Mdulo: 2

Unidad: 1

Semana: 2

INVESTIGACION DE OPERACIONES II

Mg. Samir Molina Guillen

PERT CPM

Administracin de Proyectos (PERT y CPM)

Todo proyecto debe ser comprobado y controlado, dado que ste tiene
involucrado numerosas tareas interrelacionadas.
A travs de algunas tcnicas se puede responder a preguntas como:

1.

Cundo sera lo ms pronto que el proyecto pudiera estar terminado?

2.

Para cumplir con este tiempo de conclusin, qu tareas son crticas, en el

sentido de que un retraso en cualquiera de esas tareas provoca un retraso
en la conclusin del proyecto?

3.

Es posible acelerar ciertas tareas para terminar todo el proyecto ms

pronto?. Si es as, qu tareas sern stas y cul sera el costo adicional?

Mtodo de la Ruta Crtica (CPM, Critical Path

Method): Mtodo utilizado para administrar
proyectos en que los tiempos requeridos
para terminar las tareas individuales se
conocen
con
relativa
certeza
(determinsticos).
Tcnica de Evaluacin de Proyectos (PERT,
Program Evaluation and Review Technique):
Mtodo
utilizado para administrar proyectos en que
los tiempos requeridos para terminar las
tareas
individuales
son
inciertos
(probabilsticos).
4

Desarrollo de la Red de Proyectos

Para determinar el tiempo de conclusin de un proyecto puede usar los
siguientes pasos:

1. Identifique las tareas individuales que componen el proyecto

2. Obtenga una estimacin del tiempo de conclusin de cada tarea.

3. Identifique las relaciones entre las tareas. Qu tareas deben concluirse

antes de que otras puedan iniciarse?
4. Dibuje un diagrama de red de proyecto para reflejar la informacin de los
pasos 1 y 3

Ejemplo:

Traslado de las oficinas de una ciudad a otra

El directorio ha fijado un plazo mximo de 22 semanas
para la mudanza

Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Prdecesoras
inmediatas
Elegir local de oficinas
Crear el plan financiero y de
Determinar requerimientos
B
de personal
Diseo de local
A, C
Construir el interior
D
Elegir personal a mudar
C
Contratar nuevos
F
empleados
Mudar registros, personal
F
clave, etc.
Hacer arreglos finacieros de
B
la organizacin
Entrenar personal nuevo
H, E, G
Descripcin

Tiempo

Recursos

Construccin del diagrama de Red:

2
A

B
3

Cmo agregamos la actividad D?. Sus

predecesoras inmediatas son A y C, adems C
es predecesora directa de F
7

Actividades Ficticias (figurada):

Es una actividad artificial que no requiere tiempo y que se incluye en una
red de proyecto para asegurar la relacin de precedencia correcta entre
ciertas tareas.
Generalmente se representan por lneas segmentadas.
Se usan slo para reflejar las relaciones de precedencia adecuadas
2

4
C
8

Volviendo al ejemplo: Agregando el resto de las

actividades a la red finalmente se tiene
D

2
E
H

7
F

C
B
I
3
9

Siguiendo con el ejemplo: G y H tienen como

predecesora inmediata F, adems ambas son
predecesoras de J, agregar actividad ficticia.
D

2
E
A
H
7
F

Fic
8

C
B
I
3
10

Red Final

Se requiere de las estimaciones de tiempo de cada actividad (supuestos)

Ruta Crtica: Dar cumplimiento al plazo lmite

Actividad

Descripcin

Elegir local de oficinas

Crear el plan financiero y de
organizacin
Determinar requerimientos
de personal
Diseo de local
Construir el interior
Elegir personal a mudar
Contratar nuevos
empleados
Mudar registros, personal
clave, etc.
Hacer arreglos finacieros de
la organizacin
Entrenar personal nuevo

B
C
D
E
F
G
H
I
J

Prdecesoras
inmediatas
-

Tiempo

Recursos

A, C
D
C

4
8
2

H, E, G

3
11

Retomando el ejemplo: Agregando los

tiempos a las actividades
D (4)

2
E (8)

(3)
A
H (2)
F(2)
4

J(3)
G (4)

Fic
8

(3)

B
I(5)

(5)
3

12

Clculo de la ruta crtica: Tiempo de trmino

del proyecto
Definiciones
Tiempo de inicio ms inmediato: El tiempo ms
cercano en que una tarea posiblemente pueda iniciarse
(TI)

Tiempo de trmino ms breve: El tiempo ms corto

en el que una tarea posiblemente pueda concluir (TT)

13

Reglas
cumplir:

Dado que en el proyecto existen tareas predecesoras es

necesario conocer cuando termina una y cuando empieza la
otra:

Regla
1.

Para calcular el TI de una tarea se debe conocer los TT de cada tarea

predecesora inmediata

2.

El TI ms inmediato de una tarea de la que se conocen los tiempos de

trmino ms breves de todas sus tareas predecesoras inmediatas es el
mximo de todos esos tiempos de trmino ms breves.

3.

Tiempo de trmino ms breve = (tiempo de inicio ms inmediato) + (tiempo

de tarea(t))

14

Pasos para determinar los TI y TT ms inmediatos:

Paso
0

Identificar el nodo de inicio de la red del proyecto

Calcule y escriba en cada arco saliente
a) TI ms cercano, esto es, 0
b) El TT ms breve de acuerdo a la regla 3
TT ms breve = (TI ms inmediato) + (t)
=0+t

Seleccionar cualquier nodo donde todos los arcos entrantes han

sido etiquetados con sus TI y TT

15

Pasos para determinar los TI y TT ms inmediatos:

Paso
2

Para el nodo seleccionado en el paso 1 calcule y registre en cada

arco saliente

a) El TI ms breve de acuerdo a la regla 2

TI ms breve = MAXIMO(TT de los arcos entrantes)
b) El TT ms breve de acuerdo a la regla 3
TT ms breve = TI ms inmediato + t

16

Clculo de TI y TT:
D[8,12]
5
2

7
6
Fic

3
17

Identificacin de las tareas crticas:

Para identificar las tareas crticas hay que realizar un recorrido hacia
atrs hasta el inicio del proyecto, analizando cada tarea.
1. ltimo Tiempo de trmino: Lo ms tarde que puede concluirse una
tarea, en tanto permita que el proyecto se complete lo ms pronto
posible
2. ltimo tiempo de inicio: Lo ms tarde que pueda iniciarse una tarea,
pero finalizando dentro de su tiempo de trmino.
3. Tarea sucesora: Una tarea para la que la tarea de inters es una
predecesora

18

Identificacin de las tareas crticas:

Regla 4

Para calcular el ltimo tiempo de trmino (UTT) de una tarea

particular, debe conocer los ltimos tiempos de inicio (UTI) de cada
tarea sucesora inmediata.
Respecto a una tarea de la que se conocen los ltimos tiempos de
inicio de todas sus tareas sucesoras inmediatas, el ltimo tiempo de
trmino (UTT) de esa tarea es el mnimo de los ltimos tiempos de
inicio de todas las tareas sucesoras inmediatas

UTI = UTT- t

19

Identificacin de las tareas crticas:

Pasos para calcular los ltimos tiempos de inicio y trmino
0

Identificar el final del proyecto. Calcular y escribir en cada arco entrante:

a) ltimo tiempo de trmino del proyecto

b) ltimo tiempo de inicio (Regla 6): UTI=UTT-t
1

Seleccione un nodo, cuyos arcos salientes hayan sido etiquetados todos con sus
UTI y UTT
Para el nodo seleccionado (paso 1) calcule y escriba lo siguiente

a) UTT= MIN(UTI arcos salientes), (regla 5)

b) UTI=UTT - t (regla 6)

Repetir pasos 1 y 2 hasta cubrir toda la red del proyecto

3

20

Identificacin de las tareas crticas:

Clculo de UTT y UTI para cada actividad
Iteracin 1

Nodo 9 Actividad J

Actividad I

Iteracin 2

UTT = 23
UTI = 23-3 = 20
UTT = 23
UTI = 23-5 = 18

Nodo 7 Actividad E

UTT = 20
UTI = 20-8 = 12

Actividad H

UTT = 20
UTI = 20-2 = 18

Actividad ficticia

UTT = 20
UTI = 20-0 = 20
21

Identificacin de las tareas crticas:

Clculo de UTT y UTI para cada actividad . Finalmente se tiene
D[8,12]
5
2

[8,12]

7
6
Fic

[5,8]

3
22

Identificacin de las tareas crticas:

Holgura:

Es la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin

afectar la fecha de trmino del proyecto.

El valor de la holgura para cada actividad est dada por:

holgura = TI - UTI = TT - UTT
Ejemplo:
Actividad C: TI = 5, UTI = 5, TT = 8, UTT = 8
Holgura = 5 - 5 = 8 - 8 = 0
Actividad I: TI = 5, UTI = 18, TT = 10, UTT = 23
La actividad C tiene holgura 0, por tanto no puede retrasarse, en
cambio la actividad I tiene 13 semanas de holgura que permite
retrasar su inicio.

23

Identificacin de las tareas crticas:

Resumen de los tiempos de las actividades del proyecto:

Tiempo ms prximo de: Tiempo ms lejano de:

Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Tiempo
3
5
3
4
8
2
4
2
5
3

Inicio
0
0
5
8
12
8
10
10
5
20

Trmino
3
5
8
12
20
10
14
12
10
23

Inicio
5
0
5
8
12
14
16
18
18
20

Trmino Holgura
8
5
5
0
8
0
12
0
20
0
16
6
20
6
20
8
23
13
23
0

Tiempo de ejecucin del proyecto: 23 semanas

24

Formas de Reducir la duracin del proyecto:

1. Anlisis Estratgico
Aqu el analista se pregunta: Este proyecto tiene que desarrollarse en la forma
programada actualmente?. En concreto, Todas las actividades de la ruta
crtica tienen que realizarse en el orden especificado?. Podemos hacer
arreglos para efectuar algunas de estas actividades en forma distinta de cmo
aparecen en la ruta crtica?.

2. Enfoque Tctico
El analista presupone que el diagrama en curso es adecuado y trabaja para
reducir el tiempo de ciertas actividades de la ruta crtica asignando mayores
recursos. Por ejemplo tiempo, aumento de mano de obra, etc.

26

Formas de Reducir la duracin del proyecto:

Para el ejemplo en estudio, el directorio estim un tiempo mximo
de 22 semanas para realizar el proyecto, y segn el estudio se ha
determinado que se requieren 23 semanas, Cmo soluciona Ud.
el problema?. Realice distintos supuestos vlidos para su
solucin. Es nica?.

27

Formas de Reducir la duracin del proyecto:

Alternativa de solucin
Realizados algunos estudios los responsables de la mudanza, se dan cuenta
que la actividad J (entrenamiento de los nuevos empleados) debe realizarse
en el nuevo edificio (despus de completar la actividad E) y despus de que
el personal clave y de registros se haya mudado (al completar la actividad
H). Estos requerimientos se podran cambiar:
Realizar J independientemente de H
El entrenamiento realizarlo en otras dependencias a un costo reducido y
que estn listos para cuando se termine la construccin. Esto requiere
agregar otra actividad: Garantizar recursos de entrenamiento, actividad K

28

Formas de Reducir la duracin del proyecto:

Con los cambios anteriores, es posible que la red

redefinida tenga una nueva ruta crtica con un
tiempo menor, aunque todava insatisfactorio
(mayor a las 22 semanas establecidas).

29

Diagrama
redefinido

de

red

para

el

D (4)

proyecto

E(8)
H(2)

A(3)

6
F(2)
4

G(4)
K(3)

J(3)

Fic

C(3)
B
I(5)

(5)
3

30

Actualizacin de los tiempos para el proyecto

redefinido
Tiempo ms prximo de: Tiempo ms lejano de:

Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

Tiempo
3
5
3
4
8
2
4
2
5
3
3

Inicio
0
0
5
8
12
8
10
10
5
14
10

Trmino
3
5
8
12
20
10
14
12
10
17
13

Inicio
5
0
5
8
12
11
13
18
15
17
14

Trmino Holgura
8
5
5
0
8
0
12
0
20
0
13
3
17
3
20
8
20
10
20
3
17
4

Actividades ruta crtica: B-C-D-E

Duracin del proyecto: 20 semanas
31

3.3 PERT: Variabilidad en los tiempos de

Actividades
Hasta ahora hemos trabajado asumiendo que los tiempos de
duracin de las actividades eran determinsticos, en consecuencia
TI, TT, UTI y UTT tambin fueron deducidos como deterministas.
Como este supuesto no siempre es correcto, PERT emplea una
frmula especial para estimar los tiempos de las actividades.
PERT requiere de alguien que conozca bien una actividad en
cuestin, para producir tres estimaciones del tiempo de sta.

32

PERT: Variabilidad en los tiempos de

Actividades

1. Tiempo optimista (denotado por a): el

tiempo mnimo. Todo tiene que marchar a la
perfeccin.

2. Tiempo ms probable (denotado por m): el

tiempo que se necesita en circunstancias
ordinarias.

3. Tiempo pesimista (denotado por b): el

tiempo mximo. Situacin que se da en el
33
peor caso.

PERT: Variabilidad en los tiempos de

Actividades

Ejemplo: Para la actividad E (8 semanas). Al

examinar en detalle el proyecto de construccin
del interior se lleg a las siguientes
estimaciones:
a=4
m=7

b = 16
Para estimar el valor esperado y la desviacin
estndar de los tiempos de la actividad, se asume
que el tiempo de la actividad es una variable
aleatoria que tiene una distribucin de probabilidad
34
unimodal beta.

PERT: Variabilidad en los tiempos de

Actividades

Distribucin beta

4
a

7 8
m

Estimacin del tiempo esperado de

actividad o tiempo promedio

Estimacin de la desviacin estndar del

tiempo de la actividad

16
b

te

a 4m b
6

ba
6
35

PERT: Variabilidad en los tiempos de

Actividades

Estimacin de tiempo

Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

a
1,0
3,0
2,0
2,0
4,0
1,0
2,5
1,0
4,0
1,5
1,0

m
3,0
4,5
3,0
4,0
7,0
1,5
3,5
2,0
5,0
3,0
3,0

b
5,0
9,0
4,0
6,0
16,0
5,0
7,5
3,0
6,0
4,5
5,0

te
3,0
5,0
3,0
4,0
8,0
2,0
4,0
2,0
5,0
3,0
3,0

desv est varianza

0,667
0,444
1,000
1,000
0,333
0,111
0,667
0,444
2,000
4,000
0,667
0,444
0,833
0,694
0,333
0,111
0,333
0,111
0,500
0,250
0,667
0,444
36

PERT: Variabilidad en los tiempos de

Actividades

Clculo del tiempo esperado de finalizacin de

proyectos
Una vez determinado el tiempo promedio de cada actividad, se
puede calcular el tiempo de finalizacin ms temprano esperado
para el proyecto completo.

Se determinan los tiempos de inicio y de trmino ms cercano,

como tambin los tiempos de trmino y de inicio ms lejano. Con
estos tiempos se determina la holgura en cada actividad, para
finalmente determinar la ruta crtica, exactamente igual como se hizo
para tiempo determinista.

37

PERT: Variabilidad en los tiempos de

Actividades

Probabilidad de concluir el proyecto a tiempo

El anlisis procede de la siguiente forma:

1. Sea T el tiempo total que durarn las actividades de la ruta crtica.

2. Encuntrese la probabilidad de que el valor de T resulte menor o igual que
cualquier valor especfico de inters. Para el ejemplo en estudio
buscaramos T 22 semanas.
Una buena aproximacin de esta probabilidad se encuentra aceptando dos
supuestos:
a) Los tiempos de actividad son variables aleatorias independientes.
b) La variable T tiene una distribucin aproximadamente normal.

38

PERT: Variabilidad en los tiempos de

Actividades

La meta es encontrar P{T 22}, donde T es el tiempo a lo largo de la ruta

crtica.
Estadsticas de la ruta crtica:

T ...

Desviacin estndar

i :

2
1

2
2

2
n

Desviacin estndar de i-sima actividad de la

ruta crtica

T:

es el tiempo esperado (promedio)

39

Estimacin de terminacin del

proyecto
Uso de la tabla de distribucin normal, entonces debemos
calcular Z para llegar a determinar la probabilidad.

40

Clculos caso en estudio

Ruta crtica: B- C- D y E
T = 20 (tiempo esperado, promedio calculado, )
x = 22 (tiempo exigido)

T2 B2 C2 D2 E2
T2 1 0,111 0,444 4
T2 5,555
T 2,357
41

Clculos caso en estudio

22 20
Z
2,357
Z = 0,8485

En la tabla de Z

P(Z 0,8485) = 0,80

42

Matriz de Encadenamiento
Una matriz de encadenamiento, es una matriz de NxN (N es la cantidad de
actividades) donde cada celda se marca con una X si la actividad de la fila
requiere que est terminada la actividad de la columna. Esta matriz ayuda a la
construccin de la red CPM

Para el ejemplo en estudio es:

A
A
B
C
D
F
G
H
I
J

X
X

X
X
X
X
X
X

43

3.4 CPM: TRUEQUE ENTRE TIEMPO Y

COSTO
CPM considera que el tiempo extra (costo) puede reducir el tiempo de trmino
de una actividad, y en consecuencia reducir el tiempo total del proyecto

Compra de tiempo:
CPM usa dos estimaciones: tiempo y costo normal, a lo que se agregar
tiempo y costo intensivo
Se asume que estas estimaciones son lineales:

Esfuerzo
intensivo
Esfuerzo normal

Tiempo
44

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo

Red de tiempo mnimo costo mnimo

Debido a las estimaciones de CPM se puede obtener dos redes extremas:

1. Red de costo normal
2. Red de costo intensivo

Todas las actividades deben realizarse en forma intensiva?

3. Red de tiempo mnimocosto mnimo

45

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo

Enfoques para encontrar red de tiempo mnimo

costo mnimo
1.

Comenzar con la red normal e ir reduciendo los tiempos de trmino hasta

un mnimo.

2.

Comenzar con la red de todo intensivo y desintensificar actividades para

reducir el costo sin afectar el tiempo total.

3.

Comenzar con la ruta crtica de la red de todo intensivo con un tiempo

mnimo, pero con todas la dems actividades normales. Despus reducir
las otras trayectorias como sea necesario.

Todos son igualmente eficaces?

46

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo

Enfoque: Red normal y reduccin de tiempos

Proyecto: Construccin de una casa

Actividad
A (1,2)
B (2,3)
C (2,4)
D (2,7)
Fic(3,4)
E (4,5)
F (4,6)
G (5,7)
H (6,7)

Tiempo (semanas) Costo (miles $)

Precedencia Normal Intensivo Normal Intensivo Costo
ninguna
4
3
1.400
2.000
600
A
2
1
1.500
2.000
500
A
3
1
1.500
2.500 1.000
A
1
1
600
600
-0
0
---B, C
3
2
1.300
2.000
700
B, C
2
1
300
500
200
E
2
1
800
1.200
400
F
2
1
600
1.000
400
47

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo

Paso 1: Red del

proyecto

Si consideramos la convencin actividad-flecha, el grafo del proyecto es:

G(2)
E(3)

B(2)

A(4)

C(3)

F(2
)

H(2)

D(1)

48

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo

Paso 2: Tiempos de Inicio y de Trmino, holgura y ruta

crtica
En el grafo se muestran los tiempos de inicio y de trmino ms prximos y los
ms lejanos, y la ruta crtica. El tiempo mnimo para la ruta crtica es de 12
semanas a un costo normal de $8.000.

0
00

12 12
A(4)[0,4]
[0,4]

C(3)[4,7]
[4,7]

F(2)[7,9]
[8,10]

H(2)[9,11
]
[10,12]

D(1)[4,5]
[11,12]
49

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo

Paso 2: Tabla de tiempos prximos y

lejanos

Actividad
A (1,2)
B (2,3)
C (2,4)
D (2,7)
E (4,5)
F (4,6)
G (5,7)
H (6,7)

Tiempo Tiempo ms prximo de: Tiempo ms lejano de:

Normal Inicio
Trmino
Inicio Trmino
4
0
4
4
4
2
4
6
5
7
3
4
7
4
7
1
4
5
1
12
3
7
10
7
10
2
7
9
8
10
2
10
12
10
12
2
9
11
10
12

Holgura
0
1
0
7
0
1
0
1

Actividade
s crticas

50

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo

Paso 3: Intensificar actividades ruta

crtica
a)

Actividad A: de 4 a 3 semanas ( 600)

b)

Actividad C: de 3 a 1 semana (1.000)

c)

Actividad E: de 3 a 2 semanas ( 700)

d)

Actividad G: de 2 a 1 semana ( 400)

Es posible hacer estas reducciones?

51

Reduccin de Actividades ruta crtica

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo

0
00

A(4 3)

C(3 1)

F(2)[7,9]

H(2)[9,11
]

D(1)[4,5]

La ruta crtica disminuy a 7 semanas, seguir mantenindose como tal?. No

Hay que ver si es posible reducir las actividades paralelas a la ruta crtica
inicial, slo hasta igualar tiempos.

52

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo

Paso 4: Intensificar actividades que no

estn en la ruta crtica (paralelas)
a)
b)

Actividad B (paralela a C): de 2 a 1 semana

(500)

Actividad F o H? (o ambas?). En este caso slo F: de 2 a 1 semana

(200)
c)

Actividad D: No requiere reduccin

53

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo

Paso 4: Resumen de las reducciones

Actividad
A (1,2)
B (2,3)
C (2,4)
D (2,7)
E (4,5)
F (4,6)
G (5,7)
H (6,7)

Accin
1 semana
1 semana
2 semanas
----1 semana
1 semana
1 semana
-----

Costo
Adicional
600
500
1000
700
200
400

Normal
1.400
1.500
1.500
600
1.300
300
800
600
$ 8.000

Total
2.000
2.000
2.500
600
2.000
500
1.200
600
$ 11.400

54

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo

Grafo final
En el grafo se muestran los tiempos de inicio y de trmino ms prximos y los
ms lejanos, y la ruta crtica. El tiempo mnimo para la ruta crtica es de 7
semanas a un costo normal de $11.400.

0
00

77
A(3)[0,3]
[0,3]

C(1)[3,4]
[3,4]

F(1)[4,5]
[4,5]

H(2)[5,7]

[5,7]

D(1)[3,4]
[6,7]
55

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo

Red ptima
Qu sucede si un proyecto lleva ms tiempo del especificado?
Conviene hacer ms intensivo el proyecto o pagar la penalizacin por
atraso?
Ejemplo:
Suponga que en el proyecto de la casa hay una penalizacin de $450 por
cada semana de tiempo extra despus de ocho semanas. Cul es la red
ptima?.

Solucin: Reducir la red en una semana cada vez e ir comparando si los

costos por intensificar son menores a los costos por penalizacin. Se
termina cuando los costos de penalizacin son mayor a los costos de
intensificar.

56

Red ptima
1.

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo

Reducir una semana (de 12 a 11 semanas)

De la red normal analizar ruta crtica
Actividades Incremento de Costo
A
600
C
500
E
700
G
400
Conclusin: Intensificar 1 semana la actividad G (400<450).

2.

Intentar reducir una segunda semana (de 11 a 10)

Todos los costos incrementales de la ruta son mayores a la penalizacin.
Intentar por las vas paralelas.

No hay rutas alternativas cuya reduccin implique un costo menor al de

penalizacin.

57

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo

Solucin
Grafo resultante
3

A(4)

C(3)

F(2)

H(2)

D(1)

Conviene hacer intensivo el proyecto hasta la semana 11 y pagar las

penalizaciones por las semanas de atraso
Costo total = Costo intensivo + costo penalizacin
= (8.000 + 400) + 3*450 = $9.650

58

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo

Ejemplo

Suponga que un proyecto de investigacin tiene las siguientes

estimaciones:
Actividad
A (1,2)
B (1,3)
C (2,3)
D (2,4)
E(3,4)

Tiempo (meses)
Normal
Intensivo
8
4
9
6
3
2
10
7
6
4

Costo (miles $)
Normal
Intensivo
20.000
30.000
18.000
27.000
12.000
17.000
25.000
34.000
15.000
23.000

a) Dibuje la red. Con los tiempos normales de las actividades,

encuntrese la duracin total del proyecto y la ruta crtica.
b) Supngase que el proyecto se debe completar en un tiempo
mnimo. Cul es el menor costo para el proyecto, es decir,
cul es la red de tiempo mnimocosto mnimo?
c) Cul es el costo mnimo para terminar el proyecto en 17
meses?
d) El departamento de comercializacin dice que cada mes que el
proyecto se pase de 15 meses le cuesta a la firma $5.000.
Cul es el costo y duracin ptimo del proyecto?
59

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo

Modelo de PL para CPM (Tiempo mnimocosto mnimo)

a) Identificacin de Variables de decisin
Estn relacionadas directamente con el tiempo a reducir en cada tarea
Yi: Tiempo (horas, das, ..) a reducir de la i-sima actividad
YA: Nmero de semanas en las cuales acortar la actividad A
b) Funcin Objetivo
El objetivo es minimizar los recursos adicionales totales requeridos para
satisfacer el tiempo de trmino del proyecto.
Para el ejemplo en estudio, en la tabla de especificaciones agregamos dos
columnas: Tiempo mximo a reducir por tarea y el costo adicional por
semana intensiva

60

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo

Modelo de PL para CPM (Tiempo mnimocosto mnimo)

Tiempo (semanas) Costo (miles $) Reduccin Costo por
Actividad Precedencia Normal Intensivo Normal Intensivo mxima semana
A (1,2) ninguna
4
3
1.400
2.000
1
600
B (2,3)
A
2
1
1.500
2.000
1
500
C (2,4)
A
3
1
1.500
2.500
2
500
D (2,7)
A
1
1
600
600
0
-Fic(3,4)
0
0
--0
-E (4,5)
B, C
3
2
1.300
2.000
1
700
F (4,6)
B, C
2
1
300
500
1
200
G (5,7)
E
2
1
800
1.200
1
400
H (6,7)
F
2
1
600
1.000
1
400

Por lo tanto la funcin es:

MIN Z = 600YA+500YB+500YC+700YE+200YF+400YG+400YH

61

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo

Modelo de PL para CPM (Tiempo mnimocosto mnimo)

c) Identificacin de las restricciones
Para el ejemplo, se pueden agrupar en dos grupos
1.

La cantidad mxima de tiempo en el cual se puede acortar cada actividad.

2.

El tiempo de trmino del proyecto (en este caso 12 semanas)

Para el grupo 1, lo que se necesita son las cotas superiores sobre las
variables de decisin (YA, YB, YC, YE, YF, YG, YH) dada por la columna
Reduccin mxima) de la tabla anterior.

62

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo

Modelo de PL para CPM (Tiempo mnimocosto mnimo)

Restricciones de Lmite
0<=YA<= 1

(lmite de A)

0<=YB<= 1

(lmite de B)

0<=YC<= 2

(lmite de C)

0<=YD<= 0

(lmite de D)

0<=YE<= 1

(lmite de E)

0<=YF<= 1

(lmite de F)

0<=YG<= 1

(lmite de G)

0<=YH<= 1

(lmite de H)

63

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo

Modelo de PL para CPM (Tiempo mnimocosto mnimo)

Restricciones del grupo 2 estn en funcin de nuevas variables que expresan

cuando las actividades que salen de un determinado evento pueden comenzar.
Requiere conocer cuando terminan todas las actividades que llegan al evento.
Dependen de Yi
X1 : tiempo en que todas las actividades que salen del evento 1 pueden

comenzar
X2 : tiempo en que todas las actividades que salen del evento 2 pueden
comenzar
......
X7 : tiempo en que todas las actividades que salen del evento 7 pueden
comenzar
Adems el proyecto debe comenzar en el tiempo 1 y terminar a lo ms
en 12 semanas
X1 = 0
X7 12
64

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo

Modelo de PL para CPM (Tiempo mnimocosto mnimo)

Asociando las variables a la red tenemos:
X3

X5

B(2)

(0)

(3-YE)

(2-YB)

X1

A(4)
(4-YA)

X4

X2

C(3)
(3-YC)

G(2)

E(3)

F(2
)
(2-YF)

(2-YG)

X6

H(2)

X7

6
(2-YH)

D(1)
(1-YD)

65

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo

Modelo de PL para CPM (Tiempo mnimocosto mnimo)

Nodo 2

Tiempo de inicio de las tareas que salen del nodo 2 tiempo de terminacin de
todas las tareas que entran al nodo 2
Tiempo de inicio de las tareas B, C y D (tiempo de terminacin de la tarea A
+ (tiempo acortado de la tarea A)
X2 X1 + (4-YA)
Nodo 3

Tiempo de inicio de las tareas que salen del nodo 3 tiempo de terminacin de
todas las tareas que entran al nodo 3
Tiempo de inicio de la tarea Ficticia (tiempo de terminacin de la tarea B +
(tiempo acortado de la tarea B)
X3 X2 + (2-YB)

66

Modelo de PL para CPM (Tiempo

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo
mnimocosto mnimo)

Nodo 4
Tiempo de inicio de las tareas que salen del nodo 4 tiempo de terminacin de
todas las tareas que entran al nodo 4.
Hay dos arcos que entran al nodo, las actividades E y F deben comenzar slo
cuando las tareas que entran (C y la ficticia) hayan terminado. Dando origen as
a dos restricciones (una por cada actividad)
Restriccin de la actividad C
Tiempo de inicio de las tareas E y F tiempo de terminacin de la tarea C
Tiempo de inicio de las tareas E y F (tiempo de terminacin de la tarea C +
(tiempo acortado de la tarea C)
X4 X2 + (3-Yc) (tarea C)

67

Modelo de PL para CPM (Tiempo

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo
mnimocosto mnimo)

Nodo 4
Restriccin de la actividad Ficticia
Tiempo de inicio de las tareas E y F tiempo de terminacin de la tarea
figurada
Tiempo de inicio de las tareas E y F (tiempo de terminacin de la tarea
Figurada + (tiempo acortado de la tarea Figurada)
X4 X3 + 0 (tarea Figurada)
Aplicando sistemticamente el procedimiento y se escribe una restriccin para
cada actividad se obtienen las siguientes restricciones para los nodos 5 al 7

68

Modelo de PL para CPM (Tiempo

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo
mnimocosto mnimo)

Nodo 5
X5 X4 + (3-YE)

(actividad E)

Nodo 6
X6 X4 + (2-YF)

(actividad F)

Nodo 7
X7 X5 + (2-YG)

(actividad G)

X7 X6 + (2-YH)

(actividad H)

69

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo

Modelo de PL para CPM (Tiempo mnimocosto mnimo)

MIN Z = 600YA+500YB+500YC+700YE+200YF+400YG+400YH
Sujeto a:
Restricciones de Lmite
0<=YA<= 1

(lmite de A)

0<=YB<= 1

(lmite de B)

0<=YC<= 2

(lmite de C)

0<=YD<= 0

(lmite de D)

0<=YE<= 1

(lmite de E)

0<=YF<= 1

(lmite de F)

0<=YG<= 1

(lmite de G)

0<=YH<= 1

(lmite de H)

70

CPM: Trueque entre el costo y el

tiempo

Modelo de PL para CPM (Tiempo mnimocosto mnimo)

X1 = 0
X7 12
X2 X1 + (4-YA)
X3 X2 + (2-YB)
X4 X2 + (3-Yc)
X4 X3 + 0

(tarea C)
(tarea B)

(tarea C)
(tarea Figurada)

X5 X4 + (3-YE)

(actividad E)

X6 X4 + (2-YF)

(actividad F)

X7 X5 + (2-YG) (actividad G)
X7 X6 + (2-YH) (actividad H)
X1, ..., X7 0

71

Ejercicios
:
La complejidad

Para su
entretencin

de las redes CPM est ms afectada por las

interrelaciones que el nmero de nodos. Por ejemplo, considrese el
Actividad Normal Intensivo Normal Intensivo
proyecto siguiente:
A (1,2)
B (1,3)
C (1,4)
D (2,3)
E (2,5)
F (3,6)
G (4,3)
H (4,7)
I (5,6)
J (5,8)
K (6,8)
L (7,6)
M (7,8)

8
15
12
9
11
9
9
13
7
15
10
4
12

7
10
6
9
9
8
7
12
5
11
5
3
9

10.000
12.000
13.000
7.000
2.000
5.000
14.000
8.000
6.000
9.000
3.000
7.000
5.000

12.000
17.000
14.000
7.000
4.000
7.000
16.000
10.000
10.000
10.000
8.000
8.000
6.000

a) Existen 7 trayectorias en esta red. Encuntrense todas.

b) Con tiempos normales, encuntrese la longitud de cada trayectoria.
Cul es la ruta crtica?
c) Cul es el costo mnimo intensivo para reducir el proyecto a 39
das? a 38 das? a 37 das?
d) Encuntrese la red de tiempo mnimocosto mnimo.
72