Universidad De Oriente

Ncleo Bolvar
Escuela de Ciencias de la Tierra
Departamento de Ingeniera Industrial
Direccin Industrial
Seccin 01

DIRECCIN
Profesor:
Vctor Larez

Bachilleres:
Amaya Maicol C.I. 20.495.012
Betancourt Beatriz C.I. 22.807.479
Carvajal Katerin C.I. 21.110.445
Martnez Gnesis C.I. 22.808.212
Rodrguez Jureylis C.I. 21.577.455
Santos Lilian C.I. 20.078.408
Ciudad Bolvar, julio de 2016
INDICE.

INTRODUCCION............................................................................................................2
DIRECCION.....................................................................................................................4
1. CONCEPTO DE DIRECCION...........................................................................4
2. IMPORTANCIA DE LA DIRECCION.................................................................5
3. MOTIVACION.......................................................................................................6
4. TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW.......7
5. TECNICAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS.......................................9
6. CONSEJOS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS...................................11
7. LIDERAZGO.......................................................................................................13

8. DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LIDER.........................................................13

9. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO..................................................................17
10.

COMPONENTES DEL LIDERAZGO..........................................................17

11.

ESTILOS DEL LIDERAZGO........................................................................19

12.

COMIT Y SU NATURALEZA.....................................................................21

13.

MOTIVOS PARA UTILIZAR COMITES......................................................23

14.

DESVENTAJAS Y MAL USO DE LOS COMIT.......................................25

15.

EQUIPOS Y SU FORMACION....................................................................25

16.

CONFLICTOS EN COMITES Y EQUIPOS................................................26

17.

LA COMUNICACIN Y SU IMPORTANCIA..............................................26

18.

PROPSITO DE LA COMUNICACIN.....................................................27

19.

COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN..............................................28

20.

EL FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN..............29

20.1.

Comunicacin descendente..................................................................30

20.2.

Comunicacin ascendente....................................................................31

20.3.

Comunicacin cruzada..........................................................................31

21.

BARRERAS EN LA COMUNICACIN.......................................................32

22.

LA COMUNICACIN EFECTIVA EN LA ORGANIZACIN....................34

CONCLUSION..............................................................................................................36
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS..........................................................................38

INTRODUCCION.
El desafo que implica un futuro deseable para la organizacin, as como
llevar a la organizacin hacia ese futuro, es una tarea central de la
administracin. Se trata del reto de la planificacin y la organizacin. Sin
embargo, lo anterior no desemboca en la conclusin de que un plan estratgico
razonable y una estructura organizativa sensata lleven a alcanzar las metas de
la organizacin. Para traducir estas decisiones en actos y para sostenerlos, los
gerentes deben tener la voluntad para alentar y apoyar a las personas que
llevan los planes a la prctica y que trabajan dentro de las estructuras. Ese
esfuerzo administrativo para que la gente se concentre en las metas de la
organizacin se conoce como el proceso de direccin. La direccin, trata de las
habilidades humanas de la administracin.
Como la implantacin de los planes estratgicos lleva tiempo, la
2

motivacin es importante para que la gente se concentre en las metas, y el

liderazgo es esencial para que los miembros del grupo trabajen juntos.
Adems, como los planes estratgicos son ejecutados por personas que
trabajan en un mundo de relaciones complejas, que pueden cambiar con el
tiempo, los grupos no son unidades que se cohesionan de manera automtica
y el flujo de informacin vital, en ocasiones, se puede ver entorpecido, aqu es
donde intervienen los equipos y la comunicacin.

DIRECCION.
1. CONCEPTO DE DIRECCION. (jure)
Es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin
efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador,
ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, con ms
frecuencia o delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se
cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Es una funcin vital de la administracin. Se pueden hacer planes,
organizar y obtener recursos, pero no se lograr ningn resultado tangible
hasta que se lleven a cabo las decisiones que corresponden a las actividades
propuestas y organizadas.
El trabajo directivo adopta una amplia gama de facetas y requiere, por tanto,
de habilidades y conocimientos de muy diversa ndole. En concreto, podemos
distinguir tres grandes tipos de destrezas:
3

 Tcnicas. Los directivos deben poseer conocimientos tcnicos, esto es,

habilidad para manejar mtodos y tcnicas, como la interpretacin de un
balance, mtodos de programacin de la produccin, el anlisis de
inversiones, etc.
Interpersonales. Necesitan tambin conocimientos humanos, pues el
directivo debe dedicar mucho tiempo a interactuar con otras personas, para
motivarlas, para explicarles que se espera de ellas, cmo pueden contribuir
a mejorar los resultados de la empresa.
Conceptuales. Es decir, capacidad para concebir la organizacin como un
todo, as como su relacin con el entorno. As deben ser capaces de
analizar un problema complejo, identificar sus elementos ms importantes,
as como las interacciones que existan entre ellos; necesitan, pues, de una
visin a largo plazo y con capacidad integradora.

La direccin constituye por s misma, una clase de trabajo determinado y

consiste principalmente, en infundir en otros el deseo de actuar. Como el ser
humano se deja gobernar casi siempre por sus emociones, la orientacin es,
entre las funciones administrativas, la que tiene un mayor carcter emotivo.

2. IMPORTANCIA DE LA DIRECCION.
La administracin incluye una planeacin cuidadosa, establecer una
estructura organizacional que ayude a las personas a alcanzar las metas e
integrar personal lo ms competente posible en esa estructura. Sin embargo,
todas estas funciones gerenciales lograrn poco si los gerentes no saben cmo
dirigir a las personas o no comprenden los factores humanos de sus
operaciones de manera que generen los resultados deseados. Entonces, La
direccin es la parte esencial y central, de la administracin, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los dems elementos; ya que, de nada sirven
tcnicas complicadas en cualquiera de las otras funciones gerenciales, si no se
logra una buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y coincide con
una buena direccin.
4

Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la

administracin es el ms real y humano.
Podemos decir que la direccin es importante porque:
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos, durante las fases de
planeacin y organizacin.
A travs de ella, se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros del organismo.
Una direccin eficiente, es determinante en la accin de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de objetivos, en la implantacin de sistemas
y procedimientos, y en la eficiencia del sistema de control.
A travs de ella, se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.

3. MOTIVACION.
La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye
al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan,
canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y
comprometido. Es un trmino general que se aplica a todo tipo de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.
La direccin implica guiar a los individuos que componen la organizacin a
fin de que ella funcione efectivamente. Para que la organizacin funcione
efectiva y eficientemente, las personas que trabajan deben estar motivadas
hacia su trabajo. Las personas motivadas son aquellas que con gran
5

entusiasmo y con convencimiento propio afrontan la tarea que deben ejecutar

ya que con ella logran satisfacer sus necesidades y deseos, tales como
alimentacin, vivienda, vestido, etc.
Decir que los gerentes motivan a sus subordinados es decir que hacen
cosas que esperan que satisfagan sus impulsos y deseos, y que los inducirn a
actuar de la manera deseada.
La motivacin es un instrumento que permite a los gerentes ordenar las
relaciones laborales en las organizaciones. Si los administradores saben que
mueve a las personas que trabajan para ellos, pueden adaptar las
asignaciones y recompensas laborales a lo que hace que estas personas
funcionen. En general se puede decir que existen dos tipos o clases de
motivacin: la motivacin positiva y la motivacin negativa.
La Motivacin Positiva: Es el tipo de motivacin que disminuye la ansiedad
del individuo, ya que ofrece algo de valor para l, le satisface una necesidad
o deseo tal como puede ser el pago, un premio, los ascensos, etc.
La Motivacin Negativa: Es aquella que utiliza el castigo como medio de
modificar el comportamiento si el desempeo no es aceptable, ejemplos de
motivaciones negativas son los regaos, la posibilidad de mocin de un
cargo o la posibilidad de despido.

4. TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW.

(gnesis)
Una de las teoras de la motivacin ms referidas, fue propuesta por
Abraham Maslow, quien fue un famoso psiclogo estadounidense y humanista
que estudi la motivacin humana en el cual propone una teora que trata de
explicar la motivacin del hombre.

Estimaba que las necesidades humanas tienen un acomodo jerrquico que

asciende desde las inferiores hasta las superiores, y concluy que cuando se
satisface una serie de necesidades, stas dejan de ser un motivador.
De modo que, a partir de esto, desarrollo la siguiente pirmide:

Necesidades fisiolgicas: Se trata de las necesidades bsicas para sostener

la vida humana, como alimento, agua, calor, abrigo y sueo; segn Maslow,
hasta que se satisfagan estas necesidades al grado necesario para
mantener la vida, ninguna otra necesidad motivar a las personas.
En la actual sociedad moderna, el hombre satisface sus necesidades
fisiolgicas consiguindolas por medio del dinero, los sueldos y salarios
obtenidos en un trabajo especializado son cambiados por alimentos,
bebidas y vestido.
Necesidades de seguridad: Las personas quieren estar libres de peligros
fsicos y del temor de perder el trabajo, las propiedades, los alimentos o el
abrigo. Por este tipo de necesidad se explica la preferencia del hombre por
lo familiar y conocido, en el trabajo se prefieren las organizaciones estables
y que garanticen una seguridad laboral, que las inestables.
Necesidades de afiliacin o aceptacin: Ya que las personas son entes
sociales, necesitan de un sentido de pertenencia, es decir, de ser aceptadas
por otros. Por ejemplo; compaa, amor, afecto, prestigio, respeto a s
7

mismo, respeto de otros, seguridad, estatus. Este tipo de necesidad se

desarrolla fuertemente en grupos bajo presin en grupos no satisfechos con
las condiciones de trabajo o que se encuentran en trabajo demasiado fcil y
aburrido.
Necesidades de estima: Segn Maslow, una vez que las personas
empiezan a satisfacer su necesidad de pertenencia, tienden a querer ser
tenidas en alta estima, tanto por s, como por otros. Este tipo de necesidad
genera satisfacciones como el poder, el prestigio, el estatus y la
autoconfianza.
Los dirigentes muestran a los subordinados cmo pueden satisfacer
parte de stas necesidades a travs de su trabajo, sealndole la
importancia de la labor que ejecutan y el valor de sus capacidades como
contribucin a la sociedad u organizacin donde se desempean. Este tipo
de necesidades por lo general parecen insaciables, raramente son
satisfechas en su totalidad.
Necesidad de autorrealizacin: En la jerarqua de Maslow sta es la mxima
necesidad, es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz de
convertirse, maximizar el propio potencial y lograr algo. Ejemplo de este tipo
de necesidades seran, llegar a ser elegido en un alto cargo pblico, ser una
estrella deportiva o del cine, ser un gerente de xito, ser un buen pintor, etc.
Implica en cada caso que la persona puede desarrollar su propia creatividad
haciendo lo que ms le gusta y en el sitio en donde ms satisfecho se
siente, es el logro de la clase de trabajo que la persona desea y disfruta.
Los

diferentes

niveles

jerrquicos

de

necesidades

se

analizan

separadamente. Sin embargo, todos actan en el hombre al mismo tiempo en

un menor o mayor grado de importancia, dependiendo de su grado de
desarrollo psicolgico, es decir, del grado en que haya tenido xito en
satisfacer diferentes niveles de necesidades. Las necesidades de nivel inferior
nunca se satisfacen completamente ya que aparecen peridicamente.

5. TECNICAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS.

Despus de analizar las teoras anteriores de la motivacin, bien podra
preguntarse qu significado tienen para los gerentes. Qu tcnicas de
motivacin pueden utilizar? Si bien la motivacin es tan compleja e
individualizada que quiz no haya una respuesta correcta o mejor, pueden
identificarse algunas de las tcnicas de motivacin ms importantes.

Reconocimiento: se deben establecer metas que el equipo y cada

individuo deba reportar. Lo recomendable es dividir las metas anuales en
metas mensuales o semanales para que los empleados puedan
concentrarse en alcanzar una serie de metas pequeas en vez de tener
que enfrentarse a una meta enorme. Se pueden usar tablas para hacer un
seguimiento del progreso hacia las metas, pero usndolas de manera
positiva y no negativa. Se Celebran las historias de xito y atrae la atencin
a los esfuerzos de los empleados que alcanzan sus metas. No se debe
atraer la atencin pblicamente a las fallas de los empleados que no
alcanzaron sus metas. Los empleados que tienen un mal desempeo
pueden esforzarse ms al ver a otras personas siendo elogiadas en pblico
por su trabajo.

Recompensas: El dinero sirve como el motivador principal para muchas

personas y la oportunidad de ganar dinero extra puede motivar a los
empleados a trabajar ms duro. Nunca puede sobreestimarse al dinero
como motivador; ya sea en la forma de salarios, trabajo por pieza (pagado
por unidades producidas con cierto nivel de calidad) o cualquier otro
incentivo de pago, bonos, opciones de acciones, seguros pagados por la
compaa o cualquier cosa que pueda darse a las personas por su
desempeo, el dinero es importante.
Los economistas y la mayora de los gerentes tienden a colocar al dinero en
un sitio alto de la escala de motivadores, sin embargo, al colocar el dinero
como motivador se deben recordar varias cosas:

Para algunos, el dinero siempre ser de mayor importancia, en tanto que

9

para otros puede no llegar a serlo nunca.

En la mayora de los diferentes negocios y otras empresas el dinero se
utiliza como un medio para conservar el personal apropiado en una
organizacin y no bsicamente como motivador.
El dinero, como motivador, tiende a entorpecerse un tanto por la prctica de
asegurar que las personas en niveles comparables reciban la misma, o casi
la misma, compensacin. Esto es comprensible, pues casi siempre las
personas evalan su compensacin a la luz de lo que sus pares reciben.
Si el dinero debe ser un motivador efectivo, las personas en diversos
puestos, aunque de nivel similar, deben recibir salarios y bonos que reflejen
su desempeo individual. Aunque una compaa est comprometida con la
prctica de sueldos y salarios comparables, si est bien administrada nunca
har lo mismo respecto de los bonos. La forma de asegurarse de que el
dinero tiene un significado, como recompensa por un logro y un medio de
complacer a las personas que lo alcanzaron, es basar la compensacin en
el desempeo tanto como sea posible.

Relajacin: En un ambiente de trabajo ajetreado, los empleados algunas

veces tienen poco tiempo para socializar, lo que puede hacer que los
trabajadores se sientan aislados y solos. Se puede crear un ambiente ms
relajado en el trabajo organizando eventos sociales como una cena en la
oficina o incluso una actividad deportiva. Alternativamente, tambin se
pueden organizar juegos rpidos en la oficina o pruebas que aligeren el
ambiente.

Participacin: Esta tcnica tiene una creciente percepcin y empleo,

adems ha recibido fuerte apoyo de las teoras e investigaciones de la
motivacin. Son pocas las veces que no se motiva a las personas cuando
se les consulta sobre una accin que las afecta, es decir, cuando se las
hace ser parte del acto; adems, la mayora de quienes estn en el centro
de una operacin tienen conocimiento de los problemas y su solucin. En
consecuencia, el tipo de participacin correcta rinde motivacin y
10

conocimientos valiosos para el xito de la empresa.

6. CONSEJOS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS.
La motivacin en los empleados no slo disminuir los ndices de rotacin,
sino har crecer su competitividad y generar una mejor y mayor produccin de
su trabajo. A continuacin, se presentan algunos consejos para mantener a los
empleados motivados:
Construir una marca fundacional: Se refiere a destacar la buena
reputacin de la compaa como empleadora. Esto se logra manteniendo
una coherencia entre la imagen externa y la interna, fomentando valores en
comn y un consistente sentido de permanencia.
Crear un clima laboral estimulante: Desarrollar un ambiente de trabajo en
el que las personas puedan entablar relaciones sociales y, al mismo tiempo,
lograr sus objetivos personales.
Desarrollar la carrera del personal: Es importante que los empleados
tengan claro las posibilidades de desarrollo profesional, garantizndoles que
podrn alcanzar nuevas responsabilidades.
Compensar al empleado: Es importante que se reconozcan sus logros, ya
sea en trminos de remuneracin salarial o verbalmente, expresando frases
como: en la empresa estamos orgullosos de que trabajes con nosotros.
Lograr retos: Permitir que los empleados obtengan logros personales y
que tambin se sientan parte de los conseguidos por la empresa.
Optimizar la comunicacin: Tomar en cuenta ideas, opiniones y
sugerencias de los empleados, de esta manera se sentirn integrados.
Facilitar el aprendizaje: La capacitacin constante en diversas reas es
sumamente importante para que el equipo de trabajo sienta que evoluciona
11

crece

profesionalmente;

adems,

la

capacitacin

aumenta

su

competitividad.
Crear una cultura de confianza: Esto implica intervenir en las relaciones
conflictivas y fomentar un ambiente donde exista confianza mutua dentro de
la empresa.
Fomentar la sociabilidad: Establecer como prioritario el trabajo en equipo
e impulsar la convivencia entre sus integrantes. Esto ayuda a crear lazos de
efectividad, seguridad, lealtad y confianza hacia la empresa.

7. LIDERAZGO.
Harry Truman, ex presidente estadounidense, deca que el liderazgo es la
capacidad de hacer que hombres y mujeres hagan con gusto lo que no les
gusta. En esta obra, liderazgo se define como influencia, es decir, el arte o
proceso de influir en las personas para que participen con disposicin y
entusiasmo hacia el logro de los objetivos del grupo. En teora, no slo se debe
alentar a las personas a que desarrollen disposicin a trabajar, sino a que lo
hagan con fervor y confianza. El fervor es energa, entusiasmo e intensidad en
la ejecucin del trabajo; la confianza refleja la experiencia y la capacidad
tcnica. Los lderes actan para ayudar a que un grupo alcance los objetivos a
partir de la aplicacin mxima de sus capacidades.
Un buen ejemplo es el lder de una orquesta cuya funcin es producir un
sonido coordinado, al ritmo adecuado, mediante el esfuerzo integrado de los
msicos. La ejecucin de la orquesta depender de la calidad de liderazgo del
director.

8. DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LIDER. (kim)

12

Antes de conocer las diferencias es necesario definir lo que es un jefe y un

lder:

Lder: Un lder es una persona que inspira, gua y dirige a un grupo de

personas para alcanzar un propsito o por una causa en comn. Es alguien
a quien se le asigna una autoridad moral y a quien se le sigue por cuenta
propia.
Aqul que es un lder no puede pensar nicamente en su beneficio, sino
en el de todas las personas a las cuales gua. Es una persona que dirige a
otras sin recurrir a la fuerza o a la violencia.
Algunas de las caractersticas atribuidas a los lderes son: responsables,
innovadores, inspiradores y visionarios. Debe ser una persona inteligente,
encantadora, con principios morales y original.
En algunos casos, las personas que siguen a ciertos lderes pueden
incurrir en el fanatismo y la idolatra.

Jefe: Un jefe es una persona que est a cargo de un lugar de trabajo.

Podra ser directamente la cabeza de la empresa o bien podra ser un
gerente. Los empleados deben responder ante el jefe y del mismo modo
ste debe responder ante los dueos (salvo en los casos en los que el
dueo es el mismo jefe).
Los jefes trabajan con fines monetarios y no son los que estn
directamente encargados de velar por el bienestar de las personas a las
cuales dirigen. La autoridad de los jefes no es concedida por el gusto de las
personas dirigidas, sino que estas personas deben someterse a las
decisiones del jefe; aunque estas decisiones no sean totalmente de su
agrado. Un jefe siempre tiene la ltima palabra.
Un lder podra ser un jefe y un jefe podra ser un lder, pero no todos los

jefes son lderes. A continuacin, veremos las diferencias entre ambos:

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 La percepcin sobre su autoridad: Para un jefe al uso, la autoridad es un

privilegio concedido por su puesto de mando. Para un buen lder, en
cambio, la autoridad es un privilegio solo si es una herramienta til para la
organizacin. El jefe hace suya la mxima de yo soy el que mando aqu;
mientras que el lder encuentra su inspiracin en la frase yo puedo ser til
aqu. El jefe espolea al grupo y el buen lder se mantiene al frente, los gua
y se compromete da a da.
Imponer vs convencer: El jefe basa su influencia en la autoridad que
dimana del cargo que ostenta. El lder se gana la simpata y le voluntad de
quienes le rodean. El jefe hace valer su posicin dentro de la jerarqua,
mientras que el lder cultiva y cuida su liderazgo cotidianamente. El jefe
siente la necesidad de imponer su criterio, usando largos argumentos; el
lder convence y ejemplifica, sus argumentos no buscan desterrar a los
dems, sino construir conocimiento y plan de accin.
Miedo vs confianza: El jefe infunde temor, miedo, suele amenazar, y su
equipo recela de l, le ponen buena cara cuando est cerca, pero le critican
duramente cuando no est presente. El lder es una fuente de confianza,
empodera a las personas, genera entusiasmo cuando trabaja, estimula al
grupo reconociendo las buenas labores y el esfuerzo de sus miembros. El
jefe precisa obediencia ciega, el lder persigue que la motivacin impregne a
todos.
La gestin de los problemas: El jefe quiere sealar a quien ha cometido el
error; implanta la creencia de buscar culpables. De este modo, castiga y
grita si algo no sale bien, para advertir al culpable y al resto de personas. El
lder sabe entender los errores y calmadamente reorienta la situacin. No se
encarga de sealar los errores ajenos ni de acusar a nadie, sino que busca
solucionar el problema y ayudar a quien lo ha cometido a levantarse.
Organizacin tcnica vs organizacin creativa: El jefe distribuye las
tareas y ordena, y se queda supervisando si sus rdenes estn siendo
14

seguidas. El lder estimula, aporta ejemplo, trabaja codo con codo con sus
colaboradores, es coherente con lo que piensa, con lo que dice y con lo que
hace. El jefe hace que las tareas sean una obligacin, pero el lder sabe
buscar la motivacin en cada nuevo proyecto. El lder transmite ganas de
vivir y de progresar.
rdenes vs pedagoga: El jefe conoce el funcionamiento de todo, el lder
sabe hacer pedagoga de cada tarea, sabe ensear. El primero recela de su
secreto que le ha llevado al xito, el segundo tutela decisivamente a las
personas para que puedan desarrollarse y hasta superarle, El jefe organiza
la produccin, pero el lder les prepara para que alcancen todo su potencial.
El grado de cercana personal: El jefe se relaciona con su equipo de
forma despersonalizada, como fichas de un tablero. El lder conoce
personalmente a todos sus colaboradores, se interesa genuinamente por
sus vidas, no los usa ni los cosifica. Es respetuoso con la personalidad de
cada uno, defiende a las personas independientemente de su posicin en la
jerarqua.
Esquemas cerrados vs esquemas abiertos y en constante desarrollo:
El jefe dice haz esto, el lder dice hagamos esto. El jefe persigue la
estabilidad, el lder promociona a sus colaboradores mediante el trabajo
grupal y la formacin de otros lderes. El lder es capaz de integrar el
compromiso sincero de los que le rodean, disea planes con fines claros y
compartidos, contagia a los dems con su esperanza y determinacin.
Cumplir vs liderar: El jefe llega puntual, pero el lder siempre llega el
primero. El jefe espera a los colaboradores sentado en su silln, el lder sale
a darles la bienvenida. El lder quiere mantener siempre su presencia como
gua del grupo e inspira compromiso, cordialidad y lealtad. El jefe se
conforma con un desempeo aceptable de sus miembros, el lder quiere ver
ms all y quiere que su grupo despunte.

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 Poder vs inspiracin: El jefe defiende con uas y dientes su posicin de

autoridad; el lder hace que la gente normal se sienta extraordinaria. El jefe
ansa la reverencia, pero el lder logra comprometer a su equipo en una
misin que les permite superarse y trascender. El jefe quiere mantener sus
privilegios; el lder dota de significado e inspiracin a su trabajo su vida y la
de los que le rodean.
Para estar a un paso ms cerca del xito, lo mejor es cuando en una
persona se da la mezcla entre liderazgo y jefatura.

9. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO.

El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad
para

ejercer

un

liderazgo

efectivo

es

una

de

las

claves

para

ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos

esenciales de la administracin tiene importantes consecuencias en la certeza
de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer
todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos
humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La importancia del
Liderazgo radica en los siguientes puntos:
Es importante por ser la capacidad de guiar y dirigir: Lo concerniente a
esto es que un buen lder tiene la capacidad para guiar y de la misma forma
de dirigir a un equipo de trabajo.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado: La importancia de este aspecto es que una empresa tiene que
organizar toma de ideas, por lo tanto, es necesario de la participacin de un
adecuado lder.

16

 Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente

y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico: Las empresas no van a tener
buenos organizadores que se desenvuelva como se requiere, pero gracias
a su buena dinmica pueden llegar muy lejos.

10. COMPONENTES DEL LIDERAZGO.

Los lderes miran hacia el futuro: inspiran a los miembros de la organizacin
y trazan el curso de la misma. Los lderes deben vivir y cimentar valores:
inters por la calidad y la honestidad, por asumir riesgos calculados y por los
empleados y clientes. Cualquier grupo que opere casi a la totalidad de su
capacidad est encabezado por una persona con destrezas en el arte del
liderazgo. Esta habilidad parece ser una combinacin de, al menos, cuatro
componentes importantes:
La capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera
responsable: El primer componente del liderazgo es el poder, el cual
consiste en la capacidad que tienen los individuos o grupos para inducir o
influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos
La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes
fuerzas

motivadoras

en

distintos

momentos

en

diferentes

situaciones: es una comprensin bsica de las personas, como en todas

las prcticas, una cosa es conocer la teora de la motivacin, y otra ser
capaces de aplicar estos conocimientos a las personas y situaciones, un
administrador o cualquier otro lder que al menos conoce el estado actual de
la teora de la motivacin y que comprende sus elementos estar ms
consciente de la naturaleza y fortaleza de las necesidades humanas y ser
ms capaz de definir y disear formas de satisfacerlas y administrarlas para
obtener las respuestas deseadas
La capacidad de inspirar: es la rara habilidad de inspirar a los seguidores
para que apliquen todo su potencial a un proyecto. Si bien la utilizacin de
motivadores parece concentrarse en los subordinados y sus necesidades, la
inspiracin proviene de los directores del grupo, quienes quiz tengan
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cualidades de carisma y atractivo que despierten la lealtad, la devocin y el

fuerte deseo por parte de los seguidores de promover lo que ellos quieren.
No es cuestin de satisfacer necesidades, sino de dar apoyo desinteresado
a un lder elegido.
La capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio, despertar
motivaciones y hacer que respondan a ellas: tiene que ver con el estilo
del lder y el clima organizacional que desarrolla. La fuerza de la motivacin
depende en mayor grado de las expectativas, las recompensas percibidas,
la cantidad de esfuerzo que se estima necesario, la tarea a realizar y otros
factores que son parte del ambiente y clima organizacional. La comprensin
de estos factores motiv muchas investigaciones sobre el comportamiento
del liderazgo y el desarrollo de varias teoras pertinentes. Los puntos de
vista de quienes desde hace mucho se han acercado al liderazgo como
estudio psicolgico de las relaciones interpersonales han tendido a
converger con el punto de vista personal expresado en esta obra: que la
principal labor de los gerentes es disear y mantener un ambiente
adecuado para lograr un buen desempeo.

11. ESTILOS DEL LIDERAZGO.

Es tarea de todo lder hacer que se cumplan las metas de acuerdo a la
forma en que se conduce para lograrlas. Los lderes han mostrado muchos
enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en
relacin con sus seguidores. Los estilos varan de acuerdo a los deberes que
debe desempear un lder. Existen cuatro estilos bsicos: el lder autocrtico, el
lder participativo, el lder liberal y el lder patriarcal.

El lder autocrtico: El lder autocrtico ordena y espera cumplimiento, es

dogmtico y positivo, y dirige mediante su capacidad para negar u otorgar
recompensas y castigos. Asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, iniciando las acciones y dirigiendo; motiva y controla al
subalterno. Sin embargo, considera que solamente l es capaz. Se
caracteriza por ser:

18

 Dominante
Exigente
Restrictivo
Firme en su carcter
Desconfa de los dems
Controlador

El lder participativo: el lder democrtico, o participativo, consulta con sus

subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta su
participacin. Utiliza la consulta, sin delegar su derecho a tomar decisiones
finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consultando
ideas y opiniones. Se caracteriza por:

Confianza absoluta en sus colaboradores.

Ofrece estmulos y reconoce los logros.
El flujo de comunicacin en ambos sentidos.
Acepta ideas y opiniones.
Deja
que
el
grupo
tome
las
decisiones

los lmites prescritos.

Apoya
las
metas

establecidas

por

las

dentro

de

reas

grupo.

El lder liberal: El lder liberal utiliza muy poco su poder (si es que lo hace)
y otorga a sus subordinados un alto grado de independencia en sus
operaciones. Estos lderes dependen ms de sus subordinados para
establecer metas y los medios para lograrlas, y consideran su funcin como
facilitadores de las operaciones de los seguidores al proporcionarles
informacin y actuar sobre todo como contacto con el ambiente externo del
grupo.

El lder paternalista: Pensar en un liderazgo paternalista conduce

directamente a relacionar el trmino paterno con todas aquellas
caractersticas

que

dicho

concepto

implica.

Efectivamente, el

lder

paternal asume responsabilidades con los individuos que dirige, al igual que
lo hace un padre con sus hijos. El lder paternalista tiene confianza en sus
19

empleados. Su labor es que los trabajadores ofrezcan mejores resultados,

que trabajen mejor y ms, por lo que los motiva, incentiva y les ofrece
recompensas por lograr objetivos. En este caso, el lder ofrece consejos a
los trabajadores para que consigan resultados e insinuando lo malo que no
es cumplir con el deber, como su nombre paternalista indica. Su papel de
lder hace que ofrezca recompensas a los que cumplan satisfactoriamente
con su deber. El lder paternalista tiene las siguientes caractersticas:
Considera que sus empleados son como sus hijos y hay que orientarlos.
No delega responsabilidades.
Puede ser amable, atento y servicial.
Cree que solo l tiene la razn y es muy desconfiado.
Considera a las dems personas limitadas.
Solo deja que sus empleados tomen decisiones en cosas de poca
importancia.
Es el considerado nico responsable en el logro de los objetivos
empresariales.
Piensa que lo que ms motiva es el dinero y el poder.
Da recompensas y castiga si es necesario.
No promueve mucho el trabajo en equipo.
En esta clasificacin sencilla de los estilos de liderazgo hay variantes,
algunos lderes autocrticos se consideran autcratas benevolentes, que son
aquellos que, aunque escuchan consideradamente las opiniones de sus
seguidores antes de tomar una decisin, al final ellos son los que deciden;
pueden estar dispuestos a escuchar y considerar las ideas y preocupaciones
de sus subordinados, pero cuando deben tomar una decisin pueden ser ms
autocrticos que benevolentes.
Una variante del lder participativo es la persona que da apoyo. Los lderes
de esta categora pueden ver su tarea como aquella donde no slo se consulta
con seguidores y se considera con todo cuidado sus opiniones, sino que se
hace todo lo posible para apoyar a los subordinados en el cumplimiento de sus
deberes.
20

12. COMIT Y SU NATURALEZA. (Katerin)

Un comit es un conjunto de personas a las que, como grupo, se les
comisiona un asunto. Su naturaleza engloba los siguientes puntos:

Procesos grupales en los comits

Las cuatro etapas del desarrollo de un grupo son:
Formacin, cuando los miembros se conocen.
Confrontacin, cuando determinan el objetivo de la reunin y surge el
conflicto.
Normatividad,

cuando

acuerdan

normas

algunas

reglas

de

comportamiento.
Desempeo, cuando se dedican a la tarea.
Si bien esas caractersticas pueden encontrarse en la mayora de los
grupos, no necesariamente siguen las etapas en esa secuencia.
Las personas desempean ciertas funciones en los comits: algunas
buscan informacin, otras la proporcionan; algunas tratan de alentar a otras a
que contribuyan, otras son seguidoras y, por ltimo, hay quienes tratan de
coordinar los esfuerzos del grupo o alcanzar un consenso cuando surgen los
desacuerdos, en tanto que otros asumen una funcin ms hostil. Para ser
efectivos en un grupo, no slo debe escucharse lo que se dice sino tambin
observar el comportamiento no verbal, y la forma en que los miembros se
orientan sobre los lazos sociales entre los participantes del grupo; por ejemplo,
quienes se conocen a menudo se sientan juntos; tambin la disposicin de los
asientos puede afectar la interaccin del grupo: casi siempre el director se
sienta a la cabeza de una mesa rectangular, aunque tambin se puede tratar
de una mesa redonda para restar importancia al puesto de presidente del
consejo.

21

Funciones y grado de formalidad de los comits.

Algunos comits emprenden las funciones gerenciales de planear,

organizar, integrar personal, dirigir y controlar, en tanto que otros no; algunos
deciden, mientras otros slo deliberan sobre los problemas sin autoridad para
hacerlo; algunos tienen autoridad para hacer recomendaciones a un gerente,
quien puede aceptarlas o no, en tanto que otros se forman para recibir
informacin, sin hacer recomendaciones ni tomar decisiones.
Un comit puede tener funciones de lnea o staff, segn su autoridad: si
incluye tomar decisiones que afecten a los subordinados de los que es
responsable, es un comit ejecutivo plural, es decir, un comit de lnea que
tambin desempea funciones gerenciales, como el consejo directivo; si su
relacin de autoridad con un superior es de asesora, entonces es un comit de
staff. En estos casos las dos recomendaciones principales son que los
miembros de un comit que toma decisiones tenga claro que la autoridad est
conferida al comit integrado, no en forma individual a cada uno de los
miembros (pues eso generara confusin en lneas de mando de la
organizacin) y la otra recomendacin est relacionada con saber qu tipo de
decisiones se toman en comit y cules no, de lo contrario el proceso de
decisin puede volverse demasiado lento.
Los comits tambin pueden ser formales o informales: si se establecen
como parte de la estructura de la organizacin, con deberes y autoridad
especficamente delegados, son formales (la mayora de los comits con
alguna permanencia caen en esta categora); los comits informales se
organizan sin que se les delegue autoridad especfica, y casi siempre los
conforma una persona que promueve una forma de pensar grupal o una
decisin de grupo sobre un problema en particular, por ejemplo, un gerente
puede tener un problema sobre el que necesita asesora o acuerdo de otros
gerentes o especialistas fuera de su departamento, por lo que convocara a una
reunin especial para resolver el problema.

22

13. MOTIVOS PARA UTILIZAR COMITES.

Deliberaciones y opiniones de grupo

Quizs el motivo ms importante para utilizar los comits es la ventaja de

obtener una deliberacin y opinin grupal, una aplicacin del dicho: dos
cabezas piensan mejor que una. Pocos problemas importantes de negocios
recaen en una sola funcin empresarial, como produccin, ingeniera, finanzas
o ventas; la mayora requiere ms conocimientos, experiencia y reflexin que
los que cualquier individuo posee.

Temor a que recaiga demasiada autoridad en una sola persona

Otro motivo para el amplio uso de los comits es el temor a delegar

demasiada autoridad en una sola persona.

Coordinacin de departamentos, planes y polticas

En general se considera que los comits son muy tiles para coordinar las

actividades entre diversas unidades organizacionales, tambin para coordinar

planes y polticas, as como para su instrumentacin. La dinmica de las
empresas modernas asigna mucha responsabilidad a los gerentes para que
integren planes y actividades, as que un comit permite a estos individuos no
slo obtener conocimientos de primera mano sobre los planes y su propia
funcin en la ejecucin de los mismos, sino tambin hacer sugerencias para
mejorarlos.

Transmitir y compartir informacin

Los comits son tiles para transmitir y compartir informacin. Todos los

miembros de un grupo afectado por un problema o proyecto mutuo pueden

enterarse de l en forma simultnea, conocer decisiones y recibir instrucciones

23

de manera uniforme con la posibilidad de hacer aclaraciones, lo que ahorra

tiempo.

Motivacin mediante la participacin

Los comits permiten una amplia participacin en las decisiones. Las

personas que toman parte en la planeacin de un programa, o toman una

decisin, casi siempre la aceptan y ejecutan con ms entusiasmo; hasta una
participacin limitada puede resultar til.

14. DESVENTAJAS Y MAL USO DE LOS COMIT.

Aun cuando hay buenos motivos para utilizar los comits, tambin tienen
sus desventajas: son costosos, pueden generar compromisos bajo el mnimo
comn denominador en lugar de una decisin ptima o indecisin y divisin de
responsabilidades, por ltimo, pueden llevar a una situacin en la que unas
cuantas personas imponen su voluntad sobre la mayora, sin permitir la
participacin de otros miembros.
A menudo la reputacin de los comits se ha cuestionado por su mal uso, y
en general no deben utilizarse para sustituir a un gerente, hacer un estudio de
investigacin, o en decisiones poco importantes o que exceden la autoridad de
los participantes.

15. EQUIPOS Y SU FORMACION. (Lilian)

Un equipo puede definirse como una pequea cantidad de personas con
habilidades complementarias que estn comprometidas con un propsito
comn, una serie de metas de desempeo y un enfoque de los que son
mutuamente responsables. Como con los comits, existen diferentes tipos de
equipos: algunos hacen recomendaciones, otros tienen el poder de tomar
decisiones y unos ms en realidad administran las operaciones; algunos se
crean para resolver problemas, como los crculos de calidad; otros se dedican a
24

actividades que cruzan las reas funcionales, como diseo, marketing,

finanzas, manufactura, personal, etc. Equipos transfuncionales que pueden
utilizarse para desarrollar un nuevo producto, o mejorar la calidad de un
producto o servicio. No existen reglas definidas para formar equipos efectivos;
sin embargo, los siguientes enfoques pueden ser tiles:
Los miembros del equipo, que deben seleccionarse segn las habilidades
necesarias para lograr el propsito, deben estar convencidos de que ste
merece la pena, es significativo y urgente.
Los equipos deben tener la mezcla correcta de habilidades, como las
funcionales o tcnicas, para resolver problemas y tomar decisiones y, por
supuesto,

de

relaciones

humanas.

Es

interesante

conocer

las

predominancias de personalidad y carcter de los participantes de un

equipo, de esa forman pueden conocerse las limitaciones que tiene el
equipo, o incluso cmo puede completarse.
El equipo debe orientarse por reglas de comportamiento, como asistencia
regular, confidencialidad, y discusiones con base en hechos y la
contribucin de todos.
Las metas y tareas requeridas deben asignarse al inicio de la formacin del
equipo.
Los miembros deben alentarse entre ellos mediante el reconocimiento, la
realimentacin positiva y las recompensas.

16. CONFLICTOS EN COMITES Y EQUIPOS.

A pesar de las muchas ventajas de los comits y equipos, siempre habr
algn conflicto. En el anlisis de los comits se indicaron sus desventajas, que
tambin aplican para equipos. El conflicto puede surgir entre los individuos
(interpersonal), y entre la organizacin y su ambiente, as como con otras
25

organizaciones. Tambin puede haber resentimientos contra los parsitos o

individuos que no contribuyen con su parte justa y, sin embargo, comparten las
recompensas del equipo; otra razn por la cual puede darse conflicto es porque
los miembros dejan de tener un criterio independiente al de los dems, lo cual
hace que su aporte pierda valor.

17. LA COMUNICACIN Y SU IMPORTANCIA.

La comunicacin consiste en la transferencia de informacin de un emisor a
un receptor, siempre y cuando el receptor comprenda la informacin. la
comunicacin es muy importante por tres motivos primordiales. En primer lugar,
la comunicacin representa la hebra comn para los procesos administrativos
de la planificacin, la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el
control. Los gerentes preparan sus planes por medio de su comunicacin con
otras partes de su organizacin y organizan para poner en prctica dichos
planes, hablando con otras personas para encontrar la mejor manera de
distribuir la autoridad y disear los trabajos. Los gerentes saben que las
polticas motivacionales, el liderazgo, y los comits y equipos se activan en
razn del intercambio regular de informacin.
En segundo, las habilidades efectivas para la comunicacin pueden permitir
que los gerentes aprovechen la amplia gama de talentos que existe en el
mundo pluricultural de las organizaciones. No cabe duda que la globalizacin
de los negocios es todo un reto para la capacidad de comunicacin de los
gerentes.
En tercero, los gerentes pasan mucho tiempo comunicndose. Es raro que
estos estn solos, en sus escritorios, pensando, planificando o analizando
alternativas. De hecho, los gerentes dedican muchas horas a comunicarse
frente a frente, o de manera electrnica o telefnica, con los empleados,
supervisores, proveedores o clientes

26

18. PROPSITO DE LA COMUNICACIN

En su sentido ms amplio, el propsito de la comunicacin en una empresa
es disponer de informacin para actuar en los procesos de cambio o facilitarlos,
esto es, influir en la accin para lograr el bienestar de la empresa. La
comunicacin es esencial para el funcionamiento interno de las empresas
porque integra las funciones gerenciales; es necesaria sobre todo para:
Establecer y difundir las metas de una empresa.
Desarrollar planes para su logro.
Organizar los recursos humanos, y de otro tipo, de la manera ms eficiente,
efectiva y, por tanto, eficaz.
Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin.
Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran
contribuir.
Controlar el desempeo.
La siguiente figura ilustra de manera grfica no slo que la comunicacin
facilita las funciones gerenciales, sino que adems relaciona a una empresa
con su ambiente externo. Es a travs del intercambio de informacin que los
gerentes toman conciencia de las necesidades de los clientes, la disponibilidad
de los proveedores, los derechos de los accionistas, los reglamentos de los
gobiernos y las preocupaciones de la comunidad; es a partir de la
comunicacin que cualquier organizacin se vuelve un sistema abierto que
interacta con su ambiente.

27

19. COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN (Maicol)

En las empresas de hoy la informacin debe fluir ms rpido que nunca,
hasta una breve interrupcin en una lnea de produccin de rpido movimiento
puede ser muy costosa en trminos de prdidas productivas; por tanto, es
esencial comunicar rpidamente los problemas de produccin para tomar una
accin correctiva. Otro elemento importante es la cantidad de informacin, que
ha aumentado enormemente con los aos y, a menudo, ocasionado una
sobrecarga de datos.
Casi nunca es necesaria ms informacin, sino que sta sea relevante, y es
preciso que el gerente determine cul es la que requiere para poder decidir de
manera efectiva; con frecuencia obtener esta informacin supone recibirla de
sus superiores y subordinados, y tambin de departamentos y personas de
otras reas de la organizacin.
Para ser efectivos, los gerentes requieren de la informacin necesaria para
desempear sus funciones y actividades gerenciales; sin embargo, hasta un
vistazo casual a los sistemas de comunicacin muestra que a menudo carecen
de la informacin vital para la toma de decisiones, o quiz reciban demasiada
informacin, lo que ocasiona una sobrecarga. Es evidente que deben ser
selectivos al elegir dicha informacin, y una forma sencilla de empezar es
28

preguntarse: qu es lo que en verdad necesito saber para mi trabajo?, o qu

sucedera si no recibo esta informacin con regularidad? Lo que un gerente
necesita no es el mximo de informacin, sino que sta sea pertinente. Es
cierto que no hay un sistema de comunicacin que pueda aplicarse
universalmente, sino que ste debe adaptarse a las necesidades del
administrador.

20. EL FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN

En una organizacin efectiva la comunicacin fluye en varias direcciones:
hacia abajo, hacia arriba y cruzada. Tradicionalmente se destac la
comunicacin descendente, pero hay bastante evidencia de que habr
problemas si slo fluye hacia abajo; de hecho, puede sostenerse que para ser
efectiva debe empezar en el subordinado, lo que significa que primordialmente
debe

ser

ascendente.

La

comunicacin

tambin

fluye

horizontal

diagonalmente, en la siguiente figura se representan sus diferentes tipos de

flujo, que a continuacin se explican.

20.1. Comunicacin descendente.

La comunicacin descendente fluye desde quienes estn en los niveles
superiores hacia los inferiores en la jerarqua organizacional. Este tipo de
comunicacin existe sobre todo en organizaciones con una atmsfera
autoritaria. Los medios utilizados para la comunicacin oral descendente
29

incluyen instrucciones, discursos, reuniones, telfono, altavoces y hasta

comunicacin informal. Ejemplos de comunicacin descendente escrita son
recordatorios,

cartas,

manuales,

folletos,

informes

de

poltica,

procedimientos y desplegados electrnicos de noticias.

Por desgracia casi siempre la informacin se pierde o distorsiona al
descender por la cadena de mando. La emisin de polticas y
procedimientos desde la alta gerencia no garantiza la comunicacin; de
hecho, muchas directivas no se comprenden o ni siquiera se leen. En
consecuencia, es esencial contar con un sistema de realimentacin para
determinar si la informacin se percibi como el emisor se propona. El flujo
de informacin descendente por los diferentes niveles de la organizacin
requiere tiempo; de hecho, las demoras pueden ser tan frustrantes que
algunos altos gerentes insisten en que se enve la informacin directamente
a la persona o grupo que la requiere.

20.2. Comunicacin ascendente.

La comunicacin ascendente viaja desde los subordinados hacia los
superiores y sube por la jerarqua organizacional. Por desgracia a menudo
los gerentes entorpecen este flujo en la cadena de comunicacin, ya que
filtran los mensajes y no transmiten la informacin en especial las noticias
desfavorables a sus jefes. La alta gerencia necesita saber de manera
especfica los hechos del desempeo de la produccin, informacin de
marketing, datos financieros, lo que piensan los empleados de niveles
inferiores, etctera. La comunicacin ascendente es sobre todo no directiva
y, por lo comn, se encuentra en ambientes organizacionales participativos
y democrticos. Los tpicos medios de comunicacin ascendente, adems
de la cadena de mando, son los sistemas de sugerencias, procedimientos
de solicitudes y disputas, sistemas de quejas, sesiones de asesora,
establecimiento conjunto de objetivos, radio pasillo, reuniones de grupo,

30

prctica de la poltica de puertas abiertas, cuestionarios sobre moral, y

cuestionarios finales.
20.3. Comunicacin cruzada.
La comunicacin cruzada combina el flujo horizontal de informacin,
entre personas al mismo nivel organizacional o a uno similar, con el flujo
diagonal, entre los de diferentes niveles que no tienen relaciones de reporte
directas entre ellos. Este tipo de comunicacin se utiliza para acelerar el
flujo de informacin, mejorar la comprensin y coordinar los esfuerzos para
el logro de los objetivos organizacionales. Hay mucha comunicacin que no
sigue la jerarqua organizacional, sino que cruza la cadena de mando. El
ambiente de la empresa ofrece muchas posibilidades de comunicacin oral,
desde las reuniones informales del equipo de futbol de la compaa y la
hora del almuerzo que los empleados pasan juntos, hasta conferencias ms
formales y reuniones de comits y del consejo. Este tipo de comunicacin
tambin existe cuando los miembros de los diferentes departamentos
forman equipos de tareas. Por ltimo, la comunicacin cruza las fronteras
organizacionales cuando, por ejemplo, los miembros de apoyo con
autoridad funcional o de asesoramiento interactan con los gerentes de
lnea de diferentes departamentos. Adems, las formas escritas de
comunicacin mantienen informadas a las personas sobre la empresa; entre
ellas la publicacin de la compaa y los avisos en el tablero de noticias.
Las empresas modernas utilizan muchos tipos de modelos de comunicacin
cruzada oral y escrita para complementar el flujo vertical de la informacin.
Como es posible que el flujo de informacin no siga la cadena de mando,
deben instrumentarse medidas preventivas para impedir problemas
potenciales; en concreto, la comunicacin cruzada debe fundarse en que se
fomentarn

las

relaciones

cruzadas

donde

sean

apropiadas,

los

subordinados se abstendrn de adquirir compromisos ms all de su

autoridad y mantendrn informados a los superiores sobre las actividades
interdepartamentales importantes. En resumen, la comunicacin cruzada
puede crear dificultades, pero en muchas empresas es un requisito para

31

responder a las necesidades del ambiente organizacional complejo y

dinmico.

21. BARRERAS EN LA COMUNICACIN.

Las principales barreras en la comunicacin especficamente en el caso de
las organizaciones son:
Falta o ausencia de planeacin.
Esta barrera se presenta muy frecuentemente dentro de las organizaciones,
para que una comunicacin organizacional sea adecuada y cumpla con sus
objetivos debe surgir como consecuencia de una planeacin, tanto de anlisis y
formulacin del mensaje a transmitir como su origen y objetividad; adems de
que la persona que se comunicar debe elegir el canal de comunicacin ms
conveniente as como el espacio de tiempo indicado para la transmisin de la
informacin, y de esta forma detener la resistencia al cambio.

Informacin expresada deficientemente.

Otra barrera comn en la comunicacin se presenta cundo a pesar de que
el emisor de la informacin muestre claramente las ideas y bases de la
informacin, pudo haber elegido las palabras incorrectas, haber cado en
incongruencias dar por hecho algunos trminos o estructurar incorrectamente
la informacin. Lo anterior puede resultar muy costoso para la organizacin, es
por ello que es importante que el emisor tenga especial cuidado en la
codificacin del mensaje a transmitir.
Prdida de informacin por retencin limitada
Este percance sucede cuando la informacin que se comparte de un
individuo a otro, va perdiendo precisin a lo largo de las transmisiones, y esta
32

es una de las principales causas de un problema de comunicacin severo. En

este tipo de casos es importante realizar acciones de proteccin como es
respaldo de informacin, repeticin de datos y el uso de varios canales de
manera simultnea.
Comunicacin de forma impersonal
El uso de medios de comunicacin en la empresa puede obstaculizar la
transmisin de la informacin con los colaboradores, la comunicacin es
mayormente eficiente cuando hay contacto personal (frente a frente) con los
receptores del mensaje en la organizacin, ya que de esta forma habr mayor
nivel de confianza y comprensin, as como se presenta mayor facilidad en
la retroalimentacin de la informacin.
Exceso de informacin
Cuando el flujo de informacin es demasiado grande muchas veces su
comprensin se puede limitar, y los colaboradores de la empresa ponderan el
valor informativo en relacin a sus creencias y puntos de vista, restndole
importancia en algunos casos a datos que el emisor considere importante,
tambin se da el caso donde la sobrecarga de datos puede generar conflictos y
errores al tratar de procesar la informacin. Es por ello que hay que cuidar el
contenido de la informacin de forma que se transmita de forma concisa y
precisa para que no haya filtros que resten valor y contenido a la informacin
comunicada por la empresa o viceversa.

22. LA COMUNICACIN EFECTIVA EN LA ORGANIZACIN.

La comunicacin efectiva es la responsabilidad de todas las personas de la
organizacin, gerentes y no gerentes, para trabajar hacia una meta comn, la
cual puede evaluarse mediante los resultados que se persiguen.

33

Atendiendo a esta consideracin debe sealarse que para que una

organizacin funcione en todos los sentidos es imprescindible que exista un
excelente proceso de comunicacin efectiva. Dentro de los procesos de
comunicacin efectiva los distintos elementos de la comunicacin deben tener
en cuenta ciertas caractersticas:
El transmisor debe establecer credibilidad, debe conocer el tema, conocer a
quin y cmo se debe emitir el mensaje para evitar malos entendidos.
El mensaje debe mostrar componentes intelectuales (lenguaje que nos
ayuden a entender y razonar) y componentes emocionales (las emociones y
sentimientos explican el mensaje.
El receptor debe escuchar y entender el mensaje para responder
efectivamente a la situacin.
No todas las personas son excelentes comunicadores y tampoco siguen los
procesos aqu establecidos. Pero con ciertos puntos claves y con el inters que
se le ponga a las situaciones de comunicacin se pueden realizar estos
procesos efectivamente.
No obstante el administrador o el director de la unidad de trabajo en una
organizacin es el responsable de mantener las redes de comunicacin
efectiva por lo que debe tener en mente varios aspectos para que el proceso se
cumpla de una forma eficaz, es por esta razn que dentro de una organizacin
o lugar de trabajo existe una comunicacin que consiste en un conjunto de
mensajes que proyecta el sentir de cada uno de sus miembros y de la
organizacin misma, la comunicacin efectiva es un componente esencial del
xito organizacional por lo que no tan slo el administrador debe colaborar para
mantener el mismo, sino todos los miembros de la unidad de trabajo u
organizacin.

34

Por otra parte, si se traslada esta realidad comunicacional a las

organizaciones, el sentimiento de cualquier persona respecto a una empresa y
a sus actores se desarrolla instantneamente. Si la opinin que se forma en
consecuencia es negativa o desfavorable, se habr establecido un grado de
relacin ineficaz del trabajador para con su entorno laboral; si, por el contrario,
se da un sentimiento positivo y favorable, se habr iniciado un proceso de
relaciones humanas eficaces. Sin embargo es necesario recordar que en la
vida existen personas que tienen un verdadero arte a la hora de comunicarse,
se comunican de manera extraordinaria, clara, fascinante y atrapan la atencin
del que los escucha, pero hay muchos que no nacen con ese talento, pero sin
embargo pueden aprender a comunicarse de manera efectiva si se lo
proponen y ponen en prctica ciertos puntos clave del proceso de
comunicacin.

CONCLUSION.
El desempeo laboral y el xito de una empresa dependen en gran
medida de una direccin fuerte, estable y previsora; que considere factores
como el liderazgo, la motivacin, respeto, tolerancia, la cohesin de grupos y la
comunicacin. La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a
la cual se deben subordinar y ordenar el resto de los elementos que conforman
a la funcin administrativa (planeacin, organizacin, integracin de personal y
control).
Dirigir es el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las
metas organizacionales y de grupo. Las personas asumen diferentes funciones
y no existe la persona promedio. Al trabajar enfocado en el logro de metas, un
35

gerente debe tener conocimiento acerca de la motivacin, la cual est

relacionada con diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras
fuerzas. Los gerentes motivan al proporcionar un ambiente que induzca a los
miembros de la organizacin a contribuir. La complejidad de la motivacin
requiere un enfoque de contingencia que tome en cuenta los factores
ambientales. Se ha demostrado que tanto trabajadores como personal
administrativo tienen un mejor desempeo laboral cuando ciertas necesidades
emocionales se ven satisfechas en su ambiente de trabajo, cuando ellos se
sienten integrados e identificados con su labor existe una llamada satisfaccin
laboral, que se refleja en un bienestar en el entorno de trabajo.
Por otro lado, el liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas
para que contribuyan con disposicin y entusiasmo a las metas del grupo, y
para l se requiere de seguidores. Hay varios estilos de liderazgo, autocrtico,
democrtico o participativo, liberal, y paternalista: y a su vez, estos tienen
distintas variaciones.
Al hablar de liderazgo es importante conocer que no basta con tener
abundante conocimiento o experiencia en el mbito en el que se desenvuelva,
ms bien se necesita de cierto carisma y talento para administrar los recursos
humanos. No basta con saber hacer las cosas, si no de comprender y entender
al personal con el que se trabaja. Un verdadero lder sabe sacar el lado ms
eficiente de su grupo de trabajo y logra que sin importar sus disputas,
discusiones y malos entendidos, realicen su labor de forma coordinada y
efectiva; adems logra conciliar todos los puntos de vista, armoniza todas las
personalidades, brinda apoyo a todo su personal y los motiva a la excelencia,
con el fin de obtener una labor bien cumplida
Todo lo mencionado anteriormente no sera nada sin la comunicacin, la
cual es muy importante para la funcin de dirigir ya que participa en el
funcionamiento interno de la organizacin y su interaccin con el ambiente
externo. La misma se define como la transferencia de informacin de un emisor
a un receptor, siempre y cuando este ltimo la comprenda. En una organizacin
los gerentes deben tener la informacin necesaria para hacer bien su trabajo, y
esta puede fluir no solo hacia abajo o arriba en la estructura de la organizacin,
36

sino horizontal o diagonalmente.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

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1996.

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38