GP Unidad 3

Curso a distancia CAC
GESTIN DE PyMes

Unidad III
La Gestin de los RR.HH.
Fundamentos de la gestin de los RRHH

Relaciones laborales y contratacin
Poltica salarial. Valoracin de Tareas
Remuneracin y estructura salarial
Formacin y Desarrollo del personal
Tcnicas de negociacin.
Fundamentos de la gestin de los RRHH
La Direccin de Recursos Hum anos (DRH) en la em presa

En el competitivo mundo empresarial de hoy en da, el xito depende cada vez ms de
una gestin eficaz de los RH. Las estructuras y la tecnologa pueden copiarse
fcilmente. Sin embargo el factor que hace que una empresa sea diferente (ya sea en
el sector industrial o en el sector de servicios; en el sector pblico o en el privado) son
las personas. La calidad de los empleados de la empresa, el entusiasmo y la
satisfaccin que tengan con sus trabajos, y el que consideren que el trato que reciben
es justo; todo ello influye de manera importante en la productividad de una empresa,
en la calidad del servicio que proporciona a sus clientes, en su reputacin y en su
supervivencia.
En definitiva, lo ms importante en el competitivo medio empresarial de hoy son las
personas. Debido a que los RH son decisivos en todos y cada uno de los elementos
que componen una empresa, su gestin eficaz es responsabilidad de todos los
directores de todas las reas funcionales: contabilidad, administracin, marketing,
ventas e incluso recursos humanos.
UNIDAD 3

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El sistem a integral de Recursos Hum anos
Partiendo del concepto de gestin (de acuerdo con el Diccionario Ideolgico de la
Lengua [1]), como la accin y efecto de gestionar y entendiendo por gestionar la
realizacin de diligencias encaminadas a la obtencin de un negocio o beneficio
empresarial y tomando a las personas como los recursos activos de las
organizaciones, podra decirse que la Gestin de Recursos Humanos (Lauart. P 1994,
[2]) sera El conjunto de actividades que pone en funcionamiento, desarrollo, y
moviliza a las personas que una organizacin necesita para realizar sus objetivos . De
esta definicin se desprende lo siguiente:
1. En el proceso de Gestin de Recursos Humanos intervienen todos los
miembros activos de la empresa, entendindose por tales: La direccin
general de tareas de mando, los asalariados con la negociacin de un contrato
y los representantes del personal.
2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organizacin
necesitamos definir las polticas del personal y articular las funciones sociales
considerando los objetivos de la organizacin (Premisa estratgica)
3. Pero adems se necesitan mtodos para conseguir, conservar y desarrollar los
Recursos Humanos (premisa operativa)
4. Todo ello no podr ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos
administrativos reglamentarios e instrumentado (premisa logstica)
Reflexin:
Qu sabe usted respecto de direccin de recursos humanos en la
empresa? Tiene conocimientos y experiencias en el tema?
Proceso de Direccin de Recursos Humanos en la empresa

La DRH es el conjunto de prcticas, tcnicas y polticas que buscan la integracin y la
direccin de los empleados en la organizacin de forma que stos desempeen sus
tareas de forma eficaz y eficiente y que la empresa consiga sus objetivos. Estas
grandes prcticas y polticas deben basarse en los grandes planteamientos de la
empresa a largo plazo, en su planificacin estratgica.
Para que la DRH exista, es preciso que exista una organizacin y personas que
acten en ella. Para que se pueda comprender adecuadamente las tcnicas de la
DRH, es necesario entender las bases sobre las cuales trabajan: las personas y las
organizaciones; sin dejar de reconocer que ambos se desarrollan en el entorno. En
realidad es difcil separar a las personas de las organizaciones y viceversa, pero lo
ms importante es su interaccin en funcin del cumplimiento de los objetivos de la
empresa. La DRH estudia la persona, en una organizacin, desde dos alternativas:
Las personas como personas: dotados de caractersticas propias de

personalidad y de individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones
UNIDAD 3


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y objetivos individuales (Disciplinas: comportamiento humano, comportamiento
organizacional)
Las personas como recursos: dotados de habilidades, capacidades, destrezas

y conocimientos necesarios para desarrollar la tarea organizacional.
Por su parte, las organizaciones, son sistemas extremadamente complejos, que estn
compuestos por actividades humanas en diversos niveles de anlisis, los cuales son
considerados como sistemas abiertos. La DRH, tiene en cuenta el entorno como un
microsistema, a la organizacin como un sistema abierto (al entorno) y al individuo
como un microsistema abierto que interacta con los dos anteriores.
Producto de la complejidad de la relacin que existe entre personas y organizacin y
para facilitar el estudio, la DRH enfoca a la persona y a la organizacin como sistemas
abiertos que interactan constantemente entre s. El enfoque de sistema abierto
(aplicado a la empresa) concibe su esencia como una relacin totalmente dinmica,
integrada con su ambiente, que recibe varios insumos y los transforma en materiales,
energa e informacin, por lo que el sistema no es solamente abierto en relacin con
su medio ambiente, sino tambin en relacin consigo mismo. Al respecto, Chiavenato
aborda el enfoque sistmico de la DRH desdoblado en tres niveles de anlisis:
1. A nivel social (microsistema): es una categora ambiental, o sea, la
visualizacin de la compleja sociedad de organizaciones. El entorno.
2. A nivel de comportamiento organizacional (sistema): se visualiza la
organizacin como una totalidad que interacta con su ambiente y dentro del
cual se interrelacionan sus componentes entre s y con el ambiente.
3. A nivel del comportamiento individual (microsistema): permite una sntesis feliz
de varios conceptos sobre el comportamiento, motivacin, aprendizaje y una
mejor comprensin de la naturaleza humana.
La DRH est constituida por subsistemas independientes, que representan esferas de
accin que deben desarrollarse y que se encuentran estrechamente interrelacionados
(Sherman y Boblander, 1994):
1.
2.
3.
4.
5.
Subsistema de alimentacin o provisin de RH

Subsistema de aplicacin de RH.
Subsistema de mantenimiento de RH.
Subsistema de desarrollo de RH
Subsistema de control de RH.
Este est constituido por subsistemas que representan enfoques de accin que deben
desarrollarse y que se encuentran estrechamente interrelacionados.
Subsistem a de asim ilacin: este subsistema incluye la investigacin del mercado,
la mano de obra, el reclutamiento y la seleccin.
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Subsistem a de M antenim iento: en este subsistema aparece la remuneracin
(administracin de Salarios) planes de beneficio Social, higiene, seguridad en el
trabajo, registros y controles de personal.
Subsistem a de Aplicacin: incluye el anlisis y descripcin de los cargos,
integracin o inclusin, evaluacin de mritos o de desempeo, movimiento de
personal (tanto en sentido vertical, como horizontal o diagonal).
Subsistem a de desarrollo de Recursos
entrenamiento y los planes de desarrollo personal.
Hum anos:
que
incluye
el
Subsistem a de control: incluye el banco de datos, Sistema de informacin de

Recursos Humanos (recoleccin de datos, tratamientos de los mismos, estadsticos,
registros, informes, mapas, demostraciones) y auditoria de Recursos Humanos.
Estos subsistemas estn ntimamente interrelacionados (tal como muestra la figura a
continuacin), y su interaccin hace que cualquier modificacin ocurrida en uno
provoque influencias sobre los dems, los cuales realimentarn nuevas influencias en
otros y as sucesivamente. Adems, estos subsistemas forman un proceso a travs del
cual los RH son captados, atrados, aplicados, mantenidos, desarrollados y
controlados por la organizacin. El proceso no sigue obligatoria y frecuentemente la
secuencia lgica porque existe interaccin entre los subsistemas. Es necesario aclarar
que estos subsistemas no son establecidos de manera nica, son contingentes o
situacionales, varan de acuerdo con la organizacin y dependen de factores
ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc.
Subsistem as de Direccin de Recursos Hum anos
Subsistema
provisin
Subsistema
aplicacin
Subsistema
desarrollo
Interaccin
Subsistema
mantenimiento
Subsistema
control
UNIDAD 3


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La transformaciones actuales requieren ms que nunca que la reflexin y la accin sea
una unidad inseparable, que lo uno y lo otro se de y se apoye dentro de la empresa.
Esto implica una profunda consecuencia no solo al interior de las empresas en la
conformacin de nuevos sistemas de trabajo, sino en la relacin con otros niveles de
direccin
De manera que el objetivo debe ser ayudar a desarrollar la Gestin de Recursos
Humanos desde la perspectiva en que se encuentra cada empresa en particular y
apoyar el avance hacia enfoques estratgicos, teniendo en cuenta que los distintos
enfoques no son excluyentes, y que es necesario socializar los conocimientos que
permitan el desarrollo de nuevos mtodos y estilos de direccin
A esto debe ayudar, la caracterizacin de los estadios en cada caso, evitando pedir
requisitos nicos para todos. El avance hacia la Gestin de Recursos Humanos solo
es posible en la medida en que se avanza en el desarrollo de una cultura
organizacional que sustente la nueva direccin y organizacin empresarial.
De manera general, los Recursos Humanos se siguen identificando con las personas,
y se siguen tratando no como direccin principal sino como actividad secundaria o de
apoyo. Criterio similar al de algunos autores reconocidos hace dos dcadas atrs, y
cuando se reconoce formal y estructuralmente, en la prctica no se da cuenta de ello
con un rea en las direcciones principales de la entidad.
La Gestin de Recursos Humanos no es, ni puede ser slo un problema tcnico
resuelto tcnicamente. No es posible repetir la intencionalidad de otros tiempos y
otras sociedades y otros modelos de direccin empresarial, como si esta problemtica
fuera ajena a las contradicciones de las polticas y las condiciones sociales.
Ms que problemas de modelos, es un problema de polticas, de las soluciones
propuestas y de cmo hacerlo en la prctica. El aspecto esencial y central de la
Gestin de Recursos Humanos es que su orientacin debe ser predominantemente
social, dirigida al individuo y a su insercin y desarrollo como parte de un grupo.
Sugerimos la lectura del blog Algunas reflexiones de empresarios en
materia de su personal".
Reflexin:
Cree usted que su empresa necesita un departamento de recursos
humanos o no lo amerita debido a su tamao y desarrollo?
UNIDAD 3

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Formacin y desarrollo del personal

El subsistem a de desarrollo en la Direccin de Recursos Hum anos
Las personas constituyen el recurso eminentemente dinmico de las organizaciones.
Los Recursos Humanos presentan una increble aptitud para desarrollar nuevas
habilidades y obtener nuevos conocimientos y modificar aptitudes y comportamientos.
Existe una amplia variedad de medidas disponibles que las organizaciones pueden
utilizar para desarrollar sus Recursos Humanos y que se explica a continuacin:
La Form acin
Toda empresa exige unos conocimientos, ciertas
habilidades y unos procedimientos que deben seguirse
para lograr el xito perseguido. Tales exigencias
actan como barreras que limitan la competencia
dentro de un sector especfico; el que dispone de las
mismas logra el xito, pero si todo el mundo pudiera
lograrlas, el xito pasara a ser normal en dicha
actividad y, por tanto, no se aceptara como tal. Esas
destrezas especiales, esos conocimientos y los
mtodos de que se sirven las personas al realizar su
trabajo son caractersticas de los empleados de la empresa; o las traen consigo
cuando se incorporan o deben aprenderlas mientras trabajan para la misma.
El xito en cualquier actividad empresarial depende de la efectividad de las personas
para conseguir los objetivos establecidos. Para cumplir estas metas, se debe de dotar
al personal de la formacin adecuada. Tanto si los empleados son ya miembros de la
empresa, poseen una antigedad, como si son recin contratados, en cualquier
momento precisarn de formacin, para ayudarle a ajustarse rpidamente a lo que la
organizacin exige. La formacin es algo que se debe de llevar de forma continua.
Cada vez que se le indica a alguien como debe de realizar su trabajo, se le estar
capacitando para un mejor rendimiento. Cada vez que se dan pautas o se comenta o
discute un nuevo sistema de trabajo, se est tambin capacitando a alguien.
Cuando la formacin es un asunto que preocupa a la empresa y se concreta en una
buena poltica, el personal al nivel que sea adquirir mayor destreza en sus funciones,
acceder a nuevos puestos de trabajo que se implanten en la empresa, con lo que se
lograr una mayor eficacia, reduciendo las tasas de accidentes, ms productividad,
etc. Una buena poltica de formacin ayuda tanto a los trabajadores veteranos como a
los ms nuevos, permitindoles desplegar todas sus capacidades en el puesto de
trabajo. En definitiva, podemos decir que los individuos pasan a ser la principal ventaja
competitiva de la empresa, ya que hay una creciente evidencia que sugiere que sin
una gestin eficaz de personal no es posible obtener todas las ventajas que ofrecen
las tecnologas.
UNIDAD 3


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La formacin de personal se viene perfilando como un rea prioritaria, dentro de los
objetivos de gestin de personal, debido a que influir decisivamente en las
respuestas a muchas de las exigencias del entorno, a las que se enfrenta la empresa.
La formacin de personal en la empresa no es una idea que est aislada del resto de
los subsistemas de la organizacin. Del mismo modo que, por ejemplo, la publicidad
depende del marketing, el plan de formacin depende de Recursos Humanos, y,
concretamente, forma parte de un eslabn ms del Proceso de Administracin de
Recursos Humanos.
Como lo muestra el siguiente cuadro, la orientacin, capacitacin, empleados
adaptados y competentes, con habilidad y conocimientos actualizados es un conjunto
de eslabones centrales que unen, por un lado, la planificacin de recursos humanos
(reclutamiento, seleccin e identificacin y seleccin de empleados competentes) con
la evaluacin del desempeo, desarrollo de la carrera, buenas relaciones obrero
patronal y empleados competentes con alto rendimiento, capaces de sostenerlo a
largo plazo.
Ejercicio:
En una escala del 1 al 10 qu papel y valor le otorga usted a la
formacin en su empresa? Analice el puntaje otorgado.
El proceso de Direccin de los Recursos Hum anos
Planificacin de
RH
Reclutamiento
Desreclutamiento
Orientacin
Evaluacin del
desempeo
Capacitacin
Desarrollo en
carrera.
Seleccin
Identificacin y seleccin de empleados
competentes.
Empleados adaptados y competentes con

habilidades y conocimientos actualizados.
Relaciones obrero patronales

satisfactorias.
Empleados competentes y de alto desempeo capaces de

sostener esta condicin al largo plazo.
Entorno
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La formacin en la organizacin es un sistema que debe de estar relacionado con los
otros subsistemas de Recursos Humanos y con los dems sistemas de personal.
Concretamente tiene una gran interrelacin con el sistema de seleccin y el de
planificacin de recursos humanos.
El sistema de flujo de recursos humanos debe de estar diseado en ntima
interrelacin con la visin estratgica de la empresa. No en funcin de la estrategia
(esto sera un error propio de un modelo racionalista y mecanicista de la organizacin),
sino en interrelacin, porque tampoco la formulacin estratgica puede prescindir del
estado actual de las capacidades y habilidades del personal y de las posibilidades
reales de desarrollo de las mismas, a las vistas de las necesidades, de las tcnicas y
de los recursos disponibles.
Conceptos ligados a la form acin
Cuando se habla de formacin, es fcil utilizar indistintamente las palabras: formacin,
entrenamiento y desarrollo, pero conviene distinguir indistintamente cada una de ellas.
Para empezar debemos sealar que en la base de todas se encuentra la informacin:
Inform acin: pretende que los que aprendan conozcan la existencia de lo que se
transmite. Es un primer paso en el proceso, dependiendo su eficacia de la disposicin
del receptor para incorporar el contenido de la informacin. A travs de la
comunicacin se trasmite el mensaje que porta la informacin. Por tanto la
comunicacin es el primer nivel para pasar de la informacin a la formacin.
Form acin: supone la puesta en comn de algo y, adems, el que ese algo influya
en la decisin. Cuando esta influencia es automtica y se ha incorporado a la
motivacin actual y al conocimiento operativo, se ha alcanzado las metas de la
formacin, y la persona puede aplicar lo aprendido de manera inmediata.
La formacin persigue tres objetivos:
1. Conformar la motivacin actual.
2. Incorporar criterios de accin que, interiorizados por la persona, tomen parte
del impulso racional de la decisin.
3. Modificar la memoria que contiene el conocimiento tcnico y la percepcin de
las consecuencias de las acciones humanas de manera que sta influya en la
decisin.
Entrenam iento: persigue incorporar lo transmitido al conocimiento tcnico y no a la
motivacin actual, que sera la formacin. Consistir en conformar conocimientos y
habilidades junto con las actitudes, mediante la repeticin de actos para comportarse
de una forma determinada al comprobar realmente sus efectos beneficiosos. Tal como
afirma Chiavenato la formacin es el desarrollo de capacidades nuevas mientras que
el entrenamiento es la mejora de capacidades ya en ejercicio. En resumen, formacin
y entrenamiento constituyen los procesos de desenvolvimiento o mejora de las
capacidades, conocimientos y actitudes de los hombres.
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Desarrollo: el objetivo de todo proceso completo se conoce con el nombre de
desarrollo y busca la modificacin del comportamiento individual y, por tanto, el de la
organizacin, que est formada por la integracin de los comportamientos individuales.
Un verdadero desarrollo no se logra slo con conseguir un determinado
comportamiento, sino que busca tambin que ste responda a una modificacin del
sistema motivacional. En sentido estricto, desarrollo es la evolucin de las
posibilidades de crecimiento, de promocin de una persona, de una cosa o de una
idea. En un sentido amplio, es la planificacin de la utilizacin del potencial de un
individuo al ofrecerle oportunidades para su crecimiento emocional.
Hechas estas consideraciones, la expresin formacin de personal en la empresa
contempla la necesidad de formacin, que es la falta de conocimiento, destreza o
habilidad y deseo de una persona que impide que desarrolle su trabajo
satisfactoriamente o interfiera con el desarrollo completo de su potencial para
prepararse para sus ms grandes posibilidades.
La formacin tiene distintos enfoques y dimensiones, segn se oriente a los niveles de
la estructura organizativa de la empresa. No es lo mismo un plan de formacin para el
ncleo de operaciones que para los supervisores, que para los directivos; cada uno
tiene una problemtica diferente y otro tipo de necesidades.
Form acin frente a perfeccionam iento
A pesar que la formacin se utilice conjuntamente con el perfeccionamiento (desarrollo
de la carrera profesional), los trminos no son sinnimos. La formacin se centra
normalmente en proporcionar a los empleados habilidades concretas o en ayudarles a
corregir deficiencias en su rendimiento. Por ejemplo, la instalacin de un nuevo equipo
puede exigir que los trabajadores aprendan nuevas maneras de realizar el trabajo, en
este caso se utiliza la formacin para corregir la carencia de la habilidad. Por el
contrario, el perfeccionamiento es una actividad destinada a proporcionar a los
empleados las habilidades que la empresa necesitar en el futuro.
La form acin frente al perfeccionam iento
Aspectos
Form acin
Perfeccionam iento
Centro de atencin
Trabajo actual.
Trabajo actual y futuro.
Campo de aplicacin
Empleados individuales.
Grupo de trabajo o
empresa en su conjunto.
Marco contextual
Inmediato.
A largo plazo.
Objetivo
Resolver deficiencias actuales Preparacin para

en las habilidades.
futuras demandas
trabajo.
las
del
UNIDAD 3

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En resumen, el objetivo de la formacin es una rpida y equitativa mejora del
rendimiento de los empleados, mientras que el objetivo de perfeccionamiento es el
enriquecimiento global de los RH de la empresa, mediante su preparacin para las
futuras demandas de trabajo. La formacin tiene una gran influencia en los niveles
actuales de rendimiento, mientras que los resultados del perfeccionamiento se reflejan
en una mayor capacidad y flexibilidad de los RH a largo plazo.
Es importante recordar estas diferencias a la hora de crear y avaluar los programas de
formacin. Por ejemplo, intentar resolver una cuestin de amplio alcance con un
programa de formacin puede ser intil. De igual modo, tratar de resolver problemas
de rendimiento que se estn dando en el momento con un planteamiento orientado al
perfeccionamiento puede ser ineficaz.
Formacin de los directivos

Son numerosas las razones que impulsan a la empresa a formar permanentemente a
gerentes competentes, entre ellas podemos destacar:
Crecimiento de la economa: la competencia empresarial se agudiza, lucha por

los mercados, desarrollo de nuevos productos, surge la demanda de ejecutivos
efectivos.
Descentralizacin de las decisiones: el rpido crecimiento ocasiona la
necesidad de ms instalaciones, que cubrieran los nuevos mercados.
Aparecen las empresas trasnacionales; surge, entonces, mayor necesidad de
directivos, sin una supervisin directa de la matriz.
Cambios tecnolgicos: existe una reestructuracin de la formacin en las
tcnicas de la administracin.
Formacin de los directivos: este concepto abarca a la totalidad de los
directivos, tanto el apndice estratgico como en lnea media; dicho de otra
manera, afecta tanto a la alta direccin como al resto de los directivos de una
empresa.
Objetivos de la formacin de directivos

Un objetivo inmediato, es elevar la efectividad de su trabajo, es la razn fundamental
para iniciar la formacin y actualizarla, lo cual permite estimular el potencial de trabajo
del directivo.
Y en segundo lugar el objetivo es a largo plazo: formar a las personas con cualidades
y potencial humano, para escalar niveles en la pirmide organizacional, asumiendo
responsabilidades proporcionadas por su capacidad. En ocasiones se cree que ste
es el primer objetivo hasta el punto de negar el inmediato. Ambos son importantes y se
pueden expresar de la siguiente forma:
Formacin de directivos =
Mejora en el trabajo
en el momento actual
+ Preparacin para el
trabajo futuro
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Estructuracin del program a de form acin para directivos
La caracterstica que diferencia especialmente la formacin de directivos del resto de
la formacin de los niveles es la planificacin a largo plazo, para lo cual se necesita
cuatro fases en la programacin de la formacin del directivo:
Estudio de la organizacin
En este momento, se disea la estructura organizativa ideal; digamos que es un
modelo terico de lo que se quiere y se necesita. Teniendo en cuenta con la mayor
exactitud los posibles cambios. Quedando definidos los objetivos, se definen los
puestos con los directivos que lo ocuparn y ajuste a las necesidades futuras de la
empresa.
Personal y evaluacin de su desempeo

En esta fase se hace una relacin de todos los directivos que hay en la empresa, y, de
acuerdo con la fase primera, sealar cual es el desajuste real y terico de las
necesidades futuras de la empresa. El anlisis detallado permite conocer el
rendimiento que presenten las personas de acuerdo con sus capacidades en los
puestos que estn ocupando. En definitiva, se mide el potencial y el grado de avance
que puede ser esperado en un directivo. Se lograr esta determinacin en base a
estndares previamente diseados para tal efecto, y as se logra que sea lo ms
objetivo posible.
Determinacin de las necesidades de formacin

Definidos los puestos contenidos y funciones; estimado el potencial humano de
directivos vlido para puestos vacantes, se procede a acoplar los candidatos en las
vacantes, de acuerdo con las especificaciones y descripciones del puesto. El
desajuste entre las necesidades que la organizacin tiene de directivos y la lista de
candidatos conforma la necesidad de formacin futura.
Planificacin de la formacin deseada

Pero la necesidad, que apuntamos anteriormente, no es suficiente para realizar el
plan. Dnde est la diferencia?, en la falta de conocimiento tcnico, experiencia
prctica, habilidades directivas o actitud? La respuesta a estas cuestiones permite
conocer las necesidades especficas de formacin, y con esto la programacin de
sta. Ser conveniente que el programa sea lo ms amplio posible.
Terminada la cuarta fase, slo queda instalar el programa y comenzar su desarrollo en
la formacin de los directivos.
M todos de form acin
La formacin se puede impartir tanto en el interior de la empresa como en el exterior
de la misma. En el primer caso, tiene la ventaja que al realizarse en el puesto de
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trabajo es fcil de poner en prctica y adems es menos costosa, pero tiene de
negativo que se causan interrupciones en el trabajo. La formacin en el exterior de la
empresa surge cuando no es posible el primer caso.
M todos de form acin
Entrenamiento en el puesto
Los mtodos ms comunes son: la rotacin de puestos y la asignacin de aprendices.
El primero permite que los empleados desempeen diferentes puestos, obteniendo
una perspectiva ms amplia de las actividades de la organizacin. En el segundo
caso, el aprendiz trabaja bajo la observacin de un compaero experimentando que le
ensea y le corrige. En este caso, cuando se realiza en oficinas, se denomina relacin
de mentor .
Entrenam iento fuera del rea de trabajo
Son clsicos los mtodos ms comunes, como las sesiones de estudios, pelculas y
conferencias para transmitir informacin especfica. El material filmado puede
emplearse para ensear con claridad tcnicas que no pueden ensearse por otro
mtodo. Tambin hay otras tcnicas como los ejercicios de simulacin, anlisis de
casos, incidente crtico y tcnicas de simulaciones.
En los ejercicios de simulacin, que persiguen sealar habilidades tcnicas, el
empleado aprende su cometido con el mismo equipo que utilizar, solo que la
formacin se realiza en un entorno simulado y no en el ambiente de trabajo real.
Evaluacin de la form acin
UNIDAD 3

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La evaluacin ser lo que determine la eficiencia de un programa de formacin, sta
se puede dividir en diferentes pasos lgicos:
Pasos de la evaluacin de la form acin.
Pasos lgicos de la evaluacin

en la formacin.
1- Reaccin 2- Aprendizaje
3- Aptitudes
4- Resultados
1. Reaccin: responde a la siguiente pregunta, Cunto gust el programa a los

participantes? Recoge el grado de disfrute de las personas en el programa de
formacin.
2. Aprendizaje: Qu principios, hechos y tcnicas aprendieron los participantes?
Es decir lo aprendido por los participantes.
3. Aptitudes: Qu cambios en la conducta de trabajo han resultado del
programa? Ejercer un cambio de actitud, a travs de la formacin, exige
cumplir cinco requisitos: querer mejorar, reconocer las habilidades, trabajar en
un ambiente favorable, contar con la ayuda necesaria y tener la oportunidad de
experimentar las nuevas ideas.
4. Resultados: Cules fueron los resultados tangibles del programa en lo que se
refiere a reduccin de costes, mejora de calidad y cantidad? Medir los
resultados a la luz de la reaccin, aprendizaje y actitud simplifica y ayuda. La
principal razn es, en ocasiones, si es objetivable y cuantificable, pero la
formacin no se limita a dar cursillos y manejar simuladores, etc., stos son
necesarios pero no los nicos mtodos. La formacin no slo es de
conocimientos y destrezas, tambin es de actitudes y valores. Y cada vez
tendr que ser ms creativa. Esto significa que tambin es ms difcil medir los
resultados.
Ejercicio:
Sobre la evaluacin de la formacin existen muchas tcnicas y
enfoques. Por lo tanto, sera bueno que usted realizara una breve
investigacin ampliatoria en la Web sobre el concepto evaluacin de la
capacitacin .
UNIDAD 3
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Program as de capacitacin y desarrollo
Los empleados competentes no permanecen por siempre competentes. Las
habilidades se deterioran y pueden volverse obsoletas. Esta es la razn por la cuales
organizaciones gastan miles de millones de dlares cada ao en capacitacin formal.
La mayor competencia, los cambios tecnolgicos y las bsquedas de mejoras en la
productividad, motivan a la gerencia a incrementar sus gastos para capacitacin. Los
ingeniosos necesitan actualizar sus conocimientos en sistemas mecnicos y elctricos.
Los trabajadores por horas asisten a seminarios sobre solucin de problemas,
mejoramiento de la calidad y habilidades de formacin de equipos. El personal de
oficina toma cursos para atender como aprovechar en su totalidad lo ltimo en
programas para sus computadoras. Los ejecutivos mismos participan en talleres para
aprender como transformarse en lderes eficaces o desarrollar planes estratgicos
para sus divisiones. Hoy en da, las personas en todos los niveles de organizaciones
estn involucradas en capacitacin formal.
Los programas de capacitacin se proponen mantener y mejorar el desempeo actual
en el trabajador mientras que los programas de desarrollo buscan desarrollar las
habilidades de los trabajadores futuros. Tanto los administradores como los que no lo
son pueden recibir ayuda de ambos tipos de programas; pero tiende a variar la
combinacin de experiencias. Quienes no son administradores tienen mayores
probabilidades de ser capacitados en las habilidades tcnicas requeridas en su trabajo
actual. En cambio, los administradores con frecuencia reciben ayuda en la adquisicin
de las habilidades, en particular las conceptuales y las de relaciones humanas, que
necesitan en su trabajo futuro.
La necesidad de capacitar a los empleados nuevos o de reciente promocin es
evidente: ellos necesitan aprender nuevas habilidades, y como su motivacin
seguramente es alta, pueden familiarizarse con relativa facilidad con las habilidades y
el comportamiento que se espera de ellos en el nuevo puesto.
Por otra parte, capacitar empleados expertos para hacer ms eficaz su desempeo,
puede ser problemtico. Sus necesidades de capacitacin no siempre son fciles de
determinar y, cuando se logra hacerlo, es posible que el individuo no le guste que le
ordenen cambiar su forma de realizar el trabajo.
La capitacin puede mejorar una serie de habilidades que se pueden separar en
cuatro categoras generales:
Conocimientos elementales: las organizaciones tienen que proporcionar cada

vez ms habilidades bsicas de lectura y matemticas para sus empleados.
Tcnica: la mayora de la capacitacin est dirigida a actualizar y mejorar las

habilidades tcnicas del empleado. Esto se aplica tanto a los puestos de
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oficinas como los de las plantas. Los puestos cambian como resultado de
nuevas tecnologas y mtodos mejorados.
Interpersonales: casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo.

En algn grado el desempeo de sus labores depende de su capacidad para
interactuar efectivamente con sus compaeros y sus jefes. Algunos empleados
poseen excelentes habilidades interpersonales, pero otros requieren de
capacitacin para las suyas.
Solucin de problemas: tanto los gerentes como muchos empleados que

desempean tareas no rutinarias tienen que solucionar problemas en el
trabajo. Cuando la gente requiere de estas habilidades pero tienen deficiencias
en ellas, pueden participar en la capacitacin para solucin de problemas. Esto
inducira a actividades que agudicen sus habilidades lgicas, de razonamientos
y de definicin de problemas, as como tambin sus habilidades para evaluar
causas, desarrollar alternativas y seleccionar soluciones.
Ahora bien, una vez que se detecta las necesidades de capacitacin de una
organizacin, corresponde al departamento de personal iniciar la necesidad
correspondiente de capacitacin. Para ello existen varios mtodos, pero los ms
comunes son: la capacitacin en el puesto y fuera del puesto.
M todo de entrenam iento
Casi toda la capacitacin tiene lugar en el puesto. Sin embargo esta capacitacin
puede desestabilizar el lugar de trabajo y dar como resultado un incremento en los
errores a medida que incurre en los aprendizajes. As mismo, el desarrollo de ciertas
habilidades es demasiado complejo para realizarlo en el puesto. En tales casos, debe
tener lugar fuera del ambiente de trabajo.
1. Capacitacin en el puesto: los mtodos comunes de capacitacin en el puesto
incluye la rotacin del puesto, la asignacin de suplementos. La rotacin del
puesto implica transferencias laterales que permitan a los empleados trabajar
en diferentes puestos. Los empleados aprenden una amplia variedad de
trabajos y obtienen un mejor conocimiento de la interdependencia entre los
puestos y una mayor perspectiva sobre las actividades organizacionales. Los
nuevos empleados a menudo aprenden sus trabajos tomando como modelo a
un veterano fogueado. En los oficios, eso usualmente se llama adiestramiento.
En los trabajos de oficina, se conoce como relacin de entrenamiento.
En cuanto a las habilidades interpersonales y de solucin de problemas se adquieren
de manera ms eficaz mediante la capacitacin fuera del mbito de trabajo.
2. Capacitacin fuera del puesto: los mtodos de capacitacin fuera del puesto
ms populares son las ctedras en salones, los videos y los ejercicios de
simulacin.
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Las ctedras en los salones de clases estn bien diseadas para

transmitir informacin especfica. Pueden ser utilizadas de manera
eficaz para desarrollar habilidades tcnicas y de solucin de problemas
Los videos tambin pueden utilizarse para demostrar explcitamente las
habilidades tcnicas que no se presentan con facilidad por otros
mtodos
Las habilidades interpersonales y de solucin de problemas podran
aprenderse mejor a travs de ejercicios de simulacin como los anlisis
de casos, los ejercicios vivenciales, la actualizacin de papeles y
sesiones de interaccin de equipos.
La capacitacin fuera del puesto de trabajo puede apoyarse en consultores externos,

la universidad local, profesorados o personal interno.
Ejercicio:
Realice una pequea investigacin en la web sobre los programas de
capacitacin y desarrollo, para ampliar lo visto hasta aqu.
Plan de retribuciones
No hay duda de que, en cualquier empresa, los salarios importan. Compensar
justamente a los empleados en funcin de lo que aportan a la empresa es un proceso
complejo que requiere de una poltica de retribucin. Pero, cmo debe ser sta?
Cunto y cmo retribuir a los miembros de la empresa?
Sea cual sea su forma de propiedad, las empresas deberan retribuir a sus empleados
con unos criterios objetivos y formalizados, adecuados al contexto y a las estrategias
de negocio de la compaa.
La retribucin es un distintivo claro e inmediato de las relaciones del personal que
forma y constituye a una organizacin, aunque las polticas de retribucin difieren
mucho en funcin de cuestiones como el sector, la cuenta de resultados, la madurez
de la organizacin o el posicionamiento frente a la competencia.
La mayora de las compaas buscan recompensar a los empleados en funcin del
valor que aportan desde sus puestos. Algunas utilizan criterios cualitativos adicionales,
como el hecho de disponer de las competencias necesarias para realizar el trabajo en
esa empresa en particular (por ejemplo, liderazgo, trabajo en equipo, planificacin o
anlisis).
Ahora bien, en trminos generales, el diseo de la retribucin puede realizarse a partir
de cuatro dimensiones:
UNIDAD 3

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Mix retributivo. La cantidad que se paga al empleado est formada por los
elementos salariales fijos (o no basados en incentivos) y los variables (o
basados en incentivos). Los primeros se utilizan para incentivar a los
empleados en la empresa y alinear los intereses entre ambos. Los incentivos
variables son los que unen la retribucin de los empleados a los resultados de
la empresa.
Incentivos a largo o corto plazo. La retribucin puede vincularse a los

resultados de la empresa a travs de incentivos a largo o corto plazo. Los
incentivos a corto plazo motivan ms y son menos arriesgados para los
empleados. Los incentivos a largo plazo son menos tangibles, poco claros e
inciertos.
Nivel retributivo. El nivel retributivo representa la cantidad total que se paga a

cada empleado en relacin a la media del mercado. En este sentido, hay que
tener en cuenta que la empresa opera en un mercado competitivo, de modo
que alinearse con l es necesario para fidelizar al equipo de trabajo.
Retribucin basada en la antigedad. Al disear la retribucin, se pueden fijar

los incrementos del salario base sobre las capacidades individuales del
individuo o mediante la antigedad del empleado en la empresa. Los
incrementos retributivos basados en las capacidades individuales motivan ms
que los basados en la antigedad. No obstante, esta ltima es til para
fomentar la cultura de lealtad del empleado y la fuerza de trabajo estable.
Estos cuatro puntos anteriores tendran que ser los pilares sobre los que debera
asentarse cualquier sistema de retribucin. Sin embargo, en las empresas, no siempre
es as.
Es necesario tambin, a la hora de planificar un plan de retribuciones, dejar claras las
prioridades de la empresa y enfatizar las relaciones entre el pago al empleado, las
evaluaciones de desempeo y las metas estratgicas ms amplias, as como evitar
siempre las excepciones a la poltica de remuneracin ya que eso destruira la
confianza y la credibilidad en la direccin de la empresa.
Reflexin:
Tiene usted en su empresa un plan de retribuciones?
Cree que no es necesario o, por el contrario, que debera tenerlo?
Si lo nota como una falta, por qu?
UNIDAD 3
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Criterios para disear un plan de retribuciones
A la hora de disear un sistema de retribucin deben tenerse en cuenta las siguientes
premisas:
Permitir a la empresa cumplir con sus objetivos estratgicos.
Poder adaptarse a las caractersticas propias de la empresa y del entorno.
A continuacin mencionaremos algunos criterios que puntualizan y ejemplifican los ya

mencionados en prrafos anteriores:
Equidad interna frente a equidad externa. El plan de retribucin ser percibido

como un plan justo dentro de la estructura retributiva de la empresa o ser
considerado justo en relacin con los que otros empresarios estn pagando por
un trabajo semejante?
Un salario justo debe ser equitativo. La equidad interna es lo que se considera que es
una retribucin justa dentro de retribuciones de la propia empresa. La equidad externa
es lo que se considera que es una retribucin justa con respecto al salario que pagan
otras empresas por el mismo tipo de trabajo.
Lo ideal es que una empresa trate de establecer tanto una equidad interna como
externa, pero estos objetivos suelen estar enfrentados.
Las empresas tienen que decidir a qu grupos de trabajadores se les va a subir el
sueldo para ajustarlo al mercado y qu grupos de trabajadores van a tener un ajuste
salarial a un nivel similar o por debajo al del mercado, lo cual depender de la
importancia relativa de cada grupo para la empresa.
Existe tambin, como caracterstica general, una mayor preocupacin a la equidad
externa en empresas ms nuevas, ms pequeas y que se mueven en un mercado
que cambia rpidamente. Por su parte, en empresas ms grandes, ms antiguas y
ms establecidas se le da ms importancia a la equidad interna.
Retribucin fija frente a retribucin variable. Se pagarn las retribuciones

sobre una base fija (mediante el salario base) o fluctuarn en funcin de
criterios preestablecidos como el nivel de rendimiento o los beneficios de la
empresa?
Se elige entre pagar una elevada proporcin del total de la retribucin en forma de
salario base o pagar una cantidad variable que flucta en funcin de algn criterio
previamente establecido. Proporcin de retribucin variable: se trabaja con salarios
bajos durante varios aos para luego cambiarlos por acciones de la empresa que se
pueden vender.
La proporcin de la retribucin variable aumenta a medida que aumenta el salario
base del empleado (los que ocupan posiciones ms elevadas ganan ms pero su
retribucin global est ms sujeta al riesgo). Se cambia la seguridad de recibir unos
ingresos fijos por la posibilidad de obtener mayores beneficios.
UNIDAD 3

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Rendimiento frente a participacin. Se har ms hincapi en el rendimiento,

vinculando la retribucin a las contribuciones individuales/grupales, o se har
ms hincapi en la participacin en la empresa, pagando al empleado por
trabajar un determinado nmero de horas semanales y haciendo que ascienda
progresivamente a travs de los escalafones de la empresa?
Se elige entre un sistema basado en el rendimiento o sistema basado en la

participacin.
Rendim iento: una parte importante del salario est vinculado a contribuciones
individuales o del grupo. La cantidad que perciben puede variar significativamente de
una persona o grupo a otra. Por ejemplo, se suma al salario base el pago por unidad
producida, comisiones por ventas, gratificaciones por sugerencias, ahorro por costes,
primas por no faltar nunca al trabajo, retribuciones por mrito basadas en evaluaciones
de los supervisores, etc.
Participacin: Se paga un sueldo igual o parecido a todos los empleados que
realizan un mismo trabajo siempre que el empleado alcance un rendimiento mnimo. El
aumento del salario se produce a medida que se va ascendiendo dentro de la empresa
y no por realizar mejor el trabajo que se tiene.
Ejercicio:
Elabore un plan de retribuciones para su empresa.
UNIDAD 3
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Marco legal laboral

Formas de Contratacin
Contrato por tiempo indeterminado
Esta forma de contratacin no tiene requisitos, es el Contrato de Trabajo por

excelencia, resultante de la aplicacin de todas las normas emergentes de la Ley de
C. T. N 20744 y sus modificatorias. Puede ser contratada cualquier persona siendo
sometido al examen mdico.
El empleador debe cumplimentar con todas las obligaciones:
pago de salario.
mantenimiento del puesto de trabajo.
inscripcin en los Organismos de Previsin.
alta en una ART (Aseguradora de Riesgo de Trabajo).
contratacin del Seguro de Vida Obligatorio.
Contrato de trabajo a plazo fijo

El contrato de trabajo a plazo fijo durar hasta el vencimiento del plazo convenido, no
pudiendo extenderse por ms de cinco aos.
Las partes debern preavisar la finalizacin del contrato con un plazo no menor de un
mes ni mayor de dos meses. Esta comunicacin no es necesaria para los contratos
menores a un plazo de treinta das. La falta de notificacin del preaviso convierte al
contrato a plazo por uno de tiempo indeterminado, salvo acto expreso de renovacin
de un plazo igual o distinto del previsto originariamente, y sin perjuicio de lo dispuesto
en el artculo 90, segunda parte, de la ley de contrato de trabajo.
Adems se deben aplicar los exmenes mdicos de ingreso al trabajador, los
peridicos durante el contrato y los que se realizan al finalizara el contrato. Los
porcentajes de cargas sociales a pagar son idnticos a los del personal contratado por
tiempo indeterminado.
Si el trabajador es despedido de manera injustificada antes del vencimiento del plazo,
tendr derecho a las indemnizaciones que correspondan por extincin del contrato, a
la de daos y perjuicios provenientes del derecho comn, la que se fijar en funcin
directa de los que justifique haber sufrido quien los alegue o los que, fije el juez o
tribunal, por la ruptura anticipada del contrato.
Cuando la extincin del contrato se produjere mediante preaviso, y estando el contrato
cumplido, el trabajador recibir una suma de dinero equivalente a la indemnizacin
prevista en el artculo 250 de la ley de contrato de trabajo.
UNIDAD 3

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Si el tiempo que falta para cumplir el plazo del contrato fuese igual o superior al que
corresponda al de preaviso, el reconocimiento de la indemnizacin por dao
reemplazara al que corresponde por omisin de ste, si el monto reconocido fuese
tambin igual o superior a los salarios del mismo.
Contrato de trabajo a prueba

El contrato de trabajo por tiempo indeterminado, excepto el referido en el artculo 96
de la ley de contrato de trabajo, se entender celebrado a prueba durante los primeros
tres meses de vigencia.
Los convenios colectivos de trabajo pueden modificar dicho plazo hasta un perodo de
seis (6) meses. Los convenios colectivos de trabajo pueden modificar ese plazo hasta
un mximo de doce (12) meses cuando se trate de trabajadores calificados segn
definicin que efectuarn los convenios. En ambos casos se aplicarn las siguientes
reglas:
Un empleador no puede contratar a un mismo trabajador ms de una vez,

utilizando el perodo de prueba.
El uso abusivo del perodo de prueba con el objeto de evitar la efectivizacin de
trabajadores recibir las sanciones sobre infracciones a las leyes de trabajo. Se
considerar abusiva la conducta del empleador que contrata sucesivamente a
distintos trabajadores para un mismo puesto de trabajo de naturaleza permanente.
El empleador debe registrar al trabajador que comienza su relacin laboral por el
perodo de prueba.
Las partes tienen los derechos y obligaciones propias de la relacin laboral, con
las excepciones que se establecen en este artculo. Tal reconocimiento respecto
del trabajador incluye los derechos sindicales.
Cualquiera de las partes podr extinguir la relacin durante ese lapso sin causa,
sin derecho a indemnizacin con motivo de la extincin, pero con obligacin de
preavisar segn lo establecido en los artculos 231 y 232.
Las partes estn obligadas al pago de los aportes y contribuciones a la Seguridad
Social.
El trabajador tiene derecho, durante el perodo de prueba, a las prestaciones por
accidente o enfermedad del trabajo. Tambin por accidente o enfermedad
inculpable, que durar hasta la finalizacin del perodo de prueba si el empleador
rescindiere el contrato de trabajo durante ese lapso.
Se computar como tiempo de servicio a todos los efectos laborales y de la
Seguridad Social.
Contrato de trabajo por tem porada

Habr contrato de trabajo de temporada cuando la relacin entre las partes, originada
por actividades propias de la empresa, se cumpla en determinadas pocas del ao
UNIDAD 3
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solamente y que las mismas se repitan en cada ciclo de a cuerdo a la naturaleza de la
actividad.
Es un contrato por tiempo indeterminado pero la prestacin de servicios es
discontinua, ya que el trabajador goza de los mismos beneficios que el trabajador
permanente cuando esta prestando servicios. Incluso se aplica el periodo de prueba.
El trabajador tiene derecho a percibir las indemnizaciones legales por muerte de
empleador o del trabajador, falta o disminucin del trabajo o quiebra, e incapacidad
derivada de enfermedad inculpable.
En cuanto al despido sin causa que se produzca mientras dure la temporada genera el
derecho a reclamar los daos y perjuicios emergentes al derecho comn, por el
trmino que resta para la finalizacin de la temporada.
El trabajador adquiere los derechos que la ley de contrato de trabajo asigna a los
trabajadores permanentes de prestacin continua, a partir de su contratacin en la
primera temporada, si ello respondiera a necesidades tambin permanentes de la
empresa o explotacin ejercida, con la modalidad prevista en el captulo de la ley de
contrato de trabajo sobre trabajadores de temporada.
El empleador deber notificar en forma personal o por medios pblicos idneos a los
trabajadores de su voluntad de reiterar la relacin o contrato en los trminos del ciclo
anterior, con una antelacin no menor a treinta das respecto del inicio de cada
temporada.
En caso que el empleador omite la notificacin, se considerar que rescinde el
contrato y es un despido sin causa; y en el caso que el trabajador no se presente o no
responda se interpreta como abandono de trabajo.
El trabajador deber manifestar su decisin de continuar o no la relacin laboral en un
plazo de cinco das de notificado, por escrito o presentndose ante el empleador.
Los trabajadores se deben realizar los exmenes mdicos de ingreso al inicio y
al finalizar la temporada.
Al finalizar la temporada el empleador debe comunicar la fecha exacta de culminacin
de las tareas y abonar al trabajador lo das u horas trabajadas hasta ese momento,
junto con:
Sueldo Anual Complementario (aguinaldo proporcional de acuerdo a los das

trabajados)
Indemnizacin vacaciones no gozadas proporcionales al tiempo trabajado
En cuanto a los aportes y contribuciones, son de la misma manera que por el contrato
a tiempo indeterminado.
UNIDAD 3

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Contrato de trabajo eventual
La caracterstica principal es que la contratacin deber responder a la satisfaccin de
resultados concretos, servicios extraordinarios y transitorios de la empresa, como lo
sera el reemplazo del personal que este gozando de su licencia anual o de otras
licencias contempladas en la ley; imponiendo la carga de la prueba del motivo de dicha
contratacin en cabeza de la empresa, lo que genera que, la causal deba ser concreta
y real, dado que en su defecto el contrato se considera como de tiempo indeterminado,
con las consecuencias que ello implica.
El plazo de duracin de la modalidad de contratacin directa, no podr exceder de los
seis meses en perodos de un ao, y de un ao en un perodo de tres aos.
Este tipo de contratacin se puede configurar tambin, y esto es lo ms usual, por
intermedio de empresas de servicios eventuales; las que sern conjuntamente con la
principal, solidariamente responsables en el pago de todas las obligaciones
emergentes de la relacin laboral.
En el supuesto que la contratacin sea por intermedio de empresas de servicios
eventuales, ser de aplicacin el periodo de prueba, ya que la relacin de
dependencia se tendr con la empresa de servicios eventuales.
Cuando un trabajador contratado a travs de una empresa de servicios eventuales
quede efectivo en una empresa usuaria, se debe computar la antigedad del
trabajador desde su ingreso a la empresa de servicios eventuales para prestar
servicios en la empresa usuaria.
Contrato de trabajo de tiem po parcial

El contrato de trabajo a tiempo
parcial es aquel en virtud del
cual el trabajador se obliga a
prestar servicios durante un
determinado nmero de horas
del da o a la semana o al mes,
inferiores a las dos terceras
(2/3) partes de la jornada
habitual de la actividad.
En este caso la remuneracin
no podr ser inferior a la
proporcional
que
le
corresponda a un trabajador a
tiempo completo, establecida
por ley o convenio colectivo, de la misma categora o puesto de trabajo.
UNIDAD 3
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Los trabajadores contratados a tiempo parcial no podrn realizar horas extraordinarias,
salvo el caso del artculo 89 de la presente ley.
Las cotizaciones a la seguridad social y las dems que se recauden con sta, se
efectuarn en proporcin a la remuneracin del trabajador y sern unificadas en caso
de pluriempleo. En este ltimo supuesto, el trabajador deber elegir entre las obras
sociales a las que aporte, a aquella a la cual pertenecer.
Las prestaciones de la seguridad social se determinarn reglamentariamente teniendo
en cuenta el tiempo trabajado, los aportes y las contribuciones efectuadas.
Las prestaciones de obra social sern las adecuadas para una cobertura satisfactoria
en materia de salud, aportando el Estado los fondos necesarios a tal fin, de acuerdo al
nivel de las prestaciones y conforme lo determine la reglamentacin.
Los convenios colectivos de trabajo podrn establecer para los trabajadores a tiempo
parcial prioridad para ocupar las vacantes a tiempo completo que se produjeren en la
empresa.
Contrato de trabajo por grupo o equipo

Habr contrato de trabajo de grupo o por equipo, cuando el mismo se celebrase por un
empleador con un grupo de trabajadores, que actuando por intermedio de un delegado
o representante, se obligue a la prestacin de servicios propios de la actividad de
aqul.
El empleador tendr, respecto de cada uno de los integrantes del grupo,
individualmente, los mismos deberes y obligaciones previstos en la ley de contrato de
trabajo, con las limitaciones que resulten de la modalidad de las tareas a efectuarse y
la conformacin del grupo.
El encargado del grupo es el que pacta las condiciones del trabajo, pero ante el
empleador es igual que todos.
Si el salario fuese pactado en forma colectiva, los componentes del grupo tendrn
derecho a la participacin que les corresponda segn su contribucin al resultado del
trabajo.
Cuando un trabajador dejase el grupo o equipo, el delegado o representante deber
sustituirlo por otro, proponiendo el nuevo integrante a la aceptacin del empleador, si
ello resultare indispensable en razn de la modalidad de las tareas a efectuarse y a las
calidades personales exigidas en la integracin del grupo.
El trabajador que se hubiese retirado, tendr derecho a la liquidacin de la
participacin que le corresponda en el trabajo ya realizado.
UNIDAD 3

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Ejercicio:
Analice los diferentes tipos de contrato de trabajo y realice una sntesis
de las ventajas y desventajas de cada uno de ellos.
Analice cul o cules, y por qu, son los ms
convenientes para su empresa.
Seguridad laboral
A nivel mundial, la Organizacin Internacional del Trabajo, en su convenio N 161 y su
recomendacin N 171, defini los servicios de salud en el trabajo y estableci la
responsabilidad del empleador respecto de las condiciones de salud de sus
empleados.
Dice que:
"Los servicios de salud en el trabajo son aquellos investidos de

funciones esencialmente preventivas y encargados de asesorar
al empleador, a los trabajadores y a sus representantes acerca
de los requisitos necesarios para establecer y conservar un
medio ambiente de trabajo seguro y sano que favorezca una
salud fsica y mental ptimas en relacin con el trabajo; y la
adaptacin del trabajo a las capacidades de los trabajadores,
habida cuenta de su estado de salud fsica y mental."
De acuerdo con estas definiciones, los servicios de salud para
los trabajadores son los encargados de tales fines, pero
corresponde al empleador su conformacin y financiamiento
siendo un derecho de los trabajadores.
Ley 19.587 de Higiene y Seguridad en el trabajo

En nuestro pas, la ley N 19587 de Higiene y Seguridad en el trabajo del ao 1.972
actualmente vigente, oblig al empleador sin discriminar en pblico o privado, a la
creacin de los Servicio de Medicina del Trabajo y de Higiene y Seguridad a los fines
de proteger la salud de los trabajadores. Dicha ley seala:
designa como puesto de trabajo todo lugar destinado a la realizacin o donde

se realicen tareas de cualquier ndole o naturaleza con la presencia
permanente, circunstancial, transitoria o eventual de personas fsicas y a los
depsitos y dependencias anexas de todo tipo en las que las mismas deban
permanecer o a los que asistan o concurran por el hecho o en ocasin del
trabajo.
UNIDAD 3
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expresa que la higiene y seguridad en el trabajo, comprender normas tcnicas

y medidas sanitarias, precautorias de tutela o de cualquier ndole que tengan
por objeto: proteger la vida, preservan y mantener la integridad psicofsica de
los trabajadores; prevenir, reducir, eliminar o aislar los riesgos de los distintos
centros o puestos de trabajo.
dice que las reglamentaciones de las condiciones de higiene de los ambientes

de trabajo deben considerar primordialmente: caractersticas de diseo de
establecimientos, locales, centros y puestos de trabajo; factores fsicos:
presin, carga, humedad, iluminacin, ruidos, vibraciones, radiaciones
ionizantes.
respecto a las reglamentaciones de las condiciones de seguridad en el trabajo,

contempla que se debern considerar fundamentalmente: las instalaciones, los
artefactos y accesorios, tiles y herramientas, ubicacin y conservacin,
proteccin de mquinas, instalaciones y artefactos, equipos de proteccin
individual de los trabajadores; prevencin de accidentes de trabajo y
enfermedades de trabajo; identificacin y rotulado de sustancias nocivas y
sealamiento de lugares peligrosos.
establece que todo empleador debe adoptar y poner en prctica, las medidas
adecuadas de higiene y seguridad para proteger la vida y la integridad de los
trabajadores.
entre otras cuestiones, el trabajador sin perjuicio de lo que determinen los

reglamentos, estar obligado a: cumplir con las normas de higiene y seguridad
y con las recomendaciones que se le formulen referentes a las obligaciones de
uso, conservacin y cuidado del equipo de proteccin personal y de los propios
de las maquinarias, operaciones y procesos de trabajo.
Por el Decreto N 351/79 se modifica la reglamentacin de la Ley N 19.587,

atendiendo a la necesidad de unificar criterios referidos a medicina, higiene y
seguridad en el trabajo como asimismo a aclarar los fundamentos de sus captulos y
agilizar su aplicacin.
Por el Decreto N 1338/96 se modifica la Ley N 19.587 y el Decreto N 351/79,
considerando necesario redisear las funciones y estructura de los Servicios de
Medicina y de Higiene y Seguridad en el trabajo para adecuarlos a las caractersticas
del nuevo sistema. Establece la misin fundamental del Servicio de Medicina del
Trabajo: promover y mantener el ms alto nivel de salud de los trabajadores, debiendo
ejecutar, entre otras, acciones de educacin sanitaria, socorro, vacunacin y estudios
de ausentismo por morbilidad.
UNIDAD 3

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Ley 24.557 de Riesgos de Trabajo
Actualmente rige esta Ley, que est vigente desde el ao 1.996.
Esta ley tiene alcance nacional. Desde el punto de vista institucional, este nuevo
sistema de Riesgos de Trabajo, fue concebido como un sub-sistema de la seguridad
social, donde se observa la evolucin desde un esquema basado en la
responsabilidad individual hacia la constitucin de un sub-sistema de seguridad social.
Dicha ley crea la Superintendencia de Riesgos de Trabajo como entidad autrquica en
la rbita de ste Ministerio, cuya funcin es la regulacin y supervisin del sistema.
Entre los puntos ms sobresalientes de la ley encontramos:
Tiene como objeto la prevencin de los riesgos a fin de reducir los siniestros
laborales y reparar los daos derivados del trabajo y enfermedades
profesionales, as como promover la rehabilitacin del trabajador.
mbito de aplicacin: se incluye a los funcionarios y empleados del sector

pblico nacional, de las provincias y los municipios, los trabajadores en relacin
de dependencia del sector privado, las personas obligadas a prestar servicio de
carga.
Obligaciones de las partes: las partes comprendidas en la Ley estn obligadas

a adoptar las medidas legalmente previstas para prevenir eficazmente los
riesgos del trabajo
Sistem a de Riesgos de Trabajo

El actual sistema de Riesgos de Trabajo se basa en un seguro obligatorio que deben
contratar todos los empleadores, tanto del sector pblico como del privado. Se admite
la gestin descentralizada en entes aseguradores, de carcter privado, las
Aseguradoras de Riesgos de Trabajo (ART) y las empresas autoaseguradas.
Ambas modalidades se encuentran bajo la regulacin y control del Estado a travs de
la Superintendencia de Riesgos de Trabajo (SRT) y la Superintendencia de Seguros
de la Nacin (SSN). Para que se produzca la modalidad del autoseguro por parte del
propio empleador, se exigen una serie de requisitos que respalden la cobertura y
garanta de los riesgos de accidente de trabajo y enfermedades profesionales, es decir
que tengan respaldo econmico-financiero.
El sistema de Riesgos de Trabajo es uno de los componentes del Sistema de
Seguridad Social. Tiene como objetivo reducir la siniestralidad en el trabajo a travs de
la prevencin de riegos en la actividad laboral y reparar los daos derivados de
accidentes de trabajo y de enfermedades profesionales.
UNIDAD 3
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Es obligatorio para todos los empleadores afiliarse a una Aseguradora de Riesgos de
Trabajo (ART) o acreditar los requisitos para autoasegurarse ante la Superintendencia
de Seguros de la Nacin.
Prestaciones
El sistema de Riesgos de Trabajo brinda dos tipos de prestaciones:
prestaciones en dinero: de pago mensual, asignaciones familiares,

contribuciones al sistema de seguridad social, indemnizacin de pago nico y
renta peridica.
prestaciones en servicios: asistencia mdica y farmacutica, prtesis y
ortopedia, rehabilitacin y servicio funerario.
Las prestaciones por parte de la ART se financian con una cuota mensual a cargo del
empleador. Cada ART fija su rgimen de alcuotas en funcin del cual se calcula el
valor de la cuota mensual.
Derechos y obligaciones
El empleador est obligado por Ley a contratar una Aseguradora de Riesgos del
Trabajo (ART) o a autoasegurarse para cubrir a todos sus empleados en caso de
accidentes de trabajo o de enfermedades profesionales.
Accidentes de trabajo
Se considera accidente de trabajo todo hecho sbito y violento que ocurra por o
durante el trabajo, como as tambin los ocurridos en el trnsito entre el domicilio del
trabajador y el lugar de trabajo, siempre y cuando el trayecto no se modifique o altere
por causas ajenas al trabajo.
Se consideran enfermedades profesionales a aqullas que se producen como
consecuencia de la realizacin de sus tareas laborales.
Qu hacer en caso de accidente y/o enferm edad laboral?
El trabajador no necesitar de abogados o gestores en ninguna instancia, ya que
todos los trmites y procedimientos son de carcter administrativo y totalmente
gratuitos.
Denuncias del em pleado: cundo denunciar?
Si el em pleador:
no est afiliado a ninguna ART
no cumple con las normas de seguridad e higiene en el trabajo
UNIDAD 3

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no brinda los elementos de seguridad personal necesarios para realizar un

trabajo.
Si la ART:
demora en autorizar prcticas teraputicas, en brindar efectivamente la
prestacin o la realizacin de interconsultas indicadas por la comisin mdica.
dispone la internacin en centros asistenciales de menor complejidad a la
necesaria y adecuada.
incumple con los pasos para fijar incapacidad o con un dictamen que indica
prestaciones en especie.
no notifica a los derechohabientes de los antecedentes a presentar en la ART
no notifica el alta.
no paga la prestacin dineraria a los derechohabientes en caso de accidente
mortal.
no paga la prestacin dineraria pertinente, lo hace fuera de trmino o sin los
intereses que en este ltimo caso corresponden.
no paga una prestacin por incapacidad laboral temporaria dentro del mes de
revocada el alta por la comisin mdica
no realiza los exmenes mdicos obligatorios.
no reintegra gastos por prestaciones en especie no brindadas, por servicio de
sepelio o los viticos del damnificado para la concurrencia a la comisin
mdica o para asistir al tratamiento indicado por el mdico tratante de la ART
paga prestaciones de menor monto que el estimado por el trabajador.
rechaza tomar a su cargo un accidente de trabajo.
Si las com isiones m dicas:

emiten dictmenes poco precisos.
registran demoras en la emisin de dictmenes.
Puede ver una animacin ilustrativa de los riesgos ante la falta de

seguridad en el trabajo en el siguiente link:
http://biboz.net/seguridad-laboral/
Ejercicio:
Analice las normas sobre seguridad laboral y pregntese si se estn
aplicando en su empresa. Si no las estn aplicando (todas o alguna),
pregntese por qu.
UNIDAD 3
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Tcnicas de negociacin
La mayora de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente
envueltos en negociaciones de diferente ndole. Por ejemplo, cuando se renen para
establecer un contrato, comprar o vender cualquier producto o servicio, resolver
deficiencias, tomar decisiones colegiadas, acordar planes de trabajo, etc.
Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental
importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y,
como consecuencia, ms agradables y slidas posiciones. Por
todo ello, negociar, merece ser estudiado.
En tal sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del
concepto de negociacin. A continuacin se relacionan un conjunto de definiciones del
concepto de negociacin de prestigiosos especialistas sobre el tema con el objeto de
presentar las diferentes aristas y enfoques que sobre ella se perciben:
"Las negociaciones se pueden definir prcticamente como el proceso que les ofrece a
los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos
formales, tratando de resolver sus diferencias". (Colosi y Berkely , 1981)
Qu es negociacin? Nada puede ser tan simple en su definicin y tan amplio en su
sentido. Cada deseo que demanda satisfaccin (y todos lo necesitan) es en definitiva
una potencial ocasin para que la gente incite un proceso de negociacin.
La negociacin depende de la comunicacin. Esto ocurre entre individuos que actan
ellos mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la
intencin de relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos est
negociando". (Nierenberg, 1981)
"La negociacin es un proceso y una tcnica mediante las cuales dos o ms partes
construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual
tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que
asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en
propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos
deseos de controlar el tema que les preocupa". (Monsalve, 1988)
Tambin se puede decir que la negociacin es un "Proceso de lograr aceptacin de
ideas, propsitos e intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal manera que
todas las partes sean beneficiadas". (Correa y Navarrete, 1997)
En definitiva, siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a
travs del intercambio de ideas, o con algo de valor material, se est negociando. La
negociacin es el proceso que se utiliza para satisfacer las propias necesidades
cuando alguien ms controla lo que se desea. Cada deseo que se gustara realizar o
UNIDAD 3

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cada necesidad que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales para la
negociacin.
La negociacin entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno
tiene algo que el otro quiere y est dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es
un proceso que incluye dos o ms partes, con intereses comunes, pero a su vez en
conflicto, que voluntariamente se renen para presentar y discutir propuestas comunes
con el propsito de llegar a un acuerdo.
Aqu podr encontrar un artculo interesante sobre negociacin:
Negociar: habilidades, tcnicas y capacidades de imprescindible
cumplimiento .
Tipos de negociaciones
El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para
su adecuada preparacin. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir
con la mayor claridad posible el tipo de negociacin en la que se va a participar. Las
negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma:
Segn las personas involucradas: las negociaciones pueden efectuarse entre

individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen ms
personas se complejiza ms el proceso pues entran a jugar mayor nmero de
intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles
de satisfaccin, lo que genera un sinnmero de diferencias y demanda una
mayor preparacin del proceso.
Segn la participacin de los interesados: Pueden clasificarse en

negociaciones directas e indirectas (a travs de mediadores, rbitros,
abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es ms expedito
y dinmico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y,
lo que puede ser ms peligroso, complicarse por la falta de comunicacin entre
las partes debido a la entrada de intermediarios.
Segn asuntos que se negocian: existe una gama amplia de asuntos que
pueden negociarse, desde aspectos polticos, comerciales y tcnicos, hasta
personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un
conocimiento adecuado del objeto de la negociacin, as como crear el
ambiente propicio para lograr el efecto deseado.
Segn el status relativo de los negociadores: bajo tal criterio las negociaciones
pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un
mismo nivel de la escala jerrquica; verticales, cuando las partes que negocian
se encuentran vinculados a travs de una relacin de subordinacin directa; o
UNIDAD 3
31

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diagonales, cuando la negociacin se produce entre partes que se encuentran
en diferentes escaos de la pirmide jerrquica.
Segn el clima humano: de acuerdo con este criterio las negociaciones pueden
ser amistosas o polmicas, as como abiertas y sinceras o manipuladas. Las
negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho ms fciles que
el otro extremo.
Segn los factores desencadenantes: de acuerdo con estas, las negociaciones

pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y
vendedores); forzadas, cuando un hecho especfico provoca la negociacin;
morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con
comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina
es una demanda judicial concreta.
Segn el canal de comunicacin: pueden clasificarse en cara a cara,

telefnicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia
fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de
comunicacin que se establece entre las partes.
Segn el modo de negociacin: pueden clasificarse en negociaciones

competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociacin
se pueden presentar estos modos. La comprensin de los mismos y su
combinacin adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de
negociacin.
Reflexin:
Practica usted estos tipos de negociaciones? Practica algunos s y
otros nos? Si los practica, expliqu por qu. Si no los practica, tambin
explique por qu no lo hace.
Conocimientos y habilidades necesarias para negociaciones efectivas
"La calidad de la negociacin se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en

la contraparte y no slo por la intencin que tengamos en la misma", Berlew y Moore
(1987)
Para ser efectivos en una negociacin se requiere una serie de conocimientos y
habilidades imprescindibles. Entre las que se destacan:
UNIDAD 3

32

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Habilidades de relacin interpersonal
Las negociaciones no deben ser un debate, el propsito del negociador debe ser
influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el
negociador se pertreche de una metodologa que le permita:
Conocer y mostrar sus fuerzas.

Administrar sin mostrar sus debilidades.
Solucionar conflictos.
Conocer a la otra parte y sus necesidades.
Presentar argumentos de acuerdo con las caractersticas conductuales del otro
negociador.
Comportarse de tal manera que genere confianza.
Saber escuchar, comunicar.
Crear un clima de cooperacin entre los negociadores.
Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para
colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.
La sentencia de Scrates "concete a ti mismo" se adelanta a cualquier consejo de

esta naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener xito en una negociacin no
significa necesariamente presionar para obtener ms dinero o una mayor participacin,
sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede incluir, adems de dinero y
bienes materiales, tambin la satisfaccin de necesidades espirituales.
Entre estas habilidades dos resultan bsicas: la capacidad de persuasin y la
capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas personales de
incalculable valor en el negociador de xito. Ser una persona persuasiva y capaz de
discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de tcnicas, hbitos
y habilidades.
Reflexin:
Se considera usted un negociador habilidoso o cree que le faltan
aptitudes pata serlo? Si cree que le faltan cmo cree que puede
conseguirlas? Lo que esta leyendo y estudiando le aporta algo?
Conocimiento de su propio negocio
El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del rea de la

negociacin. Para ello deber desarrollar y obtener:
La mayor informacin posible acerca del objeto de la negociacin.

Datos relativos al mercado.
Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector.
UNIDAD 3
33

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Conocimiento acerca de polticas gubernamentales, factores y regulaciones

medioambientales, aspectos financieros y legales que pueden afectar lo que
est siendo negociado.
Tecnologa del negociador
Se refiere al dominio de los procesos y tcnicas de negociacin. Implica el

conocimiento y aplicacin de una metodologa que permita al negociador:
Planear, ejecutar y controlar la negociacin dentro de una secuencia lgica y

predeterminada.
Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento ms atrayente hacia la
sensibilizacin de la otra parte.
Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstculos.
La negociacin es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un

modelo nico de negociacin, pues cada negociacin, sin dudas, constituye un acto de
creacin. Todo ello conduce a la necesidad de estudiar las etapas del proceso de
negociacin.
Etapas del Proceso de Negociacin
El proceso de negociacin puede analizarse en tres etapas:
Planificacin: contempla el diagnstico, la estrategia y las tcticas.
Negociacin Cara a Cara: contiene sus propias etapas.
Anlisis posterior: incluye el anlisis de los resultados del proceso.
La planificacin es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la

preparacin del proceso. Una buena preparacin previa es el camino ms seguro para
llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de
llegar a la mesa de negociaciones se revelar en cuanto se llegue a ella.
Un negociador mal preparado tiene
acontecimientos, nunca podr dirigirlos.
que
limitarse
reaccionar
ante
los
El arte de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y cmo hacerlo. Lo
mismo puede decirse del arte de la negociacin. Y es, precisamente, la fase de la
planificacin la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cmo conseguirlo.
La mayora de los directivos se inclinan mucho ms a tomar medidas que a dedicar
tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificacin adecuada, quizs debido
UNIDAD 3

34

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en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos,
planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para "entrar rpido en
accin", sin pensar que no planificar es planificar un fracaso.
En tal sentido, en la planificacin de una negociacin resulta de gran ayuda la
estratificacin del proceso en tres fases:
Diagnstico
Estrategia
Tcticas
El diagnstico
Constituye una fase de vital importancia para la
negociacin, pues a partir de ella se obtiene una
informacin relevante que apoya la estrategia y tcticas a
emplear. El diagnstico se concentra en tres aspectos
claves: anlisis del tipo de negociacin, anlisis del
poder de negociacin y anlisis FODA. A continuacin se
analizarn cada uno de ellos.
Tipo de negociacin: se identifica el tipo de negociacin a la que se enfrentan y

su nivel de complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones, se podr definir
el modo de negociacin, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce
plenamente el tipo de negociacin a la que se enfrentan, estarn en
condiciones de trazar estrategias ms coherentes y tcticas ms adecuadas.
El poder negociador: enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante

todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas
fuentes de poder. Algunas estn basadas en recursos (podero financiero),
otras en leyes o reglamentos, mientras que otras -tal vez las ms importantes y
las que menos se toman en consideracin en la negociacin- se basan en
factores psicolgicos.
El poder negociador transita por el anlisis de un grupo de factores determinantes

que
son:
Inform acin: mientras ms conozca sus fortalezas y debilidades y las de su
contraparte, as como del objeto de negociacin y del entorno, mayor poder tendr.
Legitim idad: ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la
legitimidad. El poder est investido por factores tales como la opinin pblica, un
sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posicin bien respaldada. El uso de
modelos de contratos impresos, de "listas oficiales" de precios, de negociaciones
anteriores, as como de regulaciones establecidas puede darle ms legitimidad a
sus posiciones.
UNIDAD 3
35

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Com prom iso: el compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La
gente que est comprometida con sus metas o con la satisfaccin de otros, tiene
un poder oculto. El compromiso con su organizacin, su convencimiento sincero de
sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y
defender sus posiciones.
Tiem po: el tiempo y la paciencia son poder. La persona que est ms restringida
por el lmite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo
bien para buscar ms informacin, para no precipitarse, para ser ms convincente,
para no dejarse presionar, para no dar la sensacin de que est "desesperado" y,
al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar "a tiempo".
Saber callarse: es importante para no dar ms informacin de la necesaria y
para escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte.
Asum ir riesgos: la seguridad es una meta de los humanos. La persona que est
dispuesta a aceptar una carga ms grande de inseguridad con respecto a un
premio o a un castigo, aumenta su poder.
Dependencia: en la medida que su contraparte dependa ms de usted (o al
menos piense de esa forma), tendr ms poder. Si usted depende ms de su
contraparte (o sta lo piense as), tendr menos poder.
Habilidades para negociar: para identificar sus necesidades y objetivos y los
de su contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir
airoso de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear
un clima colaborativo, para convencer sobre su "poder .
Esfuerzo: negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es
poder. Tal vez el trabajo ms pesado lo imponen los requerimientos de planeacin.
La parte ms dispuesta a trabajar duro gana en poder.
Anlisis FODA. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el anlisis del tipo de
negociacin y del poder negociador constituye importantes puntos de partida para
efectuar un anlisis FODA (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la
negociacin. Como resultado de este anlisis se podr obtener la informacin acerca
de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la
posibilidad de lograr acuerdos.
En el siguiente link podr ver un ejemplo de FODA:
http://www.emprender-online.com.ar/el-diagnostico-foda
UNIDAD 3

36

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La Estrategia
Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay
algo en comn entre ellos y es que la parte ms sensible de un proceso de
negociacin es la determinacin de la estrategia.
La estrategia de la negociacin debe centrarse en la anticipacin de las respuestas de
la otra parte ante propuestas y sugerencias, as como en la capacidad y disposicin de
sta para obtener sus objetivos.
La estrategia comienza con el conocimiento de la situacin crtica negociable, es decir,
aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar
satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear
una relacin a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o
ambas partes.
Una vez identificada la situacin crtica negociable, es necesario analizar a fondo un
grupo de categoras bsicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de
negociacin:
Necesidades
Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los

negociadores a ir a la negociacin con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones
ms esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de
negociacin. Las necesidades son tan mltiples como los intereses o escala de
valores que posee el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por lo que
pueden identificarse necesidades materiales y espirituales. La identificacin precisa de
las necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor ms importante
para alcanzar el xito en una negociacin. Generalmente, las necesidades no se
declaran o explicitan, sino lo que ms bien afloran son los objetos y objetivos de la
negociacin, otras dos categoras bsicas de la estrategia.
Objetos
Son las vas, los instrumentos a travs de los cuales los negociadores tratan de
satisfacer sus necesidades en un proceso de negociacin. Una misma necesidad
puede satisfacerse a travs de diferentes objetos, que pueden modificarse en el
proceso de negociacin.
Objetivos
Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los
diferentes objetos de negociacin. En las negociaciones son denominados tambin
posiciones.
UNIDAD 3
37

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La Tctica
Si bien se deca anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los
negociadores, la tctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira slo a la
estrategia se puede tropezar con obstculos que estn a la vista y nunca alcanzar los
objetivos.
No existen tcticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dnde va,
qu sentido tendra discutir cmo puede llegar. La tctica se refiere a la formulacin de
pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto, en la
tctica es necesario tener en cuenta cmo se inicia el proceso negociador, cmo se
abandona, cul ser la primera oferta y qu concesiones se pueden hacer. Esto
incluye tambin organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que
cumplirn los miembros del equipo, cmo se coordinarn dichas funciones, cmo se
distribuir la informacin sobre las necesidades y objetivos de la otra parte y cmo
concretamente se pueden satisfacer.
Le recomendamos la lectura del documento:
ANEXO Tcticas de negociacin
La negociacin cara a cara

Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento "cara a cara".
Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: "Mi oferta es
generosa" o "mi oferta es justa o razonable". Para ello, es necesario tener una clara
idea acerca del proceso de negociacin cara a cara, comenzando por conocer las
etapas de dicho proceso y cmo canalizar sus energas durante la misma mediante la
aplicacin de los diferentes estilos de influencia.
Etapas de la negociacin cara a cara

La negociacin cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son:
La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario

en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la agenda,
definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la negociacin y concretar la
logstica del proceso.
Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen
las aclaraciones correspondientes y efectan los ajustes necesarios a la
agenda como resultado de este proceso.
El intercambio. Es aqu donde comienzan a ponerse en prctica las estrategias

y tcticas previamente definidas. Se produce en un primer momento una
UNIDAD 3

38

GESTIN DE PyMes

especie de comparacin entre opciones vs. demandas, en la que se evalan
las formas de hacerlas corresponder para llegar a resultados concretos. Se
desarrollan las juntas privadas, los lobbies, empiezan los impasses y
comienzan a manifestarse los conflictos.
El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa ms decisiva para el logro de

resultados concretos y la ms creativa desde el punto de vista de las
decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las
reas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las
concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos
preliminares.
El cierre. Incluye la revisin de los acuerdos, la definicin de las fechas y los

responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y
la aprobacin final.
Le recomendamos la lectura del documento:
ANEXO Cmo lograr cierres parciales efectivos?
Anlisis posterior
En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las
perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.
Frm ulas para el xito de la negociacin

Despus de repasar los aspectos condicionantes sobre el desarrollo y
desenvolvimiento de una negociacin estamos en condiciones de proponer una serie
de premisas que resultan necesarias contemplar para poder negociar de la mejor
manera:
La negociacin no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato
para ambas partes.
Tiene ms poder del que usted cree. Busque los lmites del poder de su
oponente.
Escriba un plan. Nunca decida en ningn punto a menos que este preparado
para hacerlo.
Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de
negociar.
No hable. Escuche sin criticar.

UNIDAD 3
39

GESTIN DE PyMes

No se sienta limitado por la posicin o la autoridad. Una vez que haga su tarea,
debe estar dispuesto a enfrentarlos.
No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadsticas.
Una negociacin difcil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de
caer bien esta propenso a ceder demasiado.
Ponga metas ms altas. Preprese para tomar los riesgos. Tambin est
preparado para trabajar duro y ser paciente.
Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que l estar dispuesto a ceder. Tome el

tiempo y sea persistente.
Para ampliar un poco ms el tema Negociacin,

le recomendamos la lectura del documento:
ANEXO Claves fundamentales para lograr resultados
Ejercicio:
Rescate de sus experiencias una negociacin exitosa, recrela y
analice cul o cules de las frmulas para el xito de una negociacin
puso en juego para lograrlo.
UNIDAD 3

40

GESTIN DE PyMes

En esta tercer Unidad, hemos tratado los fundamentos de la gestin de RRHH, la

contratacin, poltica salariales, remuneracin y formacin y desarrollo de los recursos
humanos de nuestra empresa.
En relacin al tratamiento de estos temas, podrn encontrar los siguientes Anexos,
que profundizarn y complementarn con distintas visiones y conceptos lo visto hasta
ahora:
Anexo: Las polticas formativas con dimensin de gnero.
Anexo: Poltica retributiva flexible y RSE interna en las PyMEs.
Anexo: Cmo lograr cierres parciales efectivos.
Anexo: Claves formales para lograr resultados.
Anexo: Tcticas de negociacin.
En la ltima Unidad de nuestro curso, veremos los conceptos bsicos del marketing en
relacin con una PyME.
UNIDAD 3
41

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