INTRODUCCION

Son muchos los autores que tratan de justificar su inclinacin u

orientacin al estudio del factor humano en las organizaciones a partir
del aumento del grado de competitividad y globalizacin propia del
mercado actual. Esta circunstancia es usada frecuentemente para
justificar trabajos e investigaciones realizados en la ltima dcada
dentro de la disciplina de organizacin de empresas, as como dentro de
otras reas de conocimiento.
Resulta desde luego incuestionable que este marco genrico sita en un
lugar ciertamente privilegiado a estos "curiosos" activos organizativos:
las personas. No obstante, existen otras formas de justificar su
existencia e importancia. Esta pretensin nos invita a realizar las
siguientes consideraciones:

La gestin de los recursos humanos es consustancial al

elemento de integracin principal de la sociedad actual: la

organizacin. En efecto, las organizaciones no slo estn
formadas por personas sino que adems presentan, al menos,
dos niveles de decisin, aspecto este ltimo que las distingue
de la figura del grupo. De estas dos notas surge, con mayor o
menor grado de conciencia, la gestin de los recursos humanos
como parcela del management o administracin de empresas.
Las organizaciones como configuracin bsica de la sociedad se
remontan a los orgenes de nuestra civilizacin y, en
consecuencia, resulta imposible sealar el origen de las
primeras tcnicas de gestin de recursos humanos. Tngase
presente que la existencia de este campo de estudio es una
condicin bsica para el desarrollo de la humanidad. Ninguna
civilizacin puede prescindir de los procesos de divisin del
trabajo y posterior especializacin en determinadas labores, sin
renunciar al progreso. Por tanto estamos ante un campo de
estudio que, sin ser tratado de forma cientfica hasta hace
relativamente poco tiempo, ha sido, es y ser factor clave para
el desarrollo de las organizaciones y de la sociedad en general.

En este sentido cabe destacar la aportacin de Gutemberg,

autor que abri las puertas al tratamiento cientfico de esta

disciplina, al clasificar los elementos de la organizacin en dos
grupos bien diferenciados: materiales y dispositivos; segn
fueran los entes sobre los que recaa la labor de direccin o los
responsables de llevar a cabo esta tarea, respectivamente. Es
posible constatar, adems, que el factor humano est presente
en ambos: las personas con responsabilidades directivas dentro
de los factores dispositivos y los trabajadores o colaboradores
dentro del grupo de factores materiales.
Otro avance importante para esta disciplina supuso el

reconocimiento no slo de la compatibilidad sino tambin de la

complementariedad existente entre objetivos sociales y
objetivos econmicos. Para argumentar esta afirmacin se
suele recurrir a la figura de la satisfaccin como resultado del
objetivo social, por un lado, y, a la vez, motor del objetivo
econmico; si bien es asumida la existencia de un umbral en el
continuo de los objetivos sociales a partir del cual desaparece
esta complementariedad.
Lo comentado adquiere mayor relevancia al introducir la

omnipresencia y el progresivo protagonismo del factor humano

en todas las facetas de la organizacin. Ello plantea un nuevo
desafo a la gestin de los recursos humanos: lograr la
conciliacin de intereses de los diversos colectivos implicados
sin necesidad de recurrir a agentes externos para resolver los
conflictos surgidos. Se trata en definitiva de lograr la
estabilidad en el sistema de relaciones laborales de la firma, de
forma que las energas no se dirijan a fomentar o intensificar
las luchas internas, sino al logro de los objetivos diseados.
No obstante, lo anterior no debe ser entendido como una
negacin del conflicto: todo lo contrario, la aceptacin del
conflicto como elemento inherente a la organizacin, es
incuestionable.
Pero
adems
es
aconsejable
porque
aceptndolo se da el primer paso que posibilita su tratamiento
y resolucin. En este sentido debemos sealar que toda
problemtica relacionada con la gestin de los recursos

humanos puede ser analizada desde tres vertientes claramente

diferenciadas: ptica jurdica a la bsqueda de la conformidad
normativa, ptica psicosociolgica que ambiciona la satisfaccin
de los individuos en el seno de la organizacin formal e
informal, y ptica econmica que pretende la eficacia y la
eficiencia de los procesos a desarrollar. Por tanto, la
interdisciplinariedad de esta funcin es innegable.
De acuerdo con lo que antecede, este campo de estudio se
revela atractivo no slo para empresarios y directivos; sino
tambin para juristas, polticos, gobernantes, sindicatos, etc.
Tngase presente que una de las ambiciones principales de

todo orden socio-econmico es la de lograr, o al menos

acercarse, al pleno empleo. Ello coloca a la funcin recursos
humanos en el centro de una curiosa batalla en la que
compiten actores extraordinariamente caracterizados y
poderosos: gobernantes que ven en el pleno empleo la garanta
de la paz social y, por ende, de su continuidad en el poder;
empresarios que ambicionan mayores niveles de eficiencia, que
en la mayora de los casos pasan por la reduccin del coste
laboral; y sindicatos que no renuncian fcilmente a las ventajas
sociales que tanto tiempo les ha llevado consolidar, aunque, en
ocasiones, sus efectos sean contrarios a los deseados.
Como destacbamos al comienzo, nos ha tocado vivir la era de
la competitividad y de la globalizacin. Ante esta situacin las
empresas se ven obligadas a apostar por las innovaciones
socio-tecnolgicas, como fuente generadora de ventajas
competitivas, con las consiguientes resistencias que ello lleva
implcitas. Hgase constar en este momento que una de las
principales caractersticas de la psicopatologa humana estriba
en su adversin al cambio. Constituye por tanto ste, uno de
los principales desafos actuales de la gestin de los recursos
humanos, el cual puede afrontar a base de ajustes cualitativos,
cuantitativos y espaciales. De no salvar este obstculo, tanto
las organizaciones como los pases acumularn dficits de
adaptacin, lo cual mermar sensiblemente su capacidad de
desarrollo.

En

anteriormente, caracterizado por un ritmo de cambio

vertiginoso, la solucin a la viabilidad de las organizaciones
pasa por lograr ventajas competitivas sostenibles difcilmente
imitables para otras organizaciones. Es en este apartado donde
el factor humano consolida su carcter de recurso estratgico,
contribuyendo sustancialmente al establecimiento de estas
ventajas.
En definitiva, y tras la aceptacin y consolidacin de estas

un

ambiente

socio-econmico

como

el

descrito

ideas, ha lugar una tendencia segn la cual el factor humano

deja de ser considerado un coste a minimizar y pasa a ser
concebido como un recurso a optimizar. Este cambio de
perspectiva resulta imprescindible para la moderna direccin de
personal, pues transforma radicalmente la concepcin de las
cualidades bsicas de los individuos en su condicin de recursos
al servicio de la organizacin, como puede apreciarse en la
siguiente tabla.

COSTE Versus RECURSO

Amenaza

Oportunidad

Minimizar

Optimizar

Corto plazo

Largo plazo

Resultados

Medios + Resultados

Cuantitativo

Cualitativo

Inadaptable

Adaptable

Inflexible
Dependiente
Ejecucin

Flexible
Autnomo
Ejecucin y
Concepcin

Grfico 1. Adaptado de BESSEYRE Des HORTS (1990: 20)

En sintona con este cambio de concepcin, son muchas las

organizaciones que han optado por un cambio de denominacin

a fin de consolidar este verdadero salto cualitativo: los
departamentos de personal se transforman en departamentos
de recursos humanos.
Adquirida esta cultura de recursos humanos, el siguiente paso

consiste en programar la actuacin del hombre sobre el hombre

en el seno de las organizaciones; es decir, disear los procesos
de gestin encaminados a lograr la plena integracin del
individuo tanto en su condicin de recurso al servicio de la
organizacin, como en su dimensin psicosociolgica.
Aceptada la necesidad de instaurar ciertos procesos de gestin
para compatibilizar ambas facetas, procede seguidamente
realizar una primera distincin entre estos. El criterio elegido,
no el nico posible por supuesto, es de carcter cronolgico.
As, entendemos pueden ser diferenciados tres categoras de
procesos de gestin:

Procesos de gestin bsicos. Tratan de sentar las bases de los que

acontecen seguidamente conformando el marco de actuacin o referente
principal que posibilita la congruencia de todos ellos. Dentro de esta
categora consideramos el proceso de anlisis de puestos de trabajo y el
de planificacin de recursos humanos.

Procesos de gestin tpicos. Son los responsables de moldear el

subsistema de personal a partir de la aplicacin de ajustes cuantitativos
y cualitativos. Estos ajustes bien pueden incidir sobre la conformacin
del sistema de personal en su dimensin cuantitativa (gestin de
efectivos); o bien en su dimensin cualitativa (gestin del desarrollo).
Mencin aparte merece el tratamiento de las compensaciones en la
organizacin. Presentamos en este apartado nicamente aquellos
procesos que son unnimemente considerados en el seno de la
comunidad acadmica; sin embargo, somos conscientes de la existencia

de otros que bien podran haber sido incluidos tales como: conflicto y
negociacin colectiva, sistema de informacin de recursos humanos,
comunicacin interna, etc.

Proceso de audit. Se trata, en este caso, de valorar no slo la eficacia

y eficiencia de los anteriores procesos sino tambin la coherencia
existente entre los distintos procesos a la luz de los objetivos fijados.

Grficamente la situacin sera tal como la expresa la siguiente

ilustracin.

Grfico 2. Fuente: Elaboracin propia.

En las pginas que siguen trataremos de realizar una presentacin lo

ms completa posible de los denominados procesos bsicos. La
importancia de esta categora de procesos radica, adems de lo

comentado anteriormente, en el papel que juegan con relacin a la

gestin estratgica de los recursos humanos.
En efecto, una vez seleccionada la alternativa estratgica considerada
ms idnea acontece la elaboracin del plan estratgico. Ello supone que
han transcurrido las fases de definicin de la misin, como razn de ser
de la organizacin en el mundo de los negocios; anlisis del ambiente,
tanto interno como externo; elaboracin de previsibles escenarios
futuros, sometidos a las restricciones propias que generan los entornos
de incertidumbre; y generacin de alternativas, conducentes todas a
satisfacer la misin antes aceptada.
Entonces y slo entonces procede encaminar los esfuerzos organizativos
a la implementacin de dicho plan. Ello implica pasar de una gua
genrica y a veces ambigua como es el plan estratgico, a planes mucho
ms concretos y precisos como son los planes tcticos u operativos. Y
puede ocurrir que las interpretaciones efectuadas para avanzar en esta
direccin no siempre sean las acertadas. Es aqu donde juega un papel
de vital importancia, por su capacidad para erigirse en referente
principal en los procesos de toma de decisiones conducentes a la
implementacin del plan estratgico elaborado, los denominados
procesos tpicos.
Para retener esta idea introducimos el grfico 3.

Grfico 3. Fuente: Elaboracin propia.

De lo comentado anteriormente se puede deducir fcilmente que el

nico propsito perseguido con esta publicacin es el de ofrecer una
visin lo ms completa posible de ambos procesos tpicos, tratando
cuestiones que van desde su ubicacin hasta su desarrollo pasando por
la importancia relativa que merecen y sus repercusiones en el mbito
organizativo.

Anlisis de los puestos de trabajo Introduccin y Objetivos

Una vez que la organizacin determina sus objetivos a largo plazo o,
ms genricamente, selecciona la estrategia a implantar, procede
disear la estructura organizativa que mejor se adecua al logro de

dichos fines. Consiste esta labor en dividir el trabajo global que ha de

soportar el centro de produccin entre unidades o secciones
diferenciadas, tanto en su dimensin vertical como horizontal, y a la vez
integradas por diversos mecanismos de coordinacin.
Esta labor, que contempla sucesivas divisiones del trabajo, culmina con
el establecimiento de los diversos puestos de trabajo a contemplar en la
estructura organizativa repartidos por las diferentes unidades
establecidas (FRENCH, 1991: 184). Es por ello que GMEZ-MEJA,
BALKIN y CARDY (1995: 80) sealan que el trabajo puede ser analizado
desde tres diferentes perspectivas: desde el prisma de la organizacin,
desde el de los grupos de trabajo y desde el propio de los trabajadores.
As responde a la lgica de la organizacin del trabajo en el mundo de
las organizaciones: primero es preciso dividir el trabajo para que,
posteriormente los individuos empleados puedan especializarse en
labores concretas (DESSLER, 1994: 107).
Ambos temas, anlisis de puestos de trabajo y planificacin de personal,
van a condicionar de una forma absoluta los restantes procesos de
personal, ya que estos son los que van a sentar las bases para que otros
se desarrollen a continuacin.

Concluido este captulo, los alumnos debern ser capaces de:

1. Ubicar correctamente la labor de anlisis de los puestos de trabajo
con relacin a los restantes procesos de la funcin de recursos
humanos.
2. Asimilar la terminologa especfica del tema.
3. Comprender el significado e importancia del anlisis de los puestos
de trabajo.
4. Conocer los outputs o productos principales obtenidos con la
aplicacin de este proceso.
5. Gestionar tales procesos, de acuerdo con las tcnicas que, para ello,

sern ofrecidas.

Concepto de anlisis de puesto de

trabajo
El anlisis de puestos de trabajo como proceso bsico.
El anlisis de puestos de trabajo y la planificacin de recursos humanos
conforman lo que en nuestro programa hemos dado en
denominar procesos bsicos de la gestin de los recursos humanos.
Se caracterizan stos por constituir el sostn fundamental que permite
desencadenar con garantas los restantes procesos propios (tpicos) de
recursos humanos, tal como puede observarse en el grfico 1.

Grfico 1. Fuente: Elaboracin propia.

Esta dependencia del proceso de anlisis de puestos de trabajo es

asumida unnimemente en el seno de la comunidad acadmica centrada
en el estudio de la gestin del factor humano en el mbito de las
organizaciones. Tambin en el mundo empresarial comienza a ser
reconocida esta relacin.
La siguiente declaracin fue efectuada por un director de recursos
humanos de una gran empresa americana: "Una descripcin y una
evaluacin precisa e incontestable de los puestos de trabajo constituyen

la piedra angular de un sistema moderno de gestin de recursos

humanos" (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 39).
Siguiendo a GIL, RUIZ y RUIZ (1987: 58-59) y sin menoscabo de que
ms adelante profundicemos en estas utilidades, los usos a que se
presta la informacin obtenida del anlisis de puestos de trabajo son los
siguientes:
Reclutamiento,
seleccin
y
orientacin,
formacin,
promociones
y
transferencias, evaluacin del personal, valoracin de puestos de trabajo,
seguridad e higiene, y gestin de carreras.

Consideraciones previas.
Antes de ofrecer su conceptualizacin, resulta conveniente exponer una
serie de reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de
trabajo que, sin duda, sern agradecidas en el momento de suministrar
una definicin formal del proceso que nos ocupa.

Respecto a su procedencia podemos afirmar que el anlisis de los

puestos de trabajo nace y se desarrolla en el mbito de la teora y de
las tcnicas de la Organizacin Cientfica del Trabajo. Esta escuela del
pensamiento organizativo propugna la racionalizacin del centro de
trabajo como va principal para la maximizacin del rendimiento de
los trabajadores. El ncleo de esta corriente estaba constituido por el
estudio organizado del trabajo, posterior anlisis hasta conseguir
reducirlo a sus elementos ms simples y la mejora sistemtica del
rendimiento del trabajador con relacin a cada uno de estos
elementos.
El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la
medida en que no tiene en consideracin a la persona que ocupa el
puesto de trabajo, sino al puesto en s (CHIAVENATO, 1988: 276;
SANCHEZ BARRIGA, 1993: 134). Aparece entonces el peligro que
acecha a todo analista de puestos: perder la orientacin y
concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo
en el propio puesto. Esta circunstancia tambin est presente en el
proceso de valoracin de los puestos de trabajo (PEA BATZAN,
1990: 243).
Y es que los puestos, curiosamente, son considerados como una
posesin personal por parte de sus ocupantes y ello unido al
inevitable egocentrismo presente en la interpretacin de las
percepciones individuales induce a los empleados a considerar este

proceso como una intromisin territorial molesta (TYSON y YORK

(1989, 101).
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las
personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un
determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de
ocupar un determinado puesto de trabajo. El talante agresivo en la
figura del agente comercial y el carcter extrovertido del responsable
de relaciones pblicas constituyen ejemplos muy ilustrativos.
El puesto de trabajo es el principal nexo de unin entre los
empleados y la organizacin. Efectivamente, este vnculo permite a
los individuos realizar aportaciones para con su organizacin, al
tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas
recompensas pueden ser intrnsecas (satisfaccin respecto al trabajo
realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrnsecas (promociones y
remuneraciones principalmente). Hgase constar en este momento
que la remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente
privilegiado entre los instrumentos de motivacin de que disponen las
organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado
uno de los principales determinantes del montante econmico
recibido por tal concepto.
Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de
personas que desempean puestos de trabajo o como conjuntos de
puestos de trabajo que son ocupados por personas. En consecuencia
el tndem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una
organizacin de forma similar a como el tndem producto-mercado
caracteriza la estrategia desplegada.

Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre

existe equivalencia entre el nmero de empleados de una
organizacin y el nmero de puestos de trabajo distintos que
dicha organizacin contempla. Con frecuencia suele ocurrir que
diversas personas ocupan puestos de idntico contenido, luego,
generalmente el nmero de puestos de trabajo es inferior al de
miembros de la compaa (CHERRINGTON, 1995: 183). No
obstante, tambin pueden observarse situaciones contrarias
cuando una determinada firma convive con la figura del puesto
vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que
ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carcter
coyuntural; no estructural. Las posibles combinaciones
resultado de cruzar la existencia/inexistencia de empleados y
puestos de trabajo pueden ser observadas en el grfico 2.

Puesto SI; Persona SI

Puesto NO; Persona SI

PUESTO CUBIERTO

EXCEDENTE DE PLANTILLA

Puesto SI; Persona NO

Puesto NO; Persona NO

PUESTO VACANTE

PUESTO POTENCIAL

Grfico 2. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993: 120)

Normalmente este proceso es acometido en tres tpicas ocasiones:

una primera cuando la organizacin nace y se enfrenta a la necesidad
de sistematizar su flujo de trabajo; en segundo lugar, cuando es
creado un nuevo puesto de trabajo; y en tercer lugar, cuando un
puesto a consecuencia de la implantacin de nuevos mtodos,
procedimientos o tecnologa es alterado en su contenido
significativamente.
Como ltima de las reflexiones apuntadas sealar que la figura del
puesto de trabajo es el principal referente de la gestin de carreras.
Por tanto, los individuos y las organizaciones evaluarn esta faceta a
partir de la relacin de puestos de trabajo desempeados durante el
historial profesional de los empleados.

Concepto de anlisis de puesto de

trabajo- aclaraciones terminolgicas
Aclaraciones terminolgicas y concepto de puesto de trabajo.
Algunos trminos a tener en consideracin en el anlisis de puestos y
que deben ser conceptualizados son (NOE, HOLLENBECK, GERHART y
WRIGHT, 1994: 198):

Tarea: Una de las ms pequeas unidades en las que pueden

ser descompuestas las actividades del trabajo de una persona.
Utilizando un smil extrado de la fsica: es algo as como la
molcula a la materia.

Obligacin: Conjunto de tareas, realizadas por una persona,

que forman un rea definida de trabajo. Suelen mantener entre
s una relacin de proximidad fsica o tcnica.
Posicin: Se denomina as a las diversas obligaciones que
puede desarrollar una persona en una organizacin.
Puesto: Conjunto de posiciones que puede ocupar una persona
durante el periodo de tiempo en que no se vea afectado por
transferencias internas, promociones o remociones. Tambin
puede definirse como "una unidad de organizacin que conlleva
un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven
separado y distinto de los otros" (CHRUDEN y SHERMAN, 1963:
79).
Ocupacin: Clases de puestos que pueden ser hallados en
diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud
entre s. Este trmino est relacionado con la cualificacin
profesional de los individuos, que le capacita para el
desempeo de determinados puestos de trabajo.
Carrera: Secuencia de puestos que un individuo ocupa a lo
largo de su vida laboral. Cuando abordemos en el prximo
captulo la planificacin de carreras tendremos ocasin de
depurar este concepto.
De las definiciones halladas de puesto de trabajo, especial admiracin
nos hace sentir la ofrecida por LOUART(1994: 114,115):
"punto de encuentro entre una posicin, que es a la vez
geogrfica, jerrquica y funcional, y un nivel profesional, que se
refiere a competencia, formacin y remuneracin. Comporta un
conjunto de actividades relacionadas con ciertos objetivos. Y
supone en su titular ciertas aptitudes generales, ciertas
capacidades concretas y ciertos conocimientos prcticos
relacionados con las maneras internas de funcionar y con los
modos externos de relacionarse"
Insistiendo un poco ms en el puesto de trabajo, sealaremos que NOE,
HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 199-204) presentan esta
figura desde una perspectiva de proceso; es decir, una serie de inputs
concurren en un puesto de trabajo para dar lugar a una serie de
outputs, tal como puede apreciarse en el grfico 3.

Grfico 3. Fuente: Elaboracin propia.

Efectivamente, en una estructura organizativa correctamente diseada,

todo puesto de trabajo responde a una necesidad de la organizacin, por
consiguiente ha de esperarse una aportacin de dicho puesto para con la
organizacin; adems debe superar ciertos criterios de productividad y
calidad.
Para lograr estos outputs, los puestos de trabajo estn diseados a
partir de tareas, obligaciones y ocupaciones que han de ser
desempeadas mediante los procedimientos instaurados por la
organizacin, los cuales han de responder a criterios de eficacia y
eficiencia.
Finalmente sealar que en el desempeo de estas actividades estn
presentes una serie de factores mediticos: la persona que ocupa el
puesto de trabajo (conocimientos, habilidades, potencial, etc.), los
medios necesarios para ejecutar las actividades (tecnologa usada,
herramientas disponibles, etc.), las condiciones organizacionales
(relaciones humanas, clima laboral, etc.) y las ambientales (lugar fsico,
iluminacin, ruido, etc.).
De lo que no cabe ninguna duda es de la necesidad de justificar la
existencia de todos y cada uno de los puestos de trabajo existentes en
una organizacin a partir de su contribucin para con sta. Para ello es

preciso que los titulares de los mismos se apliquen con aceptables

estndares de desempeo en su quehacer diario. Recordemos que el
desempeo es una funcin multiplicativa que expresamos en el grfico
4:

Grfico 4. Fuente: Elaboracin propia

La interpretacin de esta funcin supone aceptar, en primer lugar, que

existe una relacin directa entre desempeo por un lado, y la capacidad
y motivacin, por otro; pero adems, es preciso entender que si uno de
estos dos factores toma valor nulo (ausencia total de capacidad o de
motivacin) el desempeo tambin ser nulo, o sea, despreciable.
Finalmente, tambin de su anlisis se puede llegar a la conclusin de
que la maximizacin del factor presente en menor medida dar lugar a
un incremento mayor del desempeo que la maximizacin del factor
presente en mayor medida.

Concepto de anlisis de puestos de

trabajo - HENEMAN, SCHWAB,
FOSSUM y DYER
Si llevramos esta funcin al mbito de los puestos de trabajo tal y
como hicieron HENEMAN, SCHWAB, FOSSUM y DYER (GMEZ-MEJA,
BALKIN y CARDY, 1995: 201) comprenderamos que la motivacin y la
capacidad dependen del acoplamiento existente entre la persona y el
puesto de trabajo. Todo ello se explicita en el grfico 5:

Concepto de anlisis de puestos de

trabajo - Conceptualizacin
Conceptualizacin del anlisis de puestos de trabajo.
De acuerdo con lo anteriormente comentado, el anlisis de puestos
puede ser definido como el proceso de determinacin mediante la
observacin y el estudio de los elementos componentes de un puesto
especfico,
establecindose
las
responsabilidades,
capacidades,
requisitos fsicos y mentales que exige, los riesgos que comporta y las
condiciones ambientales en las que se desenvuelve.
Seguidamente son presentadas varias definiciones:
PEA BAZTAN (1990: 252) lo define como "la fijacin del contenido de
un puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo
se desarrollan, as como los niveles de formacin, habilidad,
experiencia, esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige
a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones
ambientales. (...) Dada la importancia, pues, de esta actividad, es

preciso aplicar a su realizacin el mximo inters y esfuerzo, utilizando

analistas capacitados, a los que se hayan sealado normas claras y
concretas a fin de que, si se utilizan varios, puedan aplicar idnticos
criterios de observacin y anlisis."
DESSLER (1994: 77) define el anlisis de puestos de trabajo como
el"procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades
requeridas por un puesto de trabajo as como el tipo de individuo idneo
para ocuparlo".
CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 172) sealan que es el "proceso
por el cual la direccin investiga sistemticamente las tareas,
obligaciones y responsabilidades de los puestos dentro de una
organizacin. El proceso incluye la investigacin del nivel de toma de
decisiones de los empleados pertenecientes a una determinada
categora profesional, las habilidades que los empleados necesitan para
ejercer su puesto adecuadamente, la autonoma del trabajo en cuestin
y los esfuerzos mentales requeridos para desempear el puesto".
Similar resulta la definicin ofrecida por DUCCESCHI (PUCHOL, 1993:
76):"proceso de determinar, mediante observacin y estudio, los
elementos componentes de un trabajo especfico, la responsabilidad,
capacidad y los requisitos fsicos y mentales que el mismo requiere, los
esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las
que se desenvuelve".
PERETTI (1987: 78), en este sentido, afirma que este proceso debe
responder a dos preocupaciones: conocer la utilidad del trabajo y
describir los componentes (materiales, organizacionales, ambientales)
del mismo.

El anlisis de puestos de trabajo tambin se puede definir desde la

ptica del proceso input-output, tal como lo explicita el modelo siguiente
(grfico 7).

Grfico 7. Fuente: Elaboracin pro

Grfico 5. Adaptado de GMEZ-MEJA, BALKIN y CARDY (1995: 201)

En consecuencia, podemos afirmar que cuando las competencias,

habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las requeridas
por el puesto de trabajo y, adems, sus intereses, deseos, estilo de vida,
etc. son compatibles con las caractersticas del mismo, las expectativas
de desempeo son ptimas. RUL-LAN (1992: 141) nos ilustra
magnificamente sobre este aspecto cuando seala que...
"el buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de
que todos tengan asignadas claramente sus funciones, sino, ms
bien, de las actitudes de los trabajadores ante el trabajo. (...). Al
SABER y PODER trabajar hay que aadir el QUERER trabajar, y
esto no depende de un buen anlisis de tareas, sino de la
motivacin de los que ocupan estos puestos de trabajo"

La visin ofrecida anteriormente del puesto de trabajo desde su

vertiente de proceso se complementa perfectamente con la ofrecida por
la teora de la comunicacin, segn la cual el puesto de trabajo se puede
describir a partir de la circulacin de informacin que lleva aparejada
(GOSSE, 1992: 72):

el titular recibe una instruccin concreta u objetivo a lograr

(relacionada con las tareas y obligaciones a desarrollar) y los
medios materiales necesarios;
l ejerce su responsabilidad de titular y prepara una respuesta
a partir de sus recursos personales (formacin, competencias,
habilidades, etc.);
finalmente, l transmite una respuesta en forma de realizacin
del objetivo.
Finalmente, sealemos que el contenido de cualquier puesto de trabajo
puede ser caracterizado a partir de dos dimensiones principales: mbito
y profundidad, tal y como queda reflejado en el grfico 6.

Grfico 6. Fuente: Elaboracin propia.

El mbito se refiere al nmero y variedad de tareas y

obligaciones desempeadas, segn la posicin ocupada.
La profundidad del puesto hace alusin al grado de libertad del
titular para planificar y organizar su propio puesto de trabajo,
para establecer su propio ritmo de trabajo y para decidir qu
movimientos realizar y qu comunicaciones establecer; en

definitiva se refiere al grado de discrecionalidad del afectado a

la hora de realizar su labor.
Descripcin y especificacin de puestos de trabajo.
Mediante el anlisis de puestos de trabajo se obtienen, como puede
apreciarse en el grfico 8, dos productos principales: la descripcin y
especificacin de los puestos de trabajo. Conceptos, estos dos,
fundamentales a retener:

Grfico 8. Fuente: Elaboracin propia.

A) La descripcin pone de relieve

"por qu se hace". En definitiva,
contenido y alcance. Supone
responsabilidades que conlleva el
jerrquicas que le condicionan,

"qu se hace", "cmo se hace" y

define el trabajo en trminos de
elaborar un listado con las
puesto de trabajo, las relaciones
las condiciones de trabajo, las

responsabilidades de supervisin, etc. Es un producto del anlisis de

puestos de trabajo. En consecuencia, implica agrupar datos referidos
todos ellos al puesto de trabajo. Para llevar a cabo esta tarea pueden
ser consideradas diversas categoras. El grfico 9 explicita una posible
divisin.

Grfico 9. Elaboracin propia.

A.1.- Identificacin del puesto de trabajo.

La propia denominacin del puesto es, sin duda, un componente
siempre presente en la identificacin del puesto. Es la primera forma de
identificacin, la ms socorrida y, con frecuencia, la nica. Su
importancia se deriva de tres cuestiones (SHERMAN, BOHLANDER y
SNELL, 1996: 134):

Genera ciertas tensiones psicolgicas, pues la denominacin del

puesto conlleva connotaciones de status dentro de la

organizacin;
Si es posible, el ttulo debera ofrecer alguna indicacin de las

principales obligaciones que el puesto conlleva; y

Tambin sera interesante que indicara el nivel jerrquico
relativo ocupado por su ocupante.

Cada puesto de trabajo existente en la organizacin debera ser

identificado con un cdigo y, adems, dicho cdigo debera ser
representativo de las caractersticas ms relevantes del propio puesto.
Uno de los datos que puede incluir el cdigo es, por ejemplo, la clave del
departamento, y el nmero de personas que lo componen.
En esta identificacin tambin pueden figurar datos que son conocidos a
priori, tales como la fecha del anlisis (es de utilidad para posteriores
anlisis de puestos de trabajos, ya que se observa lo actualizado o
desfasado del mismo); datos de la persona que realiz el anlisis (sirve
para contrastar la calidad del analista a medio plazo); la localizacin
respecto al organigrama (incluye el departamento, divisin, turno...); la
jerarqua o lugar dentro de la escala de autoridad en que se halla el
puesto de trabajo; nombre del supervisor o persona que ejerce
autoridad directa sobre el puesto.
La identificacin del puesto de trabajo, adems, puede hacer referencia
a la localizacin fsica o geogrfica del puesto, rango retributivo que le
corresponde, tipo de relacin contractual asignada, etc. (CARREL,
ELBERT y HATFIELD, 1995: 191).
Respecto a la codificacin, la prctica totalidad de los manuales
americanos hacen alusin al Diccionario de Ttulos Ocupacionales
(DOT). El DOT es un documento elaborado por el gobierno federal de
Estados Unidos que recoge, clasifica y describe, mediante un particular
estilo de codificacin, unas 30.000 denominaciones distintas posibles de
puestos de trabajo (DE CENZO y ROBBINS, 1996: 138). A cada puesto
de trabajo le son asignados nueve dgitos, los cuales pueden ser
agrupados en tres categoras de tres (BERNARDIN y RUSSELL, 1993:
121):

Los tres primeros estn referidos a la naturaleza de la

actividad: sector, ocupacin y puesto.

Los tres segundos cdigos estn relacionados con la dificultad
de la actividad del puesto respecto a tres cuestiones
consideradas principales: datos, personas y cosas. Veamos esta
cuestin en el grfico 10:

Grfico 10. Adaptado de DE CENZO y ROBBINS (1996: 121)

Finalmente, los tres dgitos que faltan se usan para diferenciar

alfabticamente los puestos de trabajo que comparten los seis

primeros dgitos. Obviamente stos slo resultan de utilidad
para organizaciones que posean puestos de trabajos similares.
Cuando ste no es el caso, al puesto de trabajo en cuestin se
le asignan los dgitos 010.
El DOT ha contribuido considerablemente a un mayor grado de
uniformidad en las descripciones y ttulos de puestos de trabajo
analizados por empleadores de diversos sectores y regiones del
territorio federal. Igualmente esta uniformidad ha facilitado el
movimiento de trabajadores desde reas geogrficas en las que
predominaba el desempleo, a otras en las que las oportunidades eran
mayores. Y es que se facilita el tratamiento estadstico de la informacin

relacionada con los diversos puestos de trabajo (SHERMAN, BOHLANDER

y SNELL, 1996: 130).

A.2.- Sumario o misin del puesto de trabajo.

El sumario o la misin del puesto de trabajo se presenta como un
pequeo prrafo (no ms de cinco lneas) en el cual se describe la
esencia del puesto; es por ello que enfatiza la funcin o funciones ms
comunes, el output principal a que da lugar y el objetivo del puesto. En
definitiva, permite clarificar la razn de ser del puesto de trabajo dentro
de la organizacin (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 45).

A.3.- Relaciones.
En este apartado se detallan las relaciones que, por el mero hecho de
ocupar un puesto de trabajo, el titular ha de mantener. Estas relaciones
pueden estar referidas tanto a actores internos (compaeros directos,
superiores, empleados de otras unidades, subordinados, etc.), como
externos (proveedores, suministradores, clientes, entidades financieras,
instituciones sociales, etc.).

A.4.- Responsabilidades y obligaciones.

Normalmente este tem es presentado bajo forma de listado en el cual
se enumeran las principales obligaciones que entraa el puesto de
trabajo en cuestin. Tambin es frecuente que, tras cada obligacin,
aparezca un porcentaje que hace referencia a la cantidad de tiempo
relativo que es invertido en el desempeo de cada una de stas.
Este tem constituye el corazn de la descripcin del puesto de trabajo.
Su intencin es la de ofrecer al titular del puesto un completo y preciso
conocimiento del contenido de su trabajo (CARRELL, ELBERT y
HATFIELD, 1995: 193).

A.5.- Autoridad.
En este apartado se hace alusin a los lmites que pueden ser fijados
respecto al poder en el proceso de toma de decisiones del que gozar el
ocupante del puesto, incluyendo las responsabilidades de supervisin y
las limitaciones presupuestarias que habr de respetar (DESSLER, 1994:
96).

A.6.- Estndares de desempeo.

Algunos autores sostienen que el anlisis de puestos de trabajo permite
el establecimiento de los niveles de desempeo aceptables o estndares.
Este subproducto tiene dos propsitos fundamentales: ofrecer a los
empleados pautas objetivas susceptibles de ser usadas para su
retroalimentacin, y dotar a los supervisores y directivos de un
instrumento imparcial para la medicin o valoracin del desempeo de
sus subordinados (WERTHER y DAVIS, 1990: 75).

A.7.- Condiciones de trabajo.

Por ltimo, es aconsejable presentar una relacin de las principales
caractersticas del ambiente fsico en el que se ha de desenvolver el
titular en el desempeo de su puesto de trabajo. Nos estamos refiriendo
a las condiciones de luz, humedad, ruido, temperatura, ventilacin,
contaminacin, carcter cerrado/abierto, etc.

B) La especificacin determina las capacidades o competencias que un

individuo ha de reunir para la correcta ejecucin del puesto de trabajo.
Es otro producto del anlisis de puestos de trabajo. Normalmente estas
caractersticas son agrupadas en tres categoras: habilidades,
conocimientos y aptitudes, que los anglosajones representan con las
siglas SKAs (Skills, Knowledge and Ability). Definmoslas apoyndonos
en NOE, HELLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 207):

La habilidad se refiere al grado de pericia mostrado en el

desempeo de una tarea.

El conocimiento se puede entender como el bagaje de

informacin, ya sea de carcter terico o emprico, que una

persona ha de procesar para desempearse con eficacia en el
puesto de trabajo.
La aptitud est referida a los atributos permanentes o
perdurables que el individuo posee y que son factores
determinantes en la calidad del desempeo logrado o, en otras
palabras, explican las diferencias individuales existentes en
materia de desempeo.

Aadir, para matizar este pequeo inciso, que las habilidades,

conocimientos y aptitudes de los individuos no son directamente
observables; slo pueden ser percibidas cuando los empleados
desarrollan sus tareas, obligaciones y responsabilidades
Una primera aproximacin a esta figura de la especificacin de los
puestos de trabajo la podemos apreciar en el grfico 11.

INDISPENSABL
E

ESENCIAL

CARACTERSTICAS
FSICAS
EXPERIENCIA

COMPETENCIAS
ESPECIFICAS
MOTIVACIN
RASGOS DE
PERSONALIDAD

DESEADA

Grfico 11. Fuente: Elaboracin propia.

Esta grilla es similar a la utilizada por Coca-Cola USA, con la salvedad de

que los criterios usados por sta son siete de los principales factores de
desempeo asociados al puesto de trabajo: planificacin-organizacin,
toma de decisiones, liderazgo, comunicacin, relaciones interpersonales,
capacidad para la gestin presupuestaria y conocimiento tcnico
(BESSEYRE Des HORTS, 1990: 47).

El diseo de puestos de trabajo. Diversas aproximaciones.

La descripcin de puestos de trabajo permite establecer definiciones de
los mismos, permitiendo precisar a cada persona cuales son sus
actividades y rol dentro de la empresa. No obstante, estas descripciones
no son invariables en el tiempo. Por el contrario, suelen sufrir
alteraciones motivadas por una extensa lista de factores entre los que
podemos
incluir
innovaciones
tecnolgicas,
cambios
en
los
procedimientos, desajustes coyunturales de plantilla, etc.
En estas circunstancias se recurre al diseo del puesto de trabajo como
solucin que permite redefinir el contenido y las responsabilidades del
puesto.
La diferencia entre descripcin y definicin o diseo de puestos de
trabajo reside en el carcter: descriptivo de la primera y normativo de la
segunda (BESSEYRE des HORTS, 1990: 44).
ELORDUY MOTA (1993: 114,115) expone esta diferencia principal dentro
del marco de las relaciones existentes entre estrategia, puesto y perfil
profesional del titular.
El planteamiento de este autor parte de la consideracin del tndem
descripcin-definicin como un proceso de idntica direccin, pero
sentidos opuestos.
As la definicin del puesto sera un proceso vertical descendente que
tiene su marco de referencia en el plan estratgico que los superiores

jerrquicos pretenden implantar; y la descripcin del puesto sera un

proceso vertical ascendente por el cual los superiores obtienen
informacin sobre la ubicacin, obligaciones y dems circunstancias
presentes en el puesto. De la conjuncin de ambos procesos surge la
especificacin del mismo. Veamos una ilustracin sobre lo comentado en
el grfico 12.

Grfico 12. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993: 115)

GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY (1995: 94) entienden la definicin o

diseo del puesto de trabajo como "un proceso de organizacin del
trabajo que afecta a las tareas que son contempladas en un puesto de
trabajo especfico".
La ausencia de definicin y conocimiento de los requerimientos de un
puesto de trabajo puede conducir a la interferencia entre ellos, y al

abandono
de
responsabilidades,
disfuncionalidades para la organizacin.

lo

cual

provoca

serias

Para solucionar esta problemtica es necesario recurrir al diseo de

puestos de trabajo. Esta tarea puede ser contemplada bajo cinco
aproximaciones, como se aprecia en el grfico 13.

Grfico 13. Fuente: Elaboracin propia

1. Simplificacin del trabajo. Tendencia a la racionalizacin del

trabajo, haciendo uso de la descomposicin del mismo hasta
llegar a las tareas ms pequeas posibles, las cuales repetirn
los trabajadores incansable e invariablemente en el ejercicio de
su puesto de trabajo. Su gran inconveniente reside en la fatiga
que provoca al titular del puesto esta excesiva especializacin
horizontal y vertical. Esta aproximacin es propia de la
Organizacin Cientfica del Trabajo.

2. Ampliacin del trabajo. Solucin adoptada para reducir la

fatiga antes mencionada. Consiste en ampliar las obligaciones
que contempla el puesto de trabajo. Este proceso incide en la
diversificacin horizontal del puesto.
3. Rotacin del puesto de trabajo. Solucin tambin adoptada
con el mismo fin anterior. Consiste en proceder a realizar
sustituciones
entre
trabajadores
especializados
horizontalmente. En este caso la diversificacin horizontal es
mediatizada con el factor tiempo.
4. Enriquecimiento del puesto de trabajo. Trata de hacer el
trabajo ms interesante e incrementar la motivacin del titular.
Para ello recurre a la diversificacin tanto horizontal
(ampliacin del puesto de trabajo) como vertical.
5. Diseo del trabajo basado en equipos. Esta aproximacin
cambia radicalmente el elemento de referencia en la labor de
dividir el trabajo, al sustituir el puesto de trabajo desempeado
individualmente por el flujo de trabajo que ha de realizar un
equipo. Este equipo ser el que se responsabilice de distribuir
las tareas entre sus miembros.

Diseo del trabajo basado en

equipos
Esta aproximacin ofrece a los empleados ms oportunidades de autonoma y
retroalimentacin, a la vez que les otorga mayores responsabilidades en los
procesos de toma de decisin. En el grfico 14, que aparece bajo estas lneas,
se puede apreciar las distintas acciones conducentes al enriquecimiento del
puesto de trabajo.

Importancia del anlisis de los

puestos de trabajo
En este apartado se intenta razonar por qu es necesario que las
organizaciones analicen sus puestos de trabajo. Frecuentemente se
alude a la conveniencia de que el departamento de recursos humanos
posea un amplio bagaje de informacin relativa a los diferentes puestos
de trabajo que les permita la ejecucin de los procesos tpicos de la
funcin. Pero es importante que este bagaje, a partir de su anlisis y
posterior uso, permita incrementar la efectividad de las decisiones
referentes a los procesos de gestin de recursos humanos, con miras
naturalmente al incremento de la eficiencia global, porque los diferentes
puestos se encuentran en relacin directa con la productividad de cada
organizacin.
Si los puestos se disean bien y se desempean de forma adecuada, la
organizacin se encuentra en vas de lograr sus objetivos (WERTHER y
DAVIS, 1990: 66).
Sin embargo, esta utilidad no slo est orientada al responsable de
recursos humanos, sino que tambin beneficia a los responsables de las
unidades de lnea y a los propios empleados, como tendremos ocasin
de comprobar unas lneas ms abajo y de visionar en el grfico 15.

Grfico 15. Fuente: Elaboracin propia.

Contribucin para con el responsable de recursos humanos.

Cuando se acometa el proceso de anlisis de puestos de trabajo deber
tomarse conciencia de su contribucin al desarrollo de otros procesos
tpicos de gestin de recursos humanos. As, el anlisis de puestos de
trabajo...

1. Facilita el proceso de reclutamiento y seleccin del personal. El

anlisis de puestos y en concreto la especificacin del mismo permite
elaborar su perfil y conocer cules son las caractersticas de las personas
idneas para su desempeo, orientando sobre el lugar al que deber
acudirse para su reclutamiento as como establecer hiptesis sobre
cuales deben ser las cualificaciones posedas por los futuros titulares de
los puestos y seleccionar los mtodos adecuados para su seleccin.

2. Propicia la transparencia en el proceso de contratacin. Entendido

ste como un proceso de eleccin bilateral entre la organizacin y el

individuo, resulta importante poder suministrar a las personas

informacin no slo sobre las exigencias y obligaciones del puesto sino
tambin sobre las satisfacciones susceptibles de obtenerse a travs de
su desempeo. Puede ser por tanto una informacin relevante para la
decisin de los candidatos en cuanto a su pertenencia o no a la
organizacin.

3. Orienta el proceso de formacin del personal. Tanto la descripcin

como especificacin permite la preparacin de programas de formacin
del personal dirigidos a conseguir el mayor ajuste entre los individuos y
los puestos de trabajo que ocupan. Particular importancia reviste la
formacin de acogida, o sea, la ofrecida en los primeros momentos de la
relacin laboral, la cual va encaminada a conseguir que el individuo
acte de forma eficaz y eficiente en el desempeo del puesto
adjudicado, as como prepararle para las transformaciones que sta
vaya a sufrir en un futuro prximo (PUCHOL, 1993: 77).

4. Posibilita la gestin de las carreras profesionales de los individuos:

promociones y dems movimientos de personal. La planificacin de
carreras requiere de informacin relativa a las exigencias y naturaleza
que cada puesto plantea. Las promociones y los desplazamientos
constituyen, en ocasiones, fuentes potenciales de conflicto como
consecuencia de haber asignado individuos a puestos sin tener en
consideracin las caractersticas de ambos. El anlisis de puestos
contribuye a que se realice una correcta afectacin de los recursos
humanos, impidiendo que se cumpla el tan temido principio de Peters:
"la persona asciende hasta que llega al nivel mximo de su
incompetencia".

5. Tambin es considerado un soporte fundamental en el proceso de

valoracin de puestos y la armonizacin salarial. Las respectivas
exigencias de los puestos y la ponderacin de sus contribuciones
permiten establecer una jerarqua de las retribuciones, de forma que
puestos similares tengan tambin similares retribuciones.

6. Igualmente, constituye un instrumento de inestimable ayuda para la

evaluacin del desempeo. Mediante el anlisis de puestos de trabajo la
organizacin puede identificar los comportamientos y resultados que
distinguen a aquellos individuos que obtienen excelentes desempeos de

aquellos otros que no lo consiguen. Tngase en cuenta que la evaluacin

del desempeo no es ms que valorar la eficiencia y eficacia con la que
se desempean los puestos de trabajo.

7. Redisear el trabajo. Como hemos visto anteriormente, el proceso de

anlisis de puesto de trabajo y el de diseo de los mismos est
ntimamente relacionado. En ocasiones habr que proceder al rediseo
para eliminar las disfuncionalidades que se hayan detectado en la
descripcin de stos.

8. Permite la localizacin de fuentes potenciales de accidentes y

enfermedades profesionales. El conocimiento de las condiciones en las
que se realiza el trabajo y el "cmo" se ejecuta ponen de relieve
aspectos que son susceptibles de provocar accidentes y enfermedades
profesionales, con las consiguientes repercusiones para la organizacin.

9. El anlisis de puestos de trabajo, mejor dicho, la descripcin del

puesto de trabajo juega un rol importante en el outplacement.
Efectivamente, como sealan CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 189),
los responsables de recursos humanos pueden hacer uso de esta figura
para ofrecerle a los empleados afectados por una descontratacin, ya
sea temporal o definitiva, un resumen que ofrezca informacin detallada
sobre la labor realizada en la empresa para facilitarles as el
establecimiento de una nueva relacin laboral en otra organizacin.

10. El anlisis de puestos de trabajo incide en factores determinantes

del comportamiento organizativo de los individuos cuales son, entre
otros y principalmente, motivacin y satisfaccin.

El anlisis de los puestos de trabajo es por tanto un instrumento

de gestin de los recursos humanos que se convierte, al menos,
en una condicin necesaria para el correcto desarrollo de los
otros procesos.

Contribucin para con el responsable de lnea.

Pero no slo resulta importante este proceso para el departamento de

recursos humanos; sino que tambin los directivos de lnea se ven
implicados en l.
Sealemos que la direccin de recursos humanos es entendida a partir
de su carcter compartido (responsabilidad de la lnea y funcin del staff
de personal). Las razones por las que los directivos de lnea se interesan
por el anlisis de puestos de trabajo son las siguientes: primero,
necesitan de esta informacin para comprender el flujo de trabajo que
tiene lugar en su unidad y poder tomar decisiones que permitan
incrementar su excelencia, la mayora de ellas encaminadas a equilibrar
la carga de trabajo entre sus subordinados; segundo, para poder
intervenir con conocimiento de causa en el proceso de seleccin, de lo
contrario su intervencin estar cargada de juicios de valor o se limitar
a delegarla en la unidad de recursos humanos; y tercero para poder
realizar una objetiva evaluacin de sus subordinados y, lo que es ms
importante, ofrecerles una retroalimentacin til y objetiva sobre su
desempeo (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 206).
Adems, el anlisis de los puestos de trabajo ayuda a los directivos de
lnea a lograr un mejor reparto de tareas, responsabilidades y poderes,
evitando de esta forma solapamientos que, en la mayora de los casos,
originan conflictos desagradables en el seno de la organizacin. La
eliminacin de la superposicin de poderes juega un papel fundamental
en la clarificacin de la cadena de autoridad.
Tambin el anlisis de los puestos de trabajo permite que los directivos
de lnea logren alcanzar con mayor facilidad aquella tan repetida
mxima que reza: "the right man in the right place". Por tanto, son
previsibles incrementos de productividad al asignar con criterios de
eficacia las personas a los distintos puestos de trabajo.
Finalmente, sealar que este proceso tambin posibilita la
descentralizacin del control, pues los objetivos y funciones de los
puestos de trabajo son conocidos por los miembros de la organizacin,
liberando as al cuadro directivo de una pesada tarea que le resta tiempo
y energas a sus otras obligaciones.
Contribucin para con el empleado.
CHRUDEN y SHERMAN (1963: 99) sealan las siguientes ventajas que
para los empleados de una organizacin ofrece el anlisis de puestos de
trabajo:
1. Permite al empleado conocer y comprender mejor los deberes y
responsabilidades de su puesto.

2. Los datos obtenidos pueden ser utilizados para distribuir la carga de

trabajo entre los empleados, de forma que se eviten situaciones
discriminatorias entre stos.
3. La especificacin del puesto de trabajo puede ser usada por los
empleados como una gua o referencia para el autodesarrollo.

Proceso de anlisis de los puestos

de trabajo

Oir Lecc.

Grficamente, el proceso que nos ocupa puede ser representado como

aparece en el grfico 16.

Grfico 16. Fuente: Elaboracin propia

En el desarrollo del proceso de anlisis de puestos se identifican una

serie de pasos a seguir que pueden ser agrupados en cuatro fases o
etapas.

En la fase primera, adems de asignar la responsabilidad del proceso,

se determinar el mbito o extensin del anlisis, especificando sus
propsitos y los puestos que sern seleccionados para tal efecto. Se
trata de una fase eminentemente preparatoria y comunicativa.
En la segunda etapa se decidir qu mtodo/s se utilizar/n: qu tipo
de datos se necesitarn, qu fuentes de informacin estn disponibles y
qu procedimiento deber ser utilizado para obtener la informacin.
La tercera etapa se centra en el anlisis de los datos, para lo cual se
utilizan las tcnicas apropiadas asegurndose de la validez de la
informacin obtenida.
En la cuarta y ltima fase , el analista realiza una valoracin de la
informacin obtenida de los puestos analizados y del mtodo utilizado.
LUCAS ORTUETA (1987: 46) aconseja la tenencia de un documento
(hoja de anlisis) para cada puesto de trabajo a la hora de acometer
este proceso.
En esta hoja de anlisis se incluirn tres apartados fundamentales: la
identificacin del puesto de trabajo, la descripcin y la especificacin del
mismo.

Planificacin del proyecto: Objetivos, responsabilidad y mbito

del anlisis.
Con relacin a la primera de las fases, para determinar el mbito del
anlisis de puestos en una organizacin es necesario resolver varios
problemas. El primero, concretar qu se espera o desea lograr con el
anlisis de puestos; en segundo lugar, asignar la responsabilidad del
proceso; y, finalmente, identificar los puestos que sern incluidos en el
programa de anlisis. En estas tres decisiones estarn implicados los
altos directivos de la organizacin as como los responsables del rea de
personal.
Sobre los posibles usos o contribuciones del anlisis de puestos ya se
hizo referencia en el apartado anterior; no obstante, las orientaciones
ms normales estn dirigidas hacia: procedimientos de seleccin,
adiestramiento de los empleados, desarrollo de instrumentos de
valoracin y establecimiento de sistemas de remuneracin. La
organizacin deber decidir qu persigue, cul es el propsito de este

proceso. CHIAVENATO (1988: 296) elabora una extensa lista sobre los
objetivos que pueden desencadenar un proceso de anlisis de puestos
de trabajo.
Vemosla:
1. Suministrar informacin para desencadenar el proceso de
reclutamiento: seleccin de las fuentes de reclutamiento,
elaboracin de los perfiles deseados, etc.
2. Ofrecer criterios para la eleccin de las pruebas de seleccin
que les sern aplicadas a los candidatos presentados.
3. Guiar la poltica de formacin que establezca la empresa para
los distintos puestos de trabajo; pues la definicin de las
habilidades, conocimientos y aptitudes idneas para la
excelencia en el desempeo del puesto de trabajo permite la
elaboracin de programas formativos que, sin duda, corregirn
las posibles discrepancias existentes entre el perfil del
empleado y el asignado al puesto analizado.
4. Facilitar el proceso de valoracin de puestos de trabajo para
lograr una estructura retributiva acorde con la jerarqua de
puestos existente en la organizacin. Ello es posible a travs
del suministro de informacin bsica referida a los puestos de
trabajo previamente analizados, informacin que posibilitar las
comparaciones o estimaciones que este proceso demanda.
5. Estimular la motivacin de los individuos. JIMNEZ VIVAS
(1997: 57) sentencia de forma categrica y en sintona con
nuestro pensar que "cualquier impulso motivacional ser ms
efectivo y duradero si se centra en los propios componentes del
puesto de trabajo y no en el entorno laboral".
6. Definicin de lneas de autoridad y responsabilidad en la
estructura organizativa. Ambos componentes estn presentes
en todo proceso de este tipo: se trata de concretar las
obligaciones de cada titular en el ejercicio de su puesto en las
relaciones con otros agentes vinculados a su unidad y en lo
referente al desempeo en s de su labor.
7. Ofrecer criterios de actuacin para los supervisores y
responsables jerrquicos de los individuos en materia de

evaluacin del desempeo, promocin, etc. Tngase presente

que el anlisis de puestos nos detalla las obligaciones, deberes
y responsabilidades que conllevan los mismos.
8. Evitar, en la medida de lo posible las enfermedades
profesionales y los accidentes de trabajo motivados por una
defectuosa definicin o ejecucin de los puestos de trabajo. El
conocimiento de las condiciones bajo las cuales los individuos
desarrollarn su labor facilita la toma de decisiones tendente a
la previsin de riesgos y evitacin de enfermedades
profesionales.

Designar responsables del proceso

Otra actividad incluida en esta fase es la de designar al/ a los
responsable/s de este proceso. Estos debern poseer un cierto perfil que
les capacite para esta labor. As, son aconsejables ciertos valores:

Calidad: derivada de su formacin y experiencia profesional;

Concentracin: tener siempre presente el propsito del
proceso;
Familiaridad: mediante un acercamiento previo a la unidad o
departamento donde est enclavado el puesto, para una mayor
comprensin de los datos que le sean ofrecidos;
Humildad y Consideracin con el ocupante del puesto de
trabajo; no mostrar superioridad respecto al titular del puesto,
sino tratar de obtener su comprensin al explicarle el propsito
perseguido. La empata, esfuerzo por ponerse en el lugar
psicolgico del ocupante del puesto, es vital para un desarrollo
exitoso del proyecto.
La responsabilidad de este proceso puede recaer sobre:
el propio titular del puesto;
una comisin ad hoc;
un especialista interno o
un consultor exterior.
Cada una de estas alternativas responde a una filosofa o cultura
distinta, tal como se puede ver en la siguiente figura o grfico 17.

Grfico 17. Adaptado de BESSEYRE DES HORTS (1990: 43)

Respecto a la ltima cuestin relativa a esta primera fase (el mbito del
anlisis) conviene sealar que cuando se realiza un anlisis de puestos
de trabajo existen dos alternativas: que ste tenga un carcter global
por centros de produccin o que tenga un carcter parcial. En el primero
de los casos el anlisis se extender a la totalidad de puestos existentes
en dicho centro. En el segundo caso slo abarcar un determinado
nmero de ellos.

Determinar puestos de trabajo

Para determinar los puestos de trabajo que deben ser incluidos en la
valoracin, se puede recurrir a tres factores: la diversidad, distribucin y
puestos de especial inters para la organizacin.

La diversidad hace referencia al rango de puestos a analizar: un

nico puesto (operador informtico de control), puestos en una
ocupacin (operadores informticos) o puestos en varias
ocupaciones (personal del departamento de produccin).

La distribucin se refiere al lugar geogrfico de los puestos a

analizar: en un departamento, en una unidad de negocio, en la
corporacin.
Recurrir a aquellos puestos que son de especial inters y
significativos de los propsitos perseguidos.

Una vez seleccionados los puestos de trabajo a analizar es conveniente

proceder a inventariarlos y codificarlos.
En la primera labor se trata de determinar cuntos puestos de trabajo
van a ser analizados. El inventario no describe el puesto; nicamente
precisa cuntos puestos similares hay, cuntos trabajadores realizan
esas labores y cul es la denominacin que el puesto recibe dentro de su
unidad orgnica (BARRANCO, 1993: 259).

Captacin de la informacin.
Para determinar el mtodo de anlisis a utilizar, el analista debe decidir
antes qu tipo de datos debe recoger, de qu fuentes de informacin
dispone y cules van a ser los procedimientos de recogida a utilizar.

1) Informacin a recopilar
Segn McCORMICK (DESSLER, 1994: 106), el tipo de informacin a
obtener puede estar orientada hacia diversos campos: actividades del
trabajo, descripcin de comportamientos, equipamiento material,
estndares de desempeo, contexto del puesto y habilidades requeridas.
En primer lugar, la informacin recogida normalmente est referida a las
actividades propias del puesto de trabajo; esto es, a las tareas,
obligaciones y ocupaciones que lo conforman.
Con relacin a la descripcin de los comportamientos, dos son las
posibles alternativas: primera, la descripcin de comportamientos
orientados hacia las actividades que se desarrollan en el puesto y los
logros que deben obtenerse en esas actividades (pintar, soldar, etc.);
segunda, la descripcin de actividades orientadas hacia el trabajador,
por ejemplo comportamientos humanos a desarrollar (movimientos
manuales), procesos mentales (clculos, decisiones, etc.) o demandas al
individuo (esfuerzo fsico). La primera alternativa est orientada hacia lo
que se obtiene en el puesto de trabajo, la segunda hacia los procesos
que son utilizados para obtener los resultados.

Tambin resulta de inters analizar el equipamiento usado para el

ejercicio del puesto de trabajo, evaluar su idoneidad y disponibilidad y
sus repercusiones en los estndares de desempeo obtenidos por el
titular.
Respecto a los estndares de desempeo resulta interesante comentar
que la evaluacin de los outputs del puesto de trabajo ha de contemplar
aspectos como la productividad, la calidad y el tiempo invertido para
cada una de las tareas y obligaciones ejecutadas. Las causas de un
deficiente desempeo pueden obedecer a dos razones: al titular del
puesto o a los dems inputs que condicionan el puesto de trabajo.
Junto a estos aspectos del contenido de un puesto de trabajo, tambin
puede recabarse informacin del entorno en el que se realiza, por
ejemplo, de da o de noche, factores climticos, ruido, en el interior o
exterior de la organizacin, etc.
En ltimo lugar, la informacin a obtener puede estar orientada hacia las
habilidades que son necesarias para el desempeo del puesto de
trabajo. Entre los atributos que se requieren en un puesto de trabajo se
encuentran por ejemplo: capacidades fsicas (fuerza o destreza manual),
capacidades cognoscitivas (inteligencia, capacidad verbal) y factores
ambientales (trabajo bajo presin, puesto aislado, etc.). Uno de los
cuestionarios ms utilizados para medir atributos humanos requeridos
en un puesto es el elaborado por McCormick.

Agrupar datos segn las variables:

fuente de informacin y carcter
WRIGHT y WEXLEY (1985) agruparon los distintos grupos de datos que
se pueden obtener del anlisis de puestos de trabajo en funcin de dos
variables principales: fuente de informacin y carcter, las cuales
entrelazaron entre s, dando lugar al grfico 18:

Grfico 18. Adaptado de NOE y OTROS (1994: 209)

Como puede apreciarse, de la confluencia de ambas variables surgen

cuatro tipos distintos de informacin a tratar:
1. Informacin especfica relacionada con el trabajador. Este cuadrante
lo ocupan los datos referidos a los conocimientos, competencias y
aptitudes especficas que los trabajadores presentan en el desempeo
de sus tareas, obligaciones y responsabilidades.
2. Informacin especfica relacionada con el trabajo. En este caso, los
datos estn relacionados con las tareas y obligaciones especficas que el
ejercicio del puesto de trabajo conlleva.
3. Informacin estandarizada relacionada con el trabajador. En esta
ocasin, los datos estn relacionados con aptitudes ms generalizadas

referidas, no slo a un puesto de trabajo, sino a una ocupacin o familia

de puestos de trabajo. Este tipo de datos permite la comparacin entre
trabajadores de distintos puestos, lo cual resulta extremadamente til
para diversas prcticas de recursos humanos, tales como planificacin
(efectivos y carreras profesionales), gestin de las compensaciones y
seleccin de personal.
4. Informacin estandarizada relacionada con el trabajo. En este ltimo
cuadrante figuran tareas genricas que son realizadas por ms de un
puesto de trabajo como, por ejemplo: "tratar con proveedores",
"supervisar el trabajo de otros empleados", "gestionar presupuestos",
etc. Como en el caso anterior, se trata de una informacin valiosa para
posteriores prcticas de recursos humanos (planificacin de recursos
humanos y gestin de las compensaciones principalmente), pues
permite la comparacin entre diversos puestos de trabajo.
Una ltima decisin que debe tomar el analista est referida al carcter
de la informacin: cuantitativa versus cualitativa. Los datos cualitativos
hacen referencia a descripciones narrativas de comportamientos,
habilidades y caractersticas del puesto. La informacin cuantitativa son
valores numricos que indican la extensin en la que un determinado
comportamiento, habilidad o caracterstica estn implicados en el
desempeo del puesto. Una gran ventaja de la informacin cuantitativa
es que permite al analista comparar diferentes puestos.

Fuentes de informacin
2) Fuentes de informacin
La fuente ms importante de informacin en el anlisis de puestos son
los propios puestos; sin embargo tambin existen otras fuentes
disponibles, tanto humanas como no, a las que es conveniente prestar
atencin y recurrir a ellas. Por ejemplo recurrir a anlisis de puestos
precedentes,
pero
debiendo
adoptar
precaucin
sobre
los
procedimientos que fueron utilizados (pudieron ser inadecuados) y sobre
las descripciones existentes ya que pueden no corresponderse con las
caractersticas actuales del puesto. Tambin es posible recurrir a
personas que directa o indirectamente estn relacionadas con los
puestos que se desean analizar.
Como norma de carcter general, el analista de puestos deber:

1. Recurrir a la fuente de informacin ms reciente.

2. Usar, si es posible, distintas fuentes.
3. En el caso de recurrir a personas, tener la seguridad de que
stas son conocedoras de los puestos a analizar.
4. Recurrir a personas que sean representativas de aquellas que lo
ocupan, por ejemplo entrevistando tanto a hombres como a
mujeres.
Existen dos aproximaciones bsicas para seleccionar a las personas que,
en el proceso, van a desempear un rol de suministradores de
informacin. Un mtodo estara basado en obtener informacin acerca
de la formacin de las personas, niveles de rendimiento, ocupacin y
con base a ello realizar la seleccin. Una segunda alternativa consistira
en acudir slo a aquellos que han ocupado puestos de los que se va
analizar, seleccionando la informacin que parece ms fiable. Un mtodo
utilizado para filtrar la informacin descansa en la comparacin de las
respuestas, desestimndose aquellas que presentan una alta desviacin
respecto a la media.
3) Procedimientos de recogida de la informacin
Los analistas deben de hacer frente a distintos problemas relacionados
con la recogida y anlisis de la informacin. Es necesario tener en
consideracin que si la recogida o el anlisis de la informacin es
incompleta o incorrecta, el proyecto de anlisis de puestos fracasar.
Cuatro son los mtodos fundamentales para recoger la informacin:
entrevistas, contratacin de un comit de evaluadores, observacin
directa y cumplimentado de cuestionarios.
Estos distintos mtodos de recopilar la informacin difieren entre s en
numerosas cuestiones. Una de ellas es el grado de participacin que
requieren del analista, por una parte, y del propio titular del puesto, por
otra. Este reparto, llammoslo as, de la participacin entre ambos
actores se aprecia en el grfico 19:

Procedimientos de recogida de la
informacin

Oir Lecc.

3.a) Las entrevistas que se realizan para el anlisis de puestos de

trabajo las suelen mantener en primer lugar el analista con la persona
que desempea el puesto de trabajo. Posteriormente, con el objeto de
limar exageraciones o detectar omisiones que no haban salido a la luz
en la entrevista anterior, el analista se rene con el supervisor o
superior jerrquico de quien depende el puesto de trabajo.
DESSLER (1994: 82,83) nos ofrece una gua, de indudable utilidad, a
tener presente en el momento de aplicar este mtodo para la
recopilacin de la informacin. Sus puntos principales aparecen en la
gua que aparece en el siguiente recuadro.

Trabajar en colaboracin con el supervisor y seleccionar

los trabajadores idneos para aplicar este mtodo. Estos
pueden ser los que conozcan mejor el puesto, los que
presenten un mayor desempeo o los ms objetivos y
autocrticos.
Establecer el rapport lo ms rpidamente posible. Ello
puede lograrse utilizando desde el primer momento el
nombre de la persona entrevistada, haciendo uso de un
lenguaje fcil de comprender, exponiendo el propsito
de la entrevista y comunicando las razones de la
participacin del entrevistado.
Disponer de y respetar la gua previamente elaborada y
estructurada para la aplicacin de la entrevista.
Posibilitar tambin aportaciones del trabajador que no
hayan sido consideradas en esta gua mediante la
utilizacin de preguntas abiertas.
Cuando las obligaciones desempeadas no presenten
cierta regularidad, es conveniente solicitar al trabajador
que las ordene atendiendo a los criterios de importancia
y frecuencia de ocurrencia.
Una vez completada la entrevista, es conveniente
revisar y verificar los datos obtenidos. En este apartado
suele intervenir de manera principal el superior
jerrquico del entrevistado.

A este mtodo se le considera de alta fiabilidad, de elevado coste y

excesiva duracin.

3.b) Comit de evaluadores. Se aplica este mtodo, con carcter

excepcional, para aquellos puestos que se consideran vitales en la
organizacin, bien porque su actividad sea trascendental para el
desarrollo futuro de la organizacin o, bien porque sea desempeado
por un nmero elevado de personas WERTHER y DAVIS, 1990: 73).
Consiste en la contratacin ex profeso de un grupo de personas expertas
en analizar puestos de trabajo para que recopilen la informacin
pertinente respecto a ellos.
A este mtodo se le considera el de mayor coste y mayor fiabilidad.

3.c) Observacin directa. Consiste, tal como su propio nombre indica,

en la visualizacin ininterrumpida del individuo en su puesto de trabajo
durante cierto perodo de tiempo. RUL-LAN (1992: 127) entiende que
este mtodo presenta tres inconvenientes principales: uno estriba en la
influencia que puede ejercer el observador en el individuo objeto de
observacin; el segundo reside en la probable no observacin de
aquellas actividades que presentan una frecuencia baja de aparicin; y
por ltimo, que resulta imposible de aplicar en aquellos puestos de
trabajo de contenido intelectual. Es por ello que DESSLER (1994: 83)
estima que existen puestos de trabajo idneos para aplicar este sistema
de recogida de informacin (los que presentan una actividad
principalmente fsica y fcilmente observable) y otros para los que no
resulta aconsejable este procedimiento (aqullos que requieren de una
intensa actividad mental).
A este mtodo se le considera el de menor coste y menor fiabilidad.

3.d) El cuestionario. Pueden ser usados como complemento de alguna

de las tcnicas anteriores o de forma exclusiva. En este ltimo caso, son
directamente rellenados por el empleado titular del puesto de trabajo
analizado y, ocasionalmente, por alguna otra persona que mantenga
cierta relacin con dicho puesto.
Dos de las principales decisiones a tomar cuando este mtodo es
seleccionado son las referidas a cmo estructurar el cuestionario y qu
preguntas introducir en el mismo. Estas decisiones se enmarcan dentro
del proceso de aplicacin de este mtodo; que, de acuerdo con RUL-LAN
(1992: 129-139) sintetizamos en el grfico 21.

Elaboracin, prueba y correccin del cuestionario.

Comunicacin a los encuestados de los fines perseguidos.
Cumplimentacin del cuestionario.
Revisin, por parte de los superiores jerrquicos, del
mismo.
Anlisis de la informacin.
Redaccin del informe.
Grfico 21. Fuente: Elaboracin propia

Merece la pena destacar en este momento la proliferacin de

cuestionarios formales elaborados para la valoracin de las

caractersticas de las tareas que estn presentes en el puesto de

trabajo. Se pueden citar los siguientes:

NOTA: Para una comprensin detallada de estos cuestionarios vase

PAQUIN, M. (1993): El trabajo. Su distribucin en las organizaciones.
Motivacin y rendimiento, control y productividad. Mxico: Trillas. Pg.
96-104.
- Job Diagnostic Survey (JDS) o Investigacin Diagnstico del Puesto
(IDP) de HACKMAN Y OLDHAM. Trata de detectar los aspectos
generadores de motivacin presentes en un puesto de trabajo. Estos
factores que mide el mencionado cuestionario son presentados en el
grfico 22:

Grfico 22. Fuente: Elaboracin propia

Variedad: grado en que un puesto requiere una diversidad de

actividades en las que se utilizan habilidades y capacidades
distintas.

Identidad: grado en que el puesto exige la terminacin de un

"todo", de una unidad completa y reconocible.
Significacin: grado en que un puesto tiene relevancia para
otras personas o para la empresa.
Autonoma: grado en que el puesto permite al empleado
determinar las formas de su ejecucin.
Feed-back: grado en el que el empleado puede aprender de su
propio trabajo y obtener informacin sobre cmo est
realizando su ejecucin.
Job Characteristic Inventory (JCI) o Inventario de las
Caractersticas del Puesto (ICP) de SIMS, SZILAGYI y KELLY.
Michigan
Organizational
Assesment
Questionnaire (MOAQ) o Cuestionario de Asesoramiento
Organizacional Michigan (CAOM) de la Universidad de Michigan.
Job Rating Form (JRF) o Forma de Calificacin del Puesto
(FCP).
On-the-job Observation Guide o Gua de observacin del
trabajo, de la Universidad de Michigan.

Otros procedimientos de recogida

de informacin. El anlisis de la
informacin

Oir Lecc.

3.e) Otros procedimientos de recogida. Otros procedimientos,

menos frecuentes, tambin son llevados a la prctica. Tal es el caso de
la utilizacin del diario, registro diario o, como tambin se le conoce,
parte de trabajo, y de las pelculas (ALBERT, MICHAUD y PIOTTE, 1991:
40-41). Ambos recogen (uno por escrito y otro mediante imgenes) la
actividad del puesto y otras variables que rodean al mismo.
Tambin puede ser desempeado el puesto de trabajo por el propio
analista como mtodo de captar la informacin pertinente. En algunos
casos esta es la nica manera de conocer la complejidad y dificultad de
un puesto (RUL-LAN, 1992: 129).

Finalmente, a modo de recapitulacin, presentamos un cuadro

comparativo en el que se resumen las ventajas e inconvenientes de los
mtodos analizados. Vemoslo en el grfico 23:

Grfico 23. Fuente: Elaboracin propia

El

anlisis

de

la

informacin

La premisa bsica que subyace en el anlisis de puestos de trabajo

consiste en las mayores posibilidades existentes de describir y
especificar un puesto con precisin, si la informacin disponible sobre

ste est disponible y es de calidad. Es por ello que seguidamente

tratamos este aspecto.

1.- La validez de la informacin.

El primer aspecto importante, relacionado con la validez de la
informacin, descansa en la recogida: la organizacin ha de estar
preparada para el anlisis. El analista debe asegurarse unos niveles
mnimos de comprensin y compromiso respecto al proyecto de anlisis
de puestos de trabajo. Para conseguirlo puede:
a) Implicar a la alta direccin de la empresa de forma que sta respalde
el proyecto;
b) coordinar todas las actividades con los responsables de personal;
c) obtener la aprobacin de los superiores jerrquicos de quienes
dependen los puestos a analizar;
d) dar a conocer a las personas implicadas en la fase de recogida de
informacin los objetivos y naturaleza del proyecto.
El segundo aspecto relevante est relacionado con la necesidad de
conocer las fuentes ms fiables y exactas. Es necesario garantizar que
la informacin obtenida representa fielmente los puestos analizados.
Una de las principales causas de sesgo en la informacin proviene de los
procedimientos de muestreo usados. El sesgo en el muestreo puede ser
debido fundamentalmente a tres factores: el tiempo, los empleados y la
situacin.
El puesto puede sufrir variaciones en su contenido, en funcin de que
ste se realice de da, de noche, en invierno o en verano, etc; las
caractersticas y experiencias de los empleados pueden influir en la
informacin que se transmite; y por ltimo, un mismo puesto sometido
a situaciones distintas puede variar en su informacin (por ejemplo en
dos reas geogrficas).
En definitiva todos estos aspectos debern ser tenidos en consideracin
a la hora de la recogida de informacin.
En tercer y ltimo lugar debe procurarse una correcta aplicacin del
mtodo seleccionado, para lo cual es necesario un correcto
adiestramiento de las personas que adquieran esta responsabilidad.

Para el anlisis de los datos se pueden utilizar las tcnicas estadsticas

que mejor se ajusten a la informacin obtenida. Es importante comparar
los datos obtenidos a travs de distintas fuentes con objeto de detectar
las posibles contradicciones entre ellos.

2.- Mtodos de anlisis.

Los mtodos de anlisis ms simples son las descripciones
narrativas de los puestos. Los datos recogidos de las distintas fuentes
son transformados en descripciones escritas de las actividades de un
puesto.
Otro mtodo de anlisis es el denominado procedimiento ingenieril o
mecnico, centrado sobre todo en el anlisis de los movimientos
necesarios para la ejecucin del puesto.
Los procedimientos estructurados de anlisis usan estructuras
definidas, como son los cuestionarios o conjuntos de rutinas mediante
las cuales se obtiene informacin.
Los Procedimientos de anlisis de puestos de direccin son
especficamente diseados para analizar puestos directivos, los cuales
suelen presentar una mayor complejidad en su conocimiento.

2.1.- Descripciones narrativas. Son las ms simples y se basan en la

recogida de informacin mediante entrevistas a los empleados o
superiores, y mediante la observacin. El contenido de este
procedimiento suele ser: nombre del puesto; nmero de identificacin;
nombre del departamento al que pertenece; nombre del analista; breve
resumen del puesto; relacin de las principales obligaciones; de las
habilidades, conocimientos y capacidades necesarias para su
desempeo; lista de maquinas, herramientas y equipamiento que se
utiliza; y explicacin de la relacin del puesto con otros de la
organizacin.
El analista deber hacer una descripcin concreta y con un lenguaje
simple. Evitar los trminos tcnicos (a menos que sean ampliamente
utilizados en el puesto) y se har un uso mnimo de adjetivos, gerundios
y participios. Algunas normas a seguir son:

usar tiempos en presente y activos (conduce, inspecciona,...)

hacer que cada frase refleje un objetivo logrado por la accin
descrita; usar palabras que proporcionen informacin; usar

palabras que tengan un solo significado y que describa como se

realiza y ejecuta el puesto.
El uso del procedimiento narrativo es limitado, ya que proporciona
informacin muy general y poco aplicable para aspectos como valoracin
del rendimiento o elaboracin de programas de formacin y
adiestramiento.

2.2.- Procedimientos mecnicos.

Examinan los movimientos del cuerpo y/o las fases que se siguen para
realizar una determinada tarea. El analista obtiene datos observando a
los empleados en su puesto. Posteriormente elabora un esquema de las
operaciones para mostrar las acciones que se realizan durante la tarea.
Para la elaboracin del esquema utiliza smbolos que representan
acciones especficas y la secuencia en las que se producen. Mediante la
combinacin de los smbolos y frases breves se obtiene la descripcin
del puesto.
Para la descripcin de los movimientos el analista suele tambin hacer
uso de una lista en la que se incluyen trminos como busca, selecciona,
aprieta, coge, inspecciona, une, separa, etc.
La aproximacin mecnica o ingenieril proporciona una informacin
detallada de los puestos, centrndose sobre las actividades y los
movimientos bsicos, siendo relativamente objetivos. Sin embargo no
proporcionan informacin sobre el contexto en el que se realizan las
actividades y facilita poca informacin directa sobre las capacidades que
son necesarias.

2.3.- Procedimientos estructurados.

Son varios los procedimientos que se pueden admitir dentro de este
apartado.
Seguidamente se expondrn los ms representativos, proporcionando
cada uno diferentes perspectivas y puntos de vista de los puestos.

Tcnica de los incidentes crticos (CIT). Este procedimiento

fue desarrollado por J.C. Flanagan (ARMSTRONG, 1996:
222,223) y se compone de las siguientes fases:
1. Un grupo de expertos, tras una breve explicacin de la
naturaleza de la tcnica y del propsito perseguido, proporciona
ejemplos escritos de comportamientos eficientes e ineficientes
en el puesto. Estos ejemplos describen un determinado

incidente en el que habr de detallarse: cules eran las

circunstancias, qu hizo el empleado y cules fueron las
consecuencias del comportamiento de ste.
2. El grupo de expertos acuerda con los titulares de los puestos un
listado de reas clave de responsabilidad para el puesto de
trabajo que va a ser analizado. Para ahorrar tiempo el analista
puede acudir al encuentro con una jerarqua ya elaborada; pero
es preciso consensuarla con los titulares de los puestos que
estn siendo analizados. Posteriormente los entrevistados
exponen ejemplos de incidentes crticos para cada rea de
responsabilidad. Supongamos que una de estas reas consiste
en tratar con proveedores. Entonces, los expertos solicitarn a
los entrevistados que recuerden un caso o ejemplo, relatando
para ello cules eran las circunstancias presentes en aquel
encuentro, lo que hizo y cules fueron los resultados obtenidos.
3. Este proceso es repetido para cada rea de responsabilidad.
Posteriormente se recolecta toda la informacin obtenida de
estos ejemplos agrupndola en estas tres categoras ya
mencionadas: circunstancias, acciones realizadas y resultados
obtenidos.
El anlisis de todos los ejemplos pretende, cosa no siempre fcil,
lograr una clasificacin de los comportamientos observados en
diversos grupos atendiendo a los resultados obtenidos por los
mismos.
Para ello se elabora una escala del 1 (comportamientos nada
efectivos) al 5 (comportamientos extremadamente efectivos).
Posteriormente se discuten las clasificaciones de los diversos
comportamientos observados y evaluados, con la finalidad de
conseguir definiciones iniciales de desempeo eficaz e ineficaz para
cada una de las reas clave de responsabilidad.
Tras depurar estas definiciones iniciales, se elabora el informe final
en el que los distintos grupos de comportamientos, especificando
para cada uno de ellos las competencias requeridas, son ordenados
con base en su importancia para la correcta ejecucin de las reas
clave de responsabilidad.
La informacin que se obtiene mediante este procedimiento puede
ser particularmente til para el desarrollo de sistemas de valoracin
del rendimiento y de adiestramiento. Su principal inconveniente
estriba en que no suministra informacin del puesto como un todo.

Anlisis funcional de los puestos (FJA). Est basado en el

procedimiento usado por el Departamento de Trabajo (DOL) de

Estados Unidos, segn el cual los puestos de trabajo son

cardinalmente ordenados, clasificados y comparados basndose
en lo que el titular o empleado hace con relacin a la
informacin, las personas y las cosas.
En el Anlisis funcional de los puestos se ofrece informacin
adicional, como tendremos ocasin de comprobar ms adelante,
relacionada con las tareas que contempla el puesto, los objetivos y
los requerimientos detectados en materia de formacin.
Para ello, el analista examina el material escrito sobre el puesto,
observa al trabajador y mantiene entrevistas tanto con los
empleados que los ocupan como con sus supervisores.
Posteriormente otras personas conocedoras de los puestos revisan
la informacin para asegurar su validez y fiabilidad. Los pasos que
comprende este procedimiento son:
1. El analista y la alta direccin deciden las metas, objetivos y
propsitos del proyecto de anlisis. Posteriormente identifica y
describe las tareas que son realizadas. Para ello hace uso de
formatos estandarizados.
2. Para el anlisis de cada tarea utiliza escalas relativas a las
funciones del puesto, formacin del trabajador, capacidad de
razonamiento, matemtica y de lenguaje. En definitiva, se
describen diferentes niveles de complejidad para cada tarea
agrupando stas en tres categoras: datos, personas y cosas.
3. El analista elabora estndares de rendimiento con objeto de
describir cmo valorar los resultados del trabajador. Finalmente
identifica el adiestramiento necesario para la correcta ejecucin
del puesto.

Cuestionario para el anlisis de

posiciones. Valoracin de los
mtodos de anlisis
Cuestionario para el anlisis de posiciones (PAQ). Este mtodo fue
diseado por McCORMICK, JEANNERET y MECHAM (1972) y est basado
en el estudio que realizaron estos investigadores sobre unos 3700
puestos de trabajo distintos, lo cual les permiti identificar seis factores
principales presentes en todos ellos.

Una vez elaborado y perfeccionado el cuestionario, ste comprende 194

tems: 187 estn orientados hacia la caracterizacin de las actividades
del trabajador y siete dirigidos a temas de remuneracin. Los tems
estn divididos en funcin de los factores identificados. El primero
incluye aspectos relacionados con las fuentes de informacin que el
empleado utiliza en su puesto. El segundo con el proceso mental que
utiliza. En la tercera se identifican otros inputs requeridos por el puesto
como, por ejemplo, el uso de maquinaria y herramientas. Los otros tres
apartados estn orientados hacia las relaciones con otras personas, el
contexto del puesto y otras caractersticas.
Para cumplimentar el cuestionario el analista, el supervisor y el
empleado pueden usar alguno o varios de los siguientes criterios,
dependiendo del tipo de cuestin: (1) extensin, (2) importancia (el ms
usado), (3) cantidad de tiempo, (4) probabilidad, (5) aplicabilidad y (6)
cdigos especiales. Luego, para la medicin de los distintos factores, se
le presenta una escala ordinal por cada tem al encuestado para que la
rellene. Vase un ejemplo:

N no procede
1 muy pequea
2 baja
3 media
4 alta
5 extrema
Se trata pues de un mtodo estandarizado de analizar los puestos de
trabajo que describe a stos con base en las actividades desarrolladas
en los mismos. Este mtodo posee la ventaja de ser cuantitativo y haber
alcanzado un elevado grado de estandarizacin; adems ha demostrado
un alto ndice de fiabilidad, incluso cuando la cooperacin de los
empleados es baja. Posiblemente sea el mtodo de anlisis de puestos
de trabajo ms extendido universalmente (ARVEY y OTROS, 1982).

Procedimiento de inventario de tareas. Consiste en un

cuestionario estructurado en el que se incluyen obligaciones
relacionadas con un campo de actividad especfico. Es por tanto
un procedimiento orientado al puesto. Las fases que comprende
son:
1. Determinar los puestos a incluir en el inventario;
2. Construccin de la lista de obligaciones, para lo cual se utiliza
la observacin y las entrevistas. En esta fase pueden ser
revisadas sobre 100 tareas, las cuales son entendidas como

significativas unidades de trabajo o actividades especificadas

por el titular o titulares del puesto objeto de anlisis.
3. Determinar qu informacin es la necesaria para el anlisis de
las obligaciones. Por ejemplo: especificidad con relacin al
puesto; importancia relativa en el contexto del puesto; tiempo
invertido en su realizacin; complejidad; dificultad de
aprendizaje.
4. Distribuir el cuestionario entre las personas seleccionadas para
su cumplimentacin.
5. Procesar la informacin obtenida. La informacin es codificada
y analizada utilizando procedimientos estadsticos con soporte
informtico. Se identifican las obligaciones ms importantes
para los puestos y se agrupan stos por familias. Una vez que
las obligaciones han sido identificadas, se puede obtener
informacin
complementaria
sobre
los
conocimientos,
capacidades y habilidades que requieren su ejecucin.
6. Informe del anlisis. Se trata de clasificar estas obligaciones
inventariadas
y
analizadas,
en
grupos
denominados
ocupaciones, apoyndose en el criterio de la similitud.
Es un procedimiento til para puestos pertenecientes a un mismo campo
de actividad pues facilita la elaboracin de planes de seleccin y la
eleccin de los criterios idneos para la gestin del desempeo; pero no
permite comparaciones con otros inventarios elaborados para
ocupaciones diferentes.

El mtodo combinado de anlisis de puestos de

trabajo de LEVINE (MCAP) (PAQUIN, 1993: 93,94). Consiste
en enunciar tareas, las cuales se anotan en funcin de su
importancia. Posteriormente se detallan los conocimientos,
habilidades y competencias que han de presentar los individuos
para la realizacin del trabajo y se anotan tambin segn su
importancia. La informacin proporcionada por este mtodo
puede indicarnos si un puesto es demasiado amplio (excesivo
nmero de tareas), demasiado estrecho (pocas tareas) o si
estas tareas estn muy mezcladas en su grado de dificultad y
de variedad. Este mtodo tambin puede aconsejar una
reorganizacin o rediseo del puesto de trabajo si es que las
exigencias planteadas a los titulares del puesto resultan raras
en el mercado de trabajo.
Cuestionario
descriptivo
de
la
posicin
de
direccin (MPDQ) de W.W. TORNOW y P.R. PINTO, pensado
para analizar puestos con responsabilidades directivas dentro
de una organizacin. El cuestionario, de 208 tems, es
cumplimentado por los directivos cuyos puestos son objeto de

anlisis, utilizando una escala de seis puntos para cada uno de

los items. Las cuestiones se agrupan en las siguientes
categoras: Planificacin estratgica, coordinacin de otras
unidades de la organizacin y de personal, control interno del
negocio, responsabilidad sobre productos y servicios, relaciones
con clientes y el pblico en general, rol de consultor, autonoma
de accin, decisiones financieras, servicio de asesoramiento,
supervisin, complejidad y estrs, responsabilidades financieras
y responsabilidades sobre recursos humanos.
Una vez que la informacin ha sido tratada y analizada, es cuando se
puede preparar el informe correspondiente. En dicho informe se deben
incluir los objetivos, el mbito, los mtodos utilizados, el anlisis
realizado de la informacin recogida, los resultados obtenidos y cmo
utilizar la informacin en el futuro. El informe debe ser escrito de forma
que pueda ser fcilmente comprendido.

Valoracin de los mtodos de anlisis.

Esta ltima fase se centra en aquellos factores que pueden servir como
base para valorar los mtodos o procedimientos utilizados en el anlisis.
Los criterios a los que se puede recurrir son (LEVINE, ASH, HALL y
SISTRUNK, 1983):
1. Propsitos que cubre el mtodo. Puede el mtodo ser utilizado
para cubrir distintos propsitos?
2. Versatilidad. Puede el mtodo ser utilizado para distintos
puestos?
3. Estandarizacin. Proporciona informacin que puede ser
comparada con la de otros mtodos?
4. Aceptacin por parte de las personas implicadas.
5. Adiestramiento que requiere.
6. Tamao del muestreo.
7. Tiempo que necesita.
8. Validez y fiabilidad.
9. Coste.
Mientras que estos criterios pueden ser tiles para comparar diferentes
mtodos, el mejor de ellos depender de los objetivos concretos que
persiga la organizacin y de la limitacin en los costes, entre otros
factores.
Un ltimo criterio que debe ser tenido en consideracin es el de su
legalidad, entendindo sta en un sentido amplio: a) validez y fiabilidad

de la informacin; b) grado de aceptacin; y c) no discriminatorios por

razn de sexo.

Anlisis de puestos de trabajo.

Conclusiones
Tras analizar el primero de los denominados procesos bsicos de la
gestin de recursos humanos, podemos sealar las siguientes
conclusiones:

Si, tal como se ha demostrado, queda aceptada y asimilada la

importancia de la figura del puesto de trabajo desde los diversos
prismas de anlisis que ste admite, justo es reivindicar la asignacin
de recursos y la concesin de cierta prioridad para esta labor de
investigacin.
Los beneficios o utilidades derivados del anlisis de puestos de
trabajo propician mejoras en diversos mbitos:
la funcin de recursos humanos accede a informacin susceptible de
usos encaminados a mejorar el ajuste persona-puesto.
la organizacin, desde el punto de vista estructural, clarifica y
consolida su lnea jerrquica o cadena de autoridad.
finalmente, los empleados disponen de un instrumento que puede
convertirse en un excelente catalizador de su comportamiento
organizativo.
Los principales outputs de este proceso: descripcin/diseo y
especificacin de los puestos de trabajo pueden ser analizados desde
otras reas de conocimiento distintas a la gestin de los recursos
humanos: nos estamos refiriendo al proceso de direccin estratgica
y a la organizacin del trabajo.
Si tal y como aconseja la filosofa de la gestin de la calidad total
(TQM) abandonamos la ptica del producto y nos centramos en la del
proceso, resulta conveniente conocer ste en profundidad tomando
conciencia de las numerosas alternativas que se nos ofrecen en sus
distintas etapas.

La planificacin de los recursos

humanos

Una vez definidos los puestos de trabajo, procede estimar su evolucin

futura y planear la manera de asignarles en todo momento los
individuos idneos (DESSLER, 1994: 107). La asignacin es un proceso
por el que los individuos son identificados y ubicados para el desempeo
de actividades concretas.
Este proceso presenta dos desafos principales: maximizar el valor de los
empleados para la organizacin, a la vez que atiende a razones de
eficiencia, y lograr niveles satisfactorios de actitud y compromiso en la
fuerza laboral (PRICE, 1997: 190).
La idea de planificar los recursos humanos no es nueva; se ha venido
aplicando desde que las personas comenzaron a colaborar en grupos
como forma bsica de actuacin. Lo realmente nuevo es la aparicin del
trmino "planificacin de recursos humanos" en el vocabulario
especfico de la gestin empresarial, as como el desarrollo de un
enfoque cientfico interdisciplinar para su aplicacin.
De todas formas, es necesario reconocer que la preocupacin por
implantar la planificacin en este dominio ha sido menor, y por ello ms
tarda, que en el mbito de los recursos materiales o financieros
(CHERRINGTON, 1995: 136).
En efecto, tradicionalmente los esfuerzos directivos han sido enfocados a
la optimizacin de los recursos financieros y de capital. La situacin
presentada, tal y como sealan (TYSON y YORK, 1989: 79), es
paradjica: no olvidemos que el recurso humano se erige en la
actualidad como el principal generador de ventajas competitivas
sostenibles.
En resumen, mediante la planificacin de los recursos humanos las
organizaciones intentan anticiparse a sus necesidades futuras de
personal, tanto en trminos cuantitativos como cualitativos. Esta
disposicin
proactiva garantiza
evitar
situaciones
de
graves
desequilibrios en el subsistema social de la empresa que puedan
amenazar su supervivencia.

Concluido este apartado, los alumnos debern ser capaces de:

1. Ubicar correctamente la planificacin de recursos

humanos con relacin a los restantes procesos de la
funcin recursos humanos.
2. Comprender el significado e importancia de la
planificacin de recursos humanos.
3. Entender y describir las relaciones entre la
planificacin
estratgica
del
negocio
y
la
planificacin de recursos humanos
4. Desvertebrar el proceso de planificacin de
recursos humanos en sus dos dimensiones
principales, y desglosar ambas en las fases que las
conforman.
5. Pronosticar la futura demanda y oferta de
personal haciendo uso de diferentes tcnicas que
para tal efecto sern ofrecidas.

Concepto de planificacin de
recursos humanos
La planificacin de recursos humanos como concepto bsico.
Como sealbamos al comienzo del primer captulo, la planificacin de
recursos humanos y el anlisis de puestos de trabajo conforman lo que
hemos acordado en denominar procesos bsicos de gestin de recursos
humanos. Se caracterizan stos por constituir la piedra angular que
permite desencadenar con garantas los restantes procesos propios de
recursos humanos, tal como puede observarse en el grfico 24.

Grfico 24. Fuente: Elaboracin propia

Esta dependencia del proceso de planificacin es asumida

unnimemente en el seno de la comunidad acadmica orientada al
estudio de la gestin del recurso humano en el seno de las
organizaciones.
Seguidamente ofrecemos algunas opiniones de autores relevantes:
Segn WERTHER y DAVIS (1990: 46), la planificacin de recursos
humanos es una tcnica para determinar de forma sistemtica la
provisin y demanda de empleados que una organizacin padecer en
un futuro ms o menos prximo. Al determinar el nmero y el tipo de
empleados que sern necesarios el departamento de recursos humanos
puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y
otras.
NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 318,319) sostienen que
la planificacin de recursos humanos, como gua general de la poltica
social de la firma que es, incide en la adquisicin, evaluacin, desarrollo

y compensacin de las personas que forman o formarn parte de la

misma.
Similar es la concepcin que exponen CARREL, ELBERT y HATFIELD
(1995: 289,290) cuando sealan que a "partir del desarrollo de
previsiones de oferta y demanda de personal, los especialistas de
recursos humanos pueden desarrollar programas de formacin,
incentivos para la descontratacin, planificar la gestin de la sucesin y
otras tcnicas que ayudan a esfuerzos futuros de reclutamiento".
Finalmente, PUCHOL (1993: 70,71) afirma que la planificacin de
recursos humanos es el punto de partida para disear las polticas de
empleo, sustituciones internas, formacin, promocin, retribucin,
comunicacin interna y servicios sociales.

Concepto de recursos humanos corrientes

El concepto de planificacin de recursos humanos.
Antes de ofrecer una definicin ms o menos formal de este concepto es
preciso sealar la existencia de dos corrientes al respecto.

A) Corriente de subordinacin. Esta lnea de pensamiento

conceptualiza la planificacin de recursos humanos como el conjunto de
acciones que ambicionan el acoplamiento de las disponibilidades a las
necesidades de personal. Es una visin ciertamente restringida del
mbito de la planificacin, ya que slo contempla el cumplimiento o
satisfaccin de los objetivos de la organizacin.
De acuerdo con esta corriente, Pierre CANDAU (1985: 174) seala que
este proceso abarca "las polticas, sistemas y procedimientos, que
tienen por objetivo asegurarse de que el nmero apropiado de
personas, con las cualificaciones y especificaciones que la empresa
necesite, estar disponible en tiempo til y en los lugares requeridos."

B) Corriente de integracin. La premisa que subyace bajo esta

tendencia postula que el proceso de planificacin es eficaz slo cuando
en ste quedan contemplados y recogidos tambin los intereses del
conjunto de empleados vinculados a la organizacin; es decir, se
despliegan esfuerzos por compatibilizar intereses organizacionales e
individuales.
Esta segunda corriente, probablemente minoritaria, es la que
adoptaremos en nuestra visin de la planificacin de recursos humanos,
aunque sea subordinando los objetivos individuales a los objetivos de la
organizacin. Justificar esta eleccin es una tarea sencilla desde la
ptica del comportamiento organizativo, pues, presumiblemente la
motivacin individual ser la gran favorecida de esta decisin
(BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164).
Otros defensores de esta lnea son BARRANCO (1993: 215) y LOUART
(1994: 48). Este ltimo autor se expresa de la siguiente manera:
"La planificacin de los recursos humanos debe compaginar dos
aspectos divergentes:

una visin colectiva: estructura de efectivos, evolucin general del

empleo, pirmide de las clasificaciones, categoras profesionales de
los empleados.
los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y
de los proyectos personales; puestos que permitan adquirir nuevas
cualificaciones; posibilidad para cada asalariado de ser el agente de
su propio desarrollo".

Esta integracin de metas individuales y organizacionales nos permite

distinguir dos grandes etapas en el proceso de planificacin de los
recursos humanos, tal como puede observarse en el grfico 25.

Grfico 25. Fuente: Elaboracin propia

1. La primera tiene un marcado carcter colectivo; la recogemos en el presente

captulo bajo la denominacin de planificacin de efectivos. En sta priman
bsicamente los intereses organizativos.

2. La segunda, individualizada, que denominaremos planificacin de las

carreras profesionales o, ms resumidamente, planificacin de carreras,
acomete el reto de compatibilizar los objetivos individuales con los
organizativos, incidiendo, para ello, en la evolucin profesional de los
miembros de la organizacin.

Ambas han de ser gestionadas desde una perspectiva globalizadora,

pues las interrelaciones existentes entre ellas son de dependencia
mutua: por una parte, para pronosticar tanto las necesidades como las
disponibilidades futuras de personal habremos de considerar la
previsible evolucin profesional de los empleados actuales y, por otra,

sta se orientar
pronosticados.

en

funcin

de

las

necesidades

recursos

La planificacin de efectivos puede ser calificada como una aproximacin

annima y colectiva a un problema global propio de las organizaciones.
Esta dimensin de la planificacin de recursos humanos pretende
equilibrar, en trminos cuantitativos, los recursos con las necesidades de
efectivos.
Partiendo de una reflexin sobre las cualidades futuras de la mano de
obra necesaria, se trata de equilibrar la balanza de efectivos, en
trminos cuantitativos y cualitativos: necesidades a un lado, recursos o
disponibilidades a otro. Todo ello en un determinado horizonte temporal
y en funcin de las categoras o grupos profesionales que en la
organizacin existan.
Para llevar a cabo esta labor, se suelen tomar como marco de actuacin,
las categoras profesionales, por razones de eficacia y sencillez. En
efecto, las competencias previsibles no pueden ser definidas en sentido
genrico; sino que han de ser relacionadas con una figura concreta. Esta
podra ser el puesto de trabajo, pero ello requerira un gran esfuerzo de
detalle que, envuelto en un entorno de incertidumbre, podra
desembocar en una actividad costosa y estril. Es por ello que las
organizaciones prefieren inclinarse por la categora profesional, cuyo
nmero es sensiblemente menor. Para agrupar los puestos de trabajo en
categoras profesionales pueden ser usados los siguientes criterios
(CHERRINGTON, 1995: 154):

Requerimientos especficos de educacin general y formacin bsica

que demanda el puesto para ser desempeado.
Grado de responsabilidad y ubicacin del puesto dentro de la
estructura organizativa.
Naturaleza de las actividades contempladas en la definicin del
puesto.

Por el contrario, la planificacin de carreras, dimensin de carcter

cualitativo e individualizado, trata de desarrollar acciones personalizadas
con el propsito de compatibilizar las exigencias y los objetivos de la
organizacin a los potenciales, expectativas y deseos de las personas;

mediatizadas estas acciones, lgicamente, por la figura del puesto de

trabajo o, como propugnbamos anteriormente, la categora
profesional .
En este caso se trata de fijar no cuntos; sino qu perfiles profesionales
sern los deseados y cmo pueden ajustarse los empleados actuales a
estas exigencias (recurdese el concepto de especificacin del puesto de
trabajo).
Para concluir este apartado, podemos definir la planificacin de recursos
humanos, en lineas generales, y de acuerdo con MATHIS (BESSEYRE
Des HORTS, 1990: 164) como el... "modo de aproximacin lgica que
permite a la empresa disponer en el tiempo deseado del personal
idneo, en posesin de las competencias y motivacin necesarias para
poder y querer ejercer las actividades y responsabilidades que se
revelarn necesarias en la evolucin previsible de la empresa"

Justificacin e importancia de la
planificacin de los recursos
humanos
Justificacin e importancia de la planificacin de los recursos
humanos.
RIBETTE (WEISS, 1992: 21 y ss.) analiza la razn de ser de la
planificacin de recursos humanos a partir de la inestabilidad de la
demanda. En efecto, es poco probable que en el mercado se den
situaciones de estabilidad en este sentido para una empresa
determinada. Ante esta situacin, la organizacin dispone de varias
soluciones:
a) Poltica de produccin estable combinada con suficiente capacidad de
almacenamiento. Esta alternativa es inviable para el caso de productos
perecederos y, en todo caso, origina costes de posesin que necesitan de
inmovilizacin de capitales.

b) Poltica de subcontratacin. En este caso, la empresa pierde control sobre

las cuestiones relacionadas con el precio, calidad y plazos de realizacin y
entrega del producto.

c) Poltica de recursos internos. Recurrir al uso de horas extraordinarias,

rediseo del trabajo y dems ajustes internos, los cuales ocasionan costes y,
an as, probablemente resulten insuficientes.

Por tanto, podemos afirmar que la adaptacin de la empresa a su

entorno implica necesidad de flexibilidad no slo en su sistema
productivo, sino tambin en el uso de la fuerza laboral o capital humano
requerido en cada momento para lograr los objetivos de la organizacin.
Otra razn que facilita la justificacin de este proceso reside en la
creciente proporcin de puestos de trabajo especializados, los cuales
difcilmente son cubiertos con rapidez. Ello exige la implantacin de
tcnicas de previsin que hagan coincidir en el tiempo la disponibilidad
con la necesidad de dichas categoras profesionales.
Y es que, en los tiempos que corren, dos ideas que se van imponiendo
en las organizaciones conducen al desarrollo y reconocimiento del papel
de la planificacin en el rea social. Por una parte, las empresas, poco a
poco asumen que las personas representan un capital tan importante o
ms que los restantes recursos organizativos, por lo que resulta
necesario optimizar su uso; y por otra parte, la incorporacin de
tcnicas cifradas y objetivas, anteriormente reservados para otras reas
o funciones organizativas, dotan de mayor credibilidad a las
estimaciones que en este rea se realizan.
Se trata, en definitiva, de asumir la planificacin del recurso ms
importante de las organizaciones de la misma forma que se ha venido
actuando con otros recursos (financieros y de capital) evitando as la
perpetuacin de esta paradoja (TYSON y YORK, 1989: 79).

La conexin e interdependencia de la planificacin de personal con la

existente a nivel organizacional pone de relieve la necesidad de integrar
la gestin de los recursos humanos en la gestin de la organizacin. Los
planes financieros, de produccin, de marketing, etc, condicionan y son
condicionados por los recursos humanos existentes. La compra de un
nuevo equipamiento no slo tendr repercusiones sobre la produccin
sino tambin sobre los requerimientos que se le plantean al personal.
En una investigacin realizada en los primeros aos de la dcada de los
ochenta en Estados Unidos sobre una muestra de ms de 2000
directivos de empresas, RUSS (CARREL, ELBERT y HATFIELD, 1.995:
258) puso de manifiesto que el 82% de stos consideraba que la funcin
ms importante de la direccin de recursos humanos era precisamente
la de planificacin.
En lo que resta de este apartado vamos a centrarnos en aquellas
razones que aconsejan la planificacin de recursos humanos en las
organizaciones.

1.- Razones positivas.

Este nuevo rol de recurso estratgico asignado al factor humano en las
organizaciones, implica cambios en la forma tradicional de gestionarlos y
en concreto en lo concerniente a su planificacin; y estos cambios
lgicamente afectarn a la unidad responsable de llevar adelante estas
tareas: el departamento de recursos humanos. Efectivamente, esta
unidad habr de adquirir conocimientos del negocio, implicarse en el
proceso estratgico de la firma y realizar una gestin proactiva con
miras a contribuir positivamente en la posicin competitiva de la
empresa (NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 317,318).
El incremento de la complejidad organizativa como consecuencia de los
cambios en los contenidos de las tareas, en la demanda de los
productos, etc. hace que las necesidades de personal tanto
cuantitativamente como en materia de formacin y conocimientos se
vean alteradas y se requiera el desarrollo de procesos de reciclaje de las
personas, la incorporacin de nuevas habilidades o la modificacin del

nmero de efectivos. Todo ello debe determinarse con antelacin para

poder prevenir sus consecuencias. En definitiva, las organizaciones
tienen la necesidad de mejorar el proceso de seleccin de las polticas
que han de guiar la gestin del personal y adecuar dichas acciones a las
nuevas situaciones, para lo cual es preciso introducir la vertiente
planificadora.
Segn MARTORY y CROZET (1988: 18) existen, cuando menos, dos
caractersticas propias del subsistema de personal que, por s solas,
justifican su planificacin:
a) La inercia del sistema humano.

b) La flexibilidad del recurso humano.

La inercia del sistema humano es una evidencia que se constata por su

difcil modulacin frente a otros recursos como el financiero o el
material. Los hombres no entran y salen al capricho de la organizacin;
adems existen unos preceptos legales que dificultan dichos
movimientos. La planificacin intenta que las necesidades de entradassalidas sean las mnimas o que, cuando menos, stas no se produzcan
de forma brusca o traumtica; buscando para ello la continua
adecuacin de la organizacin a sus necesidades.
La flexibilidad o, mejor dicho, la falta de flexibilidad en los recursos
humanos, queda tambin patente en la lentitud que experimentan los
individuos para cambiar o ampliar sus competencias, conocimientos y
habilidades. Mientras una mquina puede ser adquirida en poco tiempo,
los conocimientos y destrezas necesarios para su manejo pueden
dilatarse en el tiempo. La necesidad de conjugar inercia y flexibilidad
constituye una razn adicional para aplicar la planificacin de recursos
humanos.

2.- Razones negativas.

Las consecuencias derivadas de no realizar una correcta planificacin de

los recursos humanos, segn Bruno HENRIET (1986: 9), se pueden
extender a plantillas sobredimensionadas, lo cual constituye un grave
problema, o infradimensionadas, evento ste de dificultad slo en el
caso de determinadas categoras profesionales.
Tambin aumenta la probabilidad de que permanezcan vacantes puestos
de trabajo claves durante ms tiempo del deseado; es corriente la falta
de coordinacin en el proceso de contratacin, lo cual da lugar a
situaciones lamentables como, por ejemplo, el caso de recurrir a dos
empleados para cubrir el mismo puesto.
Otros efectos no deseados son escasez o ausencia de informacin sobre
los efectivos (potenciales, desempeo, expectativas, cualificacin, etc.);
dificultad para la elaboracin de planes de carrera debido a una
desequilibrada composicin de los grupos de efectivos segn sus
edades; menosprecio hacia la gestin de la sucesin; desafectacin no
programada, bien por necesidades econmicas o por decisiones
individuales motivadas por la frustracin, etc.

Objetivos de la planificacin de recursos humanos.

Los objetivos perseguidos en este proceso bsico son muy variados si
atendemos a las exposiciones de cada autor. Por ello presentamos una
breve sntesis de esta cuestin, basndonos en diversos autores
(CLAVER, GASC y LLOPIS, 1995: 226; PEA BATZAN, 1990: 489 y ss.;
WERTHER y DAVIS, 1990: 46); tal como se observa en el grfico 26.

Grfico 26. Fuente: Elaboracin propia

Objetivo de rentabilidad. Se trata de reducir la incidencia del coste

laboral en la cuenta de resultados de la compaa, dotando a la
organizacin de los efectivos idneos para el logro de sus objetivos.
Para alcanzar este objetivo es preciso regular convenientemente los
flujos de personal entre la organizacin y su entorno, as como los
movimientos internos. Se evitan as situaciones de plantillas
sobredimensionadas o infradimensionadas.
Objetivo de competitividad. El coste laboral no slo repercute en la
cuenta de resultados; tambin es determinante del precio de venta y,
por tanto, de la situacin competitiva de una firma en el sector.
Objetivo de coordinacin interna. Busca la congruencia de las
acciones desarrolladas por el departamento de recursos humanos con
los planes de las restantes unidades operativas. Pinsese, por
ejemplo, en los procesos de reclutamiento, formacin o gestin de
carreras.
Objetivo de eficacia. Incide positivamente sobre el desempeo de
los puestos de trabajo, agrupndolos en hileras profesionales,
nutrindolos de los perfiles profesionales idneos y evitando las
situaciones prolongadas de vacantes.
Objetivo de comportamiento organizativo. La planificacin de
recursos humanos se convierte en un potente instrumento de

motivacin del personal a travs de los planes de carrera

individualizados, buscando la integracin y coherencia del progreso
individual con el desarrollo de la organizacin.

Requisitos previos a la planificacin de recursos humanos.

Para que la planificacin de los recursos humanos pueda realizarse es
necesario:
1. Que la empresa disponga de planes y objetivos claramente
definidos en los niveles superiores (planificacin estratgica), y que
stos se traduzcan en planes de accin concretos a corto, medio y
largo plazo para sus distintas unidades.
2. Que la funcin de personal est realmente integrada en el
conjunto de la empresa; que no sea considerada una actividad
subalterna o accesoria, y que disponga lgicamente de informacin
de calidad para la elaboracin de las estimaciones, dado un
determinado horizonte temporal.

El caso especial de las PYMES.

A pesar de la importancia y necesidad de la planificacin de los recursos
humanos, sta no se efecta sino en grandes empresas. En una
investigacin realizada en el mbito de la C.E., entre pequeas y
medianas empresas stas sealaban como impedimentos a la
implantacin de la planificacin en el rea social los siguientes:
1. La dificultad en este tipo de empresas para llegar a precisiones
econmicas suficientemente exactas y fiables, y la creencia de que
slo a travs de ellas es posible la previsin.
2. El empirismo de los mtodos de direccin. Los responsables de estas
organizaciones estn centrados en los problemas diarios de la
produccin, comercializacin y finanzas, prestando escasa atencin a
las evoluciones y cambios que se puedan producir en su ambiente.
Se suele decir que prestan su atencin a lo "urgente" abandonando lo
"importante". En materia de mtodos de direccin, el bagaje
conceptual y metodolgico del que disponen no es muy elevado.

3. Una concepcin de la gestin de personal arcaica y fuertemente

influenciada por valores tradicionales. La interdependencia de lo
econmico con lo social no es reconocido.
4. La inexistencia de una funcin de personal bien definida y dirigida por
especialistas.
5. La mentalidad de los directivos y mandos en cuanto a la necesidad de
cuantificar los aspectos humanos. La evaluacin del potencial
humano se encuentra con fuertes obstculos de tipo psicolgico.
6. El hecho de que los representantes del personal no participen de
forma activa en la gestin de los efectivos.

Lo que antecede en modo alguno pretende constituir una crtica hacia

las PYMES; nicamente refleja una percepcin de la realidad. Problema
distinto sera tratar de determinar la conveniencia de desencadenar
procesos de planificacin de recursos humanos en el mbito de las
PYMES y el grado de formalizacin aconsejable para correr el proceso.
Con relacin a esta segunda cuestin CHERRINGTON (1995: 137)
estima que un sistema formal de planificacin de recursos humanos no
es esencial para una compaa si sta no supera los 200 o 300
empleados. Hasta llegar a este umbral, este proceso puede ser
ejecutado de manera informal por los directivos sin grandes problemas.
Respecto al primer punto PEA BATZAN (1990: 486) se muestra
partidario de la planificacin, porque de este modo las PYMES no
solamente podrn disponer en todo momento del contingente humano
necesario y de planes coherentes para administrarlo; sino que, adems,
podrn disponer de datos valiosos con los que elaborar el presupuesto y
dems previsiones econmicas.

Modelo de planificacin de recursos

humanos
El modelo que vamos a presentar para la planificacin de recursos
humanos es un compendio de aportaciones de diversos autores. El
grfico 27 trata de explicitarlo.

Grfico 27. Fuente: Elaboracin propia

Sus caractersticas principales son las siguientes:

Su punto de partida est conectado a la planificacin estratgica de

la firma.
La planificacin de efectivos est basada en el mtodo de la
simulacin, realizndose para ello estimaciones de oferta y demanda
de personal a futuro. Previamente es conveniente ejecutar el proceso
de diagnstico, externo e interno, as como la previsin (elaboracin
de previsibles escenarios futuros) como instrumento bsico de
anticipacin.
El modelo conecta de forma lgica la planificacin de efectivos con la
planificacin de las carreras profesionales, ambicionando la
integracin de los objetivos individuales con los propios de la
organizacin.

El desarrollo pormenorizado de este modelo ocupar nuestra atencin

hasta prcticamente finalizar el captulo.

La planificacin estratgica de recursos humanos.

Como adelantbamos anteriormente, en este epgrafe trataremos de
detallar las conexiones existentes entre dos procesos propios de las
organizaciones: la planificacin estratgica del negocio y la planificacin
de recursos humanos.

El epteto estratgico.
El calificativo "estratgico" ha sido usado en los ltimos aos de forma
casi abrumadora, a veces injustificada, al considerar las funciones o
procesos propios de las organizaciones. As, resulta frecuente or
expresiones tales como "marketing estratgico", "gestin estratgica de
la produccin", "sistemas de informacin estratgicos" o el caso que nos
ocupa, "planificacin estratgica de recursos humanos".
Si pretendemos usar con propiedad este adjetivo, lo cual redundar
positivamente en la eficacia de la comunicacin, es preciso conocer la
naturaleza de la actividad estratgica.
De acuerdo con ODIORNE (1984: 289,290), slo puede ser otorgado
este calificativo a las actividades que renan los siguientes requisitos:

a) Sus objetivos estn orientados a largo plazo.

b) Afectan al carcter y direccin del negocio.
c) Requieren una visin/anlisis de las influencias exteriores.
d) Requieren de creatividad, adems de previsiones.
e) Realizan una estimacin de los recursos necesarios para
ejecutarlas, as como del retorno que esta inversin producir.

f) Implican procesos de toma de decisiones con los que hacer

frente a la incertidumbre del entorno.
g) Requieren de cierto control que detecte las desviaciones que se
vayan produciendo respecto a los objetivos marcados con el fin de
ir eliminando progresivamente.
h) Estn basadas en anlisis detallados, no en ilusiones o
intuiciones.
i) Requieren de la experiencia del cuadro directivo.

BESSEYRE Des HORTS (1989: 29), por su parte, tras analizar diversas
definiciones del trmino estrategia, extrae las siguientes notas comunes:

Actividad que orienta la evolucin de la empresa, estructurada en dos

fases: elaboracin y aplicacin.
Consiste en un conjunto de decisiones relativas a la formacin de los
objetivos generales y a las elecciones entre las opciones posibles en
su fase de elaboracin.
Constituye un conjunto de acciones que organizan la articulacin de
los recursos mediante los planes operativos, su ejecucin y su
evaluacin en su fase de aplicacin.
Concierne al mbito externo e interno de la empresa.
Implica necesariamente la participacin del elemento humano.

La conexin entre la planificacin

estratgica del negocio y la
planificacin de recursos humanos
La conexin entre la planificacin estratgica del negocio y la
planificacin
de
recursos
humanos.
Tradicionalmente, la planificacin de recursos humanos ha sido llevada a

cabo de forma reactiva; esto es: las necesidades del negocio

determinaban las necesidades de personal y la funcin del departamento
de recursos humanos se limitaba a tratar de evitar que el factor humano
entorpeciera o frenara la fase de implantacin. Un error frecuente en
este contexto consiste en centrar la atencin, en materia de personal,
en las necesidades de mantenimiento a corto plazo e ignorar la
coordinacin con los planes de la organizacin a largo plazo (BYARS y
RUE, 1996: 122).
No obstante, el incremento de la incertidumbre y los relevantes cambios
que han presidido el mundo de los negocios en los ltimos aos han
posibilitado que algunas organizaciones integren la planificacin de
recursos humanos en el proceso de planificacin estratgico del negocio
(BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 166).
En efecto, la evolucin de un modelo subsidiario a otro de integracin
plena, presidida por relaciones recprocas e interdependientes en la
gestin estratgica de recursos humanos constituye el gran reto que
afronta en la actualidad esta funcin, y una condicin indispensable para
la eficacia de la planificacin de los recursos humanos (SHERMAN, 1996:
157).
Aunque son pocas las organizaciones que han llegado a este grado de
implicacin, son muchas las utilidades que de ste pueden surgir
(BYARS y RUE, 1996: 123; GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 4345; SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996: 157-160). Lase este
compendio:

El enfoque reactivo ser sustituido por el proactivo.

Se consolida el conocimiento de la misin y de los objetivos
estratgicos en los directivos de recursos humanos.
Se estimula el pensamiento crtico y la evaluacin continuada de las
asunciones presentadas como inputs para la planificacin estratgica.
Se detectan con mayor precisin las lagunas existentes en el dominio
social entre la situacin actual y la deseada.
Los directivos de recursos humanos asesorarn a los directivos de
lnea sobre las consecuencias que, para su rea, presentan los
objetivos y estrategias considerados.
Los directivos de lnea analizarn las consecuencias que tienen para
la empresa los objetivos y estrategias de recursos humanos.
Los directivos de lnea participarn activamente en la planificacin de
recursos humanos cuando analicen las repercusiones en el

subsistema de personal del plan estratgico elaborado. As, dejarn

de considerar a la planificacin de recursos humanos una funcin
subsidiaria y exclusiva del departamento de recursos humanos.
Las previsiones y cambios principales detectados por los directivos de
recursos humanos sern analizados desde una ptica de negocio,
extrayendo las amenazas y oportunidades ligadas a ellos e iniciando
los programas que eludan las primeras y aprovechen las segundas.

Tras lo expuesto, podemos afirmar que la planificacin estratgica de

recursos humanos es el proceso que conecta la planificacin de recursos
humanos con el proceso de direccin estratgica de la firma (De CENZO
y ROBBINS, 1996: 127).
Para concluir con esta exposicin de utilidades, resear que la
planificacin de recursos humanos puede llegar a ser... "una "buena
baza" estratgica que permite a la empresa disponer de los hombres
necesarios para atrapar oportunidades de mercado, absorber otras
empresas, diversificarse, anticiparse y dominar rpidamente las nuevas
tecnologas" (FOMBONNE, 1992: 156).
Tampoco olvidemos que este desafo adopta matices profesionales al
plantear una serie de exigencias a los directivos de recursos humanos
(BYARS y RUE; 1996: 124; GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 69).
Es decir, no basta con el desarrollo y mantenimiento de actitudes
proclives al respecto; sino que es necesario disponer de determinados
perfiles profesionales en la unidad de recursos humanos para afrontar
con garantas este reto.
Una vez justificada la razn de ser de la planificacin estratgica de
recursos humanos conviene ubicar esta actividad en el proceso global de
direccin estratgica del negocio. Para ello hacemos uso del siguiente
modelo (grfico 28) que ha sido aceptado mayoritariamente en la
literatura especfica de nuestra disciplina.

Grfico 28. Adaptado de KANE y PALMER (1995: 6)

El proceso de planificacin estratgica es continuo y orientado a largo

plazo. En un primer momento, tal y como se observa en el grfico, se
trata de definir la misin o razn de ser que justifica la presencia de la
firma en el mundo de los negocios, y de analizar el ambiente externo e
interno de la misma.
La confluencia de estos tres items posibilitar el desarrollo de la
planificacin estratgica, la cual dar lugar a la determinacin de
objetivos estratgicos y lneas principales de actuacin orientadas a su
consecucin, o plan estratgico. De este plan se derivarn, mediante un
proceso en cascada, los objetivos estratgicos y lneas de actuacin
principales para cada funcin, entre ellas, recursos humanos.
Lgicamente, para ejecutar los planes estratgicos, stos han de ser
desmenuzados en actividades ms concretas y objetivos mensurables a
ms corto plazo, o metas.

La planificacin estratgica de recursos humanos quedara ubicada justo

en el corazn de la gestin estratgica de recursos humanos (BESSEYRE
des HORTS, 1989: 166), y sta vendr determinada lgicamente por el
plan estratgico de la firma.
Esta conexin entre la planificacin del negocio y la planificacin de
recursos humanos es defendida y realzada actualmente por la mayora
de los autores (BARRANCO, 1993: 215,216; BERNARDIN y RUSSELL,
1993: 166; BYARS y RUE, 1996: 123; CARREL, ELBERT Y HATFIELD,
1995: 261; CHERRINGTON, 1995: 139; CLAVER y otros, 1995: 224; De
CENZO y ROBBINS, 1996: 129; DESSLER, 1994: 108; FERRIS y
BUCKLEY, 996: 119; NOE y otros, 1994: 318; SANCHEZ BARRIGA,
1993: 50; SHERMAN y otros, 1996: 157;), llegando incluso alguno
(LEIGH, 1984: 44) a sealar que "la planificacin del negocio es la
planificacin de las personas".
Y es que no podemos ignorar las influencias que la eleccin de la
estrategia produce en la planificacin de recursos humanos. El grfico
29 explicita esta relacin bajo la perspectiva de simultaneidad temporal.

Grfico 29. Adaptado de CHERRINGTON (1995: 140)

Tal y como queda reflejado en la ilustracin anterior, las actividades

genricas del negocio son acompaadas en los distintos plazos
contemplados por otras propias del departamento de recursos humanos.
As, mientras la organizacin planifica el largo plazo, la unidad de
recursos humanos elabora los escenarios probables que, desde la ptica
social, incidirn en la estrategia adoptada.
La planificacin de las distintas operaciones a realizar es acompaada de
la elaboracin de previsiones como medio de apoyo; y finalmente, los
objetivos y metas concretos de la organizacin habrn de ser logrados a
partir de las decisiones puntuales tomadas con relacin al personal.
NOE y otros (1994: 318) nos relatan como este proceso ser totalmente
distinto si la empresa decide optar por una estrategia genrica de costes
o por otra de diferenciacin, segn el esquema propuesto por PORTER
(1980).
FERNNDEZ CAVEDA (1990: 69) realiza un ejercicio similar del que, una
vez ms, se pueden extraer relaciones entre ambos procesos.

Grfico 30. Adaptado de FERNNDEZ CAVEDA (1990: 69)

La planificacin de efectivos
En este apartado nos centraremos en el anlisis del ambiente,
entendiendo este concepto en su sentido ms amplio, abarcando as
tanto el interior como el exterior de la organizacin. Este anlisis
constituir el punto de partida que permite la estimacin de las
necesidades y recursos futuros en trminos cuantitativos y cualitativos.
La planificacin de efectivos, como subproceso de la planificacin de
recursos humanos, alcanza su mxima expresin cuando las
necesidades y los recursos proyectados para un determinado horizonte
temporal son comparados entre s y detectadas las desviaciones por
categoras profesionales.
La planificacin de efectivos, por tanto, implica:
1. Respetar el proceso de planificacin estratgica, tomando como
referente principal el plan estratgico elaborado.
2. Analizar el ambiente, externo e interno, relevante para la
planificacin de los recursos humanos.
3. Estimar las necesidades o demandas de personal para un horizonte
temporal determinado.
4. Estimar las disponibilidades u ofertas de personal para el mismo
perodo.
5. Comparar las estimaciones anteriores y detectar las desviaciones
existentes entre oferta y demanda, con objeto de articular las
acciones necesarias que permitan reducirlas progresivamente hasta
hacerlas desaparecer.

Este modelo de planificacin de efectivos es presentado en el grfico 31.

Grfico 31. Fuente: Elaboracin propia

Anlisis del contexto relevante.

En aras de una mayor precisin en la estimacin tanto de la demanda
futura de personal como de los recursos, se impone la conveniencia de
diagnosticar el contexto relevante de la planificacin de los recursos
humanos.
Esta tarea es atacada a continuacin, diferenciando el anlisis interno
del anlisis externo. Como podis observar volvemos a insistir en
cuestiones relacionadas con el proceso de direccin estratgica, al cual
remitimos para un tratamiento ms extenso y pormenorizado. No
obstante, en este caso analizamos la realidad para estimar,
inmediatamente, su evolucin a corto, medio y largo plazo.

Anlisis externo.

El diagnstico del entorno de la firma ayuda a obtener una mejor

comprensin del contexto en el que se toman y debern tomarse
decisiones de recursos humanos.
Son varias las cuestiones a considerar (BERNARDIN y RUSSEL, 1993:
168; CHERRINGTON, 1995: 141-159; RUL-LAN, 1992: 91-94; TYSON y
YORK: 1989: 87):

Condiciones del mercado de trabajo. Aspectos tales como el

grado de envejecimiento de la poblacin activa, corrientes

migratorias, participacin de colectivos minoritarios en la
composicin de la fuerza laboral, nivel de desempleo,
incorporacin de la mujer al trabajo, nivel de formacin, etc,
son aspectos de obligada consideracin para la planificacin de
los recursos humanos.
La evolucin cuantitativa y cualitativa de determinadas

categoras profesionales en el mercado laboral nos alertar

sobre una posible escasez futura de ciertos perfiles. Es sta la
curiosa paradoja del mercado laboral, pues mientras persiste el
desempleo existen puestos vacantes por inadecuacin a los
perfiles deseados. Es importante que la organizacin identifique
su mercado laboral relevante. Este, en su sentido ms amplio
sin referirlo a ningn puesto de trabajo concreto, vendr
marcado por el mbito geogrfico, la naturaleza del negocio y,
como veremos ms adelante, por la situacin competitiva de la
firma (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 168).
La incidencia del Estado en el nivel de empleo como usuario,
por una parte, y como protector de la clase obrera a travs de
la legislacin socio-laboral, por otra; deber ser tenido en
cuenta. En este ltimo aspecto cobra especial relevancia la
flexibilidad que otorga la normativa a las empresas para que
stas adquieran, usen y prescindan de la fuerza de trabajo.
Cuestiones tales como la diversidad contractual en materia
laboral, regulacin de salarios y horarios de trabajo,
reglamentos sobre horas extraordinarias, compensaciones por
despidos y algunas otras son de obligada consideracin.

Situacin de la industria o sector. El grado de competitividad

existente en el entorno especfico de la organizacin y su

previsible evolucin nos alertar e informar sobre las lneas a
seguir en la planificacin de recursos humanos. Un giro brusco
o acentuacin de la estrategia genrica de alguno de los
principales competidores afectar indudablemente al proceso
que nos ocupa. Esta idea nos permite introducir una nueva
dimensin de la lucha competitiva: el poder de atraccin de las
empresas con relacin a los empleados potenciales.
El grado de innovacin tecnolgica que presida el ambiente
exterior determinar la demanda de trabajo a futuro. Tngase

en cuenta que los cambios tecnolgicos, incluyendo la robtica

y la automatizacin de oficinas, inciden notoriamente en los
ndices de productividad as como en la creacin y eliminacin
de puestos de trabajo.
El estado del sistema de formacin reglada existente y sus
repercusiones en el futuro mercado laboral. Contra lo que en un
principio pudiera pensarse, el nivel de educacin media de los
nuevos empleados ha mostrado slo un leve incremento desde
1970. Al menos esto es lo ocurrido en Estados Unidos
(CHERRINGTON, 1995: 149).

Anlisis interno.
El contexto al que aludamos anteriormente no slo viene determinado
por el entorno de la organizacin; tambin participan en su formacin
ciertos factores localizados en el propio seno de la organizacin. Veamos
seguidamente los principales (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 169;
BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164-168):

En primer lugar, como ya adelantbamos antes, el principal

factor causal de la planificacin de recursos humanos reside en
la alternativa estratgica elegida por la compaa para alcanzar
sus objetivos; la cual habr sido convenientemente desglosada
en planes para cada una de las funciones o subsistemas de la
organizacin (produccin, finanzas, marketing, etc.).

El estado del sistema productivo as como las inversiones

previstas ligadas a l, como determinantes de los indicadores

de productividad probables en un tiempo ms o menos
prximo. Indicadores determinantes de la demanda de empleo
en este mbito son el nmero de rechazos (relacin directa) y
la productividad alcanzada (relacin inversa).
Contenido del trabajo. Se trata de realizar una investigacin

sistemtica centrada en los puestos y procesos de trabajo,

tratando de prever los requisitos garantes de un eficaz
desempeo (CLAVER y otros, 1995: 228).
Estructura y cultura organizativa. Se pretende determinar cmo

afecta la estructura y la cultura de una organizacin al logro de

sus objetivos. Su anlisis exige cuestionar el nmero total de
personas, normas y valores, su composicin por categoras y su
distribucin por departamentos. Esta cuestin es de obligada
consideracin a la luz de posibilidades de fusin o absorcin.
Competencias y motivacin de los recursos actuales. Ambos

conceptos mantienen relaciones directamente proporcionales

con la productividad y, por tanto, inversamente proporcionales
con las necesidades futuras de personal. La identificacin de las
competencias y potenciales individuales pueden ser tomados de
la entrevista de evaluacin anual, si es que sta est
institucionalizada. El inventario de habilidades constituye un
instrumento til para estos efectos, pues describe el nivel de
conocimientos, competencias y habilidades disponibles en el
seno de la organizacin.
La rotacin, sobre todo la rotacin no prevista constituye uno
de los factores que en mayor grado dificultan la tarea de
planificar el subsistema de personal (TYSON y YORK: 1989:
87). Resultan por ello necesarias las estimaciones del grado de
rotacin que padecer la empresa en el horizonte temporal
contemplado
en
funcin
de
las
diversas
categoras
profesionales. El anlisis de la pirmide de edades se configura
como una herramienta bsica para la estimacin de la rotacin
previsible.

El absentismo laboral es otro de los determinantes de las

necesidades de personal. Por ello, conviene hacer acopio de

datos a efectos de proyeccin, desglosndolos en sus dos
vertientes principales: "quiere, pero no puede" y "puede, pero
no quiere" (RUL-LAN, 1992: 103-107)
Las transferencias internas por su parte, implican aspectos de
rotacin en la unidad exportadora y de afectacin en la unidad
importadora. Especial importancia juegan las promociones o
ascensos de personal, por constituir stas una de las
modalidades ms frecuentes dentro de esta categora de
movimientos, adems de dar lugar a impactos psicosociales

intensos (estrs, conflictos, etc.).

Una vez analizado el ambiente, se inicia el proceso de la elaboracin de
las estimaciones.
Antes de iniciar este apartado conviene resear algunas cuestiones
obvias, pero no por ello intrascendentes, referidas ambas a la precisin
de las estimaciones:

Cuanto ms estable sea el entorno de la organizacin, ms

exactas sern las estimaciones.

Conforme pasamos del corto al medio al largo plazo, la

exactitud de las estimaciones se resiente.

Cuanto mayor sea la flexibilidad del mercado laboral, las

estimaciones requerirn menos nivel de precisin, pues los

defectos de stas podrn ser corregidos con decisiones a corto
plazo sin originar los costes propios de un mercado laboral
rgido.
Son varias las tcnicas que vamos a presentar seguidamente. Es
importante hacer constar que la eleccin de una u otra depender de
factores tales como las caractersticas de la empresa, el tamao de la
plantilla o el horizonte temporal elegido.
Como criterio de eleccin primario, podemos seguir el ofrecido por
GMEZ-MEJA y otros (1995: 68), segn el cual las organizaciones con
entornos estables preferirn hacer uso de tcnicas cuantitativas,

mientras que aqullas que afrontan entornos rpidamente cambiantes

se inclinarn por la aproximacin cualitativa.

Mtodos cualitativos y cuantitativos

de previsin
Mtodos cualitativos de previsin.
Los mtodos cualitativos de previsin estn basados fundamentalmente
en:

La pericia, experiencia o intuicin de la persona con poder de

decisin.
En la informacin obtenida y tratada al respecto.

En mayor o menor medida, esta categora de estimaciones padecen de

cierto grado de subjetividad, principal limitacin que se les puede
imputar. No obstante, tambin presentan ventajas sobre las tcnicas
cuantitativas: son ms flexibles, pues no estn atadas a las relaciones
observadas en el pasado, lo cual permite incluir en ellas cualquier
cuestin previsible de acontecer en el futuro (GMEZ MEJA y otros,
1995: 68).

Estimaciones unipersonales.
Como su propio nombre indica, son aqullas realizadas por una sola
persona.

Juicio del superior jerrquico quien, tras una posible consulta con su
equipo de colaboradores, valora el nmero y clase de personas que

necesitar en el futuro. Esta tcnica de previsin es propia de

pequeas y medianas empresas (RUL-LAN, 1992: 97). Conforme
aumenta la dimensin existen ms posibilidades de asistir a la
descentralizacin de este proceso, implicando en ste al cuadro
directivo (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 171).

Este juicio suele estar presente siempre en el proceso de planificacin

de efectivos, ya sea de forma exclusiva o como complemento que
suaviza los resultados de otras tcnicas de previsin (DESSLER, 1994:
111).
La principal crtica que se les plantea est centrada en el alto grado de
subjetividad que posee. No obstante, la persona con poder de decisin
suele realizar verdaderos esfuerzos por tratar de conciliar las
expectativas de los empleados con la demanda de personal.

Estimaciones pluripersonales.
Es probable que para suavizar la subjetividad aludida anteriormente, las
organizaciones, en muchos casos, hayan preferido implantar tcnicas de
previsin basadas en decisiones de tipo colectivo en detrimento de la
decisin individual.
Veamos las principales tcnicas:

La tcnica delphi o, como tambin se la conoce, consensus delphi.

Consiste primeramente en reunir un grupo de expertos sobre un
tema concreto; en este caso, sobre las necesidades y disponibilidades
futuras de personal, y solicitar su colaboracin al respecto.
Posteriormente se envan los cuestionarios a efecto de que sean
rellenados con sus estimaciones personales. Ms tarde, la
informacin recibida es tratada y resumida con el propsito de
notificrsela a los encuestados por si alguno de ellos decidiera
cambiar de opinin, a la luz de los resmenes recibidos. Este proceso
es iterado hasta lograr cierto grado de consenso.

Entre sus ventajas podemos citar la pericia que se le supone a los

encuestados y la supeditacin a las expectativas de la firma. La
subjetividad que lleva implcita y la posibilidad de infravalorar o ignorar

los datos objetivos en la formulacin del juicio constituyen sus

principales inconvenientes.
Esta tcnica requiere un elevado grado de coordinacin por parte de sus
administradores y de cooperacin por parte de los expertos
encuestados. Se adapta mejor a organizaciones cuyos niveles de empleo
estn seriamente afectados por la dinmica del cambio tecnolgico
(SHERMAN y otros, 1996: 162).

La tcnica del grupo nominativo (nominal group technique). Consiste

en reunir fsicamente a un pequeo grupo de expertos para que, de
acuerdo
con procedimientos predeterminados que
separan
radicalmente la fase de generacin de ideas de su evaluacin,
formulen una nica estimacin sobre la oferta y demanda futura de
personal. La justificacin de este procedimiento reside en evitar
tomar prematuramente la primera idea brillante que surja, evitando
as la generacin de otras.

Una vez que el coordinador o lder del grupo presenta el tema, comienza
la fase de creatividad: todos los miembros plasman sobre papel sus
propias ideas. Luego se inicia una fase de exposicin y discusin de
todas las ideas, en la que interviene la globalidad del grupo.
Seguidamente acontece la etapa de evaluacin: cada integrante ordena
jerrquicamente las ideas expuestas. Finalmente, el grupo acepta la
idea que haya obtenido una mejor clasificacin (NOE y otros, 1994:
324).
Las ventajas e inconvenientes de esta tcnica coinciden con los
anteriores, con dos matizaciones (GMEZ-MEJA y otros, 1995: 77): el
intercambio de ideas puede ser el gran beneficiado de este tipo de
encuentros (ventaja) y la presin del grupo puede perjudicar la
objetividad de la evaluacin (inconveniente).

Mtodos cuantitativos de previsin.

Para que la lectura de los mtodos cuantitativos de previsin sea ms

digerible, vamos a distinguir entre mtodos para la estimacin de la
demanda y mtodos para la estimacin de los recursos.

Estimacin de los recursos disponibles.

La matriz de transicin. Esta tcnica consiste en elaborar una matriz

cuadrada en la cual las filas se corresponden con las columnas (estn
dispuestas en el mismo orden).

Cada elemento aij representa la probabilidad de que un empleado, que

en el momento "n" pertenece a la categora "i", pase en el momento "n
+ 1" a pertenecer a la categora "j". En consecuencia, los valores que
admiten estos elementos estn comprendidos entre cero (probabilidad
nula) y uno (probabilidad absoluta).
Esta matriz de transicin, como sealan NOE, HOLLEMBECK, GERHART y
WRIGHT (1994: 328,329) admite dos lecturas: primero una lectura por
filas, la cual responde a la pregunta cul es el destino profesional del
colectivo "i"?, pregunta que se responde a partir de la distribucin de los
coeficientes de la fila "i" entre sus diversas columnas que toman valores
distintos de cero; y segundo, una lectura por columnas: cul es la
procedencia de los elementos del colectivo "j"?, pregunta que se
responde a partir de la distribucin de la columna "j" entre las diversas
filas que toman valores distintos de cero.

Las cadenas de Markov. Esta tcnica permite, a partir del

conocimiento de la situacin de la oferta en un momento
determinado "n" (Vector Estado ao "n") y de las probabilidades de
trasvase entre las distintas categoras profesionales (incluyendo los
trasvases con el exterior) existentes de un perodo a otro "n" a "n +
1" (matriz de transicin), conocer la situacin de la oferta en el
perodo "n + 1" (Vector Estado ao "n + 1").

Para ello no hay ms que realizar el producto del vector estado del ao
"n" por la matriz de transicin. Tngase en cuenta que para proceder al
producto de matrices, el rango de stas ha de seguir la siguiente pauta:
(m x n) x (n x n) = (m x n), es decir, para proceder al producto de
matrices es necesario que el nmero de columnas de la primera matriz
coincida con el nmero de filas de la segunda matriz, y el rango de la
matriz resultante vendr determinado por el nmero de filas de la
primera matriz y el nmero de columnas de la segunda matriz.

Estimacin de la demanda de personal.

Tcnica de anlisis de tendencias. Esta, probablemente una de las

ms sencillas tcnicas de previsin, consiste en tomar una serie
histrica referida al nivel de empleo en los ltimos aos (cinco podra
ser aceptable) y, en caso de aceptar la tendencia observada como
vlida, proceder a su extrapolacin, obteniendo as una estimacin de
las necesidades de personal para los prximos aos.

Esta tcnica puede aplicarse bien a la globalidad de la plantilla, bien a

las distintas categoras profesionales existentes en el seno de sta;
medida esta ltima que proporciona ms informacin para las decisiones
orientadas a la bsqueda del equilibrio entre necesidades y recursos.
En el grfico 32 presentamos la tcnica de las medias mviles como un
caso particular y sencillo de extrapolacin de tendencias.

Grfico 32. Fuente: Elaboracin propia

En este caso, hemos tomado nicamente las ltimas doce observaciones

de la serie para proyectar la necesidad de personal a corto plazo. Se
entiende que las ltimas observaciones poseen mayor capacidad de
prediccin que las primeras.
La principal crtica que se le plantea a esta modalidad de estimacin est
centrada en no detallar la causa del nivel de empleo necesario;
aferrndose a los niveles de empleo pasados como nica variable
explicativa. No obstante, puede ser de utilidad como primera estimacin
o para un horizonte temporal pequeo.

Tcnica basada en el ratio de proporcionalidad . Para aplicar esta

tcnica basta con poseer una estimacin de la demanda futura del
producto que ofrece la organizacin y un indicador que relacione el
nivel de empleo con el nivel de actividad.

Esta tcnica se adapta mejor a aquellas unidades cuyo output o

resultado es fcilmente mensurable, como produccin o ventas.
Conocida la demanda y el resultado por individuo resulta fcil
determinar el nivel de empleo necesario.
Aunque tambin se aferra al pasado, es preciso reconocer que se
preocupa por determinar las posibles variables causales del nivel de
empleo.

Tcnica de regresin. Esta tcnica se basa en las relaciones que

mantiene la serie histrica del nivel de empleo, por una parte, y otras
variables supuestamente correlacionadas tales como produccin,
ventas, tipo y cantidad de servicios ofrecidos, etc., por otra.

La eleccin de una u otra serie depender del tipo de actividad: as las

ventas podran ser elegidas en el sector de los seguros o en el sector
comercial, el volumen de produccin en el sector del automvil o, ms
genricamente, en el sector secundario y el nmero de vuelos en la
aviacin comercial.

Mtodos cualitativos y cuantitativos

de previsin II
Es importante resear que la validez de esta tcnica depende del
coeficiente de correlacin existente entre el nivel de empleo y la variable
causal seleccionada. Es por ello que antes de proceder con la regresin,
es conveniente que nos detengamos a valorar estas correlaciones.
Vemoslo en el grfico 33.

Grfico 33. Fuente: Elaboracin propia

Como podemos observar, el coeficiente de correlacin (R) admite valores

comprendidos en el entorno [-1, 1], representando el primero (ngulo
inferior derecho) una situacin de correlacin negativa absoluta, y el
segundo (ngulo superior izquierdo) una correlacin absoluta positiva.
En ambos casos las observaciones se sitan sobre la lnea de tendencia.
En los restantes casos, la nube de puntos se distribuye con mayor o
menor dispersin alrededor de la tendencia. El cero, valor central, indica
ausencia de relacin. Generalmente se acepta la existencia de
correlacin a partir de valores absolutos superiores a 0,4.
Aceptadas las correlaciones como vlidas, no quedara ms que
proceder con el clculo de la frmula que liga el nivel de empleo
necesario con las variables pertinentemente elegidas.
A efectos de clculo, nicamente consideraremos el modelo lineal, el
ms simple de cuantas regresiones pueden plantearse. No obstante, es
preciso reconocer y advertir que sta no siempre constituir la mejor
expresin de la asociacin entre variable causal y nivel de empleo. En

ocasiones, la parbola, cncava o convexa, se ajustar mejor y, por

tanto, ofrecer coeficientes de regresin superiores respecto a los
ofrecidos por la recta.
Aplicado a la planificacin de efectivos parte de la premisa de la
existencia de una relacin causa-efecto entre una determinada serie
(nivel de ventas o de produccin en la mayora de los casos) y el nivel
de empleo asociado. Se trata de asemejar a una recta la relacin
detectada. El grfico 34 nos explicita esta tcnica.

Grfico 34. Fuente: Elaboracin propia

La ecuacin de la recta que marca la tendencia, como todos sabemos,

es:

Y = B1 + B2 X, siendo:

Y, la variable que representa el nivel de empleo, X, la variable causal, B1 y B2,

los parmetros que definen la recta.

Este modelo es vlido sobre todo para el clculo del personal que
directamente se encuentra implicado en el proceso de produccin o
personal directo.
Para el clculo de la demanda de personal indirecto se suele recurrir a
criterios de proporcionalidad con relacin al personal directo. Sin
embargo, la correlacin no es realista; "pues, sta supone que todos los
dems factores y todas las circunstancias permanecen inalterables, lo
que raramente se da en la realidad" (RUL-LAN, 1992: 98,99). No
obstante, pueden llegar a constituir estimaciones de gran poder
predictivo y, por tanto, eficaces para el propsito buscado.

La curva de aprendizaje. Esta tcnica relaciona el volumen de

produccin con la necesidad de efectivos, determinando esta ltima a
partir del tiempo necesario para la ejecucin de la produccin.

Como podemos deducir, esta tcnica es una derivacin del ratio de

proporcionalidad.
La diferencia estriba en su capacidad para incorporar la evolucin a la
baja que presentan los tiempos de produccin unitarios en la mayora de
los procesos de produccin. En efecto, los estudios han mostrado que
los tiempos medios unitarios de mano de obra disminuan conforme se
incrementaba el volumen acumulado de bienes fabricados. En un primer
momento se estableci que la tasa de aprendizaje era constante, del
80%. Esto significaba que para un volumen de produccin doble los
tiempos medios de trabajo se reducan en un 20%.
As, si la produccin de una unidad precisaba 100 horas de mano de
obra directa, el tiempo medio de mano de obra requerido para la
produccin de dos unidades sera de un 20% menos, es decir, 80 horas,
y as sucesivamente. Posteriores estudios pusieron de manifiesto que
esta tasa de reduccin no es constante, sino que vara en funcin de la

actividad y va decreciendo hasta hacerse asinttica al eje de abscisas. El

grfico 35 trata de ilustrarnos sobre lo comentado.

Grfico 35. Fuente: Elaboracin propia

La expresin matemtica que refleja el efecto de la curva de aprendizaje

es:

Y = a . xb

Donde:

Y es el tiempo medio unitario necesario de personal directo, para

obtener una determinada produccin "X",
a es el tiempo invertido de mano de obra directa en la produccin de
la primera unidad,
x es el nmero de unidades producidas

b es la tasa de aprendizaje o curva de la funcin logartmica de

progreso o elasticidad del progreso.

Modelo general de actividad.

El modelo general de actividad combina variables internas y externas. El

objetivo que persigue es el de realizar un pronstico sobre el nivel de
empleo que se requerir en un perodo futuro. Se parte de la presuncin
de que las necesidades de efectivos estn relacionadas con el nivel
general de actividad y, a su vez, es modulado por la evolucin de la
productividad.

La expresin que refleja el modelo es:

1
(Lg + G) ----1+ X
Em = ------------------------Y
Donde:

Em es el nivel de empleo estimado necesario para el horizonte

temporal contemplado,
Lg representa el nivel global de actividad total de los negocios,
expresado en unidades monetarias,
G es el crecimiento esperado, expresado en unidades monetarias,
X representa el promedio de mejora en la productividad durante el
periodo objeto de previsin,
Y es un factor de conversin que relaciona la actividad actual,
reflejada en unidades monetarias, con el total de personal requerido,

El ajuste colectivo oferta/demanda.

Una vez realizadas las estimaciones y obtenidos los pronsticos de

oferta y demanda de empleo, la situacin quedara como nos la ilustra el
grfico 36 .

Grfico 36. Fuente: Elaboracin propia

Tras analizar las lagunas, que con toda seguridad aparecen al comparar
el nivel de necesidades con el de recursos o disponibilidades, las
posibilidades resultantes,para las distintas categoras profesionales
consideradas son bsicamente dos:
a) Las necesidades superan a las disponibilidades.
b) Las disponibilidades superan a las necesidades.

Ambas situaciones requieren en primer lugar de decisiones colectivas de

ajuste que equilibren necesidades y recursos.

En nuestro modelo, la primera posibilidad ser la ms frecuente, sobre

todo para las categoras profesionales menos cualificadas, pues no
incluimos en l la incorporacin de nuevos efectivos durante el horizonte
temporal contemplado (los ingresos nicamente recogen las
transferencias internas). La respuesta inmediata a esta situacin
determina la necesidad de elaborar un plan de afectacin que permita
eliminar este desequilibrio conforme transcurra dicho horizonte
temporal. Las soluciones posibles pasan por promociones, transferencias
internas, movilidad geogrfica (cuando ello sea viable) y, naturalmente,
incorporacin de nuevos efectivos procedentes del entorno de la
organizacin.
La segunda alternativa implica tratar con una situacin social difcil,
pues la firma mantiene disponibilidades que han dejado de ser
necesarias y que, lgicamente, implican un coste que merma su
capacidad competitiva. Las posibles soluciones en este caso seran:
transferencias internas, promociones, amortizaciones de puestos de
trabajo, outplacement, negociacin individual o colectiva tendente a la
descontratacin, bsqueda e implantacin de nuevas modalidades
contractuales (tiempo parcial, contratos de duracin determinada) y,
cuando sea necesario, recurrir al despido.
Todas estas soluciones sern abordadas en el siguiente bloque, el cual lo
vamos a dedicar ntegramente a la gestin del empleo o gestin de
efectivos.
Puede deducirse fcilmente de los prrafos anteriores la existencia de
dos tipos de soluciones: las de ajuste interno, las cuales no contemplan
recurrir al mercado laboral; y las de tipo externo, que s requieren de
esta conexin, ya sea incorporando nuevos efectivos (afectacin) o
detrayendo (desafectacin).

No obstante, sealamos a modo de adelanto, que toda decisin de

ajuste colectivo implica la toma de decisiones de carcter individual
sobre la trayectoria profesional de los actuales empleados. Es en este
marco donde la planificacin de las carreras profesionales adquiere su

mxima importancia y justifica que le otorguemos un apartado completo

para su estudio.

La planificacin de carreras
profesionales
Tal y como adelantbamos al comienzo del tema, la planificacin de
recursos humanos presenta una vertiente colectiva (planificacin de
efectivos) ms otra vertiente de carcter nominativo o individualizada
estrictamente cualitativa (planificacin de carreras). A esta segunda
dimensin de la planificacin de recursos humanos dedicaremos el
presente apartado, en el cual queremos enfatizar la repercusin que, en
el plano individual, conlleva este tipo de decisiones.

Conexin entre la planificacin de efectivos y la planificacin de

carreras.
Iniciamos la narracin de este apartado una vez tomada la decisin de
ajuste colectivo. La situacin en este momento requiere de cierto
compromiso por parte de los empleados para que stos alineen sus
objetivos profesionales en la misma direccin que la alternativa elegida.
En efecto, toda decisin de ajuste colectivo pasa inexorablemente por
decisiones individuales, sobre la carrera profesional de los empleados de
la organizacin, compatibles con la decisin de ajuste colectivo. Es por
ello que resulta necesario involucrar a los afectados en el proceso de
bsqueda del equilibrio; adems, constituye el medio de posibilitar la
integracin de los objetivos individuales con los objetivos de la
organizacin. Introducimos as la conexin entre la planificacin de
efectivos y la planificacin de carreras.
En definitiva se trata de compatibilizar los intereses de la organizacin,
por un lado, y de los individuos o empleados, por otro, dada una
restriccin cual es la decisin de ajuste colectivo. Esta situacin nos la
ilustra el grfico 37.

Grfico 37. Fuente: Elaboracin propia

Aunque como sealbamos anteriormente, las organizaciones disponen

de dos categoras de ajustes para equilibrar demanda y oferta, la
inmensa mayora de stas recurren en primer lugar a los movimientos
internos y, caso de resultar insuficientes, dirigen sus miradas al mercado
laboral. Un dato que corrobora este comentario nos lo ofrece DESSLER
(1994: 116) cuando seala que el 90% de las posiciones directivas son
ocupadas por empleados ya pertenecientes a la compaa.
Las razones que explican esta preferencia descansan, segn RECIO
FIGUEIRAS (CLAVER y otros, 1995: 234,235) en motivos de doble
ndole:

Motivos econmicos, pues el anlisis coste-beneficio aconseja la

contratacin interior en detrimento de la exterior. Este anlisis ser
presentado y analizado ms adelante.
Motivos psicolgicos. Generalmente, la direccin asume un doble
compromiso con sus empleados; personal y profesional. Ambos
pueden ser alcanzados recurriendo a las promociones internas

cuando se produzcan vacantes. Tngase presente que esta categora

de transferencias internas implican un avance en el desarrollo
profesional y suelen estar acompaadas de incrementos retributivos.

Constituye esta marcada preferencia un motivo adicional de indudable

valor para el estudio de la planificacin de carreras.

La jerga de la planificacin de carreras.

En este epgrafe realizaremos una incursin en la jerga o terminologa
propia de la gestin de carreras. Diferentes conceptos sern expuestos
para posteriormente tratar de ofrecer una visin global de las relaciones
que mantienen stos entre s.

Concepto de carrera profesional.

La nocin de carrera incorpora distintas acepciones segn el entorno del
que se trate. En el lenguaje popular hablar de carrera significa hablar de
una titulacin universitaria; mientras que en la literatura de recursos
humanos la carrera se usa para designar el establecimiento de ciertas
relaciones entre individuos y empresas o profesiones. Es esta segunda
connotacin es la que, en adelante, centrar nuestro anlisis.
Las publicaciones aludidas anteriormente muestran diferentes maneras
de conceptuar este trmino; por ejemplo: avance en la jerarqua,
progreso profesional, secuencia de puestos de trabajos ocupados,
secuencia de roles conectados a la experiencia, etc. Este amplio abanico
de alternativas nos permite afirmar que resulta restrictivo limitar el
concepto de carrera profesional a una organizacin.
A modo de introduccin, y basndonos en NOE, HOLLENBECK, GERHART
y WRIGHT (1994: 505), consideraremos la carrera como "el patrn o la
forma que toman las experiencias relacionadas con el trabajo que una
persona experimenta en el transcurso de su vida".

Concepto de desarrollo/gestin de carreras.

No debe confundirse la actividad orientada al desarrollo de carreras con
la formacin porque, como sealan GMEZ MEJA, BALKIN y CARDY
(1995: 327), el desarrollo de carreras tiene un marco ambiental ms
global, un abanico temporal a ms largo plazo y mayor alcance que la
formacin. Estos autores, basndose en LEIBOWITZ (1987), conceptan
el desarrollo de carreras como"un esfuerzo continuado y formalizado
que reconoce a las personas como un recurso vital de la organizacin".
CARRELL, ELBERT y HATFIELD (1995: 471) prefieren usar la
denominacin "gestin de carreras" (career management); aunque la
definicin por ellos suministrada es bastante similar a la anterior, lo que
nos hace suponer que nos enfrentamos a puras diferencias
terminolgicas.
"proceso de diseo e implantacin de objetivos, planes y estrategias que
posibilita a los profesionales de recursos humanos y directivos satisfacer las
necesidades en materia de fuerza de trabajo y permite a los individuos
alcanzar sus objetivos profesionales".

Un aspecto muy importante, como ya adelantbamos en el apartado

anterior, del desarrollo de carreras estriba en coordinar los deseos
individuales con las necesidades de la organizacin en su doble vertiente
de planificacin e implantacin.

Definicin de trayectoria profesional.

Este concepto, que tambin admite la denominacin de "hilera
profesional" puede ser conceptualizado como (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y
CARDY, 1995: 337) el "grfico que muestra las posibles direcciones y
oportunidades profesionales disponibles en una organizacin; presenta
las etapas de una posible carrera y un aceptable calendario para
cumplirlas".
El diseo de las trayectorias profesionales supone un esfuerzo para la
organizacin que habr de considerar las caractersticas de los puestos
de trabajo que introduce en cada trayectoria (familia de puestos de

trabajo). Adems deber determinar el orden o lugar que ocupar cada

uno de estos puestos dentro de la trayectoria o hilera profesional.
Finalmente, y no por ello menos importante, tambin deber determinar
las cualificaciones necesarias que garanticen el paso de un puesto de
trabajo a otro minimizando el coste y el tiempo de adaptacin.

Historial profesional.
Otro vocablo que suele aparecer en los textos y publicaciones que tratan
el tema de las carreras profesionales es el de "historial profesional".
Segn WERTHER y DAVIS (1990: 168), el historial profesional de un
individuo puede ser definido como "el conjunto de los trabajos,
funciones, puestos y responsabilidades desempeados durante la vida
laboral".
En consecuencia podemos dar una visin de las interrelaciones
existentes entre estos conceptos afirmando lo siguiente:

"El desarrollo o gestin de carreras es un esfuerzo conjunto de la

organizacin y cada individuo orientado a la consolidacin del historial
profesional mediante la eleccin de una determinada trayectoria
profesional".

Breves reseas histricas.

Seamos conscientes durante el desarrollo del presente epgrafe que nos
enfrentamos a un dominio de una juventud extraordinaria: la mayora
de estos programas tuvieron sus inicios en la dcada de 1970. Sin
embargo, en los ltimos diez aos han experimentado un auge
ciertamente importante.
Es de justicia reconocer que, en un principio, las organizaciones
instituyeron este proceso para satisfacer nicamente sus propias

necesidades, como por ejemplo preparacin de empleados para futuras

vacantes; ignorando las necesidades de carcter individual que
expresaban los empleados (MORGAN, 1987). No obstante este,
llammosle as, error inicial fue corregido con el transcurso del tiempo y
en la actualidad, puede decirse que la gestin de carreras trata de
satisfacer y compatibilizar necesidades tanto organizativas como
individuales.
Como seala RUSSEL (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 327),
este cambio de orientacin ha sido producto de la conjuncin de dos
variables: por una parte la presin competitiva que ejerce el entorno
sobre el diseo de las organizaciones; y, por otra las demandas de los
trabajadores referidas a oportunidades de crecimiento profesional y
desarrollo de habilidades.
Esta nueva situacin, en la que los trabajadores tambin deben asumir
un rol activo y pleno de iniciativas (diseo del plan estratgico individual
compatible con el plan estratgico de la organizacin), queda reflejada
en el grfico 38.

Grfico 38. Fuente: Elaboracin Propia

Concepto de planificacin de carreras.

En un apartado anterior sealbamos que la gestin de carreras abarca
dos fases: planificacin o diseo, e implantacin o toma de decisiones
concretas referidas a la movilidad de las personas. En este apartado nos
centraremos en la primera de estas etapas.
Entre las definiciones que, referidas a la planificacin de carreras, hemos
sido capaces de localizar destacamos las siguientes:

* FELDMAN (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 509),

dejndose guiar por un proceso tpico, entiende que:
"La planificacin de carreras es el proceso mediante el cual los empleados:

- toman conciencia de sus intereses, valores, fortalezas y debilidades.

- obtienen informacin sobre oportunidades de trabajo dentro de su compaa.

- identificar objetivos profesionales.

- establecen planes de accin para alcanzar estos objetivos profesionales"

* CARRELL, ELBERT y HATFIELD (1995: 471) desglosan este proceso en sus

dos vertientes posibles:

- Planificacin individual de la carrera: "proceso por el cual cada empleado

planifica personalmente sus objetivos profesionales".

- Planificacin organizacional de la carrera: "proceso por el cual la direccin

planifica los objetivos profesionales para sus empleados".

Lgicamente, esta concepcin de la planificacin de las carreras

profesionales presenta la necesidad de introducir, tal y como hacen
estos autores, un tercer aspecto: el de la integracin de ambas

perspectivas tratando de conciliar las necesidades de la organizacin con

las necesidades de los empleados.

* GARY DESSLER (1994: 368) entiende que la planificacin de las

carreras profesionales no es ms que "el suministro a los empleados de
una organizacin de cierta asistencia para formalizar sus objetivos
profesionales de forma realista y las oportunidades de realizarlos".

* WERTHER y DAVIS (1990: 168) sealan que la planificacin de

carreras es "el proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y
se determina a futuro el historial profesional".

En consecuencia, desde la perspectiva organizacional, la planificacin y

desarrollo de los sistemas de carrera son una parte integrada de la
gestin de los recursos humanos, ms concretamente de la gestin
preventiva de los recursos humanos.
Se trata de una estrategia que ayuda a la tan pretendida eficiente
asignacin de las personas, planificando el orden y los movimientos de
los individuos en la organizacin.
Las organizaciones que ms xito han mostrado en sus programas de
gestin de carreras han sido aquellas que han integrado estos procesos
con otros procesos de gestin de recursos humanos, tales como
formacin y evaluacin del desempeo (LEIBOWITZ, 1987). Las
firmas 3M y el gigante del espacio Boeingconstituyen buenos ejemplos
de esto ltimo (GMEZ-MEJA, BALKIN y CARDY, 1995: 327).
En este sentido, CHAUCHARD (PERETTI y VACHETTE, 1984: 184)
entiende que la gestin de carreras debe compatibilizar las necesidades
(de la organizacin) tanto presentes como futuras de personal con las
expectativas expresadas por los empleados de la organizacin.

Al respecto BEER y sus colegas de la Universidad de Harvard (1989:

258) se expresan de la siguiente manera:
"El desafo radica, pues, en saber estimular y guiar un proceso de desarrollo,
que es esencialmente individual, de manera que est de acuerdo con las
necesidades de la empresa."

Consideramos que las anteriores definiciones, distintas y complementarias; en

ningn caso contradictorias, y los posteriores comentarios resultan suficientes
para captar la esencia de este emergente proceso de recursos humanos que,
como otros varios, trata de responder a una eterna pregunta: cmo
compatibilizar los objetivos econmicos de las organizaciones con los objetivos
individuales de los empleados?

Importancia de la planificacin de
carreras

Oir Lecc.

Importancia de la planificacin de carreras.

PASTERNAK (1991) presenta una encuesta realizada por una consultora

de Connecticut en 1990 puso de manifiesto que el porcentaje de
mujeres que vean en su empresa actual la nica va futura de carrera
profesional haba descendido del 44% en 1989 al 41% en 1990. Para el
colectivo masculino esta tendencia bajaba del 50% al 48%. Estos datos
no hacen sino poner de manifiesto la persistencia del proceso de
debilitamiento del concepto de lealtad o fidelidad mutua en la relacin
empleador-empleado, iniciado tras la II Guerra Mundial (BYARS y RUE,
1996: 276).
La aceleracin del ritmo de cambio del entorno ms los cambios que
inician las personas en sus vidas profesionales y personales parecen
configurarse como las variables causales de esta, cada vez mayor, tasa
de movilidad laboral.

Ante esta situacin, la planificacin de las carreras profesionales se erige

como uno de los principales instrumentos de la gestin de recursos
humanos para conciliar las necesidades organizativas e individuales.
En efecto, la planificacin de las carreras profesionales trae consigo
consecuencias funcionales tanto para las personas como para las
organizaciones que las emplean:
Desde el punto de vista individual puede afirmarse que la ejecucin
de este proceso, siempre que se parta de una posicin realista, incita
a la bsqueda de oportunidades congruentes con las caractersticas
de preparacin de la persona implicada. Tambin resulta ms
probable el logro de la satisfaccin a medida que se avanza en la
trayectoria definida. Para ello es conveniente colocar metas, definidas
con suma precisin, a lo largo del camino diseado. La consecucin
de estas metas concretas aumentar la satisfaccin y motivacin
personal.
Otra de las ventajas de este proceso nominativo nos la presenta
CHERRINGTON (1995: 372). Segn este autor, la planificacin de la carrera
profesional fomenta que las personas orienten sus expectativas a su profesin,
no al puesto de trabajo actual. Este cambio de orientacin abre un abanico
ms amplio de posibilidades a aquellos empleados que sepan calibrar y
conjugar sus caractersticas personales con las del mercado de trabajo. Se
habla entonces de "empleabilidad", para resaltar la importancia que tiene para
un empleado mantener el atractivo profesional dentro del mercado laboral.

Desde la ptica organizativa puede decirse que la ejecucin de este

proceso permite reducir la rotacin, mejorar la moral, aumentar la
productividad e incrementar la eficiencia. Todo ello es consecuencia
de la repercusin psicolgica que provoca en el individuo el inters
mostrado por la firma en el desarrollo de sus carreras profesionales
(LEIBOWITZ, FELDMAN y MOSLEY, 1990).

BYARS Y RUE (1996: 276,7), apoyndose en WINTERSCHEID (1980),

estiman que los objetivos principales de planificacin de carrera desde la
ptica organizativa son bsicamente tres:
1. Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en
materia de recursos humanos presenta la organizacin.
2. Establecer una eficaz comunicacin interna acerca de las trayectorias
profesionales potenciales existentes.
3. Maximizar la eficiencia de los programas actuales de recursos
humanos, integrando en los planes de la organizacin actividades
orientadas a la gestin de carreras.

No obstante, la importancia de este proceso emerge desde la vertiente

estratgica de la organizacin. Efectivamente, en entornos globalizados
de creciente competitividad, cada vez ms las empresas tratarn de
competir mediante los conocimientos, habilidades y capacidades de
innovacin de su fuerza de trabajo; e irn abandonando la ptica del
coste laboral o capacidad de produccin como armas competitivas. En
consecuencia, las organizaciones prcticamente se ven obligadas a
planificar, disear e implantar planes de carreras profesionales para as
poder competir y sobrevivir en este ambiente competitivo global.

La responsabilidad del proceso.

Tanto BYARS y RUE (1996: 277-281) como NOE y otros (1994: 510514) entienden que la planificacin de las carreras profesionales es un
proceso que presenta una triple corresponsabilidad. En efecto, una
eficaz planificacin de carreras requiere la colaboracin de la
organizacin, del superior jerrquico del empleado en cuestin y, por
supuesto, del propio empleado. El grfico 39 nos ilustra sobre esta
cuestin.

RESPONSABILIDAD DEL PROCESO DE PLANIFICACIN DE CARRERAS

Grfico 39. Fuente: Elaboracin propia

Responsabilidad del empleado.

En efecto, la tendencia actual en este sentido es la de hacer

responsables ltimos del desarrollo de carreras a los propios individuos,
asumiendo la organizacin un rol de asesor y facilitador. Las
organizaciones modernas entienden que los empleados han de
implicarse activamente en este proceso y erigirse en protagonistas
principales de la planificacin de sus propios planes de desarrollo
personal
y
profesional.
La British
Petroleum
Exploration
(BPX)constituye un claro ejemplo de esta filosofa (GOMEZ MEJIA,
BALKIN y CARDY, 1995: 328-9).
Este trabajo de planificacin requiere un esfuerzo considerable; no es
algo que se pueda hacer automticamente. No obstante, los individuos
irremediablemente han de aceptar que las "clusulas" del contrato
psicolgico han variado en los ltimos tiempos, la expectativa de
trabajar toda la vida para la misma compaa ya no resulta realista. En

consecuencia, planificar la carrera profesional es una actividad necesaria

e intransferible de las personas que pretendan gozar de mayores
posibilidades profesionales que, naturalmente, no tienen por qu estar
limitadas a una determinada organizacin.

Responsabilidad de los directivos.

Desgraciadamente, son todava muchos los directivos que no consideran

como tarea propia la orientacin de las carreras profesionales de sus
subordinados. Las variables que determinan esta inhibicin son
variadas. Segn MOSES y CHAKINS (NOE, HOLLENBECK, GERHART y
WRIGHT, 1994: 512) se pueden apuntar las siguientes:
-Los directivos no se sienten cualificados para asesorar en materia de carrera
profesional.

-Limitaciones de tiempo.

-Carecen de habilidades para las relaciones personales, necesarias para una

comprensin global de esta cuestin.

Es por ello que un gran nmero de organizaciones han implementado

programas de formacin destinados a facilitar a los directivos la
preparacin necesaria para asumir y llevar a cabo esta funcin, para lo
cual el directivo habr de tomar ciertos roles como comunicador,
orientador, evaluador, entrenador, asesor, intermediario, etc.

Responsabilidad de la organizacin.

Desde un punto de vista tico, las organizaciones se sienten obligadas a

"ofrecer, en efecto, a sus empleados posibilidades de evolucin personal
y profesional" (BESSEYRE DES HORTS, 1990: 158).

Son los especialistas de recursos humanos quienes deben asumir esta

responsabilidad organizativa, trabajando en estrecha colaboracin con el
empleado y con sus superiores jerrquicos. Las principales obligaciones
que habrn de adquirir estarn referidas a la comunicacin de
informacin exacta a los interesados y a las posibilidades de conexin
entre distintas trayectorias de carrera.
La organizacin tambin deber suministrar a los empleados los
recursos necesarios para posibilitar la planificacin de las carreras
profesionales por parte de stos.
Entre estos recursos se hallan: seminarios orientados a la carrera
profesional, guas impresas sobre carreras profesionales y polticas de la
compaa, centros de informacin o bases de datos para informar a los
empleados, asesoramiento profesional, etc.
Por consiguiente, nos enfrentamos a un proceso que puede asemejarse
a un espacio de tres dimensiones (organizacin, superior jerrquico y
empleado) donde la implicacin y, sobre todo, la coordinacin es
fundamental; porque para lograr la eficacia en este proceso es preciso
que se realice un esfuerzo conjunto:"el individuo hace la planificacin, el
directivo inmediato proporciona orientacin y aliento y la organizacin
aporta los recursos y la estructura" (BYARS y RUE, 1996: 281).

El desarrollo de la planificacin de carreras.

Aunque lgicamente las empresas difieren en el nivel de sofisticacin
logrado y el nfasis otorgado a cada una de las fases que componen un
proceso de planificacin de carreras profesionales, todas contemplan
estas cuatro fases que seguidamente presentamos en el grfico 40.

Grfico 40. Fuente: Elaboracin propia

Autoevaluacin.
Se trata de iniciar la planificacin de la carrera profesional con un
conocimiento exhaustivo de las fortalezas y debilidades, en materia de
preparacin, que presenta el empleado. PUCHOL (1994: 47) nos facilita
esta labor suministrndonos cuatro preguntas bsicas:

- Cmo soy yo?

-Diagnstico de personalidad

- Qu puedo hacer?

- Diagnstico de capacidades

- Qu necesito hacer?

- Diagnstico de necesidades

- Qu deseo hacer?

- Diagnstico de deseos

El anlisis honesto de estas preguntas y las consiguientes respuestas

obtenidas permitirn al individuo concentrarse en el logro de la situacin
deseada y detectar posibles lagunas de preparacin profesional.
En esta primera fase del proceso, la organizacin puede jugar un rol de
motivacin y suministradora de recursos para lograr una mayor
implicacin de los empleados.
Entre los recursos a ofrecer en este temprano momento estn las guas
impresas o folletos que tratan de informar al empleado sobre esta
cuestin (Career Workbooks) y la organizacin de seminarios destinados
a facilitar el proceso de autoevaluacin (Career-planning workshops).

Evaluacin de la organizacin.
Obviamente, la organizacin deber implantar sistemas de evaluacin
para posteriormente poder proceder a la gestin de las carreras
profesionales.
Afortunadamente, la mayora de las herramientas usadas en el proceso
de seleccin de personal son vlidas tambin para efectos de carrera
profesional. Nos estamos refiriendo a los centros de evaluacin
(Assessments Centers) y aplicacin de tests psicolgicos.
Adems, la organizacin puede hacer uso de los datos aportados por los
programas de evaluacin del desempeo, previsiones de promocin
(actividad de desarrollo de carreras basada en los juicios emitidos por
los directivos, que tratan de evaluar el progreso experimentado por sus
subordinados) y planificacin de la sucesin (actividad de desarrollo de
carreras centrada en la preparacin de empleados para la ocupacin de
puestos directivos).

Fase de direccin.
Esta fase abarca la determinacin del tipo de carrera que los empleados
desean y las etapas que han de cumplir para alcanzar sus objetivos de
carrera. La eficacia de esta fase requiere de una exacta comprensin de
la posicin actual del empleado y, naturalmente, de haber cumplido
eficazmente las etapas anteriores de evaluacin.
Se trata de elegir entre las distintas trayectorias o hileras profesionales
que la organizacin ha diseado aqulla que mejor se adapta a los
deseos y preparacin del empleado en cuestin.
La organizacin en esta tercera fase de la planificacin de las carreras
profesionales de sus empleados puede aportar dos recursos para su
eficaz cumplimiento: sesiones individualizadas de asesora y servicios
variados de informacin.

Fase de desarrollo.
Esta fase est referida a la toma de decisiones para crear y/o
incrementar las habilidades de los empleados, para de esta forma tener
posibilidades realistas de aprovechar las futuras oportunidades
profesionales que la trayectoria profesional elegida les ofrece.
Los ms comunes programas de desarrollo ofertados por las
organizaciones son: el sistema de tutora, supervisin del directivo
inmediato, rotacin de puestos de trabajo y programas de apoyo a la
formacin.

Conclusiones
Hemos analizado el segundo de los procesos bsicos de la gestin de los
recursos humanos y ello nos permite enunciar las siguientes
conclusiones:

La planificacin de los recursos humanos es una actividad propia de

las organizaciones, que alcanza su mxima eficacia cuando es capaz
de integrar los objetivos individuales de los empleados dentro de los
objetivos de la organizacin.
En consecuencia, dos dimensiones aparecen ligadas: la planificacin
de los efectivos (solucin global) y la planificacin de carreras
(solucin individual). Ambas soluciones, de forma integrada,
pretenden resolver el gran desafo de la planificacin en el mbito
social: la asignacin del capital humano dotado de la aptitud y
actitud idnea para el logro de los objetivos de la organizacin.
Conectar la planificacin estratgica del negocio con la planificacin
de los recursos humanos, aparte de generar un sinfn de utilidades,
permite que este segundo proceso abandone la ptica del
mantenimiento a corto plazo y adopte una perspectiva a ms largo
plazo capaz de generar ventajas competitivas sostenibles para la
firma.

Ejercicios prcticos

Oir Lecc.

LA MEDICIN DE LA ROTACIN.
Varias formas existen de calcular el ndice de rotacin:
1. Considerando entradas y salidas de personal respecto a los recursos
disponibles, durante un determinado perodo de tiempo.
E+S
-------2
R1 = ------------------------ x 100
Em
Donde:

E son las entradas de personal en el perodo,

S son las salidas de personal en el perodo,

Em son los efectivos medios durante el perodo (efectivos iniciales
ms efectivos finales, dividido por dos)

2. Tomando en consideracin slo las salidas

S
R2 = --------- x 100
Em

3. Teniendo en cuenta movimientos internos:

E+S
---------- + R + T
2
R3 = ------------------------ x 100
Em

Donde:

R son entradas de personal procedente de otras unidades,

T son salidas de personal a otras unidades.

CASO: La empresa SILVANA S.A. contaba con 350 y 450 efectivos a

comienzos y finales de ao respectivamente. Los movimientos han sido
los siguientes: jubilaciones (20); marchas voluntarias (10); promociones
(18), otras transferencias (12), volumen de contrataciones (130).

Em = (350 + 450)/2 = 400.

E = 130; S= 30.
R = 30; T = 30

De estos datos se desprenden los siguientes ratios:

R1 = 20% R2 = 7,5% R3 = 35%

El inconveniente de estas formas de clculo de la rotacin reside en su

incapacidad para reflejar las caractersticas de la poblacin; no tienen en
consideracin la antigedad de las personas que la abandonan. Una
solucin a este problema lo proporciona la utilizacin del ndice de
supervivencia o curva de supervivencia. En la tabla siguiente se recogen
los ndices de supervivencia para un conjunto de empleados, en funcin
de su tiempo de permanencia en la organizacin

Supervivenc
ia

I.S.A.

I.S.R.

200

500

71,4
2

71,4
2

3 a 6 aos

85

415

59,2
8

83,0
0

6 a 9 aos

60

355

50,7
1

85,5
4

9 a 12 aos

30

325

46,4
2

Antigedad

abandonos

0 a 3 aos

Bibliografia


Oir Lecc.

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