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Cmo los jefes de Enron crearon una cultura de empujar hacia los lmites

Por ANITA Raghavan, Kathryn KRANHOLDd y Alexei Barrionuevo


Reporteros de The Wall Street Journal
Cuando Enron Corp. estaba en su apogeo, el director financiero Andrew
Fastow tena un cubo Lucite (Lucite es una marca de hojas de acrlico que
permite hacer estructuras de manera fcil, por ejemplo desde un
pisapapeles hasta un estante) en su escritorio supuestamente para trazar
valores de la empresa. Una de ellas fue la comunicacin, y en la inscripcin
del cubo se explica lo que eso significaba: Cuando Enron dice que se va a "a
partir la cara afuera", dijo, ser "partirse la cara."
Fue un gesto caracterstico dentro de Enron, donde la cultura corporativa
prevaleciente era empujar todo a los lmites: las prcticas comerciales, las
leyes y el comportamiento personal. En la oficina de Enron Londres, los
ejecutivos generosamente pagados presentaron ofertas a ciegas por correo
electrnico para las 18 plazas de aparcamiento. Uno de ellos pag $ 6,250
para usar un lugar bien situado para un solo ao.
Esta cultura llev a Enron a un crecimiento vertiginoso, ya que la empresa
se rehizo en s de un negocio de energa pesada a un comerciante futurista
y financiero. Finalmente eso llev a Enron a derrumbarse bajo el peso de
regates financieros asombrosamente complejos.
La semana pasada trajo las primeras consecuencias penales, como el ex
ejecutivo financiero Michael Kopper que se declar culpable de los cargos de
que l ayud a construir una red de asociaciones que disfrazaron fortunas
de disminucin de Enron y se canalizaron millones a s mismo, el Sr. Fastow
y otros. Sobre el motivo, dej en claro que el gobierno federal est
preparando una demanda contra el Sr. Fastow.
Finanzas y contabilidad siguen siendo el ncleo de la historia de Enron, pero
la cultura del vaquero de la compaa - y los principales jefes como el Sr.
Fastow y el ex presidente ejecutivo Jeffrey Skilling - tambin son clave para
entender lo que pas en esta histrica de debacle de un negocio . Slo que
ahora el alcance es cada vez ms evidente, en medio de investigaciones del
gobierno y una creciente voluntad por parte de algunos empleados antiguos
y actuales para hablar sobre ello.
Coches rpidos
Ejecutivos de Enron vivieron como grandes, empezando por los coches
rpidos.los Porsche eran los favoritos. El ex jefe de servicios de banda
ancha de Enron Kenneth Rice remolc carreras de Ferrari Challenge, una
serie exclusiva para los ricos. "Eran chicos que podan permitirse el lujo no
slo para comprar Ferraris, tambin para arruinarlos", dice Todd Renaud, un
ex director de tecnologa de la informacin en la empresa.

CADA DE ENRON
A veces, los empleados celebraron sus ofertas o triunfos comerciales
saliendo a un club de striptease local. Brittany L. Lucas, una bailarina en un
club llamado Tesoros, recuerda a un grupo de unos ocho hombres Enron en
el verano pasado y que anunciaban que tenan $ 10,000 para celebrar con
ella, los "Chicos de Enron eran conocidos por gastar grandes cantidades de
dinero y que se les permita saber que trabajaban all", dice la seora Lucas,
que dice que gan $ 1,200 para s misma por la tarde los das de la semana,
su mejor da. A finales de 1999, Enron aconsej a sus empleados que no
deberan usar sus tarjetas de la empresa en los clubes, citando a los clubes
en una nota con los nombres de facturacin discretos.
A pesar de su creciente tamao, Enron era operado un poco como una
empresa familiar. En 1997, adquiri una empresa co-propiedad de un hijo
del presidente Kenneth Lay, que planeaba entrar en el negocio de la pulpa y
papel comercial. Los empleados dicen que se inst a utilizar una agencia de
viajes operada por una hermana del presidente. "Fue ms all alentado",
dice James Alexander, director financiero de Enron Global de Sistemas y
Oleoductos en 1994 y 1995. La hermana del seor Lay dijo el ao pasado
que la empresa Enron fue ganada mediante licitacin pblica.
El Sr. Alexander, hablando en general de la empresa, dice, "Enron siempre
estaba jugando cerca de la orilla."
Un portavoz de la compaa, Mark Palmer, dice que no es as la cultura hoy
en da. "Los 12.000 restantes empleados de Enron y antiguos compaeros
que fueron despedidos sienten como que estn siendo pintados
injustamente por un cepillo que parece estar merecido por slo unos pocos",
dice.

Gratificaciones Protegidas
De hecho, la mayor parte de Enron no tuvo la oportunidad de sacar
provecho como si los altos directivos, cuyos beneficios fueron protegidos
hasta el final. Preocupados el otoo pasado de que los abogados de
bancarrota podran tratar de aprovechar unos finales $ 100 millones ms en
bonos para ejecutivos y principales jefes, el entonces presidente Greg
Whalley dijo a los administradores que defendiesen los cheques como pagos
de retencin, dice un gerente involucrado en el proceso.
Los Ejecutivos de Enron podan desafiar a los empleados, y no slo en la
oficina. Durante un da de campo de la compaa en AstroWorld de Houston
a finales de 1990, el Sr. Skilling se atrevi a retar a Lou Pai, jefe de Enron
Energy Services, a unirse a l en la "arrolladora", una mezcla de ala delta y
paracaidismo, el Sr. Pai se neg pero se sinti obligado a aceptar el reto.
Los pasos de Fastow

Rastreo de la carrera de Andrew Fastow en Enron:


1990: Fastow se une a Enron, una contratacin de Jeffrey Skilling.
Enero de 1997: El presidente ejecutivo Kenneth Lay y Skilling, promovido a
presidente, nombran cabeza a Fastow del nuevo departamento de finanzas.
Marzo de 1998: Fastow es nombrado director financiero.
Junio de 1999: Skilling y Fastow comunican al consejo el plan para la nueva
asociacin conocida como LJM Caimn.
A finales de 1999 y principios de 2000: Fastow plantea casi $ 400 millones
para la asociacin LJM2.
16 de octubre 2001: Enron dice que tomar $ 1,010,000,000 a cargo a
resultados.
24 de octubre 2001: Fastow se pone en excedencia.
21 de agosto 2002: Michael Kopper se declara culpable de lavado de dinero
y conspiracin y fraude, dice que desvi dinero para Fastow. Los fiscales
buscan apoderarse de $ 23.6 millones de Fastow y asociados.
En este entorno, el Sr. Fastow logr destacarse. A menudo le deca a los
banqueros de inversin que Enron tena "la mayor cartera de Wall Street",
sola describir a cada uno donde su firma se situ en el orden jerrquico,
basado en los casi $ 100 millones en gastos de Enron en pago anual. Le dijo
a un equipo de Goldman, Sachs & Co. que no iba a hacer nada con una
presentacin que haban preparado hasta que accedieran a prestar a Enron
algo de dinero, y agreg que muchos otros bancos estaban esperando en la
cola, dicen personas familiarizadas con el incidente . En otra ocasin, le dijo
a un banquero de JP Morgan que su firma era "poca cosa", dice una persona
familiarizada con el asunto. Un portavoz de Sr. Fastow dijo que no hara
comentarios.
El Sr. Fastow no ocult su baja consideracin por la burocracia y las reglas.
En un movimiento para reducir los honorarios que pag a los bancos de
inversin, Enron solicit a finales de 1990, para vender valores, una medida
que habra requerido que algunos de sus empleados aprobaran el examen
de las "Series 7" y brokers " (exmenes exigidos para obtener una licencia
de corredor de bolsa por parte del gobierno). Aunque varios miembros del
equipo de finanzas del Sr. Fastow consiguieron su Serie 7, antiguos socios a
decir del Sr. Fastow que le gusta alardear deca, "Yo soy el jefe, y yo no
tengo mi Serie 7." No est claro si el Sr. Fastow realmente lo necesitaba.
Ray Bowen, un banquero de Citigroup en el momento y ahora director
financiero de Enron, una vez le pregunt al Sr. Fastow sobre un lote de
ecuaciones complejas que llenaban una pizarra en la sala de conferencias
junto a la oficina del Sr. Fastow. "Usted no puede decirme que entiende esas

ecuaciones," el Sr. Bowen coment al Sr. Fastow. Sr. Fastow respondi: "Yo
los saqu de un libro para intimidar a la gente."
Segn algunas versiones, el Sr. Fastow, quien tena 40 aos, comenz a
desarrollar esas habilidades a temprana edad. En la Escuela Secundaria de
Nueva Providencia, en Nueva Jersey, donde hizo su camino a travs de
cursos de honores sin esfuerzo, uno de sus antiguos profesores de ingls
dice que el Sr. Fastow intent negociar por sus grados cuando un
documento tena menos de la marca superior. "l no estaba satisfecho
simplemente con aceptar un grado", dice el profesor, Dwight Boud, que
recuerda el Sr. Fastow como un "incipiente wheeler-dealer (comerciante no
muy escrupuloso)".
El Sr. Fastow se convirti en presidente del consejo estudiantil, pero atrajo
crticas mixtas. El peridico de la escuela secundaria, en un editorial titulado
"Consejo de Estudiantes: Promesas, Promesas", afirm que el Sr. Fastow no
haba cumplido con sus promesas de campaa. Se defendi, diciendo que a
pesar de que no haba podido ofrecer un concierto prometido, esperaba a
reservar un evento de reemplazo, un "Gong Show" o "Clase pelea."
Ms tarde, l estudi economa en la Universidad de Tufts en Medford,
Mass., ah el Sr. Fastow conoci a su futura esposa, Lea Weingarten, un
miembro de una familia adinerada de Houston. Despus de la universidad
los dos entraron en un programa de formacin en lo que entonces era el
Banco Continental en Chicago. Timoteo Davitt, que los conoci all, dice que
si bien la gente suele ayudarse unos a otros en algunos casos, el Sr. Fastow
se mostr reacio a compartir sus conocimientos. "Me pareci muy agresivo",
dice el Sr. Davitt. "En su mayor parte, todos nosotros tuvimos buenos
recuerdos uno de otro. Andy estaba fuera de nuestro grupo social".
Los Fastows se dirigieron a Houston en 1990, ambos teniendo puestos de
trabajo en una empresa joven llamada Enron. A slo cinco aos de edad,
Enron estaba empezando a evolucionar de una empresa de gas natural y
tubera en una empresa comercial. El Sr. Fastow fue uno de los primeros
gestores contratados por el seor Skilling, quien haba llegado hace poco, a
partir de los consultores de gestin McKinsey & Co. Para introducirse en el
crculo ntimo de Skilling, el Sr. Fastow le devolvi la lealtad, diciendo a sus
colegas que haba nombrado a un nio despus de su mentor. Cuando el
seor Skilling se convirti en presidente y director de operaciones de Enron
a principios de 1997, l y el Sr. Lay promovi el Sr. Fastow para liderar un
nuevo departamento de finanzas. Un ao ms tarde, el Sr. Fastow se
convirti en director financiero.
Al igual que muchas compaas de energa, Enron utiliza a veces alianzas
externas para manejar proyectos intensivos en capital, tales como tuberas,
manteniendo as la deuda de su balance. Era una prctica legtima. Pero
Enron creci frustrado con el tiempo que se tard en establecer este tipo de
asociaciones - meses de negociacin con los socios y los bancos por lo que
la entidad tendra el mnimo requerido de 3% en el capital exterior. En su

lugar, comenz a establecer alianzas que eran supuestamente


independientes, aunque con personal, alojamiento y financiados de manera
significativa por s mismo. Se podra recurrir a ellos si se quera dinero
rpidamente para hacer ofertas o necesitaba un lugar para guardar los
activos fuera del balance hasta que un comprador permanente se pudiera
encontrar.
LJM Caimn
En junio de 1999, los Sres. Skilling y Fastow describieron a los planes en la
mesa para una asociacin llamada LJM Caimn LP, su nombre tomado de las
iniciales de la esposa e hijos del Sr. Fastow, quien sera socio general de LJM,
obtuvo un fallo de la junta directiva de Enron que su papel no violara las
normas de conflicto de intereses sobre intereses comerciales externos.
Pero los conflictos eran difciles de evitar. Cuando el Sr. Fastow puso planes
para una segunda asociacin LJM, habl abiertamente de la arista de que su
conocimiento dentro de los activos de Enron le dara el si a la asociacin en
la puja contra otros inversores . "Permtanme decir simplemente que puedo
ofrecer la mejor oferta porque tengo mejor informacin que nadie ms", dijo
en una presentacin en video de Merrill Lynch & Co. vendedores de capital
privado en septiembre de 1999. La razn: " Yo s todo acerca de ellos. Y yo
he participado en su aprobacin ".
Tambin dijo que "es muy difcil para m porque no veo las ofertas de la
competencia."
Los vendedores estaban perplejos. No podra la informacin privilegiada del
Sr. Fastow disuadir a otros postores para los activos de Enron, y en ltima
instancia que no sea en el mejor inters de Enron?, pregunt uno de ellos.
Otro quera saber cmo veran otros postores su posicin privilegiada. El Sr.
Fastow comenz su respuesta, pero fue interrumpido. " una subasta es ...."
Un vendedor Merrill termin el pensamiento: "... donde hay una casa de
oferta" en el interior, y usted no sabe lo que la casa oferta "tiene".
Sr. Fastow respondi: "Eso es correcto."
Luego asegur a los vendedores de Merrill que sus lealtades se encuentran
en las transacciones de Enron-LJM: l "siempre est en el lado LJM en la
transaccin."
Pero a veces l o su equipo se pusieron en situaciones muy incmodas. En
un acuerdo para descargar el negocio de celulosa y papel de Enron a LJM, el
negociador por el lado de Enron fue supervisado por Barry Schnapper - cuyo
jefe era propio Sr. Fastow, el socio general de LJM.
Los empleados de LJM utilizaron el espacio de oficinas de Enron y estaban
en su sistema de telfono. Cuando una llamada vena de LJM, los empleados
de Enron no tenan ninguna razn para conocer que la persona en la lnea
representaba a LJM a menos que l o ella lo dijera. A mediados de 2000,

como Enron Broadband Services estaba negociando para vender un poco de


cable de fibra ptica para LJM2, un empleado de LJM2 llam a Anne C.
Yaeger de la unidad de Enron sobre la valoracin de Enron del cable, sin
identificarse a s mismo como un miembro del personal de LJM , segn un ex
empleado familiarizado con el asunto.
A finales de la dcada de los 90, Enron se haba convertido en una empresa
comercial de libre cotizacin en la bolsa. Pero no estaba dispuesto a dejar
que Wall Street supiera de cunto eran sus ganancias que provenan dela
negociacin, ya que las empresas comerciales tienden a mandar ms bajos
mltiplos precio-ganancias que los productores de energa.
Eso plante un problema cuando los ejecutivos de Enron Amricas, la
operacin de comercio al por mayor de la compaa, esperaba una cada en
los precios del gas natural en todo el comienzo de 2001, queran hacer una
apuesta bajista grande con la venta de futuros de gas. El grupo de comercio
de gas ya estaba chocando contra su lmite de $ 65 millones para la
cantidad que podra tener en riesgo en el comercio. Si Enron Amricas
pidiera a la junta directiva de Enron un lmite superior de comercio, la
medida tendra eventualmente que ser revelada. Entre otras cosas, Wall
Street podra ser avisado por la dependencia de Enron en la negociacin de
sus beneficios.
Enron Amricas y su presidente ejecutivo, John Lavorato convoc a una
reunin de los comerciantes de gas superiores para encontrar la manera de
hacer la apuesta bajista, dice Jim Schwieger, un comerciante que asisti. El
plan ideado, segn el Sr. Schwieger sera: Enron tendra que reflejar sus
gases de futuros de ventas no como el comercio, sino simplemente como un
esfuerzo para cubrir el gas que posea - o necesita poseer para operar
plantas de energa. Estos contratos no tendran que ser contabilizados como
los llamados ingresos valorados a precios de mercado, en las que los
comerciantes estiman los beneficios futuros de las operaciones y los
registran como ingresos actuales. As, la compaa representara las
operaciones bajo un mtodo diferente, que no contara para limitar el
comercio del grupo de gas "en riesgo".
Las predicciones del seor Lavorato tenan razn: Los precios del gas se
desplomaron, y la apuesta dio sus frutos para Enron. "En Enron, que nunca
fue castigado por romper las reglas y tener xito", dice el Sr. Schwieger. "En
todos los niveles, la gente de Enron eran arrogantes y lo suficientemente
inteligentes como para pensar que saban mejor que el nivel promedio y que
estaban por encima de ellos."
El Sr. Lavorato declin, a travs de un portavoz, hacer comentarios.
En octubre pasado, el entramado financiero extendido que haba apuntalado
Enron comenz a despegar. Enron dijo que tomara un cargo antes de
impuestos de $ 1010 millones contra los resultados. Ms de $ 700 millones
mas a esto, ms tarde surgira, que se debi a la terminacin de ofertas

relativas a una de las asociaciones LJM. En una reunin celebrada por el Sr.
Lay, el Sr. Schwieger elev la voz con un aluvin de preguntas sobre las
asociaciones.
Media hora ms tarde, como el Sr. Schwieger se situ en una mquina de
fax, dice que volte la mirada para ver al Sr. Fastow y extendiendo su mano,
el Sr. Fastow dijo que las preguntas que me estaba haciendo acerca de las
asociaciones fueron las preguntas que necesitan ser hechas, pero l dijo que
no crea que era el momento de estar preguntando, recuerda el Sr.
Schwieger. l dice que lo invit a reunirse al da siguiente para discutir las
asociaciones. La reunin nunca ocurri. Al da siguiente, Enron suspendi al
Sr. Fastow.
Unos seis meses despus, el Sr. Schwieger dice, se encontr con el ex
director financiero en el aeropuerto de Houston. Mientras que los padres del
Sr. Fastow fueron sometidos a una revisin al azar, se detuvo a charlar con
el Sr. Schwieger. "Nunca tuve la oportunidad de explicar las asociaciones
para ustedes", dijo, segn el Sr. Schwieger. El Sr. Schwieger respondi: "Con
todo lo que ha salido a la luz, probablemente no me gustara la respuesta
que habra conseguido."