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CURSO

I.V.A.S.P.E.

COORDINACIN Y GESTIN DE EMERGENCIAS

Autores
Marcell Rosaleny
Jos Miguel Basset
Instructores Mandos Operativos y Bomberos
Titulacin Rddningsverket (Swedish Rescue Service)
Revisin 2009

COORDINACIN Y GESTIN DE EMERGENCIAS

Actualizacin 2010

MODULO I
CONDUCCIN LABORAL Y LIDERAZGO

1. INTRODUCCIN
2. QU ES LIDERAZGO Y CONDUCCIN LABORAL
3. EL ROL DEL MANDO O JEFE
4. JEFATURA / MANDO CONDUCCIN
5. LAS TEORAS X e Y DE McGREGOR
6. EL MANDO EN LOS SERVICIOS DE EMERGENCIA

MODULO II
MODELOS DE CONDUCCIN LABORAL

7. El MANDO CUALIDADES
7.1. Mando y lder en el grupo
7.2. Mando y gestor de recursos
7.3. Mando y jefe de intervencin operativa

8. MODELOS DE CONDUCCIN
8.1. Modelo Unidimensional
8.2. Un modelo bidimensional de conduccin
9. EL GRUPO

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MODULO III

MODELO TOMA DE DECISIONES

10. MODELO TOMA DE DECISIONES


10.1.

Estrategia y Tctica

10.2.

Toma de Decisiones

10.3.

Apuntes sobre la Estrategia y la Tctica

10.4.

Apuntes sobre la Toma de Decisiones

10.5.

La Comunicacin de la informacin

10.6.

Hechos reales

10.7.

Bases de la Toma de Decisiones

10.8.

Comunicacin en las Emergencias

10.9.

Niveles de Comunicacin

11. NIVELES DE MANDO Y DIRECCIN EN EMERGENCIAS


11.1.

reas de competencia segn el nivel de Direccin

12. SISTEMTICA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EMERGENCIAS


13. SISTEMA (I.E.D.O.) PARA LA TOMA DE DECISIONES

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MODULO IV

INTERVENCIN OPERATIVA

14. INTERVENCIN OPERATIVA


14.1.

Zonas a considerar en una Intervencin

15. SEGURIDAD Y CONTROL EN LAS INTERVENCIONES


16. P.M.A. PUESTO DE MANADO AVANZADO
16.1.

Funciones

16.2.

Emplazamiento

17. JUICIO CRTICO POST-INCIDENTE


17.1.

Objetivos

17.2.

Desarrollo

18. GRANDES SINIESTROS O EMERGENCIAS


19. TARJETA DE
Intervencin

RDENES.

Plantilla

para

la

conduccin

de

la

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MODULO I

CONDUCCION LABORAL Y LIDERAZGO

CONTENIDO

1. INTRODUCCIN
2. QU ES LIDERAZGO Y CONDUCCIN LABORAL?
3. EL ROL DEL MANDO O JEFE
4. JEFATURA / MANDO CONDUCCIN
5. LAS TEORIAS X e Y DE McGREGOR
6. EL MANDO EN LOS SERVICIOS DE EMERGENCIA

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1. INTRODUCCIN
El tema que se desarrolla tiene como objetivo aportar a los mandos responsables de
los servicios de emergencia en primera instancia un conocimiento del entorno sociorelacional de la figura del mando operativo, en aspectos como la conduccin laboral y
liderazgo. En segundo lugar facilitarle una metodologa para el apoyo a la coordinacin
y gestin de emergencias.
Se le aportan al alumno los conocimientos prcticos y ms relevantes de los diferentes
estilos de liderazgo y de conduccin, objetivos previos para introducirle en aspectos de
mando y control aportndoles un mtodo ordenado, esquemtico, secuencial, sencillo
y prctico que permita alcanzar objetivos de coordinacin y gestin con fiabilidad en
toma de decisiones y que minimice los posibles errores. Mtodo que le ayudar a salir
de una manera resolutiva de siniestros e incidentes de importancia. En esencia podr
ser capaz de coordinar y gestionar emergencias de diferente ndole y complejidad.
En el curso se introducen de una manera prctica una serie de simulacros de
incidentes, con apoyo de maquetas que le ayudaran a consolidar el modelo de toma
de decisiones que se desarrolla en el presente temario.

2. QU ES LIDERAZGO Y CONDUCCIN LABORAL?

La Conduccin laboral abarca las actividades en las cuales el jefe dirige a su personal
para solucionar las ms variadas tareas, desde intervenciones operativas a gestin de
recursos humanos y materiales.
Toda organizacin necesita una conduccin para llevar adelante su cometido y
objetivos. Para ello se nombran jefes o mandos. A estos se les asignan tareas,
cometidos, responsabilidades y recursos.
Los mandos deben ser efectivos, rpidos, seguros y sobre todo tener en todo
momento un control de la situacin.
Para cada Servicio atendiendo a los recursos disponibles humanos y materiales,
tipologa de las actuaciones en su rea de intervencin, deber realizar sus protocolos
y definir los niveles de mando en un siniestro. El objetivo de esta formacin es intentar
converger en sistemticas y protocolos, si todos utilizamos la misma sistemtica es
ms fcil conseguir los objetivos. Minimizando las problemticas propias de las tareas
de mando y control.
Si todo el personal conoce los protocolos y la dinmica de trabajo es ms fcil
incorporarse a la estructura de mando durante una emergencia, atendiendo a que en
los servicios de emergencia se trabaja habitualmente a turnos se hace ms necesaria
la buena coordinacin y gestin de los recursos.
El mando tiene una funcin muy importante, debe conocer, asumir y establecer cuales
son sus responsabilidades en una intervencin operativa y en la gestin rutinaria de la
guardia.

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El buen desarrollo de las tcnicas conocidas como mando y control, potencia la


eficacia, garantizar la celeridad, la seguridad en las intervenciones y mejorar la
imagen corporativa y profesionalidad del Servicio al que pertenece.

Cmo podramos definir un aspecto importante del mando y control que es el liderazgo
y que vamos a tratar en el desarrollo temtico.
Un mando de bomberos define liderazgo:
...se trata de generar un ambiente propicio y motivar a los
profesionales, de tal manera que trabajen y hagan lo que uno quiere
que hagan

El estudio del liderazgo recoge conocimientos que tratan sobre la conduccin de


individuos con un fin especfico. Este curso aprovecha estos estudios de una manera
prctica e intenta sea clara, concisa, simple y eficaz en el mbito de los shervicios de
emergencias. En general se puede afirmar que nos movemos en un mbito difcil de
determinar y bastante subjetivo. Que es correcto? y que es equivocado? Cuando
tratamos cuestiones de liderazgo. Podramos concluir que no hay panaceas
universales que se puedan aprender en los cursos de formacin debido a la multitud
de parmetros y variables que pueden aparecer.
Un buen liderazgo requiere sobre todo gran capacidad personal para usar los
conocimientos tericos y prcticos en diversas situaciones o escenarios, aprender de
las experiencias y rentabilizarlas en la tarea cotidiana de mando.

3. EL ROL DEL MANDO O JEFE

Las tareas propias de los cuerpos de seguridad y salvamento se caracterizan por tener
lugar en dos ambientes de trabajo muy diferentes uno del otro:
Podemos definir dos mbitos, El trabajo en la Intervencin Operativa y el trabajo de
carcter rutinario.

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El trabajo en la Intervencin Operativa en relacin a un incidente, o emergencia,


(Para cuerpos de seguridad: desorden, atraco, etc... y para bomberos: accidentes,
incendios, salvamentos, etc.), excepto los meramente policiales en el resto el trabajo
suele ser conjunto.
El trabajo de carcter rutinario, que tiene como finalidad una gestin eficiente de la
marcha de las tareas normales que significan el tener el operativo preparado para una
posterior intervencin operativa, es decir tener los recursos humanos y materiales
preparados.
El trabajo rutinario puede rpidamente cambiar de carcter; de la misma manera y con
la misma velocidad, tiene que poder cambiar el estilo de conduccin del mando, o
mejor dicho, su mtodo de mando. Esto supone jefes compenetrados con el
concepto de liderazgo adaptado a la situacin. Estos tambin tienen que poder ser
flexibles en la escala democrtico-autoritaria dentro de su estilo de conduccin o qu
mtodo de mando funciona mejor en la situacin del caso. Se trata fundamentalmente
de poder satisfacer tanto las exigencias de la tarea con las necesidades del personal.
Lograr este equilibrio es complicado, pero como mando no es posible escapar a la
responsabilidad, ni sobre el resultado del trabajo, ni sobre los individuos de la
organizacin.
Aspectos problemticos
Una dificultad que ha existido en la aplicacin de un estilo de direccin ms enrgico e
impulsor donde el mando, de una manera consecuente hace una valoracin, toma sus
decisiones y da rdenes, es el tono negativo que se le adjudic a este tipo de
actuacin durante la dcada de los setenta y el comienzo de los ochenta. La
capacidad de rpidamente expresarse en forma clara y comprensible y en un lenguaje
unitario pareca haber desaparecido en muchos lugares. Pero esas actitudes ya han
cambiado al haber aumentado la comprensin respecto al liderazgo ms franco y ms
flexible. Actualmente, la mayora de los jefes consideran que la conduccin siguiendo
las pautas de decisin global, rdenes y seguimiento deben ser objeto de
entrenamiento.
Otro campo en el que esta formacin se tropieza con problemas es el trabajo rutinario
en las dependencias de las instalaciones o el parque en el caso de bomberos. Aqu
nuestra cultura ha tenido como consecuencia que el mando a veces desaparece en
un conglomerado gris, a favor de una especie de liderazgo colectivo. Lo que resulta de
esto es que a nadie le queda claro quin carga con la responsabilidad. Esto parece ser
especialmente vlido cuando deben ser tomadas decisiones ms bien impopulares.
Estas dificultades tienen como base, entre otros factores, que el mismo mando
proviene muchas veces del mismo grupo que ahora dirige, y los viejos roles y
relaciones persisten como obstculos. En estos casos la formacin debe apuntar a
aumentar la comprensin acerca del liderazgo racional.
Los grupos necesitan jefes as como tambin normas y reglas en comn. Disciplina
no es una palabra negativa. Los Servicios de Salvamento se dedican a proteger y
salvar vidas, lo cual exige una gran medida de orden y determinacin. No hay ninguna
oposicin entre disciplina y un estilo democrtico de conduccin.
Todos comprenden seguramente la necesidad de un buen orden en el lugar de trabajo
con slo ser invitados a un dilogo con el jefe. Es importante que los jefes se
comuniquen activamente con su personal pero que siempre asuman la
responsabilidad de que la tarea sea resuelta. El jefe tiene que poder ser uno ms en

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la cuadrilla, escuchar a todos, pero al final ser el que toma las decisiones. Este es el
estilo de conduccin democrtico y ha de ser el punto de partida de la manera de ser
del jefe cuando no hay emergencias.

En la Emergencia:

En las dependencias o el Parque

Las exigencias para que se le de al Fomentar la comunicacin, orientado entre


liderazgo una configuracin enrgica e otras cosas a la informacin, el
impulsora son entonces mayores
fortalecimiento del sentimiento de grupo y
la participacin del jefe en el mismo, ha de
ser entonces el ms exitoso

4. JEFATURA / MANDO CONDUCCIN


Un mando debe dirigir, pero no es necesario ser jefe para llegar a ser conductor de un
grupo de trabajo. Y tambin hay jefes que no ejercen la conduccin en el trabajo. Es
imprescindible hacer una clara distincin ente jefe y conductor de un grupo de trabajo
al estudiar y debatir el tema liderazgo.
Un jefe es nombrado desde arribadiriamos de una manera institucional. Y de all
recibe l los poderes y el apoyo en general, que no son considerados necesarios para
su funcin de jefe de un grupo.
Un conductor de grupo, en cambio, no puede ser nombrado desde arriba, sino que
quien llega a ser conductor en un grupo es aqul que los individuos de ese equipo
quieren o sienten como tal. El conductor de un grupo no necesita tener ningn poder
formal, su poder lo recibe desde abajo, de parte de aquellos para los cuales se ha

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vuelto su conductor y ese poder consiste en su ascendiente sobre el modo de actuar y


de pensar de ellos. Seria pues el lder informal.

NOMBRAMIENTO
FORMAL

JEFE = CONDUCTOR
(real)

5. LAS TEORIAS X e Y DE MCGREGOR


Dos supuestos bsicos sobre el ser humano
La conducta de un jefe en relacin con sus subalternos es determinada, entre otros
factores, por los supuestos que l tenga sobre la disposicin entre ellos a rendir en el
trabajo. Tomando como punto de partida una serie de estudios sociolgicos de formas
de conduccin dentro de diferentes organizaciones, McGregor formul dos teoras:

Teora X

.El individuo
corriente tiene una
aversin instintiva
al trabajo y lo evita
tanto como sea
posible

.Como al individuo
corriente le desagrada
el trabajo, es necesario
obligarlo, controlarlo,
tentarlo o amenazarlo
con castigo para que
tenga un rendimiento
de trabajo razonable

.El individuo corriente


prefiere dejarse
conducir, desea eludir
responsabilidades,
tiene solamente
aspiraciones ftiles y
sobre todo quiere gozar
de tranquilidad

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La conducta de un individuo se ajusta en gran medida a sus propias actitudes. Esto


implica que un jefe adapta a sus principios de conduccin a, entre otras, las actitudes
que tenga respecto a los subordinados en general.
Al tener una cierta postura, uno se comporta de cierta manera. Ello trae ciertas
consecuencias que luego son percibidas como observaciones objetivas que fortalecen
la postura inicial, y uno se convence de que la conducta anterior fue correcta, etc.,
etc... Es as que la teora X se confirma a si misma
La conducta de un individuo se ajusta en gran medida a sus propias actitudes. Esto
implica que un mando adapta a sus principios de conduccin a, entre otras, las
actitudes que tenga respecto a los subordinados en general.

El Jefe piensa que


sus subordinados
no quieren trabajar

Utiliza un modo
autoritario de
conduccin
Hacen solo lo que se
les ordena.
Productividad baja

Y decide solo

Los subalternos no
se sienten a gusto.
No tienen inters
alguno por el trabajo

(Mtodo de mando
directo. Dirigismo)

McGregor tambin formul la teora Y. Esta teora se apoya en otros supuestos


completamente distintos sobre el ser humano, que se basan en el concepto de
jerarqua de necesidades de Maslow:
El ser humano tiene un afn de ascenso en la pirmide, con miras a lograr la
realizacin personal.

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Teora Y
Para el ser humano es tan natural esforzarse fsica y psquicamente como descansar y
relajarse.
El ser humano quiere dirigir y controlar el trabajo que l mismo realiza en pos del logro
de objetivos que siente como importantes. Las recompensas y los castigos tienen un
alcance limitado.
La mayora tiene imaginacin, inventiva y necesidad creativa.
En la sociedad moderna se utilizan las posibilidades intelectuales del individuo medio
slo en una medida limitada.

. La mayora
tiene
imaginacin,
inventiva y
necesidad
creativa.

. Para el ser
humano es tan
natural
esforzarse fsica
y psquicamente
como descansar
y relajarse

. En la sociedad
moderna se
utilizan las
posibilidades
intelectuales del
individuo medio
slo en una
medida limitada

. El ser humano
quiere dirigir y
controlar el trabajo
que l mismo realiza
en pos del logro de
objetivos que siente
como importantes.
Las recompensas y
los castigos tienen
un alcance limitado.

. Un individuo
corriente aprende,
bajo
circunstancias
favorables, no
solo a asumir
responsabilidades
sino tambin a
buscarlas.

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El Jefe tiene
confianza en sus
subalternos

Informa
y
delega
Todos trabajan
asumiendo su propia
responsabilidad. La
produccin aumenta.

Los subalternos se
sienten a gusto y
tienen inters por
su trabajo

Y decide consultando
con sus subalternos
(Mtodo de mando
enfocando el objetivo.
Conduccin global)

6. EL MANDO EN LOS SERVICIOS DE EMERGENCIA.

La sistemtica esencial de trabajo de cualquier Servicio de Emergencias es el equipo


por lo que cada equipo necesita un conductor o lder. Para los servicios de emergencia
ese conductor o lder es de orden jerrquico, en ocasiones puede que coincidan en un
solo mando, el liderazgo natural y el jerrquico, seria ideal. Este es un objetivo a
trabajar por el mando jerrquico.
Atendiendo a que nuestras tareas y objetivos a conseguir son importantes desde una
perspectiva del orden y seguridad para la sociedad se requieren ms de un nivel de
mando por lo que se debe prestar especial exigencia en la coordinacin y
mantenimiento de los niveles de eficacia, seguridad que la emergencia nos requiera.
En los Servicios de Emergencia la escala de mando adopta una forma piramidal. La
que permite incorporarnos al nivel de mando que se requiera.

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MODULO II

7. El MANDO CUALIDADES
En los servicios de Emergencia podemos analizar la funcin de mando tomando como
referencia el mando como: Lder del grupo, gestor de recursos y el mando en la
intervencin operativa.

7.1. Mando y lder en el grupo.


La forma personal de cada individuo, con la experiencia personal y profesional del
mismo singulariza la relacin con el equipo.
Este aspecto hace que todas las variantes de personalidades se puedan dar en un
grupo. Entre esas variables esta la experiencia propia del mismo, condiciones que
hacen que el lder este continuamente variando el comportamiento adecundose a
cada momento y circunstancia.
Por ejemplo al frente de un equipo con poca experiencia, el mando debe ofrecer una
actitud ms protocolaria, metdica y emprendedora.
En equipos o grupos experiencia media, el mando debe tomar un talante ms
participativo y permitir las aportaciones de los miembros del grupo. (No es aconsejable
tomar una actitud paternalista).
En el proceso de vida del grupo en el que llega la madurez profesional es importante ir
un gran nivel de compromiso y cooperacin. El mando o lder debe ser realista y
pragmtico.
En un ltimo ciclo el grupo y cada uno de sus componentes tienen un alto nivel de
iniciativa, autonoma y responsabilidad. La conduccin de los grupos en estas fases
exige un lder con mucha profesionalidad en todos los aspectos.
Los elementos del desarrollo de un equipo son:

a. Objetivos / tarea
b. Compromiso
c. Motivacin
d. Formacin

a. Objetivos / tarea
a.1 Donde estamos y donde queremos llegar
b.1 Objetivos claros, pertinentes, aceptados, cuantificables y alcanzables

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b. Compromiso
b.1. Vincula a las personas y las sita en pie de igualdad
c. Motivacin
c.1. Es el impulso o energa que nos lleva a alcanzar un objetivo
d. Formacin
d.1. La formacin de adultos como es este caso debe ser practica, til, con un
tratamiento muy participativo

Entendemos por liderar un grupo:

Conducir:

Marcar objetivos

Integrar:

Aprovechando las aptitudes de cada uno y crear cohesin del colectivo

Motivar:

En la funcin directiva es la esencia estratgica

Forma:

Es la herramienta fundamental para la motivacin

Comprometer:

al grupo para que se identifique y refuerce la cohesin

7.2. Mando y gestor de recursos


El mando del servicio de emergencias debe gestionar recursos constantemente ya
sean humanos o materiales.
Por ejemplo: Para la gestin recursos es importante optimizarlos ya sean humanos o
materiales
Hay que optimizar los recursos en cantidad suficiente para conseguir el objetivo.
-

Optimizar recursos humanos, personas y equipos.


Optimizar tiempo.
Optimizar organizacin de trabajo.
Optimizar Recursos materiales.

7.3. Mando y gestor de intervencin operativa


El mando en una intervencin estar bajo presin, debiendo de tomar decisiones
rpidas.
El mando en una intervencin debe:
Saber obtener la informacin.
Analizar con perspectiva el incidente.
Saber organizar con eficacia No gritar
Actitud receptiva, hay que saber escuchar las opiniones para poder evaluarlas SIN
PERDER LA PERSPECTIVA DE LA AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.

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Actitud del mando en una intervencin

El mando en una intervencin debe:

Mantener la calma en todo momento.


No sentir ni manifestar pnico.
Demostrar que se controla la situacin.
Transmitir confianza y seguridad.

8. MODELOS DE CONDUCCIN
Una escala unidimensional que se extiende entre dos extremos opuestos. Los
extremos en este modelo de conduccin son el estilo autoritario y el estilo
democrtico.
La personalidad autoritaria es definida en los textos de psicologa como moralizante,
rgida e intolerante, recelosa de nuevas ideas y hostil con los desconocidos. El estilo
autoritario de conduccin implica que el jefe exige obediencia incondicional y sumisin
a sus subordinados, a la vez que l mismo sigue ciegamente a sus superiores. No les
permite a sus subordinados ejercer influencia alguna sobre als decisiones y cualquier
intento de hacerlo es entendido como expresin de insubordinacin. El jefe autoritario
siente la crtica como una amenaza contra su posicin y se preocupa ms de
defenderla que de la eficiencia de la unidad o del derecho del individuo.

Un estilo democrtico de conduccin se basa en la personalidad democrtica, la cual


no es moralizante, es flexible y tolerante, abierta y deseosa de conocer nuevas ideas.
Este estilo de conduccin implica que todos son informados del objetivo a lograr, que
pueden participar de la planificacin y son alentados a discutir y criticar, y todos
pueden influir en la toma de decisiones del jefe. Esto no significa restriccin alguna en
su capacidad de accin y decisin, sino ms bien un aumento en cuanto a grado de
funcionalidad para alcanzar los objetivos.
Este modelo unidimensional fue completado posteriormente con un estilo que no es ni
una cosa ni la otra, y que fue bautizado con la expresin francesa laissez-faire. De
acuerdo a este estilo de conduccin, el jefe se comporta pasivamente y ejerce un
mnimo de control.

El estilo laissez-faire implica en realidad que el jefe no asume la responsabilidad del


trabajo que le ha sido asignada. Los jefes laissez-faire no aplican ni un mtodo de
mando enfocando el objetivo (rdenes globales), ni un mtodo de mando directo
(rdenes detalladas). Estos jefes toman decisiones poco claras o ninguna decisin en
absoluto. En su mayora, se trata de personas que sienten haber alcanzado su meta
personal al llegar a ser jefes y poder utilizar el status y los beneficios que le brinda esa
posicin. Por ello, estos jefes casi siempre se concentran ms en cuidar su posicin
que en llevar adelante las labores propiamente dichas y promover el desarrollo. El
resultado de ello es que alguno de sus subordinados asume el rol conductor del jefe
en lugar suyo.

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Si en la organizacin no hay nadie que ejerza el liderazgo, no pueden ser resueltas ni


siquiera las tareas ms sencillas. Esa carencia de eficacia es inaceptable en Servicios
de Seguridad, en Servicios de Salvamento, Proteccin Civil, etc.
El efecto de los diferentes estilos sobre el desempeo de los subordinados dio el
siguiente resultado en una investigacin realizada:
De acuerdo al cuadro elaborado, el jefe autoritario (autocrtico) logr aparentemente
un resultado ampliamente mejor que los dems. Pero eso fue as nicamente
estando l presente; en los dems casos resultaron mejores las otras unidades (la
dirigida democrticamente y la laissez-faire). La conclusin es evidente. En la vida
real, es en contadas ocasiones que el jefe puede estar constantemente presente y al
tanto de todos los detalles. Pero ni siquiera si ello fuera posible sera preferible es
estilo autoritario: los dirigidos democrticamente fueron los mejores en inventiva,
motivacin general y ausencia de agresividad dentro del grupo.
A pesar de todo, en algunos sitios, el liderazgo democrtico ha tenido, por perodos,
mala fama; el jefe democrtico ha sido presentado como una veleta, como un hbil y
sonriente cuenta votos que queda paralizado tan pronto como sus subalternos tienen
opiniones diferentes. Que slo toma decisiones populares y que a menudo lo hace
cuando ya es demasiado tarde. Esta es, sin embargo una imagen deformada del
jefe democrtico. Lo que hace un jefe democrtico es formular los objetivos y las
lneas maestras que son necesarias para el funcionamiento estable de la organizacin
y para que sus integrantes puedan identificarse con ella. Lo que lo diferencia de su
colega autoritario es que aqul permite que sus subordinados cuestiones los objetivos
y las lneas maestras y tambin est dispuesto, a travs de la comunicacin y
cercana con ellos, a influenciarlos y dejarse influenciar por ellos, en la medida que
haya tiempo. El jefe democrtico tiene claro que est tratando con individuos adultos e
independientes y que l es responsable ante ellos; su propio rol prominente y el mayor
peso de sus opiniones es obvio para l, pero eso no le impide poder cambiar de
posicin si los argumentos de sus subordinados son ms fuertes.
Tampoco hay nada que le impida al jefe democrtico ser autoritario, cuando ello es
necesario. En muchas situaciones l tiene que usar un estilo de conduccin autoritario
para alcanzar el objetivo (resolver la tarea) en una forma suficientemente rpida. Este
es slo un ejemplo de la adaptacin a la situacin y la flexibilidad que caracteriza un
buen liderazgo.
La concepcin del ser humano que debe tener un mando democrtico debera ser tal
que se pensase del individuo como el requisito fundamental para conseguir una labor
exitosa. Cada ser humano es nico, con sus diferentes conocimientos, experiencias,
intereses y capacidades. Esas cualidades deben ser aprovechadas...
Cada integrante del personal debe l mismo asumir una responsabilidad individual por
su propia labor.. Los buenos desempeos deben ser reconocidos de tal manera que
todos sientan que traen consecuencias beneficiosas para el trabajo, para el grupo y
para el individuo.

El jefe autoritario tiene una concepcin de principios diferente del ser humano que el
jefe democrtico. Segn el jefe autoritario el ser humano es holgazn por naturaleza,
reacio al trabajo, y por eso necesita de alguien que lo empuje con ayuda de garrotes y
zanahorias. No comprende su propio bien sino a muy corto plazo y entonces es
totalmente egosta. Sin embargo, el jefe mismo constituye, segn su propia
concepcin, una excepcin: l no es ni holgazn ni irreflexivamente egosta, sino que
l sabe ms y entiende mejor y tiene afortunadamente ese fuerte sentido de

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responsabilidad del que carece el personal. A travs de su actuacin, consciente o


inconscientemente, un jefe con esa concepcin del ser humano va transmitir seales
que llevarn a los subordinados a transformarse en concordancia con la misma. Que
luego ellos en su tiempo libre muestren que no son para nada holgazanes (quizs
trabajen sacrificndose personalmente y sin nimo de lucro en actividades filantrpicas
o construyen su casita de campo, etc. y todo ellos sin jefe alguno) choca contra su
concepcin del ser humano.

El jefe democrtico tiene una concepcin opuesta del ser humano: el individuo no es
holgazn por naturaleza pero odia los rodeos; y puede ser inducido a tomar un rodeo
solamente si los conduce a una meta de un valor especialmente grandes para l; el
ser humano se afana por ponerse a la altura de la confianza y de las expectativas que
le hayan depositado; el sentido de responsabilidad y el sentido comn existen y
pueden desarrollarse en todos. El jefe no se considera a s mismo como un tipo de
persona especial, superior a los dems, sino que es consciente de que se trata
simplemente de que su tarea es la de coordinar los esfuerzas de todos, lo cual es
necesario para que la unidad alcance el xito. Y trata a su personal de tal manera que
influye sobre ellos en el mismo sentido que su propia concepcin del ser humano.

Lo relevante no es si el jefe autoritario o el democrtico tiene razn en su concepcin


del ser humano. Lo relevante es que a travs de su posicin en la organizacin, un
jefe induce a los individuos a volverse as como l da por sentado que son. Tanto en
tiempos de paz como de guerra, los Servicios de Salvamento se benefician de la
conducta provocada por la concepcin del ser humano del jefe democrtico;
solamente estimulando la creatividad y la iniciativa individual se pueden resolver las
tareas difciles.

El mrito del modelo unidimensional es haber introducido los conceptos estilo


autoritario y democrtico de conduccin, conceptos que an en el futuro habrn de ser
utilizables. Es de hacer notar, que probablemente todos los jefes tienen tantos rasgos
autoritarios como democrticos en su liderazgo. Una imagen ms acertada sera la
siguiente figura.

Los dos tipos mixtos B y C son ms verosmiles que los puros A y D. El estilo
laissez-faire queda, con toda razn, fuera del modelo ya que el jefe laissez-faire no
dirige sino que solamente est all.

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8.1. Modelo Unidimensional

AUTORITARIO

DEMOCRTICO

Autoritario
. es moralizante
. es intolerante
. es receloso
. exige obedienca

Democrtico
. es flexible
. es tolerante
. es franco
. alienta la discusin
Laissez-faire
. indiferente
. desinteresado

Efectividad
Modelo unidimensional de conduccin
Jefe autoritario
Decide solo

Las rdenes son largas Puesta en prctica sin


para asegurarse que le espritu.
Sabe mejor que nadie
quede clara a cada uno su
tarea especial.
Problemas
imprevistos
Todo se hace ms rpido
pueden echar por tierra la
empresa
Jefe democrtico
Proceso de
planificacin y
decisin en conjunto

Orden breve
(Todos saben lo
que hacer)

Puesta en prctica Ganancia en tiempo


bien aceitada
y calidad

An cuando el jefe democrtico a veces demore ms para decidir que el autoritario, las
consecuencias son provechosas; siempre y cuando el tiempo sea usado para
permitirle la participacin en el proceso de planificacin y decisin a los subordinados.

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8.2. Un modelo bidimensional de conduccin


El estilo de conduccin de un jefe es caracterizado en el modelo bidimensional de
acuerdo a la relacin entre la atencin que le dedica a las siguientes dimensiones:

Las exigencias de la tarea (la primera dimensin)


Las necesidades del personal (la segunda dimensin)

El estilo de conduccin 9.1 es idntico a liderazgo autoritario en el modelo


unidimensional, el 9.9 a democrtico y el 1.1 a laissez-faire. El nuevo estilo que
aparece en este modelo, el estilo 1.9, equivale a la imagen deformada de liderazgo
democrtico mencionada anteriormente, que aqu es definida como el jefe que solo se
dedica a su personal. El jefe 9.1 puede sobrevivir como conductor de grupo, por lo
menos por un tiempo (aparte de en materia de liderazgo). Es muy diestro
profesionalmente, est constantemente presente y logra llevar a su unidad a xitos
manifiestos.
El jefe 1.9 no puede ser conductor del grupo ms que un corto tiempo; pronto se ve
afectado por el menosprecio de sus subordinados, cuando ellos ven que l no los
conduce a la solucin exitosa de las tareas asignadas. Sus atenciones son
interpretadas como adulacin y falta de coraje. Hasta un jefe 1.1 es preferido antes
que un jefe 1.9 debido a que el jefe 1.1 por lo menos deja espacio libre para un lder
informal que sea capaz de dirigir el trabajo con mayor espritu emprendedor y sentido
de responsabilidad, cosa que el jefe 1.9 difcilmente lo pueda aceptar por razones de
prestigio.
Un malentendido corriente es que el estilo 9.1 es bueno a veces, incluso el nico
posible en ciertas situaciones. Pero es estilo 9.1, as como el 1.9, es tuerto; quizs
pueda alcanzar para jefatura pero nunca para liderazgo. nicamente el jefe 9.9 ve lo
que en cada momento se requiere para satisfacer tanto las exigencias de la tares
como las necesidades psicolgicas que tiene el personal para poder funcionar
adecuadamente. Un jefe 9.1 da rdenes apoyndose en su personalidad autoritaria;
en cambio, un jefe 9.9 puede dar una orden igual en contenido pero apoyndose en
las exigencias de la situacin. Ah hay una gran diferencia que fcilmente es
descubierta por los afectados.
El efecto de los diferentes estilos sobre las ideas, el entusiasmo por el trabajo y la
capacidad de manejar conflictos internos ha sido objeto de estudio. La conclusin a la
que se lleg fue que el estilo 9.9 es superior a los dems y se manifiesta como el ms
deseable para un jefe. Pero para ver ms concretamente lo que estilo 9.9 implica en
diferentes situaciones es menester estudiar el modelo tridimensional. Este modelo no
rechaza el modelo bidimensional, que tanto provecho pedaggico ha dado y da
todava, sino que lo aclara y lo concretiza.

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Modelo bidimensional

Las necesidades
de los subordinados

1.9

9.9

5.5

1.1

9.1

Las exigencias
de la tarea

Los servicios de emergencias, atendiendo a que se dedican al rescate y salvamento


de vidas en su cometido principal se les va a requerir que durante la realizacin de las
intervenciones el grado de disciplina, orden y lealtad hacia las decisiones de sus jefes,
as como el compaerismo y el respeto entre sus miembros, sean elementos
fundamentales para conseguir una solucin exitosa y eficiente.
Las decisiones que se producen en los siniestros han de ser ejecutadas y respetadas
por los componentes del equipo sin cuestionarlas. En los servicios de carcter militar
esto no tiene otra. No es as en los servicios normales de Bomberos o Polica. Para
conseguir esta en estos cuerpos debe existir en los momentos de normalidad en los
que el equipo se encuentra en situacin de no intervencin, un ambiente donde el
mando se comunique activamente con el personal asignado a su equipo, siendo pues
uno ms, pero sin dejar de asumir que l tiene la responsabilidad de que la tarea
asignada al equipo sea resuelta.
En este caso hablaramos pues de un modelo de liderazgo democrtico que se
caracteriza por la adaptacin y la flexibilidad a cada situacin, permitindole al mando
el dar rdenes directas y estrictas en las intervenciones operativas. Al tiempo que
durante la permanencia las situaciones de normalidad no intervencin se facilite la

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colaboracin y participacin de sus miembros en tareas de planificacin, elaboracin


de protocolos y toma de decisiones para el equipo.
Podemos referenciar que la actitud hacia los componentes del equipo se ajustara en:
* Trabajar activamente para crear confianza y ser uno ms
* Coordinar el trabajo de los miembros de su equipo
* Responsabilizarse del resultado del trabajo de los mismos
* Respetar la opinin de los lderes informales
* Utilizar adecuadamente dichas opiniones
* Potenciar y motivar a los miembros de su equipo
* Delegar funciones y realizar un seguimiento
* Fomentar y aprovechar la iniciativa de los mismos
* Informar a todos de los objetivos a lograr por el equipo
* Dejar participar en la planificacin y elaboracin de actividades
* Influir y dejarse influenciar por los componentes de su equipo en la toma de
decisiones, normas y reglas para aplicar al grupo
* Emplear la autoridad con energa frente aquellos que contravienen las normas
de seguridad establecidas
En este modelo de liderazgo la funcin directiva de los mandos se centra en marcar
las pautas generales para el funcionamiento estable del equipo y son:

1.

FIJAR LOS OBJETIVOS GENERALES

POSIBILITAR
OBJETIVOS

HACER UN SEGUIMIENTO DE TODO EL PROCESO

RESPONSABILIZARSE
SUBORDINADOS.

DESDE

SU

CARGO,

DEL

LA

TRABAJO

CONSECUCIN

REALIZADO

DE

ESOS

POR

SUS

ESTILOS DE
LIDERAZGO

TCTICA

*Toma de decisiones
*Forma de dar ordenes
DIRECCIN

La toma de decisiones se realiza segn el modelo de liderazgo aplicado por los


mandos en cada situacin, y se relaciona estrechamente con la forma de dar
rdenes

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9. EL GRUPO

Para alcanzar armona y equilibrio es ms afortunado si se pueden satisfacer varias


necesidades en un mismo contesto: necesidades de comunin social, creatividad,
solidaridad, etc... Esto es as independientemente de si ese contexto es el grupo
familiar o laboral. Muchas personas tienen al grupo laboral como su grupo ms
cercano. La mayora de los adultos desarrollan por ejemplo sus relaciones de amistad
de las relaciones entabladas en el trabajo.

Qu es un grupo?
Un grupo es un conjunto de personas que:

Sienten que tienen un objetivo en comn


Se influyen mutuamente dentro del grupo
Son psicolgicamente conscientes unos de los otros
Se conciben a s mismos como un grupo

El objetivo en comn puede incluir, adems del objetivo laboral, tambin necesidades
sociales y psicolgicas. Cuanto ms estable es un grupo tanto ms pequeo se
vivencia a si mismo
Dentro de una organizacin laboral existen:
Grupos formales que se han formado para realizar ciertas tareas orientadas al logro
del objetivo laboral de la organizacin.

Produccin de mercancas y servicios


Carcter permanente
Existen dentro de la estructura organizativa

La estructura formal de la organizacin puede dar una imagen engaosa y ocultar una
importante estructura de poder y de la formacin de grupos.
Es inherente a la naturaleza del ser humano, dado su carcter social con un variado
registro de necesidades. Y eso lo hace, entre otras maneras, creando Grupos
informales:

Los que comen juntos al medioda


Viajan juntos al trabajo
Comenzaron el empleo al mismo tiempo
Tienen las mismas aficiones de tiempo libre
Son amigos personales
Constituyen una minora especfica en el lugar de trabajo

Ciertas formas de planificacin de los trabajos y ciertas tareas laborales benefician u


obstaculizan la aparicin de grupos informales.

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Las personas con:

Alta carga de trabajo


Ligadas fsicamente a un sitio
En un medio ambiente ruidoso, etc.

Tienen pocas posibilidades de formar grupos informales, ya que ello requiere tiempo,
posibilidad de desplazarse y posibilidad de comunicarse.
Circunstancias como la existencia de pausas para el caf y oportunidades para poder
discutir con tranquilidad cobre le trabajo y sus problemas le brindan la posibilidad a los
grupos formales de funcionar tambin informalmente.
Tambin dentro de los grupos que cumplen con todos los requisitos de un dinmico
grupo formal pueden surgir grupos informales.
La razn de ello puede ser:

Distinta antigedad en el empleo (los viejos y los nuevos)


Distintos sitios de trabajo (los de all fuera, los de all dentro y
los de all del otro lado)
Distintos turnos
Taller / fabrica o administracin.

El proceso de desarrollo del grupo


Cuando el jefe juzga el potencial del grupo ante una cierta tarea, tiene que considerar
el grado de puesta a punto en que se encuentra el grupo como un factor esencial de
base. En el factor conocimiento debe incluirse, por consiguiente, no solo la experiencia
y la formacin profesional de los individuos, sino tambin sus conocimientos de los
dems en el grupo, con los cuales habr de trabajar en colaboracin durante
circunstancias quizs extremadamente difciles.
Por grupo se entiende aqu dos o ms individuos que tienen alguna forma de labor
conjunta. Cada jefe, independientemente del nivel, es por lo tanto y en ese sentido jefe
de grupo.
Todos los grupos cambian con el tiempo. En el camino desde la formacin hasta que
puede dar de s un trabajo conjunto efectivo, el grupo pasa por diferentes fases, todas
las cuales parecen ser necesarias.
En un grupo recin formado tiene lugar primero una fase de orientacin. Se
caracteriza porque sus integrantes se tantean unos a los otros. Qu conocimientos
tienen los otros?, Cmo son como personas?, Edad, status. Un grupo que se haya
dejado atrs la fase de orientacin, retorna a la misma cuando surge una nueva
situacin, por ejemplo, si llega un nuevo miembro o si se enfrenta a una tarea nueva.
El cambio puede, claro est, proporcionar nuevas imgenes de los dems, revelar
nuevos aspectos en ellos.
Cuando la fase de orientacin ya ha sido superada aparece la pregunta de si uno
quiere incorporarse al grupo. Fsicamente (en la prctica) quizs no haya eleccin
posible, pero si psquicamente. Cules son los valores y las metas de los dems?,
Hasta que punto concuerdan con los mos?, Quiero resolver las tareas junto con

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estas personas? El tiempo que toma este trabajo de elaboracin es variable. El jefe de
un grupo que ha encallado en esta fase de incorporacin ha de actuar dndole
estructura a la situacin y ejerciendo el mando del grupo de un modo resuelto.
Cuando los individuos en su interior (cada uno a su ritmo) hayan respondido
positivamente a la pregunta de incorporacin, se presenta el siguiente problema: la
distribucin de roles. En esta fase el individuo trata de obtener control sobre su
situacin a travs de abrirse paso hacia el rol con el cual estara satisfecho. La
bsqueda de roles puede ser enmascarada por ejemplo por una discusin objetiva de
algn asunto entre los competidores de un cierto rol. Aqu, el jefe acta con sensatez
si analiza y comprende el juego en el grupo y, siendo receptivo, obra de tal manera
que logra estabilizar (por lo menos en forma preliminar) una distribucin de roles.

Cuando la distribucin de roles es ptima y ha sido aceptada por todos, el grupo entra
en la fase siguiente: la fase de integracin. Ahora el grupo puede trabajar de una
forma efectiva y con miras a alcanzar objetivos precisos. El jefe no necesita estar
permanentemente presente sino que el trabajo contina an cuando l est ausente.
En esta fase el grupo mismo toma las iniciativas de cambios de roles que sean
necesarias. La fase de integracin es sin embargo, as como las anteriores, un estado
frgil. Nuevas situaciones pueden llevar nuevamente al grupo a fases anteriores. El
jefe debe ser observante respecto a en que fase se encuentra el grupo en cada
momento para actuar de acuerdo a las exigencias de la situacin. Una tarea central de
su parte es la de facilitar y apresurar el desarrollo hacia la integracin. La participacin
en actividades grupales tales como competiciones deportivas, bien planificadas y bien
llevadas a cabo, pueden eliminar difciles conflictos de control, en parte porque la
actividad fsica reduce el estrs mental (la tensin); y la perspectiva de conjunto y la
flexibilidad aumentan. Son pocos los factores que pueden tener un efecto tan
unificante como el de las actividades deportivas y las competiciones de equipo.
Otro concepto de psicologa de grupo que todos los jefes debieran conocer es el de
presin de grupo. La presin de grupo es la influencia intencional o no a la que es
expuesto el miembro particular de un grupo por parte del mismo. La funcin de la
presin de grupo es la de mantener unido al grupo y la de inducir a cada uno de sus
integrantes a observar las normas y estructura de roles imperantes, so pena de en
caso contrario ser excluido de la comunin grupal.
La eleccin de conducta de un jefe en una situacin dada depende de mltiples
factores de valor variable:

En distintas pocas de la misma unidad


Por consideracin de la ndole de la tarea o del objetivo de la
labor
Por consideracin del estado fsico y psquico del personal (su
potencial) en la situacin dada.

La comprensin de ello es necesaria para que el jefe pueda adaptar su modo de


liderazgo a la situacin, es decir, que pueda elegir un mtodo de conduccin
apropiado.

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MODULO III

10. MODELO TOMA DECISIONES

10.1. Estrategia y Tctica


Es difcil diferenciar entre Tctica y Direccin.
Si analizamos un grupo, podremos observar que en muchos de ellos, la figura del jefe
y del lder, no siempre coinciden en la misma persona. Ser jefe no significa
necesariamente ser el lder del grupo. Lo es formalmente, pero no naturalmente.

Qu es un jefe? Un jefe es efectivamente un lder formal, que ha recibido sus


poderes, de la organizacin.
Qu es un lder? Es alguien con una gran capacidad y cualidades para dirigir una
gran masa.
Cuando se da la situacin de que el jefe nota que el grupo empieza a seguir al lder
natural, suele suceder que este toma medidas drsticas. Lo sensato sera utilizar al
lder para que el grupo lo siga a l.
Qu es autoridad? Es alguien que tiene ganado un respeto y que dirige gracias a sus
conocimientos.
Qu es autoritario? Alguien que impone su ley a la fuerza sin necesidad de
consenso.
Un dirigente, y concretando especficamente, un mando de bomberos, tiene que tener
conocimientos de todo, y ser especialista en algo. Con el poder de jefe que se le ha
impuesto, ayuda al lder natural del grupo a hacerse especialista en un campo, y as se
gana su apoyo, y a la vez, gana un especialista en algo. El jefe utiliza su poder para
esto, y tambin cuando alguien contraviene alguna norma de seguridad impuesta.

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Si tenemos especialistas en todo, que labor hace el dirigente?.La labor del jefe en
estos casos, es la de armonizar el grupo, y catalizar, para obtener un buen resultado.

Coordinar, pero tomar la Decisin final


Responsabilizarse
Utilizar los conocimientos de los expertos
Potenciar a su grupo

Se puede resumir en dos trminos:


1. Fijar metas
2. Posibilitar la consecucin
Podramos ahora definir que es Estrategia, y que es Tctica. La Estrategia, es la forma
de planificar un Plan General, y la Tctica, es el modo de llevar a cabo un Plan.

GRUPO

JEFE

LIDER

Lgicamente, la Estrategia domina a la Tctica. Son dos fases conexionadas, pero


cronolgicamente separadas. Inclusive, pueden ser diferentes personas quienes las
llevan a cabo, pero todas las decisiones tcticas, deben de ser tomadas en funcin de
conseguir las metas estratgicas.
Resumiendo, podramos decir, que la Estrategia es el que se hace, y la Tctica, el
como se hace.
Estas dos fases separadas, son el resultado del anlisis de un problema, de una
situacin, y de que acciones dar para abordarlo y hacerle frente.
As pues, estas dos fases pueden estar implicadas en asuntos a gran escala o en
menores incidentes. Dentro de un Servicio de emergencias, la planificacin de los
medios humanos y materiales necesarios para cubrir los riesgos de una zona o
provincia, sera la Estrategia, y la forma de solucionar cada caso concreto, sera la
Tctica.
Para la planificacin de la Estrategia, se hace un anlisis de riesgos, tales como de
que tipo de trfico pesado hay ms en la zona, que tipo de industrias. Evaluamos que
tipos de siniestros se pueden dar, y que riesgos acarrearan.

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En un incendio industrial, el objetivo que se fije el Jefe de la Intervencin, Salvar las


fabricas colindantes..., ser la ESTRATEGIA, cuestiones relacionadas con si
utilizamos un brazo articulado, espuma, etc., ser la parte TCTICA para conseguir el
objetivo.
Antes de fijar una meta, hay que definirla y valorarla. La meta tiene que ser posible, y
en el caso de que sea una meta muy dura de conseguir, valorar las ventajas.

10.2. Toma de Decisiones


Qu se necesita para llegar a una decisin correcta?

Informacin suficiente sobre todo lo que interviene en el proceso


Anlisis de los posibles resultados segn las posibles soluciones
Reflexin
Toma de la Decisin

Hay que intentar conseguir informacin segura. Esto es difcil, pues hay que tener en
cuenta, que distintas personas ven la realidad de distinta manera, inclusive gente en la
que confas. El que toma la decisin tiene que tener en cuenta esto para no obtener
informacin errnea para tomar la decisin. Debido a ello, siempre hay que estar
dispuesto a reconsiderar la primera decisin tomada y cambiarla, si la nueva
informacin te hace ver que la decisin anterior no es la mas adecuada.
La base de los fundamentos de una decisin ha de ser:

FUNDAMENTOS

HECHOS

REFLEXIN

DECISIN

La base son los hechos, luego tienen que haber una serie de evaluaciones. Estas dos
primeras partes, tambin las puede hacer alguien no profesional. Pero agente teniendo
en cuenta estas dos partes, puede hacer un pronostico de lo que va a suceder.
Todo este conjunto es el fundamento de la Decisin. Y mientras que en otras
profesiones, los que han de tomar la decisin, pueden hacer acopio de informacin,
tomarse su tiempo para reflexionar y as tener un margen pequeo de errores cuando
tomen su decisin, en el caso de los mandos de bomberos o responsables de
emergencias, este cuenta con pocos hechos en que basarse, y normalmente la
informacin se mueve en un ambiente de nerviosismo y de stress. Con ello, el mando
ha de reflexionar, y su calidad responsable, ms su experiencia, le permite presumir
que es lo que va a suceder.
La calidad de una buena decisin en un mando, est basada en hacer un buen
pronstico con pocos hechos y reflexiones. Por tanto, existe un mayor riesgo de tomar
decisiones errneas, con el precio de pagar con vidas humanas.

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Cuando se critica una actuacin, hay que valorar con que hechos se basaron las
reflexiones y s valorar la prediccin que se hizo. No hay que tener desconfianza entre
colegas, sino escucharse con empata. Uno se pone en la situacin del otro sin
necesariamente compartir sus opiniones. As, sabr que son hechos.

Modelo Japons de Toma de Decisin TEAM


THINKING

Este es un sistema para tratar los hechos que van apareciendo, y una base para
modificar las decisiones que se han tomado.

THINK

DO

PLAN

D.E.G

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FASE ESTRATGICA

1. THINK
Esta fase es en la que se asimila la informacin que se ha obtenido. Hay que cribarla y
obtener buena informacin, basada en hechos y despreciando la que no sea cierta.
En esta fase se desata un Brainstorming. Es decir, una tormenta de ideas en el
cerebro. Todos han de aportar ideas, incluso malas, pues estas pueden dar lugar a
buenas ideas.
2. PLAN
Este es el tiempo de hacer reflexiones estratgicas, con el objetivo de trazarse un
Plan. Es probable que podamos confeccionar varios planes basndose en los datos y
las ideas que tenemos, as que deberemos valorar, priorizar y elegir el que creemos
sea el mejor.
3. D.E.G.
La Decisin en General, o, la ms importante, es el objetivo que nos hemos marcado.
Es la meta a conseguir. Sin embargo, la situacin puede evolucionar, y por
consiguiente, tambin nuestra D.E.G.
En este momento es cuando se transmiten las rdenes adecuadas para conseguir el
objetivo marcado. Estas rdenes sern acorde al estilo de liderazgo utilizado, es decir,
pueden ser rdenes muy desmenuzadas con toda clase de explicaciones, lo que
llevar tiempo, o tan solo la Decisin en General, encargndose el resto de los
componentes de ejecutar cada uno su tarea.

FASE TCTICA
4. DO
Aqu es cuando se empieza a trabajar, y se llevan a cabo las tcticas necesarias para
conseguir la meta marcada. Como las tcticas son acciones a realizar, estas debern
de estar estudiadas, entrenadas y codificadas, con el objeto de conseguir la mayor
eficacia posible.
5. SEE
En esta fase se realiza el seguimiento de las acciones que se realizan, para ver si se
obtienen los resultados esperados o no, y se consigue la meta marcada. Los
bomberos actuantes deben informar a sus mandos directos sobre el resultado de sus
acciones o de cualquier otro dato de inters, y esto s a su vez, han de hacer llegar
esta informacin al jefe de intervencin. Una buena decisin solo se puede tomar en
base a la informacin, a un Plan.
Quizs no consiga todos los objetivos, pero la nueva informacin entrante, fruto de
nuestras acciones, hace que comencemos de nuevo el circulo y reflexionemos sobre si
tenemos o no, que modificar la Meta. Esta es la sistemtica de este mtodo de toma
de Decisiones. As pues, iremos dndole vueltas al crculo hasta conseguir el objetivo.

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En la parte roja, todo es influenciable por cualquiera del equipo (TEAM THINKING). En
la parte azul, se requiere solidaridad con la decisin tomada. Si crees que la decisin
es incorrecta, has de tratar de modificarla en una nueva vuelta, no antes. No se
pueden modificar las rdenes por cuenta propia.
Esto requiere que siempre halla FEED-BACK para poder modificar las decisiones. Los
jefes subordinados tienen que tener capacidad de comunicar al jefe de la intervencin,
si aparecen datos nuevos que puedan hacer modificar la decisin tomada para tomar
una nueva.
Teniendo en cuenta que el margen de error es grande a la hora de que un mando de
bomberos tome una decisin, sera conveniente tomarse un tiempo prudencial antes
de marcarse el objetivo. El proceso de resolucin de la emergencia ser ms rpido
dedicando su tiempo a la primera fase, de esta forma se pueden ganar horas en la
fase de actuacin.
Este sistema ofrece una cierta seguridad, ya que la primera decisin, tomada con poca
informacin, se puede modificar al dar una nueva vuelta al crculo. Al estar
sistematizado, hace que los subordinados no piensen que el jefe est dudando.
Una forma de descalificar a un jefe, es no darle informacin nueva que t tengas. Una
buena decisin solo se puede tomar en base a la informacin, y si esta no llega, el jefe
no tendr la base necesaria para actuar correctamente.
La Estrategia proviene de la antigedad, cuando la guerra era vital para el Estado. Los
gobernantes dependan de sus ejrcitos para mantenerse en el poder. Y sus
generales, hacan que esos ejrcitos fuesen o no eficaces. Por lo que todo lo
relacionado con la Estrategia y la Tctica evolucion enormemente ya muchos aos
antes de Cristo.
Las bases que sentaron estos estrategas son validas perfectamente hoy en nuestros
das, inclusive si de lo que estamos hablando es de estrategia y tctica de bomberos.
Si comparamos sus organizaciones y puestas en escena, podemos encontrar
similitudes con nuestras actuaciones cuando hacemos frente a una emergencia.
En la estrategia antigua de los generales, las misiones que deba acometer cada
grupo, con sus mandos y subordinados, era llamada Tctica de Tareas. El general
estableca un Puesto de Mando, que era el lugar donde estaba l, fcil de reconocer
desde lejos, por su bandera o estandarte. Lugar que era seleccionado especialmente
por su situacin estratgica, y que normalmente se caracterizaba por tener una buena
visin de la escena, o por sus comunicaciones y accesos.
Junto a l, tambin se encontraban su Staff de Mando, y el trompeta, que era la
Central de Comunicaciones. Por medio de distintos sonidos y toques, se iban dando
instrucciones a las tropas. Este conjunto de comunicaciones, bandera, trompeta,
permite que los subordinados obedezcan rdenes que se trasmiten desde el Puesto
de Mando. Si la primera decisin no era correcta, quizs no hubiese oportunidad de
cambiarla.
Hoy afortunadamente, disponemos de comunicaciones, que pueden permitirnos, tal
vez, modificar esta primera decisin. Pero es obvio, todos lo sabemos, que las
comunicaciones, no son la panacea, y que muchas veces fallan, las bateras se
agotan, hay zonas de sombra. Cuando la situacin es muy crtica, nadie oye a nadie,
todos hablan, no hay disciplina, ni jerarqua.

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La comunicacin entre el personal de intervencin, ha de fluir siguiendo el escalafn


de mando. O sea, con la estructura piramidal que conforma la organizacin.

ESCALA DE BOMBEROS BOMBERS C.P.V.

J.I.
SUB
OFICIALES

RETROALIMENTACION

FEED-BACK

SARGENTOS
CABOS
BOMBEROS

COMUNICACION
ESCALA POLICIA

E.S

RETROALIMENTACION

INTENDENTE

FEED-BACK

INSPECTOR
OFICIALES
AGENTE

COMUNICACION
Desde el Jefe de la Intervencin y de su Staff, nace la Decisin en General. Esta tiene
que estar formulada mediante una frase corta, compuesta de dos partes. Una tiene
que ser Actividades, y otra, la Meta. Buceo en humos en la 2 planta con el objetivo
de rescatar a la anciana.

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Una instruccin no puede ir en contra de una Decisin General. Tiene que ser
un complemento
Cuando los bomberos comienzan a trabajar, toda la informacin que vayan recabando
merced a su actuacin, deben de comunicrsela a su mando inmediatamente superior,
y estos a su vez a los suyos, hasta que esta informacin llegue al J.I.. Este, una vez
valorada, si ha de enviar una nueva instruccin lo har de la misma forma, a sus
mandos, y estos a sus bomberos.
Lo ideal, es poder tomar decisiones y dar rdenes, tales que permitan delegarlas en
los subordinados. Cuando la Decisin General est tomada, el General, se pueden
relajar y confiar en sus jefes.
Si un mando consigue hacer un 70% de lo que quiero, es suficiente. El otro 30%
restante, es para que aporte de su cosecha. Si este 30% lo hace mal, lo recupero en
una segunda vuelta del crculo. Tiene que haber un margen para que los mandos
colaboren y aporten con sus ideas. Los mandos han de sentirse ejecutores de la Meta.
Si han de desviarse en el camino para conseguirla, han de hacerlo. Han de tener
libertad para ello. Ciertas veces, hay que reprimirse, y no meterse en lo que hacen tus
mandos intermedios. Ello podra conllevar posteriormente, actitudes de falta de inters
en la tarea.
Todo lo que hemos visto acerca de la estructuracin de los pasos para conseguir el
objetivo marcado, en momentos de tensin, en los que tenemos gran responsabilidad,
presin social, riesgo, gran cantidad de recursos humanos y materiales, es fcil que
cometamos errores.
Ya vimos que la labor para un mando de bomberos, de tomar una decisin acertada
en una emergencia, no es labor sencilla. Si a eso aadimos todo lo enumerado
anteriormente, las posibilidades de fallos en la resolucin de la emergencia es grande.
Para evitar esto, y para seguridad de los mandos, existen unas tarjetas llamadas
Plantillas par la conduccin de la Intervencin.

10.3. APUNTES SOBRE LA ESTRATEGIA Y TCTICA


La estrategia es el arte de dirigir las operaciones, asegurando una decisin ptima
ante las diversas intervenciones.
La tctica es el mtodo o sistema que trata del conjunto de tareas y normas para
ejecutar esa decisin.
Podemos decir que la estrategia dirige a la tctica. Son dos fases separadas
cronolgicamente donde se pueden diferenciar, por una parte, los aspectos que
influyen en la toma de una decisin y por otra, como se ejecuta la misma para llevarla
a la prctica.
En la estrategia el mando est influenciado por una serie de factores que contribuyen
a tomar la decisin, como son:

* LA INFORMACIN DISPONIBLE DEL SINIESTRO.

LA INFORMACIN DISPONIBLE DEL SINIESTRO.


CONOCIMIENTOS TCNICOS.
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INFLUENCIAS Y OPINIONES DEL EQUIPO


CAPACIDAD PARA DEJARSE ASESORAR POR EXPERTOS.
ESTILO DE LIDERAZGO.
STRES PSQUICO.

* LA INFORMACIN DISPONIBLE DEL SINIESTRO.


Esta informacin puede llegar al mando a travs del organismo de
coordinacin, de otros equipos intervencin, de particulares, de la polica, etc.
y por lo general se produce muy rpidamente y en la mayora de los casos es
incompleta y sesgada, sufriendo una gran deformacin desde su origen hasta
su llegada al mando.
* CONOCIMIENTOS TCNICOS.
La formacin y conocimientos tcnicos que el mando tenga del siniestro, as
como la experiencia personal en intervenciones similares.
* INFLUENCIAS Y OPINIONES DEL EQUIPO.
Compaeros ms veteranos y experimentados, que suelen aportar opiniones
sobre lo que est ocurriendo y como lo podran resolver.
* CAPACIDAD PARA DEJARSE ASESORAR POR EXPERTOS.
No siempre las opiniones de los expertos son las ms correctas, el mando ha
de ser hbil para seleccionar aquellas opiniones que le pueden ayudar en la
intervencin, pues slo l tiene la responsabilidad de tomar la decisin frente a
la emergencia.
* ESTILO DE LIDERAZGO.
El comportamiento propio de cada mando con el equipo, autoritario, democrtico u otros.
* STRESS PSQUICO.
Todos los factores anteriores influyen en crear stress en el mando, pero
adems la cantidad de vidas humanas en peligro, los riesgos especiales, como
explosiones derrumbamientos etc.., y la posibilidad de no poder controlar el
siniestro, lo cual aumentara la propagacin del mismo, hacen que se produzca
una tormenta cerebral justo antes de tomar decisiones.

Una vez finalizada la estrategia comienza la tctica. En esta fase es fundamental la


lealtad y fidelidad a las rdenes que se transmiten. Ya no es posible participar en la
toma de decisiones, sta ya ha sido realizada. Es el momento de llevarla a la prctica
y no se puede rectificar hasta esperar resultados.
La cuestin aqu es: Lo que quiero hacer, Cmo se puede llevar a la prctica,
para conseguir el objetivo que me he propuesto?

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En primer lugar hay que tener un plan de accin con un objetivo claro que se ajuste a
la decisin general adoptada. Para ello, cuando el jefe de intervencin y el resto de
mandos subordinados transmiten rdenes, deben considerar:

1. INFORMAR LO QUE EST OCURRIENDO EN EL SINIESTRO


2. ORDENAR LO QUE HAY QUE HACER Y CON QU OBJETIVO
3. ADVERTIR DE LOS RIESGOS QUE EXISTEN

A partir de aqu, el jefe de intervencin espera resultados, la fase de ejecucin


comienza y l dispone de unos minutos para realizar un reconocimiento del desarrollo
del siniestro, dando lugar a nueva informacin, que junto a los resultados de la primera
decisin, darn paso de nuevo a la fase de estrategia.

10.4. APUNTES SOBRE LA TOMA DE DEICISIONES.


Lo ms conveniente una vez en el lugar es hacer una pequea evaluacin de la
emergencia y con los datos que se dispongan dar las primeras rdenes. Mientras
stas se ejecutan, el mando gana tiempo para:

a) Informar al centro de coordinacin y verificar o desmentir la informacin


inicial
b) Realizar un reconocimiento de la emergencia
c) Observar las posibilidades de extensin
d) Posibles vas o accesos de ataque
e) Obtener ms datos
f) Recoger y considerar los datos facilitados por otros equipos

Al ampliar su informacin sobre lo que est ocurriendo y disponer de un poco ms de


tiempo para evaluar y reflexionar, podr confeccionar un plan de accin y elaborar una
decisin general de actuacin ante el siniestro.
Si la informacin disponible es incorrecta, tambin lo ser la decisin general y habr
que estar dispuesto para rectificar.

VALORAR LAS
ESTABLECIDO

POSIBLES

ALTERNATIVAS

PARA ALCANZAR

EL PLAN

Por muy clara que parezca la solucin de una emergencia, siempre es conveniente
tener y valorar varias alternativas para conseguir el mismo resultado, por ello, es
necesario observar en la eleccin del plan que se ajuste a las siguientes consideraciones:

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a) Que permita cumplir con las normas de seguridad


b) Que permita salvar el mayor nmero de vidas
c) Que exponga lo menos posible el personal a riesgos especiales
d) Que prolongue el menor tiempo posible la emergencia
La aplicacin de una alternativa no debe iniciarse mientras est aplicndose otra.
Por ejemplo: Es perjudicial que los mandos no tengan ningn plan, pero tambin lo es
que tengan dos planes distintos al mismo tiempo o que la decisin en general no este
clara
10.5. LA COMUNICACIN DE LA INFORMACIN
La informacin es parte fundamental del proceso para la toma de decisiones. sta
informacin es transmitida de diferentes formas al mando, es decir, se establece una
comunicacin donde se transmite informacin sobre la emergencia y se dan rdenes
desde el mando para limitar la misma.
En la mayora de los casos pese a disponer de aparatos de alta tecnologa donde hay
una diversidad de canales y frecuencias, no logramos entendernos entre nosotros
durante las intervenciones. Por ello, es preciso crear unos paquetes integrados de
informacin donde vaya implcito el desarrollo de una serie de acciones, tareas y
medidas de seguridad que el jefe de intervencin no explica. El personal estar
perfectamente entrenado y formado en sta serie de tareas y acciones. De sta forma,
el cerebro es capaz de decodificar con eficacia dicho paquete informativo.

10.6. HECHOS REALES


Cualquier situacin de emergencia a la cual haya que se enfrentarse (incendios,
accidentes, etc.) ofrecen unas seales externas que son percibidas por los sentidos
corporales: vista, odo, olfato, etc. Esta informacin que se recibe por los sentidos es
codificada por el emisor que quiere transmitirla, por ejemplo el bombero que desea
ponerlo en conocimiento de su mando. Pero en estas situaciones es fundamental
diferenciar lo que son hechos reales de lo que no lo son; estos datos dudosos pueden
crear confusin al ser transmitidos, provocando quizs decisiones errneas.

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Como conclusin de todo lo anterior podemos decir lo siguiente:


1. DIFERENTES TESTIGOS
DIFERENTES VERSIONES

DE

UNA

MISMA

ESCENA

OFRECERN

2. EXISTE DIFICULTAD PARA OBTENER DATOS REALES DE DICHAS


ESCENAS
3. EL JEFE DE INTERVENCIN DEBE DESARROLLAR LA HABILIDAD PARA
SELECCIONAR LOS HECHOS REALES DE LOS QUE NO LO SON, COMO
BASE FUNDAMENTAL PARA SU DECISIN

10.7.- BASES DE LA TOMA DE DECISIONES


Como se ha comentado, la base de una buena decisin es disponer de una correcta
informacin y dedicar tiempo para reflexionar sobre ella. Pero tambin es necesario
realizar un pronstico de lo que puede ocurrir, y esto es la conclusin a la que llega el
jefe de intervencin respecto a los cambios que pueden sobrevenir durante la
evolucin de la emergencia, su duracin y finalizacin, en base a los hechos reales y
reflexiones que han precedido a la misma.
Para un jefe de intervencin en emergencias los hechos disponibles son muy pocos, el
tiempo dedicado a reflexionar son minutos y stos junto a los conocimientos
profesionales, son los tres pilares bsicos sobre los que se fundamenta para realizar un
pronstico de lo que puede suceder.
A consecuencia de lo anterior se puede deducir que existe un elevado riesgo de cometer
errores y esto a veces puede costar vidas. Por ello, cuando se enjuicia a un mando, no
hay que considerar el resultado final de la intervencin, sino, evaluar sencillamente el
pronstico que realiza con los datos disponibles del principio.
Una evaluacin profesional y justa consiste en:

1. HECHOS DISPONIBLES EN LOS PRIMEROS MINUTOS


2. TIEMPO DEDICADO A LA REFLEXIN
3. PRONSTICO DE LA EVOLUCIN DEL SINIESTRO EN FUNCIN DE LO
ANTERIOR
4. MEDIOS HUMANOS Y MATERIALES DISPONIBLES

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En otras profesiones la situacin es distinta, por ejemplo:

Un fiscal dispone de mucho ms tiempo para reunir hechos y reflexionar sobre ellos,
pronosticando con un margen de error muy bajo.
Un mdico especialista, necesita, de algunas horas hasta algn mes, para reunir los
resultados de anlisis clnicos y poder pronosticar con acierto.
En comparacin, un mando de bomberos, a penas dispone de tiempo en una
emergencia, para reunir hechos, reflexionar y pronosticar lo que va a suceder.
Esto nos refuerza la importancia de disponer de una buena informacin, evidenciando la
necesidad de potenciar mucho en la demanda de la misma.

10.8. COMUNICACIONES EN EMERGENCIAS


Las comunicaciones en las emergencias son fundamentales para realizar una buena
intervencin.
Podemos utilizar distintos medios: oral, cable, telfono mvil autnomo, datos, radio y
mensajeros.
El sistema mas empleado por los bomberos en las intervenciones es de la radio, no
obstante, los otros pueden llegar a tener vital importancia, por que deben tenerse en
cuenta.

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10.9. NIVELES DE COMUNICACIN


Las comunicaciones las dividiremos en tres niveles:
1. Nivel I INTERVENCIN
2. Nivel II MANDO INTERVENCIN (PMA)
3. Nivel III C.C.C. Centro Comunicaciones y Control)
Cada uno de estos niveles son necesarios para desarrollar correctamente una
intervencin, deber haber sin embargo comunicaciones entre cada nivel, de tal forma
que la informacin generada en cada uno de los niveles pueda circular hacia los otros
y exista en todo momento un buen nivel de comunicacin.

CENTRO DE
CONTROL
III

INTERVENCIN

PMA
I-II

I INTERVENCIN
II PMA
III CECOPI-OTROS

SINIESTRO

10.10. CONCEPTOS PARA LA TRANSMISIN DE MENSAJES


El uso abusivo o la excesiva ocupacin de un canal de transmisin lo pueden convertir
en no operativo. Para realizar una transmisin tendremos en cuenta los siguientes
puntos:

Pensar el mensaje antes de transmitir


El mensaje debe ser breve y claro
No interrumpir transmisiones (solo prioridad y/o emergencia)
Dividir el mensaje en frases cortas
Repetir nmeros, volmenes, materiales, etc.
Evitar el uso excesivo o innecesario del transmisor

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11. NIVELES DE MANDO Y DIRECCIN DE EMERGENCIAS

Una intervencin de magnitud donde recursos propios y ajenos son grandes, as


como la necesidad de informacin, consignas para la poblacin e instituciones, todo
ello requiere establecer unos niveles de mando y direccin con unas
responsabilidades repartidas entre los diferentes niveles.
Se establecen tres niveles de direccin, que se consideran bsicos y en orden
creciente seran:
NIVEL I DIRECCIN OPERATIVA
NIVEL II DIRECCIN TCTICA
NIVEL III DIRECCIN ESTRATGICA.

11.1. AREAS DE COMPETENCIA SEGN EL NIVEL DE DIRECCIN


Nivel 1 Mando operativo
Direccin directa de los recursos del personal de intervencin, bomberos, polica,
sanitarios (humanos y tcnicos). Los objetivos a cumplir es el despliegue de recursos
para conseguir reducir el incidente.
Las misiones a realizar por el mando operativo son:

Direccin y coordinacin de la intervencin


Elaborar y implementar un plan de actuacin.
Velar por la seguridad en la intervencin.
Control del personal y de la intervencin.
informacin.

Nivel 2 Mando tctico


Este nivel de mando se ubica en el (PMA), situado en una zona SEGURA (FRIA) y que
permita una visin amplia del siniestro.
El mando Tctico tiene como misiones a realizar las siguientes:
Direccin y coordinacin tctica de la intervencin
Asume el mando y la coordinacin IN SITU de la intervencin, desde el PMA
Coordinar las acciones a realizar con otras entidades, Fuerzas de Seguridad,
Servicios Sanitarios, Empresas suministradoras de energa, Autoridades,
Responsables de las empresas afectadas, etc., que pueden ser necesarias para
realizar la intervencin de los Bomberos.
Anticipacin (Razonamiento Tctico) del Siniestro, posibles evoluciones para la
solicitud de recursos.
Solicitar y distribuir los recursos solicitados (personal, vehculos, material,
logsticos, etc.) propios y ajenos.

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informar de la situacin y el desarrollo del incidente al C.C.C.


Recabar informacin necesaria para el desarrollo de la intervencin,
Organizar los canales de comunicacin.
Controlar la Seguridad en general de la intervencin.

Nivel 3 Mando estratgico

El mando estratgico estar ubicado en el C.C.C., CECOP, CECOPI en las grandes


emergencias asumir el Mando Estratgico la mesa de crisis de los Planes de
Emergencia.
El mando Estratgico tiene como misiones a realizar las siguientes:

Coordinacin y Direccin estratgica de la intervencin


Solicitud de recursos propios y ajenos,
Coordinacin y movilizacin de otras instituciones y servicios.
Activacin Planes de emergencia.
Informacin Autoridades, prensa, poblacin, etc.
Informacin procedente de banco de datos al P.M. A.
Organizacin logstica de la intervencin, relevos de personal, avituallamiento, etc.

12. SISTEMAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EMERGENCIAS

Existen diferentes sistemticas de toma de decisiones delante de una emergencia y


que las podremos resumir en tres grupos.
INTUITIVA
El mando decide en base a su experiencia y frente a un siniestro toma decisiones de
una forma intuitiva que ha ido adquiriendo.
PROTOCOLOS. PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS

Los protocolos simplifican la toma de decisiones en los primeros momentos, siendo


este mtodo efectivo para emergencias medianas, conocidas y limitadas.
Consideraciones para la toma de decisiones
Para la distribucin de tareas o funciones a realizar se deben considerar las siguientes
funciones bsicas:

Equipo intervencin.
Equipo salvamento.
Equipo SOS.
Alimentacin e instalaciones.
Control ERA
Mando intervencin

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13. SISTEMTICA (I.E.D.O. PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EMERGENCIAS)


Es uno de los sistemas mas utilizados para la toma de decisiones.
Los conceptos a considerar son:
En el parque

Pre-planing (pre-incidente)

Es necesario prepararse para las emergencias, por ello hay que desarrollar y preparar
todo aquello que posteriormente pueda simplificar o facilitar la intervencin.
-Fichas de itinerarios con informacin adicional:
-Protocolos de intervencin:
-Preparacin del material:
-Informacin complementaria:
-Conocimiento del entorno:
-Planes de emergencia:
-Juicio critico de servicios realizados:

En la emergencia:
Se expone una sistemtica a seguir para la toma de decisiones y su implantacin en
Emergencias: La denominada IEDO este se basa en cuatro puntos a considerar:
-INFORMACIN
-EVALUACIN
-DECISIN (PLAN DE ACTUACIN)
-ORDENES (IMPLEMENTAR PLAN DE ACTUACIN)

Informacin:

Informacin previa:
Fuentes de informacin en el lugar del incidente:

Cuando llegamos al lugar del incidente disponemos de diversas fuentes que nos
pueden informar de lo que esta pasando:
PRIMERA INTERVENCIN

Informacin previa desde el C.C.C.


Visual, lo que estamos viendo.
Persona afectada, normalmente es la que ha solicitado el servicio.
Testigos, que han visto lo que ha pasado.

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Vecinos, que desde otro lugar pueden ver la evolucin del incidente.
SEGUNDA INTERVENCIN
EQUIPO DE INTERVECIN, deben facilitar informacin o la debe solicitar el
mando. Esta informacin ser bsica para saber que esta pasando exactamente.
VISUAL, seguiremos observando el incidente y la zona afectada.
PLANES DE EMERGENCIA, PLANOS DEL EDIFICIO, ETC., es muy importante
poder disponer de informacin grfica sobre el lugar y entorno de la zona
siniestrada

Informacin en el lugar de la intervencin

Incidente

Amenaza

Extensin del incidente

Los incidentes pueden clasificarse en ESTTICOS Y DINMICOS.


ESTTICO, esta limitado. Sin peligro de propagacin.
DINMICO en este caso existe una evolucin propagacin del incidente.

Entorno del lugar del incidente:

Vas de acceso y posibilidades de evacuacin.


Condiciones climatolgicas, niebla, lluvia, nieve, sol, bajas temperaturas, etc.
Orografa del terreno, pendientes, etc.
Alcantarillas, cauces de ros, torrentes, etc.

Personas implicadas:

Directamente afectadas y necesitan ayuda para poder salir.


Amenazadas indirectamente, pueden salir por sus medios o quedarse confinadas .
No amenazadas pero pueden serlo segn la evolucin del incidente.

Peligros objetivos:

Informarse si hay: estaciones transformadoras, almacenes de materias peligrosas,


depsitos de combustibles, estructuras metlicas, etc.

Recursos:

Efectivos en el lugar y en camino.


Resistencia y posibilidades del grupo.
Instalaciones contra incendios en el lugar, columnas secas, BIES, hidrantes, etc.
Plan de Emergencia y equipo de primera intervencin.

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Reconocimiento zona siniestro:

Realizar un reconocimiento perifrico del la zona del siniestro, para detectar otros
accesos, posibilidad de otro ataque, etc.

Evaluacin
La informacin que hemos obtenido ser determinante para poder evaluar la magnitud
del incidente y la respuesta que podemos dar.
De los factores obtenidos de la informacin se eligen los crticos y se establecen
prioridades.
Identificados los puntos crticos, analizaremos que hay que hacer para reducir cada
uno de ellos, para ello deberemos evaluar cada uno de ellos.
Criterios de evaluacin
-Medidas inmediatas que hay que realizar y pueden ser determinantes, por ejemplo
salvar personas atrapadas en un incendio, cerrar el suministro del gas, etc.
-Factores del lugar del siniestro, que pueden dificultar o favorecer la intervencin
por ejemplo: el incendio esta en un piso muy alto donde no tenemos acceso con las
auto-escaleras, no hay acceso para los vehculos de emergencia, etc.
-Problemas que pueden existir en la intervencin, peligro de..... derrumbamiento
del edificio, explosin, contaminacin, radiacin, etc.
-Objetivos a cumplir, voy a......rescatar a las personas, extinguir el incendi, taponar
la fuga, etc.
-Mtodos y tcnicas a emplear para poder cumplir los objetivos, que y como........
-Se debe tener en cuenta la Anticipacin, que puede ocurrir s.........colapsa el
edificio, hay una explosin, se pone a llover, etc.
-Quienes deben estar implicados adems de los BOMBEROS, polica, servicios de
asistencia sanitaria, necesidades de soporte tcnico, servicio de proteccin civil, etc.
En este apartado se deber tener identificadas las acciones que debemos realizar y
como podemos actuar: por ejemplo, hay fuego en una habitacin y lo extinguiremos
con una instalacin de manguera de 25 mm, con dos bomberos, hay que rescatar a
dos personas atrapadas en el piso superior que estn afectadas por el humo, tendrn
que subir dos bomberos con ERA y capuchas de salvamento, hay que alimentar los
vehculos desde un hidrante, hay que montar un control de los bomberos trabajando
con ERA, hay que preparar un equipo SOS, etc.
Decisin, plan de actuacin
Con la informacin que hemos obtenido y la evaluacin de la situacin, ya sabemos
que debemos hacer, pero normalmente no lo podemos hacer todo a la vez por eso hay
que tomar una decisin y establecer un PLAN DE ACTUACIN con los recursos
humanos y materiales de que disponemos.

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Las acciones que deberemos realizar seguro que no las podemos realizar todas a la
vez, por eso es muy importante decidir en que secuencia deberemos desarrollar cada
accin para garantizar el xito de la intervencin.
Para desarrollar un Plan de actuacin deberemos tener en cuenta:

Determinar las acciones a realizar con prioridad, salvamento, extincin,


evacuacin, etc. Y como las podemos realizarlas

Mtodo utilizaremos en la actuacin que podr ser OFENSIVA o DEFENSIVA.

OFENSIVA, se ataca directamente el incidente.


DEFENSIVA, se limita la progresin del incidente y se protege a terceros.

Establecer el Nivel de Proteccin del personal que interviene.

Determinar las zonas de actuacin.

zona caliente (zona de riesgo).


zona templada (zona ubicacin medios).
zona fra (zona segura).
Ordenes
Implementar el plan de actuacin.
Con la informacin obtenida y evaluada, se han tomado unas decisiones y elaborado
un plan de actuacin. El mando sabe lo que quiere hacer y como, pero si las rdenes
no son claras y bien transmitidas, la aplicacin del Plan de actuacin puede ser una
utopa.
Para implementar el Plan de actuacin deberemos:
-Informar del plan de actuacin: los objetivos tienen que ser claros y asegurarnos
que son comprendidos.
-Ordenar maniobras tipo, si existen, en las maniobras tipo cada bombero tiene
establecido de antemano sus funciones. La ventaja de las maniobras tipo en una
intervencin es la de permitir al mando pensar cual ser la segunda maniobra a
realizar.
-Delegacin de funciones, es importante saber delegar funciones, segn el tipo de
incidente se podr delegar por zonas de actuacin (delante, lateral, arriba, etc.).
Tambin se puede delegar por tareas, extincin, salvamento, alimentacin, etc.
-Sealizacin de las zonas, deben quedar claras cuales son las zonas de riesgo,
intervencin, seguras y el nivel de proteccin en cada una de ellas.
-Establecer el PUESTO DE MANDO AVANZADO (PMA), es el lugar desde donde se
llevar el mando de la intervencin y se gestionaran la solicitud de refuerzos,
informacin al CECO-SEIS, distribucin de los nuevos efectivos, etc.
-Solicitar recursos estableciendo punto de encuentro y canal de comunicacin con el
PMA.

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-Establecer canales de comunicacin.


El mando de la intervencin debe estar situado en el lugar que le permita una mayor
visin del conjunto de la intervencin. Un mando responsable de la intervencin junto
al bombero que esta en punta de lanza, difcilmente podr darse cuenta si el fuego se
extiende, se han alimentado los vehculos, si hay que hacer otra instalacin de
mangueras, obtener ms informacin, etc. Como principio de actuacin el mando una
vez dadas las rdenes (implantado el Plan de Actuacin), debe dar un paso atrs.
Durante la intervencin
. Control
Una vez se ha decidido el plan de actuacin y se esta aplicando hay que controlar la
evolucin del incidente:
-Control del personal trabajando con ERA (equipo de respiracin autnoma) existen
diversidad de medios y formas de hacerlo citaremos algunas de ellas.

Tablas de control y placas de identificacin, al utilizar un ERA se entrega una


placa donde se anota el nombre, presin botella, hora y lugar donde se va a
intervenir. Esta placa se deja en una tabla donde un bombero anota segn
consumos medios a que hora debe salir y peridicamente solicita presiones y
modifica la hora de salida, avisa cuando queda poco tiempo.
Alarmas personales, este equipo permite activar la alarma cuando se necesita
ayuda o cuando se esta inmovilizado durante 30 segundos.
Mando o bombero, en el exterior comunicado con el equipo interior y pendiente de
ellos.

-Acciones que se estn realizando, hay que controlar las tareas que se estn
realizando, extincin, salvamento, contencin, etc.
-Evolucin del siniestro, se ha limitado, se esta reduciendo, los objetivos se estn
cumpliendo.
-Plan SOS, hay que prever un plan SOS .Siempre que haya un equipo trabajando con
ERA deber haber otro preparado para intervenir en caso de necesidad, solicitar la
presencia de una ambulancia y personal sanitario. Hay que prestar especial atencin
con el equipamiento de seguridad personal durante la intervencin.
-Informacin CECOPI-SPEIS, hay que informar al centro de control a la llegada sobre
la descripcin y confirmacin del siniestro. Durante la intervencin hay que informar de
su evolucin.
-Comunicaciones, hay que establecer los canales de comunicacin con los equipos
de intervencin, mando de la intervencin con CECOPI-SPEIS y recursos en camino.
CECOPI-SPEIS con otros Servicios implicados.
-Reevaluar el plan de actuacin a medida que los objetivos se van realizando o
variando, hay que reevaluar la situacin y modificar el Plan de actuacin si es
necesario.

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Relevo del mando


En una intervencin de cierta magnitud es normal que exista la necesidad de efectuar
el relevo del mando, por la llegada de nuevos refuerzos y/o un mando superior o por la
larga duracin de la intervencin, se tendr que tener en cuenta:
-El mando relevado debe informar de forma clara y resumida del servicio y en que
estado se encuentra;

Tipo de incidente.
Plan de actuacin.
Objetivos realizados y pendientes.
Recursos solicitados.
Canales de comunicacin.
Peligros objetivos de la intervencin.

-El nuevo mando, una vez cree que ya dispone de toda la informacin necesaria debe
quedar claro cuando asume el mando de la intervencin. El mando puede reevaluar
la situacin y modificar el Plan de Actuacin, en todo momento debe quedar claro al
personal quien lleva la direccin de la intervencin.

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14. INTERVENCIN OPERATIVA


14.1. Zonas a considerar en una Intervencin.
Al plantear una intervencin deberemos considerar tres zonas bsicas, en funcin del
riesgo y las tareas a realizar:

ZONA DE RIESGO

(CALIENTE)
ZONA INTERMEDIA

(TEMPLADA)
ZONA SEGURA

(FRA)

AREA/ ZONA DE
INTERVENCI N
FRA
SEGURA (POLICIA)

TEMPLADA
EQUIPAMIENTOS

CALIENTE
RIESGO EQUIPOS
INTERVENCIN

ZONA FRA
Es la zona segura.
Se ubicar el CRM, PMA y el triaje de heridos en caso necesario.
Debe preverse el acceso y salida de vehculos, bomberos, ambulancias, polica. Es
donde podrn estar los medios informativos, autoridades, curiosos, etc., personal sin
ningn tipo de proteccin.

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ZONA TEMPLADA
Zona intermedia donde se ubican los vehculos y los medios necesarios para la
intervencin y apoyo.
En esta zona solo debe personal de intervencin debidamente equipados ya que
puede existir riesgo segn la evolucin del siniestro.
Se debe acordonar la zona (polica) y evitar el acceso a personal ajeno al propio de
intervencin.

ZONA CALIENTE
Es la zona de riesgo y donde tienen que trabajar los equipos de intervencin. Debe
quedar claro donde empieza y se sealizar (bomberos), en espacios abiertos se
tomar una distancia de unos 50m como norma no exacta. En espacios cerrados se
puede considerar la puerta de acceso, el rellano inferior al piso afectado, etc.
Todo el personal que entre en la zona deber estar CONTROLADO. En las
intervenciones con MMPP en la salida se instalar la descontaminacin en caso de ser
necesario.

ZONA FRA
ZONA TEMPLADA

ZONA CALIENTE
+ de 50 m.

SINIESTRO
Equipos de
intervencin

P MA

control
ENTRADA
sos

Viento

SALIDA

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15. SEGURIDAD Y CONTROL EN LAS INTERVENCIONES.


El mando ES RESPONSABLE de velar por el control y la seguridad de la intervencin.
Debe controlar:

Niveles de proteccin personal.

Control ERA (Equipos de Respiracin Autnoma)-

Equipo SOS (Equipo de proteccin y rescate de los intervinientes)

Soporte sanitario

16. P.M.A. PUESTO DE MANADO AVANZADO.


El PMA es el lugar donde se ubica el MANDO TCTICO de la intervencin. Es el
punto de enlace entre los equipos operativos de intervencin y el C.C.C. Y CECOPI

16.1. Funciones.
Las funciones a realizar en el PMA son:

Coordinacin con otros servicios de seguridad y/o servicios tcnicos Cas


suministradoras de energa, jefes de seguridad, etc
Clculo de la evolucin del siniestro (ANTICIPACIN), para poder solicitar los
recursos necesarios
Solicitud y distribucin de recursos
Apoyo logstico a la intervencin
Informacin del siniestro y su evolucin al CECOPI, Autoridades, Prensa,
Poblacin afectada
Obtener y transmitir informacin a los equipos de intervencin
Establecer canales de comunicacin
Mandar las funciones tcticas a los Mandos Operativos
Plan SOS
Obtener planos, cartografa del rea del siniestro, Planes de emergencia interior
y/o exterior
Realizar un croquis de la zona de actuacin con los puntos de ataque, zonas
operativas, distribucin de medios, etc.

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16.2. Emplazamiento.

El PMA debe ubicarse en la zona segura (fra) y desde donde haya una buena
perspectiva de la intervencin.

EMPLAZAMIENTO del PMA

SINIESTRO
TRIAJE

SALIDA
ENTRADA

PMA

17. JUICIO CRTICO POST-INCIDENTE.


Despus de una intervencin. Es conveniente y aconsejable realizar un juicio crtico
del desarrollo de la actuacin en el Servicio.
17.1. Objetivos.
Analizar de una forma constructiva una intervencin
Mejorar las actuaciones
Crear ms unin y posibilidades al grupo

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17.2. Desarrollo.

Reunir a todo el personal que ha intervenido. De nuestro servicio, dependiendo del


nivel.
El Director del Juicio Crtico es conveniente de que no haya participado en la
intervencin.
EL MANDO O CONDUCTOR DEL BRIEFING DEBE TENER BUEN CONTROL,
TACTO Y SENSIBILIDAD, SI NO SE CONSIGUE UN AMBIENTE PROPICIO MEJOR
NO REALIZARLO HASTA ENCONTRAR EL MOMENTO

18 GRANDES SINIESTROS O EMERGENCIAS.


Muy importante la formacin y la realizacin de protocolos y planes por los diferentes
servicios implicados y determinar as mismo cuales son las responsabilidades de cada
uno.
PLANES DE EMERGENCIA

Los Planes de emergencia se dividen en:

PLANES DE EMERGENCIA INTERIOR (AUTOPROTECCIN y/o EVACUACIN)


PLANES DE EMERGENCIA MUNICIPALES
PLANES DE EMERGENCIA AUTONMICOS
PLANES DE EMERGENCIA NACIONALES

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NIVELES DE DIRECCIN
DIREC CIN ESTRATGIC A

C ECOPAL

CECOPI
SOL ICITUD DE
RE CURSOS

JEFE

DIREC CIN T CTICA

EMER GENC IA

PMA
SOL ICITUD DE
RE CURSOS

E XT INCIN
MANDO
INTE RVENCIN
RE DUCCIN

JEFE

FUGA

IN TER VEN CI N
MANDO

DI RECCIN OPERAT IVA

SAL VAME NT O

UBICACIN DEL LUGAR DE INTERVENCIN:

Por ejemplo:
En una intervencin con MMPP se deber tener en cuenta los siguientes puntos:
Direccin del viento:
La dispersin a una velocidad inferior a 2m/s es circular y a una velocidad superior
es en forma de pluma. Siempre hay que situarse en la direccin del viento
Marcar las zonas, caliente (riesgo), templada (instalaciones equipos de
intervencin) y fra (segura)
Por lo general una distancia adecuada para la zona caliente podran ser 50m,
aunque esto va depender del tipo de emergencia que se est desarrollando y del
entorno de la misma. debe sealizarse la entrada y salida de la zona caliente
(riesgo)
Establecer la ubicacin del PMA (puesto de mando avanzado)

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Establecer la ubicacin de los vehculos, vas de salida


Establecer a la salida de la zona caliente la descontaminacin si es necesaria
Las acciones a realizar por los recursos humanos sern:
- Equipo de intervencin
- Equipo SOS
- Control intervencin
- Equipo descontaminacin
- Equipo alimentacin (conductores)
- Mando de la intervencin

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19. Tarjeta de rdenes. Plantilla


conduccin de la Intervencin.

2. PRIMERA INTERVENCIN

la

TRANSMISIN DE RDENES

1. EVALUACIN DE LA SITUACIN
a) Vidas en peligro?
b) Dnde?
c) En qu consiste el peligro?
d) Hacia donde se propaga el peligro?
e) Riesgos especiales?
f) Accesos de ataque?

para

1. INFORMACIN
a) Daos
b) Lugar daado
c) Grupos activos

2. MISIN

a) Ordenes
b) Situacin del Punto de Encuentro
c) Informacin a Central

a) Qu hay que hacer?


b) Con el objeto de.

3. RECONOCIMIENTO
a) Desarrollo del siniestro
b) Posibilidades de extensin
c) Accesos de ataque

3. INTERVENCIN
a) Cmo hay que hacerla?
b) Riesgos especiales
Yo me encuentro en.

4. PLAN DE ACCIN
a) Elaborar Aplicar Plan
b) La Decisin General es...
c) Ordenes.

5. EVALUACIN DE EFECTIVOS
a) Grupos activos
b) Necesidades logsticas
c) Relevos

RECORDATORIO
PRIORIDAD INTERVENCIN

1.
2.
3.

Vidas
Riesgos especiales
Propagacin

PRIORIDAD VIDAS

1.
2.
3.
4.
5.

Acceso libre
Acceso fcil
Acceso difcil
Segunda bsqueda
Bsqueda final

Preparacin para la prxima alarma

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Vamos a plasmar el mtodo en un ejemplo para los servicios de Bomberos.


Mtodo que se puede adaptar a otros servicios como la Polica.

1. EVALUACIN DE LA SITUACIN
a) Vidas en peligro?
En este momento, an no hemos tomado ninguna decisin importante. Tal vez,
acabemos de llegar, los hombres se estn equipando, y se estn montando
instalaciones bsicas para la actuacin.
Para evaluar la situacin, la primera pregunta que nos hacemos, es si hay gente o
animales en peligro. Este condicionante, como es obvio, es el que ms influye para la
forma de actuar. Si es necesario, se dejar quemar todo por salvar una vida.
Siempre utilizando el sentido comn e intentando realizar evaluaciones sensatas. No
ser lgico arriesgar tanto por salvar la vida de un canario con pocas posibilidades de
sobrevivir, como para salvar la de una pareja de caballos, por ejemplo. El valor
sentimental que el animal tiene para el dueo, puede influenciar la actuacin.
Luego hay que valorar los bienes materiales. El patrimonio es lo ms importante para
las personas, despus de sus seres queridos. El mando tiene que ser sensible a las
situaciones que se le presenten, pero ante todo debe recordar que es el responsable
de la seguridad de sus hombres.
b) Dnde?
Esta pregunta es en relacin con el inmueble, o lugar en donde se est desarrollando
la emergencia. Es muy importante, poder orientar a las dotaciones hacia donde tienen
que dirigir sus actuaciones.
Muchas veces no utilizamos la informacin que podemos tener a nuestra disposicin
en forma de personas que tienen relacin con la emergencia. Debido al estado de
nerviosismo y necesidad de prontitud en la actuacin, olvidamos que quizs solo con
hacer un par de preguntas, podemos tener una idea bastante aproximada de cmo es
el local en su interior. Incluso tal vez, podemos hacer que alguien conocedor de l, nos
haga un dibujo que nos permita saber con exactitud cul es el dormitorio o la cocina
que buscamos.
c) En que consiste el peligro?
La contestacin a esta pregunta puede dar lugar a diferentes tcticas, e incluso a
plantearse objetivos distintos. Siempre debemos saber con que nos enfrentamos, para
saber que precauciones debemos tomar, ya no solo de vestuario de proteccin, sino
tambin distancias de seguridad, si hay que evacuar la zona, si hay riesgo de
explosin o de toxicidad, etc.
Inclusive, esta es una pregunta clave para dimensionar y seleccionar los medios que
se necesiten, tanto nuestros, como de otros servicios de emergencias.

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d) Hacia donde se propaga el peligro?


Si no podemos acabar con el problema en cuestin con la primera fuerza que tenemos
all, entonces la decisin ser delimitar, cercar y para esto necesitamos saber haca
donde se dirige el dao (incendio, qumico..).
e) Riesgos especiales?
Estos riesgos son referidos a los que corre el personal durante la actuacin (botellas
de gas, fosos en talleres..). El mando debe averiguarlos e informar a su personal con
la mayor brevedad posible, para evitarlos, y, o protegerse de ellos.
f) Accesos de ataque?
Que posibilidades hay para llegar a la meta. Usualmente, se dispone de varios
accesos de ataque, y hay que seleccionar el ms adecuado. Sin embargo, hay que
estar atento para cambiar de opcin en caso de que fallen los inicialmente
seleccionados.
Es fcil elegir el entrar a las viviendas por las puertas naturales de la casa. En muchas
ocasiones, los pisos disponen de puertas blindadas que hacen que sea muy difcil, o al
menos costoso el penetrar a travs de ellas. Por eso, en ocasiones, ser ms rpido el
intentar un nuevo acceso, por ejemplo a travs del balcn, que el intentar romper o
forzar la puerta en cuestin.

Con estos primeros datos, hay que detenerse, y reflexionar unos minutos. Tenemos
cierto tiempo hasta que llegan los refuerzos, para reflexionar, y pensar en las tareas
que les vamos a encomendar, y traducirlas en rdenes a su llegada, previa
informacin de la situacin a los mandos.

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2.

PRIMERA INTERVENCIN

a) Ordenes

(Dar la vuelta a la tarjeta)

1. Informacin a los mandos que acuden


a. Daos
Nos indica donde actuar
b. Lugar daado
c. Grupos activos
Cuantas dotaciones hay trabajando y donde
2. Misin
a. Qu hay que hacer?
b. Con el objeto de

Es una Decisin General para la Meta


(Estrategia)

3. Intervencin
a. Cmo hay que hacerla?
Ordenes
(Tctica)
b. Riesgos especiales (Polvo de harina, acetileno, ...)
Yo me encuentro en.Hay que ser claro en la informacin y obtener el
Feed-back necesario. Tienen que saber donde estoy. Un jefe perdido,
no es jefe de nada.
(Giramos la tarjeta)

c) Informacin a Central
Lo antes posible doy una primera informacin y valoracin a la Central, para que
conozcan la situacin y puedan ir previendo los recursos necesarios.
Es conveniente hacer un reconocimiento, pero no demasiado largo. Lo ms corto
posible y antes de que los primeros hombres hayan entrado en contacto con el riesgo
en s.

3. RECONOCIMIENTO Y REEVALUACIN
a) Desarrollo del siniestro
Una vez realizado el reconocimiento, se han de buscar posibles vas de ataque para
llegar al objetivo. Se ha de intentar prever como va a evolucionar la situacin y
adelantarse a los acontecimientos en la medida de lo posible. Quizs nosotros por
medio de alguna accin podamos modificar esa posible evolucin.

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b) Posibilidades de extensin
Una tctica usual en muchos incendios es evitar su propagacin, ms que intentar
extinguirlo. Para ello deberemos de prestar atencin a las posibles vas de extensin.
Es una parte ms de la observacin y seguimiento que hay que realizar al siniestro.
c) Entradas de ataque
La responsabilidad global del servicio recae en el Jefe de la Intervencin. No solo
depende de l el xito o el fracaso de la Decisin General, sino tambin la seguridad
de su personal.
Los accesos de ataque, son una parte vital de la accin. Estas deben estar
seleccionadas y comunicadas a las dotaciones.
Ya hemos dado la primera vuelta a la tarjeta. En este momento, se han completado
todas las partes que los componen. A partir de un Plan (Decisin General), hemos
comunicado unas ordenes (Tctica-Tareas). Realizamos un seguimiento del resultado
de esas ordenes, y comenzamos de nuevo una nueva vuelta a la tarjeta.
Seguramente, en esta nueva vuelta, la situacin habr cambiado. Posiblemente
dispondremos de ms medios, tendremos nuevas necesidades, aparecern otros
factores. Todo esto es nueva informacin que deberemos procesar y analizar, si
tenemos o no, que modificar nuestro Plan y nuestras tcticas.

4. PLAN DE ACCIN

a) Plan
Lo reconsidero, y voy asignando mentalmente misiones a los nuevos grupos de que
disponga, o necesite.

b) Decisin General
Con todo lo acontecido hasta el momento, valoro si mi Decisin General, todava es
valida o he de modificarla.

C) Ordenes

(Giramos la tarjeta)

Impartimos instrucciones tcticas a los mandos de las nuevas dotaciones. Hemos de


informarles, tal y como indica la tarjeta adems de darles las ordenes. Podemos
tambin aprovechar para hacer saber otro tipo de detalles que nos interesen. Tales
como indicar que se cierren las puertas interiores para limitar el incendio, o tal vez,
conseguir algn tipo de informacin como la altura de los locales comerciales, etc.

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5. EVALUACIN DE EFECTIVOS
Cuando se tiene ms de un grupo trabajando, hay que saber donde estn, y que
estn haciendo.
a) Grupos activos
Con grupos activos, nos referimos a dotaciones completas (1 Cabo + 3 bomberos,
etc.). El nmero de componentes de cada dotacin depender de cada Servicio. Es
importante, que estos grupos permanezcan juntos trabajando en equipo con su mando
natural. Esta forma de trabajo, es la ms idnea y segura.
Una forma de organizar la emergencia, si hay muchas dotaciones en el lugar, es dividir
el lugar del siniestro en sectores, y asignar un Jefe de Sector a cada uno. Estos Jefes
de Sector, sern los responsables de hacer llegar las instrucciones del Jefe de
Intervencin, tambin de que estas rdenes se cumplan, de la seguridad de las
dotaciones, y de la organizacin de su sector.

b) Necesidades logsticas
Este es un aspecto que no hemos de pasar por alto. Es de vital importancia disponer
de los recursos necesarios para conseguir la meta. No solo estamos hablando de
recursos humanos, sino tambin de que necesidades tendrn ellos para cumplir las
misiones encomendadas. Tales como aguan de extincin, espumgenos, botellas de
aire de reserva, puntales, arena, etc.
Evidentemente, habr que prever alimento y bebida para las emergencias largas.
Inclusive, dependiendo del tamao de la emergencia, lugares donde descansar,
dormir, duchas, etc.
Los ejrcitos bien pertrechados tienen ms posibilidades de victoria.
Como se observa, en este apartado, se trata un poco de pensar en el futuro inmediato,
y prever nuestras necesidades a corto, medio y largo plazo.

c) Relevo
Hemos de pensar si vamos a necesitar relevos y dimensionarlos. Esta informacin
facilitar mucho el trabajo a la Central, si la hacemos llegar con tiempo.
Cuando llegan los relevos, giramos el crculo y les pasamos la informacin a los
nuevos actuantes.

Preparacin para la prxima alarma.


El personal que hayamos retirado del servicio, revisar su material personal y el del
vehculo. Repostarn y dejaran todo listo para prximos servicios. Cuando esto sea as
y se retiren, lo comunicarn a su Central.

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Cmo clasificar las prioridades?

1.
2.
3.
4.

Gente
Animales
Riesgos especiales
Propagacin

1.
2.
3.
4.

Acceso libre
Acceso fcil
Acceso difcil
Segunda bsqueda

La razn de ser de un Servicio de Bomberos, es el salvamento de personas. Nunca se


le va a reprochar a un mando, que haya dejado destruirse bienes por salvar una vida.
Si hay alguna persona expuesta a un riesgo, el servicio se enfoca en salvarla.
Mientras haya una vida en peligro, hay que estar a la ofensiva para rescatarla. Pero la
presencia de un RIESGO ESPECIAL, hace que el desarrollo de la actuacin pueda ser
diferente e incluso valorar las posibilidades de xito del rescate, pero la META sigue
siendo la misma Rescatar a la victima.
La decisin ha de ser tomada con rapidez. Dependiendo de la meta que uno elija, el
servicio tendr unas caractersticas determinadas.
Si se nos presenta una situacin con muchas vctimas, como por ejemplo un accidente
ferroviario, y nuestra determinacin es salvar a los ms graves, seguramente, habr
que actuar en la zona ms difcil y deberemos estar preparados para efectuar un triaje
inicial. Seguramente, ser una accin ms costosa en tiempo y en recursos.
Para poder alcanzar la meta de salvar al mayor nmero de vctimas posible, hay que
darle un poco la espalda a la tica, y dar prioridad a la facilidad de acceso, por este
orden:

1. Poner en lugar seguro a los que ms fciles estn. (Riesgo de incendio,


explosin, etc.)
2. Luego nos ocuparemos de los que tengan un fcil acceso para llegar a ellos
3. Acceso difcil (Cizalla, cojines, etc.)
4. En ltima instancia, levantar los vagones, para cerciorarse de que no haya
gente atrapada.
5. Bsqueda final (piernas, brazos, etc.)

Como hemos visto desarrollando la tarjeta, la resolucin de la emergencia es una


accin dinmica en la que intervienen multitud de factores que condicionan
continuamente. La tarjeta no deja de ser una gua esquematizada que nos ayuda a
recordar en que momento estamos y que hacer.

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BIBLIOGRAFIA Y COLABORACIONES:

Curso Instructores y Mandos Operativos Rddningsverket 1994. Suecia.

Cursos Bombers Consorci Provincial de Valncia.

Petit: "Psicosociologa de las Organizaciones".

Maslow: "Motivacin y personalidad".

Jos M. De Anzizu: Cultura Organizativa.

Michael Porter: "La hora de la estrategia". Revista Gestin 1997.

Curso A.P.T.B.

Curso Direccin General de Proteccin Civil

Especial agradecimiento en recuerdo al Instructor de Rddningsverket, Jos


Manuel Menndez.

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