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LAS MODAS EN ADMINISTRACIN.

Las modas en administracin.


En 1994 se public el libro Reingeniera
Hammer y James Champy.

de los autores

Michael

Inmediatamente se convirti en un best

seller de categora mundial. Las sucesivas ediciones se agotaban en breve


tiempo

y los gerentes y ejecutivos estaban motivados por aprender esta

tcnica y aplicarla con rapidez en sus respectivas empresas.


La reingeniera parte de la

hiptesis que todo lo que ha

realizado

histricamente la empresa es deficiente y se debe empezar de cero.


Lamentablemente, diez aos despus de la aparicin del libro de Hammer y
Champy slo el

cincuenta por ciento de las empresas en todos los

continentes, cuyos ejecutivos aplicaron la reingenie-ra, haban tenido xito


en su aplicacin.
Porqu ocurri este fracaso?. A continuacin se enumeran la mayor parte
de las causas que llevaron a las empresas a cometer graves errores en la
aplicacin de la reingeniera:
Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo.
A las empresas les parece mucho ms fcil tratar de mejorar los procesos
que cambiarlos en forma drstica. El mejoramiento poco a poco es el
camino que ofrece menor resistencia a la oposicin al cambio. Sin
embargo, es la manera ms segura de fracasar en la reingeniera de las
empresas.
No concentrar la atencin en los procesos fundamentales.
La falla radica en no adoptar una visin orientada a los procesos
fundamentales de la organizacin

Olvidar los valores y las creencias de los empleados


Los integrantes de una organizacin necesitan conocer las razones por las
cuales se redisean los procesos. Los lderes tienen que motivar y
comunicar a los empleados los nuevos valores que implicar la
reingeniera y conocer los valores y las creencias de sus integrantes.
Conformarse con resultados de escasa importancia
Lograr resultados fundamentales requiere de grandes aspiraciones de la
totalidad de los recursos humanos de la empresa El camino fcil radica
slo en contentarse con mejoras marginales.
Abandonar el esfuerzo a medio camino.
Algunas compaas abandonaron la reingeniera o redujeron sus metas
originales al surgimiento de sntomas de problemas. Pero, otras
suspendieron el esfuerzo de reingeniera a la primera seal de xito.
Permitir que la cultura corporativa obstaculice la iniciacin de la
reingeniera
Las caractersticas culturales dominantes de los integrantes de una
compaa pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniera antes de que
comience. La aplicacin. Muchas compaas que tienen una visin de corto
plazo encuentran difcil extenderla a una de largo plazo, que es fundamental
para la reingeniera
Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba
Slo un liderazgo vigoroso y que fluya de arriba hacia abajo inducir a
aceptar las transformaciones que la reingeniera produce. El sentido inverso
es sinnimo de fracaso.
Que los lderes no conozcan de reingeniera
Los lderes que conducen el proceso de reingeniera tienen que ser
profesionales que entiendan la reingeniera y estn comprometidas con
ella. Confiar slo en la antigedad y/o la autoridad de profesionales es un
camino seguro al fracaso.

Realizar un gran nmero de proyectos


La reingeniera exige un enfoque preciso, lo que equivale a decir que las
compaas tienen que concentrar sus esfuerzos en un nmero pequeo de
procesos. Ser demasiado ambicioso no llevar al xito.
As como apareci la reingeniera, otras modas han surgido en
administracin en determinados periodos. Cuando nacen estas modas se
cree

que constituirn una panacea para la solucin de los diferentes

problemas empresariales. Bajo el efecto

obnubilante del entusiasmo por

estas nuevas ideas, se corre el peligro de olvidar las races histricas y


cientficas de la naturaleza de la verdadera ciencia administrativa.
Estas modas normalmente son importadas

y tienen la caracterstica

comn que sus ttulos son impactantes. Por ejemplo:


Calidad total
Reingeniera
Outsourcing
Downsizing
Benchmarking
Empowerment
Coaching
Just in Time
Keep it Simple
Kaizen
Seis Sigma
Teoras X, Y, Z
Presupuestos de Base Cero
Los Crculos de Calidad
En Bsqueda de la Excelencia
El Mtodo de Administrar Caminando
La Administracin al Minuto

Inteligencia Emocional en la Empresa.


Adicional a lo anterior, se editan
ttulos,

los que cobran relevancia

determinados libros

con llamativos

y sus directivos deciden aplicar en la

empresa sus contenidos, sin los necesarios estudios previos. Algunos de


ellos son:
Quien se ha llevado mi Queso? de Spencer Johnson. Es un
cuento sobre el cambio, que tiene lugar en un laberinto donde cuatro
diminutos personajes buscan queso.
La Meta de Eliyahu Goldratt. Se trata del proceso de mejora
continua en una fbrica.
La Quinta Disciplina de Peter Senge. Sobre las organizaciones
que aprenden.
Fish de Stephen C. Lundin. Se refiere a que

la eficacia de un

equipo radica en su capacidad de motivacin.


Como toda ciencia, la administracin tiene sus fundamentos en una teora,
definida como el campo del conocimiento humano que se ocupa de la
planificacin,

organizacin

direccin

control

de

los

recursos,

sin

preocuparse de distinguir si su aplicacin se lleva a cabo en las


organizaciones lucrativas (empresas) o en las no lucrativas.
Administrar implica, en palabras sencillas, lo siguiente:
Qu se puede hacer?
Qu se va a hacer?
Cmo se va a hacer?
Con qu se va a hacer?

Cmo lograr que se haga?


Cmo saber cundo se ha realizado?
Si bien los ejecutivos deben tener la mente abierta

a estas nuevas

modas que continuarn apareciendo, paralelamente deben analizar si


ellas se pueden adaptar a las caractersticas propias de la

empresa que

dirigen.
El autor cree que algunas de estas modas fracasan debido

a que no

consideran las caractersticas propias de cada empresa y porque estas slo


visualizan una parte del problema y por supuesto presentan una parte de la
solucin. Debemos volver a las bases filosficas de la administracin, que se
encuentran en los siguientes libros y cuyos principios
vigencia,

mantienen plena

a pesar de haber trascurrido un siglo desde sus respectivas

publicaciones:
Principios de Administracin Cientfica (editado en 1911), de
Frederick Taylor (1856-1915)
Este libro contiene los siguientes

cuatro principios administrativos

fundamentales:
Elaborar una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones
del trabajo, la cul sustituye al viejo modelo emprico.
Seleccionar cientficamente a los trabajadores, adiestrarlos y
ensearles.
Colaborar cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que
el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se
ha elaborado.
Repartir el trabajo y la responsabilidad casi por igual entre los
directivos y los obreros. La gerencia toma bajo su responsabilidad
todo aquel trabajo para la cual que est ms capacitada que los
obreros.

Administracin Industrial y General (editado en 1916), de Henry


Fayol (1841-1925)
Fayol

establece

en

su

libro

los

siguientes

catorce

principios

administrativos, los que mantienen su validez:


Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con
mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy
claro en la moderna lnea de montaje.
Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan
las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los
gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan
tambin autoridad personal (Liderazgo).

Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar


las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el
resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos
equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento
superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo


deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre
una operacin particular solamente de una persona.
Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier
empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los
intereses de la organizacin como un todo.
Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa
para los empleados como para los patronos.

Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la


responsabilidad final pero tambin necesitan dar autoridad suficiente
a sus subalternos, para que puedan realizar adecuadamente su oficio.
El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en
cada caso.

Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada


hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en
orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de
la empresa.

Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar


adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo
debe ocupar el cargo o posicin ms conveniente para l.

Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con


sus subalternos.

Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no


es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.

Iniciativa: Debe darse libertad a los subalternos

para concebir y

llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.

Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la


organizacin un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el
empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal
por escrito, siempre que fuera posible.
En resumen se puede afirmar que todo ejecutivo tenga la
mente

abierta

las

nuevas

ideas

paradigmas

administrativos que irn apareciendo. Pero, para su posible

aplicacin

en

la

empresa,

debera

estudiar

con

sus

colaboradores si las nuevas ideas se pueden adoptar en base a


las caractersticas propias de la organizacin que dirige.

Bibliografa
Drucker, Peter (1994) La Sociedad Post-Capitalista. Editorial Norma.
Bogot.
Fayol, Henry (1986) Administracin Industrial y General. Editorial Orbis.
Madrid.
Hammer Michael y Champy James (1994). Reingeniera. Editorial Norma.
Bogot
Johansen, Oscar (1996) La Administracin como Constructora de
Organizaciones. Editorial
Universitaria. Santiago.
Senge, Peter (1994). La Quinta Disciplina. Editorial Granica. Madrid.
Taylor, Frederick (1953). Principios de Administracin Cientfica.
Editorial El Ateneo. Buenos
Aires.