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FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD

ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DEL DEPORTE Y


LA RECREACIN
MODULO:
LA RECREACION COMO HERRAMIENTA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
FACILITADORES:
Mag. Gustavo Adolfo Moreno Baol
Mag. Norman Jairo Pachn Villamil
TEMA UNO: EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1. OBJETIVO GENERAL
Reconocer los diferentes conceptos, enfoques tericos y componentes del Desarrollo
Organizacional en nuestro medio, permitiendo una apropiacin del conocimiento y su
trasferencia a los escenarios cotidianos de los participantes, a travs de la revisin
terica reflexiva y elaboracin de ejercicios activos de aplicacin.
2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Al finalizar este mdulo los participantes de la especializacin estarn en capacidad de:
Definir desde su perspectiva personal que es el desarrollo organizacional.
Enumerar los principales componentes del desarrollo organizacional.
Enunciar y describir los diversos alcances de una buena calidad de vida laboral y
satisfaccin en el trabajo.
Describir las diversas fases, estructuras y procesos del comportamiento
organizacional.
3. CONCIENTIZACION
Piense en su espacio laboral actual o segn el caso, en alguna de las organizacionales
donde usted haya laborado. Identifique como son los procesos organizacionales, como
son los rangos de jerarqua, los procesos comunicativos, las relaciones laborales, el
valor que se le da al recurso humano de esta, como se siente, cul es su nivel de
motivacin para estar all, cuales son los estmulos que usted recibe para dar ms de
s, como es el trabajo en equipo, la toma de decisiones, los niveles de confianza, los
estilos de liderazgo, entre otros.
.
4. CONCEPTUALIZACION
Lectura 1: Tomada de www.GESTIOPOLIS.com, Autora: Sugey Torres. Documento:
Desarrollo organizacional (Parte 1), noviembre de 2003, en:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/desorgsug.htm

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ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DEL DEPORTE Y
LA RECREACIN
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1. INTRODUCCION
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el
cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin
indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel
nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan
rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender
aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios
investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los
componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento humano.
As es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su
trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc. En otros trminos, la
percepcin del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a
una pregunta clave: le gusta a usted mucho trabajar en esta organizacin?. Por
supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta ms o menos el clima
de su institucin an sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente
sobre esta percepcin.
"Todas las organizaciones tienen en comn un cierto nmero de hombres, que se han
organizado en una unidad social establecida con el propsito explcito de alcanzar
ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicato
o un partido poltico, crean fuerza policaca o un hospital y formulan procedimientos
que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes
que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una
organizacin, tiende a asumir una identidad propia que la hace independiente de las
personas que la fundaron". (Blau Scott).
Cuando entramos en el mundo de la teora se analizan una diversidad de factores, que
afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el
comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de los
conocimientos relativos, a la manera en que las personas actan dentro de las
organizaciones. El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta
aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas por varias
disciplinas, tales como: la psicologa, la sociologa, la antropologa y la ciencia poltica.
Cada una de estas ciencias utilizan como unidad de anlisis al individuo, el grupo y el
sistema organizacional.
El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organizacin, en el
sentido que este est formado por una multitud de dimensiones que componen su
configuracin global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el
comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difciles de identificar.
Son las polticas de la direccin, el estilo de liderazgo del patrn, o los modos de
comunicacin en el interior de la empresa los que los constituyen, en particular, los
componentes del clima
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el
cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin

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indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia a nivel nacional e internacional.
Es as como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la
organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o demandas de
la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puede concentrar en las
modalidades de accin de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las
relaciones humanas, en los factores econmicos y de costos (balance costosbeneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos,
en la conduccin (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes,
relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas ms que sobre los
objetivos, estructura y tcnicas de la organizacin: el Desarrollo Organizacional se
concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.
Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con los
recursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al Desarrollo
Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de
cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y
organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin
(organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo
(equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los
conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su
eclosin.
Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas
de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones
de identificacin y destino de la empresa o institucin, el cmo satisfacer los
requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la
retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin
embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las
organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de
vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas.
Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser
efectivamente miembros de la institucin.
El presente trabajo se centrar en el anlisis del Comportamiento del hombre en las
organizaciones y su importancia e implicaciones en el mbito organizacional y
gerencial, basndose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento continuo y
cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las organizaciones, para que
de esa manera puedan responder a la misin y visin que se han establecido, y
orientar el comportamiento de los individuos hacia ese fin para alcanzar la mxima
calidad y productividad, para lo cual es importante conocer cmo es el comportamiento
del hombre en las organizaciones.

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2. DEFINICIONES, OBJETIVOS Y CARACTERSTICAS DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
2.1. Definiciones del Desarrollo Organizacional.
El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definicin
que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes
definiciones, algunas idnticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se
debe al hecho de que se incluye, en la definicin, conceptos operacionales sobre la
forma de construir el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan ms la filosofa del
trabajo, o la concepcin operacional del especialista de lo que es esencia una
definicin.
Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que abarca
toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de
la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales,
usando conocimientos de la ciencia del comportamiento".
Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de
las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas,
nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios"
Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y
estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que
constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. GRID (1968) es "un modo sistemtico
de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".
A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de
aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el
funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos
Segn Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de creacin de
una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el
diagnstico y cambio de comportaiento, entre personas, entre grupos, especialmente
los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la
planeacin en la organizacin".
Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodologa "para facilitar
cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en procesos y estructuras
organizacionales.
De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un esfuerzo
planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento
de un sistema, utilizando mtodos auto analticos y de reflexin".
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la
siguiente definicin: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una
compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes,
valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse

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mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo
vertiginoso del cambio mismo".
De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera:
" El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas sociotcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organizacin para
asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados".
3.2. Conceptuacin del D.O.
Los conceptos operacionales o la filosofa laboral ms adecuados para la explicacin de
la definicin anterior (o caractersticas) se expresan en la siguiente conceptuacin que
contiene inclusive ciertas premisas y valores:
a.
el D.O. debe ser
... un proceso dinmico, dialctico y continuo
de cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin
utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la
interaccin entre personas y grupos
para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnicoeconmico-administrativo de comportamiento
de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar
as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
b.
el D.O. requiere
visin global de la empresa
enfoque de sistemas abiertos
compatibilizacin con las condiciones de medio externo
contrato consciente y responsable de los directivos
desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus
relaciones (internas y externas)
institucionalizacin del proceso y auto sustentacin de los cambios.
c.
el D.O. implica
... valores realsticamente humansticos
adaptacin, evolucin y/o renovacin- esto es
cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o
estructurales, implicarn en ltimo anlisis modificaciones de hbitos o
comportamientos.
d.
el D.O. no es (no debe ser)
un curso o capacitacin
... solucin de emergencia para un momento de crisis
sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin
intervencin aislada o desligada de los procesos gerenciales normales
iniciativa sin continuidad en el tiempo
un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin
compromiso de los ejecutivos responsables
una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones.
una maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o
ventajas a costa de otras personas

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proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a
individuos o grupos
un medio de hacer que todos queden contentos
algo que termine siempre en un "final feliz".
2.3. Objetivos bsicos del desarrollo organizacional.
Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos, procedentes
de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar, existen objetivos ms
generales.
Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las
situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes:

Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y


pertinentes,
sobre
las
realidades
organizacionales,
y
asegurar
la
retroinformacin de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.

Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades


organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin


entre jefes, colegas y subordinados.

Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres


competencias: tcnica, administrativa e interpersonal.

Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que


conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.

Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en


individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre
ellas.

Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y


objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.

Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y


tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.

Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines


que, siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que
orienten la programacin de actividades y evaluacin de los desempeos de
sectores, grupos e individuos.

Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el


comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta
gerencia, ejecutivos y administradores.

Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y


cultura influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos, comportamientos,
desempeos y resultados obtenidos.

Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin


con las caractersticas

Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres


competencias"

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Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de
decisiones, lo ms prximo posible de las fuentes de
informacin en el nivel adecuado al tipo de solucin.

Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos.

Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos


y comportamientos.

Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin

Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios


tipos: fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc.
3.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la


organizacin, el trmino que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es
Comportamiento Organizacional.
El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es un campo de
estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen
sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal
conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin.
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma
afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas
dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades
de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un
reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms
importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que
el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los
logros de la organizacin.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro ser el de aplicar el termino
reingeniera que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar
si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la ms funcional.
La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero tambin
para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de
representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta requiere.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra
conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el
comportamiento verbigracia la psicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia
poltica entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables
dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son:

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Productividad.- la empresa es productiva si entiende que
hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la
eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.

Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de


sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda
que la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.

Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el


trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados
se sientan conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las
personas son:

Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una
persona y que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores,
actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente
modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la
empresa.

Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al


estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio.
4. FUNDAMENTOS Y MODELOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
4.1. Fundamentos del Comportamiento Organizacional.
El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a
relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona donde
vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde interactan dos o ms
personas que trazan objetivos particulares. Se denominan grupos formales a aquellos
que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos especficos a realizar y grupos
informales al grupo de amigos por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aqu
en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines.
El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado
estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo.
As es que primero tenemos la formacin, la tormenta (situacin de conflicto debido a
las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen correctamente
las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeo (es cuando ya te pones a
realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y en algunos casos est el
movimiento (que se refiere a que hay que estar conscientes de que el grupo puede
deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para
los dems).
En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la
estrategia que tiene la organizacin para el logro de las metas deseadas; la forma que
los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del
acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de
procedimientos, normas reglas y polticas que la empresa crea para que el
comportamiento de los empleados sea la ms homognea, tiene tambin mucho que
ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de
resultados; pero no todo est en el grupo sino tambin en la empresa para que escoja

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a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades
que el reto de lograr objetivos implique y cmo podemos olvidar la
cultura organizacional que la organizacin tiene ya que la creacin de un grupo es la
formacin de un subsistema dentro de un sistema establecido.
Tenemos que ver que los grupos en cuestin de tamao tambin son afectados no es lo
mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quiz existe mayor comunicacin y
acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza
real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede
lograr un buen desempeo si logra establecer una serie de divisiones que le permitan
obtener resultados de forma ms eficiente aunque se puede caer en que solo algunos
de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo
donde no trabajan.
El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde
socializa, comparte con los dems, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus
propios inters buscando uno solo comn es un cambio que se ha dado y que resulta
de inters para todas las personas.
El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y
de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden
volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar
que se desarrollen ms y que busquen el cumplimiento de objetivos ms altos claro
que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo.
4.2. Fundamentos tericos del D.O.
El DO ha evolucionado claramente durante los ltimos aos demostrando ser una
disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda disciplina el DO
tiene fundamentos tericos que sirven de modelos para lograr cambios definitivos en
una organizacin que le permitan adaptarse y sobrevivir en el entorno actual. A
continuacin se explican los fundamentos tericos y las diferentes concepciones para
enfrentar los cambios que nos brinda el DO:
CAMBIO PLANIFICADO
Antes de entrar a analizar las teoras y modelos del cambio planificado, debemos
entender el cambio. Segn Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la accin
de fuerzas opuestas, el "punto de equilibrio" es el resultado de estas fuerzas. Partiendo
de esto, podemos entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en
el cual las fuerzas orientadas hacia la adaptacin adecuada al medio sean las que
predominen.
Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera ms apropiada para
que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuacin. La concepcin inicial
llevar acabo el cambio se bas en la idea de "descongelar", "mover" y "volver a
congelar". Esto tiene como propsito lograr pasar de un estado a otro y hacer el
cambio perdurable en el tiempo. Ms adelante, se plate una modificacin en la cual en
vez de tres fases de cambio se proponen siete, este modelo es mucho ms especfico.
Por otro lado, Ralph Kilmann plante 5 trayectorias para el cambio que incluyen la

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cultura, habilidades gerenciales, equipos, estrategia estructura y el
sistema de recompensas.
Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el "anlisis de flujo" el cual
afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiar
tambin. Porras propone una relacin directa entre los factores organizacionales como
las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interaccin,
herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente fsico, que entre otros determinan la
conducta de los individuos dentro de la organizacin.
Por ltimo tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables desempeo
individual y el desempeo de la organizacin, este modelo define un "cambio
transaccional" y un "cambio transformacional", el primero dirigido a la cultura de la
organizacin y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La ventaja de este modelo
es que permite identificar el tipo de cambio que se requiere para luego optar por la
opcin transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio.
Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del DO.
Se debe entender que estos modelos no son exclusorios sino ms bien, son diferentes
maneras del abordar la temtica del cambio y adems, todos son referentes a
procesos.
TEORIA DE LOS SISTEMAS
La teora de los sistemas ha venido evolucionando a travs del tiempo y ha sido un
aporte fundamental en el establecimiento de las bases tericas del DO. Se entiende por
sistema el conjunto de diferentes partes que interactan entre s y estn a su vez
delimitadas de lo externo. Al adaptar el concepto bsico de sistema en una
organizacin podemos graficarlo as:
SISTEMA
Al trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y caractersticas
especficas. Las organizaciones son sistemas abiertos que interactan con el entorno,
es decir, son "permeables", pero al mismo tiempo, estn claramente delimitados del
mismo. Resulta interesante el funcionamiento de la organizacin como sistema, ya que
una empresa puede llegar a fracasar tanto por falta de adaptacin a factores internos
como a factores externos. De aqu surge lo que se conoce como "retroalimentacin
positiva" y "retroalimentacin negativa". Es necesario plantearse objetivos dentro de la
organizacin, pero tambin debemos saber si estos objetivos concuerdan con la
realidad del entorno. Como empresa me puedo fijar una meta de vender 100.000
unidades de caviar en lata en el centro de Caracas, pero si el mercado no responde la
empresa fracasa.
Una de las caractersticas ms singulares de los sistemas, es que siempre buscan el
equilibrio, al igual que en el cuerpo humano ocurre la "homeostasis".
Existen dos teoras que destacan en cuanto a los sistemas que son, la teora de los
sistemas socio tcnicos y la planificacin de sistemas abiertos, ambos enfoques de
importancia vital para el Do hoy en da. La TSS se orienta ms el funcionamiento
interno de la organizacin como un sistema constituido por dos sistemas, el sistema
social y el sistema tcnico. Mientras que el PSA se refiere ms a una concepcin

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externa, es decir, la manera en que las organizaciones estudian su
medio ambiente y los dems sistemas y en base a esto planifican y
llevan a cabo planes de accin para alcanzar un futuro deseable.
PARTICIPACION Y DELEGACION DE LA AUTORIDAD
Esto se fundamenta en PARTICIPACION de los miembros de la organizacin y las
diferentes modalidades de liderazgo y definicin de roles. A mayor participacin,
mayores resultados. Existe la creciente necesidad por parte de las organizaciones de
involucrar a los empleados y de alcanzar la productividad a travs de las personas.
Segn Peters y Austin, "las compaas excelentes prestan atencin a cuatro aspectos:
clientes, innovacin, personas y liderazgo". Es importante que se entienda que la
tendencia actual dista mucho de las organizaciones jerrquicas y burocratizadas. Para
que una organizacin est en capacidad de adaptarse a las exigencias del medio, es
imprescindible que d respuestas rpidas. La nica manera de conseguir esto es por
medio de la participacin de los empleados, haciendo que la toma de decisin no sea
postergada por razones burocrticas y que la comunicacin y los procesos fluyan de
manera rpida y eficiente.
TRABAJO EN EQUIPOS
Dado que las tareas se han vuelto ms grandes que la capacidad individual de los
equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por dems, de
implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva para alcanzar
resultados que van ms all de los que un individuo slo puede producir. Para formar
un equipo es necesario que exista antes que nada un propsito comn a todos los
miembros del equipo, con el cual se sientan comprometidos, para entonces trazar un
plan de accin que lleve a definir roles y a hacerse responsables de los resultados del
desempeo del equipo y no de sus miembros por separado. La tendencia actual, es
llevar a cabo el trabajo bajo la modalidad de proyectos, lo cual facilita la estructura
plana y la toma de decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnologa ha servido de
apoyo al trabajo en equipo a travs de lo que se conoce como "Groupware" que facilita
una gran gama de instrumentos de apoyo tecnolgicos para lograr mayor efectividad
en los equipos.
ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE
Estas estructuras se formaron con el objeto de lograr ver un problema de forma
imparcial y permitir encontrar alternativas de solucin de problemas diferentes a las
que la organizacin est acostumbrada utilizar. La idea es "sacar" el problema de la
organizacin para poder visualizarlo ms imparcialmente. La tarea ms importante de
este tipo de estructura es lograr formar dentro de una organizacin una cultura
diferente a la que tiene. Suelen ser una herramienta til para cambiar estructuras muy
burocratizadas.
ESTRATEGIA NORMATIVA REEDUCATIVA DEL CAMBIO
Una de los aspectos que estudia el DO es la estrategia para el cambio. La estrategia
que es ms manejada por el DO y la cual adopta como principio es la normativareeducativa que si bien no niega que el hombre es un ser racional, si afirma que ste
necesita ms que una explicacin lgica para seguir una cambio. Segn esta
estrategia, al individuo se le debe reeducar para que comprenda y lleve a cabo los
cambios necesarios.

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Existen otras variables para el estudio del DO como lo son entender
que el DO es una ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se fundamenta en
buscar conocimiento con el fin de resolver problemas prcticos. Otro elemento
imposible de descartar al momento de hablar de DO es que es un mtodo cientfico de
solucin de problemas que se fundamenta en datos. Los datos son la fuente de
informacin del DO y deben ser tomados en consideracin al momento de generar
cambios.
El DO es una ciencia que se complementa con muchas ciencias ms. Al hablar del DO
no nos podemos referir simplemente a un aspecto especfico de una organizacin.
TODOS los factores deben ser tomados en cuenta: cultura, gente, estructura,
producto, mercado, entorno, crecimiento, tamao, datos, conducta, etc.
5. ESTRATEGIAS DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
La eficiencia de una empresa o institucin, la que se precisa en cuanto al logro de los
objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los
equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de
eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la
organizacin para ello.
Por otra parte, es bien sabido que en la accin de los equipos de trabajo y en su
productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales
ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan
depende fundamentalmente el xito o fracaso de la puesta en prctica de planes,
proyectos y polticas que les corresponda desarrollar.
Un aspecto esencial en las relaciones humanas est en el grado en que los individuos
que estn comprometidos en ellas hayan logrado o estn en condiciones de alcanzar
satisfacciones y requerimientos dados por su condicin humana.
Confluye igualmente en esta problemtica las modalidades de conduccin (liderazgo)
de los cuadros directivos de la organizacin. Desgraciadamente esta conduccin es
dejada a la intuicin, sentido comn y condiciones personales de quienes se
desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena direccin
implica el disponer de conocimientos modernos en el rea y de su aplicacin apropiada.
El conocimiento efectivo de los distintos fenmenos tanto individuales como sociales
ayuda a cada cual a comprender su propia accin y la de los otros, permitiendo en
consecuencia una mejor adecuacin en relaciones humanas. Se evitan as los roces y
conflictos que constituyen un verdadero cncer en la productividad de los grupos de
trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitacin en el rea, con un
balance adecuado entre teora y prctica (porque solamente aprendizaje mecnico de
procedimientos, sin entender la significacin de ellos, puede llevar a resultados
absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitacin de Directivos y
Supervisores es esencial en el Desarrollo Organizacional.

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Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente
de la informacin. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes
cuya base esencial son buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de
que "No hay peor sordo que el que no quiere or".
La gran cuestin en toda organizacin es la productividad que all desarrollen los
distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva
complementacin y coordinacin de los equipos sin olvidarnos de la efectiva
colaboracin individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente
indispensable para el logro de la productividad requerida por la organizacin a fin de
proseguir en un progreso satisfactorio.
Sin embargo, en la base de todo ello est la sustancial colaboracin de todos y cada
uno de los miembros del personal. Esta colaboracin (que corresponde al conocido
"ponerse la camiseta") es la resultante de una cantidad de factores entre los cuales
destaca la relativa satisfaccin que tenga cada uno en cuanto a su participacin dentro
de las actividades de la organizacin. Se trata entonces de promover las condiciones
que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstculos
que se oponen a ello.
Las caractersticas mismas de la organizacin y su eficiencia en cuanto a las tareas y
funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de
grupo, adems de intervenir directamente en la productividad y fluidez de las distintas
actividades de la organizacin. El conformar la organizacin a sus objetivos y tareas se
convierte por lo tanto en una accin ineludible.
En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos que
confluyen en la existencia de cualquier Organizacin: 1) los requerimientos de ella para
subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las exigencias del medio en que la
organizacin se desenvuelve (desde la adecuacin a leyes y reglamentos hasta las
exigencias siempre presentes del mercado, la opinin pblica, etc.) y 3) los
requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los equipos
que le dan vida y permiten el desarrollo de la organizacin.
6.

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.

8.1. Orgenes.
La administracin cientfica se centraba especialmente en la especializacin y eficiencia
de las tareas en estructuras tradicionales de organizacin. A medida que esta
estructura fue evolucionando, se buscaba una divisin plena de las tareas, buscando
sobretodo la eficiencia, reduciendo costos y usando una mano de obra no calificada
que puede capacitarse en corto tiempo para el desempeo del trabajo.
Lo que se haca o no era definido por las jerarquas al mando del personal tcnico. Esta
estructura presenta muchas dificultades, dejaba de lado una adecuada clida de vida
laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos por las tareas repetitivas, rotacin de
personal y la calidad sufri un descenso. Ante esta situacin los directivos actuaron con
rigidez en las labores de control y supervisin, la organizacin se hizo ms rgida, esto
llevo a que la organizacin entre en un proceso de deshumanizacin del trabajo, ante

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esto el deseo de trabajar declino. Ante esto y luego de un profundo
anlisis para la resolucin de los problemas, los directivos optaron por
redisear los empleos y reestructuras las organizaciones creando un ambiente propicio
y adecuado para los trabajadores, en otras palabras, mejorar la clida de vida en el
trabajo.
El trmino CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO que traducido al ingls quiere decir
QUALITY OF WORK LIFE (QWL), tuvo sus orgenes en una serie de conferencias
patrocinas al final de los aos 60 y comienzos de los 70 por el Ministerio de Trabajo de
los EE.UU. y la Fundacin FORD. Estas conferencias fueron estimuladas por el entonces
ampliamente populares fenmeno de la "alienacin del trabajador" simbolizado por las
huelgas entre la poblacin activa mayoritariamente joven de la nueva planta de monta
de la General Motors, de Ohio.
Los asistentes consideraron que el termino iba ms all de la satisfaccin del puesto de
trabajo y que inclua unas nociones, como la participacin en por lo menos algunos de
los momentos de adopcin de decisiones, aumento de la autonoma en el trabajo
diario, y el rediseo de puestos de trabajo, y sistemas y estructuras de la organizacin
con el objeto de estimular el aprendizaje, promocin y una forma satisfactoria de
inters y participacin en el trabajo.
8.2. Evolucin.
Este concepto permaneci ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los aos 70
hubo el inters de algunas compaas por ponerlo en prctica, tales como Procure &
Gambe, General Motores, etc., las cuales obtuvieron resultados exitosos con la
implementacin de la calidad de vida en el trabajo en sus nuevas plantas. Ante los
gratos de resultados de estas compaas, al final de los 70 algunas compaas, entre
ellas la FORD, aplico proyectos similares, obteniendo buenos resultados. A comienzos
de los 80, hubo una gran recesin en los EE.UU, la competencia asitica que ofreca
productos baratos y de buena calidad, preocupo mucho a los directivos americanos,
por lo muchos de ellos optaron por apostar por la calidad y comenzaron a aplicar
programas de calidad de vida, incluso muchas organizaciones publica tambin lo
hicieron.
8.3. Por qu surge la calidad de vida en el trabajo
Muchos tratadistas han investigado al respecto, y han llegado a la conclusin de que
existen diversas fuentes que se pueden asociar al surgimiento de la calidad de vida en
el trabajo.
Investigaciones ms amplias en los campos de los dotes de mando, motivacin y
eficiencia en la organizacin

Investigacin activa en los grupos de trabajos semi-autnomos

Cooperacin entre los empleados y la direccin

Diseos innovadores de nuevas plantas

La experiencia japonesa en los crculos de calidad

Participacin conjunta empleados-direccin y experiencia en la resolucin de


problemas.

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8.4. Proyectos de calidad de vida
Definiciones: El termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido por un
multiplicidad de autores, hemos seleccionado algunas definiciones que nos puedan
mostrar su significado.
La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofa de gestin que mejora la dignidad del
empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de desarrollo y progreso
personal (1).
La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofa, un set de creencias que engloban
todos los esfuerzos pro incrementar la productividad y mejorar la moral(motivacin) de
las personas, enfatizando la participacin de la gente, la preservacin de su dignidad, y
por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarqua Organizacional (2).
La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los ltimos
aos se ha consolidados como una filosofa de trabajo en las organizaciones
participativas.
Por lo anterior expuesto podemos decir que La Calidad de Vida en el Trabajo es una
forma diferente de vida dentro de la organizacin que busca el desarrollo del
trabajador, as como la eficiencia empresarial.
8.5. Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo
Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad de
vida laboral, estoy criterios nos permitirn encaminar al personal de la organizacin a
una mejor satisfaccin de sus necesidades personales.
Suficiencia en las Retribuciones.
Esto se ha logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estndar
social aceptable para vivir,
Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo.
Estableces condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y
daos; una edad lmite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para
aquellos de menor o mayor edad de lo establecido.
Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas.
Se incluye en esta categora la autonoma, el uso de mltiples habilidades ms
que la aplicacin repetitiva de una sola, retroalimentacin acerca de los
resultados de una actividad como una base de autorregulacin.
Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad.
Este proceso abarca asignacin de trabajo y propsitos educacionales para
expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad
en el empleo.
Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin.Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura
interpersonal; apoyo constante a los equipos de trabajo.
Balancear entre Trabajo y Vida.Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programaspresupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del
tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no
requieran frecuentemente de cambios geogrficos.

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6.7.

Beneficios de la calidad de vida en el trabajo

La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede resultar


beneficios tanto para la organizacin como para el trabajador, lo cual se puede reflejar
en:

Evolucin y Desarrollo del trabajador

Una elevada motivacin

Mejor desenvolvimiento de sus funciones

Menor rotacin en el empleo

Menores tasas de ausentismo

Menos quejas

Tiempo de ocio reducido

Mayor satisfaccin en el empleo

Mayor eficiencia en la organizacin.


6.8.

Limitaciones de los proyectos de C.V.T.

Los Proyectos de C.V.T., de la misma manera que tienen sus beneficios, tambin tiene
algunas limitaciones, las cuales mencionaremos a continuacin:

Algunos empleados no deseen mejorar su C.V.T.

Esto se da en organizaciones es que los empleados son incapaces de asumir


una nueva responsabilidad, son reacios a trabajos en grupo, les desagrada reaprender,
les desagradan los deberes ms complejos, por lo que la implementaron de Proyectos
de C.V.T se hace ms difcil.

Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben.

Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben de
paga no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de trabajo,
por lo que desearan obtener un mejor sueldo.

Aumento de costos

Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es posible


que se necesite nueva tecnologa, nuevos ambientes, nuevas herramientas, nueva
capacitacin, lo cual har que la organizacin tenga ms costos en su funcionamiento.

El equipo tecnolgico no es adaptable

Algunas organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos


tecnolgicos, que no pueden hacer cambios sustanciales mientras estos no se
sustituyan. Cuando las condiciones tecnolgicas problemticas se combinan con
actitudes negativas del empleado en lo concerniente al mejoramiento de las
condiciones de trabajo, ste, se hace inapropiado mientras no se transforme el
ambiente para hacerlo ms favorable.
7.

SATISFACCIN EN EL TRABAJO.

La satisfaccin den el trabajo puede ser definida como una actitud general del individuo
hacia su trabajo.
Para muchos autores, la satisfaccin en el trabajo es un motivo en s mismo, es decir,
el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin laboral para lograr sta.
Para otros, es una expresin de una necesidad que puede o no ser satisfecha.

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Mediante el estudio de la satisfaccin, los directivos de la empresa
podrn saber los efectos que producen las polticas, normas, procedimientos y
disposiciones generales de la organizacin en el personal. As se podrn mantener,
suprimir, corregir o reforzar las polticas de la empresa, segn sean los resultados que
ellos estn obteniendo.
La eliminacin de las fuentes de insatisfaccin conlleva en cierta medida a un mejor
rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la organizacin.
Existiendo insatisfaccin en el trabajo, estaremos en presencia de un quiebre en las
relaciones sndico - patronales.
Diversos autores han presentado teoras sobre la satisfaccin en el trabajo, las cuales
se pueden agrupar en tres grandes enfoques sobre satisfaccin en el trabajo.
Un primer enfoque, basado en el modelo de las expectativas, plantea que la
satisfaccin en el trabajo est en funcin de las discrepancias percibidas por el
individuo entre lo que l cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene como
producto o gratificacin.
Un segundo enfoque terico, plantea que la satisfaccin en el trabajo es producto de la
comparacin entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o
resultado obtenido. Esta misma tendencia llamada equidad plantea tambin que esta
satisfaccin o insatisfaccin es un concepto relativo y depende de las comparaciones
que haga el individuo en trminos de aporte y los resultados obtenidos por otros
individuos en su medio de trabajo o marco de referencia.
Por ltimo, la teora de los dos factores plantea que existen dos tipos de factores
motivacionales; un primer grupo, extrnsecos al trabajo mismo, denominados "de
higiene o mantencin", entre los que podrn enumerarse: el tipo de supervisin, las
remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones fsicas de trabajo y un
segundo grupo, intrnsecos al trabajo, denominados "motivadores", entre los que se
distinguen: posibilidades de logro personal, promocin, reconocimiento y trabajo
interesante. Los primeros son factores que producen efectos negativos en el trabajo si
no son satisfechos, pero su satisfaccin no asegura que el trabajador modifique su
comportamiento. En cambio, los segundos son factores cuya satisfaccin si motivan
trabajar a desplegar un mayor esfuerzo.
Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo que "la
satisfaccin en el trabajo nos muestra las discrepancias entre lo que un individuo
espera obtener en su trabajo en relacin a los que invierten en l y los miembros de su
grupo de referencia, y lo que realmente obtiene l, con comparacin a los compaeros,
siendo diferentes las actitudes si se trata de factores extrnsecos o intrnsecos al
trabajo mismo.
9.1. Motivacin, desempeo y satisfaccin
Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991) plantean que la satisfaccin es el
resultado de la motivacin con el desempeo del trabajo (grado en que las

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recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la forma
en que el individuo percibe la relacin entre esfuerzo y recompensa.
El modelo plantea que los factores que inciden directamente sobre la satisfaccin son
las recompensas intrnsecas (relaciones interpersonales, autorrealizacin, etc.); y el
nivel de recompensa que el individuo cree que debe recibir. Los tres factores antes
mencionados son resultado del desempeo o realizacin en el trabajo.
Los determinantes del desempeo y la realizacin en el trabajo, no se reducen slo a la
motivacin del individuo hacia ste, sino que incluyen las habilidades y rasgos del
individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree esencial para realizar un trabajo
eficaz.
Un modelo ms integrador plantea que la habilidad, la motivacin y percepcin
personal del trabajo de una persona se combinan para generar un desempeo o
rendimiento. A su vez, este ltimo genera recompensas que si el individuo las juzga
como equitativas, originaran la satisfaccin y el buen desempeo subsecuentes. Esta
satisfaccin y el nivel de semejanza entre las recompensas recibidas y deseadas,
influirn en la motivacin del individuo, de modo que se conforma un sistema que se
retroalimenta constantemente.
La satisfaccin en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se
realizan (es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que
ofrezcan un cierto grado de desafo para que exista el inters). Que los empleados
sean bien recompensados a travs de sus salarios y sueldos acordes obviamente a las
expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no
peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeo. Adems los empleados
buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los
escuche cuando sea necesario.
La insatisfaccin en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que
expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, tambin de
forma leal esperar que las condiciones mejoren.
9.2. Medicin de la satisfaccin del Trabajo.
Los mtodos ms ampliamente utilizados son la escala global y la calificacin de la
suma formada por numerosas facetas del trabajo. El primer mtodo consiste en nada
ms que pedirle a los individuos que respondan a una pregunta semejante a sta:
Considerando todo cun satisfecho est con su trabajo? Entonces los participantes
contestan encerrando un nmero entre 1 y 5 que corresponden a las respuestas desde
"altamente satisfecho" hasta "altamente insatisfecho". El segundo mtodo es ms
complejo. Este identifica los elementos clave en un trabajo y pregunta a un empleado
acerca de sus sentimientos sobre cada uno. Los factores tpicos que estaran incluidos
son la naturaleza del trabajo, la supervisin, el salario actual, las oportunidades de
ascenso y las relaciones con los compaeros de trabajo. Estos factores se estiman
sobre una escala estandarizada y luego se suman para crear una calificacin total
sobre la satisfaccin en el trabajo.

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Qu determina la satisfaccin en el trabajo?
Una revisin extensa de la bibliografa indica que los factores ms
importantes que contribuyen a la satisfaccin en el trabajo, son el reto del trabajo, los
premios equiparables, las condiciones de trabajo favorables y colegas que gusten
apoyar. A esta lista tambin deberamos agregar la importancia de una buena
personalidad, la compatibilidad en el trabajo y la disposicin gentica del individuo:

Trabajo mentalmente desafiante.

Recompensas justas

Condiciones favorables de trabajo.

Colegas que brinden apoyo.

Compatibilidad entre la persona y el puesto.

Cuestin de genes.
9.3. Efecto de la satisfaccin en el trabajo sobre el desempeo del empleado.
El inters de los gerentes en la satisfaccin en el trabajo tiende a centrarse en sus
efectos sobre el desempeo del empleado. Se han hecho estudios para centrar el tema
entre la satisfaccin del empleado y su impacto en la productividad, ausentismo,
rotacin.

Satisfaccin y productividad. "Un trabajador feliz es un trabajador productivo"


Una revisin cuidadosa de las investigaciones sobre el tema indica que si existe una
relacin positiva entre la satisfaccin y la productividad, las correlaciones son
consistentemente bajas. Otro punto de inters en el tema satisfaccin-productividad
(otro punto de vista) es la direccin de la flecha causal. La mayora de los estudios
sobre la relacin utiliz diseos de investigacin que no pudieron probar la relacin
causa-efecto. Los estudios que han controlado esta posibilidad a concluido que la
productividad lleva a la satisfaccin, y no al contrario. La investigacin ms reciente
proporciona un soporte renovado para la relacin satisfaccin-desempeo. Cuando los
datos sobre la satisfaccin y la productividad se renen para la organizacin para un
todo encontramos que las organizaciones con empleados ms satisfechos tienden a ser
ms eficaces.

Satisfaccin y ausentismo. Encontramos una consistente relacin negativa entre


satisfaccin y ausentismo. Mientras que ciertamente tiene sentido que los empleados
insatisfechos tal vez falten ms al trabajo, otros factores tienen impacto en la relacin
y reducen el coeficiente de correlacin.

Satisfaccin y Rotacin. La satisfaccin esta tambin relacionada negativamente


con la rotacin, pero la correlacin es ms fuerte que la que encontramos para el
ausentismo. Sin embargo, otra vez, otros factores como las condiciones del mercado
laboral, las expectativas de oportunidades opcionales de trabajo, y la antigedad en la
organizacin son restricciones importantes con la decisin real de dejar el trabajo. La
evidencia indica que un moderador importante de la relacin satisfaccin-rotacin es el
nivel de desempeo del empleado. Especficamente, el nivel de satisfaccin es menos
importante en la prediccin de la rotacin para quienes tienen un desempeo superior.

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Lectura dos: Autor: Jos Luis Pariente F. Ttulo: Desarrollo Organizacional


DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Definiciones
El Desarrollo Organizacional (D.O.) es una disciplina de reciente creacin, por lo que se
presenta en ella el fenmeno, poco frecuente en las ciencias sociales, de que la
mayora de los autores coinciden - en trminos generales - en su definicin. As,
Bennis, lo define como:
... una repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal
forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, mercados retos as,
como al ritmo vertiginoso del cambio mismo. 1
Huse lo cataloga como:
una disciplina de reciente aparicin dirigida hacia el uso del conocimiento de las
ciencias de la conducta, con objeto ayudar a organizaciones a ajustarse ms
rpidamente al cambio.
Mientras que Beckhard lo considera: Un esfuerzo planificado de toda la organizacin y
administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de la
organizacin por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad,
los cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento.
De las anteriores definiciones, tomadas como ejemplo, y que se repiten con pocas
variaciones en la mayora de los autores consultados, podemos llegar a las siguientes
conclusiones generales acera del concepto de Desarrollo Organizacional:
1. Es una estrategia educacional compleja.
Implica un diagnstico sistemtico de la organizacin, el desarrollo de un plan
estratgico para su mejoramiento, y la movilizacin de recursos para llevar a cabo las
acciones.
2. Dirigida a toda la Organizacin.

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El esfuerzo implica un cambio en toda la entidad, tal como una
modificacin en su cultura o en la estrategia de su alta gerencia, lo
que afecta a toda la organizacin.
3. Administrada desde la alta gerencia.
Si bien en este punto discrepan algunos autores, la experiencia ha demostrado que si
no se cuenta con el apoyo de los cuadros directivos superiores el programa de D.0.
tiene pocas probabilidades de tener xito.
4. Sus objetivos son los de aumentar la efectividad y el bienestar de los miembros de
la organizacin.
5. Se lleva a cabo mediante intervenciones planificadas
Estas intervenciones se dan en los procesos de la organizacin, usando bsicamente el
conocimiento de las ciencias del comportamiento.
Criterios de Intervencin
En el apartado anterior se haca referencia a la discrepancia, existente entre los
diferentes autores, sobre la conveniencia de iniciar las intervenciones de D.0. en los
diferentes niveles de la organizacin. En trminos generales, los criterios se dividen en
las siguientes opciones:
1.- Empezar en la gerencia (nivel organizacional ms alto).
2.- Empezar con las personas.
3.- Empezar donde haya problemas
Beckhard, recomienda que se debe iniciar en la alta gerencia enfoque de produccin)
mientras que Schein, recomienda el ni el personal (enfoque humano). En la prctica,
sin embargo, ha sido el ltimo criterio mencionado (empezar por donde haya
problemas), el que ha prevalecido, si bien contando siempre con el apoyo o la simpata
de la alta gerencia, por las razones ya apuntadas en el captulo anterior.
Supuestos del D.O.
Los modelos de D.O. parten de algunos supuestos bsicos, tanto acerca de los
individuos como de las organizaciones y las relaciones que estos individuos establecen
con ellas, con otros individuos con el medio ambiente que los rodea. En trminos
generales, esos supuestos han sido clasificados por Ferrer 6 de la siguiente manera.
1. Acerca de los individuo
La mayora de los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo personal,
elementos ms susceptibles de ser actualizados en un ambiente de apoyo y de reto.
La mayora de la gente desea contribuir, y tiene la capacidad de hacerlo, al logro
de los objetivos de la organizacin que el ambiente organizacional permita.
2. Acerca de los grupos
La mayora de la gente desea ser aceptada e interactuar cooperativamente por
lo menos con un pequeo grupo de referencia, usualmente con ms de un grupo; por
ejemplo, el grupo de trabajo, o el grupo familiar.

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Psicolgicamente, uno de los ms importantes grupos de
referencia para la mayora de la gente es el trabajo, incluyendo a los
compaeros y al superior. As, pues, la mayora es capaz de incrementar su eficiencia,
ayudados por sus grupos de referencia para resolver problemas y trabajar
eficientemente en grupo.
Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es menester que todos sus
miembros se ayuden entre s con una direccin efectiva y compaerismo, dado que el
lder principal no puede cumplir con todas las funciones en todas las circunstancias
3. Acerca de las personas en las organizaciones
Las organizaciones tienden a ser caracterizadas por las interdependencias
sobrepuestas del grupo de trabajo y por la funcin eslabonada de supervisores y otras
necesidades, que deben ser comprendidas y facilitadas.
Lo que sucede en la vasta organizacin afecta al grupo pequeo, y viceversa;
as mismo, lo que sucede a un subsistema (social, tcnico y administrativo), afectar y
ser afectado por otras de las partes del sistema.
La cultura, en la mayora de las organizaciones, tiende a suprimir los
sentimientos entre las personas y entre los que las mandan.
La supresin de sentimientos afecta adversamente la solucin de problemas, el
desarrollo personal y la satisfaccin en el trabajo.
El nivel de confianza interpersonal, ayuda y cooperacin, es mucho ms bajo en
la mayora de las organizaciones de lo que es deseable.
Las estrategias "ganar-perder", aunque realistas y apropiadas en algunas
situaciones, no son ptimas, a la larga, para la solucin de los problemas
organizacionales.
Los puntos de vista, como dato importante que son para la organizacin,
tienden a abrir muchos caminos para mejorar la meta establecida, la direccin, la
comunicacin, la solucin de problemas y la colaboracin intergrupal y moral.
El esfuerzo por mejorar las bases del D. 0. necesita estar sustentado por
cambios apropiados en la valuacin, compensacin, entrenamiento, asesora y divisin
del trabajo en los departamentos; en pocas palabras: en el sistema total del personal
en los departamentos.
Metas del D.O.
Las metas del D.O. pueden resumirse, en forma no exhaustiva, en los siguientes
grandes apartados:
Crear en toda la organizacin una "cultura abierta", orientada a la solucin de
problemas.
Complementar la autoridad que comporta el papel o estatus, con la autoridad que
proporciona el conocimiento y la competencia.
Situar las responsabilidades de toma de decisiones y solucin de problemas lo ms
cerca posible de las fuentes de informacin.
Crear confianza entre personas y grupos de toda la organizacin.
Hacer que la competencia sea ms pertinente para las metas del trabajo y llevar al
mximo los esfuerzos cooperativos.
Propiciar la elaboracin de un sistema de recompensas en el que se reconozca,
tanto el logro de las metas de la organizacin, como el desarrollo de las personas.
Intensificar en las personas el sentimiento de que ellas son los dueos de los
objetivos de la organizacin.

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Aumentar el auto-control y la auto-direccin de las personas que
forman parte de la organizacin.
Modelo de aplicacin
En este punto, podra decirse que existen tantos modelos como intervenciones de D.O.
se dan en las organizaciones. Sin embargo, la mayora de ellos obedecen a una
estructura general similar a la mostrada a continuacin, que en mucho sigue los
lineamientos de la metodologa de la investigacin cientfica (modelo de planificacin):
1.-Disonancia.
Necesidad sentida de cambio
2.-Posibles alternativas:
a). No hacer nada.
b). Resolver el problema internamente.
c). Solicitar ayuda.
3.-En el caso de solicitar ayuda externa se inicia propiamente el programa de D.0 con
una fase de identificacin preliminar del problema.
4.- Recopilacin de informacin.
5.- Discusin de los hallazgos con las personas involucradas (sistema-cliente, como lo
denominan algunos consultores), con objeto de establecer un compromiso de trabajo
denominado, por la mayora de los autores, "contrato psicolgico".
6.- Diagnstico conjunto.
7.- Diseo de planes de accin.
8.- Implementacin de los planes.
9.- Seguimiento y evaluacin.
10.- Documentacin
Entre la etapa de implementacin (8), y la de evaluacin (9), se va a dar una continua
retroalimentacin al punto de diagnstico conjunto (6), hasta que el problema haya
quedado solucionado.
Para la aplicacin de estos modelos se requiere, adems, que se cumplan ciertas
expectativas acerca, tanto de los participantes en el proceso (el sistema cliente), como
del agente externo o facilitador, 7 como es comn que se denominen a s mismos.
Estas expectativas son las siguientes:
a) Del participante:
Se espera que sea un miembro activo en el proceso de enseanza aprendizaje, con
nfasis en el aspecto de comprensin de conceptos o prctica de los mismos.
b) Del facilitador:

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Lo mismo que el participante, pero con nfasis en el aspecto de
clarificacin de conceptos o coordinacin de actividades.
Tipos De Intervencin
Las intervenciones de los programas de D.O. pueden darse a distintos niveles
organizacionales y siguiendo tcnicas muy especficas, como se muestra en la siguiente
tabla resumen, traducida del texto de Huse.8
Una tipologa de cambios acorde a la profundidad de la intervencin.
1.- Sistema total
Teoras contingentes de diseo organizacional
"Survey feedback"
Reuniones de confrontacin organizacional
Desarrollo de "grid" organizacional
2.- Contactos individuo - organizacin
Diseo de trabajos
Centros de decisin
Anlisis de roles
Administracin por objetivos
3.- Estilo personal de trabajo
Consultora de procesos
Intervencin de terceros
"Team building"
Intervencin interdepartamental
Diagnstico de grupos familiares por reuniones
4.- Anlisis intrapersonal y relaciones
Planeacin de vida y carrera
Entrenamiento en laboratorio
Grupos de encuentro
Consultora personal
Conclusiones y Recomendaciones
Si bien las tcnicas del D.O. provocaron una especie de "boom" administrativo desde el
inicio de la dcada de los setenta, sobre do en los Estados Unidos de Norteamrica y
en la parte norte de nuestro pas, notoriamente influido por las prcticas
norteamericanas, el hecho es que an es muy pronto para asegurar cabalmente sus
beneficios en la organizacin.
Quizs sean pocas las personas que, habiendo participado en sus programas, puedan
dudar de sus bondades. De hecho, todo parece indicar que sus efectos son altamente
positivos, tanto a nivel personal como de la organizacin. Sin embargo, tampoco se
dudaba de los beneficios que las teoras de las relaciones humanas propugnaban en su
poca para el mejoramiento de las organizaciones, sin embargo, en la perspectiva
actual no se tiene una valoracin tan positiva de sus efectos.

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Desde el punto de vista acadmico, su aceptacin ha llegado hasta a
inclusin de los estudios de D.O. como materias comunes en las carreras y cursos de
postgrado en Administracin, as como en la creacin de diversas maestras en el rea.
No hay que pasar por alto el hecho de que la intensificacin de sus aplicaciones en
nuestro pas, sobre todo a finales de los setenta y mediados de los ochenta, obedeci,
en muchos de los casos, a una cierta "moda" en la alta gerencia. La ausencia de
literatura seria y crtica sobre la aplicacin de estos programas en Mxico, no permite
todava evaluar adecuadamente sus resultados a largo plazo. Su utilizacin, por otro
lado, parece haberse restringido a los niveles superiores de la organizacin, y existen
pocos datos acerca de sus aplicaciones y beneficios en los niveles operativos y en
estructuras de ti o mecnico o burocrtico.
Creemos, sinceramente, que sin restar ningn mrito a sus evidentes bondades, an
es pronto para emitir un juicio certero sobre la eficacia de estas tcnicas de
intervencin. Pero lo que s es seguro recomendable es el no implementar ninguna
accin de D.O. en las organizaciones si no se cuenta con personal capacitado para
coordinar las intervenciones y que haya demostrado, en sus experiencias anteriores,
haberlas concluido con xito y satisfaccin ara sus clientes.
E1 D.O. es una estrategia educativa que descansa en valores personales y
organizacionales de tal importancia y trascendencia, que sera criminal por ignorancia o
negligencia dejarla en manos irresponsables que provocaran daos irreparables, por su
mala utilizacin en las personas sistemas intervenidos.
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FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD


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consultara de mediadores. Fondo Educativo Interamericano, (1969), 1973
5. CONTEXTUALIZACION
Para el encuentro (15 y 16 de Julio de 2016) deben construir y traer UN MAPA
MENTAL con las ideas principales desde su percepcin, extractadas de la lectura
propuesta. Pueden usar la tcnica que deseen o enviarlo a los e-mails:
norpachon@utp.edu.co y gumoreno@utp.edu.co