GUIA DE TRABAJO AUTNOMO:

ANLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

Titulacin y curso: 2 Grado en Informacin y Documentacin
Asignatura: Administracin de Empresas
Profesora: Vera Ferrn Vlchez
Actividades para el aprendizaje autnomo ................................................................................2
ANEXO 1: Cmo hacer un anlisis del entorno general de una empresa?........................6
1. Introduccin:.........................................................................................................................6
2. Cmo se delimita el entorno de la empresa?...................................................................6
3. Tipos de entorno de la empresa: ........................................................................................6
4. Anlisis del entorno general: el anlisis PESTEL ............................................................7
5. Etapas del anlisis PESTEL................................................................................................7
6. Bibliografa utilizada para la elaboracin del Anexo 1: ...................................................8
ANEXO 2: Cmo se relacionan cada una de estas noticias con los factores del entorno
general de la empresa?...................................................................................................................9
ANEXO 3: Cmo hacer un anlisis del entorno especfico de una empresa? .................10
1. Qu es el entorno especfico de la empresa?................................................................ 10
2. El Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter............................................ 10
2.1. Amenaza de nuevos entrantes.................................................................................. 11
2.2. El poder de negociacin de los proveedores. ........................................................ 11
2.3. El poder de negociacin de los clientes. ................................................................. 12
2.4. La amenaza de productos sustitutos........................................................................ 12
2.5. La rivalidad entre competidores existentes............................................................. 13
3. Bibliografa utilizada para la elaboracin del Anexo 3: ................................................ 13

Administracin de Empresas

Anlisis del Entorno de la Empresa

2 Grado en Informacin y Documentacin

GUIA DE TRABAJO AUTNOMO:

ANLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
Actividades para el aprendizaje autnomo
1. Lea en su totalidad el Anexo 1 sobre Cmo hacer un anlisis del entorno general de
una empresa para tener una visin completa del tema.
2. Verifique que comprende el concepto de entorno GENERAL de una empresa
contestando a las siguientes preguntas:
2.1. Cmo puede CONTROLAR una empresa su entorno?
2.2. Enumere dos factores ESTRATGICOS del entorno general para Inditex (el
grupo empresarial que aglomera a Zara, Pull&Bear, Berskha, entre otros). Por qu
son factores estratgicos para esta empresa?
3. Compruebe que ha entendido la diferencia entre entorno general y entorno
especfico respondiendo a las siguientes preguntas:
3.1. Qu entiende usted por operar en un mbito o sistema socio-econmico comn?
3.2. Considera usted que los factores econmicos del ENTORNO GENERAL de
la empresa El Pozo coinciden (en intensidad, efectos, reas en las que se hacen
visibles en cada empresa, ) con los de la empresa Banco Santander? Justifique
su respuesta.
3.3. Enumere tres empresas que operen en el mismo sector econmico. A estas
empresas, les afectan los mismos factores (econmicos, poltico-legales,
socioculturales,) del entorno general?
4. Bajo su criterio, responda a las siguientes preguntas para verificar que ha comprendido
los diferentes factores del entorno general de una empresa:
4.1. Qu diferencia existe entre los factores polticos y los factores legales del
anlisis del entorno general de una empresa?
4.2. Generalmente, los factores tecnolgicos estn positivamente relacionados con
el nivel de desarrollo econmico de un pas, es decir, a mayor desarrollo
tecnolgico, mayor desarrollo econmico y viceversa. Considera que esta
afirmacin es correcta en todos los casos? Justifique su respuesta. Conoce algn
pas o regin en el que el nivel de desarrollo tecnolgico supera el nivel de
desarrollo econmico?
4.3. Una con flechas los factores del entorno general con cada una de las siguientes
afirmaciones.

Administracin de Empresas

Anlisis del Entorno de la Empresa

2 Grado en Informacin y Documentacin

En los ltimos aos la Unin Europea ha endurecido sus leyes con el

objetivo de garantizar la prohibicin total del tabaco en los establecimientos
pblicos. En el caso de Espaa, estas normativas se tradujeron en que, en un
primer momento, restaurantes, cafeteras y bares estaban obligados a habilitar
zonas especiales para fumadores. Posteriormente, la legislacin prohibi
fumar en todo el establecimiento, lo que supuso que las reas habilitadas
quedasen en desuso.
La actividad empresarial actual est marcada por la recesin econmica, la
cual ha originado en Espaa una sobrevaloracin de determinados productos
(v.g., el precio de la vivienda), una elevada inflacin, una alta tasa de
desempleo, una crisis crediticia y, en general, una disminucin en el nivel de
confianza de los mercados internacionales sobre la economa espaola, entre
otros factores.
El aumento de la concienciacin medioambiental de los consumidores en
determinados pases desarrollados ha aumentado el nmero de asociaciones y
partidos de corte ecologista. Y es que, en muchos casos, los consumidores
estn demandando cada vez ms un mayor uso de materias primas, materiales
y envases que sean reciclables, biodegradables y de bajo consumo. En
definitiva, en la actualidad existe una mayor conciencia social hacia la
proteccin del medio ambiente.
En aquellos pases donde la obesidad est mal vista por la sociedad, las
empresas de comida rpida (v.g., McDonalds) estn intentando reorientar
su posicin ofreciendo mens ms saludables. Sin embargo, existe cierto
grado de escepticismo sobre las autnticas intenciones de este tipo de
empresas.
Las redes sociales se han convertido en una poderosa fuente de informacin
para las empresas sobre los gustos y preferencias de los consumidores. Las
empresas estn dedicando cada vez ms tiempo y recursos en recoger y
analizar las respuestas de sus clientes a travs de las redes sociales,
sustituyendo en gran parte a los canales tradicionales de recogida de
informacin.

Factores
Econmicos

Factores Polticolegales

Factores
Socioculturales

Factores
Tecnolgicos

Factores
Medioambientales

4.4. Relacione las noticias presentadas en el Anexo 2 con cada uno de los factores
del entorno general de una empresa. Ntese que a cada noticia le corresponde
prioritariamente un factor; no obstante, est cada noticia relacionada con ms de
un factor del entorno general de la empresa? Proceda a enumerar los factores de la
siguiente manera:
(1) El factor del entorno general de la empresa con el que se relaciona prioritariamente la noticia
nmero ___ es ____________ porque ____________.
(2) No obstante, de forma secundaria esta noticia tambin se podra relacionar con el factor
____________ puesto que _______________.

5. Lea en su totalidad el Anexo 3 sobre Cmo hacer un anlisis del entorno especfico
de una empresa para tener una visin completa del tema. A continuacin, responda a las
siguientes preguntas para verificar que ha comprendido las diferentes fuerzas competitivas
del entorno especfico de una empresa:
5.1. En relacin con la amenaza de nuevos entrantes, si el sector en el que su
empresa est intentando entrar muestra decrecimiento, cmo cree usted que ser la
reaccin de los competidores existentes ante la entrada de su empresa: ms o

Administracin de Empresas

Anlisis del Entorno de la Empresa

2 Grado en Informacin y Documentacin

menos agresiva que si el sector mostrara altas tasas de crecimiento? Justifique su

respuesta.
5.2. Existen dos tipos de clientes: los clientes finales (consumidores) y los clientes
industriales, que son empresas intermediarias entre otras empresas y los clientes
finales. Por ejemplo, la empresa Bonduelle (lder europeo en el procesamiento de
vegetales) vende sus productos tanto a los clientes finales mediante el uso de
establecimientos comerciales (por ejemplo, supermercados), como a hoteles y
restaurantes (clientes industriales). Conociendo esto, identifique quines son los
clientes del Grupo Arenas (utilice la informacin recopilada en la prctica del Tema
2). Para esta empresa, considera que el poder de negociacin de cada tipo de
cliente es distinto? Justifique su respuesta.
5.3. En relacin a la amenaza de productos sustitutos, la descarga gratuita (de
msica, pelculas, series, ) y las copias ilegales han supuesto grandes prdidas para
la industria discogrfica puesto que el grado de sustitucin de estos productos con
respecto a los originales es total. Est usted de acuerdo con esta afirmacin?
Cmo cree usted que est afrontando la industria discogrfica la existencia de estos
productos sustitutos?
5.4. En relacin con el poder de negociacin de los proveedores, identifique 2
ejemplos de empresas que tengan diferentes relaciones de poder con respecto a sus
proveedores, es decir, en el primer ejemplo indique una empresa cuyo poder de
negociacin frente a sus proveedores sea escaso (o nulo); en el segundo ejemplo,
indique una empresa cuyo poder de negociacin frente a sus proveedores sea
mximo. Indique las causas que explican estas relaciones de poder de manera
detallada para cada uno de los casos, completando la siguiente tabla:
Ejemplo de BAJO poder de
negociacin frente a proveedores

Ejemplo de ALTO poder de

negociacin frente a proveedores

Empresa

Proveedor

Causas

6. Tras haber realizado los ejercicios previos, usted ya ha adquirido los suficientes
conocimientos para realizar un anlisis del sector especfico de una empresa utilizando el
modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter. No obstante, pondremos a prueba
estos conocimientos mediante un ltimo ejercicio. Lea atentamente el siguiente prrafo:

Administracin de Empresas

Anlisis del Entorno de la Empresa

2 Grado en Informacin y Documentacin

Situmonos en Espaa, en 1980. Telefnica no tiene competidores, ni los puede tener porque
es un monopolio estatal. Ello implica que todos los clientes slo pueden contratar el servicio
de telefona fija a Telefnica. Los clientes de Telefnica son muchos y pequeos, mientras
que empresas de telefona slo hay una y grande. A los proveedores les ocurre lo mismo que a
los clientes: slo pueden vender sus productos o servicios a Telefnica. Pero, adems, no
existen productos alternativos con los que comunicarse fcilmente. Todava no existe telefona
mvil; la comunicacin por fax dependen tambin de la telefona fija; la comunicacin escrita
(por correo) presenta inconvenientes; Internet y el correo electrnico son sistemas
absolutamente desconocidos para la mayor parte de los ciudadanos.
Fuente: Adaptacin de Iborra et al (2009:103)

Para ver la evolucin de las cinco fuerzas competitivas del modelo de Porter en Telefnica,
sera usted capaz de describir la situacin ACTUAL de esta empresa (ahora MoviStar) en
relacin a dichas variables? Como ayuda, srvase del siguiente cuadro:
Fuerzas Competitivas segn Porter

Telefnica en 1980

Amenaza de nuevos entrantes

Poder de negociacin de proveedores
Poder de negociacin de clientes
Amenaza de sustitutos
Rivalidad entre competidores

MoviStar en la
actualidad

Administracin de Empresas

Anlisis del Entorno de la Empresa

2 Grado en Informacin y Documentacin

ANEXO 1: Cmo hacer un anlisis del entorno general de una empresa?

1. Introduccin:
El enfoque sistmico delimita el concepto de empresa como un sistema abierto, en
continua interaccin con el entorno. Como futuros responsables de una empresa, no slo
debemos entender qu decisiones empresariales pueden tomarse, sino tambin las variables
externas que pueden incidir en los resultados de nuestra empresa. Ello nos lleva a abordar
los factores del entorno general que pueden traducirse en oportunidades o amenazas para
nuestra empresa, as como el entorno competitivo en el que opera y su evolucin.
2. Cmo se delimita el entorno de la empresa?
El entorno est compuesto por todos aquellos factores que, siendo externos a la empresa,
tienen o pueden tener incidencia sobre sus resultados. De este hecho se desprenden dos
ideas principales:
1. La empresa no controla los factores del entorno: la empresa puede intentar elegir
un entorno que le sea favorable, puede aprovechar determinados factores del
entorno, puede intentar influir en la evolucin de su entorno, pero no puede
controlarlo.
2. Para que un factor del entorno sea considerado como estratgico debe tener
implicaciones para la empresa, en la actualidad o en el futuro. Por tanto, slo
algunos factores son considerados estratgicos: aquellos que puedan tener un
impacto relevante (positivo o negativo) en los resultados de la empresa.
La delimitacin del entorno en el que se desenvuelve la empresa implica definir cul es su
mbito de actuacin. Por ejemplo, en la actualidad, las empresas operan a nivel local,
regional, nacional e internacional. El mbito de actuacin con el que la empresa define su
entorno influye en las actividades que realiza y en cmo interacta con los factores que se
derivan de ste.
3. Tipos de entorno de la empresa:

Entorno general: es comn a todas las empresas que trabajan en un determinado

mbito o sistema socio-econmico. El entorno general est integrado por los todos los
factores que pueden afectar de forma similar a un conjunto de organizaciones,
atendiendo a un determinado tiempo y espacio. Por ejemplo, el entorno general suele
ser comn para todas las empresas que operan en un mismo pas. Para evaluar los
factores relevantes del entorno general de una empresa se suele utilizar el ANLISIS
PESTEL.

Entorno competitivo o especfico: vara para cada sector de actividad; depende en gran
medida de la actividad que desarrolla la empresa y suele ser compartido por todas las
empresas que trabajan en una misma industria y que compiten entre s. Para evaluar los
factores relevantes del entorno especfico de una empresa se suele utilizar el ANLISIS
DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.

Administracin de Empresas

Anlisis del Entorno de la Empresa

2 Grado en Informacin y Documentacin

4. Anlisis del entorno general: el anlisis PESTEL

Tradicionalmente el anlisis del entorno general se limitaba al anlisis de la coyuntura
econmica del pas. La creciente importancia de las dimensiones socioculturales y
tecnolgicas ampli el estudio del entorno general de una empresa, incluyendo los factores
polticos, legales, econmicos, sociales y tecnolgicos. El nuevo siglo ha demandado una
nueva ampliacin, incorporando los factores ecolgicos o medioambientales. El estudio de
los efectos de todos estos factores de entorno general sobre los resultados de la empresa se
denomina Anlisis PESTEL (el acrnimo del conjunto de factores). La siguiente tabla
muestra la definicin y diversos ejemplos de cada uno de estos factores.
Tabla 1: Factores PESTEL del entorno general.
Factores

Descripcin

Medidas o variables a considerar

PolticoLegales

Recogen el marco institucional, as

como desarrollo legislativo que existe
en un determinado contexto socioeconmico.

Econmicos

Recogen aquellas variables

macroeconmicas que evalan la
situacin actual y futura de la
economa de un determinado
contexto socio-econmico.

Socio-culturales

Recogen variables de corte

demogrfico, as como cambios
sociales y culturales de la poblacin.

Tecnolgicos

Recogen el nivel cientfico y las

infraestructuras tecnolgicas de un
determinado contexto socioeconmico.

Ecolgicos

Recoge las variables relacionadas con

el grado de ecologismo y la tendencia
a la sostenibilidad de los agentes de
un determinado contexto socioeconmico.

Tipo y caractersticas del sistema poltico vigente.

Transparencia, solidez y madurez del sistema
poltico.
Nivel de estabilidad del gobierno.
Probabilidades de cambio poltico.
Grado de tendencia intervencionista del gobierno.
Existencia de polticas de bienestar social.
Leyes y normativas en materia laboral, fiscal,
medioambiental,
Crecimiento actual y esperado del PIB, del
consumo interno, del ahorro, de la inversin,
Inflacin
Evolucin de los tipos de inters
Tasa de desempleo
Evolucin de las pirmides de poblacin.
Densidad de poblacin.
Tasa de natalidad y mortalidad.
Evolucin de emigracin e inmigracin.
Cambios en nivel educativo.
Estilos de vida.
Jerarqua de valores sociales.
Ideologas, valores, normas.
Nivel de desarrollo tecnolgico.
Uso de Internet.
Uso de TIC en el tejido empresarial.
% PIB dedicado a I+D+i
N de investigadores y % sobre el total de la
poblacin.
N de patentes/ao
Uso de materias primas naturales
Uso de envases reciclados.
Coste del reciclaje.
Uso de energas (no) renovables.
Existencia de tasas ecolgicas.

5. Etapas del anlisis PESTEL

El proceso para realizar un anlisis PESTEL est formado por las siguientes etapas:
1. Delimitar el mbito de actuacin del entorno general de la empresa.
2. Definir cules son los factores estratgicos del entorno general Qu variables se
utilizarn para evaluar dichos factores?
3. Estimar, describir y entender la evolucin de estos factores Son una
amenaza/oportunidad para nuestra empresa?

Administracin de Empresas

Anlisis del Entorno de la Empresa

2 Grado en Informacin y Documentacin

4. Valorar y ordenar estas oportunidades y amenazas Establecer una jerarqua de

prioridades.
Para tener una idea ms clara de este proceso, en la siguiente tabla se ofrece un ejemplo de
cmo elaborar un anlisis PESTEL centrndonos en los factores econmicos.
Tabla 2: Ejemplo del proceso para los factores econmicos
Paso 1:
Delimitacin del mbito de actuacin de la
empresa

Paso 2:
Delimitacin de los factores estratgicos del
entorno ECONMICO

Paso 3:
Descripcin y anlisis de la evolucin de los
factores estratgicos del entorno
ECONMICO
Paso 4:
Valoracin y jerarquizacin de
oportunidades y amenazas

Cul es el mbito de referencia que voy a considerar para

elaborar el anlisis de los factores econmicos del entorno
general?
Mi empresa opera a nivel: local, regional, nacional o
internacional?
Variable elegida: el crecimiento del PIB
El PIB tiene una incidencia significativa en los resultados
de la empresa?
Qu otras variables ECONMICAS tienen una
incidencia significativa sobre los resultados de mi
empresa?
Qu evolucin se puede esperar sobre crecimiento del
PIB en Espaa para los prximos dos aos?
En caso de ser positiva OPORTUNIDAD
En caso de ser negativa AMENAZA
Las consecuencias de la evolucin del crecimiento del
PIB afectan mucho/poco a mi empresa?
Existen otras oportunidades/amenazas ms influyentes?

OJO! La finalidad de un anlisis PESTEL no es describir a un sistema socioeconmico determinado desde el punto de vista econmico, social, poltico o
tecnolgico, sino que el anlisis del entorno general tiene como objetivo conocer
las oportunidades y amenazas que el contexto ofrece (y puede ofrecer en el futuro)
para una empresa concreta.

6. Bibliografa utilizada para la elaboracin del Anexo 1:

Fuentes-Fuentes, M.M., Cordn-Pozo, E. (coord.). 2011. Fundamentos de Direccin y
Administracin de Empresas. Captulo 4: El entorno de la empresa. Pgs: 93-112. Ediciones
Pirmide: Madrid
Iborra, M., Das, A., Dolz, C., Ferrer, C. 2009. Fundamentos de Direccin de Empresas. Captulo
5: El entorno de la empresa Pgs. 95-118. Editorial Paraninfo: Madrid.

Administracin de Empresas

Anlisis del Entorno de la Empresa

2 Grado en Informacin y Documentacin

ANEXO 2: Cmo se relacionan cada una de estas noticias con los factores del
entorno general de la empresa?
Noticia 1: Zed apuesta por los juegos en las redes sociales
La empresa espaola lder en desarrollo y distribucin de juegos online presenta iZ, su nueva
marca especializada en juegos para redes sociales. Zed no es ajena a las nuevas tendencias
del momento y ha presentado iZ, una nueva divisin de la empresa que se encargar de
aglutinar toda la experiencia adquirida sobre el desarrollo de juegos y plasmarlos en las redes
sociales. Segn las cifras que maneja la compaa, de los 500 millones de usuarios registrados
en Facebook, 256 millones utilizan juegos dentro de la red social. Estas cifras, unido al elevado
grado de fidelidad y recurrencia que manifiestan los usuarios de juegos online, representa una
"excelente oportunidad de negocio", segn explic el presidente y consejero delegado de Zed.
No obstante, el dirigente aclar que no se centrarn slo en Facebook, sino que los juegos de
iZ pretenden distribuirse en todas las redes sociales protagonistas en sus mercados, como
Orkut en Brasil, Vkontakte en Rusia o QQ y Xiaonei en China, entre otras.

Noticia 2: El Congreso convalida la reforma laboral

El Pleno del Congreso de los Diputados ha convalidado hoy,
con los votos del PP, CiU, UPN y de Foro Asturias, la
reforma laboral del Gobierno, que ahora ser tramitada
como proyecto de ley para que los grupos puedan presentar
enmiendas. La norma ha recibido 197 votos a favor, 142 en
contra y ninguna abstencin.

Noticia 3: Las ventas de smartphones se disparan

La fiebre del smartphones supera todas las previsiones de operadoras y fabricantes. El precio no es una
barrera. En el ltimo trimestre de 2010 se vendieron en el mundo 417 millones de mviles, un 35% ms
que el ao anterior; de esas ventas el 19,3% fueron telfonos inteligentes o smarthpones. Su crecimiento
en el mismo perodo ha sido del 96% (casi el doble) segn los datos de la consultora Gartner.

Noticia 4: Pueden desaparecer los

vertederos espaoles?
Espaa es el pas europeo con la tasa de
basureros ms barata. Arrojar una tonelada
de residuos cuesta entre diez y sesenta euros,
aunque existe una gran variabilidad por
comunidades autnomas. La consecuencia
inmediata es que un 65% de los residuos
plsticos que se producen en el pas terminan
anegando los vertederos, por ser la frmula
ms barata de tratar el material.

Noticia 5: Los precios escalan en

octubre hasta el 2,3%
El ndice de Precios de Consumo (IPC)
se ha incrementado en octubre de 2011
en un 0,9% respecto al mes anterior;
asimismo, la tasa interanual, la que
compara octubre de este ao con el de
2009, prospera dos dcimas y se sita
en el 2,3%, cifra que no se alcanzaba
desde haca 23 meses. En los diez
primeros meses del ao, los precios
acumulan un incremento del 1,8%.

Fuentes: elpais.com; expansion.com

Administracin de Empresas

Anlisis del Entorno de la Empresa

2 Grado en Informacin y Documentacin

ANEXO 3: Cmo hacer un anlisis del entorno especfico de una empresa?

1. Qu es el entorno especfico de la empresa?
En el Anexo 1 de esta gua se estudi cmo se puede realizar el anlisis del entorno general
de la empresa. Una vez definido el conjunto de factores generales que son igualmente
influyentes para las empresas situadas en un determinado mbito socio-econmico (i.e.,
entorno general) se detallarn los factores especficos de cada sector, es decir, aquellos que
condicionan el comportamiento de las empresas que se dedican a una actividad comn.
Por tanto, el primer paso consiste en definir el sector industrial, lo cual en ocasiones puede
ser difcil de delimitar. El sector industrial est compuesto por todas aquellas empresas que
se dedican a una misma actividad o negocio. Ntese que un negocio o actividad se delimita
como la combinacin de un producto-mercado; en otras palabras, un negocio (o actividad)
est compuesto por todas aquellas empresas que ofrecen los mismos productos/servicios
en un mismo mercado. A su vez, los productos/servicios se definen mediante
combinaciones de una tecnologa y unas necesidades a cubrir. As, dos empresas elaboran
los mismos productos si stos cubren las mismas necesidades con la misma tecnologa.
2. El Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter.
Para realizar un anlisis del entorno especfico o competitivo del sector en el que opera una
empresa es comn utilizar el Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas que propuso
Michael Porter en su obra Competitive Strategy (1980). Ntese que el anlisis del
entorno competitivo debe realizarse considerando a todas las empresas que elaboran
productos/servicios que cubren necesidades similares con la misma tecnologa y en un
mismo mercado. Por ejemplo, el anlisis del sector competitivo de envase de vidrio ser
diferente al del envase de plstico o de metal ya que son sectores tecnolgicamente
diferentes. Por tanto, cuando las mismas necesidades pueden cubrirse con tecnologas
diferentes (vidrio versus plstico versus metal) estaremos ante la existencia de productos
sustitutos y habr que delimitar claramente cul es el sector a analizar y cules son sus
sustitutos existentes o potenciales.
La siguiente ilustracin muestra las cinco fuerzas competitivas del modelo de Porter que
sern analizadas individualmente.

10

Administracin de Empresas

Anlisis del Entorno de la Empresa

2 Grado en Informacin y Documentacin

2.1. Amenaza de nuevos entrantes.

Consiste en evaluar la posibilidad de que nuevas empresas puedan entrar a competir en un
sector. Cuando existe una elevada amenaza de nuevos entrantes significa que en un plazo
determinado entrarn a competir nuevas empresas y, por tanto, los beneficios de las
empresas existentes pueden verse disminuidos. Los dos factores de los que depende la
amenaza de nuevos entrantes son las siguientes:
1. La reaccin de los competidores existentes ante la entrada de una nueva empresa: si
una nueva empresa espera una fuerte reaccin por parte de las empresas ya
instaladas (intentando dificultar su entrada mediante bajada de precios,
intensificando la publicidad, incorporando innovaciones en los productos y/o en
los procesos, entre otras medidas) ser menos probable que decida entrar en el
sector.
2. La existencia de barreras de entrada: las barreras de entrada hacen referencia a los
obstculos que deben superar las empresas que no operan en un sector y desean
hacerlo. Algunos ejemplos de barreras de entrada son:
La existencia de economas de escala1 por parte de las empresas ya
instaladas.
La existencia de productos altamente diferenciados2 y/o con alta fidelidad
de compra por parte del cliente (v.g., Coca-Cola).
La existencia de barreras legales o administrativas que exigen ciertas
autorizaciones para poder entrar (v.g., farmacias).
La dificultad para acceder a los canales de distribucin3 o a los clientes.
Las elevadas inversiones iniciales.
La localizacin favorable de las empresas ya instaladas, que impide el acceso
a los nuevos entrantes (v.g., cuando el acceso a materias primas ya est
ocupado por las empresas existentes).
La existencia de efecto experiencia4 por parte de las empresas ya
instaladas.
2.2. El poder de negociacin de los proveedores.
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores5 puedan fijar las reglas del juego
en las relaciones con la empresa. Cuando existe un elevado poder de negociacin de los
proveedores significa que stos pueden modificar las condiciones de venta de sus
productos/servicios (en cuanto al precio o la calidad) y, por tanto, los beneficios de las
empresas a las que proveen pueden verse disminuidos. El poder de negociacin de los
proveedores depende de:

Las economas de escala se definen como la reduccin del coste unitario de un producto a medida que aumenta el
volumen de produccin. Cuanto mayor es el volumen de produccin, entre un mayor nmero de unidades se distribuyen
los costes fijos, haciendo disminuir el coste unitario final.
2 Un producto/servicio estar altamente diferenciado cuando es percibido como nico por parte de los consumidores en
alguno de sus atributos o funciones.
3 Un canal de distribucin es el circuito a travs del cual los productores ponen a disposicin de los consumidores los
productos para que los adquieran. Por ejemplo, el buscador Edreams utiliza Internet como canal directo para la
distribucin de los servicios que ofrece.
4 El efecto experiencia hace referencia a las reducciones en costes derivadas del aprendizaje y la experiencia de las
empresas ya existentes.
5 Un proveedor es la persona que surte a otras empresas con existencias necesarias para el desarrollo de la actividad.
Pueden ser proveedores de materias primas, componentes, tecnologa, mano de obra, etc.
1

11

Administracin de Empresas

Anlisis del Entorno de la Empresa

2 Grado en Informacin y Documentacin

El nmero de proveedores y su grado de concentracin6.

El grado de diferenciacin de los productos/servicios que ofrecen los proveedores.
La existencia de productos/servicios sustitutos al producto/servicio que ofrece el
proveedor.
La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que
operamos) tiene para el proveedor.
La amenaza de integracin vertical7 hacia delante por parte del proveedor.
La importancia del producto/servicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
producto/servicio.

2.3. El poder de negociacin de los clientes.

Consiste en evaluar la posibilidad de que los clientes puedan fijar las reglas del juego en las
relaciones con la empresa. Cuando existe un elevado poder de negociacin de los clientes
significa que stos pueden modificar las condiciones (por ejemplo, precio o calidad) para
comprar a las empresas y, por tanto, los beneficios de estas empresas pueden verse
disminuidos. El poder de negociacin de los clientes depende de:
El nmero de clientes y su grado de concentracin.
El grado de diferenciacin de los productos/servicios que ofrecemos a los clientes.
La existencia de productos/servicios sustitutos al producto/servicio que ofrecemos
a los clientes.
El grado de rentabilidad del sector del cliente industrial8.
La amenaza de integracin vertical hacia atrs9 por parte del cliente industrial.
La importancia de nuestro producto/servicio sobre el coste final del cliente.
La informacin de la que dispone el cliente.
2.4. La amenaza de productos sustitutos.
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las tecnologas alternativas para cubrir las
mismas (o similares) necesidades. Cuando la amenaza de productos sustitutos es elevada
significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos puesto que el
sustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector. La amenaza de
sustitutos depende de:
El grado de sustitucin: si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del
producto al que sustituyen, el grado de sustitucin ser alto y, por tanto, mayor la
amenaza.
Los precios relativos: si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al que
sustituyen, mayor ser la amenaza.

El grado de concentracin hace referencia al tamao relativo del proveedor/cliente/competidor respecto al total del
sector analizado.
7 Una empresa realiza integracin vertical hacia delante cuando ampla su actividad hacia el negocio en el que hasta el
momento operaban sus clientes.
8 Ntese que existen dos tipos de clientes: los clientes finales (consumidores) y los clientes industriales, que son empresas
intermediarias entre otras empresas y los clientes finales.
9 Una empresa realiza integracin vertical hacia atrs cuando ampla su actividad hacia el negocio en el que hasta el
momento operaban sus proveedores.
6

12

Administracin de Empresas

Anlisis del Entorno de la Empresa

2 Grado en Informacin y Documentacin

2.5. La rivalidad entre competidores existentes.

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estn instalados en el sector.
Cuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada, las empresas ven la
oportunidad de mejorar su posicin reduciendo costes y precios (v.g., guerras de precios),
incrementando la diferenciacin de su producto/servicio o ambas cosas a la vez. En el caso
extremo se encuentra la ausencia de rivalidad, es decir, el monopolio. El grado de rivalidad
entre los competidores existentes depende de:
El nmero de competidores y su grado de concentracin: si existen pocos
competidores y de gran tamao la rivalidad ser menor porque, en muchos casos, la
empresa ms grande suele marcar las reglas que rigen la competencia.
El crecimiento del sector industrial: en sectores en crecimiento todas las empresas
pueden mejorar los resultados sin que las dems tengan que reducir los suyos; por
el contrario, en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta.
El grado de diferenciacin de los productos/servicios del sector: cuanto ms
diferenciados estn los productos/servicios, menor ser la rivalidad.
Los costes fijos de la actividad: cuanto ms elevados sean los costes fijos de una
actividad, mayor ser la necesidad de trabajar a plena capacidad y, por tanto, mayor
ser la rivalidad.
La existencia de barreras de salida: las barreras de salida son factores de carcter
econmico, estratgico o emocional que hacen costoso salir del sector.
3. Bibliografa utilizada para la elaboracin del Anexo 3:
Fuentes-Fuentes, M.M., Cordn-Pozo, E. (coord.). 2011. Fundamentos de Direccin y
Administracin de Empresas. Captulo 4: El entorno de la empresa. Pgs: 93-112. Ediciones
Pirmide: Madrid
Iborra, M., Das, A., Dolz, C., Ferrer, C. 2009. Fundamentos de Direccin de Empresas. Captulo
5: El entorno de la empresa Pgs. 95-118. Editorial Paraninfo: Madrid.
Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy: techniques for analyzing industries and competitors. Free
Press, New York. Traduccin al castellano (1982) en Estrategia Competitiva: tcnicas para el
anlisis de los sectores industriales y la competencia. CECSA: Mxico.

13