por el
efecto final del proyecto para

Verificacin de los
resultados obtenidos
Vs lo planificado

MCVPR

234

Impactos
positivos
del
proceso

GLOSARIO
Anlisis.- En sentido amplio es la descomposicin de un todo en partes para poder
estudiar su estructura, sistemas operativos o funciones.
Consenso.-Es un acuerdo entre dos o ms personas en torno a un tema. La expresin
de la falta de consenso es el disenso. Una decisin por consenso, no obstante, no implica
un consentimiento activo de cada uno, sino ms bien una aceptacin en el sentido de nonegacin. En este tipo de modalidades de decisin encontr su fundamento la
democracia griega.
Control.-Comprobacin, inspeccin, fiscalizacin, intervencin. Dominio, mando,
preponderancia.
Cualitativa.- Se refiere a cmo las personas se sienten en relacin con opiniones,
experiencias. Se encuentra en oposicin a cuantitativa (informacin), relacionada con los
nmeros.
Coherencia.- Conexin, relacin o unin de unas cosas con otras.
Estimacin.- Determinacin del valor que se da y en que se tasa o considera algo.
Efectos.- Es todo comportamiento o acontecimiento del que puede razonablemente
decirse que ha sido influido por algn aspecto del programa o proyecto Por definicin,
dados sus objetivos de resultado, un proyecto debe tener efectos buscados, previstos,
positivos y relevantes. Sin embargo, puede haber efectos no buscados que sean, al
mismo tiempo, previstos, positivos y sumamente relevantes desde el punto de vista de la
organizacin que tiene a cargo el proyecto.
Eficiencia.- Virtud y facultad para lograr un efecto determinado. Accin con que se logra
este efecto.
Eficacia.- Virtud, actividad, fuerza y poder para obrar.
Efectividad.-Son los resultados de los impactos positivos esperados, dando resultados
en la productividad y beneficios de todo un proceso, es por ejemplo el mejorar la calidad
de vida del poblador rural, para obtener de una negociacin y una mayor produccin y
productividad.
Impacto.- Se define como un resultado de los efectos de un proyecto (ONU, 1984 en
cohen y franco, 1992). La determinacin del impacto exige el establecimiento de objetivos
operacionales y de un modelo causal que permita vincular el proyecto con los efectos
resultantes de su implementacin.
Lnea de base.- Es recopilacin y anlisis de los datos con respecto a una audiencia
seleccionada o situacin previa a la intervencin. Es la recoleccin de informacin antes
de que se haya iniciado un proyecto. La informacin de lnea de base hace posible
seleccionar una comunidad con la que se podr trabajar, examinar y descubrir cules

235

secciones necesita ms ayuda. Permite comparar la misma comunidad en momentos


diferentes para evaluar los cambios y avaluar el efecto del programa sobre la comunidad.
Lgica.-Correspondencia con lo razonable. Capacidad o modo de razonar o actuar con
sentido comn que tiene una persona.
Medicin.- Que se refiere a la extensin y/o cuantificacin de algo, pero sin determinar
su valor.
Muestreo: Es un modo de seleccionar con quin hablar, a quin entrevistar, a quin
encuestar, cuando realizas una evaluacin y no puedes cubrir todos los casos existentes.
Racionalidad.- Es una capacidad humana que permite pensar, evaluar y actuar de
acuerdo a ciertos principios de optimizad y consistencia, para satisfacer algn objetivo o
finalidad. Usando la razn, el ser humano intenta elegir para conseguir los mayores
beneficios, de forma "econmica", desde las variadas limitaciones del cerebro, y las
limitaciones de accin sobre el entorno.

236

BIBLIOGRAFA
COHEN, E., R. MARTNEZ Y A. FERNNDEZ, 2003. Anlisis de Resultados del
Programa Puente 2002. CEPAL, Santiago
COHEN E.y MARTNEZ R. /divisin de desarrollo social /formulacin, evaluacin y
monitoreo de proyectos sociales. /CEPAL.
GINEBRA, 2011 Federacin Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media
Luna Roja Evaluacin y seguimiento de proyectos. Lima.
GOMERO GONZALES, N. 2006 Formulacin y Evaluacin de Proyectos San Marcos,
Lima- Jess Mara.
GAMBAU V. Y PINASA, 2004 Manual Bsico de Elaboracin y Evaluacin de Proyectos
Ajuntament de Barcelona, Barcelona
PEREA ARIAS O., 2003 Gua de evaluacin de Programa de Proyectos Sociales
Plataforma de ONG accin social, Espaa-Madrid.
RODRIGUEZ J. y ZEBALLOS, M. / 2007.Evaluacin de proyectos de desarrollo local.
Enfoques, mtodos y procedimientos DESCO, Lima
BIBLIOGRAFIA DE INTERNET
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l.pdf
2) http://es.wikipedia.org/wiki/Evaluaci%C3%B3n_social
3) https://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=4276&Itemid=1
02211&lang=es
4) http://www.liderdeproyecto.com/articulos/el_seguimiento_del_proyecto.html
5) https://civicus.org/view/media/Seguimiento%20y%20evaluacion.pdf

237