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MAESTRA EN INGENIERA
INGENIERA CIVIL - CONSTRUCCIN
PRESENTA:
ING. PAOLA MARGARITA NUEZ ZATARAIN
DIRECTOR DE TESIS:
DR. JESS HUGO MEZA PUESTO
JURADO ASIGNADO:
Presidente:
Secretario:
Vocal:
1er. Suplente:
2do. Suplente:
TUTOR DE TESIS:
AGRADECIMIENTOS
2011
AGRADECIMIENTOS
A mis padres.
Esteban y Paula.
Por apoyarme en todo lo que emprendo,
por tener la confianza en m, por darme su
amor y dejar que siga creciendo. Gracias.
A mi familia.
Gracias por estar a mi lado y junto con
mis padres creer en m y brindarme su
apoyo incondicional.
A Francisco Meja Tapia.
Por tu apoyo, tu comprensin, tu amor, tu
confianza, por estar a mi lado y por ser
tan especial en mi vida. Gracias.
Al Dr. Jess Hugo Meza Puesto.
Gracias por brindarme su apoyo y
conocimientos durante el desarrollo de
este trabajo.
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I
NDICE
2011
NDICE
PGINA
RESUMEN .......................................................................................................................................... V
INTRODUCCIN ............................................................................................................................... VI
CAPTULO 1. MARCO CONCEPTUAL
Introduccin Capitular ..................................................................................................................... 2
1.1. Clasificacin de las Empresas ................................................................................................... 3
1.2. Organigramas para Empresas ................................................................................................... 5
1.3. Planeacin Estratgica .............................................................................................................. 13
1.3.1.
Definicin .............................................................................................................. 13
1.3.2.
1.3.3.
................................................................................. 26
.................................................................................... 32
................................................................................................... 37
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II
NDICE
2011
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III
NDICE
2011
La
Planeacin
Estratgica
de
la
empresa
EDYLAB
Organigrama
Empresarial
de
la
empresa
EDYLAB
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IV
RESUMEN
2011
RESUMEN
En esta poca existen diversos problemas dentro de las empresas sin importar el
rubro y el tamao de las mismas, por lo que hay gran cantidad de estudios relacionados con
la administracin de empresas, pero ninguno asienta todas las reas de trabajo que integran
una organizacin, sin olvidar que generalizan los sectores.
Por lo anterior dentro de la presente investigacin se abordan las principales reas
de trabajo de las empresas, en este caso enfocndose al sector de la construccin, esto con
el objetivo de que se tenga las bases necesarias para tener un mejor manejo de las mismas.
El trabajo est integrado por cuatro captulos en los cuales se seguir una secuencia
para la comprensin del tema en cuestin.
El objetivo principal de la investigacin es demostrar la hiptesis planteada, as
como tambin proponer una solucin a los problemas que se generan dentro de las
empresas, esto se demostrar proponiendo una solucin a los problemas que se presentan
dentro de un rea en especfico, de una Mediana empresa constructora de Mazatln,
Sinaloa.
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V
INTRODUCCIN
2011
INTRODUCCIN
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VI
INTRODUCCIN
2011
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar una metodologa de anlisis para un rea de trabajo en especfico (de las
pequeas y medianas empresas constructoras), que permita proponer soluciones ms
acertadas a sus problemas.
OBJETIVOS PARTICULARES Y/O ESPECFICOS
Solucionar los problemas que se presentan dentro del rea de trabajo que
mayores dificultades tiene.
Para quin?
Para todas las empresas constructoras, que deseen conocer la forma
correcta en la que deben trabajar cada uno de sus reas, y as evitar
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VII
INTRODUCCIN
2011
Para qu?
Para dar a conocer cada uno de las reas de trabajo dentro de las
empresas, ya que no existe un documento en el cual, se presenten todas las
reas, y se explique el proceso en que deben laborar, y as solucionar algunos
de los problemas de existen en ellas.
Por qu?
Porque la mayora de las pequeas y medianas empresas constructoras,
tienen los mismos problemas en su manejo, por lo que el trabajo de campo se
orientar en el rea que ms contrariedades presente.
HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
La implementacin de una metodologa de anlisis para una rea de trabajo, de las
pequeas y medianas empresas constructoras de la Ciudad de Mazatln, Sinaloa, determina
en gran medida la propuesta de mejora ms ptima para el rea, y con ello una posibilidad
de mejora para la empresa.
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VIII
INTRODUCCIN
2011
ALCANCE DE LA INVESTIGACIN
Alcance Geogrfico
Se proyecta considerar las Pequeas y Medianas Empresas Constructoras
TIPO DE INVESTIGACIN
Por lo anterior se considera que la investigacin es del tipo:
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IX
INTRODUCCIN
2011
ESTRUCTURA GENERAL
El contenido de la presente investigacin est integrado por cuatro captulos, los
cuales contarn con introduccin y conclusin capitular:
CAPTULO 1. Marco Conceptual. Este captulo ser la base para la compresin del
trabajo que se realiza, ya que en ste se da una breve resea de cada uno de los temas que
se abordarn en esta investigacin.
CAPTULO 2. Anlisis de las principales reas funcionales para una pequea y
mediana empresa constructora. En este captulo se presenta la informacin existente acerca
de las distintas reas de trabajo de las empresas, dando un enfoque al rubro de la
construccin.
CAPTULO 3. Industria de la Construccin en Mazatln, Sinaloa. En este captulo
se lleva acab un anlisis general de las reas de trabajo de un porcentaje de las Pequeas y
Medianas empresas constructoras afiliadas a la Cmara Mexicana de la Industria de la
Construccin (CMIC) de la Ciudad de Mazatln, Sinaloa. Adems se presentan los
resultados obtenidos en las encuestas realizadas para apoyo de la investigacin, resultados
que nos sirven para llevar acab un anlisis FODA de cada una de las reas de trabajo de
las empresas en estudio.
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X
INTRODUCCIN
2011
III.
IV.
Recopilacin de Informacin.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
Informacin de Campo.
Informacin Documental.
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XI
INTRODUCCIN
2011
UTILIDAD DE LA TESIS
Por medio de la investigacin obtendremos:
a) Un documento que muestre todas las reas de trabajo de las empresas, el cual
nos sirva para conocer el funcionamiento de dichas reas y tener un mejor
manejo de la empresa.
b) Gracias al trabajo de campo, se propondrn soluciones a los problemas que
presenta una Mediana Empresa Constructora, el cual se utiliza como ejemplo,
para otras empresas del mismo rubro y tal vez de otro sector.
c) Establecer la metodologa para la elaboracin de la planeacin estratgica de las
empresas.
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XII
CAPTULO 1
CAPTULO 1.
MARCO CONCEPTUAL.
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1
2011
CAPTULO 1
2011
CAPTULO 1.
MARCO CONCEPTUAL
INTRODUCCIN CAPITULAR
Para una mejor compresin de cualquier tema en estudio, es necesario conocer los
puntos que este incluir, por lo que en el presente captulo se exponen diversos puntos que
nos sirven de apoyo en la lectura de esta investigacin y as no se dificulte el anlisis y
estudio de los temas que se abordan dentro del mismo.
Los puntos que se tocan dentro de este captulos nos exponen la forma de
clasificacin de las empresas en general, los tipos de organigramas empresariales, qu es y
cmo se elabora la planeacin estratgica y anlisis FODA?, as como tambin lo
correspondiente al tema de la mejora continua y el diagnstico empresarial.
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2
1.1.
CAPTULO 1
2011
Empresario Individual
POR SU FORMA
JURDICA
Sociedades
POR EL SECTOR
ECONMICO EN QUE
ESTN INCLUIDAS
Sector primario
Sector secundario
Sector terciario
POR EL GRADO DE
PARTICIPACIN DEL
ESTADO
Empresas Pblicas
Empresas Privadas
Empresas Mixtas
POR SU TAMAO
Micro Empresa
Pequea Empresa
Mediana Empresa
Grande Empresa
POR EL MBITO
ESTATAL
Empresas Nacionales
Empresas Multinacionales
Empresas Regionales
Empresas Locales
CLASIFICACIN
DE LAS
EMPRESAS
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3
CAPTULO 1
2011
COMERCIO
SERVICIOS
0-10
0-10
0-10
11-50
51-250
251 en adelante
11-30
31-100
101 en adelante
11-50
51-100
101 en adelante
MICRO
PEQUEA
MEDIANA
GRANDE
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4
CAPTULO 1
2011
Entre otros.
1.2.
La divisin de funciones.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de empresa y en cada
departamento o seccin.
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5
CAPTULO 1
2011
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6
CAPTULO 1
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CONSEJO DE ADMINISTRACIN
GERENTE GENERAL
ASESORIA LEGAL
AUDITORA
EXTERNA
SECRETARA
CONTADOR
PROYECTOS
COSTOS
PROGRAMACIN
RESIDENTES
ALMACEN
MOZO
VELADORES
Carlos Surez Salazar, Libro: Costo y Tiempo en Edificacin, 3 Edicin, Editorial: Limusa, Mxico, 2005.
Captulo 1.2100 La Organizacin central.
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7
CAPTULO 1
2011
CONSEJO DE ADMINISTRACIN
GERENTE GENERAL
ASESORIA LEGAL
RECEPCIN
AUDITORA EXTERNA
SECRETARA
CONTADOR
PROYECTOS
COSTOS
PROGRAMACIN
O. LOCAL
FACTURACIN
SECRETARA
RESIDENTE
COMPRAS
CHOFER 1
ALMACEN
VELADORES
IBIDEM
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8
MOZO
IMPUESTOS
2011
CAPTULO 1
GERENTE GENERAL
ASESORIA LEGAL
RECEPCIN
AUDITORA EXTERNA
SECRETARA
GTE. PRODUCCIN
GTE. PLANEACIN
SECRETARA
SECRETARA
SECRETARA
CONTADOR
PROYECTOS
COSTOS
PROGRAMACIN
AYUDANTE
1
AYUDANTE
1
AYUDANTE
1
AYUDANTE
1
AYUDANTE
1
AYUDANTE
1
O. LOCAL
RESIDENTES
COMPRAS
CHOFER 1
CHOFER 2
ALMACEN
AYUDANTE ALMACEN
MECANICOS
IBIDEM
VELADORES
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9
O. FORANEA
FACTURACIN
IMPUESTOS
SECRETARA
AYUDANTE 1
MOZO
AYUDANTE 2
CAPTULO 1
http://www.concorconstructora.com.ar/Organigrama.html
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CAPTULO 1
http://www.leycosa.es/organigrama.htm
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2011
CAPTULO 1
http://corporaciongeo.com/organigrama.aspx?Menu_Id=1&lenguaje=&Sbme_Id=5%22
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1.3.
CAPTULO 1
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PLANEACIN ESTRATGICA
1.3.1. Definicin.
Rodolfo Caldera Meja. Libro: Planeacin Estratgica de Recursos Humanos Conceptos y Teora. Captulo.
Introduccin a la Planeacin Estratgica de Recursos Humanos, 1. Definicin. Pg. 2.
10
Daniel Martnez Pedrs y Artemio Milla Gutirrez. Libro: La elaboracin del Plan Estratgico y su
Implantacin a travs del cuadro de Mando Integral. Ediciones Daz de Santos, Espaa 2005. III. Qu es el
Plan Estratgico?, pg. 7.
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CAPTULO 1
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14
CAPTULO 1
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Realizar
Auditora
Externa
Elaborar las
declaraciones
de visin y
misin
Establecer
objetivos a
largo plazo
Generar,
evaluar y
seleccionar
estrategias
Implementar
estrategias
Implementar
estrategias
Medir y
evaluar el
desempeo
Realizar
Auditora
Interna
Formulacin de
la estrategia.
Implementacin
de la estrategia.
Evaluacin
de la
estrategia.
11
Fred R. David, artculo How Companies Define Their Mission, Long Range Planning 22, nm. 3, junio
1998, pg. 40.
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1.4.
CAPTULO 1
2011
MEJORA CONTINUA
Hoy en da el tema de la mejora continua dentro de las empresas debe ser el objetivo
principal, ya que depende de este proceso para que el crecimiento de las mismas sea
progresivo, para esto se utiliza un ciclo PDCA (Plan, planificar; Do, realizar; Check,
comprobar; Act, actuar), tambin conocido como Ciclo o rueda de Deming, el cual se basa
en el principio de mejora continua de la gestin de la calidad.
Este ciclo consiste en:
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CAPTULO 1
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1.5.
ANLISIS
DE
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
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CAPTULO 1
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Las Fortalezas y Debilidades son las actividades internas que una organizacin s
puede controlar y que desempea especialmente bien o con deficiencias, respectivamente.
Identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la organizacin en las reas funcionales
de una empresa es una actividad esencial de la planeacin estratgica. Las fortalezas y
debilidades se determinan en relacin con los competidores.
Las Oportunidades y Amenazas son las actividades externas, se refieren a las
tendencias y acontecimientos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales,
polticos, legales, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o
perjudicar significativamente a una organizacin en el futuro.
Cmo se elabora el anlisis FODA?
El anlisis FODA se lleva a cabo en las siguientes etapas:
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CAPTULO 1
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Anlisis
Interno
Externo
Positivo
Fortalezas
Oportunidades
Negativo
Debilidades
Amenazas
1.6.
DIAGNSTICO EMPRESARIAL
Ha de ser correcto.
incompetencia.
El diagnstico da a da de la empresa es una herramienta clave, aunque no la nica,
para la gestin correcta de la misma. El diagnstico de la empresa ayuda a conseguir los
objetivos de la mayor parte de las empresas, los cuales son:
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CAPTULO 1
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Ser
rentables.
Generar
los
beneficios
suficientes
para
retribuir
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CAPTULO 1
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El anlisis continuo de las reas anteriores puede permitir conocer el estado en que
se encuentra la empresa y su posible evaluacin. As, ser factible tomar las medidas que
garantizarn un futuro viable para la empresa.
1.7.
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21
CAPTULO 1
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BAJA
ALTA
ALTA
BAJA
EFICACIA
12
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22
CAPTULO 1
2011
CONCLUSIN CAPITULAR
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CAPTULO 2
2011
CAPTULO 2.
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CAPTULO 2
2011
CAPTULO 2.
ANLISIS DE LAS PRINCIPALES REAS
FUNCIONALES PARA UNA PEQUEA Y
MEDIANA EMPRESA CONSTRUCTORA.
INTRODUCCIN CAPITULAR
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2.1.
REA
DE
ORGANIZACIN
CAPTULO 2
DE
LAS
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EMPRESAS
CONSTRUCTORAS.
2.1.1. Definicin de Organizacin.
Principio de especializacin.
Cuanto ms se divide el trabajo dedicando cada empleado a una
actividad ms limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia.
Lo cual nos dice que la divisin de trabajo entre los elementos de la
organizacin nos ayuda a obtener un mejor resultado, sin dejar a un lado que
es de suma importancia que cada empleado tenga una sola tarea, esto sirve
para que realice un trabajo ptimo.
13
Agustn Reyes Ponce. Administracin de empresas, teora y prctica: 2 Parte, Captulo 7 La Organizacin, Pg.
213.Editorial Limus, Grupo Noriega Editores, Mxico, 2005.
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CAPTULO 2
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CAPTULO 2
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Principio de la excepcin.
El administrador, o autoridad, solo debe concentrar sus esfuerzos en
tareas que se desven de lo normal y dejar a sus subordinados el manejo de
los trabajos rutinarios.
2.1.3. Funciones de la Organizacin.
15
Vctor Manuel Muoz Herrera, Tesis: Manual de organizacin para micro o pequea empresa
constructora en Aguascalientes. Captulo 1.2. La Organizacin, Instituto Tecnolgico de la Construccin,
2004
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CAPTULO 2
2011
Cada una de estas funciones, nos sirven para la compresin del rea de
Organizacin de una empresa, por lo cual a continuacin se describirn de forma breve
cada una de ellas.
1. Determinacin de Funciones.
La divisin en funciones es la aplicacin de dos de los principios que anteriormente
se mencionaron, el principio de la especializacin, y el principio de la unidad de mando.
Se realiza la divisin de funciones para obtener ms especializacin, la cul es la
combinacin bsica para la eficiencia.
Por lo que la determinacin de funciones, sirve para lograr, la especializacin, la
funcionalidad, la divisin en departamentos, la subdivisin en secciones y la subdivisin de
unidades, esto para la especializacin de las reas de trabajo.
2. Fijacin de Jerarquas.
Las jerarquas implican que existen niveles. Los niveles jerrquicos se fijan,
fundamentalmente, a base de combinar dos cosas, Autoridad y Responsabilidad, lo esencial
de un jefe es qu tanta autoridad posee y cules son sus responsabilidades dentro de cada
lnea; necesariamente un jefe superior, es superior porque tiene ms autoridad y ms
responsabilidad en esa lnea.
Para que nuestros niveles jerrquicos estn adecuadamente establecidos, una
primera condicin es que estn nivelados, si hay ms autoridad que responsabilidad
viceversa, el nivel jerrquico est mal fijado.
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CAPTULO 2
2011
3. Delegacin de Funciones.
Cada puestos dentro en una empresa, se deriva en primer lugar, de las necesidades
de la organizacin, y estn establecidos dentro del organigrama empresarial.
Una vez que se establece el organigrama de la empresa se debe analizar cada uno de
los puestos que existen dentro del mismo, con esto se obtienen las obligaciones y requisitos
de cada puesto.
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CAPTULO 2
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El anlisis de cada puesto, debe llevarse a cabo a la mayor profundidad posible, para
que sirva de apoyo a la organizacin de la empresa.
2.2.
REA
DE
MERCADOTECNIA
DE
LAS
EMPRESAS
CONSTRUCTORAS.
La administracin mercadotcnica no slo trata de encontrar la demanda y
aumentarla, sino tambin de cambiarla o incluso disminuirla. Por consiguiente, la
administracin mercadotcnica pretende afectar al grado, los tiempos y la ndole de la
demanda, de tal manera que sirva para que la organizacin alcance sus objetivos.
2.2.1. Definiciones.
16
Bernat Lpez-Pinto Ruiz. La esencia del marketing. Editorial Universidad Politcnica de Catalunya,
Barcelona 2001.
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CAPTULO 2
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benficos con los compradores que estn en la mira, con el propsito de alcanzar los
objetivos de la organizacin.17
2.2.2. Proceso de Mercadotecnia.
El proceso que se sigue en la mercadotecnia consta de tres pasos, los cuales son los
siguientes: 18
1. Anlisis.
2. Segmentacin del mercado.
3. Anlisis cuantitativo corriente.
1. Anlisis
Esta etapa considera tanto las estrategias, planes y programas, como la ejecucin de
dichos elementos y su control.
17
IBIDEM
Dr. Jess Hugo Meza Puesto, Apuntes de Matemticas Aplicadas, semestre 2010-1, programa de Maestra
en Ingeniera Civil - Construccin, Facultad de Ingeniera, UNAM
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CAPTULO 2
2011
19
IBIDEM
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CAPTULO 2
2011
Algunas de las preguntas que se pueden plantear para definir el mercado meta
dentro del proceso de segmentacin del mercado son las siguientes.
Segmentacin geogrfica
a) Pas
b) Regin
c) Estado
d) Municipio
20
IBIDEM
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CAPTULO 2
e) Ciudad o Colonia
f) Tamao de la poblacin
g) Clima
h) Densidad poblacional
i) Dinmica demogrfica
Segmentacin demogrfica
a) Rango de edad
b) Sexo
c) Nivel de ingresos
d) Ocupacin
e) Religin
f) Grupo tnico o raza
g) Clase social
h) Nivel educativo
Segmentacin Psicogrfica
a) Nivel de liderazgo
b) Nivel de extroversin o introversin
c) Orientado a resultados o satisfecho con el status quo
d) Independiente o dependiente
e) Conservador o liberal
f) Tradicionalista o revolucionario
g) Nivel de individualismo
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2011
CAPTULO 2
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CAPTULO 2
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Producto.
IBIDEM
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CAPTULO 2
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.Promocin o publicidad.
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CAPTULO 2
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e) Mercadeo directo
Precio.
Estrategia de
fijacin de
precio
Anlisis de la
demanda
Objetivos de
FIJACIN
DE PRECIO
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Relacin
Costo,
Volumen,
Utilidad
CAPTULO 2
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Plaza (Distribucin).
Servicio.
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CAPTULO 2
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Bernat Lpez-Pinto Ruiz. La esencia del marketing. Editorial Universidad Politcnica de Catalunya,
Barcelona 2001.
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CAPTULO 2
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cuales se les deben proporcionar las satisfacciones requeridas con mayor eficacia que la
competencia.
Es frecuente confundir el concepto de venta y el de mercadotecnia. El concepto de
venta adopta una perspectiva de interior a exterior. Empieza en la fbrica, se centra en los
productos existentes de la empresa y requiere gran cantidad de ventas y promociones para
que las ventas sean rentables. Por otra parte, el concepto de mercadotecnia adopta una
perspectiva del exterior al interior. Empieza con un mercado bien definido, se centra en las
necesidades de los clientes, coordina todas las actividades mercadotcnicas que afectan a
los clientes y logra la rentabilidad por va de la satisfaccin de los clientes.
5. Mercadotecnia social.
Sostiene que la organizacin debe determinar las necesidades, los anhelos y los
intereses de los mercados que sean su meta. A continuacin debe ofrecerles las
satisfacciones deseadas con mayor eficacia y eficiencia que la competencia, de tal manera
que conserve o mejore el bienestar de los consumidores y de la sociedad.
El concepto de mercadotecnia social se cuestiona si el concepto de mercadotecnia
pura funciona en una poca de problemas ambientales, escasez de recursos, veloz
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CAPTULO 2
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Silvia Ruiz Blanco, Renata Paz Couso y David Fernndez Pereira,Gestin de la Pymes. Editorial: Ideas
Propias, Espaa 2004.
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CAPTULO 2
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Cabildeo.
Asesoramiento.
Comunicacin corporativa.
2.2.6.2. Promocin y Publicidad.
Muestras.
Paquetes de precio.
Cupones.
Premios.
Descuentos.
2.3.
REA
DE
PRODUCCIN
EN
LAS
EMPRESAS
CONSTRUCTORAS
El rea de produccin, es tambin llamada rea o departamento de operaciones,
manufactura o de ingeniera, es el rea de una empresa que tiene como funcin principal, la
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CAPTULO 2
2011
Esta funcin comprende el diseo del producto que se desea comercializar, tomando
en cuenta todas las especificaciones requeridas por los clientes. Una vez elaborado dicho
producto se deben realizar ciertas pruebas de ingeniera, consistentes en comprobar que el
producto cumpla con el objetivo para el cual fue elaborado. Y por ltimo brindar la
asistencia requerida al departamento de mercadotecnia para que ste pueda realizar un
adecuado plan de mercadotecnia tomando en cuenta las caractersticas del producto.
Ingeniera de la Planta.
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CAPTULO 2
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Ingeniera Industrial.
Abastecimiento.
Control de Calidad.
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CAPTULO 2
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cuenta las normas y especificaciones requeridas, realizando las pruebas pertinentes para
verificar que el producto cumpla con lo deseado.
Fabricacin.
Clientes
Generacin de la idea
Tecnologa,
investigacin
y desarrollo.
Construccin prototipo
Prueba
2.4.
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CAPTULO 2
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obtenidos con los objetivos inicialmente propuestos y de este modo tomar las decisiones
tanto internas como externas ms idneas para la empresa.
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Silvia Ruiz Blanco, Renata Paz Couso y David Fernndez Pereira, Gestin de la Pymes. Editorial: Ideas
Propias, Espaa 2004.
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CAPTULO 2
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Empresa en
funcionamiento
Uniformidad
Importancia
relativa
Registro
Correlacin de
Ingresos y
Egresos
PRINCIPIOS
CONTABLES
Devengo
Prudencia
Precio de
Adquisicin
No Compensacin
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CAPTULO 2
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51
CAPTULO 2
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El Riesgo y la rentabilidad
Los plazos
El importe
2.4.1.5. Medios de cobro y pago de la empresa
La letra de cambio
El cheque
El pagar.
La letra de cambio.
El recibo negociable
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CAPTULO 2
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objetivos que facilitan la distribucin de los gastos de cada departamento a los distintos
productos y unidades que se han procesado durante un determinado perodo.
El clculo del costo unitario, permite determinar el margen por producto, por zona,
por cliente, por centro de produccin o por centro de responsabilidad.
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2.5.
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CAPTULO 2
Reclutamiento
Capacitacin y
Desarrollo
Socializacin
Evaluacin del
Desempeo
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Seleccin
Ascensos, transferencias,
descensos y despidos.
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CAPTULO 2
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Sirve para garantizar que en forma constante y adecuada se cuente con el personal
que se necesita.
Reclutamiento
Seleccin
Socializacin
Sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adapten a la organizacin sin
dificultad.
Capacitacin y Desarrollo
Reflejan el valor del empleado para la organizacin, las personas que tienen un buen
desempeo pueden ser objeto de un ascenso o transferencia para desarrollarse mientras que
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CAPTULO 2
2011
las personas que no tiene un buen desempeo pueden ser objeto de un descenso o
transferencia a un puesto menor.
2.5.2. Planificacin de Recursos Humanos.
Los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su
estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en
las promociones internas, estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con
personal interno, y cules se deben cubrir externamente.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es
posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta
mnimos desafos a su capacidad profesional.
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CAPTULO 2
2011
o Qu es necesario hacer?
o Qu es necesario saber?
o
Qu es necesario aprender?
Incentivos
Canales de reclutamiento
Candidatos espontneos:
Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar
trabajo o envan por correo su curriculum vitae, las solicitudes que se consideran de inters
se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para
que se las considere vlidas (un ao).
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CAPTULO 2
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CAPTULO 2
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Proceso de reclutamiento.
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos, el reclutador identifica las vacantes
mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin, el plan de
recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y
las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas
de la persona que lo desempee, siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe
solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo
empleado.
Entorno de reclutamiento.
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse, los lmites del entorno se
originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos
ms importantes son:
o Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
o Polticas de la compaa.
o Planes de recursos humanos.
o Prcticas de reclutamiento.
o Requerimientos del puesto.
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60
CAPTULO 2
2011
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61
CAPTULO 2
2011
Pasos de Seleccin
o Formulacin de solicitud de empleo
o Entrevista previa de seleccin
o Pruebas
o Investigacin de antecedentes
o Entrevista profunda de seleccin
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CAPTULO 2
2011
o Examen mdico
o Oferta de empleo
Resultados y retroalimentacin.
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63
CAPTULO 2
2011
2.5.5. Socializacin
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64
CAPTULO 2
2011
identifica a quienes merecen aumentos ascensos y se detecta los que requieren mayor
capacitacin.
o Permitir que los empleados conozcan de manera formal la calificacin de su
desempeo.
o Identificar a los empleados que merecen aumentos por mritos.
o Localizar a los empleados que necesitan mayor capacitacin.
o Identificar a los candidatos para ascensos.
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65
CAPTULO 2
2011
Ascensos:
Cambio de puesto en beneficio del desarrollo del individuo, son la manera ms
Transferencias:
Se realizan con el objeto de que las personas adquieran ms experiencia laboral,
como parte de su desarrollo as como para ocupar las vacantes cuando se presentan
Descensos y Despidos:
Mecanismos utilizados cuando un empleado infringe la poltica de la compaa o no
cumple con las expectativas laborales y los gerentes deben de tomar medidas para remediar
la situacin
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CAPTULO 2
2011
CONCLUSIN CAPITULAR
Es de suma importancia conocer cada una de las reas de trabajo de una empresa, ya
que al tener los conocimientos necesarios acerca de las funciones que se desempean
dentro de cada departamento de la organizacin, se puede tener un mejor manejo de las
mismas y as no se generan problemas dentro de sta.
Es importante mencionar que cada uno de los temas que se abordan dentro de este
captulo sirven para el desarrollo de las prximas secciones de esta investigacin. Misma
que nos lleva a la solucin de problemas internos de la empresa.
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67
CAPTULO 3
CAPTULO 3.
INDUSTRIA DE LA
CONSTRUCCIN EN
MAZATLN, SINALOA.
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2011
CAPTULO 3
2011
CAPTULO 3.
INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN EN
MAZATLN, SINALOA.
INTRODUCCIN CAPITULAR
En este captulo se har un anlisis de la Industria de la Construccin en la Ciudad
de Mazatln, Sinaloa, tomando como universo las empresas que pertenezcan a un sector
formal, es decir, las empresas afiliadas a la Cmara Mexicana de la Industria de la
Construccin, para posteriormente estudiar las problemticas que presentan cada una de
ellas.
Este anlisis consiste en realizar una encuesta, la cual es una serie de preguntas, que
nos sirvan para detectar los problemas que se generan dentro de las reas de trabajo de las
empresas constructoras de esta ciudad, solo se aplicar a un porcentaje de estas
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69
CAPTULO 3
2011
constructoras, y con los resultados obtenidos en las mismas, se elaborara un anlisis FODA
de la situacin en general de las empresas constructoras de Mazatln, Sinaloa.
Adems, con los resultados de las encuestas, se elegir la empresa y el rea de
trabajo en la cual estar enfocado el trabajo de campo del Captulo 4.
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3.1.
CAPTULO 3
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1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
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19
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21
22
23
24
25
26
27
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29
30
31
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33
34
35
36
37
38
39
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53
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56
57
58
59
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61
62
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2011
3.2.
DIAGNSTICO
DE
LAS
PEQUEAS
MEDIANAS
EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Como anteriormente se menciono, se llev a cabo un diagnstico de algunas de las
empresas afiliadas a la Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin.
El diagnstico consiste en realizar una encuesta a dichas empresas para conocer los
problemas que presentan en las reas de trabajo de las organizaciones.
A continuacin se muestra el formato de la encuesta y los resultados obtenidos en
las mismas.
3.2.1. ENCUESTAS
La encuesta se realiz a un porcentaje de las empresas que estn afiliadas a la
CMIC, dicho porcentaje es el 16.12% (10 empresas).
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73
CAPTULO 3
2011
Antes de realizar el formato de la encuesta se estudio cada uno de los elementos que
integran las reas de trabajo de una empresa (para mayor informacin, consultar el Captulo
2), a su vez se eligieron los que ms relevancia tienen para el funcionamiento de cada uno
de los departamentos.
Las preguntas fueron redactadas para que su respuesta sea de forma directa, y a su
vez cmoda para el encuestado, es necesario sealar que para algunas de las preguntas se
requiri de documentos comprobatorios, para validar la respuesta otorgada.
Por medio de la encuesta se planea obtener la informacin necesaria para realizar el
diagnstico de la empresa que se elija, esta encuesta se realizar de forma directa al
Director o Gerente General de la empresa, a fin de obtener datos verdicos, cuando se
requiera se realizar a la persona que sea indicada por el Director de la empresa.
El modelo de la encuesta a realizar es el que se muestra a continuacin:
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CAPTULO 3
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NUMERO
COLONIA
TELEFONO
C.P.
RFC:_______________________________ AO DE FUNDACIN:_______________________
REA DE ORGANIZACIN
SI
NO
SI
NO
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REA DE PRODUCCIN.
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SI
NO
SI
NO
SI
NO
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11%
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SI
SI
NO
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NO
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33%
44%
SI
67%
SI
56%
NO
NO
33%
44%
56%
SI
SI
67%
NO
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NO
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0%
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SI
NO
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56%
SI
NO
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SI
NO
SI
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NO
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100%
NO
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44%
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SI
NO
NO
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SI
SI
67%
NO
100%
33%
SI
67%
NO
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NO
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11%
11%
SI
SI
NO
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NO
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SI
SI
NO
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NO
89%
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44%
56%
SI
NO
NO
89%
44%
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SI
SI
NO
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0%
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SI
NO
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NO
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22%
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NO
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NO
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44%
56%
SI
SI
NO
89%
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NO
CAPTULO 3
2011
Las graficas anteriores muestran los resultados de las encuestas y al llevar a cabo
una comparativa de los resultados derivados por cada una de las reas trabajo (esto se
realiz promediando las respuestas), se obtiene que el departamento que presenta mayor
deficiencias es el rea de organizacin, ya que en su mayora la respuesta a las preguntas
fue un NO.
En la grafica siguiente se ilustra la comparativa.
Esto nos lleva a tomar la decisin, de analizar a fondo el rea de Organizacin, para
proponer solucin a los problemas que se generan en la misma.
Como se hace mencin en los objetivos de este captulo adems de elegir el rea de trabajo
a investigar, tambin se eligi la empresa en la cual se enfoca el trabajo de campo, y debido
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CAPTULO 3
2011
3.3.
MEXICANA
DE
LA
INDUSTRIA
DE
LA
CONSTRUCCIN
Existen diversas fortalezas y debilidades que se generan dentro de las empresas, as
como tambin se presentan oportunidades y amenazas en el exterior de la misma, cada una
de estas son un apoyo para el crecimiento de las organizaciones.
A partir de las encuestas realizadas y del panorama de la industria de la
construccin que existe en la Ciudad de Mazatln, Sinaloa, se realiz el siguiente anlisis
FODA, el cual nos sirve para conocer las empresas de esta ciudad.
Anlisis
Positivo
Negativo
Interno
Fortalezas:
La mayora de las empresas
cuentan con un organigrama
empresarial.
Equipo de cmputo en buen
estado.
Capacidad de
autofinanciamiento.
Buena relacin con las
instituciones bancarias.
Beneficio neto satisfactorio
para el crecimiento de la
empresa.
Seleccin y otorgamiento de
puesto de trabajo de forma
correcta.
Debilidades:
La mayora de las empresas no
cuentan con planeacin
estratgica.
Las empresas en su mayora
no cuentan con un manual de
organizacin.
No cuentan en su mayora con
pgina de internet.
Falta de equipo de
construccin propio.
No se capacita de forma
peridica al personal de la
empresa.
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Externo
Oportunidades:
Mano de obra barata.
Auge de subcontratos.
Crditos bancarios para un
mayor crecimiento de la
empresa.
Gran variedad de proveedores.
Gran cantidad de desarrollos
inmobiliarios que brinda
trabajo a las PyMEs.
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CAPTULO 3
2011
Amenazas:
Sindicatos de trabajadores.
Competitividad nacional
grande.
Constructoras extranjeras.
Tecnologa atrasada de la
construccin.
Cambio constante en los
precios de los productos para la
construccin.
CAPTULO 3
2011
CONCLUSIN CAPITULAR
Las empresas constructoras presentan distintos problemas dentro y fuera de ellas, pero
siempre existe la forma de evitarlos, por lo cual en esta investigacin, se pondr solucin a algunos
de estos problemas.
Como es conocido, el departamento que da la estructura a la empresa es el rea de
Organizacin, por lo tanto el que se generen problemas dentro de la misma, provoca que existan
conflictos en las dems reas de la empresa.
Una vez ms se llega a la conclusin que la hiptesis planteada es correcta, pues se siguen
generando expectativas del mal manejo de las empresas y por lo tanto su forma de laborar no es la
ptima.
Por lo anterior y por los resultados obtenidos en este captulo, se concluye que el enfoque
del trabajo de campo, ser destinado al rea de Organizacin de las empresas constructoras.
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85
CAPTULO 4
2011
CAPTULO 4.
SOLUCIN A LOS
PROBLEMAS DE UNA
MEDIANA EMPRESA
CONSTRUCTORA DE
MAZATLN, SINALOA (CASO
PRCTICO).
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CAPTULO 4
2011
CAPTULO 4.
SOLUCIN A LOS PROBLEMAS DE UNA
MEDIANA EMPRESA CONSTRUCTORA DE
MAZATLN, SINALOA (CASO PRCTICO).
INTRODUCCIN CAPITULAR
Este captulo trata de un caso prctico, el objetivo principal de este captulo es el
solucionar los problemas que se presentan dentro del departamento que se eligi en el
captulo anterior, el rea de Organizacin, enfocado a la empresa EDYLAB
CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V.
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CAPTULO 4
2011
Despus se expondr una lista de los problemas que existen dentro del rea
de Organizacin, los cuales se detectaron en la encuesta realizada a esta
empresa.
Como ltima fase se propondr la solucin pertinente para cada uno de los
problemas encontrados.
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88
4.1.
CAPTULO 4
2011
una Mediana empresa. Esta institucin est afiliada a la Cmara Mexicana de la Industria
de la Construccin desde el ao 2008.
Los servicios brindados por la empresa se enfocan a la edificacin (construccin de
viviendas de inters social, de tipo residencial y edificios para condominios) y laboratorio
(Estudios de mecnica de suelos y estudio de los distintos materiales para la construccin).
En la Ciudad de Mazatln, Sinaloa, existen diversas empresas constructoras, cada
una de ellas de diferente tamao y especializadas en distintas reas de la ingeniera civil, la
empresa EDYLAB CONSTRUCCIONES, como anteriormente se menciono est orientada a
la edificacin y en general brinda sus servicios a las grandes desarrolladoras de viviendas
de la esta ciudad.
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CAPTULO 4
2011
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CAPTULO 4
2011
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91
4.2.
CAPTULO 4
2011
Planeacin Estratgica.
Manual de Organizacin.
Organigrama Empresarial.
Cada uno de los puntos anteriores son de suma importancia para el buen manejo del
rea de organizacin, ninguno de ellos est por encima del otro, pues depende de estos para
que la estructura de la empresa funcione en conjunto.
En la empresa EDYLAB CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V., no se cuenta con alguno
de estos puntos que se mencionaron, por ejemplo, La Planeacin Estratgica y Manual de
Organizacin, se mencionan estos por ser de los ms elementales.
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92
CAPTULO 4
2011
4.3.
Existen muchas explicaciones del por qu de los problemas que se generan dentro
de las empresas constructoras, una de ellas es la falta de organizacin.
Como ya se ha mencionado antes, el rea de organizacin se considera la base de las
empresas, sin importar al sector al que pertenezcan.
El objetivo principal de esta rea es marcar las pautas acerca de la forma de cmo
debe funcionar una organizacin y sentar las bases del proceso de planeacin de la
organizacin.
Algunas causas que generan estos problemas son las que se muestran en el diagrama
de causa y efecto, que se muestra a continuacin.
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93
Dueo de la empresa
CAPTULO 4
2011
Personal
No existe
jerarquizacin de
puestos
Falta de
compromiso
Falta de Conocimientos
administrativos.
No conocer los
elementos del rea
de Organizacin
No pensar en el
Futuro
No conocer cmo
debe funcionar una
empresa
Constitucin
Personal sin
capacitacin.
Separacin de
la empresa.
Inters slo en lo
econmico y no en
su organizacin.
Organizacin
Diagrama Causa Efecto del Problema.
Las causas que generan los problemas son de distinto tipo, pero unas son ms
representativas que otras.
1.
Constitucin. Las causas que estn dentro de este elemento, son sin duda las
ms importantes, ya que estas aparecen desde el inicio de la empresa, y van
creciendo junto con ella y a medida que pasa el tiempo son ms difciles de
controlar.
2.
3.
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94
CAPTULO 4
2011
Personal. Por ltimo pero no menos importante esta el personal, ya que este
por motivos personales, de falta de inters, o de conocimientos de su puesto,
no realiza su trabajo con la eficiencia necesaria. Sin olvidar que en muchas
ocasiones no existe un organigrama empresarial, el cual defina la
jerarquizacin de los puestos de trabajo.
Cada una de estas causas son importantes, pero si en una misma empresa, existen
todas, se desencadenan una serie de problemas que al final la nica solucin es la
desintegracin, por falta de organizacin.
Es por ello que siempre que se inicia una empresa, se debe de investigar cmo es
que esta debe de funcionar, definir cada uno de los elementos que la integran, sin dejar a un
lado ninguno, pues todos tienen la misma importancia.
4.4.
Planeacin Estratgica.
Manual de Organizacin.
Organigrama Empresarial.
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95
CAPTULO 4
2011
Establecer metas.
Formulacin de la estrategia.
Implementacin de la estrategia.
Evaluacin de la estrategia.
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CAPTULO 4
2011
Establecer metas.
Definimos la palabra metas como el punto de referencia o aspiraciones que las
organizaciones deben lograr en un plazo menor a un ao, con el objeto de alcanzar en el
futuro objetivos a un plazo ms largo.
Formulacin de la estrategia.
En esta etapa se desarrollan distintos elementos de la Planeacin estratgica, los
cuales son:
Establecimiento de la Visin y Misin.
Visin:
El establecimiento de la visin, se formula en funcin del tiempo y la cobertura de
los productos o servicios sociales en la comunidad, orienta a la organizacin hacia la
formulacin de los objetivos.
Elaborar la declaracin de la visin a menudo se considera como el primer paso en
la planeacin estratgica, que precede incluso al desarrollo de la misin.
Misin:
El establecimiento de la misin, surge de la historia, creencia, valores, e identidad
corporativa, est basada en la razn de ser de la organizacin y no en los productos o
servicios que ofrece.
Una formulacin efectiva de una Misin responde a preguntas tales como:
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97
CAPTULO 4
2011
Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo
valioso de la empresa?
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CAPTULO 4
2011
Una Misin de negocios con base en el cliente, en vez de una formulada con base en
el producto, es generalmente la filosofa gerencial ms efectiva para guiar las actividades
futuras de una organizacin.
Identificacin de debilidades y fortalezas internas.
Debilidades:
Las debilidades son actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin,
investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito general de una organizacin.
Una firma debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las reas con
debilidades internas.
Fortalezas:
Las fortalezas son actividades internas de una organizacin que se llevan a cabo
especialmente bien.
Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y
desarrollo de un negocio deben auditarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas
internas de especial importancia.
Identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la organizacin en las reas
funcionales de una empresa es una actividad esencial de la planeacin estratgica.
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CAPTULO 4
2011
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2011
CAPTULO 4
Las decisiones estratgicas requieren reflexiones sobre cambios tales como largo
plazo contra corto plazo, maximizacin de utilidades contra aumento de la riqueza de los
accionistas.
Las
diferentes
estrategias
empresariales
incluyen
expansin
geogrfica,
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101
CAPTULO 4
2011
Una vez que se explic paso a paso como se elabora la Planeacin Estratgica, se
llevar a cabo el correspondiente para la empresa en EDYLAB CONSTRUCCIONES, S.A. DE
C.V.
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CAPTULO 4
2011
Positivo
Interno
Fortalezas:
Debilidades:
El equipo de cmputo de la
No se cuenta con planeacin
empresa est en buen estado.
estratgica.
Tenemos
capacidad
de
No se tiene con un manual de
autofinanciamiento.
organizacin.
Existe una buena relacin con
No
posee
un
Organigrama
las instituciones bancarias.
Empresarial.
Beneficio neto de la empresa
No se lleva a cabo un control de
es satisfactorio para su
actividades que se realizan dentro de
crecimiento.
la empresa.
Buena comunicacin entre
No se realizan reuniones entre los
los miembros de la empresa.
responsables de la empresa para la
planeacin de estrategias a futuro.
No hay una relacin de gastos
indirectos de la empresa.
No cuenta con pgina de internet.
Falta de equipo de construccin.
Falta de capacitacin peridica de los
trabajadores.
No hay un plan de marketing.
El plazo de pago a los proveedores no
es el ptimo.
Oportunidades:
Amenazas:
La mano de obra es barata.
El sindicato de trabajadores.
Un gran auge en los
Gran diversidad de constructoras.
subcontratos.
Tecnologa
atrasada
de
la
Crditos bancarios para un
construccin.
mayor crecimiento de la
Cambio constante en los precios de los
empresa.
productos para la construccin.
Gran
variedad
de
proveedores.
Gran cantidad de desarrollos
inmobiliarios que brindan
trabajo a las PyMEs.
Externo
Negativo
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103
CAPTULO 4
2011
Fijacin de objetivos.
Los objetivos de nuestra empresa son los siguientes:
*
Estar a la vanguardia.
Desarrollo de estrategias.
Las estrategias que se fijarn para nuestra empresa son las siguientes:
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104
CAPTULO 4
2011
Implementacin de la estrategia.
Como se menciona en el inciso anterior la implementacin de estrategias es un
proceso, por lo que como su nombre lo dice es implementar las estrategias establecidas en
la parte de la Planeacin Estratgica correspondiente a la formulacin de estrategias.
Evaluacin de la estrategia.
Al igual que la implementacin, la evaluacin de la estrategia es un proceso que
como se menciona en el inciso 4.4.1.1., se debe realizar de forma continua, para que no se
detecten los problemas demasiado tarde.
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CAPTULO 4
2011
Indican las relaciones de jerarqua que guardan entre s los principales rganos de
la institucin.
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CAPTULO 4
2011
Conectar todas las reas dependientes del titular de la Dependencia, por medio de
una sola lnea.
Utilizar una lnea de trazo discontinuo en forma transversal, para indicar rganos o
unidades desconcentradas.
El organigrama deber representar los niveles jerrquicos que han sido autorizados,
desde el mximo nivel y hasta jefatura de departamento.
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107
CAPTULO 4
2011
CONSEJO DE ADMINISTRACIN
GERENTE GENERAL
ASESORIA LEGAL
AUDITORA
EXTERNA
SECRETARA
PROYECTOS
COSTOS
RESIDENTE1
PERSONAL OFICINA Y
ADMINISTRACIN
RESIDENTES 2
SECRETARA
CONTADOR
PROGRAMACIN
INGENIERO
COMPRAS
RESIDENTES 3
AUXILIAR
CONTABLE
AUXILIAR DE
INGENIERO
RESIDENTES 4
MENSAJERO
ALMACEN
VELADORES
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CAPTULO 4
2011
Logotipo de la empresa.
Nombre de la empresa.
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CAPTULO 4
2011
CONTENIDO
En este apartado se presentan, de manera sinttica y ordenada, los captulos que
constituyen el manual o los ttulos principales que comprende.
Ejemplo:
CONTENIDO
I.
Introduccin.
Se refiere a la explicacin que se dirige al lector sobre el contenido del manual, de
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110
II.
CAPTULO 4
2011
Antecedentes histricos.
Se darn a conocer las principales trasformaciones sobre la organizacin y
Marco jurdico.
En esta parte del manual se mencionan las disposiciones jurdicas relacionadas por
orden jerrquico, que dan origen a la organizacin, que establecen su creacin y sus
atribuciones, as como aquellas que regulan su funcionamiento.
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CAPTULO 4
2011
Atribuciones.
Desde el punto de vista jurdico, las atribuciones son medios para alcanzar fines. En
el caso de los rganos administrativos, las atribuciones estn representadas por las
competencias que marca la Ley. Las atribuciones le dan su amplitud y su limitacin,
determinan su mbito de competencia.
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CAPTULO 4
2011
Misin y visin.
La Misin es la razn de ser de la institucin, la cual explica su existencia. Es una
Estructura orgnica.
Debern identificarse y mostrarse los niveles jerrquicos y la relacin que guardan
entre si cada uno de los rganos que integran la estructura autorizada apegndose al nmero
de cdigo organizacional establecido por la D.G.P.O.P.; enseguida del nmero del cdigo
organizacional, se anotarn los nombres de los rganos que integran la unidad
administrativa de acuerdo con la estructura autorizada.
La descripcin de la estructura orgnica debe corresponder a su representacin
grfica en el organigrama, tanto en lo referente a la nomenclatura de las unidades
administrativas como a su nivel jerrquico y al orden de presentacin.
Se debern representar en primer lugar las reas sustantivas y a continuacin las de
apoyo, siempre y cuando formen parte de la estructura orgnica autorizada.
Para ejercer una mejor funcin de direccin y control por parte de las unidades de
mando, se recomienda que stas no tengan ms de 6 reas subordinadas.
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CAPTULO 4
2011
Una unidad de mando justifica su existencia cuando las funciones asignadas son
congruentes con las atribuciones conferidas y cuando depende de sta ms de un rea
subordinada.
VIII.
Organigrama.
En el inciso 4.4.2.1. Proceso para elaborar el Organigrama Empresarial se expuso
Objetivos y funciones.
Objetivo
El objetivo constituye el propsito que se pretende cumplir, y que especifica con
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114
CAPTULO 4
2011
Para el objetivo:
Especificar la finalidad que pretende alcanzar el rea a travs del desarrollo de sus
funciones, es decir el QU, el CMO y l PARA QU, debiendo ser congruente con el
objetivo del rea superior de la cual depende funcional y jerrquicamente.
Cuando exista ms de un objetivo, jerarquizar de acuerdo a su importancia y con
relacin a sus atribuciones.
Funciones
Constituyen el conjunto de actividades afines, a travs de las cuales se alcanzar el
desarrollo de las atribuciones y objetivos planteados. Las funciones debern ordenarse de
acuerdo a la importancia y naturaleza del rea que se trate.
Las funciones descritas para cada rgano administrativo sern las ms relevantes
con relacin al mbito de su competencia e incluirn slo las de carcter sustantivo. Se
recomienda un mximo de diez.
La descripcin de las funciones deber iniciarse con un verbo en infinitivo.
Funciones Sustantivas:
Son las que identifican la esencia de la unidad administrativa para el cumplimiento
de los objetivos.
Se derivarn de las atribuciones conferidas a cada unidad administrativa en el
Reglamento Interior vigente de la Dependencia.
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CAPTULO 4
2011
La redaccin de las funciones deber tener caractersticas de ser veraz, breve, clara
y precisa. Cada funcin iniciar con verbo en infinitivo, teniendo especial cuidado en
vigilar que las funciones asignadas a los rganos de nivel jerrquico superior, cuenten con
el respaldo correspondiente en sus unidades subordinadas.
Funciones de apoyo:
Son aquellas que facilitan y contribuyen al logro de las funciones sustantivas, ya
que forman parte del proceso administrativo y que por su naturaleza tcnico-administrativa,
son de carcter obligatorio y de aplicacin general por todas las dependencias.
Se debe enunciar el objetivo y a continuacin las funciones de cada una de las reas
que integran la unidad administrativa, encabezando cada descripcin con el nombre del
rea.
X.
Glosario de trminos.
Es un listado alfabtico de definiciones de aquellas palabras o trminos utilizados en
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CAPTULO 4
2011
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122
CAPTULO 4
2011
o Control de la obra.
o Control de calidad.
o Localizacin de materiales a utilizar en obra.
o Clculo de conceptos de obra ejecutados.
Una forma muy sencilla de llevar a cabo este control es como se muestra a
continuacin.
PUESTO
MARTES
MIERCOLES
Gerente General
Secretaria
Contador
Auxiliar Contable
Proyectos
Costos
Compras
Chofer
Almacn
Velador
Programacin
(Ingeniero)
Auxiliar de
Ingeniero
Residentes
Auxiliar de
Residente.
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123
JUEVES
VIERNES
SABADO
CAPTULO 4
2011
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124
CAPTULO 4
2011
NOMBRE
PUESTO
1
2
3
4
5
6
7
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125
HORA
ENTRADA
SALIDA
FIRMA
CAPTULO 4
2011
La lista de asistencia servir para conocer a cada uno de los empleados que se
presenten a la reunin.
REUNIN ENERO
1
2
Fecha de
reunin:
PROPUESTA No. 1
3
4
Quien la
propone
Propuesta
Como realizarse
Beneficios
Fecha de
implementacin
Esta tabla se empleara para llevar el control de las propuestas realizadas durante
cada reunin del ao, los elementos de la tabla son los siguientes:
1. Mes en que se realiza la reunin.
2. Fecha exacta en que se realiza la reunin.
3. Nmero de propuesta.
4. Nombre y cargo del empleado quien hace la propuesta.
5. Propuesta.
6. Como se realizara la propuesta.
7. Beneficios que traera para la empresa en caso de que sea implementada la
propuesta.
8. Fecha en que se implementara la propuesta (si es el caso).
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126
CAPTULO 4
2011
Para que estas reuniones tengan xito, antes de que se realice la primera reunin, se
debe dar a conocer a los empleados de que se tratan dichas reuniones, esto se puede hacer
mediante un memorndum o una reunin previa.
Esto servir para que el da que se presenten a la reunin, no se pierda el tiempo en
explicaciones y en propuestas sin fundamentos, sino que por el contrario los asistentes,
acudan a la reunin con una propuesta bien elaborada.
4.4.6. Relacin de gastos indirectos de la empresa.
La relacin de gastos indirectos de una empresa es un elemento de gran importancia
cuando se elaborar un presupuesto, pues es necesario conocer cunto es el monto que se
necesita para cubrir estos gastos y as aplicar el porcentaje de los mismos, sin la necesidad
de que se calculen para cada uno de ellos, adems nos sirve para controlar los gastos que
tiene la empresa de forma continua.
En algunos programas de computadora existe ya un formato predeterminado para el
establecimiento de costos indirectos en relacin con los costos directos de obra a realizar,
un ejemplo de esto es el programa Neodata.
Enseguida se mostrara un ejemplo del clculo de costos indirectos para una obra en
particular, basndonos en el formato del programa Neodata.
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127
2011
CAPTULO 4
CONCEPTO
MONTO
I.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
II.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
PORCENTAJE
424,666.67
218,400.00
315,466.67
0.5045%
0.2595%
0.3748%
SUBTOTALES
471,388.72
SUBTOTALES
198,319.97
168,353.12
366,673.09
SERVICIOS
a. Consultores, Asesores, Servicio y Laboratorios
b. Estudios e Investigacin
PORCENTAJE
2,960,533.33
169,866.67
3.5171%
0.2018%
958,533.33
168,353.12
84,176.56
63,132.42
67,341.25
37,879.45
50,505.93
MONTO
3,130,400.00
0.2000%
0.1000%
0.0750%
0.0800%
0.0450%
0.0600%
252,529.67
378,794.51
589,235.91
168,353.12
168,353.12
336,706.23
84,176.56
1,978,149.11
0.3000%
0.4500%
0.7000%
0.2000%
0.2000%
0.4000%
0.1000%
III.
0.2356%
0.2000%
2,525,296.74
336,706.23
2,862,002.97
3.0000%
0.4000%
FLETES Y ACARREOS
IV.
a.
b.
c.
d.
V.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
De Campamentos
De Equipo de Construccin
De Plantas y elementos para Instalaciones
De mobiliario
Monto total de
costos directos por
el porcentaje
predeterminado.
SUBTOTALES
GASTOS OFICINA
Papelera y tiles de escritorio
Telfonos y tarjetas 3 G
Equipo de computacin y servicio de internet de banda ancha
4 Equipos de cmaras de video digitales de alta resolucin
Copias y duplicados
Luz, gas y otros consumos
Gastos de la licitacin
SUBTOTALES
Porcentajes
predeterminados
por el programa.
VII.
SEGURIDAD E HIGIENE
0.0750%
0.7000%
0.1000%
0.2500%
Porcentajes
predeterminados
336,706.23
por el programa.
168,353.12
21,044.14
12,626.48
84,176.56
8,417.66
8,417.66
199,077.56
199,153.32
1,116,181.16
0.2365%
0.2366%
1.3260%
21,044.14
37,879.45
71,550.07
1,644,885.70
0.0250%
0.0450%
0.0850%
71,550.07
0.0850%
252,529.67
0.3000%
71,550.07
0.0850%
336,706.23
0.4000%
CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO
VI.
63,132.42
589,235.91
84,176.56
210,441.40
946,986.28
Monto total de
costos directos por
el porcentaje
predeterminado.
639,741.84
Porcentajes predeterminados
por el programa.
252,529.67
126,264.84
378,794.51
0.3000%
0.1500%
Porcentajes
predeterminados
por el programa.
Pgina
128
0.4000%
0.2000%
0.0250%
0.0150%
0.1000%
0.0100%
0.0100%
757,589.02
463,095.84
1,220,684.86
0.9000%
0.5501%
IX.
CAPTULO 4
210,441.40
168,353.12
0.2500%
168,353.12
142,510.91
63,132.42
63,132.42
0.2000%
0.1693%
0.0750%
0.0750%
815,923.38
12,183,124.35
14.4733%
% INDIRECTO
19.1817%
Monto total de
costos directos por
el porcentaje
predeterminado.
SUBTOTALES
3,963,375.51
TOTALES
4.7084%
$ 16,146,499.86
2011
0.2000%
Porcentajes predeterminados
por el programa.
84,176,558.01
ADMINISTRACION DE
CAMPO
TOTALES
CONCEPTO
MONTO
MONTO
MONTO
I.
958,533.33
1.1387%
3,130,400.00
3.7189%
4,088,933.33
4.8576%
II.
471,388.72
0.5600%
1,978,149.11
2.3500%
2,449,537.84
2.9100%
366,673.09
0.4356%
2,862,002.97
3.4000%
3,228,676.06
3.8356%
946,986.28
1.1250%
946,986.28
1.1250%
III.
Servicios
IV.
Fletes y acarreos
V.
Gastos oficina
1,644,885.70
1.9541%
639,741.84
0.7600%
2,284,627.54
2.7141%
VI.
Capacitacin y adiestramiento
71,550.07
0.0850%
252,529.67
0.3000%
324,079.75
0.3850%
VII.
Seguridad e higiene
71,550.07
0.0850%
336,706.23
0.4000%
408,256.31
0.4850%
378,794.51
0.4500%
1,220,684.86
1.4501%
1,599,479.37
1.9001%
815,923.38
0.9693%
815,923.38
0.9693%
4.7084%
TOTALES $
16,146,499.86
12,183,124.35
INDIRECTO 19.1817%
Nota: Los datos aqu expuestos, no son reales y no tienen relacin alguna con
la empresa en estudio.
CAPTULO 4
2011
Hay muchas formas de llevar a cabo este control, pero sin duda este ejemplo nos es
de mucha ayuda.
4.4.7. Metodologa de anlisis para el rea de organizacin.
Durante el desarrollo de esta investigacin se han tocado diferentes puntos, y el ms
importantes es la Planeacin Estratgica, ya que a partir de esta se propondr una
metodologa para el manejo del rea de Organizacin de una Empresa Constructora.
En el siguiente diagrama se muestra los elementos de la Planeacin Estratgica, los
cuales debemos seguir para llegar a su desarrollo.
Establecer
Metas
Establecimiento de
Visin y Misin
PLANEACIN ESTRATGICA
Fijacin de
Objetivos
Identificacin de
Fortalezas y
Debilidades Internas
Formulacin
de la Estrategia
Determinacin de
Amenazas y
Oportunidades
Externas
Implementacin
de la Estrategia
Evaluacin de la
Estrategia
Pgina
130
Desarrollo de
Estrategias
CAPTULO 4
2011
Las flechas indican que es un proceso infinito, ya que siempre habr un retorno, por
el hecho de que una empresa estar en crecimiento constante y por lo tanto se tiene que
iniciar con el establecimiento de nuevas metas, formular nuevas estrategias para obtenerlas,
implementar las estrategias formuladas y por ltimo evaluar las estrategias, lo que nos lleva
nuevamente al inicio para mejorar las metas establecidas y constituir nuevas.
Cada uno de los temas que se tocaron durante este captulo depende de la
Planeacin Estratgica de la Empresa, como por ejemplo, el Manual de Organizacin, parte
de ste se encuentra instituido en la P.E., como son la Visin, la Misin, los objetivos, etc.,
y sirven para tener una mejor productividad en la empresa.
RELACIN BENEFICIO - COSTO.
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131
CAPTULO 4
2011
o Resistencia interna.
o Planear es difcil.
o Los planes concluidos limitan las opciones.
o Entre otras limitaciones.
Como en todo ejercicio dentro de las empresas se tendr sus ventajas y desventajas
al implementarlo, pero si ponemos en una balanza la relacin beneficio / costo de la
Planeacin Estratgica, se obtiene, que es necesario que el ambiente de la organizacin en
la que se efectuara la P.E. sea el adecuado para que los resultados obtenidos sean
mayormente benficos.
Por lo que se concluye que la Planeacin Estratgica tiene un mayor beneficio
dentro de la institucin si se encuentra preparada para seguir cada unos de los pasos para su
implementacin, de lo contrario provocarn que se generen gastos extras, por lo tanto, antes
de iniciar con la planeacin, los integrantes de la empresa deben conocer en qu consiste y
comprometerse a llevarla a cabo de forma adecuada para obtener excelentes resultados.
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132
CAPTULO 4
2011
CONCLUSIN CAPITULAR
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133
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES.
Pgina
134
2011
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
2011
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
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135
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
2011
soluciones para los problemas que se forman dentro de una de estas reas, el rea de
Organizacin.
Es importante mencionar que al constituir una empresa es necesario, en primera
instancia, saber cmo debe funcionar, cuales son los problemas que se pueden generar
dentro y fuera de la misma y adems que es lo que se desea obtener de ella en un futuro.
Siempre se debe tener presente que cada una de las reas de trabajo de la empresa es
de gran importancia para su funcionamiento, por lo cual no debemos descuidar las
actividades que se desarrollan en todas las reas y no solo enfocarnos en una sola. Para ello
es de gran ayuda el basarnos en lo expuesto en esta investigacin sobre cada una de las
reas, es una forma rpida y cmoda de conocer lo elemental de cada una.
Cabe sealar que el producto de esta investigacin no solo nos sirve de apoyo para
el manejo de las empresas constructoras, sino que tambin es de gran beneficio para el
funcionamiento de cualquier tipo de empresa.
TEMAS FUTUROS
Como anteriormente se menciono, esta tesis ha dejado abierta la investigacin para
temas futuros, como ampliar el conocimiento sobres las reas de trabajo: rea de
Mercadotecnia, rea de Produccin, rea Econmico-Financiera y rea de Recursos
Humanos.
Esto a su vez nos servira para dar solucin a los problemas que se generan dentro
de las organizaciones y as tener un mejor manejo de cada una de las reas de trabajo de las
empresas constructoras.
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136
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
2011
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137
BIBLIOGRAFA
2011
BIBLIOGRAFA
LIBROS
Carlos Surez Salazar.
Costo y Tiempo en Edificacin. 3 Edicin
Editorial: Limusa. Mxico 2005.
Mary Walton
El Mtodo Deming en la Prctica.
Traduccin Margarita Crdenas
Grupo Editorial Norma, Bogot, 2004.
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138
BIBLIOGRAFA
2011
Jos Francisco Vilar Barrio, Fermn Gmez Fraile y Miguel Tejero Monzn.
Las 7 Nuevas Herramientas para la mejora de la Calidad.
Fundacin Confemental, Espaa.
Oriol Amat
Anlisis de Estados Financieros, Fundamentos y aplicaciones.
Editorial: Gestin 2000, ao 2008, Impreso en Espaa.
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BIBLIOGRAFA
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PGINAS DE INTERNET
http://www.monografias.com/trabajos19/areas-de-actividad/areas-de-actividad.shtml/
http://www.crecenegocios.com/el-area-de-produccion/
http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/20/congenpro.htm
http://www.cmic.org/
http://www.cmicsinaloasur.org/
http://www.concorconstructora.com.ar/Organigrama.html
http://www.leycosa.es/organigrama.htm
http://corporaciongeo.com/organigrama.aspx?Menu_Id=1&lenguaje=&Sbme_Id=5%22
PUBLICACIONES
Gua tcnica para la elaboracin de manuales de organizacin.
Pgina
140
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141
BIBLIOGRAFA
2011