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MOTIVACION 360
CAPITULO I
MAESTRO DEL KARATE
En este relato nos explica en que consiste la motivacin, como el maestro
genera un entorno entre sus alumnos que pueda generar una motivacin entre
s mismos, el maestro al promover el concurso genero la motivacin extrnseca
y saba muy bien que esto afectara a la motivacin intrnseca de sus alumnos,
al realizar esto se dan cuenta de que la motivacin est dentro de uno mismo,
motivados por hacer lo que a uno le gusta y ama.

EL PRIMO DESCONOCIDO
En este relato nos muestra la motivacin de un joven que lucha por su
autonoma y opta por seguir su propio destino, aunque su padre y las
circunstancias traten de impedrselo. Pues l conoca su talento y se senta
honrado al desempearlo, pues el gozaba actuando y no porque le pagaran
sino porque se senta competente cuando lo haca.

CAPITULO II
EL CONTROL DE MI BONO
El componente activo del motivador extrnseco que merma la motivacin
intrnseca es que quita la autonoma, un fcil puede sentirse controlado por el
incentivo, nadie duda que este incentivo extrnseco puede motivar, pero l a
estar motivado a alcanzar sus metas y ganar su bono, llego a impactar su
motivacin intrnseca.

EL REY ESPIRITUAL
En este relato menciona un claro ejemplo de que hoy la mayora de alumnos
solo les interesan las buenas notas y que no los reprueben, pero se olvidan de
lo ms esencial, que es aprender los contenidos de la cueva del conocimiento.
La motivacin intrnseca no solo se puede reducir el aprendizaje, tambin
puede reducir la creatividad. Existe mucha evidencia que seala que las
personas son ms creativas cuando estn intrnsecamente motivadas y no
extrnsecamente motivadas por las notas, por la competencia entre
compaeros, entre otros.

UN COLEGIO SIN NOTA


En el relato al crear un programa operativo este aportaba a una evaluacin
diaria del esfuerzo y su resultado en lo cual ellos mismo se ponan la nota, pero
el profesor tambin los calificaba, aunque los alumnos se ponan notas ms
bajas de las que merecan, al usar esta metodologa, quitaron el motivador
extrnseco de la nota y la calificacin solo serva para que el alumno se
retroalimente, al hacer esto cambio la motivacin, ahora estudiaban de acuerdo
a su talento y les apasionaba aprender.

EL GERENTE QUE DETESTABA EL TEMA DE LAS PERSONAS


En este caso, se le asigna al gerente un incentivo extrnseco porque no tena
ninguna motivacin para trabajar los temas de clima laboral, pues uno de los
costos de usar motivadores extrnsecos es que daan la motivacin intrnseca,
pero si esta no existe, no hay nada que daar.

UN GERENTE
IMPORTANTE

ABURRIDO,

PERO

POR

UNA

CAUSA

En este caso, el gerente llego a tener una motivacin extrnseca identificada.


Hacia las cosas porque eran importantes. Pero no estaba motivado de forma
intrnseca en tema de los procesos. No siempre es posible llegar a disfrutar una
actividad, no siempre es posible llegar a la motivacin extrnseca, esta es de
mejor calidad que las otras motivaciones extrnsecas.

EL EJECUTIVO POCO PLANIFICADO


En este caso, el jefe le ha asignado un motivador extrnseco identificado. Hacia
las cosas porque eran importantes. Pero no estaba motivado de forma
intrnseca en el tema de los procesos. No siempre es posible llegar a disfrutar
una actividad, no siempre es posible llegar a la motivacin intrnseca. Sin
embargo, si bien la motivacin sigue siendo extrnseca, esta es de mejor
calidad que las otras motivaciones extrnsecas.

MAANA EMPIEZO
En esta historia relata sobre Leonor que es similar a la historia de millones de
personas que tratan de instalar un hbito saludable en sus vidas, pero que se
proponen el desafo sin contar con una adecuada motivacin y que, al final, no
cumplen con su reto y terminan destruyendo la confianza en s mismas. La
misma metodologa de la aplicacin de incentivos extrnsecos se puede aplicar
a nuestros propios retos personales.

CAPITULO III
PADRES CONTROLADORES: HIJOS CONTROLADOS
En este relato demuestra que Sebastin puede ser un ejemplo de una niez
extremadamente difcil, pero lamentablemente hoy muchos padres no se dan
cuenta de los errores que cometen con sus hijos al controlarlos demasiado. Los
padres no entienden la necesidad que tienen sus hijos de comer, cobijarse,
abrigarse, sentirse seguros, estar acompaados, recibir amor, pero son pocos
los que se dan cuenta que necesitan una sed de autonoma y de sentir que
controlan sus destinos.

LA REBELDA DEL CONTROL


Esta historia real de Elisa muestra una de las consecuencias de tener una
formacin muy controladora con los hijos. Algunos, como ella, se rebelan y
buscan su autonoma en las actividades equivocadas.

LA LIBERTAD NO SE PIERDE
Cuando los padres dan una formacin controlada, encarcelan a sus hijos en
una prisin como el pajarito en jaula. Algunos hijos reaccionan como el pjaro y
se rebelan tratando de buscar libertad, muchas veces de una forma
equivocada. Otros hijos se quedan en la crcel toda la vida, esperando que sus
jefes, esposo o amigos sean controladores con ellos y les digan lo que tienen
que hacer.

EDUCAR CON AUTONOMA REQUIERE PACIENCIA


Este caso demuestra como a pesar de lo terrible que puede ser una situacin,
siempre se pueden formar a los hijos en un ambiente de autonoma y respeto,

pues queda claro de que cuando los hijos no respetan las reglas y los limites,
van reduciendo su autonoma y asumiendo las consecuencias de sus actos sin
embargo, la forma de hacerlo es crucial para mantener un ambiente que
fomente la autonoma y la autorregulacin de los hijos.

TRES FACTORES QUE DIFICULTAN


ENTORNO DE AUTONOMA

EL

FOMENTAR

UN

Las presiones nos impiden tener los recursos psicolgicos necesarios para
promover la autonoma de los hijos, el estrs y los problemas hacen que los
padres centren en los propios conflictos y hacen difcil que tomen en cuenta
la perspectiva de los hijos. Hacer que los nios reflexionen sobre su
actuacin y ayudarlos a que busquen solucin a sus problemas requiere ms
tiempo y esfuerzo que decirles los que tienen que hacer.

CAPITULO IV
AUTONOMIA: EL MOTIVADOR INTRSECO MS IMPORTANTE
La autonoma no solo es el motivador intrnseco ms importante, sino que
adems es una necesidad psicolgica vital del ser humano que, cuando no la
satisfacemos, puede tener impacto incluso a nivel fisiolgico. En esto caso uno
puede pensar que este tema es solo para ejecutivos de alto nivel, pero en
realidad la necesidad de autonoma la tenemos todos los seres humanos.

MI METIDA DE PATA
La conclusin de esta historia es que el primer paso para dar autonoma en la
organizacin es entender el nivel de competencia y experiencia que tienen las
personas que nos reportan. Es ridculo pensar que podemos darle la misma
autonoma (y sin supervisin ni apoyo) a una persona recin egresada y que
recin ingresa a una empresa, que a una persona que ha sido entrenada por
nosotros y que ya tiene cinco aos trabajando.

NIVEL DE DELEGACIN
Presentan un formato de delegacin que permite de forma muy prctica tener
una conversacin abierta con los trabajadores que nos reportan directamente
para tratar de darles una cancha de autonoma ms grande. Un consejo es que
se use la misma reunin en la que se discute el esquema de delegacin con su
reporte directo para conversar con el empleado. Si uno no es jefe y siente que
no tiene autonoma en el trabajo, puede hacer los formatos y buscar una
reunin con el jefe para sugerirle algunos cambios en la forma de tomar
decisiones.

EL AGUILA QUE NO QUERA VOLAR


No se debe esperar que el jefe o alguien nos corte la rama en la oficina para
recin ponernos a buscar nuestra autonoma. Seamos proactivos, busquemos
la autonoma en el trabajo conversando y negociando con nuestro jefe, porque
tenemos el derecho a estar ms motivados en nuestra vida, adems, nos
sentiremos mejor.

TOLERAR EL ERROR HONESTO


Cuando se le da autonoma a una persona, existe la posibilidad de que se
equivoque, la manera en la que manejamos el error determina el apetito de
autonoma del subordinado. Pues la persona por temor de que sus decisiones
tengan consecuencias negativas, dejan que el jefe tome las decisiones,
autolimitando su propia autonoma, por eso el uso de la autonoma entregada a
su trabajo es importante que las personas estn en un entorno seguro.

PROMOVER UN ESTILO HORIZONTAL


Cuando un jefe tiene un estilo ms horizontal, est mucho ms accesible y
cercano su gente que aquel que tiene un estilo jerrquico. Cuando el jefe es
jerrquico, todo es ms lento, la gente tiene medio de preguntar y cuestionar, lo
cual afecta la sensacin de autonoma de las personas .

PREGUNTAR Y ESCUCHAR MS, HABLAR MENOS


Como jefes, decirle a los subordinados lo que tienen que hacer, tiene sus
premios pues nos sentimos inteligentes, con poder y en control de la situacin.
Es un premio para nuestro ego. Pero preguntarles a los colaboradores o
subordinados que es lo que haran en determinada situacin, los ayuda a
crecer, a elegir sus propias respuestas y los prepara para actuar con mayor
autonoma en el futuro. Puede que no est de acuerdo con las respuestas, pero
el solo hecho de pedirle su opinin genera una mayor sensacin de autonoma.

INVOLUCRAR A LAS PERSONAS QUE SERN AFECTADAS POR


LA DECISIN
El hecho de que la alta gerencia se remangue las manos y empuje
personalmente un carrito de caf es muy importante, porque, adems de
escuchar las oportunidades de mejora, enva varios mensajes: somos una
empresa horizontal, todos somos iguales, escuchamos las opiniones de
nuestro personal, entre otros. Todos estos mensajes ayudan al motivador de la
autonoma.

EVITE LA MICROGERENCIA
Si usted, en su rol de jefe, se siente identificado con algunas de estas causas,
es importante que sepa que la microgerencia <<destruye>> (frustra) la
autonoma de las personas a su cargo. Cuando los colaboradores sienten que
usted quiere ver hasta el ltimo detalle, les enva el siguiente mensaje: No
confi en ustedes lo suficiente como para darles autonoma .

EL PROBLEMA LO TIENEN LOS DEMS


Resulto que el gerente hacia microgerencia, que cuando alguien se equivocaba
era maltratado, que el gerente era el nico que hablaba en las reuniones y le
deca a todos los que tenan que hacer, de modo que era totalmente jerrquico.
El problema no era que su gente no tuviera iniciativa, sino que se haba
frustrado con sus conductas. La gente no trabaja en equipo porque l era el
que decida todo.

RAY
Hemos definido la autonoma como la posibilidad de elegir nuestras propias
conductas. Independencia es hacer las cosas por uno mismo, sin depender de
terceros. En la escena, la madre estaba fomentando independencia ms que
autonoma. Es importante hacer la diferencia entre ambos conceptos, porque
no son lo mismo y cuando nos referimos a que uno pueda elegir y decidir
voluntariamente sus propias conductas.

HACEN DEPORTES PORQUE QUIERE O PORQUE SE DEBE?


En este caso podra intentar el uso de un motivador extrnseco, porque existe la
posibilidad de que, despus de un tiempo de prueba realizando la actividad,
comprendamos la importancia o hasta que nos guste hacerla.

A VECES UNA ESTRATEGIA DE CONTROL PUEDE FUNCIONAR


Si analizamos la estrategia del pap de Ariana, en el primer caso emple la
motivacin extrnseca externa (por incentivos/castigos). Es decir, la oblig a
hacer deportes e incluso recurri al castigo. Ms adelante, Ariana empez a
practicar esqu porque era lo que esperaban de ella, esta era una motivacin
introyectada. Luego de tres aos en los que Ariana se fue volviendo cada vez
ms competente, empez a disfrutar el esqu y entonces su motivacin fue
intrnseca.

CUANDO LA MOTIVACIN NO DURA


Este caso lo viven millones de personas, que entran a sus puestos motivados
por la novedad y aprendizaje, pero terminan al cabo de poco tiempo totalmente
aburridos, sintiendo que estn estancados. Lo ideal para que exista novedad y
aprendizaje es que la persona pueda ascender en la organizacin. No siempre
existen las oportunidades, pero uno puede encontrar oportunidades de
movimiento horizontal, es decir, rotar a las personas a otros puestos.

CUANDO EL PRINCIPE SE CONVIERTE EN OGRO


En este caso, Juan tiene una relacin cercana con su pareja, pero no es un
vnculo que los ayude a satisfacer su necesidad de relacin. Es una condicin
indispensable que las relaciones cercanas sean saludables, de preocupacin e
inters genuino por la otra persona, para obtener los beneficios del motivador,
es decir, para satisfacer nuestra necesidad de relacin.

QU ES PHUBBING?
Este fenmeno alude al hecho que una persona deje de prestar atencin a otra
por estar utilizando el telfono, una Tablet o una computadora. Es imposible
tomar conciencia de este fenmeno, pues muy probablemente ya nos ha
pasado a todos haber sido vctimas del phubbing o ser nosotros mismos
quienes lo realizamos. Cuando estamos con otras personas, sobre todo con
nuestros seres ms queridos, prestmosle atencin plena y olvidmonos de
nuestros dispositivos.

QUIN MANDA AC?


Hay parejas que no saben compartir el timn del matrimonio: una persona
pierde total autonoma y es sometida por la otra. Las parejas que respetan la
autonoma estn ms comprometidas, muestran ms satisfaccin en la relacin
y presentan menos conflictos que aquellas donde un miembro somete a otro.
La autonoma, entonces, es la clave para las relaciones en pareja.

CUANDO ESTRELLARSE CONTRA LA PARED PUEDE SER


BUENO
Otra forma de enfrentar la mortalidad es cuando nos toca ver el envejecimiento
de nuestros padres. Podemos trascender durante y mientras trabajamos.

CAPITULO V
EL RECONOCIMIENTO NO ES PARA TODOS
Existen algunas personas que no quieren ser reconocidas. Estas personas, con
inclinaciones espirituales, hacen las cosas, como el maestro de esta historia,
por amor, por servicio. Por lo tanto, reconocer a estas personas por su obra va
en contra de lo que quieren en la vida.

EL MOTIVADOR DE BONOS E INCENTIVOS


Siempre se debe cuestionar el sistema de bonos y evaluar en qu medida le
est dando bono a una persona motivada intrnsecamente por sus objetivos.
Reflexionar acerca de la posibilidad de compartir utilidades en lugar de asignar
bonos. Recuerde que hay personas que tienen diferentes apetitos por dinero.

CUIDADO CON LOS INCENTIVOS


Antes de dar bonos e incentivos, se requiere reflexionar acerca de las
conductas que se puedan generar.

CAPITULO VI
AUTOEFICACIA: UNA CREENCIA QUE MOTIVA
Si una persona esta motiva al mximo es autoeficaz mayor parte de las cosas
que hace por la motivacin que tiene se desempea mejor, persisten ms y
enfrentan mejor la adversidad, cuando una determinada persona est en flujo
optimo, se siente auto eficaz y genera la creencia de la autoeficacia. La funcin
principal de esto es llevar a la persona a arriesgarse a realizar la actividad en
un entorno donde pueda alcanzar pequeos logros.

CONVIRTIENDO UN NO QUIERO EN UN YO PUEDO


Dejando el miedo que tienes al no tener experiencias teniendo el potencial para
realizar dichos trabajos el no quiero principalmente se basa en el temor de una
persona al no arriesgar no gana nada pero una vez que se arriesga la
posibilidades de xito y teniendo en cuenta que dicha persona tiene dichas
cualidades las probabilidades de xitos son seguras y el yo puedo se convierte
en confianza mediante el cual mediante sus habilidades logro una hazaa y
perdi el miedo.

EL MAESTROASADO
Las personas sin saber a lo que le prepara el mundo tienen la intencin de
aventarse a un mar profundo sin saber la dimensin de profundidad, la mayor
parte de personas arriesgadas sin saber completamente a que es lo que se
enfrentan salen perdiendo pero sabiendo la dimensin de profundidad tienen
un objetivo de salir a flote con ms seguridad y logran sus metas. De modo que
el reto inicial no se tan fuerte, darle retroalimentacin constante para que
consiga su primer logro y poco a poco motive su creencia de auto eficacia que
lo motive en el futuro.

NO QUIERO COMER EL SALMN CRUDO


Nos hace entender que las personas se persuaden por lo que dicen los dems
y al final salen creen lo que dicen los dems para encajar en su entorno.

LA MEJOR PROFESORA QUE TUVE EN MI VIDA


La historia trata principalmente de como uno trata de levantar el nimo a otra
que desde simples palabras verbales motivando o dando aliento a personas
que estas por los suelos pueden legas hacer grandes cosas porque confas en
ellos y sabes que su potencial es grande.
Se empieza por pequeas cosas una vez logrado se auto motiva y sigue
adelante buscado mayores logros y al final tiene buenos resultados.

LA MOTIVACIN A TRAVS DE LAS METAS


Las metas son pequeas formas de motivacin o parte de superacin donde la
cual la persona tiene un camino a dirigirse con una determinacin y un nivel de
superacin y xito en mayora de los casos.

CAPITULO VII
Este captulo titula : Estados emocionales, y es que a lo largo de l nos
muestra a los estados emocionales como motivadores, estos estados no
necesariamente tienen que ser positivos, es ms las emociones que ms usan
las empresas u organizaciones son los negativos como el miedo, la culpa, la
vergenza, para generan u ocasionar que los trabajadores se esfuercen ms
pero ojo no siempre este estado es bueno fomentar en las empresas u

organizaciones puesto que no generan o no permiten que los colaboradores


tengan ideas innovadoras, como en un caso contrario lo haran las emociones
positivas como la diversin, la esperanza etc.
En un primer lugar nos muestra el miedo como motivador, el autor lo define
como aquella situacin que una persona percibe y la cataloga como
potencialmente peligrosa y amenazante, nos menciona adems que este
estado emocional es el ms usado en las empresas que quieren generar un
cambio, y da resultados siempre y cuando las personas vean estrategias para
minimizar y suprimir la amenaza pero si por el contrario se quedan paralizados
por el temor puede ser muy perjudicial para la empresa u organizacin, el
miedo puede ser utilizado, nos menciona el autor, en un tiempo corto es decir
usarlo en un tiempo determinado pero no estar recordndolo a cada rato a los
trabajadores esta accin puede ocasionar un bloqueo en ellos y as ocasionar
bajas en la produccin , en caso de un empresa manufacturera, o caso
contrario un mal trato en una empresa de servicios. Las frases ms usadas
para incentivar este estado emocional son: Si no alcanzamos las metas, mejor
ser que vayan buscando trabajo, Si no alcanzamos los objetivos, no s qu
va a pasar, etc. Estas frases hacen o propician un ambiente de miedo entre los
trabajadores los cuales como ya se explic pueden tener dos tipos de
reacciones: positivas o negativas.
En segundo lugar nos habla acerca del estado emocional de la culpa, en este
caso nos la conceptualizan de tal modo que, nos dice, surge cuando sentimos
que hemos fallado en algn sentido, una de las frases ms conocidas en este
estado emocional es: Miren todo lo que echo por ustedes y ustedes no
pueden hacer esto pequeo que les pido?, lo que busca esta frase como las
dems del miedo es instalar en los trabajadores un sentimiento de culpa y que
necesariamente deben hacer algo para remediar lo echo. La culpa es una
emocin privada que surge de la desaprobacin, cuando sentimos que hemos
transgredido ciertas normas o reglas, esta emocin tiene un efecto controlador
en las personas, puesto que la mayora siente que debe hacer algo, que quiz
no quiera, solo por la aprobacin de los dems y remediar lo que hizo mal.
Luego de ello el autor nos habla sobre tres casos en los cuales se usa el
sentimiento de culpa para generar un determinado comportamiento, los cuales

son: las entidades sin fines de lucro, las funerarias, la entrenadora de vley
nacional Natalia Mlaga, en estos tres casos se puede observar, se puede
decir, una buena aplicacin de este estado emocional puesto que las entidades
sin fines de lucro nos muestras a personas que carecen de algo para generar
de manera indirecta un sentimiento de culpa y as por consiguiente poder donar
o cualquier accin que ellos quieran, por otro lado en el caso de las funerarias
podemos ver que utilizan el clich: Su pariente merece lo mejor, y digo que es
bien utilizado puesto que de una u otro forma sentimos que en vida no hicimos
algo por l y que debemos darle lo mejor aunque ya est muerto lo cual es
intil puesto que esa persona ya no sentir la comodidad que puede tener un
atad por ejemplo, finalmente el caso de la entrenadora puedo mencionar que
lo utiliza bien puesto que lo hace en el terreno de juego es decir estimula un
sentimiento de culpa para generar el comportamiento de voltear un marcador
por ejemplo pero lo hace en ese instante y no todo el tiempo por lo que puedo
decir que est bien utilizado. As mismo, en este captulos nos hablan de las
emociones agradables o positivas, estas emociones son mucho ms favorables
usarlas en las distintas ocasiones en las cuales se necesite motivar a
trabajadores o personas en general, puesto que amplan nuestra capacidad de
ver el todo, nos dan perspectiva, nos dan fuerza y podemos estar mejor
preparados para problemas futuros, nos hacen sentir menos controlados y
aumentan nuestra creatividad y el aprendizaje, como podemos ver lo que el
autor nos trata de decir es que las emociones positivas son mucho ms
favorables para motivar a personas, algunas frases motivadoras con
emociones positivas son: Si nos esforzamos, vamos a ser el mejor equipo que
ha existido, No pensemos en nosotros mismos; pensemos en nuestros
clientes, en cmo hacemos la diferencia en sus vidas , como podemos
observar a diferencia que las otras frases con emociones negativas estas
buscan ms pensar en equipo y pues rescatar lo positivo de una situacin y no
imponer miedo o culpa. Adems, en esta parte del libro nos menciona que los
estados emocionales tienen corta duracin, que los estados emocionales
agradables motivan, pero no reemplazan a una estrategia de motivacin
intrnseca, esto quiere decir que si bien es cierto las emociones positivas nos
motivan, estas no necesariamente son el fondo de nuestra motivacin, por
ejemplo: nuestra motivacin intrnseca puede ser que nos encanta la carrera en

la que estamos y una emocin agradable o positiva puede ser el aliento de


nuestros seres queridos , como podemos ver no necesariamente son lo mismo.
Finalmente en este captulo nos habla de la diversin como una va para
mejorar la convivencia y la motivacin en la empresa y organizacin, puesto
que como dice el dicho: el tiempo se pasa volando cuando te diviertes , y es
que muchas personas llegan y ven al trabajo como un lugar aburrido no lo
asocian con un lugar divertido o agradable, es por ello que se debe de
implantar distintos mtodos con los cuales divirtamos a nuestros trabajadores,
por ejemplo como lo menciona el libro: crear un da en el cual puedan venir
vestidos de una forma peculiar, pintar el ambiente de trabajo de manera
divertida, etc. Muchos dirn que la empresa pierde seriedad al realizar estas
actividades pero djenme decirles que no necesariamente ya que esto
contribuye a una mejor convivencia en el trabajo y los colaboradores estarn
ms motivados a realizar las distintas actividades que se les solicite y la
empresa u organizacin ser ms productiva.

CAPITULO VIII
Al ver la portada del libro muchas personas pensaran que solo trata de la
motivacin en s, es decir de qu trata, de cmo incrementarla y fomentarla,
etc. Pero al momento de ver todas las convergencias de este tema es
inevitable tocar el caso antagnico de la motivacin, el cual es la

desmotivacin, a continuacin de vera un enfoque de la desmotivacin ligado a


la insatisfaccin, y es que, como lo menciono Herzberg F, la prevencin de la
insatisfaccin es tan importante como la estimulacin de la motivacin, es por
ello que no debe ser un asunto ajeno al promover la motivacin en una
empresa u organizacin.
En primer lugar veremos a la insatisfaccin ligada a la expectativa y es que
cuan mayor es nuestra expectativa a cerca de un tema en general mucho
mayor ser la decepcin o insatisfaccin que nos llevemos si no se cumple, es
decir la expectativa puede ser muy beneficiosa siempre y cuando se cumpla
puesto que as las personas estarn ms motivadas porque todo sale como
ellos creen que saldr, pero vale decir que no siempre se da de esta manera en
un caso contrario al momento de no cumplirse una expectativa la motivacin de
una persona decrece o en el peor de los casos se suprime y es que cuando las
cosas no se dan de la manera que esperemos se den, podemos caer en la
desmotivacin de una manera rpida. As mismo en este captulo nos muestra
once expectativas que todo trabajador tiene al momento de ingresar a un
puesto de trabajo, y estas son: que exista informacin y retroalimentacin
suficiente, y es que cuando una persona siente que se encuentra informada
de cmo realizar su trabajo o quienes estn a cargo de la empresa esta se
siente ms segura de sus acciones y por lo tanto motiva a trabajar, por otro
lado la retroalimentacin es un punto que le da un mayor nfasis el autor ya
que es muy importante en la empresa u organizacin, puesto que contribuye al
manejo de la informacin de todos los colaboradores y cmo es posible esto,
nos dice el autor, generando o llevando a cabo reuniones en las cuales todo el
personal desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza participen de esta
asamblea para ver en las cosas que se est fallando y proponer alternativas de
mejora, que se tengan los recursos, equipos y sistemas para hacer un
trabajo de calidad, cuando un colaborador siente que no cuenta con las
herramientas necesarias para ejercer su labor dentro de la empresa este se
desmotivara, es por ello que se debe de tratar de suprimir esta insatisfaccin
para una mayor productividad del trabajador es decir tratar de conseguir todo lo
que necesite el trabajador para poder realizar de manera normal sus labores y
si esto no fuera posible, nos menciona el autor, que debemos tener una

conversacin con nuestros colaboradores hacindoles saber que estamos


trabajando para atender sus necesidades laborales porque cuando un
trabajador escucha esto siente que aunque no cuente con lo que necesite su
inmediato superior est trabajando para que lo pueda tener y as no est
insatisfecho en su totalidad, salarios inadecuados, esta insatisfaccin siempre
estar presente en las empresas u organizaciones y es que no importa cunto
gane una persona la mayora pensara que debe ganar ms, ya sea por el
contexto en el cual se trabaja o cualquier otro motivo y es muy importante
suprimir esta insatisfaccin o en todo caso minimizarla para no tener problemas
de renuncias en la empresa puesto que al no tener una empresa competitiva en
cuanto a sueldos se refiere nuestro personal calificado se deslindara de la
empresa por motivos econmicos y as pueda que perdamos personal
calificado buscando el pago que se merece es por ello que se debe contar con
una buena poltica de pagos que este en la relacin al trabajo que realizan,
reuniones poco productivas, muchas veces creemos que al realizar una
asamblea esta es muy importante y beneficiosa para la empresa pero si no se
realiza de la manera adecuada puede que nuestros colaboradores piensen que
es una prdida de tiempo generando as un ambiente de insatisfaccin, es por
ello que el autor nos dice que en su experiencia de trabajo pudo reconocer que
esto se daba a que no se tena un agenda en las reuniones, las reuniones era
aburridas , y sentan que nunca se cumplan los acuerdos, el que los
trabajadores declaren esto de ser motivo de preocupacin para la empresa
puesto que si ellos sienten que las asambleas no son productivas pensaran
que no tiene caso hacerlas, y si por el contrario se cuente con una agenda para
ver los puntos que se tocara en la reunin, que se haga la reunin de una
manera en cierto modo divertida y se cumplan al 100% los acuerdos tomados,
los colaboradores sentirn que no es una prdida de tiempo, es ms irn de
buena gana a las reuniones y llevaran ideas de mejora para la empresa,
trabajo mal diseado, en esta parte nos habla de como muchas empresas
tienes sus labores de trabajo mal diseado en todo caso mal distribuido, es
decir en una empresa u organizacin podemos ver que por ejemplo a una
persona le mandan a hacer una y otra cosa pero esto genera insatisfaccin y
agotamiento puesto que un trabajador debe dedicarse a una labor en
especfico, por otro lado los largos papeleos son otra forma de ver que una

empresa tiene mal diseado sus actividades laborales sabiendo que en pocos
pasos se pueda realizar esta actividad, burocracia, se debe eliminar estos
casos de insatisfaccin para poder estar en un ambiente favorable para trabajar
motivados, que existan demasiadas o muy pocas normas o reglas, en este
punto podemos mencionar que se debe de mantener un equilibrio en cuanto a
normas o reglas existentes en la empresa se trate es decir si existen muy
pocas reglas se puede caer en el libertinaje y cada empleado hara lo que
quiera dentro de la empresa, pero si existe un nmero elevado de reglas
tambin sofocamos y no dejamos que los trabajadores se desenvuelvan de la
mejor manera es por ello que se menciona de un balance en cuanto a este
punto, que no existan buenas relaciones con los compaeros de trabajos
y que las personas no realicen un trabajo de calidad, al ingresar a un centro
de labores siempre vamos a contar con buenos compaeros pero tambin est
la otra cara de la moneda esos compaeros que te hablan bien por delante
pero hablan mal de ti a tus espaldas, estas actitudes, si bien en cierto no es
fcil, deben de suprimirse y fomentar un ambiente en el cual todos nos
apoyemos para una meta comn que es hacer productiva a la empresa, por
otro lado otro forma de insatisfaccin puede ser que uno trabaje de la mejor
manera para poder contribuir con la empresa pero observamos que los otros
trabajadores no se preocupan tanto como notros y esto puede causar
insatisfaccin, esto tambin se debe de eliminar planteando algunas
estrategias como puede ser la fiscalizacin es decir cada cierto tiempo pasar
por las distintas reas de la empresa para observar cmo se est
desenvolviendo cada uno de los trabajadores, que exista inseguridad sobre
la estabilidad laboral, muchos pueden ser los motivos por los cuales exista
este tipo de inseguridad, ya sea por la actitud del jefe o porque simplemente se
crea no estamos cumpliendo con las expectativas de la empresa, este
sentimiento de inseguridad provoca insatisfaccin en los trabajadores y por
ende baja en la productividad de la empresa es por ello que si se desea realizar
un recorte de personal por ejemplo debe hacer tiempos marcados, me refiero a
que en primer instante se debe de comunicar del recorte de personal
posteriormente realizar el recorte pero finalmente se debe comunicar a los
trabajadores que ya no se realizara ningn despido ms para que ellos puedan
trabajar de manera segura y as se elimine la inseguridad y por ende la

insatisfaccin, que no exista una buena gerencia o jefatura, para que los
colaboradores se encuentren motivados dentro de la empresa deben de sentir
que la persona que los lidera trabaje con justicia, equidad, confianza y
tolerancia al error y es que este es un punto muy importante puesto que
depende de la calidad de lder que tenga la empresa tambin depender la
productividad de esta por la satisfaccin delos trabajadores, por otro lado, un
lder de empresa no debe tener favoritos y es que cuando se da esto el
ambiente de trabajo es uno en el cual el colaborador siente que no los tratan de
una manera equitativa y esto puede perjudicar a la empresa , tambin otro
punto importante es que un jefe o lder debe en lo posible evitar incumplir
promesas y que al darse esto se genera un ambiente de desconfianza puesto
que los trabajadores sienten que no se cumple lo que se promete y puede
generar esto tambin un ambiente de insatisfaccin, finalmente se debe contar
con un lder integro en estos puntos para una mejor satisfaccin del personal,
politiquera, en este ltimo punto de insatisfaccin nos menciona que es
importante trabajar en ese aspecto puesto que al ser lder se debe de pensar
en cmo generar un ambiente de trabajo optimo, es decir no aprovecharnos de
nuestra condicin para por ejemplo: contratar a alguien porque nos cae bien, o
abusar de nuestro poder, o por otro lado creernos que somos los ms ms de
la empresa sino por el contrario ser humildes al liderar, as mismo al ser jefes
muchas personas se acercaran a nosotros por inters, estos son los llamados
sobones hay que saber detectar, nos dice el libro, a estas personas puesto
que no son de ayuda para la empresa y finalmente como lderes debemos
saber valorar al personal que tenemos y promover una competencia pero sana
y con miras a cumplir las metas de la empresa.

CAPITULO 9
FELIPE: UN CASO DE UN GERENTE CON PROBLEMAS
A pesar de la situacin organizacional de la empresa, cada gerente es muy
competente en sus respetivas reas y, como la empresa est en crecimiento
continuo, no faltan los retos. A los gerentes les motiva sentirse competentes en
su trabajo, aunque les es difcil lograrlo con un jefe que hace microgerencia.

SUSANA: UN CASO DE DESMOTIVACIN PERSONAL


En el caso de Susana, la teora de la aueficacia y metas sera la ms
apropiada. Especficamente, la experiencia indirecta, logrando conversar con
una persona a la que le paso algo similar. Alguna persona que fue despedida y

le cost conseguir trabajo, pero al final lo consigui. Otra posibilidad sera leer
libros o ver pelculas que tengan historias de perseverancia, de personas que
tuvieron que pasar momentos peores que los que ella est pasando.

CASO: EL EQUIPO DE VENTAS


Instalar un estado emocional sera recomendable. Necesitamos que las
personas se sientan confiadas en que pueden lograrlo. Es importante que las
palabras del jefe sean verdaderas y que realmente sienta lo que dice, y no un
interno de manipulacin. La idea sera de tratar de instalar en la mente la
creencia de que ellos pueden lograrlo. La creencia empoderante y las
emociones positivas podran ayudarnos a lograr motivacin para alcanzar la
meta.

ERNESTO: UN PADRE DESEPERADO

Si esto no funciona, entonces puede comentarle que entiende lo difcil que es


esto para l y que cada avance le permitir mejorar sus habilidades, y que esto
implica un gran esfuerzo y mejora. Por ello, les gustara reconocer estos
avances con una Tablet que el tanto quiere y valora.

EL SER HUMANO
Nosotros estamos muy centrados tratando de armar nuestro mapa, de alcanzar
metas, de lograr resultados pero a veces el mapa se nos cae a pedazos como
en la historia, cuando tenemos fracasos, cuando no logramos las metas,
cuando tenemos dificultades. Pero el nio de la historia da la solucin: no nos
centremos en el mapa, sino en la persona.