INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION

UNIDAD SANTO TOMAS
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
SEMINARIO: ESTRATEGIAS COMUNICATIVAS PARA LA MEJORA CONTINUA EN LAS
ORGANIZACIONES

PROPUESTA PARA IMPLEMENTAR LA TECNICA 5S

EN LA EMPRESA ISMAVER, S.A. DE C.V.
TRABAJO FINAL
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE
CONTADOR PUBLICO
QUE PARAPRESENTAN:
OBTENER EL TITULO DE:
ALBERTO ALVA RAMIREZ
EDGAR CORDOVA CASTRO
TERESA ARACELI GUILLEN ACEVEDO
LIDIA MALDONADO LOPEZ
ALMA NOEMI TRUJILLO SANDOVAL
LICENCIADA EN ADMINISTRACION INDUSTRIAL
PRESENTA:
ADRIANA GARCIA GARCIA
CONDUCTOR: M. EN C. JOSE LUZ HEREDIA FRANCO

MEXICO D.F.

JUNIO 2012

ISMAVER, S.A. de C.V

En la Ciudad de Mxico, D.F., el da 15 de Junio del ao 2012

Instituto Politcnico Nacional:

Por medio de la presente doy mi autorizacin para que los alumnos:

Alberto Alva Ramrez

Edgar Crdova Castro
Teresa Araceli Guilln Acevedo
Lidia Maldonado Lpez
Alma Noemi Trujillo 5andoval

Adriana Garca Garca

Para que puedan utilizar el nombre y ciertos datos de la empresa Ismaver, S.A

de

c.v.

con la finalidad de estudiar y poder terminar su proyecto llamado

"Propuesta para la implementacin de la Tcnica 5'S en Ismaver, S.A de c.v.

Sin ms por el momento quedo a sus rdenes para cualquier duda o adaracin
al respecto.

--"-'~<,~

AGRADECIMIENTOS

A mi hermano Enrique: por el apoyo incondicional y la motivacin a superarme da a da, el

ejemplo de trabajo diario como valor y obligacin y ensearme la importancia de llevar una
vida alejada de males y vicios.
A mi hermano Gabriel: por el apoyo y el ejemplo de valenta, coraje y entereza para cumplir
objetivos, por ensearme que no hay ningn tipo de impedimento para alcanzar mis metas,
por la ayuda y el amor de hermano desde que tengo uso de razn y por ensearme que
siempre por ms obscuro que sea el panorama podemos cambiarlo con una sonrisa.
A mi hermana Sonia: por el apoyo incondicional y el ejemplo de que en esta sociedad no
existe el sexo dbil, el ejemplo de trabajo y carcter para tomar decisiones.
A mi padre: por el apoyo y por inculcarme la importancia del da a da levantarme a trabajar
para poder trazar un camino digno.

Y en especial
A mi madre
Gracias por ser el pilar de mi formacin personal y profesional as como mi motor diario
para superarme, gracias por el apoyo y amor incondicional, gracias por motivarme a dar este
paso importante en mi vida, gracias por ser el brazo que me levanta cada vez que tengo un
tropiezo, gracias por apoyarme en las decisiones que he tomado, gracias por los consejos y las
bendiciones diarias y gracias a dios por haberte puesto como mi madre.

Alberto Alva Ramrez

AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer a Dios por darme la dicha de haber nacido y concluido mi educacin superior
en ESCA unidad Santo Toms, formando parte de la comunidad politcnica.
As mismo doy las gracias al Instituto Politcnico Nacional que hoy me a dado las herramientas
necesarias para enfrentar cualquier reto que se ponga enfrente de mi vida profesional, porque
motivo mi mente, me lleno de entusiasmo y puli mi talento para ser un lder. Llevare en lo alto
siempre su nombre con responsabilidad y lealtad al servicio de mi pas.
Dedico mi tesina a todos y cada uno de mis compaeros de seminario, ellos me ensearon el
valor de la cooperacin, el respeto y trabajo en equipo; gracias a ustedes hoy tengo un punto de
vista ms amplio sobre los problemas y soluciones que estn latentes en la sociedad.
Gracias familia, por ser pilar de mi educacin, por estar siempre conmigo en los momentos
complicados, ensendome que ese amor y calor familiar son lo ms importante que existe en la
vida, que ese tesoro vale ms que cualquier cosa en el mundo, prometo cuidar y heredar ese afecto
que me han adiestrado, Los amo.
Jess Rubn, me has dado fuerza y valor para enfrentar los grandes retos del mundo, tu ejemplo
como hermano mayor me da una visin para no acobardarme y mirar de frente los problemas.
Xiomara, gracias por tu humildad y sencillez; esos valores intachables que posees me permiten
hoy ser ms humano, respetuoso y tener el deber de ayudar a mi prjimo.
Padre, No hay palabras para describir todo el conocimiento que me has dado a lo largo de mi
vida, por ensearme a ser un hombre responsable sabedor de mis obligaciones y ferviente a mi
deber, gracias por transmitirme ese sentido del compromiso.
Madre, gracias por tu amor maternal y de ser humano, eres una increble mujer con unas
cualidades impresionantes, no tengo como compensarte tanto amor y paciencia; quiero que sepas
que eres y has sido por mucho tiempo mi fuente de inspiracin, si hoy estoy concluyendo este
proyecto es gracias a ti, nunca dejaste de ensearme la diferencia entre el bien y el mal entre el
deber y la responsabilidad.
Gracias Abuela Margarita Lpez Valdivieso, A ti tengo mucho que agradecerte pues siempre me
diste mucho amor y ternura. Ese recuerdo de tu sonrisa, carisma y simpata nunca los olvidare,
siempre estars presente en mi mente y aunque no ests ya mas con nosotros sabes que te amo
donde quiera que te encuentres.

Edgar Crdova Castro

AGRADECIMIENTOS

Quiero dedicar esta tesina a mi familia ya que sin ellos no lo hubiera logrado, ellos son un
pilar importante en mi vida.

Gracias mam porque sin tu apoyo no hubiera logrado escalar esta montaa, porque as lo
vea como algo lejano e inalcanzable, pero t siempre impulsndome y presionndome a
seguir adelante.

Gracias pap por el apoyo que siempre me has brindado, gracias hermanos por estar conmigo
en las buenas y malas, gracias familia por ser mi columna cuando he credo caer y sentirme
derrotada.

Gracias amigos por motivarme a titularme y demostrarme que las cosas cuando se desean se
hacen menos difciles y se disfrutan ms si el esfuerzo vali la pena.

Gracias a Dios por permitirme realizar un logro ms en mi vida, gracias Dios por darme la
cordura, inteligencia y perseverancia para alcanzar esta meta y gracias por la gran familia y
magnficos amigos que tengo.

Afronta tu camino con coraje, no tengas miedo de las crticas de los dems, y sobre todo, no
te dejes paralizar por tus propias crticas (Paulo Coelho)

Adriana Garca Garca

AGRADECIMIENTOS

Gracias a TI que ests leyendo esto, porque sin ti mis logros no podran ser realidad, eres
parte de mi vida, de mis sueos, anhelos y esperanza. Gracias por estar en todos esos
momentos que necesite de ti, por escucharme, por comprenderme, por rer conmigo, por tu
apoyo incondicional, gracias por quererme como me quieres y acompaarme en esos
momentos importantes para m...

Hoy comparto un logro ms contigo y sintete parte de l...

Fernando Guilln y Catalina Acevedo:

Padres les agradezco, su amor, su cuidado, su enseanza, su cario, comprensin, los valores
inculcados, gracias por todo el apoyo que me han dado.
Agradezco cada esfuerzo que han hecho, por lograr que seamos mejores personas cada da,
Los Amo

Vernica Guilln y Alejandro Guilln:

Hermanos les agradezco su cario, sus risas, por compartir sus sueos, sus tropiezos, sus
xitos, sus alegras. Los Quiero Muchsimo

Teresa Guilln Acevedo

AGRADECIMIENTOS

A ti Dios, por todo lo que me has dado, pero sobre todo, por la maravillosa familia que me
regalaste.

A mis Padres, con todo mi AMOR, por su apoyo incondicional y confianza que me han
brindado a lo lardo de mi vida, por ser el mejor ejemplo a seguir, por amarme y aceptarme
como soy, GRACIAS.

A mis hermanos, por ser mis mejores amigos, por su cario y buenos consejos, gracias por
crecer conmigo, LOS QUIERO.

A ti mi compaero, por ser parte de mi vida, por el amor y paciencia que me has tenido, por
ser un excelente amigo, TE AMO Scra.

Lidia Maldonado Lpez

AGRADECIMIENTOS

Gracias
Jehov por todo lo bueno y malo que me has dado; lo bueno me dio felicidad y lo malo me
hizo crecer. Gracias a ti hoy estoy aqu, concluyendo una etapa ms de mi vida.
Hugo Trujillo
Porque no solo es el hombre que me dio la vida, tambin es el hombre que a pesar de mis
errores me ha apoyado incondicionalmente, sin pedir nada a cambio. Porque siempre se
preocup por inculcarme valores y principios que hicieran de m una mujer de bien.
Gracias pap porque gran parte de lo que soy te lo debo a ti. Te amo.
Leticia Sandoval
Por ser la mujer que me ha dado la vida dos veces y que solo se ha dedicado a demostrarme
lo mucho que me ama. Gracias por estar conmigo en todo momento y por la educacin que
he recibido. Mam eres la mujer ms importante en mi vida y nunca me cansare de agradecer
todo lo que haces por m. Te amo madre.
Arturo y Berenice Trujillo
Porque a pesar de tantas peleas siempre hemos demostrado lo mucho que nos queremos y han
sido parte importante en la etapa de vida que hoy concluyo. Deseo que ambos algn da
tengan la oportunidad terminar una carrera profesional. Los amo mucho hermanitos.
Marco A. Lpez
Has estado conmigo desde el inicio de la carrera y hoy que estoy llegando al final sigues a mi
lado demostrando lo mucho que me quieres. Gracias por apoyarme en todos los sentidos y
recuerda que siempre tendrs lo mismo de mi parte. Te amo Marco.
El camino no ha sido fcil, pero mi familia y mi marido me han ayudado a superar los
obstculos gracias por formar parte de mi vida, nada sera igual sin ustedes.

Noem Trujillo Sandoval

NDICE
INTRODUCCIN
CAPTULO I. ENFOQUE METODOLGICO
1.1. Planteamiento del Problema
1.1.1. Definicin del Problema
1.1.2. Delimitacin
1.1.2.1. Terica
1.1.2.2. Geogrfica
1.1.2.3. Temporal
1.1.3. Objetivos
1.1.3.1. Objetivo General
1.1.3.2. Objetivos Especficos
1.1.4. Pregunta de Investigacin
1.1.5. Justificacin
1.2. Marco Terico
1.2.1. Antecedentes
1.2.2. Teoras y Tcnica 5s
1.2.2.1. Teora de la motivacin y administracin (Maslow)
1.2.2.2. Teora X, Y
1.2.2.3. Teora Clsica (Fayol)
1.2.2.4. Resistencia al cambio
1.2.2.5. Modelo de Lewin
1.2.2.6 Tcnica 5s
1.2.3

Aclaracin de Conceptos
1.2.3.1. Diferencia entre Mtodo y Tcnica
1.2.3.2. Comunicacin
1.2.3.3. Comunicacin Interna
1.2.3.4. Induccin
1.2.3.5. Capacitacin
1.2.3.6. Cultura
1.2.3.7. Organizacin
1.2.3.8. Cultura Organizacional
1.2.3.9. Valores
1.2.3.10. Valores Organizacionales
1.2.3.11. tica
1.2.3.12. Principios

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1.2.3.13. Actitudes
1.2.3.14. Satisfaccin laboral
1.2.3.15. Anlisis y Matriz FODA
1.3. Hiptesis
1.3.1. Hiptesis de Investigacin
1.3.2. Hiptesis Nula
1.3.3. Hiptesis Operacional

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CAPTULO II. PYMES

2.1. Antecedentes de las Pymes
2.2. Historia de ISMAVER, S.A. de C.V.
2.2.1. Misin
2.2.2. Valores
2.3. Anlisis y Diagnstico de ISMAVER, S.A. de C.V.

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30
31
31
32

CAPTULO III. 5s PRIMERA ETAPA

3.1. Seiri - Seleccin
3.1.1. Propsito
3.1.2. Beneficios
3.1.3. Cmo Implementar
3.2. Seiton - Organizar
3.2.1. Propsito
3.2.2. Beneficios
3.2.3. Cmo Implementar
3.3. Seiso - Limpieza
3.3.1. Propsito
3.3.2. Beneficios
3.3.3. Cmo Implementar

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CAPTULO IV. 5s SEGUNDA ETAPA

4.1. Seiketsu - Estandarizar
4.1.1. Propsito
4.1.2. Beneficios
4.1.3. Cmo Implementar

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52
52

4.2. Shitsuke - Disciplina

4.2.1. Propsito
4.2.2. Beneficios
4.2.3. Cmo Implementar

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55
55

CAPTULO V. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE LA TCNICA 5S.

5.1. Propuesta de implementacin
5.1.1. Motivacin e Introduccin
5.1.2. Seiri - Seleccin
5.1.3. Seiton - Organizacin
5.1.4. Seiso - Limpieza
5.1.5. Seiketsu - Estandarizacin
5.1.6. Shitsuke - Disciplina

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CONCLUSIN

71

GLOSARIO

73

BIBLIOGRAFA

75

ANEXOS

79

INTRODUCCIN
En la actualidad las empresas se preocupan ms por el desarrollo organizacional en
cuanto a innovacin de procesos y metodologa del trabajo se refiere, sin embargo para
las grandes corporaciones resulta sencillo el poder asignar recursos para la mejora
continua, lo cual es el punto clave para que estas sean competitivas, no as las PYMES
que se enfrentan a un reto mucho ms fuerte y debilidades que son ms notorias
derivada de la falta de conocimiento sobre algunas tcnicas administrativas que existe
en la actualidad.
Estas tcnicas administrativas facilitan la tarea y reorganizan mtodos de trabajo
con el objetivo de hacer ms eficiente y seguro el entorno de trabajo.
Los empleados se motivan y maximizan los recursos, as mismo el cambio que
experimentan se aplica a nivel organizacional y personal.
La tcnica 5s es una prctica que ha tomado auge en los ltimos tiempos ya que se
ha comprobado sus resultados a travs de la mejora continua y el incremento en la
motivacin de los empleados. Debido a que es ms agradable trabajar en un lugar
ordenado y limpio.
Nuestro proyecto de investigacin integra bases tericas y ventajas de implementar
5`S en una PYME como una propuesta que ayude a vislumbrar reas de oportunidad y
permita un desarrollo organizacional tanto en cultura como en metodologa.

II

Nuestra propuesta pretende que al ser implementada haya cambios en la cultura

organizacional de ISMAVER, S.A DE C.V, elaborando un diagnstico de la misma, con el
cual se proyecta identificar las variables de comunicacin, motivacin, estructura,
liderazgo y servicio, con ello se fomenta un mejor ambiente laboral.
Se pretende conseguir a travs de conocimientos especficos que harn que nuestro
proyecto tenga un fcil entendimiento sobre dichas ventajas y sobre como la
metamorfosis positiva es necesaria en una empresa como ISMAVER, S.A. no solo para
permanecer en el mercado si no para ser ms competitivo frente a su competencia e ir
creciendo de manera consecuente.

CAPTULO I.

ENFOQUE METODOLGICO.

Todo lo que nace proviene necesariamente de una causa; pues sin

causa nada puede tener origen. Platn.

1.1. Planteamiento del problema

En Ismaver, S.A. de C.V. dedicada a la impresin de offset, no existe una adecuada
disciplina en el lugar de trabajo derivado de la falta de orden de los materiales creando
inseguridad en los diferentes procesos.

1.1.1. Definicin del problema

5s es una tcnica que nos permite tener un rea de trabajo ordenada y limpia,
generando beneficios de seguridad, eficiencia, disminucin de costos y una mejor
calidad, tanto a la empresa como al Recurso Humano.

El propsito al proponerla implantacin de esta tcnica, es que forme parte de la

cultura propia de la empresa, adaptndose a las metas de la misma.

En cualquier organizacin se pueden encontrar reas de mejora; se ha observado

que dentro de Ismaver S.A. de C.V. existen vicios que afectan los valores y hbitos; que
aumentan los costos y tiempos de entrega, por la falta de orden, seguridad y limpieza
en el rea de trabajo, por lo cual se realizar un anlisis para determinar la situacin
actual y se propondr la implementacin de la tcnica 5s.

1.1.2. Delimitacin
1.1.2.1. Terica
La investigacin se basar en realizar una propuesta para la implementacin de la
tcnica de las 5s.

1.1.2.2 .Geogrfica
Manuel Gonzlez 171-1, Colonia San Simn Tolnahuac entre eje Central y Lerdo 06920,
Mxico, D. F.

1.1.2.3. Temporal
En los meses de Marzo a Mayo del 2012, se investigaran las causas que afectan el
entorno laboral dentro de Ismaver, S.A. de C.V. y las necesidades que tiene; para
realizar la propuesta de cmo se debe de implementar la tcnica 5s.

1.1.3. Objetivos
1.1.3.1. Objetivo General
Elaborar una propuesta para la implementacin de la tcnica 5s que permitir un
desarrollo metodolgico eficiente, a fin de optimizar los recursos disponibles en
Ismaver, S.A. de C.V.

1.1.3.2. Objetivos Especficos

Mejorar el ambiente de trabajo.
Reducir gastos y tiempo.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la produccin.
Seguridad en el trabajo.

1.1.4. Pregunta de Investigacin

La implementacin de las 5s incrementar la productividad disminuyendo los
tiempos muertos de Ismaver S.A. de C.V. y desarrollar la motivacin de los empleados?

1.1.5. Justificacin
A pesar de que las PYMES se enfrentan con limitantes tienen oportunidad para
desarrollar e implementar estrategias, tcnicas y disciplinas administrativas; para el
mejoramiento continuo.

Con base a la observacin realizada en Ismaver, S.A. de C.V se detectaron reas de

oportunidad en donde se podra implementar la tcnica 5s para mejorar la calidad
dentro de sus procesos, que sern avalados por la experiencia y conocimientos del
capital humano; para tener un mejor ambiente laboral, dando resultados visibles como
son: lugares ms limpios, ordenados, operacin ms segura y una imagen positiva a la
empresa, estos pueden aumentar, generando nuevas ideas; lo ms importante, se podr
lograr que la gente sea naturalmente disciplinada y se sienta orgullosa de su trabajo.

1.2. Marco Terico

1.2.1. Antecedentes
En la cultura japonesa, cotidianamente se aplican las denominadas 5s, sin que nadie se
los pida y mucho menos se los exija, por ser parte integral de su actuar usual o bien de
su cultura.

Las 5s tienen su origen en Japn durante los aos 60s como parte de un
movimiento en la mejora de calidad en sus procesos, estas fueron introducidas con
xito en compaas de este pas, gracias al xito que se tuvo al implementar esta tcnica
se fue expandiendo a empresas de otros pases.

Las compaas que lo han implementado, han experimentado grandes cambios en

materia de calidad, productividad, competitividad y satisfaccin de su personal en el
trabajo. En muchas de las organizaciones los cambios de cultura organizacional hacia la
calidad se inician con la implantacin de las 5s.

Obteniendo beneficios tales como:

Eliminacin de desperdicios.
Reduccin de materiales de procesos.
Incremento en la productividad laboral.
Evitar accidentes.
Optimizar espacios.

1.2.2. Teoras y Tcnica 5s

Una teora es un sistema lgico que se establece a partir de observaciones, principios y
postulados la cual tiene como propsito afirmar bajo qu condiciones se llevarn a
cabo ciertos supuestos.

Una tcnica es un procedimiento que tiene como objetivo la obtencin de un

resultado determinado.

Las teoras que se desarrollan a continuacin son prembulo para entender la forma
de pensar de los empleados, la conducta social que permite desarrollar una motivacin
intrnseca como seal de cambio y entender cmo se podra implementar la tcnica
5s en ISMAVER, S.A. DE C.V.

1.2.2.1. Teora de la motivacin y administracin (Maslow)

Abraham Maslow en 1943 public su teora sobre la motivacin humana, en las cuales
sostiene que las necesidades son el motor del hombre, la base del comportamiento es
bio-socio-psicolgico, estableci una clasificacin sobre las necesidades primarias y
secundarias.

Las primarias o de orden inferior son de tipo fisiolgico, de seguridad y sociales. Las
de orden superior son de estima y autorrealizacin.

En la medida en que no se satisfagan esas necesidades estas tendrn a obstruir la

atencin de otras necesidades.

La autorrealizacin se refiere a la bsqueda de la autosatisfaccin; es decir la

tendencia que tiene todo ser humano a realizarse en lo que es en potencia.

Esta tendencia se puede expresar como: el deseo de ser cada vez ms, lo que
realmente se es. Llegar a ser todo aquello en lo que uno es capaz de convertirse.

1.2.2.2. Teora X, Y
Douglas Mac Gregor de origen estadounidense y con formacin profesional como
psiclogo realizo publicaciones sobre el aspecto humano de la empresa, la
administracin profesional, mando y motivacin.

Entre sus aportaciones a la administracin est su famosa teora X, Y la cual se basa

en dos partes que se resumen en los siguientes supuestos.

Teora X
La gerencia es la nica responsable de la organizacin y de todos los elementos de
una empresa productiva, dinero, materiales, equipo, personas, esto en pro de sus fines
econmicos.

Respecto a las personas, se deben encaminar sus esfuerzos, controlar sus acciones y
tambin modificar su conducta para ajustarla a las necesidades de la organizacin.

Sin intervencin activa de la gerencia, las personas serian pasivas, inclusive

renuentes respecto de las necesidades de organizacin y se perdern sin llegar a metas
profundas.

Teora Y
Todos los colaboradores de una empresa son responsables de los resultados, y al
hacerlos participes se auto realizan, por lo que los resultados esperados son mayores.
La autorrealizacin genera creatividad, fundamental en la empresa para que esta
funcione bien y se expanda.

El ser humano tiene mucho talento y en la empresa solo se utiliza una mnima parte
de sus capacidades.

El trabajo es natural en el ser humano y resulta divertido si as lo creemos.

1.2.2.3. Teora Clsica (Fayol)

La teora clsica nace en Francia en 1916 y su principal exponente es el ingeniero
Henry Fayol, quien expuso su teora en su famoso libro Administrationindustrielle et
gnrale publicado en Pars en 1916.

La teora clsica se caracteriza por el nfasis de la estructura que toda organizacin

debe tener para el logro de la eficiencia.

Fayol nos habla de: Universalidad de la Teora administrativa. La Administracin es

una actividad comn a todas las organizaciones humanas aplicable a toda actividad, ya
sea en el hogar, en los negocios o en el gobierno; por lo mismo es universal.

El proceso administrativo sostuvo que la Administracin es una unidad abstracta

dirigida por reglas y autoridad que justifica su existencia a travs del logro de
objetivos.

Si la Administracin quiere lograr sus objetivos debe prever, organizar, dirigir,

coordinar y controlar.

Previsin. Es el acto de examinar el futuro, fija objetivos, toma decisiones y

establece planes.
Organizacin. Formula una estructura dual (material y humana).
Direccin. Esta etapa es la que hace funcionar los planes y la organizacin.
Coordinacin. Consiste en reunir toda la informacin en busca de unificacin y
cohesin.
Control. Se verifica el resultado con el plan original.
Fayol tambin nos dio 14 principios administrativos que son:
1. Divisin del trabajo. sta es la especializacin que los economistas consideran
necesaria para la eficiencia en el uso de la fuerza de trabajo. Fayol aplica este
principio a todo tipo de trabajos, tanto administrativos como tcnicos.
2. Autoridad y responsabilidad. Fayol encontr que autoridad y responsabilidad
estn relacionadas, siendo esta ltima la consecuencia de la primera. Concibe la
autoridad como una combinacin -que se deriva de la posicin del administrador
y de sus caractersticas personales- compuesta de inteligencia, experiencia,
valores morales, etc..
3. Disciplina. Contemplando la disciplina como el respeto de los reglamentos y
convenios encaminados al logro de la obediencia, aplicacin energa y dems
signos distintivos del respeto, Fayol declara que la disciplina requiere de
buenos superiores, a todos los niveles.
4. Unidad de mando. Esto significa que los empleados solamente deberan recibir
rdenes de un supervisor.
5. Unidad de direccin. De acuerdo a este principio, cada grupo de actividades con
el mismo objetivo debe tener un director y un plan. A diferencia del cuarto
principio, se refiere a la organizacin del cuerpo directivo, ms que al personal.
6. Subordinacin del inters individual al general. Esto es evidente; cuando estos
dos tipos de intereses difieren, el administrador debe reconciliarlos.

7. Remuneracin. La remuneracin y los mtodos de retribucin deben ser justos y

propiciar la mxima satisfaccin posible para los trabajadores y para el
empresario.
8. Centralizacin. Sin emplear el trmino centralizacin de autoridad, Fayol hizo
referencia al grado en el cual la autoridad se encuentra centralizada o
descentralizada. Las circunstancias individuales determinaran el grado de
centralizacin el mejor rendimiento general.
9. Jerarqua de autoridad. Fayol concibe esto como una cadena de autoridad, la cual
va de los rangos mayores hasta los menores ya aunque no debe ser estructurada
a niveles innecesarios en detalle, si debera hacerse en tramos ms bien cortos.
10. Orden. Dividiendo este en material y social, Fayol se adapta al sencillo refrn de
un lugar para cada cosa (cada uno), y cada cosa (cada uno) en su lugar. Este es
esencialmente un principio de organizacin para el arreglamiento y
ordenamiento de cosas e individuos.
11. Equidad. Lealtad y dedicacin deberan inculcarse al personal mediante una
combinacin de benevolencia y justicia por parte de los administradores al
tratar con los subordinados.
12. Estabilidad en la tenencia de un cargo o puesto. Encontrando innecesaria la
rotacin, por ser tanto la causa como el efecto de una mala administracin, Fayol
seal sus peligros y sus costos.
13. Iniciativa. La iniciativa se concibe como el diseo y ejecucin de un plan.
Precisamente por ser una de las ms sutiles satisfacciones que un hombre
inteligente puede experimentar, Fayol exhorta a los administradores a sacrificar
la vanidad personal para permitir a los subordinados que la ejerzan.
14. Espritu de grupo. Este es el principio de la unin hace la fuerza, y tambin una
extensin del de unidad de mando, y subraya la necesidad del trabajo de equipo,
as como la importancia de la comunicacin para obtenerlo.

10

reas Funcionales (Segn Fayol):

Funciones Tcnicas. Produccin, transformacin, fabricacin.
Funciones Comerciales. Compras, ventas, intercambios.
Funciones Financieras. Captacin y administracin de capitales.
Funciones de Seguridad. Proteccin de los bienes de las personas.
Funciones Contables. Inventarios, balances, costos, etc.
Funciones Administrativas. Previsin, organizacin, mando, coordinacin y
control.
1.2.2.4. Resistencia al cambio
Muchas ocasiones los empleados e inclusive la alta gerencia, se ven afectados en su
estado de nimo por distintos cambios que se presentan en la organizacin, esto lo
reflejan en actitudes y expresiones de desagrado al momento en que desarrollan sus
actividades cotidianas.

Este tipo de resistencia es muy frecuente, como lder de un equipo, responsable o

asesor de un rea o procesos de trabajo, el administrador puede utilizar el manejo de
las emociones para incrementar la satisfaccin del usuario de un servicio, potenciar la
satisfaccin de un trabajador y/o preparar la metamorfosis de la organizacin de una
manera sencilla y clara.

Esto se logra en cuanto el empleado o gerente se vea involucrado con las distintas
ventajas que conlleva realizar un giro distinto a su forma de trabajar.

La motivacin ms grande de un ser humano es sentirse til por medio de su trabajo,

por mucho tiempo se consider que las emociones eran malas a la hora de dirigir una
empresa, ahora se sabe que conforme sea capaz la alta gerencia o los empleados de
manejar esas emociones en pro de su trabajo podrn adaptarse a los cambios que son
frecuentes en el entorno.

11

1.2.2.5. Modelo de Lewin

En 1940, Kurt Lewin introdujo dos ideas. La primera de ellas ayuda a comprender la
dinmica del cambio. As, Lewin asegura que el equilibrio viene dado por la interaccin
de dos fuerzas de igual magnitud que operan en sentidos diametralmente opuestos y
que cuando una de ellas cobra mayor magnitud entonces se produce un desequilibrio.

La segunda idea pretende explicar el proceso de cambio en s. Para Lewin el proceso

de cambio esta, comprendido pro tres fases, a saber.

Lewin define el cambio como una modificacin de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es
producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efecte el cambio (fuerzas
impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que
desean mantener el statu quo.

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de

tres fases (descongelamiento, cambio y re-congelamiento) mediante el llamado
esquema de la raz cuadrada.

Descongelar: El individuo acepta que su conducta actual no es la adecuada, lo que le

crea incomodidad y un sentimiento de desadaptacin, inducindole el deseo del
cambio.

Cambio mediante la reconstruccin cognoscitiva: El individuo busca informacin

que le demuestre que el cambio, el nuevo camino seleccionado sea viable y
conveniente. Para esto busca un modelo al cual adecuarse.

Volver a congelar: El individuo tomar la nueva conducta como definitiva si se

ajustan a l y a las personas cercanas que la rodean.

12

Adems Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
1. Se determina el problema.
2. Se identifica su situacin actual.
3. Se identifica la meta por alcanzar.
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual
dirigindolo hacia la meta.

1.2.2.6. Tcnica de 5s
Esta tcnica es un conjunto de actividades normales y cotidianas a realizar,
adaptndolas y aplicndolas por conviccin en nuestra forma de vida diaria, en otras
palabras: Hacer lo que debemos hacer, en el lugar donde se vive o trabaja.

Tambin se puede definir como un programa de trabajo que consiste en desarrollar

actividades de orden, limpieza y deteccin de anomalas en el puesto de trabajo, que
por su sencillez permite la participacin de todos a nivel individual y grupal,
mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de las personas, equipos y la
productividad.

Las 5s tienen su origen de cinco palabras japonesas, tomadas como principios; que
inician con la letra S las cuales son las siguientes:
Seiri: Organizar y Seleccionar. Se trata de organizar todo, separar lo que sirve y
lo que no sirve y clasificar esto ltimo. Consiste en retirar del rea de trabajo todas
aquellas herramientas de trabajo que no son necesarias.
Seiton: Ordenar. Se basa en el principio de colocar cada cosa en su lugar para
localizarlas ms fcil y rpidamente. Tener un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar.

13

Seiso: Limpiar. Mantener limpia el rea de trabajo, e inspeccionar la maquinaria

e instalaciones. No ensuciar y en caso contrario Limpiar.
Seiketsu: Estandarizacin. Mantener y recuperar el nivel de selectividad, orden y
limpieza en su rea de trabajo. Mejorar continuamente el mbito de trabajo.
Shitsuke: Disciplina. Aplicar y respetar las normas, polticas, procedimientos,
hojas de instruccin, reglamentos y acuerdos.
La secuencia de aplicacin en el desarrollo de las 5s consiste en dos etapas:
La primera comprende: Seleccin, Orden y Limpieza que son las primeras tres
S a implementar.
La segunda etapa consiste: en la aplicacin de las siguientes dos S
Estandarizacin y Disciplina.

1.2.3. Aclaracin de Conceptos

1.2.3.1.Diferencia entre Mtodo y Tcnica
Un mtodo se define como el conjunto de procedimientos lgicos a travs de los cuales
se plantean los problemas cientficos y se ponen a prueba las hiptesis y los
instrumentos de trabajo investigados.

Mientras que una tcnica es el conjunto de instrumentos y medios a travs de los

cual se efecta el mtodo y solo se aplica a una ciencia.

La diferencia entre mtodo y tcnica es que el mtodo es el conjunto de pasos y

etapas que debe cumplir una investigacin y este se aplica a varias ciencias mientras
que tcnica es el conjunto de instrumentos en el cual se efecta el mtodo.

14

1.2.3.2. Comunicacin
La comunicacin se puede definir como un proceso por medio del cual una persona se
pone en contacto con otra a travs de un mensaje y espera que
q esta ltima de una
respuesta; ya sea una opinin, actividad o conducta.

1.2.3.3.. Comunicacin Interna

La comunicacin interna es la comunicacin dirigida al cliente interno, es decir, al
trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compaas de motivar
a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el
cambio es cada vez ms rpido.

Tipos de Comunicacin

COMUNICACION

ASCENDENTE
FORMAL

VERTICAL
DESCENDENTE

HORIZONTAL
INFORMAL

ORAL
ESCRITA

Formas de comunicacin y tcnicas

Hay comunicacin tanto intrapersonal como interpersonal; con la primera hacemos

una interiorizacin a nuestros pensamientos; con la segunda, nos comunicamos con
quienes estn a nuestro alrededor y se divide en escrita y oral.

Lo anterior nos lleva a concluir

concluir que, aunque la comunicacin adopta mltiples
formas, las ms importantes son la comunicacin verbal y la comunicacin no verbal.

15

La comunicacin verbal puede realizarse de dos formas: oral: a travs de signos

orales y palabras habladas o escrita: por medio de la representacin grfica de signos.

La comunicacin no verbal: una imagen vale ms que mil palabras. En nuestro

tiempo cada vez tienen ms importancia los sistemas de comunicacin no verbal.

Entre los sistemas de comunicacin no verbal tenemos:

El lenguaje corporal
El lenguaje icnico
Canales de comunicacin interna. El canal es el medio por el cual se transmite el
mensaje.
Los canales formales
Los canales informales

Eficiencia en los canales de comunicacin. El canal debe aportar un mensaje claro

que permita la comprensin compartida. Es decir, tiene que ser rpido, permitir el
comentario por parte del receptor y estar basado en una relacin interprofesional.

Barreras de comunicacin. Durante el proceso de comunicacin pueden presentarse

ciertos obstculos que la dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr
una comunicacin eficiente; a dichos obstculos se les denomina como barreras de
comunicacin y se clasifican en:
a) Semnticas.
b) Barreras Fsicas.
c) Fisiolgicas.
d) Psicolgicas.
e) Administrativas.

16

1.2.3.4.Induccin
La induccin, es el proceso que proporciona a los empleados nuevos, informacin
bsica de los antecedentes de la compaa, en dicho proceso se les dice a los empleados
sobre las actitudes, normas, valores y patrones de conducta que son esperados por la
organizacin.

La induccin tiene varios propsitos pero los ms destacados son:

Facilidad de ajuste del nuevo empleado a la organizacin: ayuda al nuevo
empleado a ajustarse a la organizacin, tanto formal como informalmente.
Proporcionar informacin respecto a las tareas y las expectativas en el
desempeo: Los empleados desean y necesitan saber lo que se espera de ellos.
Reforzar una impresin favorable: ayuda al empleado a calmar los temores que
pudiera tener acerca de si habr tomado una buena decisin de empleo.

1.2.3.5. Capacitacin
La capacitacin, es el proceso para ensear a los empleados nuevos, las habilidades
bsicas que necesitan saber para desempear su trabajo es por eso que primero es la
induccin y posteriormente la capacitacin como tal.

Los 5 pasos ms importantes para el proceso de capacitacin son los siguientes:

Anlisis de las necesidades.
Diseo de la instruccin.
Validacin.
Aplicacin.
Evaluacin y seguimiento.

17

La mayor parte de la capacitacin est dirigida a actualizar y mejorar las

capacidades tcnicas de los empleados. En nuestros das, esta capacitacin se ha vuelto
cada vez ms importante por dos razones: la nueva tecnologa y los nuevos diseos
estructurales, los trabajos cambian con las nuevas tecnologas y la mejora en los
mtodos, adems, la capacitacin tcnica se ha vuelto cada vez ms importante por los
cambios en el diseo de la organizacin.

1.2.3.6.Cultura
Segn Kahn (1975), la cultura capacita al hombre con una ampliacin adicional de su
aparato anatmico, con una coraza protectora de defensas y seguridades, con
movilidad y velocidad a travs de los medios en que el equipo corporal directo le
hubiere defraudado por completo adems menciona que cultura o civilizacin es todo
aquello que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las
costumbres, el lenguaje, la conducta, y cualquier otro hbito y capacidad adquirida por
el hombre, por el hecho de ser miembro de la sociedad.

Dentro de la Cultura podremos encontrar ciertas clasificaciones que se mencionan a

continuacin:

Cultura burocrtica. Una organizacin en la que se pone nfasis en las reglas,

polticas, procedimientos, cadena de mando y toma de decisiones centralizada tiene
una cultura burocrtica. Algunos individuos prefieren la certidumbre, las jerarquas y
la estricta organizacin propias de este tipo de organizaciones.

Cultura de Clan. Ser parte de una familia trabajadora, seguirla tradicin y los rituales,
el trabajo en equipo y el espritu, la autodireccin y la influencia social son las
caractersticas de la cultura de clan.

18

Cultura empresarial. La innovacin, creatividad, toma de riesgos y la bsqueda

agresiva de oportunidades ilustran una cultura empresarial. Los empleados entienden
que el cambio dinmico, las iniciativas individuales y la autonoma son prcticas
estndar.

Cultura de mercado. Un nfasis en el aumento de las ventas, el aumento en la

participacin de mercado la estabilidad financiera y la rentabilidad son atributos de
una cultura de mercado. Los empleados tienen una relacin contractual con la empresa.
Existe poco sentimiento de trabajo en equipo y cohesin en este tipo de cultura.

1.2.3.7. Organizacin
1. Como entidad:
Una organizacin es un sistema cuya estructura est diseada para que los recursos
humanos, financieros, fsicos, y de informacin, de forma coordinada, ordenada y
regulada por un conjunto de normas, logren objetivos en comn.
2. Como actividad:
La organizacin es el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles
(humanos, financieros, fsicos, etc.) y las actividades necesarias, de tal manera, que se
logren los fines propuestos.

1.2.3.8.Cultura organizacional
Algunas de las definiciones de cultura organizacional la describen como
Smbolos, lenguajes, ideologas, rituales y mitos.
Guiones organizacionales derivados de los guiones personales de los fundadores
o lderes dominantes de la organizacin.
Un

producto,

histrico, basado

en

smbolos y una abstraccin

comportamiento y los productos del comportamiento.

del

19

1.2.3.9. Valores
Los valores son convicciones bsicas, de que un modo peculiar de conducirse o de
estado final de la existencia es en lo personal, o socialmente, preferible que su modo
opuesto o contrario de conducirse o de estado final de la existencia.

1.2.3.10. Valores Organizacionales

El principal recurso de las entidades es el capital humano, el cual trae consigo ciertos
valores que adquiere al paso de la vida, los cuales influyen en su formacin y desarrollo
como personas.

Los valores son principios que orientan nuestro comportamiento esto con la
finalidad de realizarnos como personas.

Estos son importantes para el estudio del comportamiento organizacional, tienden

los cimientos para comprender las actitudes y conducta.

1.2.3.11. tica
La tica se relaciona con el estudio de la moral y de la accin humana. El concepto
proviene del trmino griego ethikos, que significa carcter.

Podemos definir a la tica como el conjunto de principios, valores, costumbres y

normas de conducta, adquiridos, asimilados y practicados de un modo estrictamente
racional o consciente.

1.2.3.12. Principios
Los principios son imperativos de tipo general que nos orientan acerca de qu hay de
bueno y realizable en una accin y de malo y evitable en otra.

20

La tica profesional se basa en cuatro principios primordiales:

Beneficencia.
Autonoma.
Justicia.
No-Maleficencia.
Los principios a diferencia de las normas son universales, mientras que las normas
son concretas.

1.2.3.13. Actitudes
Son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o
acontecimientos. Las actitudes no son iguales que los valores pero se relacionan.

En las organizaciones, las actitudes son importantes porque influyen en el

comportamiento de cada trabajador.

1.2.3.14. Satisfaccin laboral

La satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene
un trabajador hacia su empleo, los factores que le rodean (como la compaa, el
supervisor, compaeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la
vida en general; de modo que la satisfaccin laboral es el conjunto de actitudes
generales del individuo hacia su trabajo. Quien est muy satisfecho con su puesto tiene
actitudes positivas hacia ste; quien est insatisfecho, muestra en cambio, actitudes
negativas.

21

Cuando los empleados de una organizacin tienen una satisfaccin laboral

considerable es notable en ciertos puntos como:
Productividad. Encontramos que en una empresa en donde los empleados estn
satisfechos son ms eficaces, por lo tanto la productividad mejora en todos sus
mbitos.
Ausentismo. Los empleados insatisfechos tienen mayor probabilidad de faltar al
trabajo, ya que no existen factores de motivacin.
Rotacin. Cuando la organizacin cuenta con empleados satisfechos, por obvias
razones estos duran ms en los puestos correspondientes por lo tanto tenemos una
menor rotacin de empleados.
Las organizaciones deben de consideran que es conveniente tener empleados
satisfechos, ya estos se inclinan ms a hablar positivamente de la empresa en la que
laboran, ayudan a los dems y superan la expectativas normales de su puesto.

1.2.3.15. Anlisis y Matriz FODA

El anlisis FODA es una herramienta para el planeamiento estratgico, que proporciona
la informacin necesaria para actuar y tomar medidas correctivas o generar nuevas
iniciativas para evoluciones exitosas; permite hacer un diagnstico rpido de la
situacin de cualquier organizacin en trminos de factores externos e internos que le
afecten.

Los factores internos o endgenos corresponden a las Fortalezas y Debilidades de la

organizacin y los factores externos o exgenos corresponden a las Oportunidades y
Amenazas.

22

La aplicacin del anlisis FODA es:

Determinar los factores que pueden favorecer (Fortalezas y Oportunidades) u
obstaculizar (Debilidades y Amenazas) el logro de los objetivos establecidos con
anterioridad para la organizacin.

A continuacin se explica cada una de ellas:

Fortalezas: Son aquellas caractersticas propias de la empresa que facilitan o
favorecen el logro de los objetivos organizacionales.
Qu puntos fuertes tiene el sistema operativo de mi empresa que podra
facilitar el logro de los objetivos?
Oportunidades: Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la
empresa y podran favorecer el logro de los objetivos organizacionales.
Qu situaciones o condiciones existen en el mercado o entorno, que podran
favorecer a la empresa?
Debilidades: Son aquellas caractersticas propias de la empresa que
constituyen obstculos internos al logro de los objetivos organizacionales.
Qu puntos dbiles existen en mi empresa que podran ser obstculos en el
logro de los objetivos?
Amenazas: Son aquellas situaciones que se presentan en el medio ambiente de
las empresas y que podran afectar negativamente al logro de los objetivos.
Qu situaciones o condiciones se estn dando en el mercado, que podran
representar un peligro u obstculo externo al logro de mis objetivos?

Para el mejor anlisis se debe de desarrollar la matriz FODA, aqu se presenta un

ejemplo de ella, sin embargo esta puede tener variaciones y adaptaciones, respecto al
anlisis o plan estratgico que se desee utilizar.

23

Oportinidades

Fortalezas

Condiciones Economicas presentes y

futuras, cambios politicos, sociales,
nuevos bienes o servicios,
tecnologia, Etc.

Cualidades Administrativas,
Operativas, de comercializacin,
Financieras, de personal, Etc.

Matriz
FODA
Amenazas

Debilidades

Escases de producto, valor agrado ,

cambios sociales, tecnologia, con
respecto a la competencia.

Debilidades en areas con respecto a

las fortalezas mencionadas.

Esta matriz FODA nos permite:

Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para el logro de los
objetivos.
Que el encargado de la organizacin o propietario de la empresa adquiera
conciencia, sobre los obstculos que debe de afrontar.
Permitir explotar eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el
efecto de los factores negativos.

1.3. Hiptesis
1.3.1. Hiptesis de investigacin
Si Ismaver, S.A. de C.V. implementara la tcnica 5s, entonces la empresa reducir los
costos y tiempos de entrega, as mismo incrementar el desempeo de los empleados y
la correcta distribucin del lugar de trabajo.

1.3.2. Hiptesis Nula

Si Ismaver, S.A. de C.V. no implementara la tcnica 5s, entonces la empresa no reducir
los costos y tiempos de entrega, as mismo no incrementar el desempeo de los
empleados y la correcta distribucin del lugar de trabajo.

24

1.3.3. Hiptesis Operacional

Unidad de Anlisis

ISMAVER, S.A. DE C.V.

Variable Independiente Implementacin de la tcnica 5s

Ahorro de Material
Indicadores de Variable Optimizacin de Procesos
Independiente
Motivacin
Orden y Seguridad Industrial

Variable Dependiente

La empresa reducir los costos y tiempos

de entrega, as como el desempeo del
empleado y su lugar de trabajo.

Reduccin de Costos
Indicadores de Variable Reduccin de Tiempos de Entrega
Dependiente
Incrementa desempeo de empleados
Correcta distribucin del lugar de trabajo

CAPTULO II.

PYMES

Un amor, una carrera, una revolucin: tantas empresas que

comenzamos ignorando su resultado Jean Paul Sartre.

26

2.1. Antecedentes de las PYMES

Durante la Segunda Guerra Mundial la mayor parte de las Empresas de Europa fueron
destruidas, como deban recuperarse de una manera rpida, la solucin a esta situacin
fue la creacin de pequeas y medianas empresas (PYMES).

En el caso de Mxico, las PYMES han ayudado a descentralizar las grandes ciudades y
a que pequeos poblados se urbanicen, logrando exportar en algunos casos sus
productos.

Las micro, pequeas y medianas empresas (MIPYMES) constituyen la columna

vertebral de la economa nacional por su alto impacto en la generacin de empleos y en
la produccin nacional.

Arthur Anderson (1999) las define como Una Unidad Econmica de Produccin y
Decisiones que, mediante la Organizacin y coordinacin de una serie de Factores
(Capital y Trabajo), persigue obtener un beneficio produciendo y comercializando
productos o prestando servicios en el mercado.

Desde hace mucho tiempo las PYMES han constituido los ingresos principales de
muchas familias mexicanas, ya que de ellas una familia puede sostenerse, sin necesidad
de realizar algn trabajo adicional, adems es de considerarse que constituyen un
apoyo para las siguientes generaciones de empresarios, por la transmisin de los
secretos de la empresa familiar, contribuyendo al crecimiento y desarrollo de las
empresas mexicanas, de una manera emprica en la mayor parte de los casos.

27

El mayor problema que han tenido que superar las PYMES es la Globalizacin,
situacin que de entrada provoc que muchas empresas tuvieran que cerrar por el
gran nmero de empresas transnacionales que llegaron a nuestro pas.

Las empresas transnacionales, por su tremenda capacidad de compra, pueden

solicitar mejores condiciones en cuanto a precio y crdito a sus proveedores, contando
as con una ventaja casi insuperable por los pequeos negocios.

De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI), en

Mxico existen aproximadamente 4 millones 15 mil unidades empresariales, de las
cuales 99.8% son MIPYMES que generan 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y 72%
del empleo en el pas.

Por la importancia de las MIPYMES, es importante instrumentar acciones para

mejorar el entorno econmico y apoyar directamente a las empresas, con el propsito
de crear las condiciones que contribuyan a su establecimiento, desarrollo y
consolidacin.

La clasificacin publicada en el Diario Oficial de la Federacin del 30 de junio de

2009. Establece que el tamao de la empresa se determinar a partir del obtenido del
nmero de trabajadores multiplicado por 10%; ms el monto de las ventas anuales por
90%.

Esta cifra debe ser igual o menor al Tope Mximo Combinado de cada categora, que
va desde 4.6 en el caso de las micro, hasta 250 para las medianas.

28

Rango de nmero de

Rango de monto de

Tope mximo

Tamao

Sector

trabajadores.

ventas anuales
MDP

combinado*

Micro

Todas

Hasta 10

Hasta $4

4.6

Comercio

Desde 11 hasta 30

Desde $4.01 hasta $100

93

Industria y servicios

Desde 11 hasta 50

Desde $4.01 hasta $100

95

Desde $100.1 hasta $250

235

Desde $100.1 hasta $250

250

Pequea

Mediana

Comercio

Desde 31 hasta 100

Servicios

Desde 51 hasta 100

Industria

Desde 51 hasta 250

A continuacin se menciona un fragmento del quinto informe de gobierno 2011.

Objetivo: Promover la creacin, desarrollo y consolidacin de las micro, pequeas y

medianas empresas.

Estrategia: Favorecer el aumento de la productividad de las micro, pequeas y

medianas empresas e incrementar el desarrollo de productos acorde con sus
necesidades.

En cumplimiento del compromiso establecido en el Plan Nacional de Desarrollo de

apoyar a las Micro, Pequeas y Medianas Empresas (MIPYMES) del pas para que
mejoren su competitividad y productividad, la Administracin Pblica Federal ha
continuado con la aplicacin de la estrategia Mxico Emprende, la cual otorga
financiamiento, apoyos para la comercializacin, capacitacin y consultora, gestin e
innovacin y desarrollo tecnolgico, de acuerdo con las necesidades especficas de los
cinco segmentos empresariales: emprendedores, microempresas, pequeas y medianas
empresas, empresas gacela y empresas tractoras

Tercer Segmento: Pequeas y Medianas Empresas. Este segmento es atendido a

travs del Programa Nacional de Promocin y Acceso al Financiamiento para PYMES,
el cual fortalece e instrumenta esquemas de garantas con el objetivo de que stas

29

Accedan al financiamiento en condiciones competitivas. Durante el periodo 2007

al trmino de 2011 se habr contribuido con 14,832.3 millones de pesos en beneficio
de 494,423 MIPYMES y la generacin de 220,202 empleos. De enero a julio de 2011
se han aportado 2,076.1 millones de pesos para beneficiar a 38,854 MIPYMES y
crear 21,365 fuentes de trabajo.

Para 2011, el monto presupuestado por la SE al Sistema Nacional de Garantas

mediante el Fideicomiso Mxico Emprende asciende a 2,702 millones de pesos, a fin
de que 80 mil MIPYMES accedan a financiamiento en condiciones competitivas, con
lo que se espera detonar una derrama crediticia de al menos 60 mil millones de
pesos.

De enero a julio de 2011, la SE aport 1,270 millones de pesos al Fideicomiso,

con lo que 36,699 empresas han obtenido crditos, generando una derrama
crediticia de 29,293 millones de pesos, a travs de los siguientes esquemas de
financiamiento en coordinacin con la Banca de Desarrollo:

1,250 millones de pesos para fortalecer el Programa de Garantas Mxico

Emprende a travs de tres lneas de accin: Proceso de Seleccin de Producto
PYME Subasta, Programa Empresarial y Lneas de Fondeo para los
Intermediarios Financieros No bancarios (enero-julio de 2011).

20 millones de pesos para instrumentar un Fondo de Garanta para el

fomento de la actividad exportadora en el estado de Jalisco (enero-julio de
2011).

En lo que va de la actual administracin (2007-julio 2011), a travs del Sistema

Nacional de Garantas Mxico Emprende, se han generado crditos por 259.9 mil
millones de pesos en apoyo de 328,551 MIPYMES, esto es, dos veces ms MIPYMES

30

apoyadas y 5.5 veces ms derrama crediticia generada en comparacin con todo el

sexenio anterior.

Asimismo, en los ltimos tres aos, derivado de una mayor competencia entre
los intermediarios financieros, se logr reducir en ms de siete puntos
porcentuales la tasa de inters promedio en los Crditos PYME respaldados por
el Gobierno Federal, al pasar de 24.9% en 2008 a 17.7% en 2011.

2.2. Historia de ISMAVER, S.A. de C.V.

El seor Ismael Jimnez Cruces motivado por la experiencia adquirida en la imprenta
de su padre, Impresos SILVI durante 7 aos, decide independizarse surgiendo
ISMAVER, S.A. DE C.V. Abriendo sus puertas el 2 de diciembre de 1998, ubicada en
Manuel Gonzlez 171-1, Colonia San Simn Tolnahuac entre eje Central y Lerdo 06920,
Mxico, D. F.

ISMAVER S.A. DE C.V. es una imprenta mexicana con 14 aos de experiencia en las
artes grficas. Como parte de su filosofa, es proporcionar a los clientes mejores
servicios de calidad, por ello ha ido evolucionando, conforme a las necesidades fue
creciendo, adquiriendo nueva maquinaria y ampliando los servicios ofrecidos, sin
embargo, por la falta de ambicin, la empresa no ha crecido lo suficiente teniendo las
bases para hacerlo.

Actualmente ISMAVER, S.A. DE C.V. cuenta con 5 empleados mismos que son
motivados por el fundador.

31

La imprenta cuenta con los servicios de impresin de Carteles, posters, papelera,

etiquetas, tarjetas de presentacin, facturas, trpticos de buena calidad mismos que son
requeridos por clientes que son sumamente importantes, algunos de sus clientes
potenciales se encuentran:

Grupo Arenas, S.A. de C.V.

Corporacin Nova Plus, S.A. de C.V.
Candiles Hijas, S.A. de C.V.

2.2.1 Misin
Ser una empresa lder en su ramo, ofreciendo impresin de alta calidad, superando las
expectativas y retos de sus clientes con el conocimiento y experiencia de su personal.

2.2.2Valores
A pesar de que la empresa es pequea el seor Jimnez trata de inculcar los valores a
los empleados, l nos comenta: Aqu en ISMAVER, es como nuestra segunda casa,
estamos la mayor parte del da.
Calidad.
Honestidad.
Trabajo en Equipo.
Compromiso.
Respeto.
Disciplina.
Confianza.
Tolerancia.

32

2.3. Anlisis y Diagnstico de ISMAVER, S.A. de C.V.

En primera instancia, al momento de llegar a la empresa se utilizaron tcnicas de
campos la primera fue un cuestionario semi-estructurado que consta de 10 preguntas
el cual fue aplicado a la gerencia; de esta manera se pudo obtener la estructura, misin,
valores, clientes y la operacin de la misma(Anexo C2.1).

Por otro lado se realiz un cuestionario estructurado (Anexo C2.2) a los 5

empleados, cuantificando los siguientes resultados:
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

PREGUNTAS
Se tiene material acumulado en el lugar de trabajo
Se han realizado trabajos malos derivados a la suciedad
Considera que el rea de trabajo esta ordenada
Estn las materias prima y herramientas accesibles para su uso
Se tiene herramientas o materiales en su lugar de trabajo que no le corresponden
Estn a la vista los materiales
Se cuenta con materiales excedentes para realizar su trabajo
Retira basura con frecuencia de su lugar de trabajo
Cuenta con un rea especifica para colocar sus cosas personales
Considera que su rea de trabajo esta limpia
Considera que las reas de trabajo estn ordenadas

RESULTADOS
SI
NO
4
1
2
3
0
5
5
0
3
2
5
0
3
2
2
3
1
4
2
3
3
2

De los resultados obtenidos segn el cuadro anterior se muestra la siguiente grfica:

Resultado del Anexo C2.2

6

Resultados

5
4
3
2
1
0
1

6
Pregunta
SI

NO

10

11

33

Derivado del anlisis realizado se concluye lo siguiente:

La empresa no cuenta con lugares especficos de los materiales y/o
herramientas que se utilizan en el proceso de impresin.
Se puede optimizar el lugar, reduciendo espacios.
Existen cosas que no pertenecen a las actividades de la empresa.
Existe desperdicio de material el cual no tiene una zona especfica para su
recopilacin.
Existen desechos de comida en zonas donde se encuentra el material o
maquinaria de impresin.
Se requiere de mayor limpieza y control de la empresa para obtener una mejor
imagen frente a sus clientes, reducir riesgos de trabajo y evitar contaminacin
de la materia prima.
Todos estos puntos son importantes, los cuales se utilizaron para realizar el
siguiente anlisis FODA.

34

Para poder establecer las siguientes estrategias:

Fortalezas - Oportunidades: Existen nuevas herramientas administrativas las cuales
facilitarn las operaciones de la compaa, estas se pueden implementar sencillamente
gracias a la confianza que existen entre los empleados.

35

El trabajo en equipo ayudara a hacer ms eficiente el proceso de mejora continua

volvindose parte de su cultura organizacional y aumentando los valores con los que
cuentan los empleados.

La empresa al ser una PYME, tiene acceso a crditos financieros para poder invertir
en nueva tecnologa, teniendo como consecuencia una mayor capacidad de produccin,
con ello no solo conservara a los clientes potenciales, tambin podra entrar a nuevos
mercados y contar con la seguridad de poder satisfacer la demanda.

Debilidades - Oportunidades: Es necesario realizar procesos de mejora continua

para ir creciendo conforme a la demanda del mercado, para ello se deben reinvertir
parte de las utilidades con el fin de adquirir activos fijos y realizar mantenimiento al
edificio lo cual dara como resultado una mejor imagen.

Fortalezas - Amenazas: Aunque el mercado se encuentra saturado, ISMAVER tiene

un amplio conocimiento sobre la calidad de impresin, gracias a sus aos de
experiencia en el ramo; por ende puede llegar a tener una mejor visin y anticipar los
fenmenos que implica la globalizacin empresarial.

Si se contina con el control de calidad con el que hasta ahora lo ha venido haciendo
la empresa, seguir obteniendo buenos resultados, ya que este se adeca a las normas
que exigen los clientes, pero si se logra el incremento de produccin y calidad estos
ltimos estarn an ms satisfechos, con ello seguirn requiriendo de los servicios de
la empresa, y se disminuir la posibilidad que las imprentas con mayor prestigio
absorban estos clientes potenciales.

36

Debilidades - Amenazas: El manejo de los inventarios de ISMAVER se puede

optimizar partiendo de un adecuado orden y clasificacin de la mercanca, esto segn
la demanda de rdenes de trabajo que requiera la compaa; a s se evitaran compras
innecesarias derivadas de falta de identificacin visual ayudando a reducir el impacto
por el incremento en costos de los materiales.

Las rutas y estructuras de los productos son repetitivas, la empresa no cuenta con un
estudio o anlisis operacional y de logstica. Es necesario realizar un reordenamiento
en las mquinas para optimizar sus procesos, reduciendo tiempos y movimientos, lo
cual traera como resultado eficiencia de mano de obra y disminucin en gastos de
fabricacin.

CAPTULO III.

5S PRIMERA FASE

Nuestra recompensa se encuentra en el esfuerzo y no en el resultado.

Un esfuerzo total es una victoria completa Mahatma Gandhi.

38

3.1. Seiri - Seleccin

La primera de las 5s, SEIRI es conocida tambin como seleccin. Seleccin es la accin
de clasificar las cosas necesarias e innecesarias. Clasificar es reparar e identificar las
cosas por clases, tipos, tamaos, categoras o frecuencia de uso.

Clasificando aprovechamos la organizacin para establecer normas que nos

permitan trabajar en los equipos o mquinas sin sobresaltos. Nuestra meta ser
mantener el progreso alcanzado y elaborar planes de accin que garanticen la
estabilidad y nos ayuden a mejorar.

3.1.1. Propsito
El propsito de seleccionar significa retirar de los puestos de trabajo todos los
elementos que no son necesarios para las operaciones o procesos que se realizan en las
diferentes reas de trabajo. Mientras que los elementos necesarios deben mantenerse
cerca y en lugares visibles.

Los puntos ms importantes por los cuales nace SEIRI son:

Distinguir lo que es necesario de lo innecesario.
Colocar lo innecesario en algn lugar de descarte.
No hay exceso de materiales, equipos o herramientas en el lugar de trabajo.
Mejores tiempos de entrega ya que el exceso atrapa y se acaba gastando ms
tiempo y energa en hallar lo que se quiere.
La clasificacin se aplica a todos los aspectos del ambiente de trabajo.

39

3.1.2. Beneficios
Los beneficios que trae la aplicacin de Seiri son:
Se recupera espacio desperdiciado, escritorios, mesas de trabajo, estanteras,
tableros de herramientas, etc.
Mejora la seguridad al despejarse pisos, sendas peatonales y escaleras.
Facilita el control visual de los materiales que se van agotando para requerirlos a
tiempo para el proceso en turno.
Que el sitio quede libre de cosas inservibles.
Tener ms espacio para otras cosas que s son tiles.
Poder controlar mejor los inventarios.
Eliminar el despilfarro o mermas.

3.1.3. Cmo implementar

Trabaja con tus compaeros para realizar una buena clasificacin.

Despus, siguiendo un procedimiento previamente establecido, retiren del sitio todo

aquello que result innecesario o excesivo para trabajar, trasladndolo a un rea de
confinamiento temporal (frecuentemente conocido como zona roja), previo a la
decisin de un grupo de personas sobre el fin que tendrn los objetos descartados. Tal
decisin puede incluir el transferir, donar, vender o eliminar definitivamente dichos
objetos.

Cuando los objetos sean difciles de retirar por tu propia cuenta, etiqutalos para
poder identificarlos fcilmente y luego, con la ayuda de algn equipo especial o de ms
personas, sean trasladados al lugar ms conveniente.

40

Tambin se deben considerar los siguientes puntos:

Hacer inventario de cosas tiles en el rea de trabajo.
Entregar lista de las herramientas o equipos que no sirven en el rea de trabajo,
desechando las cosas intiles.
Todo aquello que no nos sirve lo podemos encontrar con mayor frecuencia en:
Estantes y armarios, sobre todo en las partes superior e inferior.
En pasillos, sendas peatonales, escaleras y rincones, lugares que por razones de
seguridad deben estar libres de obstculos, siendo lo contrario lo que ocurre
muchas veces.
Detrs o debajo de mquinas se dejan piezas rotas o trozos de material de
descarte.
Por cualquier lado, sobre todo si se trata de objetos herramientas, instrumentos
y piezas pequeas.

Es frecuente, que en el anlisis del seleccionar, se tenga en cuenta el valor del objeto
y no su utilidad, para evitar esta confusin el criterio a usar es: lo que no es til para el
trabajo se aparta; su valor define el destino final:
Si el objeto es necesario en otra rea, se enva a ella.
Si no tiene valor (por ejemplo los desechos), se descarta.
Si lo tiene (como las mquinas, chatarra, etc.) se vende.
Los objetos necesarios se guardan.
Para una buena clasificacin SEIRI recomienda aplicar etiquetas rojas (Anexo C3.1):
El uso de tarjetas o etiquetas de colores, las cuales se colocan en aquellos puntos
y lugares que se consideran de oportunidad. Un lugar sin etiquetas significa que
no tiene reas de oportunidad o simplemente que no ha sido revisado.

41

Tips de ficha roja

Es mejor que cada organizacin disee sus propias fichas de acuerdo a las
necesidades que tenga.
El lder del proceso debe ser la mxima autoridad.
Un elemento o punto de mejora es igual a la colocacin de ficha rojas.

Las fichas rojas deben ser colocadas por:

Personas que conozcan el rea de trabajo.
Que no sean del rea en cuestin.
Personal del rea de calidad o planeacin.

3.2. Seiton - Organizar

Es organizar las cosas necesarias para que puedan obtenerse fcilmente cuando se
necesiten con oportunidad.

Organizar es ordenar los objetos dentro de un lugar de acuerdo a una norma o

mtodo adecuado.

3.2.1. Propsito
Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar
fcilmente para su uso y nuevamente retornarlos al sitio correspondiente.

Con esta aplicacin se desea mejorar la identificacin y marcacin de los controles

de los equipos, instrumentos, expedientes, de los sistemas y elementos crticos para
mantenimiento y su conservacin en buen estado.

42

Permite la ubicacin de materiales, herramientas y documentos de forma rpida,

mejora la imagen del rea ante el cliente da la impresin de que las cosas se hacen
bien, mejora el control de stocks de repuestos y materiales, mejora la coordinacin
para la ejecucin de trabajos.

En la oficina facilita los archivos y la bsqueda de documentos, mejora el control

visual de las carpetas y la eliminacin de la prdida de tiempo de acceso a la
informacin.

3.2.2. Beneficios
Se obtendrn los siguientes beneficios:
Nos ayudar a encontrar fcilmente documentos u objetos de trabajo,
economizando tiempos y movimientos.
Facilita regresar a su lugar los objetos o documentos que hemos utilizado.
Ayuda a identificar cuando algo falta.
Da mejor apariencia.

El orden es la esencia de la estandarizacin, un sitio de trabajo debe estar

completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarizacin.

La estandarizacin significa crear un modo consistente de realizacin de tareas y

procedimientos.

3.2.3. Cmo implementar

Pasos para Organizar:
En primer lugar, definir un nombre, cdigo o color para cada clase de artculo.
Decidir dnde guardar las cosas tomando en cuenta la frecuencia de su uso.
Acomodar las cosas de tal forma que se facilite el colocar etiquetas visibles y

43

Utilizar cdigos de colores para facilitar la localizacin de los objetos de manera

rpida y sencilla.

Controles visuales: Se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los
siguientes temas:

Sitio donde se encuentran los elementos.

Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en
un equipo o proceso de trabajo.
Sitio donde se debe de ubicar
ub
los elementos de aseo, limpieza y residuos
clasificados.
Donde ubicar la carpeta, calculadora, bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo.
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de
estandarizacin.

44

Marcacin de la ubicacin: Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es

necesario un modo para identificar estas, de forma que cada uno sepa donde estn las
cosas, y cuantas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear:

Indicadores de ubicacin.
Indicadores de cantidad.
Letreros y tarjetas.
Nombre de las reas de trabajo.
Localizacin de stocks.
Lugar de almacenaje de equipos.
Procedimientos estndares.
Disposicin de mquinas.
Puntos de limpieza y seguridad.

Marcacin con colores: Es un mtodo para identificar la localizacin de puntos de

trabajo, ubicacin de elementos, materiales y productos, etc. La marcacin con colores
se utiliza para crear lneas que sealen la divisin entre reas de trabajo y movimiento,
las aplicaciones ms frecuentes de las lneas de colores son:

Localizacin de almacenaje de carros con materiales en trnsito.

Localizacin de elementos de seguridad: grifos, vlvulas de agua, camillas, etc.
Colocacin de marcas para situar mesas de trabajo.
Lneas cebra para indicar reas en las que no se debe localizar elementos ya
que se trata de reas con riesgo.

Codificacin de colores: Se usa para sealar claramente las piezas, herramientas,

conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican.

45

3.3. Seiso - Limpieza

Esta S consiste en limpiar el sitio de trabajo y los equipos para eliminar y prevenir la
suciedad, implementando acciones de mejora y hacer ms seguros los ambientes de
trabajo. Por lo tanto esta S consiste en tomar el trapo y sacudir el polvo, esto
implica algo ms profundo, se trata de identificar las causas por las cuales las cosas y
los procesos no son como deberan, de forma que se pueda tener capacidad para
solucionar estos problemas de raz, evitando que se repitan.

Se trata de limpiar de manera eficaz el lugar y el entorno del puesto de trabajo,

sealando los lugares que presentan un problema, para averiguar el origen y eliminar
por completo el problema.

3.3.1. Propsito
El propsito de la Limpieza o Seiso son:
Establecer un nuevo estndar de limpieza.
Aprender cmo mantener ese nivel de limpieza.
Reducir el desgaste y las fallas de la maquinaria.
Logar los objetivos de calidad, la suciedad podra inferir con la precisin.

3.3.2. Beneficios
Los beneficios que trae consigo la limpieza son:
Establecer el estndar para limpiezas futuras.
Aprender cmo hacer la limpieza.
Un ambiente de trabajo ms seguro y ms confortable.
Menos tiempo de inactividad por reparaciones, ya que el equipo ser
inspeccionado brevemente pero con regularidad y porque habr menos
suciedad obstruyendo la maquinaria.

46

Moral ms alta: los trabajadores pueden enorgullecerse de un lugar de trabajo

ordenado y limpio.
Los empleados trabajan en equipos, con la participacin activa y plena de la
administracin. Existe una sensacin de esfuerzo compartido hacia un
objetivo comn, con resultados visibles inmediatamente.
3.3.3. Cmo implementar
Para implementar la parte de Seiso (Limpieza) debemos de trabajar en equipo y
respondernos cada una de las siguientes preguntas:
Las paredes, techo, piso, mquinas, equipos estn limpios?Libres de polvo,
aceite, grasa, residuos, desperdicios, etc.?
Las instalaciones estn debidamente pintadas e identificadas?
Existe polvo por detrs o debajo de los objetos almacenados y de los muebles
y utensilios?
Existe fuga de aceite o de productos hacia el ambiente que queremos
controlar?
En caso de la mayora de las repuestas sean NO debemos de tomar en consideracin
lo siguiente:

Una buena forma de hacer una limpieza es dividindose formando equipos de

trabajo y

nombrando a un responsable.

La limpieza debe de efectuarse en todas partes:

Mquinas, eliminacin de virutas, fugas, desechos, etc.
Suelos y pavimento, eliminacin de charcos, polvos, pinturas.
Mesas de trabajo, sillas, ceniceros, papeleras, cristales, en oficinas.
Armarios, despachos, cajones, salas de reunin vestuarios.
Almacenes y zonas de Stock.

47

En trminos ms simples Seiso es la accin de mantener limpia el rea de trabajo:

herramientas, mquinas e instalaciones.

Puntos a Considerar:
Comprobar la existencia fsica de basura y suciedad.
Analizar el origen de emisin o acceso donde se produce la basura o suciedad.
Limpiar completamente el ambiente.
No ensuciar, en caso contrario limpiar inmediatamente.
No tirar y no desordenar, si se borran las indicaciones reescribir, si se despegan
las ayudas visuales volver a pegarlas.

Realizar la limpieza del piso:

Limpiar con escoba o mechudo:
Eliminar las cosas innecesarias al efectuar un recorrido
El supervisor y jefe de grupo deben de realizar esta actividad como ejemplo
ante todos en el rea esto es Predicar con el ejemplo.
Indicar en pisos con lneas y marcas:
Las lneas que dividen el pasillo.
Las lneas que indican el lugar de los carritos, estantes y donde se prohba
colocar las cosas en el piso (rea de operacin y mantenimiento).
Dibujar siluetas que indiquen la posicin de las cosas, como botes de basura,
ceniceros, extintores, etc.
En el interior de las siluetas y el utensilio; colocar su identificacin
(alfanumrica) para indicar que ese espacio se coloca el utensilio
correspondiente con el mismo cdigo.
Mejoramiento para eliminar el origen de la basura y suciedad.
Eliminar fugas de aceite en las mquinas (investigar el origen de las fugas a
travs de la limpieza continua de las mquinas).

48

Fugas de agua en tanques y tuberas, registrarlos y eliminarlos por orden de

importancia.
Esparcimiento de brisas y polvo: eliminar las holguras entre cubiertas, checar los
sistemas de aspiracin, instalar sistemas de aspiracin.
Utilicemos como material de limpieza los trapos, cepillos, escobas, aspiradoras,
botes de pintura, brochas y detergentes apropiados.

A partir de este momento es necesario mantener la limpieza cotidiana con el fin de

no volver a encontrar el rea de trabajo en el estado que haba antes de la limpieza
inicial.

Todo esto ayuda a mejorar el estado de nimo del personal, las mquinas duran ms
tiempo y se trabaja en un ambiente ms saludable.

CAPTULO IV.

5S SEGUNDA FASE

La virtud, como el arte, se consagra constantemente a lo que es difcil

de hacer, y cuanto ms dura es la tarea ms brillante es el xito." Aristteles.

50

4.1. Seiketsu - Estandarizar

Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la
aplicacin de las tres primeras S. Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y
de inspeccin para realizar acciones de autocontrol permanente, es decir, esta cuarta
S est fuertemente relacionada con la creacin de los hbitos para conservar el lugar
de trabajo en perfectas condiciones.

Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas empresas: Dejaremos

el sitio de trabajo limpio como lo encontramos. Este tipo de frases sin un correcto
entrenamiento en estandarizacin y sin el espacio para que podamos realizar estos
estndares, difcilmente crea compromiso para su cumplimiento.

Aunque las etapas previas de las 5s pueden aplicarse nicamente de manera

puntual, en esta etapa (Seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la
limpieza deben mantenerse cada da, por eso es muy importante hacer o disear una
metodologa para conseguir lo antes mencionado, tal metodologa se muestra como
sigue:
Involucrar a todos los niveles de la organizacin.
Disear un plan de accin a seguir, con reglas y lineamientos en acuerdo al orden
y limpieza que debe de existir.
Revisin constante por parte de los mandos.
Mtodos de gestin visual. Considerar colores formas e iluminacin.
Estandarizacin de los uniformes e higiene del personal.

51

4.1.1. Propsitos
Si bien entonces, Seiketsu o estandarizacin pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S".
Ensear al operario a cumplir normas con el apoyo de la direccin y un adecuado
entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad y procedimiento a seguir en caso
de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo
y las zonas de cuidado.
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y ajustes son la base del mantenimiento
autnomo.
As mismo para mantener permanentemente un entorno productivo e impecable se
deben de puntualizar algunos aspectos como son:
La ambientacin y la pintura son fuertes aliados de la estandarizacin.
Busca crear el Estado de limpieza No basta estar limpio, es necesario parecer
limpio!
La sealizacin es un aspecto muy importante.
Se deben usar placas estandarizadas y que tengan fcil visualizacin, con letras
claras y grandes.
La hoja de verificacin refleja el estndar de cada rea.

Mtodos y herramientas de la administracin visual:

Carteles y seales de tamao adecuado.
Colocacin en lugares estratgicos.
Contribuir a la buena apariencia del entorno.

52

Manuales de Estndares

Entorno Transparente:
1. Definir puntos a ser administrados.
2. Establecer lo que es una anormalidad.
3. Elaborar un apoyo visual.
4. Definir qu hacer cuando la anormalidad se presente.

4.1.2. Beneficios
Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el
sitio de trabajo en forma permanente.
Los operarios aprendern a conocer a profundidad el equipo.
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos
laborales innecesarios.
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al
intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares.
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del
puesto de trabajo.
Los tiempos de intervencin mejoran y se incrementa la productividad,

4.1.3. Cmo Implementar

Para implementar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:

1. Asignar trabajos y responsabilidades

Para mantener las condiciones de las tres primeras S, cada operario debe conocer
exactamente cules son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer, cundo,

53

dnde y cmo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con
sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrn poco significado.

Deben darse instrucciones sobre las tres S anteriores a cada persona, sobre sus
responsabilidades y acciones a cumplir en relacin con los trabajos de limpieza y
mantenimiento autnomo. Los estndares pueden ser preparados por los operarios,
pero esto requiere una formacin y prctica para que progresivamente se vayan
mejorando los tiempos de limpieza y mtodos.

Las herramientas que se deben emplear para la asignacin de responsabilidades son:

Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en Seiso.
Manual de limpieza.
Tabln de gestin visual donde se registra el avance de cada S implementada.
Programa de trabajo para eliminar las reas de difcil acceso, fuentes de
contaminacin y mejora de mtodos de limpieza.

2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.

El estndar de limpieza de mantenimiento autnomo facilita el seguimiento de las
acciones de limpieza, lubricacin y control de los elementos de ajuste y fijacin. Estos
estndares ofrecen toda la informacin necesaria para realizar el trabajo.

El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos
regulares de cada da.

En caso de ser necesaria mayor informacin, se puede hacer referencia al Manual de

limpieza preparado para implementar Seiso. Los sistemas de control visual pueden
ayudar a realizar vnculos con los estndares. Si un trabajador debe limpiar un sitio
complicado en una mquina, se puede marcar sobre el equipo con un adhesivo la

54

existencia de una norma a seguir. Esta norma se ubicar en el tabln de gestin visual
para que est cerca del operario en caso de necesidad. Se debe evitar guardar estas
normas en manuales y en armarios en la oficina.

Tambin debe existir un control para el lugar de trabajo para lo cual es de mucha
ayuda mencionar los siguientes puntos para el ptimo control del mismo:
Lleva usted ropa sucia o peligrosa?
Tiene su lugar de trabajo luz adecuada y suministro de luz suficiente?
Tiene usted problemas con el ruido, vibraciones o con el calor?
Tiene goteras en el techo?
Ha fijado zonas para comer y tomar sus alimentos?

4.1. Shitsuke- Disciplina.

Disciplina es el hbito de mantener correctamente los procedimientos adecuados, la
disciplina existe en la mente y la voluntad de las personas y slo su conducta muestra
su presencia.

Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros preparados

para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de
hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de
trabajo con base en buenos hbitos.

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de la

aplicacin de la tcnica 5s y el apoyo del personal implicado.

55

4.2.1. Propsitos
Adherirse a las reglas, escrupulosamente.
Los procedimientos correctos sean un hbito.
Todos los colaboradores hayan recibido un entrenamiento adecuado.
Los colaboradores hayan logrado un cambio en sus hbitos.
El rea de trabajo est bien ordenada y se maneje bajo los estndares
acordados mutuamente.
Muy poco servir tener estndares, si stos no son llevados a cabo por
personas plenamente convencidas de sus ventajas.
La Quinta S es la que permitir convertir en un hbito diario el respeto a los
estndares.

4.2.2. Beneficios
Usualmente una persona se disciplina a s misma para mantener un
determinado comportamiento, porque los beneficios de mantener este
comportamiento son mayores que las ventajas de apartarse de l.
Sin disciplina, la implementacin de las primeras 4s se deteriora
rpidamente. Disciplinarse implica obtener un beneficio que sea mayor que el
de su incumplimiento.

4.2.3. Cmo Implementar

Prctica.
Mejora continua.
Inspeccin.
Retroalimentacin.
Involucracin total de los empleados.

56

Coucheando.*
Facilitando.
Educando.
Disciplina.

Su implementacin establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras

realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estndares y los
objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican
los procesos y los estndares para alcanzar los objetivos.

Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos hacer?) y la

puesta en prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es como se consigue romper
con los malos hbitos pasados y poner en prctica los buenos.

En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores, de tal manera que
se convierta en una rutina y una prctica ms de nuestros quehaceres. Es el
crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfaccin.

Esta 5s es el mejor ejemplo de compromiso con la mejora continua. Todos debern

asumirlo, porque todos saldrn beneficiados.

*Coucheando: Entrenando, Entrenar. Proviene de coaching que significa entrenador

CAPTULO V.

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE
LA TCNICA 5S

El sabio no dice nunca todo lo que piensa, pero siempre piensa todo lo
que dice Aristteles.

58

5.1. Propuesta de Implementacin de la Tcnica 5s.

5.1.1. Motivacin e Introduccin
El recurso ms importante con que cuenta la empresa sin duda es su recurso humano,
por esto tenemos que dirigirnos a ellos de una forma adecuada para poder
sensibilizarlos.

Para poder llevar a cabo la implementacin de la tcnica 5S, primero tenemos que
tener aceptacin de los empleados, para empezar a trabajar esta tcnica, llevaremos a
cabo una serie de plticas de integracin como equipo de trabajo, motivacin y
resistencia al cambio.

Se desarroll un Programa de sensibilizacin para los integrantes de la organizacin

que se presenta a continuacin:
PROGRAMA DE SENSIBILIZACIN
Objetivo: Que cada uno de los colaboradores comprenda y acepte una nueva forma
de trabajo, entendiendo todas y cada una de las ventajas y satisfacciones que esto
traer para su vida laboral as como personal.
No.

Tema

1 Pltica sobre integracin grupal

2 Dinmicas sobre integracin
* Dinmica de comunicacin (Anexo C5.1)
* La caja de sorpresas (Anexo C5.1)
3 Motivacin
*Teora Maslow
*Teora X, Y
*Teora Fayol
4 Dinmicas sobre motivacin
*La tcnica del barco (Anexo C5.1.A)
*Parejas o primos (Anexo C5.1.A)
5 Resistencia al cambio

Duracin
1 hr
30 min

2 hrs

1 hr

1 hr. 30 min

59

Un gran obstculo, es el miedo a los cambios, la gente por naturaleza se resiste,

debemos entender que todo cambio puede traer consigo una mejora dentro de
nuestras actividades laborales, siempre nos cuestionaremos si realmente vale la pena
cambiar el estilo de trabajo tradicional.

Como se menciona en el captulo I, la motivacin ms grande de un ser humano es

sentirse til por medio de su trabajo, si podemos manejar nuestras emociones en Pro
de nuestro trabajo podremos adaptarnos a los cambios.

Posterior a la pltica motivacional se realizar la introduccin a la metodologa de

las 5spartiendo de lo siguiente:

Qu son las 5S?, se explicar que es un mtodo denominado por la primera letra del
nombre en japons, es una estrategia de gestin japonesa basada en cinco principios
simples. Se inici en Toyota en 1960.

Se le dar una amplia difusin y expondr que son numerosas las organizaciones de
diversa ndole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas de servicios,
hospitales, centros educativos o asociaciones.

Se definir cada una de las partes de la metodologa japonesa como sigue:

Seiri- Seleccin, Clasificacin
Seiton-Organizar
Seiso-Limpieza
Seiketsu-Normalizacin, Estandarizar
Shitsuke-Mantener la disciplina

60

Para poder entender mejor el porqu de la implementacin explicaremos los

beneficios que tendr ISMAVER SA DE CV al aceptar la propuesta.

Beneficios
A nivel de las personas
Ofrecer mayor seguridad.
Tener una higiene adecuada.
Un Ambiente agradable.
Tener facilidad para llevar a cabo revisiones.

A nivel de entorno
Disminucin de prdidas de tiempo.
Tendrn un mejor alcance a los documentos.
Disminucin de accidentes.
Un entorno de trabajo agradable.

A nivel instalaciones
Menos incidentes debido a depsitos de basura.
Eliminacin de desperfectos.
Control de fugas, obstculos.

Resultados sobre el rendimiento

Disminucin de tiempos muertos.
Aumenta la confianza en herramientas y equipos.
Disminuye desperdicios.
Satisfaccin de los clientes.

61

5.1.2. SEIRI - SELECCIN

En nuestra primera etapa esta SEIRI por lo cual plantearamos

seleccionar lo

estrictamente necesario en el lugar de trabajo.

La realizacin de esta tcnica crear un ambiente de trabajo en el que los recursos

como el espacio, tiempo y energa se vean optimizados.

La primera tarea es definir cules sern las reas en las que se aplicara la primera
S, ya que la implementacin debe ser paulatina con el fin de ir abarcando cada vez
ms a toda la empresa, es necesario definir un espacio en particular. (Anexo C5.2)

Esta seleccin de rea se tomar como prueba piloto la cual nos permitir ir
perfeccionando la metodologa hasta llegar al 100% de la imprenta.

Como no siempre es posible identificar lo innecesario y comnmente no se conoce,

se plantea la utilizacin de la tcnica de etiqueta roja, la cual es un mtodo sencillo para
identificar los elementos permisiblemente innecesarios esto valorando su utilidad y
funcionalidad. Para esto sera necesario cuantificar los resultados del cuestionario que
se realiz (Anexo C2.2).

Con base a los resultados podemos saber que artculos son realmente necesarios,
para lograr adecuadamente la realizacin de esta tcnica es importante establecer
reglas que permitan identificar artculos tiles dentro del proceso de trabajo o
produccin; nosotros proponemos los siguientes:
Establecer lugares para artculos personales.
No tener ms de una herramienta que tenga la misma finalidad en el lugar de
trabajo.
Establecer rea de desperdicios.
No consumir alimentos durante los procesos.

62

Se debe pedir a los empleados que realicen una lista para que de esta manera
puedan estar de acuerdo que
que tan til son los materiales que tiene en su lugar de trabajo
y sus alrededores.

Se establece un rea llamada zona roja para todos aquellos materiales innecesarios
por el momento, ya que posiblemente en el proceso de seleccin sean materiales
necesarios y al final se pueda saber cul es el destino de los mismos, la zona debe ser
altamente perceptible, claramente identificada y solo de manera transitoria.

63

Despus realizaremos la colocacin de las etiquetas rojas por artculo en la zona

roja, donde coloquen lo que consideran que no es de utilidad y sea puesto en ese lugar,
posteriormente se proseguir a llenar un formato de artculos ubicados en este parte.

El objetivo es que si se requiere del manejo de alguna herramienta la cual se pensaba

que era innecesaria nos demos cuenta con qu frecuencia se utiliza, las preguntas que
siempre se deben hacer son:
Qu tan necesario es la herramienta o artculo?
Si es necesario, en qu cantidad?
Qu lugar de acuerdo a la necesidad es apropiado para su colocacin?

Algunos tipos de artculos innecesarios son:

Comida.
Botellas de agua vacas.
Herramientas duplicadas.
Desperdicio.
Basura de frituras.
Material terminado que debe estar inventariado.

5.1.3. SEITON ORGANIZACIN

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

Con esta aplicacin se pretende que Ismaver, S.A. de C.V. ubiques materiales
necesarios en sitios donde se puedan localizar fcilmente para su uso y retornarlos a
su lugar. As mismo se mejore la imagen ante el cliente, se mejora el control del stock
de materias primas y producto terminado.

64

Controles visuales
Si Ismaver, S.A. de C.V. implementar esta tcnica podra obtener los siguientes
beneficios:
Fcil ubicacin de los materiales y productos.
Estandarizacin de las actividades y/o procesos.
Los criterios o principios para mejorar la localizacin de las herramientas, equipos,
materiales y productos terminados en Ismaver son:
Localizar los materiales de acuerdo con su frecuencia de uso.
Los materiales que se usan con ms frecuencia se debern colocar cerca del
lugar de trabajo.
Almacenar los materiales de acuerdo con su funcin.

Marcacin de la ubicacin
Una vez que se han decidido las mejores localizaciones es necesario identificarlas de
tal forma que cualquier empleado de Ismaver pueda identificar los materiales de forma
inmediata y segura. Por ello es conveniente considerar los siguientes puntos:
Indicador de cantidad.
Letreros y tarjetas.
Nombre de las reas de trabajo.
Localizacin de los stocks.
Puntos de limpieza y seguridad.
Indicadores de ubicacin.

65

Para realizar la clasificacin dentro de Ismaver se consideran los siguientes puntos:

1. Materiales: pinturas, solventes y papeles de impresin.
2. Producto terminado: etiquetas por cada cliente, tarjetas de presentacin, poster,
trpticos y papelera Seri grafiada.
3. Desechos: reciclables y no reciclables.
4. Herramientas: por uso frecuente y no tan frecuente.

Marcacin de colores
La marcacin con colores ayudara a los empleados de Ismaver a detectar las lneas
que sealen la divisin entre reas de trabajo y movimiento, seguridad y ubicacin de
materiales. Las aplicaciones ms frecuentes de las lneas de colores son:
Localizacin de almacenaje.
Direccin de pasillo
Localizacin de elementos de seguridad: vlvulas de agua, extinguidores, etc.
Colocacin de marcas para situar mesas de trabajo
Lneas cebra para indicar reas en las que no se debe localizar elementos ya
que se trata de reas con riesgo.

5.1.4. SEISO - LIMPIEZA

"El lugar ms limpio no es el que se limpia diario, si no el que menos se ensucia."

Una vez que se el personal de Ismaver, S.A. de C.V. seleccione y

ordene

adecuadamente los materiales de trabajo, se procede a la 3er S Limpieza que es

simplemente eliminar las fuentes de contaminacin y encontrar formas de mantener
limpia el rea de trabajo.

66

Al momento de proceder con la limpieza, se fomenta el trabajo en equipo y la

participacin de todo el personal para mejora del lugar, los defectos de la maquinaria
resaltan y se mejorarn las condiciones de la misma. Esto con el fin de que la calidad
del trabajo sea mejor al momento de la impresin de los trabajos asignados.

La imprenta es un lugar propenso a ensuciarse con mayor facilidad ya que existen

materiales que se pueden derramar como las tintas, solventes, activadores y estos
pueden causar algn accidente dentro de la imprenta, si no se tiene la limpieza
adecuada de los mismos, ya que se pueden derramar sobre algn papel especial
asignado a algn trabajo, los solventes son inflamables esto quiere decir que se puede
provocar un incendio.

Haciendo referencia a lo anterior se determinaron las siguientes metas para la

implementacin de la limpieza.

Metas de la Limpieza en Ismaver, S.A. de C.V.:

Trabajo en equipo.
Limpiar las reas que se asignarn a los materiales.
Limpiar y verificar que la maquinaria se encuentre en estado ptimo para su
utilizacin en la impresin.
Eliminar la suciedad existente en el rea de trabajo (Suelo, paredes, Estantes)
Fomentar que el personal limpie las herramientas utilizadas o materiales
asignados a sus actividades en el momento que se dejen de utilizar.
Establecer actividades de limpieza cotidianas para mantener el rea de trabajo
limpia.
Las metas se establecen con el objetivo de tener mejora del rea de trabajo.

67

Para que todo el personal este en perfecta sintona de cmo realizar la limpieza se
crear un manual, donde se definen las actividades, materiales y rutinas de limpieza.
(Anexo C5.2).

En este manual har mencin de las rutinas que se les asignaran a los trabajadores
con el objetivo de que cada uno de ellos vea y realice las actividades correspondientes
durante la implementacin de la parte de limpieza, los empleados no son contratados
para realizar actividades de limpieza, se debe contratar a alguien que la realice de
forma cotidiana. Sin embargo para la implementacin se realizar lo siguiente, ya que
solo esta parte corresponder a los empleados. (AnexoC5.3)

5.1.5. SEIKETSU ESTARDARIZACIN

Ya que se han desarrollado las tres primeras "s el objetivo siguiente es la
estandarizacin.

Los empleados deben sentirse familiarizados con el nuevo orden que existir dentro
de la imprenta, sin embargo: si esta no se respeta esta tender a deteriorarse.

Crearemos reglas que permitan mantener el orden y la limpieza permanentemente

dentro de ISMAVER S.A. de C.V. por ejemplo:
reas de almacenamiento.
Control visual de almacenes, reas y equipo de seguridad y lockers.
Programas y procedimientos de limpieza.

Para llevar una ptima estandarizacin es necesario establecer controles visuales

ptimos, con esta medida, todos los empleados de ISMAVER S.A. de C.V. podrn
identificar mediante etiquetas, letreros, placas y sealizaciones, el lugar donde se
encuentran sus herramientas, materiales o producto terminado con facilidad, de igual

68

manera ser su responsabilidad su responsabilidad devolver los instrumentos a su

lugar de origen una vez que se haya terminado de utilizar, para mantener su lugar de
trabajo limpio y ordenado.

Cada empleado ser responsable de su propia rea o lugar de trabajo, pero esto no
quiere decir que no debe involucrarse con las dems reas, esto con el objetivo que al
presentarse algn contratiempo en alguna rea que no fuera la suya, pueda ayudar a
corregirlo sin problema alguno.

Es importante que se tengan revisiones

peridicas para mantener limpio y

ordenado los lugares de trabajo, ya que as se lograr establecer una cultura de orden y
limpieza dentro de la imprenta.

Al elaborar controles y apoyos visuales es importante realizarlos con colores de fcil

identificacin y

colocarlos en lugares visibles, esto con la finalidad de que se

familiaricen rpidamente los empleados con los mismos y no existan confusiones o

tiempos muertos para la localizacin de los materiales.

Los empleados al tener apoyos visuales que les facilite la ubicacin de los materiales
estarn ms comprometidos con la imprenta, ya que sabrn que es parte de su
responsabilidad tener su lugar de trabajo limpio y las herramientas utilizadas en los
lugares indicados para su almacenamiento, de esta manera si alguien desea utilizarlos
pueda encontrarlo sin perder tiempo, preguntando quien lo tiene o buscndolo.

69

5.1.6. SHITSUKE - DISCIPLINA

El amor como principio, el orden como base, el progreso como fin.(Auguste Comte)

Para lograr la disciplina hay que mantener los procedimientos adecuados, correctos
y de manera constante.

Ya que todos los copartcipes han recibido un adiestramiento adecuado y el rea de

trabajo se encuentra ordenada y delimitada se proseguir a hacer de esta labor un
hbito; esto se logra con mantener todos y cada uno de los lineamientos sin perder de
vista las reas de oportunidad que ofrece cada etapa, a lo cual llamamos mejora
continua.

Para lograr este hbito y mejora continua es necesario considerar que:

Se ha comprobado el beneficio de la implementacin.
Los procedimientos agradan a los empleados.
El personal se adhiere a las reglas minuciosamente.
El rea de trabajo esta ordenada, limpia y delimitada de acuerdo a estndares
visuales.
Se buscar la disciplina para mantener un determinado comportamiento, ya que las
ventajas son mayores que el no tenerlo, esta se logra en el inconsciente y para ello es
til tener parmetros de medicin los cuales permitan cuantificar la mejora continua y
el rendimiento de la implementacin de todas y cada una de las parte que se conjuntan
en las 5s.

Para lograr cuantificar, se ha propuesto los siguientes indicadores:

Auditoria peridica.(Anexo C5.5 y C5.6)
Pentgono operacional. (Anexo C5.7)
Grfica de evaluacin. (Anexo C5.8)

70

La auditora peridica consiste en la aplicacin de una evaluacin que permita medir

el avance o deterioro de la implementacin; para cada una de las partes se han
formulado algunos criterios de estimacin, estos permitirn conocer una calificacin
determinada y detectar las reas de oportunidad para ir mejorando conforme las
necesidades lo pidan.

Para realizar este examen, el estndar visual que se realizar en la 4ta s es crucial,
pues este muestra a grandes rasgos como debe permanecer nuestro lugar de trabajo y
sumado a los criterios de evaluacin se pueda calificar de manera objetiva cada uno de
los puntos que se marcan, dicho estndar permite detectar ms fcilmente si hay
fuentes de suciedad en el lugar, si se encuentra delimitada cada rea de trabajo, si se
cuenta con artculos innecesarios etc.

El pentgono operacional que no es ms que una grfica que muestra a grandes

rasgos como se han desarrollado las 5s, este se consigue despus de haber
cuantificado los resultados de nuestra evaluacin; as entre ms se tenga un pentgono
perfecto mejor es nuestro rendimiento dentro de nuestras 5s.

Por ltimo la grfica de evaluacin muestra la tendencia peridica de los resultados

obtenidos, esta se recomienda hacerla cada mes, esto con el fin de que se puedan
organizar juntas gerenciales a fin de tomar alternativas de solucin, o tambin un
cambio de estrategia el cual nos llevara a la mejora continua y el perfeccionamiento
peridico.

71

CONCLUSIN

Como consecuencia de la exposicin de las ventajas de implementar la metodologa de

la tcnica 5sen ISMAVER, S.A. se observ un inters muy fuerte en el director de la
empresa sobre las mejoras que pueden traer consigo la adaptacin a su forma de
trabajo.

Al principio como es comn, al realizar la propuesta de la implementacin se cre

controversia y duda sobre cmo podra alcanzarse un ptimo desarrollo, reduciendo
los costos y tiempos de entrega, observando una resistencia normal por parte de los
involucrados.

Se desarroll un anlisis FODA con el objetivo de profundizar sobre el entorno de la

empresa y encontrar la manera ms fcil de lograr una implementacin adecuada y no
superficial.

Se expusieron los factores motivacionales que el empleado experimenta al

enfrentarse con un cambio tan importante y se detallaron puntos finos de cmo
mantener y mejorar paulatinamente la cultura organizacional.

Se propusieron talleres de resistencia al cambio, exponiendo las partes que

conforman la tcnica 5s y la relacin que llevan con cada una de las escuelas
administrativas que se tienen en la actualidad.

72

Con base en la investigacin que se realiz, definimos que la tcnica es muy dinmica
y se puede realizar en cualquier entorno laboral, puede reducir los costos debido a el
espacio utilizado por cosas inservibles, mismas que puede ser utilizadas por otros
trabajadores, lo cual reduce el costo de material y evita compras innecesarias.

Se espera que la tcnica motive a los involucrados, al realizar sus actividades con
mejor nimo, compromiso, responsabilidad y satisfaccin lo cual traer consigo la
optimizacin del desempeo laboral y personal.

El presente trabajo no solo puede servir de apoyo a la empresa ISMAVER, S.A DE C.V,
tambin podra ser aplicado para mejorar los aspectos cotidianos de los seres humanos
para mejorar su calidad de vida e impactar en su estado de nimo. Creando una cultura
de organizacin y calidad que se trasmita entre generaciones.

73

GLOSARIO

PRODUCTIVIDAD: Relacin entre lo producido y los medios empleados, tales como

mano de obra, materiales, energa, etc.

PYMES: El nombre proviene de las siglas de Pequea Y Mediana Empresa.

OPTIMIZACIN: Buscar la mejor manera de realizar una actividad.

FISIOLGICO: derivado de fisiologa; Ciencia que tiene por objeto el estudio de las
funciones de los seres orgnicos.

ABSTRACTA: Con separacin o exclusin del sujeto en quien se halla cualquier

cualidad.

ICNICO: Que posee cualidades de icono.

IDEOLOGA: Conjunto de ideas fundamentales que caracteriza el pensamiento de una

persona, colectividad o poca, de un movimiento cultural, religioso o poltico, etc.

RACIONAL: Perteneciente o relativo a la razn.

ENDGENOS: Que se origina por una causa interna.

GLOBALIZACIN: Tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse,

alcanzando una dimensin mundial que sobrepasa las fronteras nacionales.

74

FIDEICOMISO: Disposicin por la cual el testador deja su hacienda o parte de ella

encomendada a la buena fe de alguien para que, en caso y tiempo determinados, la
transmita a otra persona o la invierta del modo que se le seala.

SUBSIDIO: Prestacin pblica asistencial de carcter econmico y de duracin

determinada.

CALIDAD: Superioridad o excelencia.

ESTANDARIZAR: Ajustar varias cosas semejantes a un tipo o norma comn.

AUDITORA: Revisin e inspeccin de una empresa, entidad o institucin, realizada

por un auditor.

TIEMPOS MUERTOS: En general es aquel en el que una mquina no es productiva. El

tiempo muerto puede ser ocasionado por circunstancias programadas y controladas
por circunstancias emergentes o no controladas como descomposturas, accidentes, etc.

75

BIBLIOGRAFA

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Informacin General sobre las PYMES en Mxico. Recuperado el 06 de abril de

http://www.observatoriopyme.org/encuestas-y-estudios/cifras-de-pymes/

ANEXOS

La pobreza no viene por la disminucin de las riquezas, sino por la

multiplicacin de los deseos. Platn.

79

Anexo C2.1
Cuestionario
1. Cmo surgi la idea de crear el negocio de la imprenta?
La idea de la imprenta surge porque mi padre tena un negocio de impresin
y posteriormente yo cree mi negocio porque tena la experiencia
gracias a l.
2. Qu tiempo tiene el negocio establecido?
La imprenta tiene 14 aos de experiencia en las artes graficas.
3. Cules son sus clientes potenciales?
Tenemos varios clientes pero los que siempre tenemos que estar surtiendo son:
Grupo Arenas, S.A. de C.V., Corporacin Nova Plus, S.A. de C.V. y Candiles Hijas,
S.A. de C.V.
4. Qu es lo que se imprime?
Sobres, Carteles, membretes de empresas, papelera, tarjetas de presentacin,
Etiquetas para ropa, Trpticos, etc.
5. Existen barreras que impidan que su empresa crezca?
Yo creo que a sido falta de ambicin por parte ma
6. Cul es el proceso de impresin?
Se compra el papel, se clasifica por trabajos y dependiendo de la urgencia se
enumera, posteriormente se pasa a las maquinas de impresin, ya que se tiene
material impreso se corta y se suaja* dependiendo del trabajo se utiliza la
herramienta y cada empleado tiene su funcin especifica. Despus del suaje se
tiene el material en bruto, el cual se revisa y se verifica que cada impresin
tenga la calidad necesaria, el material que no tenga dicha calidad se quita y se
pone a parte, este material se vende como desperdicio.
7. Tiene lugares asignados para los materiales y herramientas de trabajo?
No, como tal los empleados saben donde se encuentra su herramienta
8. Si sus empleados sufren un accidente Tiene un botiqun?
Si es un accidente leve se tiene un pequeo botiqun, en caso contrario pues los
llevamos al seguro, pero es muy difcil que llegase a pasar un accidente.
9. Por qu se tienen cosas que no son necesarias en la empresa?
Bueno, son cosas que eran de mi casa y por espacio las traje aqu.
10.Qu tan dispuesto esta a que la empresa sufra un cambio?
Un cambio es para mejorar, es para bien, hay cosas que tendramos que evaluar
debido a la urgencia de los trabajos.

* Sujar: Darle el tipo de corte del material. Para realizar el corte se usa una prensa llamada suajadora, la cual presiona el
suaje contra el material y lo corta, dobla o marca.

80

Anexo C2.2
Cuestionario
SI
1.

Se tiene material acumulado en el lugar de trabajo

2.

Se han realizado trabajos malos derivados a la suciedad

3.

Considera que el rea de trabajo esta ordenada

4.

Estn las materias prima y herramientas accesibles para su uso

5.

Se tiene herramientas o materiales en su lugar de trabajo que no le corresponden

6.

Estn a la vista los materiales

7.

Se cuenta con materiales excedentes para realizar su trabajo

8.

Retira basura con frecuencia de su lugar de trabajo

9.

Cuenta con un rea especifica para colocar sus cosas personales

NO

10. Considera que su rea de trabajo esta limpia

11. Considera que las reas de trabajo estn ordenadas

Anexo C3.1
EJEMPLO DE FICHA ROJA
No. de Ficha
Lugar o rea
Categora
Nombre del producto
Cantidad
Razn
rea responsable
Mtodo de disposicin
Fecha

No. de Parte
Valor

81

Anexo C5.1
Dinmicas
Dinmica de Comunicacin
INTEGRANTES: 5 personas.
OBJETIVO: El empleado debe ser capaz de sealar distorsiones que se proceden en la transmisin
oral de un mensaje. Ser capaz de constatar que las distorsiones del ver sin menores que las del or,
en la transmisin de un mensaje.
SUGERENCIAS METODOLOGICAS: Lo que ms interesa es el periodo de tiempo dedicado a la
reflexin sobre el juego mismo.
PROCEDIMIENTO: Se solicita tres voluntarios y se les pide que esperen afuera del lugar. Al grupo
que permanece en el sitio se les pide que tenga una actitud lo mas imparcial posible. Guarde
silencio y tambin sus emociones. Se hace entrar el primer voluntario y se le muestra ( y tambin
al grupo que permanece en el saln) una foto, diapositiva, cuadro, etc. que sea significativa. Despus
se le dice que l debe descubrir oralmente lo que ha visto al segundo voluntario. Despus que el
primero le trasmiti lo que vio al segundo, este debe trasmitir lo que oy del primero al tercer
voluntario. El ltimo escribe en el tablero lo que capto de la descripcin que le dio su compaero.
Se vuelve a mostrar, a todos, la foto, imagen... El quinto voluntario comunica al resto lo que vio en
la foto, imagen... y lo compara con lo que el oy de esa figura.

La caja de Sorpresas
INTEGRANTES: 5 a 20 personas.
OBJETIVO: Compartir intercambiar aptitudes.

RECURSOS HUMANO: caja, papel, lapicero.

INSTRUCCIONES: Se prepara una caja (puede ser tambin una bolsa), con una serie de tiras de
papel enrolladas en las cuales se han escrito algunas tareas (por ejemplo: cantar, bailar, silbar,
bostezar, etc.) Los participantes en crculo. La caja circulara de mano en mano hasta
determinada seal (puede ser una msica, que se detiene sbitamente). La persona que tenga la
caja en el momento en que se haya dado la seal. O se haya detenido la msica, deber sacar de las
tiras de papel y ejecutar la tarea indicada. El juego continuar hasta cuando se hayan acabado las
papeletas. El participante que realiza la actividad, seguir orientando el juego.

82

Anexo C5.1.A
Dinmicas
La tcnica del barco
INTEGRANTES: 5 -15 personas.
OBJETIVO: Sensibilidad valores personales

RECURSOS: Humanos, tablero, tiza, borrador, hojas, lapiceros

INSTRUCCIONES: El coordinador dibuja un barco, con su tripulacin navegando en el mar, en el

tablero, explica que la tripulacin est compuesta por un mdico, un vaquero, un ingeniero, una
prostituta, un deportista, un ladrn, un drogadicto, un sacerdote, un psicopedagogo, un alcohlico,
un tecnlogo educativo, un pedagogo reeducativo, un obrero, etc. El barco contina su rumbo y de
pronto crece el mar y el barco naufraga, logran sacar una pequea barca en la cual solo caben dos
personas uno quien la maneja y otro de la tripulacin. La pregunta para el grupo, la cual cada
participante debe escribir en su hoja es A quin salvara usted? y Por qu lo salvara ? Luego el
coordinador solicita se formen grupos de 6 10 12 participantes, all cada uno expone su
pensamiento, su criterio; luego en el grupo se nombra un moderador y un relator, analizan los
conceptos de cada uno y unifican un criterio por grupo lo exponen en plenaria cuando el
coordinador de la seal. Finalmente se saca una conclusin de la dinmica por todos los
participantes.
Parejas o Primos
INTEGRANTES: 5 personas en adelante.
OBJETIVOS: Agilizar los movimientos de los integrantes Fomentar el entusiasmo Fomentar el
Compaerismo Estimular la concentracin, alegra y dinamismo de los compaeros.
RECURSOS HUMANO: caja, papel, lapicero.

INSTRUCCIONES: Se forma un crculo con todos los integrantes de la dinmica. Todos miran al
interior del crculo entre s, y estn de pie, luego se toman las manos. Procedimiento: El crculo
empieza a girara a medida que todos van cantando una cancin en comn. En el trmino de un (1)
minuto ms o menos, el moderador de la dinmica, cuando los ve distrados, les grita fuerte,
"PRIMOS DE . N personas". Ejemplo: (Primos de 6), y el ltimo grupo que se haya organizado o que
est incompleto o tenga ms personas, entonces se elimina, y as sucesivamente hasta eliminar
todos los integrantes o si desea deja unos ganadores.

Objetos
ordenados

Bote para
basura

Piso limpio libre

de peligros.

Material Limpieza

REDISTRIBUCIN DE
ESPACIOS

Lugar
delimitado por
cada
herramienta
segun uso y
frecuencia.

Elabor
AGG-NTS-TGA

B
C

Autoriz
Ismael

ISMAVER, S.A. DE C.V.

Revisin

Zona Roja

Zona de Material de Limpieza

Lockers

Zona de Comida

Pasos Peatonales

Zona de Desperdicio

Zona de Materiales

Zona de Impresin

Almacn

Mquinas y
herramientas
identificados y
ordenados

Fecha
01 de Mayo 2012

83

84

ISMAVER, S.A. DE C.V.

Manual de Limpieza
General

Elabor
Teresa Guilln

Autoriz
Ismael

Fecha
Revisin
01 de Mayo 2012
Cdigo: MLG-001

Objetivo:
Definir las actividades y lineamientos de limpieza de la empresa Ismaver, S.A. de C.V. para eliminar
fuentes de contaminacin y mantener limpia el rea de trabajo.
Personal Involucrado:
Se define como personal involucrado a todo recurso humano que se encuentre laborando en las
instalaciones de Ismaver, S.A. de C.V.
Contenido Manual General de Limpieza
Introduccin al Manual
El manual de limpieza es un documento que describe de manera general las actividades y distribuciones
del rea de trabajo para la limpieza de Ismaver, S.A. de C.V.
A travs de su consulta es posible encontrar los lineamientos establecidos para limpieza de la empresa.
" El lugar mas limpio no es el que se limpia diario, si no el que menos se ensucia."
Actividades Establecidas
Limpiar.
Se tendr que limpiar las reas donde se trabajo as como las herramientas, materiales y/o maquinaria
utilizada, tendr que realizarlo el personal en turno o la persona que utilizo las herramientas.
Barrer y Sacudir.
Esta actividad esta turnara a todo el personal, con el fin de que se realice diario para impedir que se
tenga polvo.
Lavar.
Se tendr que lavar la herramienta, maquinaria, materiales y lugares donde sea requerido con el fin de
evitar suciedad, polvo e infecciones.
Material Asignado de Limpieza
El material de Limpieza es asignado con etiquetas verdes y el cdigo de cada uno, este se encuentra en
la zona de material de limpieza.
Material:
ML001 Escoba
ML005 Estopa
ML002 Recogedor
ML006 Jabn Polvo
ML003 Trapeador
ML007 Cloro
ML004 Trapo
ML008 Solvente de Limpieza
Cuando se deje de utilizar un material este tendr que ser devuelto en perfecto estado en la zona de
material de limpieza, en caso de requerir algn otro material se tendr que avisar al encargado de estos
materiales.
Rutina de Limpieza
La rutina de limpieza queda establecida en el formato con Cdigo: RL-001 que tendr que estar a la vista
del personal.

85

ISMAVER, S.A. DE C.V.

Rutina de Limpieza

Elabor
Teresa Guilln

Autoriz
Ismael

Fecha
01 de Mayo 2012

Revisin

Almacn
Zona de Impresin
Zona de Materiales
Zona de Desperdicio
Zona de Comida
Lockers
Oficina
Zona de Material de Limpieza

Zona Roja

Material Limpieza

Ubicacin

Oficina

rea Mobiliario
y/o Equipo
Escritorios

Herramientas y Qumicos
Funciones
Manejo
Descripcin
Bsicas
Adecuado

Mtodo de
Limpieza

Actividad

Manual

Sacudir, Barrer y
Limpiar

Trapo, Escoba,
Recogedor

Sacudir y Barrer

Llevar trapos a
Resguardo

MLG-001

reas de Trabajo

Manual
Asignado

Bao

Bao Completo

Manual

Limpiar, Barrer y Lavar

Trapo, Escoba,
Agua, Jabn

Sacar la basura,
Barrer, Lavar.

Llevar trapos a
Resguardo

MLG-001

Piso y Pasillos

Pasillos / Pisos

Manual

Barrer

Escoba, Recogedor

Barrer

Llevar al resguardo
las Herramientas
Utilizadas

MLG-001

Manual

Limpiar, Sacudir

Solventes, Trapos,
Estopa, Agua.

Limpiar, Sacudir

Llevar al resguardo
las Herramientas
Utilizadas

MLG-001

Zona de
Materiales

Mes a s de Traba jo
y res gua rdo de
Ma teria l es

Manual

Limpiar, Sacudir

Trapo

Sacudir

Llevar trapos a
Resguardo

MLG-001

Zona Desperdicio

Mesas de
Desperdicio

Manual

Limpiar, Barrer

Trapo, Escoba,
Recogedor

Sacudir y Barrer

Llevar trapos a
Resguardo

MLG-001

Zona de Comida

Mesa de Comida,
Horno de
Microondas

Manual

Limpiar, Sacudir

Trapo, Agua, Jabn

Limpiar, Sacudir,
Lavar

Llevar trapos a
Resguardo

MLG-001

Maquina 1
Zona de
Impresin

Maquina 2
Maquina 3
Maquina 4

** Encargado de Materiales: Secretaria en turno.

86

ISMAVER,S.A de C.V.

Anexo C5.5

Estndar Visual:

FOTO EJEMPLO 1

Bote para
basura

Lugar de trabajo:
Limpio y sin fuentes de mugre.
Seguridad, orden y limpieza.

Maquinas y
herramientas
identificados
y ordenados

Objetos
ordenados

FOTO EJEMPLO 2
Piso limpio libre
de peligros.

rea

Elabor

Lugar
delimitado por
cada
herramienta
segun uso y
frecuencia.

Autoriz

Fecha

Revisin

87

Anexo C5.6

Ismaver, S.A de C.V

Responsable:___________________

Auditoria de 5`S al 31 de Enero del ao __

Audito:________________________

Etapas

Conceptos

Reglas

Lugar de Trabajo

Libre de objetos innesesarios.

Herramientas de trabajo

Solo las herramientas utiles y en la cantidad

necesaria.

Entorno de trabajo

Libre de obstaculos.

Papeleria y documentacin

Solo en la cantidad util y los que se

necesitan.

Lugar de Trabajo

Sin estorbos y material de mas.

Herramientas de trabajo

Organizado por Importancia y frecuencia de

uso.

Entorno de trabajo

Maquinas ordenadas de acuerdo a las

operaciones.

Papeleria y documentacin

Sin papeles fuera de su lugar de trabajo.

Lugar de Trabajo

Piso limpio y sin fuentes de suciedad.

Herramientas de trabajo

Acomoda y limpia su material de trabajo.

Entorno de trabajo

Sin basura y fuentes de mugre.

Papeleria y documentacin

Sin manchas y libre de grasas y quimicos.

Estndar visual

Obedece al estandar aprobado.

Delimitacin

C lasificado de acuerdo a su requerimiento.

Identificacin

Delimitado e identificado para cada cosa.

Formato de documentos

Se siguen todos los lineamientos

establecidos.

C ontinuidad

Se esfuerza por mantener la aplicacin.

Mejora

Se mantiene o incrementa su motivacin.

Aportacion de Ideas.

Propone nuevas formas de clasificar y

mantener el orden, seguridad y limpieza.

C umplimiento.

Obedece los estandares y reglas.

Seiri

Seiton

Seiso

Seiketsu

Shitsuke

Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke

Calificacion final:________________

Calf.

Observaciones

88

Anexo C5.7
Plan general de acciones
Fecha

Area de oportunidad

Solucin

Responsable

Fecha Realiza

89

Anexo C5.8

PENTAGONO DE CUMPLIMIENTO

1S-Eliminar

5S-Disciplina

4S-Estandarizar

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

2S-Ordenar

3S-Limpiar

90

ISMAVER, S.A DE C.V. CUMPLIMIENTO 5S's

rea

Anexo C5.9

Ubicacin
Responsable

%
Calificacin
100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Enero

Febrero

Marzo

Mnimo: 60%

Abril

Mayo

Junio
PERIODO DE MEDICION

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre