Administraciòn Principios y Procesos

INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR PROYECTO 2000
INSTITUTO TECNOLGICO
SUPERIOR
PROYECTO 2000
NOMBRES:
CURSO
PROFESOR
Pablo Neruda
EL EMPRENDEDOR Y LA GENERACION DE IDEAS A LO

LARGO DE LA HISTORIA
Introduccin a la administracin y organizaciones
El ser humano es social por naturaleza, lo que implica vivir organizadamente.
Esto, a su vez, requiere de dividir las funciones sociales en forma ordenada, de
modo que algunos miembros produzcan alimentos, otros vestidos, otros den
servicios. Desde que el hombre constituy la tribu requiri de administracin
grupal para sobrevivir y cubrir cada vez ms sus crecientes necesidades, por lo
que la administracin es una de las actividades y trabajos ms antiguos, e
interesantes.
La necesidad es la madre de la administracin, dado que para poder satisfacerla
se requiere trabajar hacia propsitos concretos del trabajo grupal. As podemos
iniciar a partir de este concepto: diciendo que la administracin es la actividad
humana encargada de organizar y dirigir el trabajo individual y colectivo
efectivo en trminos de objetivos predeterminados.
Podemos decir que la administracin se ha ido formando conforme han ido
creciendo las necesidades humanas. En un principio, los administradores nacan
y eran productos de un liderazgo nato; pero la evolucin de la misma sociedad
fue exigiendo ms conocimientos de organizacin de trabajo y de un
mejoramiento continuo de los procesos, los productos y las tcnicas
administrativas. Podemos comparar el desarrollo de la misma, con el
movimiento de una locomotora, que inicia su marcha lentamente y, poco a poco,
va tomando mayor velocidad y su conduccin requiere ms pericia. Es una
disciplina altamente dinmica que hoy da implica una preparacin continua
profesional. En este campo de la actividad humana concurren tolas las dems
profesiones para su perfeccionamiento; adems de que todos los otros campos
la utilizan cada vez ms como herramienta.
QUE ES ADMINISTRACIN?
La administracin es una ciencia que interpreta los objetivos propuestos por la

organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la
planeacin, la organizacin, la direccin, la ejecucin y el control de todas las
actividades realizadas en las reas y niveles de la empresas, como son los
recursos humanos y econmicos con el fin de alcanzar metas y objetivos de la
manera ms adecuada.
PLANIFICACIN.- Trata de crear el futuro

deseado con anterioridad. Qu. Cmo, Cundo,
Dnde y con Quin.
ORGANIZACIN.- La organizacin combina el
trabajo que los individuos o grupos deben
realizar.
DIRECCIN .- Orienta el labor del personal hacia
el logro de los objetivos.
EJECUCIN .-
CONTROL.- Comprueba que se estan

ejecuntando las acciones planificadas.
NIVELES DE ANLISIS DE LA ADMINISTRACIN

Anlisis terico.- Explica a nivel cientfico el comportamiento de las
organizaciones en general
Tecnologas de conduccin.- Aplican la Eficacia, Eficiencia, Productividad
a.
Eficacia: Es el cumplimiento de los objetivos sin importar los recursos
b.
Eficiencia: Es el logro de metas con la menor cantidad de recursos sin importar

el tiempo.
c. Productividad: es la relacin producto-insumos en tiempo especfico y con

calidad
OBJETIVOS BSICOS DE LA ADMINISTRACIN
Perseguir el propsito y la misin especfica de

la institucin
Obtener un trabajo productivo y que el

trabajador consiga resultados
Encausar las influencias y las responsabilidades

sociales
LA ADMINISTRACIN Y SU RELACIN CON OTRAS DISCIPLINAS

El trabajo del administrador se basa en la teora, las tcnicas y prcticas
administrativas y de la experiencia personal, por ende tiene relacin ntima con otros
campos
del saber
como son:
humano
Ciencias Sociales.- Su formacin requiere del dominio de conocimientos de la

conducta humana: individual, grupal y social. De ah la necesidad de que se aplique
al estudio de la psicologa y sociologa, bsicamente en el rea industrial y
organizacional.
Teora contable y financiera.- Tienen una estrecha relacin, ya que su toma de

decisiones, sobre todo cuando se ocupan cargos de alta direccin, se apoya en los
resultados de su gestin y de las reas que l coordina.
Informtica.- Su vnculo con la informtica es cada vez mayor; el dominio de

programas de cmputo ser cada da una habilidad ms til en el trabajo del
administrador.
Matemticas y Estadsticas.-Las tcnicas modernas de la administracin estn
basadas en gran parte en la aplicacin de la estadstica en todas las reas del trabajo
administrativo. Las matemticas se utilizan tanto en las finanzas, como en la
produccin y en la investigacin de los mercados.
Economa.- La administracin es un producto de la teora econmica. En algunos
pases de Europa, los administradores profesionales son graduados en
microeconoma o economa de empresas. En la poca actual, marcada por la
globalizacin de los mercados, se exige que el administrador adquiera una visin del
fenmeno econmico mundial.
El derecho.- Como campo del conocimiento del administrador es fundamental, ya
que la empresa acta en un medio normado por leyes mercantiles, laborales,
ecolgicas, fiscales, civiles, del pas donde opera.
INTRODUCCIN A LA ORGANIZACIN
La organizacin naci por la necesidad humana de cooperar para obtener sus fines
personales, pueden ser econmicos, fsicos siempre valindose de los recursos que
tenga a su mano, es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la
organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder
realizar sus tareas. Con todo esto an las personas capaces deseen cooperar entre s.
QU ES UNA ORGANIZACIN?
La organizacin es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento,

deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa
alcanzar determinados objetivos.
FUNCIN DE LAS ORGANIZACIONES
La funcin social.- Satisfacer las necesidades de la

comunidad
La funcin econmica.- Satisfacer la funcin social con

el menor uso de recursos posibles
TIPOS DE ORGANIZACIN
Es importante saber los tipos de organizacin para saber as cuantas personas laboran y
a que clase pertenecen siendo la forma de tener mejor administracin de la informacin
y trabajaran ms efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma
en que sus funciones se relacionan unas con otras.
1) Organizacin Formal.- La organizacin formal es la determinacin de los
estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas,
directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.
Caractersticas de la Organizacin Formal
Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama

Es racional
Es una de las principales caractersticas de la teora clsica
La organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la

especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional especializada.
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad
2) Organizacin Lineal.- Es la estructura ms simple y ms antigua, est basada

en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica.
Caractersticas de la Organizacin Formal
Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial, tiene una jerarquizacin de
la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos.
Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o
cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en
la cima del mismo.
Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as

sucesivamente hasta la cpula de la organizacin.
Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el

nmero de cargos u rganos.
3) Organizacin Funcional.- Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el

principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada
tarea.
Caractersticas de la Organizacin Funcional
Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento.
Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial
y relativa.
Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o

cargos especializados.
nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
4) Organizacin Lineo-Funcional.- Es la organizacin ms equilibrada mezcla las dos

organizaciones lineal y funcional con lo ms positiva de cada una.
Caractersticas de la Organizacin Lineo-Funcional

Responsabilidad de una sola persona
Especializacin en cada funcin que se realiza
5) organizacin de tipo lnea-staff.- Es el resultado de la combinacin de la

organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos
dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada
organizacin jerrquica-consultiva.
Caractersticas de la Organizacin Lineo-Funcional
Cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la
autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las

secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de

comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin
entre superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la

organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos
especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de
algunos aspectos de sus actividades.
TIPOS DE EMPRESAS
POR LA
ACTIVIDAD QUE
REALIZAN
POR SU TAMAO
POR SU CAPITAL
POR SU MBITO
DE ACTUACIN
Comercial
Micro
empresa
Privada
Local
industrial
Pequea
empresa
Pblica
Regional
De servicios
Mediana
empresa
Mixta
Nacional
Gran empresa
Multinacional
Mundial
HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN
La administracin aparece desde que el ser humano comienza a trabajar en sociedad.
El surgimiento de la disciplina es un acontecimiento de primera importancia en la
historia social. El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y
cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a travs del
desarrollo de las entidades sociales partiendo en la poca prehispnica por las tribus
nmadas, donde comienza la organizacin para la recoleccin de frutas y la caza de
animales, y despus con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de las
pequeas comunidades.
Administracin poca primitiva

En esta poca, los miembros de la tribu trabajaban en actividades como la caza, pesca y
recoleccin. Los jefes de familia ejercan la autoridad para tomar las decisiones de
mayor importancia. Exista la divisin primitiva del trabajo originada por la diferente
capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. Al
trabajar el hombre en grupo, surgi de manera incipiente la administracin, como una
asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participacin
de varias personas
Periodo agrcola
Se caracteriz por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleci la
divisin del trabajo por edad y sexo. Se acentu la organizacin social de tipo patriarcal.
La caza, pesca y recoleccin pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en la
economa agrcola de subsistencia.
El crecimiento demogrfico oblig a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el
grupo social y, en consecuencia, a mejorar la aplicacin de la administracin.
Con la aparicin del Estado, que seala el inicio de la civilizacin, surgieron la ciencia,
la literatura, la religin, la organizacin poltica, la escritura y el urbanismo. En
Mesopotamia y Egipto, estados representativos de esta poca, se manifest el
surgimiento de clases sociales. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en
especie eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones, 10 que obviamente
exiga una mayor complejidad en la administracin. Los precursores de la
administracin moderna fueron los funcionarios encargados de aplicar las polticas
tributarias del Estado y de manejar a numerosos grupos humanos en la construccin de
grandes obras arquitectnicas.
El Cdigo de Hamurabi ilustra el alto grado de desarrollo del comercio en Babilonia y,
consecuentemente, de algunos aspectos de la administracin, tales como las operaciones
crediticias, la contabilidad de los templos y el archivo de una gran casa de comercio.
Los grandes avances de estas civilizaciones se lograron en gran parte a travs de la
utilizacin de la administracin.
Antigedad grecolatina
En esta poca apareci el esclavismo; la administracin se caracteriz por su orientacin
hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria.
El esclavo careca de derechos y se le ocupaba en cualquier labor de produccin. Existi
un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el trato inhumano que
sufrieron los esclavos debido a estas medidas administrativas. Esta forma de
organizacin fue en gran parte la causa de la cada del Imperio Romano.
La Administracin Antigua China
El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China, a
pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado con tal fin en los
diferentes cargos que desempe, desde magistrado local hasta primer ministro. Al
retirarse de la vida pblica escribi sobre aspectos polticos y gobierno, incluyendo su
criterio sobre varias cosas.
A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un
servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre muchos de
los problemas modernos de administracin pblica.
Reglas de Confucio
Es obligacin de los gobernantes estudiar un problema para dar as la ms
adecuada resolucin.
La solucin a un problema deber ser desde una perspectiva objetiva y sin
rebasar las reglas de tica profesional.
Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un amplio
criterio de resolucin de problemas y de imparcialidad entre funcionarios.
La preocupacin bsica es lo econmico, pero con esfuerzo colectivo se
sobrepondr.
La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar de
alguna manera su gobierno sin preferencias de ningn tipo.
El administrador deber ser de conducta intachable y sin egosmos hacia sus
colegas.
Egipto
El tipo de administracin refleja una coordinacin con un objetivo previamente fijado,
su sistema, el factor humano ya tena cargos especiales es decir contaba con arquero,
colectores de miel, marineros; algo importante de esta organizacin es que ya se contaba
con un fondo de valores, los egipcios obtenan impuestos a travs del gobierno que
cobraba a sus habitantes, con el fin de duplicarlo al comercializarlo por otros objetos.
Egipto tena una economa planeada y, un sistema administrativo bastante amplio, que
ha sido clasificado por Weber como "burocrtico". Debido a los medios de
comunicacin martima fluvial, as como el uso comunal de la tierra, fue necesario que
tales servicios y bienes fueran administrados de manera pblica y colectiva, a travs del
gran poder del gobierno central.
La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio fue que deba haber una severa
coordinacin de los esfuerzos econmicos de toda poblacin, a fin de garantizar a cada
uno de los miembros de la comunidad, y para ella misma como un todo, el ms alto
grado de prosperidad.
Roma
La organizacin de Roma repercuti significativamente en el xito del imperio romano
y aunque no quedan muchos documentos de su administracin se sabe que se
manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden jerrquico de
importancia para el estado.
Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la repblica
es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus
romanus, que se rene en unas asambleas, los comicios. Cada ao eligen unos
magistrados
encargados de gobernar el
pas.
Grecia
La aportacin que dio Grecia a la administracin es grande y fue gracias a sus
Filsofos, algunos conceptos prevalecen an:
SOCRATES. Utiliza en la organizacin aspectos administrativos, separando el
conocimiento tcnico de la experiencia.
PLATON. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la
especializacin.
ARISTOTELES. Nos habla de lograr un estado perfecto.
PERICLES. Nos da unos de los principios bsicos de la administracin que se refiere
a la seleccin de personal.
poca feudal
Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de
servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta al criterio del seor
feudal, quien ejerca un control sobre la produccin del siervo.
Al finalizar esta poca, un gran nmero de siervos se convirtieron en trabajadores
independientes, organizndose as los talleres artesanales y el sistema de oficios con
nuevas estructuras de autoridad en la administracin. Los artesanos-patrones trabajaban
alado de los oficiales y aprendices en quienes delegaban su autoridad. El desarrollo del
comercio en gran escala origin que la economa familiar se convirtiera en economa de
ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y
dems condiciones de trabajo; en dichos organismos se encuentra el origen de los
actuales sindicatos.
Revolucin Industrial
Esta poca se caracteriz por la aparicin de diversos inventos y descubrimientos por
ejemplo, la mquina de vapor, mismos que propiciaron el desarrollo industrial y,
consecuentemente, grandes cambios en la organizacin social. Desaparecieron los
talleres artesanales y se centraliz la produccin, que dio origen al sistema de fbricas
en donde el empresario era dueo de los medios de produccin y el trabajador venda su
fuerza de trabajo. Surgi la especializacin y la produccin en serie. La administracin
segua careciendo de bases cientficas; se caracterizaba por la explotacin inhumana del
trabajador (horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, etc.) y
por ser una administracin de tipo coercitivo, influida por el espritu liberal de la poca,
que otorgaba al empresario gran libertad de accin
Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparicin de especialistas,
incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la
fbrica.
Todos estos factores provocaron la aparicin de diversas corrientes del pensamiento
social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que
posteriormente originaran la administracin cientfica y la madurez de las disciplinas
administrativas.
Siglo XX
Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y, consecuentemente, por
la consolidacin de la administracin. A principios de este siglo surge la administracin
cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ah en adelante, multitud de
autores se dedican al estudio de esta disciplina. La administracin se torna indispensable
en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a travs de aqulla se logra la
obtencin de eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo.
En la actualidad, la administracin se aplica en cualquier actividad organizada: desde la
realizacin de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete interespacial,
siendo imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organismo social.
TEOARAS ADMINISTRATIVAS
Cada teora o enfoque formulado es consecuencia del medio y las circunstancias en un
momento dado, interviniendo en esto no slo los factores econmicos sino adems los
sociales y el desarrollo de la tecnologa en esa etapa, por lo que podemos comprender
que la aplicacin de alguna de ellas, o su utilizacin combinada depender de nuestra
percepcin sobre la situacin en ese momento
El estudio de las teoras nos da la posibilidad de evaluar y comprender los distintos
procesos que intervienen en las organizaciones, lo cual permite planificar y desarrollar
acciones en la solucin de los problemas o en el aprovechamiento de las oportunidades.
Principales teoras, escuelas y enfoques sobre la administracin
Teora cientfica de la Administracin

Teora clsica de la Administracin
Enfoque de las relaciones humanas
Escuela de las Ciencias Administativas
Enfoque de sistema
Enfoque de Contingencias
Enfoque de los recursos humanos
Teora Cientfica de la Administracin

El enfoque tpico de la teora de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas.
El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la
ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia
industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la
administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin
cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano
Frederick W. Taylor considerado el padre de la administracin cientfica.
FILOSOFIA DE LA TEORIA CIENTIFICA
Ciencia
Armona
Cooperacin
Rendimiento
Mximo
Desarrollo
CARACTERTICAS
Salarios altos y bajos costos unitario de produccin

Aplicar mtodos cientficos al problema global
Principios y establecer procesos estandarizados
Los empleados deben ser entrenados cientficamente
Debe cultivarse una atmosfera cordial de cooperacin
La racionalizacin del trabajo productivo
PRINCIPIOS DE LA TEORA CIENTIFICA DE TAYLOR
PLANEAMIENTO: La gerencia paso de lo

emprico a lo practico
PREPARACIN / PLANEACIN : Proceso de
seleccin y preparacin al personal
CONTROL: Proceso de supervisin
EJECUCIN : Distribuir responsabilidades,
para que el trabajo se disciplinado
Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor
1) Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales
y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los
movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.
2) Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
3) Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean
atribuidas.
4) Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea,

entrenarlos adecuadamente.
5) Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones
precisas y delimitadas.
6) Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo
como en su ejecucin.
7) Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e
incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
8) Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de
trabajo a ser utilizados.
9) Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por
la racionalizacin.
10) Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11) Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
Teora Clsica de la Administracin

La teora clsica de la administracin, llamada tambin corriente Fayolista, en honor a
su creador Henry Fayol.
Para Fayol, el obrero al igual que el gerente eran seres humanos y era necesario
tomarlos en consideracin para crear una solo energa, una unidad, un espritu de
equipo.
En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como una
estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la
eficiencia de las organizaciones.
Su principal exponente fue Henry Fayol, l hacia nfasis en la estructura. Los
seguidores de la Teora Clsica: Gullick y Urwick.
FUNCIONES BSICAS
OPERACIONES O REAS DE LA
ORGANIZACION
FUNCIN ESPECFICA
Tcnica
Elaboracin de los productos o servicios
comercial
Comprar y vender
financiera
Obtiene y aplica el capital necesario
seguridad
Salvaguardar los bienes
contabilidad
Generar informacin
econmica
Funciones administrativas
Prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar

las funciones anteriores.
sobre
la
ELEMENTOS BASICOS DE LA ADMINITRACION SEGN FAYOL
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de

accin
Organizar: Construir tanto el organismo material

como el social de la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal
Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y

todos los esfuerzos colectivos
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo

con las reglas establecidas y las ordenes dadas.
situacin

PRINCIPIOS DE LA TEORA CLSICA DE FAYOL
1) Unidad de Comando
2) Autoridad
3) Unidad de Direccin
4) Centralizacin
5) Subordinacin del inters particular al general
6) Disciplina
7) Divisin del trabajo
8) Orden
9) Jerarqua
10) Justa remuneracin
11) Equidad
12) Estabilidad
13) Iniciativa
14) Espritu de cuerpo
Enfoque de las Relaciones Humanas

La teora de las relaciones humanas fue desarrollada por Elton Mayo, fue bsicamente
un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.
Una de las interpretaciones que se hicieron sobre las investigaciones fue, que los
trabajadores mejoraban su desempeo por la atencin que se les haba brindado al
realizar el estudio, a este hecho se le denomin Efecto Hawthorne.
Este enfoque o movimiento de relaciones humanas planteaba otra versin que consista
en que el hombre se motivaba por sus necesidades sociales y que la compulsin del
grupo era un factor importante tambin.
CARACTERSTICAS
Estudia la
organizacin como
grupo de personas
Hace nfasis en las

personas
Se inspira en
sistemas de
psicologas
Delegacin plena
autoridad
Autonoma del
trabajo
Confianza y
apertura
Confianza en las
personas
Dinmica grupal e
interpersonal
VENTAJAS
Constituy un paso de avance con relacin a la escuela anterior ya que ampli el

criterio al exponer que para el incremento de la productividad laboral deban
tenerse en cuenta las necesidades sociales de los trabajadores.
Realiz aportes con relacin al comportamiento grupal, as como a las relaciones
interpersonales y la importancia que estos elementos constituan para los
trabajadores.
Se increment el enfoque del estudio de los jefes hacia los aspectos
administrativos, no slo sobre los elementos tcnicos como anteriormente.
DESVENTAJAS
Entre los investigadores y pensadores no existi una concordancia adecuada que

pudiera eliminar algunas confusiones que se originaron con los estudios.
Muchos administradores consideraban que los trabajos eran muy abstractos y
complicados.
Resistencia de los administradores para realizar una preparacin adecuada.
Escuela de las Ciencias Administrativas

Esta escuela surge durante la II Guerra Mundial y una vez terminada sta, reconociendo
sus resultados, su aplicacin se extendi a las ramas industriales.
Consiste en la creacin de equipos multidisciplinarios sobre todo en las matemticas, la
fsica y otras disciplinas, los que recibieron el nombre de equipos de investigacin de
operaciones (IO), los cuales se utilizaron en la presentacin, a los directivos y jefes de
las organizaciones, de soluciones de problemas.
Posteriormente, con la aparicin de los computadores aparecieron otras posibilidades
que permitieron profundizar y ampliar la cantidad de variables, as como mejorar los
resultados de las soluciones, pudindose, crear modelos que simulaban con ms
exactitud la situacin real, cambiar las variables en s o sus valores y aligerar el tiempo
de realizacin por la velocidad de clculo de los equipos.
Enfoque de Sistemas
Es un diseo metodolgico que se presenta como mentor para la solucin de problemas,
principalmente aquellos que nacen en la administracin de un sistema.
El enfoque de sistemas, se caracteriza y define dentro de la administracin como un
sistema conformado por sus partes las cuales interactan entre s, afectando las
variaciones de estas a todas las dems, no siempre de la misma manera y magnitud.
Lineamientos Bsicos del Trabajo

El desarrollo de conceptos y lineamientos
El desarrollo de esquemas metodolgicos
El desarrollo de tcnicas modelos
Enfoque de Contingencia
Basndose en observaciones realizadas por estudiosos del tema, investigadores, jefes y
administradores, donde en mltiples eventos aparentemente iguales se aplicaban
tcnicas similares a las ya anteriormente utilizadas y los resultados obtenidos no eran
los esperados.
Por lo que, en el enfoque de contingencias se plantea tener en cuenta el aspecto
situacional, as como las circunstancias, para que las decisiones sean adecuadas, de ah
que a este mtodo se le nombra tambin enfoque situacional.
Teniendo en cuenta lo dicho hasta aqu los gerentes, jefes y administradores, deben
definir que tcnicas, teoras o enfoque utilizar bajo determinada situacin y
circunstancias especficas para que las mismas permitan el cumplimiento de los
objetivos que se persigue.
Enfoque de las Relaciones Humanas

En este enfoque la relacin entre jefes y trabajadores requiere de una profunda
interrelacin entre ambas partes, con el objetivo que se puedan alcanzar altos niveles de
desempeo por los trabajadores a travs del despliegue de sus conocimientos, su
iniciativa y su creatividad.
Para lograr altos resultados cuantitativos y cualitativos los administradores deben
desarrollar relaciones entre la organizacin y los trabajadores donde se satisfagan
mutuamente las necesidades de la organizacin y los empleados, para ello, es
fundamental que los ltimos conozcan lo que la organizacin espera de ellos y
viceversa.
ASPECTOS ESCENCIALES DE LOS RECURSOS HUMANOS
Elevada interrelacin entre la organizacin y sus empleados

Reconocimiento a las personas como el elemento ms
importante
Garantizar una elevada motivacin individual y de equipo

Que los trabajadores tengan una participacin real en la
toma de decisiones
Garantizar un ambiente laboral
DESTREZAS DE UN EMPRENDEDOR
Capacidad para
tomar
decisiones
Capacidad para
trabajar en
equipo
creatividad
La toma de decisiones, es la capacidad de elegir un curso de

accin entre varias alternativas.
La creacin de un equipo exige coordinacin, comunicacin

entre sus miembros, complementariedad, lealtad hacia el
equipo, etc., aptitudes muy valoradas por las empresas.
Consiste en encontrar procedimientos o elementos para

desarrollar labores de manera distinta a la tradicional, con la
intencin de satisfacer un determinado propsito.
Capacidad para
resolver
problemas
Capacidad para
asumir riesgos
perseverancia
Capacidad para
liderar
Es la eficacia y agilidad para dar soluciones a problemas detectados,

emprendiendo las acciones correctoras necesarias con sentido comn,
sentido del coste e iniciativa.
uno debe tener el valor para tomar decisiones que impliquen cierto
riesgo, y saber asumir la responsabilidad por lo que pueda pasar.
Uno debe tener paciencia y perseverancia para sortear todo

obstculo, percance, imprevisto, tropiezo o fracaso que pueda tener
en el camino, seguir adelante pase lo que pase, y no rendirse hasta
haber agotado todas las posibilidades.
Es la habilidad para dirigir a las personas, liderarlas,

motivarlas e inspirarlas.
Capacidad para
planificar y
organizar
Consiste en analizar la situacin, establecer

objetivos, y disear estrategias que permitan
alcanzar dichos objetivos.
Capacidad para
comunicarse
La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar

claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr
que su gente las escuche y las entienda
FUNCIONES DEL EMPRENDOR DENTRO DE UNA ORGANIZACIN
Buscar
Desarrollar
Capacidad de
aprovechas sus
potencialidades
Descubrir o buscar nuevas informaciones

y traducirlas en nuevos mercados, tcnicas
o bienes.
Cronogramas y metas.
Un verdedoro lider sabe aprovechar su

potencialidad de tal manera que su
capacidad sea superior.
EL EMPRENDEDOR Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN

EN LA ORGANIZACIN
El Emprendedor
Todo emprendedor debe asumir el rol de lder dentro de la organizacin, asumiendo
muchas responsabilidades las mismas que debe saber cumplirlas con un trabajo en
equipo.
El emprendedor es un individuo que organiza y opera una o varias empresas,
asumiendo cierto riesgo financiero en el emprendimiento. Son innovadores que
buscan destruir el statu-quo de los productos y servicios existentes para crear nuevos
productos y servicios.
Factores que influyen en la Organizacin

1) Factores personales
En la mayor parte de los emprendedores
vamos a encontrar una serie de factores
personales comunes, que han sido
determinantes para definir su carcter y
que tienen mucho que ver con la infancia
y juventud
2) Trabajo
Un estudio incluyendo a todos los
emprendedores posibles, el resultado dara
seguramente una cualidad comn, todos son
muy trabajadores.
Se esfuerzan al mximo en su empresa y en
ocasiones exigen el mismo esfuerzo a sus
colaboradores, algo que no es muy
adecuado.
3) Iniciativa
Es necesario fomentar la iniciativa, ya
que con sta se aprender a tomar la
decisin ms acertada desde una visin
objetiva de la realidad.
Escuchar mucho, hablar poco y
preguntar lo justo, es una de las tcnicas
ms sencillas y completas para recopilar
informacin y aprender cosas nuevas.
4) Sonrisas y Fidelidad
Tener una imagen simptica con la sonrisa
siempre presente ayuda en general a tratar con
las personas, tanto en el mbito laboral como
personal.
La fidelidad se gana con actuaciones que son
valoradas positivamente por la gente que nos
rodea, ya que si el de arriba no cree en sus
objetivos ni ideales, difcilmente puede
conseguir una implicacin de los dems en
los mismos.
5) Disciplina
Ser empresario no consiste en tener una buena
idea y congratularnos por la misma. Hay
que constituir un proyecto a largo plazo y
saber cmo alcanzar el xito paso a paso. Para
ello
es
indispensable
la tenacidad
y
constancia en el trabajo, mezcladas con una
dosis de sacrificio muy elevada.
6) Visin Global
Alguien que comienza y encabeza un nuevo proyecto empresarial, ha de tener ante
todo una visin muy amplia de la situacin actual y futura. No puede pensar
nicamente en ganar dinero y olvidarse de lo dems, ya que seguramente al final lo
que haga es perder todo.
7) Factores Familiares
Estas influencias permiten que poco a poco y
en determinadas situaciones, se vaya creando
un espritu emprendedor en la persona desde
que tiene pocos aos de edad. Es evidente
que la mejor forma de aprender es hacer uno mismo las cosas.
8) LA RESPONSABILIDAD
Dar responsabilidades desde una edad muy temprana, permite conseguir que esa
persona este acostumbrada a asumir responsabilidades, por lo que no supondr algo
especial y desconocido cuando est en edad adulta, y como posible emprendedor,
tenga que asumir la responsabilidad de todo un proyecto, con lo que ello conlleva.
Factores Internos y Externos

Factores Internos
La comunicacin es uno de los aspectos
principales debido a que con ella podemos
expresar o exponer nuestras ideas.
Otro aspecto importante es el ambiente en el cual todos se sientan cmodos para

realizar su labor
Finalmente el control es fundamental debido a que toda accin en una organizacin

debe estar controlada.
Factores Externos
por la
El Microxito es importante
Macroentorno.Fuerzas
externas y no
controlables
Empresa
entorno.- Para que el marketing tenga

una relacin estrecha entre los
diferentes agentes del
micro entorno.
Cambios Organizacionales Actuales

Existen varios cambios de organizacin en la actualidad, debido a que todas las
personas tienen una diferente ideologa al momento de organizarse.
GENERACIN DE IDEAS
La generacin de ideas trata de recopilar nuevas ideas. En este paso el objetivo es
aportar el mximo de ideas. Para que la creatividad pueda aflorar, hay que dejar de lado
la crtica y el escepticismo. La meta es abrirse a nuevos pensamientos, piense fuera de
lo habitual y busque nuevas alternativas. Ninguna idea es una tontera en este ejercicio!
Tcnicas para la generacin de ideas
Role play:
Esta tcnica le ayuda a ponerse en la piel del otro. Qu cree usted que
otra persona piensa sobre cierto producto/problema? Este proceso est
organizado en una secuencia de preguntas que ayudan al usuario a
ponerse en el lugar de la otra persona y a ver las cosas desde otra
perspectiva.
Tormenta
de Ideas
Es una tcnica de creatividad en grupo en la que un grupo de personas

trata de encontrar la solucin para un problema concreto, por medio
de la produccin espontnea de ideas de los miembros del grupo..
Ilusiones
Con esta tcnica la intencin es imaginar la solucin /escenario /

producto perfecto. Una vez lo haya descrito, analice si es factible o no.
Fuentes
externas
Fuentes
internas
Clientes; grupos de inters de consumidores,

proveedores, compras, ferias de muestras y
convenciones, informacin publicada, revistas de
comercio, consultores externos, universidades,
autoridades legales / normativa.
Departamento de I+D; empleados, ideas

pospuestas, sistemas de reclamaciones,
servicio de atencin al cliente, representantes
comerciales.
COMUNICACIN EFECTIVA Y ASERTIVA

Regularmente, la definicin de comunicacin es el intercambio de sentimientos,
emociones, opiniones, o cualquier otro tipo de informacin en forma verbal, escrita o a
seales y gestos.
Por lo tanto, la comunicacin es un fenmeno inseparable a las relaciones de los seres
humanos. A travs de la comunicacin las personas obtienen informacin respecto a su
entorno y pueden compartirla con el resto de la gente si as lo desean.
Para aprender a comunicarse de manera efectiva y asertiva, se debe lograr un equilibrio
entre la autenticidad y el respeto. La asertividad nos ayuda a no sentirnos culpables por
decir lo que pensamos, lo que sentimos y lo que queremos.
Es verdad que ciertas personas tienen facilidad para el contacto interpersonal en su
vida debido a que el ambiente en que se han desarrollado ha contribuido a ello; sin
embargo, puede ser tambin que se enfrenten a malos entendidos.
Es seguro que en algunas ocasiones hemos experimentado la sensacin de hablar con
otra persona y sentir que hablamos lenguajes o idiomas diferentes; adems, es probable
que hayamos padecido las consecuencias de los malentendidos por no expresarnos
claramente.
Existen algunas sugerencias para transformarse en un comunicador efectivo y asertivo:
Aprenda a comunicar sus emociones y opiniones.
Demuestre atencin mirando a la persona que est hablando.
Muestre inters para que captes inters. Haga preguntas.
No interrumpa; pero aprenda a reconocer el momento adecuado para intervenir.
Ser paciente y no cambiar el tema de imprevisto.
Aprenda a utilizar la empata por la persona que habla.
Aprenda a tener conversacin y no monlogos, o sea no controle la

conversacin. Permita la retroalimentacin y diversidad de opiniones.
Pon atencin a tus respuestas de manera verbal y no verbal.
Aprende a Juzgar solo el contenido y no a la persona.
Para una Comunicacin Asertiva el mensaje deber ser:
Claro.-Es importante que el

mnsaje que se quiere
comunicar se claro para que la
audiencia lo entienda bien,
antes de hablar o escribir se
debe saber exactamente que
es lo que se quiere comunicar.
Concreto.-Ser especfico y dar
todos los detalles necesarios.
Debe quedar claro qu tiene
que hacer,cando, cmo y con
quin.
Conciso.- Comunicar de la
forma mas sencilla y corta,
eliminar frases o palabras
innecesarios
Coherente.- Todo lo que se

dice debe tener su lgica
Creativo.-La creatividad es la
forma de tener a la audiencia
interesada.
ESENCIA DEL EMPRENDEDOR

TOMA DE DECISIONES
Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente
es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeas.
Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la gerencia.
Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el
tema.
Las decisiones
Una decisin es un juicio o seleccin entre dos o ms alternativas, que ocurre en
numerosas y diversas situaciones de la vida.
El proceso de toma de decisiones
Definir el propsito: qu es exactamente lo que se

debe decidir.
Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles

alternativas.
Evaluar las opciones: cuales son los pros y contras de

cada una
Escoger entre las opciones disponibles: cul de las

opciones es la mejor.
Convertir la opcin seleccionada en accin.
Tipos de decisiones en Gerencia
De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de

accin ya conocido
De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en

el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor
parte del tiempo de un gerente.
Estratgicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes
especficos. Es el tipo de decisin ms exigente, y son las tareas ms
importantes de un gerente.
Operativas: son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye
resolver situaciones de (como contratar y despedir), por lo que requiere de un
manejo muy sensible
Proceso de Toma de Decisiones

1.- Identificacin de un problemas.- El problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el
administrador para que este acte. Esta presin puede incluir polticas de la organizacin,
fechas lmites y crisis financieras.
2.- Identificacin de los criterios.- Cada persona que toma una decisin suele tener unos
criterios que los guan en su decisin.
3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios.- Este paso lo puede llevar a cabo
dndole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los dems para valorarles en
relacin al preferente.
4.- Desarrollo de alternativas.- Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas
viables que puedan tener xito para la solucin del problema.
5.- Anlisis de las alternativas.- Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes segn se
los compare, se evala cada alternativa comparndola con los criterios.
6.- Seleccin de una alternativa.- Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las
valoradas.
7.- La implantacin de la alternativa.- Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una
planificacin, organizacin, y direccin efectivas.
8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin.- Este ltimo paso juzga el proceso, el
resultado de la toma de decisiones para verificar si se ha corregido el problema.
ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
La tica y la responsabilidad social son conceptos que la sociedad ha aplicado en su

actuar desde tiempos atrs, y han sido introducidos en las organizaciones desde que han
sido conceptualizadas por sus creadores.
La tica viene desde los tiempos de Homero quien la define como el espacio donde se
concentra la vida y en donde se distingue el proceder del hombre y las bestias, es decir,
es el conjunto de normas morales que rigen la conducta humana.
Desde el punto de vista de las organizaciones, la tica tiene que ver con la axiologa, o
sea con los valores que son reflejados en la cultura empresarial como normas y
principios, y que tienen como fin alcanzar una mayor armona con la sociedad para
permitir una mejor adaptacin a todos los entornos en pro de respetar los derechos de la
sociedad y los valores que sta comparte.
Para profesar la tica dentro de las organizaciones, las empresas crean sus cdigos de
tica con la finalidad de combatir la corrupcin, el engao y el mal comportamiento de
sus integrantes, que no solamente permea al interior sino que trasciende al exterior de
las organizaciones.
Como parte de estos principios ticos surge la responsabilidad social empresarial que se
define como la actitud consciente y responsable de las mismas organizaciones hacia el
bienestar comn. La OIT (Organizacin Internacional del Trabajo) la define como el
conjunto de acciones que toman las empresas para que sus actividades tengan
repercusiones positivas en la sociedad y reafirman los principios y valores por los que
se rigen, tanto en procesos internos como externos.
Por lo tanto, la responsabilidad social es una forma de hacer negocios que toma en
cuenta efectos sociales, ambientales y econmicos de la accin empresarial, integrando
en ella el respeto por los valores ticos que inciden en las personas, las comunidades y
el medio ambiente.
Finalmente ambos conceptos se resumen en el actuar de las personas, pues una empresa
gestiona ticamente cuando los individuos que la crean y que en ella colaboran, lo hacen
dentro de sus propios valores y principios de conducta, los cuales son el reflejo de lo
que se recibe en las familias, las escuelas y que son acordes al entorno social.
FUNDAMENTOS DE LA PANEACIN
La planeacin contribuye al xito y proporciona cierto control sobre el futuro, conduce a
mejorar la productividad, calidad y los resultados financieros. Pablo Merchan Pacheco
uno de los mejores planeadores creo la bomba atmica nadie crey en l y total llego a
ser el mejor de todos.
Tipos de planeacin.
Planeacin Tctica: hace relevantes los planes estratgicos

para una unidad organizacional particular.
Planeacin Operativa: Identifica procedimientos y acciones

que se requieren en los niveles inferiores de la organizacin.
Planeacin Estratgica: Consiste en establecer planes

maestros que conforman el destino de la empresa.
La planeacin estratgica abarca las actividades que periten formular las metas y los
objetivos y elegir las estrategias para avanzarlos.
Los resultados son los enunciados de:
Visin: Imagen idealizada del futuro de una organizacin.
Misin: Propsito de una empresa y su lugar en el mundo.
ESTRETEGIAS PARA EMPRENDER

ESTRATEGIA
Es determinar las estrategias que guiaran al negocio a la eficiencia, calidad, y
satisfaccin del cliente.
Estrategias para emprender.
Liderazgo de costos, ofrece un producto o servicio a precio bajo con fin de

aumentar su participacin en el mercado.
Imitacin: Si no se tiene imaginacin, se puede imitar lo mejor.
Diferenciacin de productos: Producto o servicio que el cliente percibe

diferente
Formacin de alianzas estratgicas: Formar alianzas o compartir recursos con
otras compaas, con el propsito de exportar una oportunidad del mercado.
Definicin de la industria: cambiar la naturaleza de la industria o cambiar

reglas del juego, para ser una autntica lder.
Definicin de la industria: cambiar la naturaleza de la industria o cambiar

reglas del juego, para ser una autntica lder.
Diversificacin global: Tiene como objetivo expandir el negocio.

Diversificacin de bienes y servicios: Cerco de proteccin, en caso de que el
mercado de un grupo de productos o servicios se deteriore.
Apego a las competencias centrales: Evitar meterse en demasiados negocios al

mismo tiempo.
Enfoque: Concentracin en un mercado regional o en un grupo de compradores

especficos
ESTRUCTURA Y DISEO DE LA ORGANIZACIN

Qu es la Estructura Organizacin?
Es la distribucin formal de los empleos dentro de una organizacin. Cuando los
gerentes desarrollan o cambian la estructura organizacional, participan en el diseo
organizacional, este involucra sobre seis elementos claves:
Especializacin del Trabajo
Departamentalizacin
Cadena de Mando
Amplitud de Control
Centralizacin y
Descentralizacin
Formalizacin
Especializacin del Trabajo

Adam Smith fue el primero en identificar la divisin del trabajo y concluy que
esta contribua a aumentar la productividad.
A principios del siglo xx Ford aplico este concepto en una lnea de ensamblaje
en la que a cada trabajador se le asignaba una tarea especfica y repetitiva.
En la actualidad este trmino se utiliza para describir el grado en el que las
actividades de una organizacin se divide en tareas separadas
La esencia de la especializacin del trabajo es que un individuo no realiza todo
el trabajo, sino que este se divide en etapas y en cada etapa incluye una persona
diferente.
Departamentalizacin
Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especializacin del trabajo,
deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar.
El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina
departamentalizacin.
Existen 5 formas de departamentalizacin.
- Funcional
- Geogrfico
De productos
De procesos
De clientes
Cadena de Mando
La cadena de mando es la lnea continua de autoridad que se extiende de los
niveles organizacionales ms altos a los ms bajos y define quien informa a
quien.
Ayuda a los empleados a responder preguntas como a quin recurro si tengo un
problema? y ante quin soy responsable?
Los trminos importantes son: autoridad, responsabilidad y unidad de mando.
Amplitud de Control
A cuntos empleados puede dirigir un gerente de manera eficiente y eficaz
La amplitud de control es el nmero de empleados que puede dirigir un gerente
Centralizacin y Descentralizacin
La centralizacin describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra
en un solo punto de la organizacin.
Si los gerentes de alto nivel tomas las decisiones claves de la organizacin con
una participacin escasa o nula de niveles inferiores, entonces esta organizacin
est centralizada.
Cuanto ms informacin proporcionen o las decisiones sean tomadas por los
niveles inferiores habr ms descentralizacin.
Formalizacin
La formalizacin se refiere al grado en que los trabajos de una organizacin
estn estandarizados, y en que las normas y procedimientos guan los
comportamientos de los empleados. Si un trabajador est muy formalizado,
entonces la persona que lo realiza tiene poco poder de decisin.
En organizaciones con un alto grado de formalizacin existen descripciones del
trabajo explcitas,
numerosas normas organizacionales y procedimientos
claramente definidos que abracan el proceso de trabajo.
LA COMUNICACIN MOTIVACIONAL Y EFECTIVA

EL PROCESO DE COMUNICACIN INTERPERSONAL
Cul es la Comunicacin ms efectiva?
La comunicacin ms efectiva es la que se realiza frente a frente, ya que a travs de ella
se puede entender con facilidad lo que el emisor pretende informar.
Factores claves para general la comunicacin interpersonal efectiva.
Codificar bien el mensaje
Elegir el mejor medio de comunicacin
Elegir el moento oportuno
Propiciar el mejor ambiente
Honestidad y trasparencia en la comunicacin
Retroalimentacin
Seguimiento
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Las organizaciones hoy en da necesitan mantenerse actualizadas, cumpliendo

tendencias e innovando en productos y servicios lo cual permite su permanencia en el
mercado con el dinamismo correspondiente de las empresas altamente efectivas; y de
esta forma cumplir con las demandas de los mercados actuales. Para eso es necesario
comprometerse a nivel corporativo que permita darle el valor que realmente se debe a
los procesos vitales de comunicacin de las empresas que le permiten alcanzar los
objetivos institucionales y ser competitivos en relacin a las dems organizaciones.
La comunicacin organizacional es una importante herramienta de mucho aporte laboral
en la actualidad que da lugar a la transmisin de la informacin dentro de las
organizaciones para identificar los requerimientos y logros de la organizacin y los
colaboradores de la misma. La comunicacin organizacional llega a permitir el
conocimiento de los recursos humanos, su desarrollo en la empresa, productividad en
los departamentos de trabajo.
La principal finalidad de la comunicacin organizacional es primordial para alcanzar los
objetivos institucionales; elementos que en conjunto dan paso al desarrollo
organizacional y de los colaboradores que se van preparando para alcanzar su mejor
desempeo en los mercados.
Comunicacin interna y externa

La comunicacin interna, son todas las actividades realizadas por la organizacin, para
crear y mantener las relaciones entre sus miembros, a travs del buen uso de los
diferentes medios de comunicacin existentes en la organizacin.
La comunicacin Externa es la relacin que se mantiene con los clientes y proveedores.
Flujo de la comunicacin en la organizacin

Dentro de una empresa es indispensable que la comunicacin fluya en distintas vas,
desde un nivel jerrquico menor a uno ms alto, as como hacia los niveles jerrquicos
de los lados. Normalmente se haba contemplado con mayor fuerza a la comunicacin
de forma descendente, pero en la actualidad se conoce ampliamente que, en caso de que
en la organizacin solamente fluya la informacin del nivel jerrquico superior a uno
inferior, existirn problemas de comunicacin de gran impacto en la organizacin.
Comunicacin descendente
Este tipo de comunicacin se presenta en los niveles jerrquicos altos y con direccin
especfica hacia los niveles de jerarqua inferior, generalmente esta comunicacin se
presenta en las organizaciones cuya autoridad es centralizada y sumamente autoritaria.
Comunicacin ascendente
A diferencia de la comunicacin ascendente, este tipo de comunicacin organizacional
se presenta cuando los trabajadores (subordinados) transmiten informacin a sus jefes.
Es decir, esta informacin fluye de niveles inferiores a niveles de jerarqua superior.
Comunicacin cruzada
Dentro de este tipo de flujo de comunicacin se considera a la informacin de direccin
horizontal (aquella que se presenta entre niveles similares de jerarqua dentro de la
organizacin) y el conocido flujo diagonal (el flujo diagonal se presenta cuando las
partes que intervienen en el proceso de comunicacin forman parte de niveles
jerrquicos diferentes y no establecen una relacin de dependencia entre ellas).
La comunicacin escrita, oral y no verbal

Cada tipo de comunicacin tiene su funcin y ventaja dentro de la organizacin, y es
por este motivo que muchas veces las comunicaciones se emplean en grupo, haciendo
uso de las ventajas de cada una de ellas para la comunicacin y complementarse entre
ellas. Un ejemplo claro est en el caso de las conferencias, donde se utiliza material
escrito, videos, diapositivas, la exposicin del expositor; todo con la finalidad de que los
asistentes comprendan de mejor manera la informacin que se les est proporcionando.
Comunicacin escrita
La comunicacin escrita se caracteriza por contar con mensajes claros, precisos,
concretos y correctos, y podemos estar seguros que el mensaje que estamos
transmitiendo como emisores, el receptor lo va a entender, tal cual.
REDES DE COMUNICACIN
Se pueden definir como aquellas estructuras formales creadas por las empresas para
hacer llegar la informacin a sus miembros.
De la eleccin de una estructura ptima o no, depender la eficacia o no de los procesos
de comunicacin, repercutiendo de forma decisiva en el clima laboral de la empresa.
1. Red en Cadena: La comunicacin tiene lugar entre las personas que se
encuentran ms prximas, suele ser a travs de los distintos niveles jerrquicos,
es decir del jefe al mando intermedio y de este al trabajador y viceversa.
2. Red en Crculo: La comunicacin circula libremente entre todos, con

independencia de su rango jerrquico. La comunicacin es ms lenta y se utiliza
para resolver problemas complejos. Ejemplo, las reuniones, crculos de calidad.
3. Red en Estrella: En este caso la comunicacin est centralizada por el lder o

jefe, que es quien se encarga de transmitir la informacin al resto de miembros.
Es propia en empresas de organizacin tradicional.
4. Red de varias direcciones o vas mltiples: Hay comunicacin entre todos los
miembros y en todas direcciones, lo que permite que la satisfaccin de los
miembros sea alta, al hacerles sentir parte integrante de la empresa.
REDES FORMALES DE COMUNICACIN
Este tipo de sistema de comunicacin surge, por lo general, de las cspides

administrativas de la organizacin con el objetivo de que se cumplan las metas
productivas trazadas por la misma entidad institucional. En otras palabras, estas redes
establecen las responsabilidades y deberes explcitos y especficos que deben cumplir
los grupos de trabajadores dentro de la organizacin.
REDES INFORMALES DE COMUNICACIN
Paralela a la comunicacin formal, existe la comunicacin informal, la que se funda en

las relaciones espontneas y de simpata, y dan lugar a una interrelacin personal de
naturaleza afectiva y duradera. Es as, que desde un punto de vista comunicacional, se le
puede definir como aquella que comprende el traspaso de informacin que se produce
en forma espontnea y que suele contribuir a la eficiencia de la organizacin para
alcanzar sus objetivos.
Algunas ventajas posibles de la comunicacin informal
Supervivencia
Autorrealizacin
Estimacin
Seguridad
Creacin de seguridad
Amor (afecto)
Reduccin de la ansiedad
LAS TICS COMO HERRAMIENTA DE COMUNICACIN
Las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin son un conjunto de servicios,

redes, software y aparatos que tienen como fin la mejora de la calidad de vida de las
personas dentro de un entorno, y que se integran a un sistema de informacin
interconectado y complementario. Esta innovacin servir para romper las barreras que
existen entre cada uno de ellos.
Las TIC se imaginan como el universo de dos conjuntos, representados por las
tradicionales Tecnologas de la Comunicacin, constituidas principalmente por la radio,
la televisin y la telefona convencional y por las Tecnologas de la informacin,
caracterizadas por la digitalizacin de las tecnologas de registros de contenidos. Las
TIC son herramientas terico conceptuales, soportes y canales que procesan, almacenan,
sintetizan, recuperan y presentan informacin de la forma ms variada.
Los soportes han evolucionado en el transcurso del tiempo, ahora en sta era podemos
hablar de la computadora y de la Internet.
El uso de las TIC representa una variacin notable en la sociedad y a la larga un cambio
en la educacin, en las relaciones interpersonales y en la forma de difundir y generar
conocimientos.
Cmo influyen las TICS dentro de la organizacin?
Dentro de la comunicacin organizacional es un elemento que ayuda en el desarrollo de
la organizacin reduciendo costos.
Principales TISC:
Entre las herramientas y recurso de la TICS, los ms importantes que existen se
encuentran en:
El internet y sus diversos soportes: blogs, wikis, redes sociales etc.
Dispositivos mviles: Telfono mviles, Tablet, PC, etc.
Aplicaciones y programas informticos: Navegadores, sistemas operativos,
procesadores de texto, hojas de clculo, base de daos, etc.
Aportaciones de las TICS
Fcil acceso a una inmensa fuente de informacin

Proceso rpido y fiable de todo tipo de datos
Canales de comunicacin inmediata
Capacidad de almacenamiento
Automatizacin de trabajos
Interactividad
Digitalizacin de toda la informacin,
TEORAS DE LA MOTIVACIN ORGANIZACIONAL

La motivacin son los estmulos que mueven a las personas a realizar determinadas
acciones y persistir en ellas para su culminacin. Es la Voluntad para hacer un
esfuerzo, por alcanzar las metas de la organizacin.
Elementos Claves de la Motivacin
El Esfuerzo.-Es una medida de intensidad, cuando alguien esta motivado

hace un gran esfuerzo. Pero es poco probable que los altos niveles de
esfuerzo conduzcan a resultados favorables en el desempeo del puesto, a
menos que el esfuerzo se canalice en una direccin ventajosa para la
organizacin.
Una Necesidad.- Significa algn estado interno que

hace que ciertas manifestaciones parezcan atractivas.
Una necesidad no satisfecha crea una tensin que
origina estmulos dentro del individuo
Metas Organizacional.- El cumplimientos de estas 2

motivaciones es la principal razn por la que se busca
motivar a los empleados. Para que ello sea posible se
debe lograr que las necesidades del individuo sean
compatibles y consistentes con las metas
organizacionales
TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW

l presenta la hiptesis de que dentro de todo ser humano existe una jerarqua de las
siguientes cinco necesidades:
A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial, el siguiente

nivel de necesidades se vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivacin, la
teora indica que, aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una necesidad que ha
quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De manera que si uno desea motivar a
alguien, de acuerdo con Maslow, necesita comprender en qu nivel de la jerarqua est
en la actualidad, y enfocarse a la satisfaccin de las necesidades en ese nivel o el
siguiente superior.
TEORA BIFACTORIAL DE HERZBERG
Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesidades
humanas (enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teora en
el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).
La teora bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con
su grupo de investigacin desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La
investigacin consista en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y
contadores acerca de los factores que producan satisfaccin e insatisfaccin en su
trabajo. De dicha investigacin se lograron separar dos tipos de factores:
Factores higinicos: se comparan

con el nivel de agua mnimo
necesario para poder tener a flote
el barco. La presencia de estos
factores permiten que la persona
no se sienta insatisfecha en su
trabajo pero no implica que
generaran la motivacin necesaria
para la consecucin de los
objetivos. Ejemplos de estos
factores son: Las condiciones de
trabajo, la supervisin recibida, el
salario, etc.
Factores motivacionales: se
representa como la energa que da
el impulso necesario para conducir
a las personas a depositar sus
fuerzas en la organizacin con el
objeto de alcanzar los resultados.
Ejemplos: El grado de
responsabilidad, el reconocimiento,
la posibilidad de progreso, etc.
TEORA X (NEGATIVOS) DE DOUGLAS MCGREGOR

Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de
mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio
y el trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la
organizacin:
La supervisin
La motivacin
Segn la teora X, los cuatro supuestos sustentados por los administradores son los
siguientes:
1) A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y,

siempre que sea posible procurarn evitarlo.
2) Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo,

deben ser coaccionados, controlados o amenazados con
sanciones para que alcancen metas.
3. Los empleados evitarn asumir responsabilidades y

buscarn una direccin formal, siempre que sea posible.
4. La mayora de los trabajadores colocan la seguridad por

encima de todos los dems factores asociados con el trabajo y
muestran poca ambicin.
TEORA Y (POSITIVO) DE DOUGLAS MCGREGOR

Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo
una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados
para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus
trabajadores en favor de dichos resultados. En contraste con los puntos de vista
negativos acerca de la naturaleza de los seres humanos, McGregor enumer cuatro
supuestos positivos:
1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el

descanso o el juego.
2. La gente ejercer autodireccin y autocontrol si est

comprometida con los objetivos.
3. La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso

buscar asumir responsabilidades.
La capacidad de tomar decisiones innovadoras est ampliamente

dispersa en toda la poblacin y no necesariamente es patrimonio
exclusivo de los que ocupan puestos administrativos.
TEORA DE LA EXISTENCIA, RELACIN Y PROGRESO DE ALDERFER

Clayton Adelfer, llevo a cabo una revisin de la teora de las necesidades de Maslow, la
cual se convertira en su teora ERG existencia, relacin y crecimiento. La revisin
efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupacin de las necesidades humanas
en las tres categoras mencionadas.
Existencia.- Agrupa las necesidades ms bsicas

consideradas por Maslow como fisiolgicas y de
seguridad.
Relacin: Estas necesidades requieren, para su

satisfaccin, de la interaccin con otras personas,
comprendiendo la necesidad social y el componente
externo de la clasificacin de estima efectuada por
Maslow.
Crecimiento: Representado por el deseo de

crecimiento interno de las personas. Incluyen el
componente interno de la clasificacin de estima y la de
auto realizacin.
IMPORTANCIA DEL TALENTO HUMANO DENTRO DE LAS

ORGANIZACIONES
La participacin del talento humano dentro de las organizaciones es de vital importancia, ya

que de este depende la evolucin y competitividad de una organizacin ya que por medio
de la capacitacin se rompen paradigmas para el logro continuo y un aprendizaje
participativo. La gestin del talento humano debe permitir que los seres humanos accedan a
conocimientos.
ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO
Es la disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando

para ello una estructura ya a travs del esfuerzo humano coordinado
RECURSOS Y TALENTO HUMANO
Para que una organizacin pueda lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos
que deben ser administrados correctamente
TIPOS DE RECURSOS
Recursos materiales
Humano
Recursos Tcnicos
Talento
RECURSOS MATERIALES.- Instalaciones fsicas,

maquinarias, muebles,materia prima, dinero
RECURSOS
TCNICOS.-Rubricas,
procedimientos, organigramas, instructivos,
manuales de funciones.
TALENTO HUMANO.-No es solamente el

esfuerzo humano,si no tambien otros factores
como son : conocimientos,esperiencias ,
motivacin, intereses vocacionales,aptitudes,
actidues,habilidades, salud ect.
La administracin del talento humano es importante ya que muchos trabajadores por lo

general estn insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante
en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupacin para muchos
gerentes.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos
de administracin de personal para mejorar la productividad y el desempeo en el
trabajo.

ASPECTOS CONSTITUIDOS DEL TALENTO HUMANO
CONOCIMIENTOS
LA HABILIDAD
ACTITUD
GESTIN DE TALENTO HUMANO
Para conseguir los objetivos en toda empresa se desarrolla el conjunto de acciones que es el
proceso de administracin
Planificacin
Organizacin
Direccin
Ejecucin
Control
CAPITAL HUMANO Y COMPETENCIAS

Capital.- Elemento o factor de la produccion formada por la
riqueza acumulda.
Humano: Hombre o propio de l
Gestin: Efectuar acciones para el logro de objetivos
Competencia: aptitud cualidad que hace que una persona

sea apta para un fin . Suficiencia para obtener ejercer un
empleo.
CAPITAL HUMANO
Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de
trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la
experiencia. Se refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas
de un individuo que lo hacen potencialmente.
GESTIN POR COMPETENCIA

Herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es
impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas.
Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, de lo que saben hacer o podran
hacer.
TIPOS DE TALENTO
DIRECTIVO
EMPRENDEDOR
COMERCIAL
INNOVADOR
TECNICO
OPERATIVO
El talento innovador y el talento emprendedor son los ms importantes ya que ellos son los
que hacen que la organizacin evolucione favorablemente
LOS EMPRENDEDORES COMO LDERES

Todo emprendedor debe asumir un rol de lder dentro de la organizacin y asume
muchas responsabilidades las mismas que deben ser cumplidas con un trabajo en
equipo.
EMPRENDIMIENTO
LIDERAZGO
XITO
Rompen paradigma, buscan oportunidades, son creativos, tienen innovacin constante,

tienen visin.
LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIN

La meta del gerente de alcanzar un alto desempeo
El desempeo organizacional es una medida de la eficiencia y eficacia con el que los
gerentes aprovechan cualquier recurso disponible para que los clientes se sientan
satisfechos y se alcancen metas.
Eficiencia.- Que tan bien se utilizan los recursos para alcanzar las metas de una
organizacin.
Eficacia.- Es la medida de la pertinencia de los gerentes para alcanzar metas y del grado
en que se alcanzan.
Alta eficacia y baja eficiencia: El gerente tiene metas correctas pero existe mal uso de
los recursos y como resultado hay un producto que los clientes si quieren pero su costo
el alto.
Baja eficacia y baja eficiencia.- El gerente selecciona metas errneas y los recursos
son mal utilizados, resulta el producto de baja calidad y que ningn cliente quiere.
Alta eficacia y alta eficiencia.- El gerente selecciona metas correctas y los recursos
tienen un buen uso, como resultado se tiene un producto de calidad y que el cliente
quiere.
CLASES Y NIVELES DE LOS ADMINISTRADORES
Niveles Gerenciales
Tambien son llamados

supervisores, se encargan
de supervisar a los
trabajadores mas no a los
administradores.
Se encarga de supervisar
a los gerentes operativos
Se responsabilizan del
desempeo de los
departamentos y
establecen metas en la
organizacion.
GERENTE
OPERATIVO
GERENTE
MEDIO
GERENTE DE
ALTO NIVEL
HABILIDADES GERENCIALES
El xito de un gerente depende ms de su desempeo y de cmo trata a las personas y
las situaciones, segn sus caractersticas de personalidad; depende de lo que el
administrador logra y no de lo que es. Este desempeo es el resultado de las habilidades
que el gerente tiene y utiliza.
Habilidades Tcnicas
Las habilidades tcnicas incluyen el uso de conocimientos especficos y la facilidad para
aplicar tcnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos. Las habilidades
tcnicas se relacionan con el hacer, es decir, con el trabajo con objetos, ya sean
fsicos, concretos o procesos materiales. Algunas de ellas pueden ser las habilidades en
contabilidad, programacin de computadoras, ingeniera, etc.
Habilidades Humanas
Las habilidades humanas se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a la
facilidad de relacin interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse, de
motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales, en otras palabras
se refieren a la interaccin personal.
Habilidades Conceptuales
Las habilidades conceptuales implican una visin de la organizacin o de la unidad
organizacional de manera conjunta, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teoras
y abstracciones. Un administrador con habilidades conceptuales se encuentra apto para
comprender las diversas funciones de la organizacin y complementarlas entre s
ROLES DEL ADMINISTRADOR
CULTURA ORGANIZACIONAL
CARACTERSTICAS DE LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES
La cultura de cualquier organizacin muestra ciertas caractersticas comunes, tambin
llamados rasgos culturales.
Es nica y distintiva, es decir, cada organizacin tiene su cultura propia que la
distingue de las dems organizaciones. No existe un tipo de cultura "mejor" para
todas las organizaciones.
Es implcita. Los miembros de una organizacin en muy raras ocasiones explicitan su

cultura.
Integrada en un conjunto de elementos consistentes entre s, como si fueran partes de

un rompecabezas.
Estabilidad-dinamicidad relativa. En la mayor parte de las ocasiones, sus
modificaciones y cambios son lentos.
Es una representacin simblica de los elementos culturales

Tendencia a la perpetuidad, ya que las organizaciones atraen al mismo tipo de
personas que tienen sistemas de valores y creencias similares.
Es intangible, pero se manifiesta en todas las partes y elementos de la organizacin, a
la que afecta.
Aceptacin y observancia por la mayor parte de los miembros de una organizacin.
Es un sistema abierto y por tanto en estrecha comunicacin con su entorno
ORIGEN DE LA CULTURA
En la historia de la humanidad, el concepto de cultura ha tenido muchas variaciones. La
evolucin del concepto de cultura, se relaciona con la conceptualizacin de qu es el
hombre y cul su esencia El ser humano es un ser simblico, cuya existencia cultural ha
encontrado explicacin en uno de los siguientes supuestos:
1.- Es una creacin divina con actitudes espirituales.
2.- Es homo sapiens o animal con actividad racional, y
3.- Tiene un carcter indeterminado con auto proyeccin.

En la Grecia pre-clsica el trmino aethos designaba el conjunto de costumbres hbitos
de los pueblos, percibidos como fortalezas y refugios donde moran los habitantes. En
431 a.c. en Grecia, Pericles exhorta a los atenienses a ser fieles y a defender a los
valores democrticos, como los motivos ms importantes para ganar la guerra en contra
de los espartanos. La palabra griega paideia usada para significar la "crianza de los
nios", tiene una estrecha relacin con el concepto de cultura, entendindose como el
cuidado o "cultivo" que se debe tener por los nios en la adquisicin de conocimientos,
hbitos, costumbres, sentimientos, emociones, relaciones sociales y afectivas, gusto por
las ciencias y las artes, etc. Las sociedades esclavistas tenan un concepto elitista de
cultura, como por ejemplo, el conocimiento filosfico de los griegos. Segn el trabajo
de Espinoza y Prez (1984), el trmino cultura apareci en la Roma antigua como la
traduccin de la palabra griega paideia.
El concepto de cultura como conocimiento filosfico, evolucion hacia un concepto
aristocrtico que alcanz su mxima expresin durante la Edad Media y que privilegi
las artes del trvium (gramtica, retrica y dialctica) y quatrivium (aritmtica,
geometra, astronoma y msica. Con el Renacimiento, se agrega al concepto de cultura,
la actividad productiva. Joan Corominas en su Diccionario Etimolgico de la Lengua
Castellana registra el dato histrico de que para 1515 el trmino cultura es escrito ya
como un sustantivo que se deriva del verbo latino "cultus-us" para significar la "accin
de cultivar o practicar algo".
El trmino cultura surgi entre la nobleza y la burguesa de Alemania del siglo XVIII,
las cuales crean las condiciones econmicas en un modo de produccin capitalista que
protege el nacimiento y desarrollo de una clase media que tiene inclinaciones
cientficas, artsticas e intelectuales. El filsofo Emmanuel kant es el prototipo de
persona culta de esta poca y para quien "ser culto significa poseer la capacidad de crear
nuevas formas a partir de un contenido" (Espinoza y Prez: 1994). Segn Fossaert
(1994), una costumbre alemana emple el trmino die culture para dar un significado
aproximado al de civilizacin, acuado en Francia en los siglos VII y XVIII para
referirse a "todo lo que las sociedades antiguas permiten ver de s mismas". Ambos
trminos, civilizacin y cultura comprendieron "el discurso social total", formado por
"todos los instrumentos, documentos y monumentos sin los cuales las prcticas y las
representaciones ideolgicas no seran ms que fantasas vaporosas", concluye Fossaert.
El fomento de la cultura crea las condiciones necesarias para el desarrollo de las
ciencias, las tcnicas, las artes, la filosofa, la lgica, etc. las que a su vez generan
procesos sociales, polticos y econmicos que liberan a la clase media de la nobleza.
As, La Enciclopedia de la Ilustracin francesa libera el concepto elitista y aristcrata de
la cultura.
CULTURAS FUERTES EN COMPARACIN CON LAS CULTURAS DBILES

Existe una cultura fuerte en que el personal cuando responde a los estmulos debido a
su adaptacin a los valores de la organizacin. En tales ambientes, las culturas fuertes
ayudar a las empresas a funcionar como mquinas bien engrasadas.
Por el contrario, hay una cultura dbil cuando hay poca alineacin con los valores de la
organizacin y el control debe ser ejercido a travs de procedimientos exhaustivos y la
burocracia.
Donde la cultura es fuerte, la gente hace las cosas porque creen que es lo que hay que
hacer, hay un riesgo de otro fenmeno, pensamiento de grupo. "Pensamiento de
grupo", fue descrito por Irving L. Janis. Lo defini como ", una forma fcil y rpida
para hacer referencia a un modo de pensar que las personas realizan cuando estn
profundamente involucrados en un grupo interno de cohesin, cuando los esfuerzos de
los miembros de la unanimidad anulan su motivacin para evaluar de manera realista
las alternativas de accin". Este es un estado donde la gente, incluso si tienen ideas
diferentes, no desafa el pensamiento organizacional, y por lo tanto hay una menor
capacidad de pensamiento innovador. Esto podra ocurrir, por ejemplo, donde hay una
gran dependencia de una figura carismtica central en la organizacin, o cuando hay
una creencia en los valores evanglicos de la organizacin, o tambin en los grupos
donde el clima es agradable en la base de su identidad (evitacin de conflictos). Los
miembros que son desafiantes con frecuencia son rechazados o vistos como una
influencia negativa en el resto del grupo, porque traen conflicto.
Las organizaciones innovadoras necesitan de personas que estn dispuestas a desafiar

el statu- quo, ya sea el pensamiento de grupo o de la burocracia, y tambin necesitamos
procedimientos para aplicar las nuevas ideas de manera eficaz.
EL ENTORNO
El entorno es aquello que rodea a algo o alguien. En ese sentido, tendramos que decir
que estamos hablando de lo que se conoce como entorno social. Este es el conjunto de
circunstancias y condiciones laborales, familiares, educativas o econmicas que rodean
a toda persona. Es decir, es la cultura en la que ese hombre o mujer ha crecido y se ha
educado.
El entorno empresarial, por su parte, seala al marco externo que influye en el
desarrollo de la actividad de una empresa
CLASIFICACIN DEL ENTORNO
ENTORNO
EMPRESARIAL
ENTORNO
NATURAL
ENTORNO
SOCIAL
ENTORNO
PSICOLGICO
ENTORNO
ESCOLAR
ENTORNO
SOCIOCULTURAL
Influye en el desarrollo de la actividad de una empresa. El sistem fiscal, del apoyo

estatal, y la legislacion son algunos de los factores que forman el entorno
empresarial.
Est vinculada al medio ambiente e incluye lo referente al aire, el paisaje, la

vegetacin y la fauna.
El entorno social de un sujeto est formado por sus

condiciones de vida y de trabajo, los estudios que ha
cursado, su nivel de ingresos y la comunidad de la que
forma parte. La socializacin, define al proceso mediante el
cual el ser humano adquiere la experiencia necesaria para
interrelacionarse con el prjimo. En otras palabras, la
socializacin es el proceso a travs del cual el individuo se
adapta progresivamente al medio en el que vive.
Intenta estudiar el comportamiento de los individuos

considerando las situaciones sociales en las que se hallan
inmersos. Adems estudia la manera en que las personas
piensan unas de otras, y como se relacionan entre s
Es el Objeto de estudio, recurso didctico, contexto vital y
de aprendizaje del nio o nia que intenta relacionar y
armonizar lo que se aprende dentro y fuera de la escuela.
Es el objeto de estudio y recurso pedaggico, como

contexto social en el que se vive, aportando una
serie de valores, costumbres y realidades culturales
en los que estamos inmersos.
ENTORNO
VIRTUAL
ENTORNO
FAMILIAR
Lo real y virtual amplan la experiencia y la construccin

de la subjetividad y llegando, en opinin de algunos
autores, a ser caracterizado como espacio social en el
que no solo se produce intercambio de informacin sino
tambin acciones. En los espacios virtuales las personas
se comunican pero tambien interactuan, se sienten
integrantes de diversas comunidades.
Es el primer contexto de socializacin y de aprendizaje

del ser humano, donde vive en una comunidad segn
su cultura, aplicando los valores, las conductas y
costumbres.
EVALUACIN DE LA INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO

La concepcin de la empresa como un sistema abierto en permanente contacto con su
medio ambiente hace necesario estudiar las condiciones externas en las que se
desarrollan sus actividades. Las condiciones externas suelen ser cambiantes lo que
introduce incertidumbre para la direccin de la empresa acerca de cmo gestionarlas.
Por tanto, conocer cul es el nivel de incertidumbre del entorno, cules son sus causas y
cmo debera tratarse dicha incertidumbre, constituye un problema relevante con el que
se enfrenta la direccin de la empresa.
Variables del nivel de incertidumbre
Grado de estabilidad: el entorno puede ser estable o dinmico segn que los
factores que lo componen permanezcan estables o no. El entorno no es slo
dinmico porque existan cambios sino por la cantidad, profundidad, rapidez e
impredecible de los mismos.
Grado de complejidad: el entorno puede ser simple o complejo dependiendo de
si los factores y los cambios en los mismos son ms o menos comprensibles o
requieren unos conocimientos sencillos o complicados.
Grado de diversidad: el entorno puede ser integrado o diverso segn si el

nmero de variables que lo componen es reducido o no y si son similares o
distintas dichas variables.
Grado de hostilidad: el entorno puede ser favorable u hostil segn cul sea la
mayor o menor velocidad y efecto de sus impactos y ms o menos fcil sea
adoptar una respuesta por parte de la empresa. La hostilidad se ve influida por la
competencia y por el incremento de la amenaza de los factores competitivos.
Cuanto ms dinmico, complejo, diverso y hostil es el entorno, mayor es la

incertidumbre con la que se tiene que enfrentar la direccin de la empresa. Parece lgico
pensar que el entorno actual que condiciona la actuacin de las organizaciones se puede
catalogar como de alta incertidumbre ya que la cantidad, la complejidad, la diversidad y
la velocidad de los cambios que se producen son cada vez mayores.
Entre las manifestaciones ms relevantes que definen la globalizacin, as como otras
que caracterizan el entorno actual, se pueden citar:
Eliminacin de las barreras nacionales y creacin de grandes zonas de comercio.
Convergencia de las preferencias y necesidades de los consumidores.
Aceleracin del cambio tecnolgico
Procesos de desregulacin y privatizacin
Cambios en los valores culturales, medioambientales y ticos de la sociedad.
COMPLEJIDAD
La teora de la complejidad ha sido utilizada en los campos de la gestin estratgica y
estudios organizacionales. Las reas de aplicacin incluyen la comprensin de cmo las
organizaciones o empresas se adaptan a su entorno y cmo hacen frente a situaciones de
incertidumbre. La teora trata a las organizaciones y empresas como colecciones de
estrategias y estructuras. La estructura es compleja, debido a que son redes dinmicas de
interacciones, y sus relaciones no son resultado de la agregacin de las entidades
estticas individuales. Son adaptativos. Porque los comportamientos individuales y
colectivos mutan y se auto organizan en respuesta a los cambios iniciales de los micro
eventos o el conjunto total de eventos.
COMPLEJIDAD
COMPUTACIONAL
COMPLEJIDAD
ORGANIZACIONAL
complejidad computacional se denomina,

en informtica,una rama de computacin,
terica que se encarga de de la clasificacin
de los problemas
Un problema constituye un alto grado
complejidad
L a copmplejidad tambien puede entenderse

desde un punto de vista organizacional como
una vasta red interrelacionadas de tareas y el
proceso que se reparten dentro de un grupop
humano.
Con la finalidad de alcanzar determinados
objetivos.
FUNDAMENTOS DE LAS DECISIONES

Todos los administradores toman decisiones tanto pequeas como grandes, la calidad de
estas decisiones tienen mucho que ver a la hora de determinar el xito o fracaso de una
empresa u organizacin.
Tras ponderar las ventajas y desventajas de cada posible decisin, los administradores
eligen las que mejor se adapten a los interese de la empresa, y las analizan para
priorizarlas, a este proceso es a lo que se llama toma de decisiones.
FORMAS TRADICIONALES Y MODERNAS DE MANEJAR LAS
DECISIONES
TRADICIONALES
Hbito
Rutina Operativa: Procedimientos
operativos estndar
Juicio, intuicin y creatividad.
Reglas de oro
Seleccin y capacitacin de los
ejecutivos
MODERNAS
Modelo de anlisis
Proceso elctrico de datos
Tcnicas heursticas de la resolucin de
problemas
capacitacin de las personas que toman
decisiones
Elaboracin de programas heursticas de
computador
LA RESPONSABILIDAD DE TOMAR DECISIONES ORGANIZACIONALES

La toma de decisiones como tal es el proceso por el cual una persona o un grupo
escogen entre dos o ms alternativas. Decisiones que pueden tener una trascendencia a
corto o largo plazo e incluso forman parte de la historia, y en esencia dichas decisiones
son el motor de toda institucin, negocio o incluso de nuestra realizacin como
personas.
HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

TCNICAS CUANTITATIVAS
Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que gue, ayude y
automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solucin deseada al
problema de la mejor forma, mediante la divisin de problemas en fragmentos menores,
lo cual facilita el diagnstico.
Las tcnicas cuantitativas facilitan el diagnstico de problemas pero no permite el
anlisis de los aspectos cualitativos como los aspectos humanos que no se pueden contar
en trminos numricos.
Elementos de apoyo cuantitativos
MATRIZ DE REULTADOS
RBOLES DE DECISIONES
MODELO DE TAMAO DE INVENTARIOS
PROGRAMACIN LINEAL
TEORIAS DE REDES
LA PROGRAMACIN ENTERA
LA SIMULACIN
TCNICAS CUALITATIVAS
Lluvia de Ideas: Tcnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en
forma simple y especfica. Se rene un grupo de personas con el fin de hallar posibles
soluciones y se procede de sta forma:
El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean.
Se prohbe criticar las ideas, dando aceptacin a ideas extravagantes.
Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas
Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.
Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y las
otras son eliminadas
Sinctica: Este mtodo es muy similar a la lluvia de ideas. Sin embargo, la solucin al
problema se obtiene con un mtodo ms estructurado. La sinctica permite evaluar un
problema muy complejo pues este se estudia por segmentos.
Los pasos bsicos son:
Estudiar el problema a fondo.
El lder soluciona una parte clave del problema
Los miembros aportan ideas sobre el segmento seleccionado
Un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad
Decisin por consenso: Este mtodo es utilizado cuando el conocimiento sobre el
problema est repartido entre varias personas, no requiere el acuerdo de todos los
miembros pero la decisin debe ser unnime.
Una decisin por consenso se obtiene as:
Definir el problema especfica y razonablemente.
Todos los miembros deben aportar informacin acerca del problema.
Se elabora un modelo para incluir la informacin aportada.
El grupo prueba el modelo aplicado al problema.
Tcnica Delphi: Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinin de un grupo de
personas expertas o especialmente interesadas sobre el diagnstico, la evaluacin o la
planificacin de una situacin o tema concreto. Han de ser, adems, personas
motivadas, puesto que la duracin de la tcnica puede oscilar entre los 45 y 70 das.
La Pecera: Consiste en formar un pequeo grupo de representantes con conocimientos
especializados en el rea del problema, quienes se sentarn en crculo para proponer sus
ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto del grupo escucha (no se permite
hablar entre s) posteriormente se ceder el puesto a otra persona y si hay alguien que
Interaccin Didctica: Por lo regular esta tcnica se usa cuando la decisin final es
demasiado compleja y la investigacin amplia o las decisiones estn divididas. Se
procede a seleccionar dos grupos, uno aportar las ventajas del problema y el otro las
desventajas, despus se intercambian temas para despus discutir sobre los resultados.
Algunas veces se pueden encontrar aportes en comn que conlleven a tomar una
decisin final. Est de acuerdo con las sugerencias entonces alzar la mano. Las
decisiones son aceptadas por mayora.
La Negociacin Colectiva: Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia para una
negociacin. Ambos bandos deben presentar una estrategia a la mesa de reunin la cual
debe incluir la lista de beneficios y una posicin que sustente cada beneficio. Si las
posiciones no coinciden entonces se procede a formar acuerdos.

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c. Productividad: es la relacin producto-insumos en tiempo especfico y con

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Teora contable y financiera.- Tienen una estrecha relacin, ya que su toma de

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FUNCIN DE LAS ORGANIZACIONES

La funcin social.- Satisfacer las necesidades de la

La funcin econmica.- Satisfacer la funcin social con

Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama

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La organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la

Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad

2) Organizacin Lineal.- Es la estructura ms simple y ms antigua, est basada

Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as

Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el

3) Organizacin Funcional.- Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el

Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o

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nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.

4) Organizacin Lineo-Funcional.- Es la organizacin ms equilibrada mezcla las dos

Caractersticas de la Organizacin Lineo-Funcional

5) organizacin de tipo lnea-staff.- Es el resultado de la combinacin de la

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las

Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de

Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la

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