Por qu caen los gigantes de la alta

tecnologa
Las dificultades de la reconversin
Yahoo! fue comprada por Verizone tras varias crisis. Ya haba pasado con otras lderes, que
no lograron reconvertirse.
Finalmente, Verizon cerr la compra de Yahoo! en US$4.830 millones, despus de los
reiterados intentos de su CEO, Marissa Mayer, por recomponer la compaa que se
constituy en los 90 como el principal portal de Internet. La operacin es el ltimo captulo
de una larga serie de crisis que atraves la empresa, cuya trama es ms que conocida. Hay
varios colosos de las industria de la alta tecnologa (Nokia, BlackBerry, Motorola y Palm,
entre otros), que fueron lderes en sus mercados y cayeron en desgracia. Hay otros casos,
IBM, Philips, Siemens y General Electric, por ejemplo, que evitaron el abismo
reconvirtiendo sus negocios en forma abrupta.
La reconversin no es la nica explicacin posible. BlackBerry y Palm, por citar dos casos,
intentaron redefinir sus modelos y se reestructuraron en numerosas ocasiones, pero sin
suerte. Como contrapartida, otras corporaciones de la talla de IBM y General Electric,
reaccionaron a los cambios de tal modo que, en perspectiva, resultan irreconocibles. Tras
liderar durante aos el mercado de las TV, la holandesa Philips el ltimo fabricante
europeo de pantallas para uso hogareo se despoj de esa unidad de negocios frente al
avance de marcas asiticas y hoy se especializa en tecnologa mdica.
Hay que distinguir lo que ocurre en Internet con las corporaciones electrnicas. Lo de
Yahoo! es fruto de una larga lista de errores, que cay hasta una posicin irrelevante. En el
caso de la electrnica, si se lo observa en forma global, se trata ms de un desplazamiento
industrial desde EE.UU. y Europa hacia China y Corea, resume el consultor Enrique
Carrier. El experto, sin embargo, destaca que en toda regla hay excepciones: Apple y
Microsoft, por diferentes motivos, mantienen su vigencia, pero no salen indemnes,
advierte.
De crisis en crisis Yahoo!, Palm, BlackBerry y Motorola tienen recorridos similares y un
final parecido. Despus de atravesar varios perodos de crisis, la empresa fundada en 1994
por Jerry Yang y David Filo (dos estudiantes de la universidad de Stanford), pas a manos
de Verizone. As, la mayor telefnica de los Estados Unidos captar el 5% del mercado de
la publicidad digital, liderada por Google (36%) y Facebook (17%). Es curioso porque
Yahoo! estuvo a punto de comprar a Google en 2000 y a Facebook, en 2006, pero las
negociaciones no llegaron a buen trmino. En sentido inverso, Yahoo! rechaz en 2008 una
oferta de Microsoft de US$45.000 millones para comprarla. Desde entonces, la compaa
aceler su declive constante.

Microsoft tambin cometi muchas equivocaciones, por ejemplo, la compra de Nokia, un

desastre. Y, tardamente, fue reconvirtindose hacia una empresa de servicios. Aunque
viene pagando por esos errores, Microsoft tiene mucha caja y hoy es una de las tres nicas
compaas del mundo con ms de 1.000 millones de usuarios, aade Carrier.
Otras empresas pioneras de la telefona mvil presentan historias parecidas. Palm (creadora
de la Palm Pilot y los smartphones Treo) atraves varios perodos crticos hasta abril de
2010, cuandoHP la compr en US$1.200 millones. Y en 2015 pas a manos de la china
TCL, duea de Alcatel. De origen canadiense, BlackBerry se populariz el mail mvil y
fue, en su momento, un cono de status en el universo corporativo norteamericano. Desde
2011, sus ingresos comenzaron a caer y recientemente, la compaa rechaz una oferta de
compra por US$4.700 millones.
Y est el caso Motorola, que fue adquirida en 2012 por Google en US$12.500, incluyendo
una plantilla de 20.000 empleados, tres fbricas propias y ms de 17.000 patentes.
Posteriormente, Google se la transfiri a la china Lenovo a cambio de US$2.900 millones.
Ya se mencion a Nokia, de origen finlands, y que se consolid como el mayor fabricante
de celulares del mundo entre 1998 y 2011. Tras varias crisis, Microsoft la compr por
US$7.200 millones en 2013.
La produccin de celulares est concentrado en pases asiticos. El mercado lo lideran
marcas coreanas y chinas (Samsung, Huawei y LG, entre otras) y la nica americana que
resiste es Apple, aunque terceriza la fabricacin en alianza con Foxconn, de origen
taiwans. Tal migracin de influencias ocurri en paralelo con la commoditizacin del
hardware: todos los productos se parecen y la rentabilidad radica en la produccin a escala.
Eso ya pas anteriormente, por ejemplo, con las laptops. IBM, que en 1981 lanz su exitosa
PC compatible, se anticip a esos cambios y le vendi a Lenovo en 2005 su divisin de
computadoras porttiles para reorientar sus negocios.
Historia de reconversiones IBM, hoy, es bsicamente una empresa de consultora, que
ofrece servicios de outsorcing, implementacin de software, Business Intelligence, entre
otros, y slo mantiene su divisin de servidores como parte complementaria de su oferta.
Una empresa como IBM sobrevive por su capacidad para anticiparse a los cambios y se
adapta a las nuevas tendencias, dijo a iEco Ignacio Vaca de Osma, ejecutivo de la firma.
Fundada en 1911, en la localidad neoyorkina de Amonk, la Big Blue sufri a lo largo de su
historia numerosas reformulaciones, y su modelo de negocios hoy la acerca ms al mundo
de las grandes consultoras, como Price, Deloitte y Ernst and Young y KPMG.
Philips tampoco pudo resistir la expansin de las marcas asiticas (Samsung, LG, TCL,
entre otras) y el proceso de commoditizacin de la categora producto del abaratamiento de
los costos de produccin. En ese contexto, Philips se desprendi del negocio tras acordar
con la china TPV para explotar el valor de la marca. Su foco, hoy, es la tecnologa para
salud y para iluminacin.
Algo similar ocurri con la norteamericana General Electric, que abandon su lnea de
electrodomsticos (entre muchas otras cosas) para fabricar locomotoras, turbinas para
aviones, equipamiento medico y tecnologa de bombeo de petrleo. En los ltimos aos,

GE vendi negocios por US$70.000 millones y compr por US$90.000 millones. Desde
los 80, GE pas de tener 400 unidades de negocio a enfocarse en 12, basados en los
servicios para infraestructura. El denominador comn es la bsqueda de la productividad,
sino otros te comen vivo, dice Alejandro Gottan, un alto ejecutivo de la compaa,