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INTRODUCCION

La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin


sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro de una
organizacin,

los

cuales

combinados

con

otros

datos

importantes

proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el


presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. De esta
manera las estrategias derivadas de este proceso de planeacin, se
convierten en la base para tomar decisiones en el presente que le permitan a
la empresa cumplir con su misin y alcanzar su misin.
En tal sentido, la planificacin estratgica es una herramienta por excelencia
de la gerencia estratgica y consiste en la bsqueda de una o ms ventajas
competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin
de la misin, de sus objetivos y de los recursos de los cuales dispone.

CAPTULO I
HISTORIA
1.1 Historia de la Estrategia
El trmino estrategia se deriva de la palabra griega strategos y significa:
general. Este trmino fue usado durante aos por el ejrcito con el fin de
aludir a los grandes planes o ventajas que el enemigo no posea y que se
mantenan en secreto para ganar las batallas (Weihrich y Koontz, 1993). Lo
anterior se puede corroborar con la obra El Arte de La guerra de Sun Tzu,
filsofo y militar chino de los aos 400-340 (A.C.), quien ha sido retomado
mltiples veces por estrategas empresariales con el nimo de llevar sus
ideas a los negocios. Muchas frases clave de los manuales modernos en
gestin empresarial son referenciadas de su obra original y algunas de ellas
se han cambiado para acomodarlas a esta jerga, tal es el caso de ejrcito
por empresa, armamento por recurso o enemigo por competencia (Codina,
2006).
Segn Tarzijan (2008), la historia de la evolucin y desarrollo del
pensamiento estratgico se puede dividir en cuatro etapas: la primera de
ellas est enfocada en la planificacin financiera (1920). Esta fase se centra
en el presupuesto, en especial el de produccin, ventas, inventario y caja y
se caracteriza por el cumplimiento o incumplimiento del mismo. Los
presupuestos estaban asignados a cada una de las reas: mercadeo,
produccin y finanzas, la caracterstica fundamental era que la estrategia se
basaba en dichas reas y no en la visin integradora como ocurre hoy en
da.
La segunda etapa de la evolucin del pensamiento en la formulacin de
estrategias de una empresa tiene que ver con la planificacin financiera de
largo plazo. Esta etapa que comienza aproximadamente en 1950, se basa
en la bsqueda de la prediccin del fututo a travs de situarse en diversos

escenarios (optimista, neutral, pesimista). [] Hasta esta segunda etapa, el


pensamiento estratgico estaba orientado, fundamentalmente, por una
visin funcional de la empresa, en que se analizaban individualmente sus
diversas reas, y a partir de dicho anlisis funcional se buscaba obtener
respuestas ms globales para las necesidades de la empresa (Tarzijan,
2008).
La tercera etapa se caracteriza por tener una visin ms global de la
estrategia unificando cada una de las reas empresariales. Lo anterior se
visualiza con las investigaciones realizadas al respecto por Peter Drucker,
Kenneth Andrews, Alfred Chandler e Igor Ansoff quienes ven la necesidad de
formular la estrategia de una manera ms articulada y dinmica, unificando
las

ideas

individuales

para

cada

una

de

las

reas

funcionales

relacionndolas con el medio ambiente competitivo donde se desenvuelven.


Las caractersticas fundamentales de esta tercera etapa son la visualizacin
de la empresa desde una manera global, el anlisis del mercado y de los
competidores que enfrenta (Tarzijn, 2008).
La cuarta etapa del pensamiento estratgico se caracteriza por enfocarse en
el aprendizaje organizacional y el anlisis del entorno de los negocios. Esta
etapa nos dice que la formulacin de la estrategia comienza con el anlisis
del entorno de la empresa desde el punto de vista de debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas, evaluando la preparacin de la empresa para
competir en el mercado y a partir de ello, se define como estrategia qu
hacer con el negocio y qu empresa se desea tener en el futuro apoyndose
en la misin, los objetivos estratgicos, la correcta definicin de una ventaja
competitiva y los planes de accin que a la postre sirven de sustento para el
proceso de formulacin de estrategias. Los autores ms representativos en
esta cuarta etapa son: Peter Drucker, Kenneth Andrews (autor de la Matriz
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) Igor Ansoff,
Alfred Chandler y Michael Porter, quienes ms adelante se estudiarn en
detalle (Tarzijn, 2008).

Precedente de las ltimas dcadas


Uno de los pioneros en estrategia empresarial (como la conocemos hoy en
da) es Igor Ansoff. Segn la Universidad Nacional de Colombia (UNAL,
2012) este autor desarrolla una herramienta de Marketing denominada
Matriz de Ansoff, la cual fue publicada por primera vez en el ao de 1957 en
el artculo: Estrategias para la Diversificacin, de la Harvard Business
Review. La Matriz cumple la funcin de mostrar cuatro opciones de
crecimiento para las empresas, al comparar los productos y servicios tanto
existentes como nuevos con los mercados existentes y nuevos.
Matriz de Ansoff

Tanto Ansoff como Kenneth Andrews (perteneciente a la escuela de diseo)


fueron quienes empezaron a definir las amenazas, fortalezas, debilidades y
oportunidades de la empresa con el entorno.
Por su parte, Bruce Henderson (fundador del Boston Consulting Group) fue
otro de los pioneros en el tema de estrategia empresarial y defini la
estrategia de la siguiente forma: Todos los competidores que persisten en el
tiempo tienen que mantener, por diferenciacin, una ventaja singular sobre

todos los dems. La esencia de la estrategia empresarial a largo plazo es el


manejo de dicha diferenciacin. La funcin de esta matriz es detallar la
participacin y crecimiento de un negocio en el mercado teniendo en cuenta
el crecimiento industrial y la posicin competitiva relativa de la empresa
(UNAL, 2012)
Matriz BCG

Otro autor representativo de los aos 70 del siglo pasado, es Henry


Mintzberg. La estrategia segn este autor es el patrn o plan que integra las
principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar (Labarca, 2008). Para poder
comprender mejor el concepto de su pensamiento, el autor divide el
concepto en cinco definiciones: estrategia como plan, como pauta de accin,
como patrn, como posicin y como perspectiva. Briola, citando a Mintzberg,
las describe as:
La estrategia como plan, es un curso de accin conscientemente
determinado, una gua para abordar una situacin especfica. Como plan,
una estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una maniobra para
ganarle al competidor. Como no basta con definir la estrategia como plan, se

necesita definir una estrategia como patrn abarcando el comportamiento


que se quiere producir.
La estrategia como posicin, ubica a la organizacin en el medio ambiente
elegido o nicho; en trminos econmicos. Esta definicin de estrategia se
puede relacionar con cualquiera de las anteriores; se puede aspirar a una
posicin mediante un plan o una pauta de accin, como tambin puede ser
preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, en razn de un
patrn de comportamiento.
La estrategia como perspectiva, implica una manera particular de percibir el
mundo. Es una perspectiva compartida por y entre los miembros de la
organizacin, por medio de sus intenciones y acciones bajo el mbito mente
colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamiento
o ambos (Briola, 2007).
Durante los aos 80 y 90 del siglo pasado, el autor que toma especial
relevancia en el campo de la estrategia empresarial es Michael E. Porter.
Sus

investigaciones

ms

importantes

detallan

cmo

operan

las

corporaciones en Estados Unidos de Norteamrica, Gran Bretaa y


Alemania, entre otros pases industriales. Los resultados de los estudios
arrojaron que tanto la estrategia como el Management, son influenciados
por la cultura y otras caractersticas de naturaleza nacional (UNAL, 2012).

Porter tambin agrega la influencia del conocimiento y las capacidades


previas como elementos influyentes para la creacin de la estrategia. El
autor hall la funcionalidad de la estrategia competitiva a travs de un
modelo de diamante y otro, en el que establece cinco fuerzas determinantes
estructurales de la fuerza de la competencia (UNAL, 2012).

Segn Porter (1990), la estrategia es una nica y tiene posicin vlida,


considerando un sistema de actividades diferentes. La estrategia es elegir
qu hacer y qu no hacer, en qu mercados entrar y en cules no. El mismo
autor refuta:
No se puede abarcar todos los mercados y todos los posicionamientos
simultneamente, sino que la estrategia implica la eleccin de un camino,
dejando de lado otras opciones. Para esto, es necesario destacar la
diferencia entre estrategia y efectividad operacional. Esta ltima est basada
en el desenvolvimiento eficiente de los procesos que llevamos a cabo (a
travs de mtodos como reingeniera, calidad total) y no en la determinacin
de un rumbo nico y diferenciador.
El objetivo final de toda estrategia est dado por la maximizacin del retorno
de la inversin en el largo plazo. Una estrategia competitiva surge de la
relacin entre una empresa y su medio ambiente, en el que interactan
variables referidas a la competencia, los consumidores (demanda) y el
contexto tanto local, como nacional e internacional. El modelo de fuerzas
determinantes establece cinco puntos especficos, en los que se basa la
fuerza de la competencia. La rivalidad con competidores existentes es la
capacidad de la competencia para crear nuevos productos, bajar precios e
incrementar su publicidad, lo que tiene un impacto significativo en la
rentabilidad de una empresa.

Labarca (2008), comenta citando a Prahaladck y Hamel:


Las races de las ventajas competitivas estn en esas habilidades ocultas
detrs del producto, las que por el solo hecho de no ser visibles, son difciles
de copiar. [] Estas competencias son consecuencia del aprendizaje
colectivo de la organizacin, un proceso que requiere comunicacin,
involucramient o y unprofundo compromiso de trabajar a travs de los lmites
organizacionales. Son exclusivas, sostenibles en el tiempo y esenciales para
la implementacin de la visin estratgica y para la supervivencia corporativa
en el corto y largo plazo. [] Quienes se inclinan por la teora del caos y

similares afirman que el aprendizaje se limita a enfatizar lo constante y


persistente en lugar de promover lo innovador y revolucionario. Uno de los
principios de la teora del caos sostiene que conjuntos simples de
relaciones deterministas pueden producir resultados que responden a un
patrn, y al mismo tiempo son impredecibles (Mintzberg, et al., 2003).
Se muestra las principales definiciones del pensamiento de cada uno de
los autores ms representativos durante la trayectoria de sus pocas,
enfocados en el estudio de la estrategia empresarial:
Principales definiciones de estrategia

Elaboracin de los autores basados en


mencionados y apoyados en Sanabria, 2005.

los

diferentes

conceptos

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CAPTULO II
MARCO TEORICO
2.1 Plan Estratgico
Escobar (2009) seala que para abordar correctamente el diseo de un
plan estratgico es necesario profundizar en diversas etapas basadas en el
anlisis y en la toma de decisiones (s.p.); por lo que se pueden identificar
dichas etapas como se detalla a continuacin:
Etapa 1.- Anlisis de la situacin
Etapa 2.- Diagnstico de la situacin
Etapa 3.- Declaracin de objetivos corporativos
Etapa 4.- Estrategias corporativas
Etapa 5.- Planes de actuacin
ETAPA 1.- Anlisis de la situacin: En esta etapa se tendr en cuenta tanto
la situacin externa, representada por el mercado y los competidores de la
empresa; as como la situacin interna, es decir, las debilidades y fortalezas
de la organizacin.
Es importante comenzar por un estudio del grado de competitividad del
sector, en este caso comercio minorista, y del subsector de actividad en el
que opera la empresa, textil, calzado, electrnica, entre otros. Sin embargo
durante esta etapa, se estudia de igual forma la situacin externa e interna
de la empresa.
De esta manera, el anlisis de la situacin externa permitir descubrir las
oportunidades y amenazas del entorno y el mercado, sin embargo, un
anlisis interno permitir descubrir las debilidades y fortalezas de la
empresa. Este tipo de anlisis por lo general se realiza mediante
herramientas de autodiagnstico estratgico, y ayudan a valorar si se ha

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tomado las decisiones estratgicas adecuadas, si se ha aplicado


correctamente los planes de actuacin, entre otros.
ETAPA 2: sta es la conclusin del anlisis anterior y supone la identificacin
de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno as como los
puntos fuertes o dbiles de la empresa. Este tipo de anlisis es denominado
DAFO, puesto que pone de relieve:
Debilidades
Amenazas
Fortalezas
Oportunidades
Las amenazas y oportunidades se derivan del anlisis externo y reflejan
aspectos no controlables que marcan el grado de atractivo que tiene para el
empresario su entorno. Por otro lado, las fortalezas y debilidades son un
reflejo del anlisis interno y ponen de manifiesto aspectos controlables en la
gestin de la empresa. El objetivo de este tipo de anlisis es utilizar los
puntos fuertes para aprovechar las oportunidades externas en la empresa,
de la misma forma que para reducir o eliminar las amenazas es conveniente
suprimir o al menos corregir sus puntos dbiles. Es mediante este tipo de
actuaciones que surgen las principales decisiones estratgicas que se debe
abordar en las etapas siguientes.
ETAPA 3: Declaracin de los objetivos corporativos: En esta etapa se
recogen las decisiones relacionadas con la razn de ser de nuestra
empresa, denominada Misin, con los objetivos que a su directiva gustara
alcanzar, denominado Visin, con los valores en los que se cree y que
comparte en la empresa, Valores.
Algunos de los objetivos estratgicos pudieran abordar las siguientes
consideraciones:

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1. El pequeo comercio buscar la consolidacin de su negocio alcanzando


un determinado nivel de rentabilidad, en vez de perseguir altas tasas de
crecimiento. En este caso, la supervivencia de su negocio para por mantener
las ventas a niveles actuales, o ligeramente superiores, con unos beneficios
que le compensen seguir con la actividad.
2. La empresa de tamao medio que apuesta por ser alguien en el sector, y
por pervivir en el negocio con el mayor grado de independencia posible,
debe marcarse como objetivo prioritario alcanzar la masa crtica cuanto
antes para estar consolidada en el mercado. Por ello, debe crecer a tasas
superiores a las de sus competidores ms directos, sacrificando la
rentabilidad a corto plazo.
ETAPA 4: planes de actuacin: La definicin de las decisiones operativas es,
sin duda, la fase de mayor concrecin en la toma de decisiones. Es, por lo
tanto, la hora de actuar. Para ser efectiva, una estrategia debe traducirse en
acciones concretas. Adems, es importante asignar un responsable de
supervise y ejecute los planes de accin marcados en los plazos previstos,
as como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos,
evaluar los costes y jerarquizar la atencin y dedicacin que se debe prestar
a dichos planes en funcin de su urgencia e importancia.
En cuanto a la naturaleza de las acciones, stas se referirn a las
estrategias funcionales ms oportunas en cada caso, siendo su condicin de
etapa final del proceso de toma de decisiones una poderosa razn para
respetar y reforzar el criterio fundamental seguido hasta ahora, la coherencia
con lo determinado en las fases anteriores.
Este soporte terico contribuye favorablemente a la presente investigacin
debido a que seala cules son cada uno de los pasos requeridos para la
elaboracin del plan estratgico, que fue diseado en la propuesta del
presente estudio.

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CAPTULO III
METODOLOGIA
3.1 Marco Metodolgico
En el marco metodolgico se expone la concepcin y los procedimientos
metodolgicos del diagnstico. La funcin de la metodologa es indicar cmo
y por cules medios se va a obtener la informacin, cmo se van a procesar
los datos y cmo se van a derivar las conclusiones.
De acuerdo a Sabino (2002) el diseo de la investigacin es aquel que tiene
por objeto proporcionar un modelo de verificacin que permita contrastar
hechos con teoras, y su forma es la de una estrategia o plan general que
determina las operaciones necesarias para hacerlo. (p.63).
3.1.1 Fases de la Investigacin
Para alcanzar el objetivo general planteado para la elaboracin de un plan
estratgico dirigido al mejoramiento de la gestin en la empresa es
necesario que se desarrollen las siguientes fases de la investigacin.
Fase I. Diagnosticar la situacin actual
Con la finalidad de cumplir con esta fase de la investigacin es necesario
determinar la poblacin y la muestra a travs de las cuales se recopilar la
informacin. Al respecto, Palella y Martins (2006) Es el conjunto de
unidades de las que se desea obtener informacin y sobre las que se van a
generar conclusiones. (p.91).
De igual forma los mismos autores definen a la muestra como la escogencia
de una parte representativa de la poblacin, cuyas caractersticas reproduce
de la manera ms exacta posible. (p.93).

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Por su parte, Arias, F. (2006) expresa que La tcnica de recoleccin de


datos es el procedimiento o forma particular de obtener datos o informacin.
(p.67). Del mismo modo, Ramrez, T. (2007) indica que un instrumentos de
recoleccin de datos Es un dispositivo de sustrato material que sirve para
registrar los datos obtenidos a travs de las diferentes fuentes. (p.108).
Es por esto que, debido al tamao de la poblacin se selecciona como
tcnica la encuesta, con la finalidad de diagnosticar cules son los factores
que influyen en la gestin de la empresa en estudio; en tal sentido, Palella,
S. y Martins, F. (2006) explican que la encuesta Es una tcnica destinada a
obtener datos de varias personas cuyas opiniones interesan al investigador.
Para ello se utiliza un listado de preguntas escritas que se entregan a los
sujetos quienes en forma annima, las responden por escrito (p.111).
A su vez el instrumento que se va a emplear para aplicar la encuesta es el
cuestionario, as Bavaresco, A. (2006) indica que el cuestionario:
Es el instrumento que ms contiene los detalles del problema que se
investiga, variables, dimensiones, indicadores, tems. Es el medio que le
brinda la oportunidad al investigador de conocer lo que piensa y dice del
objeto en estudio, permitiendo determinar, con los datos recogidos, la futura
verificacin de la hiptesis que se han considerado. (p.100)
Fase II. Identificar las debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas.
Se clasificarn los factores externos e internos que intervienen en el mismo.
Adems de realizar el anlisis del entorno en el cual est enmarcada la
entidad. De esta manera los factores externos en este proceso se refiere a
las oportunidades y amenazas que lo afectan; a su vez los factores internos
estn relacionados con sus fortalezas y debilidades; estas cuatro

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clasificaciones

sern

ubicadas

en

una

matriz

FODA

(Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas), de la cual se extraern las


estrategias que coadyuven a solucionar el problema.
Fase III. Elaborar un plan estratgico para el mejoramiento
El plan estratgico propuesto ser realizado tomando como base el anlisis
de la matriz FODA de la fase anterior; as de la misma se obtendrn
objetivos estratgicos que sern desglosados para su alcance en
estrategias, metas y actividades. Es importante resaltar, que el plan
estratgico tambin contendr la misin, visin y alcance de lo que se quiere
lograr.
3.2 Planteamiento Metodolgico
El objeto de la Planificacin estratgica es construir un nexo entre la
situacin actual de la empresa y la situacin futura, identificando la ruta para
mejorar el futuro y para conseguir una ventaja competitiva sustentable a
largo plazo, considerando el contexto externo e interno.
Robbins y Coulter (2005) definen que el proceso de la Planeacin
Estratgica comprende etapas que abarcan la planeacin, implementacin y
evaluacin de resultados. La figura muestra el esquema definido por
Robbins y Coulter, que explicaremos en detalle a continuacin.

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Secuencia Planificacin Estratgica

Fuente: Robbins y Coulter (2005)

Etapa 1: Definir la Misin, Visin y Valores de la Organizacin


El proceso de planificacin estratgica comienza con la definicin de Visin,
Misin y valores, con ello se define la orientacin estratgica de la
organizacin. A donde quieren llegar, cul ser su razn de ser, en qu
mercados ese enfocaran, cules sern sus principales productos o servicios,
y quienes sern sus clientes. Que valores inspiraran a la organizacin para
alcanzar su visin y cumplir su misin. Adems se debe explicitar las cules
sern las polticas de la organizacin que establecern el marco referencial
de su accionar.

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Etapa 2. Anlisis Externo


La segunda etapa es analizar el ambiente externo e identificar como se est
comportando

el

mercado,

en

especial

su

competencia

nuevos

competidores evaluando la oferta y la demanda del producto, conocer cules


son los nuevos reglamentos o polticas gubernamentales que pueden afectar
el giro de la empresa, as como tambin cambios tecnolgicos y tendencias
de los usuarios de los productos y sus necesidades. Habitualmente estas
fuerzas del mercado son errneamente consideradas invariables, no
obstante, estas pueden ser utilizadas en favor de la empresa mediante una
adecuada definicin estratgica. Resulta crtico identificarlas, evaluarlas y
procurar realizar un seguimiento de ellas, los factores crticos son:
Factores Econmicos: Relacionados con el comportamiento de la economa,
flujo de dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional como internacional.
Factores Polticos: Se refieren al uso o asignacin de poder, en relacin con
los gobiernos nacionales, departamentales, locales.
Factores Sociales: Los que afectan el modo de vivir de las personas, incluso
sus valores (educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura)
Factores Tecnolgicos: Relacionados con el desarrollo de las mquinas, las
herramientas, los procesos, los materiales, etc.
Factores Competitivos: Determinados por los productores, el mercado, la
competencia, la calidad y el servicio.
Factores Geogrficos: Relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima,
plantas, animales y recursos naturales.

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Si bien todos estos factores del entorno generalmente se dan por hechos
fuera del control de las organizaciones, una vez situados y entendidos es
posible desarrollar una estrategia que permita reaccionar con anticipacin a
dichos factores. En conclusin, al analizar el ambiente externo se podrn
determinar las oportunidades para aprovecharlas y prever las amenazas
para amortiguarlas.
Etapa 3. Anlisis Interno
El anlisis interno es una forma de determinar cules son las fortalezas y
debilidades de una organizacin, es decir, evaluar cules son las
capacidades o destrezas de los empleados, sus experiencias, en que deben
mejorar, evaluar los recursos financieros y la tecnologa que posee, para
enfrentar los retos que se le presentan y de esa forma aprovechar las
oportunidades. Las fortalezas se determinan en aquellas condiciones que a
nivel interno de una organizacin pueden potenciar metas y objetivos, stas
deben utilizarse en funcin de los servicios brindados. Las debilidades son
las condiciones a nivel interno que entorpecen el desarrollo normal de las
actividades que se ejecutan, incidiendo en un avance lento o estancamiento
de los proyectos o programas. En definitiva podemos decir que analizar el
ambiente interno, es evaluar los recursos de la organizacin, que es lo que
hace bien y que es lo que necesita para lograr sus metas u objetivos.
Etapa 4. Objetivos y Metas
A partir del diagnstico, la organizacin fijas sus objetivos y metas para
enfrentar los desafos del medio y superar las limitaciones, los objetivos
deben ser desafiantes, alcanzables, realistas, medibles y coherentes con la
visin y misin de la Organizacin. Las metas deben ser una expresin
cuantitativa de los resultados esperados al alcanzar los objetivos propuestos.
Etapa 5. Formulacin de Estrategias e Implementacin
La estrategia se materializa con un conjunto de actividades e iniciativas que
se expresan en planes programas y proyectos, los cuales demandan

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recursos que deben ser asignados de acuerdo a las prioridades establecidas


por las polticas de la organizacin. En esta etapa se implementa el plan
estratgico El objetivo de esta etapa es generar una ventaja competitiva a la
organizacin, es decir una ventaja relativa sobre sus rivales.
La etapas 2 y 3 en las que se dise el anlisis FODA servir al estratega a
encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio y las
capacidades internas de la empresa. Dicho anlisis permitir a la
organizacin formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el
efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al
efecto de sus amenazas. Este anlisis originar un primer acercamiento a la
formulacin de estrategias para la compaa. La implementacin de la
estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear
una

estructura

organizacional

eficaz,

modificar

las

actividades

de

comercializacin, preparar presupuestos, elaborar sistemas de informacin y


usarlos, as como vincular la remuneracin de los empleados con los
resultados de la organizacin. Esta es la etapa activa de la planeacin
estratgica, porque implementar significa que los empleados y los gerentes
pongan en prctica las estrategias formuladas. Adems se suele considerar
la ms difcil del proceso debido a que requiere disciplina, dedicacin y
sacrificios personales. La puesta en marcha de las estrategias afecta a todos
los empleados y los gerentes de la organizacin. El reto de la
implementacin consiste en estimular al personal para que trabajen con
entusiasmo a efecto de alcanzar los objetivos establecidos.
Etapa 6. Control y Evaluacin de los Resultados.
Se desarrolla con el fin de conocer que tan efectivas han sido las estrategias
implementadas para el logro de la visin y que ajustes, si los hubiera, son
necesarios efectuar. Para que la evaluacin de resultados, logre sus
objetivos es preciso que se cumplan ciertos requisitos: Debe ser realizada
por los ms altos niveles gerenciales, exige una adecuada planeacin,
demanda efectuarse peridicamente, se realiza con base en hechos y datos,

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a la vez se requiere de disciplina y persistencia. La evaluacin del Plan


Estratgico puede concretarse por medio de una hoja de trabajo, donde se
establecen los siguientes elementos:
1. Transcribir el indicador de xito global a la hoja de trabajo.
2. Transcribir las acciones o tareas definidas en el plan de accin para cada
estrategia de los proyectos estratgicos.
3. Transcribir la meta o resultado global esperado de cada tarea del plan.

4. Identificar los logros o ndices parciales de desempeo alcanzados en el


periodo de anlisis en cada tarea del plan de accin.
5. Calcular el ndice de gestin parcial a travs de la utilizacin de la frmula
IG= Resultado esperado / Resultados alcanzados
6. Obtener el ndice de Gestin acumulado, sumando para esta columna los
ndices parciales anteriores.
Podemos decir que la evaluacin de resultados consiste en el proceso de
obtencin de informacin sobre el valor de los resultados, para saber si la
estrategia y la ejecucin siguen siendo congruentes con la misin y los
objetivos planteados.

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CAPTULO IV
EVALUACION

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BIBLIOGRAFIA
Briola, M. (2007). La estrategia organizacional. Argentina: Universidad de
Buenos Aires.
Jairo, Amaya. Gerencia: Planeacin & Estrategia, Fundamentos Modelos y
Software, Antrtica. (2012)
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Estratgica.

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Universidad Nacional de Colombia (UNAL). (2012). Gestin siglo XXI. Nueva
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negocios.

Proceso

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administracin

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Mxico:

Pearson

Educacin de Mxico S.A. 10-18.

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