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Ideas Fundamentales
DESARROLLO
de CAPTULOS
Captulo 2.
Fases Iniciales
de un Proyecto.
El acta de constitucin del proyecto
entrega total autoridad al director del

proyecto para que pueda disponer de los
recursos que requiera y se cuente con una
claridad en la ejecucin del mismo.
La fase de planeacin del proyecto tiene
como fin recoger todas las posibles reas en

donde un proyecto tiene influencia y en las
cuales se debe hacer nfasis para obtener un
proyecto con excelentes resultados.
En el presente captulo se destaca, y
fortalecen los conceptos desde la planeacin

de alcances, costos y tiempos; lo cual de
buena cuenta acota un proyecto bsico de
investigacin desarrollo o innovacin.
2.1. Fase de Iniciacin

de un Proyecto
Todos los proyectos dan inicio formal a partir de una
En la asignacin del director del proyecto se
etapa en la que se da la autorizacin formal del nuevo
recomienda justificar el proceso realizado para su
proyecto. Para la generacin de este inicio se cuenta
eleccin. Adems es indispensable identificar el rol
con el ACTA DE INICIACIN DEL PROYECTO.
completo, responsabilidades, nivel de autoridad y
El acta de constitucin del proyecto entrega total
jerarqua a lo largo del desarrollo del proyecto. En
autoridad al director del proyecto para que pueda
caso que un proyecto se encuentre conformado por
disponer de los recursos que requiera para poner en
mltiples etapas, o subproyectos, debe incluirse
marcha las actividades propias del proyecto. Por tal
en la generacin del acta inicial las caractersticas
motivo, se recomienda que en el documento que
de las actas que se conformaran a lo largo del
constituye el acta, sea nombrado oficialmente el
desarrollo del proyecto y de la iniciacin de sus
director de proyecto.
fases o subproyectos.
Al finalizar esta fase de iniciacin se desea cumplir
El acta es emitida por un ente iniciador o patrocinador
con lo expuesto por Juan Antonio Maestro y Javier
del proyecto. Este ente es externo a la organizacin,
Garca, en donde se expone que el acta de iniciacin
puede ser una empresa, una agencia gubernamental
debe:
o una organizacin externa que pueda soportar la
Cubrir las necesidades y expectativas de todos
financiacin del proyecto.
los participantes que dieron origen al proyecto.

Maestro & Garca (2010).
El acta debe incluir informacin mostrada en la

Figura 10.
A partir de esta etapa, y teniendo el acta como

producto tangible, se procede a dar inicio a la etapa
ms importante, la fase de planeacin del proyecto.
ELEMENTOS
DEL ACTA DE
CONSTITUCIN
DE UN
PROYECTO
Requisitos entregados por el cliente,

del patrocinador y de los
interesados en el proyecto.
Necesidades propias del proyecto,
incluyendo los requistos del producto
que el proyecto debe generar.
Finalidad y justificacin del
proyecto.
Asignacin del Director del
proyecto.
Cronograma inicial.
Influencias de los Interesados.
Organizaciones funcionales y su
participacin.
Asunciones de la organizacin,
ambientales y externas.
Restricciones de la organizacin,
ambientales y externas.
Oportunidades de negocio que
justifiquen el proyecto, incluido el
retorno sobre la inversin.
Presupuesto resumido.
Figura 10. Elementos Acta de Constitucin de Proyecto.

Nota Fuente: Adaptado de Manual PMBOK. Referencia
original PMBOK (2008).
Gerencia de Proyectos de Tecnologa Educativa | www.cvudes.edu.co
2.2. Fase de PLANEACIn

de un Proyecto
La fase de planeacin del proyecto tiene como fin
recoger todas las posibles reas en dnde un proyecto
tiene influencia y en las cules se debe hacer nfasis
para obtener un proyecto con excelentes resultados.
Estas reas tambin llamadas fases son:
Integracin
Alcance
Tiempos
Costos
2.2.1. Planificacin
de Integracin
La gestin de la integracin del proyecto conforma
todos los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir y coordinar todos los procesos y
actividades de direccin de proyectos. La integracin
hace referencia principalmente a la unificacin,
consolidacin y articulacin de las actividades que son
necesarias e importantes para la correcta finalizacin
del proyecto.
2.2.1.1. ACTA DE constitucin

DEL PROYECTO.
El acta de constitucin del proyecto corresponde al
documento que de una manera formal autoriza el
inicio de un proyecto. Es el documento que encierra
todas las funciones que debe realizar el director del
proyecto. El acta de iniciacin del proyecto es generada
por un patrocinador externo a la organizacin del
proyecto. Este patrocinador puede una empresa,
una agencia del gobierno, o una compaa financiera
reconocida. Segn el libro PMBOK (2009) el acta
de constitucin del proyecto debe comprender la
siguiente informacin:
Requisitos que satisfacen las necesidades, deseos
y expectativas del cliente, el patrocinador y dems

interesados.
Necesidades de negocio, descripcin a alto nivel
del proyecto o requisitos del producto que el proyecto

debe abordar.
Finalidad o justificacin del proyecto.
Director del Proyecto nombrado y nivel de autoridad.
Resumen del cronograma de hitos.
Influencias de los interesados.
Organizaciones funcionales y su participacin
Asunciones de la organizacin, ambientales y
externas.
Restricciones de la organizacin, ambientales y
externas.
Oportunidades de negocio que justifiquen el
proyecto, incluido el retorno sobre la inversin.

Presupuesto resumido. PMBOK (2009)
2.2.1.2. Enunciado del alcance

DEL PROYECTO.
Enunciar el alcance del proyecto consiste en definir
completamente el proyecto. Para esto es necesario
que se involucren las caractersticas ms importantes
y sobresalientes junto a los lmites del proyecto.
El enunciado del alcance del proyecto debe incluir por
lo menos los siguientes 5 aspectos:
Objetivos del proyecto

y del producto
Requisitos y
caractersticas del
producto o servicio
Criterios de
aceptacin del
producto
Lmites del
proyecto
Requisitos y
productos entregables
del proyecto
Figura 11. Aspectos Fundamentales del Alcance del Proyecto

Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original PMBOK
(2008)
Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto

La gestin general del proyecto involucra todas las
Definir actividades con mira a cumplir con los
acciones que son necesarias para definir y coordinar
objetivos del proyecto.
todas las actividades y acciones con el fin de gestionar
Identificar la fuente de los fondos para cumplir con
totalmente el proyecto el plan de gestin del proyecto
los objetivos del proyecto
identifica la manera como se inicia, supervisa,
Dotar de personal, formar y dirigir a los miembros
controla y se cierra el proyecto.
del equipo del proyecto asignados al proyecto
El plan incluye principalmente:
Obtener presupuestos, licitaciones, ofertas o
propuestas avaladas por las organizaciones adecuadas

en el tiempo indicado.
Procesos de
direccin de
proyectos
El nivel de
implementacin
de cada proceso
seleccionado
Equipo
de direccin del proyecto.

se utilizarn los procesos
seleccionados.
El ciclo de vida del proyecto
seleccionado.
Cmo
Herramientas
y tcnicas para cada
proceso.
Cmo se ejecutar el trabajo para
alcanzar los objetivos del proyecto
Cmo
Supervisin y
Control
se actualizar y usar la
integridad de las lneas base para la
medicin del rendimiento.
Las revisiones clave de direccin
acerca del contenido y cada una de
las actividades
Figura 12. Elementos del Plan de Gestin

Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original
PMBOK (2008)
Con el plan de gestin ya formalizado se procede

a identificar los elementos necesarios para dirigir
y gestionar la ejecucin del proyecto. Para esto es
necesario cumplir con las siguientes actividades:
Gestionar los recursos incluidos los materiales,
herramientas, equipos e instalaciones para todo el

personal del proyecto.
Implementar los mtodos y normas planificados
Crear, controlar, verificar y validar los productos
entregables del proyecto.

Es indispensable que en todo momento se tenga
presente que la documentacin de las actividades a
realizar en el proyecto. Por tal razn es importante
documentar todas las actividades, interacciones,
roles y responsabilidades relacionados necesarios
para la ejecucin de todo el proyecto.
2.2.1.3. Supervisar y
controlar el trabajo
DEL PROYECTO.
Es indispensable supervisar y controlar el trabajo
del proyecto, ya que solo as se puede adoptar
acciones correctivas o preventivas para controlar el
rendimiento del proyecto. La supervisin es realizada
por la direccin del proyecto a lo largo de todo el
proyecto. Principalmente se realiza la identificacin,
medicin y difusin de datos que permitan conocer
el rendimiento de las actividades y procesos que
permitan generar una mejora continua
Las principales acciones a realizar en esta etapa del
proyecto son:
Comparar el rendimiento
real del proyecto con el
plan de gestin del
proyecto
Evaluar el rendimiento
para ejecutar una
accin correctiva o
preventiva cuando sea
necesario
Efectuar el seguimiento
y supervisar los riesgos
del proyecto
Suministrar proyecciones
para actualizar la
informacin del coste
actual y del cronograma
actual
Supervisar la
implementacin de los
cambios aprobados cuando y
a medida que stos se
produzcan
Figura 13. Elementos de Supervisin y Control
Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia
original PMBOK (2008)
2.2.1.4. Cierre del

PROYECTO.
Corresponde al proceso en donde finalizan todas
las actividades completadas a lo largo de todo el
proyecto y que han estado supervisadas, controladas
y gestionadas.
El
cierre
del
procedimientos
proyecto
necesarios
establece
para
todos
verificar
los
y
documentar los productos entregables del proyecto,

y fundamentalmente permite que se evidencie y se
formalice la aceptacin de los productos o entregables
al cliente.
En este procedimiento se describe totalmente
las diferentes actividades, interacciones, roles y
responsabilidades relacionados con los miembros
del equipo del proyecto y de los dems interesados
involucrados en la ejecucin del procedimiento de
cierre administrativo del proyecto. Adicionalmente
se incluyen las actividades dnde se ha documentado
cada uno de los registros del proyecto, las buenas
prcticas y las lecciones aprendidas, para utilizarlo en
proyectos futuros de la organizacin.
El cierre tambin implica la verificacin del producto
o proceso final, en donde se cumpla a satisfaccin del
cliente todo lo requerido indiscutiblemente teniendo
en cuenta que debe haberse garantizado los lmites en
tiempo y en presupuesto.
2.2.2. Planificacin
del alcance
Dentro de la etapa de planificacin del proyecto, se da
inicio por la determinacin del alcance.
La funcin principal de esta etapa es definir
El enunciado del alcance del proyecto debe
adecuadamente el alcance del proyecto. Definido
referenciar los siguientes elementos, mostrado en
el alcance se procede a desarrollar una herramienta
la Figura 14.
denominada ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL
Para
TRABAJO, y finalmente identificar la forma como
del
se verifica y controla el alcance del proyecto.
descomposicin jerrquica que busque controlar
El primer paso para definir el alcance consiste
ms cercanamente el proyecto.
realizar
alcance,
adecuadamente
se
propone
la
planificacin
trabajar
con
una
en analizar la informacin contenida en el acta
de constitucin del proyecto. En esta fase es
Para esto se requiere una organizacin en donde
indispensable que se realice una detallada crtica
se defina totalmente el alcance. Para este fin se
para poder alinear el alcance del proyecto con los
crea una Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
objetivos de la empresa y del proyecto tambin.
PMBOK (2008)
Objetivos del
Proyecto
Descripcin del
Alcance del
Producto
Criterios
medibles de xito
relaticas a costes, cronograma
y calidad
Metas
Caractersticas
del producto o
servicio
Descripcin detallada para etapas
posteriores
Requisitos del
Proyecto
Condiciones de los productos

entregables del proyecto
Identificacin de Interesados y sus
necesidades
Lmites del
Proyecto
Identifica que esta incluido y

Excluido del Proyecto
Identifica si un producto o servicio
hace parte del proyecto
El EDT es la encargada de organizar y definir el

alcance total del proyecto, subdividiendo el trabajo
del proyecto en porciones de trabajo ms pequeas
y fciles de manejar, dnde cada nivel pueda ser
controlado y adecuado para que con una planificacin
adecuada
pueda
programarse,
supervisarse,
controlarse y estimarse sus costes.

Para crear un EDT adecuado se requiere tener en
cuenta principalmente 3 aspectos:
1-
Se debe incluir cada uno de los procesos que
hacen parte de una organizacin: Si en una estructura

de desglose de trabajo se omite un proceso de la
organizacin se procede a perder la visin global de la
empresa y por lo tanto los cambios y mejoras que se
Productos
Entregables
Criterios de
Aceptacin del
Producto
Producto o servicio
Informes y Documentacin
puedan llegar a realizar no podrn generar el impacto

esperado, y quizs, pueda tener una afectacin
negativa ms que un resultado positivo.
Definicin
del proceso y criterios

para aprobar los resultados
2- Enunciado del alcance del proyecto: Se requiere
que se tenga muy bien definido hasta donde el

proyecto generar un impacto en la organizacin y
esto se logra principalmente al concentrar la idea y los
Restricciones del
Proyecto
Restricciones asociadas al alcance y

definidas en el acta de constitucin
del proyecto
esfuerzos.
Limitaciones de
Fondos
Limitacin
determinadas desde
la proyeccin y financiacin del
proyecto
3- Se requiere crear un plan de gestin del alcance
del proyecto, en donde se determine el cmo se va

a lograr este alcance. Se necesita que en este plan se
incluyan estamentos financieros, de planificacin,
estamentos operativos y de control que permitan
unificar conceptos y crear un paso a paso para la
consecucin del alcance del proyecto.
Figura 14. Elementos del Alcance del Proyecto

PMBOK (2008)
La forma adecuada de crear un EDT es crear una

plantilla que la contenga y que la organice. Esta
plantilla busca concentrar los objetivos de proyecto en
pasos especficos con responsables bien identificados
que sean capaces de entregar un resultado adecuado,
a tiempo y que sobre todo lleve a la correcta
consecucin del proyecto. En la Figura 15 se ilustra
un ejemplo de un EDT para un proyecto del rea de
tecnologa, especficamente el desarrollo de software
para una funcin especfica.
1.ANLISIS DE
PROCEDIMIENTO
DE SSMICA DE
EXPLORACIN
2.DEFINICIN DE
REQUERIMIENTOS
Y DISEO DEL
ALGORITMO
3. DESARROLLO
DEL SOFTWARE
4.CAPACITACIONES Y
ENTRENAMIENTOS
4.1 Definicin
de temticas
de inters para
formacin de
personal (Director
de ProyectoDesarrollador
1- Experto en
exploracin)
1.1 Seleccin
de parmetros
de bsqueda
(Asistente 1)
2.1 Identificacin
de requerimientos del SW
( DP-Experto
en exploracin)
3.1 Alistamiento
de infraestructura
Tecnolgica
(Desarrollador 2)
1.2 Bsqueda
de artculos en
bases de datos
(Asistente 1)
2.2 Validacin de
requerimientos
del SW (DPExperto en
exploracin)
3.2 Desarrollo
de interfaz
( Diseador
grfico Desarrollador 2 )
1.3 Organizacin
de artculos
identificados
(Asistente 1)
2.3 Diseo de
la arquitectura
de software
(DP - Experto
en exploracinDesarrollador 1)
3.3 Codificacin
de algoritmo
de filtrado
de seales
(Desarrollador 3)
1.4 Lectura
de artculos
(Asistente 1)
1.5 Anlisis de
datos (Director
Proyecto Desabollador 1)
1.6
Identificacin
de metodologas
de filtrado de
seales (Director
ProyectoDesabollador 1)
1.7 validacin de
metodologas
(Director de
Proyecto Dsarrollador 1Experto de
exploracin)
1.8 Seleccin de
metodologa a
aplicar
(Director de
ProyectoDesabollador 1)
2.4 Diseo
del algoritmo
de filtrado de
seales (Experto
en exploracinDesarrollador l)
2.5 Diseo
de datos
(Dsarrollador 2)
2.6 Diseo
de reportes
(Desarrollador 1)
2.7 Diseo
de interfaz
(Desarrollador 1)
2.8 Diseo
de pruebas
(Desarrollador 3)
3.4 Validacin
del componente
defiltrado
de seales
(DPExperto en
exploracin)
3.5 Codificacin
de opciones de
administracin
(Desarrollador
4)
3.6 Codificacin
de reportes
(Desarrollador 5)
3.7 Integracin
de componentes
(Desarrollador 1)
2.9 Validacin
del diseo (DP DesarrolladoresExperto en
exploracin)
Figura 15. Ejemplo de EDT para un Proyecto de Tecnologa
4.2 Preparacin
cursos y talleres
en metodologia
presencial/
virtual
(Capacitador 1)
4.3 Ejecucin
de talleres y
capacitaciones
(Capacitador 1)
4.4 Capacitacin
operacin del
software a
usuarios finales
(Desarrollador
1-Experto de
exploracin)
5. PRUEBAS
DEL
SOFTWARE
6. SEGUIMIENTO
Y
CONTROL
5.1 Alistamiento
de infraestructura
de pruebas
(Experto Prueba
1)
Monitoreo
uso del
software (DPAsistente 1)
5.2 Ejecucin
de pruebas
de software
(Experto Prueba
1-Expertode
exploracin)
Seguimiento
resultados en
campo (DPAsistente 1)
5.3 Correcciones
al software
(Experto Prueba
1-Desarrollador
1-2)
5.4 Aprobacin
del software
(DP-Experto de
exploracinDesarrollador 1)
En dicha imagen se observa como el proyecto es

subdivido en seis niveles de paquetes entregables:
Anlisis de procedimiento...
Definicin de requerimientos...
Desarrollo del software.
Capacitaciones y entrenamientos.
Pruebas de Software.
Seguimiento y control.
Cada uno de estos entregables es subdividido en

paquetes ms pequeos con responsables y que,
posteriormente, puedan ser relacionados con recursos
y tiempos en un presupuesto y un cronograma
respectivamente.
Finalmente, para que este EDT sea comprensible
para cualquier lector de la planificacin del proyecto,
se propone el desarrollo de un Diccionario del EDT,
el cual es una herramienta que permite explicar cada
paquete de trabajo, describiendo detalles asociados al
mismo y que permiten garantizar la comprensin y
los alcances de cada uno. En la Tabla 2 se presenta un
ejemplo de ficha o formato para la construccin del
diccionario del EDT. Se recomienda una ficha de estas
por cada uno de los paquetes de trabajo o entregables
a nivel macro.
Tabla 2. Ejemplo de Ficha para Crear Diccionario EDT
FICHA PARA DICCIONARIO EDT

Cdigo Fase
Nombre
Descripcin
Cdigo Paquete
de trabajo
Nombre
Descripcin
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
10
Recursos
Humano
Requerimientos
2.2.3. Planificacin
del Tiempo
Si se analiza en detalle se puede decir que el tiempo

total del proyecto est directamente afectado por
todos los factores externos que puedan llegar a
La Gestin del Tiempo del Proyecto hace referencia

a todos aquellos elementos que hacen parte de un
proyecto y que son indispensables para la correcta
finalizacin del proyecto a tiempo.
Para poder garantizar que se pueda controlar que
el proyecto pueda ser entregado a tiempo y de una
afectarlo, y por lo tanto siempre es necesario que se

tenga en cuenta que tanto impacto en el cronograma
del proyecto se causa para que desde la etapa 1 del
proyecto pueda generarse la contingencia necesaria
y as, solventar cualquier tipo de percance que pueda
darse.
manera idnea se recomienda realizar los pasos

Modelo de Cronograma
mostrados en la Figura 13.

Idealmente, estos pasos son los encargados de
La gestin del cronograma incluye los procesos

requeridos para asegurar la terminacin del
proyecto a tiempo (PM4DEV, 2009).
mostrar el camino adecuado para gestionar un

proyecto dentro de un cronograma.
Es indispensable reconocer que los factores que
determinan el tiempo de ejecucin de un proyecto
no solo estn influenciado con los elementos del
proyecto en desarrollo, sino, que tambin pueden
verse afectados por el impacto que otros proyectos en
ejecucin puedan generar.
1 Definir las Actividades
Se requiere identificar cada una de las acciones a realizar
en cada uno de los entregables o actividades visibles del
proyecto.
2 Secuenciar las Actividades
Este es el proceso que consiste en identificar y
documentar cada una de las interrelaciones entre las
actividades del proyecto.
3 Estimar los Recursos de las Actividades
Corresponde al proceso requerido para estimar
las cantidades de materiales, personas, equipos o
suministros requeridos para la actividad.
4 Estimar la Duracin de las Actividades
Consiste en establecer aproximadamente los perodos
de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con
los recursos estimados.
5- Desarrollar el Cronograma
Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las
actividades, su duracin, los requisitos de recursos y las
restricciones del cronograma para crear el cronograma
del proyecto.
6 Controlar el Cronograma
Es el proceso por el que se da seguimiento al estado
del proyecto para actualizar el avance del mismo y
gestionar cambios a la lnea base del cronograma
Figura 16. Elementos de la Gestin del Tiempo
PMBOK (2008)
11
Para la creacin del cronograma y su correcto desarrollo

es indispensable utilizar toda la informacin dada
desde la planeacin de las actividades del proyecto.
Estas actividades estn dadas como procesos y estn
creadas a partir de la definicin hasta la identificacin
de la interrelacin de las actividades entre s.
Uno de los inconvenientes encontrados al momento
de definir un cronograma en algunas empresas
pequeas o en proyectos pequeos es que puede
verse afectado porque El establecer el total de las
fechas para completar el cronograma tiene que ser
realizado por el equipo del proyecto y recibir insumos
de varias personas cercanas al proyecto (PM4DEV,
2009). Y por ende, no contemplar todo lo que puede
llegar a afectar la correcta operacin del cronograma y
sus actividades.
Para realizar adecuadamente el cronograma en un
proyecto y disminuir las posibles restricciones que
por causa del tiempo puedan afectarlo, se requiere
realizar los siguientes pasos:

Definir el cronograma
Publicar el cronograma
Monitorear el cronograma
Actualizar el cronograma
El xito del desarrollo de un cronograma requiere

de una excelente Estructura de Desglose del Trabajo
(EDT) la cual contiene una lista detallada de todas
actividades y tareas del proyecto. Se requiere adems
de la Informacin Histrica de proyectos similares
y sus lecciones aprendidas con el fin de contemplar
todos los aspectos que puedan influenciar las
actividades propias del proyecto.
En la mayora de los proyectos, y si es posible, se
requiere del asesoramiento profesional de expertos
en la materia en un rea especfica del proyecto que
puedan evitar procesos fallidos o aumento de costos,
adems sera adecuado contar con la Informacin de
los beneficiarios del proyecto acerca de los propios
compromisos de tiempo que puedan afectar el
proyecto.
Todos los esfuerzos para la creacin del cronograma
estn enfocados en que el equipo del proyecto tenga
total comprensin de todo el trabajo que necesita
ser cumplido, si no es as, se corre el riesgo que falte
entendimiento de las restricciones, dependencias y
secuencia de las actividades propias del proyecto.
Para crear un excelente cronograma, el primer paso
consiste en definir la secuencia de actividades en una
lista; esta secuencia permite que se siga el progreso
que el proyecto seguir en su ciclo. Es indispensable
identificar el orden de las actividades y poder
establecer las relaciones de dependencia entre ellas.
Dentro de la organizacin de las actividades es
necesario identificar la dependencia de las actividades.
Los tres tipos de dependencias son:
Dependencia obligatoria: Se define por el tipo de
trabajo o actividad, una actividad debe cumplirse

completamente dentro del proyecto.
Dependencia discrecional: Corresponde a
actividades que dependen de las restricciones

de recursos u organizacionales. En otro caso,
pueden
acondicionarse
ciertas
actividades
para
que la realizacin de las mismas pueda evitar otros

inconvenientes.
Dependencia externa: Corresponde de factores
externos que influye notablemente en el proyecto.
12
Las actividades adicionalmente pueden clasificarse
Es importante tener presente que la duracin de la
segn la relacin que existe entre ellas. A continuacin
actividad incluye el tiempo real de trabajo para cada
se presentan las 4 relaciones entre las actividades del
actividad, la informacin de los interesados clave
proyecto:
en el proyecto, dado que es relevante conocer la

disponibilidad para el proyecto, tambin es necesario
Terminar a Iniciar: La actividad sucesora no puede
contar con la disponibilidad de los recursos que
empezar hasta que la tarea predecesora haya sido
pueden aumentar la duracin de una actividad al faltar
terminada en su totalidad. Este es quizs el tipo de
un recurso dentro de un proceso. Es indispensable
relacin ms comn.
conocer el tipo de habilidades necesarias para realizar
Iniciar a Iniciar: En esta relacin la actividad
el trabajo, dado que este factor es fundamental en
sucesora
actividad
la estimacin de las horas de trabajo por trabajador,
predecesora. Esta relacin es usada principalmente
las cuales pueden aumentar o disminuir teniendo en
para actividades que se desarrollan en paralelo.
cuenta la calidad del personal contratado o los perfiles
depende
del
inicio
de
la
Terminar a Terminar: Esta relacin indica que el
requeridos en la contratacin o licitacin de personal
final de la actividad sucesora depende del final de la
a contratar. Finalmente es indispensable conocer las
actividad predecesora.
limitaciones del presupuesto para obtener recursos
Iniciar a Terminar: Corresponde a situaciones
y en general para poder ejecutar todo lo referente al
en donde el fin de la actividad sucesora depende
proyecto.
del inicio de su predecesora, se usa raramente para

el desarrollo del cronograma se requiere de una
Existen tres formas generales de estimacin de las
metodologa, una herramienta de planificacin, y
actividades PM4DEV( 2009):
establecer el formato y los criterios para desarrollo

Es indispensable que la
Estimacin anloga: Estimacin de una actividad
metodologa a usar realice perfectamente una
futura basada en la duracin real de una actividad
planificacin que sin lugar a dudas defina cada una de
similar previa.
las reglas y enfoques que entreguen como producto
final el cronograma.
actividad futura basada en un indicador o estndar
y control del mismo.
Estimacin Paramtrica: Estimacin de una
usado en el proyecto.
Estimacin
de
PERT:
Estimacin
promedio
Lo primero que se requiere para poder formar un
cronograma es poder determinar la duracin de cada
ponderada de una actividad futura basada en el
una de las actividades que lo conforman. Para definir
clculo de estimados optimistas, los ms probables y
la duracin el equipo encargado de la formacin del
pesimistas.
cronograma elabora una lista de todas las actividades y

asigna un estimado de la duracin para cada actividad.
PERT = (Ms Optimistas + (4 x Ms Probables) + Ms
Esta estimacin utiliza informacin histrica de
Pesimistas)/6
proyectos similares que han sido desarrollados en la
Contando con la duracin de las actividades, se
empresa previamente y que han sido exitosamente
procede a utilizar un mtodo general para calcular
realizados; tambin puede valerse de asesora de
el tiempo total de la duracin de las actividades y as
expertos del tema propio del proyecto como de la
generar totalmente el cronograma.
gestin de proyectos en s.
Dentro de las metodologas ms conocidas se
(1)
encuentran el mtodo del diagrama de Red, la ruta

crtica y el diagrama de Gantt.
13
2.2.3.1. Diagrama de RED

El diagrama de red corresponde a una representacin
grfica de la secuencia de las actividades de un
proyecto y las dependencias entre ellas. El diagrama
de red se caracteriza porque se puede leer de izquierda
a derecha o de arriba hacia abajo.
Para realizar el diagrama de red se representa cada
una de las actividades como rectngulos unidos por
lneas que identifican sus relaciones de dependencia.
A continuacin se presenta un ejemplo de un
diagrama de red donde se puede evidenciar a
la izquierda el inicio del proyecto. A partir de la
Actividad 1 se desprenden dos actividades (2 y 3) las
cuales muestran su dependencia de la actividad 1 por
la lnea que las une. Se puede evidenciar el orden de
las actividades tanto en la numeracin de las mismas,
como en la secuencia dada por las lneas de unin
entre ellas. Es importante anotar que no es necesario
que la separacin hecha por las actividades generando
un camino superior y otro inferior tenga la misma
longitud, lo que s es fundamental es que ambos
caminos lleguen a un final, es decir, que lleguen al
final del proyecto. La duracin mxima del proyecto
ser el nmero mayor generado por la suma de las
actividades por cada uno de los caminos por separado.
Ver Figura 17
Inicio
Actividad
1- 20 das
Actividad
2- 30 das
Actividad
4- 30 das
Actividad
3- 10 das
Actividad
5- 20 das
Figura 17. Ejemplo de Diagrama de Red

Nota Fuente: Adaptado de Gestin de Proyectos PM4DEV.
Referencia Original PM4DEV (2009)
14
Actividad
6- 10 das
Final
2.2.3.2. Ruta crtica

Ruta A: Actividad 1, Actividad 2, Actividad 4
La ruta crtica corresponde a la duracin entre

actividades relacionadas que dura la cual abarca
y Actividad 7
Ruta B, Actividad 1, Actividad 2, Actividad 5
y Actividad 7
ms tiempo.
Cuando se analizan las actividades y se generan
las dependencias entre ellas, se puede encontrar
Ruta C, Actividad 1, Actividad 3, Actividad 6
y Actividad 8
que aquellas actividades que hacen parte de la ruta

crtica son aquellas que al generarse un retraso
Se procede a identificar la duracin de cada
dentro de la actividad, generar retraso en todo
actividad:
el proyecto en general. La ruta crtica es en s el

camino dado por las actividades de un proyecto
Actividad 1: 20 das
en donde la realizacin de las mismas afecta
Actividad 2: 30 das
inmediatamente la realizacin del proyecto total.
Actividad 3: 10 das
Actividad 4: 30 das
Ruta Crtica
La ruta crtica es en esencia el tiempo ms corto
en el que un proyecto puede ser finalizado, an
cuando la ruta crtica es la ruta ms larga del
proyecto (PM4DEV, 2009).
Actividad 5: 20 das
Actividad 6: 30 das
Actividad 7: 10 das
Actividad 8: 10 das
Posteriormente se procede a sumar los tiempos de

las actividades por ruta:
La identificacin de la ruta crtica en el proyecto es
fundamental pues es el punto clave para identificar
Ruta A: Actividades 1, 2, 4 y 7.
aquellos sucesos que puedan poner en peligro la
Tiempo total = 20 + 30 + 30 + 10
no entrega del proyecto y sus procesos dentro del
Tiempo total = 90 das
tiempo lmite establecido.
Ruta B, Actividades 1, 2, 5 y 7.
Es tambin importante identificar las actividades
Tiempo total = 20 + 30 + 20 + 10
de la ruta crtica pues son aquellas que requieren
tener con mayor cuidado un plan de contingencia
Ruta C, Actividades 1, 3, 6 y 8
que permitan remediar de alguna manera la demora
Tiempo total = 20 + 10 + 30 + 10
causada en la ejecucin de la actividad y que de
alguna manera pueda avanzarse en la ejecucin o

realizacin de otra actividad de la ruta crtica para
Al finalizar se procede a comparar la duracin de las
que el tiempo final de realizacin del proyecto no
rutas presentes, en este caso se comparan las rutas
se vea afectado de forma general.
A, B y C. El tiempo mayor fue generado por la Ruta
Para calcular la ruta crtica se puede utilizar el
A, por lo tanto La ruta crtica es la Ruta A.
diagrama de red analizado en la seccin anterior y

que se presenta a continuacin.
En un caso de ejemplo, asumir que se tienen
identificadas 3 rutas:
15
2.2.3.3. Diagrama de gantt
El diagrama de Gantt fue desarrollado por Henry

Gantt en 1911 PM4DEV (2009) y corresponde a una
matriz de doble entrada en la que se ingresan en las
filas de la matriz las actividades elegidas para cada
y en las columnas se ingresa el tiempo durante el
cual se estima se desarrollarn esas actividades
(Vieytes), es decir, el diagrama Se compone de
una hoja a la izquierda y de un grfico de barras a
la derecha.
En cada una de las filas se muestra, el nombre
y la duracin de una tarea del proyecto y en la
parte superior del grfico se ubica la lnea de
tiempo que enmarca el proyecto dejando espacio
para que debajo de ella se ubiquen las barras que
representan las tareas o actividades relacionadas a
cada proyecto.
En esta barra su longitud indica el tiempo de
duracin de la actividad. Entre ms larga sea la
barra, ms tiempo se estima durar la actividad
analizada. La barra adems seala la fecha de inicio
y de final de la actividad. Cadenas (2009).
Para la construccin del diagrama de Gantt se
requiere tener presente:
Tomar el diagrama de red como base fundamental
del diagrama de Gantt identificando la relacin de

cada una de las actividades y para garantizar que las
actividades incluidas en el diagrama de Gantt son
todas las establecidas en el diagrama de red.
Identificar correctamente la duracin de las
actividades, la cantidad y asignacin de recursos

y niveles de habilidad requeridos para completar
cada actividad.
Establecer el calendario del proyecto, teniendo
en cuenta la influencia cultural del entorno donde

se desarrolla el proyecto incluyendo restricciones,
horarios, festividades y ausencias que deban
llevarse a cabo en el perodo de realizacin del
proyecto.
Determinar la escala de tiempo y los smbolos a
usar en el diagrama.
16
A continuacin se presenta un ejemplo de un diagrama

de Gantt usando smbolos comunes con actividades
genricas.
ID
Task Name
Qtr 1, 2009
Qtr 2, 2009 Qtr 3, 2009 Qtr 4, 2009 Qtr 1, 2010 Qtr 1, 2010
Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep
1
2
Meta del Proyecto

Objetivo I
Resultado 1.1
3
4
Actividad 1.1.1
Actividad 1.1.2
Resultado 1.2
6
7
Actividad 1.2.1
Actividad 1.2.2
9
10
Objetivo II
Resultado 2.1
11
Actividad 2.1.1
12
Actividad 2.1.2
Resultado 2.2
13
14
Actividad 2.2.1
15
Actividad 2.2.2
16
Objetivo III
17
18
19
20
Resultado 3.1
Actividad 3.1.1
Actividad 3.1.2
Resultado 3.2
21
Actividad 3.2.1
22
Actividad 3.2.2
Figura 18. Ejemplo de Diagrama de Gantt

Nota Fuente: Adaptado de Gestin de Proyectos PM4DEV.
Referencia Original PM4DEV (2009).
Con estas herramientas se puede crear un cronograma

idneo que permita ser la principal herramienta de
comunicacin en todo el equipo de trabajo de un
proyecto, ya que muestra grficamente el progreso
de cada una de las actividades y fases del proyecto.
Este
cronograma
permite
identificar
rpida
oportunamente cada una de las actividades que no

se estn ejecutando adecuadamente, y por lo tanto
pueda ejecutarse una medida de correccin la cual
permita finalizar el proyecto sin retrasos.
El cronograma adems permite que cada uno de los
interesados en el proyecto pueda conocer en forma
completa el contenido del proyecto, sus fases, sus
implicaciones y dependencias, y as saber realmente
los impactos que pueda generar en el entorno y en
cada uno de los afectados por el proyecto.
17
Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr
May
2.2.3.4. Ejemplo de
secuenciamiento de
actividades
En esta seccin, y tomando como referencia el

proyecto presentado con su EDT en la Figura 12, es
posible realizar un ejercicio bsico de cronograma
y secuenciamiento. Este es socializado, de forma
sintetizada y como un aparte del ejercicio real, en
la Tabla 3; en cuyo caso solo es presentado para los
dos primeros paquetes de trabajo.
Tabla 3. Secuenciamiento y Cronograma de
Actividades Proyecto de Tecnologa Ejemplo
18
Nombre de tarea
Duracin
Comienzo
Fin
Contextualizacin y marco
terico de la exploracin
petrolera
51 das
mar 15/01/13
mar 26/03/13
Determinacin de conceptos
y criterios claves
5 das
mar 15/01/13
lun 21/01/13
Seleccin de documentos
relevantes y revisin- Creacin
de plantillas de resumen
12 das
mar 22/01/13
mi 06/02/13
Anlisis detallado de
datos- registro en plantillas
8 das
jue 07/02/13
lun 18/02/13
Revisin de metodologas
para mejoramiento de
seales ssmicas
6 das
mar 19/02/13
mar 26/02/13
Seleccin de metodologa
a implementar y prueba
de pilotaje con aplicacin
comercial
20 das
mi 27/02/13
mar 26/03/13
Presentacin general de
resultados
0 das
mar 26/03/13
mar 26/03/13
Definicin de requerimientos
30 das
mi 27/03/13
mar 07/05/13
Identificacin de requerimientos
12 das
mi 27/03/13
jue 11/04/13
Validacin de requerimientos
10 das
vie 12/04/13
jue 25/04/13
Definicin de arquitectura
8 das
vie 26/04/13
mar 07/05/13
10
Validacin de arquitectura y
revisin general
0 das
mar 07/05/13
mar 07/05/13
11
Predecesoras
Duracin
Comienzo
Fin
Capacitacin del personal

tcnico y profesional del
proyecto
43 das
mi 08/05/13
vie 05/07/13
Definicin de temticas de
inters
8 das
mi 08/05/13
vie 17/05/13
Generacin de materiales y
tipos de capacitacin
15 das
lun 20/05/13
vie 07/06/13
14
Ejecucin de capacitaciones
en temticas propias del
proyecto
20 das
lun 10/06/13
vie 05/07/13
15
Diseo de algoritmo
31 das
mi 08/05/13
mi 19/06/13
Construccin de algoritmo de
filtrado de seales
8 das
mi 08/05/13
vie 17/05/13
12
Diseo de datos
3 das
lun 20/05/13
mi 22/05/13
18
Diseo de funciones
3 das
jue 23/05/13
lun 27/05/13
19
Diseo de reportes
3 das
mar 28/05/13
jue 30/05/13
20
Diseo de interfaz
3 das
vie 31/05/13
mar 04/06/13
21
Diseo de pruebas
3 das
mi 05/06/13
vie 07/06/13
22
Validacin de diseo de
algoritmo
8 das
lun 10/06/13
mi 19/06/13
23
Nombre de tarea
Es importante anotar que los horizontes temporales

de cada actividad fueron calculados con los mtodos
descritos en la seccin, y las actividades macro son
mostradas en negrilla, mientras que las dems son
la especificidad (desglose) de cada una de estas.
19
Predecesoras
12
2.2.4. Planificacin
de costos
Los costos dentro de un proyecto corresponden a un
rea que genera un gran desafo, ya que la mayora de
los proyectos son aprobados o rechazados teniendo
en cuenta la cantidad de inversin en capital o especie
que cada uno de los participantes del proyecto deba
aportar. Es por esto que calcular adecuadamente
los costos que van a afectar el proyecto es una tarea
fundamental y quizs determinante en la gerencia de
un proyecto.
Para gestionar los costos de un proyecto se requiere
especficamente de tres aspectos fundamentales
que han sido estudiados y agrupados tal como se
menciona en la mayora de bibliografa reconocida
en la gestin de proyectos (PMBOK 3. E., 2004),
(PMBOK 4. E., 2009), Maestro & Garca (2010). Los
aspectos estudiados son:
Estimacin de Costos: Creacin de una
aproximacin de los posibles recursos financieros que

lleguen a ser necesarios en cada una de las actividades
del proyecto.
Determinacin del Presupuesto: Calculo total de
los costos sobre la cual ejecutar el proyecto

Control de Costos: Control del proyecto durante
toda su ejecucin. PMBOK (2009)

Estos tres elementos interactan entre s para lograr
un anlisis completo del proyecto. La intensin
principal es la de generar una aproximacin de los
costos totales del proyecto y de todos los recursos que
son requeridos a lo largo de las actividades a realizar.
A partir de este concepto se procede a analizar cada uno

de los tres elementos mencionados anteriormente.
20
2.2.4.1. Estimacin de costos

Estimar el costo general de un proyecto est
determinado por la aproximacin de los recursos
necesarios para completar las actividades del
proyecto.
La estimacin consiste en una prediccin de los
posibles costos que requerir el proyecto basada en
la informacin disponible dentro del proyecto que
permita identificar el costo ptimo para el proyecto,
teniendo en cuenta concesiones, riesgos, los
recursos, interesados en el proyecto y benefactores
del mismo.
La estimacin de costo se va actualizando a lo
largo del desarrollo del proyecto, puesto que
cada fase del mismo puede impactar positiva
o negativamente a las etapas posteriores. Sin
embargo es indispensable en la mayor parte del
proyecto pueda seguirse la estimacin de costos
y el presupuesto final lo ms fiel posible para que
el proyecto se ejecute sin mayor impacto de los
fondos de financiacin.
Para realizar correctamente la estimacin de costos
puede valerse de las siguientes herramientas o
tcnicas PMBOK (2009):

Juicio de Expertos
Estimacin Anloga
Estimacin Paramtrica
Estimacin Ascendente
Estimacin por Tres Valores
Costo ms Optimista
Costo ms Probable
Costo ms Pesimista
2.2.4.2. Determinacin del

presupuesto
2.2.4.3. CONTRol de costos
La determinacin del presupuesto corresponde al
El control de costos de un proyecto tiene como
proceso mediante el cual se realiza la suma de los
funcin identificar cada una de las causas que
costos estimados de todas las actividades que se
genera variaciones positivas o negativas dentro
han estimado realizar. Esta suma establece una
del presupuesto. Este cambio est ligado a que
lnea base de costo PMBOK (2009) la cual regir
cualquier movimiento en la lnea base de costo
para todos los participantes del proyecto y unidades
debe obligatoriamente generar la actualizacin
del gasto las cuales debern regirse por esta lnea
del presupuesto, accin que implica variar el
que incluye todos los presupuestos autorizados.
presupuesto registrando los costos reales en los que

se ha incurrido a la fecha de desarrollo del proyecto
Es indispensable resaltar que la lnea de base de
y los posibles incrementos que deban hacerse, si
costo no incluye las reservas dejadas para ejecutar
es que en el transcurso del proyecto se requiera de
algn proceso o fase del proyecto las cuales
esta variacin.
por algn imprevisto se extralimite el valor del

Es indispensable, anotar que todo cambio que
presupuesto.
se realiza al presupuesto debe estar autorizado,

aprobado y registrado en el Control Integrado de
Valores
Acumulados
Cambios.
Valor Esperado
de Flujo de
Caja
Estos cambios deben monitorearse para que el

proyecto se mantenga dentro del financiamiento
autorizado y
pueda controlarse siempre, si
la
estimacin de los fondos y recursos para usar en el

Desempeo
de la Lnea de
Base de Costos
proyecto se cumplen teniendo en cuenta el trabajo

real efectuado a cambio de tales gastos.
El
control
de
costos
del
proyecto
incluye
principalmente:
Tiempo
Identificar los factores que pueden generar
Figura 19. Lnea Base de Costos

Nota Fuente: Adaptado de Estudio de Casos Palisade.
Referencia Original Palisade (2010)
cambios en la lnea base de costo.
Para calcular el presupuesto se cuenta con
del proyecto que pueda solicitar cambio en el
las
presupuesto se lleve a cabo de manera oportuna.
siguientes
herramientas
tcnicas
ms
comnmente usadas PMBOK (2009), IUE (2009)
Procurar para que toda novedad en el desarrollo
Propende por la realizacin de los cambios
reales en el presupuesto en el momento que suceda

Suma de Costos
participando del mismo a los interesados en el
Anlisis de Reserva
proyecto.
Estimacin Paramtrica
Propender por que los gastos no excedan el
Juicio de Expertos
financiamiento autorizado para el proyecto en cada
Relaciones Histricas
fase como en el proyecto total.
Conciliacin del lmite del financiamiento
Realizar acciones preventivas y correctivas
para mantener los sobrecostos previstos dentro de

lmites aceptables. PMBOK ( 2009)
21
2.2.4.4. Ejemplo de
presupuesto para
gestin del costo
Asociando esta seccin con un ejemplo presupuestal
para el desarrollo del EDT mostrado en la Figura
12 y enfocado a un proyecto de tecnologa. En la
Tabla 4
muestra un resumen del presupuesto,
clasificado en costos directos e indirectos. Por

otra parte, en la Tabla 5 se presenta una parte del
presupuesto general, con algunos paquetes de
trabajo cuantificados segn las tcnicas descritas y
el soporte de expertos.
Tabla 4. Tabla Resumen del Presupuesto
RESUMEN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO

TOTAL COSTOS DIRECTOS DEL PROYECTO
$ 137.213.333
TOTAL COSTOS INDIRECTOS DEL PROYECTO
$ 27.298.400
TOTAL COSTOS DEL PROYECTO
$ 164.511.733
Tabla 5. Presupuesto General Detallado
PRESUPUESTO GENERAL DETALLADO

COSTOS DIRECTOS DE LA OBRA
ENTREGABLE
1.
MATERIALES
RECURSO
VALOR
EQUIPOS
HUMANO
TOTAL
FASE 1- Anlisis de procedimiento de ssmica de exploracin
1.1 Seleccin de parmetros de bsqueda
$ 8.200.000
$ 1.066.667
$ 9.266.667
1.2 Bsqueda de artculos en bases de datos
$ 250.000
$ 853.333
$ 1.103.333
1.3 Organizacin de artculos identificados
$ 250.000
$ 853.333
$ 1.103.333
1.4 Lectura de artculos
$ 250.000
$ 853.333
$ 1.103.333
1.5 Anlisis de datos
$ 3.000.000
$ 1.866.667
$ 4.866.667
1.6 Identificacin de metodologas de

filtrado de seal
$ 250.000
$ 1.400.000
$ 1.650.000
1.7 Validacin de metodologas
$ 250.000
$ 3.166.667
$ 3.416.667
1.8 Seleccin de metodologa a aplicar
$ 250.000
$ 3.166.667
$ 3.416.667
TOTAL
$ 12.700.000
$ 13.226.667
$ 25.926.667
2. FASE 2-Definicin de requerimientos y diseo del algoritmo.
22
2.1 Identificacin de requerimientos del SW
$ 10.000.000
$ 2.680.000
$ 12.680.000
2.2 Validacin de requerimientos del SW
$ 10.000.000
$ 2.233.333
$ 12.233.333
2.3 Diseo de la arquitectura del software
$ 5.500.000
$ 950.000
$ 6.450.000
2.4 Diseo del algoritmo de filtrado

de seales
$ 250.000
$ 2.533.333
$ 2.783.333
2.5 Diseo de datos
$ 250.000
$ 950.000
$ 1.200.000
2.6 Diseo de reportes
$ 250.000
$ 950.000
$ 1.200.000
2.7 Diseo de interfaz
$ 250.000
$ 950.000
$ 1.200.000
2.8 Diseo de pruebas
$ 250.000
$ 6.343.333
$ 6.593.333
TOTAL
$ 26.750.000
$ 17.590.000
$ 44.340.000
$ 500.000
$ 2.000.000
$ 2.500.000
$ 2.500.000
$ 1.800.000
$ 4.300.000
4.3 Ejecucin de talleres y capacitaciones
$ 1.000.000
$ 4.200.000
$ 5.200.000
4.4 Capacitacin en la operacin del
$ 500.000
$ 1.500.000
$ 2.000.000
$ 4.500.000
$ 9.500.000
$ 14.000.000
$ 2.500.000
$ 1.563.333
$ 4.063.333
5.2 Ejecucin de pruebas de software
$ 1.500.000
$ 2.233.333
$ 3.733.333
5.3 Correcciones al software
$ 800.000
$ 7.250.000
$ 8.050.000
5.4 Aprobacin del software
$ 150.000
$ 966.667
$ 1.116.667
TOTAL
$ 4.950.000
$ 12.013.333
$ 16.963.333
$ 750.000
$ 3.200.000
$ 3.950.000
6.2 Seguimiento de resultados en campo
$ 750.000
$ 3.200.000
$ 3.950.000
TOTAL
$ 1.500.000
$ 6.400.000
$ 7.900.000
4. FASE 4-Capacitaciones y entrenamientos

4.1 Definicin de temticas de inters
para formacin de personal
4.2 Preparacin de cursos y talleres de
metodologa presencial/virtual
software a usuarios finales

TOTAL
5. FASE 5- Pruebas de software
5.1 Alistamiento de infraestructura
de pruebas
6. FASE 6-Seguimiento y control

6.1 Monitoreo del uso del software por
parte de los interesados finales
TOTAL COSTOS DIRECTOS DEL PROYECTO
$ 137.213.333
COSTOS INDIRECTOS DE LA OBRA

SERVICIOS PBLICOS
23
$ 2.600.000
TRANSPORTES
$ 6.860.667
POLIZAS Y SEGUROS
$ 1.372.133
IMPREVISTOS
$ 6.860.667
ADMINISTRACIN
$ 9.604.933
TOTAL COSTOS INDIRECTOS DEL PROYECTO
$ 27.298.400
Trminos Claves
Lecturas Recomendadas
1. Gestin del Alcance

2. Gestin y Control del Tiempo
Ministerio de educacin nacional (2008). Programa
3. Planificacin del Recurso
nacional de innovacin educativa con uso de TIC-
4. Acta de Constitucin del Proyecto
Programa estratgico para la competitividad. Ruta

de apropiacin de TIC en el Desarrollo Profesional
Docente. Herrera, N. Incorporando las tics en el aula.
Recuperado de http://wikiplanestic.uniandes.edu.co/
lib/exe/fetch.php?media=vision:ruta_superior.pdf
Maldonado, L., Macas, D., DeGroot, R., &
Rodrguez, M. (2011). La argumentacin en lnea y
la construccin de redes sociales para el aprendizaje
exitoso en la matemtica. Recuperado de https://
www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&s
ource=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDYQFjAB&url=
http%3A%2F%2Fwww.virtualeduca.info%2Fpon
encias2012%2F52%2FPonenciaLMaldonadodocx&
ei=f0P7UKWFHIvq8gSW7oGICQ&usg=AFQjCNHbt
YYAac2kiCz9uMkOLU3-iZ2eeg&sig2=1lArn6p0yS_
XgDnZd0t7Kw&bvm=bv.41248874,d.dmQ
Domingo, M., & Marqus, P. (2011). Aulas 2.0 y
uso de las TIC en la prctica docente. (Spanish).
Comunicar, 18(37), 169-175. Recuperado de http://
www.revistacomunicar.com/index.php?contenido=d
etalles&numero=37&articulo=37-2011-20
24

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Ideas Fundamentales

entrega total autoridad al director del

como fin recoger todas las posibles reas en

fortalecen los conceptos desde la planeacin

2.1. Fase de Iniciacin

En la asignacin del director del proyecto se

etapa en la que se da la autorizacin formal del nuevo

recomienda justificar el proceso realizado para su

proyecto. Para la generacin de este inicio se cuenta

eleccin. Adems es indispensable identificar el rol

con el ACTA DE INICIACIN DEL PROYECTO.

completo, responsabilidades, nivel de autoridad y

El acta de constitucin del proyecto entrega total

jerarqua a lo largo del desarrollo del proyecto. En

autoridad al director del proyecto para que pueda

caso que un proyecto se encuentre conformado por

disponer de los recursos que requiera para poner en

mltiples etapas, o subproyectos, debe incluirse

marcha las actividades propias del proyecto. Por tal

en la generacin del acta inicial las caractersticas

motivo, se recomienda que en el documento que

de las actas que se conformaran a lo largo del

constituye el acta, sea nombrado oficialmente el

desarrollo del proyecto y de la iniciacin de sus

El acta es emitida por un ente iniciador o patrocinador

con lo expuesto por Juan Antonio Maestro y Javier

del proyecto. Este ente es externo a la organizacin,

Garca, en donde se expone que el acta de iniciacin

puede ser una empresa, una agencia gubernamental

o una organizacin externa que pueda soportar la

Cubrir las necesidades y expectativas de todos

financiacin del proyecto.

los participantes que dieron origen al proyecto.

El acta debe incluir informacin mostrada en la

A partir de esta etapa, y teniendo el acta como

Requisitos entregados por el cliente,

Figura 10. Elementos Acta de Constitucin de Proyecto.

Gerencia de Proyectos de Tecnologa Educativa | www.cvudes.edu.co

2.2. Fase de PLANEACIn

2.2.1.1. ACTA DE constitucin

Gerencia de Proyectos de Tecnologa Educativa | www.cvudes.edu.co

Requisitos que satisfacen las necesidades, deseos

y expectativas del cliente, el patrocinador y dems

del proyecto o requisitos del producto que el proyecto

proyecto, incluido el retorno sobre la inversin.

2.2.1.2. Enunciado del alcance

Objetivos del proyecto

Figura 11. Aspectos Fundamentales del Alcance del Proyecto

Gerencia de Proyectos de Tecnologa Educativa | www.cvudes.edu.co

Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto

Definir actividades con mira a cumplir con los

acciones que son necesarias para definir y coordinar

objetivos del proyecto.

todas las actividades y acciones con el fin de gestionar

Identificar la fuente de los fondos para cumplir con

totalmente el proyecto el plan de gestin del proyecto

los objetivos del proyecto

identifica la manera como se inicia, supervisa,

Dotar de personal, formar y dirigir a los miembros

controla y se cierra el proyecto.

del equipo del proyecto asignados al proyecto

El plan incluye principalmente:

Obtener presupuestos, licitaciones, ofertas o