COMPETITIVIDAD

La competitividad de una compaa se refiere a la

posicin relativa en comparacin con otras firmas
en el mercado local o global (Chase, 2009).

COMPETITIVIDAD EN EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Existe evidencia slida de que la generacin de una cantidad constante
de nuevos productos para el mercado es sumamente importante en el
tema de la competitividad. A fin de tener xito, las empresas deben:
Responder a las necesidades cambiantes de los clientes y a los
movimientos de sus competidores. La capacidad para identificar
oportunidades, montar las actividades del desarrollo y llevar al
mercado nuevos productos y procesos con rapidez es crtica.
Las empresas tambin deben llevar los nuevos productos y
procesos al mercado con eficiencia. Dado que el nmero de nuevos
productos y de nuevas tecnologas de procesos ha incrementado
mientras que las vidas de los modelos y los ciclos de vida han
menguado.

 Las empresas deben iniciar una mayor cantidad de proyectos de

desarrollo que antes y stos deben emplear una cantidad bastante
ms pequea de recursos por proyecto.
Por ejemplo, en el mercado de automviles de USA, el crecimiento de
modelos y de segmentos de mercado en los pasados 25 aos ha
significado que una compaa automotriz debe iniciar una cantidad de
proyectos de desarrollo cuatro veces mayor tan slo para mantener la
posicin de su participacin de mercado. Sin embargo, los volmenes
menores por modelo y las vidas ms breves de los diseos significan
que los requerimientos de recursos deben bajar en forma drstica.

 Para no dejar de ser competitivo se requiere de actividades de

ingeniera, diseo y desarrollo muy eficientes. La medicin del xito
del desarrollo de productos se clasifica con base en las medidas que
van desde la velocidad y la frecuencia para llevar los nuevos
productos a la lnea, hasta la productividad del proceso de
desarrollo mismo y la calidad de los productos que se introducen de
hecho

ENFOQUES PARA EVALUAR LA POSICION COMPETITIVA

1. Modelo de cinco fuerzas

Es uno de los enfoques ms conocidos para evaluar la posicin

competitiva de una compaa en vista de la estructura de su industria.
Las cinco fuerzas son poder del comprador, entrantes potenciales,
proveedores, productos substitutos y rivales en la industria. Algunos
ejemplos de cundo podra ser fuerte la posicin competitiva de un
cliente son cuando los compradores tienen una informacin limitada,
hay barreras importantes para los entrantes potenciales, hay muchos
proveedores alternativos, hay pocos productos (o servicios) substitutos
y hay pocos rivales en la industria.

2. La Cadena de Valor
Otro modelo que a menudo se utiliza con el de las cinco fuerzas es el de la
cadena de valor. La cadena de valor proporciona una estructura para captar el
vnculo de las actividades organizacionales que crean un valor para el cliente y
una utilidad para la empresa.

Ventaja Competitiva.
Una decisin importante para las compaas multinacionales es el
pas en el que se va a ubicar la sede de cada negocio. Porter sugiere
que una empresa puede tener varias sedes diferentes para cada
negocio o segmento.
La ventaja competitiva se crea en una sede en la que se establece
una estrategia, se crean el producto central y la tecnologa del
proceso, y tiene lugar gran parte de la produccin. De modo que
una compaa debe cambiar su sede a un pas que estimule la
innovacin y proporcione el mejor ambiente para la competitividad
global.
Este concepto tambin se puede aplicar en el caso de las compaas
nacionales que buscan obtener una ventaja competitiva sostenible.
Esto explica, en parte, el surgimiento de los estados del sureste de
Estados Unidos como el destino corporativo preferido en el pas (es
decir, el clima de negocios fomenta la innovacin y la produccin a
bajo costo).

Prioridades en las Operaciones que Mejoran la

Competitividad (Harvard y London Business School)

1.
2.
3.
4.
5.

Costo
Calidad y Confiabilidad del producto.
Velocidad de entrega.
Confiabilidad en la entrega.
Capacidad para afrontar cambios en la
demanda.
6. Flexibilidad y velocidad de introduccin de
nuevos productos.
7. Otros criterios especficamente relacionados
con un producto.

1. Costo:
En toda industria hay un segmento que
compra exclusivamente en base a costos bajos.
Para competir en este nicho la firma debe ser
productor de costos bajos, lo que no siempre
asegura el xito y la rentabilidad.

Ejemplo competitividad en Costo y Procesos

Es esencial comprender cmo funcionan los procesos para
poder asegurar la competitividad de una compaa. Un proceso que no
enlaza con las necesidades de la empresa, le impondr una sancin por
cada uno de los minutos que est operando. Por ejemplo,
El caso de dos restaurantes de comida rpida. Si un
restaurante puede entregar al cliente una hamburguesa de 250 gramos
a un costo directo de 50 centavos y el costo de otro restaurante es de
75 centavos, haga lo que haga el segundo, perder 25 centavos de
utilidad en cada hamburguesa que sirva si se compara con el primero.
Al montar el proceso para producir estas hamburguesas es
preciso considerar muchos factores, entre otros, el costo de las
materias primas, los costos asociados a la preparacin de la
hamburguesa y el costo de tomar la orden y de entregarla al cliente.

2. Calidad y Confiabilidad del Producto.

Se puede dividir en 2 categoras, calidad del producto y

calidad del proceso. La calidad del producto depender del
segmento del mercado al cual este dirigido. El producto de
mayor calidad tendr un precio superior en el mercado. La
manera de establecer el nivel de calidad del producto es
pensar en los requerimientos del cliente. Los productos sobre
diseados sern prohibitivos en trminos de costos, y los
subdiseados perdern clientes.
La calidad del proceso se relaciona con la confiabilidad
del producto, la meta de la calidad del proceso es producir
productos sin errores. El cumplimiento de las especificaciones
tcnicas del producto garantizara la confiabilidad del producto

3. Velocidad de entrega.
Hay mercados en que la capacidad que tenga
una compaa para entregar el producto mas
rpidamente que sus competidores es crucial. Ej.
Empresa que ofrece servicios de reparaciones para
equipos conectados a una red.

4. Confiabilidad en la entrega.
Capacidad de una compaa para entregar un
producto en la fecha prometida o incluso antes. Ej.
Fabricante de automviles & uno de llantas.

5. Capacidad para afrontar cambios en la demanda.

La habilidad de una compaa para enfrentar
cambios en la demanda (responder aumentos y
disminuciones) es un factor importante a la hora de
evaluar su capacidad de competir.
6. Flexibilidad y velocidad de introduccin de
nuevos productos.
La flexibilidad es la capacidad de una compaa de
ofrecer una amplia variabilidad de productos a sus
clientes. Y un elemento importante de esta capacidad es
el tiempo que se requiere para que una compaa
desarrolle una nuevo producto y transforme sus procesos
para ofrecer dicho producto.

7. Otros criterios, para aumentar las ventas de los productos

manufacturados.
Enlace y soporte tcnico: se espera que un proveedor entregue la
asistencia tcnica para el desarrollo de un producto, en especial
durante las etapas iniciales del diseo y manufactura.
Cumplir con una fecha de lanzamiento: se puede estar realizando
la manufactura mientras se completa el proceso de desarrollo. La
coordinacin de las actividades interareas, reducir el tiempo
total que se requiere para completar dicho proyecto.

7. Otros criterios, para aumentar las ventas de los productos

manufacturados.
Soporte postventas y velocidad de respuesta : una prioridad
importante para una compaa puede ser el soporte que ofrezca
una vez realizada la venta. Incluye disponibilidad de repuestos.
Otras prioridades: factores como colores disponibles, tamao,
peso, ubicacin del sitio de fabricacin, posibilidad de
personalizacin y opciones de mezcla de productos.

Como hacer frente al Reto Competitivo (MIT, 1985):

1. Colocar menos nfasis en la retribuciones financieras a
corto plazo e invertir mas en I+D.
2. Revisar las estrategias corporativas de modo que incluyan
respuestas a la competencia extranjera. Lo que exige una
mayor inversin en personas y equipos para mejorar la
capacidad de manufactura.
3. Eliminar las barreras de comunicacin en las
organizaciones y reconocer la coincidencia de intereses
con otras compaas (competencia internacional) y
proveedores.
4. Reconocer que la fuerza laboral es un recurso que debe
nutrirse y no solo un costo que debe evitarse.
5. Incorporar la calidad en la etapa de diseo.
6. Hacer mas nfasis en innovaciones de procesos en vez de
concentrar la atencin exclusivamente en innovaciones de
productos.

Qu nos traer el futuro en trminos de

competitividad?
Hay un punto claro: la globalizacin y la debida aplicacin de
sofisticadas tecnologas de procesos harn que el elemento humano
adquiera mayor importancia que antes para la competitividad en las
operaciones.
Giffi , Roth y Seal especulan que el siglo XXI estar marcado
por el renacimiento de los recursos humanos.
Consideran que este renacimiento se caracterizar por
aquellas compaas que cultiven activamente sus recursos humanos
por medio de una cuidadosa seleccin y capacitacin de los empleados
ms idneos y brillantes, que implementen programas de participacin
de los empleados en equipos, que desarrollen enfoques
administrativos autnticamente participativos y que no cesen de
capacitar a sus empleados.

Costos de Manufactura

ELEMENTOS DEL COSTO DE MANUFACTURA

Son los que se aplican para determinar el costo de los productos fabricados.
Estos costos de produccin se dividen as:
Materiales.

Materiales Directos. En la fabricacin de un producto entran diversos

materiales, algunos de estos formando parte integral del producto como
sucede con las materias primas y dems materiales que integran
fsicamente el producto. Estos llevan el nombre de Materiales Directos y
su costo constituye el primer elemento integral del costo total del
producto terminado.

Materiales Indirectos. Los combustibles, los lubricantes, las
herramientas, los suministros de fbrica como los tornillos y pegamento,
mantenimiento de planta y equipo, aseo, todos estos reciben el nombre
de Materiales Indirectos y su costo se incluye en el tercer elemento
denominado CIF (Costos Indirectos de Fabricacin).

Mano de Obra
Mano de Obra Directa.
Para la transformacin de los materiales directos en productos
terminados hace falta el trabajo humano por lo cual la
empresa para una remuneracin llamada Salario. Los trabajos
de produccin son de diversas clases alguna interviene con su
accin directa en la fabricacin de los productos bien sea
manualmente o manipulando las mquinas que transforman
las materias primas en productos terminados, la
remuneracin de todos estos trabajadores cuando se
desempean como tales es lo que constituye Costos de la
Mano de Obra Directa. Otros como: Salario de empleados de
oficina de administracin de la fbrica, tomadores de tiempo,
empleados de almacn y ayudantes, conductores, fogoneras,
primas por horas extras, tiempo ocioso, salarios de capataces,
etc.

 Mano de Obra Indirecta.

Trabajadores que desempean funciones como aseo,
vigilancia, mantenimiento, la remuneracin de estos
trabajadores se denominan Mano de Obra Indirecta. Se
incluye en el tercer elemento del costo
Costos Indirectos de Fabricacin (CIF)
Dentro de estos figuran: Depreciacin (edificio y mquinas),
impuesto, seguro, alquileres, servicio pblico (agua, luz,
telfono), repuestos de maquinaria; prestaciones sociales de
los obreros de produccin indirecta, costos de fletes en
compra de materiales, conservacin de edificio, de
maquinaria, de muebles y enseres, de equipos y automotores,
etc. Los CIF no son directamente asignables a los OP (ordenes
de Produccin).

Ejercicio.
La Ca.. Inext provee un componente a varios grandes fabricantes de automviles, componente
que es ensamblado en un taller por 15 trabajadores, que cumplen un turno de 8 horas en una
lnea de ensamble que se desplaza a razn de 150 componentes/hora. Los trabajadores reciben
su pago bajo el concepto de incentivo grupal es decir $30 por cada parte buena terminada.
Salario que distribuye en partes iguales entre los trabajadores, la gerencia indica que de ser
necesario pueden contratar otros 15 trabajadores para un segundo turno
Las partes del ensamble final proviene de 2 fuentes. El departamento de moldeado y
proveedores externos. Hay 11 maquinas capaces de moldear la pieza que se fabrica
internamente, pero esta comprobado que en cualquier circunsatncia siempre se esta reparando
o reacondicionando una maquina. Cada maquina necesita un operador de tiempo completo, las
maquinas podran producir cada una 25 partes por hora, y a los trabajadores se les paga por pieza
$20 por cada parte buena producida que con posterioridad son inventariadas. La fuerza laboral
para el moldeado es flexible, actualmente 6 trabajadores realizan esta tarea. Hay otros 4
disponibles dentro de la compaa. Las mmpp para cada parte moldeada cuestan $10 por unidad,
y un anlisis de la GAF detallo que se utilizan $2 de electricidad para fabricar cada parte. Las
partes que se compran a terceros cuestan $30 por componente final producido.
La operacin se ubica en un edificio cuyo alquiler es de $100 semanales, los empleados de
mantenimiento, oficina y supervisin resiven $1.000 semanales. El depto. de GAF calcula la
depreciacin del equipo por esta operacin en $50 semanales.

Preguntas,
Determine la capacidad del proceso completo estn
balanceadas las capacidades de todos los procesos?
Si el proceso e moldeado empleara 10 maquinas en vez
de 6 y sin cambios en la tarea de ensamble final Cul
seria la capacidad del proceso completo?
SI la compaa organizara un segundo turno de ocho
horas Cual seria la nueva capacidad de ensamble?
Determine el costo de produccin cuando la capacidad es
de 6.000 por semana, o de 10.000 por semana?