EDUCACIN

UNIVERSIDAD DE PLAYA ANCHA DE CIENCIAS DE LA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN
DOCTORADO EN POLTICAS Y GESTIN EDUCATIVA
CURSO: CULTURA ORGANIZACIONAL

PETER SENGE: LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN Y LA

DINAMICA DE SISTEMAS.

DOCENTE: JOS ANTONIO LPEZ Y MALDONADO (Ph.D)

ALUMNA: CAROLINA AROCA TOLOZA

VALPARASO, AGOSTO DE 2009

INTRODUCCIN
La actual situacin, no slo regional sino mundial, esta llena de paradojas y
contradicciones que parecen escapar muchas veces de nuestra comprensin,
los fenmenos de la globalizacin, de la economa, la internalizacin de los
mercados entre otros, nos sitan en un escenario de desafos, respuestas,
creatividad , asertividad ,productividad y calidad.
Este contexto nos exige constantemente estar innovando, debido a que todas
las organizaciones se desenvuelven en un ambiente competitivo donde la
versatilidad en la innovacin es tan importante, como la calidad y la
productividad para alcanzar el xito empresarial u organizacional.
Todo esto implica la necesidad de desarrollar una mayor apertura mental y
cultural dentro de la organizacin incluyendo una revisin minuciosa de los
supuestos y aspectos que estn incidiendo en la cultura de esa organizacin.
Las organizaciones no son entes estancos e inertes, sino, tal como lo seala
Peter Senge (1994) son sistemas con vida propia y la comparten con todos los
entes significantes de la sociedad donde coexisten. Las organizaciones son
sistemas extremadamente complejos y abiertos al entorno. Peter Senge (1990)
considera la organizacin como un sistema vivo (Castro, Sa), esto significa
que es un sistema que esta compuesto por personas y recursos tangibles e
intangibles, integrados en un proceso hacia objetivos especficos que
constituyen la razn de ser de esa organizacin.
Para Senge lo contrario de una organizacin tradicional es una organizacin
que aprende, la cual considera que todos los miembros de esa organizacin son
necesarios y valiosos para que funcione como un todo integrado.
Las organizaciones que aprenden a aprender se transforman en Organizaciones
Inteligentes, es decir, instituciones que aprenden permanentemente y que
mediante sus aprendizajes se adaptan de manera constante y fluida a los
entornos sociales, siempre cambiantes, de los que forman parte ; las nuevas
tendencias enfatizan la importancia del conocimiento que tienen las personas
en las organizaciones como clave del xito.
Las organizaciones inteligentes buscan que todos los miembros de su
organizacin estn aprendiendo y poniendo en prctica ese potencial de sus
capacidades .Cada empresa debe crear su propia realidad conjuntamente con
cada uno de sus trabajadores, los individuos deben saber como crear esa
realidad pero tambin, se les debe dar la oportunidad y el espacio para
hacerlo.
Peter Senge, en su obra la Quinta Disciplina define a las organizaciones
inteligentes como espacios donde las personas aprenden creando nuevos
resultados. Para este autor cinco son las disciplinas que convergen para
innovar las organizaciones inteligentes y en la que cada una es imprescindible
para el xito de las dems. La construccin de una organizacin con un
autentica capacidad de aprendizaje y creatividad se basa en el desarrollo de

estas cinco disciplinas (Domino personal, Modelos Mentales, Construccin de

una Visin Compartida, Aprendizaje en Equipo, y Pensamiento Sistmico)
.
El texto aborda profundamente una vrtebra fundamental de toda comunidad
empresarial y acadmica, al introducir la teora de las organizaciones abiertas
al aprendizaje y los conceptos sobre la construccin de visiones compartidas,
la maestra personal y el pensamiento sistmico
Senge da a los valores humanos el rol fundamental que le corresponde en el
lugar de trabajo, enfatizando que la visin, el propsito, la reflexin y el
pensamiento sistmico son esenciales en aquellas organizaciones que deseen
desarrollar todo su potencial.
El presente trabajo realiza una revisin bibliogrfica de los aportes de Peter
Senge al desarrollo de la Cultura Organizacional y, de cmo su pensamiento
ha influenciado, afectado y motivado en la cultura empresarial y organizacional
en la actualidad.

PETER SENGE. LAS ORGANIZACIONES

DINAMICA DE SISTEMAS.

QUE

APRENDEN Y LA

Peter Senge, naci en 1947 en Estados Unidos, es ingeniero en Sistemas de la

Universidad de Stanford, con Maestra en modelos Sociales .Realiz un PhD.
sobre Direccin. En la actualidad es director del Centro para el estudio de la
Organizacin en la Escuela Sloan de Direccin del Instituto Tecnolgico de
Massachussets, (Betancourt, http.//wwwdegerencia.com) con su aplicacin de
la Dinmica de Sistemas a la Empresa de acuerdo a modelos No lineales
simulados por computador. Se dedica a dictar conferencias a gerentes,
ejecutivos y directivos en empresas, organizaciones sin fines de lucro, escuelas
y organizaciones de gobierno alrededor del mundo, traduciendo las ideas
abstractas de la teora de sistemas en herramientas para la mejor comprensin
de los cambos econmicos y organizacionales.
Senge se describe como un pragmtico idealista.Esta orientacin le ha
permitido explorar y abogar por unas ideas utpicas y abstractas (sobre todo
alrededor de la teora de Sistemas y la necesidad de traer valores humanos al
lugar de trabajo).Sus reas de mayor inters estn orientadas a la
descentralizacin del papel de mando en las organizaciones para potenciar la
capacidad de las personas de trabajar productivamente en pos de objetivos
comunes. (Betancourt, http://wwwdegerencia.com)
Senge y su equipo, confecciona modelos cualitativos identificando en las
empresas conceptos escritos y mentales que las personas utilizan en la
organizacin, tales como: normas y polticas de la organizacin, la conducta
real de la gente, la estructura organizativa, su propsito, datos numricos.
(http:// www.elprisma.com)
Senge es sealado como un referente y experto a nivel internacional al
revolucionar las teoras existentes en gerencia y direccin empresarial y
organizacional. Introdujo por primera vez, la idea de las organizaciones que
aprenden. Esta nueva perspectiva sobre la gerencia en la organizacin ha sido
de gran inters a nivel internacional. (Betancourt, http://wwwdegerencia.com)
Entre sus publicaciones se puede nombrar:

La Quinta Disciplina
La Quinta Disciplina en la prctica
La Quinta Disciplina para Padres y Educadores
La Danza del Cambio.

Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina, define a las organizaciones

como espacios o lugares donde las personas continuamente expanden su
capacidad para crear los resultados que verdaderamente quieren, en el que se
cultivan nuevas maneras de pensar, en donde la aspiracin colectiva queda en
libertad y las personas continuamente aprenden juntas (Casell; Perea, 2009) a
las que denomina Organizaciones Inteligentes (O.I).
La Organizacin Inteligente es aquella que logra extender sus posibilidades de
crecimiento desarrollando una capacidad de organizarse para cambiar y

transformarse por s mismas en una autentica capacidad de creatividad y

aprendizaje, a las que se les ha definido a su vez como Organizaciones que
aprenden. Desde esta perspectiva Senge (1994) nos plantea que una
organizacin o empresa en aprendizaje es aquella que de manera continua y
sistemtica, se embarca en un proceso para obtener el mximo provecho de
sus experiencias aprendiendo de ella (Nez, http.// www.degerencia.com). Se
basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos,
detectando ciertas leyes que nos permita entenderla y manejarla. Este enfoque
plantea que todos los miembros de la organizacin son valiosos , capaces de
aportar mucho ms de lo que se cree, con capacidad de compromiso , visin
de empresa , adoptndola como propia y actuando responsablemente. Son
capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visin de la organizacin
usando la creatividad, reconociendo sus fortalezas y debilidades, aprendiendo
a crecer a partir de ellas, siendo capaces, adems, de trabajar en equipo con
eficiencia.
La fortaleza de una Organizacin Inteligente se deriva de la fuerza combinada
de sus individuos. De all que tiene mucho sentido para una empresa
comprometerse con el crecimiento de sus empleados.
La organizacin que aprende busca asegurar constantemente que todos sus
miembros aprendan y pongan en prctica todo el potencial de sus capacidades,
asumir su responsabilidad, buscar en continuo autocrecimiento, crear sinergias
a travs del trabajo en equipo.
Senge cita cinco disciplinas que convergen para innovar las organizaciones
Inteligentes (OI) y en las que cada una resulta decisiva para el xito de las
dems.. Estas cinco disciplinas se reconocen como tres disciplinas
individuales (Pensamiento Sistmico, Dominio Personal y Modelos Mentales) y
dos colectivas (Visin Compartida y Aprendizaje en equipo). Para este autor, la
quinta disciplina es la primera de ellas: el Pensamiento Sistmico (Senge,
1994:21)
Disciplinas de la Organizacin Inteligente
Cada cuna de las cinco disciplinas brinda una dimensin vital para la
construccin de organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje, aptas
para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores
aspiraciones.( Senge, 1994:15). A saber:
Dominio Personal: la prctica del dominio personal definida como la disciplina
del crecimiento y el aprendizaje personal, consiste en aprender a expandir la
sus propias capacidades personales para obtener los resultados y/o metas que
se desean y proponen, a travs de un adecuado manejo de nuestra
racionalidad y de nuestro emocionar humano; implica crear un entorno
empresarial que aliente a todos sus integrantes a alcanzar las metas elegidas.
Esta disciplina favorece aclarar y ahondar nuestra visin personal, concentrar
energa, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Lo que aqu
interesa es ante todo, las conexiones entre el aprendizaje personal y el
aprendizaje organizacional, los compromisos recprocos entre ambos. (Senge,
1994:17) Compartimos con el autor que la bsqueda de un dominio personal
implica que debemos esclarecer y ahondar constantemente nuestra visin

personal (control emocional), es decir, poner nfasis en lo que realmente

interesa , desarrollar la perseverancia y asumir un sentido de realidad objetiva
para vincular el aprendizaje personal con el colectivo.
El dominio personal est continuamente expandindose y mejorndose a
travs estas prcticas:
Clarificar y enriquecer la visin personal: la visin es la imagen del futuro
deseado. Todo el mundo tiene su visin del futuro deseado, pero las personas
con alto grado de dominio personal constantemente la clarifican y se reenfocan en ella.
Utilizar la tensin creativa productivamente: la tensin creativa surge de la
distancia que existe entre la visin y la realidad; esta brecha puede ser una
fuente importante de energa creativa. Al explotarla, podemos encontrar un
amplio recurso para aumentar el dominio personal.
Explotar el conflicto estructural: el conflicto estructural es la impotencia que
sienten las personas cuando no pueden cambiar las cosas. Si las personas
aprenden a lidiar con la realidad, cambian sus creencias, por lo tanto adquieren
el poder para desarrollar ms dominio personal.
Usar el subconsciente: los individuos con mayor dominio personal han
desarrollado su subconsciente para que maneje muchas de las tareas
cotidianas. El subconsciente est muy bien preparado para lidiar con tareas
complejas, dejando en libertad a la mente consciente para enfocarse en la
visin personal. (Quintanar, 2008 http://apoyoorganizacional.blogspot.com.)
Modelos Mentales: Existen supuestos profundamente arraigados, imgenes,
preconcepciones, generalizaciones que influyen en nuestra manera de percibir
el mundo. La disciplina de trabajar sobre modelos mentales implica mirarnos
hacia adentro y desenterrar nuestra imgenes internas del mundo real
interponindose sobre nuestro modo de entender el mundo, examinarlas,
abrirlas a la influencia de los dems y hacerla conscientes. Trabajar con
modelos mentales implica llegar al nivel en el cual la persona que est
incorporando nuevos modelo a su vida pueda mantener conversaciones de
apertura, equilibrando la indagacin (Ortiz Picasso http://.monografias.com).
Desde esta perspectiva y en consonancia con Lora Surez, (2004:49),
asumimos que implica reflexionar continuamente y mejorar la imagen interna
que poseemos del mundo, para determinar de que manera se modelan los
actos y las decisiones y desarrollar procesos de reestructuracin incorporando
nuevos modelos en su vida, desarrollando una actitud mas abierta, armnica y
divergente, que posibilite ver el mundo con una nueva mirada.
De acuerdo a Quintanar, (http://apoyoorganizacional.blogspot.com.) Las
Organizaciones Inteligentes deben manejar sus modelos mentales internos,
alentando la adopcin de ideas nuevas y originales y para desarrollar la
habilidad de trabajar con modelos mentales nuevos y originales se debe:
Desarrollar sistemas para articular nuevos modelos: tcnicas como la
planificacin por escenarios, u otras similares que ayudan a ver las
situaciones desde ngulos distintos, son muy tiles para motivar nuevos
modelos mentales.

Conformar consejos directivos internos: estos grupos pueden actuar como

impulsadores de nuevos conceptos, ideas y negocios, saltando la jerarqua
tradicional.
Alentar el desarrollo de destrezas de reflexin: motivar a la gente a detener el
proceso de pensamiento y volverse ms conscientes de los modelos mentales
que estn utilizando. Al estar ms conscientes, la persona puede cambiarlo.
Reforzar la habilidad de averiguacin: esta destreza gobierna la interaccin con
los dems; al tener ms prctica en esto, las personas estn ms conscientes
de cmo influyen los modelos mentales directamente sobre sus conductas.
Reconocer la brecha entre las teoras expuestas y las teoras en uso: las
teoras expuestas son lo que decimos; las teoras en uso, lo que practicamos.
Reconocer la brecha entre ambas es fundamental para el aprendizaje.
Las Organizaciones Inteligentes promueven la revisin y mejora constante de
los modelos mentales que utilizan. Encuentran maneras efectivas de cambiar
los modelos mentales en uso, y hasta crean bibliotecas de nuevos modelos.
Visin Compartida: Una organizacin exitosa sin metas, valores, misin y
visin compartidas es muy difcil de concebir, pues cada empresa exitosa que
conocemos por ejemplo. Automotriz (Toyota, Ford); tecnolgica (Apple,
Microsoft), Telecomunicaciones (Nokia, Palm); Entretencin (Nintendo, Pixar)
siendo muy diferentes en sus contenidos lograron unir a la gente en torno de
una identidad y una aspiracin comn.(Senge1994:19). Elaborar un sentido de
compromiso grupal acerca del futuro que se procura crear, y de los principios y
lineamientos con los cuales se espera logarlo reafirma que la prctica de una
visin compartida, supone construir visiones de futuro compartidas (no
impuestas) que propician un verdadero compromiso de parte de las personas
que integran la organizacin
Para construir una Visin Compartida poderosa se debe:
Alentar la visin personal: las visiones compartidas surgen de las
visiones personales. Si la persona no tiene una visin propia y se
adhiere a la visin de otro, el resultado sera el acatamiento, nunca el
compromiso.
Dar tiempo a que la Visin Compartida surja: las visiones compartidas
efectivas nunca son impuestas; evolucionan a medida que las personas
se van uniendo y comprometiendo con ella.
Anclar la visin a las ideas reinantes en la organizacin: las visiones
compartidas responden estas preguntas:
1.- Qu trata de crear la organizacin?
2.- Por qu existe la organizacin?
3.- Cmo deseamos actuar mientras alcanzamos la visin?
Expresar la visin en trminos positivos, no negativos: las visiones
negativas guan hacia las terribles consecuencias que toda organizacin
siempre trata de evitar. Las visiones positivas son ms poderosas;
reflejan aspiraciones nobles, en lugar de miedos.

Las organizaciones inteligentes construyen Visiones Compartidas viables y

poderosas. Una vez propuesta, se vuelve el centro alrededor del cual la
Organizacin Inteligente se organiza y enfoca su energa.( (Quintanar, 2008,
http://apoyoorganizacional.blogspot.com.
Una visin compartida por lo tanto, es esencial para la Organizacin Inteligente
dado que brinda concentracin de energa para el aprendizaje y, este es
generativo , productivo, y surge cuando los miembros de la organizacin se
esmeran en logra resultados que los integra a todos profundamente. Cuando
un equipo de trabajo logra alinearse surge una direccin comn y las energas
se armonizan, hay menos desperdicio de energa as surge la Sinergia, en el
cual los resultados del trabajo en equipo son mejores que el de las partes.
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad
de un equipo para crear resultados planificados. Es fundamental trabajar en
equipo, personas que se necesitan mutuamente para actuar y la toma de
decisiones
es
responsabilidad
del
equipo.
(Ortiz
Picasso,
www.monografas.com)
Aprendizaje en equipo: Es el proceso de alinear acciones y capacidades de
una organizacin en una slida direccin. Cuando esto ocurre, las ideas son
traducidas en acciones, los instrumentos son mejorados y la organizacin
progresa rpidamente. Esto implica Transformar las aptitudes colectivas para
el pensamiento y la comunicacin, de modo que los grupos de personas
puedan desarrollar una inteligencia y capacidad mayor que a la suma del
talento individual (Lora Surez, 2004:49),
El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones crticas:
La necesidad de pensar con perspicacia acerca de asuntos complejos
La necesidad de la accin innovadora y coordinada
El intercambio de nuevas prcticas y destrezas.
No debe confundirse el trabajo en equipo a forzar a todos a pensar como los
dems piensan en la empresa.
El trabajo en equipo implica dimensiones que se apoyan en el pensar
profundamente sobre problemas complejos, aprender a explotar el potencial de
muchas mentes y no slo de una, implica llevar a cabo una accin innovadora y
coordinada entre los miembros del equipo , que aprende de si mismo a la vez
que ensea a otros equipos, el trabajo en equipo implica tambin aprender a
dominar las prcticas de la discusin y el dilogo , el convencer y dejarse
convencer, para buscar la mejor perspectiva para apoyar las decisiones que se
deben tomar.( Ortiz Picasso, www.monografas.com)
De all que para promover el aprendizaje en equipo se debe:
Crear oportunidades para que se propicien dilogos y discusiones: las
Organizaciones Inteligentes utilizan estos recursos para colocar las
experiencias del aprendizaje en equipo en su contexto adecuado.
Utilizar el conflicto de forma constructiva: en todo buen equipo existen diversas
ideas de cmo lograr la visin de la organizacin. Cuando estas diferencias son
analizadas y discutidas de manera detallada, la creatividad y el aprendizaje del

equipo mejoran considerablemente. El trabajo en equipo es un tema integral

alrededor de la cual gira la Organizacin Inteligente. (Quintanar, 2008,
http://apoyoorganizacional.blogspot.com.)
El dilogo requiere de condiciones que realmente permitan una comunicacin
fluida y asertiva, lo que implica suspender supuestos o comprenderlos como
supuestos, requiere que todos los participantes se vean como colegas ,
requiere un facilitador que mantenga el contexto del dilogo para incentivar y
propiciar la participacin de las personas, de modo tal, que se genere un
ambiente fluido , pues en la mayora de las conversaciones existen y se
defienden diferentes puntos de vista , la idea es comenzar con los aspectos
divergentes para paulatinamente y en el transcurso de la sesin del dilogo,
llegar al consenso. Lo que an en muchas organizaciones resulta muy
complejo de lograr,
no porque necesariamente pueda haber una
predisposicin a ello con ideas a priori (lo cul tambin es una posibilidad)
sino porque, no ha existido la prctica permanente de estos espacios de
apertura y dilogo y, entonces, surgen desde la coyuntura y necesidad de
resolver la ms de la veces, el conflicto.
De all que algunas condiciones para que se produzca el dilogo, implica
asumir una actitud de apertura, hablar abiertamente e incluso cuestionarse la
propia forma de pensar, y que las personas planteen lo que les preocupa;
tambin se requiere ampliar esta apretura al dilogo invitando a todos los
niveles jerrquicos de la organizacin a dar su opinin, finalmente requiere de
una apretura reflexiva , reconociendo que toda certidumbre es a lo sumo una
hiptesis a cerca del mundo y que no necesariamente es as.
El trabajo en equipo implica adems, la cooperacin de varias personas lo que
permite llegar a mejores resultados, el grupo se abre al mtodo del dilogo y,
en este sentido, puede introducirse a un movimiento de interaccin ms amplio
desarrollando una sinergia.
Pensamiento Sistmico: Es la disciplina que integra a las anteriores, unindolas
en un conjunto coherente de teora y prctica, demuestra que las soluciones
obvias no siempre son las ms acertadas y, que por lo mismo, la complejidad
de las soluciones requiere organizar esta complejidad en una exposicin
coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de solucionarlo,
esto implica a su vez, distinguir lo importante de lo irrelevante. Desde esta
perspectiva, esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas,
ya que la realidad funciona en base a sistemas globales y, para ello es
necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.
Desarrollar un modo de analizar y un lenguaje para describir y comprender las
fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los diferentes
sistemas. Esta disciplina permite modificar los sistemas con mayor eficiencia y
actuar acorde con los procesos del mundo natural y econmico. (Lora Surez,
2004:49). En nuestra vida cotidiana constantemente establecemos relaciones y
explicaciones lineales entre las cosas o para explicar un efecto generalmente
establecemos una causa. La esencia del pensamiento sistmico consiste
justamente en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para
identificar las interrelaciones, en lugar de asociarlas a cadenas lineales de
causa efecto, es necesario ver los procesos de cambio que se generan.

El pensamiento sistmico implica una visin compartida que alienta un

compromiso a largo plazo de quienes participan en la organizacin. Los
modelos mentales abordados precedentemente, requieren un cambio y
reestructuracin en cuanto a que enfatizan la necesidad de una apertura y
mirada ms flexible y fluida de la realidad,
derribando estereotipos,
preconceptos y representaciones sociales de nuestra manera actual de ver el
mundo. Dicho esto, el aprendizaje en equipo por tanto, es fundamental dentro
del pensamiento sistmico en tanto se desarrollan las aptitudes de grupos de
personas para buscar una figura ms amplia que trascienda las perspectivas
individuales.
Desde este enfoque sistmico, entendemos que las organizaciones son un
sistema vivo, no son un ente aislado, y como entes con vida propia la
comparten con todos los entes significantes de la sociedad donde
cohabitan.Una organizacin Inteligente es la llamada a convivir con su
sociedad y ayudar a coexistir, para poder desarrollarnos como ese todo
organizado () Una organizacin Inteligente colabora con su entorno para
seguir viviendo en armona adinmica con el ambiente. Garantizar la vida del
entorno, a su vez, garantiza la vida de la organizacin. Una organizacin con
alma es garante de la vida social de su mbito (Betancourt,
www.larutadelaprendizaje.net.ve). Se asume entonces, que en las
organizaciones est presente el paradigma de las personas interrelacionadas,
como eslabones de una misma cadena superando las individualidades,
requiere comprender la perspectiva sistmica para ser motivados a travs de
esta y, examinar como se interrelacionan las diferentes disciplinas, no slo
desde una perspectiva interdisciplinaria sino tambin transdiciplinaria.
El pensamiento sistmico acta sobre las personas animndolas a hacer un
cambio de perspectiva, en lugar de considerar que un factor externo causa
nuestros problemas, nos invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro
destino, y desde este enfoque, lo que nos plantea a nivel de empresa es que la
gente que trabaja en ella descubra continuamente como crean su realidad y la
posibilidad de cambiarla.
Como ya se ha sealado para Peter Senge la Organizacin Inteligente es la
Organizacin que aprende, el cual no lo es slo en el sentido adaptativo, sino
que tambin, en el sentido generativo, el que basndose en la creatividad , lo
de nomina metanoia que se puede traducir por desplazamiento mental o
cambio de enfoque, trnsito de un perspectiva a otra Captar el significado de
metanoia es captar el significado ms profundo de aprendizaje pues el
aprendizaje tambin supone un decisivo desplazamiento o trnsito mental .El
problema de hablar de organizaciones que aprenden es que aprendizaje ha
perdido su significado central en el uso contemporneo.(Senge, 1994:23).
Coincidimos con este autor que efectivamente a travs del aprendizaje se nos
amplia una visin de mundo y realidad y que a travs de la interaccin con este
construimos y reconstruimos esquemas y modelos mentales que nos permite
re-crearnos a nosotros mismos y desarrollamos capacidades que tal vez, ni
siquiera ramos capaces de percibir o pensar que las podramos lograr. Desde
all que como seala este autor, el significado bsico de la organizacin
inteligente es una organizacin que aprende y continuamente extiende su
capacidad para crear su futuro.

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Cuando las Organizaciones tienen Problemas de Aprendizaje.

La organizacin como un sistema, a veces no puede reconocer amenazas
inminentes, por lo que no las detectan. El primer paso para remediar este
obstculo es identificar las mayores barreras para el aprendizaje.
Se pueden sealar siete barreas, a saber.

Yo soy mi puesto: Muchas veces solemos confundir nuestro trabajo con

nuestra identidad y somos lo que trabajamos y nos sentimos incapaces para
hacer algo distinto de lo que estbamos haciendo habitualmente, por lo que
nos es difcil cambiar o innovar porque lo que sabemos forma parte de
nuestra personalidad y el cambio se visualiza como una amenaza.
El enemigo externo: Todos culpamos a otros, siempre se encuentra un agente
externo a quien culpar Esto es muy comn entre los distintos departamentos de
una empresa. Pero en general el afuera y el adentro son parte de un mismo
sistema (Boul, http://elprisma.com)
La ilusin de hacerse cargo: A veces se confunde la proactividad con la
reactividad. Es la tendencia a Hacer algo antes de que sea tarde, la que
muchas veces es disfrazada en forma de agresividad en contra de un supuesto
enemigo externo (http://elprisma.com). Cuando hay que afrontar un problema
mucha gente mira para otro lado, espera que alguien haga algo y que la
solucin caiga del cielo. La verdadera proactividad surge de ver como resolver
el problema.
La fijacin en los hechos: Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie
de hechos y creemos que para cada hecho hay una cosa obvia. Quedamos
inmersos en solucionar los efectos y no se trabaja en el anlisis de las causas
que los ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las decisiones.
La parbola de la rana hervida: Si una rana se la pone en una olla, con agua
caliente, buscar escaparse y saltar, en cambio si la ponemos en una olla
fuego lento y aumentando paulatinamente la intensidad del fuego la rana no
buscar escaparse La irona de la parbola es que las amenazas no vienen
desde hechos repentinos, que emergen de la nada, sino de procesos lentos y
graduales. Los seres humanos reaccionamos de la misma manera que la rana,
si el cambio es repentino reaccionamos inmediatamente, y nos adaptamos si el
cambio es paulatino (Ortiz Picasso, www.monografas .com)

La ilusin que se aprende de la experiencia: Se aprende mejor de las

experiencias y esto es vlido cuando hablamos de actos cuyas consecuencias
son inmediatas y nos permiten contrastar los resultados en forma instantnea.
Las decisiones ms importantes tienen consecuencias distantes que nunca
logramos experimentar porque la memoria es corta.( Boul, http://elprisma.com).
La experiencia muchas veces ahoga la innovacin y el aprendizaje y esto
explica como las organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz

11

de aprender continuamente que con personas con experiencia y slido

currculo, pero que no est dispuestas a cambiar o innovar.
El mito del equipo administrativo: Mucha veces, lo que en un comienzo son
divisiones funcionales o de nivel estratgico se convierten en verdaderos
feudos de expertos profesionales donde de modo corporativo defienden su
territorio y compiten contra la organizacin antes que seguir colaborando con
ella. (Boul, http://elprisma.com). Con frecuencia los equipos empresariales
suelen pasar bastante tiempo defendiendo su territorio evitando todo aquello
que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia
colectiva del equipo para mantener la apariencia de un equipo cohesionado.
Par preservar esta imagen procuran callar los desacuerdos, si hay
desavenencias generalmente se expresan a travs de acusaciones que
polarizan opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y
experiencias de un modo enriquecedor para todos el equipo. El equipo puede
funcionar muy bien con problemas rutinarios, opero cuando estos son ms
complejos el espritu del equipo se pierde.
Las herramientas que Peter Senge a aportado a la Cultura Organizacional a
travs del Pensamiento Sistmico pueden sintetizarse de la siguiente manera.
Entender las leyes Fundamentales
Los problemas de hoy se derivan de las soluciones de ayer, lo que implica que
muchas soluciones a corto plazo trasladan los problemas a una parte del
sistema a otro y lo que se necesita es cambio en el sistema.
Hacer ms presin no mejorar los resultados: Esto significa que a veces es
mejor cambiar la direccin y no la intensidad.
Hay que enfocarse en las causas y no en los sntomas a veces los resultados a
corto plazo nos hacen creer que el problema esta resuelto y no abordamos
verdaderamente las causas por lo que vuelve a surgir.
La salida fcil, no lleva a ningn resultado, nos sentimos ms tranquilos con
soluciones conocidas porque no implican ningn riesgo.
La cura puede ser peor que la enfermedad, muchas veces la cura puede ser
peor que la enfermedad y a veces las soluciones aparentemente efectivas
causan dependencia hacia factores externos y no permiten un verdadero
desarrollo. Las soluciones de calidad a largo plazo permiten un verdadero
desarrollo. Las soluciones de calidad a largo plazo estn enfocadas en los
sistemas y se autorefuerzan.
Lo ms rpido es lo ms lento: todo sistema tiene una tasa ptima de
desarrollo y no es siempre la ms rpida. Cuando el crecimiento es excesivo, el
sistema mismo buscar compensarse yendo ms lentamente y quizs puede
arriesgar la capacidad de la organizacin para sobrevivir.

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Existe retraso entre la causa y el efecto: existe una distancia significativa entre
una accin y sus resultados; mientras ms complejo sea el sistema, ms larga
ser la demora entre una causa y sus efectos conocidos.
Los pequeos cambios pueden producir grandes resultados: las acciones
pequeas y bien enfocadas a veces producen mejoras significativas y
duraderas.
Se pueden alcanzar dos metas, aparentemente contradictorias: un
pensamiento limitado a las partes y no con visin del proceso, no permite
contemplar la posibilidad de lograr ms de una meta, an cuando puedan
parecer contradictorias.
Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos: es necesario
una visin holstica del sistema para entender los problemas que genera. La
fragmentacin hace perder de vista las interacciones y procesos, elementos
fundamentales para entender cualquier problema.
No hay que culpar a los dems: tendemos a culpar a las circunstancias u otras
personas por nuestros problemas. El pensamiento sistmico muestra que no
hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas, son parte de un
solo sistema.

Crculos de causalidad:
El pensamiento sistmico est constituido de relaciones entre causa y efecto
que construyen la realidad. No hay influencias en una sola direccin. Entender
la estructura y los factores que se influencian uno al otro, permite ver cmo un
cambio en una parte del sistema produce cambios en otras partes.
Esta perspectiva sugiere que todos comparten la responsabilidad por los
problemas generados por un sistema.

Refuerzo y equilibrio de la retroalimentacin y las demoras:

Observar los sistemas e identificar las estructuras permite a los gerentes
obtener los resultados deseados. Existen docenas de formas existentes en la
naturaleza y que pueden ser aplicados a los negocios. Entre ellos:
La retro-alimentacin reforzadora: son los motores del crecimiento. Cuando
estamos en una situacin donde las cosas crecen, est operando este tipo de
realimentacin. La clave para mantener el crecimiento yace en encontrar
mejores formas de eliminar los factores que limitan el crecimiento.
Resolver el problema de fondo, no el sntoma: Los sistemas generan
resultados y sntomas. Atacar los ltimos producir resultados de corto plazo.

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El principio de la palanca:
La clave del pensamiento sistmico es la palanca: hallar el punto donde
pequeos actos y modificaciones en la estructura pueden conducir a mejoras
grandes y duraderas. En el pensamiento de sistemas, las mejores soluciones
con frecuencia provienen de esfuerzos pequeos pero enfocados.
Con el pensamiento asistmico existe la tendencia a efectuar cambios de bajo
apalancamiento; nos concentramos en sntomas donde la tensin es mayor,
logrando mejorar la situacin slo a corto plazo.
El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque:
El pensamiento sistmico no significa ignorar la complejidad, sino organizarla
en una exposicin coherente que ilumine las causas de los problemas y el
modo de remediarlos de forma duradera y apalancada.
En otras palabras, el Pensamiento Sistmico es un equilibrio de informacin.
Identifica las variables importantes, y separa aquellas que tienen menor
impacto en el todo. Permite al gerente observar la informacin forma de
patrones amplios y detallados a la vez.

Peter Senge y su influencia en la Cultura Organizacional de las Empresas

y Organizaciones
En general, las empresas mantienen estructuras jerrquicas tradicionales
donde las personas esperan que les digan lo que tienen que hacer, sta es una
cultura que an esta muy arraigada en nuestras sociedades y la capacidad de
cambio requiere de un trabajo gradual.
Senge introduce el concepto de Organizacin Inteligente que se constituye en
un organizacin que aprende y eso implica un a cambio de paradigma desde lo
que se ha venido haciendo hasta hoy. La verdad, es que el aprendizaje
requiere compromiso, pero tambin requiere de competencias que revelen que
las capacidades fundamentales de aprendizaje en el trabajo inciden en el
tratamiento de temas ms complejos, estas disciplinas propuestas por Senge
han cobrado fuerza y las organizaciones paulatinamente han ido integrando
algunos de estos conceptos. Los discursos de las organizaciones ya sea
pblicas o privadas, han integrado el conceptos tales como visin compartida,
trabajo en equipo, sinergia, cambio de modelo- que alude intrnsicamente a
metanoia- esto no significa que se aplique de manera exacta en todas y cada
una de las instituciones, pero son conceptos que surgen a menudo en ellas. Sin
lugar a dudas, el enfoque de Pensamiento Sistmico ha revolucionado el
mbito empresarial y organizacional.
Todo esto lleva consigo a que las personas deben desarrollar una mayor
participacin dentro de la empresa y, por lo mismo, deban asumir una
autoconciencia de su pensamiento y cuestionar continuamente sus
presunciones y preconcepciones, lo cual implica un proceso que lleva tiempo y
no se logra solo por anunciarlo o sealarlo en un discurso, debe concretizarse
en el hacer y ser cotidiano.

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La mayora de las veces que copiamos no nos va bien pues, Es muy difcil
para una persona copiar a otra. No es posible que alguien tome un violn y
comience a tocarlo, slo por haber visto a otra hacerlo. El proceso de
aprendizaje se da a lo largo del tiempo. Copiar es un atajo, pero raramente
produce un aprendizaje significativo (Lora Surez, 2008: 50)
El proceso de aprendizaje que plantea Peter Senge es a largo tiempo puesto
que implica crear y utilizar un pensamiento divergente, desarrollar una fluidez,
flexibilidad, originalidad y conectividad, factores propios de la creatividad, este
es un camino deliberado en intencionado que requiere de instancias de
aplicacin constantes. El xito del aprendizaje depende siempre del nivel de
compromiso de la persona y de su oportunidad para practicar. Entonces Cul
sera el obstculo para innovar? . Las preguntas que deberamos hacernos son
Quiero cambiar? Qu quiero cambiar? Qu es importante para esa
persona? Cmo puedo hacer mover esa energa de las personas para pensar
en aquello que realmente quieren, desean y se interesan y crear sinergia?
Cul es el propsito del negocio o empresa? Cules son sus problemas
actuales y sus limitaciones? Cules son sus fortalezas y cuales sus
debilidades? Solo respondiendo a estas y otras preguntas que la organizacin
se formule dentro de su propia realidad es que se las personas se embarcarn
y comprometern en
sus equipos de trabajo, es decir, participando
activamente de su construccin.
Crear y Fortalecer el equipo de trabajo se constituye segn Senge en otra
piedra angular de la organizacin, la que se centra principalmente en el dilogo
y la cooperacin, en pensar juntos, tener mejores ideas, consensuar para el
bien comn, desarrollar una sinergia, desarrollando aptitudes de trabajo amplia
y compartidas superando la perspectiva individual.
De los aportes de Senge podemos nombrar adems, lo referido a innovacin y
responsabilidad, en el caso de la innovacin debemos preguntarnos que tanto
hemos favorecido en nuestra organizacin la participacin de cada uno de sus
miembros de todas las jerarquas y cules han sido los verdaderos espacios
de creatividad que hemos potenciado a travs de las propuestas de las
diferentes personas, y
como esas propuestas han sido recibidas y
concretizadas. Por cierto que el pensamiento sistmico se hace presente una
vez ms, cuando decimos que las personas al estar interrelacionadas
desarrollan equipos interdisciplinarios que se aportan y confluyen en resultados
de bien comn para la organizacin y empresa, surge adems, el aprendizaje
en equipo donde aprendemos unos de otros desarrollando una imagen
corporativa mucho ms amplia que nos da sentido de identidad y pertenencia,
donde elaboramos un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se
procura crear, por lo tanto, desarrollamos una visin compartida , lo que a su
vez, supone construir visiones de futuro compartidas.
La responsabilidad, por un lado, la entenderemos como la capacidad de
hacernos cargo no slo del pedacito que nos toca, sino de una mirada como
organizacin a la cul pertenezco y, que por lo mismo, soy y somos todos los
miembros de esta organizacin importantes y valiosos , capaces de aportar
mucho ms de lo que se puede creer y , como consecuencia de ello la

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adoptamos como propia y actuamos responsablemente, construyendo un

sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se propone crear, y de
los principios y lineamientos con los cuales se espera logarlo, por lo tanto, la
prctica de una visin compartida supone construir visiones de futuro
compartidas que propician un verdadero compromiso de parte de las personas
que integran la organizacin.
Por otro lado la Responsabilidad Social representa una ventaja estratgica
desde la perspectiva que pasa a ser honesta. Desde esta perspectiva se
asume a las personas como tales y no como entes trabajadores que necesitan
un jefe que los mande por que ellos son incapaces de hacerlo, Sin embargo,
cada vez ms, este concepto casi feudal ha ido disminuyendo aunque no del
todo, con Senge se mira a los miembros de una empresa u organizacin con
capacidades y posibilidades de aportar, crecer y crear. El cambio como se ha
dicho es lento, sin embargo la forma de cambiar ese proceso de pensamiento
es justamente develar esas limitaciones. Los seres humanos somos autnomos
y la labor de las organizaciones es reconocer esa autonoma y encontrar la
manera de equilibrar el proceso de cambo con equipos locales provenientes de
distintos sectores de la organizacin. sta tambin tiene relacin con el tipo de
relacin de confianza y de responsabilidad que se establece en las
organizaciones.
Senge sugiere quelas empresas latinoamericanas deben abolir sus modelos
paternalistas, tradicionalistas y jerrquicos. Hay que dejar de pensar que a las
empresas las dirigen slo unos pocos. Los lderes de hoy deben cambiar de
actitud, transformarse en diseadores, instructores y servidores(Lora Surez.
2004: 52). Para Senge la clave no esta en lograr la estrategia exacta o exitosa
sino en promover el pensamiento estratgico. La rapidez del aprendizaje se
puede convertir en la nica fuente sostenible de ventajas competitivas.

A modo de Conclusin
Peter Senge introdujo un nuevo enfoque, un cambio de paradigma en el mbito
empresarial y organizacional; el mismo plantea El punto de apalancamiento a
menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar (Betancourt,
www.larutadelaprendizaje.ner.ve). Dentro de este enfoque, se seala que las
organizaciones son dinmicas y por eso debemos recibir la invitacin de la
metanoia, (cambio de enfoque) y cambiar el observador que somos para poder
ver la dinmica del sistema.
Las Organizaciones hoy en da tienden a ser organizaciones del conocimiento,
desde esta perspectiva La idea de organizacin capaz de aprender es una
revolucin mental. Nos exige abandonar los viejos paradigmas de liderazgo y
poder acercarnos a un pensamiento capaz de manejarse con sistemas
complejos (Senge, 1994). La diferencia entre pensar las organizaciones como
algo vivo y no como mquinas, implica que ya existe un cambio fundamental en
nuestro pensamiento respecto del cambio.
Para Peter Senge una Organizacin Inteligente es la llamada a convivir con su
sociedad y entorno colaborando a coexistir en armona dinmica con el

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ambiente, pues para l Garantizar la vida del entorno, a su vez, garantiza la

vida de la organizacin (Betancourt, www.larutadelaprendizaje.ner.ve).
La perspectiva sistmica nos dice que debemos buscar ms all de los errores
individuales para comprender los problemas importantes de la organizacin y
saber distinguir lo verdaderamente importante de lo irrelevantes, a esto se
refiere cuando habla del arte de ver los rboles sin llegar a ver el bosque y
esto, indiscutiblemente se genera desde el desarrollo de la capacidades
humanas e intelectuales , si bien, las capacidades tcnicas son importantes en
los procesos laborales, para Senge son ms importantes an las capacidades
humanas e intelectuales , puesto que estas ltimas conllevan a mejores
practicas laborales.
La organizacin consiste en su propia gente y esta le da vida, alma, a las
capacidades humanas e intelectuales, como: Deseos de aprender, crecer,
compartir lo bueno y lo malo, de lograr las metas trazadas, de participar y
compartir los fracasos como los logros en equipo y, justamente son estas, las
que deben ser las ms valoradas. Desde este enfoque , favorecer la
participacin de todos los miembros de la organizacin (escuchando a los
trabajadores, tomando en cuenta sus opiniones y apreciacones sobre los
procesos organizacionales entre otros) as como, visualizar los arquetipos
sistmicos donde se ha construido la estructura organizacional, para construir y
reconstruir constantemente la imagen como empresa, estimula la creatividad
organizacional puesto que todos los miembros de la organizacin se sentirn
mas motivados e incentivados a participar en el crecimiento que le da vida a su
organizacin.
En este sentirse participe de la organizacin, hacemos mencin al hecho de
que se ha generado una visin compartida , donde todos los miembros trabajan
mancomunadamente desarrollando una visn de conjunto, se canaliza y
armoniza la energa y el equipo de trabajo logra alinearse surgiendo una
direccin en comn (Sinergia) ; donde se potencia el trabajo en equipo , a
travs del dialogo y la cooperacin Los equipos inteligentes aprenden a
aprender en conjunto(Betancourt, www.larutadelaprendizaje.ner.ve).Por lo
tanto, para desarrollar a una organizacin es necesario aprender a desarrollar
equipos de alto rendimiento a travs del aprendizaje continuo.
Al hablar de sistema se esta hablando de integracin, de participacin, visin
compartida, trabajo en equipo, creatividad, sinergia, de organizaciones
inteligentes y por lo tanto de organizaciones que aprenden.
Los lideres de hoy deben cambiar su actitud y trasformarse en personas que
proyectan, anticipan, en tutores, y servidores, pues no existe una estrategia
nica, estndar o exitosa que se deba copiar sino que, cada organizacin como
sistema vivo, debe generar sus propias estrategias de acuerdo a su visin,
misin y valores que haya establecido como un todo organizado, a travs de la
participacin activa de sus miembros.

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