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TECNOLOGIA EM GESTO DA QUALIDADE

Conceber

Desenvolver

Implementar

Testar

Analisar

Projeto de Mudana Organizacional


GQN04S1 2016.2

Professor: Wallace Roberto M. Nogueira


Administrador de Empresas UFAM
Mestre em Eng. Eltrica (Processos Industriais) UFPA
25 anos de experincia profissional (Visteon; Philips;
Sharp) em Gerenciamento da Produo, Qualidade,
Processos, Produtos, Projetos e Logstica.
10 anos no Ensino Superior (Fucapi; Universidade Nilton
Lins)
Contato: wallace.r.nogueira@hotmail.com
Fone: 98188-9131

Carga Horria : 80 ha
Metodologia: Aulas expositivas com Datashow e quadro
branco;
Discusses em grupo;
Visitas tcnicas.
Avaliaes:
Provas do Calendrio Acadmico;
Trabalhos individuais e em grupo;
Pontualidade e frequncia.

Ementa
Elaborao de projeto empresarial que possibilite ao aluno a
articulao de conhecimentos de natureza cientfica,
humanstica e cultural, relacionados s das disciplinas do
perodo em curso.
Este projeto envolve: o estudo e definio do tema proposto,
envolvendo atividades de pesquisa das bases tericas, visitas
a empresas, discusso e sistematizao de reflexes
relacionadas ao tema,

resultando em uma proposta de desenvolvimento de um


projeto de aplicao prtica em organizaes

O Modelo de Melhorias
Com a competitividade cada vez maior entre as empresas,
melhorar para reduzir custos, problemas de qualidade ou
inovar uma necessidade de todas as organizaes que
desejam vencer no cenrio atual.
Com a diminuio das barreiras entre os pases, o aumento
da competitividade tem sido cada vez maior. Com isso os
negcios tm mudado com alta velocidade e no temos
escolha:
precisamos melhorar nossas organizaes reduzindo
custos, reduzindo problemas de qualidade e aumentando o
valor percebido de nossos produtos.

Considerao 1 (Objetivo)
Todo esforo de melhoria deve ter um propsito bem
definido. As pessoas se motivam e se comprometem com
uma iniciativa de melhoria se elas tm um foco claro e
entendem sua importncia.
A primeira questo do modelo :
Q1. O que estamos tentando realizar?
A resposta primeira questo estabelece objetivos para uma
iniciativa de melhoria. Os objetivos devem ser declarados de
forma breve e concisa, para orientar a iniciativa e para
manter o foco.

Considerao 2 (Indicadores)
Nem toda mudana resulta em melhoria. preciso
estabelecer critrios para saber quando uma mudana
uma melhoria.
A segunda questo do modelo :
Q2. Como saberemos se uma mudana uma melhoria?
Para saber se uma mudana uma melhoria quase sempre
necessitamos de dados, sejam eles observados ou
formalmente coletados.

Considerao 3 (Mudanas)
Melhoria requer mudana. Se estamos interessados em
obter melhoria, no podemos manter as coisas como esto.

A terceira questo do modelo :


Q3. Que mudanas podemos fazer que resultaro em
melhoria?
Esta questo chama ateno para a necessidade de
desenvolver, testar e implementar mudanas para obter
melhoria.

Uso das trs questes fundamentais:


Em um projeto formal de melhoria, apropriado responder
s duas primeiras questes no incio do projeto.

A terceira questo respondida durante a realizao do


projeto.

Exemplo: Projeto Melhoria em um processo de compras

Cenrio:
Uma empresa tem um departamento responsvel por
realizar compras (material permanente, material de
consumo etc.) para a organizao.
O departamento est recebendo uma grande quantidade de
reclamaes dos usurios, a maior parte delas relacionada
com atrasos nas compras realizadas por ela.
A Diretoria da empresa decidiu realizar uma iniciativa para
melhorar o desempenho do processo de compras.

As trs questes fundamentais


Com o time formado responda s 3 questes fundamentais
Q1. O que estamos tentando realizar?
Reduzir o tempo para realizar compras.
Q2. Como saberemos se uma mudana uma melhoria?
Quando o tempo para realizar compras for
significativamente reduzido.

Q3. Que mudanas podemos fazer que resultaro em


melhoria?
Hoje, o tratamento das filas de pedidos segue a sequncia
por ordem de entrada. Poderamos classificar os pedidos de
compra na origem conforme a complexidade e faixa de
investimento, e simplificar o processo para compras de baixa
complexidade e de baixo preo, otimizando a fila de entrada

Define

O Project Charter (como elaborar...)


O Project Charter um acordo entre o patrocinador e o time
de melhoria sobre o que esperado do projeto. Ele deve
conter uma descrio clara do incmodo que se pretende
aliviar. O Project Charter ajuda:
1. Esclarecer o que se espera de voc, da equipe e, em ltima
instncia, do Gestor do Processo;
2. Manter a equipe focada;
3. Abordar questes que so crticas para o sucesso do projeto;
4. Levantar possveis problemas ou dificuldades;
5. Iniciar o dilogo sobre questes e responsabilidades
compartilhadas;

Define

O Project Charter importante para detalhar o projeto


estabelecendo claramente:
1. Qual o incmodo ou oportunidade que o projeto deve
atacar;
2. Em quais indicadores se pretende causar impacto e as
respectivas metas;
3. As restries;
4. O time de melhoria.
Evita retrabalho, surpresas e frustraes no meio do
projeto.

Define

O que queremos realizar?


1.1 Descrio do Incmodo ou Oportunidade:
Descreva o incmodo (ou oportunidade) que existe na
organizao e que motivou a escolha desse projeto. No deve
conter causa ou soluo.
1.2 Importncia:
Informe por que importante realizar esse projeto. Quais as
consequncias para o cliente ou para a organizao caso nada
seja feito (Business case).
1.3 Objetivos:
Uma forma de declarar o objetivo : Verbo no infinitivo +
complemento Exemplo: Reduzir tempo de ciclo da operao X
em 50% em 3 meses a partir do incio do projeto.

Define

Exemplo
1.1 Descrio do incomodo ou oportunidade:
Quantidade elevada de para-choques pintados rejeitados na
etapa de inspeo devido a riscos e batida acarretando perda de
produtividade, no atendimento da demanda e reduo de
lucratividade.
1.2 Importncia para o negcio:
Ganho de produtividade na linha de pintura (menos retrabalho);
Maior disponibilidade de racks para a injeo (peas rejeitadas
ocupam racks). Economia prevista de R$ 360.000,00 ao ano.
1.3 Objetivo do projeto:
Reduzir a porcentagem de peas rejeitadas por semana devido a
riscos e batidas de 4% da demanda para menos de 1% da
demanda.

Define

Como saberemos se uma mudana uma melhoria?


Quais indicadores mostraro se as mudanas so melhorias?

Para cada objetivo deve haver pelo menos um indicador


associado.
Para cada indicador, colete dados para avaliar o desempenho
atual.
Negocie com o patrocinador a meta para o indicador e o
prazo para atingir a meta.

Define

As metas devem ser SMART:


(Specific) Especfico;
(Measurable) Mensurvel;
(Achievable) Atingvel;
(Relevant) Relevante;
(Time to delivery) No tempo adequado.

Define

Como saberemos se uma mudana uma melhoria?


Quais indicadores mostraro se as mudanas so melhorias?
para cada objetivo deve haver pelo menos um indicador
associado.
Para cada indicador, colete dados para avaliar o desempenho
atual.
Negocie com o patrocinador a meta para o indicador e o
prazo para atingir a meta. As metas devem ser SMART:
Especifico;
Mensurvel;
Atingvel;
Relevante;
No tempo adequado.

Define

Define

No comeo do projeto, em geral, no sabemos quais


mudanas sero melhorias.
Substitumos as mudanas pelas restries e primeiras
atividades da equipe. Esse o terceiro elemento de um
Project Charter.
Restries:
Quais as fronteiras (reas, processos ou produtos) para o
projeto?
H alguma mudana especfica que no deve ser
considerada?
H restries de recursos para a equipe? (pessoas,
verbas, disponibilidade de sistemas para a equipe realizar
testes)