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LA DIRECCION DE PROYECTOS: INNOVACION ORDENADA O ORDENADA

INNOVACION; contribuciones desde la evidencia emprica en la Industria


Minera Per/Chile
Denis Lau, PMP
Z.A. La Grande Noue, 37230 Luynes, Francia / Jr. Fanning 173 La Punta Callao05/Peru
Denis.lau@francecol.com / Denis.laup@ciplima.org.pe

Resumen:
La palabra Innovacin [1] (Innovation) recibe particular atencin en el ambiente
Industrial; principalmente entre los fabricantes especializados de la Industria
pesada [2]. Actualmente en razn a la evolucin de los nuevos fabricantes [3]
existe una carrera por el desarrollo de nuevos productos (NPD) [3]. El NPD; es en
esencia la expresin de los esfuerzos - de cara al mercado - de los fabricantes
que pretenden asegurar su performance econmica / social. La literatura
especializada [3] evidencia la compleja relacin entre direccin de proyectos
(PM) e Innovacin. Desde esta mirada; el presente documento se encarga de: (i)
Revisar la literatura especializada respecto a la direccin de proyectos al servicio
de la Innovacin (ii) Revelar los resultados - a partir de la evidencia -del uso de
la direccin de proyectos al servicio de la innovacin (o al revs) en aplicaciones
consistentes desarrolladas sobre la Industria Minera en los mercados de
Per/Chile durante los aos 2012-2016.
Palabras claves: Innovacin; New Product Development; Project Marketing.
1. INTRODUCCION.
Los autores de las publicaciones locales respecto al Management Project y los
responsables de poner en prctica el Management Project estn enfrentados en
una paradoja. Numerosas publicaciones inciden en que la ausencia de buenas
prcticas de gestin de proyectos a modo proceso son las responsables del
limitado aporte de valor de los proyectos dentro las organizaciones; en contra La
evidencia se encarga de demostrar que los responsables de poner en prctica el
Management Project - portadores naturales de las buenas practicas - estn cada
vez ms presente en el desarrollo de los proyectos dentro de las organizaciones.
Sin embargo, su presencia; aparentemente; no asegura el aumento de valor en
las organizaciones.

2016, DENIS LAU, PMP


Publicado originalmente como parte del X Congreso Internacional de Direccin de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2016, Lima, Per.

Por otro lado, organismos internacionales declaran la ausencia de innovacin


como responsable del no aumento de valor de las organizaciones locales
(Peru/Chile) respecto a sus pares en el resto del mundo [x-6]. Bajo estas
circunstancias el autor propone una pregunta,
Es posible articular el Management Project y la innovacin dentro de
organizaciones industriales locales (PERU/CHILE) para que sus resultados
generen real valor para la compaa?
A partir del contacto con diversas experiencias de Innovacin industrial en Francia,
el contacto con investigadores de la escuela Finlandesa de Innovacin industrial
y
la ausencia de literatura local (PERU/CHILE) especializada. El autor se
encarg durante un periodo de cuatro aos (2012-2016) a explorar posibles
respuestas y recoger sus evidencias, enfocado en las organizaciones del sector
Industrial; que atienden a la industria Pesada (Minera). Parte de este esfuerzo y
sus hallazgos estn contenidos en el presente documento.
2. OBJETIVO.
El presente documento persigue dos (02) objetivos
(i)
(ii)

Revisar la literatura especializada respecto a la articulacin entre


direccin de proyectos e innovacin.
Identificar los desafos de la instrumentacin de esta articulacin dentro
de las organizaciones industriales (equipos industriales especializados);
a partir de la evidencia obtenida en la industria Minera PERU/CHILE.

3. DETALLE
3.1 Direccin de proyectos e Innovacin.
Respecto a la definicin de proyectos; la literatura especializada se encarga de
distinguir dos corrientes relevantes, La escuela anglo saxone de proyectos (que
define al proyecto como: Un Esfuerzo temporal destinado a crear un nico
producto, servicio o resultado nico [x]. Y la escuela no anglo saxone de
proyectos; que privilegia el concepto de proyecto como: Un modo de recorrido
(*) especifico que permite de estructurar metdicamente y progresivamente una
realidad a venir.
En adelante el presente documento acepta al proyecto como: Una forma bastante antigua - de organizacin productiva [xa]; adems el documento
trata indistintamente los conceptos direccin de proyectos y Project Management.
Al respecto la literatura del Management [xb] se encarga de describir con cierto
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detalle la incursin del Project Management desde la segunda mitad del siglo XX
como elemento articulador para la exitosa ejecucin de grandes objetivos
(ejecucin de infraestructura de ingeniera; ejecucin de programas militares; y
espaciales [x1]).
Entre los aos 1950 y 1970; la carrera espacial en la que intervenan las
potencias econmicas y polticas de la poca (EEUU & URSS) se encarg de
mostrar distintos esfuerzos (Project Polaris en EEUU; ICBMs SS4/SS6 URSS)
que comprometan un importante consumo de recursos y desarrollo de
competencias novedosas (desarrollo de nuevos materiales; desarrollo de
tecnologas de comunicacin; desarrollo de nuevo equipamiento electrnico; otros)
para las organizaciones involucradas en ese esfuerzo como: agencias de
gobiernos y proveedores industriales especializados.
En particular el proyecto APOLLO de la NASA es considerado como un modelo
del resultado de la gestin de proyectos a nivel industrial; a causa de la
visibilidad y el xito del proyecto Apollo es que en EEUU se formaliza e
institucionaliza este modelo de gestin designado posteriormente como modelo
estndar de gestin de proyectos.
Este modelo estndar de gestin de proyectos; incorpora dos dimensiones. La
dimensin Organizacional y la Dimensin Instrumental. [X2]
(1) Sobre el plano Organizacional; se define un conjunto de responsabilidades,
principalmente de tres actores el Propietario (cliente del proyecto); el
responsable del proyecto; y el responsable (s) de los lotes de trabajo.
(2) Sobre el plano Instrumental; el modelo estndar de gestin de proyectos
se apoya sobre un arsenal de mtodos y herramientas dirigido a la
descomposicin del proyecto la identificacin y planificacin de tareas y
principalmente su control de costos; destacando la tcnica del valor
ganado como indicador de xito del proyecto.
En el mundo; ciertas instituciones destacan por su esfuerzo de hacer visible el
modelo estndar de gestin de proyectos. En particular el Project Management
Institute (PMI) institucin creada en 1969 en los EEUU [X3]; es responsable de la
elaboracin de un cuerpo de conocimiento en gestin de proyectos sintetizado en
el PMBOK (Project Management Institute, 2012) a modo gua. Esta Gua
contiene las mejores prcticas del modelo estndar de gestin proyectos
sistematizadas y orientadas a manera de procesos (input
mtodos +
Herramientas
Output).
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En los ltimos aos en Latinoamrica y en particular en el Per el modelo


estndar de la gestin de proyectos a modo proceso ha tenido una desbordada
difusin [X4]. Destacan como principales agentes de difusin las consultoras
especializadas y ciertos departamentos universitarios. En algunos casos con +10
aos de experiencia respecto a la capacitacin/ implementacin de la gestin de
proyectos [X5] en organizaciones industriales de distinto tamao.
Respecto al
Project Management y sus resultados;
se propone una
controversia, debido a que: ciertas autores se resisten a aceptar el modo proceso
como articulador referente del xito de un proyecto [X6]; en contra califican al
modelo estndar del PMI como: profesionalizado; correctamente difundido;
estandarizado y esencialmente Norte Americano [X7].
En efecto, a causa del contexto competitivo del sector industrial en el mundo; el
comportamiento de las organizaciones est cada vez ms centrado sobre el
modelo de flexibilidad y dinmica estratgica [Marc Giget; 1998]. Para el campo
de las organizaciones en estudio (proveedores especializados para la industria); a
nivel local, la literatura comparada y la evidencia emprica recogida por el autor
revelan cierta incomprensin entre los responsables del Project Management a
modo proceso y como sus resultados agregan real valor a la organizacin. La
perspectiva de ellos est centrada en que el objetivo est claramente especificado
desde el inicio y su labor est centrada en acelerar la convergencia de todos los
actores hacia este objetivo.
La dinmica del cambio de objetivo (u objetivo incierto); respecto al declarado
desde el inicio del proyecto es aceptado entonces como un fracaso [X8]. El autor
propone esto ltimo como el primer acercamiento entre innovacin (a modo
Shumpeteriano [X9]) y Project Management.
Al respecto es til desarrollar los conceptos de J. R Turney respecto a la
naturaleza de los proyectos y la naturaleza del management asociado [x10].
A continuacin la Tabla 1 se encarga de mostrar la tipologa de proyectos y la
Tabla 2 describe el estilo de Management asociado a esta tipologa.

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No DEFINIDOS
DEFINIDOS

Metodologa para el Proyecto

Tipo (II)
Desarrollo de
Productos

Tipo (I)
Proyectos de
Ingeniera

Tipo (III)
Investigacin y
Cambio
Organizacional
Tipo (IV)
Desarrollo de
sistemas TI

NO DEFINIDOS

DEFINIDOS

Objetivos del Proyecto

Tipo I: Ejemplo tipo Proyectos de Ingeniera.


Cuando los mtodos y los objetivos estn
claramente definidos.
Tipo II. Ejemplo Tipo Desarrollo de productos.
Cuando estn definidos los objetivos pero los
mtodos son desconocidos.
Tipo III. (COMPLEX PROJECT) No se conocen los
objetivos finales y los mtodos son desconocidos.
La calidad de informacin para el xito solo ser
valorada durante la vida del proyecto; no antes.
Tipo IV. Ejemplo tpico desarrollo de software;
cuando los objetivos son inciertos
pero los
mtodos son conocidos.

Autoridad Externa
Autoridad Interna
a la

Origen de la Autoridad

Tabla 1; Turner & Cochrane Clasificacin de Tipos de proyectos

Estilo (II.A)
Process
Management

Estilo (III.A)
Management by
Project

Estilo (I.A)
Operations
Management

Estilo (IV.A)
Project
Management

Tareas conocidas

Tareas desconocidas

Tipo IA: Estilo De Management Tpico de


organizaciones con roles definidos administrados
por Jerarqua Funcional y que permite elaboracin
de productos estandarizados
Tipo IIA. Estilo de Management que acepta
autoridad externa (generalmente cliente) a la
organizacin respecto al producto en elaboracin.
Tipo III.A. (COMPLEX PROJECT) Estilo de
Management que introduce innovaciones en el
producto tpico elabora un nuevo producto; en el
cual se acepta autoridad externa (generalmente el
cliente).

Estado del Arte de las tareas


Tipo IV.A. Estilo de Management con sentido de
flexibilidad en la construccin de las tareas que
genera el producto.
Tabla 2; J.R Turner Estilos de Management.

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Para los intereses del presente documento, es til revisar los espacios de accin
del Complex Project. Por lo cual el contenido de la tabla 1 y la tabla 2; permiten
emerger el concepto de Management by Project [x11].
Management by Project o modo Proyecto es una forma de Management que
encuentra el xito principalmente en entornos hyper competitivos cuando las
organizaciones (empresas) estructura su organizacin y adaptan sus reglas de
funcionamiento a partir y alrededor de los proyectos que emprenden dentro de
estas. [X12]
El modo proyecto deviene as en el modo de funcionamiento mayor de la
organizacin. La organizacin comprende y acepta que su performance
econmica y su perennidad en el sector dependen de los proyectos y privilegia las
actividades alrededor de estas. Solamente algunas actividades tpicas o de
proceso conservan su funcionamiento ms tradicional.
Sin embargo este funcionamiento en modo proyecto impone reales cambios en
trminos de cultura empresarial; cambios de mtodos y formas de comunicacin y
comportamiento hacia la jerarqua. En esencia imprime una nueva forma de
ejecutar la produccin dentro de la organizacin.
En el modelo Tayloriano o clsico; el desarrollo de un nuevo producto (NPD) sigue
un camino secuencial por especialidad por ejemplo, referido a un producto
industrial:
1. El servicio de i+D concibe el producto.
2. El concepto es transmitido al servicio de produccin para los ajustes
operacionales y su disposicin de fabricacin.
3. El servicio de produccin transmite el volumen de produccin mnimo y
mximo para que el servicio comercial se encargue de generar las
proyecciones de mercadeo pertinentes.
4. El servicio comercial se encarga del lanzamiento del producto y de asegurar
la performance econmica del producto, o cuando menos intentarlo.
El modo Proyecto intervienen en el NDP; enfocado en reducir la etapa de diseo
y produccin (del producto) dentro del ciclo de vida del producto. Para este
propsito se hace uso de un modelo de Ingeniera concurrente para que los
especialistas (o responsables de lote de trabajo) Trabajen simultneamente sobre
el proyecto y lo integran/desintegran de manera continua.

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As el Modo Project; propone el abandono progresivo de una lgica secuencial


para ceder espacio a procesos simultneos de decisin dentro de equipo multi
especializados (multi competencias) que aportan autonoma y poder de decisin.
El concepto de innovacin entenda al modelo de Shumpeter - es introducida a
la literatura especializada acompaada del estudio de desarrollo econmico. Se le
atribuye a Joseph Shumpeter [X13] a travs de su libro teora de desarrollo
econmico (1911) categorizar a la innovacin como un factor de cambio en el
mundo econmico o ms precisamente un factor (el mayor) de desequilibrio en la
corriente circular.
Ahora la innovacin como elemento de desequilibrio es instrumentalizada a partir
de la aparicin de nuevos productos y las consecuencias de esta aparicin en los
mercados como: (i) desplazo de antiguos productos; (ii) reduccin o aumento de
demanda de productos complementarios;(iii) proliferacin de productos de bajo
costo y menor calidad, (iv) otros. Sern convertidas en insumos para otras
innovaciones (futuras) en otro espacio-tiempo dentro de la corriente circular.
A nivel local (Per) en las organizaciones industriales; el autor no pudo encontrar
literatura especializada que permita describir la relacin con resultados
consistentes - entre innovacin y desarrollo de nuevos productos. Por el contrario
de las diversas entrevistas a profundidad [X14] en organizaciones de distinto
tamao - se deduce que no existe an una seria preocupacin dentro de las
organizaciones por la innovacin de sus productos o el desarrollo de nuevos
productos destinados a mercados industriales o comercializacin mediante
Business to Business (B2B).
Ante esta ausencia de esfuerzos y probable reducida experiencia de las
organizaciones locales (Per) en el desarrollo de nuevos productos (NPD)
adems de un limitado tejido acadmico que soporte los esfuerzos de
investigacin , ser entonces posible dentro de nuestras organizaciones locales
destinadas al servicio industrial obtener reales beneficios como producto de los
esfuerzos de innovacin?
La respuesta corta es SI. En efecto: La literatura especializada; los hallazgos del
autor y la evidencia emprica desarrollada ms adelant se encargan de
detallar que: Las organizaciones locales an con reducidas experiencias en NPD y
limitados espacios de Investigacin pueden obtener altos beneficios como
resultados de los esfuerzos de innovacin. Sin embargo, solo es la real creacin
de valor para los clientes lo que asegura altos beneficios para las organizaciones
industriales.
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En este contexto emerge el concepto de Project Marketing [X15] (PMK) como


disciplina
que destaca como elemento constructor de ventaja competitiva.
Desarrollada inicialmente sobre espacios de Marketing Industrial y para espacios
de B2B [x16]. El PMK se encarga de: (i) la Identificacin de
los espacios
comerciales (proyectos) pertinentes; (ii) de perimetrar las etapas de su
intervencin; (iii) de declarar y ejecutar esfuerzos estratgicos en cada etapa; (iv)
todo esto desde una visin ampliada de la labor de las oficinas de R&ID +
Marketing y la gestin de competencias dentro de la organizacin.
Todo estos esfuerzos, son articulados en modo proyecto en la organizacin;
dentro de un esfuerzo mayor tranversal (lnea estratgica de la organizacin);
aseguran el xito de los objetivos del proyecto pero principalmente la performance
econmica/social de la Organizacin industrial en que se desarrolla; expresada en
altos ROI y aumento del prestigio.
3.2 El Desarrollo de Nuevos productos (NPD) y los departamentos de I+D
3.2.1 El Desarrollo de Nuevos Productos, en el sector industrial.
El proceso de desarrollo de nuevos productos (NPD) en el sector industrial; es un
tema fundamental
para asegurar el crecimiento y la prosperidad de las
organizaciones industriales. Pero el NPD est impregnado de diversos
componentes novedosos por lo que su conduccin est comprometida con altos
riesgos y muy alta probabilidad de falla.
A nivel global; los pases que albergan organizaciones industriales; fabricantes de
alto nivel para la industria pesada (EEUU; CANADA; FRANCIA; ITALY;
ENGLAND; GERMANY; FINLANDIA; JAPAN; otros) cuentan con un tejido
acadmico, que a travs de sus centros de investigacin [X17] se encarg de
desarrollar diversos trabajos de investigacin respecto al NPD, sus etapas, sus
herramientas y mtodos pero particularmente el impacto de sus etapas en el
resultado final.
En parte; de estas investigaciones [X18] y a partir de la contribucin de los
hallazgos dentro de la industria de provisin de equipamientos para el sector
Minera PERU/CHILE - del autor; el presente documento propone los siguientes
factores como fundamentales para el xito del NPD:
1. El producto debe portar una diferencia ventajosa y superior a criterio del
usuario (consumidor) respecto a sus competidores. Que recoja adems las
aspiraciones de sus usuarios.
2. Una estrategia de comunicacin slida y estructurada (buena publicidad).
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3. El producto debe contener/ portar una particularidad tecnologa nica


(quizs enteramente novedosa); pero comprensiva y principalmente
atractiva al usuario.
4. Frente al usuario. Una sinergia de las distintas reas (diseo, ingeniera,
Manufactura-Integracin) con el responsable Project Marketing Project
Business.
5. Un compromiso de la Direccin de la Organizacin con el xito del DNP
6. Un intensa (casi sentimental) relacin de servicio entre reas de I+D (o
equivalente) y Project Marketing (o equivalente).
3.2.2 De los conceptos de Investigacin, Innovacin y desarrollo.
A nivel local (Per) en el espacio acadmico, durante los ltimos cuatro (04) aos
hay una difusin respecto a la Innovacin acompaada de una discusin
respecto a los presencia y ausencia de los departamentos de I+d en las
compaas peruanas [X19]. El autor advierte que esta difusin (o sobre difusin)
en ausencia de liderazgos serios de NPD dentro de organizaciones industriales
a modo de referente - ; puede convertirse en confusin.
Extrada de la experiencia obtenida sobre terreno industrial durante los aos
2012-2016; respecto a la I+D ms precisamente I+i&D y su real impacto
respecto a la creacin de valor de las organizaciones industriales; el autor propone
los siguientes conceptos:
-

Saber: (2) Estar Instruido en Algo.


Competencia [X20]: De cara al mercado, Capacidad de aplicacin
de los saberes; orientados al aumento de valor.

La investigacin es un proceso controlado para la creacin de nuevos saberes; en


contra el desarrollo es un proceso destinado aplicar un conjunto de competencias
existentes (propias y no propias) destinadas a aumentar valor a la compaa. [X21]
Dicho esto, es entonces la creacin de departamentos de I+D; la real responsable
de propuestas de aumento de valor dentro de la organizacin? En opinin del
autor su implementacin es una respuesta parcial (a modo tropicalizado) al inters
del aumento de valor de las organizaciones.
Diversos autores [X22a] y la literatura especializada [x22b] coinciden con los
hallazgos encontrados por el autor en el sector industrial de servicios
especializados para la Industria Minera (PERU/CHILE).

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El real rol de la innovacin es de conducir de manera simultnea los dos


procesos: el de investigacin de un lado y el de desarrollo. Por un lado le entrega
al lado de la investigacin un conjunto de funciones de inters de los usuarios de
cara al mercado extradas del proceso de desarrollo y por otro lado le entrega al
desarrollo nuevas preguntas tradas de la investigacin y nuevos conductos para
la construccin de nuevos saberes y competencias.
La innovacin constituye entonces un esfuerzo por ligar saberes
competencias y valor del NPD de cara al mercado. El autor propone entonces
la revisin de la implementacin de departamentos de Investigacin & Desarrollo
(i+D) y evaluar la propuesta de departamentos de Investigacin Innovacin &
Desarrollo (i+I+D).
La tabla 3; se encarga de establecer una comparacin entre la Investigacin; la
innovacin y el desarrollo. Desde los criterios operacionales de las organizaciones;
responde preguntas como (i) a que dedican su esfuerzo; (ii) cul es su objetivo;
(iii) El espacio de tiempo de sus esfuerzos y sus recursos involucrados, (iv) Cual
es su valor (econmico) y (v) cual es la estrategia de gestin y como se organizan
De esta tabla cabe resaltar la forma de identificar el valor econmico en los
campos de innovacin:
VALOR ECONOMICO
EN EL CAMPO DE LA
INNOVACION (US$)

Rentabilidad de los
productos realmente
desarrollados.(NPD)

Beneficios potenciales
de los conocimientos
producidos en exceso.

Esta formula resulta ms atractiva para mesurar el aporte de la innovacin frente


a los numerosos riesgos asociados y ofrece adems una mirada para balancear
decisiones frente al equipo de direccin de la organizacin.
Finalmente, el proceso de Innovacin se sirve de la Investigacin (mundo
conceptual/intangible) y del desarrollo (mundo del mercado/tangible); se encarga
de articularlos y direcciona sus resultados a la generacin de valor. Entonces el
proceso de innovacin se pone al servicio del Project Management hace
eventualmente uso de sus herramientas y de su prctica procedimental; con el
objeto de utilizarlo como vehculo para trasladar las competencias de cara al
mercado - (o funcionalidades del producto) hacia el lado de la investigacin;
validarlas y devolverlas a disposicin de los espacios del desarrollo. De esta
forma el producto
estar disponible para formar parte de los esfuerzos
estratgicos a implementar por el Project Marketing.
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Comparacin entre los principios de Gestin entre la Investigacin; La innovacin


y el desarrollo.
Mirada de la
organizacin:
A que dedican sus
esfuerzos:
Cules son los
Objetivo del
esfuerzos:
Cual su Horizonte en
el tiempo:
Cules son sus
Recursos:
Valor Econmico:

Estrategia de
Gestin:

Principios de
Organizacin:

Investigacin
Lneas
de
Investigacin abiertas
o impuestas.
Dominio
del
conocimiento.

Ligadas a la lnea de
Investigacin
Competencias,
Laboratorios,
bibliotecas; etc
Valor de la Lnea de
Investigacin.
(a
mesurar)
Distribucin
y
monitoreo
de
Recursos y Lneas de
Investigacin
Equipos
multidisciplinarios
fundados sobre la
competencia.

Innovacin
Campos
de
Innovacin.

Desarrollo
la

Especificacin de un
producto.

Estrategias
de
conexin
(competencias, Lneas
de investigacin)
Contingentes

Control
del
performance
del
proyecto
(Costo,
alcance; Calidad)
La vida del Proyecto

Equipos de innovacin
en
competicin
o
cooperacin.
Perfil de productos a
realizar y reutilizacin
de los competencias
creados
Comits
de
transferencia
de
conocimientos

Equipos
funcionales

Equipos de innovacin
duales

Rentabilidad
producto

inter

del

Management Project

Equipo de proyecto;
concepcin
participativa.

Tabla 3. Comparacin de los principios de gestin entre la Investigacin, La innovacin y el Desarrollo [ x23]; Interpretacin
extendida del autor

3.3 Project Marketing


Si del proceso de NPD se obtiene un producto y en el punto 3.2 se evidenci la
relacin entre innovacin y creacin de valor - de cara al mercado- para el
producto; entonces la coronacin para esta cadena de esfuerzos (Investigacin,
Innovacin y desarrollo de un nuevo producto) es sin duda la adquisicin del
producto o transaccin.
Para el caso en estudio productos de equipamientos especializados destinados a
la Industria Minera Per/Chile. Esta comercializacin responde a B2B; es as que
el Project Business ms precisamente Project Marketing aparece como
disciplina enfocada en asegurar la transaccin del producto (Produit-Projet).
El autor pudo comprobar que respecto al Project Marketing que la literatura no
anglo-saxone de Management registra una profunda difusin a este respecto.

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Destacan en particular el profesor Bernarnd Cova [X24] y la profesora Karin


Holstius [X25]; Adicionalmente el Project Business Research Group Aalto
University en Finlandia [x26] es un activo productor de conocimiento respecto al
Marco conceptual de Project Marketing a partir de contribuciones tomadas de
evidencias aportadas desde la Industria manufacturera - de exportacin
Finlandesa.
En adelante el Project Marketing (PMK) ser considerado como una disciplina
destinada a hacer realidad la transaccin de productos complejos (o proyectos)
en adelante Produit-Projet (PP). En este marco el PMK [X27] es encargado de
ejecutar Una transaccin compleja de paquete de productos; servicios y otros
destinados especficamente para crear activos de capital que le produzcan
beneficios para el comprador durante un prolongado periodo de tiempo (Cova &
Holstius 1990).
La figura 1. Se encarga de describir las seis (06) Etapas pertinentes del Project
Marketing desde la posicin comercial menos compleja como producto (a modo
de paquete estandarizado) y la posicin comercial ms compleja como proyecto.
A.- BUSQUEDA
B.- PREPARACION
C.- OFERTA
D.- NEGOCIACION
E.- IMPLEMENTACION
F.- TRANSICION
Figura 1. Recorridos de las etapas Project Marketing; desde la posicin del producto hasta la posicin proyecto (PP)

La Tabla 3; describe la trayectoria del producto proyecto (PP) por etapas;


contiene adems los objetivos, las mayores preguntas a responder y donde se
debera enfocarse el esfuerzo. Esta tabla resume los hallazgos del autor durante
los aos 2012-2016 respecto al modelo del PP aplicado al sector Industrial Minera
para los mercados de Per/Chile.

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PROPUESTA DE
AUMENTO DE VALOR us$

AUMENTO DE VALOR
REAL (us$)

A.-

B.-

OBJETIVO

MODO
MANAGEMENT
MAYORES
PREGUNTAS A
RESPONDER:

Creacin (a
modo
conciencia) de
la Necesidad

Introducir en
las
especificacion
es

MODO
PROYECTO

MODO
PROYECTO

- Que contiene
las H/D?
- Quienes
participan en
las H/D?

C.-

D.-

Formar
parte de la
short List
y portar
condicione
s
ventajosas
MODO
PROYECT
O

Ser el ms
atractivo
para la
negociaci
n
(PARTNER
)
MODO
PROYECT
O
- Que
flexibilidade
s de la
oferta no
afectan las
prestacione
s del
producto o
la
performanc
e global.

- Cuales son
los mayores
criterios de
decisin?

- Identificar
los
circuitos
de
decisin?

E.-

F.-

Que las
prestaciones
del producto
cumplan las
expectativas
del usuario.

Obtener
Publicidad
positiva y
Construccin
de la Prxima
oportunidad
Comercial.

MODO
PROYECTO/
PROCESO

***

- Cuales es
son las
condiciones
crticas de la
oferta que:
(i) afecta el
ROI y (ii)
Afectan el
prestigio.

***

DESTINAR
MAYOR
ESFUERZO A:

Definir su
posicionamien
to Estratgico.
(Construir una
solucin
Original)

Movilizar &
monitorear a
los actores en
direccin de la
estrategia

Adoptar
una
posicin
comercial
Eficaz.

Inteligencia
Comercial.
Explicar,
Implicar &
Alinear

Entregar las
competencia
s al Project
Management
(o
equivalente)

-Fidelizar a su
cliente.
- Obtener la
recomendaci
n

CAJA DE
HERRAMIENTA
S

NPD
(Estrategia. de
Comunicacin
- enfoque 3C

NPD + CRM
(cartografa de
actores)

Cartografa
de actores
(MIC MAC)
&
(MACTOR)

CRM +
Inteligencia
Comercia +
MIC MAC &
MACTOR

Project
Management
(herramienta
s)

CRM

% de esfuerzo
Tabla 3. Trayectoria de Project Marketing, Distribucin de objetivos y herramientas; elaboracin propia del autor. [x28]

3.4 Evidencias de la aplicacin de Project Marketing en el Sector Industria


Pesada (PERU/CHILE)
Ahora del desarrollo de los puntos 3.2, 3.3 y 3.4 del presente documento, se
permite articular (i) el cumulo de evidencia emprica en los pases fabricantes
(EUROPA EEUU.) Y (ii) la literatura especializada, respecto a los vnculos entre
Project Management e Innovacin. Con los esfuerzos de creacin de valor por
parte de las organizaciones.
Es adems los espacios hypercompetitivos [X29] dentro de los sectores
industriales en donde la Innovacin tienen una mayor visibilidad respecto a la
creacin de valor.
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A nivel local (PERU); las organizaciones que atienden a la industria Minera estn
agrupadas en

Empresa
Tipo 1
Empresa
Tipo 2
Empresa
Tipo 3

Fundacin

Nmero
de aos

EEUU

+30

EUROPA

+25

Nmero de Volumen
Participacin
empleados
de
del Total
Facturacin
+120 (local) >10
MMUS$
+120 (local) >6 MMUS$

PERU

+10

+60 (local)

[0-3>
MMUS$

Tabla 4: Numero de empresas Tipo; sector Industrial Pesado (Minera).

El presente documento comparte los hallazgos encontrados en la Empresa Tipo 3.


A continuacin una breve descripcin de la organizacin en estudio:
XYFLUXi es una compaa con +16 aos en el mercado y +60 empleados. Sus
principales productos: (I) son bombas para dosificacin de qumicos; (II) Servicios
de reparacin y/o actualizacin de equipos de bombeo de qumicos y (III)
Sistemas integrados de preparacin y dosificacin de qumicos solidos/lquidos.
Durante los 15 aos la compaa tuvo tasas de crecimiento (mirada desde la
facturacin) promedio de +10% en facturacin en algunos casos con picos de
hasta 40%. Los ltimos dos (02) aos verifico una ralentizacin en su volumen de
ventas. Si bien la explicacin es una desaceleracin econmica en su principal
mercado (PERU); la direccin de la organizacin verifico adems que los
sistemas integrados que involucraban la participacin de proveedores extranjeros
(competencias locales + competencias extranjeras) reportaban +30% de sus
ingresos totales pero el margen medido como retorno sobre inversin (ROI) era
similar al promedio de sus productos tipo bienes (+10%).
Como medidas para revertir esta situacin; se propuso dos acciones principales 1.
El reclutamiento de un responsable de Project Bussines Comercial de Proyectos
con experiencia relevante en Project Management encargados de
explorar/explotar las oportunidades tipo Proyecto (P-P) 2. La creacin del rea de
I+D liderada por el Ingeniero de Terreno de mayor experiencia.
Producto de este esfuerzo, La Tabla N5 contiene el resumen de los principales
oportunidades registradas y contiene adems el Precio de Transaccin y el ROI
obtenido.

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Publicado originalmente como parte del X Congreso Internacional de Direccin de Proyectos PMI
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Nombre

Ao

Budget

Proyecto

HH

ROI

Industria/Pas

(Especialistas
en Ing.)

P1900

2013 -2014

+360 000.00 US$

1240.0 HH

+36%

Minera /Per

P1901

2014

+250 000.0 US$

1680.0 HH

+41%

Minera/Per

P1909

2014-2015

+ 219 000.0 US$

780.0 HH

+31%

Minera /Per

P2033

2015

1 200 000.0 US$

720.0 HH

XXX

Minera/Chile

PX1919(+)

2015-2016

590 000.0 US$

1224.0 HH

+45%

Minera/Per

Tabla N5 Lista de principales oportunidades registradas con xito en el periodo 2012-2014 por el autor.

P1900:
Cliente:

Ca. de Minas XXXX (PERU)

Competencia:

C1 (PERU), C2 (EEUU), C3(CHILE)

Compaa ganador:
Monto/ ROI

XYFluxi
+360 000.00 US$ / +36%

Reto de Articulacin:
La organizacin mantiene funcionamiento matricial
tradicional, no valora las prcticas de NPD.
P1901:
Cliente:

XXXX Minning (England / Peru)

Competencia:

C1 (PERU), C2(Peru/Alemania)

Compaa ganador:
Monto/ ROI

XYFluxi
+250 000.00 US$ / +41%

Reto de Articulacin:
La organizacin mantiene funcionamiento matricial
tradicional. Los Enjeux establecidos en el cliente cambiaron drsticamente en la
etapa D y E. El riesgo de fracaso aumento de 2 5 En escala (5). Se Intensifico
esfuerzos estratgicos.
P1909:
Cliente:

Cia de Minas XXX (Per)

Competencia:

C1 (PERU), C2(Peru/Alemania), C3 (Per/Finlad)

Compaa ganador:

XYFluxi

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Publicado originalmente como parte del X Congreso Internacional de Direccin de Proyectos PMI
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Monto/ ROI

+219 000.00 US$ / +31%

Reto de Articulacin:
La organizacin mantiene funcionamiento matricial
tradicional. Las distintas reas (Ingeniera, Servicios) Trabajan de manera
autnoma alejado del inters del Project Marketing se evidencio en la Etapa E, el
valor de las competencias de Profesional Project Management. Los Enjeux
establecidos en el cliente se mantuvieron la notacin del riesgo de fracaso no
supero 3/5.
P1919:
Cliente:

Cia de Minas XXX (Per)

Competencia:

C1 (PERU), C2(CHILE)

Compaa ganador:

XYFluxi

Monto/ ROI

+590 000.00 US$ / +45%

Reto de Articulacin:
La organizacin mantiene funcionamiento matricial
tradicional. Empieza a aceptar los resultados de la disciplina de Project Marketing.
La estrategia de Comunicacin (diferenciacin) colisiono con los intereses de
ciertos actores dentro del cliente (pensamiento tradicional). Se convirti en un reto
alinear nuevos actores aparecidos en la etapa C-D. La Articulacin de Project
Marketing (extranjero + local) y I+D (extranjero + local) fue costosa en la etapa B-C
pero de alto valor. Los Enjeux establecidos en el cliente se mantuvieron la
notacin del riesgo de fracaso llego hasta 4/5.
La Tabla N6, se encarga de mostrar la distribucin de los esfuerzos (expresados
en %) realizados por el Project Marketing. Y su distribucin en US$ respecto al 1ROI(%)
% de esfuerzo
P1900
P1901
P1909
P1919

A.-

B.-

C.-

D.-

E.-

5%

10%

20%

10%

45%

20%

10%

20%

10%

25%

10%

15%

10%

10%

20%

10%

20%

15%

10%

35%

20%

10%

5%

5%

25%

F.-

Tabla N6. Distribucin de recursos (expresadas en %) ciclo de vida PMK. Elaboracin propia.

Finalmente el autor a partir de estos hallazgos sobre empresas locales - postula


la existencia de un real vnculo entre el Project Management, la Innovacin y el
aumento de valor de las compaas del sector provisin de servicios
especializados.
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Publicado originalmente como parte del X Congreso Internacional de Direccin de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2016, Lima, Per.

Ms precisamente el Management by Project o funcionamiento en modo


proyecto se convierte en elemento articulador entre los espacios creativos e
innovadores (intangibles) con los resultados concretos (tangibles); se hace visible
adems el rol del Profesional en Project Marketing como responsable de la
construccin de la ventaja competitiva (creacin de valor) gracias al
acompaamiento de I+I+D dentro de las organizaciones locales con operaciones
en mercados de la industria Minera en Per/Chile.

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones.
i. El propsito del presente documento es examinar desde una mirada
terica primero (a travs de la literatura especializada) y una mirada sobre
terreno a continuacin, los reales vnculos del Project Management y la
innovacin as como su real impacto sobre el aumento de valor de las
organizaciones locales (PERU). Se hace uso de la contribucin a partir de
la evidencia emprica recogida en el periodo 2012-2016 en el sector de
Provisin/servicios equipos especializados en sector Minera.
ii.

Se propone a las organizaciones del sector en estudio; la


implementacin del Modelo Project Marketing como elemento de
articulacin para la real generacin de valor de las organizaciones. Es
fundamental que las organizaciones integren dentro de sus estrategias
esfuerzos para la identificacin de los produit-projet (PP) dentro de su
plataforma de comercializacin.

iii.

La literatura especializada local


respecto a la articulacin de
metodologas y/o modelos implementadas sobre organizaciones locales
(sector industrial pesado) destinadas al aumento de valor; carecen de
evidencia real sobre terreno. Sin embargo destaca dentro de la literatura
local el modelo llamado: Valor A travs de la capacitacin (VACE),
propuesto por el profesor. Jorge Merthzal Toranzo (2011). De este
modelo se destaca el enfoque respecto a las competencias del
individuo y su proyeccin a la organizacin. El presente documento
coincide con el espritu de la propuesta del modelo VACE.

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Publicado originalmente como parte del X Congreso Internacional de Direccin de Proyectos PMI
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4.2 Recomendaciones.
i.

El autor recomienda a los colegas profesionales en proyectos, la


promocin de su participacin en la produccin de literatura
especializada respecto al Project Management y la contribucin de
su real impacto en las organizaciones locales.

ii.

El autor recomienda una discusin honesta respecto a los esfuerzos


de investigacin e Innovacin en las industrias locales y propone al
tejido acadmico local Universidades y Consultores especializados
su participacin.

5. ANEXOS
5.1 ORDEN DE COMPRA P1901
5.2 ORDEN DE COMPRA P1909
5.3 ORDEN DE COMPRA P1919
6. REFERENCIAS
[x-6] @ 3 de abril 2014; Diario Gestion seccion Economia. Banco Mundial: Existen muchas firmas pero muy poca
Innovacion.
[x] Concepto de Gestion segn PMI
[Xa] (Giard & Midler 1997 p1581)
[xb] [colocar literarura de gestin de proyectos]
[x1] Es en ocasin del programa de desarrollo de misiles Atlas 1954; que aparece el trmino Project Management
[x2] Manegemente de Competences et organisations por Project, Sabrine Loufranni Fedida pag 91].
[X3] Fecha de crecion de PMI
[X4] Cantidad de cursos dictados al ao del enfoque PMI
[X5] Dharma consult, PUCP; BIE group
[x6] Projets et conception innovante; Silvain Lenfle; Universite de Dauphine 2008; pag 80
[x7] Notaciones de Clase realizadas por Denis Lau, en la clase del professor Daniel Leroy curso: Projet complex. Febrero
2012 parte del programa Master 2 - Mangement par Projet IAE Lille - Francia.
[x8] Entrevista a profundidad Israel Molero Jefe de Ingeniera & Servcios DYNAFLUX 2014 -2016 ; Alan Romero Jefe de
Ingeniera & Servicios. 2012-2014.
[x9] Innovation segn shumpeter .. blah blah blah nuevos productos.
[x10]: On the Nature of Project as a temporary Organizaton; JR Turner & Ralf Muller.

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[X11] La Ecole de Management de Lille (IAE LILLe) Francia; desarrolla la formacin de Management by Project desde
19XX. La formacin es resultado de la experiencia acumulada de distintos investigadores (Midler; Leroy; Navarre; Giard;
otros) y del desarrollo de sus investigaciones en empresas de alcance mundial como Renault, Air Bus; SNCF; otros.
[x12] LaFNOR X50-115
[X13] Revista Hoy y Ayer; Autor Leonardo Veiga ; pag 72-73
[X14] Entrevista a profundidad SEW EURODRIVE; METSO; SIEMENS; GRACO JL Industrias Pneumatic Services.
[x15] ], where project is defined as a complex transaction covering a package of products, services and work, specifically designed to
create capital assets that produce benefits for a buyer over an extended period of time Six Keys points to merge project Marketing into
project Management. Bernard Cova & Robert Salle.
[X16] B2B concepto
[X17] La escuela Finlandesa de nuevos productos Holtius ; Cooper en Canada, Design of Thinking en Stanford; Marc Giget
en Francia
[x18] Cooper R.G New product success in industrial firms. Industrial Marketing Management (1982)
[X19] Politicas publicas de innovacion C&TES + U oacifico management de innovation ESAN y etc etc.
[X20] Parte relevante de la literatura especializada es desarrollada principalmente en Idioma Extranjero (no espaol). Para
efectos de explicacin; el documento extiende el concepto de competencia de la RAE.
[X21] Notas personales del autor; tomadas de conferencia Mardi de Innovation, Philosophes et philosophie de linnovation.
Paris tech Octubre 2011 (Paris/Francia) .
[X22a] Entrevista a Marc Giget; Ya no hay crisis lo que si hay es innovacin, elaborada por Coralie Schaub Publicado el 13
de Enero del 2013.
[x22b] autores diversos respecto i+d; lenfle midler y lenfle + midler.
[x23] De la R&D a la R-I-D, La construction de fonctions innovation dans les entreprises. Armand Hatchuek, Pascal le
Masson; Benoit weil.
[x24] CV de Bernard Cova lille { Francia
[X25] Cv de Holsitus en finlad
[X26] Este Centro de Investigacin, esta adscrito al Departamento de Ingenieria Industrial y Management de Aalto University
School of sience (Helsinki University of Technology) estudia los proyectos desde el contexto del negocio ademas de la
tradicional mirada de Project Management y conduce diferentes investigaciones en las reas de Project Business.
[x27] El autor introduce en la literatura el trmino Producto-Proyecto (PP) para referirse a productos complejos (dcese
equipamiento proveniente de diversos fabricantes con tecnologas nicas y propias y que solo es til en funcionamiento en
conjunto) para el caso en estudio Equipamiento especializado.
[x28] Esta tabla nace luego de 4 aos de recopilacin de evidencia en la industria minera los % se estimaron segnbla bal
[X29] Espacios hypercompetitivos; Theses de Daniel Leroy

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