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Introducción
..De ahí que las empresas que trabajan en exóticos sustitutos del combustible,
que eliminarán la necesidad de reabastecimientos frecuentes, están yendo
directamente a los brazos abiertos de los irritados automovilistas…
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Otros grandes autores como Peter Druker le imponen nuevos desafíos, al
decir (Durcker, Escritos Fundamentales, p. 240):
Procuramos hacer foco en la esencia del negocio que nos ocupa, por lo
que ni nos limitaremos a las grandes cadenas internacionales ni a lo que en
España se entiende como Comercio de Proximidad, y que en Uruguay se está
empezando a denominar como Comercio de Cercanía, en referencia a los
pequeños formatos dedicados principalmente a alimentos, bebidas y limpieza. La
oferta que consideraremos abarca cualquiera de los rubros y formatos que
requieran de intermediarios encargados de cumplir la función de contacto:
alimentos, bebidas, limpieza, tocador, tintorerías, lavanderías, joyerías,
electrodomésticos, vestimenta, muebles, servicios financieros, teléfonos celulares,
etc. Nuestro objeto de estudio es también distinto del Merchandising, definido
(Rinares y Calvo, p.12) como
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No obstante ello, tendremos en cuenta aportes de esta disciplina surgida
como consecuencia del desarrollo del autoservicio, de los diferentes tipos de
compra y comportamientos del consumidor, de la separación de los actos de
compra, pago (ilusión de gratuidad) y consumo. En el mismo sentido
consideraremos la Respuesta Eficiente al Consumidor (Efficient Consumer
Response, ECR), definida como una estrategia por la cual distribuidores,
proveedores y supermercados trabajan en equipo para mejorar el valor otorgado a
los consumidores, orientando sus esfuerzos a obtener una mayor eficiencia global
de la Cadena de Abastecimiento. También mencionaremos los aportes del Trade
Marketing -cuyo objetivo es “Tratar al distribuidor no como un competidor ni
incluso como un compañero del canal de distribución, sino como un cliente
intermediario” (Llambin, p. 454); y del Category Management, proceso de negocio
diseñado por proveedores y distribuidores para administrar categorías 1 como
Unidades Estratégicas de Negocios, produciendo mejores resultados orientados
a ofrecer Mayor Valor para el Consumidor. Tomaremos como antecedente lo que
la literatura especializada llama localización, entendiendo por tal el manejo de las
diferencias locales por parte de las corporaciones con actividad en distintos
mercados; y el Marketing Local, que procura la adaptación de las marcas y
promociones a las necesidades y los deseos de los grupos de consumidores
locales.
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Lambin entiende por categorías a grupos de Productos y/o Servicios distinguibles y administrables que los
consumidores / clientes perciben como interrelacionadas para satisfacer sus necesidades
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distancia se funda en la capacidad de generar suficiente impacto emocional o
negocial, como para justificar el mayor costo relativo.
Se identifican las llaves del negocio minorista con sus tres niveles,
desarrollados de la siguiente manera:
Un capítulo destinado a las llaves relativas a las Necesidades Minoristas.
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Tres capítulos destinados a las llaves de la Relación de Proximidad
(Localización, Mezcla Comercial Minorista y Tensores de la Cadena de
Valor).
Un capítulo destinado a las llaves de las Definiciones Específicas.
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Las Llaves del Negocio Minorista: marco conceptual
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influencia. Fuente de poder respecto a la competencia y/o los proveedores.
Facilitan las interacciones con las autoridades. Su valor es proporcional al del
negocio potencial que custodian, y a la exclusividad que son capaces de brindar
respecto a competidores en la misma tecnología o en sustitutos. En muchos
casos se pueden entregar, comprar o conceder. Es preciso cuidarlas para que
cumplan su función. En su accionar están presentes las condiciones de
proximidad, ajuste al entorno y el respeto al Contexto Superior.
LEER
Contexto Superior
Macroentorno
Demográfico – Económico – Natural – Tecnológico -
Político / Normativo - Cultural
NO CONTROLABLE:
Interactuar
Microentorno
Proveedores - Clientes -
Competencia - Normativo/
Regulatorio
GESTIONAR
Llaves del
Negocio
Minorista
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Es imposible entender la prestación y funcionamiento del NM fuera de un
Contexto Superior de conceptos, sobre los cuales su principal labor es leerlos
correctamente y actuar en consecuencia. Son la esencia de la preocupación y
convivencia humana, y trascienden en el tiempo. Representan valores
universales y permanentes. Para identificar sus capítulos más relevantes basta
con observar los Diez Mandamientos, vigentes para la mayor parte del mundo a
pesar de datar del siglo XVII AC, y las Doce Tablas de la Ley Romana,
compiladas a partir del pedido de un tribuno de la plebe en el siglo V AC, alguno
de cuyos principios inspiran muchas legislaciones actuales. Tenemos aquí: los
Amores, Odios y Temores Trascendentes; los Límites Sociales; las Instituciones
Sociales.
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En un siguiente nivel ubicamos el entorno No Controlable por la empresa,
compuesto por el macroentorno y el conjunto de subsistemas cercanos en la
interacción con el minorista.
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potenciales. Asociadas a ellos, tenemos las cinco fuerzas competitivas cuya
interacción determina el atractivo de cada del sector. El poder colectivo de estas
fuerzas varía de rubro en rubro, formato en formato y localización en
localización; e influye en los precios, los costos y la inversión requerida a las
empresas de un sector. La estructura de este conjunto de fuerzas no
necesariamente va en el mismo sentido a nivel global y local. Hay componentes
que se potencian y otros que se anulan. Cuando el resultado final llega a ser
favorable en un entorno, es más probable obtener rentabilidad, ya que, en
general, tiende a bajar el costo por competir y aumentan las posibilidades de
obtener mejores precios. Es un juego en dos planos interrelacionados: la
industria a nivel macro en el sector correspondiente, y la localidad concreta con
sus actores y fuerzas específicas. Ampliando la visión de dicho modelo,
introducimos un enfoque particular del sistema normativo como forma de
asignarle la importancia que tienen para el NM como actor protagónico en la
estructura competitiva, de acuerdo a lo descripto en el siguiente esquema:
Microentorno No Controlable
Sectoriales
Estratégicos
Normativo /
Regulatorio
Subsistema Llaves del NMP
Proveedores
Autorregula Locales
ciones
Genéricos
Deseos
Directa
Cliente
Competencia
Acceso
Sustitutos Ingresos
Potencial
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Subsistema Competencia:
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Las barreras de ingreso juegan un papel fundamental en la competencia
minorista. El cuidado del territorio, con todos los medios éticos que estén al
alcance, es parte fundamental en la gestión del entorno competitivo del NMP:
Barreras de Ingreso en el NM
Tipo de Barrera Descripción General Descripción para el NM
Cada localización admite
Obliga a las empresas
un máximo de negocios
que ingresan a:
que se reparte entre
desarrollar una oferta a
todos los competidores.
gran escala aceptando el
Dentro de ese potencial,
Economía de Escala riesgo de reacción de las
sólo sobreviven los que
empresas existentes y a
pueden alcanzar una
aceptar las desventajas
cuota parte compatible
de costos provenientes de
con su escala mínima
una menor escala.
necesaria.
El NM construye en el
Obliga a las empresas tiempo una relación
que ingresan a: sustentada en la
- realizar grandes satisfacción de
gastos para necesidades y en
desplazar la lealtad experiencias. Si bien el
Diferenciación del
del cliente factor “novedad” es
Producto
- asumir el riesgo de fuente de oportunidades,
las inversiones en la carga de la prueba
crear la imagen de sobre quién es mejor o
marca, sin rescate en más barato la tienen los
caso de fracaso competidores que
ingresan.
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Barreras de Ingreso en el NM
Tipo de Barrera Descripción General Descripción para el NM
Los nuevos entrantes
deben invertir en un
mercado potencial
compartido con los que
ya están. Hay costos que
Exigencia de invertir suelen ser mayores (y en
Requisitos de Capital capital, que en algunos algunos casos
casos resulta irrecuperable. insalvables) para los que
ingresan, como por
ejemplo el acceso a
centros comerciales en
los que existen
exclusividades por rubro.
Las nuevas empresas
tendrán que ofrecer una
Los NM construyen
gran mejoría en costo o
“anclas” en la relación
Costos de cambio de desempeño para que el
con el cliente. Cambiar
proveedor cliente deje a su actual
de proveedor les implica
proveedor. Incluyen los
costos y molestias.
costos intangibles del
proceso de cambio.
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Barreras de Ingreso en el NM
Tipo de Barrera Descripción General Descripción para el NM
El NM tiene múltiples y
Se incluyen aquí elementos
eficientes fuentes para
diferenciadores tales como:
ganarse una posición
- Patentes
exclusiva mediante
Desventajas en costos - Exclusividades
gestión de acuerdos
independientes de las - Localizaciones
privados, obtención de
economías de escala estratégicas
factores competitivos
- Subsidios públicos
únicos, en especial
- Curva de aprendizaje
ubicaciones y acuerdos
o experiencia
de exclusividad.
Las políticas y
normativas públicas
determinan el espacio
Pueden limitar o impedir el para la competencia
Políticas y normativas
ingreso de nuevas dentro de una
públicas
empresas a un sector. localización. A los ya
instalados les es más
fácil hacer propuestas e
incidir en la normativa.
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Esto se acompaña de una profundización de la especialización minorista.
La tendencia a ampliar la oferta de productos o servicios, aprovechando los
contactos para satisfacer necesidades múltiples antes atendidas por comercios
específicos, convive con una profundización inimaginable de la variedad y calidad
de rubros específicos. Tales son los casos de las redes de cobranzas adquiriendo
funciones de las dependencias bancarias; las farmacias y estaciones de servicio
atendiendo necesidades de alimentos y limpieza; los centros de enseñanza
atendiendo necesidades de esparcimiento; y por otro lado minoristas
especializados en vinos, hamburguesas, muebles de bajo precio o café para
exquisitos.
Subsistema Clientes:
Está compuesto por los deseos que canalizan las necesidades de los
clientes; los ingresos necesarios para realizar las transacciones; y las
posibilidades del público para acceder a la oferta. Este sistema determina el poder
potencial de compra de los clientes.
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En general, entre los factores que determinan esta fuerza competitiva se
destacan: volumen o concentración de las transacciones, ausencia de
diferenciación o valoración de la oferta, facilidad de cambio de proveedor o
integración hacia atrás, baja rentabilidad o ingresos del cliente, información del
mercado por parte del cliente.
Subsistema Proveedores:
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información de los mercados, aplicación de sistemas de negociación eficaces,
incremento del volumen de compra y aumento de la capacidad de influir en las
decisiones de sus propios clientes.
Tanto desde los minoristas como desde los proveedores han surgido
distintas formas de colaboración inteligente, que prometen convertirse en una
gran herramienta de desarrollo para ambas partes, transformando estas fuerzas
contrapuestas en rentabilidad y mejores servicios. Para logar estos avances en
forma sostenida, es conveniente que tanto el NM como sus proveedores tengan
enfoques de Marketing compatibles. El siguiente cuadro repasa los cinco
enfoques alternativos de Marketing (Kotler, p. 12 a 15) y su impacto en la relación
entre el NM y los proveedores.
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Enfoque Impacto en la relación con proveedores
De Producción:
Énfasis en generar Productos La fuerza favorece a los proveedores que
muy disponibles y a costo pertenecen a rubros en que la oferta es
reducido. menor que la demanda.
La relación corre el riesgo de olvidar al
cliente, cuyos criterios de evaluación pueden
diferir de los que surgen de la óptica de la
producción.
De Producto:
Énfasis en mayor calidad, La fuerza favorece a los proveedores
mejores resultados y mayor capaces de responder a la orientación del
número de características NM. Puede perderse competitividad con
innovadoras ofertas demasiado costosas o sofisticadas
frente a opciones que se ajustan mejor a las
necesidades del cliente.
De Ventas:
Énfasis en esfuerzos de ventas y La fuerza favorece a la parte menos
promoción disponible. Si hay muchos NM, se fortalece
el proveedor. Si hay muchos proveedores, lo
hace el NM. Ambas partes asumen el riesgo
de enfocarse en producir ventas
contrapuestas a relaciones rentables y
duraderas con los clientes.
De Marketing:
Identificar las necesidades y
Las fuerzas se equilibran potenciando la
deseos de los mercados
competitividad mutua cuando las empresas
objetivos y ofrecer de manera
son capaces de constituir “Alianzas
rentable la satisfacción que
Estratégicas” basadas en el interés común
buscan los clientes de mejor
de satisfacer las necesidades de los clientes.
forma que la competencia
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Enfoque Impacto en la relación con proveedores
De Marketing Social:
Identificar las necesidades, los
deseos y los intereses de los
mercados objetivos, y a Las fuerzas se equilibran potenciando la
continuación ofrecer a los competitividad mutua cuando son capaces
clientes un valor superior al de la de constituir alianzas estratégicas rentables
competencia de modo que el de largo plazo.
bienestar del consumidor y de la
sociedad se mantenga a un nivel
similar o superior
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Los sistemas de autorregulación hacen a la ética gremial y a la estabilidad
de los sectores, actuando como aliados frente a intereses contrapuestos a los
negocios según la forma en que se los encare. Los sistemas normativos
administrativos son determinantes de los objetivos y la eficiencia empresarial.
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Los niveles de Llaves del Negocio Minorista
Necesidades Minoristas
Proceso de Mercado
Deseo
Compra Objetivo
Relación de Proximidad
Tensores de
Mezcla la Cadena de
Localización Comercial Valor
Minorista
Minorista
Definiciones Específicas
Perspectiva
Perspectiva Perspectiva Perspectiva
Innovación y
Financiera Cliente Interna aprendizaje
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espacio y vínculo entre el cliente del NM. En segundo lugar, las claves que
permiten un acceso exclusivo de localización, y que bajo el título Mezcla
Comercial Minorista comprende la gestión de la imagen del NM, alineada al
Marketing Estratégico y a través de las variables controlables de Producto
(surtido, mix de servicios y ambiente), Precios, Distribución y Promociones, dentro
del ámbito de la localización. En tercer lugar encontramos el soporte único y
exclusivo de las claves de acceso: las fuerzas o tensores que modelan la Cadena
de Valor del NM, comprensiva del sistema de actividades y relaciones que dan
competitividad a la empresa, haciéndola sustentable en el logro de sus objetivos.
Respuesta Responsable
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relacionamiento con los clientes, desde la perspectiva interna, y de la innovación y
aprendizaje. Da sustento en el tiempo a los negocios. Actualmente focaliza en los
aspectos ecológicos, de cumplimiento de las normativas y regulaciones, y en la
prevención de lavado de dinero y financiamiento del terrorismo. Posiblemente la
búsqueda por crear empresas que trasciendan en el tiempo, lleve al desarrollo de
capacidades para entender y servir a estos valores.
Ética
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y visibles del Marketing. Profundizando en ese sentido destacamos los siguientes
antecedentes, reflejo de una de las formas de percepción social de la actividad:
Por otra parte, Tom Morris en su libro “Si Harry Potter Dirigiera General
Motors”, asume en la totalidad del trabajo una postura totalmente favorable a la
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ética como camino para el éxito en los negocios. En la página 92 del trabajo
citado expresa:
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hombres he conocido que querían engañar, pero no sé de uno solo que quiera ser
engañado” (San Agustín, Confesiones, Libro X, Capítulo XXIII, 1, p. 295).
Por otra parte, ello no significa llegar al extremo de señalar una única posible
finalidad ética superior al NM, como instrumento desarrollado en torno a la
actividad económica. Si procuramos profundizar en la necesidad del hombre,
como forma de hacerlo en el negocio duradero, creativo y eficaz, llegamos a la
dimensión más absoluta y trascendente, en referentes tales como la verdad, la
belleza, los valores morales, las demás personas (Fides Et Ratio, p.112). Pero
también podemos encontrar referentes igual de reales, y a veces más lucrativos,
en el sentido contrario. Todos tenemos ejemplos de manipulación y explotación
de necesidades y deseos autodestructivos. Debemos por tanto separar el
instrumento que es el NM, de los objetivos a los cuales sirve, pero en todos los
casos es necesario tener en cuenta su potencial.
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Responsabilidad Social Empresarial
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niños con cáncer para vender mejor sus hamburguesas, cuando organiza el
evento benéfico “Mc día feliz” en su beneficio?
Definiciones Generales
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MARKETING
Estratégico y Operativo son las dos caras del Marketing del negocio minorista,
así como lo son para cualquier industria (Llambin, p.6). Consistentemente, Kotler
nos muestra un proceso del Marketing integrado por una serie de círculos
concéntricos, partiendo de la definición de Mercado Objetivo, Segmentación del
mercado y Posicionamiento, para pasar luego a dos círculos, el primero formado
por la denominada mezcla comercial o 4 P de McCarthy (precio, producto,
promoción y plaza), y el segundo por la gestión de Marketing (Análisis,
Planificación, Aplicación y Control) (Kotler et al, p.58).
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En las agrupaciones de comercios minoristas el Marketing estratégico tiene
un alto componente que se decide en conjunto, mientras que el operativo, si bien
es objeto de coordinación, permite un mayor margen de maniobra individual.
Cuando los grupos de comercios no coinciden en los aspectos estratégicos,
sufren dificultades en el establecimiento de objetivos y en la evaluación de los
resultados.
Cuota de Mercado
Marketing Estratégico Marketing Operativo
Demanda Global
Previsión de la
Sigue la evolución del mercado de Conquista de mercados
Objetivos de
referencia e identifica los diferentes existentes con un horizonte de corto y
productos - mercados actuales o mediano plazo . Se apoya en el
potenciales sobre la base de la manejo de políticas relativas a las 4 P
diversidad de necesidades
Programa de Marketing
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1) Necesidades Minoristas
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Las Llaves de las Necesidades Minoristas
Identificamos aquí las llaves del Deseo, del Proceso de Compra y del Mercado
Objetivo. Se enfocan en la esencia del negocio, en su razón de ser sintetizada en la
Misión, y en su proyección estratégica a través de la Visión de negocio. Conectan
con las necesidades a satisfacer, la tecnología a utilizar y la ventaja competitiva a
cultivar. Se relacionan con el Contexto Superior a través de la Respuesta
Responsable, que sitúa al comercio en una posición firme respecto a la defensa de
los valores trascendentes a las culturas y los tiempos. A su vez, tienden tensores
hacia los entornos No Controlables, y a los sistemas y subsistemas con los que se
relaciona la empresa. Estos presionan hacia el interior de la organización, en el
desarrollo de fortalezas y la minimización de debilidades; y hacia el exterior, en el
aprovechamiento e impulso de las oportunidades y la minimización de amenazas.
Contexto Superior
Entorno No Controlable
Normativo /
Regulatorio
Subsistema
Proveedores
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El Deseo como llave en la relación con el cliente
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casos subordinan a las de tiempo, en la medida que la demora en la prestación es
siempre un elemento relevante, aún en los casos donde la parsimonia en la
atención forma parte del servicio.
Fuerzas de
Cambio
Necesidades
Insatisfechas
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Nuevo Ámbito de deseos que puede ser significativamente distinto al anterior.
Tenemos así, a modo de ejemplo, que antes de la banca por internet a nadie se le
hubiera siquiera ocurrido realizar transacciones bancarias a medianoche desde su
casa; antes del desarrollo de los edulcorantes actuales, a nadie se imaginaba un
servicio de comidas que asocie lo rico y lo dietético.
El Deseo
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Cultura
Acciones de
Comunicación del NM
Atributos
Físicos y Utilidad Posiconamiento
Tecnológicos Funcional Psicológico
Imagen del NM
Imagen
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La Oferta del NM se define a partir de la interacción de los elementos, cuyo
cambio por parte del minorista puede afectar la imagen y consecuentemente, el
comportamiento de compra del cliente:
Utilidad funcional
Refiere a los beneficios o soluciones que el NM proporciona a su cliente.
Se manifiesta en lo momentos anteriores, simultáneos o posteriores a la compra.
Comprende la eficacia, la eficiencia y la presencia o capacidad de respuesta en
distintas condiciones de tiempo y lugar a través de sistemas de atención
multimedia.
Posicionamiento psicológico
Comprende una serie de beneficios simbólicos que están asociados con la
compra en dicho comercio. Está fuertemente correlacionado con los aspectos
culturales, de clase social y de grupo de referencia que se analizan a
continuación. Desde el punto de vista del Marketing es definido como las
disposiciones necesarias para que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y
deseable respecto de los productos competidores en la mente de los
consumidores objetivo (Kotler et al, p. 59). El NM lo gestiona siguiendo planes de
largo plazo sustentados por el Marketing Estratégico, con elementos tales como:
nivel de calidad, ambiente, precios y ofertas, sistema de generación de
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experiencias, promociones, sistema de atracción. Kotler presenta un ejemplo
ilustrativo en las palabas de un consultor de distribución que comentó (Kotler et al,
p. 465): “Ir a Target es una experiencia con clase, y ahora a todo el mundo le
parece que ahorrar dinero es algo con clase. Pero, ¿tiene clase ahorrar dinero en
Kmart o en Wal-Mart? Yo creo que no”.
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política de crédito.
Clientela Clase social a la que va dirigido el establecimiento; congruencia
con la autoimagen del individuo.
Facilidades Aire acondicionado, servicios, disposición del interior,
Físicas facilidades para llevar a cabo la compra (amplitud de pasillos,
tipo de arquitectura).
Conveniencia Horario amplio, cercanía, facilidad de acceso, aparcamiento.
Promoción Promociones de ventas, publicidad, exhibidores, cupones de
descuento.
Atmósfera Ambiente general del establecimiento.
Institucionales Percepción conservadora o moderna del comercio/marca,
reputación, fiabilidad.
Satisfacción Mercancía en uso, devoluciones, montaje.
post-compra
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El siguiente cuadro resume los factores resultantes del estudio, con los
atributos concretos correspondientes:
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Servicios asociados a la compra. Admite pedidos por teléfono.
Incluye servicios facilitadores, bien de Ofrece servicios a domicilio.
la transacción física, bien de la El establecimiento permite facilidades
monetaria. de pago.
Precio. Relaciona tanto los precios
económicos como las promociones. Precio económico de los productos.
Se destaca la asociación de las Ofrece promociones y ofertas.
marcas propias dentro de este factor, Productos con marca del propio
mostrando la imagen de tener establecimiento.
productos baratos.
Servicios post compra. Instalación de Ofrece garantía de los productos
productos y servicios postventa con la que vende.
garantía de los productos vendidos en Ofrece instalación de productos y
el establecimiento servicio posventa.
Calidad de los productos Ofrece productos de buena calidad.
Libertad de elección. El cliente desea
comprar sin presiones directas por Permite ver y tocar los productos.
parte de los vendedores, o indirectas Conozco personalmente al dueño o
debidas al afecto hacia el dueño o empleados del establecimiento.
empleados del establecimiento
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de elegir un determinado establecimiento comercial: Precio Económico de los
productos; Proximidad a su domicilio; Trato personal amable y de confianza;
Ofrece marcas conocidas y prestigiosas; Ofrece productos de buena calidad;
Limpieza del establecimiento; Ofrece una amplia gama de productos distintos;
Ofrece una amplia gama de marcas de productos; Ofrece promociones y
ofertas; Permite rapidez en la realización de la compra; Tiene amplitud de
horario; Ofrece servicio a domicilio; Hay una buena presentación de la
mercancía; Permite ver y tocar los productos; El local es de fácil acceso
(aparcamientos…); El ambiente y decoración son agradables; Ha oído sobre el
comercio a través de diarios, rev…; Puede comprar productos con marca de
establecimiento; La información sobre el precio está visible; La imagen
exterior es llamativa y agradable; Conozco personalmente al dueño del
establecimiento; Admite pedidos por teléfono;Ofrece instalación del
producto y servicio post venta; Ofrece garantía de los productos que vende;
Buena organización por secciones; Las estanterías están siempre llenas; El
establecimiento permite facilidades de pago.
b) Aplicación del análisis factorial sobre los resultados de la encuesta. De
esta manera, mediante el uso de técnicas estadísticas se logró, a partir de un
gran número de variables, identificar las dimensiones subyacentes detalladas
en el cuadro que antecede. De esta manera, se obtuvo una mejor
interpretación y manejo, tanto conceptual como práctico de las demandas del
público, según se analiza en el título correspondiente a segmentación.
Cultura
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conocer y gestionar las diferentes jerarquías de marcas, productos y servicios, a
su vez codificados en lenguajes propios de cada una de las culturas y
subculturas. También implica planificar, organizar, dirigir y controlar la entrega de
los atributos utilizados por lo clientes locales en la asignación de peso al momento
de su evaluación de compra.
Clases Sociales
Grupos de Referencia
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servicios de lujo, o cuyo uso trasciende el ámbito íntimo reservado, y en los
procesos de introducción de innovaciones.
El Proceso de Compra
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Modelo de decisión del Consumidor
Confianza
Reconocimiento
Información de marca Intención Compra
Medio
de pago
Actitud
Información
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Marketing del punto de venta, la promoción de ventas, las relaciones públicas, el
patrocinio, la publicidad en el punto de venta. También cumplen esta función los
medios a distancia tales como internet, televisión o correo. Nos referiremos
oportunamente al componente de la mezcla comercial Promoción fuertemente
orientada a esta etapa del proceso de decisión del cliente.
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posible de informar y a partir de ahí, incentivar al cliente para que continúe con su
proceso de compra.
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demasiada información, ya que no es esa su función específica. Busca atrapar al
cliente y ayudarlo a recordar los mensajes que ha recibido con anterioridad.
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Los modelos de gerenciamiento de las relaciones con los clientes (CRM
por su sigla en inglés), refieren a gestionar el negocio minorista a partir de la
valoración del cliente como el principal activo de la empresa. Nos volveremos a
referir a esta herramienta, que dentro de sus funciones permite hacer llegar al
cliente la información adecuada en el momento preciso. Implica la panificación,
organización, dirección y control del contacto cara a cara, a través de sistemas
tanto presenciales como a distancia. Utiliza tecnologías de la información y
comunicación; materiales de apoyo; procesos (anteriores, concomitantes y
posteriores a la venta.
Reconocimiento
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se lo perjudica en forma excepcional por una demora extraordinaria en un día
calve, posiblemente se hiera la relación, más allá de las ocasiones previas en que
se lo haya atendido correctamente.
Actitud
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- La multidimensional parte de obtener de un grupo piloto de clientes la lista
de los atributos o beneficios evaluados en la clase de marca o NM de que se
trate. Posteriormente, y ya con una muestra de consumidores, se obtiene la
valoración relativa de cada uno de estos atributos entre sí. Luego, se les pide
que califiquen las marca o NMs puntuales en base a cada uno de esos atributos.
Estos datos son analizados mediante una medida de resumen, que agrupa las
calificaciones ponderadas, y asimismo brinda importante información en forma
separada o mediante esquemas descriptivos. Entre las investigaciones
frecuentemente utilizadas en el negocio minorista, sobre las actitudes del público,
se menciona la determinación del “producto o servicio ideal” en cuanto a la
valoración esperada en cada una de las dimensiones dadas, comparándolo con la
calificación obtenida por las marcas o NM concretos en base a esos mismos
conceptos.
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conveniente para el cliente y el comercio, que refuerza la actitud positiva más allá
del contacto directo con el NM.
Confianza
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suelen darse garantías al cliente de que podrá devolver el producto si no le
satisface, en respaldo de lo cual, es conveniente la evidencia física de un NMP
asociado a la cadena multimedia disponible en caso de problemas.
Intención De Compra
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Ayuda a la justificación de la decisión, mediante mensajes, demostraciones de
la utilidad, ejemplos de otros compradores o exhibición de materiales de
evidencia física de la oferta.
Concentración de la atención, logrando que el cliente ponga su foco en los
aspectos relevantes para el NM.
Técnica del Dilema. Consistente en dar por supuesta la compra y plantear al
cliente un dilema sobre algún aspecto puntual tal como color, plazo, lugar de
entrega.
Técnica del Silencio. Llegado el momento oportuno, se presenta una frase o
mensaje adecuado y se aguarda un instante esperando la respuesta del
cliente.
Poner la carga de la no compra o de la interrupción de la relación en la parte
del cliente. Tiene objeciones morales y en algunos casos legales. En algunos
casos es la única forma de efectuar en forma masiva una innovación menor,
necesaria o beneficiosa para el cliente, siempre y cuando se informe
correctamente y se habiliten formas fáciles de manifestar el no consentimiento.
Técnica del acontecimiento. Dar un motivo para realizar la compra en el
momento: el último artículo, una oferta puntual, próximo aumento de precios,
Etc. Es utilizado para manipular al comprador cuando existe información que
podría hacer retractar al cliente de su intención de compra. También se
emplea en forma legítima para permitir que el comprador se beneficie de una
circunstancia extraordinaria.
Técnica del favor. Se solicita al cliente que le realice la compra como un favor
para alcanzar determinado objetivo.
Técnica del incentivo. Ofrecer algún regalo extra si se cierra la operación.
Técnica del remate por contraste. Se presenta un balance de los pros y
contras de la acción de compra, lógicamente que sabiendo de la superioridad
de los primeros.
Técnica del impedimento. Consiste en poner letreros o informar como vendido
o reservado artículos o lugares que no lo están.
Técnica del orgullo. Consiste en atacar la vanidad y el orgullo del cliente
procurando obtener que reaccione efectuando la compra.
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Medio de Pago
Por otra parte, representa una fuente de ingresos accesible a todo NM que
pueda actuar como canal de distribución de servicios financieros.
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cuenta de crédito o débito; recepción de remesas que provienen desde el
exterior; créditos y otras gestiones transaccionales típicas de los bancos.
Compra
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tanto de la estandarización como de la producción a medida. Utiliza tanto la
economía de escala posible gracias a la centralización de procesos e información,
como la diferenciación propia de la atención personalizada y de la tecnología
intensiva. Cada día más las empresas puede llegar a conocer sus clientes con
nombre y apellido, por sus hábitos, gustos y rechazos, por lo que poseen y lo que
dejan de tener. He ahí uno de los núcleos específicos de la actividad minorista, la
capacidad de generar clientes conocidos uno a uno en sus necesidades y
deseos, soportada por un sistema de componentes e interacciones.
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Los sistemas de gestión de relaciones con los clientes utilizan como principio
que la rentabilidad depende más de la capacidad de retener que de atraer
clientes, con lo que el momento de compra no es más que un punto clave en un
ciclo (Fernández, 2006). A efectos de marcar este énfasis, en lugar de la mezcla
comercial de las “4P” de Mc Carty se habla de “4r”: 1 Relación al igual que los
productos, las relaciones con los clientes pueden y deben ser diseñadas por la
empresa; 2 Retención La capacidad de retención del cliente es considerado uno
de los mejores predictores de rentabilidad futura y condición necesaria para
efectivizar todo el valor potencial de una relación; 3 Rentabilización la rentabilidad
no es un atributo del cliente o del producto sino de la relación que la empresa
propone. Esto incluye los productos que el cliente usa, cómo los usa y cuánto
paga por ellos; 4 Referenciación la referencia personales son la mayor fuente de
nuevos clientes para la empresa; 5 Recuperación los clientes no abandonan las
empresas por haber recibido un mal producto, sino por no haber recibido una
buena respuesta al mal producto; 6 - Reactivación es más fácil y barato
recomponer una relación con un ex cliente que generar una relación con un
cliente nuevo.
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Es necesario crear valor mediante: excelencia de servicio (en estándares
definidos), desarrollo de una relación estable y personalización del
producto en función de la demanda de los clientes.
Fidelización es sinónimo de implicación/colaboración entre la marca y el
cliente, en base a una serie de deberes y derechos de ambas partes. La
empresa no solamente debe dar incentivos promocionales, sino beneficios
en forma de servicios.
El proceso es el mensaje. La comunicación de valores y construcción del
posicionamiento a través de la experiencia que vive el cliente es el más
poderoso de los mensajes. Las tecnologías de la información han
revolucionado este campo de gestión, permitiendo establecer objetivos y
medirlos en forma eficiente.
La creatividad es de vital importancia. La empresa debe destacar,
sorprender, dinamizar a sus clientes.
Reconocer la importancia de la marca. La marca es el concepto básico de
reconocimiento por parte del cliente, según se analiza en este trabajo.
Saber aprovechar los nuevos medios. Es especialmente relevante para el
NMP la combinación de los mismos, optimizando y potenciando su poder.
Conocer las innovaciones en la variable distribución. A modo de ejemplo, la
cadena de supermercados británica Tesco (Reinares y Calvo, p. 205)
decidió transformarse en el nuevo intermediario y posicionarse como el el
nuevo intermediador entre el consumidor y lo que este demandase, fuese
lo que fuese (tarjetas de crédito, gasolina, tarjeta de estudiantes, club de
madres, programa de puntos, compra por internet, club de vinos, programa
de viajes y vacaciones, revistas, servicios financieros, compra por catálogo,
Etc.)
Conocer a fondo la logística. El campo de la logística es un soporte vital de
la respuesta en tiempo y forma en la que se especializa el NMP.
El Mercado Objetivo
60
La función del Márketing Estratégico es seguir la evolución del mercado de
referencia, identificando los diferentes grupos de consumidores, tecnologías y
necesidades. Prevé, analiza y osculta la demanda global. Aporta las definiciones
sobre Mercado Objetivo, Segmentación de Mercado y Posicionamiento. Se sitúa
en la perspectiva de mediano y largo plazo, orientando la empresa hacia las
opciones de negocio más atractivas y rentables, aprovechando oportunidades
acordes con los recursos, habilidades y expectativas de rentabilidad y
crecimiento. El objetivo es el desarrollo de un concepto de negocio minorista
rentable, basado en cualidades distintivas que aseguren una ventaja competitiva
duradera y defendible cliente a cliente.
61
de las localizaciones. La ausencia de algunos productos, así como las diferencias
de precios son reflejo de las distintas actividades, estrategias y decisiones
locales adoptadas, dentro de un marco de lineamientos y herramientas comunes.
COMESTIBLES
1. ARROZ 1kg.
2-BLANCO SAMAN 13,5 15 15,9 14,5 14,9 15,9 15
3-BLUE PATNA COOPAR 21,9 17 19,9 16 19,9 16,9 19,9
4-CHEF 15,9 15 15,5 14 15,5 13,9 15,5
2.1 ACEITE botella 1 lt.
1-CONDESA-SOJA 32,9 33 29,9 31 32,9 29,9
4-OPTIMO 39,9 34,9 36,9 36,9 34,9 39,8
2.2 MAYONESA 250 gs.
2-FANACOA 19,9 15,6 15,9 16,9 15,6
3-HELLMAN´S 26,9 25 21,9 21,9 21,9 23,9
3. AZÚCAR 1kg.
1-AZUCARLITO / CALNU 16,9 17 16,5 18 16,5 15,9 16,5 16
4.3 TÉ 10 sobres
1-HORNIMANS 15 13,9 15 14,9 15,9 13,9
3-MAZAWATEE 12,5 10 10,5 15,9 10,5 14,8
62
de segmentación para poder cuantificar las acciones y
resultados de las mismas. Si el NM no recabó en sus bases
de datos información sobre hijos menores de sus clientes,
no tiene sentido manejar el segmento de familias con hijos
menores.
Accionables No tiene sentido identificar segmentos a los cuales no se
les puede atraer y aplicar planes efectivos. De nada le vale
a una pensión familiar identificar un segmento demandante
de servicio 5 estrellas si no tiene capacidad de generación
de la oferta.
Sustanciales Un segmento debe ser lo suficientemente grande y rentable
como para merecer ser atendido por la empresa.
Demasiada segmentación puede resultar perjudicial en la
medida en que se incrementen los costos de la atención de
los mismos. La tecnología en muchos sectores tiende a
permitir estrategias de atención uno a uno, en las que se
llega al extremo de tener tantas mezclas comerciales como
clientes, lo que no implica que sea obsoleto agrupar los
clientes en segmentos sustanciales como forma de
preparación, análisis, gestión, seguimiento y control del
proceso.
Criterios de Segmentación
63
externos y externos. Condiciona las grandes definiciones de Marketing de la
empresa dentro de la cual se orientará la micro segmentación. Haremos aquí foco
en cuatro tipos de micro segmentación: a.1) socio demográfico o descriptivo, a.2)
por ventajas buscadas y a.3) por comportamiento de compra, a.4) Segmentación
psicográfica o por estilo de vida en el negocio minorista
64
En los hechos, los factores demográficos discriminan claramente muchos
mercados, desde los de consumo masivo hasta los bancarios minoristas (ver
Roth y Van Der Velde, p.46). Por ese motivo, se han desarrollado modelos y
procedimientos para identificar el conjunto de indicadores del potencial de
rentabilidad de cada localización para las distintas tipologías y combinaciones
de servicio multimedio. Generalmente se apoyan en dos o tres variables
simultáneamente que se cruzan con los factores descriptivos de los distintos
segmentos. Estos modelos se grafican mediante mapas de potencial de
negocios, cuya comparación permite detectar inconsistencias en la red y
aprovechar oportunidades. Estos modelos ayudan en la elección del las
ubicaciones y tipologías de servicios para atender las distintas zonas de
influencia; en el diseño de distintas combinaciones de canales, surtidos,
instalaciones, tecnologías y paquetes de servicios. En las cadenas con
numerosos puntos de venta, permiten extrapolar experiencias y predecir
comportamientos.
65
- Factores Económicos: diferenciando segmentos en base a indicadores tales
como:
- estructura de los intercambios económicos con el exterior,
- Factores Políticos y Legales: estabilidad política, tipo de gobierno, trato a las
inversiones extranjeras, burocracia, normativa particular para la instalación de
NM en el sector correspondiente.
- Apertura de los mercados: situación general de apertura del mercado y
pertenencia a procesos de integración regional.
- Factores Culturales: variables de comportamiento en relación a la oferta y
demanda.
- Factores Competitivos: entorno competitivo que permita alcanzar el liderazgo
en el corto plazo o presencia de determinados competidores
internacionalizados.
66
Grupo 2. Valoración netamente Dinámicos con alto poder de compra.
superior de los servicios asociados a Alto nivel de ingresos familiares
las compras, y mucho menor interés provenientes de la profesión de
por la libertad de elección. empresario o funcionario del principal
perceptor.
Grupo 3. Valoración en mayor medida Jóvenes con alto poder de compra.
de la conveniencia ofrecida por el Presenta el mayor porcentaje de
establecimiento y aparente menor individuos con el más alto nivel de
interés por los servicios asociados a la ingresos y con la menor edad, así
mercancía. como un nivel de estudios bastante
alto.
Grupo 4. Exige sobre todo precios Maduros de baja posición social.
económicos, mientras que la libertad Incluye la mayor proporción de
de elección es poco importante. individuos de dad media-alta, niveles
de estudios e ingresos bastante
bajos, así como una profesión del
principal perceptor donde le paro es
predominante.
Grupo 5. Demanda más tanto los Poco diferenciados. No presente
servicios post compra del peculiaridades socio demográficas
establecimiento como la libertad de respecto a los demás grupos.
elección que le mismo presente. Están
dispuestos a ceder en mucho mayor
grado en lo que tiene que ver con
conveniencia de los establecimientos.
Grupo 6. Demanda sobre todo libertad Bien formados, de nivel adquisitivo
de elección en perjuicio de los medio. Mayor presencia de individuos
servicios pos compra. con niveles de estudios e ingresos
medio-altos.
68
en horas pico reclamando trato diferencial que otro que lo hace en horario
de baja densidad de trabajo.
Estatus de fidelidad. A modo de ejemplo se manejan grupos de
consumidores fieles incondicionales, no exclusivamente fieles y no fieles.
Sensibilidad a un factor de Marketing. Agrupación de consumidores por su
sensibilidad a una variable de Marketing como puede ser el precio,
determinado producto, promoción, formato del establecimiento, Etc.
Roth y Van Der Velde señalan la importancia que asignan los bancos de
los Estados Unidos a las dificultades en la identificación de relaciones no
rentables(Roth y Van Der Velde , p.31). Este problema es común a los negocios
minoristas que prestan servicios de uso recurrente, en los que se presentan
dificultades para establecer una tasa para cada utilización por razones técnicas o
de hábitos del mercado. En la medida que el costo del servicio al cliente resulte
significativo dentro de la ecuación de esta industria, una de las segmentaciones
típicas es por la cantidad de transacciones realizadas en cada tipología de
distribución. Muchas empresas clasifican a sus clientes por este comportamiento
para poder instrumentar acciones tendientes a derivar transacciones hacia los
canales menos costosos (redes de autoservicio, internet, teléfono, dependencias
de servicio limitado, servicios brindados por terceros, Etc.), siempre que este
menor costo operativo no implique la pérdida de oportunidades por la disminución
de la calidad de los contactos. El conocimiento del estatus del cliente permite
establecer estrategias de aproximación entre la capacidad instalada (Roth, A y M.
Van der Velde, p. 81) mediante el “manejo de la oferta” y “manejo de la
demanda”. Los minoristas manejan la oferta mediante mejoras en eficacia y
eficiencia en procedimientos y asignación de recursos a los canales, ajustándolos
a la utilización que los segmentos de clientes hacen de los mismos. A su vez,
manejan la demanda mediante la orientación de los distintos segmentos hacia de
tipologías de canales específicas, ampliación o modificación de horarios,
promoción de utilización de servicios en momentos de menor concentración, Etc.).
69
ayudada por tecnologías de la información y comunicación tales como la minería
de datos y los sistemas de inteligencia de negocios.
70
1- Realizar un inventario psicográfico compuesto por una batería de afirmaciones
diseñadas para capturar aspectos relevantes de la personalidad del
consumidor en lo que tiene que ver con motivos de compra, intereses,
actitudes, creencias y valores. Pueden ser generales o específicas. A modo de
ejemplo referido al mercado financiero: me gusta revisar personalmente las
facturas antes de pagarlas; prefiero la atención personal a los sistemas de
autoservicio; la utilización de más de una tarjeta me permite regular mis
fechas de pago; prefiero trabajar con una única entidad financiera; a excepción
de la compra de un auto o una vivienda, no es razonable comprar al crédito.
2- Realizar un trabajo de campo mediante el cual se obtiene la valoración por
parte de una muestra representativa de consumidores sobre la batería
pscicográfica elaborada.
3- Mediante técnicas estadísticas de análisis factorial y de cluster definir
segmentos por sus similitudes en aspectos demográficos (etapa del ciclo de
vida familiar, edad, sexo, Etc.), de consumo y de estilo de vida.
4- Actualizar los mapas de estilo de vida a efectos de seguir regularmente los
cambios de orientación y motivación de los grupos sociales, permitiendo
obtener índices de cambios o tendencias portadoras de cambios.
71
su oferta al estilo de vida mayoritario en su zona de influencia; desarrollar
formatos con prestaciones parciales o diferenciadas, etc.
SIMBIOSIS DISCRIMINACION
PROTECCION FUNCIONALIDAD
Seguridad VINCULO VINCULO Practicidad
Afecto MATERNO-FILIAL RACIONALISTA Rendimiento
Nutricion Saber
Salud Multifuncionalidad
Gratificación Precio
72
El eje horizontal transcurre entre la “simbiosis” y “discriminación” en la
relación entre el consumidor y ese otro con el que se relaciona a través de la
imagen del NM, el producto y la marca. El eje vertical es simplemente un corte
para distinguir los vínculos más relacionados con la simbiosis: Materno Filial y
Comunitario, de los más próximos a la discriminación: Simbologista y
Racionalista.
Estos cuatro vínculos puros pueden combinarse dando lugar a una mayor
complejidad del modelo.
73
practicidad, rendimiento, y precios a escala internacional, que pueden incluirse en
el vínculo racionalista.
2
Sujeto Optimo que define el Objeto (producto) Optimo.
74
Secuencia de Segmentación Análisis desde lo simbólico a lo
descriptivo
Características Descriptivas:
Para cada conjunto de consumidores: Geográficas, Demográficas, Socio económicas, Psicográficas,
Comportamentales.
75
Estos roles definen MUROs y UROs distintos que es posible identificar y
asociar a características descriptivas que permitan su evaluación desde el punto
de vista del potencial de negocios. Así el minorista elegirá el segmento objetivo,
por ejemplo orientándose al rol de Mujer y definiendo así el conjunto de atributos
o Unidades Perceptuales que caracterizarán su oferta, en este caso referidos a
moda, inversión publicitaria, ambiente del establecimiento y aporte al lucimiento
personal. En base al Grado de Compatibilización entre la URO y la UP, definirá su
posicionamiento en la zona de influencia definida.
Decisiones Estratégicas
76
En la empresa internacional y en las agrupaciones minoristas, la estrategia
corporativa se encarga de:
- Segmentación Estratégica. Identificación de las actividades, productos y
mercaderías de interés estratégico
- Desarrollo y Crecimiento. Ampliación de la gama de productos y presencia en
nuevos mercados. Diversificación o concentración. Crecimiento interno o
búsqueda de alianzas.
Como no podía ser de otra manera, desde el punto de vista del Marketing
(Kotler et al, p. 40 a 68), la Planificación Estratégica comprende el cumplimiento
de las mismas etapas, solamente que con un énfasis distinto. En efecto, con los
ajustes correspondientes a las características de las distintas empresas y
negocios, el proceso de planificación estratégica visto desde el Marketing, se
77
ajusta a lo establecido en el siguiente cuadro. Si comparamos los componentes
de ambos procesos, en el siguiente cuadro se desagrega el numeral 1) que
antecede en dos definiciones (Visión y Misión) que significan caminos de largo
plazo para el sistema de NM en su conjunto, con dependencia menor de los
cambios coyunturales. Los numerales 2,3 y 4 están implícitos en todo el proceso,
y los 5 y 6 se desagregan en la determinación de objetivos y metas, diseño de la
cartera de negocio y planificación de Marketing o funcional.
Definición
de la Planificación de
Diseño de
VISION Objetivos y la Cart era Mktg. y otras
de Negocios
Definición Metas Estrategias
de la UEN
MISION Funcionales
UEN
EnfoqueCorporativo Producto y
Mercado
78
los objetivos grupales y los de los comercios que se integran para habilitar un
lenguaje y evaluación común, haciendo manejable el grupo como una unidad. La
misión y los objetivos cumplen su función en la medida que actúan como fuerza
unificadora.
Objetivos y
Metas
Indicadores:
Definición
de Objetivos y Cliente
Metas Internos
Visión y
Misión Rentabilidad
Futuro Indicadores:
Cliente
Nivel de Grupo Internos
Rentabilidad
Futuro
Nivel de
Integrante
79
servicio sociedad. Es la razón esencial de ser y existir de la organización y su
papel frente al entorno. No es definitiva ni estática, e incluye los aspectos
esenciales del negocio. A través de su declaración formal y escrita la empresa
desarrolla sus símbolos básicos y sagrados, que preservan su identidad. Debe
ser capaz de orientar todas las actividades presentes y futuras significando el
compromiso de entrega de valor a la zona de influencia y a su desarrollo. Debe
reflejar la historia, el ámbito de actividad, los objetivos, las restricciones, y las
estrategias. Debe brindar definiciones suficientemente estrechas como para ser
orientadoras de la estrategia y suficientemente amplias como para estimular la
imaginación y permitir el desarrollo de nuevas plataformas de crecimiento. Debe
permitir contestar tres preguntas básicas que Lambin considera a efectos de
definir el mercado de referencia de la empresa:
- ¿Cuál es el ámbito de actividad?
- ¿En qué (cuáles) ámbito(s) de actividad deberíamos estar?
- ¿En qué (cuáles) ámbitos(s) de actividad deberíamos no estar?
80
- Habilidades y capacidades a adquirir o cultivar.
- Tendencias que conviene apoyar.
- Productos y servicios a desarrollar.
81
Magnitud y crecimiento. Se concentra en estimar, para los distintos
segmentos del público objetivo, tecnologías a utilizar y necesidades que
satisfacer, la demanda actual y su evolución con perspectiva de ciclo de vida.
Subsistemas o fuerzas competitivas. Con una visión global, teniendo en
cuenta que los competidores no se reducen solamente a la zona de influencia
localizada, se enfoca en los aspectos estructurales de la competencia que
impactan en el posicionamiento y en las posibilidades de la empresa para
obtener rentabilidad (ver Porter, Ventaja Competitiva, p.271 a 287).
Competitividad minorista
82
Factibilidad. Refiere a que se cuente con las habilidades y recursos necesarios
para alcanzar los objetivos que se fija la empresa, teniendo en cuenta los
obstáculos interno y externos.
Fuerza. Capacidad de imponer condiciones o solicitar acciones a los actores
con que se interactúa, ya sea proveedores, clientes o autoridades. Los pequeños
minoristas la obtienen de su eficacia y eficiencia propia y de sus asociaciones
gremiales. Las grandes empresas globales la fundan además en su peso
económico, en su capacidad de contribuir a la mejora en la calidad de vida, en
el estándar medio de productos servicios y en el desarrollo de los mercados en
los que se instalan.
Concentración. Aprovechamiento de los esfuerzos, evitando que se dispersen
energías en varias líneas de trajo e inversión.
Sinergia. Coordinación y coherencia de los esfuerzos del NM y los actores con
que interactúa, logrando un resultado superior a la suma de los resultados
individuales. Se destaca dos fuentes minoristas de sinergia: la lograda mediante
el abordaje multicanal de la zona de influencia y la lograda mediante la
satisfacción de múltiples necesidades y deseos de los mismos clientes.
Flexibilidad. Capacidad de adaptación a los cambios en los subsistemas, ciclos y
entornos.
Parsimonia. Refiere a la capacidad de la empresas de lograr sus objetivos sin
necesidad de someterse a situaciones de stress que signifiquen el desperdicio
de los recursos escasos.
83
posición relativa frente al Entorno y los Subsistemas con que interactúan la
empresa. Está particularmente asociada a la fuerza, a la concentración, la
parsimonia y la sinergia. Las oportunidades únicas pueden surgir de cualquiera de
los subsistemas: la normativa minorista suele determinar importantes costos
directos o indirectos que pueden impactar en forma distinta según la empresa. A
modo de ejemplo, no es igual el costo normativo para vender comida elaborada
en un Supermercado que en un puesto callejero. El sistema normativo ofrece
oportunidades a quienes gozan de exoneraciones especiales, operan bajo las
formas jurídicas más favorecidas o ven protegido su mercado por altas barreras
reglamentarias de ingreso. En algunos casos, la normativa directamente impide el
acceso de los competidores. El subsistema de competencia ofrece beneficios
asociados a la localización y a la escala. El subsistema de proveedores y en
particular las alianzas que el NM establece con los mismos son las tradicionales
fuentes de ventajas en costo mediante precios diferenciales, brindando operativas
de abastecimiento y a través de acciones comerciales conjuntas más eficientes.
Por último, el subsistema de clientes es fuente de ventajas a través de la
economía de escala que permiten y de aspectos cualitativos: clientela más
honesta implica menor costo de seguridad; si tiene más experiencia requiere un
menor costo de asesoramiento y atención personalizada, etc.
84
posicionamiento respecto a sus competidores que cuentan con un solo local. Una
red de servicios especializados global en cuanto al desarrollo de productos y
servicios.
85
zona de influencia, etc.), se vuelven en las más estables y apreciadas fuentes
de poder de mercado.
86
brinda oportunidades para coordinar distintos esfuerzos especializados,
habilidades y orientaciones, repartiendo los costos entre las distintas
empresas intervinientes.
87
2. Evaluación de cada unidad de análisis, generalmente en base a los atributos
atractivo – competitividad de cada componente que la integra.
3. Examinar las interrelaciones entre los distintos negocios canalizados, teniendo
en cuenta que el objetivo es llegar al óptimo de la oferta conjunta.
4. Determinar el proyecto de canales multimedia y ofertas óptimas, lo que incluye
proyectar el futuro deseado para cada unidad de análisis.
88
algunas de los negocios o localizaciones, a efectos de concentrarse en los
segmentos más rentables.
89
V y U
Campo de ventas
Batalla del
Crecimiento
utilidades
tiempo
introducción crecimiento madurez declinación
Fuente: Compustat, Corporate Stategy Board, Hewlett-Packard - HBR may06. Estudio desde 1955
Mack Hanan, Estrategias Recompetitivas. Colombia. Editrial Norma, 1987
90
El refuerzo de la capacidad de crecimiento se asocia a la generación
continua de rentabilidad hacia el futuro, ya que sin ella se pierde capacidad de
inversión, dinamismo y recursos. El siguiente cuadro muestra las diferencias
entre un enfoque orientado a la rentabilidad y el crecimiento, y otro que conduce
aceleradamente a la madurez:
Refuerzo de la capacidad de
Refuerzo de la madurez precoz
crecimiento
El negocio consiste en gestionar los El negocio consiste en gestionar
productos y precios. relaciones con los clientes.
Cada cliente tiene asociada la
Cada operación de venta tiene rentabilidad que surge de su relación a
asociada su rentabilidad. De la suma largo plazo con la empresa.
de las operaciones individuales surge De la suma de las rentabilidades por
el resultado global. cliente surge el resultado global y las
perspectivas de la empresa.
El producto / servicio es definido por
El producto / servicio es el beneficio
los elementos físicos o las
brindado al cliente
prestaciones concretas.
La Diferenciación está basada en los
atributos de los productos y servicios.
La Diferenciación está basada en
Se agregan características y servicios
beneficios valorados por el cliente y
marginales adicionales intentando
brindados en forma rentable.
diferenciarse incrementando los costos
sin cobrar estas prestaciones.
El objetivo es aumentar la participación
El objetivo es tener la mayor
en el mercado y reducir los costos en
capacidad de crear valor.
base a la economía de escala.
Se considera clientes a quienes
El cliente es alguien al que se le puede
refuerzan el potencial de crecimiento y
vender.
la rentabilidad.
91
El objetivo es retener y hacer
El objetivo es atraer nuevos clientes rentables las relaciones con los
clientes
Crecimiento Integrado
92
Estrategia de Crecimiento
Hacia Arriba Hacia Abajo Horizontal Penetración Desarrollo Desarrollo Concéntrica Pura
de Mercado de Mercado de Producto
C re c e r D e m a n d a N u e vo s S e g m e n to s P re s ta c io n e s
A u m e n ta r C u o ta D is trib u c ió n R e p o s ic o n a r
D e fe n d e r p o s ic ió n A d q u irir G a m a
R a c io n a liz a c ió n R a c io n a liz a r
O rg a n iz a c ió n
Crecimiento Intensivo
Penetración de Mercados
93
concurrencia de los integrantes del núcleo familiar más propensos a la
compra. En las empresa de servicios con políticas de precios o a través de
promociones.
Impulsar productos o servicios de utilización múltiple o recurrente, o la venta
de paquetes de servicios.
Promover productos o servicios que permitan iniciar relaciones con clientes
potenciales encuadrados dentro del público objetivo, profundizando luego la
relación de negocios mediante sistemas específicos de gestión.
Promover la utilización más regular del producto, por ejemplo mediante
degustaciones u ofertas fuera de las fechas tradicionales de consumo.
Incentivar nuevas oportunidades de utilización mediante demostraciones
Estimular el aumento de los volúmenes en cada compra mediante
promociones u eventos.
94
Cuando estas estrategias son aplicadas por proveedores de productos o
servicios que compiten entre sí, la situación puede ser vista como una amenaza u
oportunidad de acuerdo a su impacto en la rentabilidad total presente y futura de
la localización. En efecto, un aumento de volumen de un producto o servicio
puntual, generalmente produce mayores ganancias con similares costos para el
proveedor, mientras que, para el NM puede traer aparejado un mayor costo por
la mayor cantidad de transacciones, no siempre asociado a beneficios. Es
necesario por tanto evaluar, en caso de que el cliente modifique su canasta de
compra, la rentabilidad relativa de los negocios que crecen respecto a la de los
que bajan como consecuencia de la estrategia aplicada.
Adquisición de Mercados
Se refiere al aumento de la cuota de mercado mediante la adquisición o
asociación de NM. En un extremo, puede tratarse de una simple compra de
cartera de clientes, en cuyo caso la transacción se realiza sobre la base de un
valor llave, o, en el otro, procederse a la transferencia de las instalaciones y
marcas en su conjunto.
95
La influencia de los tiempos de instalación para alcanzar el liderazgo en las
localizaciones puntuales.
La falta de disponibilidad de ubicaciones estratégicas.
Las normativas que regulan la instalación de determinados tipos de NMP en
algunos mercados, en rubros tales como supermercados, estaciones de
servicio y entidades financieras.
Racionalización
Esta estrategia de crecimiento utiliza en forma principal las variables relativas
al producto y segmentación de mercado.
96
Consiste en aumentar la eficacia del Marketing operativo, identificando y
transformando en oportunidades los puntos débiles de la atención propia y de la
competencia.
97
Nuevos Segmentos.
Se refiere a enfocarse en segmentos de consumidores distintos dentro de
las zonas de influencia actuales de la empresa, a los que se facilita o promueve el
acceso a la oferta. Los nuevos segmentos pueden crear efectos positivos o
negativos sobre la clientela actual, por lo que requiere una evaluación holística.
Los siguientes son ejemplos de esta estrategia:
Combinación de política de precios con ambientación de los locales de
atención.
Nuevas ofertas o servicios.
Promociones.
Nuevos canales de atención.
Mejoras significativas en el desempeño.
Ampliación del horario de atención.
Distribución.
Ampliar la zona de influencia, las opciones de acceso a la oferta mediante
canales de distribución. Se destaca los sistemas de franquicias y la integración de
canales alternativos en los ámbitos internacionales y locales, expandiendo el
alcance y la cobertura. Se traducen en indicadores tales como: puntos de
contacto cada 10 cuadras; presencia en los centros poblados de más de x
habitantes; presencia en los centros comerciales de determinadas características
o en los puntos de atracción locales o mundiales. También se asocian con
estrategias de implantación secuenciales tales como iniciar la presencia en los
mercados a través de determinado canal, marca o formato, para luego arribar con
el resto.
98
En la expansión internacional (Ver Del Pozo, Formas de Entrada en los
Mercados del Exterior, 2007) es relevante la elección de los mercados y la
secuencia temporal en que se acudirá. Se valora especialmente en estos casos
la complejidad y el riesgo asociado a la distancia en los distintos aspectos,
contrapuesto al interés por dispersar en muchos mercados a escala global, los
riesgos de pérdida de competitividad en mercados focalizados.
Añadir prestaciones
Satisfacer nuevas necesidades, incorporando modificaciones coherentes
con la oferta del NM que permitan canalizar a través del comercio el potencial de
compra de la zona de influencia. Las redes de cobranzas son especialistas en tal
sentido, satisfaciendo necesidades cada vez más amplias, entrando en
competencia con los bancos minoristas. Los Supermercados Chilenos son
también ejemplo en tal sentido, tal cual se analiza más adelante.
Añadir valor social o emocional a un producto utilitario. Ejemplo típico de
esta estrategia es el asociar la compra en el establecimiento con la colaboración
con una institución de beneficencia.
Añadir atributos relacionados con la seguridad, el confort o la salud. Es el
caso de los hoteles que logran posicionarse en tratamientos específicos; de los
centros comerciales que brindan espacios de paseo; los bancos que ofrecen
recoger o entregar valores a domicilio.
Reposicionar
99
Nos referimos aquí a acciones tendientes ubicar a los productos en una fase de
competitividad mejor a la de su categoría natural. Se destaca las siguientes
estrategias (Youngme Moon, HBR may. 05):
Posicionamiento Inverso, consiste en eliminar de la oferta atributos que los
consumidores esperan encontrar en los productos maduros, y agregar rasgos
nuevos y sorpresivos. Es el ejemplo de IKEA, considerada la primera cadena
mundial de mueblerías. Se distingue por no brindar servicios clásicos en el rubro
tales como asistencia a la venta o entrega a domicilio, trabajar con un surtido
menor y poner poco énfasis en aspectos supuestamente valorados como la
durabilidad. En lugar de ello, ofrece una serie de productos (artículos para el
hogar, juguetes novedosos, etc.) y servicios (guardería, cafetería, etc.), de
características excepcionales para el segmento al que apunta, generando una
experiencia incomparable. Otro ejemplo es el del Commerce Bank en Estados
Unidos, que sustenta su éxito en cuentas corrientes con una oferta que, a
diferencia de sus competidores, sustituye el énfasis en el nivel de tasas de interés
y la variedad de productos, por una serie de servicios excepcionales tales como
disponibilidad de café y periódicos, máquinas para contar monedas, locales
abiertos los 7 días de la semana en horarios sumamente amplios, Etc.
Posicionamiento Disidente. Al combinar características de productos de
categorías marcadamente diferentes, se busca reposicionar un producto maduro
en la fase de crecimiento. En NM es especialista en este tipo de estrategias.
Florerías que se posicionan en la oferta de desayunos sorpresa acompañados de
flores; restaurantes que se transforman en lugares de diversión en que los mozos
son prácticamente actores; salones de fiesta que se transforman en escenarios
para el desarrollo de la imaginación. La marca propia President´s Choice de las
tiendas Loblaws de Canadá, luego exportada como línea de productos y filosofía
de servicios hacia Estados Unidos (Kiernan, 1996) y hoy constituida en símbolo
de un nuevo concepto que se imita por redes minoristas en diversos rubros (Ej.
consumo masivo y tarjetas de Crédito). Su éxito se basó en sacar a la marca
propia del minorista de una posición de producto genérico de baja calidad e
indiferenciación y situarla en una categoría de calidad similar o superior a las de
las marcas del fabricante. Asimismo, cómo buen ejemplo de esfuerzos de
Marketing sectoriales se puede mencionar la experiencia de Cafés y Bares de
Montevideo. Conjunto de NMP asociados al consumo de alcohol por parte de
100
hombres de clase media baja y baja, que fueron transformados en un atractivo de
alto nivel. Apoyados por una Comisión de Apoyo rescataron los aspectos
patrimoniales de los establecimientos más emblemáticos sobrevivientes (varios de
ellos fundados en el S XIX y uno en 1794), introduciendo señales de valor de
carácter cultural sorprendentes para el sector y eliminando atributos que se
contraponían con dicho mercado.
Posicionamiento furtivo. Asocia un producto “contaminado”, ante el cual el
público tiene preconceptos negativos, con una categoría que los consumidores
aceptan, superando de esta manera prejuicios de los consumidores. De esta
manera, se logra que el producto avance de la fase de introducción a la de
crecimiento. Tiene aplicación en las tecnologías de consumo sumamente
novedosas, explotando el potencial lúdico o de los grupos de referencia como
punto de partida para que el cliente entre en contacto con artículos sofisticados o
que implican cambios importantes de hábito. También son ejemplos ilustrativos de
estas estrategias los Outlets, que han logrado transformar productos de desecho
en oportunidades, logrando que el público no solamente acepte sino que busque
sus ofertas; y los remates minoristas presenciales o a distancia, que permiten
vender aquello que, en principio, parecería que nadie estaría dispuesto a comprar.
Mejora de la Calidad
Consiste en mejorar las condiciones de la oferta a efectos de su mejor
adaptación a las necesidades del público. Requiere establecimiento de
estándares de calidad, procedimientos y normas que comprendan toda la cadena
de abastecimiento. Es sustentable como camino de crecimiento en la medida que
el público esté dispuesto a pagar por el mayor valor otorgado o que se acompañe
de menores costos. Es efectiva si la competencia no puede o no quiere imitar las
mejoras realizadas.
Adquirir Gama
Completar o ampliar la gama de prestaciones existente. Es muy aplicado
en el NM en la medida que se poseen relaciones con los clientes y experiencias
en el manejo de los entornos no controlables asociados que anulan o disminuyen
las barreras de entrada a los nuevos negocios. Son ejemplos en tal sentido:
101
- Adquirir una empresa que tenga una gama de productos complementarios,
como por ejemplo Massimo Dutti y Stradivarius por parte de Inditex (Zara).
- Acordar con terceros la prestación de ofertas conjuntas integradas a la de
la empresa. En rubros de consumo son ejemplos en tal sentido las carnicerías,
panaderías o fruterías, que funcionando en los locales de una cadena, pertenecen
total o parcialmente a otros propietarios.
Racionalizar Gama
Los costos minoristas son muy significativos por su carácter acumulativo y
las presiones existentes para su aumento por parte del público y los proveedores.
A ello se suma la limitación de los atributos tiempo y espacio que someten al
negocio a costos de oportunidad particularmente visibles. Estas particularidades
hacen frecuentes estrategias tales como:
- Estandarización
- Desarrollo de canales, negocios o formatos que permitan hacer rentables las
relaciones con los clientes que, de no mediar tales cambios, serían no deseados
en virtud de su bajo aporte a la rentabilidad, del perjuicio que pueden causar a la
imagen o del riesgo que tienen asociados.
- Abandono selectivo de productos marginales y poco rentables.
Concéntrica
102
posible generar sinergia dentro de los mismos locales, se opta por abrir nuevas
cadenas.
Diversificación Pura
103
2) Las llaves de la relación de proximidad: la
Localización.
104
Las llaves de la localización.
105
también la importancia de dos aspectos que maneja el minorista para cultivar y
explotar el potencial de negocios implícito en la localización: la zona de influencia
y el sistema de ciclos a los que está sujeto el negocio.
Contexto Superior
Entorno No Controlable
Normativo /
Regulatorio
Subsistema
Proveedores
Subsistema
Competencia
Relación de Proximidad
Entorno en que acciona: la Localización Ciclos
Subsistema
Clientes
La zona de influencia
106
un estudio específico de los elementos y subsistemas del entorno,
contrastándolos con la habilidad, fuerza y disposición de la empresa para
gestionarlos a su favor. El foco de análisis para determinar los límites de la zona
de influencia se realiza en los subsistemas de clientes, competencia y normativo.
Toma en cuenta en particular aspectos puntuales tales como: presencia de
avenidas o de barreras al paso; accesibilidad de la localización ya sea en forma
peatonal o en vehículos; espacio para estacionamiento; intensidad y sentido del
tránsito; existencia de elementos de atracción de público de áreas alejadas tales
como fuentes de trabajo, actividad comercial u administrativa; características de la
demanda local y de la que viene de otras zonas; delimitación de zonas con
seguridad; proximidad de competidores; características de las prestaciones
brindadas por los competidores.
PR = f (R, A, I, P, C, N, E, S)
107
influencia con características locales. Estos brindan oportunidades para el
desarrollo de ventajas competitivas sustentables en base a la posición alcanzada
en el mercado. En cambio, estas características se pierden cuando el entorno
admite o incentiva el ingreso de nuevos competidores que no tienen necesidad de
atacar directamente la base de clientes de sus competidores para llegar a una
escala aceptable.
108
en: requisitos mínimos de condiciones necesarias sin cuya existencia se
descarta de plano la posible ubicación; indicadores de que permiten ordenar y
diferenciar las alternativas dentro del proceso de selección.
109
Determinación de criterios generales de calificación y requisitos
mínimos a exigir de acuerdo con las decisiones estratégicas del
NMP, estableciendo una calificación mínima ponderada de los
atributos relevantes
110
obtenida en el mercado de origen, y pasan después a relevar y analizar
información de campo (field work) directamente en los mercados
preseleccionados.
111
Establecer los límites de la actividad.
Análisis de las condiciones para contar con los recursos necesarios.
Intensidad competitiva del sector.
Tecnologías o formatos competitivos con el NM.
Barreras de entrada al sector.
Tendencias de cambio tanto exógenas como endógenas.
Posiciones de los poderes públicos respecto al sector.
Directorios disponibles de proveedores, clientes potenciales, Etc.
Principales fuentes de noticias relevantes para la actividad.
Público Objetivo, identificando aspectos relativos a la identificación de los
clientes con mayor potencial y las posibilidades de segmentación del
mercado.
Enumeración y descripción de los países competidores.
Canales de venta, cadenas de suministro, tipos de distribución.
Análisis de la demanda.
Barreras técnicas.
Requisitos de localización y adaptación de productos.
Características principales de la logística.
Factores de mayor impacto en la formación de precios.
Aspectos relativos a las herramientas y necesidades de comunicación.
Recomendaciones sobre almacenamiento.
Recomendaciones sobre transporte.
112
La forma de la curva de rentabilidad en el tiempo del negocio minorista
depende de las resultancias de este complejo sistema, en el que se contrapone la
obtención de ingresos y los riesgos actuales con la capacidad de generación de
ingresos y los riesgos comprados hacia el futuro.
V y U ventas
utilidades
tiempo
introducción crecimiento madurez declinación
113
Cuando una cadena minorista se expande a nivel internacional suele
encontrarse frente a mercados en la fase de introducción al mismo tiempo que en
sus países de origen puede estar en madurez con un posicionamiento y liderazgo
consolidados o incluso en declinación. Cada una de estas fases impacta en la
capacidad de generar y conservar clientes, por lo que el negocio minorista está
llamado a convertirse en un especialista en el manejo simultáneo y sistémico de
ciclos de vida de su oferta propia y de la de sus proveedores. Se distinguen tres
fases (Howard, p. 25) que caracterizan cada uno de estos CVP e implican
distintas necesidades de información y velocidad de decisión por parte del cliente,
de acuerdo a lo descripto en el siguiente cuadro:
Introducción:
114
ausencia de desarrollo tecnológico especializado en muchos rubros minoristas
reduce las fuentes de barreras de entrada que protejan a los innovadores de la
rápida imitación por parte de la competencia. En este contexto la localización
física remarca su vigencia como barrera protectora en el NM debido a su carácter
intrínseco de exclusividad. En un mismo lugar y tiempo puede ubicarse un solo
comercio.
Bajo
Ventas Fáciles: cambios Exito Rotundo: cambios significativos en
Grado de limitados en el producto /servicio producto/servicio, cambios limitados de
cambio de y la conducta conducta
conducta Fracasos Seguros: cambios Apuestas de Largo Plazo: cambios
requerido limitados en el producto /servicio y significativos en el producto
cambios significativos de conducta /servicio, y en la conducta
Alto
Bajo Alto
Grado de cambio de producto involucrado
115
El negocio minorista juega un papel fundamental en la introducción de
productos y servicios innovadores. Para un importante porcentaje de rubros y
proveedores es el primer lugar de contacto entre el producto y el público. Para
otros forma parte de las más confiables fuentes de información como en el caso
de las farmacias, talleres mecánicos, vinerías y peluquerías. En el siguiente
cuadro contrastamos la visión del minorista y del proveedor ante una oferta en la
fase de introducción:
116
El siguiente cuadro, extraído del artículo Vendedores Ansiosos y Compradores
Impasibles: entender la psicología de la adopción de nuevos productos, de John
Gourville (HBR, jun.06), es ilustrativo de las dificultades del proceso de evaluación
de las innovaciones.
Crecimiento:
117
conocimiento de este proceso de valoración interno de los beneficios por parte
del cliente es una variable clave para las estrategias minoristas.
Madurez:
118
aquellas opciones minoristas que tendrá en cuenta a la hora de comprar.
Puede ser fiel a una empresa determinada o buscar variedad dentro de dicho
grupo, con un comportamiento caracterizado por el poco tiempo empleado en
la decisión. Cuando este “conjunto evocado” es amplio y el único elemento de
diferenciación es el precio, el negocio minorista enfrenta al riesgo de
encontrarse en el círculo vicioso de buscar volumen sacrificando rentabilidad.
Para gestionar su entorno de competencia en madurez, el minorista debe
saber en que conjunto de comercios compran sus clientes.
En lo que tiene que ver con los productos, tenemos una disminución de la
capacidad de orientación hacia una marca determinada por parte del minorista.
El cliente tiene su propio juicio; intentar cambiarlo es poco efectivo y puede
perjudicar la imagen del propio comercio. Comprar en la categoría le es “rutina”
y cuenta con un conjunto de marcas de confianza y, las que en definitiva
condicionan la política de alianzas de la empresa, las relaciones con los
proveedores y los surtidos.
La actividad minorista está sujeta a las altas y bajas de los ciclos de los
distintos entornos económicos en los que actúa y a su impacto en el consumo
en las correspondientes zonas de influencia, que se superponen a los ciclos de
vida de los minoristas y de sus ofertas.
119
amenazas de un sistema competitivo endurecido ante la necesidad de
repartirse un mercado que decrece. En muchos casos también desde el
entorno normativo y fiscal provendrán presiones procíclicas. Para el negocio
minorista con instalaciones físicas no es fácil la decisión de retirarse en un
mercado en estas condiciones, salvo que esté dispuesto a hipotecar gran parte
de sus posibilidades de retorno en los períodos de alza.
120
3) Las llaves de la relación de proximidad: la
mezcla comercial minorista.
121
Las claves que permiten un acceso exclusivo: la
mezcla comercial minorista.
122
Precio
Estamos ante una variable más compleja que la simple suma de costos y
márgenes. En el negocio minorista tienen especial relevancia los subsidios
123
horizontales y verticales que permiten llegar a un precio acorde con los objetivos
de la empresa. Los subsidios horizontales son los que realiza un cliente a otro,
pagando un precio relativo mayor a los costos correspondientes. Se presenta
cuando un minorista dedica tiempo extra para la atención de un cliente no
rentable, ya sea por razones de imagen, conveniencia o por simple ineficiencia, y
toda vez que la rentabilidad por cliente no se corresponde con los costos. Hay
componentes que se prefiere abonar como un precio opcional (por ejemplo, en
algunos casos la entrega a domicilio, la presentación especial o la promesa de
una calidad superior) y otros que se prefiere integrados a la prestación básica.
Por ese motivo, uno de los campos de desarrollo de la tecnología al servicio del
minorista es el destinado a brindarle información sobre la rentabilidad por cliente,
segmento y operativa, a efectos de gestionar en forma explícita y consciente este
tipo de subsidios.
A su vez, el NM tiene dos partes que generan costos y ganancias y son objeto
de subsidios verticales. Esto ha sido visto con mucha claridad por los canales a
través de internet, y es también importante en los NMP. Por más que
generalmente la ganancia la aportan los clientes, hay negocios en los que la
pagan los proveedores, y otros en la que se dan situaciones intermedias. La
realidad es que tanto los proveedores como consumidores desean, con motivos
distintos, realizar acciones de intercambio a través de las instalaciones o canales
minoristas, por lo que puede interesar subsidiar una de estas partes de la relación
a efectos de obtener masa crítica de ofertantes o de demandantes. Muchas
bodegas de vinos están dispuestas a pagar porque sus productos estén presentes
en determinado restaurante; las empresas invierten en cabeceras de góndolas o
lugares estratégicos en minoristas representativos; las tarjetas de crédito invierten
fuertes sumas para realizar alianzas estratégicas con determinados minoristas,
Etc. Tenemos por tanto dos extremos, uno en que los proveedores aportan todo lo
necesario para pagar los costos y las utilidades del NM para que se entregue en
forma gratuita un producto a los consumidores; otro en que es el cliente final el
que aporta la cifra total que se repartirá entre ganancias y costos. Está también el
caso más tradicional y general, intermedio entre ambas situaciones. Visto desde
este punto de vista, la gestión de la variable precio puede verse como una
124
decisión consciente o inconsciente sobre el aporte de los proveedores y clientes a
la rentabilidad del negocio.
125
bajaron de U$S 54 a U$S 8 entre 1998 y 2000, hasta que retomó el crecimiento
cuando pasó a ser una organización centralizada, dirigida en función de la
información, aplicando análisis de clusters y sistemas de personalización de la
gestión.
126
agrupaciones de minoristas son valoradas por ayudar a contrastar este tipo de
información y lograr sinergia para la mejora continua.
De acuerdo a la fuerza relativa del NM respecto a sus proveedores, surge su
poder en la fijación de precios. El que domina del canal puede fijar márgenes
diferenciales y disponer ofertas con independencia de la opinión de resto de
los actores. Esto es experimentado por ambas niveles (el que compra y el que
vende), por lo que es común que procure maximizar la fuerza mediante
alianzas o acuerdos, tanto de proveedores como de minoristas. Tales
acuerdos son tan poderosos que en general los países toman medidas a favor
de la libre competencia, como por ejemplo la Unión Europea, donde están
prohibidos los precios mínimos y los precios fijos.
La competencia al interior del sector del proveedor es significativa para la
realización o no de ofertas. Cuando el liderazgo de mercado está en manos de
una sola marca dominante, difícilmente ésta permita que sus productos sean
utilizados en ofertas, ya que la reacción lógica del resto de los minoristas será
ir contra esta empresa solicitándole que ponga orden en el mercado. Cuando
existen muchas marcas intercambiables por el público, las ofertas pueden ser
rápidamente copiadas por otros minoristas, careciendo de efectividad. En
cambio, cuando se trata de pocas marcas con poder suficiente, el NM puede
aprovechar la competencia entre sus proveedores, logrando ofertas
diferenciada.
El proveedor suele tener información consolidada de sus clientes, lo que le da
en principio una ventaja que los NM superan con tecnologías de la información
y comunicación, investigaciones e intercambios en el marco de las
agrupaciones de comercios.
Evolución de costos y subsidios minoristas. Son costos que resultan de los
componentes propios de la cadena de valor minorista con independencia del
proveedor. Comprende de elementos tales como: sistema de fidelización,
costos del personal y la infraestructura, recursos ociosos puestos a disposición
de la demanda potencial.
Conjunto Evocado. Implica el análisis de las estrategias y acciones de
aquellos NM con quienes se comparte el conjunto evocado de opciones de
compra en el mismo mercado objetivo. Se incluyen aquí los líderes en la zona
127
de influencia, los formadores de precios y los que determinan la política de
subsidios cruzados del sector.
Necesidades y Percepciones de los Clientes. Fijar precios minoristas implica
un desafío de anticipación a la reacción del público, y de su curva de
elasticidad precio para los distintos componentes monetarios y no monetarios.
No todos los productos y servicios son valorados de igual forma en los
distintos mercados. En algunos, como por ejemplo frente a un trámite
burocrático, hay clientes que están dispuesto a pagar más por una atención
más rápida, y otros en que no. Hay productos en que el precio es una señal de
calidad y el minorista debe marcarlos con un porcentaje mayor al promedio si
quiere venderlos. Un mismo artículo, en una localización puede comprarse
mayoritariamente evaluando exclusivamente el precio y en otra haciendo foco
en calidad, considerando que cuando más caro es mejor (dentro de los límites
aceptables). Muy pocos clientes compran un solo producto, la mayoría
adquieren una canasta, dentro de la cual conoce los precios de unos pocos.
Los minoristas exitosos se esfuerzan por conocer cuáles son los artículos que
el público toma como referencia para formarse su imagen sobre el nivel de
precios. La identificación de estos rubros, componentes y canastas
representativas en cada segmento y mercado ayuda a maximizar la relación
entre rentabilidad e imagen. Un ejemplo de aplicación de estos conceptos es
la creación de sistemas de financiación minoristas basados en el monto de la
cuota como elementos de evaluación prioritario por parte del cliente respecto a
la tasa de interés o al plazo.
Posicionamiento estratégico. Los precios son una herramienta al servicio de la
estrategia de la empresa, por lo que su determinación debe hacerse dentro de
dicho marco, anticipando las reacciones de la competencia. La fijación de
precios requiere el manejo del cortísimo plazo dentro de una visión de largo
plazo. En situaciones de inestabilidad o de fuerte competencia los precios
pueden variar rápidamente, representando pérdidas o falta de
aprovechamiento de oportunidades. En todos los casos las empresas
minoristas que cuentan con procedimientos e información para su toma de
decisiones tienen ventajas respecto al resto.
Lambin analiza cuatro dimensiones del posicionamiento de un punto de venta,
según la magnitud del margen de rentabilidad y vinculación del cliente con el
128
producto en cuanto a funcional o simbólica, según se detalla en el siguiente
cuadro (Lambin, p.449 a 451).
Margen (%)
Alto
Productos funcionales Productos de Prestigio:
especializados: •Tiendas de Moda
•Negocios de •Joyerías
Especialidades •Restaurantes finos
•Inversiones •Hoteles 5 estrellas
•Herramientas
Funcional Simbólico
Funcionalidad
del Producto
Productos funcionales Productos simbólicos
de margen débil: de margen débil:
•Supermercados •Comercios
•Almacenes especializados en
•Bricolage venta de productos de
•Servicios financieros marca a precios bajos
básicos
Bajo
129
de esta variable ante el mercado o cliente puntual. La realización de descuentos,
el habilitar operativas más simples o rápidas, la venta de productos o prestación
de servicios especiales. La compensación ante quejas o problemas específicos.
130
El análisis de precios requiere realizar comparaciones con el líder o el
conjunto de actores clave, que son los que integran el conjunto evocado en que
se encuentra el NM. En el entorno global estos actores pueden actuar a distancia
o estar ubicados en cualquier parte del mundo. Cuando los referentes trabajan
con precios altos, atraen a sustitutos y nuevos entrantes, salvo que las barreras
de entrada proporcionen mercados cautivos, lo que es naturalmente inestable.
Cuando lo hace a precios bajos y en alta competencia, pueden llegar a hacer
desaparecer a todos los competidores de menor porte en la zona de influencia.
Producto
131
multi soluciones, multi productos o multi servicios, que generan sinergia entre sí,
logrando ventas y satisfacciones superiores a las que surgirían de los
componentes en forma separada.
Surtido
Mix de servicios
132
El mix de servicios en el NM se especializa en la producción de beneficios de
estado, tiempo y/o lugar, que se suman e integran con productos propios de su
sector característico. Contribuye a la creación del “producto ampliado”
mencionado por Theodore Levitt (HBR, oct. 06) en el párrafo siguiente:
…Los clientes nunca compran solamente el producto genérico, sea éste acero,
trigo, componentes, inversiones bancarias, aspirina, consultoría, pelotas de golf,
mantenimiento industrial, papel periódico, cosméticos o incluso alcohol isopropílico
99% puro. Compran algo que trasciende estas designaciones; y lo que este “algo” es
los ayuda a determinar a quién comprarán, cuanto pagarán y si, desde el punto de
vista del vendedor, son “leales” o “volubles”.
133
atender quejas o reclamos es una oportunidad para la creación de clientes.
Los procesos en tal sentido suponen dar al personal de los NMP las
facultades de decisión, recursos y capacitación necesarios y establecer
procedimientos, plazos y controles precisos.
- Gestión de la productividad en la personalización. Los servicios permiten
personalizar la atención con una gran flexibilidad. Las tecnologías de la
información y comunicación, unidas a la aplicación de técnicas de gestión,
logran estandarizar procedimientos y prever situaciones costosas que surgen
del trato directo con el público, haciendo posible atender uno a uno a millones
de clientes.
Ambiente
134
eficiente de los distintos elementos físicos utilizados. El Merchandising, nacido
con el desarrollo del autoservicio en productos de consumo masivo, estudia el
comportamiento del cliente en relación a los distintos artículos y lugares de
exhibición, procurando maximizar la rentabilidad por metro cuadrado y
estimulando la compra. Comprende la preparación y gestión del gran escenario
en el que se crean experiencias destinadas a los que concurren, y como tal, es
determinante en la creación de clientes. Supone las siguientes tareas con sus
correspondientes procedimientos:
- Conocimiento de los hábitos y características de los clientes, en especial en
cuanto a horarios, edades, concurrencia individual o grupal, actitud y
expectativas de su visita, distancia que recorre y actividades antes y después,
otros lugares en que realiza compras sustitutas o complementarias,
participación del comercio en sus gastos
- Planificación del entorno en cuanto a diseño, temperatura, higiene, colores y
servicios, para permitir la atención cómoda y fluida del público objetivo.
- Diseño del ambiente de manera de prever espacios para propiciar acciones
conjuntas con los proveedores que motiven y faciliten la obtención de
colaboraciones y permitan aprovechar sus iniciativas.
- Administrar el entorno y la evidencia física. Comprende a los elementos
tangibles y a los no tangibles. En muchos casos son determinantes los
segundos: seguridad, confianza, simpatía, atención, contención. El ser
humano necesita que se le comunique a través de cosas que pueda ver,
percibir y tocar, y el NMP debe especializarse en su manejo. Afiches, carteles,
folletos, aún la calidad de los materiales y la presencia de los empleados
cumplen con tal condición en forma eficaz. No debe olvidarse que el NMP en
sí mismo es una evidencia física de la marca que representa.
Sistema de Atracción
135
en forma significativa su poder de atracción, y podríamos decir que estamos ante
el terreno de lo que la empresa no controla. En cambio, si consideramos que la
ubicación de dicho kiosco no es gratuita, sino fruto de una decisión deliberada de
la empresa de ubicarse en tal lugar, entendemos mejor la condición de variable
controlable del poder de atracción de la empresa.
Promoción
136
Tenemos por tanto que las estrategias Pull atraen público al comercio, por
iniciativa propia del NM o de los proveedores. Las estrategias “Push” utilizan el
potencial promocional que surge de la relación minorista con herramientas
específicas.
Publicidad.
137
Los NM son fuertes demandantes de esta variable, de acuerdo a los
distintos rubros y características. Lo específico del sector es el desafío de manejar
en forma eficaz los impactos de las campañas propias y de terceros, de manera
de generar sinergia entre los distintos canales y obtener resultados positivos en
los distintos contextos. La publicidad actúa trayendo nuevos clientes o influyendo
sobre las percepciones y comportamiento de los actuales, aumenta la penetración
y amplía la zona de influencia.
Venta Personal
138
Es una de las funciones básicas del NM en general, y en especial de los
canales caracterizados por un contacto personalizado. Su función es ayudar a
que cliente que desarrolle su propio proceso de compra de manera eficaz y
eficiente, logando la satisfacción de ambas partes.
Es una tarea esencialmente humana, caracterizada por tres elementos: los
impactos, la percepción y la motivación. Es una comunicación en dos sentidos
que el minorista gestiona a través de todos sus contactos con el público, sean
estos realizados por vendedores, cajeros, reponedores, empaquetadores,
repartidores, oficiales de cuenta, gerentes, acomodadores de auto o porteros.
Hay negocios que parecen no cumplir una función de venta. Se caracterizan por
la toma de pedidos y la entrega, sin mayor margen para el incremento de la venta;
aún ahí se realiza un proceso de venta que impacta en la relación con el cliente.
139
La percepción en la venta minorista se trasluce en una relación que
posiciona al cliente como alguien al que se debe servir y ayudar, sin nunca
aprovecharse de él; y al funcionario minorista como la persona que brinda tal
servicio o ayuda en nombre de la empresa. Se basa en el equilibrio, la confianza y
la experiencia. Para ejercer esta función, el NM entrena a su personal en sus
habilidades perceptivas y en evitar errores en el trato tales como: la ofensa, la
superioridad, el servilismo o la sumisión. También le enseña a evitar problemas
en la comunicación más comunes y negativos para la venta: la proyección en el
cliente de los propios defectos y limitaciones; la mentira como argumento de
defensa; el juzgar por las primeras impresiones o por los estereotipos.
Relaciones Públicas
140
Generación y difusión de noticias favorables sobre la empresa, sus
productos, su personal o su impacto en la localización.
Los discursos o charlas ante organizaciones públicas, gremiales o
sociales.
Eventos, actividades recreativas, presentaciones, etc., con las que capta la
atención del público y la prensa.
Actividades benéficas en las que se propicia la participación de personas
notorias o asociadas a la identidad local.
Los materiales audiovisuales o escritos de carácter corporativo.
Las páginas web.
Promoción de venta
141
Administración del calendario. Implica la planificación en el tiempo de las ofertas y
eventos, ya sea generados por el mismo NM o aprovechando festividades.
Muchas veces los NM suman a las fechas universales o locales las generadas por
el mismo, aprovechando hechos, personas, cosas o acontecimientos consistentes
con su posicionamiento. Los establecimientos físicos y sus entornos sirven de
escenarios y ambientación para dar vida y hacer tangibles tales eventos. Incluye
además la administración de las fechas ordinarias, creando atractivos de carácter
permanente o periódico tales como ferias en determinados días de la semana,
oferta, promociones y exhibiciones especiales.
142
de acceso físico o virtuales; por la participación directa o indirecta de recursos
humanos; por un conjunto de procesos; y por ajustarse a un sistema de
autorizaciones públicas o privadas que lo conectan con el sistema normativo.
En estos sistemas una serie de actividades pueden ser ejecutadas cada vez
mejor y a menor costo por las computadoras, autómatas y desarrollos logísticos.
El desarrollo en las distintas tecnologías permite estandarizar paquetes de
prestaciones, productos y servicios de manera de poder canalizarlos en negocios
minoristas no dedicados específicamente al rubro que se trate, pero que tienen
capacidad de brindar las utilidades de estado, tiempo y lugar necesarias.
Solamente los límites físicos del traslado en tiempo y espacio parecen marcar los
límites de los sistemas de venta a distancia.
143
veamos concentrar sus acciones en aquellos aspectos en que es necesaria la
participación de personal de contacto. Donde la relación de negocios necesita
trascender límites automáticos y responder con calidez y compromiso humano a
principios éticos, políticas y valores. Ante la necesidad de acompañar al producto
de una serie de compromisos, mensajes y percepciones que exclusivamente
pueden brindarse mediante el contacto directo y próximo de una persona física.
También es probable que su vigencia se mantenga y refuerce por su condición de
evidencia física palpable y concreta de la empresa que está detrás del producto o
servicio adquirido. Por más imágenes y descripciones que puedan darse de un
producto, ninguna de ellas tiene la calidad perceptiva que el objeto mismo. El
local, su personal, su tecnología y procesos constituyen para el cliente la más
palpable, real y cercana representación de la marca.
144
En el cuadro que sigue se esquematiza la coexistencia de estos distintos
canales minoristas en la localización.
Dependencia
Televisión Minorista de
Proximidad
Venta
Correo
Domiciliaria
NMP de otros
Telefonía Fija
rubros
Telefonía Dispensadores
Celular automáticos
Internet
Zona de Otros
Influencia
145
deseadas como es le caso del lavado de dinero o el financiamiento del terrorismo
en los bancos.
146
4) Las llaves de la relación de proximidad:
Tensores de la Cadena de Valor Minorista
147
El soporte único y exclusivo de las claves de acceso:
Tensores de la Cadena de Valor Minorista.
Se señala dos amplios tipos de actividades, las primarias y las de apoyo (Ver
Porter. Ventajas Competitivas, p. 53 a 62).
148
- Marketing. Comprende las actividades destinadas a conocer las necesidades
del público, a encontrar el medio de satisfacerlas y cerrar el círculo con el
cliente satisfecho.
- Servicios. Comprende actividades tales como instalación a domicilio, post
venta, garantía.
149
casos sus prestaciones específicas también son servicios. Repasamos a
continuación las características más salientes de tal condición:
150
El siguiente texto publicado por Theodore Levitt bajo el título “Un enfoque
de línea de producción para el servicio” en el año 1972 ilustra la peculiar
problemática de los servicios (HBR, oct.06) y sirve para visualizar la importancia
de los avances logrados desde ese entonces:
Empresa de servicios
Marketing Marketing
Interno Externo
Empleados de Clientes
Marketing
la empresa
Interactivo
151
recibe el servicio y el funcionario que lo brinda, elemento vital para la producción
de servicios minoristas de calidad. Así como el dentista no puede atender en
forma correcta al paciente que no está dispuesto a abrir la boca, el minorista no
puede brindar un buen servicio al cliente que no sabe, no puede o no quiere
colaborar.
3
Se asigna a Kaoru Ishikawa la definición de los clientes como internos y externos a las organizaciones.
152
coordinación y coherencia en los esfuerzos, dotando de capacidad de adaptación
y evitando el desperdicio de los recursos escasos.
Contexto Superior
Entorno No Controlable
Normativo /
Regulatorio
Subsistema
Proveedores
Subsistema
Competencia
Subsistema
Clientes
153
Tensores de posición:
Escala.
154
- Experiencia de compra. Hace posible desarrollar innovaciones con un menor
costo por cliente al facilitar la amortización de la tecnología y las inversiones.
155
En la medida que la capacidad instalada para alguna de las actividades de
valor supere las necesidades del negocio, o los recursos humanos no desarrollen
su potencial productivo, los costos fijos representan un castigo para la rentabilidad
de la empresa y para sus posibilidades de diferenciación.
Uno de los principales componentes del costo fijo del NM, aún con sistema de
autoservicio, es la mano de obra. La tendencia es que cada día un más alto
porcentaje de ésta se componga por trabajadores del conocimiento: de los
productos o servicios, de los clientes, del negocio, de las situaciones puntuales.
La eficiencia y eficacia de este particular de recurso humano requiere de sistemas
de gestión y desarrollo tecnológico destinado a hacer al trabajo más inteligente
(Drucker. El Individuo, p. 64).
Reputación
156
valores vigentes en las distintas culturas a la vez que tratan de insertarse en la
sociedad de cada uno de los entornos con los que actúan y adquirir una condición
de pertenencia local.
Factores Institucionales
157
En la actividad minorista, por su importancia social, es frecuente que
convivan empresas públicas con privadas, lo cual impone un componente
particular al entorno. La empresa pública, generalmente de gran porte e influencia
en el entorno suele regirse por una normativa y cultura basada en el principio
“está permito hacer solamente aquello que encomienda la norma”, mientras que la
empresa privada se mueve por el principio “todo lo que no está prohibido, puede
llevarse adelante”. En estos entornos, la empresa privada obtiene ventajas de
esta diferencia institucional con el competidor público mayoritario, aumentando
sus ganancias con menores esfuerzos.
Tensores de adaptación:
158
países en desarrollo. Las empresas que cuentan con los recursos y las
habilidades necesarias logran en estos períodos posiciones sustentables en
costos y diferenciación, mediante adquisiciones de recursos estratégicas
(localizaciones, marcas, proveedores o distribuidores) o el desarrollo de
innovaciones en operaciones o negocios. Por el contrario, los minoristas que no
son capaces de aprovechar la demanda agregada que surge de un competidor en
dificultades, hieren su imagen y transforman una oportunidad de largo plazo en
una exhibición pública de incapacidad de crecimiento.
Adaptación al crecimiento
Hay minoristas que tienen ventajas para crecer según las tendencias de los
mercados y las estrategias que se adopten.
159
Este modelo de negocios facilita la continua generación de potencial de
crecimiento e incorporación de recursos que no son propios. Brinda ventajas en
costos y riesgos frente a otras alternativas al permitir una rápida expansión con
inserción local, a la vez que admite formas de aprovechamiento de la economía
de escala de la cadena en su conjunto. También implican riesgos en cuanto a
pérdida de control sobre el conocimiento del negocio puesto a disposición del
socio y la relación de la marca con el consumidor final.
Adaptación al entorno
Tensores de resultados:
Aprendizaje.
160
Con tiempo de desempeño de una actividad se va acumulando conocimientos,
y mejorando recursos y procesos, lo que se traduce en una mayor eficiencia y
eficacia. Estas modificaciones y mejoras pueden ser graduales o de rompimiento
respecto a situaciones anteriores. Pueden provenir de la propia empresa, de
consultores, de fuentes académicas, gremiales, proveedores o de los clientes.
Eslabones e interrelaciones
161
puede bajar los costos en las otras. La selección de proveedores que cuenten con
un sistema de control de calidad ahorra costos asociados a subsanar errores o
atender quejas; un ambiente de prueba similar al real minimiza los costos por
errores u omisiones en la implementación de nuevos procesos; el asignar
recursos a la planificación de las compras puede aumentar la rentabilidad o la
diferenciación; el priorizar el conocimiento del cliente puede reducir costos de
control y aumentar las ventas.
162
Los eslabones y las interrelaciones impactan en la gestión y
acomodamiento a los subsistemas interno, proveedores, normativo, clientes y
competencia. Se coordinan con los tensores escala, aprendizaje, utilización de la
capacidad, y de adaptación. Tienen como limitante el hecho de que la percepción
del negocio es distinta según el punto de la cadena en que uno se sitúe, por lo
que se requiere inversión en tiempo y tecnología de las partes. Se destacan aquí
algunas herramientas desarrolladas a tales efectos:
El Trade Marketing, definición adoptada a partir de los proveedores, consiste
en aplicar a los distribuidores gestión de Marketing, viéndolos como clientes en
lugar de considerarlos meros intermediarios. Estos proveedores, suman a su
Marketing destinado a los consumidores finales, otro dirigido al distribuidor.
Procuran alianzas y trabajan en la gestión de su posicionamiento dentro del
canal, como forma de obtener sinergias que les brinden ventajas frente a la
competencia.
El ECR (Efficient Consumer Response, Respuesta Eficiente al
Consumidor), que se extendió por el mundo a partir de la creación en Estados
Unidos en 1992 del llamado Grupo de Trabajo ECR, basado en el desarrollo
de sistemas de mejora en base los eslabones con las cadenas de valor de
proveedores y clientes. Trabaja el aprendizaje y la colaboración como forma
de ganar en eficiencia y en calidad de servicio al mismo tiempo. A modo de
ejemplo, en la página de ECR Chile se describe esta estrategia como un
proceso de mejoramiento continuo, por el que las empresas -junto a algunos
de sus socios comerciales- implementan progresivamente las nuevas
herramientas o componentes de ECR a través de planes pilotos, para luego
replicarlas a un número creciente de contrapartes comerciales”. Requiere un
alto grado de compromiso entre las partes participantes -como por ejemplo,
supermercados y proveedores- ya que al trabajar juntos se sobrepasan las
tradicionales barreras existentes y eliminan los paradigmas o impedimentos
que repercuten en los costos y tiempos que agregan poco o ningún valor a los
consumidores.
163
existencias y la desviación de productos (esto es, comprar en zonas baratas y
transportar y revender en mercados caros). Una mejor gestión y diversidad
del espacio destinado a los estantes podría reducir los gastos de depósito y
almacenamiento. Una mejor administración de las cuentas, promociones
adaptadas al cliente, análisis sobre la rentabilidad de las cuentas y equipos de
venta multifuncionales también podrían contribuir a mejorar la eficacia del
sistema;
Reaprovisionamiento, logística y corriente de productos. Mediante la
coordinación e integración de los métodos utilizados por los fabricantes y los
minoristas para acelerar la entrega, la ECR trata de reducir las
manipulaciones innecesarias y, por lo tanto, reducir los costos. Entre los
cambios que se recomienda introducir en el sector cabe citar la gestión
conjunta de las existencias para reducir al mínimo los gastos de
almacenamiento, el cruce de andén (esto es, transportar las mercancías
directamente del fabricante a los camiones sin almacenarlas en depósitos) y
las mejoras en el embalaje para reducir los daños causados al producto;
Cambios en la administración y en la tecnología. La normalización del código
de barras de los envases y las paletas contribuiría a mejorar la eficacia. Se ha
desarrollado un nuevo sistema de códigos de barras para productos de peso
variable y con fecha codificada denominado UCC/EAN-128. La utilización del
intercambio electrónico de datos (EDI), la transferencia electrónica de fondos,
y la tramitación de pedidos por ordenador pueden contribuir a reducir los
errores en los pedidos y los gastos de facturación.
La Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR) ha adoptado cuatro estrategias
principales: surtido eficiente del almacén, haciendo un uso óptimo de la
gestión del espacio destinado a los estantes; reaprovisionamiento eficiente, al
suministrar el «producto adecuado, en el lugar apropiado, en el momento
idóneo, en la cantidad justa y de la forma más eficaz posible»; promoción
eficiente, al simplificar las operaciones comerciales de promoción, ofrecer
otras condiciones para satisfacer las necesidades de los distribuidores,
fomentar una publicidad eficaz entre los consumidores y en las tiendas, etc., y
un desarrollo eficiente del producto, al obtener información más detallada
sobre las preferencias de los consumidores y sobre las cualidades del
producto.
164
Los ahorros en los costos generados por la ECR afectarían a todos los
canales de distribución. Unas cuantas empresas han expresado ciertas
reservas porque muchos de los programas reducirían inicialmente los
márgenes de beneficio dado que los costos iniciales son elevados y la mayor
parte de los beneficios se obtendrían a largo plazo. A otras empresas les
preocupa las desigualdades entre los que corren con los gastos y los que se
benefician..
(Transcripto del Cap. 4 del “El Informe para el debate de la Reunión tripartita
sobre las repercusiones de la mundialización y de la reestructuración del
comercio en la esfera de los recursos humanos. Oficina Internacional del
Trabajo Ginebra, 1999”)
Integración o desintegración.
165
Se refiere a la realización por parte del propio NM de actividades que
podría adquirir de terceros. Afecta la construcción de ventajas en costo y la
diferenciación.
Tiempo.
166
Es un tensor determinante de la capacidad empresarial para aprovechar
oportunidades y prever amenazas. Peter Drucker (Drucker. El Individuo, p. 130)
brinda un excelente ejemplo:
Ubicación.
Tecnología Minorista
167
El negocio minorista es una estructura especializada en cuanto a sus
procesos y tecnología aplicada. Es ilustrativo el análisis de la evolución de la
incorporación tecnológica en el ámbito bancario minorista realizado por Roth y
Van der Velde en que se diferencian tres períodos. En un inicio, se puso énfasis
en la eficiencia. La visión inicial era la de minimizar la participación humana,
reduciendo drásticamente los costos, acotando los riesgos operativos y
aumentando la eficiencia. A pesar de tratarse de un sector con recursos
suficientes para encarar las inversiones necesarias y en el que el interés por
automatizar es común a la industria y a sus organismos reguladores, en muchos
casos primó la actitud del público que continuaba prefiriendo la atención humana
a la de las máquinas, en especial para cierto tipo de servicios. Posteriormente, ya
valorando en mayor medida la función del contacto personal en la generación de
valor minorista, el énfasis pasó al aumento de su productividad, enfatizando en
elementos tales como computadoras personales y automatización de cajeros. Sin
dejar atrás los esfuerzos por aumentar la eficiencia, se destaca una tercera etapa
que viene a complementar las anteriores y en la que el foco va un paso más allá.
Se procura que los empleados puedan aportar en mayor y mejor manera los
atributos propios de su condición humana: que tomen mejores decisiones, que se
comuniquen mejor entre ellos y con el cliente, que aumenten su capacidad de
aprendizaje y adaptación. Se procura mejorar simultáneamente calidad,
confiabilidad, velocidad y flexibilidad. (Roth y Van der Velde, p. 74 a 76)
Plataformas de Crecimiento:
168
Nuevo
ámbito
FUERZAS DE NECESIDADES
CAMBIO INSATISFECHAS
¿Qué ¿Dónde
tendencias permitirán que los podemos hacer una
mercados crezcan más, o más diferencia?
rápido? Problemas del Consumidor:
Facilitadores: tecnologías necesidades insatisfechas, no
nuevas o convergentes, presión previstas o latentes que
regulatoria, cambio social apuntan a ser Nueva
mercados Plataforma
de
Crecimiento
Terreno de CAPACIDADES REALES O POTENCIALES
oportunidades ¿Cómo
podemos hacer una diferencia?
Capacidades: propiedad intelectual,
know how
169
Estrategias de Innovación
Tecnología de Servicio
-El autoservicio podemos encontrarlo en rubros en los que el cliente puede ser
más o menos autosuficiente en el uso de la tecnología utilizada para el proceso
de atención, tales como alimentos, bebidas y limpieza o transacciones en
cuentas bancarias. Es difícilmente aplicable cuando existe peligro en la
manipulación de los artículos que se comercializan, se deterioran fácilmente o se
requieren formas complejas de comunicación con los clientes.
170
-El servicio limitado podemos encontrarlo cuando el cliente tiene cierto grado
de autonomía pero se requiere o desea brindar apoyo en el proceso de atención
como en el caso de las tiendas Zara.
Tecnología de administración:
Tecnología de eslabones en
A B C secuencia: Lavadero
B
Tecnología mediadora:
Inmobiliaria, Autos usados A
C
Servicios y Técnicas Especializadas
Cliente
171
necesidades del cliente, el diseño del producto y el posicionamiento buscado. A
modo de ejemplo, la comida fuera del hogar puede venderse siguiendo procesos
de cadena o con formas similares a las de tecnología intensiva. En el primer caso,
el cliente se va sirviendo sucesivamente: 1) cubiertos, 2) platos fríos, 3) platos
calientes, 4) postres, 5) bebidas, 6) paga. No puede pagar sin haber hecho los
pasos anteriores, los cuales a su vez siguen la secuencia de una fila de clientes.
En un segundo caso, el mozo del restaurant puede asemejarse al médico en un
centro de diagnóstico especializado, cuya función es disponer para satisfacción
del cliente, de aquellos de los recursos y productos de la empresa que sean
necesarios. La calidad del servicio dependerá tanto del desempeño de quien hace
el nexo entre las necesidades del cliente y los recursos (el médico o el mozo del
restaurant), como de los recursos que la empresa ponga a su disposición para
realizar un trabajo exitoso.
172
TI para Sabiduría:
Creación de principios
TI para Datos: TI para Información
TI para Conocimiento: generalizados basándose
No hay Asociatividad en un Asociatividad entre en el conocimiento de
asociatividad solo
en contexto contextos múltiples distintas fuentes
TI Corporativo
TI de Redes
TI Funcionales Especifican procesos de
Facilitan interacciones sin
Asisten en la Ejecución negocios
especificar sus parámetros
de tareas separadas (CRM -Gestión de relaciones
(correo, mensajería
(Excel, Simuladores, Scanner) con los clientes-, SCM -
instantánea, foros,blogs) Gestión de la cadena de
Abastecimiento-)
173
Entre las aplicaciones más notorias de este tipo de tecnologías en el NM
está el sistema de identificación de precios y productos mediante Códigos de
Barras, que agrega exactitud a las operaciones de caja y además, sirve como
punto de partida para sistemas corporativos más amplios y complejos. La
innovación básica (Uniform Product Code) introducida en la década de 1970 en
el mercado de consumo masivo4, sus conceptos y aplicaciones, se ha ido
extendiendo a los distintos sectores de NM.
4
Ver Informe para el debate de la Reunión tripartita sobre las repercusiones de la mundialización y de la
reestructuración del comercio en la esfera de los recursos humanos. Oficina Internacional del Trabajo
Ginebra, 1999
174
Es notoria su aplicación en grupos de NM o en grandes redes nacionales o
globales mediante correos electrónicos, mensajería instantánea, foros, blogs,
wikis. A modo de ejemplo, permiten (ver McAfee. HBR, nov.06) combinar
software de mensajería, blogs para la comunicación interna y espacios de trabajo
compartido. De esta manera facilitan la colaboración, integración y el trabajo en
común de equipos integrados a distancia. Facilitan el intercambio de información
tanto programado como espontáneo, haciendo posible que se detecten patrones
de información indicativos de la realidad, que muchas veces es distinta a los
supuestos realizados por las cúpulas empresariales.
175
son la instrumentación de campañas, soporte y registro de procesos operativos,
poner información oportuna a disposición del personal de contacto.
176
5) Definiciones Específicas
177
Definiciones específicas del negocio minorista
Posicionamiento
Sistema de
Atracción Ambiente
Atributos
Físicos y
Nivel de Tecnológicos Espacio
Calidad Surtido
Utilidad
Funcional
Zona de Tecnología
Influencia
Recursos Servicios de
Humanos Servicios Post
Compra Compra
Diseño
Accesos Precios y
Ofertas
Instalaciones
Sistema de
Promoción
Experiencias
Tenemos aquí los tres elementos con los que el NM construye su imagen
en el cliente, analizados cuando nos referimos a la administración del deseo:
posicionamiento, atributos físicos y tecnológicos y utilidad funcional. Observamos
componentes que se definen en niveles corporativos o globales, manejados a
escala agregada por las cadenas minoristas. Otros, no menos importantes, son
gestionados en el plano local con la responsabilidad directa de la gerencia que
administra el NMP. Hay un aporte local en el manejo de la variable Precio, cuando
se brinda al cliente la posibilidad de reducir el tiempo que le insume el acto de
178
compra mediante una ventanilla de atención diferenciada, una presentación de la
oferta que facilita la decisión o se lo asesora adecuadamente. También lo hay
más directamente con un descuento o precio especial generado en la relación
cara a cara. La contribución a la variable Producto la ejemplificaremos con
entrega de bebida fría y en el consejo del restaurant sobre el vino que acompaña
una comida. Para el comprador de cerveza, no es el mismo producto si está frío e
caliente. Para el cliente que come un exquisito asado criollo, no es lo mismo que
le sugieran acompañarlo con un tannat que con un riesling. El aporte localizado a
la Promoción se da desde el aprovechar oportunidades que surgen de la zona de
influencia; la puesta en práctica de las herramientas en los momentos precisos, y
los escenarios privilegiados que constituyen los locales de proximidad y sus
ambientes internos y externos. La variable Distribución, tiene un manejo local
mediante el manejo de horarios de atención y entrega.
Estas definiciones son guiadas por dos documentos básicos para el NM, el
Plan de Marketing, que da un marco de actuación temporal para los productos,
servicios y localizaciones y los Planes funcionales referidos a situaciones
puntuales que requieren ser encuadradas dentro del accionar estratégico.
179
Definición
de la Planificación de
Diseño de
VISION Objetivos y la Cartera Mktg. y otras
de Negocios
Definición Metas Estrategias
de la UEN
MISION Funcionales
UEN
Enfoque Corporativo Producto y
Mercado
Definiciones de
Distribución Definiciones de Comunicación Definiciones de Producto
Resumen Ejecutivo
180
(por ejemplo una nueva carretera que facilite el acceso); otros factores del entorno
de Marketing con potencial de influir en el comportamiento de compra.
- Descripción de la situación de la variable producto, incluyendo aspectos
relevante en relación con: volumen potencial de negocios, precios y márgenes.
- Informe de la competencia incluyendo: identificación y análisis de los
principales competidores, su posicionamiento y estrategias. En especial es relevante
para el NMP la información relativa a los aspectos más valorados por los clientes
tales como: conveniencia, ambiente, servicios asociados a la mercancía, surtido,
servicios asociados a la compra, precio, servicios post compra, calidad de los
productos.
- Informe de la Distribución evaluando la situación de los distintos canales o su
integración dentro del área de influencia.
Se hacen explícitos y se analizan aquí de los factores del entorno comercial que
inciden a favor o en contra de los objetivos del Plan de Marketing. Los elementos
que lo ameriten deberán ser recogidos por planes para situaciones de desvío o
contingencias en los anexos.
Objetivos
Estrategia de Marketing
Comprende las directrices a seguir para lograr los objetivos. Describe el mercado
meta, la estrategia de posicionamiento y los niveles de gasto en Marketing.
Incluye las estrategias específicas para cada uno de los componentes del
181
Marketing Mix explicando su relación con las amenazas, oportunidades y factores
de éxito.
Programas de Acción
Controles
182
El Marketing del NM implica la toma de decisiones programables y no
programables, de acuerdo con el concepto analizado por Hebert Simon
(Chiavento, p. 176). Algunas de éstas se toman a nivel corporativo, otras a nivel
local, variando con el tipo de empresa y organización. En el presente trabajo nos
abstraeremos de esa casuística y nos enfocaremos en el proceso a seguir por
una organización que maneje tanto el nivel individual como agrupado de
localizaciones y canales.
183
indudablemente importantes en este aspecto, en especial para empresas que
actúan en el ámbito internacional o global.
184
transcribimos a continuación, a una encuesta realizada por el programa
Cambadu – Bid en febrero de 2004 entre 200 comercios integrantes de grupos
de compra (Cambadu, Doble Clic, nov. 2004, p.79), que concluye: los
comerciantes no sólo buscan y obtienen mejores precios a través del Grupo,
sino que consiguen:
- mejores precios,
- relacionarse con más comerciantes
- mayor información,
- mayor capacidad de negociación
- relacionarse con más proveedores,
- mejores promociones
- mejor posicionamiento con sus clientes,
- mejores plazos de pago.
Las grandes cadenas cuentan con sistemas de aprendizaje que les permiten
ampliar el horizonte de soluciones alternativas a los problemas planteados.
185
De acuerdo con el análisis realizado, se elige una de la alternativa, lo que
implica renunciar a las otras y focalizar los recursos en una dirección.
Tal cual se mencionó en este trabajo, uno de los equilibrios a encontrar por
parte de las redes de NM es el relativo al margen de decisión que se deja en
manos de las localizaciones. Influyen aquí los siguientes aspectos que
caracterizan los procesos decisorios empresariales (R.M.Cyert y J.G.Mrch, cit por
Chiavenato , p. 176):
1. Tenencia por parte de quien toma la decisión a evitar la incertidumbre y
seguir reglas estandarizadas. Por este motivo son valorados por parte de las
filiales los procedimientos que soportan las principales decisiones que les son
encomendadas.
2. Tendencia de quien toma las decisiones a mantener las reglas
establecidas por la empresa y sólo redefinirlas cuando sufre presiones. Uno de
los objetivos del Sistema de Información de Marketing con la ayuda de las
tecnologías de la información, es ser una fuente permanente de señales que
presionan hacia el cambio en la dirección de las necesidades de los clientes, la
rentabilidad, el funcionamiento interno y la capacidad de seguir creciendo.
3. Tendencia de la empresa a seguir utilizando su modelo de decisión
actual, aún cuando hayan cambiado las condiciones del ambiente. En el caso de
que los procedimientos no sean adecuados y actualizados, esta inercia afecta
directamente la agilidad, adaptación y flexibilidad en el punto de venta.
186
casos. La supervivencia y el crecimiento solamente es posible, si la organización
se logra adaptar a dichas circunstancias y, además, aprovechar las oportunidades
y neutralizar las coacciones y contingencias correspondientes. De acuerdo a
dicho autor, las empresas multinacionales utilizan organizaciones con
departamentalización por área geográfica, debido a las ventajas de este tipo de
diseño para adaptase a necesidades y condiciones locales o regionales. “Cada
departamento o división opera en un territorio como si fuese una empresa
independiente; cada gerente de división puede tomar decisiones adaptadas a las
circunstancias locales, fundamentándose en la proximidad y conocimiento de los
problemas locales”. El siguiente cuadro analiza las formas de adaptación
empresarial al ambiente de tarea:
Tipos de
Ambiente estable Ambiente inestable
ambiente
Estructura organizacional sencilla,
Estructura organizacional
debido a la simplicidad del
sencilla, debido a la simplicidad
ambiente.
del ambiente.
Reacciones no estandarizadas
Reacciones estandarizadas en el
pero dirigidas a la planeación
ambiente por medio de normas y
contingente y a la asimilación de
reglamentos de rutina.
Ambiente la incertidumbre.
Homogéneo
Toma de decisiones en los NM, y
Los departamentos aplican
de manera descentralizada.
normas y reglamentos.
187
cuales corresponde a un segmentos ambientales.
segmento del ambiente.
188
desajustan el foco en los objetivos por parte de quienes están todos los
días al frente de los NMP.
Los clientes más notorios en el contacto diario, a los que se dedica
mayor atención, no siempre son los más rentables. Pueden ser los más
simpáticos, los más atentos, los que se irritan con mayor facilidad o los
que frecuentemente piden favores no previstos en los servicios habituales,
Etc.
La información generada en el NM suele tener valor para competidores
y analistas de mercado.
Al formar parte de canales de distribución de proveedores internos y
externos, el mencionado ciclo continuo del NM se enlaza, nutre y coordina
con los sistemas de tales actores. Consistentemente con esto, su sistema
de información de Marketing tiene especial interés para el resto de los
participantes en la cadena de valor.
189
Análisis DECISIONES Control
de Marketing y Otros Usuarios
Distribución y uso
SISTEMA DE INFORMACION DE MARKETING
Evaluación de las necesidades
de la Información
Registros internos Análisis de Información
de Información
Inteligencia Investigación
Comercial de Mercados
190
En el centro del cuadro se encuentran las Tecnologías de la Información, ya
sea para recoger y almacenar datos, para realizar asociaciones en un solo
contexto o en contextos múltiples, como para facilitar la creación de principios
basándose en múltiples fuentes.
Registros Internos
191
- Estimar el valor vitalicio de un cliente para la empresa.
- Identificar perfiles de usuarios y segmentos.
- Identificar asociaciones entre los perfiles de compra y la etapa del ciclo
de vida de la relación del cliente con el NM
- Identificar clientes que están dando indicios de abandono y productos y
servicios.
- Identificar acciones que tengan impacto en la frecuencia de uso, la
fidelidad, la venta cruzada, la profundización de la relación.
- Modelar la relación rentabilidad - precios.
- Modelar la relación rentabilidad - cliente.
- Identificar clientes y relaciones costosas
- Identificar y analizar indicios de insatisfacción en los clientes que
permitan tomar medidas antes de que se rompa la relación.
- Identificar clientes insatisfechos o perdidos para poder instrumentar
acciones que permitan recomponer la relación.
- Identificar fuentes de problemas en la satisfacción de los clientes.
La Investigación de Mercados en el NM
192
Tomaremos como referencia la definición de Investigación de Mercados
(Kinnear y Taylor, p. 6) de la American Marketing Association (AMA):
193
Decidir la incorporación de un Determinar preferencias e intenciones
nuevo producto. de compra en relación al nuevo
producto propuesto
Definir el surtido inicial. Estimar la demanda esperada en el
momento de apertura, por categoría de
productos.
Decidir cambios en la política de Modelar la elasticidad precio de la
precios. demanda y su relación con las ventas y
utilidades consolidadas del NMP
Aprobar un nuevo diseño de logo, Determinar la efectividad
bolsas, isotipo, o cartelería. comunicacional de los materiales
propuestos.
Dada una localización, decidir que Detectar demandas insatisfechas,
rubros trabajar. describir el mercado potencial, las
características de los clientes y el
entorno competitivo.
194
permitirán acceder a los datos. Denominamos aquí información primaria a la
recopilada para el propósito concreto de la investigación y secundaria a la que ya
fue recogida con otro propósito.
Entre las herramientas específicas utilizadas se destaca:
- Generación de datos y utilización de información a partir de transacciones de
caja, en los sistemas core empresariales o en los sistemas anexos tales como
dispensadores de números de atención.
- Observación de comportamientos al interior del comercio mediante
grabaciones en cámaras de seguridad u otros sistemas dispuestas
especialmente.
- Encuestas telefónicas o personales.
- Grupos de foco.
- Espacios interactivos, presenciales o a distancia, para la comunicación con
los clientes.
- Registro sistemático de datos, comentarios, sugerencias y contactos
mantenidos con el cliente.
- Grupos internos de consultas e intercambio de experiencias que permitan
canalizar y procesar el conocimiento y las inquietudes percibidas entre el
personal de contacto.
- Espacios de comunicación presencial o a distancia entre NMP pertenecientes
a agrupaciones de comercios independientes o dentro de una misma
empresa.
- Información externa de fuentes especializadas. Servicios que proporcionan
información a partir de datos que surgen de los sistemas de escáner y los
relevamientos sistemáticos de precios.
195
Es el proceso de transformar y combinar los datos y contextos, de manera de
poder utilizarlos tanto para la toma de decisiones puntuales como para la
extracción de reglas, tendencias y conclusiones también útiles para el mediano y
largo plazo. Se utiliza en esta etapa distintas áreas de conocimiento, entre las
que se destacan las tecnologías de la información y la estadística.
196
Exige que se traduzcan los objetivos en metas e indicadores específicos que
reflejen los factores que realmente son importantes, los que, presentados en
forma conjunta, funcionan como un sistema integrado en el que es necesario el
análisis del conjunto para tener conocimiento de la situación real. En el cuadro
que sigue se detallan las cuatro perspectivas señaladas por los autores
mencionados, las que pueden variar según el tipo de empresa y en entorno en
que se desenvuelvan. Tomaremos el modelo básico, como un marco de
referencia válido para abarcar en forma integral la problemática del NM. El
seguimiento de estas cuatro perspectivas se alinea con la experiencia local, la
capacidad de adaptación de la demanda y la consolidación de una cadena de
valor que permita estandarizar con calidad.
Financiera
¿Contribución a la Rentabilidad?
Interna
Cliente
¿Cómo nos ¿En qué
ven? debemos
ser los
mejores?
Innovación y Aprendizaje
¿Podemos continuar mejorando y
creando valor?
197
Analizaremos a continuación cada una de estas perspectivas y
detallaremos ejemplos basados en basado en HBR, jul. 2005.
Perspectiva Financiera
Medida de: Indicadores
Sobrevivencia Flujo de Caja
Crecimiento Crecimiento de Ventas
Ticket promedio
Prosperidad Crecimiento de la participación de Mercado
Retorno sobre la inversión
Eficiencia Rentabilidad por tipo de funcionario
Rentabilidad por metro cuadrado
Rentabilidad por producto o negocio
Rentabilidad por cliente o segmento
Rentabilidad por canal
Rentabilidad por proveedor
Perspectiva Cliente
Medida de: Indicadores
198
Capacidad respuesta a las % de venta de productos marca propia
expectativas % de venta de proveedores con alianzas
estratégicas
Cantidad de errores en la entrega a domicilio
Entrega a domicilio dentro de los estándares de
tiempo
Demora previa a la atención o en las cajas
Demoras en horas picos
Cantidad de quejas
Encuestas de satisfacción
Faltantes en góndola
Cantidad de llamadas no atendidas
Tiempo fuera de funcionamiento de los sistemas de
atención automática
Promoción y Animación Crecimiento de las ventas con promoción
% de precio en que se beneficia el cliente respecto
a la competencia
Cantidad de productos en promoción
Ventas en festividades
Fidelidad de los clientes Vida media del cliente
Rotación de clientes
Participación en el presupuesto del cliente
Clientes recuperados o reactivados
Ventas reales vs. Ventas potenciales en la zona de
influencia
Ajuste de los canales a la % de ventas por canal
demanda
199
Perspectiva Interna
Medida de: Indicadores
Eficiencia del Surtido Ventas por metro cuadrado
Reaprovisionamiento Stock sobre ventas
Stock en depósito sobre stock en exhibición
Tiempo entre el pedido y la entrega
Exhibición real vs. Exhibición planeada
% de desperdicios
Quiebres de stock
Promoción Aportes de los proveedores a las promociones
% de publicidad de los proveedores coordinada con
el NM
Ventas residuales a las promociones
Cantidad de exhibiciones especiales contratadas
Cantidad de promociones exclusivas
Desarrollo del negocio Tiempo para introducir o discontinuar un nuevo
producto
Eficacia en la negociación
Cantidad de productos o servicios exclusivos
Precios Precio de la canasta tipo en relación a la
competencia
Precio de los productos utilizados para generar
imagen respecto a la competencia
Control Stock real vs. Stock contable
Operaciones por tipo de funcionario
200
minorista, desde la óptica de la capacidad de sacar provecho de su presente y
continuar avanzando en la generación de valor. Utiliza indicadores tales como:
201
mediciones concretas que orientan las decisiones puntuales hacia el sistema de
metas y objetivos. En la medida que se minimizan las correcciones en las
orientaciones y se hace innecesaria la aplicación de fuerzas nucleadoras
artificiales, todos los esfuerzos se orientan naturalmente hacia la Misión. Este
conjunto de sistemas y subsistemas convierte a la actividad minorista en el más
fascinante campo de aplicación del Marketing.
202
Factores Clave En La Construcción de Ventajas Competitivas
I) Resumen:
de la hipótesis.
discusión.
5
Transcripción textual la tesis presentada por el autor en su estudio de Maestría en
Negocios Internacionales en la Universidad Pompeu Fabra, 2008
203
Identificación de patrones de comportamiento, tanto en la información de
III) Antecedentes:
Una reseña exhaustiva del material publicado al respecto, excede los límites de este
trabajo. Por dicho motivo fueron seleccionadas las referencias que se presenta, por su
diferencias locales por parte de las corporaciones con actividad en distintos mercados,
En tal sentido, Geenwald y Kahn, analizan tres factores a los que asignan la
minoristas:
grandes. Pasado cierto punto, sin embargo, las economías cesan de ser
mucho más difíciles de alcanzar para un nuevo entrante, porque tendría que
capturar entre el 20% y 25% del mercado y alcanzar ese umbral no es fácil
204
cuando cada ganancia incremental proviene de la participación de mercado
actual del incumbente. A menos que el nuevo entrante alcance esos niveles,
ámbito internacional (Bianchi y Ostalé, 2004, p. 3). (...) América Latina no fue
que no lograron anticipar, como dificultades con los proveedores, gustos de los
establecidas…
adquisiciones en el sector del comercio”, es ilustrativo del entorno global del negocio
minorista:
medida que se saturan los mercados nacionales, cada vez son más las empresas
205
de libre comercio como el TLC de América del Norte, el MERCOSUR y la ASEAN,
Límites del estudio: se hará foco en los factores señalados por la hipótesis y se
minorista.
Hipótesis:
206
localización afecta directamente la gestión de dos elementos recogidos tanto por las
conocimientos exclusivos.
Por otra parte Lambin dentro del capítulo El Análisis del Atractivo del Mercado
de Referencia, se ocupa del modelo del ciclo de vida del producto, aplicable a
modelo del ciclo de vida del producto (CVP), tomado de la biología, que
“S”…
207
III.1.2.1) Wal-Mart y Carrefour– ventajas en los mercados nativos
1962:
de Abarrotes como el minorista más globalizado del mundo, con base en sus
ventas en el extranjero y sus activos totales (Del Pozo, p. 7 a 12). En el año 2001,
obtuvo el 51% de sus ventas, pero solamente el 33% de sus utilidades fuera de
Francia, país en el que inició sus actividades en 1960. Hasta junio del 2002,
contaba con 5341 tiendas y 4064 franquicias, de las cuales sólo 3389 (un poco
más de un tercio) estaba en Francia, país que representaba el 49% de las ventas
208
mercados de masas en abrir establecimientos en mercados pequeños y rurales)
categoría de almacenes en EE.UU., donde son otros los que gozan de esas
ventajas, Wal-Mart es apenas uno más. La genialidad de Sam Walton fue ser el
ese territorio, donde sus ventajas centrales podían extenderse con relativa
facilidad.
Para operar globalmente, uno necesita llegar a tiempo. Por lo general, uno
debe ser el primero en ingresar a nuevos países para ganar el primer lugar.
216), asoció las posibles aperturas del grupo en mercados en los que no está
…Existe cierta dificultad para concretar cuáles serán estas áreas, ya que
en este sentido.
209
III.1.2.3) Factores asociados al tiempo, como medición del atractivo para la industria
aprovechar la oportunidad.
adoptan en los países en los que las características desde el punto de vista del
210
contar con socios que aporten un conocimiento previo. (…) La joint venture
Concesión de Franquicia
…Este tipo de acuerdo se realiza con un solo socio para todo el país,
socio que debe ser un gran grupo nacional con una consolidada tradición y
(…)
es por ello que continuara vigente con las mismas políticas de crediticias, pero
211
Rigby y Vishwanath se refieren a la necesidad de adaptar la oferta a los
mercados locales:
implica una homogeneización cada vez mayor de los negocios y de sus productos
que venderán los mismos productos y servicios. Sin embargo, observando las
Vamos hacia un mundo donde las estrategias de las empresas serán tan diversas
Del Pozo describe un caso de manejo de la oferta minorista a escala local por
212
Carrefour depende principalmente de bienes producidos localmente, usando
estrategia contrasta con la de las tiendas como Tesco y Maks & Spencer, otra
propia. Por lo tanto, los consumidores pueden comparar fácilmente los precios
mercancía que vende en sus tiendas chilenas llega de Brasil libre de impuestos
porque Chile es miembro del Mercosur. Además, cuando las tiendas de un país
capacidad de supervivencia.
círculo del comercio minorista integrado, gracias a seis pilares básicos: las tiendas
213
sustentable. La internacionalización de estas empresas ha sido gradual y acotada
a los países vecinos, lo que les ha permitido ir asimilando sin grandes traumas la
regionales.
han efectuado algunas adaptaciones para lograr una buena aceptación y conocer
de largo plazo con proveedores y el empleo preferente de personal del país donde
capacidad de adaptación.
en base a seis formatos: Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarios, Oysho
rápido a las necesidades del mercado, además de ser menos sensible a la parte
formatos:
…Dentro de este aspecto de la estrategia futura de Inditex hay dos puntos que
214
acelerar la rentabilidad de las inversiones exteriores y potenciar el crecimiento en
asegura que cualquier mercado en los que una de nuestras marcas tiene presencia
es susceptible de dar una buena acogida a cualquiera de las otras que sea
introducida.
investigación y desarrollo.
la internacionalización.
215
La coordinación de las distintas fases del negocio y de los eslabones de la
Suministro
La página web de OIT, dentro del título “Informe sobre las repercusiones de la
señala:
personalizada
216
(…)El supermercado británico Tesco analiza información electrónica en sus
puntos de venta a medida que la gente realiza sus compras, haciendo posible
red, donde los clientes pueden diseñar sus propios pantalones, pudiendo
Japón, que fabrica bicicletas de cualquier tamaño, color o estilo sin por ello
buscan competir con éxito en el exterior”, se hace referencia, entre otros, al HSBC,
HSBC tuvo que arreglárselas con los depósitos relativamente pequeños de sus
clientes en Hong Kong y aprendió de esta manera a operar con una tasa de
ganancias de modo confiable, en sus mercados de origen. Para poder hacer esto
217
entiendan estas capacidades distintivas y sean lo suficientemente independientes
(…)
mercados.
(…)
los nuevos mercados. Cualquier fracaso en este aspecto puede ser muy costoso.
comercio minorista.
diseños base adecuados al caso específico (las tiendas cercanas a una zona de
218
conducirían a un espiral de costos, incluso a la parálisis. Por esta razón los
IV) Discusión
- Antecedentes:
local.
derramas”.
Asimismo, es consistente con el modelo del ciclo de vida del producto según
tiempo.
- Información de casos:
219
asimismo consistente con el artículo recogido sobre “El Modelo de
estratégicos locales.
- Antecedentes:
220
Asimismo, la hipótesis es consistente con lo transcripto del artículo
consumidores finales.
- Información de casos:
supervivencia (III.2.2.2);
- Antecedentes:
221
La hipótesis es consistente con el aprovechamiento de las fuentes
- Información de casos:
eficientes.
222
o “HSBC – El Banco Local del Mundo” (III.3.2.2), Refiere a un
V) Conclusiones
223
La hipótesis se refiere a elementos frente a los cuáles los actores pueden influir
en mayor o menor medida; y son totalmente ajenos a una visión determinista sobre el
224
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