UNIVERSIDAD DEL CARIBE UNICARIBE

Escuela de Negocios
Carrera Licenciatura en Mercadeo

Programa de Asignatura

Nombre de la asignatura

: Marketing Estratgico

UNIDAD III: MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO

3.1 Matrices de Desarrollo
Aqu, se est vendiendo ms productos a las mismas personas. Aqu usted puede:
Ample su cartera de productos mediante la produccin de diferentes variantes, o el
envasado de productos existentes de nuevas maneras
Desarrollar productos o servicios relacionados (por ejemplo, una empresa de fontanera
domstica podra aadir un servicio de mosaico despus de todo, si son de plomera en
una nueva cocina, suelo de baldosas muy probablemente ser necesario!)
En una industria de servicios, aumentar su tiempo de comercializacin, los niveles de
servicio al cliente, o la calidad.

3.2 Matrices descriptivas.

Vectores de desarrollo

Cada uno de los siete vectores del desarrollo propuestos por este autor contribuye a la
formacin de la identidad de los estudiantes universitarios, los cuales transitan por estos
vectores a diferentes ritmos, pudindose presentar el caso de que algunos de ellos
retornen a un vector que ya haban dejado atrs, para volver a examinar aspectos
relacionados con ste (Evans, Forney y Guido-DiBrito, 1998). Posteriormente, Chickering
trabaj con Linda Reisser (1993) la revisin de su teora, incorporando resultados de
nuevas investigaciones.
Tales vectores, de acuerdo con Soares, Guisande y Almeida (2004), son los siguientes:
1. Desarrollo de competencias (intelectuales, sociales e interpersonales), cuyo sentido se
manifiesta, de manera concreta, en la confianza con que los estudiantes asumen los retos
que se les presentan y en alcanzar objetivos con xito;
2. Gestin de las emociones, concerniente al desarrollo de la capacidad para reconocer y
aceptar las emociones, para poder expresarlas y controlarlas adecuadamente;
3. Desarrollo de la autonoma y la interdependencia, que apunta al reconocimiento y
aceptacin de la importancia de la interdependencia, incluyendo el desarrollo de la
independencia emocional e instrumental;
4. Desarrollo de relaciones interpersonales, relacionada con la aceptacin y la tolerancia
de las diferencias individuales, incluyendo el establecimiento de relaciones ntimas;
5. Establecimiento de la identidad, que se refiere a la autoaceptacin en un sentido
integral: apariencia, gnero y orientacin sexual, continuidad de la identidad en diferentes
situaciones e integracin;
6. Desarrollo del propsito, importante para la toma de decisiones profesionales,
afirmacin de intereses personales y el establecimiento de compromisos a largo plazo;
7. Desarrollo de la integridad, entendida como la clarificacin, compromiso y
congruencia de los estudiantes con un conjunto de valores (Blanco, 2005, p. 19).

Desarrollo internacional

3.3 Matrices direccionales

Otras matrices que son de gran importancia y utilizadas en el mundo de los negocios para
visualizar en dos dimensiones las opciones estratgicas ofrecidas a las empresas. Las
matrices constituyen una herramienta

pedaggica, aun cuando en la mayora de los

casos tienden a simplificar la realidad y que en manos inexpertas pueden conducir a

anlisis hechos de prisa y a desastres estratgicos. Estas matrices son herramientas de
anlisis y no de decisin. No debe confiarse particularmente en las llamadas matrices
direccionales, ya que solo el gerente-estratega decide. Ninguna herramienta, por muy
sofisticada que sea, puede remplazar al estratega. Pero le puede ser til.

Semforo estrategico (G.E.)

El mtodo de General Electric, es una matriz para la planeacin de negocios estratgicos.

En este mtodo se usa una matriz con dos dimensiones: una que representa el atractivo
de la industria (el eje vertical) y otra que representa el peso de la empresa en la industria
(el eje horizontal).

El mtodo de GE usa un ndice del atractivo de la industria (compuesto por el tamao del
mercado, el porcentaje de crecimiento del mercado, el margen de utilidades de la
industria, la cantidad de competencia, etc.); y un ndice de la fortaleza del negocio (que
incluye factores como la parte relativa del mercado que corresponde a la empresa, la
calidad del producto, los conocimientos del mercado, etc.).

Matriz DPM (Shell)

La Matriz Shell/DPM y hacia fuera similar a la matriz de GE/McKinsey, y es tambin una

especie de desarrollo del posicionamiento estratgico de las ideas de negocio que se
basa la modelo de BCG. Sin embargo, entre ellos hay diferencias fundamentales. Pero En
comparacin con un solo factor BCG matriz de 2x2, la matriz de Shell/DPM, como la
matriz GE/McKinsey, son la matriz de dos factores de 3x3 dimensin, sobre la base de
mltiples evaluaciones de ambos parmetros cualitativos y cuantitativos negocio. Adems,
el enfoque utilizado para evaluar multimeperemenny posicin estratgica en los modelos
de negocio de GE/McKinsey y Shell/DPM, estaba en practicar ms realista que el enfoque
utilizado por el BCG matriz.

Matriz de ADL

Aunque ahora un poco anticuada, a primera vista, la Matriz de Condicin Estratgica de

Arthur D. Little (ADL) ofrece una perspectiva diferente sobre la formulacin de estrategias.
El ADL tiene dos dimensiones principales: la posicin competitiva y la madurez de la
industria.

La posicin competitiva es impulsada por los sectores o segmentos en los que una
Unidad Estratgica de Negocios (UEN) opera. El producto o servicio que se comercializa
y los accesos que tiene hacia una amplia gama de mercados geogrficamente dispersos,
que son los que componen una posicin competitiva de la organizacin, es decir la plaza
y el producto.
3.4 Matrices de Portafolio
La matriz de portafolio fue desarrollada para corporaciones grandes, con varias divisiones
que frecuentemente estn organizadas alrededor de unidades de empresas estratgicas,
si bien el anlisis de portafolio fue popular en el decenio de 1970, no dej de tener
criterios que sostienen que son demasiado simplistas.
-

El criterio de la tasa de crecimiento ha sido considerado insuficiente para la evaluacin

de la importancia de una industria.

-

De igual modo la participacin de mercado como regla para medir la posicin

competitiva puede ser inadecuada.

3.5 Matrices Descriptivas
Aclaran el vocabulario del desarrollo de la empresa e ilustran la lgica del desarrollo.
1.

Vectores de desarrollo (Igor Ansoff)

Matriz del BCG

La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz de Boston Consulting

Group o Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios
desarrollado por el Boston Consulting Group en la dcada de 1970 y publicada1 por el
presidente de la citada consultora, Bruce D. Henderson, en 1973. Se trata de una
herramienta de anlisis estratgico, especficamente de la planificacin estratgica
corporativa. Sin embargo por su estrecha relacin con el marketing estratgico, se

considera una herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a

decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratgicas de Negocio.

Matriz de ADL

La Matriz Arthur D. Little o Matriz Estratgica Orgnica fue presentada por la consultora
norteamericana Arthur D. Little, a mediados de los setenta,mediante la publicacin de "A
Management System for the 1980s":La matriz fue creada para dar respuesta a las
grandes empresas multinacionales de la poca que necesitaban reducir riesgos en sus
actividades empresariales. Esta matriz introduce como principal novedad una de las
dimensiones del anlisis del grado de madurez del sector, ya que Arthur D. Little
considera que a medida que crece un determinado sector, cambian las condiciones de la
competencia, y con ello las posibilidades estratgicas de nuestra empresa
3.6 Matrices Financieras
Las matrices estn formadas por los elementos siguientes:

Propiedades generales que describen la matriz.

Columnas asignadas que identifican los criterios empleados para hacer coincidir tasas y
costes con transacciones.
Es posible definir matrices de tasas/costes que se utilicen durante el procesamiento de
transacciones financieras para determinar los costes y las tasas de facturacin o cargo.
Se pueden crear matrices de tasas y costes para tipos de recurso como trabajo,
materiales, equipamiento y gastos.

Se pueden establecer matrices predeterminadas en el nivel de sistema, de entidad y de

inversin. En primer lugar, CA Clarity PPM busca y aplica las matrices del nivel de
inversin, contina con las del nivel de entidad y finalmente con las del nivel del sistema.
Es posible establecer ubicaciones de tasas predeterminadas tanto en el nivel de entidad
como en el nivel del sistema. Si no se puede establecer la coincidencia con una matriz, se
pueden introducir costes y tasas manualmente al crear las transacciones.

Se debe configurar la moneda antes de crear una matriz de costes/tasas.

Matriz de variante de la participacin en el mercado

Matriz ROI/ROS

Matriz ROE/ROA

Matriz de contribucin

Matriz de eficacia comercial

Matriz de los cash flows

Matriz de contribucin a la rentabilidad financiera y al crecimiento

3.7 Matrices de escenarios competitivos.

La matriz de escenarios competitivos' permite dar respuestas de una forma grfica de la
situacin de un rea de negocio, y lnea de producto de la empresa comparndola con las
de los competidores y sealar as la estrategia correspondiente, dado que se podr
detectar la posible estrategia que en un dominio determinado, seguir la competencia,
viendo las consecuencias atpicas, sobre las que deber actuar.
Dicho de otra forma, la matriz desarrollada confrontar los portafolios de todos los
competidores ms importantes para poder estudiar sus acciones.
La EMPRESA K acta en 14 dominios perfectamente diferenciados considerados estos
como reas de negocio, y son 35 si la alusin se hace con lneas de producto.
continuacin se adjuntan las matrices de escenarios competitivos/Areas de negocio y
escenarios competitivos/Lneas de producto (cuadros 28 y 29).
Se ha calculado tambin el sentido de la contribucin al beneficio y la contriucin al
crecimiento por lnea de producto.
Adems, como ejemplo se aade un mapa de posicionamiento estratgico quemuestra el
escenario competitivo de la EMPRESA A que seala los campos de actividad que domina.
Igual se ha hecho con las empresas mejor colocadas en el sector (6.12.).

UNIDAD IV: EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

4.1 Anlisis del Punto de Partida.
En un mercado tan complejo y competitivo como el actual, con un deseo de incrementar
las ventas, una competencia cada vez ms agresiva, constantes innovaciones
tecnolgicas y todo ello aderezado con un cambio de ciclo econmico y social, lo que
verdaderamente marca la diferencia entre el xito y el fracaso es sin duda la poltica de
marketing y ventas seguida por la empresa. De ah nuestra propuesta formativa e
informativa a travs de las pginas de Marketing del siglo XXI.
No olvidemos que estamos asistiendo al nacimiento de un nuevo modelo de gestin en el
mundo empresarial donde toda actividad gira en torno al cliente focus costumer. Este tipo
de organizacin piensa y acta de modo diferente, sus resultados dependen directamente
de cmo se les percibe por el mercado. Por ello, este nuevo modelo de gestin requiere
personas que entiendan la complejidad de las nuevas tendencias y adopten hbitos y
herramientas para poder competir con xito en el mercado.
La globalizacin de la economa est teniendo mltiples y variados efectos sobre la
sociedad, el modo en que vivimos, los hbitos de consumo, la familia, el medio ambiente,
las expectativas profesionales pero sobre todo est impactando de forma generalizada
en los modelos de gestionar las empresas. Nos encontramos en una fase en la que es
preciso superar el modelo tradicional de las compaas, para alcanzar uno nuevo basado
en la integracin global y horizontal de todas las actividades empresariales y cuyo eje
central sea la visin estratgica del marketing.
El mercado est teniendo una importante evolucin no solo por el protagonismo que el
cliente ha adquirido en estos ltimos tiempos, sino que la presencia de internet y las
nuevas tecnologas en el mundo econmico han suscitado la necesidad de crear una
nueva visin estratgica que hasta la fecha es difcil poder predecir su alcance final y
consecuencias. De lo que s debemos estar seguros es de que nos encontramos ante
unos hechos equiparables en la historia a la revolucin industrial, el descubrimiento de la
rueda, etc.
4.2 Cultivar ventas hacia las ventas estratgicas.
Un claro ejemplo de esto es que el cliente o consumidor potencial se dedica a la compra
online dejando a tras a la venta tradicional que compra en establecimientos, por lo que el

vendedor tiene que adecuar sus estrategias a la nueva era tecnolgica, una desventaja
que tiene el vendedor, es que el cliente al tener todo los conocimientos en sus manos las
ventas no se pueden realizar, debido a que el cliente puede checar ms ofertas y decidir
por la que ms lo convenga, aqu es cuando aplican las estrategias de ventas tal vez
venda un poco ms caro pero si le da un plus al producto o servicio la venta se puede
realizar.

La tecnologa es lo de ahora, facilita las ventas y el vendedor puede usar sus

conocimientos de mercados y as darle un precio a los productos o servicio que ofrece.

Otro ejemplo son los vendedores de cambaceo que se dedican vendiendo de casa en
casa, estas personas tienen que usar sus capacidades de persuasin para que el cliente
potencial les compre, en dado caso que no lo logre van adquiriendo conocimientos y
conforme pase los das van adecuando sus estrategias porque ya conocen el mercado al
que se dirigen.

Pero qu pasos deben de seguir para lograr una venta:

Una venta involucra al menos tres actividades: 1) cultivar un comprador potencial, 2)

hacerle entender las caractersticas y ventajas del producto o servicio y 3) cerrar la venta,
es decir, acordar los trminos y el precio. Segn el producto, el mercado, y otros
aspectos, el proceso podr variar o hacer mayor nfasis en una de las actividades
(DeGerencia.com)

Los pasos anteriores pueden ser conocidos como una negociacin que es cuando dos o
ms partes interactan para discutir o acordar la compra o venta de un producto. La
negociacin es una etapa del proceso de venta y aqu es donde los vendedores de
cambaceo utilizan sus estrategias de ventas.

Sin embargo las estrategias de ventas no solo se dan en nivel operacional sino tambin
en el nivel gerencia porque de ah es donde se toma las decisiones para que los
vendedores puedan vender, Ejemplo cuando una junta directiva autoriza las promociones
que se dan, o descuentos en la compra de tantos artculos.

Las estrategias de ventas funcionan en todos los departamentos de una empresa porque
esta misma decide lo que se har, cuando y como, para poder realizar lo anterior
necesitar ayuda de la mercadotecnia
4.3 Concentrarse en los factores clave.
Si los dedicamos a asignar recursos en la misma forma que nuestros competidores nunca
obtendremos ventaja alguna.
El estratega cuenta con dos enfoques, el primero consiste en seccionar el mercado con el
mayor grado posible de imaginacin, para identificar sus segmentos claves; el segundo
radica en descubrir que distingue a las compaas de xito de las que no lo tienen
analizando la diferencia entre ambas.
Ahora bien no basta con la identificacin de los F.C.E; el estratega debe tener el valor de
apostar y aceptar los riesgos implcitos, esta puesta es el angosto pasadizo por el cual
debe pasar la compaa si desea adquirir superioridad en el exigente campo de los
negocios competitivos sobre todo en una competencia frontal.
4.4 Construir una superioridad relativa.
A pesar de que pocas lneas de produccin son iguales , debera ser posible para
cualquier compaa la comparacin de sus productos y los de la competidores, con objeto
de identificar las caractersticas nicas de sus productos sobre las que podra basarse el
incremento de sus participacin en el mercado. Una forma de lograrlo es utilizar
la ingeniera reversa , analizando las diferencias con la finalidad de establecer donde se
podra lograr cierta ventaja relativa, en precio o en costos .
Uno de los obstculos ms grandes que se presentan a unas compaa que trata de
competir con los gigantes ya establecidos, aparte de los prodigiosos esfuerzos de ventas
que tales gigantes pueden desplegar es el de soporte primario.

4.5 Bsqueda de iniciativas agresivas.

4.6 Aprovechamiento de los grados estratgicos de libertad.
4.7 Secretos de la visin estratgica.

4 .5: Bsqueda de iniciativas agresivas :

Las armas del estratega son el pensamiento tctico, la consistencia, y la coherencia, con
estas y contando con un grupo gerencial pertinente el estratega se dispone a idear un
mtodo para aclarar la confusin y abrir el cuello de botella que ha llevado a la compaa
a las actuales dificultades.
Para romper el estancamiento el estratega debe tomar medidas muy drsticas, el primer
paso consiste en postular que la compaa debe haber llegado a sus actual estado de
estancamiento por apegarse a lo que inicialmente fue la clave de xito para
un producto o mercado dado, luego se realiza un minucioso anlisis para ver si se han
mantenido los F.C.E. en la realidad desafiando el sentido comn de la industria; los
resultados de este tipo de cambio en la direccin del pensamiento estratgico pueden
ser espectaculares
4.6 Aprovechamiento de los grados estratgicos de libertad.
El concepto de grados de libertad estratgico se relaciona con la libertad para realizar
movimientos estratgicos que existen respecto a un F.C.E.
Para aprovechar los grados estratgicos de libertad se debe:
Seleccionar los puntos crticos (funcin objetivo).
Determinar la accin o casos pertinentes para alcanzar la funcin objetivo.
Combatir en mltiples frentes.

Pronosticar los movimientos que pueden realizar los competidores.

Segmentar el mercado por objetivo de los usuarios.
4. 7: Secretos de la visin estratgica.
Los ejecutivos de una empresa pueden sufrir de una visin estratgica de tipo tnel; o sea
que entre mas fuerte son las presiones y mas necesario y urgente es una amplitud de
visin, mayor es el peligro de que su visin mental se estreche. Esto parece suceder
sobre todo al hombre de negocios obsesionado con la idea de triunfar que todo lo ve en
trminos de xito o fracaso; el todo o nada es una falacia , el pensamiento estratgico
debe romper ese limitado campo visual, para ello debe estar respaldado por el uso diario
de la imaginacin , y por constante entrenamiento en los procesos lgicos del
pensamiento y del planeamiento.
El verdadero estratega intelectual puede responder con flexibilidad a los cambios en la
situacin que confronta la compaa.
En la formulacin de la estrategia uno de los peligros que se corren es el perfeccionismo;
no tiene sentido tratar de elaborar la estrategia perfecta si no que bastara con una
estrategia que sea marginalmente superior, capaz de aprovechar las oportunidades.
Tampoco se debe caer en la perfeccionista observacin por todos los detalles ya que
conduce a la compulsin de analizar y al temor de asegurarse que es lo que debe
hacerse, teniendo desconfianza a todas las respuestas definitivas.