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Las Llaves del Negocio Minorista

Pablo Torres Irurtia


2008

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Introducción

Desde hace muchos años los gerentes comerciales de artículos de


consumo de todos los canales saben que deben tener conocimiento del negocio
minorista (NM), sencillamente porque en él se manipula la mayoría de los
mismos (Mc. Carthy, p. 347). Hoy el NM está siendo removido por dos grandes
fenómenos de nuestro tiempo: la globalización y los tecnologías de la información
y comunicación (TICs). Genera tanto PYMES como empresas que se cuentan
entre las más grandes del mundo; es campo para el desarrollo de disciplinas
propias que le permiten aportar su especialización a los productos y servicios que
canaliza; es señalado como uno de los importantes destinos de las inversiones en
tecnologías de la información, comunicación, y la logística.

Aún así, sigue manteniendo sus características básicas: da soporte a la


atención del cliente con respecto a productos tangibles o intangibles, de origen
nacional o internacional; representa la cara visible de las marcas de consumo;
satisface la necesidad humana de “ver y tocar”, “decir y escuchar”, “pedir y
recibir”, frente la promesa de soluciones y beneficios por la que se está dispuesto
a pagar. En su esencia, sigue estando la generación de experiencias cara a cara
y uno a uno, aún cuando su prestación se realice mediante combinación de
formatos presenciales y a distancia.

Sin embargo, y no obstante la solidez de las necesidades en las que se


funda, su supervivencia, o al menos sus formatos, fueron y siguen siendo
cuestionados con indiscutibles fundamentos. Theodore Levitt en su artículo
Miopía de Marketing en 1960 (HBR, Oct. 2006), mencionaba la gasolinería como
una institución básicamente impopular, ya que, en definitiva, su negocio es
proporcionar al conductor el derecho de seguir conduciendo sus automóviles:

..De ahí que las empresas que trabajan en exóticos sustitutos del combustible,
que eliminarán la necesidad de reabastecimientos frecuentes, están yendo
directamente a los brazos abiertos de los irritados automovilistas…

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Otros grandes autores como Peter Druker le imponen nuevos desafíos, al
decir (Durcker, Escritos Fundamentales, p. 240):

…En la nueva geografía mental de e-commerce, las distancias han sido


eliminadas. Existe una sola economía y un solo mercado.
Una consecuencia de ello es que todo negocio debe volverse globalmente
competitivo, aunque solo fabrique o venda dentro de mercados locales.

La combinación de distintos formatos, con medios de atención presenciales


y a distancia marca el lecho de piedra sobre el que camina el NM, alentado por
investigaciones (HBR, Ag. 2006, p. 53) indicadoras de que los clientes multi-
formato –los que por ejemplo compran en la supertienda de una cadena, por
catálogo, internet y en la dependencia de cercanía -, en general, gastan de dos a
seis veces más en un mismo minorista que los clientes que sólo lo hacen en un
único formato.

Procuramos hacer foco en la esencia del negocio que nos ocupa, por lo
que ni nos limitaremos a las grandes cadenas internacionales ni a lo que en
España se entiende como Comercio de Proximidad, y que en Uruguay se está
empezando a denominar como Comercio de Cercanía, en referencia a los
pequeños formatos dedicados principalmente a alimentos, bebidas y limpieza. La
oferta que consideraremos abarca cualquiera de los rubros y formatos que
requieran de intermediarios encargados de cumplir la función de contacto:
alimentos, bebidas, limpieza, tocador, tintorerías, lavanderías, joyerías,
electrodomésticos, vestimenta, muebles, servicios financieros, teléfonos celulares,
etc. Nuestro objeto de estudio es también distinto del Merchandising, definido
(Rinares y Calvo, p.12) como

..el conjunto de procedimientos utilizados en los establecimientos minoristas para


hacer resaltar (comunicativamente hablando) unas marcas de otras, a la vez que
consiguen crear un ambiente de compra favorable dentro de los
establecimientos.

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No obstante ello, tendremos en cuenta aportes de esta disciplina surgida
como consecuencia del desarrollo del autoservicio, de los diferentes tipos de
compra y comportamientos del consumidor, de la separación de los actos de
compra, pago (ilusión de gratuidad) y consumo. En el mismo sentido
consideraremos la Respuesta Eficiente al Consumidor (Efficient Consumer
Response, ECR), definida como una estrategia por la cual distribuidores,
proveedores y supermercados trabajan en equipo para mejorar el valor otorgado a
los consumidores, orientando sus esfuerzos a obtener una mayor eficiencia global
de la Cadena de Abastecimiento. También mencionaremos los aportes del Trade
Marketing -cuyo objetivo es “Tratar al distribuidor no como un competidor ni
incluso como un compañero del canal de distribución, sino como un cliente
intermediario” (Llambin, p. 454); y del Category Management, proceso de negocio
diseñado por proveedores y distribuidores para administrar categorías 1 como
Unidades Estratégicas de Negocios, produciendo mejores resultados orientados
a ofrecer Mayor Valor para el Consumidor. Tomaremos como antecedente lo que
la literatura especializada llama localización, entendiendo por tal el manejo de las
diferencias locales por parte de las corporaciones con actividad en distintos
mercados; y el Marketing Local, que procura la adaptación de las marcas y
promociones a las necesidades y los deseos de los grupos de consumidores
locales.

Puede discutirse si tan heterogénea variedad de disciplinas, formatos,


orígenes y rubros admite ser considerada con un enfoque unitario relevante en lo
que tiene que ver con el Marketing. Sin embargo, muchas de las grandes obras
de esta disciplina reconocen en forma implícita tal identidad, al incluir apartados
específicos que refieren al negocio minorista. Este trabajo procura aportar a la
identificación de elementos particulares capaces de marcar la diferencia entre el
éxito o el fracaso de la gestión del NM. Analizaremos en particular el negocio
minorista de proximidad (NMP) entendiendo que su supervivencia y
aprovechamiento en un entorno de crecimiento de las tecnologías de atención a

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Lambin entiende por categorías a grupos de Productos y/o Servicios distinguibles y administrables que los
consumidores / clientes perciben como interrelacionadas para satisfacer sus necesidades

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distancia se funda en la capacidad de generar suficiente impacto emocional o
negocial, como para justificar el mayor costo relativo.

En suma, procuraremos una aproximación holística, con enfoques múltiples


al interior de la disciplina, en relación al objeto negocio minorista.
Profundizaremos en su óptica particular, proyectando y contrastando la visión
local con la perspectiva global. Haciendo un paralelismo con la actividad militar,
nuestro foco estará en el campo de batalla donde se enfrentan fuerzas con
distinto tipo de recursos y estrategias, pero con un objetivo y escenario común.

Evitaremos repetir conceptos sobre los que hay abundante y excelente


literatura disponible, salvo que sea necesario para sustentar el enfoque aquí
expuesto.

Estructura del trabajo:

El aporte propio de este desarrollo es la concepción de un modelo integral y


sistémico del negocio minorista, basado en los grandes autores y prestigiosos
expositores que integran la bibliografía, pero sin ceñirse estrictamente a ninguno
de ellos. A su vez, se da marco conceptual a la adopción, por parte del negocio
minorista, de valores que surgen de un contexto superior, reconocido o intuido por
el ser humano por sobre las distintas culturas y regiones.

Enmarcándolos en el macroentorno económico, político y social identificado


por la literatura clásica, se modelan los sistemas con los que interactúa la
empresa. Se destaca el papel de la interacción con los agentes normativos,
reguladores próximos y clientes, atendiendo a su participación activa en la
prestación minorista e integrando conceptos de grandes autores de estrategia y
de Marketing.

Se identifican las llaves del negocio minorista con sus tres niveles,
desarrollados de la siguiente manera:
 Un capítulo destinado a las llaves relativas a las Necesidades Minoristas.

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 Tres capítulos destinados a las llaves de la Relación de Proximidad
(Localización, Mezcla Comercial Minorista y Tensores de la Cadena de
Valor).
 Un capítulo destinado a las llaves de las Definiciones Específicas.

Por último, se presenta un capítulo destinado a los factores clave en la


construcción de ventajas competitivas locales en el negocio minorista
internacionalizado.

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Las Llaves del Negocio Minorista: marco conceptual

Si buscamos elementos comunes a todos los negocios minoristas,


cualquiera sea su rubro o sector, entre los más evidentes se encuentran las
llaves; en sí mismas, asociadas a los mecanismos de acceso y seguridad, o como
un valor económico que se construye y comercializa cuando se vende el
comercio.

Modelamos la comprensión del NM como un conjunto de llaves que abren


sendas cajas chinas. Éstas a su vez, se encuentran inmersas en un Contexto
Superior, un Entorno No Controlable y un conjunto de sistemas y subsistemas del
que toman oportunidades y amenazas. Existen distintos niveles de llaves que
funcionan en conjunto a través de fuerzas de apertura y enlace con los entornos
internos y externos, que describiremos oportunamente bajo el nombre de
“tensores”.

En algunos casos y momentos excepcionales, el impacto de los elementos


externos puede ser de tal magnitud que alcanza con reaccionar a la demanda en
forma razonable; ser tomadores de precios y responder a los deseos de los
clientes que vienen naturalmente y sin esfuerzo. Estamos aquí ante NM que
logran posiciones monopólicas en base a reglamentaciones y normas;
localizaciones únicas; coyunturas particulares del conjunto de competidores.
También hay situaciones donde claramente nada de lo que se pueda hacer será
suficiente para salvar la empresa. No son éstos los entornos generales, y mucho
menos frente a la competencia global.

El éxito en el logro de los objetivos puede sintetizarse en dos condiciones


básicas: a) que se dé una combinación de contexto, sistemas y subsistemas del
entorno incontrolable que sean favorables, y, b) que la propia empresa esté
preparada y haga lo propio para superar los obstáculos y aprovechar las
oportunidades. Las llaves del negocio minorista tienen como función específica el
accionar las fuerzas o tensores capaces de propiciar ambos efectos. Son
herramientas clave, que brindan a su poseedor acceso privilegiado a la zona de

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influencia. Fuente de poder respecto a la competencia y/o los proveedores.
Facilitan las interacciones con las autoridades. Su valor es proporcional al del
negocio potencial que custodian, y a la exclusividad que son capaces de brindar
respecto a competidores en la misma tecnología o en sustitutos. En muchos
casos se pueden entregar, comprar o conceder. Es preciso cuidarlas para que
cumplan su función. En su accionar están presentes las condiciones de
proximidad, ajuste al entorno y el respeto al Contexto Superior.

Contexto Superior, Entrono No Controlable y Subsistemas en


que actúan las Llaves del Negocio Minorista

El NM está inserto en un lugar y en un tiempo específico, condicionado y


definido dentro de un Contexto Superior, un Entorno No Controlable y
subsistemas con los que debe convivir y a los que necesita interpretar. El grado
de integración y comunicación, que requiere la condición de servicio personal
brindado en condiciones de proximidad, es superior al de cualquier otro negocio.

LEER
Contexto Superior

Macroentorno
Demográfico – Económico – Natural – Tecnológico -
Político / Normativo - Cultural
NO CONTROLABLE:
Interactuar

Microentorno
Proveedores - Clientes -
Competencia - Normativo/
Regulatorio

GESTIONAR
Llaves del
Negocio
Minorista

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Es imposible entender la prestación y funcionamiento del NM fuera de un
Contexto Superior de conceptos, sobre los cuales su principal labor es leerlos
correctamente y actuar en consecuencia. Son la esencia de la preocupación y
convivencia humana, y trascienden en el tiempo. Representan valores
universales y permanentes. Para identificar sus capítulos más relevantes basta
con observar los Diez Mandamientos, vigentes para la mayor parte del mundo a
pesar de datar del siglo XVII AC, y las Doce Tablas de la Ley Romana,
compiladas a partir del pedido de un tribuno de la plebe en el siglo V AC, alguno
de cuyos principios inspiran muchas legislaciones actuales. Tenemos aquí: los
Amores, Odios y Temores Trascendentes; los Límites Sociales; las Instituciones
Sociales.

Entendemos por Amores, Odios y Temores Trascendentes aquellos que


condicionan los modelos de vida y felicidad, las leyes, usos y costumbres. Son las
creencias que impregnan las culturas y subculturas, definitorios del accionar de
los distintos actores. Están detrás de las motivaciones más profundas que dan
similitud y diferencia a un negocio en China, de otro en Estados Unidos de
América, o en España. Cuando una de las preocupaciones de las organizaciones
es el acortamiento de su período de supervivencia, es notorio observar que las
dos que han resistido de mejor manera el paso de los siglos, la Iglesia y el
Ejército, refieren a los amores, odios y temores superiores de los pueblos. La Ley
Patriótica de los Estados Unidos y su influencia en la forma de realizar negocios
bancarios en todo el mundo, es un ejemplo del impacto de los temores sociales
en la dinámica de las personas y empresas, sacrificando libertad por seguridad.

Los Límites Sociales hacen al marco de respeto a instituciones y


procedimientos en que se mueven los actores sociales. Si bien tienden a
homogeneizarse a nivel global, son relevantes sus variaciones dentro de las
distintas culturas y sub culturas. Remiten a la ética y a la comunicación implícita
entre el NM, sus proveedores, funcionarios y clientes. Las Instituciones
Superiores aluden a los grandes referentes, objeto de respeto social. Son fuentes
de poder político, económico, religioso y social. Describen los tiempos, las
culturas y sub culturas. Incluyen el respeto de la propiedad y los contratos, y el
cuidado del medio ambiente.

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En un siguiente nivel ubicamos el entorno No Controlable por la empresa,
compuesto por el macroentorno y el conjunto de subsistemas cercanos en la
interacción con el minorista.

El macroentorno es definido por Kotler (Kotler et al, p.118) como “el


conjunto de fuerzas sociales que afectan el microentorno (fuerzas demográficas,
económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales)”.

El microentorno lo constituimos con los agentes no controlables más


cercanos al minorista. Distinguimos aquí, en un marco de mayor interacción con
el NM, un conjunto de sistemas y subsistemas globales y locales, dinámicos y
complejos, con distintos actores relacionados a través de fuerzas favorables y
contrarias. Pueden pertenecer a la propia empresa, como en el caso de los
proveedores y reguladores internos. El éxito depende de saber leer este contexto
y poder interactuar con él, adaptándose en forma proactiva y modificándolo en el
muchas veces escaso, pero generalmente determinante, margen de acción
disponible. Una de las cosas que demuestra la experiencia global es que no
existe empresa suficientemente poderosa como para poder alcanzar el éxito local
en cualquier contexto.

Analizaremos a continuación este escenario haciendo foco en los


subsistemas cuya interacción con el NM entendemos más representativa. No
dejamos de tener en cuenta que, según las circunstancias, pueden ser otros los
subsistemas del Entorno No Controlable transformados en determinantes.
Graficamos cada uno de dichos actores como sistemas similares al planetario,
con interacciones propias entre ellos, formando un conjunto con equilibrios
estables e inestables.

Tomamos como antecedente el modelo de Porter referido a la estructura


competitiva (Porter. Ventaja Competitiva, p. 19 a 28). Según dicho autor,
podemos identificar, para los distintos rubros y mercados, la interacción de cinco
actores globales y locales: competidores dentro del mismo sector industrial;
proveedores; compradores; productos o servicios sustitutos; competidores

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potenciales. Asociadas a ellos, tenemos las cinco fuerzas competitivas cuya
interacción determina el atractivo de cada del sector. El poder colectivo de estas
fuerzas varía de rubro en rubro, formato en formato y localización en
localización; e influye en los precios, los costos y la inversión requerida a las
empresas de un sector. La estructura de este conjunto de fuerzas no
necesariamente va en el mismo sentido a nivel global y local. Hay componentes
que se potencian y otros que se anulan. Cuando el resultado final llega a ser
favorable en un entorno, es más probable obtener rentabilidad, ya que, en
general, tiende a bajar el costo por competir y aumentan las posibilidades de
obtener mejores precios. Es un juego en dos planos interrelacionados: la
industria a nivel macro en el sector correspondiente, y la localidad concreta con
sus actores y fuerzas específicas. Ampliando la visión de dicho modelo,
introducimos un enfoque particular del sistema normativo como forma de
asignarle la importancia que tienen para el NM como actor protagónico en la
estructura competitiva, de acuerdo a lo descripto en el siguiente esquema:

Microentorno No Controlable

Sectoriales
Estratégicos

Normativo /
Regulatorio
Subsistema Llaves del NMP
Proveedores
Autorregula Locales
ciones

Genéricos

Deseos
Directa

Cliente
Competencia
Acceso
Sustitutos Ingresos
Potencial

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Subsistema Competencia:

Es aquel compuesto por la competencia directa dentro del sector industrial,


los competidores potenciales y los sustitutos. Tienen especial incidencia en él las
fuerzas: rivalidad entre los competidores existentes, amenazas de nuevos
ingresos y amenaza de productos o servicios sustitutos.

La rivalidad entre los competidores existentes dista de ser una


fuerza constante. Puede ser belicosa, amarga, implacable, o en otros casos
política o caballeresca. Se realiza mediante competencia en precios,
promociones, innovaciones e incremento de los servicios de venta o post venta.

El proceso de globalización del NM y de sus proveedores en distintos


sectores produce impactos sobre la intensidad y características de esta fuerza
competitiva, al introducir prácticas de negocios y moverse por objetivos
alineados con las estrategias de las casas matrices correspondientes.

Los siguientes factores estructurales, determinan el grado de rivalidad:


número y características de los competidores, crecimiento del sector, costos fijos,
costos de almacenamiento, falta de diferenciación, costos cambiantes,
incrementos importantes en la capacidad, competidores con características y
orígenes distintos, intereses estratégicos ambiciosos, fuertes barreras de salida.

La amenaza de nuevos ingresos proviene tanto de otros sectores


(carnicerías, estaciones de servicios, redes de cobranzas, bancos, muestran
múltiples ejemplos de diversificación a otros sectores), así como de la expansión
nacional, regional o internacional de las grandes cadenas minoristas en dichos
rubros. Es influenciada por las barreras de protección detalladas en el cuadro que
sigue, y por la reacción de los competidores existentes que puede esperar el
recién ingresado.

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Las barreras de ingreso juegan un papel fundamental en la competencia
minorista. El cuidado del territorio, con todos los medios éticos que estén al
alcance, es parte fundamental en la gestión del entorno competitivo del NMP:

Barreras de Ingreso en el NM
Tipo de Barrera Descripción General Descripción para el NM
Cada localización admite
Obliga a las empresas
un máximo de negocios
que ingresan a:
que se reparte entre
desarrollar una oferta a
todos los competidores.
gran escala aceptando el
Dentro de ese potencial,
Economía de Escala riesgo de reacción de las
sólo sobreviven los que
empresas existentes y a
pueden alcanzar una
aceptar las desventajas
cuota parte compatible
de costos provenientes de
con su escala mínima
una menor escala.
necesaria.
El NM construye en el
Obliga a las empresas tiempo una relación
que ingresan a: sustentada en la
- realizar grandes satisfacción de
gastos para necesidades y en
desplazar la lealtad experiencias. Si bien el
Diferenciación del
del cliente factor “novedad” es
Producto
- asumir el riesgo de fuente de oportunidades,
las inversiones en la carga de la prueba
crear la imagen de sobre quién es mejor o
marca, sin rescate en más barato la tienen los
caso de fracaso competidores que
ingresan.

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Barreras de Ingreso en el NM
Tipo de Barrera Descripción General Descripción para el NM
Los nuevos entrantes
deben invertir en un
mercado potencial
compartido con los que
ya están. Hay costos que
Exigencia de invertir suelen ser mayores (y en
Requisitos de Capital capital, que en algunos algunos casos
casos resulta irrecuperable. insalvables) para los que
ingresan, como por
ejemplo el acceso a
centros comerciales en
los que existen
exclusividades por rubro.
Las nuevas empresas
tendrán que ofrecer una
Los NM construyen
gran mejoría en costo o
“anclas” en la relación
Costos de cambio de desempeño para que el
con el cliente. Cambiar
proveedor cliente deje a su actual
de proveedor les implica
proveedor. Incluyen los
costos y molestias.
costos intangibles del
proceso de cambio.

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Barreras de Ingreso en el NM
Tipo de Barrera Descripción General Descripción para el NM
El NM tiene múltiples y
Se incluyen aquí elementos
eficientes fuentes para
diferenciadores tales como:
ganarse una posición
- Patentes
exclusiva mediante
Desventajas en costos - Exclusividades
gestión de acuerdos
independientes de las - Localizaciones
privados, obtención de
economías de escala estratégicas
factores competitivos
- Subsidios públicos
únicos, en especial
- Curva de aprendizaje
ubicaciones y acuerdos
o experiencia
de exclusividad.
Las políticas y
normativas públicas
determinan el espacio
Pueden limitar o impedir el para la competencia
Políticas y normativas
ingreso de nuevas dentro de una
públicas
empresas a un sector. localización. A los ya
instalados les es más
fácil hacer propuestas e
incidir en la normativa.

La presión de los productos / servicios sustitutos ha afectado


particularmente a los NM, tanto en forma activa como pasiva, dejando sin utilidad
las inversiones e ilusiones de un sinnúmero de pequeños empresarios.

Los costos de las estructuras minoristas presionan en muchos sectores al


desarrollo de canales alternativos que tienden a minimizar los establecimientos
de proximidad, permitiendo atender en forma rentable negocios, sectores y zonas
geográficas que es imposible cubrir con los sistemas tradicionales.

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Esto se acompaña de una profundización de la especialización minorista.
La tendencia a ampliar la oferta de productos o servicios, aprovechando los
contactos para satisfacer necesidades múltiples antes atendidas por comercios
específicos, convive con una profundización inimaginable de la variedad y calidad
de rubros específicos. Tales son los casos de las redes de cobranzas adquiriendo
funciones de las dependencias bancarias; las farmacias y estaciones de servicio
atendiendo necesidades de alimentos y limpieza; los centros de enseñanza
atendiendo necesidades de esparcimiento; y por otro lado minoristas
especializados en vinos, hamburguesas, muebles de bajo precio o café para
exquisitos.

Subsistema Clientes:

Está compuesto por los deseos que canalizan las necesidades de los
clientes; los ingresos necesarios para realizar las transacciones; y las
posibilidades del público para acceder a la oferta. Este sistema determina el poder
potencial de compra de los clientes.

Es relevante aquí la fuerza competitiva identificada como el poder


negociador de los clientes minoristas. Tiene una importancia creciente a nivel
global. Cada vez más los consumidores tienen capacidad de hacer respetar sus
derechos e imponer condiciones de calidad y precio a los NM. La liberalización de
los mercados y el comercio electrónico aumentan este poder, en la medida que
brindan mayor cantidad de opciones de compra a poblaciones inmersas en
localizaciones aisladas o protegidas.

En general el negocio minorista se caracteriza por la gran cantidad de


clientes con escaso volumen de operación individual, pero que son capaces de
actuar a través de asociaciones formales o informales de consumidores con
intereses comunes, instituciones públicas, normas de defensa del consumidor, y
del poder de impacto en la opinión pública dado por la difusión en la prensa de
denuncias respecto a trato abusivo o poco ético.

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En general, entre los factores que determinan esta fuerza competitiva se
destacan: volumen o concentración de las transacciones, ausencia de
diferenciación o valoración de la oferta, facilidad de cambio de proveedor o
integración hacia atrás, baja rentabilidad o ingresos del cliente, información del
mercado por parte del cliente.

Subsistema Proveedores:

Se distinguen aquí los estratégicos y los genéricos. Los estratégicos


contribuyen directamente a la ventaja competitiva del NM, mientras que los
genéricos están asociados a un estándar común dentro del sector. La máxima del
comercio minorista de consumo: “es más importante saber comprar que saber
vender”, apunta directamente al manejo eficiente de los proveedores genéricos y
a la gestión de los estratégicos como fuente de oportunidades.

El poder negociador de los proveedores refiere a la capacidad de


imponer condiciones al eslabón siguiente del canal, presionando sobre los
márgenes y las condiciones de trabajo. Durante las últimas décadas, en términos
generales, la relación de poder ha venido creciendo a favor de los minoristas, de
la mano del aumento en su productividad y la introducción de conocimiento a su
gestión. Quedó atrás el esfuerzo personal como principal aporte dentro del canal,
para profundizar en la habilidad de influir en las decisiones de los clientes con
herramientas no disponibles para los mayoristas.

Entre los factores que condicionan la intensidad de esta fuerza competitiva


debe tenerse en cuenta: la relación entre cantidad de oferentes y demandantes, la
existencia de sustitutos, la importancia del cliente dentro de las ventas totales del
proveedor, la importancia del proveedor para el comprador, la diferenciación de
los productos/servicios, los costos del cambio de proveedor, la capacidad del
proveedor de integrarse hacia adelante en el canal, la organización del conjunto
de proveedores.

La tendencia a la asociación de minoristas como fenómeno global tiene


sustento en la búsqueda de mayor poder relativo en cuanto a disponibilidad de

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información de los mercados, aplicación de sistemas de negociación eficaces,
incremento del volumen de compra y aumento de la capacidad de influir en las
decisiones de sus propios clientes.

La correlación de fuerzas a favor del NM se manifiesta en la aceptación por


parte de los proveedores de condiciones tales como: aumento de los
requerimientos de calidad de los productos y servicios; aportes obligados en
calidad de descuentos; inversiones promocionales, primas para incorporación de
nuevos productos o ubicación en determinados lugares o bocas de venta;
aceptación de plazos en los pagos; traspaso de funciones tales como la logística
o la reposición en el salón de ventas, etc.

Como contrapartida, siguen existiendo proveedores que conservan y aún


aumentan la fortaleza de sus marcas, lo que les permite imponer condiciones y
presionar la rentabilidad del NM, transferirle costos y condicionar los precios de
ventas.

Tanto desde los minoristas como desde los proveedores han surgido
distintas formas de colaboración inteligente, que prometen convertirse en una
gran herramienta de desarrollo para ambas partes, transformando estas fuerzas
contrapuestas en rentabilidad y mejores servicios. Para logar estos avances en
forma sostenida, es conveniente que tanto el NM como sus proveedores tengan
enfoques de Marketing compatibles. El siguiente cuadro repasa los cinco
enfoques alternativos de Marketing (Kotler, p. 12 a 15) y su impacto en la relación
entre el NM y los proveedores.

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Enfoque Impacto en la relación con proveedores
De Producción:
Énfasis en generar Productos La fuerza favorece a los proveedores que
muy disponibles y a costo pertenecen a rubros en que la oferta es
reducido. menor que la demanda.
La relación corre el riesgo de olvidar al
cliente, cuyos criterios de evaluación pueden
diferir de los que surgen de la óptica de la
producción.
De Producto:
Énfasis en mayor calidad, La fuerza favorece a los proveedores
mejores resultados y mayor capaces de responder a la orientación del
número de características NM. Puede perderse competitividad con
innovadoras ofertas demasiado costosas o sofisticadas
frente a opciones que se ajustan mejor a las
necesidades del cliente.
De Ventas:
Énfasis en esfuerzos de ventas y La fuerza favorece a la parte menos
promoción disponible. Si hay muchos NM, se fortalece
el proveedor. Si hay muchos proveedores, lo
hace el NM. Ambas partes asumen el riesgo
de enfocarse en producir ventas
contrapuestas a relaciones rentables y
duraderas con los clientes.
De Marketing:
Identificar las necesidades y
Las fuerzas se equilibran potenciando la
deseos de los mercados
competitividad mutua cuando las empresas
objetivos y ofrecer de manera
son capaces de constituir “Alianzas
rentable la satisfacción que
Estratégicas” basadas en el interés común
buscan los clientes de mejor
de satisfacer las necesidades de los clientes.
forma que la competencia

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Enfoque Impacto en la relación con proveedores
De Marketing Social:
Identificar las necesidades, los
deseos y los intereses de los
mercados objetivos, y a Las fuerzas se equilibran potenciando la
continuación ofrecer a los competitividad mutua cuando son capaces
clientes un valor superior al de la de constituir alianzas estratégicas rentables
competencia de modo que el de largo plazo.
bienestar del consumidor y de la
sociedad se mantenga a un nivel
similar o superior

Subsistema Normativo - Regulatorio:

Está compuesto por los sistemas normativos sectoriales, locales y de


autorregulación, con los que la empresa tiene un margen para el diálogo, la
opinión y la propuesta. No comprende, aunque se relaciona directamente con
ellos, los componentes del macroentorno normativo del que provienen las
legislaciones y regulaciones cuyo ámbito de formulación escapa totalmente del
alcance del minorista.

Forma parte de las funciones empresariales de las grandes y pequeñas


empresas exitosas en los más variados rubros minoristas y sus proveedores, la
interacción con autoridades del entorno cercano, gremiales y pares, de manera de
lograr condiciones más favorables para el desarrollo de la actividad.

El poder de gestionar las normas y regulaciones es determinante para


la estructura de fuerzas que componen el sistema competitivo del NM. Aumenta
con el poder social de los actores, su importancia para el empleo, la capacidad de
organización gremial y la imagen de las autoridades involucradas.

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Los sistemas de autorregulación hacen a la ética gremial y a la estabilidad
de los sectores, actuando como aliados frente a intereses contrapuestos a los
negocios según la forma en que se los encare. Los sistemas normativos
administrativos son determinantes de los objetivos y la eficiencia empresarial.

La economía globalizada tiende a disminuir las diferencias competitivas


que surgen de estos sistemas. En especial, estas corrientes unificadoras se
enfocan en aspectos que tienen que ver con los derechos e intereses
fundamentales en las relaciones de consumo. El derecho avanza hacia proteger
a los consumidores como la parte débil en las relaciones comerciales, con una
fuerza tal que ha sido señalada como la gran revolución del siglo XX desde el
punto de vista jurídico (Aznar Campins et al, 2007). Los mercados financieros
son ejemplos de desarrollo y aplicación de regulaciones y autorregulaciones
globales, que son recogidas en los distintos ámbitos locales. Un caso
emblemático es la prevención del lavado de activos y financiamiento del
terrorismo, al extremo de que, a partir de la Ley Patriótica, los Estados Unidos de
América someten a su jurisdicción a cualquier Banco del mundo por el solo
hecho de tener abiertas cuentas en su territorio.

El sistema normativo tiene un efecto tal que motiva en muchos


casos la búsqueda de nuevos mercados. También tiene alto impacto en la
determinación de los mercados hacia los que se orienta la expansión global de
los negocios minoristas de proximidad. En algunos casos pueden ser objeto de
subsidios estatales, y en otros de verdaderas batallas legales y sociales con
intereses contrarios a la presencia de los nuevos minoristas en sus
jurisdicciones.

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Los niveles de Llaves del Negocio Minorista

Necesidades Minoristas

Proceso de Mercado
Deseo
Compra Objetivo

Relación de Proximidad

Tensores de
Mezcla la Cadena de
Localización Comercial Valor
Minorista
Minorista

Definiciones Específicas
Perspectiva
Perspectiva Perspectiva Perspectiva
Innovación y
Financiera Cliente Interna aprendizaje

Partiendo de lo más abstracto encontramos las llaves de deseo y del


proceso de compra, que conectan con las Necesidades Minoristas, razón de ser
del negocio, sin cuya existencia los clientes no estarían dispuestos a pagar por la
oferta entregada. Incluimos también aquí las llaves del mercado objetivo que
orienta la acción empresarial. Esta caja, que contiene a todas las demás, refiere a
las soluciones o beneficios a los cuales se orienta el sector que canaliza
(alimentos, medicamentos, salud, cultura, etc.), integrados a las prestaciones
características de la función distribución: utilidades en tiempo, lugar y estado (Ver
Lambin, p.13).

En una segunda escala se encuentran las llaves de la relación de


proximidad. Están más directamente referidas a la condición de negocio
encuadrado en condiciones determinadas de espacio y de tiempo. En primer
lugar, aparece la Localización, bajo cuyo título incluimos todo lo que tiene que
ver con el potencial de negocios de las áreas de influencia definidas en tiempo,

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espacio y vínculo entre el cliente del NM. En segundo lugar, las claves que
permiten un acceso exclusivo de localización, y que bajo el título Mezcla
Comercial Minorista comprende la gestión de la imagen del NM, alineada al
Marketing Estratégico y a través de las variables controlables de Producto
(surtido, mix de servicios y ambiente), Precios, Distribución y Promociones, dentro
del ámbito de la localización. En tercer lugar encontramos el soporte único y
exclusivo de las claves de acceso: las fuerzas o tensores que modelan la Cadena
de Valor del NM, comprensiva del sistema de actividades y relaciones que dan
competitividad a la empresa, haciéndola sustentable en el logro de sus objetivos.

De la aplicación de estos conceptos al entorno globalizado, surgen tres


factores clave asociados a las Llaves del Negocio Minorista. Los denominaremos
Factores Clave En La Construcción de Ventajas Competitivas Locales en el
Negocio Minorista Internacionalizado, y tienen que ver con la localización en sí
misma en el entorno globalizado: el valor de la experiencia local, la capacidad de
adaptación dentro de una estrategia de crecimiento y el contar con una cadena
de valor capaz de brindar estandarización con alta calidad.

A un nivel menos abstracto, pero también estratégico, encontramos las


cajas que se abren con las definiciones específicas determinantes de las
gestiones y controles concretos en el NM (Ver Kaplan y Norton, H.B.R. jul.06).
Refieren a la planificación, organización dirección y control de: la rentabilidad de
la empresa (perspectiva financiera); la respuesta a las expectativas y necesidades
de los clientes (perspectiva cliente); la eficacia y la eficiencia en el desempeño
(perspectiva interna); la proyección hacia el futuro de la capacidad de crecimiento.

Respuesta Responsable

La Respuesta Responsable o Trascendente, conecta a la empresa con el


Contexto Superior, a través de las distintas llaves del negocio minorista. Está
presente en la administración del deseo, del proceso de compra, de la localización,
de la capacidad de crear clientes locales, de la cadena de valor que sustenta las
ventajas competitivas y de las decisiones financieras. Incide respecto al

23
relacionamiento con los clientes, desde la perspectiva interna, y de la innovación y
aprendizaje. Da sustento en el tiempo a los negocios. Actualmente focaliza en los
aspectos ecológicos, de cumplimiento de las normativas y regulaciones, y en la
prevención de lavado de dinero y financiamiento del terrorismo. Posiblemente la
búsqueda por crear empresas que trasciendan en el tiempo, lleve al desarrollo de
capacidades para entender y servir a estos valores.

Frente al Contexto Superior, la acción empresarial es de lectura e


interpretación, no de imposición de sus propias condiciones. Ante estos valores
trascendentes y universales, el liderazgo del NM no se demuestra en su poder de
imponer condiciones, sino en aceptarlos, hacerlos propios y cultivarlos, de
manera que su cumplimiento contribuya al propio éxito. En la medida que la
empresa esté fundada en valores no relativos, ni sujetos a las famosas “dos
bibliotecas”, se sustentará en bases sólidas en el tiempo.

Ética

La condición de pertenencia respecto de las zonas de influencia que procuran


ostentar los negocios minoristas, implica una serie de responsabilidades
asociadas, incrementadas en el caso de las empresas globales. En particular, en
el NMP se producen acuerdos y transacciones caracterizadas por la presencia
física de las partes, con independencia de que, en ciertas etapas, el proceso
pueda ser llevado adelante mediante medios electrónicos o a distancia. Existe
una persona física, una cara visible en que confluyen las cadenas de valor del
minorista y de sus proveedores. Estos contactos reúnen asimismo requerimientos
éticos generales del comercio y particulares de cada industria.

El trato personal implícito expone a diferencias en la sensibilidad de las


distintas culturas respecto al Contexto Superior, y a su aplicación a los factores y
costumbres comerciales.

La relación entre ética y negocios es compleja, y no siempre bien entendida.


Jean J. Lambin (Lambin, p. 6 y 7) se refiere a las connotaciones negativas que
tiene el comercio para la cultura latina, al analizar las formas más espectaculares

24
y visibles del Marketing. Profundizando en ese sentido destacamos los siguientes
antecedentes, reflejo de una de las formas de percepción social de la actividad:

<<Es Hermes, dice Diodoro de Sicilia, el primero que ha encontrado el peso y


la medida, la ganancia y el engaño>>. El hijo de Zeus y de Maya resultó así el
dios del comercio. Uno de los símbolos era la bolsa muy repleta. (Richepin, 85)
(….)Andando el tiempo se le veneró como dios de los caminos y del tráfico,
protector de los comerciantes y también de los ladrones y estafadores. Ya en
su tierna infancia habíase mostrado sumamente ingenioso (…) El romano
Mercurio, que corresponde al Hermes griego, fue venerado principlamente
como dios del comercio, ya él se refiere la palabra latina <<merx>>, es decir,
mercancía. (Schwab, 766)

El libro del Eclesiástico, escrito aproximadamente dos siglos antes de


Cristo, y que forma parte del canon de la Biblia Católica, se refiere
específicamente al negocio en los términos transcriptos a continuación.
Difícilmente se libra de falta el negociante, el comerciante no quedará limpio
de pecado. (26,29)
Por amor a la ganancia han pecado muchos, el que trata de enriquecerse
desvía la mirada. (27,1)
Entre dos piedras juntas se planta una estaca, y entre venta y compra se
introduce el pecado. (27,2)

A su vez, si leemos la continuación del mismo texto, encontramos una


sentencia de sorprendente actualidad, por ejemplo para el mercado financiero
minorista, que realiza importantes esfuerzos de regulación y autoregulación en
reconocimiento de que la ética de los negocios es una condición necesaria para la
estabilidad de los mercados.

Quién no se aferra enseguida al temor del Señor, pronto verá derruida su


casa. (27,3)

Por otra parte, Tom Morris en su libro “Si Harry Potter Dirigiera General
Motors”, asume en la totalidad del trabajo una postura totalmente favorable a la

25
ética como camino para el éxito en los negocios. En la página 92 del trabajo
citado expresa:

En el mundo de los negocios, algunas personas conciben el engaño como


una parte normal de las negociaciones y como una herramienta habitual de
su arsenal táctico. Otros, desafortunadamente, también lo conciben como un
inevitable elemento de Marketing. Sin embargo, casi todos nos sentimos
ofendidos cuando descubrimos que nos han mentido o engañado.

Peter Drucker también alude a la imagen errónea de parte de la sociedad


sobre la actividad comercial (La Gerencia de Empresas, p. 56):

…Porque la comprensión de la importancia de la comercialización requiere


superar el prejuicio social, profundamente arraigado, de que las ventas
constituyen una función innoble y parasitaria, mientras que la producción es
caballeresca, de lo que resulta la falacia teórica de considerar a la
producción como la función principal y determinante de su negocio.

Tenemos, entonces, una percepción peyorativa del Marketing y del comercio,


señalada por distintos autores de variados países y tiempos. Es por lo tanto un
componente del entorno en que se desempeña el NM, con diferente grado de
realidad según las distintas culturas, tiempos, países o regiones. Cuando se
confunde conocimientos y habilidades relativas a Marketing o ventas, con la
elocuencia manipuladora y la capacidad de engañar, sólo se puede esperar
efectos prácticos negativos para la disciplina y para las empresas puntuales que
van más allá de la sensibilidad de los actores.

Las visiones del Marketing al servicio de la satisfacción de necesidades


profundas e integrales de los clientes, dan por tierra en forma radical con la
mínima consideración del engaño y la manipulación como herramienta
característica de la actividad. Como anunciaba el texto transcripto del
Eclesiástico, difícilmente tales recursos sustentan negocios rentables y
duraderos. Hace a la condición humana el deseo de trato honesto, como lo
recoge la frase del filósofo San Agustín repetida a lo largo de los años: “Muchos

26
hombres he conocido que querían engañar, pero no sé de uno solo que quiera ser
engañado” (San Agustín, Confesiones, Libro X, Capítulo XXIII, 1, p. 295).

Por otra parte, ello no significa llegar al extremo de señalar una única posible
finalidad ética superior al NM, como instrumento desarrollado en torno a la
actividad económica. Si procuramos profundizar en la necesidad del hombre,
como forma de hacerlo en el negocio duradero, creativo y eficaz, llegamos a la
dimensión más absoluta y trascendente, en referentes tales como la verdad, la
belleza, los valores morales, las demás personas (Fides Et Ratio, p.112). Pero
también podemos encontrar referentes igual de reales, y a veces más lucrativos,
en el sentido contrario. Todos tenemos ejemplos de manipulación y explotación
de necesidades y deseos autodestructivos. Debemos por tanto separar el
instrumento que es el NM, de los objetivos a los cuales sirve, pero en todos los
casos es necesario tener en cuenta su potencial.

En efecto, Llambin (p. 55 y 56), señala cinco tipos de comportamientos


empresariales, jerarquizados de menor a mayor en cuanto a reflejar conciencia
sobre la “necesidad de equilibrio entre beneficio y ética” (criterio de por sí
discutible):

 Fase 1: los amorales. Maximizar el beneficio a cualquier precio. El único


interés a considerar es el de los propietarios y dirigentes de la empresa.
 Fase 2: los legalistas. Si es legal es ético, sin más consideraciones.
 Fase 3: los simpatizantes. Es un factor importante y de interés directo de
estas empresas el mantener un buen entendimiento con la comunidad
social.
 Fase 4: los convertidos. Se reconoce que quizás fuera necesario hacer
compensaciones entre beneficio y ética. En la descripción de la Misión se
hace referencia a los valores y las reglas éticas a respetar.
 Fase 5: los convencidos. Empresas que han alcanzado un algo grado de
reflexión y tiene un código ético difundido, conocido y respetado por los
miembros de la organización. Esta herramienta tiene por objeto la
orientación del accionar propio y la comunicación hacia clientes y
proveedores.

27
Responsabilidad Social Empresarial

La responsabilidad social empresarial está siendo mirada como una


fuente de oportunidades y orientación hacia el éxito. Se la asocia con el Pacto
Mundial de las Naciones Unidas en materia de responsabilidad social de las
empresas propuesto por el Secretario General de la ONU, Kofi Annan ante el
World Economic Forum en Davos, el 31 de Enero de 1999 (www.ilo.org).
Fomenta que las empresas de todos los países incorporen, como parte integral
de estrategias y operaciones, una serie de principios de conducta y acción en
materia de Derechos Humanos, Trabajo, Medio Ambiente y Lucha contra la
Corrupción. Promueve la creación de una ciudadanía corporativa global, que
permita conciliar los intereses y procesos empresariales con los valores y
demandas de la sociedad, y con los proyectos de la ONU, Organizaciones
Internacionales sectoriales, sindicatos y ONGs.

Rochlin, bajo el título “Llevar la responsabilidad corporatia al ADN de su


empresa” (HBR, agosto 06), presenta un modelo integral de responsabilidad
social corporativa que toma en su núcleo el Aprendizaje Comprometido, asociado
al desarrollo y cambio mediante interacción directa con los grupos de interés que
se relacionan con la empresa. El resto de los componentes de dicho modelo son:
la alineación del desempeño social, medioambiental y económico con la
estrategia y desempeño de negocios a largo plazo; la incorporación sistemática y
sustentable de las políticas de responsabilidad social alineadas con la estrategia
a través de la experiencia operacional; el liderazgo en ciudadanía corporativa que
comprende iniciativas innovadoras para abordar desafíos sociales,
medioambientales y económico.

Puede discutirse la verdadera intencionalidad altruista de muchas de las


acciones amparadas bajo el título responsabilidad social corporativa o empresarial
(RSC o RSE). ¿Hasta dónde es válido utilizar la desgracia humana, para
construir un posicionamiento simpático, que derribe los preconceptos contra las
empresas globales? ¿Hasta qué punto Mc. Donald’s no se está sirviendo de los

28
niños con cáncer para vender mejor sus hamburguesas, cuando organiza el
evento benéfico “Mc día feliz” en su beneficio?

No obstante estas consideraciones, no hay duda que la cuestión social ha


ganado un lugar en las preocupaciones de empresarios, gremiales y académicos
de negocios. Ya no se percibe simplemente como un mal necesario, sino como
una forma de hacer negocios. Es previsible que se continúe profundizando en
estos caminos de búsqueda de valores empresariales, impulsados por acuerdos
globales tendientes a establecer estándares éticos de desarrollo humano y
ecológico.

Más allá de estos conceptos e iniciativas a nivel internacional, en los distintos


rubros se pueden nombrar ejemplos de lo arraigado de la responsabilidad social
en el pequeño y mediano establecimiento minorista de proximidad, basado en el
conocimiento y en el compromiso con los clientes y con el entorno. Esto ha sido
reconocido por las autoridades de distintos países y organizaciones
internacionales, determinando iniciativas y proyectos tendientes a asegurar su
supervivencia en la competencia con los grandes actores globales.

El Marketing en el Comercio Minorista

Definiciones Generales

El Marketing refiere al conocimiento, puesto al servicio de la respuesta


empresarial, a las necesidades de los consumidores. Atraviesa en forma vertical
el conjunto de cajas y llaves que componen el modelo aquí presentado. Su
acción le hace posible crear clientes locales, cultivar el potencial de negocios de
las localizaciones, y posicionarse en base a ventajas competitivas.

29
MARKETING

...es el proceso social y de gestión mediante el cual los distintos grupos e


individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el
intercambio de unos productos y valores con otros. (Kotler et al, p. 6)

La función del Marketing en una economía de mercado es organizar el


intercambio voluntario y competitivo de manera que asegure un encuentro
eficiente entre la oferta y la demanda de productos y servicios. (Lambin, p. 12)

...es el proceso de planear y ejecutar la concepción, precio, promoción y


distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que
satisfagan los objetivos de los individuos y de las organizaciones.
(A.M.A., cit por Kotler et al, p. 707)

Marketing Estratégico y Operativo en el Negocio Minorista de Proximidad

Estratégico y Operativo son las dos caras del Marketing del negocio minorista,
así como lo son para cualquier industria (Llambin, p.6). Consistentemente, Kotler
nos muestra un proceso del Marketing integrado por una serie de círculos
concéntricos, partiendo de la definición de Mercado Objetivo, Segmentación del
mercado y Posicionamiento, para pasar luego a dos círculos, el primero formado
por la denominada mezcla comercial o 4 P de McCarthy (precio, producto,
promoción y plaza), y el segundo por la gestión de Marketing (Análisis,
Planificación, Aplicación y Control) (Kotler et al, p.58).

En el siguiente esquema procuramos adaptar ambos enfoques


complementarios, manteniendo las dos caras del Marketing mencionadas por
Llambin, y destacando que la gestión concreta es el resultado de su interacción.
El NM ha desarrollado herramientas informáticas y de gestión específicas,
capaces de apoyar cada uno estos elementos por separado, así como las
interacciones entre ellos.

30
En las agrupaciones de comercios minoristas el Marketing estratégico tiene
un alto componente que se decide en conjunto, mientras que el operativo, si bien
es objeto de coordinación, permite un mayor margen de maniobra individual.
Cuando los grupos de comercios no coinciden en los aspectos estratégicos,
sufren dificultades en el establecimiento de objetivos y en la evaluación de los
resultados.

Cuota de Mercado
Marketing Estratégico Marketing Operativo

Demanda Global
Previsión de la
Sigue la evolución del mercado de Conquista de mercados

Objetivos de
referencia e identifica los diferentes existentes con un horizonte de corto y
productos - mercados actuales o mediano plazo . Se apoya en el
potenciales sobre la base de la manejo de políticas relativas a las 4 P
diversidad de necesidades

Gestión del Esfuerzo de Marketing


Objetivos de Venta

Programa de Marketing

Integraremos estos conceptos dentro del sistema de llaves del negocio


minorista, teniendo en cuenta que lo impregnan en todas sus fases. Simplemente
por un tema de presentación, analizaremos el Marketing estratégico dentro de las
llaves de las Necesidades Minoristas, y el operativo a posteriori, con un capítulo
destinado a la mezcla comercial minorista.

31
1) Necesidades Minoristas

32
Las Llaves de las Necesidades Minoristas

Identificamos aquí las llaves del Deseo, del Proceso de Compra y del Mercado
Objetivo. Se enfocan en la esencia del negocio, en su razón de ser sintetizada en la
Misión, y en su proyección estratégica a través de la Visión de negocio. Conectan
con las necesidades a satisfacer, la tecnología a utilizar y la ventaja competitiva a
cultivar. Se relacionan con el Contexto Superior a través de la Respuesta
Responsable, que sitúa al comercio en una posición firme respecto a la defensa de
los valores trascendentes a las culturas y los tiempos. A su vez, tienden tensores
hacia los entornos No Controlables, y a los sistemas y subsistemas con los que se
relaciona la empresa. Estos presionan hacia el interior de la organización, en el
desarrollo de fortalezas y la minimización de debilidades; y hacia el exterior, en el
aprovechamiento e impulso de las oportunidades y la minimización de amenazas.

Contexto Superior

Entorno No Controlable
Normativo /
Regulatorio

Subsistema
Proveedores

Necesidades Minoristas Subsistema


Competencia
Necesidades específicas al Sector
Industrial
Necesidades de Estado El Mercado Subsistema
Objetivo Clientes
Necesidades de Tiempo
Necesidades de Lugar

33
El Deseo como llave en la relación con el cliente

Tomamos la definición de necesidad ampliamente aceptada en Marketing


(Kotler et al., p. 6 y 7), como la sensación de carencia física o psicológica común a
todo ser humano. Siempre se da asociada a coordenadas de espacio y tiempo; no
alcanza con obtener la satisfacción, sino que también importa la forma de
conseguirla. La respuesta a la necesidad se define con cuatro preguntas básicas:
¿qué?, ¿dónde?, ¿cuándo? y ¿cómo? Si bien es cierto que muchas veces al cliente
le alcanza con la primera de estas respuestas, lo es también que las restantes
suelen ser determinantes de la satisfacción lograda. El NM se especializa en
mejorar el dónde, el cuándo y el cómo, con soluciones o beneficios de espacio o
lugar, tiempo y estado, que no pueden o no quieren brindar los mayoristas: acceder
a una manzana a medianoche, pagar las facturas de servicios públicos sin
molestias, disponer del pan caliente y la bebida fría en el momento justo, contar con
el ingrediente que falta para completar la receta a minutos de una llamada por
teléfono, etc.

Las utilidades de lugar están relacionadas con las de tiempo. Ambas


permiten al cliente el acceso al beneficio deseado, en el momento adecuado. El
NM se especializa en el manejo eficiente y eficaz del tiempo y el espacio; del suyo
y del de su cliente, a través de los momentos anteriores, concomitantes y
posteriores a la compra. Utiliza para ello herramientas tales como: amplitud de
horarios de atención directa, a distancia o por servicios alternativos; diseño de
procesos que optimicen el tiempo de atención o la presencia; calendarios de
eventos, ofertas, promociones y servicios. La entrega de beneficios de tiempo y
lugar es objeto de planificación, administración, dirección y control. Implica la
realización de investigaciones que permitan detectar desempeños (propios y de la
competencia); expectativas y necesidades del cliente. Su planificación contempla
la aplicación de tecnologías de la información y comunicación, para anticiparse
y/o dar respuesta oportuna a las necesidades y expectativas; desarrollos
logísticos que reduzcan los tiempo de entrega; manejo de la estacionalidad,
fomento de comportamientos anti cíclicos orientados a racionalizar los picos de
demanda. Las utilidades de estado satisfechas por el NM se asocian y en algunos

34
casos subordinan a las de tiempo, en la medida que la demora en la prestación es
siempre un elemento relevante, aún en los casos donde la parsimonia en la
atención forma parte del servicio.

Distinguimos la necesidad del deseo, referido ya a la forma concreta en la


que se expresa la voluntad de satisfacer una necesidad, de acuerdo a las
características individuales, factores socioculturales, ambientales y estímulos
recibidos. A modo de ejemplo, ante la necesidad “hambre a media tarde” un niño de
un medio desarrollado puede tener el deseo de concurrir a Mc. Donald’s, mientras
que uno de un medio pobre puede desear una torta en el puesto callejero.

Fuerzas de
Cambio

Necesidades
Insatisfechas

Tenemos en la necesidad la razón de ser misma del negocio, y en el deseo


la llave de la relación del cliente y el NM. La anticipación a las necesidades y su
canalización en deseo es básica para la supervivencia, y constituye el núcleo de las
plataformas de crecimiento ( Ver Donald L Lurie et al., Crear Nuevas Plataformas de
Crecimiento, HBR mayo 2006) . Son incontables los ejemplos del impacto de esta
evolución en el comercio minorista, al extremo de que prácticamente no existe
ninguna tipología que no haya tenido que adaptarse en los últimos 20 años. Basta
recordar la evolución reciente de la dependencia bancaria, el almacén de barrio, el
supermercado, la farmacia, la estación de servicios, el hotel, etc. Gestionar este
proceso implica inferir las Fuerzas de Cambio o tendencias que permitirán a la
actividad minorista crecer más, o más rápido al impulso de la cultura, la tecnología,
la oferta global, la economía, la política. Cuando esta evolución del macroentorno
No Controlable sincroniza con las Necesidades Minoristas Insatisfechas, genera un

35
Nuevo Ámbito de deseos que puede ser significativamente distinto al anterior.
Tenemos así, a modo de ejemplo, que antes de la banca por internet a nadie se le
hubiera siquiera ocurrido realizar transacciones bancarias a medianoche desde su
casa; antes del desarrollo de los edulcorantes actuales, a nadie se imaginaba un
servicio de comidas que asocie lo rico y lo dietético.

El Deseo

El deseo es influenciado por una serie de conceptos identificados por las


ciencias sociales, los cuales incluyen aspectos en los que el detallista puede
influir. La Administración del Deseo se enfoca en estos conceptos, dando el
marco de referencia para todo el NM. Es una etapa crítica de la gestión
empresarial en lo que tiene que ver con la Respuesta Responsable a los valores
superiores, ya que es aquí donde se sitúa su capacidad potencial de exacerbar
distinto tipo deseos, incluso los vanos y perniciosos. El deseo es también uno de
los principales responsables del aumento de calidad de vida de la sociedad al
orientar y presionar sobre las estructuras productivas de bienes y servicios hacia
las necesidades reales de la gente.

El siguiente cuadro muestra los factores relacionados con el deseo,


estrictamente desde su aplicación al NM y sin pretender entrar en disquisiciones
teóricas relativas a la sociología o sicología. Sintetiza el enfoque de la Prof.
Graciela Ferreira, (Ferreira. Udelar, 2002), con los emergentes del estudio sobre
La Estrategia de Diferenciación en el Comercio Minorista del Departamento de
Economía de la Empresa. Universidad de Murcia, 2001. Tomaremos este modelo
como guía para el análisis de los conceptos Imagen, Cultura, Clases Sociales y
Grupos de Referencia.

36
Cultura

Grupo de Clase Social


Subcultura
Referencia

Factores Decisión Factores


Personales de Compra Sicologicos

Acciones de
Comunicación del NM
Atributos
Físicos y Utilidad Posiconamiento
Tecnológicos Funcional Psicológico
Imagen del NM

Analizaremos a continuación los componentes de la imagen y de la cultura con


mayor impacto en el NM:

Imagen

La imagen según Martineau en The Personality of the Retail Store


(Departamento de Economía de la Empresa. Universidad de Murcia, 2001) es la
forma en que el establecimiento es definido en la mente de los compradores, en
parte determinada por las características funcionales y en parte por una serie de
atributos psicológicos. Debido a su gran impacto en el comportamiento de
compra, el NM debería conocer cuáles son los parámetros determinantes de su
propia imagen, y evaluarse a si mismo en el marco de los mismos respecto a la
competencia. La gestión de las variables involucradas le permitirá ajustar su
oferta de negocios a las expectativas de sus clientes, cultivando así las relaciones
de lealtad y rentabilidad deseadas.

37
La Oferta del NM se define a partir de la interacción de los elementos, cuyo
cambio por parte del minorista puede afectar la imagen y consecuentemente, el
comportamiento de compra del cliente:

Atributos físicos y tecnológicos


Pueden ser medidos con objetividad y la empresa tiene capacidad para operar
sobre ellos en forma directa a través de las 4 P del Marketing, especialmente con
las variables producto, distribución y promoción. Dan soporte a las prestaciones
minoristas en los NMP y en el resto de los canales de atención que integran el
sistema. No se limita al surtido, sino que comprende además: el espacio físico, las
instalaciones internas y externas y el equipamiento destinado a la atención del
cliente; la tecnología percibida por el público que entra en contacto con el NM en
forma presencial o a distancia; el diseño percibido y las vías de acceso a los
distintos canales físicos y virtuales; las vías de acceso físicas y virtuales; las
personas que representan, simbolizan y dan la cara por la empresa; el surtido o
conjunto los productos concreto; los materiales de publicidad y promoción.

Utilidad funcional
Refiere a los beneficios o soluciones que el NM proporciona a su cliente.
Se manifiesta en lo momentos anteriores, simultáneos o posteriores a la compra.
Comprende la eficacia, la eficiencia y la presencia o capacidad de respuesta en
distintas condiciones de tiempo y lugar a través de sistemas de atención
multimedia.

Posicionamiento psicológico
Comprende una serie de beneficios simbólicos que están asociados con la
compra en dicho comercio. Está fuertemente correlacionado con los aspectos
culturales, de clase social y de grupo de referencia que se analizan a
continuación. Desde el punto de vista del Marketing es definido como las
disposiciones necesarias para que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y
deseable respecto de los productos competidores en la mente de los
consumidores objetivo (Kotler et al, p. 59). El NM lo gestiona siguiendo planes de
largo plazo sustentados por el Marketing Estratégico, con elementos tales como:
nivel de calidad, ambiente, precios y ofertas, sistema de generación de

38
experiencias, promociones, sistema de atracción. Kotler presenta un ejemplo
ilustrativo en las palabas de un consultor de distribución que comentó (Kotler et al,
p. 465): “Ir a Target es una experiencia con clase, y ahora a todo el mundo le
parece que ahorrar dinero es algo con clase. Pero, ¿tiene clase ahorrar dinero en
Kmart o en Wal-Mart? Yo creo que no”.

Se analizará a continuación la parte referida a imagen, del estudio “La


Estrategia de Diferenciación en el Comercio Minorista” realizado por M.
Hernández Espallardo, J. L Munuera Alemán y S. Ruiz de Maya, Universidad de
Murcia que utilizó una muestra representativa de los tres conglomerados
urbanos más importantes de la Región de Murcia. El listado de atributos al que
se llegó es descriptivo de la demanda del público en negocios minoristas, y los
factores de demanda al comercio surgidos del análisis factorial realizado, son
ilustrativos de los elementos a tener en cuenta por el NM para una correcta
gestión de la imagen. El mismo se efectuó sobre un trabajo de campo realizado
en los meses octubre y noviembre 1992 y enero 1993, sobre un conjunto de
compradores, que disponen de una adecuada y diversificada oferta comercial o
de una cercanía a puntos comerciales importantes. La muestra fue de 359
individuos de los municipios de Murcia Capital, Molida de Segura, Alcantarilla,
Cartagena y Lorca, con un error de muestreo de +/- 5,11%, un intervalo de
confianza del 95,5% y una p=q=50%. Los datos surgen de encuestas
personales, desarrolladas mediante el método de rutas aleatorias.

Entre los antecedentes analizados, destaca el cuadro que sigue elaborado


por Linsquit entre 1974 y 1975, resumiendo las publicaciones respecto al tema
hasta esa fecha:

Atributos de Imagen del Establecimiento comercial


Linsquit 1974-19751
Atributo Componentes Principales
Mercancía Calidad; selección y surtido; estilo y moda; garantías; precio.
Servicio Servicio general; servicio de los vendedores; autoservicio;
facilidades para devolver mercancía; entrega a domicilio;

39
política de crédito.
Clientela Clase social a la que va dirigido el establecimiento; congruencia
con la autoimagen del individuo.
Facilidades Aire acondicionado, servicios, disposición del interior,
Físicas facilidades para llevar a cabo la compra (amplitud de pasillos,
tipo de arquitectura).
Conveniencia Horario amplio, cercanía, facilidad de acceso, aparcamiento.
Promoción Promociones de ventas, publicidad, exhibidores, cupones de
descuento.
Atmósfera Ambiente general del establecimiento.
Institucionales Percepción conservadora o moderna del comercio/marca,
reputación, fiabilidad.
Satisfacción Mercancía en uso, devoluciones, montaje.
post-compra

Posteriormente se encaró una investigación empírica cuyo primer objetivo fue


la contrastación de hipótesis sobre los atributos demandados a los comercios.

El estudio empírico comenzó procurando observar que los atributos


fundamentales demandados por el consumidor de los establecimientos
comerciales tienen relación con los siguientes factores: precios adecuados,
surtido adecuado, servicios, conveniencia y ambiente, elementos identificados a
partir de la bibliografía y publicaciones utilizadas en la primera parte del estudio.
El trabajo confirmó tales aspectos, pero descubrió además otro factor que fue
denominado “libertad de elección”.

Los atributos concretos más solicitados por los encuestados fueron:


garantía de los productos en venta, calidad de los mismos, limpieza del
establecimiento, información sobre precios visible y trato adecuado; a la vez que
los menos solicitados fueron la admisión de pedidos por teléfono, la realización de
publicidad por los comercios y la oferta de productos con marca propia.

40
El siguiente cuadro resume los factores resultantes del estudio, con los
atributos concretos correspondientes:

Dimensiones identificadas por los clientes


Dimensión Atributos incluidos
Tiene Amplitud de horario.
Conveniencia. Recoge variables
Permite Rapidez en la realización de
demostrativas de la relación entre el
la compra.
establecimiento y las necesidades de
El local es de fácil acceso
tiempo del cliente a la hora de realizar
(aparcamiento).
la compra.
Proximidad de domicilio.
Ambiente. Incluye variables La imagen exterior es agradable.
relacionadas con el ambiente interior El ambiente y la decoración son
y exterior, así como la percepción del agradables.
ambiente global que aporta la He oído hablar del establecimiento
publicidad del establecimiento. por diarios, revistas…
Hay buena presentación de la
mercancía.
La organización por secciones del
Servicios asociados a la mercancía.
establecimiento es buena.
Relaciona una serie de variables
Trato personal amable y de
capaces de incidir en la organización
confianza.
y presentación general de la
La información sobre el precio de la
mercancía
mercancía se encuentra visible.
Las estanterías están siempre llenas.
Limpieza del establecimiento.
Amplia gama de marcas por
Surtido. Correlaciona positivamente
producto.
las variables que marcan su amplitud
Amplia gama de productos distintos.
y profundidad, así como la existencia
El establecimiento ofrece marcas
de marcas de prestigio.
conocidas y prestigiosas.

41
Servicios asociados a la compra. Admite pedidos por teléfono.
Incluye servicios facilitadores, bien de Ofrece servicios a domicilio.
la transacción física, bien de la El establecimiento permite facilidades
monetaria. de pago.
Precio. Relaciona tanto los precios
económicos como las promociones. Precio económico de los productos.
Se destaca la asociación de las Ofrece promociones y ofertas.
marcas propias dentro de este factor, Productos con marca del propio
mostrando la imagen de tener establecimiento.
productos baratos.
Servicios post compra. Instalación de Ofrece garantía de los productos
productos y servicios postventa con la que vende.
garantía de los productos vendidos en Ofrece instalación de productos y
el establecimiento servicio posventa.
Calidad de los productos Ofrece productos de buena calidad.
Libertad de elección. El cliente desea
comprar sin presiones directas por Permite ver y tocar los productos.
parte de los vendedores, o indirectas Conozco personalmente al dueño o
debidas al afecto hacia el dueño o empleados del establecimiento.
empleados del establecimiento

Además del descripto, el estudio “La Estrategia de Diferenciación en el


Comercio Minorista” realizado por M. Hernández Espallardo, J. L Munuera
Alemán y S. Ruiz de Maya, Universidad de Murcia, tuvo los siguientes
objetivos: (2) el aislamiento de los segmentos de compradores más
característicos, formados por individuos que presentan unas demandas
parecidas sobre los establecimientos comerciales; (3) la caracterización de los
mismos desde una perspectiva socio demográfica y (4) el estudio de su
comportamiento de elección del establecimiento donde adquirir determinados
tipos de productos.
El trabajo de investigación consistió en:
a) desarrollo de una de encuesta en la cual se pidió a los entrevistados una
valoración sobre el siguiente listado de atributos que tenían en cuenta a la hora

42
de elegir un determinado establecimiento comercial: Precio Económico de los
productos; Proximidad a su domicilio; Trato personal amable y de confianza;
Ofrece marcas conocidas y prestigiosas; Ofrece productos de buena calidad;
Limpieza del establecimiento; Ofrece una amplia gama de productos distintos;
Ofrece una amplia gama de marcas de productos; Ofrece promociones y
ofertas; Permite rapidez en la realización de la compra; Tiene amplitud de
horario; Ofrece servicio a domicilio; Hay una buena presentación de la
mercancía; Permite ver y tocar los productos; El local es de fácil acceso
(aparcamientos…); El ambiente y decoración son agradables; Ha oído sobre el
comercio a través de diarios, rev…; Puede comprar productos con marca de
establecimiento; La información sobre el precio está visible; La imagen
exterior es llamativa y agradable; Conozco personalmente al dueño del
establecimiento; Admite pedidos por teléfono;Ofrece instalación del
producto y servicio post venta; Ofrece garantía de los productos que vende;
Buena organización por secciones; Las estanterías están siempre llenas; El
establecimiento permite facilidades de pago.
b) Aplicación del análisis factorial sobre los resultados de la encuesta. De
esta manera, mediante el uso de técnicas estadísticas se logró, a partir de un
gran número de variables, identificar las dimensiones subyacentes detalladas
en el cuadro que antecede. De esta manera, se obtuvo una mejor
interpretación y manejo, tanto conceptual como práctico de las demandas del
público, según se analiza en el título correspondiente a segmentación.

Cultura

Basándonos en la definición de cultura como los esquemas materiales y


de conducta mediante los cuales la sociedad consigue una mayor satisfacción de
sus miembros (ver Howard, 1993), y de subcultura como una categoría de
personas que comparten un sentimiento de identificación susceptible de
distinguirse del sentimiento de toda la cultura, es clara la importancia de estos
conceptos para el NM. La cultura está subordinada a la relación de la sociedad
con el Contexto Superior mediante un conjunto de valores trascendentes.

El NM es especialista en participar de las sociedades en las que se localiza


y a las que sirve, a partir de formar parte de cada una de ellas. Ello implica

43
conocer y gestionar las diferentes jerarquías de marcas, productos y servicios, a
su vez codificados en lenguajes propios de cada una de las culturas y
subculturas. También implica planificar, organizar, dirigir y controlar la entrega de
los atributos utilizados por lo clientes locales en la asignación de peso al momento
de su evaluación de compra.

En el mundo global, la tecnología impulsa a los consumidores hacia las


mismas metas comunes: el alivio de las cargas de la vida y la extensión del
tiempo discrecional y del poder del gasto (Levitt, HBR Oct.06). La globalización ve
favorecida su expansión por esa creciente homogeneización de los gustos y
preferencias (Murillo. La Internacionalización de las empresa, 2002), al impulso de
los medios de comunicación, el transporte, la logística, la estandarización de la
oferta y las normativas. Respetados autores señalan que este proceso es mucho
más lento en los valores y en el lenguaje (ver Howard, 1993). El NM convive en
forma presencial o virtual con estas realidades y se adapta a ellas intentando
aprovechar y desarrollar su propio conjunto de fortalezas.

Clases Sociales

Las clases sociales se definen como un agregado de individuos de la


sociedad que ocupan una posición similar en la escala de prestigio. No
necesariamente existe correspondencia entre la clase social el nivel de ingresos.
Al estar relacionados con las motivaciones y los hábitos de compra, son de
utilidad, por ejemplo, para segmentar los mercados, tomar decisiones sobre la
variable publicidad y decidir sobre las localizaciones más adecuadas para los NM.

Grupos de Referencia

Los grupos de referencia son conjuntos de personas con intereses


comunes, que interactúan entre sí, durante un período de tiempo. Operan como el
medio a través del cual se produce gran parte de la influencia que la cultura,
subcultura y clases sociales ejercen sobre los consumidores. Son un importante
vehículo de transmisión de información (informativa, utilitaria y/o de expresión de
valor) sobre productos y servicios. Se destaca su influencia frente a productos y

44
servicios de lujo, o cuyo uso trasciende el ámbito íntimo reservado, y en los
procesos de introducción de innovaciones.

Los NM desde hace muchos años utilizan el poder de los grupos de


referencia a través de herramientas específicas: fomentar, propiciar y aún pagar
para contar entre sus clientes a los líderes de estos grupos; liderar la formación
de estos grupos en torno a marcas o programas específicos; desarrollar ofertas o
utilidades de estado, tiempo y lugar únicas, adaptadas a sus metas concretas.

En el e-marketing toman la forma de comunidades virtuales, las que


pueden tener penetración global. Su gran capacidad de convocatoria les permite
generar eventos presenciales y/o conectar el público con distintas formas de
atención de proximidad.

El Proceso de Compra

A continuación analizaremos las llaves del proceso de compra, tomando


como referencia el Modelo de Decisión del Consumidor (CDM) (Howard, p.41).
El modelo original, describe el comportamiento en la fase de crecimiento, y es
una simplificación de la realidad de gran utilidad práctica y amplia aceptación
entre los profesionales del Marketing, que con obvias adaptaciones puede
ajustarse a las distintas fases del ciclo de vida de una categoría de productos.
Elegimos este modelo por su simplicidad y teniendo en cuenta los numerosos
antecedentes de su utilización en Marketing.

Existen analogías y consistencias en el uso práctico de este enfoque, con


el más simple y limitado Modelo AIDA. Este último, no obstante su enfoque
elemental, ha sido también sumamente utilizado en promoción, publicidad y
ventas. El mismo supone que la influencia de la actividad promocional o de ventas
parte de captar la Atención, despertar el Interés, despertar el Deseo de compra y
por último, incitar a la Acción de compra.

45
Modelo de decisión del Consumidor

Confianza

Reconocimiento
Información de marca Intención Compra

Medio
de pago

Actitud

Administración del Proceso de Compra

Comprende el foco de la gestión empresarial en el proceso de decisión del


cliente. Condiciona la propuesta de proximidad, el sistema multicanal y las
definiciones específicas que realiza la empresa. Identificamos aquí los conceptos
surgidos del CDM, particularizando además sobre el medio de pago y en las
etapas temporales en la relación cliente – NM, como elementos determinantes
para la culminación del proceso de compra minorista.

Información

Tal cual se describe en el cuadro antecedente, el cliente recibe


información del minorista o de las marcas que comercializa. Integrando la
estrategia de comunicación de los productos específicos que comercializa, el NM
aporta instrumentos a través de su fuerza de ventas, el merchandising o

46
Marketing del punto de venta, la promoción de ventas, las relaciones públicas, el
patrocinio, la publicidad en el punto de venta. También cumplen esta función los
medios a distancia tales como internet, televisión o correo. Nos referiremos
oportunamente al componente de la mezcla comercial Promoción fuertemente
orientada a esta etapa del proceso de decisión del cliente.

La gestión eficiente de la información en el NM, impone un enfoque que


integre a los proveedores y que tenga en cuenta todo el conjunto de canales,
medios y anunciantes con impacto en el público objetivo. Con visión de sistema,
debe incluirse y aprovecharse todas actividades nacionales, regionales o globales
de los proveedores, así como el potencial específico del NMP y de cada uno de
los canales a distancia.

Los canales a distancia pueden tener funciones corporativas, en cuyo caso


el fin es crear relaciones con los clientes y complementar el sistema multicanal de
la empresa; o funciones comerciales, promoviendo la interacción con los
consumidores, facilitando y posibilitando el proceso de compra.

El contacto de proximidad facilita el uso de estímulos de distinta clase


destinados al público que ingresa al NM a través de la vista, el gusto, el oído, el
olfato y el tacto, así como el manejo de tiempos y momentos de atención y
relación. Es vital en estos casos aprovechar la oportunidad de brindar
información al cliente en el momento y lugar precisos en que puede desarrollar y
culminar su proceso de compra; en definitiva, hacer que la oferta específica se
venda “como pan caliente”. En efecto, es ilustrativo observar que los minoristas
hacen llegar el olor del pan caliente hacia fuera del comercio o hacia el salón de
ventas, a la hora del desayuno o la merienda, como una forma eficiente de
informar sobre la disponibilidad de este producto. Algunos comercios calientan
pequeñas cantidades de masa con el solo efecto de producir dicho estímulo
olfativo, reforzándolo con carteles indicadores de las horas en las que salen las
horneadas correspondientes. Vender como pan caliente implica aprovechar el
particular ambiente creado gracias a los sentidos (en este caso el olfato), para
atraer y predisponer el cliente. Simplemente, se trata de utilizar la mejor forma

47
posible de informar y a partir de ahí, incentivar al cliente para que continúe con su
proceso de compra.

En el caso de los minoristas de productos de consumo, el merchandising o


Marketing del punto de venta ha desarrollado una serie de herramientas
específicas, variables según el mensaje que se quiera transmitir, las
características de la oferta y el cliente objetivo: la singaléctica, el mobiliario, el
acceso, la circulación, la ubicación de las secciones, el número de puestos de
atención y cajas, la iluminación, los techos, los suelos, la atmósfera del
establecimiento y el exterior del mismo. Su principal función es informar al cliente
y facilitar su compra; sugerirle necesidades y canalizar sus deseos.

Los NM que comercializan servicios son especialistas en generar


evidencias físicas de sus ofertas, entendiendo por tales las señales de valor
dirigidas a los sentidos concretos. Suelen utilizarse, además de las instalaciones,
la atmósfera general, afiches, exhibidores, folletos y volantes, soportes para
ayudar a la toma de decisión, tales como herramientas de simulación, pantallas
de computadoras, esquemas demostrativos y gigantismos. Son importantes aquí
los signos identificatorios de la marca, a cuyos efectos los NM estudian nombres,
logotipos e isotipos capaces de hacer más rápido, eficaz y económico el
posicionamiento. En los NM en los que se procura un reconocimiento asociado a
atributos de seguridad y seriedad, se destaca el diseño, la calidad y solidez de
los materiales utilizados. En aquellos que buscan dar sensación de buenos
precios, suele utilizarse elementos y exhibiciones que transmitan impresiones de
abundancia y gran escala.

El NM se especializa también en crear escenarios planificados para brindar


información. Las herramientas determinantes de la administración de tales
escenarios son: la publicidad en el punto de venta, la animación, el layout y el
modelo de gestión de las relaciones con los clientes.

La Publicidad en el Punto de Venta, que tiene por objeto llamar la atención


del cliente y apoyar el resto de las actividades promocionales. No brinda

48
demasiada información, ya que no es esa su función específica. Busca atrapar al
cliente y ayudarlo a recordar los mensajes que ha recibido con anterioridad.

La Animación en el Punto de Venta, que refiere a animar la compra y el


consumo a través de la utilización del establecimiento y sus productos.
Comprende la planificación y gestión de puntos calientes, cabeceras de góndola,
gigantismos, elementos audiovisuales, degustaciones, demostraciones, etc.

Análogamente, los sistemas de e-marketing manejan una serie de


herramientas destinadas a que las páginas web resulten lo suficientemente
atractivas e interesantes (ver Kotler et al, p. 96) atendiendo aspectos tales como:
 Contexto: El diseño y aspecto del sitio.
 Contenido: Textos y materiales audiovisuales.
 Comunidad: Posibilidad de interactuar usuario entre sí.
 Cliente (personalización): Aplicación de sistemas CRM para
adaptarse a los diferentes usuarios o para permitir que ellos
incorporen modificaciones propias.
 Comunicación: Herramientas de comunicación entre el NM y el
usuario, o entre ellos entre sí.
 Conexión: Vínculos con otras páginas o canales presenciales.
 Comercio: Capacidad de transaccionar o acceder a productos o
servicios desde la página.

Los layouts de las dependencias minoristas procuran maximizar eficacia y


claridad de información brindada en el espacio disponible para la venta. Los
espacios físicos deben estar estudiados para maximizar la eficacia de las
denominadas zonas calientes, caracterizadas por su gran potencial de generar
rentabilidad, como contraposición a las zonas frías, en las que no se producen
negocios. En los sistemas de autoservicio, las zonas caliéntese están asociados
con las cabeceras de góndola o los lugares de gran circulación; en los NMP
dedicados a productos intangibles, los escritorios de atención personalizada o los
lugares de gran visibilidad para la información a través de las evidencias físicas
de la oferta.

49
Los modelos de gerenciamiento de las relaciones con los clientes (CRM
por su sigla en inglés), refieren a gestionar el negocio minorista a partir de la
valoración del cliente como el principal activo de la empresa. Nos volveremos a
referir a esta herramienta, que dentro de sus funciones permite hacer llegar al
cliente la información adecuada en el momento preciso. Implica la panificación,
organización, dirección y control del contacto cara a cara, a través de sistemas
tanto presenciales como a distancia. Utiliza tecnologías de la información y
comunicación; materiales de apoyo; procesos (anteriores, concomitantes y
posteriores a la venta.

El personal de contacto representa la empresa en este sistema,


transmitiendo información a través de su vestimenta; presencia; ubicación física y
postura; forma de presentarse o dirigirse al cliente; preguntas que formula y
respuestas que brinda. La variación natural en la transmisión de información en
forma personal es gestionada en base a tecnología, procesos específicos y
adiestramiento del personal.

A partir de la información, el cliente reconoce la marca de NM o de su


oferta, lo cual le ayuda a formarse una actitud hacia la misma y una confianza en
la capacidad propia para evaluarla. A la trilogía formada por estos tres conceptos
(reconocimiento, actitud y confianza), Howard la denomina ABC del Marketing y
es el núcleo de la capacidad de crear clientes locales.

Reconocimiento

Se basa en el reconocimiento que hace el cliente de la experiencia de su


relación con el NM, los canales de contacto y su oferta. Se fundan en la respuesta
recurrente al compromiso de entrega de valor. Si el resultado final es positivo a
sus ojos, y mejor que el que logra generarle la competencia, el cliente tenderá a
ser fiel. No se genera solamente a partir de los promedios en los desempeños;
muchas veces son más relevantes los picos positivos y negativos en la calidad de
atención. Si se le soluciona al cliente un problema como nadie es capaz de
hacerlo, posiblemente se genere fidelidad, más allá del desempeño promedio. Si

50
se lo perjudica en forma excepcional por una demora extraordinaria en un día
calve, posiblemente se hiera la relación, más allá de las ocasiones previas en que
se lo haya atendido correctamente.

El NM gestiona el reconocimiento de sí mismo aunado al de las marcas


que por el canalizadas, como un sistema único. Se genera una sinergia tal, que lo
bueno y malo de los proveedores se suma o resta a lo brindado por el NM y
viceversa. A su vez, el hecho de que los beneficios de proximidad entregados al
cliente tengan un alto componente de participación humana, impone desafíos
particulares a la gestión del reconocimiento. Por ese motivo, las redes minoristas
deben especializarse en la aplicación procesos y procedimientos de gestión de
calidad. También por eso desarrollan sistemas de capacitación y adiestramiento
continuo, de manera de estandarizar la actuación del personal cuya tarea tiene
impacto directo en el público.

Actitud

Se refiere a “las evaluaciones, tendencias y sentimientos (positivos o


negativos), más o menos consistentes, respecto de un objeto o una idea” (Kotler
el al, p. 205). Determina el gusto o disgusto que tiene el cliente ante el NM, sus
canales y su oferta. Es el cristal con que se mira la oferta, y está en el origen de
la relación y la comunicación.

Es un concepto básico para las ciencias sociales y para el Marketing, cuya


medición incide en la toma de decisiones. Howard detalla dos formas básicas
para la medición de las actitudes que detallaremos a continuación y que nos
ayudan a entender el concepto que nos ocupa:

- La unidimensional donde se pide la calificación de la oferta analizada


dentro de una escala entre favorable o desfavorable. A modo de ejemplo,
conocida la oferta en competencia dentro una localización, se solicita al cliente
que evalúe cada NMP en una escala de excelente a muy malo.

51
- La multidimensional parte de obtener de un grupo piloto de clientes la lista
de los atributos o beneficios evaluados en la clase de marca o NM de que se
trate. Posteriormente, y ya con una muestra de consumidores, se obtiene la
valoración relativa de cada uno de estos atributos entre sí. Luego, se les pide
que califiquen las marca o NMs puntuales en base a cada uno de esos atributos.
Estos datos son analizados mediante una medida de resumen, que agrupa las
calificaciones ponderadas, y asimismo brinda importante información en forma
separada o mediante esquemas descriptivos. Entre las investigaciones
frecuentemente utilizadas en el negocio minorista, sobre las actitudes del público,
se menciona la determinación del “producto o servicio ideal” en cuanto a la
valoración esperada en cada una de las dimensiones dadas, comparándolo con la
calificación obtenida por las marcas o NM concretos en base a esos mismos
conceptos.

En el caso de los mercados globales o en redes de NMP, tanto de bienes


como de servicios, estas actitudes se pueden agrupar en clusters a efectos de su
tratamiento por parte de la empresa, suceptibles incluso de diferenciarse con
marcas distintas.

Uno de los elementos relevantes para el NM es la actitud de los clientes


respecto a las marcas propias. En Estados Unidos, basándose en fuentes
fechadas entre 1999 y 2002, capturaban en total más del 15% de las ventas en
supermercados, ocupando los tres primeros puestos en más del 40% de las
categorías (Kotler et al, p. 307). En cambio en Uruguay (Cambadu, nov.2004),
según estudio de ACNielsen entre febrero 2002 y marzo 2004, la participación de
las marcas propias de los supermercados osciló entre el 0.1% y 0.2% del
consumo. Una encuesta de dicha empresa en este mercado, en el año 2003,
indicó que dentro del 80% que mira los mailings, el 60% se inclina por las
marcas conocidas.

Las marcas propias se aplican también a los servicios asociados,


especialmente a las tarjetas de crédito por sus atributos como elemento de
identificación, pertenencia y motivación. Permiten establecer un vínculo

52
conveniente para el cliente y el comercio, que refuerza la actitud positiva más allá
del contacto directo con el NM.

Confianza

La confianza se refiere al grado de certidumbre que tiene el comprador


respecto a su propia capacidad para elegir adecuadamente el NM, sus distintos
canales o las marcas que le ofrece. Sin confianza en la decisión, difícilmente se
llegue a la intención de compra. El cliente seguro de ubicar la marca en la
categoría adecuada y de distinguirla de las otras dentro de la misma categoría,
tiene mayor tendencia a no continúa buscando información y culminar el proceso
exitosamente. Si la información no es consistente, puede sentirse demasiado
ocupado para dedicar su valioso tiempo al proceso de compra.

Los NM en muchos rubros (componentes de sonido, joyería, artículos para


el hogar, artículos deportivos, Etc), son reconocidos por su capacidad de influir
en las decisiones de compra de sus consumidores, lo que les da un importante
poder de negociación frente a sus proveedores (Porter, Estrategia Competitiva, p.
46). Los comercios incrementan ese factor distintivo con capacitación de su fuerza
de ventas y mediante asociaciones con otros de minoristas enfocadas en mejorar
su posicionamiento y en forma paralela su poder de negociación (Cambadu,
nov.2004).

La confianza en la gestión de proximidad se genera con planificación,


procesos y procedimientos que brinden al cliente interno un ambiente de
eficiencia, seguridad y control que se transmita al cliente externo.

Requiere capacitación y adiestramiento específico de la fuerza de contacto


en técnicas de ventas y manejo eficiente de objeciones y mediante la aplicación
de herramientas de Marketing Relacional.

Los servicios de devoluciones y de atención de quejas y sugerencias


apuntan directamente a generar confianza en el cliente a la hora de tomar su
decisión. En los canales a distancia, adquieren un valor superior, por lo que

53
suelen darse garantías al cliente de que podrá devolver el producto si no le
satisface, en respaldo de lo cual, es conveniente la evidencia física de un NMP
asociado a la cadena multimedia disponible en caso de problemas.

Intención De Compra

La intención de compra se refiere al estado mental que refleja el plan del


cliente de realizar un acto de compra concreto (producto, cantidad, marca,
tiempo). Es influida por la actitud, el reconocimiento y la confianza, así como por
aspectos tales como la disponibilidad de medio de pago, la solución a problemas
prácticos tales como el traslado de la mercadería, la instalación o el apoyo post
venta, la situación económica y las expectativas de ingresos futuros.

El manejo de la separación entre la intención y la compra es un elemento


trascendente para el NM. Es uno de los campos en que tanto la “picardía” como
el manejo poco claro suelen dar resultados de corto plazo, por lo que se han
desarrollado numerosas técnicas de manipulación que van desde la lógica
búsqueda de la compra por impulso presentando el producto cerca de las caja, o
la presentación conjunta de productos de uso complementarios (ej. salsa con
fideo); hasta el engaño asociado a apurar al cliente para la firma de un contrato
que no está en condiciones de suscribir. Ya desde hace muchos años las técnicas
de venta seria, han separado lo que son prácticas inteligentes que favorecen tanto
al cliente como al negocio, de las que terminan en la insatisfacción del primero y
en problemas para el segundo.

El NM y su personal de contacto se adiestran en la capacidad de detectar


la intención de compra a través de indicios verbales y no verbales proporcionados
por el cliente, y en impulsar su evolución hacia la siguiente fase del proceso con
técnicas tales como (ver Reinares y Calvo, 123 y 127):
 Estímulo de la imaginación, con el empleo de metáforas, imágenes,
mensajes, evidencias físicas y tecnologías virtuales.
 Desarrollo de la autosugestión, persuadiéndolo y entusiasmándolo a través
del ambiente y de mensajes directos e indirectos.

54
 Ayuda a la justificación de la decisión, mediante mensajes, demostraciones de
la utilidad, ejemplos de otros compradores o exhibición de materiales de
evidencia física de la oferta.
 Concentración de la atención, logrando que el cliente ponga su foco en los
aspectos relevantes para el NM.
 Técnica del Dilema. Consistente en dar por supuesta la compra y plantear al
cliente un dilema sobre algún aspecto puntual tal como color, plazo, lugar de
entrega.
 Técnica del Silencio. Llegado el momento oportuno, se presenta una frase o
mensaje adecuado y se aguarda un instante esperando la respuesta del
cliente.
 Poner la carga de la no compra o de la interrupción de la relación en la parte
del cliente. Tiene objeciones morales y en algunos casos legales. En algunos
casos es la única forma de efectuar en forma masiva una innovación menor,
necesaria o beneficiosa para el cliente, siempre y cuando se informe
correctamente y se habiliten formas fáciles de manifestar el no consentimiento.
 Técnica del acontecimiento. Dar un motivo para realizar la compra en el
momento: el último artículo, una oferta puntual, próximo aumento de precios,
Etc. Es utilizado para manipular al comprador cuando existe información que
podría hacer retractar al cliente de su intención de compra. También se
emplea en forma legítima para permitir que el comprador se beneficie de una
circunstancia extraordinaria.
 Técnica del favor. Se solicita al cliente que le realice la compra como un favor
para alcanzar determinado objetivo.
 Técnica del incentivo. Ofrecer algún regalo extra si se cierra la operación.
 Técnica del remate por contraste. Se presenta un balance de los pros y
contras de la acción de compra, lógicamente que sabiendo de la superioridad
de los primeros.
 Técnica del impedimento. Consiste en poner letreros o informar como vendido
o reservado artículos o lugares que no lo están.
 Técnica del orgullo. Consiste en atacar la vanidad y el orgullo del cliente
procurando obtener que reaccione efectuando la compra.

55
Medio de Pago

El medio de pago es el gran elemento que está detrás todo el proceso


compra. En la medida que se amplían las posibilidades tecnológicas, la oferta
básica del minorista de consumo dejó de ser “pan y leche” para pasar a ser “pan,
leche y medio de pago”. Es fuente y condición necesaria para los negocios.
Fundamenta alianzas estratégicas entre las empresas de intermediación
financiera y los NM, a la vez que es un costo importante para los pequeños
minoristas. Los primeros brindan su especialización en el manejo de riesgos de
intermediación y sus tecnologías asociadas; los segundos, clientes con intención
de compra y posibilidades de entrega de servicios de intermediación financiera en
condiciones de tiempo, lugar, eficacia, costo y alcance impensable para los
sistemas bancarios tradicionales.

La inexistencia o mal funcionamiento de los medios de pago puede actuar


como factor irritante, impactando luego de lograda la intención de compra, y por lo
tanto determinando que se malogre el esfuerzo realizado por la empresa. Su
disposición en tiempo y forma en el punto de venta atrae al cliente y favorece la
concreción del proceso de intercambio. A modo de ejemplo, en Montevideo el
minorista de electrodomésticos Carlos Gutiérrez fundamenta una posición de
liderazgo en productos de calidad aceptable y un reconocido sistema de
financiación propio.

Por otra parte, representa una fuente de ingresos accesible a todo NM que
pueda actuar como canal de distribución de servicios financieros.

Por tales motivos, los NM con acciones propias o asociados a instituciones


financieras o remesadoras internacionales, han desarrollado distintas formas de
satisfacer las necesidades de medio de pago en el punto de venta, encontrando
un espacio de oportunidades para ambas partes. Tenemos aquí las tarjetas
propias de los negocios minoristas, diseñadas y administradas por ellos mismos;
la instalación de ATMs o mini ATMs; los servicios de compra con vuelto mediante
los cuales el cliente obtiene a además de los productos o servicios dinero de su

56
cuenta de crédito o débito; recepción de remesas que provienen desde el
exterior; créditos y otras gestiones transaccionales típicas de los bancos.

Compra

El acto de compra se refiere a la situación en que el cliente ya ha pagado o


se ha comprometido financieramente a realizar una acción concreta en tal sentido,
definiendo los productos, las cantidades, marcas y tiempos correspondientes.

Es el momento esperado en que comienza con el cliente una relación


cualitativamente distinta. La satisfacción obtenida con el producto adquirido y la
experiencia de compra condiciona la repetición del proceso en el futuro. Según
expresó Theodore Levitt (HBR, Oct.2006) “la venta, entonces, simplemente
consuma el noviazgo, momento en el cual comienza el matrimonio”.

Relación Cliente – Negocio Minorista

El Marketing Minorista actual es tan complejo y eficaz permite aproximarse


a algo que en su momento se desterró por ingenuo para ser realizado por el
mismo Dios, tal cual expresa Peter Seewald en su diálogo con Benedicto XVI
(Ratzinger, p. 42 y 43):

Un ejemplo muy práctico para una posible transformación de la imagen de


Dios: la antigua idea de que Dios ve a cada ser humano, de que sabe
exactamente lo que cada persona hace en cada momento, fue rechazada en
su día. Se dijo que era una quimera infantil….

El Marketing Individual o One to One utilizando las nuevas tecnologías


tiene efectos notables para la relación cliente - empresa: la comunicación
personalizada, la promoción a medida que acierta justo en los gustos individuales
de cada uno, la tienda virtual hecha a medida, la anticipación a las necesidades y
deseos, la oferta y la entrega justo en el momento preciso. El NM tiene como
función distintiva el ocuparse de la sintonía fina entre la “carencia” percibida por el
cliente minorista y el medio de satisfacción correspondiente. Para ello, se vale

57
tanto de la estandarización como de la producción a medida. Utiliza tanto la
economía de escala posible gracias a la centralización de procesos e información,
como la diferenciación propia de la atención personalizada y de la tecnología
intensiva. Cada día más las empresas puede llegar a conocer sus clientes con
nombre y apellido, por sus hábitos, gustos y rechazos, por lo que poseen y lo que
dejan de tener. He ahí uno de los núcleos específicos de la actividad minorista, la
capacidad de generar clientes conocidos uno a uno en sus necesidades y
deseos, soportada por un sistema de componentes e interacciones.

Analizando los tres momentos en la relación entre el cliente y el NM: el


anterior a la compra, el acto de compra y el posterior, encontramos que cada uno
de ellos tiene características relevantes para ambas partes. El siguiente cuadro
destaca los elementos particulares de las dos perspectivas (basado en Ferreira.
Udelar, 2002), en cada uno de los momentos señalados:

Perspectivas del CLIENTE Perspectivas del NMP

Aspectos Anteriores a la compra


¿Cómo decide un consumidor que ¿Cómo se forman y/o cambian las
necesita un producto o acceder a un actitudes del consumidor hacia los
NMP? ¿Cuáles son las mejores fuentes productos / minoristas? ¿Qué
de información para aprender más indicadores usan los consumidores
sobre las diferentes opciones? para inferir qué productos/minoristas
son superiores a otros?

Aspectos durante la compra


¿Adquirir unproducto o concurrir al ¿Qué factores situacionales como
NM es una experiencia tensionante presión del tiempo o la exhibición en
o agradable? ¿Qué dice la compra o negocios afecta la decisión de compra
el minorista acerca del cliente? del consumidor?

Aspectos posteriores a la compra

¿Proporciona placer el producto / ¿Qué determina si un consumidor


servicio o haberlo adquirido en el quedará satisfecho y comprará de
NM?, ¿Desempeña la función que nuevo en el NM? ¿Contará sus
pretende? experiencias a otros e influirá en las
decisiones de los demás?

Los sistemas de gestión de relaciones con los clientes.

58
Los sistemas de gestión de relaciones con los clientes utilizan como principio
que la rentabilidad depende más de la capacidad de retener que de atraer
clientes, con lo que el momento de compra no es más que un punto clave en un
ciclo (Fernández, 2006). A efectos de marcar este énfasis, en lugar de la mezcla
comercial de las “4P” de Mc Carty se habla de “4r”: 1 Relación al igual que los
productos, las relaciones con los clientes pueden y deben ser diseñadas por la
empresa; 2 Retención La capacidad de retención del cliente es considerado uno
de los mejores predictores de rentabilidad futura y condición necesaria para
efectivizar todo el valor potencial de una relación; 3 Rentabilización la rentabilidad
no es un atributo del cliente o del producto sino de la relación que la empresa
propone. Esto incluye los productos que el cliente usa, cómo los usa y cuánto
paga por ellos; 4 Referenciación la referencia personales son la mayor fuente de
nuevos clientes para la empresa; 5 Recuperación los clientes no abandonan las
empresas por haber recibido un mal producto, sino por no haber recibido una
buena respuesta al mal producto; 6 - Reactivación es más fácil y barato
recomponer una relación con un ex cliente que generar una relación con un
cliente nuevo.

El Marketing se funda en los siguientes elementos clave (ver Reinares y Calvo,


p. 200 a 206), cuya gestión es soportada por sistemas informáticos específicos:
 Todos los consumidores no son iguales. Especialmente en lo que refiere a
relación con el comercio, necesidades, respuesta a los estímulos y
potencial de rentabilidad para el negocio. Por tal motivo es necesario contar
con una estrategia de segmentación y con el soporte informático que
permita manejar esta diversidad.
 Conocer en profundidad al cliente. La investigación debe permitir descubrir
los valores que sustentan la relación rentable con los clientes en un mundo
sumamente dinámico.
 Conocer los “momentos de verdad” en los que la relación con el
consumidor se afianza.
 Las promociones no fidelizan. El Marketing relacional utiliza promociones
pero no se basa exclusivamente en ellas. Procura combinar lo emocional y
lo racional, los beneficios inmediatos y los a largo plazo.

59
 Es necesario crear valor mediante: excelencia de servicio (en estándares
definidos), desarrollo de una relación estable y personalización del
producto en función de la demanda de los clientes.
 Fidelización es sinónimo de implicación/colaboración entre la marca y el
cliente, en base a una serie de deberes y derechos de ambas partes. La
empresa no solamente debe dar incentivos promocionales, sino beneficios
en forma de servicios.
 El proceso es el mensaje. La comunicación de valores y construcción del
posicionamiento a través de la experiencia que vive el cliente es el más
poderoso de los mensajes. Las tecnologías de la información han
revolucionado este campo de gestión, permitiendo establecer objetivos y
medirlos en forma eficiente.
 La creatividad es de vital importancia. La empresa debe destacar,
sorprender, dinamizar a sus clientes.
 Reconocer la importancia de la marca. La marca es el concepto básico de
reconocimiento por parte del cliente, según se analiza en este trabajo.
 Saber aprovechar los nuevos medios. Es especialmente relevante para el
NMP la combinación de los mismos, optimizando y potenciando su poder.
 Conocer las innovaciones en la variable distribución. A modo de ejemplo, la
cadena de supermercados británica Tesco (Reinares y Calvo, p. 205)
decidió transformarse en el nuevo intermediario y posicionarse como el el
nuevo intermediador entre el consumidor y lo que este demandase, fuese
lo que fuese (tarjetas de crédito, gasolina, tarjeta de estudiantes, club de
madres, programa de puntos, compra por internet, club de vinos, programa
de viajes y vacaciones, revistas, servicios financieros, compra por catálogo,
Etc.)
 Conocer a fondo la logística. El campo de la logística es un soporte vital de
la respuesta en tiempo y forma en la que se especializa el NMP.

El Mercado Objetivo

60
La función del Márketing Estratégico es seguir la evolución del mercado de
referencia, identificando los diferentes grupos de consumidores, tecnologías y
necesidades. Prevé, analiza y osculta la demanda global. Aporta las definiciones
sobre Mercado Objetivo, Segmentación de Mercado y Posicionamiento. Se sitúa
en la perspectiva de mediano y largo plazo, orientando la empresa hacia las
opciones de negocio más atractivas y rentables, aprovechando oportunidades
acordes con los recursos, habilidades y expectativas de rentabilidad y
crecimiento. El objetivo es el desarrollo de un concepto de negocio minorista
rentable, basado en cualidades distintivas que aseguren una ventaja competitiva
duradera y defendible cliente a cliente.

Se ocupa del análisis continuo y sistemático del mercado elegido por la


empresa para desarrollar su actividad competitiva, en términos de la necesidad a
satisfacer en los segmentos concretos. Orienta las decisiones en cuanto a las
habilidades, fortalezas, flexibilidad, sinergia y parsimonia que es necesario
adquirir y cultivar.

Analizaremos a continuación una serie de conceptos clave para el proceso


de selección del mercado objetivo.

Segmentación de Mercado en el negocio minorista

Entendemos por segmentación de mercados al proceso que sigue la


empresa para dividir un mercado potencial en subconjuntos distintos de
consumidores, seleccionado uno o más segmentos en los cuales enfocarse con
estrategias y canales acordes a sus características. Estos segmentos condicionan
la elección de las localizaciones, los formatos o sistemas de atención, los surtidos,
los servicios, los precios, las tecnologías, los recursos y las alianzas estratégicas.

Hoy en día resulta imposible sostener la generalización de la percepción


popular de que las grandes cadenas brindan exactamente la misma oferta en
cualquier medio. El siguiente cuadro muestra cómo, aún dentro de la misma
cadena de negocio, en el mismo país y ciudad existen un tratamiento segmentado

61
de las localizaciones. La ausencia de algunos productos, así como las diferencias
de precios son reflejo de las distintas actividades, estrategias y decisiones
locales adoptadas, dentro de un marco de lineamientos y herramientas comunes.

INFORMACION RELEVADA DE LA PAGINA WEB DEL MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANZAS


VIGENCIA: 24/02/2003 Los precios son en pesos uruguayos
COMERCIO: TATA Multiahorro Manzanares Super Fresco
MALVÍN MALVÍN JACINTO
BARRIO CENTRO UNION CERRITO CENTRO CENTRO
NORTE NORTE VERA

COMESTIBLES
1. ARROZ 1kg.
2-BLANCO SAMAN 13,5 15 15,9 14,5 14,9 15,9 15
3-BLUE PATNA COOPAR 21,9 17 19,9 16 19,9 16,9 19,9
4-CHEF 15,9 15 15,5 14 15,5 13,9 15,5
2.1 ACEITE botella 1 lt.
1-CONDESA-SOJA 32,9 33 29,9 31 32,9 29,9
4-OPTIMO 39,9 34,9 36,9 36,9 34,9 39,8
2.2 MAYONESA 250 gs.
2-FANACOA 19,9 15,6 15,9 16,9 15,6
3-HELLMAN´S 26,9 25 21,9 21,9 21,9 23,9
3. AZÚCAR 1kg.
1-AZUCARLITO / CALNU 16,9 17 16,5 18 16,5 15,9 16,5 16
4.3 TÉ 10 sobres
1-HORNIMANS 15 13,9 15 14,9 15,9 13,9
3-MAZAWATEE 12,5 10 10,5 15,9 10,5 14,8

Los segmentos minoristas pueden ser infinitos, por lo que, en términos


generales, para resultar eficaces, su identificación cumple con las mismas
características que se requieren a la segmentación de cualquier industria, y que,
a efectos gnemotécnicos pueden denominarse como DAMAS:

Diferenciables Se debe poder distinguir conceptualmente y responder en


forma diferente a los distintos programas de Marketing y a
las distintas mezclas comerciales. Si los solteros sin hijos
tienen similar comportamiento que los recién casados en
relación a la oferta del NM, no constituyen segmentos
separados.
Accesibles Se debe poder acceder en forma activa a los segmentos. Si
una empresa carece herramientas de TI que le permita
gestionar las relaciones con sus sus clientes más rentables,
no podrá segmentar en base a este criterio.
Medibles Es necesario medir la magnitud y potencial de la variable

62
de segmentación para poder cuantificar las acciones y
resultados de las mismas. Si el NM no recabó en sus bases
de datos información sobre hijos menores de sus clientes,
no tiene sentido manejar el segmento de familias con hijos
menores.
Accionables No tiene sentido identificar segmentos a los cuales no se
les puede atraer y aplicar planes efectivos. De nada le vale
a una pensión familiar identificar un segmento demandante
de servicio 5 estrellas si no tiene capacidad de generación
de la oferta.
Sustanciales Un segmento debe ser lo suficientemente grande y rentable
como para merecer ser atendido por la empresa.
Demasiada segmentación puede resultar perjudicial en la
medida en que se incrementen los costos de la atención de
los mismos. La tecnología en muchos sectores tiende a
permitir estrategias de atención uno a uno, en las que se
llega al extremo de tener tantas mezclas comerciales como
clientes, lo que no implica que sea obsoleto agrupar los
clientes en segmentos sustanciales como forma de
preparación, análisis, gestión, seguimiento y control del
proceso.

Criterios de Segmentación

Se destaca a continuación las distintas tipologías de segmentación aplicables


a los distintos formatos y ofertas minoristas:

a) La segmentación clásica o tradicional.


Se parte de una macro segmentación, asociada a la definición de la necesidad
minorista que se satisface a nivel local en todas y cada una de las ubicaciones
que cultiva la empresa, los medios para satisfacerlos y la ventaja competitiva con
que se diferencia. Enlaza el sistema clientes -con sus necesidades y deseos
enmarcados en un estado, tiempo y lugar-, con el resto de los subsistemas

63
externos y externos. Condiciona las grandes definiciones de Marketing de la
empresa dentro de la cual se orientará la micro segmentación. Haremos aquí foco
en cuatro tipos de micro segmentación: a.1) socio demográfico o descriptivo, a.2)
por ventajas buscadas y a.3) por comportamiento de compra, a.4) Segmentación
psicográfica o por estilo de vida en el negocio minorista

b) Basada en el análisis del vínculo entre el consumidor y el producto o servicio


motorizado por el deseo.
Analizaremos este tipo de segmentación exclusivamente desde la óptica de
su aplicación al Marketing del negocio minorista. Este enfoque considera al
consumo como un particular vínculo entre el consumidor y el producto / servicio.
A partir de aceptar el enfoque psicológico de que el producto / servicio le sirve al
consumidor de espejo en el que se mira, lo considera como un medio utilizado
por aquel para alcanzar el “sujeto óptimo” que le representa un estado de total
Plenitud y Satisfacción Imaginaria (Wilensky, 1988). Los distintos roles que
cumple una persona según los grupos en que participa y las funciones que
desempeña en la sociedad (padre, empresario, hijo, amigo, esposo, Etc.), influyen
decisivamente en la relación de consumo. Cada rol implican un “espejo” particular
para el consumidor y se asocia a distintas expectativas respecto al “producto
óptimo”. En definitiva, tanto las marcas como los productos genéricos juegan el rol
de espejos en los cuales el consumidor encuentra la imagen invertida que
necesita para identificarse. Distinguiremos aquí dos enfoques: b.1) el modelo de
segmentación vincular, que permite calificar las marcas y productos genéricos en
base a cuatro tipos de vínculos puros y sus combinaciones y b.2) la
segmentación simbólica que permite identificar los atributos relevantes para los
múltiples mercados que surgen a partir de los múltiples vínculos de consumo.

a.1) Micro Segmentación Descriptiva en el negocio minorista

Se basa en la hipótesis de que las diferencias de perfiles socio


demográficos están en el origen de las diferencias en las preferencias de
consumo y se destaca por las facilidades con que se puede obtener y actualizar
la información necesaria para su aplicación en distintas fuentes públicas y
privadas.

64
En los hechos, los factores demográficos discriminan claramente muchos
mercados, desde los de consumo masivo hasta los bancarios minoristas (ver
Roth y Van Der Velde, p.46). Por ese motivo, se han desarrollado modelos y
procedimientos para identificar el conjunto de indicadores del potencial de
rentabilidad de cada localización para las distintas tipologías y combinaciones
de servicio multimedio. Generalmente se apoyan en dos o tres variables
simultáneamente que se cruzan con los factores descriptivos de los distintos
segmentos. Estos modelos se grafican mediante mapas de potencial de
negocios, cuya comparación permite detectar inconsistencias en la red y
aprovechar oportunidades. Estos modelos ayudan en la elección del las
ubicaciones y tipologías de servicios para atender las distintas zonas de
influencia; en el diseño de distintas combinaciones de canales, surtidos,
instalaciones, tecnologías y paquetes de servicios. En las cadenas con
numerosos puntos de venta, permiten extrapolar experiencias y predecir
comportamientos.

El valor predictivo de este tipo de segmentación tiende a disminuir con la


estandarización de los gustos y hábitos tanto a nivel global como de las distintas
clases sociales. Puede llevar a inferencias erróneas cuando el acento se pone
en la descripción de los individuos que componen el segmento más que en sus
diferencias de hábito y potencial respecto al producto mercado. Citamos aquí el
caso de un comercio minorista en los alrededores de Montevideo, en una zona
con indicadores socioeconómicos de clase media baja y baja. Al elegir el pan que
integraría su surtido optó correctamente por el de mayor calidad y precio, ya que
en ese rubro, su público objetivo se comportaba en forma similar al de mayor
poder adquisitivo.

En los mercados internacionales, además de los factores socio


demográfico intervienen también otros elementos de los entornos No Controlable,
dando lugar a criterios generales de agrupación asociados a tipologías o modelos
de negocios que permiten hacer manejable la adaptación local a las distintas
realidades, los que pueden dar lugar a clustars tales como:
- Situación Geográfica: combinando países por regiones o continentes.

65
- Factores Económicos: diferenciando segmentos en base a indicadores tales
como:
- estructura de los intercambios económicos con el exterior,
- Factores Políticos y Legales: estabilidad política, tipo de gobierno, trato a las
inversiones extranjeras, burocracia, normativa particular para la instalación de
NM en el sector correspondiente.
- Apertura de los mercados: situación general de apertura del mercado y
pertenencia a procesos de integración regional.
- Factores Culturales: variables de comportamiento en relación a la oferta y
demanda.
- Factores Competitivos: entorno competitivo que permita alcanzar el liderazgo
en el corto plazo o presencia de determinados competidores
internacionalizados.

a.2) Microsegmentación por ventajas buscadas en el negocio minorista

Se basa en el supuesto de que el valor o la ventaja buscada en un


producto o servicio, permite explicar el comportamiento de compra.

En el estudio “La Estrategia de Diferenciación en el Comercio Minorista.”


Departamento de Economía de la Empresa. Universidad de Murcia, 2001, llegó
mediante un proceso de investigación teórica y de campo, aplicando análisis de
cluster, a un conjunto de segmentos según ventajas buscadas por clientes
minoristas, al que asoció con determinadas características socio demográficas,
lógicamente aplicables en el ámbito de dicho estudio:

Grupo de segmentos según demandas Características socio demográficas


homogéneas del grupo
Grupo 1. Preferencia por el ambiente Mayores con baja posición social.
de los comercios y menor interés por Incluye a los compradores con mayor
la calidad de los productos ofertados. edad, niveles de estudios e ingresos
bajos, situación de paro y
agricultores.

66
Grupo 2. Valoración netamente Dinámicos con alto poder de compra.
superior de los servicios asociados a Alto nivel de ingresos familiares
las compras, y mucho menor interés provenientes de la profesión de
por la libertad de elección. empresario o funcionario del principal
perceptor.
Grupo 3. Valoración en mayor medida Jóvenes con alto poder de compra.
de la conveniencia ofrecida por el Presenta el mayor porcentaje de
establecimiento y aparente menor individuos con el más alto nivel de
interés por los servicios asociados a la ingresos y con la menor edad, así
mercancía. como un nivel de estudios bastante
alto.
Grupo 4. Exige sobre todo precios Maduros de baja posición social.
económicos, mientras que la libertad Incluye la mayor proporción de
de elección es poco importante. individuos de dad media-alta, niveles
de estudios e ingresos bastante
bajos, así como una profesión del
principal perceptor donde le paro es
predominante.
Grupo 5. Demanda más tanto los Poco diferenciados. No presente
servicios post compra del peculiaridades socio demográficas
establecimiento como la libertad de respecto a los demás grupos.
elección que le mismo presente. Están
dispuestos a ceder en mucho mayor
grado en lo que tiene que ver con
conveniencia de los establecimientos.
Grupo 6. Demanda sobre todo libertad Bien formados, de nivel adquisitivo
de elección en perjuicio de los medio. Mayor presencia de individuos
servicios pos compra. con niveles de estudios e ingresos
medio-altos.

Este tipo de segmentación tiene ventajas (Steenkamp, J.B. y M.Wedel,


Segmenting Retail Markets on Store Image Using a Consumer-Based
Methodology, Journal of Retailing -1991- cit por Hernández Espallardo, M et al.)
67
en cuanto a estabilidad temporal y, ofrece coherencia a la hora de adaptar los
formatos, sistemas de canales, ofertas, tecnologías, ambientes e instalaciones
minoristas a las necesidades de los grupos definidos de clientes. Si los atributos
que se mide son suficientemente amplios como para revelar necesidades
insatisfechas de los clientes, puede ser una buena herramienta para orientar la
innovación. Los seis grupos arriba descriptos son un claro ejemplo del impacto de
este tipo de segmentación, aplicable a la prestación de una oferta minorista
especializada, que, en el caso de orientarse al grupo 1 pondrá énfasis en las
instalaciones y en el caso de enfocarse en el grupo 4 se concentrará en brindar
excelentes precios. Ante la incompatibilidad de atender todos estos distintos
requerimientos, el minorista definirá segmentos objetivos y combinaciones de
instalaciones, canales y formatos.

Esta forma de segmentación requiere un proceso de investigación compleja


y por lo tanto sujeta riesgos en cuanto a los resultados a los que se arribe;
presenta dificultades en la identificación de los atributos a medir y en los costos
que representan los trabajos de campo necesarios.

a.3) La Microsegmentación por comportamiento de compra minorista

Se basa en establecer grupos por el comportamiento de compra, según


una serie de criterios básicos como por ejemplo:

 Estatus de rentabilidad. Se distingue aquí grupos de clientes según la


utilidad real o potencial que genera su comportamiento respecto a la
utilización de los productos y servicios brindados por el minorista. El
enfoque no se limita al volumen de compras sino que profundiza también
en la rentabilidad que brinda el cliente en su vida de relación con la
empresa y en el potencial de crecimiento del negocio que surge de dicha
relación.
 Tasa de uso de los servicios del negocio minorista o de los distintos
canales de la empresa. En los distintos productos se puede clasificar a los
clientes por su tasa de negocios generados o por la utilización de los
servicios prestados. No cuesta lo mismo un cliente que concurre siempre

68
en horas pico reclamando trato diferencial que otro que lo hace en horario
de baja densidad de trabajo.
 Estatus de fidelidad. A modo de ejemplo se manejan grupos de
consumidores fieles incondicionales, no exclusivamente fieles y no fieles.
 Sensibilidad a un factor de Marketing. Agrupación de consumidores por su
sensibilidad a una variable de Marketing como puede ser el precio,
determinado producto, promoción, formato del establecimiento, Etc.

Roth y Van Der Velde señalan la importancia que asignan los bancos de
los Estados Unidos a las dificultades en la identificación de relaciones no
rentables(Roth y Van Der Velde , p.31). Este problema es común a los negocios
minoristas que prestan servicios de uso recurrente, en los que se presentan
dificultades para establecer una tasa para cada utilización por razones técnicas o
de hábitos del mercado. En la medida que el costo del servicio al cliente resulte
significativo dentro de la ecuación de esta industria, una de las segmentaciones
típicas es por la cantidad de transacciones realizadas en cada tipología de
distribución. Muchas empresas clasifican a sus clientes por este comportamiento
para poder instrumentar acciones tendientes a derivar transacciones hacia los
canales menos costosos (redes de autoservicio, internet, teléfono, dependencias
de servicio limitado, servicios brindados por terceros, Etc.), siempre que este
menor costo operativo no implique la pérdida de oportunidades por la disminución
de la calidad de los contactos. El conocimiento del estatus del cliente permite
establecer estrategias de aproximación entre la capacidad instalada (Roth, A y M.
Van der Velde, p. 81) mediante el “manejo de la oferta” y “manejo de la
demanda”. Los minoristas manejan la oferta mediante mejoras en eficacia y
eficiencia en procedimientos y asignación de recursos a los canales, ajustándolos
a la utilización que los segmentos de clientes hacen de los mismos. A su vez,
manejan la demanda mediante la orientación de los distintos segmentos hacia de
tipologías de canales específicas, ampliación o modificación de horarios,
promoción de utilización de servicios en momentos de menor concentración, Etc.).

Este tipo de segmentación se destaca por la posibilidad de su desarrollo


en base a información interna en la medida que la empresa se prepare para ello,

69
ayudada por tecnologías de la información y comunicación tales como la minería
de datos y los sistemas de inteligencia de negocios.

La literatura califica a este procedimiento (al igual que a la segmentación


descriptiva), como segmentación a posterior, en la medida que describe
comportamientos sin concentrarse en análisis de las motivaciones de los clientes
para adoptar los mismos.

a.4) Segmentación psicográfica o por estilo de vida en el negocio minorista

Este criterio de segmentación procura ir más allá de los aspectos


señalados anteriormente, procurando agrupar los consumidores por su
personalidad medida generalmente a través de los siguientes tipos de variables:
 Actividades. Se refieren al comportamiento manifiesto y a la forma en que un
consumidor, familia o entorno pasan el tiempo. Entre las variables que se
incluyen se encuentran: trabajo, pasatiempos, eventos sociales, vacaciones,
entretenimientos, membresía a un club, comunidad, compras.
 Intereses. Manera en la que se determinan las preferencias y las prioridades
del individuo, familia o entorno. Entre las variables que se incluyen se
encuentran: familia, hogar, trabajo, comunidad, recreación, moda, alimentos,
medios de comunicación
 Opiniones. Comprenden las ideas del individuo, lo que piensa sobre sí mismo,
del entorno, la economía, la política, la industria. Lo que siente acerca de una
amplia variedad de eventos y cosas. Entre las variables que se incluyen se
encuentran: opiniones de sí mismos, problemas, sociales, política, negocios,
economía, educación, productos, futuro.
 Perfil sociodemográfico. No obstante ser los tres tipos de variables arriba
señalados los que caracterizan el tipo de segmentación, se tiene también en
cuenta aspectos tales como edad, formación, ingresos, profesión, ubicación
geográfica, fases del ciclo de vida familiar.

La aplicación de este tipo de segmentación se lleva adelante mediante un


proceso compuesto por los siguientes pasos:

70
1- Realizar un inventario psicográfico compuesto por una batería de afirmaciones
diseñadas para capturar aspectos relevantes de la personalidad del
consumidor en lo que tiene que ver con motivos de compra, intereses,
actitudes, creencias y valores. Pueden ser generales o específicas. A modo de
ejemplo referido al mercado financiero: me gusta revisar personalmente las
facturas antes de pagarlas; prefiero la atención personal a los sistemas de
autoservicio; la utilización de más de una tarjeta me permite regular mis
fechas de pago; prefiero trabajar con una única entidad financiera; a excepción
de la compra de un auto o una vivienda, no es razonable comprar al crédito.
2- Realizar un trabajo de campo mediante el cual se obtiene la valoración por
parte de una muestra representativa de consumidores sobre la batería
pscicográfica elaborada.
3- Mediante técnicas estadísticas de análisis factorial y de cluster definir
segmentos por sus similitudes en aspectos demográficos (etapa del ciclo de
vida familiar, edad, sexo, Etc.), de consumo y de estilo de vida.
4- Actualizar los mapas de estilo de vida a efectos de seguir regularmente los
cambios de orientación y motivación de los grupos sociales, permitiendo
obtener índices de cambios o tendencias portadoras de cambios.

Este tipo de modelo permite comprender y hacer un seguimiento del


comportamiento y las demandas del público a través del tiempo. Pone de
manifiesto el surgimiento de nuevos valores que afectan hábitos de compra e
influyen en las estrategias de Marketing de la empresas.

Un ejemplo de aplicación de este tipo de segmentación en el negocio


minorista es la combinación de variables de estilo de vida con datos del censo
realizado por el sistema PRIZM de Claritas Inc. (Kotler et al. ,p. 258). El mismo
permite disponer de la conformación por estilo de vida, en base a 62 grupos, de
más de 260.000 vecindarios estadounidenses. Constituyen una poderosa
herramienta de segmentación de mercados, refinamiento de cálculos de
demanda, selección de mercados y definición de aspectos importantes para la
promoción. En base a esta información, el negocio minorista puede situar su
dependencia donde existe una alta concentración de su público objetivo; ajustar

71
su oferta al estilo de vida mayoritario en su zona de influencia; desarrollar
formatos con prestaciones parciales o diferenciadas, etc.

Se señalan problemas metodológicos tales como la falta de un modelo


explicativo de referencia que permite afirmar que las variables describen
completamente los comportamientos; la ausencia de un plan experimental que
sustente la asunción de relaciones causa efecto; la imposibilidad de verificar las
conclusiones; el costo de acceso a estas metodologías.

b.1) Modelo de Segmentación Vincular

A partir del vínculo consumidor - producto, se llega a cuatro vínculos puros


fundamentales que mediante la aplicación de conceptos psicológicos y
lingüísticos al consumo permiten comprender el núcleo básico que determina la
preferencia por un minorista o dentro de él por una marca concreta. Según este
modelo, todos seres humanos, de acuerdo a los distintos roles que cumplimos y
dependiendo de los productos, estaríamos ubicando nuestras distintas marcas y
productos genéricos en alguno de los cuadrantes del esquema que sigue.

PERTENENCIA VINCULO TRANSICIONAL IDENTIDAD


Continuidad Generacional Prestigio / Status
Lealtad Estetica / Belleza
Tradicion Sensualidad Refinada
Consenso Saber Las Convenciones
VINCULO VINCULO
COMUNITARIO SIMBOLOGISTA

SIMBIOSIS DISCRIMINACION

PROTECCION FUNCIONALIDAD
Seguridad VINCULO VINCULO Practicidad
Afecto MATERNO-FILIAL RACIONALISTA Rendimiento
Nutricion Saber
Salud Multifuncionalidad
Gratificación Precio

72
El eje horizontal transcurre entre la “simbiosis” y “discriminación” en la
relación entre el consumidor y ese otro con el que se relaciona a través de la
imagen del NM, el producto y la marca. El eje vertical es simplemente un corte
para distinguir los vínculos más relacionados con la simbiosis: Materno Filial y
Comunitario, de los más próximos a la discriminación: Simbologista y
Racionalista.

En el extremo de simbiosis el sujeto se confunde con el producto,


depositando una carga afectiva sin retaceos. Lo ama tanto que pasa a ser parte
de él mismo. Tenemos aquí el ejemplo del cliente que concurre a un NM pagando
un mayor precio por el mismo producto o aceptando una peor atención, sin
explicación aparente. Por el contrario, en el extremo de discriminación el cliente
considera al NM meramente como un instrumento, le da lo mismo ir a un
establecimiento físico que a otro, o comprar por internet. Su objetivo es hacer sus
adquisiciones.

Estos cuatro vínculos puros pueden combinarse dando lugar a una mayor
complejidad del modelo.

Muchos establecimientos y minoristas, en forma independiente de los


productos o servicios que trabajen facilitan también un lugar de encuentro
(cafeterías, salones de té, zonas de juegos para niños, páginas web) creando
vínculos comunitarios. Mc Donald es uno de los ejemplos globales más
destacados en establecimientos físicos y Amazon en minoristas a distancia.

Tomando el producto genérico “servicios bancarios” podemos encontrar


ejemplos claros en cada uno de los cuadrantes citados. Las redes de
cooperativas de ahorro y crédito o lo bancos nacionales, pueden explotar
relaciones basadas en la lealtad, tradición, consenso y continuidad generacional
que entrarían dentro del vínculo comunitario; en otros casos pueden basarse en
la seguridad y en una relación afectiva de protección, encuadrando dentro del
vínculo materno filial. Puede señalarse grandes bancos minoristas globales
especializados en vínculos basados en el prestigio y el status que pueden
calificarse dentro de vínculos simbologistas y otros caracterizados por su

73
practicidad, rendimiento, y precios a escala internacional, que pueden incluirse en
el vínculo racionalista.

Este tipo de análisis permite observar la posición relativa en relación a los


vínculos descriptos, de los distintos minoristas que compiten real o
potencialmente en una misma zona de influencia. Es por tanto una poderosa
herramienta para gestionar el posicionamiento de la empresa.

El Marketing tradicional caracterizó grupos de consumidores en segmentos,


siendo el extremo la consideración de cada individuo como un segmento. El
enfoque vincular reconoce un conjunto de segmentos que cada consumidor
representa para cada producto genérico, de acuerdo a sus distintos roles.
Señalamos por tanto la complejidad del concepto y las dificultades de su manejo
práctico en determinadas situaciones en las que un enfoque tradicional puede
resultar suficiente. Se enmarca dentro de la concepción lacaniana del “Estadio
del Espejo”, teniendo las virtudes y limitaciones de dicho enfoque teórico.

b.2) Segmentación Simbólica en el negocio minorista

En base al análisis de la relación vincular consumidor producto antes


resumida, se desarrolla esta herramienta. Para un mismo consumidor, se
reconocen sus diversos roles, cada uno de los cuales está asociado a un
segmento distinto; para cada uno de estos roles, se define la forma en que espera
verse reflejado 2, a través del “espejo” del producto. A partir de ahí, se definen los
“atributos óptimos” para ese consumidor, rol y producto. Posteriormente se
procede a la identificación y evaluación de las características descriptivas del
segmento, de acuerdo con el siguiente cuadro.

2
Sujeto Optimo que define el Objeto (producto) Optimo.

74
Secuencia de Segmentación Análisis desde lo simbólico a lo
descriptivo

Sujetos optimos: Meta Unidad Representacional Optima


Para cada rol el consumidor define un (MURO)
sujeto optimo: Producto que desde lo simbólico permite al consumidor
forma en que espera verse convertirse en un Sujeto Optimo
reflejado a través del “espejo” (producto)

Unidad Representacional Optima


Atributos optimos: (URO)
Conjunto de propiedades que deben ser
satisfechas por el Producto Optimo Unidad de Representación que contiene los: Preceptos
Esperado (noción escencialmente simbólica) (representaciones perceptuales: visuales, olfativas,
táctiles y gustativas); Imágenes (represenntaciones
icónicas) y Símbolos (representaciones lingüisticas);
unidos por el Deseo.

Características Descriptivas:
Para cada conjunto de consumidores: Geográficas, Demográficas, Socio económicas, Psicográficas,
Comportamentales.

La diferenciación del producto se realiza a través de Unidades Perceptuales


(UP), determinadas por el conjunto de atributos percibidos del producto. El Grado
de Compatibilización (Levy citado por Wilensky) de estas UP con las Unidades de
Representación Optima determina el posicionamiento, quedando un grupo de
atributos esperados no satisfechos y brindando un conjunto de atributos no
deseados.

La consumidora atendida por un minorista de productos de alimentación y


limpieza puede cumplir los siguientes roles típicos (Caden citado por Wielnsky):
Abuela, respondiendo esencialmente a la demanda de la tradición; Nucleadora,
debiendo estimular la comunicación familiar; Anfitriona, encargándose de asumir
la representación del hogar ante cualquier tercero y promoviendo del lucimiento
del “jefe” del hogar; Educadora, enseñando mediante instrucción, inculcando
normas, transmitiendo tradición o simplemente como modelo de imitación; Madre,
dando y manteniendo la vida; Ecónoma, conociendo y manteniendo el código de
los hábitos refinados; Ama de Casa, respondiendo con eficacia al know how
correspondiente; Mujer, respondiendo a la demandas de la moda, la publicidad,
el lucimiento personal.

75
Estos roles definen MUROs y UROs distintos que es posible identificar y
asociar a características descriptivas que permitan su evaluación desde el punto
de vista del potencial de negocios. Así el minorista elegirá el segmento objetivo,
por ejemplo orientándose al rol de Mujer y definiendo así el conjunto de atributos
o Unidades Perceptuales que caracterizarán su oferta, en este caso referidos a
moda, inversión publicitaria, ambiente del establecimiento y aporte al lucimiento
personal. En base al Grado de Compatibilización entre la URO y la UP, definirá su
posicionamiento en la zona de influencia definida.

El conocimiento de la dimensión simbólica del negocio permite identificar


factores aglutinantes de los distintos segmentos que van más allá de los atributos
concretos, llegando al verdadero motor del negocio que es el Deseo.

No obstante la profundidad conceptual del modelo, la experiencia de su


aplicación práctica es notoriamente inferior al de la segmentación tradicional. Es
clara su utilidad para la segmentación estratégica de las cadenas minoristas
globales o regionales.

La Planificación Estratégica en el Negocio Minorista

Decisiones Estratégicas

En un mundo en el que la vida de las empresas se ha venido acortando en


forma sistemática, la capacidad de crear clientes en forma sostenida debe estar
respaldada por un planeamiento estratégico. Existen dos tipos de decisiones que
constituyen la estrategia empresarial en su conjunto (Murillo, La
internacionalización de la Empresa). La estrategia corporativa, referida a la
selección de la misión y los producto - mercados, y la estrategia competitiva, que
atiende la puesta en práctica de los lineamientos corporativos.

76
En la empresa internacional y en las agrupaciones minoristas, la estrategia
corporativa se encarga de:
- Segmentación Estratégica. Identificación de las actividades, productos y
mercaderías de interés estratégico
- Desarrollo y Crecimiento. Ampliación de la gama de productos y presencia en
nuevos mercados. Diversificación o concentración. Crecimiento interno o
búsqueda de alianzas.

Asimismo, la estrategia competitiva se encarga de:


- Análisis competitivo. Incluye la reflexión interna y el conocimiento externo
(competencia, mercados y entorno)
- Explotación de las ventajas competitivas: el desmarque. Elaboración de un mapa
en el que se destaquen las ventajas de la empresa: ventajas en costes, en
diferenciación de producto, servicios, etc.

El Proceso de Planificación Estratégica

La Planificación Estratégica vista desde el punto de vista del Proceso


Administrativo (Chiavenato, p. 147 a 167) comprende seis etapas que se
retroalimentan:
1) Determinación de los Objetivos Empresariales (Camino a seguir)
2) Análisis del Ambiente Externo (Qué está pasando en el entorno)
3) Análisis Organizacional Interno (Qué está pasando en la empresa)
4) Formulación de alternativas y elección de la estrategia a seguir (Qué hacer)
5) Elaboración de la planeación estratégica (Cómo hacer)
6) Implementación de la planeación estratégica mediante planes tácticos y
operacionales

Como no podía ser de otra manera, desde el punto de vista del Marketing
(Kotler et al, p. 40 a 68), la Planificación Estratégica comprende el cumplimiento
de las mismas etapas, solamente que con un énfasis distinto. En efecto, con los
ajustes correspondientes a las características de las distintas empresas y
negocios, el proceso de planificación estratégica visto desde el Marketing, se

77
ajusta a lo establecido en el siguiente cuadro. Si comparamos los componentes
de ambos procesos, en el siguiente cuadro se desagrega el numeral 1) que
antecede en dos definiciones (Visión y Misión) que significan caminos de largo
plazo para el sistema de NM en su conjunto, con dependencia menor de los
cambios coyunturales. Los numerales 2,3 y 4 están implícitos en todo el proceso,
y los 5 y 6 se desagregan en la determinación de objetivos y metas, diseño de la
cartera de negocio y planificación de Marketing o funcional.

Definición
de la Planificación de
Diseño de
VISION Objetivos y la Cart era Mktg. y otras
de Negocios
Definición Metas Estrategias
de la UEN
MISION Funcionales

UEN
EnfoqueCorporativo Producto y
Mercado

Partiendo de la Visión y Misión corporativas se establecen los Objetivos y


Metas, los cuales sirve de base para definir la cartera de negocios o productos.
Estos se agrupan en Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) que merecen una
planificación independiente. Las áreas minoristas pueden ocupar distintos lugares
en este esquema. En algunas estructuras se espera que los NM actúen como
meras vías de distribución de los negocios generados por las unidades
especializadas. Aún en estos casos siguen siendo protagonistas fundamentales
de la relación con el cliente y deberían ser objeto de planificación estratégica. En
otras empresas en cambio, son consideradas como las principales UEN, siendo
explícito su aporte a la Misión desde su potencial específico.

El modelo arriba descripto tiene un extremo en su aplicación


descentralizada en los a grupos o redes de comercios minoristas formados por
empresas independientes. Se requiere aquí de definiciones comunes para el
mediano y largo plazo que den cohesión al camino a seguir y permitan evaluar los
logros o fracasos obtenidos. Es preciso generar un sistema de interacción entre

78
los objetivos grupales y los de los comercios que se integran para habilitar un
lenguaje y evaluación común, haciendo manejable el grupo como una unidad. La
misión y los objetivos cumplen su función en la medida que actúan como fuerza
unificadora.

Objetivos y
Metas

Indicadores:
Definición
de Objetivos y Cliente
Metas Internos
Visión y
Misión Rentabilidad
Futuro Indicadores:

Cliente
Nivel de Grupo Internos
Rentabilidad
Futuro

Nivel de
Integrante

Grandes Definiciones Estratégicas del Negocio Minorista

El hecho de que el NM usualmente forma parte de estructuras


corporativas o grupales, da especial relevancia a su integración con las
definiciones estratégicas grupales o consolidadas. La incidencia del punto de
venta en tales definiciones puede pasar por distintos extremos: gestión
proactiva de inquietudes; participación activa en la totalidad del proceso, o
prescindencia. Lo relevante no es la participación formal de todos los actores,
sino la consistencia del sistema de construcción y aceptación de los
lineamientos, como condición básica para la coherencia de la organización en el
cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

El punto de partida para la coherencia del sistema está en la consolidación de


las dos grandes definiciones estratégicas: Misión y Visión (Chiavenato, p. 49 y
50). La primera representa la finalidad o propósito de ofrecer un producto o

79
servicio sociedad. Es la razón esencial de ser y existir de la organización y su
papel frente al entorno. No es definitiva ni estática, e incluye los aspectos
esenciales del negocio. A través de su declaración formal y escrita la empresa
desarrolla sus símbolos básicos y sagrados, que preservan su identidad. Debe
ser capaz de orientar todas las actividades presentes y futuras significando el
compromiso de entrega de valor a la zona de influencia y a su desarrollo. Debe
reflejar la historia, el ámbito de actividad, los objetivos, las restricciones, y las
estrategias. Debe brindar definiciones suficientemente estrechas como para ser
orientadoras de la estrategia y suficientemente amplias como para estimular la
imaginación y permitir el desarrollo de nuevas plataformas de crecimiento. Debe
permitir contestar tres preguntas básicas que Lambin considera a efectos de
definir el mercado de referencia de la empresa:
- ¿Cuál es el ámbito de actividad?
- ¿En qué (cuáles) ámbito(s) de actividad deberíamos estar?
- ¿En qué (cuáles) ámbitos(s) de actividad deberíamos no estar?

El negocio minorista suma aquí sus respuestas específicas:


- ¿Cuál es el aporte de estado, tiempo y lugar que brinda al ámbito de
actividad?
- ¿Cuál es el aporte minorista se debería brindar?
- ¿Cuáles aportes de estado, tiempo y lugar no se deberían brindar?

Una buena guía para evaluar la consistencia de la Misión es analizar si define


correctamente tres elementos: necesidades a satisfacer, tecnología o forma de
brindar la solución o beneficio y por último la ventaja competitiva característica
de la empresa.

Los aspectos señalados también tienen que tenerse en cuenta al definir la


Visión, solamente que con una perspectiva de más largo plazo. Muchas
organizaciones la exponen como lo “que les gustaría ser dentro de, por ejemplo,
cinco años”. Es una importante herramienta que orienta los objetivos
organizacionales, sirviendo de faro indicador del camino de largo plazo en los
siguientes aspectos:
- Beneficios que se brindarán en el futuro.

80
- Habilidades y capacidades a adquirir o cultivar.
- Tendencias que conviene apoyar.
- Productos y servicios a desarrollar.

La visión a futuro del NM se define en términos de necesidades minoristas a


satisfacer, en el marco de definiciones estratégicas sobre localización, capacidad
de generar clientes locales, y cadena de valor. Estas líneas de trabajo deberán
condicionar la relación con los subsistemas de proveedores, normativo,
competencia y clientes.

Evaluación Del Atractivo – Competitividad Minorista

Definidos los grandes lineamientos estratégicos, la empresa se encuentra


con múltiples opciones de público objetivo, tecnologías a utilizar y necesidades
que satisfacer. Enfocamos esta selección minorista desde dos perspectivas
básicas, cuya evaluación conjunta condiciona las estrategias empresariales y
las posibilidades de éxito correspondientes (Ver Lambin, 321 a 336):

- Atractivo intrínseco de los producto - mercados


- Competitividad propia en los producto - mercados.

Ambos elementos son dinámicos y pueden ser influidos por la propia


empresa. No determinan a priori y en forma necesaria el margen de utilidades
que se obtendrá, pero son indicadores importantes a la hora de la toma de
decisiones.

Atractivo intrínseco de los producto – mercado

Los criterios para el análisis del atractivo intrínseco de los productos


mercados deben ser consistentes y análogos a los que serán empelados en la
selección de las localizaciones, solamente que llevados a una escala más
consolidada y abstracta. Se trata de ver el mercado desde el punto de vista
global en términos de:

81
Magnitud y crecimiento. Se concentra en estimar, para los distintos
segmentos del público objetivo, tecnologías a utilizar y necesidades que
satisfacer, la demanda actual y su evolución con perspectiva de ciclo de vida.
Subsistemas o fuerzas competitivas. Con una visión global, teniendo en
cuenta que los competidores no se reducen solamente a la zona de influencia
localizada, se enfoca en los aspectos estructurales de la competencia que
impactan en el posicionamiento y en las posibilidades de la empresa para
obtener rentabilidad (ver Porter, Ventaja Competitiva, p.271 a 287).

Resultados económicos financieros. Refiere a la visión global y


perspectiva de mediano y largo plazo en lo que tiene que ver con la rentabilidad
esperada, requerimientos de inversión y riesgo asociados a su explotación. El
negocio minorista es objeto de muchas demandas tanto de clientes como de
proveedores. Su supervivencia depende de discernir y orientarse hacia aquellas
que ofrecen una rentabilidad adecuada. Utiliza para ellos medidas tales como
ROA o ROE y un conjunto de ratios específicos según su explotación:
rentabilidad por metro cuadrado o por lineal, ventas por caja, rentabilidad por
empleado, rentabilidad por cliente, vida promedio del cliente, porcentaje de venta
en rubros nuevos, eficiencia de las ofertas, etc.

Competitividad minorista

Analizar la competitividad implica identificar una posición superior capaz


de determinar el éxito del NM y evaluar la medida en que la misma es defendible
a nivel local y global, teniendo en cuenta la correlación y dinámica de las fuerzas
del Contexto Trascendente, el Entorno No Controlable y de los Subsistemas del
entorno local y global que intervienen (Ver Lambin, 285 a 318). Siendo una
condición esencialmente relativa, importan especialmente los competidores con
que se comparte el mismo conjunto evocado por el mercado objetivo. La
competitividad se obtiene en la medida que se logra en forma consistente el
conjunto de seis componentes básicos para el logro de objetivos, extraídos de la
estrategia militar (ver Llambin, p. 592):

82
Factibilidad. Refiere a que se cuente con las habilidades y recursos necesarios
para alcanzar los objetivos que se fija la empresa, teniendo en cuenta los
obstáculos interno y externos.
Fuerza. Capacidad de imponer condiciones o solicitar acciones a los actores
con que se interactúa, ya sea proveedores, clientes o autoridades. Los pequeños
minoristas la obtienen de su eficacia y eficiencia propia y de sus asociaciones
gremiales. Las grandes empresas globales la fundan además en su peso
económico, en su capacidad de contribuir a la mejora en la calidad de vida, en
el estándar medio de productos servicios y en el desarrollo de los mercados en
los que se instalan.
Concentración. Aprovechamiento de los esfuerzos, evitando que se dispersen
energías en varias líneas de trajo e inversión.
Sinergia. Coordinación y coherencia de los esfuerzos del NM y los actores con
que interactúa, logrando un resultado superior a la suma de los resultados
individuales. Se destaca dos fuentes minoristas de sinergia: la lograda mediante
el abordaje multicanal de la zona de influencia y la lograda mediante la
satisfacción de múltiples necesidades y deseos de los mismos clientes.
Flexibilidad. Capacidad de adaptación a los cambios en los subsistemas, ciclos y
entornos.
Parsimonia. Refiere a la capacidad de la empresas de lograr sus objetivos sin
necesidad de someterse a situaciones de stress que signifiquen el desperdicio
de los recursos escasos.

Hay dos maneras básicas de destacarse en forma sustentable: que el


costo de generar la oferta sea menor y por lo tanto se tenga capacidad de
ofrecer un producto a mejor precio o con mayor utilidad (competitividad e
costos); o, que la satisfacción percibida por el cliente sea de tal magnitud que lo
motive a pagar un precio superior por un producto similar (competitividad en
diferenciación). La aplicación de estrategias de diferenciación o liderazgo en
costos a segmentos específicos da lugar a las estrategias de Enfoque.

La competitividad en costos surge de una mayor productividad interna.


Depende de las particularidades en la composición de la cadena de valor del NM
(ver Porter. Ventaja Competitiva, p. 114), de la cadena de suministro y de la

83
posición relativa frente al Entorno y los Subsistemas con que interactúan la
empresa. Está particularmente asociada a la fuerza, a la concentración, la
parsimonia y la sinergia. Las oportunidades únicas pueden surgir de cualquiera de
los subsistemas: la normativa minorista suele determinar importantes costos
directos o indirectos que pueden impactar en forma distinta según la empresa. A
modo de ejemplo, no es igual el costo normativo para vender comida elaborada
en un Supermercado que en un puesto callejero. El sistema normativo ofrece
oportunidades a quienes gozan de exoneraciones especiales, operan bajo las
formas jurídicas más favorecidas o ven protegido su mercado por altas barreras
reglamentarias de ingreso. En algunos casos, la normativa directamente impide el
acceso de los competidores. El subsistema de competencia ofrece beneficios
asociados a la localización y a la escala. El subsistema de proveedores y en
particular las alianzas que el NM establece con los mismos son las tradicionales
fuentes de ventajas en costo mediante precios diferenciales, brindando operativas
de abastecimiento y a través de acciones comerciales conjuntas más eficientes.
Por último, el subsistema de clientes es fuente de ventajas a través de la
economía de escala que permiten y de aspectos cualitativos: clientela más
honesta implica menor costo de seguridad; si tiene más experiencia requiere un
menor costo de asesoramiento y atención personalizada, etc.

Las ventajas competitivas también pueden encontrarse en cualquiera de las


actividades de valor que el minorista desarrolla en forma propia o a través de sus
proveedores para generar su oferta.

Su evaluación comparativa requiere que se identifique la cadena de valor


de los competidores y sus fuentes de diferenciación en costos, utilizando:
información indirecta y estimaciones en base a datos directos disponibles
proporcionados por proveedores, clientes y publicaciones; o Indicadores
indirectos de posiciones relativas que influyen en los costos. A modo de ejemplo,
una cadena de cobros y pagos tiene ventajas en costos para determinados
productos respecto a un banco en virtud de que se rige por normativas
generalmente más benignas. Un supermercado que lidera en volumen en una
zona de influencia, las tiene en escala de compra. Una red de restaurantes en
cuanto a la sinergia y aprovechamiento de las inversiones en publicidad y

84
posicionamiento respecto a sus competidores que cuentan con un solo local. Una
red de servicios especializados global en cuanto al desarrollo de productos y
servicios.

La competitividad en diferenciación se basa en el poder de mercado distintivo


del NM. Se detecta a través de la existencia de: una posición en el mercado
única y exclusiva (ver Tensores de Posición); una diferenciada capacidad de
adaptación a los cambios en la demanda, el entorno y el tiempo (ver Tensores
de Adaptación); una mayor capacidad para lograr los objetivos (ver Tensores de
Objetivos); o de un mayor y mejor respeto a los valores más profundos de la
sociedad (ver Respuesta Responsable).

Su construcción se enfoca en el ABC del proceso de compra: actitud,


confianza y reconocimiento de la marca. Utiliza para ello el ambiente interno y
externo, los sistemas de atención y calidad, los recursos humanos y las
evidencias físicas que hacen tangible la propuesta de calidad del NM. Se basa
también en desarrollar junto a sus proveedores ofertas y procesos específicos
capaces de generar sinergias con el conjunto de actividades que constituyen la
cadena de valor del cliente, para entender la utilidad real del producto o servicio.
Un Restaurant cuyas prestaciones se integra dentro del conjunto de actividades
laborales diarias de quienes trabajan en su zona de influencia, tiene que brindar
servicios distintos que forma parte del sistema de recreación de ese mismo
público.

La evaluación de la posición de la empresa para alcanzar este tipo de


diferenciación implica también el identificar la existencia de barreras de imitación
que desalienten o impidan su prestación por parte de los competidores. Entre las
prestaciones de estado, tiempo y lugar, frecuentemente el NM encuentra más
fácilmente sus barreras protectoras de diferenciación en el último de estos tres
conceptos. En efecto, es relativamente fácil imitar la forma cómo se brinda un
beneficio, o el tiempo en que lo presta un referente, pero es siempre imposible
hacerlo en el mismo y exacto lugar. De esta manera, cuándo se logra
localizaciones únicas con pocas alternativas similares (un punto estratégico de
circulación, un lugar protegido por exclusividad, el único inmueble apto en la

85
zona de influencia, etc.), se vuelven en las más estables y apreciadas fuentes
de poder de mercado.

¿Puede el NM seguir una estrategia de liderazgo en costos y diferenciación


a la vez? ¿Puede brindar mayor satisfacción en el servicio específico, utilidades
de estado, tiempo y lugar, con un mejor costo? Hay muchos ejemplos que
muestran que ambas estrategias implican pérdidas irrecuperables de
concentración y parsimonia; donde llevarlas adelante en forma conjunta significa
desarrollar habilidades y culturas organizacionales opuestas. En particular en el
NMP brindar un mayor horario o atender con mayor rapidez mediante una misma
tecnología de servicios, significa mayores costos; dar mejor servicio con similar
infraestructura y procesos es más caro; las localizaciones estratégicas o
exclusivas son caras de adquirir y conservar. El camino del medio suele estar
marcado por costos “demasiado altos” que dejan al NM vulnerable ante la
competencia y elementos diferenciadores “demasiado fáciles de copiar o superar”.

Sin perjuicio de ello, en el NM globalizado abundan los ejemplos de ambas


estrategias a la vez. Enditex, Mc Donald, las grandes cadenas de supermercados
brindan mejores servicios de proximidad a menor costo. Han desarrollado
enfoques tecnológicos que les permiten brindar un nivel de calidad superior con
altos niveles de estandarización. Poseen y renuevan infraestructuras,
procedimientos y conocimientos de negocio con fuertes barreras de imitación que
les brinda factibilidad para el logro de ambos objetivos. Tienen mayor flexibilidad
que competidores locales para poder responder a requerimientos de los clientes,
concentración para no dispersar esfuerzos; parsimonia para evitar situaciones de
estrés que signifiquen pérdidas de recursos, y sinergia para coordinar los
esfuerzos entre las partes de manera de logar un resultado superior.

Vemos entonces que el NM es un excepcional escenario que favorece la


búsqueda conjunta del liderazgo en costos y en diferenciación (Ver Porter, p.35 a
37) en virtud de que:

 La concepción misma de la cadena de abastecimiento. Se concibe como un el


trabajo de equipo entre proveedores y establecimientos de proximidad, que

86
brinda oportunidades para coordinar distintos esfuerzos especializados,
habilidades y orientaciones, repartiendo los costos entre las distintas
empresas intervinientes.

 Permite el desarrollo de escalas que impactan favorablemente en calidad y en


costos, ante lo cual distintas empresas han encontrado caminos de innovación
continua en tecnologías de la información y comunicación, en sistemas de
gestión de calidad, en productos y procesos, que las ubican sistemáticamente
un paso delante de la competencia.

 Sistemas competitivos en los que las empresas no tienen clara definición de


su orientación estratégica. La mencionada teoría de la rueda del comercio
minorista. La existencia de empresas públicas con gran presencia en el
mercado que no son capaces de sostener un camino de crecimiento ante los
cambios periódicos de autoridades. El hecho de que algunos sectores de NM
son vistos como oportunidades de auto empleo con relativamente bajas
barreras de entrada dando lugar a empresas vulnerables tanto en costos
como en diferenciación.

Herramientas de análisis de carteras de negocios

La oferta minorista se basa en brindar soluciones múltiples a través de


distintos productos que componen una cartera de negocios capaz de ser
manejada en forma competitiva. Las tecnologías de información y comunicación
brindan desarrollos que facilitan participación local en los análisis minoristas de
carteras de negocios. El margen para definiciones locales varía según los
modelos empresariales. Prescindiremos de esas variaciones y no enfocaremos en
un modelo de análisis general de carteras de negocios compuesto por los pasos
que se detallan a continuación, que se reparten de distinta forma, explícita o
implícita entre los ámbitos que componen la empresa:
1. Definición de las unidades de análisis, conjuntos de negocios y zonas de
influencia sobre los que se tomará la decisión.

87
2. Evaluación de cada unidad de análisis, generalmente en base a los atributos
atractivo – competitividad de cada componente que la integra.
3. Examinar las interrelaciones entre los distintos negocios canalizados, teniendo
en cuenta que el objetivo es llegar al óptimo de la oferta conjunta.
4. Determinar el proyecto de canales multimedia y ofertas óptimas, lo que incluye
proyectar el futuro deseado para cada unidad de análisis.

Los modelos de análisis estratégico de carteras de producto (Llado, 2002)


pueden clasificarse en:
 Modelos Matriciales, que representan los productos en una matriz
generalmente bidimensional de indicadores de atractivo – competitividad,
prescribiendo acciones para cada forma de producto y para la matriz en su
conjunto. En este grupo se encuentran la Matriz BCG (Boston Consulting
Group), Matriz McKinsey – General Electric.
 Modelos Financieros, basados en teorías financieras de análisis de carteras de
inversiones, siendo los factores relevantes la rentabilidad y el riesgo.
 Sistemas de Apoyo a la Decisión, constituidos por un conjunto de técnicas que
facilitan la toma de decisiones en general, y en particular ayudan al mejor
diseño de la cartera de negocios. Se encuentran en este grupo los análisis
FODA (Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), EFI-
EFE (Matriz de Evaluación de Factores Internos y Matriz de Evaluación de
Factores Externos) y EFC (Matriz de Evaluación de Factores Clave de Éxito).

Cualquiera sea el modelo de análisis, la variedad de decisiones sobre cartera


de negocios que se presenta al minorista, requiere que se adopte un modelo
consistente que permita comparar situaciones y criterios.

Estrategias de Crecimiento en el negocio minorista

Las estrategias de crecimiento, además de su obvia incidencia en el futuro de


la empresa, tiene implicancias para la captación de recursos humanos y
financieros en el presente de la organización. El NM busca “identificar, valorar y
seleccionar oportunidades de mercado, y a continuación elaborar estrategias para
capturarlas” (Kotler et al, p. 51). Ello puede implicar reducir posiciones en todas o

88
algunas de los negocios o localizaciones, a efectos de concentrarse en los
segmentos más rentables.

En la distribución minorista de consumo se analiza un surgimiento continuo


de nuevos formatos acompañados con el acortamiento de los ciclos de vida,
dando lugar a la denominada Teoría de la rueda del comercio minorista ( Kenet
Hein, Coke Puts New Twist on Plain Vanilla Sampler, Summer Tours, Brandweek,
julio 1, 2002 ,p.35, cit por Kotler et al (p. 471) . Los grandes almacenes tardaron
alrededor de 100 años en llegar a la fase de madurez de su ciclo de vida,
mientras que los hipermercados lo hicieron en 20 años. Una de las explicaciones
de este fenómeno (Kotler et al, p. 470 y 471) se encuentra en la denominada
teoría de la rueda minorista. Según la misma, los nuevos modelos de distribución
nacen normalmente trabajando con márgenes, precios y señales de valor
modestos, pero, alcanzado el éxito, evolucionan hasta convertirse, subiendo sus
precios y aumentando el nivel de servicios, convirtiéndose en negocios muy
similares a los que desplazaron en un principio. Comienzan buscando liderar en
costos y, luego de obtener éxito se orientan también en liderar en mejor servicio,
caminando hacia el fracaso.

Theodore Levitt, considerado fundador del Marketing Moderno, en su


revolucionario artículo “La Miopía en el Marketing” publicado en Harvard Business
Review Julio-Agosto 1960 (HBR, oct.06) expresó:
Toda industria importante fue alguna vez una industria en crecimiento.
Pero algunas que hoy surcan una ola de entusiasmo por el crecimiento están a la
sombra de la declinación. Otras, que son vistas como industrias veteranas de
crecimiento, en realidad han dejado de crecer. En todos los casos, la razón por la
cual el crecimiento es amenazado, desacelerado o frenado no es que el mercado
esté saturado. Es que ha habido una falla de gestión….

El siguiente gráfico enmarca la batalla de las empresas por mantener su


crecimiento dentro de las etapas en el modelo de ciclo de vida del producto.

89
V y U

Campo de ventas
Batalla del
Crecimiento
utilidades

tiempo
introducción crecimiento madurez declinación
Fuente: Compustat, Corporate Stategy Board, Hewlett-Packard - HBR may06. Estudio desde 1955
Mack Hanan, Estrategias Recompetitivas. Colombia. Editrial Norma, 1987

En general, los NM como muchas otras empresas, luchan una batalla en


la que se ven enfrentadas fuerzas contrapuestas a favor y en contra del
mantenimiento de la capacidad de crecimiento. Elementos tales como las
Tecnologías de la Información o las estrategias de Marketing, pueden contribuir a
mantener la capacidad de crecimiento de las localizaciones, de la capacidad de
generar clientes locales y de las ventajas competitivas. El avance hacia la
madurez y posterior declinación, no es un hecho predeterminado. Los elementos
del entorno y las acciones empresariales pueden contribuir a acelerar la madurez
haciendo perder la capacidad para generar y conservar clientes locales en forma
rentable.

Cuando el NM se transforma en genérico e indiferenciado, transmite la


mayor parte del poder en la relación comercial a los clientes y a los proveedores
(Mack Hanan, 1987). Si el comprador puede elegir sin mayor problema entre las
distintas ofertas, el NM se transforma en tomador de precios para ambos lados de
la relación: si los fija más altos, pierde los clientes; y si no acepta los costos
impuesto por los proveedores, no tiene sus productos perdiendo oportunidades de
venta. De esta manera, disminuye la competitividad y la capacidad de iniciativa
para mantener la estrategia de valor.

90
El refuerzo de la capacidad de crecimiento se asocia a la generación
continua de rentabilidad hacia el futuro, ya que sin ella se pierde capacidad de
inversión, dinamismo y recursos. El siguiente cuadro muestra las diferencias
entre un enfoque orientado a la rentabilidad y el crecimiento, y otro que conduce
aceleradamente a la madurez:

Refuerzo de la capacidad de
Refuerzo de la madurez precoz
crecimiento
El negocio consiste en gestionar los El negocio consiste en gestionar
productos y precios. relaciones con los clientes.
Cada cliente tiene asociada la
Cada operación de venta tiene rentabilidad que surge de su relación a
asociada su rentabilidad. De la suma largo plazo con la empresa.
de las operaciones individuales surge De la suma de las rentabilidades por
el resultado global. cliente surge el resultado global y las
perspectivas de la empresa.
El producto / servicio es definido por
El producto / servicio es el beneficio
los elementos físicos o las
brindado al cliente
prestaciones concretas.
La Diferenciación está basada en los
atributos de los productos y servicios.
La Diferenciación está basada en
Se agregan características y servicios
beneficios valorados por el cliente y
marginales adicionales intentando
brindados en forma rentable.
diferenciarse incrementando los costos
sin cobrar estas prestaciones.
El objetivo es aumentar la participación
El objetivo es tener la mayor
en el mercado y reducir los costos en
capacidad de crear valor.
base a la economía de escala.
Se considera clientes a quienes
El cliente es alguien al que se le puede
refuerzan el potencial de crecimiento y
vender.
la rentabilidad.

91
El objetivo es retener y hacer
El objetivo es atraer nuevos clientes rentables las relaciones con los
clientes

El objetivo del contacto personal es


El objetivo del contacto personal es
convencer
asesorar

Analizaremos tres tipos de estrategias de crecimiento: integrado, intensivo


y diversificado:

Crecimiento Integrado

El crecimiento Integrado, de gran importancia para la globalización del NM,


hace referencia a la absorción o control de actividades relacionadas y estratégicas
dentro de la siguiente tipología básica:

 Integración hacia arriba, consistente en comprar o controlar


proveedores, permite al NM estabilizar o proteger fuentes de aprovisionamiento
que sustentan las ventajas de costo o de diferenciación.
 Integración hacia abajo, en cuyo caso una empresa mayorista
adquiere un NM, como forma de tener un acceso más directo con los
consumidores. Existe también en las adquisiciones de empresas relacionadas con
la logística de entrega a domicilio por parte de negocios minoristas.
 Integración horizontal, referida a la adquisición o control de
competidores actuales o potenciales. Puede ser fundamental para llegar a la
escala necesaria para hacer rentable un mercado de destino o para el acceso a
localizaciones puntuales estratégicas.

92
Estrategia de Crecimiento

Integrado Intensivo Diversificación

Hacia Arriba Hacia Abajo Horizontal Penetración Desarrollo Desarrollo Concéntrica Pura
de Mercado de Mercado de Producto

P e n e tra c ió n d e M e rc a d o s D e s a rro llo d e M e rc a d o s D e s a rro llo d e P ro d u c to s

C re c e r D e m a n d a N u e vo s S e g m e n to s P re s ta c io n e s

A u m e n ta r C u o ta D is trib u c ió n R e p o s ic o n a r

A d q u irir M e rc a d o s G e o g rá fic o M e jo ra d e C a lid a d

D e fe n d e r p o s ic ió n A d q u irir G a m a

R a c io n a liz a c ió n R a c io n a liz a r

O rg a n iz a c ió n

Crecimiento Intensivo

Penetración de Mercados

Enfocándose en mercados y productos existentes, consiste en ampliar la base


de consumidores o la frecuencia del consumo. El mercado para el NM está
definido por las áreas de influencia.

Dentro de esta categoría de estrategias se destacan las siguientes:

 Desarrollo de la demanda total del producto en el área de influencia.


Este tipo de estrategias son encaradas frecuentemente por los líderes en la zona
de influencia en virtud de ser los más beneficiados con el aumento de la
demanda. Los siguientes son algunos ejemplos de herramientas utilizadas:
 Facilitar el aumento del volumen de negocios en cada contacto. Por
ejemplo, en el caso de los minoristas de consumo masivo, aumentando el
tamaño de los carros, enviando a domicilio los pedidos o facilitando la

93
concurrencia de los integrantes del núcleo familiar más propensos a la
compra. En las empresa de servicios con políticas de precios o a través de
promociones.
 Impulsar productos o servicios de utilización múltiple o recurrente, o la venta
de paquetes de servicios.
 Promover productos o servicios que permitan iniciar relaciones con clientes
potenciales encuadrados dentro del público objetivo, profundizando luego la
relación de negocios mediante sistemas específicos de gestión.
 Promover la utilización más regular del producto, por ejemplo mediante
degustaciones u ofertas fuera de las fechas tradicionales de consumo.
 Incentivar nuevas oportunidades de utilización mediante demostraciones
 Estimular el aumento de los volúmenes en cada compra mediante
promociones u eventos.

 Aumento de la cuota de Mercado


El foco se establece en aumentar la facturación atrayendo a clientes de la
competencia dentro de la zona de influencia.
A modo de ejemplo, dentro de esta estrategia el NM puede:
 Facilitar el acceso al comercio eliminando barreras o inconvenientes
propios del tránsito o el estacionamiento.
 Establecer una estrategia combinada aprovechando la sinergia multicanal.
 Mejorar la oferta de productos y servicios.
 Mejorar las instalaciones.
 Mejorar los procedimientos de impacto en la calidad y en los tiempos de
atención.
 Reposicionar la marca.
 Realizar acciones promocionales.
 Bajar el nivel de los precios en los productos sensibles.
 Aplicación de enfoques de Marketing Relacional, los cuales se distinguen
por hacer foco en establecer y mantener relaciones de largo plazo,
haciendo todo lo posible para que cada venta se constituya en base para
una transacción futura.
 Desarrollo de sistemas de fidelización.
 Identificación e impulso de productos que “anclan” al cliente.

94
Cuando estas estrategias son aplicadas por proveedores de productos o
servicios que compiten entre sí, la situación puede ser vista como una amenaza u
oportunidad de acuerdo a su impacto en la rentabilidad total presente y futura de
la localización. En efecto, un aumento de volumen de un producto o servicio
puntual, generalmente produce mayores ganancias con similares costos para el
proveedor, mientras que, para el NM puede traer aparejado un mayor costo por
la mayor cantidad de transacciones, no siempre asociado a beneficios. Es
necesario por tanto evaluar, en caso de que el cliente modifique su canasta de
compra, la rentabilidad relativa de los negocios que crecen respecto a la de los
que bajan como consecuencia de la estrategia aplicada.

Debe distinguirse situaciones coyunturales en la competencia entre marcas, de


tendencias de largo plazo con impacto en la satisfacción del cliente. La lectura de
tales situaciones permite al NM aliarse con las propuestas que ofrecen mayor
potencial de generar relaciones rentables en el largo plazo, aunque impliquen
cambios en las ecuaciones de rentabilidad por producto.

 Adquisición de Mercados
Se refiere al aumento de la cuota de mercado mediante la adquisición o
asociación de NM. En un extremo, puede tratarse de una simple compra de
cartera de clientes, en cuyo caso la transacción se realiza sobre la base de un
valor llave, o, en el otro, procederse a la transferencia de las instalaciones y
marcas en su conjunto.

Cuando la adquisición de mercados corresponde a estrategias de


internacionalización, puede tomar la forma de coinversión (joint venture), en cuyo
caso se comparte el control y la propiedad entre los socios locales y extranjeros, o
la implantación de una filial propia con el control y riesgos que ello implica (ver Del
Pozo, Formas de Entrada en los Mercados del Exterior, 2007).

La compra y venta de mercados de proximidad es muy utilizada debido a:


 La fidelidad de los clientes a las relaciones generadas en la proximidad, que
facilitan el éxito en la transición.

95
 La influencia de los tiempos de instalación para alcanzar el liderazgo en las
localizaciones puntuales.
 La falta de disponibilidad de ubicaciones estratégicas.
 Las normativas que regulan la instalación de determinados tipos de NMP en
algunos mercados, en rubros tales como supermercados, estaciones de
servicio y entidades financieras.

 Defensa de la posición de la empresa


El NM puede aplicar estrategias de crecimiento intensivo protegiendo su
cartera e intentando aumentar la participación de la empresa dentro del
presupuesto total de esos clientes.

La adopción de estas estrategias está asociada a la celebración de


alianzas entre de proveedores clave externos y aún internos, que posibiliten el
crecimiento en una dirección común.

Para minorista las herramientas de defensa frecuentemente se asocian a la


zona de influencia. Citamos a continuación algunos ejemplos de prácticas en tal
sentido:
 Adquisición de un local estratégico vecino a los solos efectos de evitar que
sean ocupados por un competidor.
 Contratos de exclusividad en el rubro dentro de centros comerciales.
 Prestación de servicios e introducción de innovaciones consistentes con la
responsabilidad social por la zona.
 Gestionar la normativa orientándola en la dirección más favorable para la
empresa.
 Actividades promocionales y generación de eventos propios de la estrategia
de un líder.

 Racionalización
Esta estrategia de crecimiento utiliza en forma principal las variables relativas
al producto y segmentación de mercado.

96
Consiste en aumentar la eficacia del Marketing operativo, identificando y
transformando en oportunidades los puntos débiles de la atención propia y de la
competencia.

Los picos y valles en la demanda generan variaciones en la calidad de


atención que se traducen en la pérdida de clientes y de negocios, con la
gravedad de que posiblemente los primeros en irse serán los de mayor potencial
de rentabilidad.

Entre las herramientas utilizadas se destaca:


 Estrategias de Category mediante las cuales minoristas y proveedores
trabajan en conjunto para mejorar la eficacia y la eficiencia en categorías
determinadas.
 La gestión del calendario, preparando y aprovechando las festividades o
fechas importantes para el cliente es otra de las típicas oportunidades de
racionalización.
 La combinación de canales de atención tradicionales y alternativos para
optimizar los costos y racionalizar los esfuerzos por parte del NM.
 Utilización de tecnología que permita aumentar o disminuir los recursos
disponibles según el flujo de la demanda.
 Promociones de efecto contracíclico.

 Organización del mercado


Mejorar la rentabilidad mediante acciones frente al sector público o por
actividades conjuntas. Son ejemplos en tal sentido los grupos de NM que se
organizan dentro de un mismo barrio o zona de la ciudad, creando zonas
diferenciadas o centros comerciales. Para ello se apoyan en elementos de
identidad común y los transforman en oportunidades de negocios.

Estrategias de Desarrollo de Mercados

A partir de productos existentes, se enfoca en el crecimiento en nuevas


localizaciones o segmentos de consumidores. Se destacan las siguientes
opciones:

97
 Nuevos Segmentos.
Se refiere a enfocarse en segmentos de consumidores distintos dentro de
las zonas de influencia actuales de la empresa, a los que se facilita o promueve el
acceso a la oferta. Los nuevos segmentos pueden crear efectos positivos o
negativos sobre la clientela actual, por lo que requiere una evaluación holística.
Los siguientes son ejemplos de esta estrategia:
 Combinación de política de precios con ambientación de los locales de
atención.
 Nuevas ofertas o servicios.
 Promociones.
 Nuevos canales de atención.
 Mejoras significativas en el desempeño.
 Ampliación del horario de atención.

 Distribución.
Ampliar la zona de influencia, las opciones de acceso a la oferta mediante
canales de distribución. Se destaca los sistemas de franquicias y la integración de
canales alternativos en los ámbitos internacionales y locales, expandiendo el
alcance y la cobertura. Se traducen en indicadores tales como: puntos de
contacto cada 10 cuadras; presencia en los centros poblados de más de x
habitantes; presencia en los centros comerciales de determinadas características
o en los puntos de atracción locales o mundiales. También se asocian con
estrategias de implantación secuenciales tales como iniciar la presencia en los
mercados a través de determinado canal, marca o formato, para luego arribar con
el resto.

Muchos minoristas adoptan un enfoque de crecimiento geográfico tipo


mancha de aceite, empezando por los más próximos en vecindad, idioma,
estructuras poblacionales, Etc., siguiendo por los más lejanos en la medida que
se adquiere experiencia. A escala local la mancha de aceite se expande a partir
de los puntos de venta saturados, aliviando con locales cercanos la saturación de
demanda y aprovechando el desplazamiento del público para aportar la escala
inicial a los nuevos establecimientos.

98
En la expansión internacional (Ver Del Pozo, Formas de Entrada en los
Mercados del Exterior, 2007) es relevante la elección de los mercados y la
secuencia temporal en que se acudirá. Se valora especialmente en estos casos
la complejidad y el riesgo asociado a la distancia en los distintos aspectos,
contrapuesto al interés por dispersar en muchos mercados a escala global, los
riesgos de pérdida de competitividad en mercados focalizados.

Estrategias de Desarrollo de Productos

Este conjunto de estrategias se basa en el desarrollo de un producto canal


o servicio nuevo, mejorado o ampliado, dirigido a las zonas de influencia
existentes.

Analizaremos las siguientes opciones:

 Añadir prestaciones
 Satisfacer nuevas necesidades, incorporando modificaciones coherentes
con la oferta del NM que permitan canalizar a través del comercio el potencial de
compra de la zona de influencia. Las redes de cobranzas son especialistas en tal
sentido, satisfaciendo necesidades cada vez más amplias, entrando en
competencia con los bancos minoristas. Los Supermercados Chilenos son
también ejemplo en tal sentido, tal cual se analiza más adelante.
 Añadir valor social o emocional a un producto utilitario. Ejemplo típico de
esta estrategia es el asociar la compra en el establecimiento con la colaboración
con una institución de beneficencia.
 Añadir atributos relacionados con la seguridad, el confort o la salud. Es el
caso de los hoteles que logran posicionarse en tratamientos específicos; de los
centros comerciales que brindan espacios de paseo; los bancos que ofrecen
recoger o entregar valores a domicilio.

 Reposicionar

99
Nos referimos aquí a acciones tendientes ubicar a los productos en una fase de
competitividad mejor a la de su categoría natural. Se destaca las siguientes
estrategias (Youngme Moon, HBR may. 05):
 Posicionamiento Inverso, consiste en eliminar de la oferta atributos que los
consumidores esperan encontrar en los productos maduros, y agregar rasgos
nuevos y sorpresivos. Es el ejemplo de IKEA, considerada la primera cadena
mundial de mueblerías. Se distingue por no brindar servicios clásicos en el rubro
tales como asistencia a la venta o entrega a domicilio, trabajar con un surtido
menor y poner poco énfasis en aspectos supuestamente valorados como la
durabilidad. En lugar de ello, ofrece una serie de productos (artículos para el
hogar, juguetes novedosos, etc.) y servicios (guardería, cafetería, etc.), de
características excepcionales para el segmento al que apunta, generando una
experiencia incomparable. Otro ejemplo es el del Commerce Bank en Estados
Unidos, que sustenta su éxito en cuentas corrientes con una oferta que, a
diferencia de sus competidores, sustituye el énfasis en el nivel de tasas de interés
y la variedad de productos, por una serie de servicios excepcionales tales como
disponibilidad de café y periódicos, máquinas para contar monedas, locales
abiertos los 7 días de la semana en horarios sumamente amplios, Etc.
 Posicionamiento Disidente. Al combinar características de productos de
categorías marcadamente diferentes, se busca reposicionar un producto maduro
en la fase de crecimiento. En NM es especialista en este tipo de estrategias.
Florerías que se posicionan en la oferta de desayunos sorpresa acompañados de
flores; restaurantes que se transforman en lugares de diversión en que los mozos
son prácticamente actores; salones de fiesta que se transforman en escenarios
para el desarrollo de la imaginación. La marca propia President´s Choice de las
tiendas Loblaws de Canadá, luego exportada como línea de productos y filosofía
de servicios hacia Estados Unidos (Kiernan, 1996) y hoy constituida en símbolo
de un nuevo concepto que se imita por redes minoristas en diversos rubros (Ej.
consumo masivo y tarjetas de Crédito). Su éxito se basó en sacar a la marca
propia del minorista de una posición de producto genérico de baja calidad e
indiferenciación y situarla en una categoría de calidad similar o superior a las de
las marcas del fabricante. Asimismo, cómo buen ejemplo de esfuerzos de
Marketing sectoriales se puede mencionar la experiencia de Cafés y Bares de
Montevideo. Conjunto de NMP asociados al consumo de alcohol por parte de

100
hombres de clase media baja y baja, que fueron transformados en un atractivo de
alto nivel. Apoyados por una Comisión de Apoyo rescataron los aspectos
patrimoniales de los establecimientos más emblemáticos sobrevivientes (varios de
ellos fundados en el S XIX y uno en 1794), introduciendo señales de valor de
carácter cultural sorprendentes para el sector y eliminando atributos que se
contraponían con dicho mercado.
 Posicionamiento furtivo. Asocia un producto “contaminado”, ante el cual el
público tiene preconceptos negativos, con una categoría que los consumidores
aceptan, superando de esta manera prejuicios de los consumidores. De esta
manera, se logra que el producto avance de la fase de introducción a la de
crecimiento. Tiene aplicación en las tecnologías de consumo sumamente
novedosas, explotando el potencial lúdico o de los grupos de referencia como
punto de partida para que el cliente entre en contacto con artículos sofisticados o
que implican cambios importantes de hábito. También son ejemplos ilustrativos de
estas estrategias los Outlets, que han logrado transformar productos de desecho
en oportunidades, logrando que el público no solamente acepte sino que busque
sus ofertas; y los remates minoristas presenciales o a distancia, que permiten
vender aquello que, en principio, parecería que nadie estaría dispuesto a comprar.

 Mejora de la Calidad
Consiste en mejorar las condiciones de la oferta a efectos de su mejor
adaptación a las necesidades del público. Requiere establecimiento de
estándares de calidad, procedimientos y normas que comprendan toda la cadena
de abastecimiento. Es sustentable como camino de crecimiento en la medida que
el público esté dispuesto a pagar por el mayor valor otorgado o que se acompañe
de menores costos. Es efectiva si la competencia no puede o no quiere imitar las
mejoras realizadas.

 Adquirir Gama
Completar o ampliar la gama de prestaciones existente. Es muy aplicado
en el NM en la medida que se poseen relaciones con los clientes y experiencias
en el manejo de los entornos no controlables asociados que anulan o disminuyen
las barreras de entrada a los nuevos negocios. Son ejemplos en tal sentido:

101
- Adquirir una empresa que tenga una gama de productos complementarios,
como por ejemplo Massimo Dutti y Stradivarius por parte de Inditex (Zara).
- Acordar con terceros la prestación de ofertas conjuntas integradas a la de
la empresa. En rubros de consumo son ejemplos en tal sentido las carnicerías,
panaderías o fruterías, que funcionando en los locales de una cadena, pertenecen
total o parcialmente a otros propietarios.

 Racionalizar Gama
Los costos minoristas son muy significativos por su carácter acumulativo y
las presiones existentes para su aumento por parte del público y los proveedores.
A ello se suma la limitación de los atributos tiempo y espacio que someten al
negocio a costos de oportunidad particularmente visibles. Estas particularidades
hacen frecuentes estrategias tales como:
- Estandarización
- Desarrollo de canales, negocios o formatos que permitan hacer rentables las
relaciones con los clientes que, de no mediar tales cambios, serían no deseados
en virtud de su bajo aporte a la rentabilidad, del perjuicio que pueden causar a la
imagen o del riesgo que tienen asociados.
- Abandono selectivo de productos marginales y poco rentables.

Estrtegias de Crecimiento por Diversificación

Cuando el enfoque se orienta a nuevos mercados y también a nuevos


productos, estamos ante las estrategias de Diversificación, entre las que se
señala:

Concéntrica

Lograr sinergia con nuevos productos o servicios aprovechando tecnologias,


canales u otra capacidad. En el NM estas estrategias pueden sustentarse en el
aprovechamiento de recursos, relaciones y conocimiento de los entornos no
controlables de las distintas localizaciones. Es relevante el cuidado de la
coherencia de la amplitud de la oferta con el posicionamiento. Cuando no es

102
posible generar sinergia dentro de los mismos locales, se opta por abrir nuevas
cadenas.

Un ejemplo de estas estrategias lo encontramos en la empresa española


INDITEX (Castellanos, 2002), que diversifica su presencia internacional en base a
seis fomatos: Zara (principal cadena de tiendas del grupo); Pull & Bear (ropa de
hombre con estilo más casual y deportivo que el de la cadena Zara); Massimo Dutti
(mediante una estrategia de integración, Inditex adquirió esta cadena que ofrece
ropa de hombre y mujer, formal e informal, con calidad media-alta y precios medios);
Bershka (últimas tendencias en moda para un público femenino muy jóven);
Stradivarios (también adquirida, orientada también al público femenino joven pero
con un carácter más urbano y menos rupturista); Oysho (crada con la intención de
trasladar la filosofía del grupo al sector lencería).

Diversificación Pura

Estrategias de diferenciación basadas en productos, líneas o gamas totalmente


nuevos o de otra categoría. En este caso la sinergia y concentración se apoya en
elementos tales como procesos, habilidades, recursos, modelos de gestión y
conocimientos de los entornos no controlables de las zonas de influencia.

103
2) Las llaves de la relación de proximidad: la
Localización.

104
Las llaves de la localización.

Desde hace muchos años el Marketing y los grandes empresarios del


sector reconocen tres elementos clave para el éxito del negocio minorista:
localización, localización y localización (Kotler et al, p. 469). El desafío es detectar
las coordenadas correctas en el espacio y el tiempo para acompañar al cliente,
anticipándose a sus necesidades y deseos de la manera correcta. Es la fuente de
negocios, al extremo de que la evaluación del área de influencia permite predecir
con una aproximación sorprendente la venta que tendrá el negocio. Hace posible
también describir y entender los comportamientos de los clientes, tal cual lo
vienen haciendo también desde hace muchos años los denominados estudios de
geomárketing. Hace referencia al terreno fértil que la empresa puede cultivar o
malograr con su accionar.

Las nuevas tecnologías junto al desarrollo de canales alternativos y a


distancia permiten extender el concepto localización hacia las comunidades que
se vinculan con el NM sin que sea necesaria la mediación de una dependencia
física. Es el caso de Amazon, Google o de los Bancos regionales que ofrecen
cuentas que se pueden abrir por Internet desde distintas partes del mundo.
Definimos en este caso la zona de influencia en base a la penetración de los
elementos únicos y diferenciados que conectan y comunican al cliente con el NM.

Se enmarcada también dentro de un contexto de respuesta responsable


que impacta en la supervivencia y crecimiento de mediano y largo plazo. La crisis
bancaria de principio de siglo en el Río de la Plata muestra un claro ejemplo de
las dificultades que tienen las empresas minoristas para volver a establecer
relaciones con sus clientes locales luego de haber replegado sus servicios en
momentos en que más se las necesitaba, y, como contrapartida, las
oportunidades que representan estos momentos históricos para consolidar cuotas
de mercado sostenibles.

El siguiente esquema muestra como las llaves de la localización impactan


directamente en las relaciones de proximidad del NM con su entorno. Indica

105
también la importancia de dos aspectos que maneja el minorista para cultivar y
explotar el potencial de negocios implícito en la localización: la zona de influencia
y el sistema de ciclos a los que está sujeto el negocio.

Contexto Superior

Entorno No Controlable
Normativo /
Regulatorio

Subsistema
Proveedores

Subsistema
Competencia

Relación de Proximidad
Entorno en que acciona: la Localización Ciclos
Subsistema
Clientes

La zona de influencia

La localización puntual es entendida y gestionada en el contexto de su zona de


influencia, definida en términos espaciales y temporales o por la existencia de
herramientas de vinculación a distancia entre el NM y sus clientes. El experto en
Distribución Comercial Enrique Diez de Castro (Ramela, 2002), establece que la
zona de influencia de los hipermercados no tendría límite territorial (por regla se
requieren 500.000 en el radio de 20 minutos para hacerlo rentable), mientras que,
en el otro extremo, los comercios tradicionales de alimentación abarcarían un
radio de hasta 3 cuadras. Sin perjuicio de estas estimaciones, el área de
influencia de los NM en cualquier rubro o sector debe ser evaluada por medio de

106
un estudio específico de los elementos y subsistemas del entorno,
contrastándolos con la habilidad, fuerza y disposición de la empresa para
gestionarlos a su favor. El foco de análisis para determinar los límites de la zona
de influencia se realiza en los subsistemas de clientes, competencia y normativo.
Toma en cuenta en particular aspectos puntuales tales como: presencia de
avenidas o de barreras al paso; accesibilidad de la localización ya sea en forma
peatonal o en vehículos; espacio para estacionamiento; intensidad y sentido del
tránsito; existencia de elementos de atracción de público de áreas alejadas tales
como fuentes de trabajo, actividad comercial u administrativa; características de la
demanda local y de la que viene de otras zonas; delimitación de zonas con
seguridad; proximidad de competidores; características de las prestaciones
brindadas por los competidores.

La zona de influencia tiene asociado un potencial de rentabilidad para cada


oferta minorista y localización, que sintetiza la capacidad de la empresa para
aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas locales. En el NMP
puede modelase mediante funciones que tienen como variables independientes al
público residente (R), al atraído por el propio comercio o por el entorno (A); el
subsistema clientes definido en términos de interés, ingreso y acceso a la oferta
(I); el subsistema de proveedores estratégicos y genéricos (P); el subsistema de
competencia (C); el subsistema normativo (N); las contribuciones específicas al
negocio dadas por las marcas, el formato y las prestaciones de la localización
puntual en términos de imagen y atractivo (E); y la sinergia del sistema de canales
multimedio que integra el NMP (S).

PR = f (R, A, I, P, C, N, E, S)

Cada vez más el negocio minorista se especializa en el manejo de las


variables E y S que integran la función descripta, procurando maximizar la
rentabilidad con una visión de sistema enfocado en las características de la
localización definidos por el resto de las variables.

Cuando el potencial de rentabilidad o los condicionantes del entorno


desincentivan el ingreso de empresas desafiantes al líder, estamos ante zonas de

107
influencia con características locales. Estos brindan oportunidades para el
desarrollo de ventajas competitivas sustentables en base a la posición alcanzada
en el mercado. En cambio, estas características se pierden cuando el entorno
admite o incentiva el ingreso de nuevos competidores que no tienen necesidad de
atacar directamente la base de clientes de sus competidores para llegar a una
escala aceptable.

El proceso de selección de la ubicación

Este título hace referencia al dónde y cómo brindar el aporte de lugar


característico del NM. El dónde tiene que ver con el alcance y el proceso de
selección de la ubicación. El cómo se relaciona con la sinergia multimedia.

Tanto la elección como la gestión de la ubicación de los distintos


canales se basan en los componentes del entrono No Controlable y en los
subsistemas clientes, proveedores, competencia y normativo. En términos
generales el crecimiento del mercado en términos de volumen de compra
agregado ha sido reconocido como un indicador privilegiado de atractivo en una
localización: crecer al ritmo del mercado favorece a todos; la demanda en
expansión facilita que la competencia sea pacífica: las acciones de unos, sirven
a todos promoviendo el desarrollo del mercado. También trae consigo
necesidades de inversión para poder acompañar tal dinámica, superiores a las
normalmente requeridas por mercados estables. Sin embargo, el negocio
minorista basado únicamente en oportunidades y olfato se vuelve una aventura o
sueño destinado al fracaso. Se requiere contar además con el tipo preciso de
habilidades y recursos empresariales que permitan satisfacer las necesidades de
los clientes locales de una manera competitiva y rentable. La mejor ubicación no
es un elemento absoluto asociado únicamente al lugar físico, sino que depende
en gran medida también de las características y objetivos de la empresa.

Las cadenas de NM se especializan en la selección de las ubicaciones


que les resultan más atractivas de acuerdo a sus capacidades propias. Por ello
hay una serie de factores a considerar en este proceso y que pueden agruparse

108
en: requisitos mínimos de condiciones necesarias sin cuya existencia se
descarta de plano la posible ubicación; indicadores de que permiten ordenar y
diferenciar las alternativas dentro del proceso de selección.

Estos factores describen el atractivo estructural desde el punto de vista


competitivo y la correlación existente entre los recursos y habilidades de la
empresa y las necesidades del segmento.

El atractivo estructural surge de las características de la competencia


actual y potencial entre las empresas que sirven al segmento dentro de las
localizaciones analizadas, de los proveedores y de los propios clientes.
Condiciona las utilidades esperadas y los requerimientos de recursos para
explotar el segmento. Para su identificación y análisis se construyen estrategias
y se adoptan criterios generales propios, tanto en lo nacional como en lo
internacional.

La correlación existente entre los recursos y habilidades propias y las


condiciones de mercado puede medirse mediante matrices de ayuda a la toma
de decisión tales como análisis FODA, Matrices EFI-EFE o matrices de
evaluación de factores clave de éxito.

El modelo de selección de ubicaciones debe estar alineado a las directivas


estratégicas y revisarse periódicamente.

109
Determinación de criterios generales de calificación y requisitos
mínimos a exigir de acuerdo con las decisiones estratégicas del
NMP, estableciendo una calificación mínima ponderada de los
atributos relevantes

Estudio de pre factibilidad de posibles localizaciones en base


a que cuenten con los requerimientos mínimos y a la
calificación mínima ponderada de los atributos

a datos disponibles, descartando las que no cumplen alguno


Estudio de mercado cuali y cuantitativo del potencial de
rentabilidad (PR) de las posibles zonas de influencia de
acuerdo a los distintos formatos que pueden tomarse en
la localización

Estimación de la meta razonable de


negocios en la localización elegida
mercado potencial en la

Tal cual se describe, en base a criterios generales, es posible realizar una


primera selección de localizaciones sin necesidad de tener un conocimiento
presencial de cada una de ellas.

Sobre las localizaciones que lo ameriten, se puede procede luego a un estudio


más profundo del producto-mercado concreto, aplicando herramientas de apoyo a
la toma de decisiones, para llegar así a una estimación del mercado potencial y
de la meta razonable de volumen de negocios para cada formato y localización,
en si misma y como parte de la oferta de canales multimedio.

Decisiones de implantación en el mercado internacional

En general, las empresas internacionalizadas cuentan con métodos de


selección de sus mercados objetivo (Ver Del Pozo, 2006), que parten de la
identificación de las oportunidades de mayor potencial, continúan con auditorías
de mercado en gabinete (desk work), siguen luego analizando documentación

110
obtenida en el mercado de origen, y pasan después a relevar y analizar
información de campo (field work) directamente en los mercados
preseleccionados.

La selección de los mercados con mayor potencial se realiza con


métodos tales como:
 Imitación de lo que hacen otras empresas.
 Método del desarrollo económico tomando como base datos
macoeconómicos.
 Método de factores clave: política, economía, estabilidad, Etc.

Los estudios de mercado – país brindan un panorama general del mercado


objetivo en base datos principalmente macro económicos, obtenidos de fuentes
de fácil acceso. Permiten detectar:
 Influencias que se derivan del sistema político.
 Sistema económico.
 Sistema social y demográfico.
 Sistema tecnológico.
 Tamaño del mercado.
 Competencia.
 Países competidores.

Los estudios de mercado sectoriales tienen por objetivo describir y


comprender el funcionamiento del sector en que actúa el NM dentro del entorno y
condiciones del país específico, para conocer las influencias a que están
sometidas las correspondientes herramientas operativas. En tal sentido, procuran
determinar el “espacio” que ocupa el NM en un mercado específico,
profundizando en los sub sistemas clientes y competencia mediante la definición
de:
 La necesidad que tienen los consumidores actuales o potenciales.
 Los oferentes existentes y las condiciones en que actúan.
 Régimen de formación de precios y sistema de distribución.

Entre los aspectos a tener en cuenta en estos estudios se destaca:

111
 Establecer los límites de la actividad.
 Análisis de las condiciones para contar con los recursos necesarios.
 Intensidad competitiva del sector.
 Tecnologías o formatos competitivos con el NM.
 Barreras de entrada al sector.
 Tendencias de cambio tanto exógenas como endógenas.
 Posiciones de los poderes públicos respecto al sector.
 Directorios disponibles de proveedores, clientes potenciales, Etc.
 Principales fuentes de noticias relevantes para la actividad.
 Público Objetivo, identificando aspectos relativos a la identificación de los
clientes con mayor potencial y las posibilidades de segmentación del
mercado.
 Enumeración y descripción de los países competidores.
 Canales de venta, cadenas de suministro, tipos de distribución.
 Análisis de la demanda.
 Barreras técnicas.
 Requisitos de localización y adaptación de productos.
 Características principales de la logística.
 Factores de mayor impacto en la formación de precios.
 Aspectos relativos a las herramientas y necesidades de comunicación.
 Recomendaciones sobre almacenamiento.
 Recomendaciones sobre transporte.

La gestión de ciclos en el negocio minorista

El minorista está sujeto a una serie de ciclos que impactan profundamente


en su capacidad de generar clientes; nos enfocaremos en dos fundamentales y
generales a los distintos sectores. El primero, el ciclo de vida del producto, surge
de las analogías entre los procesos biológicos y los de negocios y nos ayuda a
entender la evolución en el tiempo de las empresas y su relación con los clientes.
El segundo, se refiere a los ciclos del entorno macroeconómico que impactan
profundamente en mercado de consumo.

112
La forma de la curva de rentabilidad en el tiempo del negocio minorista
depende de las resultancias de este complejo sistema, en el que se contrapone la
obtención de ingresos y los riesgos actuales con la capacidad de generación de
ingresos y los riesgos comprados hacia el futuro.

El Ciclo de Vida del Producto en el NMP

V y U ventas

utilidades

tiempo
introducción crecimiento madurez declinación

En el análisis que sigue consideraremos el ciclo de vida del producto (CVP)


como una herramienta conceptual más que como un mecanismo de predicción de
la demanda, aplicable a las distintas localizaciones y ofertas en las que NM es
protagonista. Tal cual analiza Howard en su libro El comportamiento del
Consumidor y la Estrategia de Marketing:
..el ciclo de vida del producto es muy útil como mecanismo
organizativo para mostrar el proceso por el que los compradores y
vendedores modifican su comportamiento al interactuar con el mercado
(Howard, p. 20).-

El modelo de Ciclo de Vida del Producto es aplicable en general a todos los


producto–mercados, existiendo diferencias en las formas de las curvas que
dependen principalmente de los sistemas y subsistemas con que interactúa la
empresa. Ayuda a entender la evolución del potencial de negocios de las zonas
de influencia y los condicionamientos que imponen los aspectos temporales en
las habilidades requeridas para la generación de clientes locales y la capacidad
de sustentar las ventajas competitivas en el ámbito local.

113
Cuando una cadena minorista se expande a nivel internacional suele
encontrarse frente a mercados en la fase de introducción al mismo tiempo que en
sus países de origen puede estar en madurez con un posicionamiento y liderazgo
consolidados o incluso en declinación. Cada una de estas fases impacta en la
capacidad de generar y conservar clientes, por lo que el negocio minorista está
llamado a convertirse en un especialista en el manejo simultáneo y sistémico de
ciclos de vida de su oferta propia y de la de sus proveedores. Se distinguen tres
fases (Howard, p. 25) que caracterizan cada uno de estos CVP e implican
distintas necesidades de información y velocidad de decisión por parte del cliente,
de acuerdo a lo descripto en el siguiente cuadro:

Necesidad de Velocidad de Decisión


Fase del Ciclo de Vida
información del cliente del cliente
Introducción Mucha Lenta
Crecimiento Media Media
Madurez Poca Rápida

Introducción:

La introducción al mercado es generalmente acompañada de utilidades


negativas, marcando un período en el que se define la supervivencia de las
empresas. En el caso de las PYMES esta etapa es de singular importancia, ya
que no siempre cuentan con los recursos y previsiones necesarias para pasar a
la siguiente etapa.

Cuando el consumidor se encuentra con una nueva categoría de negocio


minorista, de productos o de servicios (Howard, p. 19 a 38), se formará un
concepto acerca de la misma en base a una cantidad importante de información
recibida por distintos medios. Tendrá que aprender qué beneficio le brindará,
cómo va a ajustarse a su vida, y qué criterios debe emplear para juzgarla.

En efecto, la introducción de nuevas sub - categorías implica la realización de


inversiones y asunción de riesgos. Los volúmenes de capital necesarios y la

114
ausencia de desarrollo tecnológico especializado en muchos rubros minoristas
reduce las fuentes de barreras de entrada que protejan a los innovadores de la
rápida imitación por parte de la competencia. En este contexto la localización
física remarca su vigencia como barrera protectora en el NM debido a su carácter
intrínseco de exclusividad. En un mismo lugar y tiempo puede ubicarse un solo
comercio.

El minoreo está en constante evolución tanto en las grandes como en las


pequeñas empresas. Dentro de estas últimas se puede encontrar una
sorprendente creatividad, tesón y esfuerzo por parte de empresarios que buscan
su oportunidad de auto empleo, la concreción de un sueño percibido como
consumidor o del reconocimiento de los clientes. En algunos de estos casos,
estamos ante emprendimientos personales o familiares con poca orientación a la
sustentabilidad propia, que durará tanto como los recursos externos puestos a su
servicio, condicionando con su accionar la rentabilidad general del sector
competitivo. En otros, los minoristas pueden verse enfrentados a competidores
ficticios dedicados a lavar dinero, que utilizan el NM como pantalla para la
introducción de fondos provenientes de actividades delictivas, estropeando el
ambiente de negocios y generando sectores o localizaciones en las que resulta
sumamente difícil sino imposible obtener ganancias legítimas.

De acuerdo con el análisis de John Gourville (HBR, jun. 2006) según el


cuadro que sigue, la introducción tendrá dificultades proporcionales al grado de
cambio de conducta que imponga al cliente y resultados positivos proporcionales
a la mejora que brinde.

Bajo
Ventas Fáciles: cambios Exito Rotundo: cambios significativos en
Grado de limitados en el producto /servicio producto/servicio, cambios limitados de
cambio de y la conducta conducta
conducta Fracasos Seguros: cambios Apuestas de Largo Plazo: cambios
requerido limitados en el producto /servicio y significativos en el producto
cambios significativos de conducta /servicio, y en la conducta
Alto
Bajo Alto
Grado de cambio de producto involucrado

115
El negocio minorista juega un papel fundamental en la introducción de
productos y servicios innovadores. Para un importante porcentaje de rubros y
proveedores es el primer lugar de contacto entre el producto y el público. Para
otros forma parte de las más confiables fuentes de información como en el caso
de las farmacias, talleres mecánicos, vinerías y peluquerías. En el siguiente
cuadro contrastamos la visión del minorista y del proveedor ante una oferta en la
fase de introducción:

Visión del Proveedor Visión del Minorista


Introducción
Es necesario destinar costos, tiempos El minorista aporta su “relación con el
y correr riesgos para lograr la cliente”, por lo que tiene fundamento el
formación del nuevo concepto y su negociar aportes del proveedor para
forma de valorarlo por parte del los costos de introducción.
público, y el minorista tiene un papel El incorporar una innovación significa
protagónico en esta tarea. descartar otras.
El minorista tiene en la innovación una La innovación es un servicio al cliente
oportunidad para diferenciarse. de fuerte impacto para el
Al riesgo de la inversión para generar y posicionamiento minorista.
difundir la innovación, se suma el de Existe el riesgo de invertir en la
enfocarse en minoristas o zonas de introducción de un nuevo concepto que
influencia que no respondan a la luego sea superado por una cadena
estrategia de crecimiento. proveedor / minorista más competitiva.

Siendo la introducción de productos y servicios una fuente de ingresos y costos


con impacto estratégico, el negocio minorista desarrolla procedimientos para
medir esfuerzos y asegurarse la razonable colaboración de los proveedores tales
como espacios de exhibición, sistemas promocionales e información. Los
comerciantes exitosos tienen criterios cualitativos y cuantitativos de evaluación de
nuevos productos basados en su relación con el cliente y se aseguran de
canalizar sus esfuerzos en las ofertas que mejor responden a necesidades de sus
clientes. Evalúan la coherencia de la innovación con sus sistemas internos y su
contribución al aprendizaje y crecimiento.

116
El siguiente cuadro, extraído del artículo Vendedores Ansiosos y Compradores
Impasibles: entender la psicología de la adopción de nuevos productos, de John
Gourville (HBR, jun.06), es ilustrativo de las dificultades del proceso de evaluación
de las innovaciones.

Tal cual describe dicho artículo, “mientras los desarrolladores ya están


plenamente convencidos de sus productos y los consideran esenciales, los
consumidores son reacios a desprenderse de los que ya poseen. Este conflicto se

Los Consumidores Las empresas suelen


suelen ser: estar:

escépticos frente al convencidas de que la


desempeño del nuevo innovación funciona
Los 3x3
producto
Consumidores Las inclinadas a ver una
sobredimensionan Empresas
incapaces de percibir los beneficios de los sobredimensionan
necesidad para el
su necesidad los beneficios de producto/servicio
productos / serv.
existentes por un la innovación por
satisfechos con los factor de 3 un factor de 3 insatisfechas con el
productos existentes 9x sustituto existente

rápidos en considerar decididas a


lo que ya poseen como considerar la
status quo innovación como el
benchmark
traduce en una desigualdad que el autor cuantifica de nueve a uno entre lo que
los innovadores creen que los consumidores quieren, y lo que éstos realmente
desean.

Crecimiento:

Cuando el consumidor se enfrenta con un formato minorista, producto o


servicio en fase de crecimiento, normalmente existen antecedentes que hacen
que la decisión tenga una dificultad menor a la que hubiera sido correspondiente
en la etapa de introducción. Conoce la categoría y los beneficios que puede
brindarle.

Podemos modelar que el cliente se limita a colocar mentalmente la oferta en la


categoría correcta para luego compararla con las otras marcas ya conocidas en la
misma categoría, en base a cada uno de los beneficios asociados. El

117
conocimiento de este proceso de valoración interno de los beneficios por parte
del cliente es una variable clave para las estrategias minoristas.

Es una etapa caracterizada por el ingreso de nuevos competidores. y la


existencia de oportunidades que desaparecerán en la etapa de la madurez.

Al crecer la demanda del mercado, los distintos actores pueden aumentar


sus negocios sin necesidad de desplazar a la competencia. Para el minorista es
relativamente fácil cubrir el espacio disponible para el crecimiento dentro del
consumo potencial del público residente y atraído. Esto brinda una serie de
facilidades para la selección de segmentos y el posicionamiento que no estarán
disponibles cuando las nuevas oportunidades de negocios escaseen y las
empresas tengan que enfocarse en el mismo cliente.

Es también un período propicio para la celebración de alianzas estratégicas.


En distintos rubros existen proveedores que entienden que: “A menos que
nuestros clientes crezcan, nuestro propio crecimiento será imposible. (…)
Debemos ayudar a nuestros clientes a certificar su crecimiento y,
simultáneamente el nuestro.” (Mac Hanan, p.111). El desafío del negocio
minorista es construir ese tipo alianzas con aquellos que brindan mayor potencial
en un modelo en que el aumento de volumen sea acompañado por la rentabilidad.
La gestión del NM en la fase de crecimiento se asocia a la consolidación de la
relación con el cliente y al aprendizaje mutuo dentro de un posicionamiento
definido.

Madurez:

Cuando el consumidor se enfrenta a un comercio minorista, en esta etapa,


normalmente maneja la acción de compra como rutinaria. Conoce mucho de las
distintas opciones y solamente examina precios y disponibilidad de tiempo y lugar.

El comerciante se encuentra con un cliente que en base a su experiencia


constituyó su propio “conjunto evocado” (Howard, p.29) compuesto por

118
aquellas opciones minoristas que tendrá en cuenta a la hora de comprar.
Puede ser fiel a una empresa determinada o buscar variedad dentro de dicho
grupo, con un comportamiento caracterizado por el poco tiempo empleado en
la decisión. Cuando este “conjunto evocado” es amplio y el único elemento de
diferenciación es el precio, el negocio minorista enfrenta al riesgo de
encontrarse en el círculo vicioso de buscar volumen sacrificando rentabilidad.
Para gestionar su entorno de competencia en madurez, el minorista debe
saber en que conjunto de comercios compran sus clientes.

En lo que tiene que ver con los productos, tenemos una disminución de la
capacidad de orientación hacia una marca determinada por parte del minorista.
El cliente tiene su propio juicio; intentar cambiarlo es poco efectivo y puede
perjudicar la imagen del propio comercio. Comprar en la categoría le es “rutina”
y cuenta con un conjunto de marcas de confianza y, las que en definitiva
condicionan la política de alianzas de la empresa, las relaciones con los
proveedores y los surtidos.

Ciclos del entorno económico

La actividad minorista está sujeta a las altas y bajas de los ciclos de los
distintos entornos económicos en los que actúa y a su impacto en el consumo
en las correspondientes zonas de influencia, que se superponen a los ciclos de
vida de los minoristas y de sus ofertas.

Cuando el ciclo económico está en su fase creciente, el minorista recibe


muchos indicios que lo incentivan a invertir en la localización: aumenta el
consumo per cápita, la rentabilidad de las empresas, las oportunidades de
negocios. Crecen los competidores y los proveedores. Sin embargo, y
especialmente en las economías en desarrollo en que los cambios tienen
efectos muy impactantes, estas inversiones están sujetas a mayor riesgo que
las efectuadas en las fases de decrecimiento. En efecto, el escenario optimista
de los períodos de alza, seguramente se sucederá de otro que ponga a prueba
la capacidad de supervivencia de la empresa, bajando el consumo,
aumentando los costos, acotando las oportunidades y potenciando las

119
amenazas de un sistema competitivo endurecido ante la necesidad de
repartirse un mercado que decrece. En muchos casos también desde el
entorno normativo y fiscal provendrán presiones procíclicas. Para el negocio
minorista con instalaciones físicas no es fácil la decisión de retirarse en un
mercado en estas condiciones, salvo que esté dispuesto a hipotecar gran parte
de sus posibilidades de retorno en los períodos de alza.

Por el contrario, las decisiones de inversión local en los períodos


contractivos, tienden a tener un menor riesgo. Requieren de un buen
diagnóstico del entorno, recursos suficientes como para esperar la reactivación,
y un modelo de negocios suficientemente flexible como para adaptarse al
cambio de hábitos y condiciones de consumo. El escenario propicia que los
proyectos se sustenten en costos y previsiones consistentes con situaciones
difíciles. Suelen conseguirse excelentes ubicaciones físicas a buenos precios.
Existen oportunidades para adquirir e integrar competidores o proveedores en
dificultades.

Estos componentes especulativos asociados al negocio minorista lo han


transformado en una de las opciones para inversores internacionales.

120
3) Las llaves de la relación de proximidad: la
mezcla comercial minorista.

121
Las claves que permiten un acceso exclusivo: la
mezcla comercial minorista.

Kotler y Armstrong se refieren a la constante búsqueda de los minoristas por


nuevas estrategias de Marketing para atraer a los consumidores (Kotler et al.,
p.464 a 470). En su momento se basaron en productos únicos, mayor nivel de
servicio o tarjetas propias de compra. La evolución en el entorno competitivo ha
cambiado esos escenarios mientras que los consumidores son más inteligentes y
existentes. Dichos autores expresan que los minoristas deben tomar decisiones
estratégicas de Marketing, a partir de los cual determinan: variables de producto
(surtido de productos, mix de servicios y ambiente del establecimiento), precios,
promociones y localización. Se pregunta ¿cómo puede pretender cualquier tienda
de descuento competir con Walt-Mart, el enorme distribuidor minorista, líder del
mercado? La respuesta la encuentra en “un mercado objetivo y un
posicionamiento bien definido”.
El mercado objetivo y el posicionamiento lo analizamos el capítulo
correspondiente a las llaves de las necesidades minoristas. La localización la
enfocamos en el capítulo anterior como una de las llaves de la relación de
proximidad. Nos referiremos aquí a las variables producto, precios, promoción y a
la distribución multimedia en la zona de influencia; la Mezcla Comercial Minorista
que se enfoca en la zona de influencia con una visión de corto y mediano plazo y
se ocupa de las decisiones tácticas tendientes a la conquista de las cifras de
venta. Su gestión es determinante en el aprovechamiento del potencial de la
localización, la relación con los clientes y la explotación de las ventajas
competitivas. Conecta la empresa con su entorno de acuerdo a lo descripto en el
siguiente esquema.

122
Precio

Dentro de la variable Precio consideramos el total de los costos que debe


asumir el cliente para acceder al beneficio deseado. Es ilustrativo que Kotler y
Armstrong (Kotler et al, p.63) sugieran llamarla “Costo para el Consumidor”. No
solamente incluye términos monetarios, lo que es muy claro de observar con
ejemplos concretos: el minorista que hace esperar al cliente para atenderlo, le
está imponiendo a sus productos un precio adicional equivalente al valor que tiene
para el cliente de dicho lapso. Aunque los valores monetarios sean iguales, la
bebida fría en verano tiene un precio distinto que la caliente; la fruta seleccionada
cuesta distinto que la que requiere separar los desperdicios, etc.

Estamos ante una variable más compleja que la simple suma de costos y
márgenes. En el negocio minorista tienen especial relevancia los subsidios

123
horizontales y verticales que permiten llegar a un precio acorde con los objetivos
de la empresa. Los subsidios horizontales son los que realiza un cliente a otro,
pagando un precio relativo mayor a los costos correspondientes. Se presenta
cuando un minorista dedica tiempo extra para la atención de un cliente no
rentable, ya sea por razones de imagen, conveniencia o por simple ineficiencia, y
toda vez que la rentabilidad por cliente no se corresponde con los costos. Hay
componentes que se prefiere abonar como un precio opcional (por ejemplo, en
algunos casos la entrega a domicilio, la presentación especial o la promesa de
una calidad superior) y otros que se prefiere integrados a la prestación básica.
Por ese motivo, uno de los campos de desarrollo de la tecnología al servicio del
minorista es el destinado a brindarle información sobre la rentabilidad por cliente,
segmento y operativa, a efectos de gestionar en forma explícita y consciente este
tipo de subsidios.

A su vez, el NM tiene dos partes que generan costos y ganancias y son objeto
de subsidios verticales. Esto ha sido visto con mucha claridad por los canales a
través de internet, y es también importante en los NMP. Por más que
generalmente la ganancia la aportan los clientes, hay negocios en los que la
pagan los proveedores, y otros en la que se dan situaciones intermedias. La
realidad es que tanto los proveedores como consumidores desean, con motivos
distintos, realizar acciones de intercambio a través de las instalaciones o canales
minoristas, por lo que puede interesar subsidiar una de estas partes de la relación
a efectos de obtener masa crítica de ofertantes o de demandantes. Muchas
bodegas de vinos están dispuestas a pagar porque sus productos estén presentes
en determinado restaurante; las empresas invierten en cabeceras de góndolas o
lugares estratégicos en minoristas representativos; las tarjetas de crédito invierten
fuertes sumas para realizar alianzas estratégicas con determinados minoristas,
Etc. Tenemos por tanto dos extremos, uno en que los proveedores aportan todo lo
necesario para pagar los costos y las utilidades del NM para que se entregue en
forma gratuita un producto a los consumidores; otro en que es el cliente final el
que aporta la cifra total que se repartirá entre ganancias y costos. Está también el
caso más tradicional y general, intermedio entre ambas situaciones. Visto desde
este punto de vista, la gestión de la variable precio puede verse como una

124
decisión consciente o inconsciente sobre el aporte de los proveedores y clientes a
la rentabilidad del negocio.

La valoración del costo minorista por parte del consumidor es además de un


hecho real, un asunto de percepción; de creer en el proveedor y en las señales
que este brinda. De ahí el manejo conjunto de los conceptos Precios y Ofertas.
Las segundas son una herramienta que el negocio utiliza para motivar, dar
seguridad al cliente sobre su decisión y comunicar la conveniencia de la compra.

La competencia en precios se da tanto en el costo que tiene el cliente por


la adquisición, como con el manejo de las percepciones. En las relaciones de
proximidad abundan los ejemplos en que esto último es lo más importante. A
veces tanto el comerciante como sus clientes no perciben el real nivel de precios del
negocio en comparación con su competencia cercana. La carrera por responder a la
lógica del consumidor muchas veces se desarrolla por el camino equivocado,
deteriorando sistemáticamente la rentabilidad si obtener los beneficios buscados. La
racionalidad indica que cuando prima el criterio del cliente a la hora de otorgar
descuentos o fijar precios, los primeros tienen al máximo posible y los segundos
tienden a “0”, a la vez que continúa la percepción de que hay que seguir bajando.

Rigby y Vishwanath (HBR, Ag. 06) describen cómo la acción instintiva de


respuesta a las peculiaridades zonales, mediante la práctica de facultar y dar el
control a los gerentes locales, no siempre es la más recomendable y menciona
dos razones:
- los gerentes locales no disponen de todos los datos y carecen de las
habilidades necesarias para tomar de manera sistemática las decisiones
asignadas
- demasiada libertad de acción a los gerentes locales puede generar
complejidades e incoherencias costosas para el negocio

Cita asimismo el ejemplo de J.C.Penney a fines de los 90, cuando permitió a


los gerentes de tiendas determinar los volúmenes pedidos y rebajas de precios. El
criterio que aplicaron, se tradujo quiebres de stock en los productos de mayor
rotación y sobre stock en los de menor demanda. Las acciones de la empresa

125
bajaron de U$S 54 a U$S 8 entre 1998 y 2000, hasta que retomó el crecimiento
cuando pasó a ser una organización centralizada, dirigida en función de la
información, aplicando análisis de clusters y sistemas de personalización de la
gestión.

Estamos por tanto ante una de las variables dónde es particularmente


relevante la visión centralizada o a distancia a efectos de investigar y responder
de la mejor forma a la lógica del consumidor. Ante uno de los campos de
aplicación del análisis de datos de fuentes internas en base a avanzadas
tecnologías de información y comunicación, sumadas a estudios de mercado que
contemplen las realidades de las distintas zonas de influencia.

La fijación de precios en el NM se basa en las siguientes perspectivas:

 Evolución de Precios Finales Clave. Dependiendo de los productos y


mercados, el público en general no puede ni quiere evaluar la totalidad de los
involucrados para decidir una compra minorista que pocas veces se concentra
en un asola transacción. Por eso relevante la identificación y el seguimiento
de aquellos productos y servicios que conforman la percepción de precios por
parte del público. En los rubros de consumo masivo, el nivel percibido es
gestionado mediante la combinación de precios mayores y menores, de
manera de lograr el posicionamiento buscado. La frase utilizada en el
supermercadismo de “una isla de pérdidas en un mar de ganancias” muestra
una filosofía con énfasis en el manejo de la percepción del público sobre los
preciso finales clave.
 Evolución de costos, colaboraciones y subsidios provenientes de los
proveedores. Comprende las mercaderías, los insumos y los intercambios con
el proveedor minorista tales como: a) la creación y mantenimiento del espacio
y el tiempo que requiere el producto; b) la generación de utilidades de estado,
tiempo y lugar; c) los requisitos para brindar y asegurar la calidad adecuada; d)
las promociones; e) la amortización de las inversiones en el desarrollo de
nuevas ofertas f) los costos de oportunidad por brindar una oferta u otra. Es
relevante el seguimiento de la situación propia y de la sectorial, por lo que las

126
agrupaciones de minoristas son valoradas por ayudar a contrastar este tipo de
información y lograr sinergia para la mejora continua.
De acuerdo a la fuerza relativa del NM respecto a sus proveedores, surge su
poder en la fijación de precios. El que domina del canal puede fijar márgenes
diferenciales y disponer ofertas con independencia de la opinión de resto de
los actores. Esto es experimentado por ambas niveles (el que compra y el que
vende), por lo que es común que procure maximizar la fuerza mediante
alianzas o acuerdos, tanto de proveedores como de minoristas. Tales
acuerdos son tan poderosos que en general los países toman medidas a favor
de la libre competencia, como por ejemplo la Unión Europea, donde están
prohibidos los precios mínimos y los precios fijos.
La competencia al interior del sector del proveedor es significativa para la
realización o no de ofertas. Cuando el liderazgo de mercado está en manos de
una sola marca dominante, difícilmente ésta permita que sus productos sean
utilizados en ofertas, ya que la reacción lógica del resto de los minoristas será
ir contra esta empresa solicitándole que ponga orden en el mercado. Cuando
existen muchas marcas intercambiables por el público, las ofertas pueden ser
rápidamente copiadas por otros minoristas, careciendo de efectividad. En
cambio, cuando se trata de pocas marcas con poder suficiente, el NM puede
aprovechar la competencia entre sus proveedores, logrando ofertas
diferenciada.
El proveedor suele tener información consolidada de sus clientes, lo que le da
en principio una ventaja que los NM superan con tecnologías de la información
y comunicación, investigaciones e intercambios en el marco de las
agrupaciones de comercios.
 Evolución de costos y subsidios minoristas. Son costos que resultan de los
componentes propios de la cadena de valor minorista con independencia del
proveedor. Comprende de elementos tales como: sistema de fidelización,
costos del personal y la infraestructura, recursos ociosos puestos a disposición
de la demanda potencial.
 Conjunto Evocado. Implica el análisis de las estrategias y acciones de
aquellos NM con quienes se comparte el conjunto evocado de opciones de
compra en el mismo mercado objetivo. Se incluyen aquí los líderes en la zona

127
de influencia, los formadores de precios y los que determinan la política de
subsidios cruzados del sector.
 Necesidades y Percepciones de los Clientes. Fijar precios minoristas implica
un desafío de anticipación a la reacción del público, y de su curva de
elasticidad precio para los distintos componentes monetarios y no monetarios.
No todos los productos y servicios son valorados de igual forma en los
distintos mercados. En algunos, como por ejemplo frente a un trámite
burocrático, hay clientes que están dispuesto a pagar más por una atención
más rápida, y otros en que no. Hay productos en que el precio es una señal de
calidad y el minorista debe marcarlos con un porcentaje mayor al promedio si
quiere venderlos. Un mismo artículo, en una localización puede comprarse
mayoritariamente evaluando exclusivamente el precio y en otra haciendo foco
en calidad, considerando que cuando más caro es mejor (dentro de los límites
aceptables). Muy pocos clientes compran un solo producto, la mayoría
adquieren una canasta, dentro de la cual conoce los precios de unos pocos.
Los minoristas exitosos se esfuerzan por conocer cuáles son los artículos que
el público toma como referencia para formarse su imagen sobre el nivel de
precios. La identificación de estos rubros, componentes y canastas
representativas en cada segmento y mercado ayuda a maximizar la relación
entre rentabilidad e imagen. Un ejemplo de aplicación de estos conceptos es
la creación de sistemas de financiación minoristas basados en el monto de la
cuota como elementos de evaluación prioritario por parte del cliente respecto a
la tasa de interés o al plazo.
 Posicionamiento estratégico. Los precios son una herramienta al servicio de la
estrategia de la empresa, por lo que su determinación debe hacerse dentro de
dicho marco, anticipando las reacciones de la competencia. La fijación de
precios requiere el manejo del cortísimo plazo dentro de una visión de largo
plazo. En situaciones de inestabilidad o de fuerte competencia los precios
pueden variar rápidamente, representando pérdidas o falta de
aprovechamiento de oportunidades. En todos los casos las empresas
minoristas que cuentan con procedimientos e información para su toma de
decisiones tienen ventajas respecto al resto.
Lambin analiza cuatro dimensiones del posicionamiento de un punto de venta,
según la magnitud del margen de rentabilidad y vinculación del cliente con el

128
producto en cuanto a funcional o simbólica, según se detalla en el siguiente
cuadro (Lambin, p.449 a 451).

Margen (%)
Alto
Productos funcionales Productos de Prestigio:
especializados: •Tiendas de Moda
•Negocios de •Joyerías
Especialidades •Restaurantes finos
•Inversiones •Hoteles 5 estrellas
•Herramientas
Funcional Simbólico
Funcionalidad
del Producto
Productos funcionales Productos simbólicos
de margen débil: de margen débil:
•Supermercados •Comercios
•Almacenes especializados en
•Bricolage venta de productos de
•Servicios financieros marca a precios bajos
básicos
Bajo

Para analizar la estrategia de precios de un NM en un entorno competitivo,


es relevante llegar a las cifras que realmente representan esta variable, las que
usualmente difieren de los meros precios de lista. Tenemos aquí dificultades
particulares, ya que si queremos saber el costo total que debe asumir el cliente
para llegar al beneficio que desea, es preciso evaluar la oferta de cada actor en
su conjunto, incluyendo: precio de cada componente del surtido; adicionales con
costo y sin costo asociadas a la prestación básica, servicios previos, en el
momento y con posterioridad a la venta; participación en tiempo y esfuerzo
requerida del cliente en la generación del servicio, compensaciones a cambio de
la compra tales como sistemas de fidelización.

El margen de decisión local varía según las empresas y localizaciones,


pero, en general, las estrategias de precios implican también dar un marco a las
decisiones en el punto de venta, sobre alguno de los distintos aspectos relevantes

129
de esta variable ante el mercado o cliente puntual. La realización de descuentos,
el habilitar operativas más simples o rápidas, la venta de productos o prestación
de servicios especiales. La compensación ante quejas o problemas específicos.

Las estrategias de precios se instrumentan a través de distintos grupos


productos: a) los utilizados para llamar la atención mediante ofertas puntuales; b)
los que sustentan el posicionamiento, fijados en forma sistemática a niveles
estratégicos; c) precios impuestos o condicionados por el proveedor o las
autoridades según las legislaciones correspondientes; y d) el resto de los
productos. La conformación de estos grupos responde a la estrategia de la
empresa, aplicada a las características de las zonas de influencia. Del análisis de
las características de los mercados de influencia y de los objetivos concretos para
la localización, surgen algunas estrategias características como las que se
presentan a continuación (basado en Amodei, 2002):

Estrategia de Precios Tipo de Mercado Objetivo Implícito

Fijar Precios a Nivel del Mercado


o Más Abajo.

Requiere Liderazgo en Costo que sustente


posiciones propias sólidas o ventajosas ante la En Crecimiento Crecer en participación
reacción de la competencia. de mercado

Evitar entrar en confrontaciones


de precios

Difícil de sostener en ausencia de una estrategia


genérica En Crecimiento Mantener la
Definida. Alta Competencia participación de
mercado
Precios altos en relación con el mercado

Característica de las Estrategias de


Diferenciación.
Una posición de Liderazgo en Costos no inhibe la En Decrecimiento Buscar rentabilidad
utilización de esta estrategia si existen segmentos Altísima aún a riesgo de
dispuestos a pagar un precio mayor. Competencia perder mercado
Atraen a sustitutos y nuevos entrantes. La falta de
lugares físicos o las barreras de entrada
regulatorias facilitan su utilización.

Fuentes de información sobre Precios

130
El análisis de precios requiere realizar comparaciones con el líder o el
conjunto de actores clave, que son los que integran el conjunto evocado en que
se encuentra el NM. En el entorno global estos actores pueden actuar a distancia
o estar ubicados en cualquier parte del mundo. Cuando los referentes trabajan
con precios altos, atraen a sustitutos y nuevos entrantes, salvo que las barreras
de entrada proporcionen mercados cautivos, lo que es naturalmente inestable.
Cuando lo hace a precios bajos y en alta competencia, pueden llegar a hacer
desaparecer a todos los competidores de menor porte en la zona de influencia.

Los minoristas desarrollan habilidades para interpretar y seguir la


evolución de distintas fuentes que les permiten aproximarse a estos diagnósticos
tales como:
- Mensajes y herramientas utilizados por las empresas para construir su
posicionamiento de precios.
- Forma de presentar los precios al público.
- Evolución en los valores de compra de canastas representativas en los
distintos comercios en la zona de influencia.
- Diferencias que es posible obtener de adquirir estas canastas por parte de un
cliente modelo que compra a precios máximos y otro que lo hace a precios
mínimos.
- Características de los productos con precios altos.
- Características de los productos utilizados en ofertas.
- Valores porcentuales de las ofertas respecto a los promedios de referencia.
- Investigaciones de campo sobre costos y tiempos asociados al acto de
adquisición y entrega.

Producto

La variable Producto se refiere al objeto físico o prestación intangible que


soporta la satisfacción de la necesidad. Kotler y Armstrong sugiere llamar a esta
variable “Consumidor” (Kotler et al, p.63), resaltando así que su esencia es
brindar soluciones. El negocio minorista se especializa en la prestación de
canastas o paquetes de servicios destinados a su mercado objetivo: una oferta

131
multi soluciones, multi productos o multi servicios, que generan sinergia entre sí,
logrando ventas y satisfacciones superiores a las que surgirían de los
componentes en forma separada.

La variable producto en el negocio minorista está integrada básicamente por


decisiones sobre: surtido, mix servicios y sobre el ambiente (interno y externo del
establecimiento) (Kotler et al, p.467). Sumaremos aquí el sistema de atracción, de
importancia fundamental en el NM. El resultado de tales elementos genera las
experiencias que son el ancla que mantiene la relación con el cliente.

Surtido

El Surtido constituye la herramienta básica con la que el NM satisface las


necesidades de sus clientes y se diferencia de sus competidores. Muchos
minoristas logran una posición monopolista mediante la asociación carcterística
del surtido – marca. A modo de ejemplo:
Carrefour se asocia con la oferta de marcas conocidas e impuestas a nivel
local, junto con productos destacados del ámbito global.
Wal-Mart ofrece aquello que quieren los consumidores, al precio al que están
dispuestos a pagar.
McDonald´s es sinónimo de hamburguesa, papas fritas y refrescos.
Ikea es la marca de los muebles económicos y de calidad.

El surtido es definido por las siguientes dimensiones:


- profundidad, entendiendo por tal a la cantidad de opciones de marca y
prestaciones dentro de un mismo producto o servicios;
- amplitud comprendiendo la cantidad de líneas o diferentes productos o
servicios ofrecidos;
- calidad refiriéndose a los estándares de oferta definidos en términos de la
percepción del cliente.

Mix de servicios

132
El mix de servicios en el NM se especializa en la producción de beneficios de
estado, tiempo y/o lugar, que se suman e integran con productos propios de su
sector característico. Contribuye a la creación del “producto ampliado”
mencionado por Theodore Levitt (HBR, oct. 06) en el párrafo siguiente:
…Los clientes nunca compran solamente el producto genérico, sea éste acero,
trigo, componentes, inversiones bancarias, aspirina, consultoría, pelotas de golf,
mantenimiento industrial, papel periódico, cosméticos o incluso alcohol isopropílico
99% puro. Compran algo que trasciende estas designaciones; y lo que este “algo” es
los ayuda a determinar a quién comprarán, cuanto pagarán y si, desde el punto de
vista del vendedor, son “leales” o “volubles”.

El mix de servicios es una herramienta de diferenciación del NM. Puede


abarcar tanto los momentos anteriores al contacto con el cliente tales como
atención de consultas, reservas de hora, pre contratación a distancia. Pueden
darse en el momento mismo de la presencia del cliente y referidos de la oferta,
como por ejemplo al brindar la posibilidad de calentar la comida en una Rotisería;
o como adicionales, tales como el ofrecer un café o un diario. Pueden también
referirse al momento posterior a la visita, siendo el caso de la instalación
domiciliaria de los electrodomésticos, las garantías o las llamadas para confirmar
la satisfacción. El NM utiliza el mix de servicios para:
- Gestión de la diferenciación. El esfuerzo de la empresa debe ser percibido y
valorado por el cliente como un elemento distintivo. De no ser así, se
transforma en un gasto más, similar a la energía eléctrica o el agua potable.
Deja de ser un factor motivante (que cuando está presente, motiva y cuando
no, no motiva), para transformarse en uno irritante (cuando está no motiva y
cuando no está, irrita), En tal sentido, muchos analistas dicen que los
sistemas de puntos, al haberse generalizado, se han transformado en un
elemento irritante para el cliente minorista. En general, la diferenciación
basada en un servicio puntual resulta compleja ante las dificultades para
implementar barreras a la copia por parte de la competencia. Es en cambio
más eficaz cuando se sustenta en un mix de servicios que aparece como un
sistema dinámico consistente con el posicionamiento.
- Gestión de la calidad de atención. La variabilidad sigue siendo un atributo
inseparable de la atención personal, por lo que el solucionar problemas y

133
atender quejas o reclamos es una oportunidad para la creación de clientes.
Los procesos en tal sentido suponen dar al personal de los NMP las
facultades de decisión, recursos y capacitación necesarios y establecer
procedimientos, plazos y controles precisos.
- Gestión de la productividad en la personalización. Los servicios permiten
personalizar la atención con una gran flexibilidad. Las tecnologías de la
información y comunicación, unidas a la aplicación de técnicas de gestión,
logran estandarizar procedimientos y prever situaciones costosas que surgen
del trato directo con el público, haciendo posible atender uno a uno a millones
de clientes.

Ambiente

El ambiente, tanto externo como interno es otra destacada herramienta de


diferenciación de la variable producto en el NM. Las decisiones en tal sentido
impactan tanto en el NMP como en los canales virtuales o en los que media la
participación de terceras empresas.

El ambiente externo del NMP se compone por elementos tales como


estacionamiento, redes y señalización de acceso, frente del inmueble, servicios
en el entorno, cartelería, colores, diseño y estilo. El minorista lo utiliza para
comunicarse con el cliente y proporcionarle servicios. Es una fuerte de sinergia
con las actividades que se realizan en el interior. Está destinado a hacer que la
experiencia, tanto del antes como del después de comprar sea consistente con el
posicionamiento buscado. En general, se procura brindar un entorno agradable,
que fomente y facilite la más amplia concurrencia. El acondicionamiento de
espacios destinados a los niños y las rampas de acceso para minusválidos
forman parte de los mensajes implícitos sobre los valores empresariales.

El ambiente interno está destinado también a reforzar el posicionamiento y


promover la compra. Permite propiciar, aprovechar y anticipar picos en la visita de
clientes. Da marco a la gestión de experiencias a través de los sentidos que
mejoran y perfilan la calidad del servicio. Es objeto de trabajo de las técnicas de
layout y de merchandising. El layout procura una disposición espacial eficaz y

134
eficiente de los distintos elementos físicos utilizados. El Merchandising, nacido
con el desarrollo del autoservicio en productos de consumo masivo, estudia el
comportamiento del cliente en relación a los distintos artículos y lugares de
exhibición, procurando maximizar la rentabilidad por metro cuadrado y
estimulando la compra. Comprende la preparación y gestión del gran escenario
en el que se crean experiencias destinadas a los que concurren, y como tal, es
determinante en la creación de clientes. Supone las siguientes tareas con sus
correspondientes procedimientos:
- Conocimiento de los hábitos y características de los clientes, en especial en
cuanto a horarios, edades, concurrencia individual o grupal, actitud y
expectativas de su visita, distancia que recorre y actividades antes y después,
otros lugares en que realiza compras sustitutas o complementarias,
participación del comercio en sus gastos
- Planificación del entorno en cuanto a diseño, temperatura, higiene, colores y
servicios, para permitir la atención cómoda y fluida del público objetivo.
- Diseño del ambiente de manera de prever espacios para propiciar acciones
conjuntas con los proveedores que motiven y faciliten la obtención de
colaboraciones y permitan aprovechar sus iniciativas.
- Administrar el entorno y la evidencia física. Comprende a los elementos
tangibles y a los no tangibles. En muchos casos son determinantes los
segundos: seguridad, confianza, simpatía, atención, contención. El ser
humano necesita que se le comunique a través de cosas que pueda ver,
percibir y tocar, y el NMP debe especializarse en su manejo. Afiches, carteles,
folletos, aún la calidad de los materiales y la presencia de los empleados
cumplen con tal condición en forma eficaz. No debe olvidarse que el NMP en
sí mismo es una evidencia física de la marca que representa.

Sistema de Atracción

Consideramos la atracción como una componente de la variable producto,


atendiendo a su condición de estar implícita en los deseos y necesidades que
satisface. Está particularmente ubicada en el límite de lo controlable y lo no
controlable por parte de la empresa. En efecto, el hecho de que se ubique una
parada de ómnibus en la puerta de un kiosco de cigarrillos y golosinas, aumenta

135
en forma significativa su poder de atracción, y podríamos decir que estamos ante
el terreno de lo que la empresa no controla. En cambio, si consideramos que la
ubicación de dicho kiosco no es gratuita, sino fruto de una decisión deliberada de
la empresa de ubicarse en tal lugar, entendemos mejor la condición de variable
controlable del poder de atracción de la empresa.

Puede surgir de la sinergia de las llaves del negocio minorista o de alguno de


los componentes por separado. Provenir de los subsistemas de proveedores,
clientes o competencia, basándose en una oferta diferente y atractiva. Partir de la
propia cadena de valor de la empresa con elementos tales como: la escala del
establecimiento, instalaciones, productos o servicios exclusivos, precios
diferenciados en forma sistemática en determinadas gamas o líneas de productos,
procesos, recursos humanos. También puede sustentarse en el sistema
normativo, como en caso de las licencias exclusivas para la instalación o
explotación.

Promoción

El NM es protagonista activo de la actividad promocional propia y de sus


proveedores, al extremo que se distinguen dos estrategias básicas de esta
variable de Marketing en cuya definición es fundamental la participación del
minorista (Kotler 741):
Estrategia “pull”. Estrategia de promoción que requiere de un gran gasto
en publicidad y en promociones de ventas para generar demanda. Si la
estrategia resulta eficaz, los consumidores demandarán el producto a los
minoristas, que a su vez se lo demandarán a los mayoristas quienes, en
último término se lo demandarán a los fabricantes, “tirando” así del producto
a través de los canales de distribución.
Estrategia “push”. Estrategia de promoción que recurre a la fuerza de
ventas y a las promociones comerciales para “empujar” el producto a través
de los canales de distribución. El fabricante promociona el producto para
atraer a los mayoristas, éstos para atraer a los minoristas y, finalmente, los
minoristas para atraer a los consumidores. (Kotler 741)

136
Tenemos por tanto que las estrategias Pull atraen público al comercio, por
iniciativa propia del NM o de los proveedores. Las estrategias “Push” utilizan el
potencial promocional que surge de la relación minorista con herramientas
específicas.

Los canales presenciales aportan a los sistemas promocionales los


beneficios propios de la evidencia física, la proximidad y el conocimiento uno a
uno. Los canales que utilizan internet se destacan por su capacidad de influir en
los grupos de referencia o comunidades virtuales, siendo notorio su poder de
generar hábitos y modas en los adolescentes, mediante una comunicación masiva
y privada en la que participan los pares. A partir del vínculo y los contactos que
generan, se presentan como canales de comunicación masiva hábiles para
personalizar la relación y obtener retro comunicación en tiempo real. Los de
prestaciones parciales tales como autómatas o máquinas dispensadoras, aportan
un gran número de contactos y momentos clave para la comunicación precisa y
oportuna.

En el capítulo I nos referimos al Merchandising, la Publicidad en el Punto


de Venta, la Animación, las páginas web y el Layout. En esta parte nos
enfocaremos en la publicidad, la venta personal, las relaciones públicas y la
promoción de ventas. Tal separación en el tratamiento de estos temas se
corresponde meramente a un orden de presentación del presente trabajo, ya que
la variable de marketing que nos ocupa se correlaciona directamente con todas
las actividades destinadas a informar al cliente, al extremo de que grandes
autores proponen llamarla “comunicación” (Kotler et al, p. 63).

Publicidad.

De las múltiples definiciones de este concepto elegimos la siguiente


(Reinares y Calvo, p. 18):
…comunicación colectiva, masiva y pagada, gracias a la cual se
pretende informar y persuadir al mercado meta sobre los productos de la
empresa, con la finalidad de influir en la actividad y la conducta de los
consumidores potenciales y reales.

137
Los NM son fuertes demandantes de esta variable, de acuerdo a los
distintos rubros y características. Lo específico del sector es el desafío de manejar
en forma eficaz los impactos de las campañas propias y de terceros, de manera
de generar sinergia entre los distintos canales y obtener resultados positivos en
los distintos contextos. La publicidad actúa trayendo nuevos clientes o influyendo
sobre las percepciones y comportamiento de los actuales, aumenta la penetración
y amplía la zona de influencia.

Generalmente, las inversiones realizadas por los proveedores tiene


resultados positivos para el minorista, aunque no siempre es esta la situación.
Cuando los servicios asociados, la información y el entrenamiento de la fuerza de
ventas no han sido suficientemente ajustados en toda la cadena, la información
anticipada a los clientes finales puede crear problemas a quienes deben dar la
cara frente al cliente. En forma similar, puede resultar contraproducente cuando el
nuevo producto da menor rentabilidad que aquel al que desplaza; tiene mayor
costo para su canalización minorista; o no se ajusta a las habilidades del NM y
favorece a la competencia. También puede atraer a clientes no deseados por el
minorista. De ahí la importancia de la de la publicidad como punto de partida para
el trabajo en equipo y la coordinación de acciones e inversiones en toda la cadena
de abastecimiento.

En este contexto el desafío es desarrollar y poner en práctica la batería de


habilidades destinadas a aprovechar la inversión publicitaria con sentido crítico,
creando sinergia en la dirección de los objetivos del minorista. Se destacan aquí
la publicidad en el punto de venta y del merchandising, que según analizamos
oportunamente, juegan un importante papel en el proceso de decisión del cliente.
En definitiva, el NM culmina el trabajo de persuasión iniciado por la comunicación
colectiva y masiva, acercando el producto indicado al cliente concreto, justo en el
lugar donde es posible el acto de compra.

Venta Personal

138
Es una de las funciones básicas del NM en general, y en especial de los
canales caracterizados por un contacto personalizado. Su función es ayudar a
que cliente que desarrolle su propio proceso de compra de manera eficaz y
eficiente, logando la satisfacción de ambas partes.
Es una tarea esencialmente humana, caracterizada por tres elementos: los
impactos, la percepción y la motivación. Es una comunicación en dos sentidos
que el minorista gestiona a través de todos sus contactos con el público, sean
estos realizados por vendedores, cajeros, reponedores, empaquetadores,
repartidores, oficiales de cuenta, gerentes, acomodadores de auto o porteros.
Hay negocios que parecen no cumplir una función de venta. Se caracterizan por
la toma de pedidos y la entrega, sin mayor margen para el incremento de la venta;
aún ahí se realiza un proceso de venta que impacta en la relación con el cliente.

El minorista procura generar distintos impactos en su relación con el


cliente:
 Los asociados al respeto. Son la aplicación concreta de la respuesta
responsable del minorista a los valores superiores que comparte con el
cliente. Traslucen el marco de la integridad de los valores del minorista y
de su personal. En algunos mercados implican el cumplimiento de las
normas de debida diligencia impuestas por la normativa.
 Los asociados a la confianza y colaboración. Surgen del trato cortés,
franco y sincero asociado a una relación de mutuo beneficio.
 Los de comprensión y aceptación. Tienen que ver con la necesidad de
conocer y aceptar al cliente como punto de partida básico para poder
influir en sus percepciones y acciones. Los sistemas CRM son de gran
utilidad en la generación de este impacto al permitir disponer y gestionar
información oportuna sobre sus gustos, preferencias, nivel intelectual y
elementos capaces de disgustarlo. En negocios minoristas permeables al
lavado de activos provenientes de actividades delictivas, el conocimiento
del cliente (KYC por su sigla en inglés) es una obligación normativa.
Cuando surgen elementos que hacen incompatible o riesgosa la relación
en el marco de respeto a los valores superiores, las normas de debida
diligencia imponen la necesidad de discontinuar la relación.

139
La percepción en la venta minorista se trasluce en una relación que
posiciona al cliente como alguien al que se debe servir y ayudar, sin nunca
aprovecharse de él; y al funcionario minorista como la persona que brinda tal
servicio o ayuda en nombre de la empresa. Se basa en el equilibrio, la confianza y
la experiencia. Para ejercer esta función, el NM entrena a su personal en sus
habilidades perceptivas y en evitar errores en el trato tales como: la ofensa, la
superioridad, el servilismo o la sumisión. También le enseña a evitar problemas
en la comunicación más comunes y negativos para la venta: la proyección en el
cliente de los propios defectos y limitaciones; la mentira como argumento de
defensa; el juzgar por las primeras impresiones o por los estereotipos.

La motivación en la venta minorista consiste en la aplicación de estímulos


con el objetivo de que el cliente avance en el proceso de compra que le brindará
satisfacción. Este proceso está presente como en toda la preparación de la oferta
y el escenario minorista. El funcionario de venta muestra aquí su capacidad de
contribuir al logro de los objetivos que se le asignan. Para ello es ayudado por los
sistemas CRM que le acercan el conocimiento de los gustos y rechazos del
cliente, y por los materiales de apoyo preparados para ser utilizados en el
momento oportuno: muestras, degustaciones, descuentos, folletos, material de
prueba, frases.

Relaciones Públicas

Se componen de acciones destinadas a construir buenas relaciones con el


entorno, en particular con el subsistema de clientes, mediante la gestión proactiva
de informaciones, imagen corporativa, rumores, artículos periodísticos o
acontecimientos, y evitando o haciendo frente a los acontecimientos o impactos
negativos.

Es una herramienta de bajo costo relativo, particularmente apta para


facilitar la integración local de las grandes cadenas minoristas, mediante
objetivos, mensajes y vehículos definidos y controlados. Entre las principales
herramientas utilizadas de destaca:

140
 Generación y difusión de noticias favorables sobre la empresa, sus
productos, su personal o su impacto en la localización.
 Los discursos o charlas ante organizaciones públicas, gremiales o
sociales.
 Eventos, actividades recreativas, presentaciones, etc., con las que capta la
atención del público y la prensa.
 Actividades benéficas en las que se propicia la participación de personas
notorias o asociadas a la identidad local.
 Los materiales audiovisuales o escritos de carácter corporativo.
 Las páginas web.

Promoción de venta

Comprende las múltiples técnicas que implican la adición temporalmente


limitada al producto o servicio, de una ventaja o beneficio promocional, con un
objetivo comunicacional explícito tal como:
 Hacer conocer el producto, servicio, canal o punto de contacto minorista.
 Incentivar la prueba de una innovación.
 Incrementar la tasa de consumo.
 Impulsar la venta cruzada
 Fomentar nuevos usos para los productos, servicios o canales.
 Fidelizar a los consumidores.
 Contrarrestar acciones de la competencia.
 Facilitar la decisión de compra.
 Reforzar y aprovechar las inversiones publicitarias propias o de los
competidores.
 Reactivar relaciones en declive

El NM se destaca por su aptitud para el desarrollo actividades


promocionales en que son importantes la presencia y el contacto físico. Cuenta
además con un alto potencial promocional asociado a los múltiples contactos
generados en su dinámica diaria. Para aprovechar este potencial en beneficio
propio, requiere de una planificación que incluya:

141
Administración del calendario. Implica la planificación en el tiempo de las ofertas y
eventos, ya sea generados por el mismo NM o aprovechando festividades.
Muchas veces los NM suman a las fechas universales o locales las generadas por
el mismo, aprovechando hechos, personas, cosas o acontecimientos consistentes
con su posicionamiento. Los establecimientos físicos y sus entornos sirven de
escenarios y ambientación para dar vida y hacer tangibles tales eventos. Incluye
además la administración de las fechas ordinarias, creando atractivos de carácter
permanente o periódico tales como ferias en determinados días de la semana,
oferta, promociones y exhibiciones especiales.

Integración de proveedores a los esfuerzos de la empresa. La colaboración con


los proveedores permite desarrollar con bajo costos actividades tales: cupones de
descuentos, regalos promocionales, promociones cruzadas entre categorías y
marcas distintas, concursos, sorteos, juegos, packaging promocional, descuentos
especiales. Este tipo de acuerdos implica al minorista la necesidad de contar con
mecanismos de coordinación y negociación, sumado a la capacidad propia de
comprometerse a brindar los apoyos requeridos por el proveedor.

La Distribución multimedia en la zona de influencia

La distribución en la zona de influencia presenta sus propios desafíos y


oportunidades, en lo que tiene que ver con información previa a la compra, acto
de compra, servicio de post compra y en la logística de entrega a domicilio de los
pedidos realizados por los distintos canales.

El negocio minorista localizado es esencialmente multimedia en un contexto


tecnológico donde surgen permanentemente nuevas oportunidades de
aplicaciones y de coordinación de esfuerzos.

Estos múltiples canales u opciones de explotación se definen y caracterizan


por su ubicación, que puede ser unitaria o múltiple, exclusiva o compartida, física
o virtual; por la existencia o no de un local o sitio vitual con determinadas
características; por un conjunto de tecnologías de comunicación, decisión y
servicio; por un diseño; por un conjunto de instalaciones o soportes; por medios

142
de acceso físico o virtuales; por la participación directa o indirecta de recursos
humanos; por un conjunto de procesos; y por ajustarse a un sistema de
autorizaciones públicas o privadas que lo conectan con el sistema normativo.

La explotación del potencial de las localizaciones cada día más se realiza


como una combinación de canales: el cliente puede contratar personalmente y
luego operar por internet y sistemas de autoservicio, volviendo a concurrir al NMP
solamente en caso de necesidad o conveniencia, situaciones fuera de la rutina o
motivado por acciones de la empresa. Puede pedir y pagar por internet y recibir
en su casa la mercadería solicitada. Este tipo de combinaciones permite optimizar
el aprovechamiento del alcance global de internet y maximizar la eficiencia de los
NMP. Ayudan a concentrar los servicios con presencia física en los momentos
clave para la relación cliente - minorista. Permite un menor costo y un mejor
servicio extendiendo el alcance de la prestación minorista a horarios y zonas
imposibles de alcanzar para las coberturas tradicionales.

En estos sistemas una serie de actividades pueden ser ejecutadas cada vez
mejor y a menor costo por las computadoras, autómatas y desarrollos logísticos.
El desarrollo en las distintas tecnologías permite estandarizar paquetes de
prestaciones, productos y servicios de manera de poder canalizarlos en negocios
minoristas no dedicados específicamente al rubro que se trate, pero que tienen
capacidad de brindar las utilidades de estado, tiempo y lugar necesarias.
Solamente los límites físicos del traslado en tiempo y espacio parecen marcar los
límites de los sistemas de venta a distancia.

La tecnología y canales a distancia refuerzan la importancia del NMP o


dependencia minorista como punto neurálgico de la complementariedad de
canales, en los que cada tecnología puede sacar aprovecho de sus respectivas
ventajas específicas. La presencia física que representa la marca es la estaca, la
bandera, la evidencia, la llave que enlaza los escenarios puntuales con la
capacidad que tiene la empresa de brindar soluciones y beneficios. Es la forma
más segura y directa de conocer al cliente. Difícilmente la tecnología a distancia
pueda llegar a similar calidad en lo que tiene que ver con la necesidad de
acordar, desahogarse o disentir; sentirse comprendido o sonreir. Es probable que

143
veamos concentrar sus acciones en aquellos aspectos en que es necesaria la
participación de personal de contacto. Donde la relación de negocios necesita
trascender límites automáticos y responder con calidez y compromiso humano a
principios éticos, políticas y valores. Ante la necesidad de acompañar al producto
de una serie de compromisos, mensajes y percepciones que exclusivamente
pueden brindarse mediante el contacto directo y próximo de una persona física.
También es probable que su vigencia se mantenga y refuerce por su condición de
evidencia física palpable y concreta de la empresa que está detrás del producto o
servicio adquirido. Por más imágenes y descripciones que puedan darse de un
producto, ninguna de ellas tiene la calidad perceptiva que el objeto mismo. El
local, su personal, su tecnología y procesos constituyen para el cliente la más
palpable, real y cercana representación de la marca.

El aporte de los canales minoristas a distancia, tecnológicos, de prestación


parcial, o indirectos mediante paquetes distribuidos por NMP de otros rubros, se
funda en su eficiencia y alcance, haciendo posible la atención rentable de
poblaciones o necesidades inalcanzables para los sistemas tradicionales.

Para adaptarse a esta nueva realidad, el NM debe especializarse, tecnificarse


y adoptar distintos formatos. La producción del servicio minorista de proximidad,
en un entorno de creciente demanda de calidad, es costosa en recursos
humanos, infraestructura y aprendizaje, por lo que cada día más los formatos se
ajustan con las realidades locales, objetivos de posicionamiento y de segmento de
mercado a atender. Los NMP adoptan así distintos formatos y modelos a efectos
de focalizar ámbitos de actuación dentro de sistemas integrados con canales a
distancia o con otros minoristas de funciones limitadas. Uno de los ejemplos más
avanzados de estos sistemas minoristas integrados es el del mercado bancario de
Brasil, que combina dependencias tradicionales con autómatas bancarios y un
crecimiento explosivo de servicios de corresponsalía bancaria con farmacias,
supermercados, estaciones de servicio, redes de cobranza y otros muchos
comercios en los que se pueden realizar transacciones y hasta abrir cuentas por
debajo de determinados montos.

144
En el cuadro que sigue se esquematiza la coexistencia de estos distintos
canales minoristas en la localización.

Dependencia
Televisión Minorista de
Proximidad
Venta
Correo
Domiciliaria

NMP de otros
Telefonía Fija
rubros

Telefonía Dispensadores
Celular automáticos

Internet
Zona de Otros
Influencia

Los enfoques especializados multicanal se asocian a estrategias de


segmentación de clientes. No se trata de satisfacer las necesidades genéricas de
cualquier vecino, sino de “clientes objetivo” con quienes se establecen relaciones
rentables y duraderas que el minorista se encarga de cultivar y medir. Las
tecnologías de la información permiten asignar a cada consumidor una curva de
rentabilidad en función del tipo de contacto, por lo que es posible modelar el canal
optimo para cada consumidor y el cliente optimo para cada canal. La gestión
deliberada de la fuerza de atracción del canal permite optimizar el logro de los
objetivos como contraposición al antiguo enfoque de autoselección espontánea
que implicaba responder sin mayor reflexión al principio de que “el cliente siempre
tiene razón”, aumentando el costo por contacto promedio, disminuyendo la calidad
media de atención, ahuyentando al público que realmente interesa, perjudicando
la imagen, imponiendo al minorista el riesgo de ser utilizado en maniobras no

145
deseadas como es le caso del lavado de dinero o el financiamiento del terrorismo
en los bancos.

146
4) Las llaves de la relación de proximidad:
Tensores de la Cadena de Valor Minorista

147
El soporte único y exclusivo de las claves de acceso:
Tensores de la Cadena de Valor Minorista.

La Cadena de Valor Minorista

La mezcla comercial minorista en interacción con el Contexto Trascendente, el


Entorno No Controlable y sus subsistemas, es soportada en el NMP por un
sistema de actividades que se integran en una cadena destinada a producir valor.
En la medida que el resultado sea único, más económico y exclusivo, aportará al
éxito empresarial como una de las Llaves del NM.

Se señala dos amplios tipos de actividades, las primarias y las de apoyo (Ver
Porter. Ventajas Competitivas, p. 53 a 62).

Las actividades primarias se asocian con la creación, venta, transferencia al


cliente y post venta del producto o servicio. En cualquier NM todas las
categorías genéricas que se describirán a continuación están presentes hasta
cierto grado, y jugarán algún papel en como soporte de la capacidad de crear
clientes:

- Logística Interna. Comprende las actividades asociadas al traslado, control y


manejo de stock, insumos y materiales, provenientes de los proveedores
mayoristas internos y externos.
- Operaciones. Actividades asociadas a la transformación de recursos para
brindar las utilidades de estado propias del NM. Comprende el procesamiento
en punto de venta necesario para la producción local de los productos y
servicios.
- Logística Externa. Actividades análogas a la logística interna, pero en relación
al comprador. Comprende preparación y procesamiento de pedidos,
programación, entrega.

148
- Marketing. Comprende las actividades destinadas a conocer las necesidades
del público, a encontrar el medio de satisfacerlas y cerrar el círculo con el
cliente satisfecho.
- Servicios. Comprende actividades tales como instalación a domicilio, post
venta, garantía.

Análogamente, las actividades genéricas de apoyo, presentes en los NM de


cualquier sector industrial son las siguientes:

- Abastecimiento. Función de comprar mercadería e insumos mayoristas.


- Desarrollo de Tecnología. Comprende el know how que permite al NM generar
valores.
- Administración de Recursos Humanos. Búsqueda, selección, entrenamiento,
capacitación y motivación de todo tipo de personal.
- Infraestructura de la Empresa. Comprende administración general, finanzas,
planeación, cumplimiento, contabilidad, etc.

Dentro de cada categoría genérica señalada, se distinguen tres tipos de


actividades relevantes para nuestro análisis:

- Directas. Implicadas directamente en la creación de valor para el cliente:


atención personalizada, caja, post venta, preparación de pedido, diseño del
servicio, apoyo informático en línea.
- Indirectas. Hacen posible las actividades directas en forma continua:
mantenimiento, instalaciones, programación, administración de bases de
datos, Etc.
- Seguro de Calidad. Aseguran la calidad del resto de la cadena de valor, tales
como auditoría, cumplimiento, controles, Etc.

El NM, una cadena de valor de Servicios

El NM, cualquiera sea su rubro, es una empresa de servicios aunque más


no sea en su función de brindar utilidades de estado, tiempo y lugar. En algunos

149
casos sus prestaciones específicas también son servicios. Repasamos a
continuación las características más salientes de tal condición:

- Intangibilidad. Una de las características de los servicios es que no se


pueden ver, ni tocar, ni sentir, ni oír, ni oler antes de ser adquiridos. La
peculiaridad del NMP es su notoria capacidad de servir de signo tangible al
intangible que se presta en sus instalaciones. Ya desde la antigüedad, el
templo es signo de la religión; el palacio, es signo del rey. Esa asociación
sigue dándose en cada una de las dependencias de un banco, cadena de
hamburguesas o tienda. Contribuyen en forma deliberada a ese propósito las
instalaciones, tecnologías, procesos, recursos humanos y otras herramientas
de evidencia física que el Marketing se esfuerza en aprovechar.
- Inseparabilidad. En los servicios no se puede separar la producción del
consumo. Se generan mediante una interacción entre el cliente y el empleado
o tecnología de prestación.
- Variabilidad. La actividad humana dentro de los procesos introducen
variaciones a la calidad según quién, cuándo, dónde y cómo intervenga. Esta
condición impone un desafío en la construcción del posicionamiento y en la
actitud del cliente en relación al servicio. Uno de los motivos para la
incorporación de tecnología en los NMP es minimizar y orientar en forma
positiva este aspecto. El ideal es limitar la participación humana a aquellas
actividades de valor en que tal condición puede aportar un valor diferencial, y
aún en esos casos, brindar herramientas y procedimientos que aseguren el
cumplimiento de los estándares de calidad deseados.
- Caducidad. No se puede almacenar la prestación de servicios. Es imposible
adelantar la atención de clientes los días de baja demanda, para responder
mejor los picos de consumo. La tecnología permite optimizar la asignación
de recursos para minimizar los costos y afectación de la calidad provenientes
de las fluctuaciones de la demanda. A modo de ejemplo, son utilizados a tales
efectos sistemas informáticos que mediante el control de tiempos de espera,
proponen la incorporación de recursos humanos adicionales en los puestos
de atención.

150
El siguiente texto publicado por Theodore Levitt bajo el título “Un enfoque
de línea de producción para el servicio” en el año 1972 ilustra la peculiar
problemática de los servicios (HBR, oct.06) y sirve para visualizar la importancia
de los avances logrados desde ese entonces:

…Hasta que pensemos en el servicio en términos más positivos y


completos, hasta que sea visto entusiastamente como fabricación en
terreno, propensa al mismo tipo de enfoques tecnológicos que se usan en
la fábrica, los resultados probablemente serán tan costosos e
idiosincrásicos como los resultados del artesano que talla cosas
laboriosamente a mano en su hogar.

Para ello, el NM construye cadenas de “servicios – beneficios (ver Kotler


et al, p. 312 a 316) en que participan: el cliente interno3, funcionarios de la
empresa responsables de producir el servicio; y el cliente (cliente externo),
destinatario final.

Empresa de servicios

Marketing Marketing
Interno Externo

Empleados de Clientes
Marketing
la empresa
Interactivo

De acuerdo a lo descripto en el cuadro anterior, el conjunto de actividades


de valor en esta cadena implica el desarrollo de un Marketing Interno destinado a
los funcionarios responsables de producir el servicio, un Marketing externo que se
refleja en todas las decisiones específicas de las variables comerciales y un
Marketing Interactivo, que se enfoca en la calidad de las interacciones entre quien

151
recibe el servicio y el funcionario que lo brinda, elemento vital para la producción
de servicios minoristas de calidad. Así como el dentista no puede atender en
forma correcta al paciente que no está dispuesto a abrir la boca, el minorista no
puede brindar un buen servicio al cliente que no sabe, no puede o no quiere
colaborar.

También, el NM es una actividad fuertemente competitiva también hacia la


interna de la empresa que se trate. Todo punto de contacto con el público compite
potencialmente por los recursos internos con las restantes localizaciones o
formatos. Si este sistema se caracteriza por una lucha dura y descarnada, no
permite hacer foco en el cliente y en los subsistemas del entorno, generándose
una dinámica autodestructiva de la competitividad y la rentabilidad. Por el
contrario, si estas interacciones se encausan con un enfoque de cadena de
servicios y el apoyo de tecnologías de información, comunicación y gestión, la
empresa logra que el aporte humano se transforme en la gran fuente del valor
minorista.

Tensores de la Cadena de Valor Minorista

La Cadena de Valor es un elemento dinámico, en continua evolución,


sujeto a reconfiguraciones mediante las cuales la empresa se ajusta a los
cambios en el entorno y a los objetivos que se impone. Es una herramienta que
permite interpretar el entorno, aprovechar sus oportunidades y gestionar la
modificación de los subsistemas que lo componen. Utiliza para ello lo que
llamamos Tensores de la Cadena de Valor Minorita: fuerzas dinámicas que
combinan factores internos y externos, con las que el NM procura acomodar y
acomodarse al entorno de manera de transformar en ventaja aquello en que se
destaca. Conectan la empresa con el Contexto Superior, el Entorno No
Controlable y el conjunto de subsistemas con los que interactúa. Accionan hacia
la interna reforzando las habilidades, la capacidad de la influir en el entorno,
concentrando esfuerzos propios y de los proveedores, proporcionando

3
Se asigna a Kaoru Ishikawa la definición de los clientes como internos y externos a las organizaciones.

152
coordinación y coherencia en los esfuerzos, dotando de capacidad de adaptación
y evitando el desperdicio de los recursos escasos.

Nos enfocamos a continuación en los cuatro conjuntos de Tensores de la


Cadena de Valor Minorista. Los de Posición hacen los puntos de referencia
básicos en torno al cual giran las habilidades empresariales. Los de Adaptación
tienen que ver con la relación de la empresa con su las fluctuaciones y
variaciones en los distintos entornos con los que interactúa. Los de Resultados
se asocian a la capacidad que tiene la Cadena de Valor integrada con los
proveedores para lograr los objetivos que se propone la empresa. Los de
Tecnología Minorista que tienen que ver con la aplicación de conocimiento y
recursos interdisciplinarios a las funciones específicas del sector. Se destaca
cierto paralelismo entre los conceptos que se analizarán con la guías de costos
y directrices de diferenciación (ver Porter. Ventajas Competitivas, p. 85 a 100):

Contexto Superior

Entorno No Controlable
Normativo /
Regulatorio

Subsistema
Proveedores

Subsistema
Competencia

Subsistema
Clientes

153
Tensores de posición:

Sitúan al NM respecto a los subsistemas con que interactúa, a partir de


fortalezas capaces de brindar factibilidad, fuerza, concentración, sinergia,
flexibilidad y parsimonia.

Escala.

Refiere a la eficiencia o ineficiencia de los procesos, o al aumento de la


capacidad de diferenciación que surge del volumen de operaciones y negocios,
locales y consolidados entre todas las localizaciones. La escala puede permitir
la diferenciación, o puede limitarla; puede habilitar procedimientos novedosos o
puede reducir la flexibilidad; puede facilitar la amortización de costos fijos o
aumentar los asociados a la calidad, el control o las pérdidas causadas por
errores u omisiones. Es más clara su contribución como fuerza centrípeta hacia
las ventajas en costos que a las de diferenciación. Los siguientes son algunos de
los principales campos de impacto de la escala en el NM:
- Ambiente interno, externo e intangible. Baja el costo por unidad vendida de
las inversiones en instalaciones y promociones. Puede ser contraproducente en
la personalización y flexibilidad del servicio.
- Servicios y tecnologías en el acto de compra. Hace posible prestaciones que
solamente son sustentables con gran rotación de mercadería, o bajando la
calidad al imponer al cliente demasiada estandarización en los procesos.
- Surtido. Permite una mayor amplitud y profundidad de la oferta.
- Servicios asociados a la oferta específica. Hace posible prestaciones
favorecidas por la escala, e introduciendo inconvenientes para las prestaciones
artesanales.
- Promociones. Facilita el uso de tecnologías que permiten una mejor
selección de público objetivo. Hace posible premios y regalos de mayor porte.
- Servicios post compra. Hace posible prestaciones sujetas a costos de
escala. Disminuye la calidad de estos servicios en caso de sobre escala.
- Calidad de los productos y servicios exigidos. Permite mayor poder de
negociación con los proveedores externos y aún internos.

154
- Experiencia de compra. Hace posible desarrollar innovaciones con un menor
costo por cliente al facilitar la amortización de la tecnología y las inversiones.

Dentro de la cadena de valor del NM y sus proveedores, hay procesos en


que el mínimo necesario para alcanzar la escala óptima es muy alto, como por
ejemplo la negociación con proveedores, los procesos informáticos o los
sistemas core empresariales. Es cuando las empresas buscan lograr escala
mediante asociaciones, la adquisición de proveedores o la globalización de
actividades.

En otros casos, encontramos límites de escala mínima y máxima muy


precisos según los formatos. Cada localización puntual tiene una escala óptima
asociada a una serie de factores entre los que se destaca la capacidad
instalada, el diseño de procesos, la tecnología empleada, las características del
público y la propuesta de valor de la empresa. Uno de los desafíos del NM es
diseñar formatos con capacidades cuyo volumen óptimo se adapte a los
objetivos empresariales y a los mercados potenciales de las zonas de influencia,
cerrando el espacio disponible para los competidores.

La optimización de costos y diferenciación se logra mediante la combinación


de actividades y escalas, de manera de agrupar aquellas que requieren mayor
volumen y desagregar las que funcionan mejor en forma independiente. Las
actividades asociativas entre minoristas para el abastecimiento o para compartir
tecnología son ejemplos claros en tal sentido. Parten de reconocer que aquello
que se puede hacer mejor o más barato a mayor escala, y no es estratégico o
secreto, conviene hacerlo en forma compartida con otros colegas del sector.

La participación de mercado relativa al competidor mayor, ha sido


tradicionalmente usada como indicador de competitividad en escala, aunque no
siempre corresponde tal simplificación, ya que como vimos, no necesariamente
el mayor volumen implica la mejor escala.

Patrón de Utilización de la Capacidad

155
En la medida que la capacidad instalada para alguna de las actividades de
valor supere las necesidades del negocio, o los recursos humanos no desarrollen
su potencial productivo, los costos fijos representan un castigo para la rentabilidad
de la empresa y para sus posibilidades de diferenciación.

Uno de los principales componentes del costo fijo del NM, aún con sistema de
autoservicio, es la mano de obra. La tendencia es que cada día un más alto
porcentaje de ésta se componga por trabajadores del conocimiento: de los
productos o servicios, de los clientes, del negocio, de las situaciones puntuales.
La eficiencia y eficacia de este particular de recurso humano requiere de sistemas
de gestión y desarrollo tecnológico destinado a hacer al trabajo más inteligente
(Drucker. El Individuo, p. 64).

Las redes o asociaciones de NMP, con el apoyo de las tecnologías de la


información y comunicación, desarrollan herramientas de monitoreo de la
utilización de la capacidad instalada. Dentro de los elementos de medición básica
se sitúan las comparaciones entres las localizaciones concretas: ventas por
número de cajas, por metro cuadrado, por empleado; ventas o recurso utilizado
por cliente o por negocio, Etc. También se utilizan ratios similares para los
servicios de apoyo. El inconveniente de esta forma de evaluación es obvio en
cuanto no considere las situaciones de los entornos puntuales y se transforme en
una simplificación sesgada de la realidad.

Reputación

El tensor Reputación surge de la imagen de marca, la trayectoria y las


relaciones cultivadas por el NM. Es fruto del desarrollo de relaciones a lo largo del
tiempo, con los proveedores, clientes y autoridades, que generan expectativas,
privilegios y obligaciones para ambas partes.

Se asocia a una serie de políticas como por ejemplo: responsabilidad social


empresarial, cumplimiento, valores empresariales, calidad. Estas directrices se
asocian con los enfoques de posicionamiento. Es frecuente observar NM
nacionales que remarcan su posición de local, y cadenas globales que refuerzan

156
valores vigentes en las distintas culturas a la vez que tratan de insertarse en la
sociedad de cada uno de los entornos con los que actúan y adquirir una condición
de pertenencia local.

Es un concepto que necesita tiempo para su construcción y puede ser


destruido en un instante por impericia, falta de previsión o responsabilidad en el
manejo de la relación con el cliente. Las instituciones financieras, especialistas en
el manejo de este riesgo, van un paso adelante en la identificación de factores,
tomando medidas conjuntas e individuales en los distintos niveles empresariales
tendientes a medirlo y controlarlo. Desarrolla para ello indicadores y matrices de
riesgos, basados en la previsión del impacto potencial y la probabilidad de
ocurrencia de los eventos que pueden afectar el tensor, previendo medidas de
minimización, vigilancia y contingencia.

Factores Institucionales

Se refiere al aumento o disminución de costos o de las posibilidades de


diferenciación provenientes de los distintos estatus legales y reglamentarios
disponibles para el NM en las distintas regiones, países, ciudades o sectores. En
la medida que empresas de distintas figuras jurídicas, estructura de propiedad o
giro comercial formen parte de un mismo subsistema de competencia, surge el
posible impacto de los diversos requisitos para la instalación y funcionamiento en
una localización concreta, tributos a la seguridad social, costos de las
instalaciones y negocios a trabajar. También influyen en las relaciones que la
empresa tiene con el entorno normativo y con sus clientes. A modo de ejemplo,
una cooperativa se relaciona de distinta forma con las autoridades y con sus
clientes / socios que una sociedad anónima o una empresa pública.

El tensor surge de la posibilidad de gestionar las normas y su cumplimiento


como un espacio de oportunidades. Hay NM que invierten recursos en aprovechar
el espacio que diferencia los usos y costumbres del pasado de las reales
posibilidades de funcionamiento ético dentro de las normas, distinguiendo “lo qué
se puede o no hacer” de “lo qué se hizo hasta ahora”.

157
En la actividad minorista, por su importancia social, es frecuente que
convivan empresas públicas con privadas, lo cual impone un componente
particular al entorno. La empresa pública, generalmente de gran porte e influencia
en el entorno suele regirse por una normativa y cultura basada en el principio
“está permito hacer solamente aquello que encomienda la norma”, mientras que la
empresa privada se mueve por el principio “todo lo que no está prohibido, puede
llevarse adelante”. En estos entornos, la empresa privada obtiene ventajas de
esta diferencia institucional con el competidor público mayoritario, aumentando
sus ganancias con menores esfuerzos.

Tensores de adaptación:

Facilitan la adaptación del NM a las variaciones de los distintos escenarios


en el tiempo y en el espacio.

Adaptación a las fluctuaciones

La adaptación eficaz y eficiente a las fluctuaciones temporales de los


subsistemas, a lo largo del año, el mes y aún del día, se traduce en menores
costos y mayor calidad, por lo que es un factor de competencia minorista.

En la medida que la empresa se ve obligada a tener una capacidad instalada


que no utiliza exclusivamente para poder satisfacer los picos de demanda, los
costos fijos castigan la rentabilidad. Si no es capaz de atender tales
fluctuaciones dentro de estándares aceptables, se producen pérdidas de
oportunidades y de reputación. Esto se profundiza por el hecho de que es más
fácil que el cliente de proximidad perdone un error grave al que se le busca
solución, que esperar que mantenga su fidelidad luego de habérselo destratado
en un momento de máxima necesidad o deseo. A su vez, el público insatisfecho
generado por el NM en el pico de demanda mal manejado se transforma
automáticamente en una oportunidad de negocios para su competidor.

Las fluctuaciones temporales pueden provenir también de los proveedores o de


la competencia. Pueden ser el resultado de crisis puntuales muy comunes en los

158
países en desarrollo. Las empresas que cuentan con los recursos y las
habilidades necesarias logran en estos períodos posiciones sustentables en
costos y diferenciación, mediante adquisiciones de recursos estratégicas
(localizaciones, marcas, proveedores o distribuidores) o el desarrollo de
innovaciones en operaciones o negocios. Por el contrario, los minoristas que no
son capaces de aprovechar la demanda agregada que surge de un competidor en
dificultades, hieren su imagen y transforman una oportunidad de largo plazo en
una exhibición pública de incapacidad de crecimiento.

El desafío de adaptarse a las fluctuaciones es un campo de desarrollo de


tecnologías de la información y comunicación que ayudan al NM y sus
proveedores internos y externos a implementar sistemas flexibles y de rápida
respuesta a este tipo de contingencias de abastecimiento y atención al público.

Entre las herramientas específicas para el manejo de estas situaciones se


destaca: combinación de surtidos de productos y servicios con picos de venta
complementarios; diseño de promociones destinadas a la contra estación u
horarios de baja demanda; utilización de canales de atención con prestaciones
parciales a demandas específicas que generan picos de público; sistemas de
coordinación y colaboración con proveedores y clientes tendientes a la
transformación de costos fijos en variables.

Adaptación al crecimiento

Hay minoristas que tienen ventajas para crecer según las tendencias de los
mercados y las estrategias que se adopten.

Muchas cadenas minoristas nacionales y globales se expanden mediante


Franquicias:
Mediante el contrato de franquicia el franquiciador cede el uso de la marca y
los conocimientos, el “saber hacer”, el empleo de ciertos procedimientos
productivos y comerciales al franquiciado a cambio de unas contraprestaciones
económicas y establece los derechos y obligaciones de cada parte. (Del Pozo,
2007)

159
Este modelo de negocios facilita la continua generación de potencial de
crecimiento e incorporación de recursos que no son propios. Brinda ventajas en
costos y riesgos frente a otras alternativas al permitir una rápida expansión con
inserción local, a la vez que admite formas de aprovechamiento de la economía
de escala de la cadena en su conjunto. También implican riesgos en cuanto a
pérdida de control sobre el conocimiento del negocio puesto a disposición del
socio y la relación de la marca con el consumidor final.

Por el contrario, otras exitosas empresas minoristas globales como Inditex, se


expande mediante filiales comerciales propias, siguiendo estrategias definidas.
Estos modelos contraponen a su mayor costo y riesgo el permitir un mayor
control, aprendizaje e integración de esfuerzos.

Adaptación al entorno

Se refiere a la capacidad de adaptar la oferta a los distintos entornos con


ventajas en costos y diferenciación. Las redes de NM deben responder a las
distintas localizaciones sin perder su concentración, sinergia y parsimonia,
mediante distintos formatos, combinaciones de canales de atención, surtidos y
aún de marcas. Frente a la discusión de hasta dónde personalizar y hasta qué
punto estandarizar surgen modelos de clusters que permiten armar paquetes
minoristas que contemplan cadenas de valor con habilidades locales específicas
para los distintos tipos de entornos.

Tensores de resultados:

Se orientan al manejo dinámico del entorno hacia la eficacia y eficiencia


del NM en el logro de sus objetivos.

Aprendizaje.

160
Con tiempo de desempeño de una actividad se va acumulando conocimientos,
y mejorando recursos y procesos, lo que se traduce en una mayor eficiencia y
eficacia. Estas modificaciones y mejoras pueden ser graduales o de rompimiento
respecto a situaciones anteriores. Pueden provenir de la propia empresa, de
consultores, de fuentes académicas, gremiales, proveedores o de los clientes.

En forma similar a la economía de escala, no todas las actividades de valor


tienen las mismas características y fuentes de aprendizaje. Es característico del
NM la acumulación de hechos y experiencias puntuales, en algunos casos
imperceptibles para los operadores directos que requiere para transformarse en
aprendizaje que se instrumentan sistemas sustentados en tecnologías de
información y comunicación habilitadores e integradoras.

Los grandes proveedores, las estructuras globales, las gremiales y


asociaciones de minoristas en los distintos rubros, contribuyen a que el
aprendizaje consolidado sea posible y se distribuya en el sector correspondiente.
Los congresos, ferias y conferencias brindan escenarios en que los proveedores
de distintas tecnologías y servicios aceleran este proceso. De la forma en que se
produzca el derrame de las innovaciones y mejoras dependerá que éstas se
transformen en estándares para la industria o en elementos diferenciales para los
pioneros.

Son ejemplos de indicadores de aprendizaje en el NM: la participación en


actividades gremiales o asociativas, el tiempo en la actividad y la localización, el
volumen de negocios, la cantidad de localizaciones, la presencia en mercados
internacionales, el tiempo de operación distintos formatos, la inversión acumulada,
la tecnología destinada al conocimiento del cliente y del negocio.

Eslabones e interrelaciones

La competitividad del NM es fruto de interrelaciones de actividades y


conocimientos con el entorno, los proveedores, socios estratégicos y autoridades.
No puede ser comprendida mirando los distintos actores o los componentes de
sus cadenas de valor en forma aislada. El énfasis en determinadas actividades

161
puede bajar los costos en las otras. La selección de proveedores que cuenten con
un sistema de control de calidad ahorra costos asociados a subsanar errores o
atender quejas; un ambiente de prueba similar al real minimiza los costos por
errores u omisiones en la implementación de nuevos procesos; el asignar
recursos a la planificación de las compras puede aumentar la rentabilidad o la
diferenciación; el priorizar el conocimiento del cliente puede reducir costos de
control y aumentar las ventas.

Los eslabones juegan un papel fundamental en la factibilidad, fuerza,


concentración, sinergia, flexibilidad y parsimonia con que el NM gestiona su
entrono y sus objetivos. Las empresas orientadas a sobrevivir se enfocan en
reforzar a los eslabones más débiles, mientras que las orientadas al crecimiento
desarrollan aquellos en los que se destacan, como fuente de oportunidades,
llevando el resto a desempeños estándares.

A su vez, los NM procuran conocer la forma en que el cliente integra sus


productos y servicios en su propia cadena de valor para encontrar la forma más
eficaz y eficiente de satisfacerlas. De esta manera, pueden gestionar el sistema
cliente poniendo énfasis en aspectos puntuales y diferenciados de sus actividades
de creación de valor. Cuando un negocio en el rubro pinturas, prepara el color
exacto para retocar una pared ya desgastada por el efecto de la luz, pone
énfasis en una actividad concreta para dar al cliente la posibilidad de alcanzar una
eficiencia en el resultado final imposible de obtener con el tradicional sistema de
prueba y error mediante la mezcla de colores. Cuando un NM de consumo
instrumenta sistemas de atención que permiten al ama de casa jefa de hogar
realizar sus pedidos al salir para el trabajo o por internet y recogerlos sin demoras
al volver a su casa, mejoran su cadena de valor familiar. Cuando un NM de
equipamiento para el hogar en forma conjunta con un banco minorista desarrolla
sistemas que permiten al cliente ampliar su crédito en forma instantánea, la
coordinación de las cadenas de valor da una respuesta eficiente en el lugar en
que se decide la compra.

162
Los eslabones y las interrelaciones impactan en la gestión y
acomodamiento a los subsistemas interno, proveedores, normativo, clientes y
competencia. Se coordinan con los tensores escala, aprendizaje, utilización de la
capacidad, y de adaptación. Tienen como limitante el hecho de que la percepción
del negocio es distinta según el punto de la cadena en que uno se sitúe, por lo
que se requiere inversión en tiempo y tecnología de las partes. Se destacan aquí
algunas herramientas desarrolladas a tales efectos:
 El Trade Marketing, definición adoptada a partir de los proveedores, consiste
en aplicar a los distribuidores gestión de Marketing, viéndolos como clientes en
lugar de considerarlos meros intermediarios. Estos proveedores, suman a su
Marketing destinado a los consumidores finales, otro dirigido al distribuidor.
Procuran alianzas y trabajan en la gestión de su posicionamiento dentro del
canal, como forma de obtener sinergias que les brinden ventajas frente a la
competencia.
 El ECR (Efficient Consumer Response, Respuesta Eficiente al
Consumidor), que se extendió por el mundo a partir de la creación en Estados
Unidos en 1992 del llamado Grupo de Trabajo ECR, basado en el desarrollo
de sistemas de mejora en base los eslabones con las cadenas de valor de
proveedores y clientes. Trabaja el aprendizaje y la colaboración como forma
de ganar en eficiencia y en calidad de servicio al mismo tiempo. A modo de
ejemplo, en la página de ECR Chile se describe esta estrategia como un
proceso de mejoramiento continuo, por el que las empresas -junto a algunos
de sus socios comerciales- implementan progresivamente las nuevas
herramientas o componentes de ECR a través de planes pilotos, para luego
replicarlas a un número creciente de contrapartes comerciales”. Requiere un
alto grado de compromiso entre las partes participantes -como por ejemplo,
supermercados y proveedores- ya que al trabajar juntos se sobrepasan las
tradicionales barreras existentes y eliminan los paradigmas o impedimentos
que repercuten en los costos y tiempos que agregan poco o ningún valor a los
consumidores.

Normalmente la ECR se centra en tres esferas fundamentales:


Ventas y comercialización. Mediante la reestructuración de las operaciones de
promoción, los defensores de la ECR esperan reducir las compras a plazo de

163
existencias y la desviación de productos (esto es, comprar en zonas baratas y
transportar y revender en mercados caros). Una mejor gestión y diversidad
del espacio destinado a los estantes podría reducir los gastos de depósito y
almacenamiento. Una mejor administración de las cuentas, promociones
adaptadas al cliente, análisis sobre la rentabilidad de las cuentas y equipos de
venta multifuncionales también podrían contribuir a mejorar la eficacia del
sistema;
Reaprovisionamiento, logística y corriente de productos. Mediante la
coordinación e integración de los métodos utilizados por los fabricantes y los
minoristas para acelerar la entrega, la ECR trata de reducir las
manipulaciones innecesarias y, por lo tanto, reducir los costos. Entre los
cambios que se recomienda introducir en el sector cabe citar la gestión
conjunta de las existencias para reducir al mínimo los gastos de
almacenamiento, el cruce de andén (esto es, transportar las mercancías
directamente del fabricante a los camiones sin almacenarlas en depósitos) y
las mejoras en el embalaje para reducir los daños causados al producto;
Cambios en la administración y en la tecnología. La normalización del código
de barras de los envases y las paletas contribuiría a mejorar la eficacia. Se ha
desarrollado un nuevo sistema de códigos de barras para productos de peso
variable y con fecha codificada denominado UCC/EAN-128. La utilización del
intercambio electrónico de datos (EDI), la transferencia electrónica de fondos,
y la tramitación de pedidos por ordenador pueden contribuir a reducir los
errores en los pedidos y los gastos de facturación.
La Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR) ha adoptado cuatro estrategias
principales: surtido eficiente del almacén, haciendo un uso óptimo de la
gestión del espacio destinado a los estantes; reaprovisionamiento eficiente, al
suministrar el «producto adecuado, en el lugar apropiado, en el momento
idóneo, en la cantidad justa y de la forma más eficaz posible»; promoción
eficiente, al simplificar las operaciones comerciales de promoción, ofrecer
otras condiciones para satisfacer las necesidades de los distribuidores,
fomentar una publicidad eficaz entre los consumidores y en las tiendas, etc., y
un desarrollo eficiente del producto, al obtener información más detallada
sobre las preferencias de los consumidores y sobre las cualidades del
producto.

164
Los ahorros en los costos generados por la ECR afectarían a todos los
canales de distribución. Unas cuantas empresas han expresado ciertas
reservas porque muchos de los programas reducirían inicialmente los
márgenes de beneficio dado que los costos iniciales son elevados y la mayor
parte de los beneficios se obtendrían a largo plazo. A otras empresas les
preocupa las desigualdades entre los que corren con los gastos y los que se
benefician..
(Transcripto del Cap. 4 del “El Informe para el debate de la Reunión tripartita
sobre las repercusiones de la mundialización y de la reestructuración del
comercio en la esfera de los recursos humanos. Oficina Internacional del
Trabajo Ginebra, 1999”)

 El Category Management, que integra proveedores y distribuidores en un


proceso de negocios conjunto destinado a aumentar la generación de valor en
categorías específicas. Parte del objetivo común de incremento de la lealtad
de los clientes y la mejora de la rentabilidad. Procura desarrollar un trabajo
integrado destinado al mejor gerenciamiento del grupo de productos o
servicios acordado. Saca provecho de la experiencia diferencial que
proveedores y distribuidor tienen respecto de sus clientes, creando un nuevo y
más holístico conocimiento como base para mejorar la performance.
 Los acuerdos de servicios entre unidades de negocios y centros de costo en
organizaciones en que los NM son consideradas unidades independientes
destinadas a canalizar productos y servicios de proveedores internos.
 Las asociaciones de minoristas que se inspiran en este tensor para lograr
mejoras en los costos y desarrollo de sus ofertas específicas, compartir
conocimientos, e incluso inversiones tecnológicas que requieren escalas
comparables con los de las empresas globales, inaccesibles para los
operadores locales en forma individual.
 Las marcas propias del los NM como grandes herramientas para la
generación de interrelaciones que permiten aumentar los márgenes de utilidad
y desarrollar ofertas ajustadas a las necesidades de sus clientes.

Integración o desintegración.

165
Se refiere a la realización por parte del propio NM de actividades que
podría adquirir de terceros. Afecta la construcción de ventajas en costo y la
diferenciación.

Impacta en factibilidad, fuerza, concentración, sinergia, flexibilidad y


parsimonia, a partir de distintas actividades de valor, entre las que se destaca el
conocimiento del negocio, la logística interna y externa y el procesamiento de
información. Desintegrar una actividad significa concentrar los esfuerzos propios
en la planificación y control. Implica decisiones estratégicas, asignación de
recursos y desarrollo de procedimientos. Lejos de permitir desentenderse de una
función, puede ayudar a desarrollarla mejor o a menor costo, pero con nuevos
riesgos que deben ser controlados. Cuando involucran al cliente, las actividades
objeto de desintegración deberían ser consideradas con especial cuidado ya que
se está incorporando el riesgo de perder el control sobre el principal activo de la
empresa que son sus clientes.

En general son aplicables procesos de desintegración en las transacciones


recurrentes con bajo potencial de venta cruzada tales como cobranzas, pagos,
recepción de pedidos, entrega a domicilio, sistemas de seguridad. También, en
otro extremo puede llegar a desintegrarse la incorporación de tecnología y
conocimiento específico de industrias fuertemente globalizadas, en las que los
operadores tienen como proveedores a grandes consultores especializadas en el
desarrollo y difusión de las mejores prácticas.

Tiempo.

Se refiere a la incidencia de los factores temporales y su aprovechamiento


en la relación del NM y los subsistemas con que interactúa. Refiere al sentido de
oportunidad, agilidad y paciencia. Impacta en factibilidad, fuerza, concentración,
sinergia, flexibilidad y parsimonia .

166
Es un tensor determinante de la capacidad empresarial para aprovechar
oportunidades y prever amenazas. Peter Drucker (Drucker. El Individuo, p. 130)
brinda un excelente ejemplo:

Últimamente se ha discutido a fondo por qué, a partir de la Segunda Guerra


Mundial, se ha rezagado tanto la economía británica. Uno de los motivos es,
seguramente, que el hombre de negocios británico ha intentado trabajar tan
cómodamente como sus operarios y con un horario tan breve como el de éstos.
Pero ello sólo es posible si la empresa o la industria siguen fieles a la antigua
rutina y rehuimos el cambio y la innovación.

Entre las herramientas asociadas al tiempo utilizadas por el NM se destaca:


el horario en que están disponibles los distintos productos y servicios, la
dedicación horaria de los distintos sectores de la empresa, la disposición de
tiempo para atender a cada cliente.

Ubicación.

Comprende la influencia que tiene en la relación con los subsistemas del


entorno la ubicación geográfica de una actividad de valor. Puede confundirse y
ser comprendida por la Llave del NM denominada Localización. Refiere a la
ubicación física absoluta y relativa del punto de proximidad minorista respecto de
las actividades de apoyo y sus proveedores. Impacta en factibilidad, fuerza,
concentración, sinergia, flexibilidad y parsimonia.

Se mide por la importancia de los mercados potenciales de las zonas de


influencia de las localizaciones y por los aportes que brinda a los tensores
relativos a posición y resultados. En el primer caso incide en la reputación al
brindar soporte al posicionamiento como del NM como empresa local, facilitar las
relaciones con proveedores, clientes y autoridades y servir de evidencia física de
la propuesta de valor de la empresa. En el segundo, es fuente de oportunidades y
agilidad en la respuesta.

Tecnología Minorista

167
El negocio minorista es una estructura especializada en cuanto a sus
procesos y tecnología aplicada. Es ilustrativo el análisis de la evolución de la
incorporación tecnológica en el ámbito bancario minorista realizado por Roth y
Van der Velde en que se diferencian tres períodos. En un inicio, se puso énfasis
en la eficiencia. La visión inicial era la de minimizar la participación humana,
reduciendo drásticamente los costos, acotando los riesgos operativos y
aumentando la eficiencia. A pesar de tratarse de un sector con recursos
suficientes para encarar las inversiones necesarias y en el que el interés por
automatizar es común a la industria y a sus organismos reguladores, en muchos
casos primó la actitud del público que continuaba prefiriendo la atención humana
a la de las máquinas, en especial para cierto tipo de servicios. Posteriormente, ya
valorando en mayor medida la función del contacto personal en la generación de
valor minorista, el énfasis pasó al aumento de su productividad, enfatizando en
elementos tales como computadoras personales y automatización de cajeros. Sin
dejar atrás los esfuerzos por aumentar la eficiencia, se destaca una tercera etapa
que viene a complementar las anteriores y en la que el foco va un paso más allá.
Se procura que los empleados puedan aportar en mayor y mejor manera los
atributos propios de su condición humana: que tomen mejores decisiones, que se
comuniquen mejor entre ellos y con el cliente, que aumenten su capacidad de
aprendizaje y adaptación. Se procura mejorar simultáneamente calidad,
confiabilidad, velocidad y flexibilidad. (Roth y Van der Velde, p. 74 a 76)

Plataformas de Crecimiento:

Las plataformas de crecimiento se definen (Ver Donald L Lurie et al.HBR


mayo 2006) como el espacio común a la respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué tendencias permitirán que los mercados crezcan más, o más rápido?;
¿Dónde puede la empresa hacer una diferencia?; ¿Cómo puede hacer una
diferencia?, de acuerdo a lo que muestra el siguiente esquema. Es una
reconocida herramienta de reconfiguración continua de la cadena de valor que ha
demostrado ser útil en distintos sectores industriales.

168
Nuevo
ámbito

FUERZAS DE NECESIDADES
CAMBIO INSATISFECHAS
¿Qué ¿Dónde
tendencias permitirán que los podemos hacer una
mercados crezcan más, o más diferencia?
rápido? Problemas del Consumidor:
Facilitadores: tecnologías necesidades insatisfechas, no
nuevas o convergentes, presión previstas o latentes que
regulatoria, cambio social apuntan a ser Nueva
mercados Plataforma
de
Crecimiento
Terreno de CAPACIDADES REALES O POTENCIALES
oportunidades ¿Cómo
podemos hacer una diferencia?
Capacidades: propiedad intelectual,
know how

Los puntos de encuentro entre las tendencias que impulsan el crecimiento


del mercado con las necesidades del público insatisfechas, no previstas o
latentes, nos brindan la proyección del micro y del macro entorno con una visión
orientada a la identificación de objetivos factibles. Definen el nuevo ámbito del
negocio minorista. A partir de ahí, encontramos el terreno de oportunidades en
la compatibilidad de este nuevo escenario con la capacidad de la empresa de
generar una ventaja competitiva sustentable. Las plataformas de crecimiento son
los puntos en que la empresa hace foco para desarrollar y aprovechar sus
capacidades dentro del conjunto de oportunidades sustentables que se le
presentan.

La Cadena de Valor sintetiza y soporta las plataformas de crecimiento.


Entre las herramientas que utiliza para ello nos referiremos a las estrategias de
innovación, la tecnología de servicio, la tecnología de administración y las
tecnologías de la información y comunicación.

169
Estrategias de Innovación

Se refieren al enfoque de investigación del que surgirá la capacidad de


respuesta a las fuerzas de cambio a través de productos, procesos y mejoras.
Se señala las siguientes por su aplicación al NM:

- Innovación Continua: basada en una fuerte inversión en investigación y


desarrollo por parte del NM y sus proveedores internos y externos. Tiene
asociadas tanto las ventajas como las desventajas de pionero, en un sector
con grandes facilidades y pocas barreras para la imitación.
- Imitación Creativa: consistente en tomar las mejores ideas de los
innovadores e imitarlas (o propiciar su imitación por parte de los
proveedores), creativamente, eliminando sus posibles debilidades.
- Benchmarking, sustentada en el aprendizaje y luego rediseño de las mejores
practicas de clase mundial para innovar mejor y hacerlo mas rápido que los
competidores.

Tecnología de Servicio

Existe una tipología básica del negocio minorista en cuanto al nivel de


servicio (ver Kotler et al, p.460), yendo de menor a mayor en el grado de
asistencia brindado al cliente, que tienen relevancia en la construcción de la
cadena servicios – beneficios. Estos formatos básicos se combinan en los
sistemas de canales multimedia con las oportunidades que surgen de los cambios
de hábitos y de las innovaciones en las tecnologías de la información,
comunicación, administración y logística.

-El autoservicio podemos encontrarlo en rubros en los que el cliente puede ser
más o menos autosuficiente en el uso de la tecnología utilizada para el proceso
de atención, tales como alimentos, bebidas y limpieza o transacciones en
cuentas bancarias. Es difícilmente aplicable cuando existe peligro en la
manipulación de los artículos que se comercializan, se deterioran fácilmente o se
requieren formas complejas de comunicación con los clientes.

170
-El servicio limitado podemos encontrarlo cuando el cliente tiene cierto grado
de autonomía pero se requiere o desea brindar apoyo en el proceso de atención
como en el caso de las tiendas Zara.

-El servicio completo es aplicable en rubros que requieren trato personalizado


ya sea por razones de seguridad, posicionamiento o necesidades del cliente. Es
la tecnología que aplicaban los almacenes tradicionales, vigente cuando se
necesita un conocimiento profundo del cliente como en el caso de la banca
personal; o cuando el trato personalizado está en la esencia del aporte de
estado dado por el NM como en el caso de los hoteles.

Tecnología de administración:

En el siguiente cuadro se detalla ejemplos de tecnologías de


administración según la disposición de las tareas (Chiavenato, p. 100 a 102),
disponibles para el NM que condicionan la cadena de valor.

Tecnología de eslabones en
A B C secuencia: Lavadero

B
Tecnología mediadora:
Inmobiliaria, Autos usados A
C
Servicios y Técnicas Especializadas

Cliente

Tecnología intensiva: Centro de Diagnóstico

Los ejemplos señalados nos muestran aplicaciones usuales


de las tecnologías mencionadas. El NM combina estas tipologías básicas de
manera de obtener el conjunto de procesos y procedimientos acordes con las

171
necesidades del cliente, el diseño del producto y el posicionamiento buscado. A
modo de ejemplo, la comida fuera del hogar puede venderse siguiendo procesos
de cadena o con formas similares a las de tecnología intensiva. En el primer caso,
el cliente se va sirviendo sucesivamente: 1) cubiertos, 2) platos fríos, 3) platos
calientes, 4) postres, 5) bebidas, 6) paga. No puede pagar sin haber hecho los
pasos anteriores, los cuales a su vez siguen la secuencia de una fila de clientes.
En un segundo caso, el mozo del restaurant puede asemejarse al médico en un
centro de diagnóstico especializado, cuya función es disponer para satisfacción
del cliente, de aquellos de los recursos y productos de la empresa que sean
necesarios. La calidad del servicio dependerá tanto del desempeño de quien hace
el nexo entre las necesidades del cliente y los recursos (el médico o el mozo del
restaurant), como de los recursos que la empresa ponga a su disposición para
realizar un trabajo exitoso.

Estos modelos se combinan en conjuntos de canales


multimedia para el diseño de cadenas de valor minoristas destinadas a optimizar
utilidades de estado, tiempo y lugar. Permiten concentrar esfuerzos en las
habilidades capaces de marcar una diferencia frente a la competencia. En su
definición están presentes consideraciones de marketing interno, externo e
interactivo. Sintetizan un sistema integrado de tecnologías de la información y
comunicación, que orienta y sirve a todas las actividades de valor.

Tecnología de la información y Comunicación

La aplicación de tecnologías de la información y comunicación al NM procura


gestionar el flujo de información a través de la cadena de valor de la empresa,
proveedores y clientes, de manera de generar mejoras significativas en costos y
en diferenciación, a la vez de fortalecer la capacidad de fijar y lograr los objetivos
empresariales.

El siguiente cuadro muestra una clasificación de estas tecnologías, desde el


punto de vista de su aplicación al NM.

172
TI para Sabiduría:
Creación de principios
TI para Datos: TI para Información
TI para Conocimiento: generalizados basándose
No hay Asociatividad en un Asociatividad entre en el conocimiento de
asociatividad solo
en contexto contextos múltiples distintas fuentes

TI Corporativo
TI de Redes
TI Funcionales Especifican procesos de
Facilitan interacciones sin
Asisten en la Ejecución negocios
especificar sus parámetros
de tareas separadas (CRM -Gestión de relaciones
(correo, mensajería
(Excel, Simuladores, Scanner) con los clientes-, SCM -
instantánea, foros,blogs) Gestión de la cadena de
Abastecimiento-)

Elementos Habilitadores- Estádares de Identificación y Comunicación


Elementos Integradore s - Procesos Electrónicos: E-business, Business to Business

En la parte superior del cuadro que antecede ( Ver Pressman, Roger S.


Ingeniería de Software – Un enfoque práctico.– 4ta. Edición. Madrid: Mc. Graw-
Hill, 1999) se describe la forma en que los datos son transformados en
información, ya sea de un solo contexto, de contextos múltiples o de distintas
fuentes. En el estrato siguiente, se describe los tres tipos de Tecnología de la
Información (Ver McAfee. HBR, nov.06) con que cuenta el NM para soportar sus
servicios, sobre los que se profundizará a continuación. Estas tecnologías
posibilitan los elementos habilitadores que permiten desarrollar aplicaciones más
avanzadas, y elementos integradores que sirven al desarrollo sistémico del
negocio minorista.

Las T.I. funcionales comprenden herramientas tales como sistemas de


cobro con códigos de barra, simuladores, planillas de cálculo, herramientas de
análisis de datos, Etc.. Su utilidad básica radica en brindar eficacia y eficiencia a
trabajos puntuales, permitiendo aplicar avances surgidos de distintas disciplinas,
mejorando el desempeño y la rentabilidad. Permiten un más profundo y rápido
conocimiento del negocio. Muchas de sus aplicaciones pueden ser adoptadas sin
que sea necesaria capacitación especial del personal o modificar sistemas de
trabajo o de decisión. Los resultados mejoran a medida que se van introduciendo
tales complementos y se incorpora este tipo de tecnología en los procesos.

173
Entre las aplicaciones más notorias de este tipo de tecnologías en el NM
está el sistema de identificación de precios y productos mediante Códigos de
Barras, que agrega exactitud a las operaciones de caja y además, sirve como
punto de partida para sistemas corporativos más amplios y complejos. La
innovación básica (Uniform Product Code) introducida en la década de 1970 en
el mercado de consumo masivo4, sus conceptos y aplicaciones, se ha ido
extendiendo a los distintos sectores de NM.

En las grandes redes minoristas se destaca la utilización de simuladores


destinados a trasplantar los desarrollos e innovaciones a escalas masivas, ya
sean locales o globales. Brindan la posibilidad de observar los efectos de las
medidas a tomar con pruebas en ambientes tecnológicos artificiales que
reproducen los reales. De esta manera se gana eficiencia en el proceso de
aprendizaje y se ahorran costos e inconvenientes para los clientes. Las
herramientas de análisis de datos extraen información de fuentes múltiples y
masivas, facilitando el diagnóstico. Están diseñadas para manipular, comparar,
muestrear y extraer datos de distinto tipo de archivo. Facilitan el análisis
cuantitativo, la realización de pruebas de efectividad y eficiencia, la identificación
de transacciones específicas, la prueba de los controles, el monitoreo, la
realización de análisis financieros, las auditorías operativas, Etc.

Las TI de Redes tienen cono utilidad diferencial el facilitar el Marketing


Interactivo: al interior de la empresa, con los clientes y con los proveedores.
Permiten detectar patrones en el flujo de la información a nivel global que
pasarían desapercibidos con los sistemas tradicionales. Contribuyen al
aprendizaje y la mejora continua permitiendo al personal expresar sus opiniones y
experiencias, facilitando la colaboración y el flujo de información. Son
sumamente eficientes para obtener retro comunicación en tiempo real sobre
temas importantes. Ayudan a los servicios centrales monitorear el ambiente de
trabajando y los tema que importan al interior de la empresa.

4
Ver Informe para el debate de la Reunión tripartita sobre las repercusiones de la mundialización y de la
reestructuración del comercio en la esfera de los recursos humanos. Oficina Internacional del Trabajo
Ginebra, 1999

174
Es notoria su aplicación en grupos de NM o en grandes redes nacionales o
globales mediante correos electrónicos, mensajería instantánea, foros, blogs,
wikis. A modo de ejemplo, permiten (ver McAfee. HBR, nov.06) combinar
software de mensajería, blogs para la comunicación interna y espacios de trabajo
compartido. De esta manera facilitan la colaboración, integración y el trabajo en
común de equipos integrados a distancia. Facilitan el intercambio de información
tanto programado como espontáneo, haciendo posible que se detecten patrones
de información indicativos de la realidad, que muchas veces es distinta a los
supuestos realizados por las cúpulas empresariales.

Las TI Corporativas tienen como característica distintiva que especifican


procesos de negocios. Como ejemplos puede mencionarse los sistemas de CRM
- Gestión de relaciones con los clientes – o los de SCM - Gestión de la cadena de
Abastecimiento-. Permiten estandarización sin perder la capacidad de adaptación
la las necesidades puntuales. Se asocian a innovaciones profundas destinadas a
mejorar el apoyo a las necesidades del negocio, la implantación de mejores
prácticas o el ajuste a nuevos entornos y cambios en los subsistemas con los que
interactúa la empresa. Desarrollan señales de alerta y mecanismos de monitoreo
continuo de actividades e incidencias masivas, sustentando su eficiencia en la
planificación sistemática. Facilitan la estandarización y optimizan la capacidad de
adaptación mediante soluciones escalables y flexibles. Implica la participación de
múltiples disciplinas y actividades empresariales, por lo que su aplicación
trasciende la inversión informática. Imponen un alto compromiso de la empresa
mediante capacitación del personal, adaptación de hábitos y modificación
procesos de trabajo y decisiones.

Valiéndose de sistemas de CRM el NMP puede aplicar el Marketing


Relacional con una profundidad y eficiencia totalmente imposible de concebir sin
este tipo de soporte. Tecnologías de la información y comunicación combinadas
con: segmentación de clientes; análisis estadístico; procesos de registro; y
herramientas de gestión, permiten instrumentar atención uno a uno a millones de
clientes. Algunos de estos modelos se componen de paquetes analíticos
destinados a la elaboración de estrategias; y paquetes operativos cuyos objetivos

175
son la instrumentación de campañas, soporte y registro de procesos operativos,
poner información oportuna a disposición del personal de contacto.

Los elementos habilitadores (Ver Arosa. Modelos de comunicación


comercial entre proveedores y clientes, Boletín de Política Informática Nro. 1,
2003) se refieren a la creación de mensajes estándares. Son imprescindibles
para la alineación (coordinación de procesos uno a uno) y sincronización
(coordinación de procesos muchos a muchos), en forma eficaz y eficiente, entre
proveedores, NM y clientes. Pueden ser considerados como punto de partida
para aprovechar las oportunidades tecnológicas. Son relevantes en los grupos o
cadenas minoristas en los que la diversidad de las fuentes dificulta la
transformación de datos en información. Hacen factible la instrumentación de un
proceso administrativo eficiente, dotado de sinergia, flexibilidad, concentración y
parsimonia.

Los elementos integradores permiten la colaboración y coordinación a lo


largo de la cadena, reestructurando procesos e incorporando tecnología de
distintas fuentes. No pueden ser concebidas sino como una herramienta al
servicio de la cadena de abastecimiento, a la que deben integrarse en forma
sistémica con las habilidades y saberes. Están al servicio de los tensores para el
logro de los objetivos, permitiendo planificar la generación de sinergia,
flexibilidad, concentración y parsimonia. Brindan calidad y eficiencia a la vez.
Permiten desarrollar una estrategia de mejora continua protegida por barreras a
la imitación.

176
5) Definiciones Específicas

177
Definiciones específicas del negocio minorista

Los lineamientos y definiciones de Marketing operativo y estratégico de la


empresa se traducen en definiciones específicas destinadas a obtener el
resultado deseado en las zonas de influencia. Las cadenas de NM constituyen un
sistema dinámico que tienen por resultado final el conjunto de elementos de
interacción con la zona de influencia descripto en el siguiente cuadro:

Posicionamiento
Sistema de
Atracción Ambiente

Atributos
Físicos y
Nivel de Tecnológicos Espacio
Calidad Surtido
Utilidad
Funcional

Mix de Servicios pre


beneficios Compra
Procesos específicos

Zona de Tecnología
Influencia

Recursos Servicios de
Humanos Servicios Post
Compra Compra
Diseño

Accesos Precios y
Ofertas
Instalaciones

Sistema de
Promoción
Experiencias

Tenemos aquí los tres elementos con los que el NM construye su imagen
en el cliente, analizados cuando nos referimos a la administración del deseo:
posicionamiento, atributos físicos y tecnológicos y utilidad funcional. Observamos
componentes que se definen en niveles corporativos o globales, manejados a
escala agregada por las cadenas minoristas. Otros, no menos importantes, son
gestionados en el plano local con la responsabilidad directa de la gerencia que
administra el NMP. Hay un aporte local en el manejo de la variable Precio, cuando
se brinda al cliente la posibilidad de reducir el tiempo que le insume el acto de

178
compra mediante una ventanilla de atención diferenciada, una presentación de la
oferta que facilita la decisión o se lo asesora adecuadamente. También lo hay
más directamente con un descuento o precio especial generado en la relación
cara a cara. La contribución a la variable Producto la ejemplificaremos con
entrega de bebida fría y en el consejo del restaurant sobre el vino que acompaña
una comida. Para el comprador de cerveza, no es el mismo producto si está frío e
caliente. Para el cliente que come un exquisito asado criollo, no es lo mismo que
le sugieran acompañarlo con un tannat que con un riesling. El aporte localizado a
la Promoción se da desde el aprovechar oportunidades que surgen de la zona de
influencia; la puesta en práctica de las herramientas en los momentos precisos, y
los escenarios privilegiados que constituyen los locales de proximidad y sus
ambientes internos y externos. La variable Distribución, tiene un manejo local
mediante el manejo de horarios de atención y entrega.

Estas definiciones son guiadas por dos documentos básicos para el NM, el
Plan de Marketing, que da un marco de actuación temporal para los productos,
servicios y localizaciones y los Planes funcionales referidos a situaciones
puntuales que requieren ser encuadradas dentro del accionar estratégico.

MODELO DEL PLAN DE MARKETING DE LA LOCALIZACION

El Plan de Marketing (Kotler et al, p.65), de la localización define: el


mercado objetivo específico, el posicionamiento buscado y las variables
comerciales precio, producto, promoción y distribución.

Se compone de los siguientes documentos con sus correspondientes


anexos, en los que se incluyen los programas de acción, planes de gestión de
riesgos, presupuesto de Marketing y estudios de mercados que sustentan las
conclusiones.

179
Definición
de la Planificación de
Diseño de
VISION Objetivos y la Cartera Mktg. y otras
de Negocios
Definición Metas Estrategias
de la UEN
MISION Funcionales

UEN
Enfoque Corporativo Producto y
Mercado

Estructura Básica de los Planes de Marketing


Selección del 1º Resumen Ejecutivo Definiciones
Mercado Objetivo 2º Situación Comercial Actual de Precio
3º Análisis de Oportunidades y Amenazas
4º Objetivos
5º Estrategia de MKTG
Elección del
6º Programas de Acción
Posicionamiento
7º Proyecto de Pérdidas y Utilidades
8º Controles

Definiciones de
Distribución Definiciones de Comunicación Definiciones de Producto

Resumen Ejecutivo

Documento de un carilla en el que se identifican los objetivos estratégicos en los


que se enmarca el Plan de Marketing del NM en la zona de influencia y se
presentan la situación futura deseada a cuyos efectos se planifican acciones.

Situación Comercial Actual

Descripción del mercado y de la situación de la empresa en el mismo,


teniendo en cuenta los aspectos globales y haciendo foco en las particularidades
locales, incluyendo:
- Descripción del mercado partiendo de la estimación de los límites de la zona
de influencia del NM, del mercado primario en que se sustentará el negocio y del
agregado por distintos factores. Son relevantes los análisis de los principales
segmentos, el público residente y el atraído por factores permanentes (entre los
que se encuentra el mismo NM) o estacionarios, identificando elementos relevantes
tales como: necesidades de los clientes actuales y potenciales; tendencias
demográficas, tecnológicas, políticas, legales, de estilo de vida; proyectos de
infraestructura que puedan afectar en la zona de influencia o la localización puntual

180
(por ejemplo una nueva carretera que facilite el acceso); otros factores del entorno
de Marketing con potencial de influir en el comportamiento de compra.
- Descripción de la situación de la variable producto, incluyendo aspectos
relevante en relación con: volumen potencial de negocios, precios y márgenes.
- Informe de la competencia incluyendo: identificación y análisis de los
principales competidores, su posicionamiento y estrategias. En especial es relevante
para el NMP la información relativa a los aspectos más valorados por los clientes
tales como: conveniencia, ambiente, servicios asociados a la mercancía, surtido,
servicios asociados a la compra, precio, servicios post compra, calidad de los
productos.
- Informe de la Distribución evaluando la situación de los distintos canales o su
integración dentro del área de influencia.

Análisis de Oportunidades y Amenazas

Se hacen explícitos y se analizan aquí de los factores del entorno comercial que
inciden a favor o en contra de los objetivos del Plan de Marketing. Los elementos
que lo ameriten deberán ser recogidos por planes para situaciones de desvío o
contingencias en los anexos.

Objetivos

Se establecen aquí los objetivos comerciales y financieros del NM,


haciendo constar los factores de éxito que podrían afectar su logro.
Puede incluirse en los anexos la evaluación sistemática de estos Factores de
éxito. La utilización regular de escores de ayuda a la decisión facilita a las
cadenas de NM la comparación de situaciones presentadas en distintos planes
de negocios.

Estrategia de Marketing

Comprende las directrices a seguir para lograr los objetivos. Describe el mercado
meta, la estrategia de posicionamiento y los niveles de gasto en Marketing.
Incluye las estrategias específicas para cada uno de los componentes del

181
Marketing Mix explicando su relación con las amenazas, oportunidades y factores
de éxito.

Programas de Acción

Descripción de los pasos necesarios para la implementación de las estrategias


elaboradas. Incluye las acciones, los tiempos de ejecución, asigna las
responsabilidades y prevé los costos.

Proyecto de Pérdidas y Utilidades

Es el presupuesto que respalda el plan de Marketing y rige las decisiones de


gastos e inversiones y acciones de Marketing.

Controles

Comprende un plan de seguimiento que incluya las herramientas, formas y


oportunidades de control. Su objetivo es la evaluación de los resultados y el
identificar los desvíos en tiempo y forma como para ejecutar los planes de
contingencia que correspondan.

El sistema de decisiones en el negocio minorista

El negocio minorista no se diferencia de otros en cuanto a que puede ser


observado con la visión de proceso continuo aportada por Shank y Govindarajan
(Shank y Govindarajan, p.5):
…la gerencia de negocios se puede concebir como un proceso cíclico
continuo de 1) formulación de estrategias; 2) comunicación de estas estrategias a
toda la organización; 3) desarrollo y utilización de tácticas para implementar
estrategias; 3) desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el éxito
en las etapas de implementación y, en consecuencia, medición del grado de éxito
en alcanzar los objetivos estratégicos.

Tipos de decisiones de Marketing en el NM:

182
El Marketing del NM implica la toma de decisiones programables y no
programables, de acuerdo con el concepto analizado por Hebert Simon
(Chiavento, p. 176). Algunas de éstas se toman a nivel corporativo, otras a nivel
local, variando con el tipo de empresa y organización. En el presente trabajo nos
abstraeremos de esa casuística y nos enfocaremos en el proceso a seguir por
una organización que maneje tanto el nivel individual como agrupado de
localizaciones y canales.

Las decisiones de Marketing programadas se toman de acuerdo a


procedimientos establecidos, son calculadas y rutinarias. Se toman en
condiciones de certeza, mediante datos obtenidos en forma eficiente y segura.
Las actualizaciones periódicas de precios en condiciones de estabilidad, los
planes anuales de promoción, las exhibiciones de fin de año, los planes anuales
de innovación en productos, el establecimiento y revisión de metas de venta por
dependencia son ejemplo de decisiones programadas.

Las decisiones de Marketing no programadas se toman en cambio en


condiciones de incertidumbre, muchas veces sin contar con los datos adecuados.
Exigen esfuerzos de definición y diagnóstico a partir de:
 recolección de información,
 búsqueda, análisis y comparación de alternativas
 selección y elección del plan de acción

Pueden abarcar temas de distinta importancia, involucrando solamente


localizaciones o situaciones puntuales o afectando a la corporación en su
conjunto. Se trata de minimizar este tipo de eventos, detectando patrones de
comportamiento y estableciendo procesos y planes que minimicen la
incertidumbre. Tanto los sistemas gestión de la calidad como la aplicación de
Tecnologías de la Información de tipo corporativo (Ej. CRM o Inteligencia
Comercial), ayudan a los NM globales o locales a determinar procedimientos y
niveles jerárquicos de decisión, contribuyendo a la creación de marcos de
certeza para este tipo de evento. Los avances en la comunicación son

183
indudablemente importantes en este aspecto, en especial para empresas que
actúan en el ámbito internacional o global.

La dinámica de la proximidad en la localización reclama contar con un


proceso decisorio sistemático que le permita responder en tiempo a problemas
puntuales o tomar acciones que permitan alcanzar objetivos concretos,
seleccionando los cursos de acción más adecuados dentro de las distintas
alternativas posibles.

Se señala tres pasos fundamentales en el proceso de toma de decisiones:

Definición y diagnóstico del problema de Marketing

Incluye la recolección de información que permita entender la situación con la


mayor amplitud posible, siendo relevantes:
– Incidencia en la estructura competitiva global y local del sector industrial y en
las localizaciones en que se desempeña la empresa.
– Relación con los lineamientos estratégicos.
– Impacto en los Planes de Marketing y sus factores de éxito, amenazas y
oportunidades.
– Impacto en los planes de contingencia.
– Impacto en el presupuesto.
– Situación que se consideraría razonable o exitosa desde el punto de vista
financiero, de la visión del cliente sobre la empresa, de la perspectiva interna y
de las condiciones para seguir creciendo.
– Límites de la acción local, corporativa o grupal.

Búsqueda de soluciones alternativas

Corresponde aquí la búsqueda de los posibles caminos de acción que pueden


llevar a la situación deseada.

Las agrupaciones de minoristas son una fuente importante de más y mejores


alternativas para la toma de decisiones tal cual lo muestran las respuestas que

184
transcribimos a continuación, a una encuesta realizada por el programa
Cambadu – Bid en febrero de 2004 entre 200 comercios integrantes de grupos
de compra (Cambadu, Doble Clic, nov. 2004, p.79), que concluye: los
comerciantes no sólo buscan y obtienen mejores precios a través del Grupo,
sino que consiguen:
- mejores precios,
- relacionarse con más comerciantes
- mayor información,
- mayor capacidad de negociación
- relacionarse con más proveedores,
- mejores promociones
- mejor posicionamiento con sus clientes,
- mejores plazos de pago.

Las grandes cadenas cuentan con sistemas de aprendizaje que les permiten
ampliar el horizonte de soluciones alternativas a los problemas planteados.

Análisis y comparación de las alternativas de solución

En esta fase se comparan, analizan y ponderan las distintas alternativas que


surgen de la etapa anterior, procurando determinar costos, beneficios y riesgos.
Estamos en el paso previo a escoger los caminos o acciones a emprender. Quien
decide no está en condiciones de analizar todas las alternativas posibles ni de
recibir toda la información necesaria, en virtud de que, aún en la hipótesis de
recursos empresariales ilimitados, el tiempo pone una cota insuperable. Tenemos
por tanto que la búsqueda se hace hacia soluciones satisfactorias dentro del
estándar considerado aceptable o razonable por la organización. Si ninguna de
las alternativas llega a ese nivel mínimo, se plantea el tema a nivel superior
(corporativo o grupal en caso de existir), o se vuelve a iniciar el proceso de
búsqueda.

Selección de Alternativa y plan de acción

185
De acuerdo con el análisis realizado, se elige una de la alternativa, lo que
implica renunciar a las otras y focalizar los recursos en una dirección.

Tal cual se mencionó en este trabajo, uno de los equilibrios a encontrar por
parte de las redes de NM es el relativo al margen de decisión que se deja en
manos de las localizaciones. Influyen aquí los siguientes aspectos que
caracterizan los procesos decisorios empresariales (R.M.Cyert y J.G.Mrch, cit por
Chiavenato , p. 176):
1. Tenencia por parte de quien toma la decisión a evitar la incertidumbre y
seguir reglas estandarizadas. Por este motivo son valorados por parte de las
filiales los procedimientos que soportan las principales decisiones que les son
encomendadas.
2. Tendencia de quien toma las decisiones a mantener las reglas
establecidas por la empresa y sólo redefinirlas cuando sufre presiones. Uno de
los objetivos del Sistema de Información de Marketing con la ayuda de las
tecnologías de la información, es ser una fuente permanente de señales que
presionan hacia el cambio en la dirección de las necesidades de los clientes, la
rentabilidad, el funcionamiento interno y la capacidad de seguir creciendo.
3. Tendencia de la empresa a seguir utilizando su modelo de decisión
actual, aún cuando hayan cambiado las condiciones del ambiente. En el caso de
que los procedimientos no sean adecuados y actualizados, esta inercia afecta
directamente la agilidad, adaptación y flexibilidad en el punto de venta.

Decisiones en las grandes cadenas de negocios minoristas

Las grandes cadenas con distribución minorista, y en especial las


internacionalizadas, enfrentan un ambiente empresarial heterogéneo entre las
distintas localizaciones, en lo que tiene que ver con aspectos relativos a los
clientes y a los entornos competitivos. Las variaciones alcanzan también la forma
de proveerse de los recursos necesarios para funcionar y los entornos
normativos.

Tenemos por tanto lo que Chiavenato describe como ambiente de tarea


heterogéneo u homogéneo, el cual podrá ser cambiante o estable según los

186
casos. La supervivencia y el crecimiento solamente es posible, si la organización
se logra adaptar a dichas circunstancias y, además, aprovechar las oportunidades
y neutralizar las coacciones y contingencias correspondientes. De acuerdo a
dicho autor, las empresas multinacionales utilizan organizaciones con
departamentalización por área geográfica, debido a las ventajas de este tipo de
diseño para adaptase a necesidades y condiciones locales o regionales. “Cada
departamento o división opera en un territorio como si fuese una empresa
independiente; cada gerente de división puede tomar decisiones adaptadas a las
circunstancias locales, fundamentándose en la proximidad y conocimiento de los
problemas locales”. El siguiente cuadro analiza las formas de adaptación
empresarial al ambiente de tarea:

Tipos de
Ambiente estable Ambiente inestable
ambiente
Estructura organizacional sencilla,
Estructura organizacional
debido a la simplicidad del
sencilla, debido a la simplicidad
ambiente.
del ambiente.

Reacciones no estandarizadas
Reacciones estandarizadas en el
pero dirigidas a la planeación
ambiente por medio de normas y
contingente y a la asimilación de
reglamentos de rutina.
Ambiente la incertidumbre.
Homogéneo
Toma de decisiones en los NM, y
Los departamentos aplican
de manera descentralizada.
normas y reglamentos.

Objetivos del NM basados en el


Objetivos del NM basados en el
aprovechamiento y gestión de
aprovechamiento y gestión de
aspectos y contingencia
aspectos uniformes y estables.
uniformes.
Ambiente Estructura organizacional Estructura organizacional
heterogéneo compleja, con varias divisiones compleja y diferenciada para
funcionales, cada una de las enfrentarse con multivariados

187
cuales corresponde a un segmentos ambientales.
segmento del ambiente.

Divisiones de base geográfica o Descentralización para afrontar la


semejante, debido a la asimilación de la incertidumbre y
heterogeneidad ambiental. la planeación contingente
situacional y descentralizada.

Objetivos del NM basados en el Objetivos del NM basados en el


aprovechamiento y gestión de aprovechamiento y gestión de
aspectos diferenciados y estables contingencias y aspectos
en las distintas localizaciones diferenciados en las distintas
agrupadas en clusters. localizaciones agrupadas en
clusters
Fuente: Elaboración propia en base a Chiavenato (p. 84 y 85)

El Sistema de Información de Marketing del NM

El Sistema de Información de Marketing de negocio minorista tiene una serie


de características propias entre las que se señala:
 Los resultados se producen por acumulación masiva de operaciones,
en una dinámica gota a gota, en que las operaciones agregadas deben
cumplir con el objetivo fijado.
 Debido a la insignificante escala que suelen tener las acciones
individuales en relación al agregado, son necesarias señales de alerta
programadas que eviten que los desvíos sean percibidos cuando los
perjuicios alcancen valores importantes o ya no sea posible introducir
correcciones en el rumbo.
 Las mediciones y controles no planificados son costosas y a veces
imposibles de realizar por carencia de herramientas de medición.
 La proximidad, la naturaleza repetitiva y el escaso monto de cada una
de las operaciones minoristas, distorsionan la percepción del desempeño y

188
desajustan el foco en los objetivos por parte de quienes están todos los
días al frente de los NMP.
 Los clientes más notorios en el contacto diario, a los que se dedica
mayor atención, no siempre son los más rentables. Pueden ser los más
simpáticos, los más atentos, los que se irritan con mayor facilidad o los
que frecuentemente piden favores no previstos en los servicios habituales,
Etc.
 La información generada en el NM suele tener valor para competidores
y analistas de mercado.
 Al formar parte de canales de distribución de proveedores internos y
externos, el mencionado ciclo continuo del NM se enlaza, nutre y coordina
con los sistemas de tales actores. Consistentemente con esto, su sistema
de información de Marketing tiene especial interés para el resto de los
participantes en la cadena de valor.

El sistema de Información de Marketing y la toma de decisiones locales

En este marco, el proceso de toma de decisiones tácticas y estratégicas del


NM y de sus proveedores determina las necesidades de información, cuya
obtención requiere planificación, tiempo y recursos, sustentados en una
valoración favorable de costo / beneficio. En algunos casos el proveedor o
analista está dispuesto a pagar a otros eslabones de la cadena de suministro por
esta información. Mediante procesos de enlace, el sistema de la toma de
decisiones se retroalimenta con el de Información de Marketing, de acuerdo a lo
descripto en el siguiente cuadro (basado en Kotler et al, p. 153) y Roger S.
Pressman):

189
Análisis DECISIONES Control
de Marketing y Otros Usuarios

Distribución y uso
SISTEMA DE INFORMACION DE MARKETING
Evaluación de las necesidades

de la Información
Registros internos Análisis de Información
de Información

Inteligencia Investigación
Comercial de Mercados

El sistema de información de Marketing sirve al de decisiones estratégicas y


operativas específicas y de otras áreas de la empresa o relacionados con ella. De
nada sirve generarla si no se hace llegar en tiempo y forma a quien la necesita.
Para ello utiliza tecnologías de la Información y Comunicación tales como las
intranets dirigidas a los tomadores de decisión internos y extranets destinadas a
proveedores y clientes. Mediante sistemas de permiso y productos informáticos
adecuados, es posible hacer que el gerente de cada local o canal alternativo
tenga toda la información disponible que afecta su punto de venta presentada
mediante indicadores y señales de alerta, con posibilidad de acceso a los detalles
en aquellos puntos en que sea necesario. A medida que avanzamos en la línea
de decisión, se puede presentar agregados por zonas, países, regiones o totales,
con los correspondientes indicadores y señales de alerta. También los
proveedores pueden tener información sobre stock, faltantes, pagos y pedidos en
línea. Aún las instituciones financieras pueden tener acceso on line a la
información que les es relevante para instrumentar sistemas de crédito
respaldados por las facturas con fecha de pago establecidas. Los clientes pueden
operar y recibir prácticamente toda la comunicación que necesitan a distancia.

190
En el centro del cuadro se encuentran las Tecnologías de la Información, ya
sea para recoger y almacenar datos, para realizar asociaciones en un solo
contexto o en contextos múltiples, como para facilitar la creación de principios
basándose en múltiples fuentes.

Tenemos por tanto que el Sistema de Información de Marketing obtiene


estos insumos básicos para la decisión y el control de fuentes internas -datos y el
análisis de información-, y externas - inteligencia de Marketing e investigación
comercial-.

Registros Internos

Aún en ausencia de un proceso consciente de investigación de mercados,


el NMP es generador de una gran cantidad de datos. De hecho, cada contacto
con un cliente y cada operación interna es un potencial generador de registros.Se
recopilan en bases de datos, cuya sistematización es un pilar fundamental para
las perspectivas financiera, interna, clientes e innovación y aprendizaje en el NM.
La gran cantidad registros posibles y su rápida obsolescencia, hacen necesario
contar con planes de trabajo, herramientas informáticas y procesos específicos
que tengan por objetivo facilitar el uso eficiente y eficaz de este activo
empresarial.

Mediante el aporte interdisciplinario de las tecnologías de la información y


comunicación, el Marketing, la estadística y la contabilidad, entre otros, es posible
transformar estos registros en una fuente de utilidades y ventajas competitivas.
Los sistemas de código de barra facilitan la estandarización de información entre
distintos NM y entre éstos y sus proveedores.

Las técnicas de data mining ayudan a sacar conclusiones sobre patrones de


comportamiento, segmentos y perfiles de clientes, que permiten implementar
estrategias y evitar errores que pueden resultar muy costosos. Señalamos a
continuación algunas de las acciones que reciben directamente beneficios de
tales tencologías:

191
- Estimar el valor vitalicio de un cliente para la empresa.
- Identificar perfiles de usuarios y segmentos.
- Identificar asociaciones entre los perfiles de compra y la etapa del ciclo
de vida de la relación del cliente con el NM
- Identificar clientes que están dando indicios de abandono y productos y
servicios.
- Identificar acciones que tengan impacto en la frecuencia de uso, la
fidelidad, la venta cruzada, la profundización de la relación.
- Modelar la relación rentabilidad - precios.
- Modelar la relación rentabilidad - cliente.
- Identificar clientes y relaciones costosas
- Identificar y analizar indicios de insatisfacción en los clientes que
permitan tomar medidas antes de que se rompa la relación.
- Identificar clientes insatisfechos o perdidos para poder instrumentar
acciones que permitan recomponer la relación.
- Identificar fuentes de problemas en la satisfacción de los clientes.

Para ayudar en tal tarea se han desarrollado distintos modelos integrados en


paquetes: Bussines Intelligence, CRM analíticos, Gestión de Relaciones con el
Cliente (GRC), etc.

Sistema de Inteligencia de Marketing

Consiste en la recopilación y análisis sistemático de información de acceso


público sobre competidores y cambios en el entorno de Marketing. El uso de
internet, los datos proporcionados por los clientes y proveedores comunes, los
materiales promocionales, las visitas a la competencia son fuentes utilizadas a
tales efectos. Existen aspectos éticos a tener en cuenta. Una cosa es la
información obtenida a través de fuentes públicas o de consumidores atentos, y
otra es la extracción de datos evitando los sistemas de seguridad de la
competencia.

La Investigación de Mercados en el NM

192
Tomaremos como referencia la definición de Investigación de Mercados
(Kinnear y Taylor, p. 6) de la American Marketing Association (AMA):

La investigación de mercados es la función que enlaza al consumidor,


al cliente y al público con el comercializador a través de la información. Esta
información se utiliza para identificar y definir las oportunidades y los problemas
de Marketing; como también para generar, perfeccionar y evaluar acciones de
Marketing; monitorear el desempeño de Marketing; y mejorar la comprensión del
Marketing como un proceso.
La investigación de mercados especifica la información requerida para
abordar estos problemas; diseña el método para recolectar la información; dirige e
implementa el proceso de recolección de datos: analiza los resultados y comunica
los hallazgos y sus implicaciones.

Este proceso sistemático y objetivo se caracteriza por las siguientes fases:

1. Definición del problema y de los objetivos de investigación.

La razón de la investigación es identificar o resolver un problema de Marketing.


Consistentemente, la primera fase es la definición del problema de decisión
gerencial, a partir del cual se define el problema de investigación de mercados. El
para qué y el qué de la investigación. Se señalan a continuación ejemplos
específicos del NM:

Decisión Gerencial Problema a Investigar


Definir estrategias para detener una Determinar fortalezas, debilidades,
pérdida sistemática de clientes del oportunidades y amenazas relacionada
NMP localizado. con la retención de clientes en el NMP.

Decidir la instalación de un NMP en Determinar el potencial de mercado; las


una localización determinada. necesidades y características de los
clientes y describir la competencia y el
entorno.

193
Decidir la incorporación de un Determinar preferencias e intenciones
nuevo producto. de compra en relación al nuevo
producto propuesto
Definir el surtido inicial. Estimar la demanda esperada en el
momento de apertura, por categoría de
productos.
Decidir cambios en la política de Modelar la elasticidad precio de la
precios. demanda y su relación con las ventas y
utilidades consolidadas del NMP
Aprobar un nuevo diseño de logo, Determinar la efectividad
bolsas, isotipo, o cartelería. comunicacional de los materiales
propuestos.
Dada una localización, decidir que Detectar demandas insatisfechas,
rubros trabajar. describir el mercado potencial, las
características de los clientes y el
entorno competitivo.

Estas definiciones aplicadas a los casos concretos determinan el tipo


de investigación que se realizará. Puede requerirse información cuantitativa o
cualitativa.

Si se necesita recopilar información preliminar que ayude a definir el


problema y construir hipótesis (por ejemplo ante indicadores difusos de clientes
insatisfechos), se encarará una investigación exploratoria. Para describir
situaciones (medir el mercado potencial o las características de los clientes), se
utiliza investigación descriptiva. Para comprobar relaciones causa – efecto
como por ejemplo el impacto en la demanda de mudar el comercio una cuadra, se
emplea investigación causal.

2. Desarrollo del Plan de Investigación

El Plan de investigación explicita las fuentes, enfoques y métodos de


investigación que se utilizarán, planes de muestreo y distintos instrumentos que

194
permitirán acceder a los datos. Denominamos aquí información primaria a la
recopilada para el propósito concreto de la investigación y secundaria a la que ya
fue recogida con otro propósito.
Entre las herramientas específicas utilizadas se destaca:
- Generación de datos y utilización de información a partir de transacciones de
caja, en los sistemas core empresariales o en los sistemas anexos tales como
dispensadores de números de atención.
- Observación de comportamientos al interior del comercio mediante
grabaciones en cámaras de seguridad u otros sistemas dispuestas
especialmente.
- Encuestas telefónicas o personales.
- Grupos de foco.
- Espacios interactivos, presenciales o a distancia, para la comunicación con
los clientes.
- Registro sistemático de datos, comentarios, sugerencias y contactos
mantenidos con el cliente.
- Grupos internos de consultas e intercambio de experiencias que permitan
canalizar y procesar el conocimiento y las inquietudes percibidas entre el
personal de contacto.
- Espacios de comunicación presencial o a distancia entre NMP pertenecientes
a agrupaciones de comercios independientes o dentro de una misma
empresa.
- Información externa de fuentes especializadas. Servicios que proporcionan
información a partir de datos que surgen de los sistemas de escáner y los
relevamientos sistemáticos de precios.

3. Ejecución del Plan de Investigación


Consiste en recopilar, procesar y analizar la información. Suele ser la fase más
costosa y suceptible de error. Entre los riesgos se encuentra el provocar un
impacto negativo que afecte la imagen del negocio, así como los ruidos
provenientes de la relación de vecindad entre el entrevistado y el NM.

4. Interpretación e informe de los resultados

195
Es el proceso de transformar y combinar los datos y contextos, de manera de
poder utilizarlos tanto para la toma de decisiones puntuales como para la
extracción de reglas, tendencias y conclusiones también útiles para el mediano y
largo plazo. Se utiliza en esta etapa distintas áreas de conocimiento, entre las
que se destacan las tecnologías de la información y la estadística.

La información solamente es útil si aporta de manera objetiva a la dilucidación de


la verdad sobre la situación analizada. Para ello, el instrumento de medida
utilizado debe cuidar tres características básicas:

Fiabilidad, asociada a la ausencia de errores aleatorios. Se caracteriza por la


obtención de similares resultados en condiciones parecidas.
Validez, referida a la ausencia de sesgo por error sistemático ni aleatorio. Los
resultados que se obtienen brindan el valor verdadero de la medida realizada.
Sensibilidad, dada por la precisión del instrumento, de manera tal que cuando se
modifican las condiciones, cambian los resultados.

Monitoreo del desempeño minorista

Tal cual observamos, el desempeño minorista es fruto de un sistema


complejo en que interactúan y se potencian acciones y elementos muchas veces
imperceptibles para el observador común. Por eso, el monitoreo de desempeño
minorista requiere de una planificación cuidada bajo el principio de que
obtenemos lo que medimos. Entre los avances multidisciplinarios integrados
aplicables al NM se destaca el modelo de Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard) de Kaplan y Norton (Kaplan y Norton, H.B.R. jul.06), herramienta
información y control que contribuye al logro de los objetivos estratégicos,
incluyendo los de Marketing. La planificación y presentación de información que
propone, se basa en observar el proceso del negocio con una visión completa a
partir de las perspectivas relevantes, mediante funciones análogas a las de los
instrumentos e indicadoras en una cabina de avión.

196
Exige que se traduzcan los objetivos en metas e indicadores específicos que
reflejen los factores que realmente son importantes, los que, presentados en
forma conjunta, funcionan como un sistema integrado en el que es necesario el
análisis del conjunto para tener conocimiento de la situación real. En el cuadro
que sigue se detallan las cuatro perspectivas señaladas por los autores
mencionados, las que pueden variar según el tipo de empresa y en entorno en
que se desenvuelvan. Tomaremos el modelo básico, como un marco de
referencia válido para abarcar en forma integral la problemática del NM. El
seguimiento de estas cuatro perspectivas se alinea con la experiencia local, la
capacidad de adaptación de la demanda y la consolidación de una cadena de
valor que permita estandarizar con calidad.

Cada nivel de decisión tiene sus objetivos, metas e indicadores, que se


deberían traducir en los correspondientes cuadros de mando integrales, como una
línea coherente y continua unida por una estrategia. A su vez, todos ellos
deberían contribuir al logro de la misión definida en términos de necesidades a
satisfacer, medio de satisfacción y ventaja competitiva.

Las redes o asociaciones de minoristas encuentran en estos modelos un


lenguaje común para los objetivos compartidos y la medición y evaluación de los
resultados alcanzados.

Financiera
¿Contribución a la Rentabilidad?

Interna
Cliente
¿Cómo nos ¿En qué
ven? debemos
ser los
mejores?

Innovación y Aprendizaje
¿Podemos continuar mejorando y
creando valor?

197
Analizaremos a continuación cada una de estas perspectivas y
detallaremos ejemplos basados en basado en HBR, jul. 2005.

La perspectiva financiera tiene relación con la contribución del desempeño


a la rentabilidad, el crecimiento y el valor para los accionistas de la empresa. Mide
particularmente el resultado que obtienen los tensores de la cadena de valor
minorista y las llaves de la localización en términos de los objetivos financieros de
la empresa. Señalamos a continuación algunos ejemplos minoristas de
indicadores específicos a monitorear:

Perspectiva Financiera
Medida de: Indicadores
Sobrevivencia Flujo de Caja
Crecimiento Crecimiento de Ventas
Ticket promedio
Prosperidad Crecimiento de la participación de Mercado
Retorno sobre la inversión
Eficiencia Rentabilidad por tipo de funcionario
Rentabilidad por metro cuadrado
Rentabilidad por producto o negocio
Rentabilidad por cliente o segmento
Rentabilidad por canal
Rentabilidad por proveedor

La perspectiva cliente mide particularmente el desempeño de las llaves de


las necesidades minoristas, de la mezcla comercial y de la localización en
términos de su contribución a la misión de la empresa. Utiliza indicadores tales
como:

Perspectiva Cliente
Medida de: Indicadores

198
Capacidad respuesta a las % de venta de productos marca propia
expectativas % de venta de proveedores con alianzas
estratégicas
Cantidad de errores en la entrega a domicilio
Entrega a domicilio dentro de los estándares de
tiempo
Demora previa a la atención o en las cajas
Demoras en horas picos
Cantidad de quejas
Encuestas de satisfacción
Faltantes en góndola
Cantidad de llamadas no atendidas
Tiempo fuera de funcionamiento de los sistemas de
atención automática
Promoción y Animación Crecimiento de las ventas con promoción
% de precio en que se beneficia el cliente respecto
a la competencia
Cantidad de productos en promoción
Ventas en festividades
Fidelidad de los clientes Vida media del cliente
Rotación de clientes
Participación en el presupuesto del cliente
Clientes recuperados o reactivados
Ventas reales vs. Ventas potenciales en la zona de
influencia
Ajuste de los canales a la % de ventas por canal
demanda

La perspectiva interna indica aquello que la organización debe hacer en


cuanto a sus procesos, decisiones y acciones para satisfacer las necesidades del
cliente. Mide el desempeño en términos de eficacia y calidad del conjunto de
llaves del negocio minorista desde la óptica de lograr ser los mejores en las
competencias definidas. Utiliza indicadores tales como:

199
Perspectiva Interna
Medida de: Indicadores
Eficiencia del Surtido Ventas por metro cuadrado
Reaprovisionamiento Stock sobre ventas
Stock en depósito sobre stock en exhibición
Tiempo entre el pedido y la entrega
Exhibición real vs. Exhibición planeada
% de desperdicios
Quiebres de stock
Promoción Aportes de los proveedores a las promociones
% de publicidad de los proveedores coordinada con
el NM
Ventas residuales a las promociones
Cantidad de exhibiciones especiales contratadas
Cantidad de promociones exclusivas
Desarrollo del negocio Tiempo para introducir o discontinuar un nuevo
producto
Eficacia en la negociación
Cantidad de productos o servicios exclusivos
Precios Precio de la canasta tipo en relación a la
competencia
Precio de los productos utilizados para generar
imagen respecto a la competencia
Control Stock real vs. Stock contable
Operaciones por tipo de funcionario

La perspectiva innovación y aprendizaje se enfoca en la capacidad de la


empresa de introducir cambios en productos, procesos y relaciones, que le
permitan crecer y prosperar. El ámbito de medición trasciende el seguimiento de
las plataformas de crecimiento y cubre la totalidad de las llaves del negocio

200
minorista, desde la óptica de la capacidad de sacar provecho de su presente y
continuar avanzando en la generación de valor. Utiliza indicadores tales como:

Perspectiva Innovación y Aprendizaje


Medida de: Indicadores
Eficacia en la % de venta de nuevos productos
administración del surtido Tiempo de demora en discontinuar un producto
% de ventas en productos atractivos para el
negocio
Eficacia en la % de venta en los mercados en crecimiento
segmentación Ventas en nuevos mercados
Aprendizaje en la relación Tiempo de procesamiento de las quejas y
con el cliente sugerencias del cliente
Tiempo que demora un cliente en llegar a la
madurez
Crecimiento del ticket promedio
Evolución del costo de atención del cliente
% de venta cruzada
Promociones personalizadas vs. Promociones
impersonales
% de utilización de canales de menor costo
Liderazgo en la exhibición Tiempo en actualizar la exhibición
Aprendizaje en relación a Tiempo que demora un proveedor en llegar a la
los proveedores madurez
Tiempo de llegada al Introducción de nuevos productos versus
mercado competencia
Aprendizaje en los Porcentaje de errores
procesos

Este conjunto de medidas e indicadores tomados como ejemplo muestra la


forma en que se cierra el círculo iniciado con las concepciones más abstractas
de los subsistemas del Entorno No Controlable y de las llaves del NM, mediante

201
mediciones concretas que orientan las decisiones puntuales hacia el sistema de
metas y objetivos. En la medida que se minimizan las correcciones en las
orientaciones y se hace innecesaria la aplicación de fuerzas nucleadoras
artificiales, todos los esfuerzos se orientan naturalmente hacia la Misión. Este
conjunto de sistemas y subsistemas convierte a la actividad minorista en el más
fascinante campo de aplicación del Marketing.

202
Factores Clave En La Construcción de Ventajas Competitivas

Locales en el Negocio Minorista Internacionalizado 5

I) Resumen:

El presente trabajo es una aproximación holística basada en la bibliografía que

se detalla, sobre la internacionalización del negocio minorista. Se enfoca en sustentar,

desde el punto de vista cualitativo y mediante estudio de casos, la condición de factor

relevante para la construcción de ventajas competitivas locales en el negocio minorista

internacionalizado de tres factores concretos:

 El tiempo relativo en la localización.

 Una oferta adaptable enmarcada en una estrategia de crecimiento.

 Una Cadena de Valor sustentada en tecnologías que permitan

estandarizar satisfaciendo necesidades locales con alta calidad.

De acuerdo con lo expuesto por Fong sobre la metodología de estudio de

casos, se indagó en forma sistemática en el fenómeno en su propio contexto, cuidando

la confiabilidad en la fase de obtención datos y probando la validez de la hipótesis con

criterios de carácter lógico. A tales efectos, la táctica de estudio se basó en:

 Selección de fuentes de evidencia confiables.

 Apoyo en un marco conceptual basado en material prestigioso.

 Uso de múltiples fuentes de evidencia, incluyendo los rubros

supermercadismo, banca minorista y vestimenta en el análisis de cada una

de la hipótesis.

 Explicitación de la cadena de evidencia en el capítulo correspondiente a

discusión.

5
Transcripción textual la tesis presentada por el autor en su estudio de Maestría en
Negocios Internacionales en la Universidad Pompeu Fabra, 2008

203
 Identificación de patrones de comportamiento, tanto en la información de

casos como en la discusión.

 Énfasis en la contrastación lógica, dejando de lado herramientas

estadísticas propias de investigaciones cuantitativas.

III) Antecedentes:

La globalización abarca directa o indirectamente a prácticamente todos los

sectores de actividad, incluyendo a los puntos de venta o dependencias minoristas.

Una reseña exhaustiva del material publicado al respecto, excede los límites de este

trabajo. Por dicho motivo fueron seleccionadas las referencias que se presenta, por su

condición de representativas del estado del conocimiento en la materia.

La literatura especializada bajo el título Localización, referido al manejo de las

diferencias locales por parte de las corporaciones con actividad en distintos mercados,

representa un antecedente válido para el análisis del tema.

En tal sentido, Geenwald y Kahn, analizan tres factores a los que asignan la

mayoría de las ventajas competitivas: cautividad de los clientes, tecnologías

propietarias y economía de escala. Señalan al último de los mencionados como el

elemento capaz de compensar las limitaciones de los dos primeros en cuanto a

capacidad de brindar un predominio sostenible, indicando respecto a las empresas

minoristas:

…Resulta paradójico, pero las economías de escala están sujetas a

limitaciones de escala. En primer lugar, requieren niveles de producción por

encima de cierto tamaño. Esta escala es más fácil de lograr en mercados

grandes. Pasado cierto punto, sin embargo, las economías cesan de ser

proporcionales a los continuos incrementos de cantidad. De hecho, se vuelven

objeto de retornos decrecientes, poniendo en desventaja al competidor más

grande. En un mercado restringido, en cambio, las economías de escala son

mucho más difíciles de alcanzar para un nuevo entrante, porque tendría que

capturar entre el 20% y 25% del mercado y alcanzar ese umbral no es fácil

204
cuando cada ganancia incremental proviene de la participación de mercado

actual del incumbente. A menos que el nuevo entrante alcance esos niveles,

sus economías estarán lejos de igualar a las del establecido.

Consistentemente el informe “El modelo de expansión de las grandes cadenas

minoristas chilenas”, expresa:

…como lo muestra la experiencia de Royal Ahold en Chile, para las grandes

compañías de comercio minorista la expansión hacia el exterior no ha sido fácil,

ya que el éxito en el país de origen no garantiza buenos resultados en el

ámbito internacional (Bianchi y Ostalé, 2004, p. 3). (...) América Latina no fue

la excepción, y al igual que Royal Ahold, otros grandes operadores

internacionales decidieron abandonar la región. Entre los casos más

emblemáticos destacan las salidas de The Home Depot de Argentina y Chile, y

de Carrefour de Chile y México. En la mayoría de estas situaciones, los

operadores internacionales no fueron capaces de adaptar sus formatos y

prácticas a las características de los mercados locales, y enfrentaron problemas

que no lograron anticipar, como dificultades con los proveedores, gustos de los

consumidores y una agresiva competencia por parte de las cadenas locales ya

establecidas…

Finalmente, el artículo publicado en la página web de la OIT bajo el título

“Reunión tripartita sobre las consecuencias para el empleo de las fusiones y

adquisiciones en el sector del comercio”, es ilustrativo del entorno global del negocio

minorista:

…El comercio minorista ha adquirido un alcance cada vez más internacional y, a

medida que se saturan los mercados nacionales, cada vez son más las empresas

que buscan nuevas oportunidades de expansión a mercados menos desarrollados.

La nueva legislación en materia de comercio, la ampliación de la Unión Europea y la

liberalización de las economías mundiales, así como la creación de grandes zonas

205
de libre comercio como el TLC de América del Norte, el MERCOSUR y la ASEAN,

entre otras, fomentan la globalización de los mercados. La progresiva reducción de

los costos de los sistemas de comunicación e información facilita también la

internacionalización de las actividades de las empresas minoristas. Por otra parte,

la competitividad es también una importante fuerza motriz tanto de la

internacionalización del comercio como de la consolidación sectorial impuesta por

las fusiones y adquisiciones…

III) Objetivo e Hipótesis:

El objetivo del trabajo es identificar aspectos relevantes en la construcción de

ventajas competitivas minoristas locales por parte de empresas internacionalizadas.

Límites del estudio: se hará foco en los factores señalados por la hipótesis y se

confirmará su relevancia en la construcción de ventajas competitivas en los casos

analizados. No se pretende abarcar la totalidad de los rubros posibles, ni de los

factores involucrados en la construcción de las ventajas competitivas en el negocio

minorista.

Hipótesis:

Los siguientes factores son relevantes en la construcción de ventajas

competitivas locales en el negocio minorista internacionalizado:

III.1) El tiempo relativo en la localización.

III.2) Una oferta adaptable enmarcada en una estrategia de crecimiento.

III.3) Una Cadena de Valor sustentada en tecnologías que permitan

estandarizar satisfaciendo necesidades locales con alta calidad.

III.1) El tiempo relativo en la localización

III.1.1) Antecedentes Específicos

Las ventajas competitivas provienen básicamente de dos fuentes (Porter, p. 79

a 179): la gestión estratégica de las directrices de costos o de las guías de

exclusividad; y la reconfiguración de la cadena de valor. El tiempo relativo en la

206
localización afecta directamente la gestión de dos elementos recogidos tanto por las

directrices de costos como por las guías de exclusividad:

- Aprendizaje y Derramas. Se refiere a que el costo de una actividad de

valor puede declinar con el tiempo, debido a que el aprendizaje aumenta

su eficiencia (Porter, p. 89) y asimismo, la exclusividad de una actividad

puede ser el resultado de aprender cómo hacerlo mejor (Porter, p.144).

A su vez, explica que este aprendizaje puede derramarse en distinto

grado hacia otra empresa o a todo el sector industrial, facilitando el

aumento de la eficiencia y haciendo perder ventajas a los poseedores de

conocimientos exclusivos.

- Tiempo, relativo al efecto del tiempo y de la oportunidad. Destaca que

algunas veces una empresa puede obtener ventajas del primer

movimiento (Porter, p. 96), las cuáles son analizadas tanto en lo que

tiene que ver con obtener ventajas en costos como en diferenciación. El

ser el primero en adoptar una imagen de producto, por ejemplo, puede

evitar que otros lo hagan y hacer única a la empresa (Porter, p. 143).

Por otra parte Lambin dentro del capítulo El Análisis del Atractivo del Mercado

de Referencia, se ocupa del modelo del ciclo de vida del producto, aplicable a

producto-mercados más que a marcas concretas (Lambin, p.250 y 251):

El mercado potencial mide la importancia de la oportunidad económica

que representa un producto mercado. Esta primera dimensión del atractivo,

esencialmente cuantitativa, debe complementarse con una evaluación

dinámica, describiendo su tiempo de vida, es decir, la evolución de la demanda

potencial en el tiempo. Para describir esta evolución se acude habitualmente al

modelo del ciclo de vida del producto (CVP), tomado de la biología, que

describe el ciclo vital de un producto según una función logística en forma de

“S”…

III.1.2) Información de casos

207
III.1.2.1) Wal-Mart y Carrefour– ventajas en los mercados nativos

 Greenwald y Kahn analizan que Wal–Mart, alcanza su mayor rentabilidad en sus

tiendas de descuento en Estados Unidos, país en el que inició sus actividades en

1962:

…De hecho, los retornos de Wat-Mart en el extranjero, tanto sobre las

ventas como sobre el capital invertido, representan menos de la mitad de sus

márgenes domésticos. Especialmente en países como Alemania, donde Wal-

Mart enfrenta a competidores afianzados con participaciones dominantes en el

mercado local, el desempeño de ganancias de Wal-Mart ha estado

marcadamente bajo la norma. Nuestro argumento es que, si bien las

operaciones de Wal-Mart pueden ser más eficientes que las de sus

competidores, esa ventaja pierde su poder en un mercado foráneo denominado

por una empresa local.

 Del Pozo se refiere a Carrefour, empresa señalada por el Instituto de Distribución

de Abarrotes como el minorista más globalizado del mundo, con base en sus

ventas en el extranjero, el número de países donde opera y la proporción entre sus

ventas en el extranjero y sus activos totales (Del Pozo, p. 7 a 12). En el año 2001,

obtuvo el 51% de sus ventas, pero solamente el 33% de sus utilidades fuera de

Francia, país en el que inició sus actividades en 1960. Hasta junio del 2002,

contaba con 5341 tiendas y 4064 franquicias, de las cuales sólo 3389 (un poco

más de un tercio) estaba en Francia, país que representaba el 49% de las ventas

y el 67% de las utilidades operativas.

III.1.2.2) Wal-Mart, Carrefour e Inditex– el llegar a tiempo como factor de éxito

 El clásico texto MARKETING, refiriéndose al llegar primero en la obtención de la

localización, señala (Kotler et al, p. 469):

…El ganador indiscutible de la carrera por conseguir la localización

perfecta ha sido Wal-Mart, cuya estrategia (ser el primer minorista de

208
mercados de masas en abrir establecimientos en mercados pequeños y rurales)

fue una de las claves de su temprano éxito.

 Greenwald y Kahn, refiriéndose a la anticipación a la competencia, analizan:

…En sus operaciones de tiendas de descuento dentro de EE.UU., donde

Wal-Mart más se beneficia de las economías de escala locales, la empresa es

un competidor prácticamente imbatible. En el extranjero e incluso en la

categoría de almacenes en EE.UU., donde son otros los que gozan de esas

ventajas, Wal-Mart es apenas uno más. La genialidad de Sam Walton fue ser el

primero en reconocer esta realidad, estableciendo su predominio en una región

central y luego atacando a sus competidores más débiles en los márgenes de

ese territorio, donde sus ventajas centrales podían extenderse con relativa

facilidad.

 Daniel Bernard, director general de Carrefour expresó posteriormente al retiro de

la empresa de Estados Unidos y Reino Unido (Del Pozo, p. 9 y 10):

Ésta es una carrera y muchas empresas están calificadas para correrla.

Para operar globalmente, uno necesita llegar a tiempo. Por lo general, uno

debe ser el primero en ingresar a nuevos países para ganar el primer lugar.

Cuando se llega en tercer o cuarto lugar, ya es demasiado tarde.

 José María Castellanos, Vicepresidente y Delegado de Inditex (Castellanos, p.

216), asoció las posibles aperturas del grupo en mercados en los que no está

presente a aprovechar las ventajas inmobiliarias, lo que puede expresarse como

llegar a tiempo en relación a este factor:

…Existe cierta dificultad para concretar cuáles serán estas áreas, ya que

la viabilidad depende en gran medida de las oportunidades inmobiliarias que

vayan surgiendo. La localización, como hemos referido con anterioridad, es uno

de los puntos clave de la estrategia del grupo y, por lo tanto, la oferta

inmobiliaria debe responder a los estrictos controles que la compañía se marca

en este sentido.

209
III.1.2.3) Factores asociados al tiempo, como medición del atractivo para la industria

del comercio Minorista

Calderón, al analizar la internacionalización del comercio minorista, toma en

cuenta el índice que publica A.T. Keanery:

…El índice se construye sobre la base de variables asociadas al riesgo-

país, el grado de atracción y saturación del mercado y el tiempo necesario para

aprovechar la oportunidad.

A modo de ejemplo, en la siguiente gráfica se muestra el atractivo para la

industria de los mercados de distintos países en desarrollo, agrupados por zona,

medido bajo dicho índice.

III.1.2.4) INDITEX y HSBC - Adquirir “experiencia” local

 El informe de Castellanos expresa en relación a las actividades asociativas dentro

del proceso de internacionalización de INDITEX (Castellanos, p. 214 y 215):

Los acuerdos de joint venture sostenidos con socios locales sólo se

adoptan en los países en los que las características desde el punto de vista del

negocio –como son el mercado inmobiliario o las especificaciones de la

actividad de distribución- recomiendan contar con las ventajas derivadas de

210
contar con socios que aporten un conocimiento previo. (…) La joint venture

sostenida con Otto Versand ha permitido aprovechar la experiencia del grupo

alemán en el sector distribución, así como su conocimiento de las condiciones

particulares de uno de los mercados más importantes de Europa. (…) De igual

modo, en el caso de Italia las expectativas en cuanto a la joint venture con el

Gruppo Percassi pasan por el aprovechamiento de la experiencia de ambas

compañías en el sector de retail, así como del conocimiento del mercado

inmobiliario por el Gruppo Percassi. (…)

Concesión de Franquicia

…Este tipo de acuerdo se realiza con un solo socio para todo el país,

socio que debe ser un gran grupo nacional con una consolidada tradición y

experiencia en la distribución de moda.

 A su vez, en la página web del banco HSBC de Honduras, se responden consultas

ante la toma de posesión el 23 de julio de 2007, sobre el grupo BGA. Puede

observarse la intención de la institución global por aprovechar la experiencia y

posicionamiento local adquiridos:

¿Se harán cambios en la estructura organizacional?

Es nuestra estructura gerencial actual la que nos ha permito lograr nuestro

liderazgo en el mercado hondureño, continuaremos manteniendo esta estructura

y reforzando nuestros planes de integración de las mejores prácticas del Grupo

HSBC a nivel global para beneficio del mercado local.

(…)

¿Qué pasará con el Prestamito?

Prestamito es uno de los productos financieros de mayor aceptación en el país,

es por ello que continuara vigente con las mismas políticas de crediticias, pero

ahora respaldado por la marca HSBC.

III.2) Una oferta adaptable enmarcada en una estrategia de crecimiento

III.2.1) Antecedentes Específicos

211
Rigby y Vishwanath se refieren a la necesidad de adaptar la oferta a los

mercados locales:

… En respuesta, los minoristas y fabricantes inteligentes de bienes de consumo

están comenzando a adaptar su oferta a los mercados locales; implementando

diferentes tipos de tiendas, líneas de productos y enfoques alternativos de

fijación de precios, Marketing, dotación de personal y servicio al cliente. Están

avanzando desde la estandarización hacia la localización. (…) Ejecutadas

correctamente, las estrategias de localización pueden otorgar una ventaja

competitiva duradera tanto para minoristas como para fabricantes de productos.

En la conclusión de dicho artículo, establecen:

En última instancia, todas las empresas de consumidores finales se enfrentarán

al desafío de la localización. Con frecuencia se supone que la globalización

implica una homogeneización cada vez mayor de los negocios y de sus productos

y servicios. Según esta visión, el mundo se dividirá en grandes tiendas idénticas

que venderán los mismos productos y servicios. Sin embargo, observando las

estrategias de localización emergentes de las empresas líderes del mercado de

consumo que alguna vez rechazaron la adaptación a las preferencias locales

pero que hoy la asumen, se puede comprobar lo erróneo de esta suposición.

Vamos hacia un mundo donde las estrategias de las empresas serán tan diversas

como las comunidades a las que abastecen.

III.2.2) Información de casos

III.2.2.1) CARREFOUR – Estrategia sustentada en una oferta adaptable con fuerte

presencia de productos producidos localmente

Del Pozo describe un caso de manejo de la oferta minorista a escala local por

parte de una empresa global (Del Pozo, p. 11):

Carrefour también considera si un país, una ubicación regional dentro de un país,

puede justificar una expansión de tiendas adicional, suficiente como para

alcanzar economías de escala en la compra y distribución. (…)

212
Carrefour depende principalmente de bienes producidos localmente, usando

marcas comerciales de los fabricantes o sin ninguna marca comercial. Esta

estrategia contrasta con la de las tiendas como Tesco y Maks & Spencer, otra

tienda británica, las cuales dependen grandemente de productos de marca

propia. Por lo tanto, los consumidores pueden comparar fácilmente los precios

de la mayoría de los productos de Carrefour con los de los competidores porque

pocos de sus productos tienen marcas exclusivas. No obstante, Carrefour ha

insistido recientemente en las compras globales. Por ejemplo, gran parte de la

mercancía que vende en sus tiendas chilenas llega de Brasil libre de impuestos

porque Chile es miembro del Mercosur. Además, cuando las tiendas de un país

encuentran a un proveedor excepcional, la gerencia pasa la información al grupo

de comercialización de Carrefour en Bruselas, el cual busca entonces mercados

en las tiendas Carrefour de otros países.

III.2.2.2) Grandes Cadenas Minoristas Chilenas: combinación de las mejores prácticas

de los líderes internacionales con el conocimiento local; una oferta diversificada;

capacidad de supervivencia.

En las conclusiones de su trabajo sobre “El modelo de expansión de las grandes

cadenas minoristas chilenas”, se analiza las claves de éxito en dicho proceso:

…Las compañías chilenas, por lo tanto, fueron cerrando progresivamente el

círculo del comercio minorista integrado, gracias a seis pilares básicos: las tiendas

por departamentos, las tiendas de mejoramiento del hogar, los supermercados, la

administración de tarjetas de crédito, los servicios financieros prestados a través

de un banco propio, y el negocio inmobiliario. Así, la clave del éxito fue la

combinación de las mejores prácticas de los líderes internacionales con el

conocimiento local, una oferta diversificada que incluye servicios bancarios y la

capacidad de supervivencia en un mercado altamente competitivo.

Tras el éxito en el mercado local, y anticipándose a los primeros signos de

saturación, las compañías de comercio minorista vieron en la expansión

internacional la mejor opción para iniciar una trayectoria de crecimiento

213
sustentable. La internacionalización de estas empresas ha sido gradual y acotada

a los países vecinos, lo que les ha permitido ir asimilando sin grandes traumas la

experiencia de operar en otros mercados. Asimismo, algunos de los elementos

desarrollados en el mercado chileno han sido emulados por otros operadores

regionales.

En su expansión internacional, las empresas han aplicado los elementos

centrales de las estrategias que han desplegado en Chile. No obstante, también

han efectuado algunas adaptaciones para lograr una buena aceptación y conocer

de cerca la idiosincrasia y las necesidades de los consumidores locales. En este

sentido destacan la búsqueda de socios locales, el establecimiento de relaciones

de largo plazo con proveedores y el empleo preferente de personal del país donde

se realizan las inversiones (…)

III.2.2.3) Inditex. Un modelo de negocios caracterizado por la flexibilidad y la

capacidad de adaptación.

Castellanos explica la forma en que la empresa diversifica su presencia internacional

en base a seis formatos: Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarios, Oysho

(Castellanos, p. 210 a 212). Refiriéndose al modelo de negocios, expresa:

Nuestro modelo de negocios está caracterizado por la flexibilidad y

capacidad de adaptación, lo que le ha permitido responder siempre del modo más

rápido a las necesidades del mercado, además de ser menos sensible a la parte

baja del ciclo económico que otros modelos más rígidos.

Más adelante, se refiere a la estrategia de crecimiento internacional en todos los

formatos:

…Dentro de este aspecto de la estrategia futura de Inditex hay dos puntos que

resultan fundamentales. El primero de ellos es que la experiencia que la compañía

ha acumulado en los años de desarrollo de la expansión internacional de sus

tiendas, unido a la infraestructura material y humana, servirán como base firme

sobre la que sustentar el incremento del porcentaje de ventas fuera de España,

214
acelerar la rentabilidad de las inversiones exteriores y potenciar el crecimiento en

la generación de recursos de todos los formatos comerciales. El segundo de estos

puntos principales es que el diseño de los diferentes conceptos de las cadenas

asegura que cualquier mercado en los que una de nuestras marcas tiene presencia

es susceptible de dar una buena acogida a cualquiera de las otras que sea

introducida.

III.3) Una Cadena de Valor sustentada en tecnologías que permitan estandarizar

satisfaciendo necesidades locales con alta calidad

III.3.1) Antecedentes Específicos

Murillo al analizar las fuentes de ventajas competitivas de las estrategias

globales (Murillo, p. 70 y 71) expresa:

1) La ubicación geográfica de los distintos negocios de la empresa.

A tales efectos, la configuración de la empresa puede tomar las siguientes

características o una combinación de ambas:

- Configuración Concentrada. Permite economías de Escala en un

eslabón de la cadena: masa crítica, productividad y disminución de

costos unitarios. Favorece el aprendizaje y tiene ventajas logísticas

por la coordinación entre los eslabones de la cadena de valor que se

traducen en reducción de costos y tiempos. Son claras las ventajas

para algunas de las actividades de aprovisionamiento de los grandes

minoristas de consumo y para la generación de Know How y

relaciones en los servicios complejos que requieran importante

investigación y desarrollo.

- Configuración Dispersa. Es aplicable cuando los costos o las

dificultades de transporte las aconsejan, o cuando es necesaria la

adaptación local de la oferta. Permite gestionar distintas barreras a

la internacionalización.

2) La coordinación de los distintos elementos de la cadena de valor.

215
La coordinación de las distintas fases del negocio y de los eslabones de la

cadena de valor exige un mapa sincronizado de las mismas, la eliminación

de los costes de transacción entre una fase y otra, la agilidad en la

transmisión de la información y el conocimiento entre las distintas unidades

de la empresa y entre estas y la empresa matriz. La gestión eficaz de los

procesos se convierte, en definitiva, en el instrumento que permite

garantizar el éxito de la empresa. La calidad de la coordinación repercute,

en la capacidad de reacción de la empresa frente a los avatares de la

coyuntura y los movimientos de la competencia.

III.3.2) Información de casos

III.3.2.1) Tecnología para aumentar la calidad a bajo costo en la Cadena de

Suministro

La página web de OIT, dentro del título “Informe sobre las repercusiones de la

mundialización y de la reestructuración del comercio en la esfera de los recursos”,

señala:

4.1.2. La Respuesta Eficiente al Consumidor

Todos los productores, fabricantes, vendedores al por mayor y minoristas

tratan de desarrollar programas que mejoren la producción, la distribución y

la eficacia de la comercialización. Se ha adoptado un planteamiento

importante, la Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR), que se propone

racionalizar y automatizar el sistema de distribución desde la cadena de

producción hasta la caja en el punto de venta. El objetivo de la ECR es

conseguir que los proveedores y los minoristas colaboren estrechamente para

ofrecer un valor adicional al cliente, aumentando al máximo la satisfacción del

consumidor y reduciendo al mínimo los costos. (…)

4.1.7. La tecnología de la información permite una comercialización directa

personalizada

216
(…)El supermercado británico Tesco analiza información electrónica en sus

puntos de venta a medida que la gente realiza sus compras, haciendo posible

modificar los precios en diferentes momentos del día o adaptar la oferta en

función de los clientes del lugar.

(…)Levi Strauss está introduciendo en sus tiendas quioscos conectados a la

red, donde los clientes pueden diseñar sus propios pantalones, pudiendo

elegir entre una serie de estilos, colores, formas y tallas. La información es

instantáneamente enviada a su fábrica de Tennessee, donde los pantalones se

cortan individualmente. A fin de mejorar la calidad y reducir los errores, cada

par de pantalones es realizado desde el principio hasta el final por el mismo

grupo de trabajadores. Otro ejemplo es la National Bicycle Company de

Japón, que fabrica bicicletas de cualquier tamaño, color o estilo sin por ello

aumentar los costos o el tiempo de entrega.

III.3.2.2) HSBC – El Banco Local del Mundo

En el artículo “Campeones globales de mercados emergentes: Las economías

en desarrollo se han convertido en un trampolín invaluable para las compañías que

buscan competir con éxito en el exterior”, se hace referencia, entre otros, al HSBC,

institución que busca posicionarse como El Banco Local del Mundo:

HSBC tuvo que arreglárselas con los depósitos relativamente pequeños de sus

clientes en Hong Kong y aprendió de esta manera a operar con una tasa de

costo/ingreso menor que la de sus competidores europeos y norteamericanos.

Estas compañías recorrieron caminos similares para lograr el éxito mundial.

Todas ellas comenzaron forjando capacidades distintivas en circunstancias

difíciles en sus mercados internos para luego dominar el arte de transferir su

ADN comercial: las habilidades esenciales y la cultura que les reportaban

ganancias de modo confiable, en sus mercados de origen. Para poder hacer esto

efectivo, la empresa debe entrenar y confiar en un grupo de gerentes que

217
entiendan estas capacidades distintivas y sean lo suficientemente independientes

para modificarlas y ajustarlas a las necesidades locales.

(…)

Estas compañías desarrollan capacidades distintivas al abstraer lecciones de sus

actividades diarias, que luego estandarizan y documentan. Esas lecciones

pueden conformar los principios básicos de modelos de negocios transferibles

que ayuden a desarrollar, fabricar, abastecer y vender productos en diferentes

mercados.

(…)

HSBC, por ejemplo, hace participar de un programa de rotación global a 400

gerentes internacionales seleccionados al azar y los entrena así para responder

rápida y efectivamente ante situaciones críticas. Estos gerentes globales pueden

inspirar confianza en el modelo de negocios de una compañía a sus colegas de

los nuevos mercados. Cualquier fracaso en este aspecto puede ser muy costoso.

III.3.2.3) Personalización y Estandarización de la gestión en los grandes actores del

comercio minorista.

Rigby y Vishwananth describen la forma en que Wal-Mart logra adaptarse a

zonas de influencia concretas, sin perder las eficiencias de escala:

…Wal-Mart utiliza un riguroso proceso para garantizar que la adaptación

no erosione su tradicional eficiencia. Este proceso comienza en la etapa de

diseño de una tienda. Durante la búsqueda de una ubicación, los equipos

inmobiliarios de la empresa analizan en profundidad la base local de clientes.

Luego, los diseñadores crean el formato de la tienda mediante la combinación de

diseños base adecuados al caso específico (las tiendas cercanas a una zona de

oficinas, por ejemplo, tienen sectores prominentes de comida rápida para

empleados ocupados). (…)

Desde luego, la personalización tiene sus límites. Aún cuando la empresa

disponga de gran cantidad de información, no puede personalizar cada elemento

de su negocio en cada localidad. Las complicaciones reales serían abrumadoras y

218
conducirían a un espiral de costos, incluso a la parálisis. Por esta razón los

localizadores líderes comenzaron a usar técnicas de clusters para simplificar y

facilitar la toma de decisiones, concentrando sus esfuerzos en un número

acotado de variables que normalmente determinan la mayor parte de las

compras de los consumidores.

IV) Discusión

Seguidamente se analiza los conceptos que ligan la hipótesis señalada

en el numeral (III) con la evidencia recopilada.

La hipótesis se demuestra por lo siguiente:

 Factor III.1) El tiempo relativo en la localización.

- Antecedentes:

 El artículo parcialmente transcripto “Toda estrategia es local” (II) da una

explicación lógica a la hipótesis, fundamentando la importancia de llegar

primero en las posibilidades de acceso a economías de escala óptima a nivel

local.

 La hipótesis tiene sustento teórico en el análisis del efecto del tiempo

efectuado por Porter (III.1.1) bajo los títulos: “tiempo”, y “aprendizaje y

derramas”.

 Asimismo, es consistente con el modelo del ciclo de vida del producto según

el análisis de Lambin, sobre la evolución de la demanda potencial en el

tiempo.

- Información de casos:

 La relevancia de los resultados asociados a la condición de nativo en

operadores líderes resulta consistente con la hipótesis en cuanto la

condición de nativo implique mayor tiempo de presencia en la localización.

La afirmación es sustentada en información resumida bajo el título “Wal-

Mart y Carrefour– ventajas en los mercados nativos” (III.1.2.1). Es

219
asimismo consistente con el artículo recogido sobre “El Modelo de

Expansión de las Grandes Cadenas Minoristas Chilenas”.

 El reconocimiento de la oportunidad temporal como factor de éxito en

empresas líderes, se relaciona con la hipótesis en cuanto a mayor tiempo

de presencia en la localización, mayor probabilidad de que se presenten

oportunidades. Bajo el título “Wal-Mart, Carrefour e Inditex– el llegar a

tiempo como factor de éxito” (III.1.2.2); se describe cómo es valorada la

anticipación, tanto en la oferta como en la adquisición de los recursos

estratégicos locales.

 Bajo el título “Factores asociados al tiempo, como medición del atractivo

para la industria del comercio Minorista” (III.1.2.3), se hace referencia al

indicador publicado por A.T. Keanery, utilizado por Álvaro Calderón

Hoffmann en el trabajo publicado por la Revista de la Cepal. Tales análisis

muestran el reconocimiento implícito de la importancia del tiempo relativo

en la localización en el negocio minorista, a través de la saturación de los

mercados y el tiempo necesario para aprovechar la oportunidad.

 Bajo el título “INDITEX y HSBC - Adquirir “experiencia” local” (III.1.2.4), se

describe los fundamentos considerados por INDITEX para emprender

actividades asociativas en los distintos mercados; y el aprovechamiento por

parte del banco HSBC de la experiencia y posicionamiento local del grupo

BGA en Honduras. Tales elementos muestran la adquisición y explotación

de factores de éxito asociados al tiempo relativo en el mercado local por

parte de actores líderes.

 Factor III.2) Una oferta adaptable enmarcada en una estrategia de crecimiento.

- Antecedentes:

 El informe “El modelo de expansión de las grandes cadenas minoristas

chilenas” (II), destaca la falta de capacidad de adaptación como motivo

del repliegue del mercado latinoamericano por parte de un conjunto de

minoristas líderes a escala mundial.

220
 Asimismo, la hipótesis es consistente con lo transcripto del artículo

“Localización: La revolución en los mercados de consumo”, que

presenta la localización como un desafío para todas las empresas de

consumidores finales.

- Información de casos:

 La información recogida con respecto al desarrollo de capacidades

propias para adaptar la oferta a las condiciones locales, es consistente

con la hipótesis, describiendo distintas estrategias explícitas de

adaptación bajo los siguientes títulos:

o CARREFOUR – Estrategia sustentada en una oferta adaptable con

fuerte presencia de productos producidos localmente (III.2.2.1);

o Grandes Cadenas Minoristas Chilenas: combinación de las

mejores prácticas de los líderes internacionales con el

conocimiento local; una oferta diversificada; capacidad de

supervivencia (III.2.2.2);

o Inditex. Un modelo de negocios caracterizado por la flexibilidad y

la capacidad de adaptación (II.2.2.3).

 En referencia a procesos de internacionalización que conjugan

adaptaciones locales con elementos centrales de las estrategias

globales, los líderes mencionados muestran comportamientos

consistentes con la hipótesis. Además de los títulos arriba mencionados

en este numeral, corresponde hacer también referencia a apartado

“HSBC – El Banco Local del Mundo” (III.3.2.2), en que se destaca un

modelo de expansión que preserva la esencia empresarial y al mismo

tiempo adapta los sistemas comerciales a las condiciones locales.

 Factor III.3) Una Cadena de Valor sustentada en tecnologías que permitan

estandarizar satisfaciendo necesidades locales con alta calidad.

- Antecedentes:

221
 La hipótesis es consistente con el aprovechamiento de las fuentes

de ventajas competitivas globales por parte de las empresas

minoristas, señaladas en la transcripción del material de Carles

Murillo (III.3.1). Las tecnologías que permiten estandarizar se

potencian con la ubicación estratégica de los distintos

componentes del negocio y la coordinación de los distintos

elementos de la cadena de valor. La capacidad de satisfacción

de las necesidades locales con alta calidad se potencia por la

proximidad a los clientes, la reducción de costos y tiempos, la

adquisición de elementos diferenciales, el aprendizaje, la

sincronización y la agilidad en la transmisión de la información.

- Información de casos:

 Acerca de la tendencia hacia una mayor racionalización y

automatización de procesos destinados a aumentar valor para el

cliente, bajo el título “Tecnología para aumentar la calidad a bajo

costo en la Cadena de Suministro” (III.3.2.1), se presenta distintos

casos consistentes con la hipótesis:

o La difusión a nivel internacional de la Respuesta Eficiente al

Consumidor, que muestra su reconocimiento como factor de

éxito en la cadena de suministro.

o Los ejemplos de Tesco, Levi Strauss y National Bicycle

Company, que ilustran sobre tecnologías de información y

comunicación que permiten llevar adelante procesos

estandarizados y personalizados al mismo tiempo,

satisfaciendo necesidades locales con alta calidad y costos

eficientes.

 En relación a la estandarización y adaptación de estrategias globales

a los entornos locales, la información recogida es consistente con la

hipótesis, refiriéndose a distintos enfoques de cadenas de valor:

222
o “HSBC – El Banco Local del Mundo” (III.3.2.2), Refiere a un

patrón de internacionalización según el que la empresa,

partiendo de la estandarización de las lecciones aprendidas,

proyecta sus atributos esenciales y se adapta al mismo tiempo

a una condición de local en cualquier parte del mundo. Se

pone énfasis aquí en la consideración como factor crítico de la

gestión de recursos humanos.

o “Personalización y Estandarización de la gestión en los

grandes actores del comercio minorista” (III.3.2.3), describe

que Wal-Mart utiliza técnicas de clusters para adaptarse a los

requerimientos de las distintas localizaciones a través de la

combinación de un conjunto manejable de sistemas de

respuestas a las necesidades locales.

o Se recoge nuevamente aquí lo expresado en “Inditex. Un

modelo de negocios caracterizado por la flexibilidad y la

capacidad de adaptación” (II.2.2.3) donde se muestra el

diseño de diferentes conceptos de cadenas, de manera tal

que cualquiera de ellas pueda tener buena acogida en

cualquiera de los mercados en los que una de las marcas del

grupo tenga presencia.

V) Conclusiones

La construcción de ventajas competitivas en el negocio minorista

internacionalizado, es un fenómeno con características propias, que ha sido abordado

desde distintos puntos de vista.

El presente trabajo identifica y sustenta, en base a información sistematizada

proveniente de empresarios, académicos y organizaciones internacionales, tres

factores de éxito implícitos en los diagnósticos y las decisiones analizadas.

223
La hipótesis se refiere a elementos frente a los cuáles los actores pueden influir

en mayor o menor medida; y son totalmente ajenos a una visión determinista sobre el

éxito de la economía de escala global por sobre las consideraciones locales.

Queda para otros estudios la incorporación de nuevos factores relevantes y la

profundización sobre los aquí señalados.

224
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