Conselho Nacional de Justia (CNJ)

Centro de Formao e Aperfeioamento de Servidores do Poder Judicirio (CEAJud)

Gesto do Conhecimento

Alexandre Bellinassi Pereira

Braslia, 2015
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SUMRIO

MDULO 2
A Aprendizagem Organizacional
Apresentao

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Objetivos

13

Conhecimento e Aprendizagem

13

Aprendizagem de Circuito Simples e Aprendizagem de Circuito Duplo

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Organizaes de Aprendizagem

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Consideraes Finais

17

Bibliografia

18

Resumo do mdulo

19

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MDULO 2
A Aprendizagem Organizacional

Apresentao
Vimos que o modo de produzir foi modificado, passamos do ideal fordista para o
ps-fordista. A crena em um mundo ordenvel e estvel em que seria possvel encontrar uma
estrutura perfeita em que trabalharia um especialista executando exatamente o script a ele
entregue foi substituda pela crena de que nada eterno e que mudana algo necessrio e
inevitvel diante de um mundo em constante transformao. Portanto, a busca pela
organizao flexvel que consegue facilmente adaptar-se a este novo mundo ganhou fora.
Assim, emerge a gesto do conhecimento e sua busca pela criao de maneiras mais eficientes
e inovadoras de chegar aos resultados almejados.
Neste mdulo, comearemos fazendo as devidas conexes entre conhecimento e
aprendizagem. Veremos que a aprendizagem est relacionada a mudanas. Logo a seguir,
teremos contato com o pensamento de Chris Argyris, que desenvolveu uma srie de estudos
sobre dois tipos de aprendizagem nas organizaes: a aprendizagem de circuito simples e a
aprendizagem de circuito duplo. E, finalmente, teremos uma breve exposio sobre as
organizaes de aprendizagem.

Objetivos
Ao final desse mdulo, voc ser capaz de:
o Estabelecer conexes entre aprendizagem e conhecimento;
o Entender os conceitos de aprendizagem de circuito simples e aprendizagem de circuito
duplo;
o Inferir sobre aes que favoream o desenvolvimento da aprendizagem de circuito
simples e da aprendizagem de circuito duplo; e
o Entender os ambientes propcios para o desenvolvimento das aprendizagens de
circuito simples e duplo.

Conhecimento e Aprendizagem
Para os administradores, conhecimento e aprendizagem so duas faces da mesma
moeda. O educador pode no gostar, mas na cincia da administrao, geralmente, quando se

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estuda conhecimento ou aprendizagem o objetivo o mesmo, que fazer com que as

organizaes estejam aptas a promover mudanas visando melhorar o processo produtivo.
Bellinassi (2006) encontrou na literatura interessantes consideraes sobre
aprendizagem:
Um processo de mudana, resultante de prtica ou experincia anterior, que
pode vir, ou no, a manifestar-se em uma mudana perceptvel de
comportamento Fleury (1995)
O processo de aquisio de conhecimento, que ocorre como resultado da
prtica e da experincia crtica e que produz uma mudana relativamente
permanente no comportamento Caravantes e Pereira (1981)
Aprender modificar o comportamento por meio do treino ou da
experincia visando a alcanar uma resposta melhor e mais adequada s
situaes-estmulo que se nos apresentam Carvalho (1990)
Aprendizagem, na literatura, , portanto, quase um sinnimo de mudana
Finger e Brand (2001, p.167).

Por fim, Bellinassi concluiu, para efeito de sua dissertao, que a aprendizagem ser
considerada como um processo contnuo, alimentado pelo contexto social, pelas aes
individuais e organizacionais e pelas interaes entre indivduos e destes com a organizao,
que gera conhecimento e necessariamente resulta em mudana comportamental efetiva ou
potencial.

Atualmente, fala-se muito em gesto do conhecimento, mas entre as dcadas de 1970 e 1990 a
expresso utilizada era aprendizagem organizacional.

Que tal associarmos o conceito de aprendizagem com o modo de produo

predominante atualmente? Vejamos: o conceito de aprendizagem totalmente vinculado a
mudana e o modo de produo ps-fordista tem como princpio a flexibilidade que s
possvel em organizaes que conseguem se adaptar com facilidade ao ambiente. Portanto, o
estudo da aprendizagem nas organizaes uma demanda condizente com o momento em que
vivemos.
Sabendo que o estudo da aprendizagem nas organizaes uma demanda presente,
logicamente a cincia da administrao desenvolveu teorias para entend-la e aplic-la.
Vamos a elas...

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Aprendizagem de Circuito Simples e Aprendizagem de Circuito Duplo

Na dcada de 1950, o modo fordista de produo (vocs lembram? Rigidez, falta de
autonomia, especificaes extremas, etc.) passou a ser bastante questionado. Com isso, uma
nova abordagem ganhou fora nos estudos da administrao, foi a abordagem
comportamental. Esta abordagem elegeu o ser humano como o centro de seus estudos.

Quando o aluno tem o primeiro contato com a abordagem comportamental, geralmente,

desenvolvida uma viso romntica desta abordagem. O ser humano como figura central! Os
estudos desenvolvidos pelos seguidores desta abordagem tm o objetivo de maximizar a
produo. Acredito, portanto, que a viso ingnua a respeito desta abordagem abandonada
quando o aluno aprofunda seus estudos.

Seguindo o caminho da abordagem comportamental, Chris Argyris (1992)

desenvolveu vrios estudos sobre a aprendizagem nas organizaes. Em parceria com Schn,
Argyris argumentou que existem dois processos de aprendizagem na organizao: a
Aprendizagem de Circuito Simples e a Aprendizagem de Circuito Duplo.

Aprendizagem de Circuito Simples

Aprendizagem de Circuito Duplo

Erros surgem e so resolvidos sem que suas Quando ocorre um erro promovida uma
verdadeiras causas sejam combatidas. No profunda reflexo acerca das circunstncias
existe reflexo profunda ou mudanas nas que levaram a este erro, questionando
crenas dos indivduos e nos valores da pressupostos organizacionais e propiciando
organizao.

mudanas de crenas individuais e valores

organizacionais.

A Aprendizagem de Circuito Simples compatvel com o modo de produo

fordista. Nela, problemas no so discutidos e solues superficiais so adotadas para
solucionar problemas que acabam se tornando recorrentes.

Pensem naquela impressora que s imprime depois de apertarmos o boto on line localizado
em seu painel. Normalmente, daramos o comando no teclado do PC e a impresso seria
automtica, mas algum problema surgiu e a soluo foi se dirigir at a impressora e apertar o
boto on line. O problema est resolvido! Apertamos o boto na impressora e temos nossa
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impresso. No entanto, incorporamos um movimento intil no processo produtivo, e se

somarmos todos os movimentos inteis incorporados em razo da falta de questionamento
sobre os problemas surgidos teremos uma das causas da ineficincia e de gastos
desnecessrios no servio pblico.
Qual o motivo de incorporarmos este movimento intil? Podemos dizer que uma
soluo superficial foi adotada e que as causas do problema no foram atacadas. A impressora
est com defeito? O modelo da impressora adquirido o ideal para ser utilizado no trabalho?
Existe a necessidade de treinamento para a utilizao do equipamento? Nenhum destes
questionamentos ser suscitado, pois a soluo superficial foi suficiente par encerrar o
assunto.

J na Aprendizagem de Circuito Duplo, existe a preocupao de questionar as causas

dos problemas. A soluo superficial pode at ser adotada de forma emergencial, no entanto,
passado o momento de crise questionamentos sero levantados. Este tipo de aprendizagem
possibilita que informaes importantes para o bom andamento do processo produtivo
circulem na organizao, e estas informaes podem ser transformadas em conhecimento.
Bellinassi (2006) representou o processo de aprendizagem organizacional de Argyris
e Schn pela figura a seguir:

Argyris descreveu dois modelos mentais, Modelo I e Modelo II, que segundo o autor
norteiam o comportamento humano. Baseado no livro Enfrentando defesas empresariais:
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facilitando o aprendizado organizacional, Bellinassi (2006) apresentou o quadro abaixo

relacionando as virtudes sociais relativas aos modelos descritos por Argyris.

Virtudes Sociais correspondentes aos Modelos I e II

Virtudes Sociais do Modelo I

Virtudes Sociais do Modelo II

Ameaas e embaraos so evitados e o

lder demonstra responsabilidade pelos
subordinados.

Lderes e subordinados so incentivados a

encarar suas suposies mais internas, seus
preconceitos e seus medos. Os subordinados
so responsveis por seus atos.

As posies
inflexveis.

so

As posies so defendidas, porm sem

demonstrar inflexibilidade.

dito tudo o que se pensa e sente, sem

mentiras. No entanto, no existe o esforo
prvio em confirmar tais pensamentos e
sentimentos.

As distores do que dito so evitadas por

meio da franqueza e consistncia das
afirmaes. As pessoas so encorajadas a
dizerem o que sabem.

O lder age de acordo com seus

princpios, valores ou crenas.

O lder defende seus princpios, valores e

crenas, de modo a estimular o questionamento
e a encorajar outras pessoas a faz-lo.

da

liderana

O Modelo I instrui os indivduos a procurar o controle unilateral, a vencer e a no

perturbar as pessoas. Para que ocorra, necessrio que as pessoas estejam dispostas a aceitar
a submisso, a passividade e a dependncia. Este modelo possui caractersticas autoritrias e
as organizaes em que aplicado so repletas de defesas tornadas rotineiras. A sua utilizao
est relacionada aprendizagem de circuito simples e ao modo fordista de produo.
Os valores fundamentais do Modelo II so as informaes vlidas, as escolhas bemembasadas e a responsabilidade de monitorao da implementao da escolha. Para tomar
decises, o maior nmero possvel de informaes vlidas buscado, possibilitando escolhas
acertadas. Os indivduos so responsveis por suas decises e pelo monitoramento de sua
execuo. Esse modelo relacionado ao aprendizado de circuito duplo e ao modo ps-fordista
de produo.
Podemos perceber que o modo fordista de produo, a aprendizagem de circuito
simples e as virtudes sociais do Modelo I no favorecem a criao do conhecimento. Mesmo
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que na organizao exista um bom canal de comunicao das informaes, a criao do

conhecimento no estar sendo favorecida.

Um bom exemplo a Intranet. Esta ferramenta pode ser utilizada para transmitir as
informaes de forma eficiente. Porm, caso no existam mecanismos organizacionais
eficientes para que o receptor das informaes disponibilizadas na Intranet interaja com o
emissor, a mensagem ser unilateral e no incentivar o debate necessrio para a troca de
informaes e a criao de conhecimento

Peter Senge deu sequncia ao estudo da aprendizagem nas organizaes cunhou o

conceito de Organizaes de Aprendizagem.

Organizaes de Aprendizagem
Em seu livro A quinta disciplina: arte e prtica de uma organizao que aprende,
Peter Senge prega que devemos combater o raciocnio linear que ensinado pela educao
tradicional e bloqueia as habilidades latentes que o ser humano possui. Para isto, devemos
criar as organizaes que aprendem ou organizaes de aprendizagem.
As organizaes que aprendem incentivam a aprendizagem de circuito duplo na
organizao e so norteadas pelo pensamento sistmico que contrrio fragmentao
utilizada na educao tradicional.

Consideraes Finais
No incorreto afirmar que nosso modo de viver sofreu uma dramtica
transformao nos ltimos 60 anos. O modo como produzimos produtos e servios tambm
sofreu grandes transformaes. Produo flexvel, trabalhadores com maior autonomia, maior
poder de deciso e discutindo o seu trabalho, clientes/consumidores cobrando solues para
seus problemas so caractersticas do mundo atual que no encontram eco nas organizaes
fordistas.
A gesto do conhecimento emerge no novo mundo visando tornar as organizaes
aptas a acompanhar mudanas. Para promover mudanas, so necessrias aes que
favoream a aprendizagem na organizao. No entanto, no basta existir a aprendizagem, pois
caso seja criada a aprendizagem de circuito simples a organizao no estar produzindo
idias inovadoras que possibilitem a sua insero no novo mundo que se configura.
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A aprendizagem de circuito duplo o tipo de aprendizagem ideal para as

organizaes que pretendem acompanhar a evoluo de nossa sociedade. Para incentivar a
criao deste tipo de aprendizagem, necessrio abandonar prticas tradicionais de gesto e
incentivar na organizao as virtudes sociais tpicas da Modelo II proposto por Chris Argyris.

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Bibliografia
ARGYRIS, Chris. A boa comunicao que impede a aprendizagem. In: Aprendizagem
Organizacional / Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Campus, 2001. p. 84-104.
________ .Enfrentando defesas empresariais: facilitando o aprendizado organizacional. Rio
de Janeiro: Campus, 1992.
BELLINASSI Pereira, Alexandre. Aprendizagem organizacional: estudo do ambiente na
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mestrado.

FGV-RJ.

2006.

Disponvel

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http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/3614/ACF127.pdf?sequence=1
AYAS, Karen. Estruturao de projetos para a aprendizagem e a inovao: lies
aprendidas com a pesquisa-ao em uma companhia manufatureira de aeronaves. In:
EASTERBY-SMITH, M. et al. Aprendizagem organizacional e organizao de aprendizagem
desenvolvendo na teoria e na prtica. So Paulo: Atlas, 2001. cap. 10, p. 217-236.
CARAVANTES, Geraldo Ronchetti; PEREIRA, Maria Jos Lara de Bretas. Aprendizagem
organizacional versus estratgia de mudana organizacional planejada: um conflito
crtico. Revista de Administrao Pblica. Rio de Janeiro: FGV, 15(2):23-44, abr./jun. 1981.
CARVALHO, Irene. O processo didtico. Rio de Janeiro: FGV, 1990.
FINGER, Matthias; BRAND, Silvia Brgin. Conceito de Organizao de Aprendizagem
aplicado

transformao

do

setor

pblico:

contribuies

conceituais

ao

desenvolvimento da teoria. In: EASTERBY-SMITH, M. et al. Aprendizagem organizacional

e organizao de aprendizagem desenvolvendo na teoria e na prtica. So Paulo: Atlas,
2001. cap. 08, p. 165-195.
FLEURY,

Afonso;

FLEURY,

Maria

Tereza

Leme.

Aprendizagem

inovao

organizacional: as experincias de Japo, Coria e Brasil. So Paulo: Atlas, 1995.

FREIRE, Paulo; HORTON, Myles. O caminho se faz caminhando: conversas sobre
educao e mudana social. Organizado por Brenda Bell, John Gaventa e John Peters;
traduo de Vera Lcia Mello Josceline. Petrpolis RJ: Vozes, 2003.
SENGE, Peter. A quinta disciplina: arte e prtica de uma organizao que aprende. 14
ed. So Paulo: Best Seller, 2003.

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Resumo do mdulo
O modo de produo fordista est relacionado aprendizagem de circuito simples e as
virtudes sociais do Modelo I. O fordismo incompatvel com a ambiente propcio criao
do conhecimento. O modo de produo ps-fordista, a aprendizagem de circuito duplo e as
virtudes sociais do Modelo II favorecem o surgimento de um ambiente favorvel criao do
conhecimento.

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