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TIPOS DE SUPERVISION

SUPERVISION DE TRABAJADORAS
El lugar de la mujer debe ser el hogar?
Hubo una poca, no hace mucho tiempo, en que muchos
hombres lo crean as; sin embargo, si esta es nuestra actitud con las
mujeres que trabajan en nuestra oficina o en nuestra fbrica,
tendremos dificultades graves.
Mucho ms importante que los esfuerzos no conjuntados de las
diversas organizaciones de liberacin femenina para obtener
derechos iguales para las mujeres fue, en algunos pases, el mpetu
proporcionado por el gobierno y sostenido por los niveles crecientes
de informacin que hizo que los hombres, al igual que las mujeres, se
sintieran inclinados a apoyar los temas bsicos del movimiento
feminista.

Por qu trabajan tantas mujeres?


Muchas de ellas no tienen otro remedio.
Otras trabajan, al igual que muchos hombres, por el placer y la
satisfaccin que obtienen en su trabajo.
Mientras que muchas mujeres quiz trabajan para ganar dinero
extra, casi la mitad de ellas lo hacen porque son solteras, viudas o
divorciadas, o bien separadas o tienen marido con bajos ingresos.
Todas esas mujeres tienen que trabajar para poder subsistir.
Muchas mujeres se sentiran ms felices si pudieran
permanecer en su casa: pero la situacin econmica en que se
encuentran las obligan a trabajar.
Esto es vlido tanto para las mujeres que deben trabajar para
ayudar a sus familias como para las solteras y las viudas que no
tienen otro medio para subsistir.

TIPOS DE TRABAJADORAS
Una mujer relativamente joven, recin ingresada a la fuerza
de trabajo, puede tener slo metas de trabajo a corto plazo. En la
lista de sus deseos, pueden estar en niveles preferentes un buen
pago, un lugar atractivo de trabajo, la oportunidad de tener
relaciones sociales, los das festivos y las vacaciones y un jefe
amistoso. Otra mujer joven, sobre todo si tiene educacin avanzada
y una opinin liberal sobre el papel de las mujeres en la sociedad,
as como tambin en el matrimonio, podra considerar slo como
atractivos los empleos que ofrecen un reto intelectual y una
oportunidad para demostrar su propio valor como individuo.
Cualquiera de esas mujeres jvenes sera difcil de dirigir: la
primera, porque su mente no se centra en la parte principal de las
cosas; la otra, porque desea abordar su trabajo no como
subordinada que sigue rdenes de rutina sino como igual
intelectual cuyas opiniones y cuyos juicios se buscan y aceptan. Es
evidente que habr un poco de cada una de esas facetas en cada
mujer, puesto que representan slo los extremos de un espectro,
con la mayora de las mujeres jvenes clasificadas.

Una esposa (y/o madre) trabajadora, puede estar tan


dominada por sus responsabilidades familiares que su trabajo sea
para ella muy poco ms que una fuente de ingresos. Si ese es el
caso, el pago puede ser su principal motivacin, con la esperanza
de que el trabajo del da no agote sus energas, emocionales y
fsicas, en detrimento de su vida en el hogar. Al otro extremo del
espectro se encuentra la esposa o madre para la que el trabajo es
el esfuerzo ms remunerador de todos. Esta ltima persona tendr
muchas ms probabilidades de esperar una estimulacin mental en
el trabajo y de ejercer presiones para recibir un trato equitativo. Por
supuesto, entre ambos extremos se encuentra las mujeres que
consideran agradables tanto el trabajo como la familia y para las
que el trabajo puede ser o no necesario.

Una mujer de ms edad, casada o viuda, que vuelve a la


fuerza de trabajo a la edad mediana, representa otro reto para una
supervisin sensible. Si trabajaba en alguna especialidad antes de
retirarse para criar a sus hijos o cuidar su hogar es probable que
sus capacidades estn enmohecidas y su ajuste a las presiones
puede exigir un gran esfuerzo de su parte; pero ser normalmente

ms constante y paciente y menos exigente que la mayora de


los trabajadores, tanto hombres como mujeres. Puesto que este
grupo de empleadas potenciales parece estar aumentando, la
mujer que regresa al trabajo representa una empleada
particularmente atractiva, a la que vale la pena buscar y mimar.
Hasta qu punto es preciso tratar a las mujeres de modo
distinto que a los hombres en el trabajo?
No debe haber diferencias bsicas en los mtodo. Los principios
de administracin sana, equitativa y llena de consideracin se deben
aplicar plenamente tanto a la supervisin de las mujeres como a la de
los hombres. Es probable que no sea muy repetitivo insistir en que
una persona es una persona. Sea cual sea el sexo, el punto de partida
en las buenas relaciones humanas es el reconocimiento del individuo
singular de cada persona y la conviccin de que responder en forma
ms favorable cuando se le trate con respeto.
Pueden hacer las mujeres todos los trabajos que realizan los
hombres?
Para todos los trabajos que hacen en la actualidad los hombres
existe una mujer, en algn sitio, que puede hacerlo igualmente bien;
pero, en general, no hay necesidad de tener esa exigencia. En gran
nmero de empleos que requieren gran esfuerzo fsico, las mujeres,
en comparacin con los hombres, tienen capacidades limitadas.
Adems, en muchos lugares existen leyes que limitan las horas de
trabajo de las mujeres y el trabajo nocturno. Tambin en muchos
pases se establece que las mujeres dejen de trabajar durante un
cierto nmero de semanas antes y despus de dar a luz.
Tienen las mujeres menos accidentes de trabajo que los
hombres?
Parece ser que s, tienen menos accidentes de trabajo que los
hombres, aunque esto no se ha podido demostrar de modo
concluyente. Lo que s se ha demostrado es que los accidentes que
tienen los hombres son ms graves. Algunas personas atribuyen estos
resultados a las prcticas de asignar a las mujeres los trabajos ms
ligeros y menos peligrosos.

Caso
En una fbrica de materiales sintticos, Luis Casas, supervisor
de embalaje, puso un anuncio ofreciendo empleo para un etiquetador
o rotulador en el tablero de avisos, de acuerdo con el contrato
sindical. Cuando retir el anuncio, se sorprendi al descubrir que la
persona con mayor antigedad que solicitaba el empleo era Mara
Snchez. El empleo no lo haba ocupado antes una mujer, porque era
necesario, a veces, levantar recipientes de pegamento de 22 kgs de
peso.
Casas llam a Mara a su oficina: lo siento Mara es posible que
fuera usted la persona idnea para el puesto, excepto, el que tenga
que levantar los botes de pegamento. Pesan 22 kgs y son demasiados
para usted.
Mara no acept sin ms la explicacin: Por qu utiliza el peso como
excusa, seor Casas? Por qu no admite que no me quiere en este
empleo? Si verdaderamente quisiera tratarme con justicia cambiara
ligeramente el trabajo con el fin de que pudiera pedirle a un hombre
que me ayudara siempre que tuviera que levantar uno de esos
recipientes. O bien podra utilizar para ello un elevador.
A esto Luis Casas respondi: Ese no es el modo ms eficiente de
hacer el trabajo. Debemos estar seguros de que todos los empleados
puedan hacer su trabajo sin tener que depender de la ayuda de
otros. Si as no fuera, habra mucha confusin y algunos de los
trabajadores se quejaran al verse obligados a hacer dos tareas. Lo
siento, Mara: pero este empleo tendr que ocuparlo un hombre.
Eso es lo que me dice. Replic Mara, pero lo cierto es que no
desea que una mujer progrese en esta empresa, a menos que sea
una de esas muecas que llevan minifaldas. Si yo fuera una de ellas
todos sera distinto.

Preguntas:
1. Qu le parece la excusa de Luis Casas?
2. Qu piensa de la sugerencia de Mara de cambiar el contenido del
trabajo?

3. Puede recomendar algn tipo de actuacin que permita hacer que


mejoren las relaciones de Casas con Mara?
4. Cree que Mara es irrazonable? Por qu?

Supervisin de trabajadores de
edad.
Esto depende del punto de vista de cada quien. Una investigacin
que se realiz, demostr que pocas personas consideran a un
trabajador de edad hasta que llega a los 50 aos de edad. Sin
embargo, una mayora importante de los interpelados consideraba
que un trabajador hombre o mujer era mayor si tena entre 50 y 60
aos de edad. As pues, la leccin de la definicin es arbitraria.
Lo que es importante mencionar es que la edad afecta a cada
persona de manera distinto. Su efecto depende de gran nmero de
factores: herencia, duracin, condiciones fsicas, condiciones
extremas de vida. De todos modos, para el supervisor es una buena
regla emprica buscar seales de cambios debidos a la edad en
cualquier empleado de ms de 50 aos de edad. Los cambios pueden
ser fsicos o mentales, ligeros o notables. Pueden afectar el
desempeo de un trabajador mayor, para hacerlo mejorar o
empeorar; pero el cambio existe. El supervisor debe buscarlo y estar
preparado para ajustar su supervisin en consecuencia.

Cmo se comparan los trabajadores mayores con los ms


jvenes en lo que se refiere a sus deseos y su capacidad de
retencin de empleos?
En asunto tan importante como son los cambios de empleo los
trabajadores mayores destacan sobre los ms jvenes. En un estudio
se demostr que los trabajadores de edad eran dos veces ms
estables que los jvenes de 25 aos. En comparacin con los
trabajadores de menos de 45 aos de edad, los de ms de esa edad
eran considerablemente superiores en su capacidad para permanecer
en un empleo, y esos descubrimientos fueron en general iguales, si
no mejores, para las mujeres mayores que para los hombres.

En forma bastante trgica, los trabajadores


dificultades para encontrar trabajo.

mayores, tienen

En general, los trabajadores mayores son preferidos, por un


margen muy amplio, cuando se busca estabilidad y la confiabilidad.

Ventajas de un empleado mayor.

Seguridad.

Tiene menos accidentes

Asistencia.

Tiene un menor nmero de


ausencias. Se enferma con
menos frecuencia, an cuando
sus males tienden a ser de
mayor duracin que de los
jvenes
La diversidad de sus experiencias
de trabajo y sociales
tiende a mejorar el
criterio
de
los
trabajadores mayores y a
que se familiaricen con
muy distintas situaciones
de trabajo.

Experiencia.

Fidelidad

La

experiencia ms amplia ha
ayudado
a
los
trabajadores mayores a
reconocer una buena
supervisin cuando la
encuentran
y
a
recompensar
esa
supervisin
con
la
fidelidad que se merece.

Capacidad.

Una vez adquirida, la capacidad de


trabajo
rara
vez
comienza a desaparecer
antes
de
que
una
persona llegue a los
sesenta aos de edad, y
con
frecuencia
hasta
mucho despus.

Constancia

Como se vio antes, los trabajadores


mayores
permanecen
ms que los jvenes en
sus empleos.

Desventajas de un trabajador mayor.


Ms lento

No se debe pasar por alto el hecho


de que la edad reduce la rapidez
tanto de los atletas como de los
trabajadores; sin embargo, aun
cuando las personas mayores
trabajan
con
ms
lentitud
comenten menos equivocaciones.

Ms dbil

Su fuerza se reduce tambin, aun


cuando puede haber aprendido a
trabajar de manera ms inteligente,
si no con mayor fuerza,

Menos resistente

Un trabajador mayor no tendr ya


la resistencia que posea de joven.
La fatiga, mental y fsica, quiz
aparezca con rapidez. Por otra
parte, las enfermedades y los
accidentes que sufre lo mantiene
alejado de su empleo durante ms
tiempo que a los jvenes. Sin
embargo, es preciso recordar que
tiene menos probabilidades de
sufrirlos.

Vctima de una mala visin

La visin de cerca de las personas


mayores puede reducirse, y quiz
necesiten lentes para corregir su
problema.

Es cierto que un trabajador mayor aprende con menos


facilidad que otro ms joven?
Se trata de una pregunta no tan fcil, debido a la complejidad
del proceso de aprendizaje. Se puede responder mejor a ella diciendo
que una persona mayor, con su experiencia tambin mayor, podra
aprender con la misma rapidez que otra ms joven si la persona
mayor tuviera una buena motivacin. Las personas ms jvenes
aprenden con mayor rapidez debido a que desean hacerlo. Ello se
debe a que consideran que el aprendizaje es la clave de su futuro.
Una persona mayor puede no ver ninguna ventaja en el aprendizaje.
Cmo se puede motivar a un trabajador mayor?
Entendindolo y ayudndolo a comprenderse a s mismo. A
medida que todos envejecemos, se ampla el hueco entre los que
somos y lo que nos gustara ser. Es natural que adoptemos una
actitud de soy lo que soy, sobre todo cuando alguien nos pide que
mejoremos o cambiemos nuestro modo de actuar. De hecho, la
estabilidad misma que hace que un trabajador mayor tenga ciertas
ventajas hace que le resulte tambin ms difcil aprender, debido a
que esa estabilidad se basa en el hecho de que se acepte cambiar o
perfeccionarse se reduce a nuestra capacidad para hacer lo que
intente.
Para lograr que una persona mayor est dispuesta a intentarlo,
debemos ayudarlo a ser menos autoconsciente. Le demostraremos lo
que estn haciendo otros trabajadores mayores en nuestra propia
fbrica. Asimismo, le pediremos que hable con otros que han
cambiado.
Qu desean en su trabajo los empleados mayores?
Un trabajador mayor no es muy distinto a ninguna otra persona
en lo que se refiere a su bsqueda de satisfaccin en el trabajo. Sus
satisfacciones difieren slo en aspectos sutiles: por ejemplo, el
supervisor debe tratar de:
Advertir que su experiencia acumulada es valiosa y que debe
utilizarse en vez de tirarla despectivamente como un traje viejo.
Reconocer que el descenso de su rapidez slo puede afectar a una de
sus capacidades, que se puede compensar mediante alguna de sus
ventajas.

Comprender que la posicin de trabajo sigue siendo importante para


l y que los cambios en los pagos, los ttulos o la posicin no se deben
hacer sin tomarlo en cuenta.
Juzgar su capacidad y su potencial con realismo y no de acuerdo con
generalizaciones relativas a las personas mayores como grupo.

En qu tipo de trabajo considerar ms difcil llegar a tener


capacidad una persona mayor?
En los trabajos regulados por las mquinas. La mayora de los
trabajadores mayores obtienen resultados mucho mejores en los
empleos en que pueden fijar su propio ritmo. La prdida de velocidad
de una persona mayor con frecuencia se combina con una prdida de
respuesta a lo que las situaciones le exigen. Por ejemplo, al cruzar
una calle una persona muy anciana puede mirar a uno y otro lado
para ver si hay automviles que se acercan; pero para cuando evala
la situacin y decide que puede cruzar con seguridad se puede
atravesar en la trayectoria de un automvil. Sencillamente, no puede
ver y analizar una situacin con suficiente rapidez para que sus
decisiones sean confiables. En menor grado, lo mismo se puede decir
de casi cualquier trabajador mayor.
De manera semejante, muchas mujeres de ms de 50 aos han
resultado malas vendedoras al menudeo tan slo porque consideran
difcil, si no imposible, adaptarse a la situacin de cambios rpidos de
las ventas.
Por esta razn, al aumentar la edad de un trabajador es mejor
asignarle empleos que requieran cuidado y precisin en vez de los
que le exigen que reaccione con rapidez o que se mantenga al mismo
ritmo que una mquina o un grupo de trabajadores ms rpidos.

Caso
Toms parra tena 57 aos de edad. Fue ayudante de tornero en
el taller durante 15 aos. Es cierto que su ttulo para efectos de pagos
era de tornero de torreta, pero Toms estuvo trabajando desde los
das de las bandas con poleas superiores y nunca se ha considerado
ms que un ayudante de tornero.
Un da el jefe de Toms llev al departamento a un desconocido.
Toms le dijo te presento al Sr. Lpez ingeniero de la compaa
que fabric tu torno y seal que era posible hacer la conversin. Dos
meses despus el departamento de mantenimiento mont en el torno
de Toms un motor y una transmisin nueva.
Desde el principio Toms tuvo dificultades con el nuevo ajuste. No
poda hacerse a la idea de que la mquina pudiera realizar trabajos
con tanta rapidez. En vez de 25 unidades al da se esperaba que
produjera 35. El manejo del torno no constitua un problema: pero s
lo era tener que cargar y descargar tantas piezas. Siempre perda
tiempo entre una y otra. Por ende, su produccin nunca lleg a la 35
piezas diarias que se esperaban.
Finalmente, despus de un mes con la nueva propulsin. Toms fue a
ver a su supervisor: Ser mejor que consigas otra persona para
manejar este torno en la forma que se encuentra, le dijo He odo
decir que hay una oportunidad de empleo en envos y me agrada
ms. Quieres ayudarme a hacer la transferencia?
Preguntas:
1. Qu cree que le molestaba verdaderamente a Toms en la nueva
disposicin?
2. Si fuera el supervisor de Toms, tratara de persuadirlo de que
siguiera trabajando en el torno? Por qu?
3. Qu hubiera podido hacer el jefe para ayudar a Toms a aprender
a manejar la mquina reacondicionada?

SUPERVISION DE TRABAJADORES
JOVENES
El trabajador juvenil puede provenir de un medio rico o pobre. Su
educacin podr ser completa, o quiz es un desertor de la escuela o
del ambiente convencional. Podr tener ambicin en el sentido
tradicional o podr tener slo el deseo de reunir suficiente dinero para
financiar su prxima aventura.
Cules son las principales quejas que se escuchan de los
trabajadores jvenes?
Las quejas varan en nmero e intensidad de acuerdo con la industria
y la geografa, mas al parecer las tres que se consignan a
continuacin son las que ameritan ms atencin:
Quiero tener los mismos derechos que mi jefe. A pesar de las
objeciones que muchas personas le ponen al valor de una
educacin a la autoridad. Quieren desafiar a sus jefes en casi todo
lo que tenga que ver con el trabajo.
Ejemplo:
En una gran planta ensambladora de automviles la compaa por
lo regular retiene el derecho de mantener el orden y la eficiencia,
de contratar y despedir, de asignar y de transferir, y de determinar
el momento de iniciacin y de suspensin de labores. Ha dicho un
canoso delegado sindical de esa planta: Para el individuo joven
esto significa que la compaa tiene todos los derechos y que l
slo es una parte de la maquinaria, y cuando protesta ante su
supervisor podr ser llamado a la disciplina y esto provoca en l
otro airado.
No trabajar donde mi salud o seguridad se vean en peligro.
Los jvenes no quieren demostrar su hombra o resistencia. Piensan
que hacer esto es tonto. As como la llamada de que vayan a la
guerra para probarse a s mismos ha sido vista por muchos como
un truco de los viejos para con los jvenes, as millares de

individuos jvenes encuentran difcil aceptar el hecho de que no se


pueda hacer todo el trabajo limpio, calmado y libre de accidentes.
Por supuesto, a menudo esta queja se exagera para incluir
cualquier trabajo que pudiera no ser particularmente placentero.

Espero que se hagan mejoras rpidamente. Es un hecho que


los trabajadores jvenes no quieren esperar. De seguro no
aceptarn promesas, aun cuando se hagan de buena fe. Para ellos,
el cambio debe ocurrir tan pronto como las condiciones lo
permitan. Tampoco quieren verse agobiados por cierta
responsabilidad respecto a este cambio o con el entendimiento de
sus dificultades. Por ejemplo, protestan especficamente de que la
maquinaria de manejo de quejas es demasiado lenta. Un trabajador
dice: si una situacin es injusta, yo no quiero esperar un ao
mientras va a travs de los canales apropiados. Quiero los
beneficios de ese cambio ahora mismo. Por supuesto, bajo esta
impaciencia existe una desconfianza en las intenciones de la
gerencia y la creencia de que se est utilizando el tiempo como una
tcnica dilatoria y posiblemente para evitar que se emprenda
cualquier accin.
Qu puede hacer el supervisor para motivar y administrar
mejor a los trabajadores jvenes?
Debe tomar como indicadores las quejas de ellos. Especficamente
debe:
Ejercer autoridad solamente con razn. Depender demasiado
del poder invita a la rebelin.
La autoridad de un supervisor debe ser razonable en funcin de su
conservacin de esfuerzo y recursos, su reconocimiento de la calidad
humana de los empleados, su entendimiento del valor en juego, as
como en el cumplimiento de las normas.
Tratar de mejorar las condiciones de trabajo. Junto con la alta
gerencia, el supervisor debe reconocer que el trabajo no necesita
ser duro, sucio o incmodo para que valga la pena; de hecho, debe
dedicar sus propios pensamientos o encontrar formas de hacerlo
menos exigente fsicamente, ms seguros y ms conducente al
esfuerzo creativo.

Aprender a moverse ms rpidamente para lograr cambios.


Este siglo se mueve con mucha ms rapidez en su desarrollo del
conocimiento y la tecnologa. La tradicin ha perdido mucho de su
valor y significado. Debe contrastarse constantemente con las
necesidades actuales. El deshacerse de lo viejo se debe realizar con
prontitud. Ni el progreso ni los trabajadores jvenes capaces
esperarn mucho tiempo para que se adopte lo nuevo.

Comunicar el significado de cada asignacin. No hay nada


extrao respecto a la demanda de los trabajadores ms jvenes por
lograr que las cosas sean pertinentes. Hombres y mujeres han
deseado obtener esto de su trabajo desde el principio de los
tiempos. Con objeto de realizar a conciencia, una persona necesita
saber por qu un trabajo se debe hacer en cierta forma, por qu se
debe hacer, y cmo se relaciona con lo que ocurre a su alrededor.

Enriquecer la naturaleza del trabajo. La monotona se deriva


de la repeticin que no deja lugar para improvisacin y aplicacin
del ingenio. Estirando los lmites de cada trabajo e incorporando en
l elementos de profundidad, un empleado tendr la libertad, si as
lo quiere, de proporcionar su propia diversidad, a la vez que seguir
comprometido en el logro de una meta estricta y especfica.

SUPERVISION DE EMPLEADOS DE
OFICINA
Son los empleados de oficina diferentes a los trabajadores
manuales?
Lo son desde el punto de vista de un supervisor. Los oficinistas
pueden tener el mismo nmero y la misma variedad de motivos que
los trabajadores manuales, pero los tienen en grado distinto. Por
ejemplo, la posicin del empleo tiene una enorme importancia para
todos los empleados de oficinas, mientras que, por lo comn, slo
tiene una importancia secundaria para los trabajadores manuales. Lo
mismo se puede decir con frecuencia de las condiciones de trabajo.
Por otra parte, los salarios tienen gran importancia para unos y para
otros. Para supervisar bien a los empleados de oficina, secretariales y
de otros tipos es preciso estudiar su idiosincrasia y tratarlos en
funcin de ella.
Es preciso manejar con guante blanco a los empleados de
oficina?
Eso constituye una buena ayuda, a condicin de que dentro
haya una mano firme. Recurdese que los empleado no manuales
escogieron su tipo de empleo porque implica cierta distincin social.
En consecuencia, esperan que su supervisor acte y hable como un
caballero. No se quejarn de que el supervisor sea un poco rgido e
inflexible, en tanto los trate con verdadero respeto.
Los trabajos de oficina son de rutina y, con frecuencia,
aburridos. Qu se puede hacer para aliviar la monotona?
Hay que tener cuidado en este punto. Lo que puede parecer un
trabajo montono puede ser precisamente lo que desean los
empleados de oficina. A menos que se adviertan seales claras de
aburrimiento, no se agite al grupo con intentos de buena voluntad
para avivar el trabajo que pueden engendrar resentimientos. Cuando
un empleado indica que le aburre su trabajo, una accin muy sensata
es la de encontrar modos de hacer variar su rutina diaria. Se pueden
pasar a la tarde las tareas que se hacen normalmente por la maana?

Puede desarrollar por s mismo un orden de trabajo diferente y ms


estimulante, sin trastornar la rutina de otros?
Todava mejor es buscar la forma de establecer una rotacin en las
asignaciones de trabajo. Si clasificar el correo es tarea cansada, se
puede dividir en porciones menores de modo que cada una de cinco
personas lo compartan un da a la semana. De modo semejante, si el
trabajo de la recepcin es agradable en la oficina, no se le deber
asignar a una persona afortunada. Convirtase en una asignacin a la
que aspiren varias mujeres distintas en el curso de la semana.
Por qu abandonan sus empleos los oficinistas?
Segn una encuesta importante, las causas varan segn el
sexo y el estado civil.
Un hombre soltero, tiene probabilidades de abandonar su
empleo durante el primer ao slo para reanudar sus estudios. Si se
queda un ao entero ser probable que se convierta en empleado
permanente, a menos que alguien le ofrezca mejor sueldo, mejores
oportunidades de ascenso o un trabajo ms interesante.
Una mujer soltera, tiene dos veces ms probabilidades de ser
despedida por incompetente que un soltero o una mujer casada. Sin
embargo, si una mujer soltera permanece un ao en el empleo, la
principal razn para que se vaya es la misma que para todos los
dems: mejor sueldo, mejores oportunidades o un trabajo ms
agradable. El matrimonio no es ni de lejos una razn tan importante
para que las mujeres abandonen su empleo como muchos piensan.
Una mujer casada, abandona su empleo porque va a tener un
hijo o porque transfieren a otra localidad a su esposo.
Debemos tratar a nuestra secretaria de modo distinto a
como lo hacemos con otros empleados de oficina?
La relacin entre un jefe y su secretaria es muy delicada.
Tcnicamente, supervisarla es como supervisar a cualquiera de los
dems empleados de oficina: pero todo aquel que haya tenido una
secretaria dir que, en la prctica, no funcionan las cosas as.
En primer lugar nuestra secretaria hace trabajos para nosotros
mismos, personalmente, al contrario de otros empleados que hacen
trabajos en general y tienen mayores probabilidades de considerar
que sus tareas las hacen para la compaa. Por otra parte, una
secretaria suele tener acceso a asuntos confidenciales, tanto de
negocios como de nosotros mismos. Esto hace que resulte difcil ser
reservados e imparciales en nuestras relaciones. Por otra parte,
debemos evitar mostrarnos demasiado familiares. A la larga,

mantener cierta distancia entre si beneficiar al jefe y a su secretaria.


Seamos amistosos, pero mantengamos las relaciones en un plano
formal.

SUPERVISION Y MANEJO DE LOS


EMPLEADOS PROBLEMA
Quines son los empleados problema?
El faltista crnico, el que no observa los reglamentos, el que
odia al jefe, el psicosomtico, el achacoso, la persona que ha perdido
la confianza en s misma, el bebedor, el alcohlico, el alborotador y,
si, an el manitico del trabajo.
Por qu preocuparse tanto respecto a ellos?
Simplemente porque hay demasiados. Estimaciones autorizadas
fijan el nmero de los empleados que son perturbados mentales en
potencia en uno de cada cuatro o cinco trabajadores.
Hay muchas razones sociolgicas y humanitarias para preocuparse
respecto a los trabajadores problema. Una razn importante es que
un empleado problema tambin es probablemente un marido
problema, un hijo problema o una esposa problema. Pero en realidad
la preocupacin de la industria es principalmente econmica. Los
empleados problema son costosos. Se caracterizan por tardanzas y
ausencias excesivas. Son difciles de suoervisar, y tienden a alterar la
moral del grupo de trabajo. En consecuencia, el supervisor debe
preocuparse respecto a:

La contratacin de un empleado problema


Manejarlo en el trabajo de manera que alcance productividad
mxima con la mnima alteracin de la eficiencia total del
departamento.
Determinar si un empleado problema ha llegado a un desajuste tan
serio que necesite atencin profesional.

No es ms inteligente deshacerse
problema que tratar de rehabilitarlos?

de

los

empleados

adaptar bien en el departamento. Pero una vez que un Es buena


idea tratar de evitar la contratacin de empleados que no se van a
hombre est en la nmina permanentemente vale mucho dinero
conservarlo si esto es posible. De hecho, el famoso plan Ford de
pagos de bonos y participacin de utilidades se estableci en 1914
para tratar de reducir el costo excesivo de la rotacin de personal.

Cmo se puede reconocer a un empleado que tiene un


problema emocional?
Hay empleados problema, pero tambin hay empleados que son
realmente problema. Los empleados problema ms serios son
aquellos que se encuentran emocionalmente perturbados, y es muy
difcil poder distinguir cundo un empleado ha pasado la lnea hacia la
categora ms seria. Por lo general los sntomas de los empleados
emocionales son similares. Tales personas tienden a escapar de la
realidad, hacen esto impidiendo permisos por enfermedad y visitando
con frecuencia la enfermera; creen que sus supervisores estn contra
ellos, culpan de sus fallas continuas a otros y a otras antes que
aceptar cualquier culpa que ellos pudiesen tener.
Muchos empleados problema estn en esta categora. Estn
perpetuamente insatisfechos, son dados a quejas infundadas, se
cansan con facilidad, son suspicases, estn seguros de que sus
superiores les evitan promociones, que sus compaeros chismorrean
maliciosamente sobre ellos. Algunos se caracterizan por ser
parranderos, dados al abuso de las drogas, ser insubordinados o por
tener un carcter incontrolable.
Entre s los empleados problema difieren considerablemente, al
igual que la mayor parte de las personas son distintas.
Qu clase de acciones de la gerencia presionan a los
empleados con problemas emocionales?
Todos los problemas humanos son resultado de causa y efecto.
Un supervisor hace algo y un empleado no se puede ajustar;
resultado, una explosin humana. Acciones tpicas de algunos
gerentes que involuntariamente ponen presin en los trabajadores:
El supervisor que piensa que es muy hbil de su parte
establecer metas de produccin y de calidad un poco ms altas de lo
que puede alcanzar un empleado. Qu cosa puede ser ms
frustrante?

El supervisor que piensa que es psicologa mala elogiar a un


empleado porque hace bien un trabajo.
El supervisor y la gerencia que piensan que las relaciones con
los empleados son mejores siempre que cuelgue sobre las cabezas de
los empleados la amenaza de despido.

Hay supervisores problema?


Has demasiados. Los supervisores que predican mucho, que son
custicos en su interpretacin de las polticas, que asignan empleados
a trabajos que les disgustan de manera especial o que continuamente
mantienen algn tipo de amenazas, velada o abierta, sobre las
cabezas de los empleados.
Entonces tambin los supervisores, especialmente, se ven
estorbados con obstculos ms que ordinarios en el trabajo. Y no slo
tienen sus propias fobias que reprimir, sino que tambin deben
escuchar y tratar de vencer las de sus empleados. Quin puede
sorprenderse de que un supervisor pueda demostrar que l mismo es
un problema actuando irrazonablemente?
Cules son los signos de un trabajador preocupado?
Hasta ahora se han mencionado los sntomas generales de los
empleados problema. Pero el supervisor estar ms interesado en
conocer las caractersticas especficas de conducta que vuelven a los
empleados un problema en su taller. De esa manera, estar usted en
mejores condiciones de saber qu hacer para ayudarlos. Algunos
signos especficos de un trabajador agobiado son:
CAMBIO REPENTINO DE CONDUCTA. Pedro silbaba en su trabajo.
ltimamente no lo hace. Qu estar mal?
PREOCUPACION. Toms no escucha al supervisor cuando le habla.
Parece que est sumido en sus pensamientos. Cuando logra captar
atencin, l dice que debe haber estado soando.
IRRITABILIDAD. Alberto se muestra estos das tan malhumorado
como un oso. Aun sus viejos amigos lo evitan.
AUMENTO EN EL NUMERO DE ACCIDENTES. Roberto se lastim
los nudillos en el trabajo otra vez esta maana. Esto no es comn.

Hasta hace unos meses l no haba tenido ni un rasguo en muchos


aos.
MAS AUSENCIAS. Juan se est convirtiendo en un dolor de cabeza.
No estaba en su puesto esta maana otra vez. Nunca fue
superconfiable, pero ahora habr que hacer algo para volverlo al redil.
FATIGA INCREMENTADA. Mara parece llevar una vida ordenada y
no se desvela. Pero se queja de sentirse cansada todo el tiempo. Es
algo fsico o hay un problema que la preocupa?
EXCESOS EN LA BEBIDA. Antonio estaba tan tembloroso esta tarde
como su mquina; lo siento por l. Y tena un aliento capaz de tirar a
uno. Se sabe que le gusta ir a la ciudad, pero esto es diferente.
Qu se puede hacer por un trabajador problema?
Que quede bien claro. En esta pregunta no se hace referencia a
la persona psictica o a la que tiene un desorden neurtico serio.
Estos casos se tratan ms adelante.
Se puede ayudar al empleado problema a tener un mejor ajuste
slo si se le reasegura que se le trata de ayudar a conservar su
trabajo y que no se estn buscando pretextos para deshacerse de l.
Ningn enfoque es ms daino con una persona de esta naturaleza
que el de te enderezas o pierdes tu trabajo por parte del supervisor.
Este tiene que creer, y convencerlo a l. De que sus intenciones son
buenas, que se desea ayudarlo. Despus debe darle todas las
oportunidades posibles de ayudarse a s mismo. Este enfoque se
llama aconsejar.
Cmo se aconseja a un empleado?
1. Escuche pacientemente lo que el empleado tiene que decir antes
de hacer ningn comentario.
2. No critique ni haga juicios a la ligera sobre el problema del
empleado.
3. Nunca discuta con un empleado cuando lo est usted aconsejando.
4. Otorgue al empleado su atencin concentrada mientras l habla.
5. Trate de ver ms all de las simples palabras de lo que dice el
empleado escuche para ver si est tratando de decirle algo ms
profundo o significativo de lo que aparece en la superficie.
Cmo se puede saber cundo un empleado necesita primeros
auxilios emocionales?
Existen tres indicadores:

EXTREMOS: La persona extraordinariamente tmida se encierra


todava ms en su concha. El individuo sociable lleva sus actividades
sociales hasta un ritmo febril.
ANSIEDAD. Si el retiro o la actividad no proporciona alivio al
empleado se puede volver temeroso, nervioso, mostrar tensin
extrema, sofocacin o transpiracin intensa.
DERRUMBAMIENTO. Si es incapaz de controlar su ansiedad, el
empleado problema puede derrumbarse totalmente, ser incapaz de
controlar sus pensamientos, sus sentimientos o acciones. Su
pensamiento se vuelve ilgico. No suena coherente para otros. Sus
emociones pueden volverse irracionales. Por ejemplo, la persona
pulcra se puede volver desaliada; la callada, ruidosa.
Qu se puede hacer por el empleado alcohlico?
Cualquiera que sea la accin que se intente seguir, procdase
lenta y cautelosamente. No todos los bebedores son alcohlicos. Y
mientras ms beba el individuo menos probable ser que admita ante
nadie que su habilidad para controlar el licor ha escapado de su
control.
Un empleado alcohlico es en realidad slo otra clase de
empleado problema, peros en su caso se ve agravado y puede
requerir la ayuda de un profesional. Sin embargo, muchos
trabajadores alcohlicos se han rescatado ellos mismos con ayuda de
Alcohlicos Annimos, una asociacin de ex alcohlicos que debido a
que no predican y tambin a que subrayan la necesidad del individuo
de afrontar sus debilidades han perfeccionado el arte de escuchar sin
ser crticos o compasivos.
Sin embargo, lo mejor que se puede hacer es reconocer a un
alcohlico en sus etapas iniciales. Despus sense las mismas
tcnicas para lograr su confianza que con cualquier otro empleado
problema. Su objetivo es proporcionarle seguridad en el trabajo y
ayudarle a exteriorizar sus problemas. Si puede ser ayudado para que
reconozca que el exceso en la bebida es un problema que l no est
manejando adecuadamente, entonces se le puede remitir al mdico o
enfermera de la compaa, el que a su vez pueden persuadirlo de
recurrir a Alcohlicos Annimos o de visitar a un psiquiatra o una
clnica especial para alcohlicos.
Diferencias entre las faltas normales y las de un alcohlico.
Estas diferencias se encontraron a travs de un estudio realizado a
trabajadores con problemas de alcohol.

Las ausencias se reparten en la semana. No predominan ni lunes ni


viernes.
El ausentismo parcial es frecuente. Un trabajador a menudo se
presenta por la maana, pero se retira antes del trmino del da.
La tardanza no es una caracterstica marcada del alcoholismo en la
industria. La difundida nocin de que un bebedor problema llega
tarde a su trabajo no fue apoyada por los estudios que se han
hecho.
Conviene tener escasez o exceso de empleado?
Eso depende. Si se hacen planes para tener demasiados
empleados, los costos del departamento ascendern, a menos que el
programa de trabajo y la disponibilidad de las mquinas permitan
asignarlas a trabajos productivos. Tambin es malo tener empleados
ociosos en el departamento o utilizarlos para tareas que slo tienen
como fin mantenerlos ocupados. Sin embargo, el exceso de personal
permite ajustar la produccin en las urgencias y asegura que se
pueda cumplir con las fechas de las entregas.
La insuficiencia de personal puede ser igualmente perjudicial.
Puede hacer que haya retraso en los planes y que se tengan
dificultades para cumplir con los plazos de entrega. Tambin puede
dar a los empleados el sentimiento de trabajar en exceso y no
proporciona una gran flexibilidad.
La compaa puede reducir al mnimo ya sea las insuficiencias o
los excesos de personal reuniendo las estimaciones de mano de obra
necesaria de todos los capataces y manteniendo un grupo de
trabajadores de tamao apropiado como amortiguador contra los
imponderables como las ausencias desacostumbradas o un
aumento repentino de los programas de trabajo.
Hasta qu punto en el futuro se deben hacer planes?
Tanto como se pueda hasta para un ao completo, si es
posible hacerlo -. Las peticiones hechas por los sindicatos de un
salario anual garantizado han buscado primordialmente una garanta
de empleos ms estables.
La estabilidad en el empleo es tan conveniente para la
administracin como para los trabajadores. Los despidos y las
recontrataciones cuestan mucho. Un buen modo de reducir al mnimo
ambas cosas es hacer que sean precisas las predicciones de
necesidades de potencial humano y llevarlas tan lejos, en el futuro,
como sea posible. En esa forma se pueden compensar las faltas y los
excesos de las necesidades de empleados. No vale la pena despedir
esta semana a cinco trabajadores si se van a necesitar a diez ms
dentro de quince das. Es mucho mejor tratar de nivelar la

programacin en el departamento para poder conservar, por ejemplo,


a siete u ocho de esos empleados constantemente en el trabajo.
Desde luego, se reconoce que no siempre es posible hacer esas
predicciones
precisas, puesto que las interrupciones de los
suministros, las restricciones de la capacidad de almacenamiento y
los pedidos impredecibles de los clientes constituyen un obstculo
hasta para los planes mejor establecidos.
De qu modos se puede mejorar la contratacin?
El formalizar los procedimientos de contratacin y hacerlos
sistemticos es algo que ayuda mucho a evitar los problemas que se
presentan cuando se utiliza un reclutamiento aleatorio de personal.
Por ejemplo, todos los solicitantes deben llenar algn tipo de forma
impresa antes de que se les tome en consideracin. En esa forma el
solicitante debe proporcionar informacin crtica acerca de su edad, *
sus caractersticas fsicas, su experiencia de trabajo, su nivel cultural,
etc. Una ojeada a esa forma servir para excluir a las personas
demasiado viejas, excesivamente jvenes o que no satisfagan los
requisitos de cultura o experiencia en el empleo.
La forma de solicitud puede indicar algo ms. Un registro de
trabajo mostrar a los coleccionistas de empleos que han ocupado
docenas de puestos distintos en tres o cuatro aos. Siempre son un
riesgo grave de empleo. Los periodos prolongados de empleo son
buenos indicaciones de estabilidad, aun cuando los indicadores no
siempre resulten dignos de confianza.
Es muy probable, que en nuestra compaa, nuestra
responsabilidad se limite a cooperar con el departamento de personal
o contrataciones. Si entendemos lo que tratan de hacer por
nosotros, ser posible realizar un mejor trabajo. Un ejecutivo
importante de personal lo expres como sigue: El departamento de
personal sostiene la primera entrevista con un candidato, verifica las
referencias y puede aplicar pruebas de inteligencia, mecnicas o de
aptitudes secretariales. El departamento mdico se asegura de que el
trabajador este apto desde el punto de vista fsico; pero la entrevista
que debe hacer el supervisor no tiene sustituto. Este ltimo tiene que
vivir y trabajar con el empleado y debe asegurarse de que el nuevo
trabajador satisfaga sus necesidades.
Ayudan las pruebas a escoger a los mejores empleados?
S las. Pruebas bien escogida, administradas y evaluadas es
una buena ayuda para seleccionar mejores empleados. Las pruebas
pueden ser simples y directas, como las que muestran si un

solicitante sabe leer y escribir o realizar las sencillas operaciones


aritmticas que puede exigir el mantenimiento de registros en el
trabajo. Las pruebas pueden permitir tambin a un solicitante
demostrar que puede desempear realmente el trabajo que
necesitamos. Cualquiera nos puede desempear realmente el trabajo
que necesitamos. Cualquiera nos puede asegurar que es capaz de
manejar un torno automtico de ejes mltiples. Una prueba de 10
minutos demostrar si est exagerando o no.
Las pruebas de trabajo no se tienen que realizar
necesariamente en los equipos verdaderos. Algunas pruebas se
pueden hacer por medio de preguntas, ya sea directamente o por
escrito.
Para muchos trabajos especializados y semiespecializados las
pruebas de aptitudes ayudarn a predecir si un solicitante ser
capaz de desempear bien en el trabajo, aun cuando no lo haya
hecho nunca antes. Esas pruebas,
basadas en investigaciones
psicolgicas, no son precisas al ciento por ciento; pero pueden hacer
mejorar las probabilidades de encontrar al empleado apropiado en
uno de cada tres (este es el promedio) y hasta dos o tres de cada
cinco. Algunas pruebas dan resultados todava mejores mencionados.

Hasta qu punto son buenos los exmenes mdicos?


Como supervisor, se desear saber si un hombre asignado al
departamento tiene limitaciones en lo que se refiere a lo que puede
fsicamente. Por ejemplo, no hay modo de descubrir la miopa, una
hernia o alguna deficiencia cardiaca a menos que se lleve acabo un
buen examen mdico completo. Un defecto fsico no excluye
necesariamente a un solicitante pero orienta respecto a darle un
empleo en el que pueda realizar el mejor trabajo y donde sea menos
probable que se agrave su deficiencia.
La gente habla de personas normales. Qu quiere decir eso?
Es conveniente tener un concepto apropiado de las personas
normales o promedio o de las caractersticas personales
normales o promedio. Esto ayuda a entender las pruebas
psicolgicas y hace mejorar las probabilidades de obtener buenos
empleos.
Tmese cualquier caracterstica personal la altura de una
persona, su peso, la longitud de sus brazos, el tamao de sus pies,
etc. Si se mide cualquiera de esas caractersticas, se descubre que la

mayor parte de la gente tiene aproximadamente la misma estatura;


no obstante, unos cuantos son ms bajos y otros ms altos. Por
ejemplo, por lo que se refiere a la talla de los zapatos, las tres cuartas
partes de los hombres de Latinoamrica calzan zapatos de 5 al 7.
Solo la octava parte de la poblacin masculina latinoamericana lleva
zapatos menores que del 5 y slo una octava parte mayores de 7.
Los fabricantes de calzado lo saben. Por ello resulta muy fcil hallar
zapatos a la medida si se est en el centro de la gama.

La distribucin de tamaos se denomina distribucin normal.


Al traza una distribucin que muestre la cantidad de personal que
hay en cada grupo de tamao se obtiene una lnea de forma
acampanada (vase en la figura 10.1 un ejemplo interesante de esa
forma acampanada). Y esta distribucin normal o acampanada (la
mayor parte de los sujetos en el centro y pocos en los extremos) es
tpica de la mayor parte de las caractersticas personales, incluyendo
la capacidad de un solicitante de empleo para convertirse en
trabajador competente.
Por consiguiente, las probabilidades de obtener los mejores
trabajadores dependern de lo bien que se pueda predecir.
Si un solicitante est por encima de lo normal, si es promedio o
inferior a lo normal en cualquier cualidad deseada. Las pruebas
psicolgicas tratan de facilitar las predicciones confiables.

Quin efecta las pruebas?


La mayor parte de las compaas utilizan ya sea a un psiclogo
o alguien preparado profesionalmente para realizar pruebas a los
solicitantes de empleo; pero es importante que el supervisor sepa qu
estn tratando de probar y hasta qu punto son confiables las
pruebas para seleccionar buenos empleados.

Qu puede hacer el supervisor para mejorar el proceso de


seleccin?
Siempre que se da al supervisor la oportunidad de entrevistar a
un candidato para determinado empleo se tiene una ocasin especial

para que el supervisor contribuya a asegurarse de que va a obtener


un empleado de lo mejor.
Veamos a continuacin los puntos de las entrevistas que se
aplican de modo ms directo a la seleccin de empleados:

SABER QU TIPO DE EMPLEADOS SE DESEA. No debe ser descrito


de manera vaga, como un buen trabajador que permanezca en el
empleo. Esto no dice nada acerca de las cualidades que se buscan
para adaptarse al empleo que se encuentra disponible. Conviene
preparar una lista de verificacin de las cualidades necesarias o
convenientes, tales como:

Experiencia Deber haber trabajado un par de aos en prensas


planas, aun cuando no sean exactamente iguales a las nuestras.

Lectura de planos
de los planos.

Deber poder trabajar directamente a partir

Velocidad El trabajo no requiere a un hombre rpido sino a un


empleado constante y
confiable.

Iniciativa - Demuestra su experiencia anterior que ha trabajado ya


por s mismo, sin supervisin estrecha?.

Asistencia - Cmo est de salud? Tiene un buen historial de


asistencia al trabajo? Este empleo requiere a alguien que est
presente todos los das.

VER A UN NMERO SUFICIENTE DE CANDIDATOS. Es


probable que el departamento de personal excluya a todas las
personas inadecuadas antes de enviarnos a algn candidato para que
le demos nuestra aprobacin, Sin embargo, si nos encargamos

directamente de la contratacin deberemos tomar como regla la de


entrevistarnos por lo menos con tres candidatos antes de hacer la
eleccin. De ese modo se tiene oportunidad de hacer comparaciones
y darse cuenta de la situacin en que se encuentra el mercado de
mano de obra. Para algunos empleos difciles de llenar habr que ver
hasta a veinte o treinta personas distintas.
De qu se debe hablar a los candidatos a un empleo?
Descrbase el empleo al solicitante. Se ahorra mucho tiempo si
se indica al candidato cules son las necesidades fijas de su empleo.
Se debe mencionar el nombre del empleo y su relacin con otros
trabajos, as como las diversas actividades incluidas, como caminar,
permanecer de pie, sentarse o efectuar trabajos pesados, dgaselo
con que tipos de materiales y mquinas trabajar y cules sern las
condiciones de trabajo.
Resulta sumamente eficaz prevenir a los solicitantes de empleo
sobre las condiciones inconvenientes, tales como humos, humedad,
turnos nocturnos, etc. No se le asuste; pero conviene asegurarse de
que conozca las circunstancias antes de comprometerse. Es mejor
que rechace el empleo a que se vaya al cabo de tres das.
Se le pueden describir los aspectos convenientes del empleo,
los tipos de ascensos posibles, los programas de prestaciones de la
compaa, etc. Es el momento de hacer una buena labor de ventas.
Qu tipos de pregunta se debe hacer a los candidatos?
No hay que transformar la entrevista en un interrogatorio
policiaco de tercer grado al hacer un nmero excesivo de preguntas
directas sobre todo las que pueden recibir como respuesta un s o
un no -. De todos modos, el que busca empleo puede estar a la
defensiva durante la entrevista. Por lo comn responder
afirmativamente a una pregunta como: Se entenda bien con su
jefe en el ltimo lugar en que estuvo trabajando?
Hganse preguntas que comiencen con que, donde, por
que, cuando y quien. Esto le da al solicitante la oportunidad de
hablar y, mientras lo hace, tiene mayores probabilidades de
demostrar el tipo de persona que es en realidad. Si es l quien habla
mas y el entrevistador escucha, ste tendr mucho tiempo para
evaluarlo y esta es la finalidad de la entrevista.

Hganse preguntas como stas:


Qu puede decirme de sus estudios? Cmo cree que le podrn
ayudar para realizar el trabajo que ofrecemos aqu?
Dnde tuvo su experiencia ms valiosa? Convendra que me
hablara de sus experiencias de trabajo que ofrecemos aqu?
Ante quin era responsable de su ltimo empleo? Qu tipo de
supervisor era?
Cundo tom por primera vez la decisin de realizar este tipo de
trabajo? Qu le pareci ms difcil? Y lo ms agradable?
Cmo describira su salud? Qu historial de asistencia al trabajo
tuvo durante el ltimo ao?
Por qu abandon su empleo en la compaa XYZ?
Adems, hganse preguntas sobre el oficio del solicitante. Si
dice que es herramentista, es posible determinar con rapidez si esta
exagerando sus capacidades o no. Y si se descubre que algunos de
los datos que proporcionan no encajan en la realidad, pdasele que
aclare las discrepancias, quiz de esta manera:
Veamos ahora; Para quin dice que trabajaba en 1963?
Qu haca inmediatamente antes de aceptar su empleo en la
GMC?
Qu busca al entrevistar a un solicitante?
A parte de los datos objetivos que se necesitan sobre las
capacidades y los conocimientos de un candidato a empleo, es
deseable permanecer alerta a lo que indica la entrevista acerca de:
ANTECEDENTES: Indican su cultura y experiencia e incluso el
lugar en que vive y el tipo de personas con que se rene fuera del
trabajo que se sentir feliz al trabajar con los empleados de la
empresa? Si la cultura no es el fuerte de Santiago y si sus principales

diversiones son el boliche y el beisbol, no encontrar muchos amigos


entre los trabajadores que consideran importante la educacin y que
se pasan el tiempo libre hablando de pera y filatelia.
CARACTERSTICAS: Cules son sus realizaciones? Ha hecho algo
sobresaliente? Puede decir que trabaj cinco aos en la compaa
XYZ sin perder un solo da?
Qu se sabe de sus intereses?
Si Santiago dice que los
trabajadores que ms le gustaron en el pasado fueron los realizados
al aire libre, como por ejemplo conducir camiones, por qu est
buscando un trabajo en una lnea de montaje donde tendr que
permanecer encerrado en la fbrica?
Trtese de determinar su actitud. Acta como persona
madura o parece gustarle la jactancia pueril? Escucha lo que se le
dice? Un ejemplo de actitud que se deseara excluir es la del hombre
que se empea en criticar a la ltima compaa para la que trabajo, a
sus compaeros de trabajo o a la calidad de los productos. Es
probable que se pueda llegar acertadamente a la conclusin de que
se trata del tipo de persona que considera que todo sta mal en todas
partes, incluso en nuestra empresa.
A partir de la entrevista se puede saber tambin acerca de las
condiciones fsicas de un hombre. Si parece que se le acabarn las
fuerzas tan slo para desplazarse hasta el trabajo o si parece tardo de
movimientos
o letrgico, puede no dar tampoco muy buenos
resultados en su trabajo. Recurdese que la mayora de las personas
que estn buscando trabajo tratan de dar una buena impresin. Si un
hombre no puede demostrar algo muy bueno durante la entrevista,
hay probabilidades de que no resulte mucho mejor en el trabajo
mismo.

Qu se debe evitar al realizar una entrevista para un


empleo?
James Menzies Black, una destacada autoridad en el tema,
advierte:
1. No se muestre demasiado formal. Cunto ms contribuya a
que el candidato se relaje, tanto ms fructfera ser la
entrevista.
2. No tome notas. Un lpiz muy ocupado excluye una entrevista
productiva. Es preciso adiestrar la memoria para poder
tomar notas una vez concluida la entrevista.

3. No someta al candidato a una fuerte presin si le pinta a


alguien que busca empleo un cuadro glorioso que
desaparece una vez que se encuentra en la nmina, contar
con un empleado decepcionado. Lo peor de todo es que se
tratar de un hombre que no tendr confianza en su palabra.
4. No contrate a un capitn cuando slo necesite a un cabo. Si
un solicitante es demasiado inteligente o tiene demasiada
experiencia para poder sentirse feliz en el empleo y hay
pocas probabilidades
de un ascenso
rpido, dgaselo.
Conviene que el hombre y el empleo vayan de acuerdo. Por
eso se realiza la entrevista.
5. No le diga a un solicitante que lo rechaza por razones de
personalidad. Si estima que un hombre carece de la
experiencia o los conocimientos que se necesitan para
ocupar el empleo, sea sincero y dgaselo con claridad si se
niega a contratarlo por razones intangibles, como una
personalidad poco agradable, dudas respecto a su
confiabilidad o desagrado por su actitud general, no le d
sus razones. La franqueza podra ofender al solicitante y,
desde luego, lo desilusionara sin razn.
6. No emita juicios morales ni d consejos. La vida moral de un
candidato no es de su incumbencia, en tanto sea slo
solicitante de empleo.
7. No haga preguntas capciosas que causen embarazo. Si ve
que hay algn conflicto en las declaraciones del solicitante,
deber explorar el tema; pero hgalo de modo discreto. Su
trabajo no consiste en hacer que el candidato se d cuenta
de que lo han atrapado, sino en descubrir datos sobre l.
8. No permita que sus expresiones faciales, el tono de su voz o
sus gestos revelen sus sentimientos. D le al candidato
confianza para hablar demostrndole inters y simpata. Si
cree que no aprueba lo que le est diciendo, se cerrar o
tratar de modificar sus ideas buscando complacerle.
9. No se muestre impaciente. Trate de que el solicitante no
piense que tiene prisa, aunque la tenga. Una mirada al reloj
ha hecho fracasar muchas entrevistas.
10. No se deje llevar por sus prejuicios y mantngase bien
despierto. Un buen entrevistador nunca permite que sus
inclinaciones influyan en sus juicios.
No es fcil tomar una decisin relativa a quien contrata; pero se
podr tomar una decisin mejor si se separan los hechos de las
corazonadas, aunque no se trata de pasar por alto las inferencias ni
las corazonadas. Es una buena idea tomarse cinco minutos, despus
de entrevistar a un solicitante de empleo, para anotar los datos que
se consideren ms importantes sobre l, incluyendo tambin nuestras
impresiones.

Los hechos pueden demostrar que tuvo diez aos de experiencia


en una fresadora, que tiene buena salud y que puede leer planos,
pero su conversacin puede poner de manifiesto la sensacin de que
es terco y jactancioso y que ser importancia. A algunos supervisores
no les importa tener una vedette entre sus empleados, en tanto
produzca bien. Otros creen que una vedette puede trastornar el
trabajo en equipo. Por supuesto, nuestros presentimientos pueden ser
errneos.
Sin embargo, puede estar seguro de que su eleccin ser mejor
que si la hace lanzando al aire una moneda, si la entrevista ha sido
realizada de un modo sistemtico y si mantiene fuera de sus clculos
sus prejuicios personales cuanto a raza, religin o nacionalidad.

Se deben verificar las referencias de los empleados?


Es indispensable! Sera tonto contratar a alguien sin verificar
antes con su patrono o anterior todo lo relativo al empleo real que
ocupaba, su asistencia y su honradez. La mayora de los patronos
cooperan, si la informacin se mantiene confidencial (es una buena
prctica indicar al solicitante que se van a verificar sus referencias).
Las verificaciones se pueden hacer por telfono o por carta.
Las referencias personales no suelen tener mucho valor. Nadie
Proporcionar el nombre de una persona que vaya a decir algo malo
sobre l. Por su parte, las referencias escolares slo tienen valor para
verificar si el candidato tiene en realidad el nivel de estudios que
seala.

Comprensin de lo ledo
1. Si un supervisor est manejando bien el potencial humano de su
departamento, esperara usted que los cambios de personal
fueran frecuentes o no? por qu?.
2. Cules son algunos de los costos ocultos de agregar un empleado
o separarlo de la nmina?
3. Compare los clculos para el nmero de empleados necesarios
para asignaciones directas con los de asignaciones indirectas.

4. Puede ser tan perjudicial tener escasez de empleados en un


departamento como tener un exceso de personal? Por qu?
5. Cules son algunos de los factores que contribuyen a los cambios
de personal?
6. Sera conveniente contratar a un graduado universitario para un
empleo que requiere slo educacin de secundaria, si la persona
en cuestin estuviera dispuesta a aceptar el empleo con el salario
normal?
7. Al seleccionar empleados, qu diferencia hay entre el papel del
departamento de personal y del supervisor?
8. Cul es la diferencia entre una prueba de aptitudes y una prueba
de desempeo?
9. Cules son algunas de las cosas que usted quera saber sobre una
solicitante de empleo y que se puede obtener de l por medio de
entrevista de empleo?
10. Al tener una entrevista de empleo o colocacin, cules son
algunas de las tcnicas que puede utilizar el supervisor para
asegurarse de que resulte ms productiva?

La supervisin en accin.
El caso del exceso de horas extras. Estudio casustica de
relaciones humanas que se refiere a la administracin del
potencial humano, con preguntas sobre las que deber
reflexionar el lector.
Esas horas extras tienen que cesar, conmin
el
superintendente de la planta a Toms Velzquez, supervisor del
departamento de acabados en una fbrica de juguetes. Han tenido
que programar tiempo extra tres veces y el mes apenas comienza.
Qu hay de malo en este departamento Qu hay de malo con este
departamento?

Escuche, jefe, le dijo Toms. Cundo se ejercan presiones


para reducir los costos al mximo, dej que se fueran tres de nuestros
acabadores. Segn el programa que hemos recibido del
departamento de ventas, hubiramos podido producir todo lo que
necesitan sin horas adicionales; pero el gerente de ventas se ha
estado presentando todo los das para modificar pedidos y para
aumentar algunos de ellos. De todos modos, estaremos en buenas
condiciones para fines de mes; pero en estos momentos no dispongo
de toda la ayuda que necesito para producir con la rapidez que lo
desea del departamento de ventas.
Toms, ya te he dicho muchas veces que no aceptes cambios
de las fechas de entrega realizados por el departamento de ventas, a
menos que ests seguro de poder cumplirlas. Para los de ventas es
fcil hacer promesas; pero del modo que ests utilizando las horas
extras somos nosotros los que vamos a tener que pagar por esas
promesas
En realidad, comento Toms, cre que podramos acabar esos
pedidos y lo hubiramos logrado a no ser porque se enfermaron tres
trabajadoras esta semana. Parece ser que la gripe ataca a mas
personas cada da tan slo para unos pocos das. Creo que si la
compaa quiere entregas, tendremos que programar el trabajo en
horas extras
Sigo creyendo que nos has manejado bien este problema,
Toms. Tendremos que pagarlo caro si no consigues ajustar los costos
de la mano de obra
Dos das despus, el departamento de acabados tena an
dificultades. A las tres de la tarde son el telfono. Era el gerente de
ventas que dijo: Toms; el departamento de envos me dice que
ests reteniendo el pedido de Cesar. Tiene que salir maana sin falta.
Puedo llamar a Cesar para prometerle que enviaremos el pedido?
1. Qu le parecen las instrucciones que recibi Toms de su jefe?

2. Qu le parece la exigencia del gerente de ventas?

3. Qu cree que debi decir Toms a su jefe cundo se present el


problema del tiempo extra?

4. Si fuera Toms. Cmo manejara la situacin actual?

5. Qu hara para evitar el problema en el futuro?

ANALISIS Y EVALUACIN DE
LOS EMPLEADOS

Hasta qu punto est libre de fallas la evaluacin de


empleos?
Es muy digna de confianza, aunque no deja de provocar a veces
ciertas injusticias. La evolucin de empleos es un arte sistemtico,
pero todava no es una ciencia. En la evaluacin de empleos es
preciso emitir an juicios para apreciar el valor de los trabajos; no
obstante, la evaluacin de empleos es el modo ms fidedigno y justo

que se conoce para comparar el valor de un empleo con el de otro.


Sus comprobaciones y sus ajustes sirven para eliminar los prejuicios
personales y procurar que todos los empleos se midan con el mismo
rasero.
Cul es la relacin entre lo que gana una persona en su
empleo y el modo en que se le clasifica en un plan de
evaluacin de empleos?
En un plan de evaluacin de empleos la clasificacin del empleo
debe ser el factor primordial para determinar su pago; pero hay
tambin otras influencias.
Los salarios totales se pueden ver afectados por la prosperidad
de la compaa, la industria de que se trate y su ubicacin geogrfica.
Por ejemplo, en 1972 un operario de mquinas en una fbrica de
automviles de Detroit poda cobrar de 20 a 60 centavos de dlar
ms por hora que un operario de mquinas con la misma clasificacin
en una fbrica textil de Colombia del Sur.
Otro factor que influye en los salarios es la fuerza del individuo
o el grupo para negociar con el fin de obtener salarios ms elevados.
Y cundo existen planes de incentivos salariales, dos trabajadores de
la misma clasificacin pueden tener la misma tarifa bsica pero
distintas ganancias debido a diferencias en los esfuerzos y la
produccin de cada uno.

Cmo se determina lo que implica el trabajo?


El instrumento bsico de una evaluacin de empleo es un
anlisis del trabajo. Se trata de un mtodo para descubrir de modo
ordenado los deberes, los requisitos y las capacidades de un empleo.
Los nombres de los empleos; por s mismos, significa muy poco.
En una fbrica un maquinista es un tornero; en otra operario de la
rectificadora. Incluso en la misma fbrica un operario de rectificadora
trabajar en el departamento B en piezas de rutina, con una
precisin de 0.002 de pulgada, mientras que en el departamento C lo
har con una precisin de 0.001 de pulgada, en trabajos sobre
pedido. En el departamento G puede manejar una esmeriladora
horizontal, mientras que en el departamento H manejar una
esmeriladora excntrica.

Slo mediante su estudio detallado se puede descubrir lo que


incluye realmente el trabajo.

Cmo se hace un anlisis de empleo?


Se rene informacin para un anlisis de empleo mediante uno
de tres mtodos:
Enviando a los supervisores y los empleados de un cuestionario
para que lo llenen en forma detallada. La exactitud y la acuciosidad
de este mtodo dependen casi exclusivamente del supervisor y los
empleados.
Entrevistando a los supervisores y empleados y anotando los
datos significativos en una forma de investigacin. Este mtodo es
ms preciso que el primero; pero depende de la buena cooperacin
de las personas que se entrevisten.
Observando verdaderamente el trabajo conforme se realiza.
Este es el mtodo ms confiable, aunque haber una falla si el operario
realiza una gran variedad de trabajos y el observador no ve una
muestra representativa de todos ellos.

Quin puede realizar un anlisis de empleo?


Cualquier persona instruida en forma adecuada puede realizar
un anlisis de empleo, pero la mayora de las compaas utilizan a un
especialista profesional para que haga el trabajo, o adiestran a
alguien para que lo realice a tiempo completo.

Qu se incluye en la descripcin de un empleo?


La descripcin o el anlisis de un empleo no es un relato paso a
paso del modo en que se realiza un trabajo. En vez de ello resume de
modo ms general lo que incluye el empleo.
Una descripcin tpica de empleo para un trabajo de montaje
ligero puede ser como sigue:

TRABAJO QUE SE REALIZA: Montaje de pequeos componentes


electrnicos, como capacitores, resistores, tubos, restatos,
condensadores, etc., en chasis de aparatos de radio. Trabajan con
herramienta de mano como llaves de cubo, destornilladores y pinzas
y con llaves generales de propulsin elctrica consultan diagramas y
hojas de instruccin, Mantienen un registro de las unidades que se
montan, Mantienen limpio el lugar de trabajo y realizan otras tareas
relacionadas diversas. Estn bajo la vigilancia estrecha de un
supervisor.
Hasta qu punto se anuncian claramente los requisitos de
trabajo en una descripcin de empleo?
Mediante entrevistas con el empleado y su supervisor y
efectuando comparaciones con otros empleados, el analista
determina especficamente cules son las necesidades de
desempeo.
Por ejemplo, en el trabajo ligero de montaje que se describi en
la ltima pregunta el analista puede incluir en la descripcin del
empleo:
RESPONSABILIDADES: Tiene la responsabilidad de montar las
piezas segn las especificaciones. Es responsabilidad de la limpieza,
el orden y el cuidado de las herramientas.
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO: Debe saber leer los diagramas y las
instrucciones de trabajo. As mismo, debe saber manejar los cambios
que soliciten los clientes.
APLICACIN MENTAL: Requiere una concentracin moderada. Debe
reconocer el mal ajuste de piezas con defectos de labrado a mquina.
DESTREZA Y PRECISIN: Requiere un grado elevado de destreza.
MAQUINAS O HERRAMIENTAS QUE SE UTILIZAN: Herramientas
manuales y destornillador elctrico.
El analista especificar otras necesidades como:
EXPERIENCIA QUE SE REQUIERE: Ninguna
DATOS DE ADIESTRAMIENTO: Una semana de adiestramiento en
servicio

NECESIDADES
secundaria

DE

EDUCACIN:

Equivalente a

dos

aos

de

RELACIN CON OTROS EMPLEOS: Transferencia de otros trabajos


de montaje. Transferencias a otros trabajos de montaje, como
soldadura y cableado. Ascenso a montador principal
SUPERVISIN: Bajo la vigilancia del supervisor del departamento.
Finalmente, el analista examinar una lista de verificacin de
ms de cien conceptos que describe las actividades fsicas (como
caminar, agacharse, llevar cargas, sensibilidad auditiva, visin de los
colores, etc.).
Las condiciones de trabajo (como calor, fro, polvo, ruido,
condiciones txicas o peligro de descargas elctricas) y las
caractersticas de ocupacin (como la fuerza de las manos, la
capacidad de trabajar con rapidez durante periodos breves, la
capacidad de recordar instrucciones dadas por escrito, l calculo
aritmtico y tacto para tratar a las personas).
Cmo se convierte en evaluacin de empleo un anlisis del
trabajo?
Los datos reunidos durante el anlisis se convierten en las
materias primas para la evaluacin del empleo; pero sin el anlisis
resulta prcticamente imposible la evaluacin de un empleo en gran
escala. Cuanto ms precisos sean los datos, mejor ser la evaluacin.
Se utilizan cuatro mtodos principales para convertir los datos
de anlisis del trabajo en un sistema de evaluacin de empleos. Slo
se describen aqu en forma breve los tres primeros porque tan slo la
quinta parte de las compaas con planes de evaluacin de empleos
los utilizan.
La graduacin es la forma ms simple y antigua de evaluacin
de empleos. Se escriben en tarjetas separadas los hombres de los
empleos, junto con descripciones sencillas. A continuacin, un comit
selecciona las tarjetas, colocndolas en orden de mayor a menor
valor. Lo malo en este caso es que casi imposible que todos los
miembros del comit conozcan todos los empleos o que estn
totalmente de acuerdo con respecto a la importancia de los diversos

factores, como las condiciones de trabajo, la supervisin que se


requiere etc.
La clasificacin es un perfeccionamiento de los mtodos de
graduacin. El comit clasifica primeramente todos los empleos que
existen en la empresa en categoras de trabajo: como A. Trabajo de
mensajero, B. Trabajos secretariales sencillos que no requieren
adiestramiento, C. Requiere una capacidad secretarial reconocida o
una experiencia considerable en algunas mquinas, etc. A
continuacin, el comit distribuye los empleos existentes entre las
distintas categoras. Tambin en este caso el comit debe cuidarse de
tomar en consideracin los empleos y no a los hombres. De todos
modos, el sistema es simple y se utiliza eficazmente para la mayora
de los empleos.
La comparacin de factores es un mtodo confiable, aunque
complejo para evaluar tipos muy diversos de empleos como la
comparacin de empleos manuales con otros que requieran reflexin
creativa -. El mtodo consiste esencialmente es clasificar unos veinte
trabajos clave segn varios factores distintos, comunes a todos los
trabajos. Una cantidad proporcional del salario actual para cada
empleo representar a cada uno de los factores. La suma de las
cantidades que se pagan por cada factor es la clasificacin monetaria
del empleo.
Este es el nico mtodo de evaluacin de empleos que
introduce el dinero en los clculos antes de determinar las
clasificaciones de los empleos.
Cul es el mtodo ms popular para evaluar empleos?
Es el MTODO DE PUNTOS. Se han instaurado planes de
puntos en varios miles de fbricas, pequeas y grandes.

Con el mtodo de puntos los empleados se definen en trminos


de factores comunes a todos, como responsabilidad, capacidad,
educacin, esfuerzos necesarios, etc. La cantidad de cada factor vara
segn el empleo. Por consiguiente la primera etapa consiste en tomar
el anlisis o la descripcin del empleo y transferir los datos a una hoja
clasificada de empleos por el sistema de puntos (vase la figura 11.1)
Para cada uno de los factores, se le atribuye cierto nmero
calificar cada factor (once en la ilustracin) hay toda una gama de
puntos (vase la tabla 11.1). Segn las demandas que tenga cada
empleo sobre cada uno de los factores, se le atribuye cierto nmero

de puntos. Para determinar con exactitud la cantidad de puntos es


comn calificar cada factor para cada empleo segn el nivel de
demanda de ese factor (vase la tabla 11.2).
Por ejemplo para el caso del empleo de un operario de torno
mecnico vase la descripcin de responsabilidad por los materiales o
los productos. Las bases para la clasificacin (obtenidas del anlisis
original del empleo) indican que las prdidas probables rara vez son
altas. En la tabla 11.2 esto se considera como una demanda de tercer
grado para ese factor. La tabla 11.1 asigna 15 puntos a la demanda
de tercer grado de ese factor.
Se suman los puntos de la hoja de clasificacin de empleo y se
pone en una hoja de resumen el total para cada empleo, mas las
calificaciones de puntos para cada factor (figura 11.2). Luego el
analista, junto con el supervisor, puede comparar la clasificacin
factorial de cada empleo con otros similares y, a continuacin, el total
de puntos de cada empleo con los puntos de cada empleo con los
puntos totales de otros.

Nombre del empleo (TORNERO Mquina de hasta 30)

FACTORES

GRADO

EDUCACION

3
(42)

EXPERIENCIA

4
(88)

INICIATIVA
E
INGENIO

4
(56)

DEMANDAS
FSISCAS

2
(20)

DEMANDAS MENTALES
O VISUALES

4
(20)

RESPONSABILIDAS
POR EQUIPO
O PROCESOS

3
(15)

RESPONSABILIDAD POR
LOS MATERIALES
O LOS PRODUCTOS

3
(15)

RESPONSABILIDAD POR
LA SEGURIDAD
DE OTROS
CONDICIONES
DE TRABAJO

1
(5)
2
(20)

RIESGOS
INEVITABLES

3
(15)

BASE
CLASIFICACION

DE

Utiliza matemticas de talles, grficas


y frmulas tomadas de manuales.
Trabaja a partir de planos complicados.
Utiliza micrmetros, medidores de
profundidad,
calibradores
y
transportadores. Conocimientos de
mtodo de labrado a mquina,
herramienta y calidades de corte de
distintos tipos de metales. Equivalente
a 2 aos de secundaria ms 2 a 3 aos
de preparacin artesanal.
3 a 5 aos de una gran variedad de
trabajos en el torno, incluyendo ajustes
diversos
Una gran variedad de piezas vaciadas
y de forja de formas complicadas.
Tolerancias estrechas. Ajustes difciles
de piezas de formas irregulares. Se
requiere buen juicio para planear y
realizar
operaciones
desacostumbradas
en
el
torno,
escoger
avances
y
velocidades
apropiadas
y
establecer
las
herramientas
adecuadas
para
condiciones y materiales variables.
Esfuerzos fsicos ligeros. Los ajustes
pueden
requerir
el
manejo
de
materiales pesados montados en el
mandril. El tiempo de mquina
constituye la mayor parte del ciclo. Se
pasa la mayor parte del tiempo
observando el trabajo, verificando y
efectuando ajustes.
Debe concentrar la atencin mental y
visual, planeando y disponiendo el
trabajo, verificando y efectuando
ajustes. Las tolerancias estrechas
pueden requerir una atencin muy
sostenida.
Los descuidos en los ajustes o el
funcionamiento, el dejar caer piezas
sobre las guas el atascamiento del
carro, etc., puede causar daos que
rara vez son altos.
Los descuidos en los ajustes o el
funcionamiento puede dar como
resultado que se echen a perder piezas
costosas de fundicin o forja, ejes,
etc., labrando a mquina por debajo
del tamao y mediante la perforacin
inexacta
de orificios o la falta de
precisin en la profundidad. Las
prdidas probables rara vez sern muy
altas.
Ninguna
Buenas condiciones de trabajo. Puede
ser un poco sucio, sobre todo en los
ajustes. Cierto polvo de las piezas de
fundicin. Los ruidos comunes en un
taller de mquinas
Puede
aplastarse
los
dedos
o
lastimarse al dejar caer materiales o
al desplomarse herramientas o piezas
de
sujecin.
Son
posibles
las
quemaduras, los cortes o las lesiones
oculares causadas por las partculas o

las rebabas despedidas. Posibles daos


en los dedos o las manos, causados
por las piezas giratorias.
Observaciones

311 4

Figura 11-1 ejemplo de hoja de clasificacin de empleo.


Tabla 11.1 Puntos asignados a los factores
Capacidad:

Primer
Grado
14

Segundo
Grado
28

Tercer
Grado
42

Cuarto
Grado
56

Quinto
Grado
70

22

44

66

88

110

14

28

42

56

70

Demanda fsica

10

30

40

50

Demanda
mental o visual

.
20
10

15

20

25

Educacin
Experiencia
Iniciativa
ingenio
Esfuerzo

Responsabilida
d:
Equipos
procesos

10

15

20

25

Materiales
productos

10

15

20

25

Seguridad
otros

de

10

15

20

25

15

25

10

20

30

40

50

10

15

20

25

Trabajo de otros
Condiciones de
empleo:
Condiciones
trabajo
Riesgos
inevitables

de

Son iguales todos los sistemas de puntos?


No. Hay muchos planes estndar, como el de la National
Metal Trades Association (NMTA), el de la National Electrical
Manufacturers Association (NEMA) y el de Life Office
Management Association (LOMA); Pero
incluso si nuestra
compaa utiliza uno de esos planes habr probabilidades de que se
haya modificado ligeramente para que ajuste mejor a los empleos
peculiares de la organizacin
La mayor parte de las veces se utiliza una escala de puntos
distinta para los empleos no manuales que para los de los obreros de
fbrica. Algunos planes de evaluacin de empleos no manuales
incluyen tambin las posiciones de supervisin. Se aaden factores
adicionales, como el nmero de personas que se supervisa y el
tipo de supervisin. No obstante, no hay muchos planes (aparte de
los de comparacin y clasificacin de factores) que se extiendan
mucho al interior de la organizacin administrativa.
Sin embargo, se usan planes para 1) trabajos muy creativos,
tales como la investigacin y el desarrollo y para 2) puestos
administrativos en los que se sopesan en forma importante los
crditos por el nmero de personas supervisadas, la amplitud de la
iniciativa que se requiere y la responsabilidad por los beneficios.
La etapa final en la clasificacin de un empleo con el sistema de
puntos es la de transformar los puntos en un grado laboral. Se
establecen para cada uno de los grados laborales gamas mximas de
puntos. El total de puntos para un empleo dado, como el de operario
del torno mecnico, se sita en el grado laboral apropiado. Esto
coloca al empleo en una buena relacin con otros trabajos.
Obsrvese que en este caso dos tipos totalmente distintos de
empleos podran tener totales similares de puntos y aparecer en el
mismo grado empleos como el de ajustador de soldadura de arco o
el del operario del torno mecnico.
Dnde encaja el supervisor en este cuadro?

Un supervisor puede brindar una gran ayuda al especialista en


evaluacin de empleos. En primer lugar, puede ayudar al analista de
empleos a obtener el cuadro real del trabajo. Despus de todo, el
supervisor quiz conoce mejor que cualquier otra persona cmo
puede variar un trabajo de tiempo en tiempo. Y puesto que observa
muchos trabajos, su opinin acerca de las diversas exigencias tiene
probabilidades de ser ms objetiva que la de un empleado.
El supervisor resulta til, sobre todo, para determinar el grado
que se debe asignar a los diversos factores de cada empleo. Y cundo
se analizan las hojas resumidas para comparar las puntuaciones de
los empleos puede descubrir los empleos que estn fuera de
proporcin. Por ejemplo
pudo considerar originalmente que la
experiencia necesaria para un especialista en tratamiento tcnico era
de cuarto grado. Entonces, puede decir. No. La experiencia del
especialista en tratamiento trmico no es tan necesaria como la del
diseador; por ende, conviene que se haga descender la clasificacin
del especialista en tratamiento al tercer grado.
Cundo se asignan los valores monetarios a las diversas
clasificaciones de empleos?
Slo despus de asignar los grados laborales. En esta forma, las
clasificaciones tienen probabilidades de ser ms justas, puesto que,
hasta ese momento, los calificadores se han ocupando slo del
empleo propiamente dicho, no del hombre que lo desempea en la
actualidad o del salario que debe recibir.
Cmo se determinan los salarios reales?
Las clasificaciones de evaluacin de empleos se convierten en
clasificaciones salariales en tres etapas:
1. Se traza una grfica del dinero que reciben los empleados en la
actualidad en funcin del grado de evaluacin de cada empleo.
Esto demostrar las faltas de equidad en los pagos. No es raro
encontrar a dos hombres que trabajan en la misma clasificacin de
empleo, aunque con distinto salario. Este tipo de situacin que
corrige la evaluacin de empleos
2. Se realiza una Investigacin salarial de las tarifas que pagan
otras compaas similares en la comunidad de la fbrica. Al
efectuar esa investigacin, el especialista en evaluacin de
empleos tienen cuidado de comparar las descripciones de los
empleos, no solo los hombres de los empleos, puesto que stos
suelen resultar engaosos.

3. Se combina el estudio de los salarios que se pagan con los que


pagan otras compaas de la zona, para desarrollar un patrn de
pago de salarios en la fbrica de que se trate.

Cules son las gamas de tarifas salariales?


Se llaman gamas de tarifas salariales las magnitudes
comprendidas entre la tasa mxima y la mnima de salario para cada
grado de empleo; sin embargo, muchas compaas pagan tarifas
simples a todos los trabajadores asalariados, en cada grado, y
prescriben gamas de tasas de sueldos tan slo para los empleados no
manuales y de supervisin.
Qu es una tarifa encerrada en crculo rojo?
Cundo se determina el patrn de tarifas salariales, los pagos
que se hacen a ciertos individuos que trabajan en determinados
puestos resaltan como puntos de trastorno en el nuevo patrn. Por
ejemplo, si la tarifa salarial para un empleo de grado 3 debe recibir un
determinado pago y los operarios de tornos mecnicos estn en el
grado 3, se debe pagar esa misma cantidad a todos los operarios de
esos tornos. Si el especialista de evaluacin de empleos descubre que
un tornero est recibiendo un pago superior, encierra esa tarifa en
un crculo rojo.
As pues, una tarifa encerrara en un crculo rojo indica que el
individuo que ocupa ese empleo est recibiendo un pago superior a lo
que justifica el patrn de salarios. Por lo comn, la compaa le
pagar al ocupante esa cantidad pero no a los nuevos empleados que
lleguen para ocupar el mismo puesto. Al empleado con la tarifa
encerrada en el crculo rojo se le paga ms que lo que vale su trabajo
y es una buena practica administrativa la de tratar de encontrarle
otro empleo que pueda hacer en un nivel ms elevado (si es
competente), con el fin de que su tarifa se equipare a su empleo.
Permanece sin cambios el patrn de salarios?
Con la evaluacin de empleos, la
entre un empleo de grado superior
incentivos para los empleados, con el fin
les exijan ms. Por ende, las etapas

diferencia de tarifa de pago


y otro inferior proporciona
de que acepten empleos que
entre las tarifas son muy

importantes. Esto se convierte en un problema y es preciso tomar una


decisin administrativa cuando se negocian con el sindicato
aumentos generales o especficos o cuando se pone en vigor en
alguna otra forma. Si la compaa decide pagar a todos un aumento
determinado, eso tiene como efecto hacer descender la diferencia de
porcentaje entre las escalas.

Veamos un ejemplo. En 1965, en una fundidora de Estados


Unidos el empleo de salario ms bajo era de 3 dlares por hora y el
mximo de 4.50 dlares.
La diferencia entre los dos era del 50%. En el curso de los aos
siguientes, todos los aumentos se consideraron para todos los
empleados y alcanzaron una cifra acumulada de 1 dlar. Ahora, el
porcentaje entre la tasa ms baja de 4 dlares, y la ms alta, de 5.50
dlares, se redujo 1.50/5.50, o sea 37.5%. Y
la diferencia de
porcentajes entre cada dos grados consecutivos de empleos se ha ido
estrechando en la misma forma.
Para evitar la disminucin de los diferenciales de pagos muchas
compaas tratan de aplicar los aumentos generales de salarios en la
forma de porcentajes de las tasas actuales. En vez de conceder 20
centavos por hora a todos los empleados, el aumento puede ser del
10% para cada tasa de salarios. As un 10%de aumento en 1965, en
el ejemplo dado, implicara un alza de 30centavos para el empleo de
menor salario y de 45 centavos para el mejor pagado. Esto
mantendra los diferenciales porcentuales entre los grados y seguiran
proporcionando incentivos a los empleados para tratar de pasar a los
grados superiores.
Tiene alguna relacin un alza del costo de la vida con la
evaluacin de empleos?
No en forma directa, aunque los aumentos por alza del costo de
la vida pueden afectar a los diferenciales entre grados, como se
demostr en la pregunta anterior. Los aumentos por el alza del costo
de la vida se establecen casi siempre para reajustar los salarios y, por
ejemplo, las disminuciones y alzas del ndice de precios de consumo
de la oficina de estadsticas laborales de los Estados Unidos, que se
conocen comnmente como ndice de costo de la vida. En algunas
compaas, si el ndice se eleva un punto completo, todos los salarios
aumentan un 1 por ciento, o alguna fraccin de porcentaje acordada
previamente.
Hasta qu punto deben conocer los empleados la evaluacin
de empleos?

La evaluacin de empleos elimina los misterios relativos a la


razn por la que algunos empleos se pagan mejor que otros. No hay
nada que pueda destruir la moral tanto como descubrir que otros
estn ganando ms dinero al realizar el mismo trabajo que uno
mismo efecta. Por lo tanto, dentro de los lmites de las normas de la
empresa los mtodos de evaluacin de empleos deben ser un libro
abierto para los empleados y todos los supervisores deben
asegurarse de saber ms acerca de ellos que cualquier otro
empleado. En esa forma, el supervisor seguir siendo la principal
fuente de informacin de los trabajadores y podr contribuir a
explicar lo que parezcan discrepancias, evitando que surjan quejas.

Al hablar con los empleados de la evaluacin de empleos, es


preciso hacer hincapi en los puntos siguientes:

La evaluacin clasifica los empleos y no los hombres


Se comparan y evalan muchos factores, no el que le parezca ms
importante a un individuo.
Todos los empleos se miden con el mismo rasero.
La evaluacin de empleos se basa en la reunin de evidencias
reales y no en descripciones casuales de los trabajos.
Los nombres de los empleos son engaosos y pueden significar
cosas distintas en lugares diferentes de la compaa. Lo que
importa son las descripciones.
Aunque el juicio sigue desempeando un papel importante para
determinar el valor de un empleo, se mantiene en un mnimo,
puesto que el mtodo es sistemtico e incluye a un nmero
suficiente de personas, de modo que prcticamente se excluye la
discriminacin o el favoritismo.

Se puede pasar un empleo de un grado a otro?


S. Siempre que se produce un cambio considerable en el
contenido de un empleo es responsabilidad del supervisor informal de
ello a su superior o al departamento de personal. Se necesitar un
especialista en evaluacin de empleos para determinar (con ayuda
del supervisor) si los cambios han modificado los factores incluidos en
el grado de clasificacin, aumentndolos o reducindolos. Sin
embargo, es preciso advertir a los empleados que, aun cuando puede
cambiar un factor, el grado del empleo no cambia necesariamente, a
menos que el total de puntos que se aadan (o se resten) lo haga
pasar de la gama actual de puntuacin a otra categora.

Qu le ocurre al pago que recibe un empleado cuando se


pasa de un puesto a otro del mismo grado?
Una transferencia de un puesto a otro de la misma categora de
clasificacin no se considera un ascenso, aun cuando el empleado
pueda considerarlo as y preferir un puesto a otro. Seguir recibiendo
el mismo salario que en su puesto anterior. El nico modo de ganar
mas dinero (si no hay ganas de tasas salariales) es ascendiendo a un
empleo superior.

Comprensin de lo ledo

1. Compare los beneficios que obtiene la administracin mediante un


programa de evaluacin de empleos con los que reciben los
empleados.
2. Explique la razn por la que es tan importante clasificar el empleo
en vez de a la persona que lo desempea.
3. Indique por lo menos cinco requisitos tpicos que pueden
singularizarse en una descripcin de empleo.
4. Enumere los cuatro mtodos principales que se usan para la
evaluacin de empleos.
5. D un ejemplo del tipo de desigualdad salarial que puede hacer
que un empleado se irrite.
6. Analice las escalas de salarios y las tarifas encerradas en crculos
rojos.
7. Explique el modo en que una serie de aumentos salariales a todos
los empleados pueden reducir los diferenciales relativos de los
pagos entre clasificaciones.
8. Cules son algunas de las cosas que deben decir los supervisores
a sus empleados sobre los planes de evaluacin de empleos de la
compaa?

9. Cundo puede afectar un aumento del costo de la vida a las


escalas de pagos de una compaa?
10. En el plan de puntos que se ilustra en el texto se incluyen once
factores. Algunos de ellos reciben mayor peso que otros. Cules
son? Por qu supone que se les asignan ms puntos?

La supervisin en accin.
El caso de operador de montacargas. Estudio casustico
de relaciones humanas que incluye evaluacin de empleos,
con preguntas sobre las que deber reflexionar el lector.
Escucha Pepe, le dijo un da Salvador Ponce a su supervisor,
pens que tenamos aqu un sistema de evaluacin de empleos que
garantizaba que todos los que hicieran el mismo trabajo recibieran el
mismo pago. Entonces por qu razn no recibimos el mismo salario
que Luis Gonzlez, del departamento 303? Estuvimos hablando
mientras jugbamos al boliche la otra noche y descubr que hacemos
exactamente el mismo trabajo; pero el cobra casi el 10% mas que yo.
Quiere eso decir que no tengo tantas influencias como l con los
jefes?
Al principio supuse que Gonzlez se estaba jactando o que
bromeaba; pero los dos somos operarios de montacargas en la misma
compaa y me mostr su sobre de pago. Recibe una base de 5 000
pesos mensuales, mientras que yo cobro solo 4 500.
Adems Gonzlez tiene muchas facilidades que yo. Su jefe le deja
prcticamente tranquilo y puede entrar y salir del almacn sin tener
que solicitar autorizacin. En mi caso, ya sabes como debo trabajar:
tengo encima a todos los empleados del departamento durante todo
el da.
Lo que deseo saber es a quin tengo que ver para que se me
haga justicia al respecto?
1. Cree que Salvador tiene razn para pedir ms dinero? por qu?

2. Qu tipo de informacin necesitar Pepe para poder emitir un


juicio acerca de esta peticin?
3. Qu tipo de respuesta cree que debe dar Pepe para poder emitir a
Salvador?
4. Se hubiera podido evitar esta situacin? Cmo?

EVALUACION DEL DESEMPEO DE LOS


EMPLEADOS
En la evaluacin de empleos slo se toma en consideracin el
trabajo. En las calificaciones de mrito de los empleados se mide el
buen desempeo que est teniendo un trabajador y la otra a un
individuo.
Qu factores se deben tomar en consideracin al evaluar a
un empleado?
Puede variar de un plan a otro. No obstante, lo que tratan de
establecer respecto al desempeo de un empleado es:
Qu ha hecho? Hasta que punto lo ha hecho bien?
Qu podra hacer si se le diera la oportunidad?
Hasta que punto se puede confiar en l? Ahora y en el futuro?
Los factores que se toman en consideracin en la evaluacin
tambin corresponden a dos categoras: juicios objetivos y subjetivos.
Los factores objetivos se enfocan en hechos firmes y resultados
mensurables cantidades, calidad, asistencia, etc., - Los factores
subjetivos tienden a representar opiniones, por ejemplo mostrarse
ms firme en cuanto a la evaluacin de factores objetivos que a los
que implican opiniones; pero incluso los factores subjetivos se pueden

clasificar con confianza si se apoyan en incidentes documentados. La


hoja de calificacin de mritos que se muestra en la figura 12.1
incluye tanto factores objetivos como subjetivos, junto con
definiciones verbales de los diversos tipos de desempeo.

Con qu frecuencia se debe calificar a un empleado?


Dos veces al ao es un buen trmino medio. Si se le califica con
demasiada frecuencia hay probabilidades de dejarse impresionar
demasiado por los sucesos cotidianos. Si se espera demasiado tiempo
puede haber probabilidades de olvidarse de muchos de los eventos
que deberan influir en la evaluacin. Incluso si la compaa tiene un
plan que exige la calificacin slo una vez al ao ser una buena
prctica del supervisor hacer su evaluacin con mayor frecuencia, en
forma extraoficial.
No representa la evaluacin de un empleado tan slo la
opinin de su supervisor?
Una buena calificacin del desempeo incluye algo ms que la
simple opinin de un supervisor. Se debe basar en hechos. Al tomar
en consideracin la calidad, qu indican los registros de produccin?
En cuanto a la confiabilidad, cul es si historia de ausencias y
llegadas con retraso? Puede mencionar incidentes reales en los que
haya tenido que disciplinarlo o hablar con l en relacin con la
cantidad o la calidad de su produccin? La respuesta a estas
preguntas hace que la calificacin sea ms ponderada y, en
consecuencia,
Ms adecuada y valiosa.
Cmo es posible asegurarse de que las calificaciones
sean Constantes de
unos empleados a otros?
Un buen modo de asegurarse de calificar a cada empleado con
justicia es el de establecer una lista de verificacin con el nombre de
cada uno de los empleados a un lado de la hoja y el factor que se
debe calificar en la parte superior. Vase slo un factor cada vez. Por
ejemplo, tmese la calidad. Si se ha calificado previamente a Toms
slo como regular y a Pedro y Fernando como buenos, se debe

tomar una decisin respecto a si Pedro y Fernando deben seguir


considerndose buenos en comparacin con la calificacin dada a
Toms. Quiz se desee reducir la calificacin de Pedro a regular,
porque Pedro y Toms producen aproximadamente trabajo de la
misma calidad, mientras que el de Fernando es constantemente de
mejor calidad que el de los otros dos.
Otro modo de verificar las calificaciones, con el fin de
asegurarse de que sean consistentes, es ver si hay verificacin en las
evaluaciones o si se ha calificado igual a todos los empleados. En
cualquier grupo debe haber distintos desempeos. Aproximadamente
las tres cuartas partes de nuestros empleados deben estar en las
calificaciones medianas por ejemplo, de regular a bueno -. Cerca
de la octava parte resaltar en la parte superior de la tabla, con
calificaciones de muy bueno a excepcional y otra parte superior
de la tabla, con calificaciones que van de regular a insatisfactorio
(vase la curva de distribucin normal en la figura 10 1).
Cmo se convierten en dinero
desempeo de los empleados?

las

calificaciones

del

Se trata estrictamente de un asunto de normas de la compaa.


Casi la nica caracterstica generalizada que se puede sacar es la de
que los empleados cujas calificaciones son menos que satisfactorias
no se deben recomendar para recibir aumentos.
Cundo una Compaa tiene gamas de tarifas salariales (ndice
mximo y mnimo de salario para cada empleo), muchas personas
estiman que solo las personas con calificaciones de desempeo de
muy bueno o excepcional deben tener acceso a la tasa ms alta
para el empleo.
Si no se puede conocer un aumento a un empleado, para qu
calificarlo?
Las calificaciones de mritos se asocian con tanta frecuencia
con el dinero que los supervisores y los empleados suelen perder de
vista otros beneficios importantes. Las revisiones peridicas del
desempeo ayudan a un supervisor a:
Sealar a un empleado sus puntos fuertes y sus debilidades,
con el fin de que pueda reforzar los primeros y corregir las ltimas.

Obtener un mtodo justo y


tendenciosas para determinar los
transferencias y aumentos salariales.

carente de desviaciones
mritos para ascensos

Reconocer a los empleados que tienen una capacidad


excepcional y merecen recibir adiestramiento para posiciones y
responsabilidades ms altas.
Excluir a quienes no sean competentes para el trabajo que
realizan y contribuir a asignarles trabajos ms adecuados. O bien, si
carecen por completo de capacidad, sacarlos de la nmina de la
Compaa.

Los anlisis extraoficiales de las calificaciones con los


empleados sirven para:
Permitirle entender mejor el punto hasta el que su jefe cree que est
haciendo bien el trabajo.
Brindarle la oportunidad de hacer preguntas sobre nuestras
opiniones y dar sus propias opiniones en cuanto a sus esfuerzos.
Aclarar los malentendidos que pueden presentarse respecto a lo
que se espera de su trabajo. Preparar el camino para que un
empleado mejore sus actitudes y sus capacidades de trabajo.
Establecer una firme relacin, basada en la confianza mutua,
entre el supervisor y el empleado.

No se resisten los empleados cuando se les dice la verdad?

El principal temor de la mayora de los supervisores es el que a


los empleados les desagrade recibir crticas. De modo sorprendente,
ese temor es infundado, si la evaluacin se basa en hechos, ms que
en opiniones, y se presenta una buena disposicin para cambiar las
calificaciones si un empleado logra demostrar que se est
equivocado. A las personas les agrada saber cul es su posicin,
incluso cuando no sea buena. Sin embargo, no se debe interpretar
esto en el sentido que las entrevistas de evaluacin sean sencillas o
que los empleados facilitarn las cosas. Lo probable es que suceda lo
contrario.

Cmo se afrontan las acusaciones de discriminacin o


favoritismo?
Las crticas desfavorables pueden dolerle tanto a algn
empleado que no ser raro que reaccione acusando al supervisor de
tener favoritismo.
En esos casos no se debe tratar de convencerle de que est
equivocado. De todos modos, es probable que no acepte la negativa
directa. En vez de ello trataremos de reconocer que es posible que
hayamos cometido un error al calificarlo.
Por ejemplo, se le puede decir Antonio! Por qu crees que
estoy favoreciendo a Luis? Si te doy esta impresin, quiz puedas
ayudarme a ver qu error he cometido.
Entonces Antonio podr decir: Lo cierto es que le diste a Luis
todos los trabajos fciles y a mi todos los que nadie quera hacer.
La respuesta deber ser ms o menos la siguiente. No estoy de
acuerdo en que le doy a Luis los trabajos ms fciles; sin embargo, es
cierto que le confo una gran cantidad de tareas que requieren gran
atencin. Parece desempearse mejor cuando necesito que se haga
algo con urgencia. Por otra parte he estado dudando en confiarte a ti
algo que salga de lo ordinario. Esto se debe a que actas como si
estuviera tratando de aprovecharme injustamente de ti. No crees
cooperar conmigo? Quiz sea por mi culpa que creas que he

favorecido a Luis y te prometo que voy a tener cuidado al respecto en


el futuro; pero no crees que podras esforzarte un poco en compartir
las cargas? Quieres probar conmigo esa forma, Antonio?".
Debemos mostrarnos especficos. Por ejemplo podemos decir
ya hemos hablado antes de esto, Enrique. En el curso de los ltimos
seis meses me he esforzado en mostrarte exactamente cules son tus
fallas en el trabajo. Recuerdas los rechazos que tuvimos en el trabajo
X-56? Y las quejas por los ejes de motores? Hace solo una semana
desprestigiaste a todo el taller por el modo en que volviste a echar a
perder el trabajo de los ejes. Me parece que no ests hecho para
trabajar en un taller de mquinas. Por consiguiente, voy a
recomendar que te transfieran, sacndote de este departamento. Si
no hay disponible ningn otro trabajo adecuado, creo que tendrs que
buscar empleo en otro lugar.
Sin embargo, no debemos remover la daga en la herida es
preciso que dejemos intacta su dignidad. Pngase fin a la
conversacin resumiendo lo que se considere favorable en l, adems
de indicarle todo lo insatisfactorio.
No es cierto que, por muy bien que haga su trabajo algunos
empleados, hay pocas probabilidades de que obtengan un
empleo mejor?
S. Es duro, sobre todo para un buen trabajador que se
encuentra en una secuencia de antigedad en el servicio y que sabe
que en tanto el hombre que est delante de l no sea ascendido o
fallezca no podr ascender. Supngase que un operario No. 2 en un
alambique de petrleo nos dice: Cada vez que me revisan, me dicen
que estoy haciendo un buen trabajo; pero eso no me ha servido de
mucho. Estoy recibiendo el mximo por el trabajo que realizo y hasta
que el empleado No. 1 no ascienda a otro puesto tengo que
permanecer estacando. Lo nico que hace la revisin de mritos es
frotarme sal en la herida!
Un buen modo de manejar esta queja es de admitir que la
situacin existe pero sin mostrar un exceso de simpata. Debemos
tratar de decirle algo como lo que sigue. Estoy de acuerdo en que es
duro que tengas que esperar a que llegue tu oportunidad pero
algunos empleados comentan el error de basarse exclusivamente en
su antigedad para ascender.
No quisiera que cayeras en esa trampa. Cuando se presente la
siguiente oportunidad para un empleo mejor, espero que los dos
podamos decir que eres plenamente competente para desempearlo.
Puedes descubrir cules son tus puntos dbiles y corregirlos. Cuando
una persona tiene tu capacidad y realiza tan buen trabajo, no hay
razn para que se conforme tampoco con ocupar el puesto del

empleado nmero 1. Quiz puedas hacer lo mismo que Esteban, que


paso de un empleado nmero 2 a un puesto de supervisor.
Se debe hablar de la calificacin de un empleado con otro?
No si es posible evitarlo. Es preciso excluir las comparaciones
en todo momento y asegurarse de que todos los empleados sepan
que sus calificaciones se consideran asuntos confidenciales. Se deben
tratar de establecer todos los procedimientos sobre la base de que
son confidenciales.
Cmo se puede manejar mejor la entrevista de evaluacin
propiamente dicha?
Aunque hay mucho mtodos que se pueden utilizar, existen
siete etapas que establecen una buena trayectoria hacia la
comprensin y la aceptacin de la evaluacin:

ETAPA 1. Preprese a los empleados y dispngase a ir a la reunin


con la esperanza de comprar notas. De ese modo, tendrn los hechos
a mano y los empleados tendrn las mismas oportunidades de reunir
datos acerca de su desempeo durante l periodo anterior.
ETAPA2. Compare sus realizaciones con objetivos especficos. Evite
las vaguedades y no recurran a generalizaciones. Debe expresar de
manera especfica cules eran las esperanzas y hasta qu punto se
ha acercado el empleado a satisfacerlas.
ETAPA 3. Asegrese de expresarle los elogios que merezca por lo que
haya realizado. Es una fuerte tentacin la de pasar por alto las cosas
bien hechas y concentrarse exclusivamente en lo que no se debe
hacer.
ETAPA 4. Revise las cosas que no se haya realizado. Haga hincapi
en los puntos en que se necesite e investigue con el empleado cmo
se puede efectuar y por que es necesario.
ETAPA 5. Evite dar la sensacin de que lo est sometiendo a un
juicio. Si hay culpas que compartir, acptelas. No hable de
"Equivocaciones" "fallas" o "debilidades" y no compare nunca al
empleado con un tercero. Limtese a examinar conjuntamente los
hechos y lo que implican para los dos.

ETAPA 6. Pngase de acuerdo sobre los objetivos que deben tratar de


alcanzar durante el periodo siguiente. Relacinelos con lo no
relacionado durante el periodo en curso. Esto prepara el escenario
para un debate de evaluacin ms objetivo, en la siguiente
oportunidad.
ETAPA 7. Revise lo que puede hacer para ayudar a ms al empleado.
El mejoramiento es casi siempre una actividad de dependencia
mutua. Cuando un empleado sabe que el supervisor, al igual que el
mismo, acepta la responsabilidad, abordar la tarea con ms
confianza y con mayor entusiasmo.
Dnde se deben efectuar las entrevistas de evaluacin o
calificacin de mritos?
Hgalas en privado, en su oficina o en alguna habitacin.
Desear darle a la entrevista toda su atencin y tampoco ser
conveniente que otro empleado pueda escuchar lo que se dice.
Concdase para ello tiempo suficiente, por lo menos, media hora. De
otro modo, el procedimiento resultar demasiado brusco.

Se puede predecir cmo reaccionar un empleado?


Seremos los mejores jueces respecto a cmo tomar un
empleado lo que tengamos que decirle. Tratemos de calcular sus
reacciones por anticipado, para que no nos tome por sorpresa. La
entrevista escapa de control cuando el supervisor se siente
sorprendido por la inesperada actitud de antagonismo u hostilidad de
un empleado. Si lo espera puede preparar de antemano lo que le dir
o, por lo menos, estar preparado para escuchar sus objeciones.
En que consiste la tcnica de emparedado para comunicar
a un empleado los aspectos desfavorables de su trabajo?
La tcnica del emparedado simplemente consiste en mezclar
los comentarios desfavorables: Alicia! Me ha gustado mucho el modo
en que aumentaste tu produccin. Has logrado un buen mejoramiento
al respecto; sin embargo, me siento un poco decepcionado por la
calidad de lo que produces. Los registros muestran que eres una de
las personas que ms errores cometen. Por lo tanto espero que te
esforzars en corregir la calidad, en la misma forma en que lograste
aumentar estoy seguro de que lo hars, porque tu actitud hacia el
trabajo ha sido siempre buena. La misma tcnica es una gua muy

til para todo el debate acerca de la revisin de mritos. Se le puede


utilizar iniciando la conversacin con alguna abalanza y, luego
ocupndose de los aspectos del trabajo que se deban mejorar. Para
concluir, conviene que se encuentre alguna otra cosa buena que
destacar sobre el empleado o su desempeo.
Se debe dejar margen
apariencias?

para que un empleado salve las

Podemos llamarlo como queramos; pero lo importante es que se


deben dar a los empleados todas las oportunidades para que indiquen
qu obstculos les impiden tener un buen desempeo. No se le debe
interrumpir ni decirle. Eso es slo una excusa, Juan. En lugar de ello
se debe esperar y dejarlo hablar, con frecuencia la primera razn que
da no es la ms importante. Slo si se le escucha con atencin ser
posible descubrir causas bsicas para una mala actitud o un esfuerzo
insuficiente. La confianza en nosotros como supervisores y en el
sistema de calificacin de mritos es muy importante. Por ende, no
debemos apresurarnos demasiado a demostrarle que est equivocado
sobre todo no hay, que exaltarse sean cuales sean las observaciones
que haga el empleado. Este consejo es vlido incluso cuando salga de
sus casillas.

No es peligroso decirle a un empleado que se le ha dado una


alta calificacin? No esperar un ascenso o un aumento
salarial mediante ello?
El saber en que posicin est con su jefe es tan importante para
un trabajador con un desempeo extraordinario como para un
empleado mediocre, quiz todava ms. Si no se le muestra
reconocimiento por un trabajo bien hecho, el empleado puede
decirse: Para qu hacer un buen trabajo? De todos modos nadie lo
aprecia.
Los buenos trabajadores son difciles de encontrar. Deben saber
cules son nuestros sentimientos, incluso cuando no podamos
concederle una recompensa inmediata. Es preciso recordar que la
gente trabaja por muchas cosas, aparte del pago en efectivo que
recibe.
Qu es el efecto de halo? Cmo se puede evitar?

Casi todo el mundo tiene tendencia a dejar que un rasgo


favorable o desfavorable influya en su juicio de un individuo como un
todo. Esto se conoce como efecto halo. Un supervisor puede estar
convencido de que Carlos es una persona con la que resulta difcil
mantener buenas relaciones sociales y que su actitud es errnea. Esto
se convierte en efecto de halo si el supervisor deja que ese rasgo
matice todo su juicio sobre Carlos, olvidndose de que su trabajo es
sobresaliente o su asistencia muy buena. En el otro sentido, un
supervisor puede estar tan impresionado por la lealtad de un obrero
que pase por alto algunas de sus deficiencias. Los dos tipos de efecto
de halo son malos.
Cules son algunos errores comunes que puede cometer un
supervisor al evaluar el desempeo de los empleados?
Los prejuicios o las desviaciones tendenciosas son cosas que
pueden echar a perder una evaluacin que de otro modo sera buena,
a menos que se haga un esfuerzo por mantenerlos afuera. Hay que
preguntarse: Estoy midiendo el trabajo de este hombre slo en
funciones de su desempeo? O estoy tomando en consideracin el
modo en que se viste, su acento, su color o nacionalidad, la forma de
su nariz o su barbilla o su corte de cara -
La calificacin se ver tambin afectada por el hecho de hacer
demasiado hincapi en algn incidente. No se debe decir: Merlin es
uno de los mejores empleados que tenemos. Recuerdo que hace tres
aos nos salv el pellejo al tornear un trabajo para Estvez en seis
horas. O bien. Marcos nunca ser bueno. Me lo demostr el ao
pasado cuando hecho a perder el trabajo de Trejo.

Se puede ser demasiado tolerante?


Pocos empleados son buenos o malos en todo. La mayora de
nosotros obtendramos calificaciones altas en algunas cualidades y no
tan buenas en otras. Si damos calificaciones demasiado altas a
nuestros empleados, no seremos justos con los verdaderamente
excepcionales. Esta falta de buen juicio por nuestra parte se pondr
de manifiesto cuando algn superior, como el gerente de planta,
revise las calificaciones para ver si son consistentes. Le ser difcil
creer que todos los empleados del departamento son sobresalientes.
Se puede ser demasiado duro?

S. Es tonto esperar lo imposible de las personas y es desaconsejable


ser tan estrictos en nuestras normas que no haya nadie que pueda
complacernos. No es agradable trabajar con un supervisor que da por
sentado el buen desempeo. Por consiguiente, debemos tratar de que
nuestras calificaciones sean justas. No tan bajas que los empleados
puedan decir: Por muy bien que hagamos cualquier trabajo, Sergio
siempre le encuentra defectos.

Qu tipo de comprobaciones debe hacer el supervisor


despus de la entrevista de calificaciones del desempeo?
La calificacin de mritos no es algo que se haga en un da y se
d por concluido. Para que tenga un valor duradero, tanto para el
supervisor como para sus empleados, es preciso complementarla con
la entrevista de comprobacin.
RESPTE SUS ACUERDOS. Si ha prometido examinar con mayor
cuidado el trabajo de un empleado, para asegurarse de que le ha
dado una calificacin justa, hgalo. Verifique su historial y mustrele
los datos que haya solicitado o puesto en tela de juicio. Si debe
cambiar la calificacin, hgalo con rapidez y dgale que ha apoyado
su punto de vista.
PROPORCIONE MEDIOS PARA SU DESARROLLO. Un empleado
necesitar la ayuda del supervisor para mejorar, sobre todo en lo que
se refiere a sus capacidades. D le el tipo de instruccin que la
revisin indique que puede ayudarle. Si necesita mayor versatilidad,
ample sus asignaciones confindole trabajos diferentes e
interesantes. Si su desempeo es malo, estudie lo que hace mal y
mustrele cmo puede corregirse.
SIGA DEMOSTRANDO INTERES POR SU TRABAJO. Presntese de
vez en cuando en el lugar de trabajo del empleado para hacerle
saber que ha mejorado o empeorado- desde la entrevista. Si
progresa, elgielo. Si empeora indquele qu es lo que no le satisface.
La superacin en accin
El caso de la conversin escuchada. Estudio casustico
de relaciones humanas que incluye el desempeo de los
empleados, con temas en los que deber reflexionar el lector.
Marcos Segovia, supervisor del taller M, se agach en el quicio
de una puerta para encender un cigarrillo, al salir de la oficina de la
planta. Mientras lo hacia, dos de sus empleados pasaron a su lado.

Ninguno de ellos advirti su presencia. Marcos se dispona a


saludarlos cuando se dio cuenta de que estaban hablando de l.
Vaya coba que nos da
Marcos, deca el primer empleado, Me abord esta tarde y me dijo
que no podra sacar adelante el taller sin m. Que era su mejor
empleado.
Tambin a ti te lo dijo? Pregunt su compaero. Es posible que
en tu caso si lo diga enserio. Por mi parte yo no presto atencin a sus
alabanzas. He descubierto que trata a todos del mismo modo. Incluso
cuando echo a perder un trabajo y espero una explosin de ira se
muestra tan dulce como el azcar.
En realidad, coment el primer empleado, me gustara que me
dijera que me dijera sinceramente cul es mi posicin. Puede resultar
conveniente tener un jefe que le hable a uno con amabilidad; pero
siempre temo que me diga una cosa y, luego, haga pasar por encima
de m a cualquier otro de la planta. Te has dado cuenta del mal
trabajo que hace Pancho y hasta el mismo se sinti disgustado. Haba
por lo menos tres anillos quemados en el lote. Pancho levant la
mirada y dijo; Hay algo mal, Marcos? Y sabes lo que le respondi?
No me alegro de que hayas terminado el trabajo a tiempo. Pero lo
malo es que Marcos se acerc a mi mquina para descargar su enojo
y en menos de cinco minutos me explic que no puede confiar en
Pancho para obtener un buen trabajo con los anillos. Dijo que iba a
tener que drmelos a m en el futuro. Por qu no regao a Pancho?
Eso es precisamente lo que Marcos tiene de malo. Desea tanto
que todos se sientan contentos que nunca nos dice en verdad lo que
piensa
No me preocupa Pancho, dijo su compaero. Lo que me inquieta
es lo que les dir a otros sobre m, que no me dice a la cara
Cuando los dos hombres se alejaron, Marcos tir a un cesto de
basura el cigarrillo sin encender; luego se dio la vuelta y regres a su
oficina. Se instal ante su escritorio sin encender la luz y comenz a
pensar.
1. En que cree que pensaba Marcos?
2. Qu tenia de malo el mtodo que Marcos utilizaba para abordar a
sus empleados? Estaba totalmente equivocado?
3. Si supiera aconsejar a Marcos, Qu le recomendara para mejorar
su posicin entre sus empleados?

COMO ADIESTRAR A LOS EMPLEADOS PARA QUE TRABAJEN


BIEN

Pueden aprender los empleados sin recibir adiestramiento?


S ese es el peligro. Tanto si se adiestra a un empleado como si
no es as, aprende. Incluso si se imparte adiestramiento y no se hace
de modo correcto, alguna otra persona se encargar de darle al
empleado enseanzas errneas. Es lamentable que los empleados
que aprenden por medio de tanteos o de sus compaeros de trabajo o
de los representantes sindicales rara vez aprendan a trabajar de
modo eficiente.
Por
qu
tiene
que
encargarse
el
supervisor
del
adiestramiento? No puede hacer mejor ese trabajo un
especialista?
Es preciso que nos hagamos a la idea de que el adiestramiento
no slo es una de nuestras funciones, sino tambin de las ms
importantes. Debemos desempearlas casi todos los das, puesto
que el adiestramiento proporciona el nico modo seguro de obtener
un grupo de empleados que permitan recuperar el valor de todo lo
invertido en costo de mano de obra. Como supervisores, ya no
trabajamos con las manos. Se nos juzga por nuestra capacidad para
hacer que las personas que trabajan con nosotros produzcan con
precisin y bien que fabriquen ms bienes a un menor costo. El
adiestramiento de los empleados es la herramienta ms importante
para lograr esta meta.
Cundo se puede
adiestramiento?

estar

seguro

de

que

se

requiere

Las necesidades de adiestramiento se pueden advertir con


facilidad si se las busca; incluso si la relacin entre los sntomas y la
causa no siempre resulta evidente. Se dan a continuacin factores
que muestren la necesidad de adiestrar a los empleados.

Cantidades elevadas de desperdicios


Exceso de ausencias
Demasiadas dimisiones y un nmero excesivo de despidos
Baja produccin
Cantidades anormales de quejas
Retrasos desacostumbrados

ndice elevado de accidentes


Demasiado trabajo en horas extras
Baja moral de los empleados
Falta de cooperacin

Siempre que detectemos una de estas condiciones debemos


verificar nuestros esfuerzos de adiestramiento antes de juzgar
negativamente el desempeo de los empleados. En general, los
trabajadores bien adiestrados no plantean esos problemas.
Cules son algunas de las recompensas especiales que
recibe un supervisor que adiestra bien a sus empleados?
Adems de presentar una mejor imagen del departamento en lo
que se refiere a mejor calidad y una mayor cantidad de produccin,
el adiestramiento proyecta sobre el supervisor una luz favorable en
otros sentidos. La instruccin dada inteligentemente a los empleados.

Ayuda a manejar mejor las transferencias.


Deja ms tiempo para planear y programas el trabajo
Proporciona en el departamento una reserva de potencial humano
preparado, para cubrir urgencias.
Contribuye automticamente a obtener la cooperacin de los
empleados.
Y lo que quiz sea todava ms importante para un supervisor que
desea progresar es que el adiestramiento hace que quede
disponible para un ascenso.

Cundo se inicia un buen adiestramiento?


Cuando se contrata a un nuevo empleado. El hacer que un
empleado parta con el pie derecho es como lograr que un equipo de
bisbol tome ventaja de diez carreras en la primera entrada. Las
probabilidades de xito se multiplicarn.

Adiestrar a empleados recientemente contratados, lo que se


conoce como adiestramiento por induccin o de orientacin, es
como introducir a un amigo a un club del que no sea miembro.
Deseamos presentarle todas las cosas y hacer que se sienta como en
su casa. Le mostraremos dnde puede colgar su chaqueta y su

sombrero, dnde se encuentran los baos, etc. Si quisiramos que le


agradara nuestro club, le explicaramos algo acerca de su historia y le
hablaramos de las buenas personas que pertenecen a l. Si
tuviramos que dejarlo solo durante un momento para atender a
algn otro deber, regresaramos con frecuencia, para ver cmo se
encontraba. Sucede lo mismo en el caso de un nuevo empleado que
se presenta ante nosotros. Tratmoslo como a alguien que esperamos
que nos aprecie y que se sienta a gusto en nuestro departamento.
Qu se debe decir a un nuevo empleado acerca de su
trabajo?
Una conversacin de induccin debe abarcar los temas que
siguen, cuando sean aplicables.
Tarifas salariales, perodos de pago, cmo se paga a los
empleados en efectivo o con cheque -, el da en que se recibe el
primer pago y las deducciones salariales.
Las horas de trabajo, los horarios de entrada y salida, los perodos
para la comida y para lavarse.

El trabajo en horas extras y cmo se paga.


Los pagos por cambios de turnos.
Las tarjetas de asistencia, dnde estn y cmo se marcan.
Cmo excusarse del trabajo por enfermedad.
Qu hacer cuando se llega tarde.
Ubicacin de los vestidores y los baos.
Ubicacin de la enfermera o el botiqun y cmo informar de los
accidentes.
Reglas bsicas de seguridad.
Recorrido por el departamento o la planta.
Presentacin de los compaeros de trabajo.
Asignacin del lugar de trabajo.

Esta simple informacin es excesiva para que un nuevo


empleado la digiera de una sola vez. Por ende, conviene repetirle
varias veces lo mismo. Lo que es todava mejor, deshel parte de la
informacin ms detallada en dosis pequeas. Algo hoy, un poco ms
maana y todo lo que pueda asimilar dentro de una semana.

Obsrvese que, en muchas compaas, los nuevos empleados


reciben su orientacin de un servicio central que puede ser el

departamento de personal o el de adiestramiento. Por valiosa que sea


esa orientacin, no le servir al empleado ni la mitad que una charla
amistosa y carente de formalismos.
Cmo se aborda la tarea real de ensear a un empleado a
que haga el trabajo como se quiere que lo realice?
El dar adiestramiento puede ser el trabajo ms fcil o el ms
difcil de todos. Si se logran captar tan slo cuatro principios
fundamentales, se puede llegar a ser un instructor superior. Si no le
complace este mtodo, se puede pasar el resto de su vida quejndose
de que los empleados son tontos, carecen de buena voluntad o no se
parecen a los trabajadores de antao.
Los cimientos de la tarea de impartir adiestramiento tienen
cuatro piedras angulares:
ETAPA 1. PREPARAR AL EMPLEADO PARA QUE APRENDA. A las
personas que desean aprender es a las que se les puede ensear con
mayor facilidad. Por ende, se debe hacer que el hombre entienda la
razn por la que su trabajo es importante y se debe hacer bien. Se
debe descubrir algo acerca del empleado como individuo. Esto no slo
har aumentar su confianza en uno, sino que, adems, revelar lo
que sabe de su trabajo, la cantidad y la calidad de su experiencia y
cules son sus actitudes respecto al aprendizaje. Este periodo de
familiarizacin ayuda a los aprendices a darse cuenta del tipo de
trabajo que se desea que hagan.
ETAPA 2. DEMOSTRAR CMO SE DEBE HACER EL TRABAJO. No
hay que limitarse a explicarse cmo se hace, ni a decirle que mire
como lo hace uno. Es preciso efectuar ambas cosas, mostrarle cmo
se hace y explicarle todos los movimientos y los procedimientos
correctos. Es preciso hacer esto poco a poco, etapa por etapa. No vale
la pena pasar a algo nuevo en tanto el aprendiz no haya entendido la
etapa anterior.
ETAPA 3. PROBARLO DEJANDO QUE HAGA EL TRABAJO. Haga
que el nuevo empleado trate de realizar el trabajo bajo su direccin
-. Se debe permanecer con l para animarlo cuando lo haga bien y
para corregir sus defectos. Los errores que comete mientras se le
observa tienen un gran valor porque muestran qu es lo que no ha
aprendido.
ETAPA 4. DEJARLO TRABAJAR SOLO, EN FORMA GRADUAL. Un
hombre que realiza un trabajo nuevo tiene que volar o temprano con
sus propias alas. Por ello, una vez que haya demostrado que puede
efectuar el trabajo razonablemente bien mientras permanecemos a
su lado, podemos soltarlo un poco.

No se le debe abandonar por completo, sino que ser preciso


que se verifiquen con frecuencia sus progresos y su desempeo.
Quiz dos o tres veces el da que comience a trabajar slo y una o
dos veces al da durante una o dos semanas. Sin embargo, nunca se
debe pensar que su adiestramiento est por completo. Siempre hay y
algo que puede aprender a hacer o mejorarlo.
Cunto se debe ensear cada vez?
Esto depende de 1) la rapidez con que pueda aprender un
empleado y 2) lo difcil que sea el trabajo. Cada aprendiz es diferente
de todos los dems. Algunos entienden con rapidez, mientras que
otros son lentos. Por consiguiente, conviene ajustar la rapidez a la de
las personas lentas. Se debe tratar de descubrir por qu tienen
dificultades para aprender. En el caso de un nuevo empleado, puede
ser simplemente que est nervioso y se esfuerce tanto que no logre
concentrarse en lo que hace. Deshel la oportunidad de
tranquilizarse. Y cuando termine bien cualquier parte de su tarea es
preciso elogiarlo.
Avanzar con lentitud es sumamente importante al principio,
puesto que aprender es como poner en marcha un automvil de tres
velocidades. Primero se calienta el motor, luego se arranca
lentamente en primera. Slo se pasa a la segunda cuando el vehculo
cobra velocidad, y al fin a la tercera, cuando avanza por su propio
impulso.
Qu se puede hacer para que el trabajo sea ms fcil de
ensear y aprender?
Los trabajos que nos parecen sencillos, porque estamos
familiarizados con ellos, pueden parecer muy difciles a un empleado
que no haya hecho nunca antes. La experiencia ha demostrado que el
mejor mtodo para hacer que los trabajos se puedan aprender con
facilidad es el de dividirlos en etapas sencillas. De ese modo, un
empleado slo necesita aprender una etapa cada vez y sumar las
siguientes, en vez de tratar de captar todo el trabajo de una sola vez.
La divisin de un trabajo con fines de adiestramiento incluye
dos elementos.
Primero, se debe observar cmo se hace el trabajo y dividirlo en sus
etapas lgicas. Por ejemplo, si el trabajo fuera alimentar con piezas la
esmeriladora excntrica, la primera etapa seria poner la pieza en la
placa, contra la rueda reguladora. La segunda etapa consiste en
levantar la palanca de avance y esmerilar. La tercera etapa es soltar

la palanca de enclavamiento. Y as sucesivamente, hasta terminar el


trabajo.
En segundo lugar, para cada etapa de la divisin de un
trabajo es preciso tomar en consideracin el segundo elemento
llamado punto clave. Un punto clave es cualquier cosa en una etapa
dada que pueda romper una pieza o lastimar al trabajador. En esencia
son los conocimientos y la prctica
que tiene un trabajador
experimentado lo que hace que las tareas le resulten sencillas. El
punto clave en la primera etapa del trabajo en la esmeriladora
excntrica sera saber que no se debe que la pieza quede atrapada en
la rueda. Para la segunda etapa, se tratara del conocimiento de cmo
evitar las superficies ovaladas o ahusadas.
En la figura 13.1 se muestra cmo se podra dividir ese trabajo
en la esmeriladora excntrica en siete etapas con sus puntos clave
apropiados con fines de adiestramiento.

HOJA DE DIVISION DEL TRABAJO PARA


EMPLEADO PARA UN NUEVO TRABAJO
Pieza

ADIESTRAR

UN

Avance de piezas sobre esmeriladora


Eje
Operacin
excntrica

ETAPAS IMPORTANTES EN LA
OPERACIN. Etapa: Una porcin
lgica de la operacin en la que se
efecta
algo
que
hace
PROGRESAR al trabajo.

PUNTO CLAVE
Punto clave: cualquier cosa en una
etapa que puede:
Hacer o destrozar el trabajo.
Lastimar al trabajador.
Facilitar el trabajo, o sea, una
maa, un ajuste especial, la
oportunidad o informacin especial.
1. Coloque la pieza en la placa, Maa: no trabajar en la rueda
contra la rueda reguladora.
2. Baje la palanca de avance

Retenga al final del golpe (cuente


1-2-3-4)
Avance lento donde puede
ahusarse
Cuidado para que el esmerilado no
resulte ovalado.

3. Levante el sujetador de palanca


4. Calibre las piezas peridicamente Con mayor frecuencia al acercarse
a la tolerancia
5. Reajuste la rueda reguladora, Tenga cuidado de que no haya
segn se requiera
juego

6. Repita lo anterior hasta concluir


el trabajo
7. Verifique
Figura 13.1 Muestra de divisin de instruccin de trabajo. Se
ilustran las etapas de una operacin que hace avanzar el trabajo,
junto con los puntos clave apropiados.
Cunto se debe esperar que tarde un empleado en adquirir
habilidad en su trabajo?
Esto depende tambin del empleado y del trabajo que se aprende;
sin embargo, es conveniente establecer de todos modos un programa
de tiempo para el aprendizaje. Puede ser muy simple, como el de la
figura 13.2, o tan detallado como se quiera. Lo importante es utilizado
para:

Tomar nota de lo que el empleado sepa ya,


Indicar lo que necesita saber,
Hacer planes por anticipado de lo que se necesita aprender
Fijar fechas definidas para completar su adiestramiento en cada
fase de su trabajo

En qu secuencia se debe ensear un trabajo?


El mejor modo de ensear un trabajo consiste en comenzar con
la parte ms sencilla y avanzar gradualmente hacia lo difcil. Por
supuesto, esto no es posible hacerlo siempre; pero si se puede
ordenar el adiestramiento de un empleo en esta secuencia el
aprendizaje se efectuar en mejores condiciones y la enseanza ser
ms fcil.
En la figura 13.3 aparece una secuencia de adiestramiento de
muestra acerca de cmo hacer pticos.
Debe encargarse el supervisor de todo el adiestramiento?
No. La instruccin real es una tarea que puede confiar a otro
empleado, si este ltimo es un instructor competente. En la
misma forma en que l debe conocer las tcnicas para ensear a
efectuar un trabajo, cualquier empleado al que se asigne la tarea de
dar instruccin a otro deber saber cmo ensear. Esto quiere decir
que deber haber terminado un curso de preparacin para dar
instruccin de trabajo, o que nosotros mismos o el director del
departamento de adiestramiento de la compaa le habremos
indicado como ensear a otros. No hay nada peor que llevar a un
nuevo empleado al banco de trabajo de otro experimentado y dejarlo

libre 1.000 a 1 de que el nuevo empleado no aprenda nunca el trabajo


correctamente. En esa forma, el proceso mismo de adiestramiento
resultar costoso y lento. Por esta razn nunca se debe confiar en que
el viejo Jess Le ensear al joven Luisito los secretos del oficio.
Cuidado: Incluso si se cuenta en el departamento con un
instructor competente, nunca se le puede delegar por completo la
responsabilidad por el adiestramiento. Corresponde a los supervisores
demostrar inters personal por el progreso del aprendiz y vigilar su
aprendizaje en la misma forma en que supervisan otras de sus
responsabilidades.

Se puede esperar que un empleado aprenda un oficio


leyendo el manual de instrucciones del fabricante de algn
equipo?
De ninguna manera. Es muy excepcional la persona que puede
tomar un manual de instruccin y aprender a manejar el equipo slo
con esas base; sin embargo los manuales de instruccin constituyen
un auxilio valioso para el adiestramiento y pueden ayudar a
establecer hojas de divisin de trabajos. No obstante, no pueden
reemplazar a la instruccin personal.
Qu adiestramiento se puede obtener mediante lecturas
externas y con la instruccin por correspondencia?
Si un empleado tiene la ambicin de aprender y superarse y si
es una de las raras personas que pueden absorber conocimientos y
capacidades mediante la lectura y el estudio sin maestro -, podr
aprender mucho de los cursos por correspondencia o la lectura; sin
embargo, es preciso darse cuenta de que ese es el modo ms difcil
de todos. Pocos empleados son capaces de sacar provecho de tales
mtodos de aprendizaje. Por otra parte, a pesar de las pretensiones
de muchos de sus partidarios, el porcentaje de trabajadores
industriales que han aprendido su oficio de ese modo es muy bajo.
Sin embargo, esto no quiere decir que las lecturas exteriores,
combinadas con la instruccin pesonalizada del instructor, no sean
eficaces. Lo son; pero ambas cosas deben ir unidas.
Es bueno el adiestramiento en grupo?
El adiestramiento personalizado parece ser mejor para las
capacidades de trabajo; pero es costoso y requiere mucho tiempo. Por

supuesto, dar instruccin a los empleados en grupos es mucho


menos caro y, para muchos fines es tan eficiente como el
adiestramiento personalizado. A veces, como cuando se trata de
explicar la teora que se encuentra en la base de una operacin,
puede ser incluso mejor.

Hay muchos mtodos de adiestramiento y cada uno de ellos


tiene puntos buenos y malos. Cuntas ms ideas de instruccin se
tenga, mejores adiestradores resultarn. Por esta razn conviene que
se tome en consideracin la posibilidad de utilizar cualquiera de los
ocho mtodos que se muestran en la Tabla 13.1 o todos ellos.
Qu es la instruccin programada?
En 1912 Edward L. Thorndike, un educador, escribi. Si,
mediante un milagro de ingenio mecnico, pudiera disponerse un
libro de tal modo que slo para quienes hayan hecho todo lo que se
indica en la primera pgina resulte posible ver la segunda, gran parte
de lo que requiere en la actualidad la instruccin personal se podr
manejar mediante la palabra impresa.
La instruccin programada logr ese milagro de ingenio mecnico.
En resumen, presenta informacin en porciones muy pequeas y, a
continuacin, se hacen al aprendiz preguntas a las que debe
responder de manera correcta antes de pasar a la leccin siguiente.
Las respuestas se dan inmediatamente despus de las preguntas.
Hay dos tcnicas de aprendizaje programado:
1. Lineal
2. Bifurcaciones
En la programacin lineal la informacin se ofrece en una serie de
cuadros. El cuadro 1 presenta una porcin pequea de informacin,
el 2 refuerza lo dado en 1 y agrega otra pequea cantidad; el 3
refuerza al 2 y agrega otro poco, y as sucesivamente.
En la tcnica de bifurcaciones las preguntas que se hacen en
cada cuadro son de eleccin mltiples. Entonces, si el aprendizaje da
una de las respuestas errneas, se le dirige hacia la informacin que
aclare sus malentendidos especficos. Por ejemplo, se le dir que si
escoge la respuesta errnea a debe pasar a cierta pgina, donde se
le indica la razn de error. Si da la respuesta equivocada b, se le
indica que pase a otro conjunto de instrucciones. Si da la respuesta
correcta, puede pasar al cuadro siguiente. La instruccin programada

se puede proporcionar mediante un libro de texto, una serie de


pginas o una mquina de enseanza.

Qu son las mquinas de enseanza?


En primer lugar se debe estar consciente de que las mquinas de
enseanza no se pueden utilizar sin instruccin programada. Por lo
comn, una mquina de enseanza puede requerir respuestas por
escrito y en cuanto al aprendiz ha dado su respuesta, oprime un
botn o desplaza un papel para ver la respuesta correcta. O bien,
puede oprimir un botn para dar su respuesta a una pregunta de
elecciones mltiples. Por lo comn, la mquina est diseada de tal
modo que el aprendiz no pueda hacerla pasar a la respuesta correcta
antes de dar su propia respuesta.
Por que se considera que es tan valiosa la instruccin
programada?
Puesto que la informacin se presenta en porciones tan pequeas,
el aprendiz tiene pocas dificultades para absorberla. Y como casi
siempre es capaz de dar la respuesta correcta, se ve animado por sus
progresos y, por ende, sigue estudiando. Adems, puede aprender a
su propio ritmo y sin instructor.
Muchos experimentos han demostrado que los aprendices
aprenden con mayor rapidez y retienen mayores cantidades de
datos cuando su aprendizaje se realiza por medio de la instruccin
programada que cuando se les imparte enseanza en clases
ordinarias. Por ejemplo, la compaa Du Pont dividi en dos grupos a
los empleados un instructor le imparti la enseanza en un saln de
clases: el otro sigui un curso programado con la ayuda de mquinas
de enseanza. Los resultados aparecen en la tabla 13.2
Tabla 13.2 Instruccin contra lo convencional
Instruccin
Enseanza
programada
convencional
Tiempo
promedio
12.8 Hr.
17 Hr.
utilizado
en
el
entrenamiento

Promedio de puntos en
el examen

91%

81%

Adems, la mayor cantidad de tiempo que pasaron todos los


aprendices en la instruccin programada fue de 15.3 horas, mientras
que todos los de las aulas pasaron en ellas 17 horas. Las
calificaciones finales en el examen fueron de 82.2 a 97.6% para los
que recibieron instruccin programada, por oposicin a de 72 a 94%
para los que aprendieron en las aulas con un instructor. Por otra
parte, en pruebas realizadas cierto tiempo despus los aprendices
que haban adquirido sus conocimientos mediante la instruccin
programada obtuvieron nuevamente calificaciones ms altas,
demostrativas de que retenan mejor las enseanzas.
Con qu rapidez olvidan las personas lo que han aprendido?
Segn el Research Institute of Ameriza (Instituto de
Investigacin de Estados Unidos) las sorprendentes cifras de la Tabla
13.3 indican la rapidez con que desaparecen los conocimientos
aprendidos, a menos que se le siga utilizando o se aumenten.

Tabla 13.3 Niveles de retencin de lo estudiado


Lapso a partir
estudio
1/3 hr
1 hr
8
1 day
2 days
6 days

del

Porcentaje de olvido

Porcentaje Retenido

42
56
64
66
72
75

58
44
36
34
28
25

Por ello, para que un empleado se haga experto en el trabajo


que se le ensea debe practicarlo constantemente. Y es preciso
estarle repitiendo las cosas importantes que esa tabla muestra que es
probable que olvide.

Por qu se da tanta importancia a la necesidad de proseguir


los esfuerzos de enseanza?
Si lo que se ensea no se usa, todo el tiempo y el esfuerzo
dedicado al adiestramiento se perder. Corresponde al supervisor
efectuar comprobaciones para asegurarse de que se utilice los

conocimientos adquiridos. Pngase a prueba un sistema simple de


verificacin, como el de poner el nombre del empleado en el
calendario en una fecha de 30 a 60 das despus de que termine su
adiestramiento. Luego trtese de verificar su desempeo al llegar a
esa fecha. Analcese su trabajo con l. Descbrase si considera o no
podra utilizar una instruccin ms amplia.

Cul es la finalidad de las ayudas visuales?

El clsico proverbio chino sigue diciendo mejor las cosas: Una


imagen vale mas que 1000 palabras. Cualquier dispositivo que
ayude a un aprendiz a representarse lo que se dice hace que se
acelere el proceso de aprendizaje. Despus de todo, la mayora de
nosotros utilizamos los ojos para recoger hasta el 80 por ciento de lo
que sabemos. Por consiguiente, es normal que sea ms eficiente el
adiestramiento que aprovecha el sentido de la vista.
Las ayudas visuales pueden incluir una gran variedad de
dispositivos, como transferencias, diapositivas y filminas, pelculas y
proyectores opacos; grficas y diagramas, carteles, presentaciones en
franela y en tableros magnticos, equipos de simulacin y maquetas,
modelos abiertos de mquinas y presentaciones reales de productos,
materiales. Etc.
Las ayudas visuales pueden ser tambin sencillas y evidentes,
como la escritura en un tablero o la demostracin de un punto en un
taller de mquinas. Prcticamente nada es mejor que hacer la
demostracin con los equipos mismos que utilizar el trabajador.
Cada vez ms, en los ltimos aos, la instruccin audiovisual ha
invadido el campo del adiestramiento industrial. Cassettes de cinta
magntica enlazados a textos programados, cassettes de audio y
televisin con instrucciones encapsuladas y demostraciones o
conferencias en televisin de circuito cerrado han demostrado su
capacidad para asegurar una instruccin firme. No obstante, en

general, esos mtodos son prohibitivamente costosos y se usan slo


de modo selectivo, cuando se justifique su costo.

Hasta qu
aprendices?

punto

es

bueno

el

adiestramiento

de

los

Tradicionalmente, los artesanos superiores que en verdad conocen


a fondo su oficio, lo han aprendido mediante el aprendizaje. Se trata
de una prctica larga, lenta y costosa. Puede llevar doce meses a
cuatro aos. Un hombre que haya aprendido su oficio mediante un
aprendizaje aprobado podr manejar con habilidad casi todos los
trabajos que se presenten en su campo de preparacin; sin embargo,
puesto que los trabajadores en la industria han tenido tendencia a
normalizarse cada vez ms, la mayor parte de los que aprende un
maestro oficial (un artesano que ha terminado su aprendizaje) no
llega a utilizarlo nunca. Por esta razn, el porcentaje de empleados
adiestrados por medio del aprendizaje disminuye cada vez ms. A la
mayora de los empleados, en la actualidad, se les adiestra para un
solo trabajo cada vez. Debido a ello, el adiestramiento es ms
especfico y rpido, adems de que resulta mucho menos costoso. Sin
embargo, si se tuviera que examinar el adiestramiento por medio del
aprendizaje se descubrira que, a la larga, incluye los cuatro puntos
de adiestramiento en el trabajo que se subrayaron antes. La principal
diferencia est en la duracin del periodo de adiestramiento y en la
variedad de capacidades aprendidas.
Qu es el adiestramiento de vestbulo?
Cuando se adiestra a un empleado en la compaa en el tipo de
trabajo que debe realizar antes de comenzar a trabajar en materiales

de produccin, el adiestramiento se denomina de vestbulo. Recibe


su nombre por el hecho de que ese adiestramiento con frecuencia se
realiza fuera del taller o de la fbrica, como si se hiciera en el
vestbulo de la compaa antes de ingresar realmente a la parte de
trabajo en el taller.
Se pueden ensear trucos nuevos a los perros viejos?
S. Los trabajadores ms antiguos pueden aprender nuevos
mtodos y trabajos y aunque pueden aprender con mayor lentitud
que los ms jvenes, ello se debe, casi siempre, a que primero tienen
que desaprender lo que se les enseo en el pasado. Por estas
razones, la etapa 1 preparar al trabajador para aprender tiene una
importancia primordial al adiestrar a los viejos trabajadores.

Cmo se logra que los empleados quieran aprender?

Un empleado debe ver los beneficios que puede obtener mediante


el aprendizaje, antes de abordarlo con buena voluntad. Por lo tanto,
conviene mostrar a los jvenes el modo en que el adiestramiento
ayud a prosperar a otros, cmo les dio seguridad en el empleo e hizo
aumentar sus ingresos. En el caso de los trabajadores viejos, es
preciso hacer hincapi en el prestigio que les dan sus capacidades
entre los dems. Hay que hacerles ver que el aprender nuevos oficios
o mejores mtodos hace que el trabajo resulte ms interesante.
Decir a los trabajadores por qu se hace un trabajo de un modo
determinado suele ser la clave para despertar su inters, para
apreciar la necesidad de adiestramiento, un trabajador no slo
necesita saber qu hacer y cmo, sino tambin por qu es preciso
hacerlo. Este proceso se puede comparar con un problema tcnico de
transmisin de la televisin a colores. Como se sabe, la imagen se
divide en tres canales separados, uno de los cuales lleva el rojo, otro
el verde y el tercero el azul. A menos que se transmitan los tres en
armona la imagen queda borrosa y distorsionada. Asimismo, a menos
que se transmitan los tres requisitos de adiestramiento a los
empleados, tendrn poco sentido para ellos.
Se oponen los sindicatos a los programas de adiestramiento?

Son pocos los sindicatos que se oponen a los principios del


aprendizaje. Lo que puede despertar sus sospechas es el modo en
que se organizan y llevan a cabo las actividades de instruccin. Es
una buena idea la de poner las cartas de aprendizaje sobre la mesa,
con el fin de que el representante sindical de la fbrica sepa
exactamente lo que se pretenda hacer. Se debe tratar de buscar esa
cooperacin, puesto que la confianza mutua entre el supervisor y los
representantes sindicales contribuye a que los esfuerzos de
adiestramiento tengan xito. Explqueseles que el adiestramiento
beneficiar a los empleados en lo que se refiere a la seguridad, el
pago, el orgullo, etc.

A qu ritmo debe progresar el adiestramiento?


El proceso del aprendizaje es suave para la mayora de las
personas. Todos tenemos altibajos. Podemos esperar que un aprendiz
absorba conocimientos con rapidez durante cierto tiempo y que a
continuacin se estanque un poco durante cierto tiempo. Ese es el
momento apropiado para asegurarle que esa detencin del progreso
es normal. No le dejemos desanimarse. Si es necesario, volvamos a
efectuar la demostracin, para que pueda partir de nuevo y no
dejemos de animarlo.
En lo que se refiere al modo de suavizar el aprendizaje de trabajos
difciles consltese la figura 13.4
Si el supervisor es responsable del adiestramiento, para qu
sirve el departamento de adiestramiento de la compaa?
La funcin de un departamento de adiestramiento en la fbrica
variar de una compaa a otra; pero casi todo los directores de
adiestramiento estn de acuerdo en que a menos que el supervisor
acepte que el adiestramiento es su responsabilidad, los esfuerzos del
departamento carecern de eficacia.
En general, las personas del departamento de adiestramiento son
expertos en mtodos de enseanza: No pretendern tener
capacidades tcnicas de trabajo (excepto en los casos en que se

utilicen especialistas tcnicos para ciertos tipos de instruccin, tales


como sobre la lectura de planos, etc.) El departamento de
adiestramiento sirve mejor como ayuda y gua para el supervisor, con
el fin de mejorar las capacidades de los trabajadores.
Por ejemplo, el director de adiestramiento puede brindar una
ayuda real para determinar las necesidades de adiestramiento que
antes se mencionan. Tambin se desear contar con su ayuda para
aprender a ser un buen instructor y para preparar a algunos de los
empleados clave con el fin de que se conviertan en instructores. Por
otra parte, el departamento de adiestramiento tiene un gran valor
como ayuda para realizar divisiones del trabajo y tablas de tiempo de
adiestramiento.
El adiestramiento de ciertos empleados es mejor que lo haga un
grupo instructor central. Los temas naturales para ellos son los de los
productos y el historial de la compaa, la economa y las relaciones
humanas. Tambin otras instrucciones del tipo de salones de clase
(como aritmtica, simplificacin del trabajo, etc.) se prestan al
adiestramiento centralizado; sin embargo, cuando el departamento
de adiestramiento hace esos trabajos por el supervisor, se debe
aceptar la responsabilidad de solicitar esa instruccin para los
empleados y para asegurarse de que apliquen en su trabajo lo que
aprenden.

Comprensin de lo ledo
1. De que maneras puede un especialista en instruccin
complementar los esfuerzos hechos por un supervisor para
adiestrar a sus empleados?
2. Cmo difiere el aprendizaje del adiestramiento de instruccin de
trabajo?
3. Comprese el adiestramiento de vestbulo con el de induccin.
4. Explique el modo en que un ndice elevado de accidente en un
taller de mquinas puede estar relacionado con la falta o lo
inadecuado de un programa de adiestramiento de los empleados
5. Sera aconsejable que un supervisor dejara a un empleado
realizar un trabajo nuevo antes de mostrarle cmo se debe
realizar?
6. Compare la fase de preparacin para aprender del
adiestramiento con la identificacin de un punto clave.
7. Qu tipo de adiestramiento se puede impartir mejor por medio de
conferencias a grupos?
8. Sera una buena idea dejar a un empleado que aprendiera todo lo
relativo al funcionamiento de una mquina nueva a partir del
manual de instruccin del fabricante?

9. Cul sera una buena tcnica de instruccin programada para


utilizarla en el adiestramiento ordinario en el trabajo?
10. De que modo debe diferir el adiestramiento de un trabajador
viejo del de otro joven?

La supervisin en accin
Cuando la compaa Fro, S.A., pas de la pintura por aspersin en
lotes a la lnea continua de aspersin automtica, el nmero de
pintores disminuyo de veintitrs a cinco. Todos los pintores
desplazados se instalaron en otros empleados de la fbrica. Uno de
los pintores desplazados. Juan Rivera, fue enviado al departamento de
gabinetes, para aprender el oficio de soldador de puntos de clase B.
Cuando Juan se present en el departamento de gabinetes,
Guillermo de la Llave, su nuevo supervisor, le dijo: No s si va a
quedarse o no aqu. El trabajo est un poco lento en estos momentos
y, en realidad, no necesitamos un soldador ms, sin embargo,
mientras tanto, voy a procurar que tenga un lugar donde colgar el
sombrero y un banco de trabajo.
As, durante los primeros das, lo nico que Juan hizo
permanecer atento y observar el trabajo de los dems soldadores.
Finalmente, al terminar la semana. Guillermo le dijo: Tengo que darle
una buena noticia. Comienza a llegarnos ms trabajo y lo voy a poner
a soldar en serio a partir del lunes.

El lunes, Guillermo le asign a Juan una mquina soldadora. Se


trata de un artefacto muy sencillo. Lo nico que tena que saber el
operario era cmo deslizar una placa metlica de refrigerador en una
plantilla, sujetar el mecanismo y accionar un interruptor elctrico. La
tarea de soldar se realizaba automticamente. Una vez concluida la
soldadura, un soplo de aire expulsaba automticamente la placa,
envindola a una banda transportadora.
Vea cmo hago la operacin, dijo Guillermo a Juan. Es
sumamente sencilla. Un retraso mental podra hacer este trabajo si
aprendiera las tres etapas esenciales. De hecho, a veces creo que un
retraso podra hacer lo mejor el trabajo que una persona normal.
Guillermo le mostr a Juan las tres etapas con mucha lentitud.
Mientras realizaba cada etapa, le explicaba lo que ocurra. Despus
de repetir la operacin media docena de veces, se retir de la

mquina y le dijo al nuevo empleado: Prubelo, Juan lo hizo bien la


primera vez que lo intent. Con Guillermo a su lado, sold veinte
placas sin cometer errores.
Muy bien, le animo el supervisor. Ya le dije que no tena nada
de difcil.
Podra hacer ese trabajo durmiendo.
Esa fue la ltima vez que Juan pudo volver a hablar con Guillermo,
Hasta el viernes.
Entre la maana del lunes y el viernes, le ocurri
al nuevo empleado lo que sigue: El mecanismo de expulsin por aire
se atasc dos veces y tuvo que recurrir a un compaero de trabajo
para que le mostrara como destrabarlo. Le llegaron varias placas que
parecan ser un poco ms cortas que las otras; pero las sold en la
misma forma y las envi a la operacin siguiente. El viernes, al
deslizar una placa al interior de la mquina, un borde agudo le cort
la yema del pulgar, en unos dos centmetros y medio. Fue entonces
cuando Guillermo encontr tiempo para volver a hablar con Juan.
1. Qu cree que pensar Juan de su nuevo trabajo? Y de su nuevo
jefe?
2. De qu maneras se relacionaban con su adiestramiento los
incidentes a los que se enfrent Juan del lunes al viernes?
3. Qu tuvo de malo el modo en que Guillermo ense a Juan que
manejara la mquina soldadora?
4. Si fuera Guillermo, qu hubiera hecho, que no hizo l?

PAPEL DEL SUPERVISOR EN LAS RELACIONES LABORALES


Qu papel desempea el supervisor de primera lnea en los
asuntos laborales?
Ante la ley, los supervisores y los capataces son agentes
responsables de su compaa. La empresa es responsable de
cualquier accin que emprendan en los tratos con los empleados o los
sindicatos, tal como si lo hubiera hecho ella misma. Por esta razn, si
no por alguna otra, es esencial que el supervisor est familiarizado
con el contrato laboral que ha firmado su compaa con su sindicato y
con las normas, las prcticas y los procedimientos que contribuyen a
las buenas relaciones laborales.
Cmo vara la autoridad del supervisor en las relaciones
laborales segn la compaa para la que trabaje?

La principal responsabilidad del supervisor ante su compaa,


en asuntos laborales, es la de proteger los intereses y los derechos de
la administracin. El punto hasta el que podr ejercer su autoridad al
aceptar esa responsabilidad depender del punto hasta el que la
oficina central considere que puede actuar sin necesidad de verificar
antes si sus decisiones estn de acuerdo o no con las normas de la
compaa.
En la mayora de las empresas el supervisor puede no tener
autoridad para ajustar las tarifas salariales en forma directa; puede
limitarse simplemente a sealar una peticin de reajuste salarial y
analizar las condiciones de trabajo. Por otra parte, en la mayora de
las compaas se esperar que el supervisor tome medidas directas e
inmediatas en el caso de daos voluntarios a los equipos, de actos
inseguros o de negativas a seguir alguna indicacin de trabajo.
No obstante, a pesar de las diferencias administrativas de unas
compaas o Areas, el supervisor de primera lnea suele ser el primer
contacto entre los empleados y la administracin. Puesto que lo que
hace y dice en asuntos laborales tiene consecuencias tan vitales para
las relaciones generales de la compaa con los empleados y sus
representantes, debe estar atento a las prcticas laborales de la
empresa. Sus actos no se limitan a l mismo y a un solo empleado,
sino que tiene efectos en toda la compaa. En determinadas
circunstancias sus actos pueden hacer que el sindicato acuse a la
empresa de violar el contrato o, incluso de violar la ley.

Para
poder
desempear
adecuadamente
nuestras
responsabilidades, no podemos basarnos en mtodos de tanteos,
puesto que cometeramos errores costosos con demasiada facilidad.
En vez de ello, cuando nos encontremos, con algn punto que nos
parezca dudoso debemos obtener las respuestas correctas de nuestro
superior o de la oficina de personal. Una vez que estemos
familiarizados con el punto hasta el que podemos llegar y lo que
debemos hacer, ya no tendremos que preocuparnos de lo correcto y
lo incorrecto.
Manejaremos los problemas de relaciones laborales con la
misma facilidad que los tcnicos. Por otra parte, cuanto ms seguros
estemos de nosotros mismos tantos ms nos respetarn los
empleados, el representante sindical y la misma administracin.
Qu se incluye en las Negociaciones Colectivas?"

Se trata de cuando los representantes de una empresa y los


representantes
autorizados
de
sus
empleados
establecen
negociaciones para ajustar salarios, horas y condiciones de trabajo.
Este proceso se conoce como negociaciones colectivas. Varias
leyes laborales han determinado lo que es apropiado para las
negociaciones colectivas y lo que no lo es. No obstante, en general, el
trmino condiciones de trabajo es tan amplio que puede abarcar
casi todo lo que afecta a un empleado en su trabajo o el modo en que
lo lleva a acabo.
Obsrvese que el hecho mismo de que un asunto, como el
establecimiento de tarifas por pieza, sea un tema adecuado para las
negociaciones colectivas no asegura que el sindicato pueda controlar
necesariamente el modo en que se maneja. El sindicato puede
negociar su posicin y la administracin tiene que negociar a ese
respecto de buena fe; pero la empresa no tiene que aceptar la
posicin del sindicato. Varias consideraciones determinarn su
disposicin final: lo razonable de las peticiones del sindicato, la
conveniencia de lo pedido para los empleados, la administracin y los
accionistas, la capacidad de la compaa para sufragar su costo, la
opinin de la administracin acerca de su valor y, finalmente, la
fuerza o la debilidad que tenga el sindicato o la empresa en las
negociaciones.

Se
aplican
las
negociaciones
establecimiento de contratos?

colectivas

slo

al

Por lo comn las negociaciones colectivas se inician con el


establecimiento del acuerdo sindical y la firma del contrato laboral.
Los supervisores, los gerentes, los empleados y los representantes
sindicales deben respetar el acuerdo durante un plazo determinado.
La aplicacin del contrato y la interpretacin de su significado, de un
da a otro, son lo que hace que las negociaciones colectivas sean
eficaces. El contrato, como cualquier otro, rara vez cambia durante
su vida; pero hay docenas y aveces centenares de circunstancias que
se manifiestan entre los supervisores y los empleados que requieren
juicios prudentes sobre cmo se deben manejar las situaciones para

aplicar el sentido del contrato. Son esa interpretacin y las


diferencias de opiniones entre la administracin y los sindicatos los
que hacen que las relaciones laborales sean una de las mayores
responsabilidades y los dolores de cabeza ms fuertes de los
supervisores.
No era todo mucho ms sencillo antes de la ley Wagner?
No se puede negar que antes de la ley Wagner los supervisores
y los capataces tenan las manos muchos ms libres en sus tratos con
los empleados; pero tambin hay considerables evidencias de que,
con los sindicatos o sin ellos, los supervisores han llegado a ser ms
eficaces e inteligentes desde que el derecho de los empleados a
organizarse se ha visto protegido por la ley.
La Ley Wagner (cuyo nombre correcto es Ley Nacional de
Relaciones Laborales) describe las condiciones en que los
trabajadores pueden negociar colectivamente mediante sus
representantes autorizados. La ley no crea derechos nuevos.
Tuvo como finalidad salvaguardar y aplicar los derechos
existentes.
La ley Wagner no establece ninguna condicin especfica de
trabajo que los patronos deban asegurar a sus empleados (como lo
creen errneamente tantas personas). No se ocupa de las clusulas
del acuerdo sindical. Lo nico que garantiza es que los empleados
puedan actuar juntos, como grupo en vez de hacerlo como
individuos -, si as lo desean, al negociar sus salarios, sus horas sus
condiciones de trabajo.
El trabajo del supervisor se ha hecho ms difcil donde existen
sindicatos simplemente porque cuando se enfrenta a un problema de
un empleado en lo individual siempre debe tomar en consideraciones
la posicin de todo el grupo de empleados, tal como se pone de
manifiesto en el contrato laboral.
A los supervisores y los capataces se les acusaba en el pasado
de prcticas laborales injustas de discriminacin e
intervencin -. A qu se refiere todo esto?
Los supervisores y los capataces son los que se ven afectados
ms directamente por la parte de la ley Wagner que prohibe las
prcticas laborales injustas. En realidad, hay cinco prcticas laborales
injustas; pero son dos las que afectan con mayor frecuencia a los
supervisores.
INTERFERENCIA. Esta se podra producir, con las mayores
probabilidades, durante una asamblea de organizacin de un
sindicato o una eleccin de representantes a la Junta Nacional de

Relaciones Laborales (NLRB). En esos momentos los supervisores


deben tener un cuidado especial para evitar.
1. Todas las acciones que afecten al trabajo o al salario de un
empleado
2. Los argumentos que conduzcan a disputas en cuanto a asuntos
sindicales
3. Las amenazas a un miembro del sindicato por medio de un tercero
o
4. Tratar sin el asesoramiento de la administracin superior con
alguno de los funcionarios de organizacin del sindicato.
DISCRIMINACION. Este trmino se aplica a cualquier accin (como
el despido de un empleado, la suspencin, la degradacin o la
asignacin de trabajos ms difciles o desagradables) emprendida por
cualquier miembro de la administracin por la pertenencia del
empleado a un sindicato o sus actividades de organizacin
laboral. Para pisar terreno seguro, es conveniente no hablar con los
empleados de los asuntos sindicales como tales, ni expresar
opiniones en pro ni en contra de los sindicatos o el sindicalismo. Esta
prctica es conveniente tanto en servicio como fuera de l.
El modo ms sencillo de evitar las acusaciones de
discriminacin consiste en pasar completamente por alto el hecho de
que un empleado pertenezca o no a un sindicato al tomar decisiones
relativas a las asignaciones de trabajo, la disciplina, los ascensos, etc.
Antes de actuar se debe estar completamente seguro de haber
separado la capacidad, el desempeo y la actitud de un individuo
respecto haber separado la capacidad, el desempeo y la actitud de
un individuo
respecto al trabajo de su posicin relativa al
sindicalismo o su entusiasmo al apoyarlo.
Por qu los supervisores y los capataces no forman parte del
grupo negociador de la Administracin en las negociaciones
de contratos sindicales?
Las negociaciones constituyen un asunto delicado de estrategia
y poder. Se parece al juego del pquer. Si hay demasiados mirones, se
puede echar a perder una buena mano por las expresiones o los
comentarios no deseados.
Si la compaa no nos invita a tomar parte en las negociaciones,
no debemos sentirnos humillados. No hay muchas compaas que
incluyan en las negociaciones a personas que no integren un grupo
muy escogido de miembros de la administracin superior. Una
investigacin de 213 compaas norteamericanas hecha en 1957 por
la National Industrial Conference Board de Nueva York demostr
que solo 61 permitan que sus supervisores y capataces asistieran a
las negociaciones propiamente dichas. Slo en 15 de ellas

participaban activamente los supervisores y los capataces. En 9


actuaban como asesores tcnicos y en 37 lo hacan simplemente
como observadores, para que pudieran ver lo que suceda.
Qu puede hacer un supervisor para ayudar a su compaa a
negociar un contrato ms viable?
Los supervisores y los capataces pueden ofrecer una gran
ayuda al equipo de negociadores de la administracin presentando
por anticipado recomendaciones especficas para el mejoramiento de
las relaciones Sindcales. De hecho, 205 empresas incluidas en las
investigaciones de la NICB indicaron que animaban a sus
supervisores a que presentaran esas recomendaciones, sobre todo en
los campos de los pagos, los problemas de antigedad y la disciplina.
Hasta qu punto influye en las negociaciones contractuales
la administracin cotidiana del contrato por los supervisores?
Ms de lo que parece a primera vista. Si un supervisor descuida
o pasa por alto cotidianamente las quejas, asigna trabajos de manera
injusta o descuida la seguridad u otras condiciones de trabajo, las
negociaciones colectivas se harn ms difciles. Cada vez que en el
curso del ao ejercemos nuestra autoridad de manera indiscriminada
o aprovechamos huecos de la letra de la ley del contrato,
contribuimos a hacer aumentar el nmero de incidentes que los
representantes del sindicato mencionarn para ganar sus demandas
en la poca de la firma del nuevo contrato.
Tomemos la antigedad como ejemplo, supongamos que
ejercemos nuestro derecho administrativo (a falta de una clusula
especfica contraria en el contrato) de asignar horas extras de trabajo
slo a nuestros empleados preferidos, sin tomar en consideracin su
antigedad en la empresa. Una o dos veces defendemos nuestra
posicin diciendo que el trabajo adicional requiere las capacidades
especiales de los dos operarios de clase A que retenemos; sin
embargo, el sindicato observa que retenemos varias veces a los
empleados de clase A por conveniencia, cuando los obreros hubieran
podido hacer la mayor parte del trabajo. Cuando llega la poca del
nuevo contrato, podemos estar seguros de que los representantes
sindicales estarn presentes, buscando una clusula definitiva para
definir con exactitud el modo en que se distribuir el trabajo extra.
Es mucho mejor tomar las decisiones de modo razonable y
equitativo durante el ao, de modo que n la poca del contrato el
sindicato est dispuesto a aceptar disposiciones ms generales. Esto
deja que se desarrollen mutuamente los detalles, en el curso del ao,
conforme se presenten las ocasiones adecuadas para ello. La
experiencia demuestra que los tipos de contratos ms generales son

los ms fciles de administrar por todos los miembros de la


administracin.
Unin Shop y Closed Shop, de qu se trata?
El Closed shop qued fuera de la ley debido a la Ley de Taft
Hartley. Segn sus normas, un nombre tena que pertenecer al
sindicato negociador antes de que se le pudiera contratar. El Union
shop es similar. La diferencia estriba en que una persona no tiene
que ser miembro del sindicato en la poca de su contratacin; pero se
tiene que hacer miembro del sindicato (despus de un periodo de
prueba de 30 a 60 das) para poder permanecer en la nmina.
Segn la Ley de Taft- Hartley, la nica razn por la que un
sindicato puede obligar a una compaa firme un acuerdo de
recoleccin con un sindicato. Esto quiere decir que la compaa
recoger los honorarios iniciales que tengan que pagar los empleados
al sindicato, para entregrsela a ste ltimo. Antes, el empleado debe
firmar una autorizacin que le permita a la compaa hacerlo.

Cmo modifica la ley de Taft-Hartley a la Wagner?


La ley laboral de Estados Unidos es la ley Nacional de
Relaciones Laborales (Ley Wagner), enmendada por la Ley de TaftHartley (Ley de Relaciones de la Administracin con los Trabajadores)
de 1947. La ley Taft-Hartley aclaraba y haca aumentar la lista de
prcticas que podan ser objeto de acusaciones contra la
administracin. De modo ms significativo, la ley de Taft-Hartley
impona a los sindicatos ciertos controles en sus actividades de
organizacin, la organizacin sindical interna y sus mtodos de
negociaciones colectivas.

Segn esta ley, se prohibe a los sindicatos o sus agentes:


Tratar de obligar a un patrono a despedir o ejercer
discriminacin en contra de miembros antiguos del sindicato que
hayan sido expulsados por razones distintas a la falta de pago de las
cuotas sindicales o los pagos iniciales.
Tratar de obligar a un patrn a pagar o entregar dinero u otros bienes
por servicios no realizados. Esto pone fuera de la ley las prcticas de
fingimiento de trabajo.

Coaccionar o restringir a otros empleados para que se unan o no a un


sindicato. Exigir cuotas excesivas o discriminatorias a los empleados
que desean hacerse miembros del sindicato.
Adems, los empleados en lo individual ven protegidos sus
deseos de negociar o no colectivamente:
Pueden llevar sus quejas directamente a la administracin, a
condicin de que lo que se resuelva sea conforme al contrato del
sindicato y se d a un representante sindical la oportunidad de estar
presente.
Si son empleados profesionales, tienen derecho a votar con los
dems empleados profesionales de la compaa acerca de si desean o
no contar con una unidad propia de negociaciones colectivas.
Otros cambios importantes promulgados por la ley de TaftHartley son:

EL AVISO CON 60 DAS DE ANTICIPACIN DE LA CONCLUSIN


DEL CONTRATO. Ya sea la compaa o el sindicato debe ser a la otra
parte un aviso con 60 das de anticipacin de que desea poner fin al
contrato, aun cuando el contrato tenga una fecha definida de
conclusin. Durante el periodo de 60 das ningn empleado puede
declararse en huelga ni reducir su trabajo; por su parte, la
administracin no puede modificar, en contra de los requisitos del
contrato, la posicin de los empleados o las condiciones de trabajo de
ninguno de ellos
REQUERIMIENTOS DE 80 DAS. En el caso de que, en opinin del
Presidente de los Estados Unidos, una disputa laboral ponga en
peligro la salud y la seguridad de la nacin, se establecen
procedimientos que hacen que, despus de una investigacin
adecuada, el Presidente pueda solicitar al Tribunal Federal del Distrito
un requerimiento para detener el paro o la huela. Durante este
periodo de enfriamiento de 80 das se deben seguir varios otros
procedimientos. Hacia el final del periodo de enfriamiento, si la
disputa no se ha resuelto todava, la NLRB debe efectuar una
votacin secreta de los empleados para ver si desean aceptar las
condiciones de la ltima oferta del patrono. Si no se resuelve nada al
acabo de 80 das, el paro o la huelga se puede reanudar.

DERECHO A DEMANDAS POR DAOS Y PERJUICIOS. Tanto las


compaas como los sindicatos pueden presentar demandas ante los
tribunales federales por los daos causados por las violaciones del
contrato. Los patronos pueden presentar tambin demandas por
daos y perjuicios sufridos por paros o huelgas ilegales.
UNIDADES DE VIGILANTES DE FBRICAS. A los vigilantes de
fbricas se les permite que formen sus propios grupos de
negociaciones; pero no pueden negociar colectivamente mediante un
sindicato que est asociado a otros empleados.
LIBERTAD DE EXPRESIN. A los patronos y los sindicatos se les
conceden los mismos derechos para expresar
sus opiniones
recprocas con toda libertad, excepto cuando expresan amenazas
reales de tomar represalias, emplear la fuerza o promesas de
beneficios (obsrvese que las promesas de beneficios no se
considera que restringen la descripcin por un sindicato de los
beneficios potenciales que se puedes obtener mediante la
pertenencia a l).
Hay otras leyes laborales que deba conocer un supervisor en
Estados Unidos?
Otras dos leyes que vale la pena conocer son la ley de
Contratos Pblicos de Walsh-Healey y la ley de Normas Laborales
Justas. En general la compaa vigilar que se respeten; pero ya que
esas leyes influyen en decisiones que nos afectan, vamos a
examinarlas brevemente.
La ley de Walsh-Healey establece reglas para cualquier
compaa que trabaje en algn contrato del gobierno que sobre pase
a los 10 000 dlares. La ley prohibe contratar a muchachos de menos
de diecisis aos y mujeres de menos de dieciocho. Limita las horas
bsicas de trabajo a 8 diarias y 40 por semana. El patrn deber
pagar tiempo y medio por las horas extras resultantes. Establece
normas estrictas de seguridad, salud y condiciones de trabajo y
puede fijar tambin salarios mnimos para cada industria.
Normas Laborales Justas (Ley de Salarios y Horas).
Reglamenta los mtodos de pagos salariales y las horas de trabajo
para cualquier industria dedicada al comercio entre dos o ms
estados. La ley restringe el empleo de nios de ms de catorce y
menos de diecisis aos de edad a los trabajos que no sean
industriales ni minera y no permite el empleo de nios de entres
diecisis y dieciocho aos de edad en trabajos peligrosos, incluyendo
el conducir un vehculo de motor o ayudar al conductor a hacerlo. La
ley establece el salario mnimo (1.60 dlares por hora, en 1972) y
prescribe que se debe parar tiempo y medio por todas las horas
trabajadas que sobrepasen a las cuarenta semanales. Tambin

establece lo que es trabajo y lo que no lo es, como esperar en una


cola para recibir el cheque de pago, cambiarse de ropa, lavarse o
baarse y marca la tarjeta de entrada o salida (todo esto se puede
considerar como trabajo en un acuerdo sindical, si las partes lo
aceptan).
La ley de salarios y Horas establece tambin guas para determinar
a qu supervisor se les debe pagar a tiempo extra y a cules no es
necesario. Para que se le clasifique como ejecutivo un supervisor
debe:

Tener como deber primordial la administracin de una subdivisin


o un departamento reconocido.

Dirigir de modo regular y habitual el trabajo de otros dos o ms


empleados, ejercer poderes discrecionales o tener poder para
contratar o despedir o para hacer sugerencias o recomendaciones
que tenga un peso especial en lo que se refiere a las
contrataciones, los pedidos, los avances y los ascensos de los
subordinados.

No realizar trabajo no exentos (secretariales y no administrativos)


ms del 20% del tiempo (40% en el comercio al menudeo).

Recibir un sueldo de, cuando menos 125 dlares a la semana.

Si el salario de un empleado es de ms de 200 dlares por


semana, hay pocas restricciones para lo que pueda hacer, quedando
en todos modos exento del tiempo extra.
Los empleados no exentos incluyen a casi todos los de oficina y los
asalariados; las disposiciones de la ley respecto al tiempo de trabajo
adicional se aplican a ellos. Por lo comn se considera exentos a los
empleados profesionales que requieren conocimientos de tipo
avanzado, adquiridos habitualmente mediante la instruccin y el
estudio prolongado de un campo especializado; sin embargo el
aprendizaje, un diploma universitario o el adiestramiento de rutina no
harn que un empleado se clasifique necesariamente como
profesional.
Cul es la finalidad de la Ley de Revelaciones (Disclosure
Act. de 1959?
Designa oficialmente Labor Management Reporting and
Disclosure de 1959, Ley Pblica 86-257 (conocida tambin como
Ley de Landrum-Griffith) obliga a los patronos a informar de:

Los pagos a funcionarios de sindicatos laborales, agentes o


representantes (con fines distintos de los de trabajo).

Pagos a empleados (aparte de los emolumentos salariales


normales) o a grupos o comits de empleados con fines de un
sindicato u otros asuntos sindicales.

Pagos a un asesor en asuntos de los sindicatos laborales.

Los pagos que se deben sealar incluyen tambin los gastos


reembolsados. Lo que es todava ms importante es que la ley obliga
tambin a un sindicato laboral a revelar de manera completa los
orgenes y las erogaciones de sus fondos.
Los pagos que se deben sealar incluyen tambin los gastos
reembolsados. Los que es todava ms importante es que la ley obliga
tambin a un sindicato laboral a revelar de manera completa los
orgenes y las erogaciones de sus fondos.
Primordialmente, la ley tiene como fin:
1. Evitar las colusiones poco ticas entre una compaa y un
sindicato o alguna otra interferencia en los procesos debidos de las
negociaciones colectivas.
2. Evitar el mal uso de los fondos sindicales por sus lderes y
3. Reducir al mnimo en todas las formas posibles los delitos
sindcales.
Hacen las nuevas leyes que sea ilegal que la compaa se
niegue a contratar como empleado a un miembro de un grupo
minoritario?
Si, cuando la razn que tengan para no contratarlo sea el color
de su piel o su religin. La ley de Igualdad de Oportunidades (Clusula
VII de la Ley de Derechos civiles de 1964) va un poco ms lejos.
Prohibe a los patronos dedicados al comercio interestatal que ejerzan
discriminacin en contra de empleo debido a su raza, su color, su
sexo, su religin o su origen nacional, excepto cuando la religin, el
sexo o el origen nacional sea una calificacin de buena fe
razonablemente necesaria para el funcionamiento normal de los
negocios. Por ejemplo, la religin puede ser una caracterstica de
buena fe en el caso de una institucin educativa patrocinada por una
corriente religiosa especfica.
O bien, puede haber una diferencia justificada en los pagos
cuando el contenido del trabajo de un hombre y el de una mujer sea
en verdad distinto. Por ejemplo, no se puede esperar que levante a

mano ms de 3 kilogramos una operadora de monta cargas, mientras


que el trabajo puede requerir que el ocupante que el ocupante
levante a veces con las manos hasta 30 kilogramos o ms en sacos.
Otras restricciones prohiben escalafones separados de
antigedad para los hombres y las mujeres. Adems, la necesidad de
proporcionar instalaciones separadas no se considera como una
excusa para no emplear a las mujeres, a menos que su costo resulte
muy alto. Por otra parte, la ley establece que ya no es aceptable la
discriminacin contra las mujeres casadas.
Al tratar de cumplir la ley, no se puede atribuir la
responsabilidad a las preferencias de los clientes u otros que entren
en contacto con los empleados. Por ejemplo, no se puede decir: a
nuestros clientes les agrada ms tratar con hombres, o bien, a
nuestros clientes les agradan los negros.
La ley de Igualdad de Oportunidades es Federal. Reemplaza a
las leyes conflictivas de algunos estados y complementa o refuerza
las leyes existentes (como las que impiden la discriminacin con base
en la edad) en otros estados. Originalmente las leyes se legislaron
para aplicarse a grandes empresas, pero hacia 1968 se aplicaban ya
a todas aquellas que tuvieran ms de veinticinco empleados.
Es evidente que las leyes se concibieron para proteger a los
grupos minoritarios contra la discriminacin y, especficamente para
incrementar la utilizacin de los negros en la fuerza de mano de obra.
Obsrvese que la ley no es de administracin laboral; se dirige a los
patronos, que deben respetarla sin que ejerza obstrucciones ningn
sindicato en el caso de que se encuentre alguno presente.

Hasta dnde alcanza la autoridad de un representante


sindical en una fbrica o taller?
El representante es para el sindicato lo mismo que el supervisor
para las compaas. Su trabajo consiste en proteger los derechos de
los miembros del sindicato, en la misma forma que el de aquel es el
de proteger los derechos de la administracin. Sin embargo, al
proteger esos derechos, el representante sindical no tiene autoridad
para dirigir el departamento ni para decirle al supervisor o a los
empleados lo que deben hacer.
Podemos tener la impresin de que el representante sindical
nos dice lo que tenemos que hacer y un representante nuevo puede
estar convencido, incluso de que su trabajo consiste en eso. La nica
autoridad que tiene es la de aconsejar a los empleados o indicarnos
el modo en que estima que el contrato limita nuestras acciones y

nuestras decisiones. Lamentablemente, en el pasado muchos


representantes sindicales de fbricas tenan conocimientos ms
amplios acerca del contrato que muchos supervisores. Como
resultado de ello, el representante sindical con frecuencia tena razn
en lo que deca, mientras que el supervisor actuaba mal. De todos
modos, los supervisores son los ejecutivos del departamento y no
tienen la obligacin de compartir con nadie su responsabilidad.
Sin embargo, es una buena prctica mantener al representante
sindical informado de lo que se va hacer, con el fin de que pueda
indicar cual es su posicin al respecto. Eso le mostrar, asimismo,
que no hay intencin de aprovecharse injustamente de l.
Hasta qu punto debe mostrarse amistoso el supervisor con
el representante sindical de su departamento?
Debemos mostrarnos tan cordiales como sea posible, sin ceder
el derecho a dirigir nuestro propio departamento. Personalmente
puede desagradarnos Moreno, el representante, sobre todo si se trata
de alguien que se dedica constantemente a acicatearnos; pero
debemos recordar que se trata de un representante elegido por su
grupo. Cuando habla, lo hace no slo como individuo, sino tambin
como portavoz de los empleados que representa.
Podemos ganarnos la confianza, si no la cooperacin de un
representante sindical, si lo hacemos saber lo que ocurre en todo
momento. Tiene una posicin que proteger, lo mismo que nosotros. Si
intentamos mantenerlo sin informacin o lo tratamos como si fuera
insignificante, puede reaccionar mostrndonos lo importante que es
en realidad. Por ende, no debemos mantenerlo alejado. Tratemos de
conocerlo, lo mismo que a cualquier otro empleado. Tendremos junto
con l muchos problemas comunes y no tiene nada de mal pedir su
ayuda para resolver muchos de ellos.

Supngase que pensamos iniciar un segundo turno de trabajo


en una de las mquinas de nuestro departamento y vamos a ofrecer
un nuevo puesto, pidiendo candidatos. No perdemos nada al indicarle
al representante sindical que hay esa oportunidad de trabajo y se le
puede dar la oportunidad de contar con su ayuda al decirle: Moreno;
vamos a necesitar un buen empleado para manejar la mquina
nmero 6 en el segundo turno de trabajo. Estamos de acuerdo con el
sindicato en que el empleado debe drsele al hombre con mayor
antigedad que est verdaderamente capacitado para realizar el
trabajo; pero debemos ver si tenemos algn buen candidato.

Algunos representantes sindicales no se muestran dispuestos


a cooperar. Cmo conviene tratarlos?
Un
representante
sindical
verdaderamente
inteligente
comprender que es provechoso para todos para todos que el
departamento funcione bien, con una elevada produccin y el mnimo
de quejas innecesarias. Otros pueden considerar su posicin como
exclusivamente poltica y aprovechar todas las oportunidades para
crear dificultades. Creen que de ese modo los miembros del sindicato
apreciarn lo valioso que es el servicio que prestan. Por fortuna, este
mtodo suele ser tan slo el de los nuevos representantes que creen
que tienen que mostrarse intransigentes para realizar bien su trabajo.
Se puede ayudar a un representante agresivo a descargar sus
mpetus mediante un mtodo constructivo de abordar las cosas y
demostrarle que se entienden sus dificultades. Despus de todo, su
trabajo puede ser tambin
muy ingrato. Es preciso que nos
estudiemos nosotros mismos para asegurarnos de que no sean
nuestras propias actitudes las que hagan que el representante
sindical sea tan intratable. Debemos esforzarnos por abordarlo todos
y cada uno de los problemas no como si fueran batallas entre los dos,
sino como dificultades que intentamos resolver juntos, segn los
acuerdos laborales. No debemos limitarnos a decir: Veamos lo que
dice el contrato. Demostremos que estamos tambin interesados en
que haya justicia para nuestros empleados. Veamos como podemos
ayudar a Gmez lo ms que se pueda sin tomar una decisin que no
se conforme al contrato.
Qu actitud se debe tener con el Sindicato?
No seamos antisindicalistas. Debemos adoptar la actitud basada
en el convencimiento de que los sindicatos van a perdurar, y de que
una vez que la empresa ha llegado a un acuerdo con uno de ellos lo
mejor que podemos hacer es tratar de entendernos con l. No
debemos gastar energas intentando socavar al sindicato. En vez de
ello debemos esforzarnos en lograr que nuestro departamento se
convierta en un lugar ms agradable para trabajar.
No obstante, sera tambin un error ceder al sindicato nuestros
intereses y nuestras responsabilidades con los empleados. Es ms
importante que nunca, cuando nuestra compaa tenga un sindicato,
demostrar a los empleados que se les sigue considerando el bien ms
importante. Si abandonamos sus intereses, habr posibilidades de
que los empleados busquen la direccin de sus representantes
sindicales en lugar de la nuestra.

Debemos sentirnos heridos cuando nuestros empleados


entren a formar parte de un sindicato o muestren una gran
lealtad a los representantes o los funcionarios sindicales?
No. Un amplio estudio al respecto mostr de modo bastante
concluyente que es natural que los trabajadores tengan su lealtad
dividida en dos: a sus supervisores y a sus representantes sindicales.
Los empleados se vuelven hacia sus jefes para obtener juicios sanos
respecto a los asuntos del trabajo y para recibir la satisfaccin que
procede del hecho de realizar una tarea bien hecha en buenas
condiciones de trabajo. Asimismo, los trabajadores se vuelven hacia
su sindicato para obtener el prestigio social de pertenecer a un grupo
influyente y como protector de sus intereses econmicos y su
seguridad en el empleo. Un empleado que trabaja para una buena
compaa y un jefe considerado y que, adems, est representado
por un sindicato activo y honesto, gozar con esas relaciones. Pedirle
que elija entre su jefe y su sindicato sera como pedirle a un nio que
escogiera entre sus dos progenitores.
Por qu hay procedimientos de quejas? No sera mejor
resolver las quejas de modo extraoficial, sin papeleo?
En la mayora de los contratos sindicales se establece un
procedimiento para las quejas, etapa por etapa. La experiencia ha
demostrado tanto a la administracin como a los trabajadores que es
mejor tener un modo sistemtico de manejar las quejas. Sin un
procedimiento formal, la administracin (en sus tratos con empleados
sindicalizados) tendra dificultades para coordinar las prcticas
laborales y las de personal, de unos departamentos a otros.
Este procedimiento formal proporciona un cauce abierto y fcil
para las comunicaciones, con el fin de que los empleados expresen
sus quejas o que dejen que se aejen sin tomar medidas correctivas.
Los buenos supervisores y las administraciones inteligentes saben
que una queja no atendida, real o imaginaria, expresada u oculta, es
siempre una causa potencial de dificultades. La maquinaria de
manejo de las quejas ayuda a descubrir las causas airearlas.
Hay algn procedimiento
establecido por la ley?

de

manejo

de

las

quejas

No. El procedimiento real de manejo de las quejas vara de una


compaa a otra. Depender de los acuerdos a que hayan llegado la
empresa y el sindicato y de lo que se haya incluido o no en el
contrato laboral.

Un procedimiento tpico para el manejo de las quejas tiene de


tres a cinco etapas:
ETAPA 1. El supervisor examina la queja con el empleado y el
representante sindical.
ETAPA 2. El superintendente y el gerente de relaciones industriales
debaten el asunto con el comit de quejas del sindicato.
ETAPA 3. El gerente de la planta y el gerente de relaciones
industriales analizan el asunto con el comit de quejas del sindicato.
ETAPA 4. La administracin general de la compaa estudia el asunto
con el comit de quejas del sindicato y el representante sindical.
ETAPA 5. Las disputas se confan a un rbitro, para que tome una
decisin.
Hay que recalcar que las dos partes deben hacer un esfuerzo
serio y prolongado por resolver los motivos de quejas en todas y cada
una de las etapas incluyendo la primera de ellas.

Por qu se pasa a veces por encima de un supervisor?


Si un supervisor se ha esforzado de antemano todo lo posible
para asegurarse de que sus decisiones y sus actos se ajusten a la
interpretacin del contrato por la compaa, slo podr haber tres
razones para pasar por encima del supervisor. Puede haber actuado
con datos insuficientes o incorrectos. Esta es probablemente la razn
ms comn de todas. A veces puede convertirse en chivo expiatorio
cuando la compaa descubre, en la tercera o cuarta etapa, que su
interpretacin del contrato no se ajusta a la posicin del sindicato. O
bien, el rbitro imparcial puede pasar por encima del supervisor y la
compaa misma, en su decisin de la ltima etapa.
Por qu no se someten las quejas al arbitraje desde el primer
momento?
Los sindicatos y las administraciones parecen estar de acuerdo
en este punto. Prefieren resolver sus disputas entre s en vez de
invitar a un extrao a que se encargue de lavar la ropa sucia. Ambas
partes razonan acertadamente en el sentido de que conocen mejor
que nadie sus propios asuntos. A la larga, el sindicato y la
administracin deben aprender a resolver sus diferencias entre ellos,
sin depender constantemente de terceros. Tanto los sindicatos como
los administradores han aclarado que nadie gana en un arbitraje,

sin embargo, cuando se requiere, el arbitraje pacfico es mucho mejor


que los paros o las huelgas.

Para qu sirve la NLRB?


La National Labor Relations Board (NLRB) (Junta Nacional de
Relaciones Laborales) se compone de cinco miembros designados por
el presidente de Estados Unidos. Sus deberes consisten en:

Administrar la Ley Nacional de Relaciones Laborales y, al hacerlo,


determinar cules son las unidades apropiadas de negociaciones
colectivas.

Dirigir y supervisar las elecciones de representantes.

Evitar que los patronos, los empleados y los sindicatos violen las
leyes mediante prcticas laborales injustas definidas en los
estatutos.

La NLRB no es un tribunal federal con poder para conciliar o resolver


disputas, pero toma las principales decisiones respecto a cmo se
debe interpretar la Ley de Relaciones Laborales. Puesto que no es un
tribunal, se puede descubrir que, a veces, una compaa o un
sindicato recurre a un tribunal federal de distrito de la Suprema Corte
de los Estados Unidos que desapruebe una decisin tomada por la
NLRB. En esos casos, el tribunal federal o la Suprema Corte dir la
palabra final, no la NLRB

Comprensin de lo ledo
1. Analice el punto hasta el que un supervisor puede actuar
tpicamente para resolver problemas relacionados con el sindicato
laboral, con sus empleados.
2. Cules tres puntos principales son siempre temas apropiados
para los debates de negociaciones colectivas.
3. Compare las negociaciones para un acuerdo colectivo y la
administracin cotidiana de ese contrato.

4. Cul es la diferencia entre las prcticas laborales injustas que


incluyen interferencias y las que incluyen discriminacin?
5. Compare los objetivos de la Ley Wagner con las de la ley de TaftHartley.
6. Cmo difiere un empleado exento de otro no exento?"
7. Qu ley laboral esta destinada a proteger a los empleados contra
las discriminaciones debidas a su raza, su color, su sexo, su
religin o su origen nacional? Cundo no se aplica esa ley?
8. Compare las responsabilidades de un representante sindical de
departamento bajo el control laboral con las del supervisor.
9. Describa un procedimiento tipo de quejas. En qu punto se suele
excluir el cuadro al supervisor?
10. Compare el papel de un rbitro y el de la NLRB
disputas laborales.

al resolver

La supervisin en accin
El caso del mezclador de tintes suspendido. Estudio
casustico de relaciones humanas que incluye relaciones
laborales, con temas en los que deber reflexionar el lector.
Eduardo, esta es la tercera vez en este ao que bombeas una
mezcla equivocada a un depsito de inmersin, le dijo Francisco,
supervisor de una fbrica de productos qumicos, a un mezclador de
tintes. No entiendo cmo puedes cometer esa equivocacin. Debe
estar prestando muy poca atencin a lo que haces, y por ello, voy a
darte algo para ayudarte a recordar: marca la salida en tu tarjeta
ahora mismo y no vuelvas al trabajo hasta el prximo lunes. Y si
vuelve a suceder lo mismo, sers despedido.
Eduardo se fue; pero antes de marcar su tarjeta consult a su
representante sindical, Toms Toledo, quien le dijo: Vamos a ver lo
que podemos hacer por ti.

Esa tarde Toledo habl con el supervisor.


No te parece que una suspensin es algo demasiado severo para
Eduardo?. Nunca antes habas suspendido a nadie.
No, respondi el supervisor. Y ninguna otra persona ha
bombeado el tinte equivocado tres veces en un ao. En nuestro
contrato dice que podemos tomar las medidas disciplinarias
adecuadas para corregir el mal desempeo. Eduardo ha tenido ya
suficientes oportunidades y ahora debe convencerse de que
hablamos en serio. Adems, debiste ver la disputa que tuvo conmigo
la semana pasada. Se esta haciendo demasiado altanero y es preciso
bajarle un poco los humos. La suspensin se tendr que respetar.
La nica respuesta del representante sindical fue Eso es algo que
vamos a ver
El sindicato envi una queja por escrito. Cuando el caso se
present ante el superintendente de la planta, el representante
sindical dijo Por supuesto, parece ser que Eduardo cometi un error;
pero cuando lo verifiqu no me pareci claro el asunto. Eduardo dice
que las indicaciones que le dio Francisco eran confusas y que le
entendi mal. De hecho, Eduardo dice que, no hace mucho, le pidi a
Frank que le explicara sus rdenes y la nica respuesta que obtuvo
fue <<ya entiendes lo que quiero decir>>

Adems, cuando hable con Francisco sobre este caso se


mostr ms interesado en contarme todo lo dems que tiene de malo
Eduardo, en vez de ocuparse del error de bombeo. De hecho, lleg a
decir que Eduardo se estaba haciendo demasiado altanero y que era
preciso bajarle los humos. Opino que Francisco resentido con Eduardo
y aprovech el primer pretexto que se le present para perjudicarlo.
El superintendente de la fbrica se volvi hacia Francisco. Es
cierto todo esto? Dinos tu versin de lo ocurrido.
1. Si fuera Francisco, cmo explicara su posicin?
2. Qu le parece la defensa del representante sindical para
proteger a Eduardo?
3. Qu tipo de error cree que cometi Francisco al manejar el
caso? por qu?
4. Qu piensa de la relacin de Francisco con Eduardo? Y con
Toledo?

PREVENCIN DE ACCIDENTES
Las personas. Por una gran variedad de razones. A veces el
trabajador es descuidado. A veces, su jefe no le ha dado instrucciones
adecuadas. En otras ocasiones la actitud del empleado es la culpable.
Otras veces el supervisor no le ha ayudado a comprender los riesgos
implcitos en su trabajo o el equipo falla. Sucede tambin que las
maquinas no tienen protecciones adecuadas. De todos modos,
siempre hay una persona que habra podido evitar el accidente
mediante una accin conveniente de proteccin o control.
En un famoso estudio se demostr que el 85% del total de os
accidentes se deben a actos inseguros de las personas. El otro 15%
se debe a equipos peligrosos o condiciones inseguras. Esas
estadsticas muy citadas son engaosas. En realidad, la mayora de
los accidentes se deben a una combinacin de las dos cosas. Lo
importante es que una persona (el supervisor, sus empleados, el
ingeniero de seguridad o los gerentes superiores de la compaa) se
encuentra en la base de todo accidente. A menos que estemos
convencidos de esto, podremos descubrir que todos nuestros
esfuerzos para mejorar la seguridad resultan ineficaces.

Dnde ocurren la mayora de los accidentes?


Los accidentes se pueden producir en cualquier sitio; pero los
lugares ms comunes en que suceden los accidentes industriales son:
Entorno a los montacargas, las carretillas, los almacenes, las
gras y los departamentos de envos. Se provocan ms accidentes
industriales (casi la tercera parte) mediante el manejo y la elevacin
de materiales que por la cualquier otra razn
Cerca de mquinas para labrar metales y madera, sierras,
tornos, etc. Y maquinaria de transmisin como engranajes, poleas,
acopladores, bandas y volantes en escaleras, escalas, pasarelas y
andamios. Esto se debe a que las cadas constituyen la tercera causa
ms importante de lesiones industriales,
Todos los lugares en que se trabaja con herramientas manuales.
Los cinceles, destornilladores, martillos, etc. Causan cerca del 7% de
las lesiones industriales,
Todos los puntos en que se usa electricidad, sobre todo cerca de
extensiones,
herramientas
manuales
porttiles,
proyectores
elctricos, circuitos, tableros de interruptores y aparatos de soldar.

Cmo se evita que se produzcan los accidentes?


El consejo Nacional de Seguridad ha sostenido durante muchos
aos que la prevencin de accidentes depende de la ingeniera, la
educacin y la aplicacin:

Aplicar la Ingeniera a la seguridad de un trabajo consiste en


disear el equipo, preparar el trabajo, planearlo y proteger a los
individuos, todo ello con la prevencin de accidentes en las
mquinas constituye un buen ejemplo de ingeniera. Otro es el de
llevar gafas protectoras, guantes y calzado de seguridad.

Educar para la seguridad es mostrar a los empleados dnde, por


qu y cmo pueden ocurrir los accidentes y desarrollar en ellos
hbitos de trabajo seguros y el deseo de evitar lesiones. Ayudar a
un trabajador a analizar los puntos de peligro en su trabajo y a que
constituya una defensa contra cada uno de ellos es un buen
ejemplo de educacin en pro de la seguridad.

Aplicar la seguridad consiste en convertir en realidad el axioma


de seguridad ante todo. Los empleados trabajan con mayor
seguridad cuando desean estar seguros; pero necesitan una gua
en forma de reglamentos, y disciplina para proteger
a los
trabajadores seguros contra los actos peligrosos de quienes suelen
provocar accidentes.

No es la prevencin de accidentes trabajo del encargado de


la seguridad?
Los ingenieros de seguridad trabajan en modo excelente para
aplicar los tres puntos primordiales de la seguridad; pero sern los
primeros dispuestos a admitir que sin la ayuda de los supervisores los
programas de seguridad fracasaran. El supervisor es el hombre clave
en la seguridad, sobre todo en lo que se refiere a la educacin y la
aplicacin.
No cubren los costos de los accidentes los seguros o los
sistemas de compensaciones de los trabajadores?
De ningn modo. El seguro de responsabilidad de una compaa
suele pagar slo el costo de la compensacin a un trabajador por una
lesin sufrida en el trabajo. Por otra parte, el costo del seguro contra
accidentes de una compaa depende de su historial de accidentes de
trabajo. La diferencia entre un buen historial y otro malo no es
cualquier cosa, sino que implica cantidades importantes de dinero La
compensacin del trabajador es slo un nombre que se da al
procedimiento de la mayora de los gobiernos estatales para
determinar la cantidad de dinero que debe recibir un empleado para
compensarlo por sus lesiones, suponiendo que quede parcial o
totalmente incapacitado hasta cierto punto.

Se ha estimado que por accidente cuya compensacin se eleva


a 500 dlares una compaa tiene que pagar otros 3000 dlares de
gastos relacionados. Como ejemplos de los gastos relacionados se
tiene el costo del tiempo que pierden los empleados que acuden a
mirar o ayudar; El tiempo que pierden los supervisores que ayudan e
investigas los accidentes; los cambios en los programas de
produccin, la asignacin y la iniciacin de nuevos trabajadores; el
costo de los cuidados mdicos; las perdidas de materiales, los daos
a los equipos, el tiempo de produccin que se pierde en las mquinas
y lo que no se debe pasar por alto el costo del seguro que cubre la
compensacin.

Cmo se calcula el costo de un accidente?


He aqu un ejemplo del costo de un accidente comn, donde un
trabajador de una planta de productos qumicos sufri quemaduras
cuando una caldera de tinte caliente resbal de una gua cuando lo
estaba vaciando a una tolva:
Compensacin
pagada
por
$400
Gastos
mdicos,
incluyendo
180
Costo
total
de
$580

las

quemaduras

primeros
la

auxilios

compensacin

Tiempo perdido fuera del trabajo:


Pago al trabajador mientras permaneca
En
su
casa,
durante
3.5
das
$ 90
Visitas
mdicas
de
comprobacin
210
Compaeros que dejaron de trabajar
En
el
momento
del
accidente
220
Tiempo
invertido
por
el
supervisor
en
tomar
notas
120
Costo
total
del
tiempo
perdido
640
Prdidas de produccin:
Tiempo de detencin de la operacin
De
$160
Reduccin del ritmo de produccin
De
los
dems
80
Materiales echados a perder y mano
De
obra
140
Daos
al
290
Costos
670

totales

de

teido
empleados

para

limpiarlos
equipo

produccin

Costo total del accidente (sin incluir


Los gastos generales que pueden hacer
Que
el
total
se
eleve
$1.890

en

conexos

un

50%)

=
Por ende, se puede ver, incluso sin gastos generales por concepto de
costos administrativos, este pequeo accidente cuesta varias veces
su costo compensacin.
Con quien se inicia la prevencin de accidentes?
La buena supervisin es el punto de partida para un eficaz
programas de prevencin de accidentes. Ninguna cantidad de
proteccin de mquinas o reglas de seguridad impedir que se
produzcan accidentes si el supervisor no est totalmente convencido
de que es posible hacerlo, y de que es su responsabilidad.
Tmese el axioma seguridad ante todo Qu indica esta frase?
Quiere decir: Las medidas de seguridad pasan por encima de todo
lo dems en mi departamento o se trata simplemente de una frase
hecha? Es preciso que nos sigamos haciendo esta pregunta
constantemente, siempre que apremiemos a un trabajador para que
aumente su produccin o mejore la calidad de su trabajo. Tenemos
que asegurarnos de no dar nunca prioridad a la cantidad o la calidad
sobre la seguridad. Si se hace, se descubrir que el historial de
accidentes lo resiente.
Uno de los mejores ejemplos que el autor conoce de cmo se
debe establecer la mayor prioridad posible para la seguridad es el de
la fbrica de la empresa Dupont en Alemania. Cada maana, en la
planta de polister y Nylon de la Dupont (Deutschland) GmbH, el
director y sus ayudantes se renen a las 8:45 para revisar las ltimas
24 horas. Lo primero que analizan no es la produccin sino la
seguridad. Slo despus de examinar los informes de accidentes y
casos de peligro inmediato, asegurndose de que se hayan tomado
medidas de correccin, se ocupan de los asuntos de produccin,
calidad y costos.
No tienen responsabilidad por la seguridad los empleados en
lo individual?
Las personas causan accidentes y un supervisor no puede estar
en todas partes al mismo tiempo, ni debe tratar de hacerlo. As, a la
larga, sern nuestros empleados que provoquen o eviten los
accidentes en nuestro departamento; pero no los evitarn a menos
que hayamos ido hasta el fondo para mostrarles cmo hacerlo.
Ante todo, es preciso inculcar a los empleados la idea firme de
que son la fuente ms importante de prevencin de accidentes.
Hagmoslo con la ayuda de nuestro ingeniero de seguridad, si lo
tenemos, analizando los accidentes que se hayan producido en

nuestra fbrica. Aprovechemos todas las oportunidades posibles de


hacer que los mismos empleados vean las causas y loe efectos.
El predicador no ayuda mucho. En vez de ello cuando ocurra un
accidente es preciso analizarlo con uno o ms empleados. Pdanles
ideas relativas a cmo se hubiera podido evitar y pregnteles si se
pueden presentar situaciones similares en sus principios trabajos. Es
preciso llevar constantemente la conversacin hacia los elementos
humanos.
En segundo lugar, ayudemos a nuestros empleados a
desarrollar hbitos seguros de trabajo, en la misma forma en que les
enseamos a trabajar con precisin. Pocas personas son cuidadosas
por naturaleza o saben instintivamente dnde esta el peligro. El
primer da de trabajo en una fundidora quiz Toms se preocupe ante
todo de las quemaduras que causan los metales fundidos y no darse
cuenta de que hay las mismas probabilidades de sufrir daos en los
ojos, dermatitis o aplastamiento de los dedos de los pies. Sin
embargo, su supervisor puede ponerlo en el camino adecuado, desde
el principio, advirtindole a todos esos tipos de accidentes y
mostrndole cmo pueden ocurrir y cmo hacer el trabajo de modo
que no se produzcan.
La tercera etapa de la ayuda a los empleados para que estn
conscientes de la seguridad reposa en la capacidad del supervisor
para aplicar sus instrucciones de seguridad en el trabajo. Muchos
empleados consideran que la seguridad consiste en no hacer esto o
lo otro, en cierto nmero de reglas y reglamentos. Para lograr la
aceptacin de los mtodos de trabajo, y las reglas es preciso
demostrar por que se requieren y hacer que los empleados estn
conscientes de los peligros a que se exponen y nuestra
disconformidad con la falta de respeto a esas reglas. Si llegamos a
decir: Los trabajadores de mi departamento no se ponen las gafas
protectoras, la culpa no ser ms que de nosotros mismos. Es
nuestra responsabilidad asegurarnos de que se las pongan. Ante todo
debemos utilizar el razonamiento y el estmulo, pero si no se
conforman a esa regla, aplicaremos a continuacin los castigos
necesarios.
Qu es un empleado propenso a los accidentes?
El examen de los registros de seguridad con frecuencia que la
mayor parte de los accidentes les suceden a slo unos pocos
empleados, que la gran mayora de los trabajadores es raro que
sufran accidentes. Las personas que sufren lesiones a menudo se dice
que son propensas a los accidentes. Esto quiere decir que, por
alguna razn, esos individuos tienen una tendencia innata a tener
accidentes. Por ende, son propensas a las lesiones. No obstante, los
psiclogos han demostrado que solo un pequeo porcentaje de los

considerados como propensos a los accidentes lo son en realidad. La


mayora de esos accidentes frecuentes pueden dejar de sufrir
lesiones mediante la ubicacin adecuada en el trabajo, un buen
adiestramiento y mucho aliento. Por consiguiente si uno de nuestros
empleados parece ser propenso a los accidentes, no perdamos la
esperanza. Debemos tratar de ayudarlo a desarrollar hbitos de
trabajo que lo protejan a l y a sus compaeros de trabajo (vase
tambin el captulo 24)
Hasta que punto son eficientes los carteles de seguridad?
Se trata de un tema debatible; pero la mayora de las
autoridades en la materia estiman que los grandes avisos
alarmistas en las carreteras han contribuido muy poco a evitar
accidentes o reducirlo. Los carteles que se coloquen en la fbrica
pueden ser ms eficaces cuando se dirijan a las condiciones que
prevalecen en un taller o en nuestro propio programa de seguridad.
Por ejemplo, si este mes hacemos hincapi en las gafas de seguridad,
sin duda ayudarn los carteles que insistan en el tema. El error
consiste en esperar que una serie de carteles solucione los problemas
de seguridad que nos corresponden. Ayudarn un poco; pero la tarea
principal debemos hacerla nosotros.
Qu debe el supervisor practicar los primeros auxilios a un
trabajador herido?
Esto depender de lo que se acostumbre en la compaa y de
nuestra propia competencia. Sin embargo, no hay dudas respecto a
nuestra responsabilidad en procurar que el empleado reciba los
primeros auxilios en forma rpida y adecuada. Permita slo a las
personas preparadas (como los graduados en cursos de primeros
auxilios) atender al herido. Debe saber de antemano quienes son esas
personas y como llamarlas sin retraso.
Si una fbrica cuenta con una enfermera o un mdico, debemos
permanecer con el empleado lesionado hasta que estemos seguros
de que se encuentra bajo cuidados mdicos
Qu se puede hacer respecto a los empleados que se supone
son simuladores de enfermedades?
Verifiquemos en el departamento mdico de la fbrica, si lo hay.
Evite acusar a un empleado de fingirse enfermo a menos que el
departamento mdico lo apoye. De otro modo, tendr dificultades
para defender su punto de vista. Si un empleado finge una
enfermedad, preguntmonos que es lo que hay en el trabajo o en el
trabajador que puede hacer que desee tan intensamente ausentarse

que llega hasta el fingimiento. A la larga, la respuesta a la simulacin


de enfermedades est en la mejor comprensin y en el mejoramiento
de la actitud del empleado.
Cmo se evitan los accidentes
materiales en forma manual?

al

levantar

manejar

Las cargas pesadas son slo una de las razones de los


accidentes al levantar materiales. Buena parte de esos accidentes se
debe a que muchos trabajadores no tienen la maa de levantar pesos
con las piernas y no con la espalda. Si intentamos elevar algo
doblndonos sobre el objeto, tirando de l hacia atrs y luego hacia
arriba, con los brazos, eso nos llevar a tensar los msculos y los
ligamientos de la espalda. En vez de ello debemos acercarnos todo lo
que podemos al objeto. Pongmonos en cuclillas junto a l y, si es una
caja, acerquemos a ella las partes internas de los msculos, todo lo
posible. Luego, tommosla firmemente con las manos y
mantengamos la espalda recta mientras tiramos del objeto hacia
nosotros. Luego, simplemente pongmonos de pie.
Prubese este mtodo de levantamiento con las rodillas hasta
dominarlo. Siempre que llegue al departamento un nuevo empleado
se le debe mostrar cmo se hace. Permtasele al practicar el
levantamiento unas cuantas veces, mientras se le observa.
Por supuesto, es evidente que cuando las cargas se hacen
demasiado pesadas, ms de 30 kilogramos para un hombre y de 8 a
12 kilogramos para una mujer, se debe dar instrucciones a los
empleados para que pidan ayuda. Puede tomar la forma de otras dos
manos o un montacargas, un gato, una palanca, un balancn o
cualquier dispositivo de manejo que sirva para ese fin.
Los accidentes con frecuencia ocurren cuando un trabajador
tropieza mientras transporta materiales. Esta es una de las razones
por las que son tan importantes los pasillos y los suelos bien limpios.
Los accidentes que ocurren mientras se utilizan dispositivos
mecnicos elevadores con frecuencia son el resultado de las
sobrecargas o una utilizacin inadecuada. Es preciso verificar siempre
los ndices de carga de las poleas, los cables y las gras. No se
permitan que ningn empleado carente de experiencias maneje y las
gras. No se permita que ningn empleado carente de experiencia
maneje ningn equipo mecnico sin mostrarle claramente como se
hace.

Cmo prevenir los accidentes con la maquinaria, las


mquinas herramientas y los equipos de transmisin de
energa?
Las mquinas no slo son la causa nmero dos de los
accidentes de fabricacin sino que, adems provocan las heridas ms
graves. Desde comienzos de siglo, tanto los patronos como los
fabricantes de mquinas han contribuido mucho a proteger a los
operarios mediante el uso juicioso de protectores y dispositivos de
seguridad; pero no se debe dar por sentada esa proteccin. Siempre
que se instale una mquina nueva en el departamento se le debe
inspeccionar antes de que entre en accin. Trtese de estar seguro de
que est protegido adecuadamente un trabajador.
Muchas herramientas mecnicas no se pueden proteger del
todo. Por tal razn es una buena prctica advertir a los empleados
que no lleven ropas sueltas, camisas de manga larga, corbata, etc. En
torno a la maquinaria en movimiento. Se debe permanecer con los
empleados antiguos y los nuevos hasta estar seguros de que todos
estn conscientes de los riesgos que ofrecen las mquinas que
manejan y saben como evitar esos peligros. Es de suma importancia
saber como detener la mquina en forma rpida. Es preciso adiestrar
a los empleados para que conozcan los lugares en que se encuentran
los contactos de encendido y apagado de las mquinas, hasta que
lleguen a accionarlos con los ojos vendados.

Cmo se evitan las cadas?


En teora, se pueden evitar la totalidad de las cadas. En la
prctica, no es tan sencillo. Uno de los grandes obstculos para la
perfeccin, a este respecto, es el de que los empleados tienden a dar

por sentado que habr cadas, y dicen con frecuencia que slo los
cobardes se preocupan demasiado por ellas.
Con el fin de reducir los accidentes por cadas en el
departamento conviene poner atencin en las causas que siguen:

PISOS Y SUPERFICIES DE TRABAJO CARENTES DE


SEGURIDAD. Procure que los empleados mantengan los pisos y
los lugares de trabajo bien barridos y limpios. No permita que los
materiales derramados permanezcan sin custodia o sin limpiarse ni
un minuto. El firme inters que tenga a este respecto contribuir a
recalcar su importancia.

ESCALERAS, ESCALAS Y ANDAMIOS PELIGROSOS. Las escalas


se deben utilizar nunca si hay dudas respecto a las condiciones en
que se encuentran o si su altura es adecuada. Por su parte, las
escaleras deben tener barandales y estar bien iluminadas. Los
andamios deben ser revisados por un ingeniero o un mecnico.

CALZADO INADECUADO. Se insiste en el calzado de seguridad


para proteger los pies; pero los zapatos de tacn bajo, con suelas
en buen estado y empeines bien atados para sujetar los pies
constituyen una proteccin excelente contra las cadas.

PRACTICAS CARENTES DE SEGURIDAD. Un empleado puede


considerar que lo estamos molestando cuando insistimos en que
se sujete del barandal al subir o bajar por una escalera, sin
embargo, si insistimos en las prcticas de seguridad al caminar y
subir escaleras o, sobre todo cuando se trabaja por encima del
nivel del piso, los empleados nos respetarn por el inters que
demostramos por su seguridad. Este es el punto que se debe
recalcar, el modo en que las prcticas de seguridad protegen a los
empleados no
el historial de accidentes de la empresa.

Cmo se evitan los accidentes con herramientas manuales?

Los cientos de miles de pulgares aplastados y nudillos raspados


rinden tributo doloroso al mal uso de las herramientas manuales. Las
herramientas en mala forma, como un cincel cuya cabeza parece
hongo, se deben sacar del servicio y repararse o eliminarse.
Es preciso disponer de herramienta apropiadas para cada tarea
y se deben dar a los empleados instrucciones acerca de los riesgos de
utilizar las herramientas inadecuadas para un trabajo, como el uso de
un cuchillo como destornillador o una lima para retirar la barrera de
un portabroca.
Algunos empleados, sobre todo los que no han pasado por las
etapas del aprendizaje, no sabrn como manejar adecuadamente las
herramientas, excepto si se les muestra el modo correcto de hacerlo.
Al tratar de obtener la cooperacin de los empleados en esto se debe
apelar a su sentido de capacidad profesional. A nadie le agrada
pensar que acta como aficionado. Por lo tanto, se debe procurar que
una lima se use siempre con un mango, que nunca se golpee con un
martillo (podra romperse), que los pulgares estn fuera del paso de
las limas de mano y que las quijadas abiertas de la llave estn hacia
nosotros cuando apretemos el mango.
Tambin las herramientas porttiles tienen sus propias
peculiaridades. Consltese el manual de instrucciones del fabricante
para asegurarse de conocer las normas para su uso seguro, y que los
empleados sigan esas reglas.
Cmo se evitan las descargas elctricas de bajo voltaje?
El trmino bajo voltaje se refiere a todo lo que sea de menos de
600 volts. Puesto que son comunes las muertes debidas a descargas
de 110 volts. (Los circuitos ordinarios de iluminacin de las casas), es
demasiado tonto exponerse a los riesgos de la electricidad. Las
lesiones por descargas elctricas se producen al tocar conductores
del sistema y conexiones rotas.
Se debe aconsejar a los empleados que sealen cualquier
evidencia de alambres desnudos, descargas ligeras al tocar mquinas
o equipos, chispas anormales, aisladores rotos, conexiones flojas o
cualquier otro defecto elctrico. No debemos investigar nosotros
mismos las fallas, sino llamar rpidamente al electricista de la fbrica.
Las herramientas elctricas se deben conectar siempre a tierra
antes de enchufarse en una toma de corriente. Esto se hace
conectando un alambre separado entre el armazn de la herramienta
y una buena tierra, como una tubera o una viga en I, Algunas fbricas
tienen enchufes de tres entradas, conectadas a tierra, para aceptar
varios contactos; pero la existencia de una toma de tres contactos no
garantiza que tenga descarga tierra. Pregntese al electricista de la
fbrica si hay o no-conexin tierra.

Los dispositivos de seguridad son los fusibles, los conmutadores


de fusibles y los interruptores de circuitos. Todos estos dispositivos
protegen los equipos y los circuitos contra las sobrecargas. Los
conmutadores desconectados son peligrosos. No se permita que los
obreros de produccin los toquen. Ese trabajo debe hacerlo un
electricista.
Si uno de nuestros empleados pierde el sentido por una
descarga elctrica, procuremos que se le retire de la fuente de
electricidad (es preciso tener cuidado para que otros no reciban
descargas) y luego dmosle respiracin artificial.
Frecuencia y gravedad; cul es la diferencia?
Ambos son indicadores de cmo anda la seguridad de nuestra
fbrica o nuestro departamento. La frecuencia indica lo a menudo que
se han producido accidentes. La gravedad indica la duracin de la
incapacidad de las personas accidentadas. La clave para ambas es el
tiempo perdido por accidentes. Si un empleado se lesiona y no pierde
tiempo de trabajo, el accidente no se incluye en el historial.
Slo se registra si hay perdida de tiempo.
Vase el ejemplo que sigue: El capataz Hernndez tiene 50
empleados con un promedio de 40 horas de trabajo a la semana cada
uno de ellos. En doce meses, un empleado sufri lesiones. El tiempo
perdido total es de 37 das.
Indice de frecuencia de lesiones =
1 herido X 1,000,000
----------------------------------------------------------50 obreros X 40 horas por semanas X 50
semanas al ao
= 10 accidentes con prdida
de tiempo por milln
de horas hombre de trabajo
Indice de gravedad de las lesiones =
37 das perdidos X 1,000,000
------------------------------------------------------------50 obreros X 40 horas por semana X 50 semanas
al ao
= 370 das perdidos por milln
de horas hombre de trabajo

En la Figura 15.1 aparecen los ndices de frecuencia y gravedad


de accidentes en 41 industrias. Se trata de ndices promedio. Los
ndices reales varas de una compaa a otra y de un departamento a
otro.
Planeacin del
Riesgo
Prctica de
Trabajo
Seguridad
Obtener material en el Acido almacenado en Llevar proteccin total
trabajo
depsito
para los ojos y guantes
resistentes al cido
Excavar la alcantarilla Herramientas de mano Mantener secos los
mangos
de
las
herramientas
Reparar la alcantarilla Salpicaduras de cido Cerrar la vlvula de
salida del depsito;
utilizar
bien
los
cinceles
Relleno
Herramienta de mano Mantener secos los
mangos
de
las
herramientas
Limpieza
cido en la superficie
Usar mucho agua en
las manos y todos los
puntos salpicado por el
cido; esparcir cal en el
suelo para neutralizar
el cido.
Qu es la seguridad de punto clave?
La seguridad de punto clave es una forma de anlisis de
trabajos en que el supervisor hace una lista de los puntos ms
peligrosos en los trabajos y las medidas preventivas que deben tomar
los empleados de cada uno de esos riesgos.
Su pongamos que somos supervisores de mantenimiento
una fbrica de productos qumicos. Nos disponemos a designar
grupo de trabajo para reparar una alcantarilla de eliminacin
cidos. Deberemos disponer ante todo, una ficha de planeacin
seguridad en puntos clave, Podr parecerse a la Tabla 15.1.

en
un
de
de

La etapa siguiente consiste en hablar de los puntos clave con


los operarios, que son los que tienen que seguir las reglas. Debemos
hacer que repitan las instrucciones y tendremos que comprobar que
aplican las reglas de seguridad en su trabajo.
Si supervisamos un trabajo que se hace en forma
aproximadamente igual todos los das y, por ende, tiene los mismos
riesgos la mayor parte del tiempo, convendr que establezcamos una
ficha permanente de seguridad en punto clave para cada trabajo.
Ser preciso colocarla junto a la mquina o en el lugar de trabajo. Se
debe preguntar a los trabajadores, con regularidad, a ese respecto.
Cmo se investiga un accidente?
En caso de que ocurra un accidente en nuestro departamento o a
algn empleado bajo nuestra supervisin, uno de los mejores
mtodos para evitar que se vuelva a producir es investigar el
accidente para descubrir exactamente lo que sucedi. Una vez
determinado esto podremos establecer medidas que protejan a los
empleados de todos los riesgos innecesarios. Es importante entender
este punto, puesto que hay riesgos, en todo lo que hacemos, incluso
permanecer en cama en nuestra casa, sin embargo, muchos de los
riesgos a los que se exponen los empleados son innecesarios. La
investigacin de accidentes descubrir estos ltimos y nos permitir
hacer algo para reducirlos al mnimo. Al investigar las causas de
accidente, debemos buscar:

Que objeto o qu sustancia provoc el accidente, por ejemplo un


cincel.

Qu parte del objeto provoc el dao por ejemplo, un borde de


corte.

Qu tipo de accidente fue, por ejemplo, el recibir un golpe de


cincel.

Cul fue la condicin mecnica o fsica insegura de la herramienta,


por ejemplo un borde afilado.

Cul fue la accin insegura, por ejemplo, no sujetar el cincel con


firmeza.

Cul fue el factor personal de inseguridad, por ejemplo, la falta de


capacidad.

Cuanto ms fcil nos resulte responder a cualquier a de estas


preguntas, tanto ms evidente ser que se han corrido riesgos
innecesarios y que es posible ayudar a los empleados para que eviten
arriesgarse en esa forma en el futuro.
Muchas compaas proporcionan un formulario de investigacin de
accidentes que debe llenar el supervisor. En la figura 15.2, se muestra
una de ellas.
Para qu sirven las ropas de seguridad si los empleados no
la utilizan?
En general, se ha demostrado que un empleado llevar gafas de
seguridad y ropas de proteccin si se le ha adiestrado para realizar su
trabajo con ellas, si comprende de qu modo lo protegen y si todos
los dems, tanto sus compaeros de trabajo como su supervisor,
espera que las utilice.
Para hacer que las ropas de seguridad sean ms aceptables para
los empleados, hay muchas cosas que se pueden hacer:
1. Dejar que los empleados ayuden a decidir qu tipo de proteccin
se ajusta mejor a sus circunstancias. Para ello, es preciso analizar
los riesgos junto con ellos si el trabajo acerca de una
desengrasadora requiere el uso de un respirador, analcense con
los empleados los diversos tipos de respiradores utilizables.
Deshel la oportunidad de sugerir el que crean que es mejor.
2. Ofrzcanse una seleccin. Si un empleado pretende que
determinado tipo de gafas protectoras hace que se sienta
incmodo, convendr que se le puede ofrecer una eleccin entre
tres o cuatro modelos distintos. Se le podr decir Estamos
seguros de que encontrar algn tipo que se le convenga.
3. Demos el ejemplo nosotros mismos. Si el trabajo exige llevar un
casco protector, debemos llevar nosotros mismos el ms pesado y
vistoso. Entonces podemos decir Ya s, Pedro, que el casco duro
parece incmodo; pero ya casi ni me doy cuenta de que lo llevo.
4. Se debe obtener la ayuda de los lderes informarles del grupo de
trabajo. Si se puede lograr que un trabajador viejo y respetado
imponga el estilo de ropas de proteccin, existe la posibilidad de
que los dems sigan su ejemplo.
5. Mustrese inflexible. Si no es posible lograr mediante estmulos o
halagos que los trabajadores lleven las ropas de proteccin, se
deben tomar medidas disciplinarias. Si no mostramos firmeza y el

equipo de proteccin es apropiado, hasta la mayora de los


sindicatos nos brindarn su apoyo al respecto.

Qu se puede hacer para que los comits de seguridad


resulten ms tiles?
Si nosotros o nuestra compaa hemos organizado comits
departamentales de seguridad. No permitamos que las reuniones se
transformen en plticas de caf ni tampoco las utilicemos
simplemente como auditorio pasivo de nuestros inspirados
llamamientos de seguridad.
Se debe tratar al comit de seguridad como una organizacin
de negocios:

ASGNESELE PROBLEMAS ESPECFICOS. Si el departamento


mdico o la enfermera seala que habido una gran cantidad de
cortes pequeos en las manos y los brazos, se debe hacer que el
comit investigue esas condiciones para determinar cules son los
hechos, dnde se producen los cortes, a quienes afectan, etc.,
luego pdasele una recomendacin especfica sobre cmo corregir
la situacin.

ESPRENSE RESULTADOS. Establzcase claramente el hecho de


que forma parte de un comit de seguridad implica algo ms que
limitarse a las reuniones. Asgnense a los miembros
responsabilidades de seguridad por reas. Permtanse que ayude a
las inspecciones (vase la lista de verificacin en la pgina 497).
Pdanse informes de los accidentes menores que se producen en
cada rea y a los miembros que expliquen las mejoras que se han
introducido y menciones qu otras innovaciones se podran
realizar.

QUE LOS MIEMBROS PARTICIPEN EN LAS INVESTIGACIONES.


Hablar de la seguridad no es tan eficaz como ir a las secciones de
la fbrica para ver qu se hace al respecto. Utilcese esta
oportunidad para demostrar los esfuerzos y las erogaciones de la

compaa para obtener condiciones seguras de trabajo. Hgase


hincapi en la importancia que tiene observar los actos peligrosos
por su carencia de seguridad.

DELGUENSE DEBERES. Si el comit planea una competencia de


seguridad djese que los miembros se ocupen de la publicidad, los
mtodos para la concesin de premios y el establecimiento de las
reglas; ellos conocen mejor que nadie a sus compaeros de trabajo
y pueden imaginarse lo que dar mejores resultados.

Cul es el mejor modo de convencer a los empleados de la


necesidad de la seguridad?
Hay tres claves a este respecto:

CREER EN NUESTROS PRODUCTOS. Pedro, si quieres analizar


nuestro trabajo conmigo para poder realizarlos con seguridad, te
garantizo que nunca recibirs ni magulladuras, ni perders un ojo,
como pudiera sucederle a cualquiera
que no trabaja con
seguridad

CONOCER LA FORMA DE LOGRARLA. Escucha Mara; aqu la


seguridad es ante todo algo ms que axioma. Hay un modo seguro
y otro inseguro de hacer todas las partes del trabajo. Antes de
poner en marcha la mquina, asegrate de llevar las gafas
protectoras. Verifica las herramientas. Estn bien sujetas las
piezas en el mandril? Luego mantnte alejada al oprimir el botn
de arranque del motor

MUESTREN LOS BENEFICIOS A LOS EMPLEADOS. Las


prcticas de seguridad establecen pensando en alguien
determinado y esa persona eres t, Alejandro. Estas prcticas no
slo hacen que tu trabajo sea ms seguro, sino que, con
frecuencia, lo hacen tambin ms sencillo. Y podemos mostrarte
los registros para probar que la aplicacin de la seguridad no har
disminuir tus ganancias. La seguridad da tambin buenos
resultados para tu propia familia. Podrn tranquilizarse al saber
que trabajas con seguridad, que no deben temer que algn da
llegues en una ambulancia.

Cules son algunos de los principios bsicos que hay que


seguir al establecer reglas de seguridad?
La seguridad no es tan sencilla como el abecedario; pero H.E.
Carroll sugiri varios puntos fundamentales en la revista Factory:

Trate de lograr un nuevo registro de seguridad. Tenga la mira ms


alta y fija su atencin en la meta de seguridad con menos
accidentes y costos ms bajos de seguros.

Adquiera equipos de seguridad. El dinero que se invierta en la


seguridad dar muy buenos dividendos al hacer que se eleve la
moral y que haya menos accidentes con prdidas de tiempo.

Cree un sentimiento de orgullo por el trabajo seguro. Procure que


los empleados seguros reciban muchas alabanzas y declare con
claridad que las bromas pesadas no se tolerarn a nadie.

Desarrolle un mejor programa de seguridad. Todos los programas


de adiestramiento se pueden mejorar con nuevos mtodos,
medidas adecuadas, imaginacin y variedad. Si es demasiado
esttico, se debe revitalizar.

Insista en el tema hasta que todos estn conscientes de la


seguridad. El entusiasmo es contagioso y se difunde con rapidez.

Despida a los empleados propensos a los accidentes (tenga mucho


cuidado en este caso). Verifique el historial de los solicitantes de
empleo y rechace a los propensos a los accidentes.

Pida ayuda a las compaas de seguros, pues ellas saben qu se


debe buscar y qu mtodos son ms eficaces.

Tenga reuniones de seguridad en forma habitual. Estas estimulan


las ideas y los empleados se hacen ms conscientes de la
seguridad al acercarse el momento de las reuniones.

Investigue todos los accidentes de modo completo y cuidadoso, no


solo para determinar y eliminar las causas sino tambin para
demostrar un inters constante y crear conciencia de seguridad.

nase y participe activamente en las organizaciones de seguridad.


Algunas ideas recogidas de otras empresas, incluso en industrias
no relacionadas, con frecuencia se pueden modificar y adoptar.

Mantenga su programa de seguridad a buen ritmo. Es bueno hacer


Hincapi en la seguridad despus de los accidentes; pero es
mucho ms importante recalcarla en otras ocasiones, cuando el
inters es menor. Se deben controlar los accidentes en vez de
limitarse a reaccionar ante ellos.

Establezca las reas de trabajo para reflejar en ellas las


consideraciones de seguridad. Sopese la ubicacin de los equipos,
el camino que siguen los materiales y la codificacin de colores
para realzar los riesgos potenciales.

Envi por correo, al domicilio de los empleados, informacin acerca


de la seguridad. Las familias estarn vitalmente interesadas en ello
y pueden brindar ayuda importante. Tambin las lesiones que se
sufran en los hogares incapacitan a los empleados.

Desgnese a los empleados clave para que formen parte del comit
de seguridad y hgase una rotacin de los miembros. Esto fomenta
la participacin de los empleados, realza la importancia del
programa y conduce a ms y mejor ideas.

Se debe superar la inercia ante la seguridad. Tienden a


establecerse los hbitos
de descuido e indiferencia si ha
transcurrido mucho tiempo desde el ltimo accidente grave.

Elogie en pblico a los empleados seguros. Conceda recompensa


por la seguridad en forma muy abierta y haga publicidad a sus
registros de seguridad en los peridicos locales.

Examine las estadsticas de accidentes para detectar patrones en


desarrollo. Ciertas zonas de actividad, determinados grupos de
edad o ciertas horas de trabajo pueden hacer que se produzcan la

mayora de los accidentes. Mantngase tambin un registro de los


accidentes que no causen lesiones. En primer lugar, el siguiente en
tener uno de esos accidentes puede no ser tan afortunado. En
segundo, los accidentes sin heridos pueden resultar muy costosos.

Informe de todas las actividades de seguridad tanto a quienes


supervisa como a sus jefes superiores. Los informes de seguridad
habituales son mucho ms eficaces que los informes de accidentes
ocasionales.

Haga hincapi en la seguridad en todas partes y no slo en las


reuniones. Utilice carteles, seales o tableros de anuncios. Una de
las metas principales debe ser la de seguridad se convierta en un
hbito - en la carretera, en vacaciones, en el hogar, en la fbrica -,
en todas partes y en todo momento.

Prepare a todos los empleados en lo que se refiere a la seguridad.


Hay un modo seguro y otro peligroso de realizar cualquier tarea y
es muy fcil aprender el uno como el otro.

Utilice toda la literatura existente sobre seguridad. Cualquier


accidente grave servir para empequeecer su costo. Y es preciso
usar esos materiales en vez de guardarlos hasta que alguien
resulte herido.

Visite otras empresas y examine sus programas de seguridad. Con


frecuencia se podrn obtener en esa forma muchas ideas. Presente
algunas de las suyas propias y haga preguntas.

Reciba con beneplcito todas las sugerencias relativas a la


seguridad y alabe a quien las haga para fomentar estas
aportaciones.

Marque todas las reas de accidentes. Esas marcas sirven como


recordatorios continuos, no slo de los riesgos sino tambin de la
seguridad. Es un mtodo barato, eficaz y til en todo momento.

Establezca una competencia de seguridad. Haga que su


departamento se enfrente a algn otro. Mantenga las calificaciones
en grficas grandes de colores. Las presiones de grupo son un
buen aliado.

Mantenga con cuidado el historial de seguridad de su


departamento y mejrelo constantemente. Recuerde que esa no es

tarea de ningn comit. La seguridad es nuestra responsabilidad


en todos y cada uno de los das.