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Tabla de contenido
MODELOS DINAMICOS DE COMPETENCIA Y COOPERACION Y DEFINICION DE
OBJETIVOS, DISEO DE ESTRATEGIAS:...........................................................1
PROCESO DE ACCIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS:...................................1
EL DIAGNOSTICO COMPETITIVO(BENCHMARKING).........................................1
LA INTELIGENCIA COMPETITIVA......................................................................2
LA ELECCIN DE COMPETIDORES..................................................................3
LOS JUEGOS COMPETITIVOS...........................................................................3
EL DESAFIO DE LA EVOLUCION DE LA COMPETITIVIDAD DE LOS
COMPETIDORES:......................................................................................... 3
LOS CUATRO CONTEXTOS DE LA COMPETENCIA:...........................................4
PLACIDO Y ALEATORIO:............................................................................ 4
TRANQUILO Y SEGMENTADO:...................................................................4
INESTABLE Y REACTIVO:...........................................................................4
ENTORNO DE CAMPOS TURBULENTOS:.......................................................5
Estrategias de Defensa.................................................................................. 5
Caractersticas............................................................................................ 5
Estrategias cooperativas................................................................................ 6
CONCLUSIONES:............................................................................................. 6
BIBLIOGRAFIA................................................................................................. 7
WEB GRAFIA................................................................................................... 7

MODELOS DINAMICOS DE COMPETENCIA Y


COOPERACION Y DEFINICION DE OBJETIVOS, DISEO
DE ESTRATEGIAS:
PROCESO DE ACCIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS:
El mundo de los negocios es dinmico y complejo. Nada permanece quieto, as
como nada es esttico. Todo est en movimiento y en velocidades y
direcciones diferentes que pueden cambiar y sin previo aviso. Los

protagonistas de este escenario complicado y nebuloso pelean con ferocidad


por lo que desean obtener.
Este captulo es un punto de referencia para efectuar el anlisis de la
competencia. Considerando los movimientos ofensivos, defensivos, destinados
a detener a los competidores que estn prestos a iniciar movimientos
indeseables, y presentar el proceso de la accin competitiva que recorre las
siguientes etapas:

EL DIAGNOSTICO COMPETITIVO(BENCHMARKING)
JAVIER MANGLANO SADA. La capacidad que tiene una empresa de aadir
valor es uno de los factores que determina sus posibilidades de triunfar en un
entorno competitivo, y su estrategia de creacin de valor que adopta determina
el modelo de negocio.

Respecto al primer punto, usualmente se aplican una serie de herramientas de


gestin y diagnstico empresarial, con alcance a todas las reas. Algunas
pueden

ser:

_Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas).


_Anlisis

por

fuerzas

de

Porter.

_Diagnstico basado en Modelos de Gestin de Excelencia (PNC, EFQM,


Malcom

Baldrige,

Fundibeq,

etc).

LA INTELIGENCIA COMPETITIVA.
La inteligencia competitiva es el proceso por el cual las organizaciones
recopilan y utilizan la informacin sobre los productos, clientes, y los
competidores, para su planificacin a corto y largo plazo.

La inteligencia competitiva es la coleccin sistemtica de la informacin abierta,


que una vez compaginada y analizada proporciona una mejor comprensin de
la estructura, de la cultura, del comportamiento, de las capacidades, y de las
debilidades

de

una

firma

del

competidor.

La inteligencia competitiva es una actividad de suma importancia para porque


le ayuda a las empresas a entender mejor cmo funciona el negocio. De esta
manera puede aprender a ser mejor que sus competidores.
Las empresas utilizan la inteligencia competitiva para compararse con otras lo
que les permite tomar decisiones informadas. La mayora de las firmas realizan
hoy la importancia de saber lo que estn haciendo sus competidores, y la
informacin recopilada permite que las organizaciones se enteren acerca de
sus fuerzas y debilidades.

LA ELECCIN DE COMPETIDORES.
Se elige bajo la madures competitiva de un sector el cual se caracteriza por los
siguientes aspectos:
La organizacin de un sector competitivamente maduro
entendiendo el mercado en el cual operan y tratan de
estabilizar, y no de desestabilizar, el entorno del grupo
estratgico.

Exigir que las operaciones entre los competidores sean


eficientes, adems de brindar respeto y normas de
actuacin tica.
La competencia que presiona de forma benfica y constante
hace ms eficiente y de calidad la produccin.

LOS JUEGOS COMPETITIVOS.


Generar estrategias exitosas para crear posiciones ms fuertes en el sector
escogido; al generar estrategias inevitablemente se llegara a un grado de
confrontacin con los dems competidores en la bsqueda de clientes.

EL DESAFIO DE LA EVOLUCION DE LA COMPETITIVIDAD DE


LOS COMPETIDORES:
La organizacin debe conocer los puntos dbiles y fuerzas de sus
competidores para poder planear su componente central y planear su
estrategia.
Dado que la ventaja competitiva es un concepto relativo y contingente, si su
conocimiento acerca de los competidores es insuficiente. No podr tener una
buena comprensin de s mismo. La dinmica de la competencia se caracteriza
por la dependencia que hay entre las organizaciones o sea que los
movimientos de unos afectan a los otros que deben funcionar en relacin de
esa nueva situacin.

LOS CUATRO CONTEXTOS DE LA COMPETENCIA:

Emery y trist interesados en la relacin de la interdependencia de las


organizaciones y sus entornos, clasificaron cuatro tipos de contextos de la
competencia de las cuales navegan las organizaciones a saber.
PLACIDO Y ALEATORIO:

Es el entorno ms simple y tranquilo, corresponde a la competencia


perfecta de la teora econmica. En esta competencia para las
organizaciones tienen objetivos relativamente estables, distribucin al
azar y es difcil que se adapten a otro tipo de entorno.

TRANQUILO Y SEGMENTADO:
Tambin es un entorno esttico pero los objetivos no se distribuyen de
forma aleatoria

porque estn

concentrados de

alguna manera

correspondiente a la competencia imperfecta o monoplica de la teora


econmica.
INESTABLE Y REACTIVO:

En este ambiente, ms dinmico que esttico. Actan organizaciones del


mismo tipo, tamao y objetivos que disponen de la misma informacin y
presenten conquistar el mismo mercado.

ENTORNO DE CAMPOS TURBULENTOS:


Se caracteriza por la complejidad y la turbulencia provocadas, no solo
por la presencia de otras organizaciones, sino tambin por el complejo
campo dinmico de fuerzas que existen dentro de ese medio.

Estrategias de Defensa
Esto para los lderes de mercado, principalmente en mercados maduros en
descenso, el objetivo, principal tal vez no sea aumentar su posicin sino
mantenerla contra los posibles atacantes. El esfuerzo necesita para mantener
una posicin depender del grado y la naturaleza de la competencia.

Caractersticas
-

Defensa de la Posicin esta implica la construccin de barreras en torno


en la organizacin y sus ofertas en el mercado, con el objeto de dejar
fuera a la competencia.
Defensa del blanco esta exige a la organizacin que fortalezca sus
flancos, sin ofrecer un blanco ms dbil o vulnerable en otro punto.
Exige la prevencin de la estrategia del competidor y los puntos que
tiene mayor probabilidad de ser atacados. Por ejemplo, el marketing de
alimentos firma contratos para suministrar los productos de marcas
propias de los minoristas antes de que sus competidores entraran en
sus mercados.
La defensa Anticipada esta implica llegar al agresor potencial antes de
que pueda preparar un ataque. El objetivo es atestar un golpe fsico
desmoralizador que implica su ataque.
La Contra defensiva, esta analiza a la competencia y estudia sus
debilidades para luego atacar fuertemente.
Defensa Mvil; es un arma de la estrategia de defensa esencial en
mercados donde la tecnologa y/o las necesidades o los deseos de los
clientes cambian rpidamente, la incapacidad para adecuarse a esos
cambios puede dejar la organizacin abierta a un ataque por el flanco o
a que sea flanqueada.
Retirada Estratgica: Esta exige entregar un terreno no defendible para
reducir una sobrecarga de los recursos y permitir una concentracin en
los negocios centrales que pueden defender contra los ataques, estas
retiradas suelen ser necesarias cuando la organizacin se ha
diversificado mucho y en consecuencia, se ha alejado de las actividades
centrales y las competencias.

Estrategias cooperativas
-

Son muy tiles para mantener los mercados internacionales.

En la actualidad muchas empresas han implementado alianzas


estratgicas.
Las alianzas estratgicas corresponden a convenios de cooperacin
entre empresa.
La cooperacin puede implicar:
Esfuerzos de investigacin conjunto
Compartir tecnologa
Uso de mismas instalaciones.
Motivos de las estrategias de cooperacin (ampliar mercado, obtener
tecnologas, informacin, capacidades comerciales y recursos)
La cooperacin puede ser a travs de alianzas, convenios, tambin se
pueden dar entre proveedor - fabricante o fabricante - distribuidor
La ventaja competitiva surge cuando una empresa adquiere recursos y
capacidades a partir de una alianza, que no podra haber obtenido por
cuenta propia.

CONCLUSIONES:
Se concluye del presente trabajo que es avanzar en el conocimiento de los
factores que determinan la capacidad de innovacin de las nuevas empresas.
Para ello, se ha analizado la relacin entre distintos tipos de colaboracin y
competencia con la innovacin de producto, diferenciando entre empresas
nuevas y establecidas. As, se ha propuesto que la lgica que lleva a las
empresas nuevas a cooperar se basa en un paradigma de economizar costes y
compartir riesgos, mientras que las empresas establecidas cooperan para
ampliar sus opciones estratgicas. As, los tipos de cooperacin ms efectivos
para las empresas nuevas pueden tener un perfil diferenciado de aquellos ms
efectivos para las empresas establecidas, dado que el tipo de socio que
satisface mejor sus necesidades ser distinto para estos 2 grupos de
empresas.
Las empresas usan las distintas maneras de luchar contra sus competidores
directos e indirectos usando los modelos dinmicos de competencia y

cooperacin que les da pautas de como ellos pueden lograr ser lderes en sus
actividades.

BIBLIOGRAFIA
1

Fernndez Romero, Andrs. (2004). Direccin Y Planificacin


Estratgica En Las Empresas Y Organizaciones. Espaa, Ed. Daz de

Santos.
Juan Carlos Fernndez de Arroyabe, Nieves Arranz Pea (1999) La

cooperacin entre empresas: anlisis y diseo


Apolinar E. Garca (2013)Estrategias empresariales: Una visin
holstica

Planificacin Estratgica En La Practica

WEB GRAFIA
https://www.fundacionsepi.es/investigacion/revistas/paperArchive
home.ubalt.edu/ntsbarsh/stat-data/Forecasts.htm
www.luismiguelmanene.com/.../estrategias-empresariales-tipologia-caracteristicas
https://books.google.com.pe/books?isbn