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FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS INFORMTICOS

GUA DE APRENDIZAJE N 01
Curso:

Formulacin

Evaluacin

de

Proyectos

Informticos
Tema:

Caractersticas Generales de un Proyecto

Duracin:

5 horas pedaggicas

Logros de Aprendizaje

Comprender la importancia de desarrollar competencias de un


Empresario informtico
Que es un
Conocer conceptos fundamentales sobre unProyecto
Proyecto y los
procesos de negocio

Porque se
inverte

Conocimientos Previos
PREGUNTA-1

Porque son
necesarios los
proyectos
Decisin
sobre un
Proyecto

Formulacin y
Evaluacin de
Proyectos

Evaluacin

Habilidades
de la Empresa
Perfil del
Empresario

Mapa de Contenidos

Retos del
Empresario
Cualidades
para
emprender

Docente: RAL HCTOR LPEZ SOLANO

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Actividad 01

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS INFORMTICOS

Docente: RAL HCTOR LPEZ SOLANO

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FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS INFORMTICOS

Contenidos de Aprendizaje
CARACTERISTICAS GENERALES DE UN PROYECTO

He perdido ms de nueve mil oportunidades en mi carrera. He perdido casi 300 juegos. Me han
confiado veintisis veces el tiro ganador y he fallado. He fracasado una y otra vez en mi vida y por
eso he tenido xito" - Michael Jordan, basquetbolista profesional.

Qu es un Proyecto?
Descrito en forma general, un proyecto es la bsqueda
de una solucin inteligente al planteamiento de un
problema tendente a resolver, entre muchas, una
necesidad humana.
En

esta

forma,

puede

haber

diferentes

ideas,

inversiones de diverso monto, tecnologa y metodologas con diverso enfoque, pero todas
ellas destinadas a resolver las necesidades del ser humano en todas sus facetas, como
pueden ser: educacin, alimentacin, salud, ambiente, cultura, etctera.
El proyecto de inversin se puede describir como un plan que, si se le asigna determinado
monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, podr producir un bien o un
servicio, til al ser humano o a la sociedad en general.
La evaluacin de un proyecto de inversin, cualquiera que ste sea, tiene por objeto conocer
su rentabilidad econmica y social, de tal manera que asegure resol-ver una necesidad
humana en forma eficiente, segura y rentable. Slo as es posible asignar los escasos
recursos econmicos a la mejor alternativa.

Por qu se invierte y Por qu son necesarios los Proyectos?


Da a da y en cualquier sitio donde nos encontremos, siempre hay a la mano una serie de
productos o servicios proporcionados por el hombre mismo. Desde la ropa que vestimos, los
alimentos procesados que consumimos hasta las modernas computadoras que apoyan en
gran medida el trabajo del ser humano. Todos y cada uno de estos bienes y servicios, antes
de venderse comercialmente, fueron evaluados desde varios puntos de vista, siempre con el
objetivo final de satisfacer una necesidad humana. Despus de ello, alguien tom la decisin
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para producirlo en masa, para lo cual


tuvo

que

realizar

una

inversin

econmica.
Por tanto, siempre que exista una
necesidad humana de un bien o un
servicio habr necesidad de invertir,
pues hacerlo es la nica forma de
producir un bien o servicio. Es claro
que las inversiones no se hacen slo
porque alguien desea producir determinado artculo o piensa que producindolo ganar
dinero. En la actualidad, una inversin inteligente requiere una base que la justifique. Dicha
base es precisamente un proyecto bien estructurado y evaluado que indique la pauta que
debe seguirse. De ah se deriva la necesidad de elaborar los proyectos.

Decisin sobre un proyecto


Para tomar una decisin sobre un
proyecto es necesario que ste sea
sometido al anlisis multidisciplinario
de

diferentes

especialistas.

Una

decisin de este tipo no puede ser


tomada por una sola persona con un
enfoque limitado, o ser analizada
slo desde un punto de vista. Aunque no se puede hablar de una metodologa rgida que
gue la toma de decisiones sobre un proyecto, fundamentalmente debido a la gran
diversidad de proyectos y sus diferentes aplicaciones, s es posible afirmar categricamente
que una decisin siempre debe estar basada en el anlisis de un sinnmero de
antecedentes con la aplicacin de una metodologa lgica que abarque la consideracin de
todos los factores que participan y afectan al proyecto.
El hecho de realizar un anlisis que se considere lo ms completo posible, no implica que, al
invertir, el dinero estar exento de riesgo. El futuro siempre es incierto y por esta razn el
dinero siempre se arriesgara. El hecho de calcular unas ganancias futuras, a pesar de
realizar un anlisis profundo, no asegura necesariamente que esas utilidades se ganen, tal
como se calcul. En los clculos no estn incluidos los factores fortuitos, como huelgas,
incendios, derrumbes, etctera; simplemente porque no es posible predecirlos y no es
posible asegurar que una empresa de nueva creacin o cualquier otra, est a salvo de
factores fortuitos. Estos factores tambin pueden caer en el mbito de lo econmico o lo

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poltico, como es el caso de las devaluaciones monetarias drsticas, la atona econmica,


los golpes de Estado u otros acontecimientos que podran afectar gravemente la rentabilidad
y la estabilidad de la empresa.
Por estas razones, la toma de la decisin acerca de invertir en determinado proyecto
siempre debe recaer no en una sola persona ni en el anlisis de datos parciales, sino en
grupos multidisciplinarios que cuenten con la mayor cantidad de informacin posible. A toda
la actividad encaminada a tomar una decisin de inversin sobre un proyecto se le llama
evaluacin de proyectos.

Evaluacin
Si un proyecto de inversin privada (lucrativo) se
diera a evaluar a dos grupos multidisciplinarios
distintos, es seguro que sus resultados no seran
iguales. Esto se debe a que conforme avanza el
estudio, las alternativas de seleccin son mltiples
en el tamao, la localizacin, el tipo de tecnologa
que se emplee, la organizacin, etctera.
Por otro lado, considere un proyecto de inversin
gubernamental (no lucrativo) evaluado por los mismos grupos de especialistas. Tambin se
puede asegurar que sus resultados sern distintos, debido principalmente al enfoque que
adopten en su evaluacin, pudiendo considerarse incluso que el proyecto en cuestin no es
prioritario o necesario como pueden serlo otros.
En el anlisis y la evaluacin de ambos proyectos se emitirn datos, opiniones, juicios de
valor, prioridades, etctera, que harn diferir la decisin final. Desde luego, ambos grupos
argumentarn que dado que los recursos son escasos desde sus particulares puntos de
vista la propuesta que formulan proporcionar los mayores beneficios comunitarios y
ventajas.
Esto debe llevar necesariamente a quien tome la decisin final, a contar con un patrn o
modelo de comparacin general que le permita discernir cul de los dos grupos se apega
ms a lo razonable, lo establecido o lo lgico. Tal vez si ms de dos grupos evaluaran los
proyectos mencionados surgira la misma discrepancia.
Si el caso mencionado llegara a suceder, en defensa de los diferentes grupos de evaluacin,
se puede decir que existen diferentes criterios de evaluacin, sobre todo en el aspecto
social, con respecto al cual los gobernantes en turno fijan sus polticas y prioridades, a las
cuales es difcil oponer algn criterio o alguna metodologa, por buenos que parezcan. Al
margen de esta situacin, y en el terreno de la inversin privada, se puede decir que lo

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realmente vlido es plantear premisas basadas en criterios matemticos universalmente


aceptados.
La evaluacin, aunque es la parte fundamental del estudio, dado que es la base para decidir
sobre el proyecto, depende en gran medida del criterio adoptado de acuerdo con el objetivo
general del proyecto. En el mbito de la inversin priva-da, el objetivo principal no es
necesariamente obtener el mayor rendimiento sobre la inversin. En los tiempos actuales de
crisis, el objetivo principal puede ser que la empresa sobreviva, mantener el mismo
segmento del mercado, diversificar la produccin, aunque no se aumente el rendimiento
sobre el capital, etctera.
Por tanto, la realidad econmica, poltica, social y cultural de la entidad donde se piense
invertir, marcar los criterios que se seguirn para realizar la evaluacin adecuada,
independientemente de la metodologa empleada. Los criterios y la eva-luacin son, por
tanto, la parte fundamental de toda evaluacin de proyectos.

Perfil y Habilidades de la Empresa


La gestin por competencias es una tcnica que mide las capacidades, conocimientos, habilidades y
aptitudes de los empleados con el fin de generar ventajas competitivas en el negocio, respetando, eso
s, los valores corporativos de la entidad. El proceso de implantacin de la gestin por competencias
en una empresa sigue estos pasos:

La primera fase se caracteriza por el hecho de que toda empresa tiene que definir su misin en

el mercado, las estrategias y los valores.


La segunda fase es la de definicin e identificacin de las competencias organizativas, claves
para la consecucin del xito de la compaa, que no cambian sustancialmente en el tiempo, ya

que han de estar en la lnea de los valores, cultura y estrategia de la empresa.


La tercera fase es la de definicin e identificacin de competencia de role, que son aquellas
habilidades y comportamientos necesarios para el desempeo exitoso de cada puesto, ligadas a
la evolucin del negocio.

As, la empresa adecua sus caractersticas a las competencias de su personal. Una empresa puede
reunir los atributos siguientes:

Enfoque al cliente.
Produccin de soluciones, servicios y productos.
Desarrollo de canales de distribucin y partnership.
Trabajo en equipo.
Calidad en cualquier nivel.
Innovacin constante.
Intercambio de conocimiento.

Para ello necesitar un personal dotada de estas competencias:


Visin estratgica.

Capacidad de relacin con socios y clientes.

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Compromiso con los resultados.


Capacidad de negociar y pactar.
Capacidad de planificar y organizar.
Capacidad de resolucin y juicio.
Trabajo en equipo y liderazgo.
Comunicacin y coaching.
Creatividad e innovacin.
Capacidad para compartir y desarrollar conocimientos.
Excelencia en la ejecucin.
Adaptacin al cambio.

De la misma forma pero a escala individual, la sociedad y las empresas necesitan personas con un
fuerte componente de liderazgo. Poco importa si el lder nace o se hace, pero es fundamental que
sepa desarrollar sus propias competencias para tener personalmente xito.
Segn Terence Brake, el lder global es decir, el lder del siglo XXI, con gran experiencia
internacional se distingue por tres caractersticas fundamentales: intuicin para los negocios,
capacidad para manejar las relaciones y efectividad personal. A su vez, cada una de ellas se
subdivide en cinco competencias. Veamos todo ello a continuacin.
1. Intuicin para los negocios
Profundidad de campo
Espritu empresarial
Experiencia profesional
Orientacin hacia el entorno
Organizacin e ingenio
2. Capacidad para manejar las relaciones
Liderar el cambio
Construir una comunidad
Capacidad para manejar conflictos y negociar
Comunicacin entre distintas culturas
Capacidad para influir en los dems
3. Efectividad personal
Responsabilidad
Curiosidad y aprendizaje
Improvisacin
Madurez
Pensar con agilidad
Los lderes globales se enfrentan con un mundo lleno de incertidumbre y complejidad, pero tambin
lleno de grandes oportunidades. Qu clase de actitud deberan adoptar? Para un lder global,
escuchar la palabra imposible es tanto como or decir, de otra forma, Ah hay una oportunidad de
negocio.
En este sentido, para un proyecto de nueva empresa, sigue completamente vlida la definicin, tanto
para la empresa como para el futuro empresario, de las competencias o habilidades necesarias para
asumir tal proyecto. Sera muy arriesgado por parte del empresario lanzar un proyecto sin el liderazgo

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suficiente, y sin que l, a su vez, haya efectuado un completo chequeo de todas las necesidades y
consecuencias posibles derivadas del propio proyecto.

EL PERFIL DEL EMPRESARIO


Con el tiempo, el modelo de empresario ha ido evolucionando. Hoy da, Bill Gates, Richard Branson y
Steeve Jobs representan modelos para muchos jvenes europeos con ganas de seguir sus
trayectorias. Corresponden a los ejemplos de empresarios que, salidos de la nada, han sabido crear
imperios. Sin embargo, no son modelos fciles de seguir. Las motivaciones personales apuntan a no
trabajar en grandes empresas de rgidos procedimientos, sino a ser cada uno su propio jefe. Est
claro que la situacin en Europa no tiene mucho que ver con la capacidad de la economa
estadounidense para crear empresas, donde se ensean los pasos necesarios para crearlas, obtener
financiacin o contratar empleados. Tambin el contexto social norteamericano permite que, si uno
fracasa..., no pasa nada, sino que lo vuelve a intentar.
El ejemplo de una nueva raza de emprendedores como los ya citados presidentes y fundadores de
Microsoft, Apple y Virgin, respectivamente puede que ayude a cambiar el actual estado de cosas,
porque son empresarios, pero son diferentes: no llevan traje ni corbata, se divierten y ganan un
montn de dinero. Su principal mrito es que han sabido inocular su entusiasmo a sus equipos. Hace
unos aos se deca que el saco de dormir formaba parte de las herramientas de trabajo de los
profesionales de Microsoft. De cuntas empresas europeas se puede decir lo mismo?
Sin embargo, sera demasiado reductor pensar que todos los empresarios de xito fuesen los
clnicos de los empresarios anteriormente citados. Otro elemento que permite segmentar los perfiles
proviene de las condiciones personales que han convertido a las personas en empresario. Se
diferencian cuatro perfiles de empresario: los principiantes, los iniciados, los maduros y los rebeldes.
Lo que resulta interesante ms all de los nombres es destacar su lgica y sus necesidades.
Los principiantes
Los principiantes relativamente cercanos al entorno empresarial son habitualmente estudiantes que
concretan un proyecto, embarcndose en un proyecto de vida que ana a la vez lo personal y lo
profesional. Se tienen que enfrentar con una serie de realidades, entre otras econmicas, que a lo
mejor no haban integrado a priori. Su motivacin se basa naturalmente en el xito empresarial, con
unas perspectivas muy amplias, positivas, pero a menudo mal definidas. La lgica del principiante
necesita una orientacin y un apoyo muy extenso, pluridisciplinar; y, sobre todo, un
anteproyecto.
Los iniciados
Los iniciados se sitan en una lgica de herencia. Con una cultura personal cercana al mundo
empresarial, estn de una cierta forma predestinados a convertirse en empresarios. Su motivacin
est principalmente basada en la lgica patrimonial y en seguir los pasos del esquema familiar,
consiguiendo su propia trayectoria profesional. Apoyados, protegidos y, habitualmente, financiados

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por su familia, son normalmente optimistas sobre su futuro, con adems un desafo no fcil de
conseguir. La lgica del iniciado necesita apoyo en cuestiones de innovacin y de recursos
humanos.
Los maduros
Los maduros llevan habitualmente un buen equilibrio entre su desarrollo profesional como directivo y
su entorno familiar. Inventivos, siempre tienen como meta personal el sueo de la autonoma, y por
eso han aprovechado la oportunidad de lograrlo. Motivados por la bsqueda del equilibrio familiar, se
muestran serenos con respecto al propio desenvolvimiento de su empresa, que intentan desarrollar
con un cierto sentido de la racionalidad. La lgica del maduro requiere, prioritariamente, un apoyo
de gestin y el desarrollo de una cierta metodologa y racionalidad.
Los rebeldes
Los rebeldes rompen con su carrera profesional, sin conocer particularmente la dinmica empresarial.
Sin obligatoriamente mucha ambicin, sienten la necesidad de crear su propio empleo y/o de tomarse
una revancha sobre los acontecimientos y sobre la vida. Con un cierto espritu crtico, tenaces, estn
ante todo motivados por sus xitos personales. Sin embargo, actualmente, son los ms afectados por
las amenazas y los frenos en el desarrollo interno de la empresa. La lgica del rebelde necesita
una orientacin en la gestin comercial, prioritariamente, y en la capacidad de trabajar en red.

Los retos del empresario


Cumpliendo con estas cualidades, uno podra pensar que est preparado personalmente para
convertirse en empresario. No obstante y a priori, es complicado cumplir con todas estas
caractersticas.
Por eso, los empresarios suelen ser personas que en su contexto profesional o personal han tenido
que asumir retos complicados. A su vez, el camino empresarial ha sido una lucha permanente contra
las dificultades, y habitualmente para crear la nueva empresa en esas condiciones se paga un alto
precio en trminos de sacrificio, trabajo y esfuerzo. Entre los elementos que frenan y dificultan la
creacin de empresas, se puede hablar de los siguientes:

La soledad a la hora de definir su proyecto


La inseguridad que radica en la aventura y sus incgnitas
La desconfianza presenta una doble vertiente, personal y relacional.
El sacrificio familiar
El sacrificio financiero

Cualidades para emprender


Cuando le surge una idea, el empresario tiene que desarrollar dos cualidades que le van a permitir
definir un concepto de negocio diferenciado: Carcter visionario: Ver ms all del presente y
Carcter innovador: Por qu hacer siempre ms cuando se puede hacer diferente.
Asimismo deber de ser:

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Ambicioso, Todo lo que es grande hoy naci pequeo ayer.


Estratega, Cmo ganar la guerra.
Audaz, Como no saban que era imposible, lo hicieron.
Apasionado, Nada nace sin pasin.
Pragmtico, Genio u oportunismo.
Obstinado, Slo contra los elementos.
Luchador, Demostrar el valor en la batalla.
Lder, Siempre primero, siempre delante.
Integrador, La unin hace la fuerza.
Manager, Optimizar la gestin y los recursos.

ACTIVIDAD 1 DE LA GUIA DE APRENDIZAJE N 01


1. Para ser competitivo en este Mundo Globalizado, Cules son las competencias que debe de
tener un Empresario? Elabrelo en un cuadro. Asimismo indique cuales son las competencias
que Usted debe de reforzar para lograr ser un EXCELENTE EMPRESARIO INFORMTICO.

Docente: RAL HCTOR LPEZ SOLANO

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