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Proveedores Paper
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Buenos Aires
Argentina
Serie
DOCUMENTOS DE TRABAJO
Mayo 2012
Nro. 486
www.cema.edu.ar/publicaciones/doc_trabajo.html
UCEMA: Av. Crdoba 374, C1054AAP Buenos Aires, Argentina
ISSN 1668-4575 (impreso), ISSN 1668-4583 (en lnea)
Editor: Jorge M. Streb; asistente editorial: Valeria Dowding <jae@cema.edu.ar>
Las opiniones de esta publicacin son responsabilidad del autor y no necesariamente reflejan las de la
Universidad del CEMA. Dirigir la correspondencia a Prof. Enrique Yacuzzi, Universidad del CEMA, Av.
Crdoba 374, Buenos Aires, Argentina. Tel.: (54-11-6314-3000); fax: 54-11-4314-1654; e-mail:
ey@cema.edu.ar.
2
El autor agradece la colaboracin de Luca Yacuzzi en la preparacin de la bibliografa y su excelente
tarea mecanogrfica.
I. LA CADENA DE SUMINISTRO
No man is an island, entire of itself
every man is a piece of the continent, a part of the main
if a clod be washed away by the sea,
Europe is the less, as well as if a promontory were,
as well as if a manor of thy friends or of thine own were
any man's death diminishes me, because I am involved in mankind
and therefore never send to know for whom the bell tolls
it tolls for thee3.
John Donne
"Nadie es una isla completo en si mismo; cada hombre es un pedazo del continente, una parte de la tierra; si el
mar se lleva una porcin de tierra, toda Europa queda disminuida, como si fuera un promontorio, o la casa de uno
de tus amigos, o la tuya propia; la muerte de cualquier hombre me disminuye, porque estoy ligado a la
humanidad; y por consiguiente, nunca preguntes por quin doblan las campanas; doblan por ti."
John Donne
Estos puntos, si bien estn escritos como todos los pasos de esta seccin para las
BSA, son tambin de utilidad para las empresas contratistas que estn en el proceso de
encarar un plan de desarrollo de proveedores. Por ejemplo, el contratista debe
indagarse permanentemente acerca de la necesidad de realzar su nivel tecnolgico y la
relacin con sus subcontratistas; o sobre su voluntad de afrontar el esfuerzo de trabajar
en un plan de desarrollo de proveedores. Asimismo, el contratista debe analizar el peso
especfico de los productos que subcontrata y el tipo de estos productos, as como el
peso econmico de la subcontratacin en la empresa y los beneficios mutuos, en
trminos de calidad y costos, que un plan de desarrollo de proveedores le traera.
3. Anlisis de los requerimientos y requisitos de satisfaccin de los clientes en cuanto
a sus necesidades de subcontratacin. En este anlisis entran consideraciones sobre
costos de produccin, plazos de entrega, calidad de los productos y servicios, know-
2. Poltica de los precios. Si bien, de acuerdo a una encuesta francesa, los conocimientos
tcnicos, la calidad y los plazos de entrega son los tres requisitos principales de los
clientes, el precio, para ser competitivo, debe ajustarse a la calidad de las prestaciones
ofrecidas. La poltica de precios debe ser coherente, evitar el dumping y considerar
posibles formas de ajustar los precios en caso de que los costos varen a lo largo de un
contrato de larga duracin.
3. Mejora tecnolgica. Los clientes buscan proveedores que les puedan ayudar a disear
un sistema y que tengan capacidad de innovar, mejorar y hacer evolucionar un
producto a lo largo de su ciclo de vida. Para ello, luego de hacer un inventario de la
tecnologa del proveedor, ser necesario:
estudiar las medidas tecnolgicas que debe tomar la empresa para conservar su
competitividad;
incrementar su productividad;
definir las caractersticas del producto, evitando tanto la mala calidad como la
calidad excesiva; esto implica saber exactamente qu necesita el cliente;
6. Procedimiento de certificacin por el cliente. Las normas ISO 9000 son una
herramienta de la calidad; puede haber otros requerimientos en los pliegos de
condiciones, que, naturalmente, deben respetarse. Dado que algunos compradores
exigen que sus proveedores consigan la certificacin ISO 9000, los compradores (y las
BSA y los expertos) deben acompaarlos en este proceso, siguiendo estas tres etapas:
Aplicacin. La aplicacin incluye todos los aspectos que trata la norma ISO
9001 para la certificacin. El lector interesado puede consultar la referencia
ISO (2008).
10
11
9. Medio ambiente. El respeto al medio ambiente es una obligacin que deben cumplir
todas las empresas, en mayor o menor medida, so pena de ser sancionadas por las
autoridades y de ser excluidas por los contratistas. El respeto por el medio ambiente es
una condicin de acceso al mercado y de permanencia en l, y puede afectar las
relaciones comerciales, ya que muchas empresas favorecen a los subcontratistas que
respetan el medio ambiente con acciones concretas como el reciclado de los residuos.
Estas consideraciones estn asociadas a la certificacin de la norma ISO 14001, sobre
gestin medio ambiental.
12
Paraguay
Mxico
Costa Rica
Argentina
Pas
Entidad y
programa
Unin
Industrial
Argentina,
Programa de
Consolidacin
y Desarrollo
de Proveedores (PCDP)
Cmara de la
Industria de
Costa Rica,
CICR,
Proyecto de
Desarrollo de
Proveedores
para las
Empresas
Multinacionales de Alta
Tecnologa
(EMAT)
BSA de
Chihuahua,
Centro de
Desarrollo de
Proveedores,
CEDEP
Centro de
Cooperacin
Empresarial y
Desarrollo
Industrial,
CEDIAL
Objetivos
Desarrollo de nuevos
subcontratistas y
consolidacin de
subcontratistas con
falencias.
Difusin del propio
programa y poner en
relacin las necesidades
de abastecimiento de
los sectores pblico y
privado.
Aumento del valor
agregado nacional por
las EMAT.
Competitividad de las
PYMEs.
Capacidad tecnolgica
de las PYMEs.
En general, permitir a
las PYMEs un nivel
tecnolgico que les
permita integrarse
verticalmente con las
EMATs.
Integrar a las empresas
en la cadena productiva
de exportacin.
Mejora de la calidad, de
la productividad y de la
competitividad.
Asistir a los
proveedores en el
mbito de la
subcontratacin de
fabricacin.
Desarrollo
El PCDP financia los programas con crdito fiscal,
fondos de capital de riesgo o sociedades de garanta
recproca.
Difusin por Internet, la prensa, reuniones, etc.
Las empresas interesadas determinan sus objetivos y
definen sus problemas en la subcontratacin. Las
empresas, el PCDP y los financistas eligen a los
subcontratistas. El seguimiento est a cargo de un
equipo de trabajo y de una Unidad Ejecutora. Algunos
temas: calidad, costos, control de la produccin, I+D.
Origen de los fondos: PROCOMER, CINDE, CICR,
EMAT, PYMEs, FUNCENAT.
Existe un Comit Directivo que supervisa el
cumplimiento de los objetivos y una Unidad Ejecutora
que concreta el programa.
El proyecto apoya la realizacin de productos de las
PYMEs vinculados a la cadena productiva de las
EMATs. Las PYMEs se seleccionan por motivacin y
calidad. Se les da asistencia tcnica y capacitacin.
Si el proyecto piloto da resultado, se establecer una
Oficina Nacional de Desarrollo de Proveedores,
independiente y con su propia personera jurdica.
El CEDEP se orient hacia la calidad y la oferta de
servicios.
Asistencia en la obtencin de la norma ISO 9000,
segn las etapas de diagnstico, aplicacin,
certificacin y re-certificacin.
421 empresas aprovecharon los servicios del CEDEP,
con capacitaciones, seminarios, prestacin de consejos
jurdicos y contables, etc.
La BSA selecciona los proveedores, los evala, los
pone en relacin con los contratistas y les aporta
asistencia tcnica y capacitacin en calidad, costos y
entrega. Se controla a los proveedores.
Temas: marketing, ventas, produccin, gestin de
proveedores, calidad (ISO 9000), comercio exterior.
Tabla 1. Objetivos y logros del desarrollo de proveedores en diversos pases mediante las
BSAs. (Contina en la pgina siguiente).
13
Uruguay
Sri Lanka
Pas
Entidad y
programa
Small and
Medium
Enterprise
Developers,
SMED
Bolsa de
Subcontratacin del
Uruguay,
Cmara de
Industrias del
Uruguay, CIU,
Programa de
Fortalecimiento de Proveedores, PFP.
Objetivos
Desarrollo
Desarrollo de
proveedores de
moldeados y moldes de
plstico por inyeccin.
Trabajaron conjuntamente SMED y la
Japan External Trade
Organization (JETRO).
Apoyo a las empresas
para una mejor
insercin competitiva
en los mercados
interiores y exteriores.
Formacin de alianzas
entre contratistas y
subcontratistas,
disminucin de costos
de no calidad, entrega y
uso de herramientas
modernas de gestin.
Tabla 1. Objetivos y logros del desarrollo de proveedores en diversos pases mediante las
BSAs. (Viene de la pgina anterior).
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15
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Kohanoff (2009).
17
18
ejemplo, el enfoque de Ford hacia los sistemas y el control de la calidad, otros preferan la
obsesin de Honda por eliminar los defectos apenas ocurran. Uno de los gerentes manifest:
Inicialmente, era increblemente frustrante porque Honda estaba tan orientada al detalle y
quera respuestas inmediatas de nosotros. Pero veo que ellos casi siempre tienen razn.
Las convicciones culturales sobre el papel de los operarios y sus superiores son otra
fuente potencial de dificultades. En la manufactura lean, as como en otras prcticas fabriles
japonesas como el TQC (por las siglas inglesas de control de calidad total), los operarios
participan activamente en la resolucin de problemas, dado que, por su cercana con los
procesos de manufactura, tienen un conocimiento especfico profundo, del que carecen a
menudo sus supervisores. En Capitol Plastics, proveedor de Honda, tambin estudiado por
MacDuffie et al. (1999), esta prctica fue criticada: Su filosofa [la de Honda] es llevar a la
gente de menores habilidades a realizar el trabajo de redisear la lnea. Ellos no solo buscan el
mejor proceso sino el motivar a la gente, comprometiendo sus habilidades.
Los problemas de ndole laboral, reales o potenciales, son otra fuente de dificultades
para el buen xito de los programas de desarrollo de proveedores. Cuando se trata de
relaciones entre empresas de distinto origen nacional o cultural, suelen ocurrir reproches
mutuos acerca de la tica del trabajo o de la confianza mutua que existe (o no) entre los
trabajadores y gerentes. Por otra parte, la incertidumbre sobre el futuro de la relacin laboral
causa efectos negativos en la fuerza de trabajo. En efecto, los programas de desarrollo de
proveedores suelen producir incrementos de productividad, lo cual lleva al temor a despidos
entre los trabajadores.
19
e internas. Las fuerzas externas estn asociadas con el mercado, las leyes y los reglamentos del
gobierno, la tecnologa, las tendencias de la economa y los mercados laborales. Las fuerzas
internas hacen referencia a temas propios de las empresas, tales como la estrategia y sus
cambios, la composicin de la fuerza de trabajo y las actitudes de los empleados y gerentes.
El cambio puede darse en distintas esferas de la vida organizacional. Suele distinguirse
entre tres tipos de cambio: cambio estratgico, cambio tecnolgico y cambio en las personas.
El proceso de desarrollo de proveedores puede estar relacionado con estos tres tipos de
cambio.
En primer lugar, el desarrollo de proveedores suele responder a un cambio estratgico
en las relaciones proveedor-cliente; por ejemplo, una empresa que, hasta hoy, decide sus
compras sobre la base del precio y cuenta con un sinnmero de proveedores que compiten
entre s sobre esta base, puede decidir que, a partir de ahora, primar en sus decisiones de
compra el criterio de la calidad, y optar por elegir entre unos pocos proveedores
seleccionados. Para ello podra ser importante el desarrollo de sus proveedores.
En segundo lugar, el cambio tecnolgico suele motivar la necesidad del desarrollo de
proveedores. El intercambio de informacin entre distintas organizaciones, por ejemplo, ha
sufrido una revolucin impensada hace pocos aos, que afecta, entre muchos otros tems a la
informacin sobre diseos CAD, servicio post-venta, especificaciones del producto y la
notificacin de problemas diversos. Podra ocurrir que los compradores tuvieran que capacitar
a sus proveedores en el uso de estas tecnologas y, tal vez, convencerlos previamente de su
utilidad. Estas seran instancias del desarrollo de proveedores.
Finalmente, el cambio en las personas puede ser imprescindible en el desarrollo de los
proveedores. Este cambio es necesario, por ejemplo, cuando se busca inducir al proveedor a
que implemente un nuevo programa de calidad que, como sabemos, suele generar resistencias
al cambio; pero, igualmente, puede ser necesario en la empresa compradora, por la necesidad
de implementar los cambios estratgicos que pueden llevar al desarrollo de los proveedores.
Por qu nos preocupa el cambio? Porque la gente se resiste a l. Y se resiste por
varias razones, ms o menos vlidas. La inercia es una de ellas; el hombre es un animal de
costumbres, seguimos rutinas para facilitar nuestra vida, para hacerla menos costosa en
20
trminos de tomar decisiones. El miedo al cambio es otra; aunque nuestra situacin no sea
ptima, ms vale malo conocido que bueno por conocer. En particular, destacamos el temor
a perder posiciones de comodidad o prestigio. Tambin, existe una causa muy loable: el
convencimiento de que la forma en que hacemos las cosas hoy es la mejor que existe.
Un ejemplo de la forma en que la tradicin lleva a la resistencia al cambio es la lista de
razones que ONUDI (2002, pg. 36.) encuentra para que las empresas no apliquen su
programa de promocin del desarrollo de proveedores:
La mentalidad ganador-perdedor.
21
Para la primera, las organizaciones son previsibles, estables, y solo las perturba,
ocasionalmente, alguna crisis. El cambio es una anomala, un quiebre en el equilibrio de la
organizacin. Kurt Lewin, uno de los padres de las teoras del cambio, propuso a mediados
del siglo pasado un modelo del cambio consistente en tres etapas: Descongelacin del statu
quo, cambio a un nuevo estado y nueva congelacin. Para descongelar la situacin y preparar
el cambio, la organizacin debe incrementar las fuerzas impulsoras que la alejan del statu quo
o restringir las fuerzas restrictivas que impiden el movimiento que las aleja del statu quo. El
cambio a un nuevo estado, la segunda etapa, se realiza por medio de una gran variedad de
tcnicas, como la direccin por objetivos, el coaching, la reestructuracin y, en general, la
educacin. La nueva congelacin, finalmente, se logra con procesos de socializacin e
institucionalizacin, adems de otras tcnicas, como el realineamiento de las recompensas
con los nuevos objetivos.
Para la metfora de las aguas turbulentas, el cambio es constante e imprevisible, y el
personal de las empresas, sobre todo sus gerentes, deben hacer frente a cambios casi
permanentes y caticos. Esta es una situacin bastante usual en ciertas industrias, como las
telecomunicaciones y la biotecnologa. Es comn hoy aplicar la teora del caos a problemas
de gestin y estrategia en las industrias ms dinmicas.
Distinguimos arriba entre industrias ms dinmicas y menos dinmicas, y asociamos
con ellas a la metfora de las aguas turbulentas y la de las aguas tranquilas, respectivamente.
Sin embargo, la dinmica de la industria y el comercio global es hoy tal que incluso las
industrias de productos o servicios ms simples viven en un estado de intensa competencia y
transformacin. La distincin entre ambas metforas, por lo tanto, se va diluyendo con
rapidez.
A pesar del peso y el atractivo de las teoras mencionadas, en el desarrollo de
proveedores miramos al cambio con otra actitud. En efecto, como sostienen Rao et al. (1996,
pg. 15), para los enfoques antiguos, el cambio era la reaccin a una crisis. Hoy, con la
ideologa de la gestin de la calidad y otras tcnicas similares, el cambio es una
responsabilidad de todos los empleados, que deben iniciarlo y promoverlo de modo
proactivo, tratando de cerrar permanentemente la brecha entre la realidad y los ideales
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organizacionales. Las nuevas actitudes hacia la innovacin contrastan, tambin, con las
tradicionales. Tradicionalmente, la innovacin supona el trabajo de ingenieros que, sin mirar
demasiado al mercado y sus clientes, diseaban productos que entregaban a las divisiones de
manufactura para que stas, a su vez, los fabricaran. Para las organizaciones modernas, por el
contrario, la innovacin comienza con el cliente. Es esencial la interaccin entre clientes y
proveedores, para que entre ambos se avance en el diseo de nuevos productos o procesos, o
en la mejora de ellos. La interaccin es, por definicin, bidireccional: el cliente aprende del
proveedor y viceversa, todo en pos del aprovechamiento de la sabidura colectiva; entre
ambos, a travs del desarrollo de los proveedores y la educacin de los clientes, las
organizaciones encuentran y resuelven problemas, lo cual lleva a una mayor rentabilidad y
eficiencia operativa.
En el desarrollo de proveedores, as como en otros campos de la mejora
organizacional, el concepto clave que desvela a los agentes del cambio, gerentes y
consultores por igual, es, como vimos, la resistencia al cambio. Afortunadamente, existen
tcnicas para reducir la resistencia al cambio. La primera de ellas, a la cual dedicaremos una
seccin completa en este artculo, es la educacin. Junto con la comunicacin adecuada, la
educacin sirve para mostrar la lgica del cambio y es efectiva cuando impera una relacin
de confianza entre los integrantes de la organizacin, en particular cuando la resistencia se
debe a ignorancia o mala comunicacin. Otra tcnica para vencer la resistencia al cambio es
la participacin: es difcil resistirse a un cambio en cuyo diseo uno participa; sin embargo,
esta tcnica no est libre de dificultades: lleva mucho tiempo aplicarla y, adems, siempre
est presente la posibilidad del error.
Otras tcnicas incluyen la facilitacin y el apoyo, por ejemplo, a travs del
entrenamiento y el asesoramiento para los empleados. Tambin son soluciones caras en
trminos de dinero y de tiempo. La negociacin, el intercambio de un bien valioso por la
reduccin de la resistencia, suele ser una forma efectiva de trabajo, pero entraa el peligro del
chantaje, adems de ser costoso.
El objeto de los cambios es variado. En general, y tambin en el desarrollo de
proveedores, los cambios pueden afectar a la estructura de la organizacin, en su
23
24
Ishikawa (1985).
25
problemas; pero esta actitud tambin se puede transmitir en el lugar de trabajo, donde los
empleados ven cmo realizan sus supervisores el manejo de los datos, y aprenden de ello.
La educacin y el entrenamiento para el desarrollo de los proveedores estn muy
ligadas a la idea de proceso. La educacin es un proceso gracias al cual la gente aprende a
descubrir, a generar nuevos conocimientos. El entrenamiento, otro proceso, apunta a adquirir
habilidades o conocimientos que el ser humano puede reproducir con seguridad al final del
entrenamiento. En ambas instancias se dan diversas formas de aprendizaje: la prueba y el
error, la observacin de las acciones del instructor, la clase convencional en donde el
instructor habla y el aprendiz escucha, y tambin sesiones de dilogo y discusin de casos, en
donde varias partes interactan y aprenden entre s (esto supone que todas las partes tienen
algo que aportar). La gestin de calidad ha desarrollado herramientas para el aprendizaje y el
aprovechamiento de la sabidura del grupo, as como para el examen sistemtico de los datos,
su anlisis y su transmisin.
Tanto en la educacin como en el entrenamiento, la gente aprende. Aprender es
generar un cambio relativamente permanente en el comportamiento potencial a travs de la
prctica reforzada.10 Examinemos algunos aspectos de esta definicin. El cambio (que no
necesariamente es para mejor: tambin se aprenden cosas malas) debe ser relativamente
permanente (aunque la definicin que adoptamos no aclara cun permanente: un mes?
cinco aos? toda la vida?). Hablamos de un comportamiento potencial porque la conducta
generada por el aprendizaje no tiene que manifestarse de inmediato; se puede aprender algo
hoy para aplicarlo maana... o nunca: los pilotos de avin aprenden a manejar situaciones de
riesgo que tal vez no se les presenten en toda la vida. La referencia a la prctica excluye los
efectos de otros fenmenos, como el envejecimiento humano. El adjetivo reforzada indica
cualquier condicin, como la recompensa, que pueda promover el aprendizaje.
VI.1. la cultura organizacional11
La cultura es la forma que tienen las organizaciones de hacer las cosas. Una
cultura del desarrollo de los proveedores sera, por ende, la forma en que las
10
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28
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14
15
nfasis agregado.
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17
18
Miller (1992).
19
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motivacin y entre liderazgo y cultura coexisten; en algunos casos, por ejemplo, la cultura
podra influir sobre el liderazgo y, en otros, el lder actuar para conformar una cultura.
Educacin
Entrenamiento
Aprendizaje
Cooperacin
Cultura
Motivacin
Liderazgo
Figura 1. Algunas relaciones importantes entre las variables principales de esta seccin.
Fuente: Elaboracin del autor.
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22
33
del proveedor, que incluye una carta que servir como gua-proyecto y que incluye:
VII.1.4. Resultados
Los subcontratistas que trabajaron con John Deere & Co. en el programa ahorraron
considerablemente, aumentaron su capacidad de produccin, redujeron sus plazos de entrega y
mejoraron sus resultados en general. John Deere & Co. pide la divisin de los beneficios de la
reduccin de costos nicamente para la produccin que le corresponde, de modo que los
34
35
reduccin del 71% en las PPM (partes defectuosas por milln) en el contexto de la
gestin de la calidad;
36
La mentalidad ganador-perdedor.
37
Aplicar la poltica del gobierno para que, progresivamente en un plazo de cinco aos,
un 95% de los componentes sea de origen nacional;
en que las capacidades de las empresas automotrices dependan de que sus proveedores
pudieran evolucionar y mejorar continuamente en calidad y costos. Los subcontratistas deban
recibir asistencia para mejorar las normas tecnolgicas y manufactureras; se instaur la
colaboracin entre fabricantes extranjeros y empresas indias; en algunos casos, se aportaba
apoyo financiero y se suministraban herramientas costosas.
A diferencia de la mayora de las empresas de la India, que no intentaban construir
relaciones de largo plazo con sus proveedores, Maruti cre joint ventures con una decena de
proveedores para mejorar la calidad y la productividad. Maruti aprovech la experiencia
japonesa, donde las empresas de automviles tienen intereses financieros en muchos
subcontratistas y constituyen entre todos una red integrada. Maruti desarroll un sistema de
proveedores estructurado, que se constituy en una prioridad para la direccin general; la
empresa reconoci las falencias de gestin de sus proveedores y las ayud a superarlas.
38
A la fecha del documento de ONUDI (1992), Maruti tena unos 370 proveedores. En
1983, cuando comenz la subcontratacin por parte de la empresa, no haba componentes de
vehculos disponibles en la India. Todos los componentes se desarrollaron con normas
japonesas y, hacia 2002, alrededor del 95% a 97% de las piezas eran de produccin nacional.
Es importante el siguiente prrafo del documento, que citamos a modo de cierre de
esta seccin:
El programa del gobierno para desarrollar a los proveedores (ancillaries),
hoy en da no funciona, este no tena como objetivo la mejora de la calidad, la
productividad y la competitividad de las empresas subcontratistas. Se protega
a los proveedores, que se unan a la fbrica madre, lo que iba contra el
concepto de la mejora continua. En la subcontratacin, se intenta mejorar los
triunfos competitivos de los compradores y vendedores, por lo cual no hay
lugar para el proteccionismo.
23
Este es un caso hipottico de desarrollo de proveedores. Sin embargo, los elementos centrales del caso son
39
40
Respeto por el individuo. Puede ser necesario dividir a los empleados del cliente y
del proveedor en grupos, segn su voluntad de participacin activa en los equipos de
mejora, parte clave del entrenamiento. Esta divisin no ser permanente;
peridicamente se consultar con la gente su deseo de participar, ya que las
circunstancias internas y externas de las personas cambian con el tiempo.
41
Las
recompensas
monetarias
son
pequeas
se
otorgan
42
Capacitacin para los directorios de ambas empresas. Todos los niveles gerenciales y
directivos, incluyendo los miembros del directorio de ambas empresas, deberan realizar
actividades de capacitacin regulares, tanto por su valor intrnseco como por su efecto
ejemplarizador. Entre estas actividades figurara el desarrollo de proveedores como tema
importante.
24
43
Elemento
del
programa
What
Why
Who
When
Where
44
Elemento
del
programa
How
45
El DPL incorpora explcitamente ideas modernas sobre la negociacin, que dejan de lado el
juego tradicional de suma cero, que enfrenta a proveedores y clientes, para incorporar formas
25
26
http://www.fujudes.org.ar/escuela-de-negocios/programa-de-desarrollo-de-proveedores/antecedentes/,
46
de relacin entre organizaciones donde todas las partes obtienen mayores ganancias. El
objetivo de la negociacin no es optimizar la ganancia propia, sino la del conjunto. En efecto,
el valor agregado es el centro de la relacin comercial, sumado a la bsqueda de relaciones de
mediano y largo plazo a travs de la cooperacin, que lleva al desarrollo del proveedor y a la
rentabilidad de ambas partes; la rentabilidad es clave, pues ambas partes deben satisfacer sus
expectativas iniciales, para poder distribuir satisfactoriamente el nuevo valor agregado con
este estilo de negociacin.
El enfoque de FUJUDES para el desarrollo de proveedores est condensado en siete
principios, a saber: (1) involucramiento, (2) ganar dinero, (3) modificar los trminos de
intercambio, (4) impacto local, (5) impacto en la cadena de valor, (6) ms recursos, mejor
distribuidos, y (7) inversiones y generacin de empleo.
El involucramiento supone el compromiso de las empresas grandes, que deben crear
condiciones adecuadas para el desarrollo de sus proveedores. Ganar dinero se inscribe en el
juego de suma positiva, en el cual ambos participantes salen beneficiados; no se trata de hacer
filantropa o solidaridad con el proveedor por parte de la empresa mayor, sino que el juego
busca optimizar los resultados econmicos. Modificar los trminos del intercambio equivale a
cambiar la cultura de las organizaciones cuando ellas negocian. El impacto local se refiere al
desarrollo de las comunidades de la regin a travs del programa. El impacto en la cadena de
valor mide la competitividad del negocio, que lleva a flexibilizar la cadena productiva del
sector en el que trabajan las partes interesadas, de modo de reinvertir en todos los eslabones
de la cadena. Ms recursos, mejor distribuidos, apunta a aumentar la retencin de los recursos
econmicos en la regin, y a una mejor distribucin de los ingresos, entre ms gente.
Finalmente, inversiones y generacin de empleo es la consecuencia de incrementar la
produccin y los puestos de trabajo, fenmenos asociados con la mayor inversin en
equipamiento e instalaciones.
FUJUDES resume los lineamientos que debe contener un plan para el desarrollo de
proveedores, as:
Para desarrollar proveedores hay que introducirse en la empresa del proveedor, conocer sus
debilidades, potenciar sus cualidades, exponer las necesidades y el modo de desarrollar un mejor
producto o servicio, trabajar los costos, explorar las necesidades de reinversin, planificar el
crecimiento y la calificacin de los recursos humanos, introducir las economas de escala como
47
fuente de crecimiento y desarrollo, etc. La base del desarrollo debe ser la planificacin conjunta a
mediano y largo plazo entre la pyme y la lder, con el establecimiento de metas de calidad y
reinversin, monitoreo y evaluacin, anlogamente a lo que se hace para desarrollar y evaluar el
desempeo de los RRHH. El objetivo final es maximizar el beneficio para todas las partes, con el
agregado de valor del Desarrollo Local.27
VIII. CONCLUSIONES
de 2012.
28
de 2012.
48
destinada principalmente a las BSAs, pero sirve con igual provecho a todos los interesados.
La gua comienza con el estudio de las 10 etapas de un programa de desarrollo de
proveedores, de las cuales destacamos:
Anlisis de las facultades de los subcontratistas para cumplir con los requerimientos
de los contratistas;
reduccin de los costos, ajustar la poltica de precios, y mejorar la tecnologa. A este ltimo
rubro podemos relacionarlo con una serie de actividades, a saber:
Manejo de los medios de produccin del contratista por parte del subcontratista;
Logstica; y
varios pases, incluyendo sus objetivos y caractersticas. Los Anexos 4 y 5 son estudios de
caso de dos empresas en su desarrollo de proveedores, que examinamos tambin con algn
grado de detalle.
Dedicamos una seccin a las normas de la serie ISO 9000, que hacen referencia al
desarrollo de proveedores, aspecto cuya importancia se ha reconocido con creciente
importancia en la aplicacin de las versiones ms modernas de las normas.
49
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