Fanec - Faculdade Natalense de Ensino e Cultura

PIM Projeto Integrado Multidisciplinar

Gesto de Recursos Humanos

Robert Arajo da Silva

RN1520210

Heitor Villa Lobos Empreendimentos Imobilirios

NATAL RN 2016

RESUMO

O presente trabalho um estudo de caso do Planejamento de RH de uma empresa do

ramo da Construo Civil, empresa de mdio porte estabelecida na cidade de Natal/RN.
O objetivo foi descrever a importncia do planejamento estratgico de recursos
humanos para as polticas de uma empresa e para as suas prprias necessidades.
Utilizamos a expresso Recursos humanos desde a dcada de 1970, para designar, no
campo da Administrao que trata dos problemas de pessoal, de qualquer agrupamento
humano organizado, como um dos componentes de todo uma gama de recursos fsicos,
tecnolgicos, econmicos e outros.

INTRODUO

Fruto de um antigo sonho plantado pelos engenheiros civis, Carlos Henrique Paiva
Fernandes e Marcos Jos Cunha de Melo, a Heitor Villa Lobos nasceu para erguer
qualidade de vida. Desde sua fundao em 2003, a Villa Lobos uma empresa
preocupada com os valores humanos objetivando realizar o sonho da casa prpria de
muitos brasileiros. O resultado que hoje suas obras garantem um alto padro de
qualidade e acabamento, com entrega dentro do prazo estipulado, comprovando sua
responsabilidade e respeito perante clientes e parceiros.

SUMRIO

AVALIAO DE DESEMPENHO

MATEMTICA FINANCEIRA

1.1 ANALSE DOS PROCEDIMENTOS

2.1 A GESTO FINANCEIRA
2.2 A CONTABILIDADE NA EMPRESA

ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

4
5

MODELOS DE LIDERANA
TICA E LEGISLAO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL

5.1 PRTICAS ORGANIZACIONAIS RELACIONADAS TICA, DIREITO E MORAL.

PLANOS DE NEGOCIOS

3.1 FATORES DE ESPECIFICAO NA EMPRESA

1 AVALIAO DE DESEMPENHO
As medidas de desempenho constituem uma forma adequada para diagnosticar possveis
desarranjos de ordem gerencial e estratgica da empresa, e assim auxiliar no processo de tomada de
deciso. Podendo assim ser considerada como o resultado de processamento de um conjunto de
indicadores que medem os esforos orientados das empresas para garantir e aumentar seu espao no
mercado, que atualmente bastante concorrido.
A mensurao dos resultados pelas medidas tradicionais de desempenho, tais como, retorno
sobre investimento e as demais originadas em funo da performance financeira, remetem s
caractersticas voltadas ao crescimento da participao de mercado, mas no infere sobre a qualidade das
aes voltadas s melhorias, inovaes e investimentos para aprendizagem organizacional e, portanto, no
so capazes de direcionar as aes estratgicas, avaliar habilidades e competncias das empresas, diante
de um cenrio altamente competitivo. Desta forma a empresa tem um mecanismo apto para apontar
caminhos mais vantajosos ou predizer efeitos contrrios s metas estabelecidas pela empresa.

1.1 ANALSE DOS PROCEDIMENTOS

Padres de desempenho: tambm chamada de padres de trabalho quando h estabelecimento
de metas somente por parte da organizao, mas que devem ser comunicadas s pessoas que sero
avaliadas.
Feedback 360: neste mtodo o avaliado recebe avaliaes de todas as pessoas com quem ele
tem relao, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros.
Auto avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a sua performance. O
ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar a falta de
sinceridade que podem ocorrer.
Avaliao de competncias e resultados: a conjugao das avaliaes de competncias e
resultados, ou seja, a verificao da existncia ou no das competncias necessrias de acordo com o
desempenho apresentado.
Por isso, manter este tipo de avaliao pode trazer muitos benefcios e mudanas positivas na
gesto de pessoas de uma organizao, seja qual for o seu tamanho. Com ela o gestor pode avaliar melhor
seus subordinados, melhorar o clima de trabalho, investir no treinamento de seus pares, melhorar a
produtividade, desenvolver os mtodos de remunerao, faz-los trabalhar de forma mais eficiente etc.
Todos ganham quando uma equipe avaliada de forma satisfatria pelos gerentes.

2 MATEMTICA FINANCEIRA
A matemtica financeira apresenta conceitos para resoluo de problemas ligados s operaes
financeiras, de aplicaes (passivas) e de emprstimos (ativos). As variveis a serem tratadas e calculadas
nos fluxos de caixa das operaes so: o capital (principal) inicial, a taxa de juros definida, o perodo da
operao, o valor dos juros (remunerao) e o valor dos montantes finais gerados (soma do principal
inicial e dos juros correspondentes).

2.1 A GESTO FINANCEIRA

O principal objetivo da utilizao desta disciplina no cotidiano da organizao fornecer os
instrumentos matemticos que permitam a realizao de operaes financeiras por parte de seus gestores,
bem como a tomada de deciso. Seu campo de aplicao no mercado so as operaes financeiras como
emprstimos, financiamentos e investimento. Na empresa a utilizao destes conceitos tem uma
abrangncia enorme quando se trata da administrao dos recursos financeiros da empresa. A empresa
acredita que para administrar as finanas da empresa de forma eficaz preciso sabedoria e domnio das
ferramentas matemticas disponveis, de modo a facilitar a tomada de decises sobre investimentos,
financiamentos e gesto de resultados e tambm trazer maior rentabilidade empresa.

2.2 A CONTABILIDADE NA EMPRESA

O setor de contas a pagar da empresa da Heitor Villa Lobos se limita mais ao setor de compras,
tendo em vista que o volume de compras de grande demanda, pois em uma construtora h que se
comprar materiais, insumos como argamassas, tijolos e outros, alm de terceirizados e funcionrios da
equipe, e neste ponto em que entra a aplicao dos clculos, pois todo esse sistema tem um custo, custo
que deve ser mantido com a renda prpria da unidade.

3 ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

Um dos pontos mais importantes para uma boa e adequada gesto de Recursos Humanos a
existncia de um plano de cargos e salrios consistente e voltado para a dinmica, estratgia e eficincia
dos
negcios
da
organizao.

Um bom plano de cargos e salrios deve ser estruturado a partir do equilbrio interno e do
equilbrio externo (mercado), e deve ainda estar apoiado em uma poltica e critrios claros de
administrao, de modo a permitir a avaliao de cargos e salrios, captao e reteno de mo-de-obra e,
ainda, na melhoria do clima organizacional, levando os ganhos de produtividade. A descrio de cargo
deve focalizar um conjunto amplo de tarefas e os resultados finais sem detalhamentos excessivos. A
descrio procura responder ao que se faz, como se faz e com que se faz, este um processo que consiste
em determinar pela observao e pelo estudo os fatos ou elementos que compem a natureza de um
cargo.
A implantao de cargos e salrios muito importante por estabelecer uma premissa do
equilbrio interno e externo servindo como instrumento das oportunidades de trabalho e desenvolvimento
na empresa, tornando clara a poltica de salrios, servindo como base de um plano de carreiras e de outros
subsistemas de recursos humanos, como treinamento e desenvolvimento que aborda os conhecimentos
das normas do emprego a descrio e anlise de cargos, conhecimento dos processos de treinamento,
acompanhamento e desenvolvimento do trabalhador.

3.1 FATORES DE ESPECIFICAO NA EMPRESA

Cada faixa salarial pode ser dividida em nveis salariais ou ter apenas um
valor para o incio da faixa, um valor para o ponto mdio e um valor para o fim da faixa.
A faixa salarial do exemplo abaixo tem uma amplitude de 50% entre o primeiro nvel da
faixa (A) e o ltimo nvel (G). A tabela do exemplo tem sete nveis, com um intervalo
entre eles de aproximadamente 7%. Abaixo temos um exemplo de tabela:

Amplitude Pontos
Tipo de Cargo

Class
e

Faixa Salarial

Incio

Ponto
Fim
Mdio

Gerente de Vendas

13

872

931

993

7.193, 7.767, 8.381, 9.327, 9.740, 11.492,

12.296
,

Engenheiro Civil

12

764

816

871

5.926, 4.411, 3.930, 3.485, 3.079, 2.614,

6.394,

Gerente de Manuteno

11

671

716

763

5.824, 6.231, 6.668, 7.134, 7.634, 8.168,

6.740,

Coordenador da Qualidade

10

588

628

670

4.854, 5.193, 5.557, 5.946, 6.362, 6.808,

6.284,

Supervisor Financeiro

516

551

587

4.005, 4.285, 4.585, 4.906, 5.250, 5.617,

6.011,

Supervisor Geral

453

483

515

3.255, 3.483, 3.727, 3.988, 4.267, 4.566,

6.886,

Supervisor de Manuteno

397

424

452

2.581, 2.762, 2.955, 3.162, 3.384, 3.620,

3.874,

Analista de RH Pleno

348

372

396

2.172, 2.324, 2.487, 2.661, 2.847, 3.047,

3.260,

Analista de Projetos

305

326

347

1.810, 1.937, 2.072, 2.218, 2.373, 2.539,

2.717,

Encarregado de Obra

268

286

304

1.495, 1.600, 1.712, 1.832, 1.960, 2.097,

2.244,

Auxiliar de Profissional II

107

114

121

448,

480,

513,

549,

588,

629,

673,

Auxiliar de Profissional I

94

100

106

372,

398,

426,

455,

487,

521,

558,

Auxiliar de Servios Gerais

83

88

93

306,

327,

350,

375,

401,

429,

459,

Especificamente na Villa Lobos Empreendimentos Imobilirios todas as medidas so tomadas

para que as atividades, os cargos e suas especificaes, possam ser executados, sempre pensando no
melhor desenvolvimento possvel, alcanando assim o consumidor final, satisfazendo-o.

4 MODELOS DE LIDERANA
H vrios tipos de lderes e todos tm os seus lados positivos e negativos. interessante pontuar
alguns:

Modelador
Ele demanda e diz o que para fazer e como para fazer, informando constantemente o que est
certo e o que est errado. ideal para liderados de baixa maturidade

Afetivo
o chefe que d apoio, protege e defende o colaborador. Ele busca aliar a responsabilidade da
liderana com o bem estar.

Participativo
No determina o que e como devem ser feitas as coisas, e sim estimula e propicia a
participao das pessoas na tomada de decises, buscando o consenso.

Autoritrio
Este bem conhecido. Impe suas decises, opinies e geralmente tem viso unilateral.

Coaching
Busca estimular os liderados a se desenvolverem e a buscarem situaes de aprendizado no
cotidiano do trabalho.

Visionrio
Pensa em como fazer as demandas de maneira mais rpida, barata e qualificada. Compartilha
dimenses futuras do negcio de forma atraente e factvel.

Diretivo
Ao demandar, diz apenas o que para fazer e o resultado esperado, mobiliza as pessoas em uma
direo comum dando clareza quanto ao que esperado. Pressupe monitoramento do processo.

Os modelo de liderana mais usados da HEITOR VILLA LOBOS so: Diretivo, Coaching,
Visionrio. O lder faz o possvel para ter uma liderana e ser bem reconhecido.

5 TICA E LEGISLAO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL

A maioria dos empregados hoje no Brasil so regidos pela CLT.
Consolidao das Leis do Trabalho, datada de 1 de Maio de 1943, editada pelo Decreto-Lei de
n 5.452, porm um grande nmero de trabalhadores so empregados sobre o Regime Estatutrio, so os
servidores pblicos, que tem seus cargos regidos por Estatutos, sejam municipais, estaduais, ou federais,
como o caso dos empregados da empresa objeto de pesquisa.

5.1 PRTICAS ORGANIZACIONAIS RELACIONADAS TICA, DIREITO E

MORAL
A tica de nossa sociedade e a tica empresarial so inseparveis, algumas vezes
indistinguveis. Nossas preocupaes dirias com a eficincia, competitividade e lucratividade no podem
prescindir de um comportamento tico.
Portanto fica claro que tica, direito e moral tm significados distintos, porm esto intrinsecamente
ligados visto que no ambiente de trabalho uma complementa a outra, ou outras, fazendo com que para que
se tenha uma empresa que trabalhe com lisura e postura corretas h que se iniciar desde seus funcionrios
os princpios ticos dentro da moralidade dentro da legalidade para manuteno dos direitos.
Claro que por ser uma construtora, existe uma equipe multiprofissional com diversos
profissionais da rea civil, sendo que cada profissional inscrito em conselho prprio com seu prprio
cdigo de tica ao qual, esses profissionais passam a se submeter, como o caso do Conselho de
Contabilidade, Conselho de Administrao, de Engenharia, e at mesmo de Tcnicos em Segurana,
como dito anteriormente com seus cdigos de ticas prprias aplicados cada profissional.

6 PLANOS DE NEGOCIOS
Para organizar as ideias necessrio usar o plano de negcio. Nesta viagem ao mundo dos
empreendedores, ele ser o mapa de percurso. O plano ir orient-lo na busca de informaes detalhadas
sobre o ramo, os produtos e os servios a serem oferecidos, bem como possveis clientes, concorrentes,
fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do negcio, contribuindo assim para a
identificao da viabilidade da ideia e na gesto da empresa.
Assim sendo, foi sugerido um modelo de liderana que preza pelo sistema democrtico, afinal no
decorrer do ltimo sculo, as mudanas no trabalho e na estrutura organizacional foram vertiginosas; a
estrutura rgida e hierarquizada de outrora foi substituda pelo trabalho em equipe; os processos
organizacionais tornaram-se mais dependentes da tecnologia, que por sua vez evoluiu numa velocidade
mpar. Aparentemente a empresa atende a todos os quesitos a que se prope no que se refere s
disciplinas estudadas / pesquisadas neste projeto.
Quantos ao grau de satisfao, hoje mensurado dentro de algumas vises, como entrega dos
imveis, preos, atendimento, dentre outros.