Ser considerado como una de las mximas autoridades mundiales en una

disciplina, es de por s un gran mrito. Ser destacado como una de las

mximas autoridades en dos disciplinas, es una hazaa. Ser reconocido en
vida por haber revolucionado tres disciplinas, es una proeza reservada para
muy pocos. Dave Ulrich definitivamente es uno de ellos
En el campo del liderazgo efectivo, Dave Ulrich ha articulado sus
fundamentos mediante el cdigo de liderazgo; ha conectado al liderazgo
con los clientes y sus expectativas a travs de la marca de liderazgo; ha
sintetizado cmo asegurar que las aspiraciones de liderazgo se conviertan
en acciones efectivas mediante la sostenibilidad del liderazgo y, ms
recientemente, ha iniciado la discusin para determinar el valor de mercado
del liderazgo desde la perspectiva de los inversionistas, integrando de una
forma innovadora las disciplinas de valoracin de empresas y liderazgo a
travs del ndice de capital del liderazgo.
En el rea organizacional, Ulrich ha cambiado la forma en que pensamos en
las organizaciones y delineado las capacidades de aprendizaje,
colaboracin, gestin del talento y cambio cultural. En el rea de la gestin
humana, ha redefinido la profesin de recursos humanos. Tanto es as, que
es llamado el padre de los recursos humanos modernos y lder de
pensamiento de los recursos humanos por sus mltiples contribuciones a
esta disciplina en los temas de resultados, gobernanza, competencias y
prcticas.

Podramos decir que el gran punto de inflexin entre la vieja concepcin de

las relaciones industriales en las organizaciones y el rol estratgico
protagnico actual que juegan o deben jugar las personas en la
organizaciones se lo debemos a las ideas de Dave Ulrich. Podramos decir,
tambin, que los logros que estas mismas personas han alcanzado en sus
organizaciones se los debemos a las enseanzas de Dave Ulrich, fruto de
sus facetas como consultor y consejero de numerosas organizaciones
lderes a travs de RBL, su empresa global; profesor de las lites ejecutivas
en la Ross School of Management de la Universidad de Michigan;
conferencista para miles de ejecutivos de alto nivel en el mundo y acucioso
investigador de las tendencias globales de RR. HH. Ha escrito y coescrito
ms de 25 libros entre los que se incluyenLeadership Capital Index, Rise of
HR, Leadership Sustainability, HR From the Outside-In, The Why of
Work, The Leadership Code y Leadership Brand.

GESTIN tuvo la oportunidad de compartir con este gran pensador en una

entrevista que, sin lugar a dudas, nos arroja mucha informacin valiosa
sobre un tema que a todos nos resulta relevante: el liderazgo.
1 Usted ha enfocado el estudio del liderazgo no solamente desde la
perspectiva de la psicologa en la cual el lder debe entender sus
atributos o competencias, sino, tambin, desde el punto de vista
de los negocios en el cual el lder se enfoca en obtener los
resultados deseados. Cmo es el liderazgo efectivo desde el
enfoque de la lgica de los negocios?
El liderazgo efectivo es acerca de quines somos, qu somos y qu
sabemos, pero es tambin acerca de qu entregamos y qu valor
aportamos. La relacin entre los atributos del lder y los resultados
deseados es muy importante. Ninguno de los dos es suficiente por s solo,
es la relacin entre los dos lo que hace la diferencia. Los lderes deben
cambiar el enfoque de pensar solo en los atributos al de pensar en los
resultados respondiendo a la pregunta para qu?. Por ejemplo: los
lderes deben ser autnticos (un atributo) para que los empleados tengan
una mayor confianza en los lderes y sean ms productivos (los resultados).
Por otro lado, cuando un lder produce un resultado especfico, debe
preguntarse por qu?. Yo produje este resultado porque tengo (o me
hace falta) este atributo especfico.
Mis coautores y yo desarrollamos una frmula muy simple para el liderazgo
efectivo que conecta atributos y resultados con para que y porque.
Figura 1 El ciclo de atributos y resultados

El liderazgo efectivo significa tener claro cules son los resultados deseados
y cmo lograrlos. Los resultados pueden estar a lo interno de la
organizacin (por ejemplo, productividad de los empleados) como a lo

externo (cuota de clientes). El liderazgo efectivo logra resultados en cinco

reas clave:

Empleados: los lderes aumentan la productividad de los empleados

fomentando las competencias, el compromiso y la contribucin.

Organizacin: los lderes construyen capacidades sostenibles que

dan forma a la identidad organizacional.

Clientes: los lderes aseguran cuota de cliente mediante la creacin

de relaciones a largo plazo que deleitan a los clientes.

Inversionistas: los lderes construyen valor intangible creando la

confianza de los inversionistas en ganancias futuras.

Comunidad: los lderes fortalecen la reputacin de la organizacin

convirtindose en lderes activos en la comunidad.
El liderazgo efectivo debe construirse sobre una base que cree valor de
negocios y tiene que estar atado a las expectativas de los clientes. En
nuestras investigaciones, hemos identificado cuatro principios y preguntas
clave que responden la pregunta qu es el liderazgo efectivo desde un
enfoque que impulsa el valor del negocio.
1.

Aclarar y consensuar por qu el liderazgo es

importante. Cules son las consecuencias de un buen liderazgo? Por
qu debemos cambiar?
2.
Dominar lo bsico. Qu debe saber, hacer y ser un lder? Qu
debemos cambiar?
3.
Crear una marca de liderazgo. Cmo desarrollamos el liderazgo
no solo a los lderes para que empiece con y se enfoque en los
clientes, de afuera hacia dentro? Cmo cambiaremos?
4.
Asegurar la sostenibilidad del liderazgo. Cmo lograremos los
lderes que los cambios realmente sucedan y sean duraderos?
2 Cul es el ADN o cdigo gentico del liderazgo? Desde el punto
de vista de obtencin de resultados, qu es lo que cada lder
efectivo debe saber, hacer y ser?
A partir de nuestras investigaciones y experiencia, concluimos que entre el
60 y el 70 por ciento de las caractersticas del liderazgo efectivo son reglas
comunes que los lderes dominan. Emergi un marco de cinco reglas
comunes y esenciales, o ADN del liderazgo, que llamamos el cdigo de
liderazgo. Estas cinco reglas pueden ser aplicadas a cualquier lder en
cualquier organizacin. El cdigo de liderazgo se organiza en torno a las
cinco reglas, y hemos trazado dos dimensiones (Tiempo y Enfoque) y
colocado en el centro a la competencia personal (autogestin).

Regla 1: Dar forma al futuro (Dimensin de estratega). El lder en su

rol de estratega responde la pregunta Hacia dnde vamos? y se asegura
de que todos los que estn a su alrededor conozcan y entiendan cul es la
direccin a seguir. Imagina el futuro y lo crea. Define hacia dnde debe
encaminarse la organizacin para ser exitosa, valida esas ideas con
respecto a los recursos disponibles (dinero, personas, capacidades
organizacionales) y colabora con otros para determinar cmo alcanzar ese
futuro deseado. Las reglas para el estratega estn vinculadas a la creacin,
definicin y entrega de los principios de lo que ese futuro puede ser.
Regla 2: Hacer que las cosas sucedan (Dimensin de ejecutor). El
lder como ejecutor responde la pregunta Cmo nos aseguraremos de
llegar hacia donde vamos? y traduce la estrategia en accin. Sabe hacer
realidad el cambio, asignar responsabilidades, tomar las decisiones clave y
delegar otras y lograr que los equipos trabajen bien juntos. Las reglas para
el ejecutor se centran alrededor de las disciplinas de hacer que las cosas se
hagan y el conocimiento tcnico para hacer las cosas bien.
Regla 3: Comprometer al talento actual (Dimensin de gestor de
talento). El lder como gestor de talento responde la pregunta Quin nos
acompaar en nuestro recorrido de negocios?. Sabe identificar, construir
y comprometer al talento para obtener resultados ahora. Identifica qu
habilidades se necesitan, atrae talento a su organizacin, involucra a los
empleados, se comunica extensamente y se asegura de que los empleados
den lo mejor de s mismos. Es coach de competencias, compromiso y
contribucin. Las reglas para el gestor de talento giran alrededor de

resoluciones que ayudan a las personas a desarrollarse para el bien de la

organizacin y el suyo propio.
Regla 4: Desarrollar la prxima generacin de lderes (Dimensin
de desarrollador de capital humano). El lder como desarrollador de
capital humano o talento responde la pregunta Quin se queda y sostiene
la organizacin para la prxima generacin?. Asegura que la organizacin
tenga las competencias a largo plazo que se requieren para el xito
estratgico futuro y crea un plan de la fuerza laboral enfocado en el talento
futuro. Entiende cmo desarrollar el talento futuro y ayuda a los empleados
a ver su propio futuro dentro de la organizacin. Se asegura de que la
organizacin sobrevivir cuando cualquier lder individual ya no est. Se
centra en implementar las reglas que permitan formar esa prxima
generacin de talento.
Regla 5: Invertir en s mismo (Dimensin de la competencia
personal). En el corazn del cdigo de liderazgo est la competencia
personal. El lder efectivo cuida de s mismo y se nutre:

Intelectualmente aprendiendo de los xitos, fracasos, asignaciones,

libros, clases, personas y la vida misma.

Fsicamente manejando su cuerpo y su espacio.

Emocionalmente renovndose a s mismo.

Socialmente conectndose con otros.

Espiritualmente prestando atencin a sus valores personales.

El lder efectivo inspira la lealtad y buena voluntad de los dems porque
acta con integridad y confianza. Se gobierna a s mismo y se comporta con
sabidura para que los dems voluntariamente confen en l y lo sigan.
Estas cinco dimensiones sintetizan lo que lo que cada lder efectivo debe
saber, hacer y ser, y representan lo fundamental o el cdigo del liderazgo
exitoso.
3 Cmo pueden las organizaciones desarrollar un liderazgo
efectivo y asegurar que esas capacidades de gran liderazgo
perduren en el tiempo?
Mediante lo que llamamos marca de liderazgo o la reputacin de una
organizacin de desarrollar lderes excepcionales con un conjunto de
competencias distintivo diseado para alcanzar las expectativas de los
clientes. La marca de liderazgo surge cuando las expectativas de los
clientes externas se traducen en comportamientos de liderazgo internos, de
tal forma que los lderes aseguren que sus empleados entreguen al cliente
la experiencia que quiere cada vez que tienen contacto con l. Para
conseguir esto, la organizacin debe cambiar su enfoque de solo
concentrarse en desarrollar a los lderes individuales al enfoque de
desarrollar el liderazgo colectivo como una capacidad organizacional,
reconocida tanto al interior de la firma como por el mercado y los grupos de

inters externos (clientes, inversionistas y comunidad).

La marca de liderazgo consiste de dos elementos: el cdigo de liderazgo
competencias que cada lder debe poseer y diferenciadores
caractersticas nicas y patrones de comportamiento que habilitan a las
organizaciones para conectarse con los grupos de inters externos y
distinguirse en la mente de sus clientes. Para definir estos
diferenciadores, hay que ir desde el exterior de la organizacin hacia el
interior. Esto significa que es necesario hacer preguntas tales como:

Quines son nuestros clientes clave ahora y en el futuro?

Por cules cosas queremos que ellos nos conozcan como

organizacin? Cul es nuestra identidad deseada?

Cmo pueden los lderes dentro de la organizacin comportarse

consistentemente con estas expectativas externas?

Cmo pueden los lderes exitosos atar de forma continua la marca

de liderazgo a las expectativas cambiantes de nuestros clientes?

4 Cmo pueden las organizaciones crear una marca de liderazgo?

Para crear su marca de liderazgo, las organizaciones deben asegurase de
tener todos los elementos necesarios que contribuyan a hacer que el
liderazgo sea una capacidad organizacional que cree ventaja competitiva y
agregue valor. Hemos sintetizado seis elementos para crear una marca de

liderazgo. Los primeros cinco pasos se enfocan en que los lderes sean
eficaces en lograr resultados segn la marca de liderazgo.
Paso 1: Articular un caso de liderazgo contundente. Asegrese de
que el liderazgo sea visto como algo de importancia crtica. Demuestre que
un liderazgo efectivo aumenta la cuota de cliente, el desempeo de la
organizacin, la productividad de los empleados y la reputacin dentro de la
comunidad. Explique la conexin entre la calidad de liderazgo, los
resultados y la habilidad de llevar a cabo la estrategia.
Paso 2: Acordar qu debe saber, ser y hacer un lder. Articule una
declaracin clara de marca de liderazgo. Sea preciso acerca de lo que los
lderes tienen que hacer para cumplir con las expectativas de los grupos de
inters. Establezca los estndares de un liderazgo efectivo que incluya las
cinco dimensiones del cdigo de liderazgo y los diferenciadores.
Paso 3: Evaluar a los lderes y al liderazgo. Dnde somos fuertes?
Dnde somos dbiles? Qu brechas tenemos? Una vez que se haya
delineado la marca de liderazgo, los lderes pueden ser evaluados segn lo
bien que hayan asimilado el cdigo de liderazgo y se hayan comportado
segn la marca en la consecucin de los resultados. Evale a los individuos
y las prcticas de talento para identificar las oportunidades de mejora.
Paso 4: Invertir en los lderes y en el liderazgo. Invierta tiempo y
dinero en ms actividades de desarrollo para ms lderes en todos los
niveles de la organizacin. Invierta en esos procesos para integrarlos y
alinearlos con la estrategia de negocios. Utilice los tres tipos de inversin en
liderazgo: capacitacin, experiencias de trabajo y experiencias de vida.
Paso 5: Medir el impacto de la inversin en los lderes y el
liderazgo. Mida ms y disee estrategias de medicin que vayan ms all
de medir independientemente los procesos individuales. Observe si el
resultado de los procesos y esfuerzos individuales estn creando capacidad
de liderazgo y facilitando una mejor y ms rpida ejecucin de la estrategia
de negocios. D seguimiento a la inversin en liderazgo (como el coaching)
y al resultado de la inversin (como cambio de comportamiento).
Paso 6: Asegurar la reputacin. Para asegurar que la marca sea
reconocida, se debe crear conciencia de que esas inversiones en liderazgo
valen la pena. El mayor objetivo de esta campaa de conciencia de marca
es fomentar la confianza de los grupos de inters en el futuro de la
organizacin. Esto se logra asegurndose de que los empleados, clientes,
analistas, inversionistas y comunidad entiendan cul es la marca de
liderazgo, qu estn haciendo los lderes para construir la marca y qu
resultados se han obtenido como consecuencia de esa inversin.
Comunique los logros de la organizacin (por ejemplo, a travs de los
reportes anuales y la pgina web de la organizacin) para crear ventaja
competitiva y asegurar la reputacin.

5 Una vez que los lderes han aceptado por qu deben cambiar y
comprenden claramente qu deben cambiar para mejorar y obtener
resultados, cmo pueden lograr los cambios deseados?
Los lderes que quieren cambiar para mejorar reconocen y definen los
resultados que quieren lograr y los conocimientos y habilidades que
requieren para alcanzar esos resultados. Adoptan sus metas de
mejoramiento personal, participan en actividades de educacin y, tambin,
invierten en desarrollar a otros. El liderazgo sostenible es un compromiso
duradero con el cambio personal mediante el cual los lderes se
responsabilizan de hacer lo que dicen que van a hacer. Para que sus buenas

intenciones se conviertan en acciones efectivas, los lderes necesitan las

siguientes siete disciplinas del liderazgo sostenible:
1.

Simplicidad. Enfquese solo en unos cuantos comportamientos

clave que tengan alto impacto en los temas clave.
2.
Tiempo. Ponga los cambios deseados en su calendario y monitoree
qu tan bien los va alcanzando segn los plazos que usted asign para
lograrlos.
3.
Responsabilidad. Hgase responsable personal y pblicamente de
hacer que el cambio ocurra.
4.
Recursos. Apoye los cambios deseados con un mix de coaching
(self-coaching, expert-coaching, peer-coaching, boss-coaching) y
prcticas de RR. HH.
5.
Seguimiento. Cree indicadores para medir y dar seguimiento al
progreso alcanzado mientras avanza hacia el cambio deseado.
6.
Mejoramiento. Mejore constantemente reflexionando sobre lo que
funcion y no funcion y aprendiendo de los fracasos y xitos.
7.
Emocin. Sienta pasin personal y emocin por los cambios que
necesita hacer. El cambio sostenido es una cuestin tanto del corazn
como de la cabeza.
6 Cul es su consejo para los lderes que quieren construir una
cultura de talento en sus organizaciones?Cmo pueden los
profesionales de RR. HH. colaborar con los lderes para
conseguirlo?
Cuando se habla de talento, la discusin incluye a todos los empleados de
la organizacin. Cada uno de los empleados puede y debe ser considerado
un talento. Hemos sintetizado el talento en una frmula para facilitar esa
discusin: Talento = Competencia x Compromiso x Contribucin.
Los lderes que desean construir una cultura de talento deben invertir
tiempo en identificar y mejorar cada una de estas tres dimensiones. Los
profesionales de RR. HH. participan en esa discusin trabajando con los
lderes identificando y mejorando estas tres dimensiones y siendo los
arquitectos que disean los planos del talento y la cultura para que los
lderes los construyan.
Competencia (o habilidad para hacer el trabajo) se refiere a los
conocimientos, habilidades y valores que se requieren para los trabajos de
hoy y los del futuro. Con respecto a las competencias, los profesionales de
RR. HH. pueden facilitar una conversacin acerca de:

Cules son las competencias sociales y tcnicas actuales que

tenemos en nuestra organizacin?

Cules son los cambios en el entorno que nuestro est enfrentando

y cules son nuestras respuestas estratgicas?

Dados nuestro entorno futuro y nuestras opciones estratgicas

cules son las competencias tcnicas y sociales que nuestros
empleados deben tener?
De esta manera, los profesionales de RR. HH. ayudan a los lderes a crear
un punto de vista acerca de las competencias que conduce a la definicin
de un conjunto de estndares para los empleados.
La competencia importa porque la incompetencia conduce a una deficiente
toma de decisiones. Pero si no hay compromiso, la competencia no vale
nada.
Los empleados que son altamente competentes pero que no estn
comprometidos, son inteligentes pero no trabajan con dedicacin.
El compromiso (la disposicin para hacer el trabajo) significa que los
empleados estn dispuestos a dar su energa discrecional al xito de la
organizacin. Los empleados que aportan valor a su organizacin deben
recibir valor de la organizacin. Los empleados estn ms comprometidos
cuando la organizacin les ofrece:

Visin: Sentido de direccin y propsito.

Oportunidad: Habilidad para crecer, desarrollarse y aprender.

Incentivos: Salario justo por el trabajo realizado.

Impacto: Habilidad para ver el resultado o efecto del trabajo

realizado.

Comunidad: Colegas, jefes y lderes que construyan un sentido de

comunidad.

Comunicacin: Conocimiento de qu est pasando y por qu.

Emprendimiento o flexibilidad: Eleccin acerca de los trminos y

condiciones del trabajo.
Los empleados comprometidos trabajan arduamente, invierten su tiempo y
hacen lo que se les solicita que hagan, pero si no estn haciendo una
contribucin real a travs de su trabajo, su inters en lo que estn haciendo
disminuye y su talento se diluye. La contribucin (encontrar significado y
propsito en el trabajo) ocurre cuando los empleados sienten que sus
necesidades de encontrar significado son atendidas a travs de su
participacin en la organizacin. Dicho sencillamente, la competencia
involucra a la cabeza (siendo capaz), el compromiso involucra a las manos y
a los pies (estando presente) y la contribucin involucra al corazn
(simplemente siendo).
7 Cmo pueden los profesionales de RR. HH. aportar valor?
Cules son las nuevas competencias del profesional de RR. HH.?
Los profesionales de RR. HH. aportan valor y construyen relaciones de
confianza con los lderes cuando saben lo suficiente acerca de los
contextos de negocios y los grupos de inters clave para participar
plenamente en las discusiones de negocios, cuando conocen las tendencias
de negocios que afectan a su industria, cuando pueden traducir esas
tendencias de negocios en decisiones y acciones internas, cuando ofrecen
soluciones integradas de RR. HH. innovadoras a los problemas de negocios

y cuando son capaces de auditar y mejorar el talento, la cultura y el

liderazgo.
Los profesionales de RR. HH. tienen que responder a una pregunta simple:
qu tengo que hacer para ayudar a mi organizacin a ser exitosa y a ser
vista como exitosa? El xito de las organizaciones ocurre cuando podemos
traducir efectivamente la estrategia de negocios en acciones de los
empleados. En la ms reciente ronda de nuestro estudio de competencias
de RR. HH. el HR Competency Study (HRSC) del ao 2016 hemos
encontrado 9 dominios de competencias de los profesionales de RR. HH.
que aportan valor de negocios.

Primeramente, hay tres competencias centrales. Adems de estas

competencias centrales, hay seis facilitadores de RR. HH. o
competencias que facilitan la traduccin de la estrategia de negocios en

accin individual. Tres de estos facilitadores se enfocan en construir una

organizacin estratgica. Los restantes tres se enfocan en la parte
fundacional, operativa o tctica.
Las tres competencias centrales son las siguientes:
1. Los profesionales de RR. HH. que ayudan a la organizacin a traducir
efectivamente la estrategia en accin deben ser primero agentes
estratgicos capaces de sentar dentro de la organizacin la agenda para
la accin estableciendo cul es la direccin correcta por la que la gente
debe ir.
2. Los profesionales de RR. HH. deben ser activistas crebles que tengan
relaciones de confianza e influencia con las personas clave en la
organizacin. Son capaces de hacer que las personas se muevan en la
direccin requerida. Por lo tanto, los agentes estratgicos establecen cul
es la direccin y los activistas crebles hacen que las personas se muevan
en esa direccin. Estas dos competencias son crticas para impulsar el
desempeo.
3. Una nueva competencia en esta ronda del estudio HRSC es navegador
de paradojas o la habilidad de navegar las muchas tensiones incrustadas
en las operaciones de negocios (largo plazo versus corto plazo, centralizado
versus descentralizado, enfoque interno versus enfoque externo). Los
profesionales de RR. HH. luchan constantemente con esas tensiones que
deben ser resueltas en algunas circunstancias y cultivadas en otras para
ayudar a que el negocio vaya hacia adelante. Navegar con sabidura estas
tensiones se convierte en uno de los desafos centrales de los profesionales
de RR. HH. modernos.
Los facilitadores para construir una organizacin estratgica son los
siguientes:
4. Campen de cultura y cambio: Capaz de hacer que el cambio suceda
e integrar las iniciativas de cambio en el cambio de cultura.
5. Curador del capital humano: Capaz de gestionar el flujo de talento
desarrollando a empleados y lderes, impulsando el desempeo individual y
construyendo el talento tcnico.
6. Gestor de beneficios y recompensas: Capaz de gestionar el bienestar
y bsqueda de significado de los empleados a travs de recompensas
financieras y no financieras.
Los facilitadores que se enfocan en la parte operativa o tctica son:
7. Integrador de tecnologa y medios sociales: Capaz de usar la
tecnologa y los medios sociales para crear e impulsar organizaciones de
alto desempeo.
8. Diseador e intrprete de analticas: Capaz de usar las analticas
para mejorar la toma de decisiones.
9. Gestor de cumplimiento: Capaz de manejar los procesos relacionados
con el cumplimiento siguiendo las guas regulatorias.

Cada una de estas competencias es importante para el desempeo de los

profesionales de RR. HH. Sin embargo, vemos que algunas competencias
parecen ser ms crticas para ciertos grupos de inters. Por ejemplo, crear
valor para los grupos de inters internos como gerentes de lnea y
empleados requiere ser un activista creble, pero crear valor para los
grupos de inters externos requiere ser un agente estratgico.
En esta investigacin, hemos identificado lo que los profesionales de RR.
HH. deben saber y hacer para responder a las oportunidades de negocios
que se presentan. Los profesionales de RR. HH. tienen que:

1.

Ser navegadores de paradojas para manejar con efectividad las

tensiones inherentes al negocio.

2.

Ser tanto agentes estratgicos que entiendan el contexto del negocio

y puedan pensar de afuera hacia adentro como activistas crebles que
influencian a travs de relaciones de confianza.

3.

Entender y dominar los facilitadores de RR. HH. estratgicos y

tcticos.

Con la globalizacin se esta haciendo cada vez mas necesario modificar las estructuras organizacionales, lo
que implica que existan personas no solo capaces sino tambin competentes para guiar a los dems en la
adaptacin de los rpidos cambios que se dan en la actualidad.
Por esta razn, es importante hablar de un liderazgo que implica mucho mas que solo tener conocimientos del
rea a liderar, tambin debe de ser conciente de que la influencia se ejerce mejor reconociendo tanto las
propias virtudes y defectos, como la de los colaboradores, y a travs de este conocimiento saber como
desarrollar todas estas caractersticas para coordinar y potencializar los esfuerzos logrando mejores
resultados.
Al paso de la historia el liderazgo ha ido evolucionando, prestando atencin en cada momento a diferentes
factores, sin embargo, al comienzo de este siglo es frecuente escuchar hablar de competencias, por lo que
tambin se esta intentando dar este enfoque al liderazgo, pero al tratarse del rea humana es difcil ponerse
de acuerdo en cuales son las competencias bsicas para ejercer el liderazgo.
Por lo tanto, al finalizar el presente estudio se concluye que:
El liderazgo basado en competencias es indispensable en las organizaciones actuales;
Las principales competencias para el liderazgo son: Visin, relaciones efectivas, la
comunicacin, negociacin, saber trabajar en equipo, solucin de problemas, autoconocimiento, la tica y el
saber manejar los recursos (tiempo, personal, y materiales), iniciativa y actitud de aprendizaje continuo.
La formacin del lder depende de donde se desempear, ya que las competencias varan segn el
contexto donde ejerza el liderazgo, as como del equipo que lo apoye y la situacin que se presente en ese
momento.
En Mxico hace falta un mayor estudio a cerca del tema, y sobre todo llevar la teora a la prctica en
cuanto al manejo de las competencias en el mbito laboral, principalmente en el rea del liderazgo, pues es
gracias a este, como se podr compartir la conviccin de trabajar de esta manera con el resto del equipo.

Antecedentes
Aunque en la actualidad el liderazgo es fuente de diversos estudios, este ha ido evolucionando para
responder a los cambios del entorno empresarial de un mundo globalizado.
Al ir evolucionando el esquema de la organizacin, tambin cambi el tipo de liderazgo requerido.
El Sistema de Gestin

Los procesos bsicos que se dan los integrantes de la organizacin se representan en la figura 1; donde
cada persona que integra la organizacin posee cierto conocimiento para realizar su trabajo, lo que produce
una interpretacin por parte del empleado a cerca de su rol en ese lugar, esta interpretacin genera una
actitud que lo motivar para desarrollar sus aptitudes o talentos mediante acciones que producen resultados
especficos, que al ser evaluados producirn un nuevo conocimiento.
Figura 1. Sistema de Gestin

El sistema de gestin y el estilo de direccin de la empresa provocan la adopcin de actitudes y

el desarrollo de motivaciones diferentes, por lo que la evolucin de las estructuras organizativas se puede
clasificar principalmente en tres modelos que son:
La organizacin jerrquica y la direccin por tareas
Este tipo de organizacin surge desde la administracin cientfica con el trabajo de Fayol y Taylor; donde el
aspecto central era el qu hay que hacer. Esto obligaba a manjar una estructura jerrquica acompaada de
una direccin por tareas que garantizara el logro de los objetivos.
Dentro de este modelo el empleado toma la posicin de subordinado que al recibir una serie de ordenes
se muestra reactivo, de manera que desarrolla su talento para trabajar con calidad pero sin iniciativa, con la
intencin solo de cumplir dando resultados mnimos, motivado por una recompensa (principalmente
econmica) que depender de la evaluacin de errores cometidos en su trabajo. (Vase la Figura 2)
Figura 2. Organizacin Jerrquica

La organizacin profesional y la direccin por objetivos

Con el tiempo se ve la necesidad de reducir los niveles jerrquicos y simplificar los procedimientos para que
las empresas puedan tener mayor flexibilidad, de modo que para poder conseguir la descarga de la estructura
se paso de un modelo de tareas a objetivos, dando origen a un modelo de liderazgo que se basa en la
delegacin (empowerment), donde el empleado ya no recibe ordenes, sino que conoce los objetivos de
la empresa, y concibe su trabajo como una aportacin al logro de esos objetivos; por eso se ve a si mismo
como un profesional ante nuevos retos que acta proactivamente logrando esto tanto por la motivacin de una
retribucin como del poder dar valor a sus tareas, en este caso, los objetivos definen que hacer, pero se le
concede al profesional desarrollar nuevos talentos que le permitan realizar las tareas que le conducirn al
logro de los objetivos, lo que implicar de alguna manera el xito personal, sin embargo este tipo de liderazgo
lleva a obtener solo los resultados pactados, sin importar el cmo se lleg a ellos (los empleados incluso

pueden hacer trampa), y en este caso la evaluacin se har comparando los objetivos propuestos con los
alcanzados. (Vase la figura 3).
Figura 3. Organizacin Profesional
La organizacin competente y la direccin (liderazgo) por competencias
Este modelo surge a principios de los aos 1990 y reconoce las ventajas del liderazgo por objetivos y busca
complementarlo en el sentido de cmo son logrados.
Este enfoque surge ante un entorno globalizado, competitivo y cambiante, donde el conocimiento, el anlisis y
la gestin de competencias de las personas en la empresa son ms adecuados.
Con el liderazgo por competencias se permite establecer un marco organizativo donde las tareas son las que
se adaptan a las personas, en funcin del perfil con el que cuenta.
En estas organizaciones el empleado no se siente subordinado, pues entiende el para qu de su trabajo, as
que se considera a s mismo un miembro del equipo que tiene una misin que lograr mediante la
cooperacin con los dems miembros de la organizacin; as mismo se siente motivado tanto por el beneficio
econmico y el crecimiento profesional, como por una motivacin trascendental, que se refiere a la
satisfaccin que el empleado siente por el hecho de contribuir con su desempeo al logro de la misin y los
objetivos de la empresa; todo esto lleva al desarrollo de talentos interdependientes (aqul que est pendiente
de las necesidades del conjunto y es capaz de tomar decisiones en torno a ellas). Todas las actividades van
encaminadas al mejoramiento de la organizacin dando los mximos resultados que son evaluados en base a
la contribucin y desarrollo del empleado. (Vase figura 4)
Figura 4. Organizacin Competente
El liderazgo por competencias no sustituye al liderazgo por objetivos, sino que lo complementa
aadiendo informacin sobre como llevar a cabo los objetivos; ya que las competencias deben reflejar
tambin los valores culturales y la misin misma de la empresa.
Sin embargo aunque continuamente se hacen estudios que lleven a la mejora del liderazgo para adaptarse a
las empresas modernas del mundo globalizado, casi siempre se quedan en modelos tericos que van
muchsimo mas rpido que la puesta en prctica, ya que requieren la implantacin de los cambios, a veces
muy profundos que requieren tiempo y experiencia.

Justificacin
La presente investigacin busca identificar las habilidades, conocimientos y actitudes que destacan en un lder
competente, esto con la finalidad de complementar el material de un curso de liderazgo llamado "Liderazgo
para todos" desarrollado por la investigadora durante la clase de Direccin y Liderazgo y el curso de
certificacin "imparticin de cursos de capacitacin basados en competencias".
Este tema fue planteado pues el curso Liderazgo para todos, an esta en su etapa de desarrollo y se pretende
continuar con la investigacin para despus de identificar las capacidades que convierten a una persona en
lder competente, se pueda proceder a desarrollar tcnicas y dinmicas que puedan favorecer al desarrollo de
las competencias durante la imparticin del curso.
OBJETIVO
Objetivo General:
Identificar las competencias bsicas necesarias para ejercer el liderazgo.
Objetivo Especfico:
Identificar las habilidades, conocimientos y actitudes que debe tener una persona para adquirir
la competencia del liderazgo.

Marco conceptual
Concepto de Liderazgo
Maxwell (2006) en su texto "Desarrolle los lderes que estn alrededor de usted", define el liderazgo de la
siguiente manera El liderazgo es la influencia. Todo lder tiene estas dos caractersticas: (A) va a alguna parte
y (B) es capaz de persuadir a otros de acompaarlo.
Huerta y Rodrguez (2006) en su texto "Desarrollo de habilidades directivas", afirman que liderazgo es la
influencia interpersonal orientada hacia el logro de metas mediante la comunicacin; este tipo de influencia va
ms all de las actividades rutinarias, las cuales se dan mediante indicaciones y rdenes. Se trata de
una accin que hace que otros acten o respondan en una direccin compartida. Es la habilidad de inspirar

confianza y apoyo entre las personas necesarias para lograr las metas; as como una fuerza dinmica que
motiva y coordina la organizacin. Es la habilidad para persuadir a otros de que busquen con entusiasmo los
objetivos definidos.
La enciclopedia "Encarta (2006)" le define: Liderazgo, en psicologa social, rol de la personalidad en el
anlisis de grupos pequeos. En sociologa, influencia que se puede ejercer sobre una colectividad.
Casares (2004) en su libro "Liderazgo", proporciona la siguiente definicin, Liderazgo es la accin de influir en
los dems; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el
quehacer de las personas y los grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posicin en la
estructura y de poder, y promover el desarrollo de sus integrantes.
El instituto La Salle, en su presentacin "Liderazgo en procesos de gestin", seala; El liderazgo puede
definirse como el conjunto de procesos que orientan a las personas y a los equipos en una determinada
direccin, primordialmente por medios no coercitivos.
Se vincula con la capacidad de generar procesos de sensibilizacin y convocatoria a trabajar en colaboracin
con otros, en el logro de los fines y los valores que la organizacin pretende.
Concepto de Lder
Belker y Topchik (2007) en su libro "Gerente por primera vez" establece que el lder es la persona con la que
otros cuentan, la persona cuyos criterios son respetados porque usualmente son razonables. Lderes son
aquellos que pueden adentrarse en el futuro y visualizar los resultados de sus propias decisiones. Tambin
son los que pueden dejar de lado problemas de personalidad y tomar decisiones basadas en hechos. Esto no
significa que ignoren los elementos humanos; jams los ignoran, sino que siempre tratan con los hechos en s
mismos y no con la percepcin emocional de la gente sobre esos hechos.
Huerta y Rodrguez (2006) en su libro "Desarrollo de habilidades directivas" definen al lder eficiente como
aquel que inspira a la gente a trabajar con ahnco para aumentar la productividad.
Casares (1994) en su libro "Liderazgo", define a los lderes como aquellos que dirigen a otros con su poder
personal, intelectual, psicolgico o emocional; son aquellos que, aun cuando tienen la autoridad formal,
confan en y utilizan ms su influencia en los atributos personales de inteligencia, en los valores; en la forma
original de percibir el medio, o de vivir las emociones que procuran fortalecer su influencia a partir de sus
conocimientos y experiencias; que se ganan el poder en la forma de tratar a los dems; y sus principales
fuerzas son la entereza moral y las habilidades de direccin y organizacin.
Ecofield (2009), en su artculo "Los estilos de liderazgo que se requieren hoy", define: Un lder es aquel a
quien si se le entrega una foto distinta del escenario un minuto antes de entrar en una reunin puede poner
todos los rasgos descriptos en juego para brindarse y encontrar una salida.
Es decir, acta con madurez emocional, usa su creatividad para repensar la estrategia en funcin de la
situacin, piensa en primer lugar en la organizacin.
Tipos de lderes
Ecofield (2009), en su artculo "Los estilos de liderazgo que se requieren hoy", indica que La consultora Hay
Group dio origen a una tipologa de liderazgo que, sin ser definitiva, sirve para revisar comportamientos.
Directivo: es el lder que da rdenes claras y slo espera que se cumplan.
Visionario: busca inspiracin en la gente y, luego de marcar senderos, da libertad.
Afiliatorio: sabe cmo crear un grupo, un equipo de trabajo.
Participativo: busca la participacin, pero tambin el consenso; es decir, el acuerdo de todos.
Marcapasos: quiere estar al tanto de todos los pasos de la gestin.
Tutorial: trabaja para el desarrollo de habilidades de las personas, pensando en ellas y en el largo
plazo.
Los lderes ms interesantes son los que utilizan un repertorio de tipos de gerenciamiento.
Habilidades del lder
Ecofield (2009), en su artculo "Los estilos de liderazgo que se requieren hoy", dice que Segn Carolina
Miranda, de Hay Group, para lograr un clima motivador, donde el alto desempeo sea corriente, el lder debe
contar con un balance de tres rasgos: madurez emocional, creatividad y resiliencia, un trmino poco usual,
pero muy interesante.
La madurez emocional implica la capacidad de mantener la calma en la adversidad. La tienen
aquellos que no entran en pnico, pero tambin los que no juzgan como primera respuesta. El lder
emocionalmente maduro mantiene una actitud positiva, que no reprime a sus colaboradores. Trata de entablar

una relacin de empata, tiene buena escucha, y sabe interpretar las complejidades de las personas con las
que trabaja.
El buen lder sabe destacarse sin ser competitivo; es decir, no intenta aplastar a los dems, sino que trabaja
de manera armoniosa en situaciones grupales.
La creatividad est dada por caractersticas personales o competencias, que en general se
entienden como dadas por la naturaleza.
En cuanto a la resiliencia, se trata de la capacidad de repensar la estrategia y de reinventarse.
En psicologa, sola entenderse como una patologa. La psicologa ms moderna la ve como un ajuste
saludable frente a la adversidad. Hay personas que reaccionan mejor ante los problemas, con ms voluntad
para aceptarlos y superarse.
Ramrez (2007) en su taller "Liderazgo para todos" menciona las siguientes caractersticas del lder:
Es inteligente
Entusiasta
Trabaja bien
Es Leal
Tiene valores
Es servicial.
Reconoce sus errores
Es optimista
Fomenta el dilogo
Ve a futuro
De donde se desprenden las siguientes habilidades:
Dominio personal
Capacidad de compromiso
Capacidad para guiar, evaluar y formar a su gente
Visin y comunicacin trascendentales
Trabajo en equipo y formacin de la cultura organizacional
Habilidades Sociopolticas
Formacin por competencias
Perdomo (2008) en el texto "Disear cursos de capacitacin" seala; La capacitacin es la actividad
encaminada a generar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal para que
desempeen mejor su trabajo. Por su parte la capacitacin con enfoque de competencias laborales permite a
los instructores desarrollar las competencias teniendo como marco de referencia una la Norma Tcnica de
Competencia Laboral.
Alles (2007) en el texto "Gestin por competencias" menciona: Para trabajar con un esquema por
competencias es necesario "empezar por el principio". Esto es:
Definir visin y misin
Definir competencias
Probar competencias
Validar las competencias
Diseo de los procesos por competencias
Luego menciona los pasos necesarios para definir criterios efectivos de competencias:
Definir criterios de desempeo
Identificar una muestra
Recoger informacin
Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas; esto implica
la definicin final de la competencia y su correspondiente apertura en grados.
Validar el modelo de competencias
Aplicar el modelo.
Gramigna (2002), en su artculo "Gestin por competencias" seala, Est comprobado que el ser humano
tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los estmulos
apropiados y exista acceso a los recursos necesarios.
Premisas bsicas del modelo

Al establecer un modelo de gestin por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas bsicas
que avalarn las acciones gerenciales:
1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles especficos y que cada
puesto de trabajo existente en la empresa tiene caractersticas propias y debe ser ocupado por profesionales
que posean un determinado perfil de competencias.
2. Reconocer que aqullos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer
oportunidades que permitan el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias.
3. Estar convencidos de que siempre habr espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y
que a lo que hoy se exige como buen desempeo de una tarea, maana podrn agregrsele nuevos
desafos.
Estas premisas bsicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean internalizadas
en las actitudes y comportamientos de todos.
Cardona y Garca en su libro "Cmo desarrollar las competencias de liderazgo" mencionan que los grupos o
dimensiones directivas representan distintos niveles de profundidad, lo que tiene repercusiones en el
desarrollo de las propias competencias. En general, las competencias ms internas representan hbitos ms
ntimos y estables de la persona, mientras que las competencias estratgicas responden a comportamientos
cuya erradicacin o incorporacin resultar, en principio, ms rpida. La metodologa misma de este
desarrollo, tendr diferentes matices en cada uno de los casos, siendo ms importante la formacin y
el entrenamiento que la mera informacin cuanto mas profundas sean las competencias.
Competencia Laboral
Perdomo (2008) en el Manual "Disear cursos de capacitacin" define a la competencia laboral como la
"Aptitud de una persona para desempear una misma funcin para desempear una misma funcin
productiva en diferentes contextos de trabajo con base en los resultados de calidad esperados por el sector
productivo. Refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realizacin de un
trabajo efectivo de calidad." As mismo menciona que la unidad de competencia es "una funcin integrada por
una serie de elementos de competencia y criterios de desempeo, los cuales forman una actividad que puede
ser aprendida, evaluada y certificada. Una unidad es el nivel ms bajo con el cual se puede evaluar la
competencia." E indica que los elementos de competencia son: "las partes constitutivas de una unidad de
competencia que corresponden a la funcin productiva individualizada. Describen, en trminos de resultados,
cosas que el empleado que trabaja en un rea particular debe ser capaz de hacer; esto es, una accin o
resultado que es demostrable y evaluable."
Alles (2008) en su libro Desarrollo del talento humano define la Competencia de la siguiente manera: "el
trmino competencia hace referencia a las caractersticas de personalidad, devenidas comportamientos, que
contribuyen a un desempeo exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes
caractersticas en empresas y/o mercados distintos."
Gramigna (2002) en su artculo "Gestin por competencias" destaca:
Desde el siglo XV el verbo "competir" signific "pelear con", generando sustantivos como competencia,
competidor, y el adjetivo, competitivo. En el contexto actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que
algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una determinada situacin".
Podemos tambin designarlas con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que,
puestas en accin, diferencian a unas personas de otras. Las competencias pueden observarse en una
situacin cotidiana de trabajo o con dinmicas de test, cuando se presentan como aptitudes positivas,
caractersticas personales y conocimientos adquiridos. Una persona presenta un perfil de competencias alto
cuando demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas.
Clasificacin de las competencias
Alles (2007) en su libro "Gestin por competencias. El diccionario", hace referencia a la clasificacin de las
competencias segn diversos autores, las cuales se citan a continuacin:
Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias:
1. Motivacin: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las
motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan
de otros.
2. Caractersticas: Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin.
3. Concepto propio o concepto de uno mismo: las actitudes, valores o imagen propia de una
persona.

4. Conocimiento: la informacin que una persona posee sobre reas especficas.

5. Habilidad: la capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental.
Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analtico y pensamiento conceptual.
El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones prcticas para el planeamiento de recursos humanos. Las
competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser caractersticas visibles y relativamente superficiales.
Las competencias de concepto de s mismo, caractersticas y motivaciones estn ms escondidas, ms
"adentro" de la personalidad.
El conocimiento y la habilidad son relativamente fciles de desarrollar; la manera ms econmica de hacerlo
es mediante la capacitacin.
Las competencias de motivacin y caractersticas son ms difciles, desde el punto de vista de la
personalidad, de evaluar y desarrollar.
Estos autores introducen el Modelo del Iceberg, donde muy grficamente dividen las competencias en dos
grandes grupos: las ms fciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos
fciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el ncleo
mismo de la personalidad. (Vase la figura 1).
Figura 5. Modelo del Iceberg de las competencias de Spencer y Spencer

De los mismos autores es tambin la siguiente figura que representa la mayor o menor dificultad en la
valoracin o apreciacin de las competencias segn su tipo.
Figura 6. Clasificacin de competencias segn su dificultad de deteccin
En sntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:
Competencias de logro y accin
Orientacin al logro
Preocupacin por el orden, calidad y precisin
Iniciativa
Bsqueda de informacin
Competencias de ayuda y servicio
Entendimiento interpersonal
Orientacin al cliente
Competencias de influencia
Influencia e impacto
Construccin de relacin es
Conciencia organizacional
Competencias gerenciales
Desarrollo de personas
Direccin de personas
Trabajo en equipo y cooperacin
Liderazgo
Competencias cognoscitivas
Pensamiento analtico
Razonamiento conceptual
Experiencia tcnica / profesional /de direccin

Competencias de eficacia personal

Autocontrol
Confianza en si mismo
Comportamiento ante los fracasos
Flexibilidad
Para Spencer y Spencer las competencias pueden clasificarse tambin en dos categoras: "punto inicial" y
"diferenciales", segn el criterio de desempeo laboral que predicen.
Competencias de punto inicial. Son caractersticas esenciales que todos necesitan en
cualquier empleo para desempearse mnimamente bien.
Competencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas de niveles superiores; es una
competencia que diferencia a las personas de niveles superiores del resto del personal.
Despus Alles hace referencia a Claude Levy-Leboyer que resume el tema de la siguiente manera:
"Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen mejor de ellas que otras, incluso son
capaces de transformarlas y hacerlas mas eficaces para una situacin dada.
Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluacin.
Esas personas aplican ntegramente sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.
Las competencias son un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas
para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas.
La misma autora presenta un listado de competencias universales para los cuadros superiores:
Presentacin oral
Comunicacin oral
Comunicacin escrita
Anlisis de problemas de la organizacin
Comprensin de los problemas de la organizacin
Anlisis de los problemas de fuera de su organizacin
Comprensin de los problemas de fuera de su organizacin
Planificacin y organizacin
Delegacin
Control
Desarrollo de sus subordinados
Sensibilidad
Autoridad sobre individuos
Autoridad sobre grupos
Tenacidad
Negociacin
Vocacin para el anlisis
Sentido compn
Creatividad
Tomar riesgos
Decisin
Conocimientos tcnicos y profesionales
Energa
Apertura a otros intereses
Iniciativa
Tolerancia al estrs
Adaptabilidad
Independencia
Motivacin.
Alles plantea diferentes listados de competencias. Otro de ellos que resulta interesante es el que
denomina "supracompetencias".
Intelectuales
Perspectiva estratgica
Anlisis y sentido comn
Planificacin y organizacin

Interpersonales
Dirigir colaboradores
Persuasin
Decisin
Sensibilidad interpersonal
Comunicacin oral
Adaptabilidad
Adaptacin al medio
Orientacin a resultados
Energa e iniciativa
Deseos de xito
Sensatez para los negocios.
Segn Alles, para Levy-Leboyer Las competencias individuales y competencias clave de la empresa estn
constituidas ante todo por la integracin y la coordinacin de las competencias individuales, al igual que, a
otra escala, las competencias individuales representan una integracin y una coordinacin de savoir-faire
(saber hacer), conocimientos y cualidades individuales. De ah la importancia, para la empresa, de administrar
bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como potenciales.
En otras palabras, as como las competencias son la base y son muy importantes para un individuo, tambin
lo son para la empresa.
Las competencias individuales se identifican a travs del anlisis de los comportamientos. Las competencias
de la empresa en cambio, utilizando mtodos de anlisis de mercado y de evolucin de proyectos de la
empresa.
Los diagnsticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una
misin que le ha sido encargada para realizarla lo mejor posible. El anlisis de las competencias de la
empresa permite definir los espacios del mercado en los que la empresa competitiva a largo y corto plazo.
Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de la empresa son
desarrolladas en comn por los individuos, pero pertenecen a ella. De todos modos los diferentes autores
coinciden en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en
sus recursos humanos y utilizarlos.
Segn Alles, para otra francesa, Nadine Jolis, las competencias se correlacionan entre si y se dividen en:
a) Competencias tericas. Por ejemplo conectar saberes adquiridos durante la formacin con la
informacin.
b) Competencias prcticas. Por ejemplo: traducir la informacin y los conocimientos en acciones
operativas o enriquecer los procedimientos con calidad.
c) Competencias sociales. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidad de relacionarse.
d) Competencias del conocimiento (Combinar y resolver). Por ejemplo: conjugar informacin con
saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad.
Las tres primeras convergen en la ltima.
El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementacin de los
procesos humanos. Para capacitar o evaluar al personal podr ser de gran ayuda comprender la diferencia
entre unas y otras, ya que pueden requerir diferentes caminos o soluciones para ponerlas en marcha.
Rodrguez, en su artculo "Seleccin efectiva de personal basada en competencias" comenta lo siguiente:
El Diccionario de Competencias de Hay McBer, (Spencer y Spencer, 1993), agrupa las Competencias en
Conglomerados, es decir, categoras que muestran relativa homogeneidad.
El conjunto de Conglomerados y Competencias incluido en el cuadro 1, es especialmente adecuado para el
trabajo gerencial y de ventas, aunque posiblemente no se adecuen para un maestro de preescolar o para un
investigador cientfico, lo que significa, que puede haber otras Competencias adecuadas para otros tipos de
trabajo.
Cuadro 1. Resumen de las Competencias de Hay Mcber.
CONGLOMERADO
I. Logro y Accin

COMPETENCIAS
Orientacin al Logro
Preocupacin por Orden, Calidad y Precisin
Iniciativa

Bsqueda de Informacin.

II. Apoyo y Servicio Humano

Comprensin Interpersonal
Orientacin al Servicio al Cliente

III. Impacto e Influencia

Impacto e Influencia
Conciencia Organizacional
Establecimiento de Relaciones

IV. Gerencia

Desarrollo de Otros
Asertividad y Uso del Poder Posicional
Trabajo en Equipo y Cooperacin
Liderazgo de Equipo

V. Cognitivo

Pensamiento Analtico
Pensamiento Conceptual
Pericia (Expertise)

VI. Efectividad Personal

Autocontrol
Autoconfianza
Flexibilidad
Compromiso Organizacional

Valds, en su artculo "Desarrollar el capital humano" indica que: Al momento de clasificar los diferentes tipos
de competencias, encontramos una gran variedad, que clasificaremos de la siguiente manera:
1. Las Competencias Metodolgicas corresponden a los niveles precisos de conocimientos y de
informacin requeridos para desarrollar una o ms tareas.
2. Las Competencias Tcnicas se refieren a las aplicaciones prcticas precisas para ejecutar una o
ms tareas.
3. Las Competencias Sociales responden a la integracin fluida y positiva del individuo a grupos de
trabajo y a su respuesta al desafo social que ello implica, aunque siempre vivencias desde la perspectiva
laboral.
4. Las Competencias Individuales tiene relacin con aspectos como la responsabilidad, la
puntualidad, la honradez, etc.
La integracin de estas 4 competencias relacionadas con un oficio o actividad laboral corresponde al Perfil
Ocupacional de ste.
Pues bien, cuando se hace referencia a la evaluacin de las competencias laborales de una persona, se dice
Qu sabe hacer, Cunto sabe, Por Qu lo sabe, Cmo lo aplica y Cmo se comporta en su puesto de
trabajo... y todo ello, adems, dimensionando en qu medida.
Existe tambin otra clasificacin que se representa en el cuadro 2 y presenta un resumen de competencias
directivas (vase el cuadro 3).
Partes: 1, 2

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos93/liderazgo-competencias/liderazgocompetencias.shtml#ixzz4DVAuxYTT