REA : GESTO

FORMAO INICIAL E CONTINUADA

APERFEIOAMENTO PROFISSIONAL: KAIZEN

Professor Masaaki Imai

 SENAI-SP, 2009

Apostila elaborada pela Escola SENAI talo Bologna, Itu-SP.

Elaborador

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Benedito de Aguirre Neto

Tiago Guerreiro Ferreira

Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

Escola SENAI talo Bologna
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Sumrio
1 - Conceitos de Kaizen - pg. 5
2 - Metodologia Kaizen - pg.6
3 - Resultados para a produtividade - pg.9
4 - Conceitos de produo padronizada pg.12
5 - Trabalho em equipe para aumento da produtividade pg.13
6 - Clculo de takt time pg.14
7 - Atividades que agregam valor ao produto pg.15
8 - Processo de padronizao e tempos de atividades do operador pg.16
9 - Gargalo do processo produtivo pg.17
10 - Indicador do processo padronizado pg.18
11 - Adequao do processo com a demanda do cliente pg.18
12 - Uso da padronizao e otimizao de processos produtivos pg.19
13 - Produzir mais com menos custo e manter o nvel de qualidade exigido pg.20
Exemplos de empresas que optaram por Kaizen pg.21

1 - CONCEITOS DE KAIZEN
1.1 Em japons Kaizen significa melhoria contnua, uma filosofia de vida
profissional, domstica e social. Na empresa requer a participao de todos, do
presidente aos operadores num esforo para a melhoria contnua envolvendo
poucas despesas cuja abordagem inicial a simplicidade e o bom senso.
1.2 Kaizen e Gemba Kaizen so marcas registradas do Institute AG em muitos
pases do mundo. No Japo uma idia to natural que os japoneses nem
percebem, uma rotina diria, que esto atuando dentro da filosofia que foi uma das
responsveis pelo crescimento do pas no ps guerra.
1.3 A partir de 1950 a indstria japonesa estudou as idias da Administrao
Clssica de Taylor criando a partir desta a filosofia Kaizen, sendo o Professor
Masaaki Imai seu grande disseminador pelo mundo todo e a Toyota a primeira a
implantar como ferramenta gerencial.
1.4 Diferena entre Kaizen e Inovao frente aos objetivos da empresa:
Kaizen

Inovao

Melhoria contnua;crescimento

Somente melhoria; processo esttico

Simplicidade;Bom senso;curto prazo

Complexidade tecnolgica;longo prazo

Baixo custo

Altssimo custo

1.5 O que Kaizen?

o hbito de se fazer melhoria contnua de forma organizada em todas as reas da
empresa.

2 - METODOLOGIA KAIZEN

2.1 Metodologia => o estudo do mtodo Kaizen.

2.2 Kai
Zen

Mudana contnua
Para melhor

2.3 - kaizen => pequenas melhorias que crescem ao longo do tempo.

2.4 - Gesto no Kaizen => adora a inovao, grandes mudanas, avanadas
tcnicas de produo, a idia de que o processo est perfeito.
2.5 - Gesto kaizen => simplicidade e melhoria um processo contnuo.
2.6 - Incio do kaizen=> a gerncia deve ser favorvel ao kaizen e dar exemplo
aplicando kaizen no seu prprio nvel hierrquico.
2.7 - Kaizen e gesto => as atividades tem duas funes: manuteno e melhoria.
2.8 Manuteno => aes para manter padres de tecnologia, gerencial e
operacional.
2.9 Melhorias => esforos : humanos, moral,comunicao,treinamento,trabalho em
equipe, envolvimento,autodisciplina.
2.10 Porque as empresas no conseguem implantar a cultura Kaizen =>
a) falta envolvimento da alta administrao.
b) treinamento inadequado para a gerncia, superviso e os funcionrios.
2.11 Porque algumas empresas obtm sucesso com Kaizen =>
a) tem apoio claro e participativo da alta gerncia ao programa;
b) tem equipes de Kaizen bem balanceadas e multifuncionais;
c) tem treinamento e preparao das equipes, gerentes e supervisores.
2.12 Identificao e definio dos participantes:
a) lderes de equipe
b) dono do processo ou sponsor
c) coordenadores do Kaizen
d) a equipe.

2.13 Funes dos participantes do Kaizen

Lder de equipe:
Coordena as atividades
Facilita as discusses
Responsvel pela implementao
Dono do processo ou sponsor
Fornece recursos necessrios para as atividades
Coordenador do Kaizen
Experincia em Kaizen
Mantm as equipes no curso certo
Desafia e empurra as equipes
Equipe
Participa com criatividade e entusiasmo.
2.14 Kaizen um hbito, um modo de vida.

Pessoa Kaizen
Pessoa completa, com sentimento de comunidade
dentro da empresa, combinando os aspectos positivos
do individualismo com as vantagens do trabalho em
Equipe
Atributos comportamentais teis:
ateno aos detalhes
postura de viso frente
receptividade a conselhos construtivos
disposio para assumir responsabilidades
orgulho de seu trabalho e de sua organizao
disposio para cooperar

2.15 Mandamentos Kaizen:

Princpios Kaizen:
1
2
3
4
5
6

D nfase aos clientes.

Promova aprimoramentos contnuos.
Reconhea os problemas abertamente.
Promova a abertura.
Crie equipes de trabalho.
Gerencie projetos por intermdio de equipes
multifuncionais.
7 Nutra o processo de relacionamento correto.
8 Desenvolva a autodisciplina.
9 Informe a todos os empregados.
10 Capacite todos os empregados.

Energia, comprometimento e esforo.

2.16 Tipos de Kaizen

a) Kaizen orientado para a administrao;
b) Kaizen orientado para o grupo;
c) Kaizen orientado para a pessoa;
2.17 - Kaizen orientado para a administrao:
Concentra-se nas questes logsticas e estratgicas e oferece o incentivo para
manter o progresso e o moral. O gerente deve envolver-se no melhoramento do seu
prprio servio.
2.18 Kaizen orientado para o grupo
O Kaizen no trabalho em grupo, como enfoque permanente, representado pelos
crculos de CQ(CCQ), por atividades em grupos pequenos, que usam vrias
ferramentas estatsticas para resolver os problemas. O enfoque permanente exige o
ciclo PDCA total e tambm que os membros da equipe identifiquem as reas com
problemas e as causas, analisem-nas, implantem e testem novas contramedidas e
criem novos padres e/ou procedimentos.

2.19 - Kaizen - Orientado para a pessoa

Kaizen orientado para a pessoa, que se manifesta na forma de sugestes. O
sistema de sugestes um meio para colocar em prtica o Kaizen orientado para
a pessoa e para realizar o princpio de que a pessoa deve trabalhar com mais
empenho.
O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase infinitas.

3 RESULTADOS PARA A PRODUTIVIDADE

Produo
Gerncia

Gerncia

Produo

3.1 Trabalhos de Kaizen inicia-se com uma PDCA:

No planejamento esto as etapas para todo o processo Kaizen que podem ser
usadas em seus vrios tipos.

Padronizao
Apresentao dos
resultados

Avaliao
Controle

Definio da meta ou melhoria

Identificao da melhoria
Escolha do projeto de melhoria
Formao da equipe
Fluxograma do processo
Escolha dos indicadores
Coleta de dados
Anlise do processo atual
Identificao da causa raz

Treinamento
Atividades no processo
Coleta de dados
Acompanhamento

3.2 Melhoria para a produtividade est ligada a reduo de custos e aumento da

qualidade:
Alta administrao
MELHORIA
Gerncia
Supervisores

MANUTENO

Operadores

3.3 Alguns resultados esperados aps aplicao Kaizen:

a) menor recurso de entrada(input) e maior sada (output)do processo como
produtos,servios e valor agregado.
b) reduo de estoque
c) reduo de linha de produo, tempo de processamento e fluxo de trabalho.
d) reduo do tempo de mquina parada.
e) reduo do espao.
f) reduo de custos da no qualidade: falhas internas e externas.
g) melhora nos prazos de entrega.
3.4 Kaizen e demisso de funcionrios no gemba:
No faz parte do Kaizen a demisso de funcionrios para otimizao das linhas de
produo, servios devido a um raciocnio muito simples: Kaizen valoriza muito as
pessoas, uma filosofia de vida e uma MELHORIA CONTNUA, conforme
orientao do Professor Masaaki Imai a gerncia deve considerar esses
funcionrios como um recurso liberado pelo Kaizen, realocando-os em outras
atividades.
3.5 Kaizen e inovao tecnolgica:
Freqentemente a gerncia confunde esses processos tomando um pelo outro, a
diferena percebe-se pela simplicidade do kaizen, quase nenhum investimento e
incremento (crescimento) do processo a longo prazo, a melhoria num amplo
sentido sem desperdcio de recursos humanos, materiais, instalaes e mquinas.

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4 CONCEITOS DE PRODUO PADRONIZADA

4.1 O que produo padronizada:

As atividades dirias de um processo produtivo(produto tangvel ou intangvel) so
executadas de acordo com uma frmula determinada pela empresa, quando essas
festo formalizadas(assinadas e datadas por um responsvel) em documento(papel,
meio eletrnico ou outros meios) so chamadas de PADRES,
PROCEDIMENTOS,INSTRUES DE TRABALHO, PORCEDIMENTO
OPERACIONAL PADRO.
4.2 Padres e o ciclo SDCA:
Quando ocorrem no conformidades na produo a gerncia deve buscar as causas
tomar medidas corretivas e mudar o padro para evitar recorrncia do problema.
Estamos ento dentro do ciclo SDCA(padronizar,fazer,verificar,agir).
4.3 Padres e o ciclo PDCA:
Quando os padres atuais esto implantados e os funcionrios seguem esses
padres na execuo de seus trabalhos sem problemas significativos dizemos que o
processo est sob controle. O prximo passo e executar melhorias nos padres de
trabalho isto ocorre ento dentro do ciclo que chamamos de PDCA
(planejar,fazer,verificar,agir).
4.4 Diferencial da empresa que utiliza padres:
a) a melhor forma de executar um trabalho;
b) a melhor forma de preservar conhecimento e fomentar a criatividade;
c) os objetivos so simples e notveis a curto prazo;
d) boa base para treinamento;
e) boa base para auditorias, fluxogramas,sintomas,diagnstico;
f) um meio seguro para evitar no conformidades.

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5 TRABALHO EM EQUIPE PARA AUMENTO DA

PRODUTIVIDADE
5.1 Idias sobre a Produtividade e pessoas:
a) Sistemas produtivos possibilitam realizar coisas, porm so as pessoas que as
fazem acontecer;
b) O local de trabalho e as pessoas so fundamentais para a melhoria da
produtividade;
c) importante desenvolver nas pessoas a mentalidade de melhoria contnua de
forma efetiva e permanente;
d) A longo prazo, as pessoas e os processos devem estar orientados para o
atendimento das partes interessadas (empresa,acionistas,governo,comunidade e
funcionrios);
e) Para tanto h que se ressaltar que KAIZEN uma filosofia de trabalho em equipe
voltada para MELHORIA.
5.2 - O que equipe:
a) Conjunto ou grupo de pessoas que se aplicam a uma tarefa ou trabalho em busca
de um resultado (desempenho da equipe trata do cumprimento de objetivos e
metas);
b) Quando um trabalho partilhado, os resultados aparecem mais facilmente, os
erros podem ser minimizados, reduzidos ou at mesmo eliminados;
c) Todos ganham e assim, s existe equipe quando todos os que integram um grupo
esto verdadeiramente comprometidos com a mesma meta;
d) A maioria dos especialistas indica que o futuro pertence a organizaes baseadas
em equipes;
e) Grupos existem em todas as empresas, equipes so raras ainda, embora
ostentem essa denominao com freqncia;
f) Diferena entre grupo e equipe:
Grupo => no est verdadeiramente comprometido com o aumento da
produtividade;
Equipe => est voluntariamente comprometida.

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6 CLCULO DE TAKT TIME

6.1- A palavra Takt vem do alemo e quer dizer a batuta de um maestro ou regente
de orquestra.
6.2 O tempo de Takt corresponde ao ritmo do mercado, todos na empresa vivem
em funo desse nmero;
6.3 A produo deve acompanhar o Takt do mercado que a demanda(oferta e
procura);
6.4 Se a produo aumenta o tempo de takt (processo lento) o resultado ser a
escassez de produto no mercado;
6.5 Se a produo reduz o tempo de takt (processo rpido) o resultado ser o
resultado ser excesso de produto no mercado;
6.6 Tempo de takt um valor terico que nos informa quanto tempo necessrio
para produzir uma pea em cada processo;
6.7 A expresso do tempo de takt depende do sistema produtivo por exemplo na
construo de navio ou de carros pode ser horas ou minutos;
6.8 Exemplo: Se uma linha de geladeiras produz 80 geladeiras por dia com os
funcionrios trabalhando 8 horas por dia ento temos 8 h X 60 min / 80 = 6 min.
Logo a cada 6 min sai uma geladeira no final do processo;
6.9 Todos na empresa devem conhecer o tempo de Takt dos processos;

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7 ATIVIDADES QUE AGREGAM VALOR AO

PRODUTO

7.1 Muda em japons quer dizer perda, desperdcio, ento toda a atividade que
no agrega valor ao processo/produto deve ser considerado perda;
7.2 Na gerao de produto ou servio as atividades dividem-se em duas: as que
agregam valor e as que no agregam valor;
7.3 Agregar valor atender as necessidades e expectativas do cliente;
7.4 O cliente no paga por atividades que no agregam valor ao produto ou
servio;
7.5 Exemplo: O produto de um restaurante o atendimento em refeies, na sada
existe elementos que agregam valor ao produto como palitos de dentes, caf, gotas
de chocolate, o toallet est adequadamente higienizado conforme padres de boas
prticas para alimentos;
7.6 Um funcionrio da manuteno que caminha longas distncias com uma chave
na mo para conserto de uma mquina no est agregando valor ao produto;
7.8 Um caminho que est rodando sem carga no agrega valor ao seu produto
que o transporte de cargas;
7.9 Uma das funes da gerncia identificar e eliminar MUDA no processo
produtivo.

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8 - PROCESSO DE PADRONIZAO E TEMPOS DE

ATIVIDADES DO OPERADOR
8.1 Tempo de Ciclo o tempo real que cada funcionrio leva para concluir uma
operao no processo;
8.2 Na produo problemas so rotineiros e toda vez que surgem contribuem para
aumentar o Tempo de Ciclo;
8.3 Os funcionrios de uma empresa de produto ou servios seguem uma rotina
operacional padro(ROP) que resulta num tempo de ciclo que determina o ritmo das
linhas de produo que so ajustadas para atender a demanda de clientes;
8.4 Exemplo: no passado as linhas de produo de automveis trabalhavam com
tempos de ciclo na ordem de 2 minutos por posto de trabalho produzindo at
1000000 de carros por ano. Hoje as linhas esto padronizadas com tempos de ciclo
de at 10 minutos em fbricas menores produzindo 120000 caros por ano.
8.5 Lead time o tempo que corresponde a entrada de um produto ou servio
(input) no processo at sua sada;
8.6 Exemplo: a) Ao comprarmos um celular existe um lead time do momento do
pedido at o recebimento do aparelho; c) Na embalagem de um produto existe um
lead time desde a identificao do produto at o fechamento da caixa; d) Na
produo de uma pea torneada existe um lead time desde a entrada da matria
prima na mquina at a sada da pea torneada;

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9 GARGALO DO PROCESSO PRODUTIVO

9.1 Gargalos no processo produtivo so obstculos que esto ocorrendo durante o
fluxo ou formao de um lead time de produto ou servio;
9.2 Exemplo: Se numa linha seqenciada temos postos de trabalho dispostos
desta forma:
5 min

3,8 min

3 min

4 min

4,2 min

7,6 min

2 min

5,2 min

9.3 - Temos ento uma linha desbalanceada e seus gargalos nos lead times de 2,3,
e 7,6 minutos, nestes pontos esto ocorrendo muitas Mudas como
bolhas,desmotivao, problemas de qualidade e outros desperdcios;
9.4 A linha precisa de um Kaizen para balanceamento equilibrando os tempos de
ciclo.

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10 - INDICADOR DO PROCESSO PADRONIZADO

10.1 Na produo de produtos ou servios problemas surgem a toda hora e temos

ento duas situaes possveis: A produo est sob controle ou fora de controle;
10.2 Problemas, solues, objetivos e metas devem estar visveis na produo e a
isto chamamos de gerncia visual;
10.3 As informaes da produo no devem fugir da realidade e um gerente e
seus funcionrios quando entram na produo devem estar em pleno contato com
esta realidade para tomada de decises;
10.4 Os principais indicadores da gerncia visual so: Mo de obra; Mquina;
Material;Mtodos;Medies;
10.5 Gerentes e funcionrios devem estar a par do que est ocorrendo com estes
5 importantes itens.
10.6 Exemplo de alguns indicadores: n de sugestes;cronogramas de produo;
matriz de mobilidade;melhorias em Q/C/E;objetivos;metas;reduo de
setups;reduo de acidentes;reduo de absenteismo; etc....

11 - ADEQUAO DO PROCESSO COM A

DEMANDA DO CLIENTE
11.1 As gerncias e seus funcionrios devem trabalhar para aproximar os tempos
de Takt time e Tempo de ciclo com a demanda do cliente;
11.2 Os processos devem ser suficientes e flexveis para atender os pedidos do
cliente em Q/C/E;
11.3 Gerncias devem incentivar seus funcionrios para a prtica Kaizen
voluntaria, que ideal para o processo. Solicitar metas de Kaizen podem levar a um
crculo vicioso onde melhorias so deixadas para outro cronograma.

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12 - USO DA PADRONIZAO E OTIMIZAO DE

PROCESSOS PRODUTIVOS
12.1 A padronizao comea com uma SDCA para manter o processo;
12.2 Na sequncia a gerncia prope novos desafios alterando as metas para
melhor ento passa-se para uma PDCA;
12.3 Aps avaliao o prximo passo alterar os padres existentes e
acompanhar.
Operaes-padro

Ordem

Tempo
(min.)

Soltar cabos

0,132

Fazer ligao na placa de bornes

0,648

Colocar ponte de ligao e porcas com arruelas

0,527

Pegar parafusadeira e fixar porcas na placa de

bornes

0,156

Dobrar cabos com terminais

0,196

Pegar caixa de ligao e posicionar na bancada

0,102

Posicionar e prensar aterramento na caixa de

ligao

0,074

Posicionar parafusos na caixa de ligao

0,351

Pegar caixa de ligao e posicionar sobre o motor

0,345

10

Pegar parafusadeira e fixar caixa de ligao

0,370

11

Enrolar duas pontas do cabo da resistncia

0,207

12

Pegar estanhador e estanhar cabo da resistncia

0,415

13

Cortar conector e retirar rebarba

0,593

14

Conectar cabos da resistncia no conector

0,611

15

Parafusar conector na caixa de ligao

0,590

16

Conectar cabos do termostato no conector

1,030

Tempo Total

6,347

18

13 - PRODUZIR MAIS COM MENOS CUSTO E

MANTER O NVEL DE QUALIDADE EXIGIDO
13.1 No passado existia um paradigma qualidade tem preo.
Hoje o novo desafio para as gerncias como atender a demanda com mais
qualidade e reduzindo os custos;
13.2 Para isso as gerncias e lideranas tem que passar 50% de seu tempo
mantendo os padres existentes e 50% pensando em como melhorar;
13.3 A prtica inicial esgotar todas as possibilidades mais simples, sem gastar
dinheiro da empresa, s ento partir para a inovao tecnolgica;
13.4 Uma boa ferramenta o Kaizen;
13.5 Lembre-se do esprito Kaizen: no invente desculpas, faa.

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EXEMPLOS DE EMPRESAS QUE OPTARAM PELA

FILOSOFIA KAIZEN

MK Electronics Company Tkio

Antes => 4000 refugos a cada 80000 peas produzidas
Depois do Kaizen => zero refugo a cada 80000 peas produzidas

Fbrica de auto peas na Itlia setor P&D

Antes => As pastas de documentos do arquivo continham informaes de at
10 anos , os funcionrios perdiam at uma hora por dia na
localizao de documentos atualizados;
Depois do Kaizen => ganho de at 1 hora/dia por funcionrio.

Fbrica da Leylands Trucks Ltda Inglaterra

Antes => 28 caminhes por ano devolvidos com problemas de qualidade
Depois do Kaizen => 04 caminhes devolvidos por ano

Fbrica da Lbro Alemanha

Antes => 9,5 % de absentesmo
Depois do Kaizen => 4,7 % de absentesmo

Fbrica da Marelli - mveis para escritrio Brasil

Antes => processo de acabamento lead time de at 9 horas;
Depois do Kaizen => lead time reduzido para 40 minutos.

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Bibliografia
Professor Masaaki Imai Kaizen e Gemba Kaizen;
Professor Ubirat Silveira Bueno Gesto da Qualidade/Unicamp;
Professor Dalvio Ferrari Tubino PCP/Universidade Federal de Santa Catarina.

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