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Programas

Si se debe realizar algn trabajo importante, se debe disponer de tiempo


suficiente. Es necesario, antes de tomar cualquier iniciativa, establecer la
cronologa y la prioridad de cada una de las etapas y actividades que debemos
cubrir, previamente al resultado final. La programacin de actividades nos permite
estudiar diversas alternativas y decidir el camino ms rpido y econmico para
lograr un objetivo en concreto.
Koontz y Weihrich definen as a los programas: Son un conjunto de metas,
polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos
a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso
de accin. Por lo general, cuentan con apoyo de presupuestos.
Por su parte, Terry y Franklin definen al programa como: Un plan amplio que el
uso futuro de diferentes recursos en un patrn integrado y que establece una
secuencia de acciones requeridas y programas cronolgicos para cada uno con el
fin de alcanzar los objetivos estipulados.
Importancia

Tcticos. Son aquellos que se establecen estrictamente para un rea de


actividad. Ejemplo: un programa de mercadotecnia dentro del gobierno para
reforzar las actitudes de la ciudadana respecto a los servicios que ofrece.

Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o


secciones de las que forman un rea de actividad. Son ms especficos que
los programas tcticos. Por ejemplo: un programa de investigacin de
mercados respecto al estudio de deteccin de necesidades de la
ciudadana en el momento del pago de sus impuestos

Organizacin
La funcin de organizar corresponde a la segunda etapa del proceso
administrativo, al igual que planeacin sigue siendo una fase poco dinmica, de
escritorio, preejecutoria. Su objetivo principal es crear la estructura idnea,
conjugando lgica y eficiencia para que la institucin trabaje como una sola,
logrando as el propsito comn. A travs de esta etapa el administrador define
funciones, responsabilidades, y coordina todos los elementos que intervienen para
crear una estructura y un escenario eficientes de trabajo.

Citas
Samuel L. H. Burk: La organizacin es el anlisis y el agrupamiento de todas las
actividades necesarias para alcanzar los objetivos de cualquier empresa, con el fin
de proporcionar una estructura de deberes y responsabilidades.
O. Sheldon: Es el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos
deben efectuar con los elementos necesarios para su ejecucin, de tal manera
que las labores que as se ejecuten sean los mejores medios para la aplicacin
eficiente, sistemtica, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles
Terry y Franklin: Organizar es establecer relaciones efectivas de comportamiento
entre las personas, de manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y
obtengan satisfaccin personal al hacer tareas seleccionadas bajo ambientales
dadas por el propsito de realizar alguna meta u objetivo.

Diseo
a) Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
b) Agrupamiento de actividades de acuerdo con los recursos y las situaciones.
c) Delegacin de autoridad.
d) Coordinacin horizontal y vertical de las relaciones de autoridad e informacin.
Este proceso comprende desde el anlisis de las funciones, puestos y actividades
que necesita la institucin para su desempeo diario, hasta la elaboracin,
coordinacin y control del esquema organizacional.
l. El Plan Estratgico
Un plan estratgico es una visin general de alto nivel del negocio completo, su
visin, objetivos y valores. Este plan es la base fundamental de la organizacin y
dictar las decisiones a largo plazo. El alcance del plan puede ser de dos, tres,
cinco o incluso diez aos.
Los gestores de cada nivel se basarn en el plan estratgico para guiar sus
decisiones. Tambin influir la cultura dentro de la organizacin y cmo interactuar
con los clientes y con los medios de comunicacin. Por lo tanto, el plan estratgico
debe mirar hacia adelante, ser robusto pero flexible, y estar enfocado a acomodar
el crecimiento futuro.
Los componentes claves de un plan estratgico son:
1. Visin
Dnde quiere estar la organizacin dentro de cinco aos? Cmo quiere
influenciar el mundo? Estas son algunas de las preguntas que debe preguntarse

cuando perfile la visin de su organizacin. Est bien si esta visin es grandiosa e


idealista. Si hay un lugar para aadir algo de romanticismo en un plan, es aqu.
Aferrarse a ambiciones como dejar una huella en el Universo (Apple/Steve Jobs)
es aceptable, como lo es la versin ms realista de crear la compaa ms
centrada en el cliente de la Tierra (Amazon).
2. Misin
La declaracin de la misin es un punto de vista ms realista de la finalidad y las
ambiciones de la compaa. Por qu existe la empresa? Qu intenta conseguir
durante su existencia? Una empresa de ropa puede querer traer alta moda
urbana a las masas, mientras que una empresa sin nimo de lucro puede querer
erradicar la polio.
3. Valores
Inspirar. Llegar ms alto y ms all. Innovar. Rezumar pasin. Mantenerse
humilde. Divertirse. Estos no son fragmentos de un discurso motivacional, sino los
valores de Fab.com. Como Fab, cada organizacin tiene sus propios valores.
Estos valores guiarn a los gestores e influenciarn el tipo de empleados que
contrate. No hay una plantilla en la que apoyarse cuando liste sus valores. Puede
escribir un ensayo de 1000 pginas, o algo tan sencillo como el No ser Malvado
de Google todo depende de usted.
Como puede ver, realmente no hay reglas para escribir el plan estratgico
perfecto. Es un documento abierto y vivo que crece con la organizacin. Puede
escribir lo que quiera en l, mientras que dicte el futuro de su organizacin. Si
busca inspiracin, slo tiene que buscar la declaracin de valores/misin/visin de
sus empresas favoritas en Google.
II. El Plan Tctico
El plan tctico describe las tcticas que la organizacin planea utilizar para
conseguir las ambiciones descritas en el plan estratgico. Es un documento a
corto plazo (p.e. con un mbito de menos de un ao), de bajo nivel que
descompone las amplias declaraciones de misin en trozos ms pequeos y
ejecutables. Si el plan estratgico es una respuesta al Qu?, el plan tctico
responde al Cmo?
La creacin de planes tcticos se lleva a cabo normalmente por gestores de medio
nivel.
El plan tctico es un documento muy flexible; puede contener cualquier cosa y
todo lo necesario para conseguir las metas de la organizacin. Dicho esto, hay
algunos componentes compartidos por la mayora de planes tcticos:
1. Metas Especficas con Fechas Lmite

Suponga que el propsito de su organizacin es convertirse en el distribuidor ms


grande de zapatos de la ciudad. El plan tctico partir esta gran ambicin en
metas ms pequeas y procesables. Las metas debern ser muy especficas y
establecer plazos lmite para fomentar la accin expandirse a dos tiendas dentro
de tres meses, crecer al 25% por cuatrimestre, o aumentar los ingresos a $1mn
dentro de seis meses, y as sucesivamente.
2. Presupuestos
El plan tctico debe listar los requisitos presupuestarios para conseguir las metas
especificadas en el plan estratgico. Este debe incluir el presupuesto para
contratar personal, marketing, suministros, fabricacin, y ejecutar las operaciones
del da a da de la empresa. Listar los flujos de salida y de entrada tambin es una
prctica recomendada.
3. Recursos
El plan tctico debe listar todos los recursos de que pueda disponer para
conseguir los objetivos de la organizacin. Debe incluir recursos humanos, IP,
recursos de caja, etc. De nuevo, se aconseja ser altamente especfico.
4. Marketing, Financiacin, etc.
Por ltimo, el plan tctico debe listar la estrategia inmediata de marketing,
suministros, financiacin, fabricacin, distribucin, y PR. Su mbito debe estar
alineado con las metas descritas arriba.
III. El Plan Operativo
El plan operativo describe el da a da de conducir la empresa. El plan operativo
traza una hoja de ruta para lograr los objetivos tcticos dentro de un plazo realista.
Este plan es muy detallado y hace nfasis en los objetivos a corto plazo.
Incrementar las ventas a 150 unidades/da, o contratar 50 nuevos
trabajadores, son ambos ejemplos de objetivos de planes operativos.
Crear el plan operativo es responsabilidad de los gestores y supervisores de bajo
nivel.
Los planes operativos pueden ser de un solo uso, o de uso continuo, como se
describe a continuacin:
1. Planes de Uso nico
Estos planes son creados para eventos/actividades que slo ocurrirn una vez.
Esto puede ser un programa de ventas, una campaa de marketing, un proceso
de seleccin, etc. nicos y de carcter excepcional. Los planes de Uso nico
suelen ser muy especficos.
2. Planes Permanentes
Estos planes pueden utilizarse en mltiples configuraciones de forma permanente.
Los planes permanentes pueden ser de varios tipos, a saber:

Polticas: Una poltica es un documento general que dicta cmo los gestores
deben abordar un problema. Influye en la toma de decisiones a nivel micro. Planes
especficos sobre contratacin de trabajadores, finalizar la relacin con
proveedores, etc. son ejemplos de polticas.
Reglas: Las reglas son normativas especficas segn las cuales la empresa
funciona. Las reglas tienen un carcter rgido y deben ser cumplidas
rigurosamente. No fumar dentro de las instalaciones, o Los empleados deben
presentarse a las 9 a.m., son dos ejemplos de reglas.
Procedimientos: Un procedimiento describe un proceso paso a paso para alcanzar
un objetivo determinado. Por ejemplo: la mayora de las organizaciones tienen
directrices detalladas para contratar o dar formacin a los trabajadores, o para el
suministro de materias primas. Estas directrices pueden ser llamadas
procedimientos.
Los planes permanentes son creados con un carcter ad-hoc pero pueden
repetirse y ser cambiados segn sea necesario.
Los planes operativos alinean el plan estratgico de la empresa con el da a da de
la empresa. Aqu es donde lo macro se encuentra con lo micro.
Dirigir una empresa de xito requiere prestar igual atencin tanto a los objetivos
generales, como a los objetivos que deben cumplirse diariamente, de ah la
necesidad de una compleja planificacin.
1. Anlisis de la situacin actual
En primer lugar debemos hacer un anlisis externo, que nos permita conocer la
situacin del entorno y detectar oportunidades y amenazas, y un anlisis interno,
que nos permita conocer el estado o capacidad de la empresa y detectar
fortalezas y debilidades.
2. Establecer objetivos
3. Una vez realizado el anlisis de la situacin, pasamos a establecer
los objetivos de la empresa, de acuerdo a los recursos o la capacidad que
sta posea, y de acuerdo al entorno externo que hemos analizado. (Corto,
Mediano, Largo plazo)
Formular

Estrategias
Tcticas
Planes de accin.

Diagrama de Flujo
Un diagrama de flujo es una representacin grfica que desglosa un proceso en
cualquier tipo de actividad a desarrollarse tanto en empresas industriales o de
servicios y en sus departamentos, secciones u reas de su estructura
organizativa.

Cultura Organizacional
La definicin que le podemos aplicar a la cultura organizacional es la unin de
normas, hbitos y valores que de una forma u otra, son compartidos por las
personas y/o grupos que dan forma a una institucin, y que a su vez son capaces

de controlar la forma en la que interactan con el propio entorno y entre ellos


mismos. Es decir, el comportamiento de la empresa depender de la forma en la
que se apliquen unas normas u otras por parte de sus integrantes.
Qu son estas normas?
Se trata de un sistema que permite que todos los individuos respeten unas
determinadas conductas y procedimientos ante las situaciones que se generen.
Estas normas estn redactadas y aprobadas en los manuales de gestin y
organizacin, por lo que su cumplimiento y respeto es obligatorio para todos.
Qu es un hbito?
Es el concepto que viene despus de las normas. stos no estn escritos ni tienen
que
estar
necesariamente
aprobados,
simplemente
son
pequeas
recomendaciones que en la mayora de los casos se toman como normas. Para
poner un ejemplo, en muchas oficinas pblicas hace unos aos no estaba
prohibido fumar por norma, pero se entenda que realizar esta accin poda
perjudicar a no fumadores, por lo que nadie fumaba. A esto se le llama
caracterstica de la cultura organizacional de la empresa.
Qu es un valor?
En este punto nos acercamos ms a la individualidad de las personas que forman
la organizacin. Pues aqu entran en juego multitud de cualidades como energa,
simpata, honradez o puntualidad.

Clasificacin:
CARACTERSTIC
AS

AUTONOMIA

C.O. DBIL

C.O. FUERTE

Supervisin estrecha.

Supervisin general.

Los trabajadores

Todos tienen libertad

tienen poca liberta en

para resolver los

su puesto

problemas de su
puesto

ESTRUCTURA

Puesto de trabajo

Puestos de trabajo

APOYO

estandarizado. Reglas

flexibles. Reglas y

y procedimientos

procedimientos no

formalizados

formalizados

La direccin se centra

La direccin muestra

en la produccin y

gran inters y apoyo

muestra escaso

a la plantilla.

inters por su plantilla


PREMIO

Se aprecian y premia

Las compensaciones

la fidelidad, el

y ascensos que se

esfuerzo, la

otorgan al personal

cooperacin. Se

estn basados en su

desconocen los

nivel de

niveles productivos

productividad.

del personal
CONFLICTOS

La gerencia mantiene

La gerencia

un nivel mnimo de

intencionalmente

conflicto constructivo,

aumenta la

debido a la presencia

intensidad del

de conflictos

conflicto funcional o

disfuncionales o

constructivo, lo

destructivos

suficiente para que


siga siendo viable,
autocrtico y
creativo.

RIESGOS

No se estimula al

Se alienta y utiliza el

trabajador a ser

talento creativo e

innovador y creativo

innovador del
trabajador