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UNIVERSIDAD

POLITECNICA
SALESIANA
CASO DE: ESTRATEGIAS DE
PROCESOS EN WHEELED COACH

INTEGRANTES:
Vernica Romero Salazar
Melanie Zambrano Bustamante

30 DE ENERO DE 2016

Caso: Estrategia de procesos en Wheeled Coach


Este caso examina la estrategia de procesos en Wheeled Coach, el mayor fabricante de
ambulancias de Estados Unidos. Le sugerimos que siga estos tres pasos:
1. Lea el siguiente caso de estudio.
2. Si desea tener una base ms amplia, vuelva a leer el contenido del Captulo sobre la
estrategia de procesos.
3. Conteste a las preguntas acerca del caso.
Una estrategia de procesos es la forma en que una compaa como Wheeled Coach, el mayor
fabricante de ambulancias del mundo, transforma sus recursos en productos acabados.
Los 350 empleados de Wheeled Coach fabrican solamente ambulancias personalizadas:
prcticamente todos los vehculos son diferentes.
Wheeled Coach se adecua al mercado proporcionando una amplia variedad de accesorios y un
personal de ingeniera acostumbrado a diseos a medida. El continuo crecimiento de Wheeled
Coach, que requiere que cada semana pasen ms de 20 ambulancias por la lnea de montaje, hace
del diseo del proceso un continuo desafo. La respuesta de Wheeled Coach ha consistido en
construir una fbrica orientada hacia un solo objetivo: fabricar ambulancias. Dentro de esta
orientacin, Wheeled Coach ha establecido clulas de trabajo (por ejemplo: carroceras de aluminio,
elementos del cableado elctrico, cabinas interiores, ventanas, pintado y tapicera) para cada
mdulo principal de la cadena de montaje.

Las normas en cuanto al ritmo de trabajo organizan el programa de modo que, si se sigue, cada
clula de trabajo entrega el producto a la lnea de montaje "justo a tiempo" para las otras
instalaciones. El chasis, normalmente de un camin Ford, se lleva a una estacin en la que se
monta la carrocera de aluminio. Luego, el vehculo se lleva a pintar. Despus de un trabajo de
pintado personalizado se lleva a la lnea de montaje, donde estar siete das. Durante cada uno de

estos siete das, cada clula de trabajo lleva su mdulo respectivo a su posicin correspondiente
dentro de la lnea de montaje. El primer da, se instala el cableado elctrico; el segundo da, la
unidad se desplaza hacia la estacin en la que se coloca y se monta la cabina; el tercero, a una
estacin de ventanas y alumbrado; el cuarto, se realiza el tapizado; el quinto, se dedica a ajustar y
terminar; el sexto se personaliza; por ltimo se inspecciona y se prueba en carretera.
Cuestiones para desarrollar

1. Por qu piensa que los mayores fabricantes de vehculos no construyen ambulancias?


Porque la demanda es mas alta en ese producto ya que cierto sector usa las ambulancias sin
embargo el vehiculo lo utilizan en todos los sectores y en la actualidad se ha vuelto indispensable.

2. Cul es la estrategia de proceso alternativa para la lnea de montaje que actualmente


utiliza Wheeled Coach?
Este proceso fue sustituido por una planificacin en tiempo real que se basaba en un pequeo
manual de estrategia de cinco pginas que Welch y sus 14 responsables de negocios clave haban
debatido en sesiones donde no hubo participacin por parte del personal. El manual de cada
negocio ofreca respuestas sencillas de una pgina a cinco preguntas en torno a la dinmica actual
del mercado, las actividades clave ms recientes de la competencia

3. Por qu es ms eficiente para las clulas de trabajo preparar "mdulos" y llevarlos a la


lnea de montaje, que producir los componentes en la misma lnea (por ejemplo: la tapicera
interior)?

Porque cada celula lleva su modulo respectivo a su posicin correspondiente dentro


de la lnea de montaje, ya que su proceso es:

4. Cmo determina Wheeled Coach qu tareas se desarrollan en cada estacin de


trabajo?
Welch

estableci

la

siguiente

norma:

cada

negocio,

se

converta

en el 1 2 competidor de su sector o la empresa se desprenda de l. Al preguntrsele si


esta nocin tan elemental representaba la estrategia de GE, Welch respondi: No se
puede establecer una idea general o una nica estrategia para una empresa tan grande

como GE. Sin embargo, en 1983, Welch ya haba desarrollado este objetivo general de 1
2 transformndolo en el concepto de tres crculos de su visin de GE (vase Anexo 2).
Los negocios se dividieron en las siguientes categoras: bsicos (con la prioridad
dereinvertir en productividad y calidad); alta tecnologa (con el reto de permanecer en la
vanguardia invirtiendo en I+D), y servicios (con el requisito de incorporar gente
sobresaliente y hacer adquisiciones contiguas).

BIBLIOGRAFIA:
Render-Heizer, sptima edicin-Capitulo-7