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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

PROGRAMA DE MAESTRA Y DOCTORADO EN INGENIERA


FACULTAD DE INGENIERA

METODOLOGA DE ANLISIS PARA LAS REAS


FUNCIONALES BASADA EN LA PLANEACIN
ESTRATGICA DE LAS PEQUEAS Y MEDIANAS
EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE LA CIUDAD DE
MAZATLN, SINALOA, PARA MEJORAR SU
PRODUCTIVIDAD.
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRA EN INGENIERA
INGENIERA CIVIL - CONSTRUCCIN

PRESENTA:
ING. PAOLA MARGARITA NUEZ ZATARAIN

DIRECTOR DE TESIS:
DR. JESS HUGO MEZA PUESTO

Ciudad Universitaria, Mxico, Distrito Federal, 2011.

JURADO ASIGNADO:

Presidente:

M. I. Salvador Daz Daz.

Secretario:

M.I. Marco Tulio Mendoza Rosas.

Vocal:

Dr. Jess Hugo Meza Puesto.

1er. Suplente:

M.C. Mauricio Jessurun Salomou.

2do. Suplente:

Ing. Luis Armando Daz Infante Chapa.

Lugar o lugares donde se realiz la tesis:


MXICO, DISTRITO FEDERAL.
.

TUTOR DE TESIS:

DR. JESS HUGO MEZA PUESTO

METODOLOGA DE ANLISIS PARA LAS REAS FUNCIONALES BASADA EN


LA PLANEACIN ESTRATGICA DE LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS DE LA CIUDAD DE MAZATLN, SINALOA, PARA
MEJORAR SU PRODUCTIVIDAD.

AGRADECIMIENTOS

2011

AGRADECIMIENTOS
A mis padres.
Esteban y Paula.
Por apoyarme en todo lo que emprendo,
por tener la confianza en m, por darme su
amor y dejar que siga creciendo. Gracias.
A mi familia.
Gracias por estar a mi lado y junto con
mis padres creer en m y brindarme su
apoyo incondicional.
A Francisco Meja Tapia.
Por tu apoyo, tu comprensin, tu amor, tu
confianza, por estar a mi lado y por ser
tan especial en mi vida. Gracias.
Al Dr. Jess Hugo Meza Puesto.
Gracias por brindarme su apoyo y
conocimientos durante el desarrollo de
este trabajo.

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I

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LA PLANEACIN ESTRATGICA DE LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS DE LA CIUDAD DE MAZATLN, SINALOA, PARA
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NDICE

2011

NDICE
PGINA
RESUMEN .......................................................................................................................................... V
INTRODUCCIN ............................................................................................................................... VI
CAPTULO 1. MARCO CONCEPTUAL
Introduccin Capitular ..................................................................................................................... 2
1.1. Clasificacin de las Empresas ................................................................................................... 3
1.2. Organigramas para Empresas ................................................................................................... 5
1.3. Planeacin Estratgica .............................................................................................................. 13
1.3.1.

Definicin .............................................................................................................. 13

1.3.2.

Etapas de la Planeacin Estratgica....................................................................... 13

1.3.3.

Modelo de la Planeacin Estratgica ..................................................................... 14

1.4. Mejora Continua ....................................................................................................................... 16


1.5. Anlisis de Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (FODA)................................ 17
1.6. Diagnstico Empresarial ........................................................................................................... 19
1.7. Productividad, Eficiencia y Eficacia ......................................................................................... 21
Conclusin Capitular ....................................................................................................................... 23
CAPTULO 2. ANLISIS DE LAS PRINCIPALES REAS FUNCIONALES PARA
UNA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA CONSTRUCTORA
Introduccin Capitular ..................................................................................................................... 25
2.1. rea de organizacin de las empresas constructoras................................................................ 26
2.1.1. Definicin de Organizacin

................................................................................. 26

2.1.2. Principios de la Organizacin ................................................................................. 26


2.1.3. Funciones de la Organizacin ................................................................................. 28
2.2. rea de mercadotecnia de las empresas constructoras ............................................................. 31
2.2.1. Definiciones ........................................................................................................... 31
2.2.2. Proceso de Mercadotecnia

.................................................................................... 32

2.2.3. Segmentacin del Mercado .................................................................................... 33


2.2.3.1. Tipos de Segmentacin del Mercado .......................................................... 34
2.2.4. Las 4Ps y una S

................................................................................................... 37

2.2.5. Visiones para la Administracin de la Mercadotecnia ............................................. 41

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2011

2.2.6. Relaciones Pblicas, Promocin y Publicidad.......................................................... 43


2.2.6.1. Relaciones Pblicas .................................................................................. 43
2.2.6.2. Promocin y Publicidad............................................................................ 44
2.3. rea de produccin en las empresas constructoras .................................................................. 44
2.3.1. Funciones del rea de Produccin ........................................................................... 45
2.4. rea econmico-financiera en las empresas constructoras ...................................................... 47
2.4.1. Contabilidad Financiera............................................................................................ 48
2.4.1.1. Elementos ................................................................................................. 48
2.4.1.2. Los principios contables ........................................................................... 50
2.4.1.3. El anlisis de los estados contables........................................................... 51
2.4.1.4. La gestin de los recursos financieros de la empresa ............................... 51
2.4.1.5. Medios de cobro y pago de la empresa ..................................................... 52
2.4.2. Contabilidad Analtica .............................................................................................. 52
2.4.2.1. Objetivos de la Contabilidad Analtica ..................................................... 53
2.4.2.2. El control de gestin mediante presupuestos ............................................ 53
2.5. rea de recursos humanos en las empresas constructoras ....................................................... 55
2.5.1. Administracin de Recursos Humanos..................................................................... 55
2.5.2. Planificacin de Recursos Humanos ........................................................................ 57
2.5.3. Reclutamiento ........................................................................................................ 59
2.5.4. Seleccin ................................................................................................................ 62
2.5.5. Socializacin ........................................................................................................... 64
2.5.6. Capacitacin y Desarrollo ........................................................................................ 64
2.5.7. Evaluacin del Desempeo ...................................................................................... 65
2.5.8. Ascensos, Transferencias, Descensos y Despidos .................................................... 66
Conclusin Capitular ....................................................................................................................... 67
CAPTULO 3. INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN EN MAZATLN, SINALOA.
Introduccin Capitular ..................................................................................................................... 69
3.1. Empresas afiliadas a la Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin (CMIC) de
la ciudad de Mazatln, Sinaloa ................................................................................................ 71
3.2. Diagnstico de las Pequeas y Medianas empresas constructoras ........................................... 73
3.2.1. Encuestas .................................................................................................................. 73
3.2.2. Resultado de las encuestas ........................................................................................ 77

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3.3. Anlisis FODA de las empresas afiliadas a la Cmara Mexicana de la Industria de la


Construccin ............................................................................................................................ 83
Conclusin Capitular ....................................................................................................................... 85
CAPTULO 4. SOLUCIN A LOS PROBLEMAS DE UNA MEDIANA EMPRESA
CONSTRUCTORA
DE
MAZATLN,
SINALOA
(CASO
PRCTICO).
Introduccin Capitular ..................................................................................................................... 87
4.1. Informacin bsica de la Empresa ............................................................................................ 89
4.1.1. Antecedentes de la Empresa ..................................................................................... 89
4.1.2. Localizacin de la Empresa ...................................................................................... 91
4.2. Problemas dentro de la empresa ............................................................................................... 92
4.3. Causas que generan los problemas ........................................................................................... 93
4.4. Soluciones a los problemas ...................................................................................................... 95
4.4.1. Planeacin Estratgica (P.E.).................................................................................... 96
4.4.1.1. Proceso para elaborar la Planeacin Estratgica ......................................... 96
4.4.1.2.

La

Planeacin

Estratgica

de

la

empresa

EDYLAB

CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V. ............................................................... 102

4.4.2. Organigrama Empresarial ......................................................................................... 106


4.4.2.1. Proceso para elaborar el Organigrama Empresarial .................................... 106
4.4.2.2.

Organigrama

Empresarial

de

la

empresa

EDYLAB

CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V. ............................................................... 108

4.4.3. Manual de Organizacin ........................................................................................... 109


4.4.3.1. Proceso para elaborar el Manual de Organizacin ...................................... 109
4.4.4. Control de actividades que se realizan dentro de la empresa ................................... 118
4.4.5. Reuniones entre los responsables de la empresa para la planeacin de
estrategias a futuro ................................................................................................. 125
4.4.6. Relacin de gastos indirectos de la empresa............................................................. 127
4.4.7. Metodologa de anlisis para el rea de organizacin .............................................. 130
Conclusin Capitular ....................................................................................................................... 133
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................... 135
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................ 138

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RESUMEN

2011

RESUMEN
En esta poca existen diversos problemas dentro de las empresas sin importar el
rubro y el tamao de las mismas, por lo que hay gran cantidad de estudios relacionados con
la administracin de empresas, pero ninguno asienta todas las reas de trabajo que integran
una organizacin, sin olvidar que generalizan los sectores.
Por lo anterior dentro de la presente investigacin se abordan las principales reas
de trabajo de las empresas, en este caso enfocndose al sector de la construccin, esto con
el objetivo de que se tenga las bases necesarias para tener un mejor manejo de las mismas.
El trabajo est integrado por cuatro captulos en los cuales se seguir una secuencia
para la comprensin del tema en cuestin.
El objetivo principal de la investigacin es demostrar la hiptesis planteada, as
como tambin proponer una solucin a los problemas que se generan dentro de las
empresas, esto se demostrar proponiendo una solucin a los problemas que se presentan
dentro de un rea en especfico, de una Mediana empresa constructora de Mazatln,
Sinaloa.

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INTRODUCCIN

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INTRODUCCIN

En esta poca existen diversos problemas dentro de las empresas, de cualquier


rubro o tamao, por lo que hay gran cantidad de estudios relacionados con la
administracin de las mismas, pero cabe mencionar que en ninguno se engloban cada una
de las reas de trabajo que integran las organizaciones.
Por lo anterior, se percibe que hoy en da no se cuenta con la informacin necesaria,
o no se encuentra debidamente ordenada, para que las pequeas y medianas empresas se
desarrollen en un mbito laboral, el cual est organizado y controlado para un mejor
manejo de la institucin.
En el presente trabajo se expondrn temas que sern de gran utilidad para la
direccin de las PyMes, enfocndose al sector de la Construccin, que se encuentren
instituidas en la Ciudad de Mazatln, Sinaloa, Mxico, no siendo esto limitante para su
interpolacin a otras regiones similares de nuestro pas.

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INTRODUCCIN

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OBJETIVO GENERAL
Desarrollar una metodologa de anlisis para un rea de trabajo en especfico (de las
pequeas y medianas empresas constructoras), que permita proponer soluciones ms
acertadas a sus problemas.
OBJETIVOS PARTICULARES Y/O ESPECFICOS

Exponer los puntos necesarios para la comprensin del trabajo de


investigacin, como son, clasificacin de las empresas, organigramas
empresariales, planeacin estratgica, anlisis FODA, mejora continua,
diagnstico empresarial, entre otros.

Realizar un anlisis de las principales reas de trabajo que conforman las


organizaciones, dando un enfoque a las Pequeas y Medianas Empresas
Constructoras.

Analizar las empresas afiliadas a la Cmara Mexicana de la Industria de la


Construccin en la Ciudad de Mazatln, Sinaloa.

Solucionar los problemas que se presentan dentro del rea de trabajo que
mayores dificultades tiene.

Los objetivos particulares y/o especficos del trabajo de investigacin responden a


las siguientes preguntas:

Para quin?
Para todas las empresas constructoras, que deseen conocer la forma
correcta en la que deben trabajar cada uno de sus reas, y as evitar

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INTRODUCCIN

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problemas que son fciles de prevenir. Pero ms especficamente para


aquellas de la Ciudad de Mazatln, Sinaloa.

Para qu?
Para dar a conocer cada uno de las reas de trabajo dentro de las
empresas, ya que no existe un documento en el cual, se presenten todas las
reas, y se explique el proceso en que deben laborar, y as solucionar algunos
de los problemas de existen en ellas.

Por qu?
Porque la mayora de las pequeas y medianas empresas constructoras,
tienen los mismos problemas en su manejo, por lo que el trabajo de campo se
orientar en el rea que ms contrariedades presente.

HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
La implementacin de una metodologa de anlisis para una rea de trabajo, de las
pequeas y medianas empresas constructoras de la Ciudad de Mazatln, Sinaloa, determina
en gran medida la propuesta de mejora ms ptima para el rea, y con ello una posibilidad
de mejora para la empresa.

LNEA Y REA DE INVESTIGACIN


La lnea de investigacin ser ADMINISTRATIVA ya que ser una investigacin
relacionada con la forma de funcionamiento de cada una de las reas de trabajo principales
de las empresas en general, pero dando un enfoque a las Pequeas y Medianas Empresas
Constructoras de la Ciudad de Mazatln, Sinaloa.

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El rea de investigacin se encuentra en los diferentes temas que se abordan, como


son:

Planeacin estratgica de una empresa.

Anlisis FODA de las empresas.

reas de trabajo de las empresas.

ALCANCE DE LA INVESTIGACIN

Alcance Geogrfico
Se proyecta considerar las Pequeas y Medianas Empresas Constructoras

afiliadas a la Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin (CMIC) de la


Ciudad de Mazatln, Sinaloa, que trabajan para el sector privado.

Alcance por Especialidad


sta enfocado a las empresas dedicadas a Edificacin, tanto de viviendas de

inters social como residencial. Tomando en cuenta, como se menciono


anteriormente, que trabajen para el sector privado.

TIPO DE INVESTIGACIN
Por lo anterior se considera que la investigacin es del tipo:

Descriptiva. Porque para su realizacin se utilizar el mtodo de anlisis, lo


cual quiere decir que se descompone el objeto que se va a estudiar en
distintos aspectos o elementos, para de esta forma llegar a un conocimiento
ms especializado.

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Propositiva. Porque en la investigacin que se realizar, el investigador


elaborar un anlisis crtico de algn tema, para evaluar sus fallas y de esta
forma proponer cambios concretos.

ESTRUCTURA GENERAL
El contenido de la presente investigacin est integrado por cuatro captulos, los
cuales contarn con introduccin y conclusin capitular:
CAPTULO 1. Marco Conceptual. Este captulo ser la base para la compresin del
trabajo que se realiza, ya que en ste se da una breve resea de cada uno de los temas que
se abordarn en esta investigacin.
CAPTULO 2. Anlisis de las principales reas funcionales para una pequea y
mediana empresa constructora. En este captulo se presenta la informacin existente acerca
de las distintas reas de trabajo de las empresas, dando un enfoque al rubro de la
construccin.
CAPTULO 3. Industria de la Construccin en Mazatln, Sinaloa. En este captulo
se lleva acab un anlisis general de las reas de trabajo de un porcentaje de las Pequeas y
Medianas empresas constructoras afiliadas a la Cmara Mexicana de la Industria de la
Construccin (CMIC) de la Ciudad de Mazatln, Sinaloa. Adems se presentan los
resultados obtenidos en las encuestas realizadas para apoyo de la investigacin, resultados
que nos sirven para llevar acab un anlisis FODA de cada una de las reas de trabajo de
las empresas en estudio.

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CAPTULO 4. Solucin a los problemas de una Mediana Empresa Constructora de


Mazatln, Sinaloa (Caso Prctico). En este captulo se presentar un estudio de campo, por
medio del cual se propondrn soluciones a los problemas existentes en el rea que
presente ms complicaciones en la realizacin de su trabajo, esto se efectuar para la
empresa que se eligi de las encuestas que sern elaboradas.
DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA A SEGUIR Y EL MECANISMO DE
COMPROBACIN

La metodologa a seguir para la elaboracin del presente trabajo de investigacin es


la siguiente:
I.
II.

Definicin del Tema de Investigacin.


Determinacin de Objetivos.

III.

Determinacin de Hiptesis de Trabajo.

IV.

Recopilacin de Informacin.

V.
VI.
VII.
VIII.
IX.

Informacin de Campo.

Informacin Documental.

Anlisis y seleccin de informacin.


Determinacin de las tcnicas para el anlisis.
Desarrollo del capitulado
Verificacin de Resultados.
Conclusiones y Recomendaciones.

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UTILIDAD DE LA TESIS
Por medio de la investigacin obtendremos:
a) Un documento que muestre todas las reas de trabajo de las empresas, el cual
nos sirva para conocer el funcionamiento de dichas reas y tener un mejor
manejo de la empresa.
b) Gracias al trabajo de campo, se propondrn soluciones a los problemas que
presenta una Mediana Empresa Constructora, el cual se utiliza como ejemplo,
para otras empresas del mismo rubro y tal vez de otro sector.
c) Establecer la metodologa para la elaboracin de la planeacin estratgica de las
empresas.

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CAPTULO 1

CAPTULO 1.

MARCO CONCEPTUAL.

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CAPTULO 1

2011

CAPTULO 1.
MARCO CONCEPTUAL

INTRODUCCIN CAPITULAR

Para una mejor compresin de cualquier tema en estudio, es necesario conocer los
puntos que este incluir, por lo que en el presente captulo se exponen diversos puntos que
nos sirven de apoyo en la lectura de esta investigacin y as no se dificulte el anlisis y
estudio de los temas que se abordan dentro del mismo.
Los puntos que se tocan dentro de este captulos nos exponen la forma de
clasificacin de las empresas en general, los tipos de organigramas empresariales, qu es y
cmo se elabora la planeacin estratgica y anlisis FODA?, as como tambin lo
correspondiente al tema de la mejora continua y el diagnstico empresarial.

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1.1.

CAPTULO 1

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CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS

Las empresas pueden clasificarse de diversas formas, pero antes de enunciarlas, se


considera necesario definir que es una empresa, para una mejor comprensin de este
captulo.
La Empresa es la unidad de produccin de bienes y servicios en la que
el capital, el trabajo y la capacidad de los administradores se coordinan
para alcanzar determinados resultados econmicos o sociales que
respondan a los requerimientos del medio humano en que la propia
empresa acta"1
Una vez expuesto el significado, en el siguiente cuadro sinptico se presentan las
formas en que se puede clasificar una empresa:

Empresario Individual

POR SU FORMA
JURDICA

Sociedades

POR EL SECTOR
ECONMICO EN QUE
ESTN INCLUIDAS

Sector primario
Sector secundario
Sector terciario

POR EL GRADO DE
PARTICIPACIN DEL
ESTADO

Empresas Pblicas
Empresas Privadas
Empresas Mixtas

POR SU TAMAO

Micro Empresa
Pequea Empresa
Mediana Empresa
Grande Empresa

POR EL MBITO
ESTATAL

Empresas Nacionales
Empresas Multinacionales
Empresas Regionales
Empresas Locales

CLASIFICACIN
DE LAS
EMPRESAS

M. en I. Salvador Daz Daz. Apunte de Administracin en Ingeniera. Captulo 1. Marco empresarial.


Semestre 2009-1, programa de Ingeniera Civil, Facultad de Ingeniera UNAM, Mxico.

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CAPTULO 1

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En esta investigacin se utiliza una de las clasificaciones anteriores, pues en general


se expone el tema de las PyMEs (Pequeas y Medianas Empresas), las cuales estn
comprendidas dentro de la clasificacin Por su Tamao.
La estratificacin de empresas por su tamao se establece en base al sector
econmico y el nmero de empleados que en esta laboran.

Micro empresa. En este tipo de empresas el dueo es el que controla


directamente a los trabajadores, por lo cual no existen jefes intermedios.

Pequea empresa. Estas empresas a diferencia de las anteriores tienen uno


o dos niveles de mandos intermedios y tres funciones principales.

Mediana empresa. Estas empresas tienen de 3 a 5 niveles jerrquicos y a su


vez de 6 a 10 funciones no intercambiables.

Grandes empresas. Estas empresas cuentan con 6 o ms niveles jerrquicos


y de 20 o ms funciones no intercambiables.

En la siguiente tabla se muestra un esquema de la estratificacin de las empresas.


INDUSTRIA

COMERCIO

SERVICIOS

0-10

0-10

0-10

11-50
51-250
251 en adelante

11-30
31-100
101 en adelante

11-50
51-100
101 en adelante

MICRO
PEQUEA
MEDIANA
GRANDE

Estatificacin de las empresas.2

En el diagnstico realizado por la Secretara de Economa a las PyMEs, nos


menciona algunos de los problemas que enfrentan las empresas debido a sus propias
caractersticas, los cuales son:
2

Diario Oficial de la Federacin, de la Secretaria de Hacienda y Crdito Pblico.

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CAPTULO 1

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Participacin limitada en el comercio exterior.

Acceso limitado a fuentes de financiamiento.

Desvinculacin a los sectores ms dinmicos.

Capacitacin deficiente de sus recursos humanos.

Falta de vinculacin con el sector acadmico.

No tienen una cultura de innovacin de procesos y desarrollo tecnolgico.

Entre otros.

1.2.

ORGANIGRAMAS PARA EMPRESAS

Un organigrama es una forma sencilla de representar la estructura de una empresa,


esto en cuanto a las funciones que desempean los empleados y la relacin existente entre
ellas.
En la organizacin de una empresa es importante que su estructura se refleje por
medio de Organigramas, ya que estos nos indican:

La divisin de funciones.

Los niveles jerrquicos.

Las lneas de autoridad y responsabilidad.

Los canales formales de comunicacin.

La naturaleza lineal o staff del departamento.

Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

Las relaciones que existen entre los diversos puestos de empresa y en cada
departamento o seccin.

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CAPTULO 1

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Los organigramas consisten en diagramas en los que cada puesto de un jefe se


representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto, representndose, por la
unin de los cuadros mediante lneas, los canales de autoridad y responsabilidad.
El organigrama es una parte fundamental del Manual de Organizacin de una
empresa, (para obtener ms informacin, consulte el captulo 4.4.3. Manual de
Organizacin, de este documento) el cual es un elemento de suma importancia para la
Organizacin de la compaa, debido a esto toda empresa debe de contar con este elemento
para tener un mejor funcionamiento en su organizacin.
Existen varios tipos de estructuras, entre los cuales destacan: Organizacin Lineal,
Organizacin Funcional, Organizacin Lineal y Staff, Organizacin Matricial, Entre Otras.
Cabe mencionar que la organizacin lineal es la ms sencilla, y es con la que las micro y
pequeas empresas se apoyan para realizar la estructura de su organizacin. En este tipo de
organizacin, es donde entre el superior existen lneas directas y nicas de autoridad y
responsabilidad, donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su rea de trabajo.
A continuacin se presentan ejemplos de organigramas lineales para Pequeas y
Medianas empresas constructoras. Como complemento y a su vez para hacer una
comparacin, entre la estructura de las empresas, se muestra un ejemplo de cmo es la
organizacin de una Empresa Constructora Grande.

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CAPTULO 1

2011

ORGANIGRAMA PEQUEA EMPRESA3

CONSEJO DE ADMINISTRACIN

GERENTE GENERAL

ASESORIA LEGAL

AUDITORA
EXTERNA

SECRETARA

CONTADOR
PROYECTOS

COSTOS

PROGRAMACIN

RESIDENTES

ALMACEN

MOZO

VELADORES

Carlos Surez Salazar, Libro: Costo y Tiempo en Edificacin, 3 Edicin, Editorial: Limusa, Mxico, 2005.
Captulo 1.2100 La Organizacin central.

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MEJORAR SU PRODUCTIVIDAD.

CAPTULO 1

2011

ORGANIGRAMA MEDIANA EMPRESA4

CONSEJO DE ADMINISTRACIN

GERENTE GENERAL

ASESORIA LEGAL

RECEPCIN

AUDITORA EXTERNA

SECRETARA

CONTADOR

PROYECTOS

COSTOS

PROGRAMACIN

O. LOCAL

FACTURACIN

SECRETARA

RESIDENTE

COMPRAS

CHOFER 1

ALMACEN

VELADORES

IBIDEM

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8

MOZO

IMPUESTOS

METODOLOGA DE ANLISIS PARA LAS REAS FUNCIONALES BASADA EN


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MEJORAR SU PRODUCTIVIDAD.

2011

CAPTULO 1

ORGANIGRAMA GRANDE EMPRESA5


CONSEJO DE ADMINISTRACIN

GERENTE GENERAL

ASESORIA LEGAL

RECEPCIN

AUDITORA EXTERNA

SECRETARA

GTE. PRODUCCIN

GTE. PLANEACIN

GTE. CONTROL EXTERNA

SECRETARA

SECRETARA

SECRETARA

CONTADOR
PROYECTOS

COSTOS

PROGRAMACIN

AYUDANTE
1

AYUDANTE
1

AYUDANTE
1

AYUDANTE
1

AYUDANTE
1

AYUDANTE
1

O. LOCAL

RESIDENTES

COMPRAS

CHOFER 1

CHOFER 2

ALMACEN

AYUDANTE ALMACEN

MECANICOS

IBIDEM

VELADORES

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9

O. FORANEA

FACTURACIN

IMPUESTOS

SECRETARA

AYUDANTE 1

MOZO

AYUDANTE 2

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CAPTULO 1

Ejemplo de Organigrama de una empresa real, Tamao de la empresa Pequea, Argentina. 6

http://www.concorconstructora.com.ar/Organigrama.html

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10

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CAPTULO 1

Ejemplo de Organigrama de una empresa real, Tamao de la empresa Mediana, Espaa.7

http://www.leycosa.es/organigrama.htm

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2011

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CAPTULO 1

Ejemplo de Organigrama de una empresa real, Tamao


de la empresa Grande, Mxico.8

http://corporaciongeo.com/organigrama.aspx?Menu_Id=1&lenguaje=&Sbme_Id=5%22

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2011

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1.3.

CAPTULO 1

2011

PLANEACIN ESTRATGICA
1.3.1. Definicin.

La Planeacin Estratgica no es ms que el proceso de relacionar las metas de una


organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para alcanzar objetivos
especficos en camino hacia esas metas y establecer los mtodos necesarios para asegurar
que las polticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de
planeacin a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales.
Mintzberg y Waters.9
Un Plan Estratgico se define, como conjunto de anlisis, decisiones y acciones que
una organizacin lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibles a lo
largo del tiempo. Dess y Lumpkin.10

1.3.2. Etapas de la Planeacin Estratgica.


La Planeacin Estratgica consta de cuatro etapas: establecer metas, formulacin,
implementacin y evaluacin de la estrategia.

Establecer metas. Definimos la palabra metas como el punto de referencia o


aspiraciones que las organizaciones deben lograr en un plazo menor a un
ao, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos a un plazo ms largo.

Rodolfo Caldera Meja. Libro: Planeacin Estratgica de Recursos Humanos Conceptos y Teora. Captulo.
Introduccin a la Planeacin Estratgica de Recursos Humanos, 1. Definicin. Pg. 2.
10
Daniel Martnez Pedrs y Artemio Milla Gutirrez. Libro: La elaboracin del Plan Estratgico y su
Implantacin a travs del cuadro de Mando Integral. Ediciones Daz de Santos, Espaa 2005. III. Qu es el
Plan Estratgico?, pg. 7.

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CAPTULO 1

2011

Formulacin de la Estrategia. En esta etapa se desarrolla la visin y la


misin, se identifican las oportunidades y amenazas externas para la
organizacin, se determinan las fortalezas y debilidades internas, se
establecen objetivos a largo plazo, se generan estrategias particulares que se
habrn de seguir.

La Implementacin de la Estrategia. Requiere que la empresa establezca


objetivos anuales, formule polticas, motive a los empleados y destine
recursos para llevar a la prctica las estrategias.
A la implementacin de la Estrategia suele denominarse la etapa de la
accin de la planeacin estratgica.

La Evaluacin de la Estrategia. Es la etapa final de la Planeacin


Estratgica. Las tres actividades fundamentales de la evaluacin de la
estrategia son:
1. Revisar los factores externos e internos que son la base de las
estrategias actuales.
2. Medir el desempeo.
3. Realizar acciones correctivas.

1.3.3. Modelo de la Planeacin Estratgica.


La mejor forma de estudiar y aplicar el proceso de la planeacin estratgica es
utilizando un modelo. Cada modelo representa algn tipo de proceso. El diagrama siguiente

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CAPTULO 1

2011

es un modelo que representa un planteamiento claro y prctico de las estrategias de la


formulacin, implementacin y evaluacin.
MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA11

Realizar
Auditora
Externa

Elaborar las
declaraciones
de visin y
misin

Establecer
objetivos a
largo plazo

Generar,
evaluar y
seleccionar
estrategias

Implementar
estrategias

Implementar
estrategias

Medir y
evaluar el
desempeo

Realizar
Auditora
Interna

Formulacin de
la estrategia.

Implementacin
de la estrategia.

Evaluacin
de la
estrategia.

La Planeacin Estratgica permite a una organizacin ser ms productiva que


reactiva cuando se trata de darle forma a su futuro; le permite iniciar e influir en las
actividades y ejercer control sobre su propio destino.

11

Fred R. David, artculo How Companies Define Their Mission, Long Range Planning 22, nm. 3, junio
1998, pg. 40.

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1.4.

CAPTULO 1

2011

MEJORA CONTINUA

Hoy en da el tema de la mejora continua dentro de las empresas debe ser el objetivo
principal, ya que depende de este proceso para que el crecimiento de las mismas sea
progresivo, para esto se utiliza un ciclo PDCA (Plan, planificar; Do, realizar; Check,
comprobar; Act, actuar), tambin conocido como Ciclo o rueda de Deming, el cual se basa
en el principio de mejora continua de la gestin de la calidad.
Este ciclo consiste en:

Plan (Planificar). Organizacin lgica del trabajo: Identificacin del problema y


planificacin; Observaciones y anlisis; Establecimiento de objetivos a alcanzar;
Establecimiento de indicadores de control.

Do (Realizar). Correcta realizacin de las tareas planificadas: Preparacin


exhaustiva y sistemtica de lo previsto; Aplicacin controlada del plan; Verificacin
de la aplicacin.

Check (Comprobar). Comprobacin de los logros obtenidos: Verificacin de los


resultados de las acciones realizadas; Comparacin con los objetivos.

Act (Actuar). Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias


adquiridas en otros casos: Analizar los datos obtenidos; Proponer alternativa de
mejora; Estandarizacin y consolidacin; Preparacin de la siguiente etapa del plan.
La excelencia en cualquier empresa se alcanza mediante un proceso de mejora

continua, esto no es trabajo de un da, si no que es un proceso progresivo. Lo recomendable


es mejorar da a da, y que esto sea un hbito para todos los integrantes de la organizacin.

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CAPTULO 1

2011

Una forma grafica de representar el Ciclo de Deming, es la que se muestra a


continuacin.

Ciclo PDCA o Ciclo de Deming.

1.5.

ANLISIS

DE

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA)


El anlisis FODA es una herramienta que tiene como objetivo el identificar y
analizar las Fortalezas y Debilidades de la institucin u organizacin, as como tambin las
Oportunidades y Amenazas, que presenta la informacin que se ha recolectado.
Este tipo de anlisis se debe utilizar para desarrollar un plan que tome en
consideracin muchos y diferentes factores internos y externos para as maximizar el
potencial de las fortalezas y oportunidades minimizando as el impacto de las debilidades y
amenazas.

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Las Fortalezas y Debilidades son las actividades internas que una organizacin s
puede controlar y que desempea especialmente bien o con deficiencias, respectivamente.
Identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la organizacin en las reas funcionales
de una empresa es una actividad esencial de la planeacin estratgica. Las fortalezas y
debilidades se determinan en relacin con los competidores.
Las Oportunidades y Amenazas son las actividades externas, se refieren a las
tendencias y acontecimientos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales,
polticos, legales, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o
perjudicar significativamente a una organizacin en el futuro.
Cmo se elabora el anlisis FODA?
El anlisis FODA se lleva a cabo en las siguientes etapas:

Anlisis Interno: para el diagnstico interno es necesario conocer las


fortalezas al interior que intervienen para facilitar el logro de los objetivos, y
sus limitaciones que impiden el alcance de las metas de una manera eficiente
y efectiva.

Anlisis Externo: para realizar el diagnstico externo es necesario analizar


las condiciones o circunstancias ventajosas de su entorno que la pueden
beneficiar; identificadas como las oportunidades; as como las tendencias del
contexto que en cualquier momento pueden ser perjudiciales y que
constituyen las amenazas, con estos dos elementos se podr integrar el
diagnstico externo.

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CAPTULO 1

2011

Formato. Se vaca la informacin que se obtuvo en los puntos anteriores en


el siguiente formato:

Anlisis
Interno
Externo

Positivo
Fortalezas
Oportunidades

Negativo
Debilidades
Amenazas

El anlisis se enfoca solamente en los factores clave para el xito de la empresa.

1.6.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL

El diagnstico empresarial es la consecuencia del anlisis de todos los datos


relevantes de la misma e informa de sus puntos fuertes y dbiles. Para que el diagnstico
sea til, se han de dar las siguientes circunstancias:

Debe hacerse en base al anlisis de todos los datos relevantes.

Debe hacerse a tiempo.

Ha de ser correcto.

Debe ir acompaado de medidas correctivas adecuadas, para solucionar los puntos


dbiles y aprovechar los puntos fuertes.
Cuando no se dan todas las circunstancias anteriores, se est ante una situacin de

incompetencia.
El diagnstico da a da de la empresa es una herramienta clave, aunque no la nica,
para la gestin correcta de la misma. El diagnstico de la empresa ayuda a conseguir los
objetivos de la mayor parte de las empresas, los cuales son:

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CAPTULO 1

2011

Sobrevivir. Seguir funcionando a lo largo de los aos, atendiendo todos los


compromisos adquiridos.

Ser

rentables.

Generar

los

beneficios

suficientes

para

retribuir

adecuadamente las inversiones precisas.

Crecer. Aumentar las ventas, la cuota de mercado y los beneficios.

El diagnstico debe realizarse de forma continua a fin de conocer en cada momento


el estado en que se encuentra la empresa. Para que el diagnstico sea completo se han de
analizar como mnimo las siguientes reas:

Organizacin. En esta rea deben estudiarse los objetivos de la empresa, la


estructura jurdica, el estilo de direccin, el organigrama, los sistemas de
informacin, los circuitos administrativos, el sistema de control interno, la
planificacin y control, etc.

Econmico-Financiera. Esta rea requiere el anlisis de la situacin


financiera y los resultados econmicos. ste es el anlisis de estados
financieros.

Mercadotecnia. En esta rea debe investigarse la evolucin del mercado y


de la competencia, as como la efectividad del plan de marketing de la
empresa.

Produccin. En esta rea se debe analizar la tecnologa, capacidad


productiva, productividad, calidad del producto y de atencin del cliente,
proceso de fabricacin, etc.

Recurso Humano. En esta rea se debe analizar la situacin del clima


laboral, motivacin, ausentismos, etc.

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CAPTULO 1

2011

El anlisis continuo de las reas anteriores puede permitir conocer el estado en que
se encuentra la empresa y su posible evaluacin. As, ser factible tomar las medidas que
garantizarn un futuro viable para la empresa.

1.7.

PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA.

Se asocia a la productividad como una medida que comprende a la eficiencia, por lo


que es frecuente descomponer el anlisis de la productividad en criterios de eficiencia y a
su vez de eficacia.
Para entender mejor estos trminos se expondr su significado:

PRODUCTIVIDAD: Es la relacin entre lo producido y los medios


empleados (mano de obra, materiales, energa, etc.). Es por esto que se
asocia la productividad a la eficiencia y al tiempo. Cuanto menor sea el
tiempo que se lleva obtener el resultado deseado, ms productivo es el
sistema.
A travs de la productividad, se evala la capacidad de un sistema para
elaborar los productos y el grado en que aprovechan los recursos. La mejor
productividad supone mayor rentabilidad para una empresa. De esta forma,
la gestin de calidad busca que una compaa logre incrementar su
productividad.

EFICACIA: Extensin en la que se realizan las actividades planeadas y se


alcanzan los resultados planeados, en trminos econmicos la eficacia de
una organizacin se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la

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CAPTULO 1

2011

sociedad mediante el suministro de productos (bienes o servicios) que


requiere. Es una medida normativa para alcanzar resultados.

EFICIENCIA: relacin entre resultados alcanzados y los recursos


utilizados. Es una relacin tcnica entre los resultados de un proceso
(productos) y los elementos de entrada (insumos). Es una relacin entre los
beneficios y los costos. Es una medida normativa para ver la utilizacin de
los recursos disponibles en el proceso.

La combinacin de la eficacia y eficiencia supone la forma ideal de cumplir con un


objetivo o meta. No slo se alcanzar el efecto deseado, sino que se habr invertido la
menor cantidad de recursos posibles para la obtencin del logro.

BAJA

ALTA

ALTA

El directivo elige metas correctas pero utiliza


mal los recursos para lograrlos. Resultados: Un
producto que el cliente desea pero es demasiado
caro.

El directivo elige las metas correctas y hace buen


uso de los recursos para lograrlas:
Resultado: Un producto que el cliente quiere con
una calidad y precio tal que pueden adquirirlo.

BAJA

EFICACIA

RELACIN EFICIENCIA EFICACIA.12


EFICIENCIA

El directivo elige metas equivocadas y hace mal


uso de los recursos.
Resultados: Un producto de mala calidad y que
el cliente no quiere.

El directivo elige metas equivocadas pero hace


un buen uso de los recursos para lograrlas.
Resultados: Un producto de alto grado de calidad
pero el cliente no lo quiere.

12

M. en I. Salvador Daz Daz. Apunte de Administracin en Ingeniera. Captulo 4.4. Funciones de la


Administracin. Semestre 2009-1, programa de Ingeniera Civil, Facultad de Ingeniera UNAM, Mxico.

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CAPTULO 1

2011

CONCLUSIN CAPITULAR

Durante la redaccin de los puntos de este primer captulo se abordan distintos


temas, los cuales sirven para la comprensin de los siguientes captulos de la investigacin,
estos mismos son el sustento para llegar a validar la hiptesis de esta tesis, ya que para
conocer las reas de trabajo de una empresa, primero hay que saber cules son los
elementos que la conforman, por lo tanto en este captulo se describieron brevemente
alguno de ellos, como lo es la Planeacin estratgica y el Organigrama empresarial, y a su
vez se hizo mencin de El Manual de Organizacin.
Cabe mencionar que en captulos siguientes se describe ms a detalle estos mismos
elementos.
Una vez que se tiene la informacin necesaria sobre los temas a tratar, se puede
continuar con la elaboracin del trabajo, con la seguridad de que en un futuro su
comprensin no ser complicada para el lector.

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CAPTULO 2

2011

CAPTULO 2.

ANLISIS DE LAS PRINCIPALES


REAS FUNCIONALES PARA
UNA PEQUEA Y MEDIANA
EMPRESA CONSTRUCTORA.

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CAPTULO 2

2011

CAPTULO 2.
ANLISIS DE LAS PRINCIPALES REAS
FUNCIONALES PARA UNA PEQUEA Y
MEDIANA EMPRESA CONSTRUCTORA.

INTRODUCCIN CAPITULAR

En este captulo se realiza un anlisis de las principales reas de trabajo que


conforman las organizaciones, dando un enfoque a las Pequeas y Medianas Empresas
Constructoras.
Esto se lleva a cabo con el fin de conocer cada una de las funciones que se realizan
dentro de estas reas, para as en el captulo siguiente poder realizar con mayor facilidad el
anlisis FODA de las reas de trabajo de las constructoras.

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2.1.

REA

DE

ORGANIZACIN

CAPTULO 2

DE

LAS

2011

EMPRESAS

CONSTRUCTORAS.
2.1.1. Definicin de Organizacin.

La Organizacin se define como: Funcin de la administracin en donde se


determina la estructura tcnica para la sistematizacin racional de los recursos,
mediante la agrupacin de actividades y la determinacin de jerarquas, con el fin de
realizar los objetivos del grupo social.13
2.1.2. Principios de la Organizacin.14
Existen algunos principios de Organizacin, que nos sirven para tener un mejor
funcionamiento de la compaa, dichos principios son los siguientes:

Principio de especializacin.
Cuanto ms se divide el trabajo dedicando cada empleado a una
actividad ms limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia.
Lo cual nos dice que la divisin de trabajo entre los elementos de la
organizacin nos ayuda a obtener un mejor resultado, sin dejar a un lado que
es de suma importancia que cada empleado tenga una sola tarea, esto sirve
para que realice un trabajo ptimo.

Principio de unidad de mando.


Para cada funcin debe existir un solo jefe.

13

M. en I. Salvador Daz Daz. Apunte de Administracin en Ingeniera. Captulo 4.2.2.Organizacin. La


Funcin del Orden. Semestre 2009-1, programa de Ingeniera Civil, Facultad de Ingeniera UNAM, Mxico.
14

Agustn Reyes Ponce. Administracin de empresas, teora y prctica: 2 Parte, Captulo 7 La Organizacin, Pg.
213.Editorial Limus, Grupo Noriega Editores, Mxico, 2005.

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CAPTULO 2

2011

Este principio nos indica que ningn subordinado debe recibir


rdenes de ms de una persona para la realizacin de una misma tarea.

Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad.


Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe
de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad
correspondiente a aquella.
Toda autoridad se ejerce de arriba - abajo, mientras que la
responsabilidad va en la misma lnea, pero de abajo hacia arriba.
Esta lnea de mando queda establecida, en el organigrama de la
empresa, el cual nos ayuda a entender y saber cul es la jerarqua entre los
elementos de la empresa

Principio del equilibrio de direccin-control.


A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de
los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando.
Esto nos dice que la autoridad es delegada, mientras que la
responsabilidad se comparte, por lo tanto la funcin del delegante es conocer
la forma en que est actuando el delegado para corregir errores, orientar su
accin o en ltimo trmino remover al subordinado.

Principio del escalafn (cadena de mando).


La autoridad pasa por un eslabn a la vez a travs de la cadena de
superiores clasificados desde el rango ms alto al ms bajo.

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CAPTULO 2

2011

La autoridad va pasando de eslabn en eslabn, sin existir saltos


entre los niveles de mando.

Principio del tramo de control.


El nmero de subordinados debe ser el que un administrador pueda
dirigir efectivamente.
Nunca se debe exceder en el nmero de subordinados al mando de
una persona, esto provoca descontrol en las labores a realizar.

Principio de la excepcin.
El administrador, o autoridad, solo debe concentrar sus esfuerzos en
tareas que se desven de lo normal y dejar a sus subordinados el manejo de
los trabajos rutinarios.
2.1.3. Funciones de la Organizacin.

Existen cuatro funciones fundamentales, que son la base de la Organizacin, a


saber:15
1. Determinacin de Funciones.
2. Fijacin de Jerarquas.
3. Delegacin de Funciones.
4. Definicin de Puestos.

15

Vctor Manuel Muoz Herrera, Tesis: Manual de organizacin para micro o pequea empresa
constructora en Aguascalientes. Captulo 1.2. La Organizacin, Instituto Tecnolgico de la Construccin,
2004

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CAPTULO 2

2011

Cada una de estas funciones, nos sirven para la compresin del rea de
Organizacin de una empresa, por lo cual a continuacin se describirn de forma breve
cada una de ellas.
1. Determinacin de Funciones.
La divisin en funciones es la aplicacin de dos de los principios que anteriormente
se mencionaron, el principio de la especializacin, y el principio de la unidad de mando.
Se realiza la divisin de funciones para obtener ms especializacin, la cul es la
combinacin bsica para la eficiencia.
Por lo que la determinacin de funciones, sirve para lograr, la especializacin, la
funcionalidad, la divisin en departamentos, la subdivisin en secciones y la subdivisin de
unidades, esto para la especializacin de las reas de trabajo.
2. Fijacin de Jerarquas.

Las jerarquas implican que existen niveles. Los niveles jerrquicos se fijan,
fundamentalmente, a base de combinar dos cosas, Autoridad y Responsabilidad, lo esencial
de un jefe es qu tanta autoridad posee y cules son sus responsabilidades dentro de cada
lnea; necesariamente un jefe superior, es superior porque tiene ms autoridad y ms
responsabilidad en esa lnea.
Para que nuestros niveles jerrquicos estn adecuadamente establecidos, una
primera condicin es que estn nivelados, si hay ms autoridad que responsabilidad
viceversa, el nivel jerrquico est mal fijado.

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2011

3. Delegacin de Funciones.

Al crear niveles jerrquicos dentro de una organizacin se realiza para delegar


responsabilidad y autoridad entre los trabajadores de la empresa, si uno de los responsables
de delegar autoridad no delega nada y sigue con todo el trabajo, se provocaran problemas
dentro de esa rea de la compaa, adems de generar gastos intiles y generara obstculos
en la ejecucin de las funciones.
De ah surgen los dos elementos fundamentales de la administracin, que son: La
Centralizacin y La Descentralizacin. Cuando delegamos poco y tratamos de conservar la
mxima autoridad, estamos en un plan de centralizacin; cuando delegamos mucho y slo
conservamos lo muy indispensable, estamos en un plan de descentralizacin.
En una empresa no es posible que exista la total centralizacin, ni la total
descentralizacin, siempre se presenta en distintos grados, adems no se puede afirmar que
una es mejor que la otra, ya que depende de las circunstancias especficas de cada empresa.
4. Definicin de Puestos.

Cada puestos dentro en una empresa, se deriva en primer lugar, de las necesidades
de la organizacin, y estn establecidos dentro del organigrama empresarial.
Una vez que se establece el organigrama de la empresa se debe analizar cada uno de
los puestos que existen dentro del mismo, con esto se obtienen las obligaciones y requisitos
de cada puesto.

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CAPTULO 2

2011

El anlisis de cada puesto, debe llevarse a cabo a la mayor profundidad posible, para
que sirva de apoyo a la organizacin de la empresa.

2.2.

REA

DE

MERCADOTECNIA

DE

LAS

EMPRESAS

CONSTRUCTORAS.
La administracin mercadotcnica no slo trata de encontrar la demanda y
aumentarla, sino tambin de cambiarla o incluso disminuirla. Por consiguiente, la
administracin mercadotcnica pretende afectar al grado, los tiempos y la ndole de la
demanda, de tal manera que sirva para que la organizacin alcance sus objetivos.

2.2.1. Definiciones.

Mercadotecnia. Es el conjunto de actividades destinadas a lograr, con beneficio, la


satisfaccin de las necesidades del consumidor, con un producto o servicio. Es decir, la
mercadotecnia es el anlisis, organizacin, planificacin y control de los recursos, polticas
y actividades de la empresa que afectan al cliente, con vistas a satisfacer las necesidades y
deseos de grupos escogidos de clientes, obteniendo con ello una utilidad.16
Administracin Mercadotcnica. Se define como el anlisis, la planificacin, la
aplicacin y control de programas diseados para crear, ampliar y sostener intercambios

16

Bernat Lpez-Pinto Ruiz. La esencia del marketing. Editorial Universidad Politcnica de Catalunya,
Barcelona 2001.

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benficos con los compradores que estn en la mira, con el propsito de alcanzar los
objetivos de la organizacin.17
2.2.2. Proceso de Mercadotecnia.

El proceso que se sigue en la mercadotecnia consta de tres pasos, los cuales son los
siguientes: 18
1. Anlisis.
2. Segmentacin del mercado.
3. Anlisis cuantitativo corriente.
1. Anlisis
Esta etapa considera tanto las estrategias, planes y programas, como la ejecucin de
dichos elementos y su control.

Estrategias. Son generales y tienen por objetivo crear una influencia a


largo plazo

Programas. Son detallados y su impacto es a corto plazo

Planes. Son el enlace entre los programas y las estrategias

Ejecucin. Es la puesta en prctica de las actividades de Marketing.

17

IBIDEM
Dr. Jess Hugo Meza Puesto, Apuntes de Matemticas Aplicadas, semestre 2010-1, programa de Maestra
en Ingeniera Civil - Construccin, Facultad de Ingeniera, UNAM
18

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Monitoreo y auditora. La compaa debe auditar sus planes y


monitorear el ambiente externo para repetir con ms eficacia el ciclo de
anlisis.

2. Segmentacin del Mercado

Es el proceso de dividir el mercado en grupos de consumidores ms parecidos entre


s de acuerdo con algn criterio importante. Este punto se retoma ms adelante.
3. Anlisis Cuantitativo Corriente
Se basa en principio en el anlisis del punto de equilibrio as como en las
proyecciones de rentabilidad.

2.2.3. Segmentacin del Mercado.19

Para realizar un plan de mercadotecnia es fundamental conocer el mercado, ya que


todos los esfuerzos formales e informales que se hagan en el sentido de tratar de
dimensionar y comprender el comportamiento del mercado al que se concurre, habrn de
contribuir a tener un plan de mercadotecnia mejor estructurado y sobre todo ms preciso.
Dentro de los objetivos del estudio de mercado est el definir el mercado meta al
que se dirigir la organizacin, el cual tendr como finalidad hacer ms rentable a la
empresa.

19

IBIDEM

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Algunas de las preguntas que se pueden plantear para definir el mercado meta
dentro del proceso de segmentacin del mercado son las siguientes.

Cules son los mejores clientes y prospectos?

Quines representan el mayor porcentaje de las ventas de la empresa?

Cmo se perciben nuestros productos?

Cul es el potencial del mercado en cuestin?

Qu esperan los clientes de un proveedor como nosotros?

La segmentacin del mercado representa una importante y fundamental definicin


de la diferenciacin de acuerdo a la estructura y necesidades del mercado, orientado al
logro de una mayor participacin en el mercado y la bsqueda de generacin de Nichos de
consumidores especficos.
2.2.3.1. Tipos de Segmentacin del Mercado20
Existen diversos tipos de segmentacin del mercado, los cuales nos ayudan a
comprender como est integrado el mercado en el cual labora la empresa, esto nos sirve
para optimizar el funcionamiento de la organizacin, a continuacin se enlistan algunos
tipos de segmentacin:

Segmentacin geogrfica
a) Pas
b) Regin
c) Estado
d) Municipio

20

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e) Ciudad o Colonia
f) Tamao de la poblacin
g) Clima
h) Densidad poblacional
i) Dinmica demogrfica

Segmentacin demogrfica
a) Rango de edad
b) Sexo
c) Nivel de ingresos
d) Ocupacin
e) Religin
f) Grupo tnico o raza
g) Clase social
h) Nivel educativo

Segmentacin Psicogrfica
a) Nivel de liderazgo
b) Nivel de extroversin o introversin
c) Orientado a resultados o satisfecho con el status quo
d) Independiente o dependiente
e) Conservador o liberal
f) Tradicionalista o revolucionario
g) Nivel de individualismo

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h) Conciencia y participacin social

Segmentacin relacionada con el Producto


a) Tasa de uso o consumo
b) Beneficios buscados
c) Mtodo o forma de uso que se da al producto
d) Frecuencia de uso
e) Cuando se compra

Si se trata de mercadotecnia de negocio a negocio, hay que tomar en


cuenta el tipo de negocio, como:
a) Manufactura
b) Mayorista
c) Detallista
d) Servicio
e) Tamao del negocio
f) Fortaleza del negocio
g) Cantidad de empleados
h) Ubicacin de oficinas y de su planta, en algunos casos
i) Estructura organizacional
j) Nivel de ventas
k) Requerimientos o especificaciones especiales
l) Patentes o licencias

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La segmentacin no es un acto de un da o que se d una sola vez; es una actividad


gerencial que debe realizarse peridicamente, por lo menos una vez al ao. Las ventajas de
la segmentacin de mercado pueden ser:

Clasificacin clara y acorde al producto

Orientacin hacia un tipo de consumidor especfico

Mejor servicio al cliente

Reduccin de costos y gastos perifricos

Gesta clientes permanentes

Elimina la complejidad de la distribucin

Se provee el producto en el lugar adecuado

Permite la especializacin en un determinado tipo de mercado

Incrementa el volumen de ventas.


2.2.4. Las 4Ps y una S.21

Algunos autores afirman que la mezcla de mercadotecnia ortodoxa est integrada


por cuatro elementos tradicionales: el precio, el producto, la plaza y la promocin. Sin
embargo, en stas condiciones no se considera ni la presencia de la competencia, ni el
servicio en s proporcionado. Por lo que el modelo de la mezcla de la mercadotecnia ha
evolucionado: producto, precio, plaza, publicidad, servicio.

Producto.

Es lo que en forma tangible el consumidor adquirir, compuesto por todo aquello


que es dimensionable o sujeto a especificacin. Las organizaciones orientadas a la
21

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produccin ven a un producto desde la perspectiva de la organizacin: como uno de los


recursos utilizados para producirlo. Sin embargo, las organizaciones orientadas a la
mercadotecnia ve a un producto desde la perspectiva del cliente meta

.Promocin o publicidad.

El objetivo de este componente de la mezcla es generar canales de comunicacin


ms amplios e impactantes de comunicacin con la audiencia o mercado objetivo para que
se conozcan cualidades, marcas, novedades, etc. La mezcla de comunicacin con el cliente
puede estar integrada por:
a) Publicidad: Es cualquier forma pagada de comunicacin no
personal a travs de los medios masivos y acerca de un producto
por un patrocinador identificado.
b) Promocin mercadolgica: Entabla comunicacin con los
receptores seleccionados como meta, ofreciendo un incentivo
para inducir a una respuesta deseada.
c) Relaciones pblicas: Las organizaciones modernas tambin estn
interesadas en los efectos de sus acciones en la gente fuera de sus
mercados meta, por lo que utiliza este medio de comunicacin
para corregir impresiones errneas, mantener la voluntad de los
muchos pblicos de la organizacin y explicar los objetivos y
propsitos de esta.
d) Venta personal

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e) Mercadeo directo

Precio.

El precio se determina por la integracin del costo, la generacin de utilidad y la


equidad para el cliente y productor.
A fin de comercializar con xito un producto o servicio, un vendedor debe
establecer un precio. El precio suele ser la piedra angular para la estrategia de
mercadotecnia de una empresa. El precio tiene dos papeles fundamentales en la toma de
decisiones del comprador: un papel de asignacin y un papel de informacin.
a) Asignacin: La existencia de los precios ayuda al comprador a decidir
cmo distribuir su propio poder de compra hacia diversos bienes y
servicios; comparan los precios de varias opciones y luego deciden como
gastar o invertir su dinero.
b) Informacin: El papel informativo del precio puede llegar a indicar la
calidad de un producto o servicio, especialmente cuando la marca o
distribuidor son conocidos.
ELEMENTOS CLAVE EN LA FIJACIN DEL PRECIO

Estrategia de
fijacin de
precio

Anlisis de la
demanda

Objetivos de
FIJACIN
DE PRECIO

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Relacin
Costo,
Volumen,
Utilidad

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Plaza (Distribucin).

Es la distribucin fsica, los canales de distribucin, intermediarios, la logstica,


depsitos o almacenes regionales, recepcin, procesado, despacho y entrega de pedidos. La
distribucin incluye tambin el conjunto de puntos de venta que se han de requerir.

Servicio.

El trmino Servicio se ha colocado en muchas organizaciones como la mxima a


lograr y ha generado diversos cambios en las estructuras de los sectores industriales:
a) Hablar de servicio es hablar de cultura
b) Hablar de servicio es hablar de valores agregados para el cliente
c) Hablar de servicio es hablar de sorprender al consumidor
d) Hablar de servicio es hablar de un proceso que se inicia desde el preciso
momento en que el cliente entra en contacto con nuestra organizacin,
hasta cuando el propio cliente es considerado, incorporado, en el
proceso de compra, de uso, de consumo de aquello que desea.
e) Hablar de servicio es considerar y ampliar con sus sugerencias lo
ofrecido al cliente
f) Hablar de servicio es individualizar nuestra oferta al cliente.

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2.2.5. Visiones para la Administracin de la Mercadotecnia.22


Existen cinco visiones alternativas segn las cuales las organizaciones desarrollan
sus actividades mercadotcnicas, las cuales son:
1. Produccin.
El concepto de produccin sostiene que los consumidores optarn por los productos
disponibles que sean accesibles y, por consiguiente, asume que la administracin de la
empresa se debe enfocar a mejorar la eficiencia de la produccin y de la distribucin.
Este concepto es til cuando la demanda de un producto es superior a su oferta. La
empresa deber encontrar la manera de aumentar su produccin.
2. Producto.
Sostiene que los consumidores preferirn aquellos productos que ofrezcan gran
calidad, rendimiento e innovacin y, por consiguiente, que la organizacin debe realizar un
esfuerzo constante para mejorar sus productos.
3. Ventas.
Sostiene que los consumidores no comprarn bastante cantidad de productos de una
organizacin, salvo que sta realice ventas y promociones a gran escala. El concepto se
suele aplicar a bienes que los compradores no piensan comprar normalmente.
4. Mercadotecnia.
El concepto de mercadotecnia sostiene que para alcanzar las metas de la
organizacin se deben definir las necesidades y los anhelos de los mercados meta, a los
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Bernat Lpez-Pinto Ruiz. La esencia del marketing. Editorial Universidad Politcnica de Catalunya,
Barcelona 2001.

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cuales se les deben proporcionar las satisfacciones requeridas con mayor eficacia que la
competencia.
Es frecuente confundir el concepto de venta y el de mercadotecnia. El concepto de
venta adopta una perspectiva de interior a exterior. Empieza en la fbrica, se centra en los
productos existentes de la empresa y requiere gran cantidad de ventas y promociones para
que las ventas sean rentables. Por otra parte, el concepto de mercadotecnia adopta una
perspectiva del exterior al interior. Empieza con un mercado bien definido, se centra en las
necesidades de los clientes, coordina todas las actividades mercadotcnicas que afectan a
los clientes y logra la rentabilidad por va de la satisfaccin de los clientes.

Comparacin del concepto de ventas y el concepto


de la mercadotecnia.
Fuente: IBIDEM

5. Mercadotecnia social.

Sostiene que la organizacin debe determinar las necesidades, los anhelos y los
intereses de los mercados que sean su meta. A continuacin debe ofrecerles las
satisfacciones deseadas con mayor eficacia y eficiencia que la competencia, de tal manera
que conserve o mejore el bienestar de los consumidores y de la sociedad.
El concepto de mercadotecnia social se cuestiona si el concepto de mercadotecnia
pura funciona en una poca de problemas ambientales, escasez de recursos, veloz

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crecimiento de la poblacin, problemas econmicos mundiales y servicios sociales


desatendidos.
2.2.6. Relaciones Pblicas, promocin y Publicidad 23
Una vez que se define el consumidor meta, es momento de enfocar las tcticas en
acciones de relacin pblica, promocin y publicidad.
2.2.6.1. Relaciones Pblicas.
Las acciones de relaciones pblicas deben corresponder a un plan definido y ser
congruentes con el objetivo que se planteo. Las relaciones pblicas pueden contribuir a
tareas como:

Ayudar en el lanzamiento de nuevos productos o en la apertura del negocio.

Apoyar en el reposicionamiento de un producto maduro.

Despertar el inters en una categora de productos.

Ejercer influencia sobre grupos meta especficos.

Defender productos que enfrentan problemas con el pblico.

Las relaciones pblicas tienen la ventaja de seleccionar los receptores, el tipo de


mensaje y los medios por los cuales ste se transmitir, de tal forma que se tenga una
comunicacin directa y personalizada.

23

Silvia Ruiz Blanco, Renata Paz Couso y David Fernndez Pereira,Gestin de la Pymes. Editorial: Ideas
Propias, Espaa 2004.

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Las principales actividades que un departamento de relaciones pblicas debe de


cubrir son:

Relaciones con la prensa.

Cabildeo.

Publicidad del producto.

Asesoramiento.

Comunicacin corporativa.
2.2.6.2. Promocin y Publicidad.

En muchas ocasiones se cae en el error de confundir la promocin con la publicidad,


pero estas son diferentes, la promocin comprende un conjunto de instrumentos, tcnicas o
frmulas que estimulan las ventas, mientras que la publicidad ofrece la razn para que el
cliente compre, la promocin brinda un incentivo para hacerlo.
Existen una gran variedad de frmulas de promocin que se pueden implementar,
como lo son las siguientes:

Muestras.

Paquetes de precio.

Cupones.

Premios.

Descuentos.

Cursos, juegos, etc.

2.3.

REA

DE

PRODUCCIN

EN

LAS

EMPRESAS

CONSTRUCTORAS
El rea de produccin, es tambin llamada rea o departamento de operaciones,
manufactura o de ingeniera, es el rea de una empresa que tiene como funcin principal, la

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transformacin de insumos o recursos (energa, materia prima, mano de obra, capital,


informacin) en productos finales (bienes o servicios).
No solo las empresas productoras o industriales cuentan con la funcin o el rea de
produccin, sino tambin, toda empresa de servicios, por lo que se suele utilizar ms el
trmino operaciones antes que el de produccin, ya que el trmino produccin parece slo
implicar bienes tangibles, y no a los bienes intangibles o servicios.
De lo anterior, podemos deducir que son tres los elementos principales del rea de
produccin: La Mano de Obra, La Maquinaria y El Material. Por medio de estos de la
coordinacin eficiente de estos elementos mediante una buena administracin podemos
obtener los productos que nos generan ganancia y por tanto que le traen prosperidad a una
empresa, a partir de esto podemos concluir que La Produccin es el Alma de la Empresa.

2.3.1. Funciones del rea de Produccin.

Ingeniera del Producto.

Esta funcin comprende el diseo del producto que se desea comercializar, tomando
en cuenta todas las especificaciones requeridas por los clientes. Una vez elaborado dicho
producto se deben realizar ciertas pruebas de ingeniera, consistentes en comprobar que el
producto cumpla con el objetivo para el cual fue elaborado. Y por ltimo brindar la
asistencia requerida al departamento de mercadotecnia para que ste pueda realizar un
adecuado plan de mercadotecnia tomando en cuenta las caractersticas del producto.

Ingeniera de la Planta.

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Es responsabilidad del departamento de produccin realizar el diseo pertinente de


las instalaciones tomando en cuenta las especificaciones requeridas para el adecuado
mantenimiento y control del equipo.

Ingeniera Industrial.

Comprende la realizacin del estudio de mercado concerniente a mtodos, tcnicas,


procedimientos y maquinaria, investigacin de las medidas de trabajo necesarias, as como
la distribucin fsica de la planta.

Planeacin y Control de la Produccin.

Es responsabilidad bsica de este departamento establecer los estndares necesarios


para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de produccin,
stocks (mnimos y mximos de materiales en almacn), mermas, etc. Adems deber
realizar los informes referentes a los avances de la produccin como una medida necesaria
para garantizar que se est cumpliendo con la programacin fijada.

Abastecimiento.

El abastecimiento de materiales, depende de un acuerdo de compraventa de


mercancas, ingresos oportunos, un excelente control de inventarios, y verificar que las
compras locales e internacionales que se realicen sean las ms apropiadas.

Control de Calidad.

Es la resultante total de las caractersticas del producto y/o servicio en cuanto a


mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales
el producto o servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del cliente, tomando en

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cuenta las normas y especificaciones requeridas, realizando las pruebas pertinentes para
verificar que el producto cumpla con lo deseado.

Fabricacin.

Es el proceso de transformacin necesario para la obtencin de un bien o servicio.


PROCESO DE PRODUCCIN PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Clientes

Generacin de la idea

Tecnologa,
investigacin
y desarrollo.

Seleccin del producto

Diseo preliminar del producto

Diseo del proceso


preliminar

Construccin prototipo

Prueba

Diseo final del producto

Diseo del proceso


final

Produccin del nuevo producto

2.4.

REA ECONMICO-FINANCIERA EN LAS EMPRESAS


CONSTRUCTORAS

El rea econmico-financiera de las Pymes necesita de un mecanismo de control


sobre las distintas tareas que realizan, al efecto de contrastar y evaluar los resultados

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obtenidos con los objetivos inicialmente propuestos y de este modo tomar las decisiones
tanto internas como externas ms idneas para la empresa.

2.4.1. Contabilidad Financiera24.

Teniendo en cuenta la importancia de la actividad empresarial y su trascendencia


frente a la sociedad, es en este mbito, el empresarial, en el que se justifica la existencia de
la contabilidad como sistema de informacin para el seguimiento y control de las
actividades llevadas a cabo, que permita la toma de decisiones con criterios racionales.
La contabilidad de la empresa, entre otras cosas, se considera como un sistema de
informacin para el seguimiento y control de las actividades llevadas a cabo, que permita la
toma de decisiones con criterios racionales, teniendo en cuenta la importancia de la
actividad empresarial y su trascendencia frente a la sociedad.
2.4.1.1. Elementos.
Los estados contables reflejan los efectos financieros de las transacciones, as como
otros sucesos que pueden ser agrupados en distintas categoras de acuerdo con sus
caractersticas econmicas, distinguiendo bsicamente los siguientes elementos:

Los elementos relacionados con la situacin financiera:


o Activos. Es un recurso controlado por la empresa como resultado de
sucesos pasados, del que la empresa espera obtener, en el futuro,
beneficios econmicos.

24

Silvia Ruiz Blanco, Renata Paz Couso y David Fernndez Pereira, Gestin de la Pymes. Editorial: Ideas
Propias, Espaa 2004.

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o Pasivos. Es una deuda actual de la empresa, surgida a raz de


sucesos pasados, al vencimiento de la cual, para cancelarla, la
empresa espera desprenderse de los recursos que incorporan
beneficios econmicos.
o Capital neto. Se define como la parte residual de los activos de la
empresa, una vez deducidos todos los pasivos.
El concepto de Capital Neto, tambin denominado recursos propios,
se complementa con la consideracin de que constituyen la
participacin de los propietarios en la financiacin de la entidad
econmica.

Los elementos relacionados con el estado de resultados:

o Ingresos. Son los incrementos en los beneficios econmicos,


producidos a lo largo del ejercicio contable, en forma de entradas o
incrementos del valor de los activos, o bien como decrementos del
valor de las obligaciones, que conllevan aumentos del capital neto,
no estando relacionados con las aportaciones de los propietarios a
este neto patrimonial.
o Egresos. Se definen como los decrementos en los beneficios
econmicos producidos a lo largo del ejercicio contable, en forma de
salidas, depreciaciones del valor de los activos o de reconocimiento
de las obligaciones, dando como resultado decrementos en el capital

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neto que no estn relacionados con las distribuciones de este neto


patrimonial realizadas a los propietarios.

2.4.1.2. Los principios contables.

Los principios contables constituyen la capacidad de estos para satisfacer las


necesidades de informacin de los usuarios. Segn la definicin del Plan General de
Contabilidad, estos principios son los que se muestran en la siguiente figura.

Empresa en
funcionamiento
Uniformidad
Importancia
relativa
Registro

Correlacin de
Ingresos y
Egresos

PRINCIPIOS
CONTABLES

Devengo

Prudencia

Precio de
Adquisicin
No Compensacin

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2.4.1.3. El anlisis de los estados contables

El usuario de la informacin contable es aquella persona que posee algn inters en


la empresa o entidad. Las personas que manejan la informacin contable conforman un
conjunto heterogneo en cuanto a su vinculacin con la organizacin y tambin con
respecto a sus objetivos. Toda informacin financiera obtenida para la toma de decisiones
ha de ser contrastada con los objetivos previamente obtenidos.
Para obtener la informacin deseada podemos utilizar distintas tcnicas,
instrumentos y medios, que variarn tanto atendiendo a los usuarios, como en funcin de la
finalidad perseguida por el anlisis.

2.4.1.4. La gestin de los recursos financieros de la empresa.

Tras analizar y diagnosticar la situacin de la empresa, los responsables de la


gestin financiera, con la intencin evidente de conseguir el objetivo prefijado por sus
responsables, han de enfrentarse a la toma de dos tipos de decisiones:

Decisiones de inversin, que son la respuesta a las preguntas genricas de


dnde y cundo invertir.

Decisiones de financiacin, que son la consecuencia de la bsqueda de las


fuentes o fondos ptimos para ello, es decir, de la bsqueda y utilizacin de
recursos, ya sean ajenos o propios.

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Ambas decisiones tienen dos consecuencias inmediatas, pues en el mejor de los


casos generan una rentabilidad, pero asimismo, suponen un riesgo financiero evidente.
Bsicamente, la gestin financiera analiza los siguientes factores:
Los gastos

El Riesgo y la rentabilidad

Los plazos
El importe
2.4.1.5. Medios de cobro y pago de la empresa

Los medios de cobro ms utilizados por la Pymes son:


La transferencia bancaria

La letra de cambio

El cheque

El pagar.

Por otro lado, los medios de pago son:


El pagar

La letra de cambio.

El recibo negociable

2.4.2. Contabilidad Analtica.


Cuando la empresa tiene cierta complejidad, la contabilidad financiera es
insuficiente y es necesario disponer de un sistema de contabilidad analtica.
La contabilidad analtica o de costos, persigue la obtencin de los costos por
actividad (ya sea por productos, mercados, clientes, etc.) con el objetivo de poder controlar
mejor cada una de dichas actividades, pera ello se debe calcular el coste unitario por cada
unidad fabricada y/o vendida, mediante la aplicacin de unos determinados criterios

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objetivos que facilitan la distribucin de los gastos de cada departamento a los distintos
productos y unidades que se han procesado durante un determinado perodo.
El clculo del costo unitario, permite determinar el margen por producto, por zona,
por cliente, por centro de produccin o por centro de responsabilidad.

2.4.2.1. Objetivos de la Contabilidad Analtica.

Entre los objetivos de la Contabilidad Analtica (o de Costos), se tienen los


siguientes:

Mediante su utilizacin se pueden profundizar en el clculo y determinacin


del resultado de la empresa (tanto presente como previsional), conociendo el
resultado por unidad de producto, por departamento, por delegacin, etc.

Facilita un mejor control econmico de los diferentes centros de


responsabilidad.

Proporcionar un sistema de informacin ms dinmico que el que


proporciona la Contabilidad Financiera o General.
2.4.2.2. El control de gestin mediante presupuestos.

La contabilidad analtica puede ser mejorada de forma sustancial cuando se combina


con un sistema previsional (o presupuestario).
El sistema presupuestario se fundamente en tres caractersticas:
a) La formulacin de diferentes sub-objetivos especficos y cuantificados, para
cada centro de responsabilidad (en funcin de los objetivos globales ligados

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CAPTULO 2

2011

a la estrategia de la empresa y de las responsabilidades de cada persona o


departamento en la estructura organizativa).
b) La medicin del resultado de la actuacin de cada directivo y el clculo de
las desviaciones respecto a las previsiones.
c) La evaluacin de la actuacin de cada centro de responsabilidad, en el logro
de los objetivos.
El control presupuestario requiere previamente de: Determinar objetivos globales y
elaborar la estrategia de la empresa y de definir de forma clara las responsabilidades de
cada persona y de cada departamento.
A partir de los dos puntos anteriores, al disear un sistema de control presupuestario
hay que considerar de forma especial varios aspectos:

El grado de descentralizacin del poder de decisin y de las


responsabilidades de actuacin para los diferentes responsables.

El grado de participacin que se otorga a los diferentes responsables en el


proceso de formulacin de los sub-objetivos.

El perodo que debe abarcar el presupuesto y la vinculacin que debe existir


entre corto plazo y el largo plazo.

Los criterios de evaluacin: rgidos y centrados exclusivamente en


indicadores cuantitativos, o por el contrario, flexibles y considerando
indicadores cualitativos.

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2.5.

2011

CAPTULO 2

REA DE RECURSOS HUMANOS EN LAS EMPRESAS


CONSTRUCTORAS

El objetivo central del departamento de Recurso Humanos es ayudar a las personas


y a las organizaciones a lograr sus metas. Los departamentos de Recursos Humanos
enfrentan numerosos desafos que surgen de las demandas y expectativas de los empleados,
de la organizacin y de la sociedad.
El rea de Administracin de Recursos Humanos enfrentan tambin el considerable
reto de los cambiantes entornos legales porque las nuevas condiciones fuerza a muchos
pases latinoamericanos a proceder a una revisin fundamental de su legislacin en materias
laborales, con este marco de referencia, el departamento de Recursos Humanos debe
contribuir a que la empresa alcance sus metas.
2.5.1. Administracin de Recursos Humanos.
Funcin administrativa encargada de reclutar, colocar, capacitar y desarrollar a los
miembros de la organizacin.
PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS DE LAS ORGANIZACIONES 25
Planificacin de los
recursos humanos.

Reclutamiento

Capacitacin y
Desarrollo

Socializacin

Evaluacin del
Desempeo

25

Seleccin

Ascensos, transferencias,
descensos y despidos.

Apuntes de Administracin de Empresas de Ingeniera. Universidad La Salle. Mxico 2008.

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CAPTULO 2

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Planificacin de los Recursos Humanos

Sirve para garantizar que en forma constante y adecuada se cuente con el personal
que se necesita.

Reclutamiento

Se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo acordes al plan de los


recursos humanos.

Seleccin

Implica la utilizacin de solicitudes, currcula, entrevistas, pruebas de empleo y


habilidades, as como verificacin de referencias con objeto de evaluar y seleccionar a los
candidatos que se presentaran a los gerentes.

Socializacin

Sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adapten a la organizacin sin
dificultad.

Capacitacin y Desarrollo

Buscan aumentar las capacidades de los empleados con objeto de incrementar la


efectividad de la organizacin.

Evaluacin del Desempeo

Compara el desempeo laboral de la persona con los parmetros o los objetivos


establecidos para el puesto de dicha persona.

Ascensos, transferencias, descensos y despidos

Reflejan el valor del empleado para la organizacin, las personas que tienen un buen
desempeo pueden ser objeto de un ascenso o transferencia para desarrollarse mientras que

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CAPTULO 2

2011

las personas que no tiene un buen desempeo pueden ser objeto de un descenso o
transferencia a un puesto menor.
2.5.2. Planificacin de Recursos Humanos.
Los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su
estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en
las promociones internas, estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con
personal interno, y cules se deben cubrir externamente.

Requisitos del puesto

El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este


puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades
realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad
profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas, la disposicin para aprender
es tambin una caracterstica crucial. Por lo general, las personas ms calificadas y con ms
experiencia solicitarn ingresos ms altos.

Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es
posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta
mnimos desafos a su capacidad profesional.

Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se


intenta llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados, es
esencial responder a lo siguiente:
Para desempear este puesto:

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CAPTULO 2

2011

o Qu es necesario hacer?
o Qu es necesario saber?
o

Qu es necesario aprender?

o Qu experiencia es realmente relevante?

Incentivos

Las compaas modernas no solamente promueven sus productos, tambin venden


su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el
campo del reclutamiento de los recursos humanos.

Canales de reclutamiento

Los canales ms usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los


contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa, en el nivel ejecutivo, se
utilizan los servicios de las agencias "cazadoras de talentos".
La informacin proveniente de amigos y parientes es la ms precisa y detallada, le
sigue en precisin la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar
empleo, por regla general, las personas que estn en busca de un empleo utilizan ms de un
canal.

Candidatos espontneos:

Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar
trabajo o envan por correo su curriculum vitae, las solicitudes que se consideran de inters
se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para
que se las considere vlidas (un ao).

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CAPTULO 2

2011

Recomendaciones de los empleados de la empresa:

Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al


departamento de personal, esta prctica tiene algunas ventajas:
o Los candidatos que llegan a la compaa por ese canal ya poseen cierto
conocimiento de la organizacin.
o Es probable que el personal especializado de la compaa conozca a
otros tcnicos y cientficos difciles de localizar.
o Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes
probablemente mostrarn similares hbitos de trabajo y actitudes
semejantes. Adems, estos candidatos desearn esmerarse en su trabajo
para corresponder al amigo que lo recomend.
2.5.3. Reclutamiento
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados
para llenar las vacantes, el proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo, se obtiene as un conjunto de solicitantes, del
cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera
independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la
informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

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Proceso de reclutamiento.

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos, el reclutador identifica las vacantes
mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin, el plan de
recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y
las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas
de la persona que lo desempee, siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe
solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo
empleado.

Entorno de reclutamiento.

Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse, los lmites del entorno se
originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos
ms importantes son:
o Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
o Polticas de la compaa.
o Planes de recursos humanos.
o Prcticas de reclutamiento.
o Requerimientos del puesto.

Lmites y desafos del reclutamiento.

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos, la tasa de desempleo en el


rea, las condiciones del ramo de la compaa, la abundancia o escasez en la oferta de

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CAPTULO 2

2011

personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de otras


compaas, aunque estos factores se incluyen en la planeacin de recursos humanos, con
frecuencia las condiciones econmicas varan rpidamente.

Polticas y normas de la organizacin

En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes


de las actividades de reclutamiento.
o Polticas de promocin interna.
Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen
opcin preferencial para acceder a determinados puestos, tiene el mrito de garantizar a
cada empleado una carrera y no solamente un empleo, esta prctica puede tener el efecto
negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la
organizacin obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de
conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organizacin instituye
esta poltica.
o Polticas de compensacin.
Un factor limitante comn en muchas reas de reclutamiento son los niveles de
compensacin que estipulan las organizaciones, por lo comn, los reclutadores tienen un
mnimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen, el reclutamiento a
nivel internacional conduce a mltiples excepciones y modificaciones de las polticas
nacionales, en esta rea, el reclutador deber trabajar en colaboracin con los asesores
legales y comerciales de la corporacin.

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CAPTULO 2

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o Polticas sobre situacin del personal.


Actuando en consonancia con las leyes de un pas determinado, la organizacin
puede proceder a vetar o favorecer la contratacin de personal temporal, por ejemplo, estas
decisiones y parmetros incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento.
o Polticas de contratacin internacional.
Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros
que pueden laborar en una organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas
de una corporacin.
2.5.4. Seleccin
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, que implica una serie de pasos.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para
decidir qu solicitantes deben ser contratados, algunos departamentos de personal se
integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el
nombre de contratacin.

Pasos de Seleccin
o Formulacin de solicitud de empleo
o Entrevista previa de seleccin
o Pruebas
o Investigacin de antecedentes
o Entrevista profunda de seleccin

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CAPTULO 2

2011

o Examen mdico
o Oferta de empleo

La funcin de contratar se asocia ntimamente con el departamento de personal y


constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia del mismo, cuando la seleccin
no se efecta adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple
los desafos, una seleccin desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una
persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa.
Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes
futuras con cierta precisin y conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada
estos elementos determinan la efectividad del proceso de seleccin, hay otros elementos
adicionales que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos
ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la
actividad.

Resultados y retroalimentacin.

El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado.


Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la
seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado
sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en s, requiere
retroalimentacin, la retroalimentacin positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo
empleado: promociones, desempeo adecuado, falta de conflictos, etc. la retroalimentacin

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negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado


de la empresa, niveles bajos de evaluacin y factores similares.

2.5.5. Socializacin

La socializacin se conforma de los siguientes aspectos:


1. Informacin general sobre la rutina laboral diaria
2. Resumen de la historia, propsito, operaciones y productos o servicios de
la organizacin.
3. Presentacin detallada de las polticas, reglas laborales y prestaciones
laborales para los empleados.

2.5.6. Capacitacin y Desarrollo.

El Programa de Capacitacin es un proceso diseado para mantener o mejorar el


desempeo laboral presente. Mientras que el Programa de Desarrollo es un proceso
diseado para desarrollar las habilidades necesarias para actividades laborales futuras.
Para la elaboracin de un programa de capacitacin se consideran cuatro estrategias:
1. Evaluar el desempeo.
2. Analizar los requisitos de trabajo
3. Analizar la organizacin
4. Encuestas a empleados

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2.5.7. Evaluacin del Desempeo

La Evaluacin del Desempeo es un proceso que permanente ofrece informacin


sobre el desempeo de los empleados.
Existen dos tipos de evaluacin del desempeo:

Evaluacin Informal del Desempeo


Proceso mediante el cual se ofrece informacin constante a los subordinados en

cuanto a su desempeo laboral

Evaluacin Formal del Desempeo


Proceso de evaluacin formal para calificar el desempeo laboral, en el que se

identifica a quienes merecen aumentos ascensos y se detecta los que requieren mayor
capacitacin.
o Permitir que los empleados conozcan de manera formal la calificacin de su
desempeo.
o Identificar a los empleados que merecen aumentos por mritos.
o Localizar a los empleados que necesitan mayor capacitacin.
o Identificar a los candidatos para ascensos.

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CAPTULO 2

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2.5.8. Ascensos, Transferencias, Descensos y Despidos.

Ascensos:
Cambio de puesto en beneficio del desarrollo del individuo, son la manera ms

representativa de reconocer un buen desempeo.

Transferencias:
Se realizan con el objeto de que las personas adquieran ms experiencia laboral,

como parte de su desarrollo as como para ocupar las vacantes cuando se presentan

Descensos y Despidos:
Mecanismos utilizados cuando un empleado infringe la poltica de la compaa o no

cumple con las expectativas laborales y los gerentes deben de tomar medidas para remediar
la situacin

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CAPTULO 2

2011

CONCLUSIN CAPITULAR
Es de suma importancia conocer cada una de las reas de trabajo de una empresa, ya
que al tener los conocimientos necesarios acerca de las funciones que se desempean
dentro de cada departamento de la organizacin, se puede tener un mejor manejo de las
mismas y as no se generan problemas dentro de sta.
Es importante mencionar que cada uno de los temas que se abordan dentro de este
captulo sirven para el desarrollo de las prximas secciones de esta investigacin. Misma
que nos lleva a la solucin de problemas internos de la empresa.

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CAPTULO 3

CAPTULO 3.

INDUSTRIA DE LA
CONSTRUCCIN EN
MAZATLN, SINALOA.

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CAPTULO 3

2011

CAPTULO 3.
INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN EN
MAZATLN, SINALOA.

INTRODUCCIN CAPITULAR
En este captulo se har un anlisis de la Industria de la Construccin en la Ciudad
de Mazatln, Sinaloa, tomando como universo las empresas que pertenezcan a un sector
formal, es decir, las empresas afiliadas a la Cmara Mexicana de la Industria de la
Construccin, para posteriormente estudiar las problemticas que presentan cada una de
ellas.
Este anlisis consiste en realizar una encuesta, la cual es una serie de preguntas, que
nos sirvan para detectar los problemas que se generan dentro de las reas de trabajo de las
empresas constructoras de esta ciudad, solo se aplicar a un porcentaje de estas

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CAPTULO 3

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constructoras, y con los resultados obtenidos en las mismas, se elaborara un anlisis FODA
de la situacin en general de las empresas constructoras de Mazatln, Sinaloa.
Adems, con los resultados de las encuestas, se elegir la empresa y el rea de
trabajo en la cual estar enfocado el trabajo de campo del Captulo 4.

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3.1.

CAPTULO 3

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EMPRESAS AFILIADAS A LA CMARA MEXICANA DE LA


INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN (CMIC) DE LA CIUDAD DE
MAZATLN, SINALOA.

La Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin (CMIC), es una institucin


slida que se encuentra al frente de la industria de la construccin en Mxico desde 1953.
Su misin es representar, fortalecer y apoyar a las empresas afiliadas en su desarrollo,
otorgndoles servicios de calidad, promoviendo oportunidades de trabajo en la industria de
la construccin para su beneficio y el de nuestro pas.
En la Ciudad de Mazatln, Sinaloa, se encuentra una de las delegaciones de la
CMIC, la cual sirve de apoyo para las empresas, buscando la consolidacin y estabilidad
del gremio, la elevacin de sus niveles tcnicos, el acercamiento de todos los empresarios
que permiten el progreso y el fortalecimiento de la construccin.
Las empresas afiliadas a CMIC de la Ciudad de Mazatln, Sinaloa, para el periodo
de 2010-2011 son un total de 62 empresas, las cuales son las siguientes:

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
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EMPRESAS AFILIADAS CMIC SINALOA SUR 2010-2011


ADMINISTRACION DINAMICA
ADMINISTRACION DINAMICA DE INVERSIONES, S.A. DE C.V.
AQA DISEO Y CONSTRUCCION, S.A. DE C.V.
ARKO CONSULTORES, S.A. DE C.V.
BASTIDAS CONSTRUCTORA, S.A. DE C.V.
BELCO CONSTRUCCIONES Y URBANIZACIONES, S.A. DE C.V.
COMERCIALIZADORA INMOBILIARIA VIVAMAZ, S.A. DE C.V.
CONSTRUCCION Y ARRENDAMIENTO DE MAQUINARIA DE SINALOA, S.A. DE C.V.
CONSTRUCCIONES DAMEJE, S.A. DE C.V.
CONSTRUCCIONES DIAZ, S.A. DE C.V.
CONSTRUCCIONES HIDRAULICAS DE SINALOA, S.A. DE C.V.
CONSTRUCCIONES MAQUINARIA Y URB. DEL NOROESTE, S.A. DE C.V.

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MEJORAR SU PRODUCTIVIDAD.

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CAPTULO 3

2011

EMPRESAS AFILIADAS CMIC SINALOA SUR 2010-2011


CONSTRUCCIONES Y PROYECTOS SANTACRUZ, S.A. DE C.V.
CONSTRUCCIONES Y PROYECTOS URBANOS DE MAZATLAN, S.A. DE C.V.
CONSTRUCCIONES Y URBANIZACIONES IVARSI, S.A. DE C.V.
CONSTRUCCIONES Y URBANIZACIONES JAPAVA, S.A. DE C.V.
CONSTRUCCIONES Y URBANIZACIONES JOPAT, S.A. DE C.V.
CONSTRUCCIONES ZIHGUA, S.A. DE C.V.
CONSTRUCTORA BURSA HERMANOS, S.A. DE C.V.
CONSTRUCCIONES JOSE S.A. DE C.V.
CONSTRUCTORA CALIDAD TOTAL, S.A. DE C.V.
CONSTRUCTORA DOMINICO, S.A. DE C.V.
CONSTRUCTORA MADOVIC, S.A. DE C.V.
CONSTRUCTORA MAGAMAZ, S.A. DE C.V.
CONSTRUTORA MARLI S.A. DE C.V.
CONSTRUCTORA NOJIMA, S.. DE C.V.
CONSTRUCTORA TOTORAME, S.A. DE C.V.
CRICLA, S.A. DE C.V.
DECONURBE, S.A. DE C.V.
DESARROLLOS INMOBILIARIOS DE MAZATLAN, S.A. DE C.V.
DESARROLLOS INTEGRALES DE PROYECTOS, S.A. DE C.V.
EDYLAB CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V.
EMPRESA CONSTRUCTORA INTEGRADAS DE MAZATLAN, S.A. DE C.V.
ESCUINAPA CONSTRUYE, S.A. DE C.V.
FEROSS CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V.
GARHNOS GRUPO CONSTRUCTOR, S.A. DE C.V.
GRUPO CONSTRUCTOR PELICANO, S.A. DE C.V.
I U CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V.
INFRAESTRUCTURA Y DESARROLLOS MEXICANOS, S.A. DE C.V.
INMOBILIDESARROLLOS, S.A. DE C.V.
INSTALACIONES HIDRAULICAS GOLA, S.A. DE C.V.
INTEGRADORA DE CONSTRUCTORES MAZATLECOS, S.A. DE C.V.
JEOS CONSTRUCTORA, S.A. DE C.V.
MARINAS Y URBANIZACIONES GRAN TURISMO, S.A. DE C.V.
MAXICONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V.
MAZ EDIFICACIONES, S.A. DE C.V.
MAZALCO PROYECTOS Y CON STRUCCIONES, S.A. DE C.V.
MAZATLAN CONSTRUYE S.A. DE C.V.
MECER SUPERVISION Y CONSTRUCCION, S.A. DE C.V.
MICHEL OBRAS, S.A. DE C.V.
OBRAS CIVILES E INDUSTRIALES DE LA CRUZ, S.A. DE C.V.

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CAPTULO 3

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EMPRESAS AFILIADAS CMIC SINALOA SUR 2010-2011


OBRAS CIVILES Y MARITIMAS DE SINALOA, S.A. DE C.V.
OBRAS ESPECIALIZADAS DE MAZATLAN, S.A. DE C.V.
OSUNA Y OSUNA ARQUITECTURA, S. DE RL DE C.V.
PEUELAS ARQUITECTURA AVANZADA Y DESARROLLO URBANO, S.A. DE C.V.
PROCESADORA DE MATERIALES PETREOS S.A. DE C.V.
RECUBRIMIENTOS INGENIERIA Y OBRAS, S.A. DE C.V.
TABLA TEX, S.A. DE C.V.
TECHOS Y ESTRUCTURAS CONSTRUMENTAL, S.A. DE C.V.
TEXKAME CONSTRUCTORA, S.A. DE C.V.
VENADOS CONSTRUCTORA, S.A. DE C.V.
VIRREY ARRENDAMIENTOS Y OBRAS, S.A. DE C.V.

A partir de esta lista de empresas se eligi de manera aleatoria un porcentaje de


ellas, para realizar un diagnstico de las mismas.

3.2.

DIAGNSTICO

DE

LAS

PEQUEAS

MEDIANAS

EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Como anteriormente se menciono, se llev a cabo un diagnstico de algunas de las
empresas afiliadas a la Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin.
El diagnstico consiste en realizar una encuesta a dichas empresas para conocer los
problemas que presentan en las reas de trabajo de las organizaciones.
A continuacin se muestra el formato de la encuesta y los resultados obtenidos en
las mismas.

3.2.1. ENCUESTAS
La encuesta se realiz a un porcentaje de las empresas que estn afiliadas a la
CMIC, dicho porcentaje es el 16.12% (10 empresas).

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CAPTULO 3

2011

Antes de realizar el formato de la encuesta se estudio cada uno de los elementos que
integran las reas de trabajo de una empresa (para mayor informacin, consultar el Captulo
2), a su vez se eligieron los que ms relevancia tienen para el funcionamiento de cada uno
de los departamentos.
Las preguntas fueron redactadas para que su respuesta sea de forma directa, y a su
vez cmoda para el encuestado, es necesario sealar que para algunas de las preguntas se
requiri de documentos comprobatorios, para validar la respuesta otorgada.
Por medio de la encuesta se planea obtener la informacin necesaria para realizar el
diagnstico de la empresa que se elija, esta encuesta se realizar de forma directa al
Director o Gerente General de la empresa, a fin de obtener datos verdicos, cuando se
requiera se realizar a la persona que sea indicada por el Director de la empresa.
El modelo de la encuesta a realizar es el que se muestra a continuacin:

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METODOLOGA DE ANLISIS PARA LAS REAS FUNCIONALES BASADA EN


LA PLANEACIN ESTRATGICA DE LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS DE LA CIUDAD DE MAZATLN, SINALOA, PARA
MEJORAR SU PRODUCTIVIDAD.

CAPTULO 3

2011

CUESTIONARIO PARA PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS


DE LA CIUDAD DE MAZATLN, SINALOA, MXICO.
OBJETIVO:
POR MEDIO DE LA PRESENTE ENCUESTA, SE REALIZAR UN DIAGNSTICO DE LA EMPRESA,
ESTO CON EL FIN DE CONOCER LAS PROBLEMTICAS QUE SE GENERAN EN LAS DISTINTAS
REAS DE LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE LA CIUDAD DE
MAZATLN, SINALOA.
INSTRUCCIONES GENERALES PARA EL LLENADO DEL CUESTIONARIO:
INDIQUE CON UNA 'X' LA RESPUESTA CORRECTA. ES IMPORTANTE MENCIONAR QUE PARA
ALGUNAS DE LAS PREGUNTAS SER NECESARIO QUE SE PROPORCIONEN DOCUMENTOS QUE
CONFIRMEN SU RESPUESTA.
DATOS GENERALES
NOMBRE DE LA EMPRESA:
NOMBRE DEL REPRESENTANTE LEGAL DE LA EMPRESA:
DOMICILIO:
CALLE

NUMERO

COLONIA

TELEFONO

C.P.

RFC:_______________________________ AO DE FUNDACIN:_______________________
REA DE ORGANIZACIN

SI

NO

SI

NO

1) LA EMPRESA CUENTA CON UN PLAN ESTRATGICO


2) LA EMPRESA CUENTA CON UN MANUAL DE ORGANIZACIN
3) LA EMPRESA CUENTA CON UN ORGANIGRAMA EMPRESARIAL
4) EXISTE UN CONTROL DE LAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN EN LA EMPRESA
5) SE LLEVAN A CABO REUNIONES ENTRE LOS RESPONSABLES DE LA EMPRESA PARA
PLANTEAR ESTRATEGIAS A FUTURO
6) CUENTA CON UNA RELACIN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE LA EMPRESA.
REA DE MERCADOTECNIA.
7) SE HACE UN ANLISIS DE PRECIOS ANTES DE REALIZAR CUALQUIER COMPRA
8) SE CUENTA CON UN PLAN DE MARKETING (PRECIO, PRODUCTO, PUBLICIDAD,
9) SE LLEVAN A CABO ESTUDIOS DE MERCADO EN FORMA PERIDICA
10) EL ENCARGADO DE REALIZAR LAS COMPRAS CUENTA CON CAPACITACIN
11) LA EMPRESA CUENTA CON PGINA DE INTERNET.

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CAPTULO 3

REA DE PRODUCCIN.

2011

SI

NO

SI

NO

SI

NO

12) LA EMPRESA CUENTA CON MAQUINARIA PESADA PROPIA


13) EL EQUIPO DE CMPUTO SE ENCUENTRA EN BUEN ESTADO PARA SU
UTILIZACIN
14) SE DA MANTENIMIENTO AL EQUIPO DE FORMA PERIDICA
15) SE SIGUE EL PROGRAMA DE OBRA SIN REALIZAR MODIFICACIONES EXCESIVAS
16) LA EMPRESA CUENTA CON UN MTODO DE CALIDAD EN SU TRABAJO
REA ECONMICA-FINANCIERA
17) EL BENEFICIO NETO DE LOS TRABAJOS REALIZADOS ES SUFICIENTE CON
RELACIN A LA INVERSIN
18) LAS INVERSIONES SON SUFICIENTES PARA AYUDAR EN EL CRECIMIENTO DE LA
EMPRESA
19) LA EMPRESA TIENE LA CAPACIDAD DE AUTOFINANCIAR LOS TRABAJOS QUE
REALIZA
20) EL SALDO DE LA EMPRESA ES POSITIVO
21) LA RELACIN CON LOS BANCOS Y OTRAS INSTITUCIONES FINANCIERAS
ES EL CONVENIETE PARA LA SOLICITUD DE CRDITOS
22) EL PLAZO DE PAGO A LOS PROVEEDORES ES EL PTIMO
23) EL PLAZO DE COBRO A LOS CLIENTES ES EL MS BAJO POSIBLE
REA DE RECURSOS HUMANOS
24) LA SELECCIN DE DIRIGENTES SE HACE EN RELACIN A SU CAPACIDAD
25) LOS PUESTOS DE TRABAJO ESTN CORRECTAMENTE DEFINIDOS
26) LOS SUELDOS SON CORRECTOS EN RELACIN AL SECTOR
27) MANEJA EL OTORGAMIENTO DE INCENTIVOS
28) SE CAPACITA AL PERSONAL DE FORMA PERIDICA
29) EXISTE UN BUEN AMBIENTE DE TRABAJO
NOTAS:

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CAPTULO 3

2011

3.2.2. RESULTADO DE LAS ENCUESTAS

Los resultados obtenidos de la encuesta son los siguientes:

1) La empresa cuenta con Planeacin


Estratgica

2) La Empresa cuenta con un


Manual de Organizacin

11%

11%

SI

SI

NO

89%

NO

89%

3) La Empresa cuenta con un


Organigrama Empresarial

4) Existe un control de las


actividades que se realizan en la
empresa

33%
44%

SI

67%

SI
56%

NO

5) Se llevan a cabo reuniones entre


los responsables de la empresa para
plantear estrategias a futuro.

NO

6) Cuenta con una relacin de los


gastos indirectos de la empresa.

33%
44%
56%

SI

SI
67%

NO

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NO

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MEJORAR SU PRODUCTIVIDAD.

7) Se hace un anlisis de precios


antes de realizar cualquier compra

CAPTULO 3

8) Se cuenta con un plan de


marketing (precio, producto,
publicidad, etc)

0%

44%

SI
NO

100%

2011

9) Se llevan a cabo estudios de


mercado en forma peridica

56%

SI
NO

10) El encargado de realizar las


compras cuenta con capacitacin
0%

44%
SI

56%

SI

NO

11) La empresa cuenta con pgina


de internet.
11%

SI
89%

NO

Pgina
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100%

NO

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MEJORAR SU PRODUCTIVIDAD.

12) La empresa cuenta con


maquinaria pesada propia

CAPTULO 3

2011

13) El equipo de computo se


encuentra en buen estado para su
utilizacin.
11%

44%
SI

56%

SI

NO

14) Se da mantenimiento al equipo


de forma peridica

NO

89%

15) Se sigue el programa de obra sin


realizar modificaciones excesivas

0%
33%
SI

SI
67%

NO

100%

16) La empresa cuenta con un


mtodo de calidad en su trabajo

33%
SI
67%

NO

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NO

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MEJORAR SU PRODUCTIVIDAD.

17) El beneficio neto de los trabajos


realizados es suficiente con relacin a
la inversin.

CAPTULO 3

2011

18) Las inversiones son suficientes


para ayudar en el crecimiento de la
empresa.

11%

11%

SI

SI

NO

89%

19) La empresa tiene la capacidad de


autofinanciar los trabajos que realiza

NO

89%

20) El saldo de la empresa es positivo


11%

22%
SI

SI

NO

78%

21) La relacin con los bancos y


otras instituciones financieras es el
conveniete para la solicitud de
crditos

NO

89%

22) El plazo de pago a los


proveedores es el optimo

11%

44%
56%

SI

NO

NO
89%

23) El plazo de cobro a los clientes


es el ms bajo posible

44%
56%

SI

SI
NO

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MEJORAR SU PRODUCTIVIDAD.

24) La seleccin de dirigentes se hace


en relacin a su capacidad.

CAPTULO 3

2011

25) Los puestos de trabajo estn


correctamente definidos.

0%

11%

SI

SI

NO

100%

89%

26) Los sueldos son correctos en


relacin al sector.

NO

27) Maneja el otorgamiento de


incentivos.

0%
22%
SI

SI

NO

100%

28) Se capacita al personal de forma


peridica.

NO

78%

29) Existe un buen ambiente de


trabajo.
11%

44%
56%

SI

SI

NO

89%

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NO

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CAPTULO 3

2011

Las graficas anteriores muestran los resultados de las encuestas y al llevar a cabo
una comparativa de los resultados derivados por cada una de las reas trabajo (esto se
realiz promediando las respuestas), se obtiene que el departamento que presenta mayor
deficiencias es el rea de organizacin, ya que en su mayora la respuesta a las preguntas
fue un NO.
En la grafica siguiente se ilustra la comparativa.

Grafica Comparativa de Resultados de Encuestas.

Esto nos lleva a tomar la decisin, de analizar a fondo el rea de Organizacin, para
proponer solucin a los problemas que se generan en la misma.
Como se hace mencin en los objetivos de este captulo adems de elegir el rea de trabajo
a investigar, tambin se eligi la empresa en la cual se enfoca el trabajo de campo, y debido

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CAPTULO 3

2011

a la accesibilidad que se mostr por el Director de la empresa EDYLAB


CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V. y a los problemas que se presentan dentro del rea de

organizacin, se continuar trabajando con esta empresa.

3.3.

ANLISIS FODA DE LAS EMPRESAS AFILIADAS A LA


CMARA

MEXICANA

DE

LA

INDUSTRIA

DE

LA

CONSTRUCCIN
Existen diversas fortalezas y debilidades que se generan dentro de las empresas, as
como tambin se presentan oportunidades y amenazas en el exterior de la misma, cada una
de estas son un apoyo para el crecimiento de las organizaciones.
A partir de las encuestas realizadas y del panorama de la industria de la
construccin que existe en la Ciudad de Mazatln, Sinaloa, se realiz el siguiente anlisis
FODA, el cual nos sirve para conocer las empresas de esta ciudad.
Anlisis

Positivo

Negativo

Interno

Fortalezas:
La mayora de las empresas
cuentan con un organigrama
empresarial.
Equipo de cmputo en buen
estado.
Capacidad de
autofinanciamiento.
Buena relacin con las
instituciones bancarias.
Beneficio neto satisfactorio
para el crecimiento de la
empresa.
Seleccin y otorgamiento de
puesto de trabajo de forma
correcta.

Debilidades:
La mayora de las empresas no
cuentan con planeacin
estratgica.
Las empresas en su mayora
no cuentan con un manual de
organizacin.
No cuentan en su mayora con
pgina de internet.
Falta de equipo de
construccin propio.
No se capacita de forma
peridica al personal de la
empresa.

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Externo

Oportunidades:
Mano de obra barata.
Auge de subcontratos.
Crditos bancarios para un
mayor crecimiento de la
empresa.
Gran variedad de proveedores.
Gran cantidad de desarrollos
inmobiliarios que brinda
trabajo a las PyMEs.

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84

CAPTULO 3

2011

Amenazas:
Sindicatos de trabajadores.
Competitividad nacional
grande.
Constructoras extranjeras.
Tecnologa atrasada de la
construccin.
Cambio constante en los
precios de los productos para la
construccin.

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CAPTULO 3

2011

CONCLUSIN CAPITULAR
Las empresas constructoras presentan distintos problemas dentro y fuera de ellas, pero
siempre existe la forma de evitarlos, por lo cual en esta investigacin, se pondr solucin a algunos
de estos problemas.
Como es conocido, el departamento que da la estructura a la empresa es el rea de
Organizacin, por lo tanto el que se generen problemas dentro de la misma, provoca que existan
conflictos en las dems reas de la empresa.
Una vez ms se llega a la conclusin que la hiptesis planteada es correcta, pues se siguen
generando expectativas del mal manejo de las empresas y por lo tanto su forma de laborar no es la
ptima.
Por lo anterior y por los resultados obtenidos en este captulo, se concluye que el enfoque
del trabajo de campo, ser destinado al rea de Organizacin de las empresas constructoras.

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CAPTULO 4

2011

CAPTULO 4.

SOLUCIN A LOS
PROBLEMAS DE UNA
MEDIANA EMPRESA
CONSTRUCTORA DE
MAZATLN, SINALOA (CASO
PRCTICO).

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CAPTULO 4

2011

CAPTULO 4.
SOLUCIN A LOS PROBLEMAS DE UNA
MEDIANA EMPRESA CONSTRUCTORA DE
MAZATLN, SINALOA (CASO PRCTICO).
INTRODUCCIN CAPITULAR
Este captulo trata de un caso prctico, el objetivo principal de este captulo es el
solucionar los problemas que se presentan dentro del departamento que se eligi en el
captulo anterior, el rea de Organizacin, enfocado a la empresa EDYLAB
CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V.

La forma en que se aborda este caso es la siguiente:

Como primer paso se presentaran los antecedentes de la empresa en anlisis.

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CAPTULO 4

2011

Despus se expondr una lista de los problemas que existen dentro del rea
de Organizacin, los cuales se detectaron en la encuesta realizada a esta
empresa.

Una vez enunciados los problemas se explicarn las causas de la existencia


de estos.

Como ltima fase se propondr la solucin pertinente para cada uno de los
problemas encontrados.

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4.1.

CAPTULO 4

2011

INFORMACIN BSICA DE LA EMPRESA

A continuacin se presenta una serie de informacin que sirve para conocer la


empresa que se encuentra en estudio.

4.1.1. Antecedentes de la Empresa.


En la Ciudad de Mazatln, Sinaloa, Mxico, el da 1 de Septiembre del ao 2006,
fue constituida la empresa EDYLAB CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V..
Es importante mencionar que dentro de la geografa del Estado de Sinaloa, una de
las ciudades ms importantes debido a su poblacin, desarrollo turstico, industria e
infraestructura urbana, es la Ciudad de Mazatln.

EDYLAB CONSTRUCCIONES es una empresa que por su tamao se considera como

una Mediana empresa. Esta institucin est afiliada a la Cmara Mexicana de la Industria
de la Construccin desde el ao 2008.
Los servicios brindados por la empresa se enfocan a la edificacin (construccin de
viviendas de inters social, de tipo residencial y edificios para condominios) y laboratorio
(Estudios de mecnica de suelos y estudio de los distintos materiales para la construccin).
En la Ciudad de Mazatln, Sinaloa, existen diversas empresas constructoras, cada
una de ellas de diferente tamao y especializadas en distintas reas de la ingeniera civil, la
empresa EDYLAB CONSTRUCCIONES, como anteriormente se menciono est orientada a
la edificacin y en general brinda sus servicios a las grandes desarrolladoras de viviendas
de la esta ciudad.

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CAPTULO 4

2011

Como la mayora de las empresas de la Ciudad, EDYLAB CONSTRUCCIONES, es


una constructora autofinanciable, pero su dirigente no se olvida de que la buena relacin
con las instituciones bancarias, trae consigo un futuro mejor para la organizacin.
Cada empresa cuenta con diferentes reas de trabajo, pero no siempre se definen al
cien por ciento y en algunas empresas no saben cules son esas reas. Es de suma
importancia que cada empresa constructora, no slo de la Ciudad de Mazatln, sino de toda
la Repblica Mexicana, estn consientes de cmo debe funcionar su empresa, para que
crezcan de forma adecuada y no se generen problemas innecesarios, que a la larga son
perjudiciales para la organizacin.
Esta empresa fue constituida con la idea de brindar un trabajo de calidad para sus
clientes, pero tambin es importante que internamente la institucin sea de calidad para el
propietario y el personal que labora en ella.

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CAPTULO 4

2011

4.1.2. Localizacin de la Empresa.

El domicilio de la empresa EDYLAB CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V., se encuentra


en la Ciudad de Mazatln, Sinaloa, Mxico. Particularmente en la Calle Tierra y Libertad
#9741 Colonia Valle del Ejido, C.P. 82134.

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MEJORAR SU PRODUCTIVIDAD.

4.2.

CAPTULO 4

2011

PROBLEMAS DENTRO DE LA EMPRESA

Como se mostr en los resultados obtenidos de las encuestas, existen distintos


problemas dentro de las Pequeas y Medianas empresas Constructoras de la Ciudad de
Mazatln, Sinaloa.
Cabe mencionar, que aunque en cada rea de trabajo se presenten distintas
dificultades, se realizar un enfoque solamente al rea de Organizacin.
La encuesta destac seis puntos de gran importancia para este departamento los
cuales son los siguientes:

Planeacin Estratgica.

Manual de Organizacin.

Organigrama Empresarial.

Control de actividades que se realizan dentro de la empresa.

Reuniones entre los responsables de la empresa para la planeacin de


estrategias a futuro.

Relacin de gastos indirectos de la empresa.

Cada uno de los puntos anteriores son de suma importancia para el buen manejo del
rea de organizacin, ninguno de ellos est por encima del otro, pues depende de estos para
que la estructura de la empresa funcione en conjunto.
En la empresa EDYLAB CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V., no se cuenta con alguno
de estos puntos que se mencionaron, por ejemplo, La Planeacin Estratgica y Manual de
Organizacin, se mencionan estos por ser de los ms elementales.

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CAPTULO 4

2011

Es importante mencionar que existe un organigrama empresarial, pero no est


estructurado correctamente, pues en la mayora de las Pequeas y Medianas empresas
constructoras, se dirigen ms al rea de produccin y se olvida de la organizacin de la
empresa.
Por lo anterior en este trabajo de investigacin se establece una metodologa de
cmo realizar estas actividades, para que de esta forma no se generen problemas en las
dems reas de trabajo.

4.3.

CAUSAS QUE GENERAN LOS PROBLEMA

Existen muchas explicaciones del por qu de los problemas que se generan dentro
de las empresas constructoras, una de ellas es la falta de organizacin.
Como ya se ha mencionado antes, el rea de organizacin se considera la base de las
empresas, sin importar al sector al que pertenezcan.
El objetivo principal de esta rea es marcar las pautas acerca de la forma de cmo
debe funcionar una organizacin y sentar las bases del proceso de planeacin de la
organizacin.
Algunas causas que generan estos problemas son las que se muestran en el diagrama
de causa y efecto, que se muestra a continuacin.

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Dueo de la empresa

CAPTULO 4

2011

Personal
No existe
jerarquizacin de
puestos

Falta de
compromiso

Falta de Conocimientos
administrativos.
No conocer los
elementos del rea
de Organizacin

No pensar en el
Futuro

No conocer cmo
debe funcionar una
empresa

Constitucin

Personal sin
capacitacin.
Separacin de
la empresa.
Inters slo en lo
econmico y no en
su organizacin.

Organizacin
Diagrama Causa Efecto del Problema.

Las causas que generan los problemas son de distinto tipo, pero unas son ms
representativas que otras.
1.

Constitucin. Las causas que estn dentro de este elemento, son sin duda las
ms importantes, ya que estas aparecen desde el inicio de la empresa, y van
creciendo junto con ella y a medida que pasa el tiempo son ms difciles de
controlar.

2.

Organizacin. En segundo lugar se encuentran las causas por organizacin,


ya que una vez que se constituye la empresa, no se conoce como debe
funcionar, y en ocasiones es ms importante lo econmico, que tener un
rea de Organizacin bien definida.

3.

Dueo de la empresa. En tercer lugar se encuentra el dueo de la empresa,


ya que ste, por lo general, no tiene conocimientos administrativos, y delega

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CAPTULO 4

2011

todas sus responsabilidades al personal, sin duda esto es falta de compromiso


hacia su compaa.
4.

Personal. Por ltimo pero no menos importante esta el personal, ya que este
por motivos personales, de falta de inters, o de conocimientos de su puesto,
no realiza su trabajo con la eficiencia necesaria. Sin olvidar que en muchas
ocasiones no existe un organigrama empresarial, el cual defina la
jerarquizacin de los puestos de trabajo.

Cada una de estas causas son importantes, pero si en una misma empresa, existen
todas, se desencadenan una serie de problemas que al final la nica solucin es la
desintegracin, por falta de organizacin.
Es por ello que siempre que se inicia una empresa, se debe de investigar cmo es
que esta debe de funcionar, definir cada uno de los elementos que la integran, sin dejar a un
lado ninguno, pues todos tienen la misma importancia.

4.4.

SOLUCIONES A LOS PROBLEMA

Como anteriormente se mencion se dar solucin a seis puntos importantes dentro


del rea de Organizacin, los cuales son:

Planeacin Estratgica.

Manual de Organizacin.

Organigrama Empresarial.

Control de actividades que se realizan dentro de la empresa.

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2011

Reuniones entre los responsables de la empresa para la planeacin de


estrategias a futuro.

Relacin de gastos indirectos de la empresa.

La forma en que se abordaran cada uno de ellos es la siguiente:


1. Se explicar paso a paso como se solucionara para cualquier empresa el
problema.
2. Por ltimo se dar la solucin para el problema de la empresa en cuestin.

4.4.1. Planeacin Estratgica (P.E.).

En el Captulo 1 se habl de la Planeacin Estratgica de una forma general, en


este inciso, se expondr cada uno de los puntos que lo integran, para recordar, la Planeacin
Estratgica puede definirse como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que
permitan que una organizacin logre sus objetivos.
4.4.1.1. Proceso para elaborar la Planeacin Estratgica.

Las etapas que conforman la Planeacin Estratgica son:

Establecer metas.

Formulacin de la estrategia.

Implementacin de la estrategia.

Evaluacin de la estrategia.

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MEJORAR SU PRODUCTIVIDAD.

CAPTULO 4

2011

Establecer metas.
Definimos la palabra metas como el punto de referencia o aspiraciones que las
organizaciones deben lograr en un plazo menor a un ao, con el objeto de alcanzar en el
futuro objetivos a un plazo ms largo.
Formulacin de la estrategia.
En esta etapa se desarrollan distintos elementos de la Planeacin estratgica, los
cuales son:
Establecimiento de la Visin y Misin.
Visin:
El establecimiento de la visin, se formula en funcin del tiempo y la cobertura de
los productos o servicios sociales en la comunidad, orienta a la organizacin hacia la
formulacin de los objetivos.
Elaborar la declaracin de la visin a menudo se considera como el primer paso en
la planeacin estratgica, que precede incluso al desarrollo de la misin.
Misin:
El establecimiento de la misin, surge de la historia, creencia, valores, e identidad
corporativa, est basada en la razn de ser de la organizacin y no en los productos o
servicios que ofrece.
Una formulacin efectiva de una Misin responde a preguntas tales como:

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MEJORAR SU PRODUCTIVIDAD.

Cul es el objetivo de nuestra organizacin?

Quines son nuestros clientes?

Por qu nos compran?

CAPTULO 4

2011

Los elementos de la misin son:


*

Clientes: Quines son los clientes de la empresa?

Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la


empresa?

Mercados: Dnde compite la empresa?

Tecnologa: Es la tecnologa un inters primordial de la empresa?

Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Trata la empresa


de alcanzar objetivos econmicos?

Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades


filosficas fundamentales de la empresa?

Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su


principal ventaja competitiva?

Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales,


comunitarios y ambientales?

Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo
valioso de la empresa?

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Una Misin de negocios con base en el cliente, en vez de una formulada con base en
el producto, es generalmente la filosofa gerencial ms efectiva para guiar las actividades
futuras de una organizacin.
Identificacin de debilidades y fortalezas internas.
Debilidades:
Las debilidades son actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin,
investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito general de una organizacin.
Una firma debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las reas con
debilidades internas.
Fortalezas:
Las fortalezas son actividades internas de una organizacin que se llevan a cabo
especialmente bien.
Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y
desarrollo de un negocio deben auditarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas
internas de especial importancia.
Identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la organizacin en las reas
funcionales de una empresa es una actividad esencial de la planeacin estratgica.

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CAPTULO 4

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Determinacin de las amenazas y oportunidades externas.


Amenazas:
Serie de tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as
como en hechos que son especialmente dainos para la posicin competitiva presente o
futura de una organizacin.
Oportunidades:
Tendencias econmicas, sociales, polticas tecnolgicas y competitivas, as como a
hechos que podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro.
Un principio bsico de la planeacin estratgica es que las empresas necesitan
formular estrategias para sacar ventaja de las oportunidades externas y para evitar o reducir
el efecto de las amenazas externas.
Fijacin de objetivos.
Los objetivos se pueden definir como resultados a largo plazo (ms de un ao) que
una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica.
Los objetivos son de vital importancia en el xito de las organizaciones, pues
suministran direccin, ayudan a la evaluacin, crean sinergia, revelan prioridades, permiten
coordinacin, son esenciales para actividades de control, motivacin, organizacin y
planificacin efectivas.
Desarrollo de estrategias.
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos.

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CAPTULO 4

Las decisiones estratgicas requieren reflexiones sobre cambios tales como largo
plazo contra corto plazo, maximizacin de utilidades contra aumento de la riqueza de los
accionistas.
Las

diferentes

estrategias

empresariales

incluyen

expansin

geogrfica,

diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin de control sobre proveedores o


distribuidores, desarrollo de productos, penetracin en el mercado, reduccin,
desposeimiento, liquidacin, asociaciones o una combinacin de algunas de estas acciones.
Implementacin de la estrategia.
La ejecucin de estrategias es un proceso con orientacin operativa debido a que
las metas y polticas deben fijarse y los recursos asignarse en toda la organizacin.
Para la implementacin fructfera de las estrategias es necesario el diagnstico y
cambio en la estructura de la organizacin.
Evaluacin de la estrategia.
Las estrategias con frecuencia no afectan los resultados operativos a corto plazo,
sino hasta que es demasiado tarde para efectuar cambios.
La evaluacin de estrategia requiere el anlisis de cuestiones como: han cambiado
nuestras debilidades y fortalezas internas claves?; han variado nuestras amenazas y
oportunidades externas?; se estn logrando nuestros objetivos y metas?; qu acciones
correctivas se requieren para mejorar nuestra posicin competitiva?

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CAPTULO 4

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4.4.1.2. La Planeacin Estratgica de la empresa EDYLAB


CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V.

Una vez que se explic paso a paso como se elabora la Planeacin Estratgica, se
llevar a cabo el correspondiente para la empresa en EDYLAB CONSTRUCCIONES, S.A. DE
C.V.

Planeacin estratgica de EDYLAB CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V.


Establecer metas
Nuestra compaa se ha propuesto lograr las siguientes metas:
Capacitar al cien por ciento los empleados segn su rea de trabajo.
Conseguir nuevos proyectos en un periodo de seis meses.
Cerrar las deudas atrasadas al cien por ciento con nuestros proveedores.
Formulacin de la estrategia.
Establecimiento de la Misin y Visin.
Misin.
La misin de la empresa es satisfacer las necesidades de los clientes y a su vez
brindar apoyo a los trabajadores de la compaa para impulsar su desarrollo personal y
profesional por medio de capacitacin continua y de esta manera fomentar nuestro
crecimiento y el del pas entero.
Visin.
Nuestra visin como empresa es ser lder en el mercado por medio del desarrollo de
proyectos y construcciones con grandes estndares de calidad y servicio.

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Identificacin de debilidades y fortalezas internas y determinacin de amenazas y


oportunidades externas:
Anlisis

Positivo

Interno

Fortalezas:
Debilidades:
El equipo de cmputo de la
No se cuenta con planeacin
empresa est en buen estado.
estratgica.
Tenemos
capacidad
de
No se tiene con un manual de
autofinanciamiento.
organizacin.
Existe una buena relacin con
No
posee
un
Organigrama
las instituciones bancarias.
Empresarial.
Beneficio neto de la empresa
No se lleva a cabo un control de
es satisfactorio para su
actividades que se realizan dentro de
crecimiento.
la empresa.
Buena comunicacin entre
No se realizan reuniones entre los
los miembros de la empresa.
responsables de la empresa para la
planeacin de estrategias a futuro.
No hay una relacin de gastos
indirectos de la empresa.
No cuenta con pgina de internet.
Falta de equipo de construccin.
Falta de capacitacin peridica de los
trabajadores.
No hay un plan de marketing.
El plazo de pago a los proveedores no
es el ptimo.
Oportunidades:
Amenazas:
La mano de obra es barata.
El sindicato de trabajadores.
Un gran auge en los
Gran diversidad de constructoras.
subcontratos.
Tecnologa
atrasada
de
la
Crditos bancarios para un
construccin.
mayor crecimiento de la
Cambio constante en los precios de los
empresa.
productos para la construccin.
Gran
variedad
de
proveedores.
Gran cantidad de desarrollos
inmobiliarios que brindan
trabajo a las PyMEs.

Externo

Negativo

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Fijacin de objetivos.
Los objetivos de nuestra empresa son los siguientes:
*

Estar a la vanguardia.

Capacitar a los empleados.

Mejorar continuamente la empresa.

Manejar una excelente calidad para lo que se realiza.

Desarrollo de estrategias.
Las estrategias que se fijarn para nuestra empresa son las siguientes:

Elegir a los empleados ms destacados, para capacitarlos, y estos a su vez


capacitar a los dems empleados de sus respectivas reas de trabajo y de esta
forma contar con una mejor fuerza de trabajo

De los proveedores que se manejan en la empresa, categorizar de la


siguiente manera:
o Por el que mejores productos tiene.
o Por el que proporciona mejor crdito.
o Y por el que mejor servicio desde calidad hasta rapidez en entrega
del producto.
Esto nos servir para optimizar las compras y reducir el nmero de deudas
de la empresa.

Control de entradas y salidas de dinero por obra en proceso y anteriores.

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Implementacin de la estrategia.
Como se menciona en el inciso anterior la implementacin de estrategias es un
proceso, por lo que como su nombre lo dice es implementar las estrategias establecidas en
la parte de la Planeacin Estratgica correspondiente a la formulacin de estrategias.
Evaluacin de la estrategia.
Al igual que la implementacin, la evaluacin de la estrategia es un proceso que
como se menciona en el inciso 4.4.1.1., se debe realizar de forma continua, para que no se
detecten los problemas demasiado tarde.

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4.4.2. Organigrama Empresarial.

En el Captulo 1 se expusieron algunos tipos de organigramas, mientras que en este


captulo se incluirn el proceso de cmo se elaboran.
4.4.2.1. Proceso para elaborar el Organigrama Empresarial
Se deber representar grficamente la relacin ordenada de las reas que componen
una unidad administrativa, reflejando en forma sistemtica la ubicacin del rgano
administrativo, su integracin, sus niveles jerrquicos y sus lneas de autoridad y asesora.
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforman una estructura, sus
relaciones, las caractersticas de la dependencia, y sus funciones bsicas.
Los organigramas, por sus caractersticas:

Proporcionan una imagen formal de la organizacin, constituyndose en una fuente


autorizada de consulta.

Indican las relaciones de jerarqua que guardan entre s los principales rganos de
la institucin.

Facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones dentro de la


estructura orgnica.

En las tareas de organizacin, ayudan a descubrir posibles duplicidades o


dispersiones en el quehacer o las atribuciones; fracturas en los procesos; dualidades
de mando; omisiones; incongruencia en relaciones de dependencia y niveles
jerrquicos; y tramos insuficientes o excesivos de supervisin y control.

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Constituyen un elemento valioso en el apoyo de la induccin y capacitacin de los


trabajadores.

En general, auxilian en el anlisis, conocimiento y diseo de la organizacin.


Para la elaboracin de los organigramas se deber observar lo siguiente:

Conocer la organizacin de la Dependencia.

Dibujar el organigrama con figuras de dimensiones semejantes para representar


cada rea y con lneas de conexin para indicar las relaciones existentes entre stas.

Ubicar cada rea representada, de acuerdo al nivel jerrquico que le corresponde.

Conectar todas las reas dependientes del titular de la Dependencia, por medio de
una sola lnea.

Representar en primer lugar las reas sustantivas y a continuacin las de apoyo.

Establecer la relacin principal de autoridad, a travs de lneas de conexin.

Representar reas de asesora (staff), mediante lneas discontinuas colocadas


perpendicularmente a la autoridad principal o rea.

Utilizar una lnea de trazo discontinuo en forma transversal, para indicar rganos o
unidades desconcentradas.

El organigrama deber representar los niveles jerrquicos que han sido autorizados,
desde el mximo nivel y hasta jefatura de departamento.

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4.4.2.2. Organigrama Empresarial de la empresa EDYLAB


CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V.

Ya que se expuso la forma de elabora un organigrama empresarial, se llevar a cabo


el correspondiente para la empresa en EDYLAB CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V.
Organigrama Empresarial de EDYLAB CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V.
En el captulo 1 se presentaron tres tipos de organigramas, y como anteriormente se
mencion la empresa EDYLAB CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V., es una mediana
empresa, por lo que el organigrama de la empresa resulta como a continuacin se ilustra.

CONSEJO DE ADMINISTRACIN

GERENTE GENERAL

ASESORIA LEGAL

AUDITORA
EXTERNA

SECRETARA

PROYECTOS

COSTOS

RESIDENTE1

PERSONAL OFICINA Y
ADMINISTRACIN

RESIDENTES 2

SECRETARA

CONTADOR

PROGRAMACIN

INGENIERO

COMPRAS

RESIDENTES 3

AUXILIAR
CONTABLE

AUXILIAR DE
INGENIERO
RESIDENTES 4

MENSAJERO

Nota: tanto asesora


legal como la auditoria,
son puesto que no
existen dentro de la
empresa
son
de
contratacin externa.

ALMACEN

VELADORES

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4.4.3. Manual de Organizacin.


El Manual de Organizacin es un documento que contiene, en forma ordenada y
sistemtica, la informacin y/o las instrucciones sobre su marco jurdico-administrativo,
atribuciones, historia, organizacin, objetivo y funciones de la dependencia o entidad,
constituyndose adems en un instrumento de apoyo administrativo, que describe las
relaciones orgnicas que se dan entre las unidades administrativas, siendo ello, un elemento
de apoyo a su funcionamiento.
El objetivo del Manual es proporcionar, en forma ordenada, la informacin bsica
de la organizacin y funcionamiento de la unidad responsable como una referencia obligada
para lograr el aprovechamiento de los recursos y el desarrollo de las funciones
encomendadas.
4.4.3.1. Proceso para elaborar el Manual de Organizacin
Los elementos que integran el Manual de Organizacin son de identificacin y de
contenido.
IDENTIFICACIN
Se refiere a la primera pgina o portada del manual, en ella debern anotarse los
siguientes datos:

Logotipo de la empresa.

Nombre de la empresa.

Ttulo del manual de organizacin.

Fecha de implantacin o, en su caso, de actualizacin.

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CAPTULO 4

2011

CONTENIDO
En este apartado se presentan, de manera sinttica y ordenada, los captulos que
constituyen el manual o los ttulos principales que comprende.
Ejemplo:
CONTENIDO
I.

Introduccin.
Se refiere a la explicacin que se dirige al lector sobre el contenido del manual, de

su utilidad y de los fines y propsitos generales que se pretenden cumplir a travs de l.


Incluye informacin de cmo se usar, quin, cmo y cundo har las revisiones y
actualizaciones.
Es recomendable que al formular la introduccin, se emplee un vocabulario sencillo,
a efecto de facilitar su entendimiento; asimismo, que comprenda totalmente los siguientes
rubros:
* Propsito y utilidad.
* Sntesis del contenido.
* mbito de su aplicacin.
* reas que participaron en la elaboracin del manual.
* Importancia de mantener permanentemente actualizado este manual.
* La redaccin deber ser concisa, clara y comprensible.
* La introduccin habr de elaborarse en un mximo de tres cuartillas.

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II.

CAPTULO 4

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Objetivo del manual.


En este apartado se deber expresar el propsito que se pretende alcanzar con la

aplicacin del manual.


Proporcionar un instrumento tcnico-administrativo que norme la elaboracin de los
manuales con uniformidad, contenido y presentacin que permita optimizar la eficiencia en
la organizacin y funcionamiento de las unidades administrativas de la Secretara.
El objetivo deber ser lo ms concreto posible, y su redaccin clara y en prrafos
breves; adems, la primera parte de su contenido deber expresar: qu se hace; y la
segunda, para qu se hace.
La descripcin de los objetivos se iniciar con un verbo en infinitivo y en un
mximo de cinco lneas.
III.

Antecedentes histricos.
Se darn a conocer las principales trasformaciones sobre la organizacin y

funcionamiento de la unidad administrativa correspondiente, en orden cronolgico


indicando las disposiciones jurdico-administrativas que hayan dado origen y/o modificado
la estructura organizacional de la misma.
IV.

Marco jurdico.
En esta parte del manual se mencionan las disposiciones jurdicas relacionadas por

orden jerrquico, que dan origen a la organizacin, que establecen su creacin y sus
atribuciones, as como aquellas que regulan su funcionamiento.

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CAPTULO 4

2011

Se deber ordenar y jerarquizar los documentos jurdico-administrativos vigentes,


en forma descendente, segn se muestra a continuacin:
1. Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos.
2. Leyes.
3. Cdigos.
4. Reglamentos.
5. Decretos.
6. Convenios.
7. Acuerdos.
8. Circulares y/u oficios.
9. Documentos Normativo-Administrativos (manuales, guas o catlogos).
10. Otras disposiciones (se anotarn los documentos que por su naturaleza no pueden
ser incluidos en la clasificacin anterior).
Se debern indicar en forma clara y precisa los nombres de los ordenamientos
jurdicos y administrativos y citar su nmero de referencia (captulo, artculo, fraccin y en
su caso, letra de inciso), fecha de publicacin o expedicin, as como su ltima reforma.
Debe seguirse el orden cronolgico en que fue expedida cada disposicin.
V.

Atribuciones.
Desde el punto de vista jurdico, las atribuciones son medios para alcanzar fines. En

el caso de los rganos administrativos, las atribuciones estn representadas por las
competencias que marca la Ley. Las atribuciones le dan su amplitud y su limitacin,
determinan su mbito de competencia.

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Se deber hacer una trascripcin textual y completa de las atribuciones de la unidad


administrativa con base en la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal y en el
Reglamento Interior de la Dependencia de que se trate.
VI.

Misin y visin.
La Misin es la razn de ser de la institucin, la cual explica su existencia. Es una

declaracin de alto nivel que describe su propsito fundamental.


La Visin representa el escenario altamente deseado por la Dependencia que se
quisiera alcanzar en un periodo de largo plazo.
VII.

Estructura orgnica.
Debern identificarse y mostrarse los niveles jerrquicos y la relacin que guardan

entre si cada uno de los rganos que integran la estructura autorizada apegndose al nmero
de cdigo organizacional establecido por la D.G.P.O.P.; enseguida del nmero del cdigo
organizacional, se anotarn los nombres de los rganos que integran la unidad
administrativa de acuerdo con la estructura autorizada.
La descripcin de la estructura orgnica debe corresponder a su representacin
grfica en el organigrama, tanto en lo referente a la nomenclatura de las unidades
administrativas como a su nivel jerrquico y al orden de presentacin.
Se debern representar en primer lugar las reas sustantivas y a continuacin las de
apoyo, siempre y cuando formen parte de la estructura orgnica autorizada.
Para ejercer una mejor funcin de direccin y control por parte de las unidades de
mando, se recomienda que stas no tengan ms de 6 reas subordinadas.

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Una unidad de mando justifica su existencia cuando las funciones asignadas son
congruentes con las atribuciones conferidas y cuando depende de sta ms de un rea
subordinada.
VIII.

Organigrama.
En el inciso 4.4.2.1. Proceso para elaborar el Organigrama Empresarial se expuso

la forma de cmo se elabora un organigrama, por lo que excluiremos el desarrollo de este


tema.
IX.

Objetivos y funciones.
Objetivo
El objetivo constituye el propsito que se pretende cumplir, y que especifica con

claridad el qu y para qu se proyecta y se debe realizar una determinada accin.


Se plantearn como mximo tres objetivos por rea.
La descripcin de los objetivos se iniciar con un verbo en infinitivo, y se evitar el
uso de adjetivos calificativos.
Describe la finalidad hacia la cual se orientan los recursos y los esfuerzos de una
unidad administrativa, para el cumplimiento de una actividad institucional que corresponde
por atribucin a una dependencia y/o unidad administrativa.
Las unidades administrativas pueden participar en el cumplimiento de una o varias
actividades de la institucin, por lo que sus objetivos reflejarn su contribucin al
cumplimiento de stas.

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Para el objetivo:
Especificar la finalidad que pretende alcanzar el rea a travs del desarrollo de sus
funciones, es decir el QU, el CMO y l PARA QU, debiendo ser congruente con el
objetivo del rea superior de la cual depende funcional y jerrquicamente.
Cuando exista ms de un objetivo, jerarquizar de acuerdo a su importancia y con
relacin a sus atribuciones.
Funciones
Constituyen el conjunto de actividades afines, a travs de las cuales se alcanzar el
desarrollo de las atribuciones y objetivos planteados. Las funciones debern ordenarse de
acuerdo a la importancia y naturaleza del rea que se trate.
Las funciones descritas para cada rgano administrativo sern las ms relevantes
con relacin al mbito de su competencia e incluirn slo las de carcter sustantivo. Se
recomienda un mximo de diez.
La descripcin de las funciones deber iniciarse con un verbo en infinitivo.
Funciones Sustantivas:
Son las que identifican la esencia de la unidad administrativa para el cumplimiento
de los objetivos.
Se derivarn de las atribuciones conferidas a cada unidad administrativa en el
Reglamento Interior vigente de la Dependencia.

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La redaccin de las funciones deber tener caractersticas de ser veraz, breve, clara
y precisa. Cada funcin iniciar con verbo en infinitivo, teniendo especial cuidado en
vigilar que las funciones asignadas a los rganos de nivel jerrquico superior, cuenten con
el respaldo correspondiente en sus unidades subordinadas.
Funciones de apoyo:
Son aquellas que facilitan y contribuyen al logro de las funciones sustantivas, ya
que forman parte del proceso administrativo y que por su naturaleza tcnico-administrativa,
son de carcter obligatorio y de aplicacin general por todas las dependencias.
Se debe enunciar el objetivo y a continuacin las funciones de cada una de las reas
que integran la unidad administrativa, encabezando cada descripcin con el nombre del
rea.
X.

Glosario de trminos.
Es un listado alfabtico de definiciones de aquellas palabras o trminos utilizados en

el documento y que pueden prestarse a confusin en virtud de que no siempre tienen la


misma acepcin o no son ampliamente conocidos.
Para redactarlo se recomienda ajustarse a los criterios siguientes:
Defina con la mayor claridad y concrecin posible los trminos tcnicoadministrativos sealados en el manual.
Incluya solamente los trminos que se presten a confusin.
Ordene los trminos en forma alfabtica.
Describa los conceptos sin incluir para ello el trmino que pretende definir.

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FORMALIZACIN DEL MANUAL


Una vez elaborado el manual de organizacin, la unidad enviar una copia a la
Direccin de Organizacin, para que proceda a la dictaminacin y validacin del manual.
Dictaminacin y validacin: Consiste en revisar el documento y emitir las
observaciones correspondientes y de ser necesario, conjuntamente la unidad
administrativa y la Direccin de Organizacin, acordarn y harn las
modificaciones que sean necesarias al manual.
Trmite de expedicin: Consiste en integrar al documento la Hoja de
Autorizacin.
Difusin del manual expedido: La Direccin de Organizacin, enviar a la
unidad administrativa correspondiente, copia del manual de organizacin,
adjuntando una copia de la Hoja de Autorizacin para su difusin.
IMPLANTACIN
Para llevar a cabo la implantacin del nuevo manual de organizacin es conveniente
elaborar un programa de trabajo que determine las actividades secunciales que se
desarrollarn fijando fecha de inicio y terminacin, as como los recursos que se utilizarn
y los responsables de cada actividad.
Adems deber fijar el mtodo de implantacin que ms convenga utilizar, de
acuerdo a las caractersticas del nuevo manual de organizacin y las condiciones bajo las
cuales se va a introducir en la unidad.

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4.4.4. Control de actividades que se realizan dentro de la empresa.

Son diversas las actividades que se realizan dentro de cualquier empresa y es


sumamente importante tener un control de cada una de estas, esto sirve para que al dirigente
de la empresa le sea ms fcil conocer lo que cada uno de los empleados debe realizar en un
da normal de trabajo.
Cada actividad es de gran importancia para el sustento de la empresa, desde la ms
sencilla hasta la ms complicada, pues una depende de la otra.
Es importante conocer cules son las funciones de cada una de los puestos de una
mediana empresa, por lo que a continuacin se enlistan:

Gerente general: dirige y administra las diferentes actividades que se


realizan para la ejecucin de proyectos de obra, aplicando la destreza y
habilidad. Sus principales funciones son:
o Administracin general de la empresa.
o Control de las finanzas de la empresa.
o Control de calidad de los proyectos.
o Controlar el adecuado uso de los recursos de la empresa.
o Relaciones pblicas.

Secretara: es el apoyo para el desarrollo adecuado de las actividades


administrativas y logsticas de la empresa. Sus principales funciones son:
o Labores de recepcin.
o Archivo.

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o Control de bancos y chequeras.


o Facturacin.
o Control de estimacin de obra (cuentas por cobrar)
o Control de cuentas por pagar.

Contador: es el que dirige y administra las diferentes actividades que se


realizan para la ejecucin del proceso contable y fiscal de la empresa. Sus
principales funciones son las siguientes:
o Revisin y emisin de estados financieros de la empresa.
o Clculo y presentacin de obligaciones fiscales.
o Implementar medidas de control interno.
o Supervisa y asesora al auxiliar contable.
o Establecer y supervisar plan de trabajo del auxiliar contable.
El contador tiene un subordinado el cual es:

Auxiliar contable: es el que codifica y captura la informacin para el


proceso contable y fiscal, y la elaboracin de nomina. Sus principales
funciones son las siguientes:
o Revisin de documentacin contable.
o Codificacin de informacin y elaboracin de nominas.
o Emitir reportes contables.

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Proyectos: realizar proyectos de la empresa, ya sea propios o de los clientes.


Sus principales funciones son las siguientes:
o Llevar a cabo proyectos nuevos.
o Realizar los proyectos que los clientes solicitan.
o Archivar cada uno de los proyectos para futura consulta.
o Revisar que los proyectos sean ejecutados como se especifica.

Costos: analista de costos, jefe de compras y control tcnico-administrativo


de las obras. Sus principales funciones son:
o Analista de precios unitarios.
o Elaboracin de presupuestos.
o Dirige y supervisa al encargado de compras, chofer, almacn y
velador.
o Cuantificacin de materiales para las obras.
o Controlar compras contra explosin de insumos.
o Detectar diferencia entre proyecto y obra.

El encargado de costos tiene los siguientes subordinados los cules son:

* Compras: es el encargado de realizar las compras de los materiales


requeridos en obra. Sus principales funciones son las siguientes:
o Compra de materiales requeridos en obra.

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CAPTULO 4

2011

o Cotizacin de materiales con los proveedores de la empresa, para


futuros presupuestos.
o Bsqueda de mejores precios de los productos en el mercado.
o Control de los materiales requeridos por obra.

* Chofer: trasladar a las obras los materiales, equipos y herramientas


necesarias, as como vigilar su adecuado mantenimiento y estado de
conservacin. Sus principales funciones son las siguientes:
o Apoyo al encargado de costos y a su vez del residente de obra.
o Trasladar a obra los materiales, equipos y herramientas requeridos.
o Mantenimiento preventivo de equipo y vehculo.

* Almacn: se encarga del almacn de las obras. Sus principales funciones


son las siguientes:
o Control de inventario de equipo y herramienta.
o Control de entradas y salidas de bodega.

* Velador: vigilante de las obras y de las oficinas de la empresa. Sus


principales funciones son las siguientes:
o Realizar recorridos nocturnos de vigilancia en la obra, o si es el caso
en las oficinas.
o Cuidar que todo est en orden.
o Cuidar los almacenes en horarios nocturnos.

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Programacin (Ingeniero): programar el tiempo de duracin de una obra.


Sus principales funciones son las siguientes:
o Realizar el programa de obra.
o Vigilar el cumplimiento del programa.
o Programar las compras de material segn explosin de insumos.
o Reajustar el programa de obra cuando sea necesario.

El ingeniero encargado de programacin tiene un subordinado el cual es:


*Auxiliar de Ingeniero: el cual tiene la funcin de apoyar en las diferentes
actividades que realiza el ingeniero encargado de programacin.

Residentes: administrador de las diferentes actividades que se realizan para


la ejecucin de obra. Sus principales funciones son:
o Administracin general de la obra.
o Control de la obra.
o Control de calidad.
o Cuantificacin para solicitar los materiales de obra.
o Elaboracin de nmeros generadores.
Para el apoyo del residente de obra, existe un subordinado, el cual es el
siguiente:
Auxiliar de residente: apoyo de las diferentes actividades que realiza el
residente de obra. Sus principales funciones son las siguientes:
o Apoyo al residente de obra.

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CAPTULO 4

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o Control de la obra.
o Control de calidad.
o Localizacin de materiales a utilizar en obra.
o Clculo de conceptos de obra ejecutados.
Una forma muy sencilla de llevar a cabo este control es como se muestra a
continuacin.
PUESTO

ACTIVIDADES REALIZADAS POR DA DE LA SEMANA


LUNES

MARTES

MIERCOLES

Gerente General
Secretaria
Contador
Auxiliar Contable
Proyectos
Costos
Compras
Chofer
Almacn
Velador
Programacin
(Ingeniero)
Auxiliar de
Ingeniero
Residentes
Auxiliar de
Residente.

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JUEVES

VIERNES

SABADO

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En la tabla anterior se muestra una lista de los puestos existentes dentro de la


empresa, los cuales se describieron anteriormente, adems de los das de la semana, esta
tabla es sumamente sencilla de manejar y nos sirve para conocer las actividades que realiza
cada empleado.
Una forma sencilla para que el gerente general de la empresa, se cerciore que estas
actividades se realizan de forma adecuada, y que todos los empleados saben que conlleva la
prctica de su puesto, es la siguiente:
Cada uno de los empleados anotara en la tabla las actividades que realiza
durante la semana, en donde corresponda su puesto.
Despus el director de la empresa, revisar la tabla, para corroborar que las
actividades que se realizan durante la semana son las correctas y las necesarias
para que la empresa funcione de forma adecuada.
Cada uno de los empleados revisar y anotar durante una semana que uno de
sus compaeros realice las actividades que le corresponden segn la tabla de
actividades, esto servir para controlar las labores de los empleados.
Una vez concluida dicha semana se proceder a calificar el desempeo de los
empleados, esto servir para que cada uno de los trabajadores este al corriente
de cules son las actividades que no realiza, y adems servir para que se lleve
a cabo las labores de la empresa de forma organizada y as no existan fallas.
Esta actividad es una excelente dinmica de trabajo para que todos los empleados
conozcan las funciones de cada uno de los integrantes de la empresa y a su vez para que la
empresa funcione de forma correcta y en armona con todos sus integrantes.

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4.4.5. Reuniones entre los responsables de la empresa para la planeacin


de estrategias a futuro.

Como en cualquier organizacin es necesario que se realicen reuniones continuas


para la planeacin de estrategias a futuro, que sirven a la empresa para conocer el punto de
vista de cada uno de los principales integrantes de la compaa, esto adems, sirve para
optimizar las funciones de las reas funcionales de la empresa.
Esto no solo es promover una reunin para conocer puntos de vista, sino que se
debe llevar un control de las mismas, para que cada uno de las estrategias propuestas,
siendo estas viables, se realicen en periodos cortos de tiempo, esto ser de gran ayuda para
el dirigente, pues de alguna manera se est aligerando el trabajo de l mismo, ya que no
slo l ser el encargado de proponer y promover las estrategias, sino que se crear un
trabajo en equipo.
A continuacin se presentan un ejemplo de cmo llevar a cabo el control de estas
reuniones.
LISTA DE ASISTENCIA
No.

NOMBRE

PUESTO

1
2
3
4
5
6
7

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125

HORA
ENTRADA

SALIDA

FIRMA

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La lista de asistencia servir para conocer a cada uno de los empleados que se
presenten a la reunin.

REUNIN ENERO

1
2

Fecha de
reunin:
PROPUESTA No. 1

3
4

Quien la
propone

Propuesta

Como realizarse

Beneficios

Fecha de
implementacin

Esta tabla se empleara para llevar el control de las propuestas realizadas durante
cada reunin del ao, los elementos de la tabla son los siguientes:
1. Mes en que se realiza la reunin.
2. Fecha exacta en que se realiza la reunin.
3. Nmero de propuesta.
4. Nombre y cargo del empleado quien hace la propuesta.
5. Propuesta.
6. Como se realizara la propuesta.
7. Beneficios que traera para la empresa en caso de que sea implementada la
propuesta.
8. Fecha en que se implementara la propuesta (si es el caso).

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Para que estas reuniones tengan xito, antes de que se realice la primera reunin, se
debe dar a conocer a los empleados de que se tratan dichas reuniones, esto se puede hacer
mediante un memorndum o una reunin previa.
Esto servir para que el da que se presenten a la reunin, no se pierda el tiempo en
explicaciones y en propuestas sin fundamentos, sino que por el contrario los asistentes,
acudan a la reunin con una propuesta bien elaborada.
4.4.6. Relacin de gastos indirectos de la empresa.
La relacin de gastos indirectos de una empresa es un elemento de gran importancia
cuando se elaborar un presupuesto, pues es necesario conocer cunto es el monto que se
necesita para cubrir estos gastos y as aplicar el porcentaje de los mismos, sin la necesidad
de que se calculen para cada uno de ellos, adems nos sirve para controlar los gastos que
tiene la empresa de forma continua.
En algunos programas de computadora existe ya un formato predeterminado para el
establecimiento de costos indirectos en relacin con los costos directos de obra a realizar,
un ejemplo de esto es el programa Neodata.
Enseguida se mostrara un ejemplo del clculo de costos indirectos para una obra en
particular, basndonos en el formato del programa Neodata.

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DESGLOSE DE COSTOS INDIRECTOS


MONTO DE LA OBRA A COSTO DIRECTO $ 84,176,558.01
TOTAL DE COSTOS INDIRECTOS
ADMINISTRACION OFICINA
ADMINISTRACION OFICINA
CENTRAL
DE CAMPO

CONCEPTO

MONTO

I.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
II.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

HONORARIOS SUELDOS Y PRESTACIONES


Personal directivo incluye: Prestaciones
Personal tcnico incluye: Prestaciones
Personal administrativo incluye: Prestaciones
Cuota Patronal del Seguro Social del inciso a, b y c (consideradas)
Prestaciones de la LFT del inciso a, b y c (consideradas)
Pasajes y viticos (consideradas)
Los que deriven de suscripcin de contratos de trabajo del inciso a,
b y c.
SUBTOTALES
DEPRECIACION, MANTENIMIENTO Y RENTAS
Edificios y Locales
Locales de Mantenimiento y Guarda
Bodegas
Instalaciones Generales
Muebles y enseres
Depreciacin o Renta, y Operacin de Vehculos
Campamentos

PORCENTAJE

424,666.67
218,400.00
315,466.67

0.5045%
0.2595%
0.3748%

Estas cantidades son el


monto total a pagar por
el periodo que dura la
obra.

SUBTOTALES

471,388.72

SUBTOTALES

198,319.97
168,353.12
366,673.09

SERVICIOS
a. Consultores, Asesores, Servicio y Laboratorios
b. Estudios e Investigacin

PORCENTAJE

2,960,533.33
169,866.67

3.5171%
0.2018%

Los porcentajes se obtienen


de dividir el monto de costos
indirectos por el de costos
directos.

958,533.33
168,353.12
84,176.56
63,132.42
67,341.25
37,879.45
50,505.93

MONTO

3,130,400.00
0.2000%
0.1000%
0.0750%
0.0800%
0.0450%
0.0600%

252,529.67
378,794.51
589,235.91
168,353.12
168,353.12
336,706.23
84,176.56
1,978,149.11

0.3000%
0.4500%
0.7000%
0.2000%
0.2000%
0.4000%
0.1000%

III.

0.2356%
0.2000%

2,525,296.74
336,706.23
2,862,002.97

3.0000%
0.4000%

FLETES Y ACARREOS

IV.
a.
b.
c.
d.
V.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

De Campamentos
De Equipo de Construccin
De Plantas y elementos para Instalaciones
De mobiliario

Monto total de
costos directos por
el porcentaje
predeterminado.

SUBTOTALES
GASTOS OFICINA
Papelera y tiles de escritorio
Telfonos y tarjetas 3 G
Equipo de computacin y servicio de internet de banda ancha
4 Equipos de cmaras de video digitales de alta resolucin
Copias y duplicados
Luz, gas y otros consumos
Gastos de la licitacin
SUBTOTALES

Porcentajes
predeterminados
por el programa.

VII.

SEGURIDAD E HIGIENE

0.0750%
0.7000%
0.1000%
0.2500%

Porcentajes
predeterminados
336,706.23
por el programa.
168,353.12
21,044.14
12,626.48
84,176.56
8,417.66
8,417.66

199,077.56
199,153.32
1,116,181.16

0.2365%
0.2366%
1.3260%

21,044.14
37,879.45
71,550.07
1,644,885.70

0.0250%
0.0450%
0.0850%

71,550.07

0.0850%

252,529.67

0.3000%

71,550.07

0.0850%

336,706.23

0.4000%

CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO

VI.

63,132.42
589,235.91
84,176.56
210,441.40
946,986.28

Monto total de
costos directos por
el porcentaje
predeterminado.

639,741.84

Porcentajes predeterminados
por el programa.

VIII. SEGUROS Y FIANZAS


a. Primas por Seguro
b. Primas por Fianzas
SUBTOTALES

252,529.67
126,264.84
378,794.51

0.3000%
0.1500%

Porcentajes
predeterminados
por el programa.

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0.4000%
0.2000%
0.0250%
0.0150%
0.1000%
0.0100%
0.0100%

757,589.02
463,095.84
1,220,684.86

0.9000%
0.5501%

Monto total de costos directos por


el porcentaje predeterminado.

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IX.

CAPTULO 4

TRABAJOS PREVIOS Y AUXILIARES


a. Construccin y conservacin de caminos de acceso
b. Montaje y desmantelamiento de equipo
c. Construccin de Instalaciones generales
1. De Campamentos
2. De equipo de construccin
3. De plantas y elementos para instalaciones
4. Letrero nominativo de obra

210,441.40
168,353.12

0.2500%

168,353.12
142,510.91
63,132.42
63,132.42

0.2000%
0.1693%
0.0750%
0.0750%

815,923.38
12,183,124.35

14.4733%

% INDIRECTO

19.1817%

Monto total de
costos directos por
el porcentaje
predeterminado.

SUBTOTALES
3,963,375.51
TOTALES

4.7084%
$ 16,146,499.86

2011

0.2000%

Porcentajes predeterminados
por el programa.

RESUMEN DE COSTOS INDIRECTOS


MONTO DE LA OBRA A C.D. $
ADMINISTRACION
OFICINA CENTRAL

84,176,558.01
ADMINISTRACION DE
CAMPO

TOTALES

CONCEPTO
MONTO

MONTO

MONTO

I.

Honorarios sueldos y prestaciones

958,533.33

1.1387%

3,130,400.00

3.7189%

4,088,933.33

4.8576%

II.

Depreciacin, mantenimiento y rentas

471,388.72

0.5600%

1,978,149.11

2.3500%

2,449,537.84

2.9100%

366,673.09

0.4356%

2,862,002.97

3.4000%

3,228,676.06

3.8356%

946,986.28

1.1250%

946,986.28

1.1250%

III.

Servicios

IV.

Fletes y acarreos

V.

Gastos oficina

1,644,885.70

1.9541%

639,741.84

0.7600%

2,284,627.54

2.7141%

VI.

Capacitacin y adiestramiento

71,550.07

0.0850%

252,529.67

0.3000%

324,079.75

0.3850%

VII.

Seguridad e higiene

71,550.07

0.0850%

336,706.23

0.4000%

408,256.31

0.4850%

378,794.51

0.4500%

1,220,684.86

1.4501%

1,599,479.37

1.9001%

815,923.38

0.9693%

815,923.38

0.9693%

VIII. Seguros y fianzas


IX.

Trabajos previos y auxiliares


3,963,375.51

4.7084%

TOTALES $

16,146,499.86

12,183,124.35

14.4733% 16,146,499.86 19.1817%


%

INDIRECTO 19.1817%

Nota: Los datos aqu expuestos, no son reales y no tienen relacin alguna con
la empresa en estudio.

Como se muestra en las tablas anteriores, no es complicado llevar el control de los


gastos indirectos de la administracin central y la administracin de campo, ya que estos se
obtienen mediante sumas, multiplicaciones y divisiones, operaciones bsicas que nos
ayudan a obtener el porcentaje total de estos costos.
Como sabemos es importante tener el control de los mismos para futuras
aclaraciones o simplemente para saber cmo se gasta el dinero de nuestra empresa.
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CAPTULO 4

2011

Hay muchas formas de llevar a cabo este control, pero sin duda este ejemplo nos es
de mucha ayuda.
4.4.7. Metodologa de anlisis para el rea de organizacin.
Durante el desarrollo de esta investigacin se han tocado diferentes puntos, y el ms
importantes es la Planeacin Estratgica, ya que a partir de esta se propondr una
metodologa para el manejo del rea de Organizacin de una Empresa Constructora.
En el siguiente diagrama se muestra los elementos de la Planeacin Estratgica, los
cuales debemos seguir para llegar a su desarrollo.
Establecer
Metas

Establecimiento de
Visin y Misin

PLANEACIN ESTRATGICA

Fijacin de
Objetivos
Identificacin de
Fortalezas y
Debilidades Internas

Formulacin
de la Estrategia

Determinacin de
Amenazas y
Oportunidades
Externas
Implementacin
de la Estrategia

Evaluacin de la
Estrategia

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Desarrollo de
Estrategias

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Las flechas indican que es un proceso infinito, ya que siempre habr un retorno, por
el hecho de que una empresa estar en crecimiento constante y por lo tanto se tiene que
iniciar con el establecimiento de nuevas metas, formular nuevas estrategias para obtenerlas,
implementar las estrategias formuladas y por ltimo evaluar las estrategias, lo que nos lleva
nuevamente al inicio para mejorar las metas establecidas y constituir nuevas.
Cada uno de los temas que se tocaron durante este captulo depende de la
Planeacin Estratgica de la Empresa, como por ejemplo, el Manual de Organizacin, parte
de ste se encuentra instituido en la P.E., como son la Visin, la Misin, los objetivos, etc.,
y sirven para tener una mejor productividad en la empresa.
RELACIN BENEFICIO - COSTO.

BENEFICIO: Algunos de los beneficios que nos genera llevar a cabo la


Planeacin Estratgica son los siguientes:
o Mejora el desempeo de la Organizacin.
o Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones.
o Es esencial para cumplir con las responsabilidades de los Directivos.
o Formula y contesta preguntas importantes para una empresa.
o Simula un futuro.
o Exige el establecimiento de objetivos.
o Deja ver las debilidades y fortalezas internas.
o Deja ver las amenazas y oportunidades externas.
o Mide el desempeo.
o Seala asuntos estratgicos.

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o Entre otros beneficios ms.

LIMITACIONES: Algunas de las limitaciones que nos genera llevar a cabo


la Planeacin Estratgica son las siguientes:
o La planeacin es cara.
o No es una herramienta para el manejo de crisis.
o

El medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado.

o Resistencia interna.
o Planear es difcil.
o Los planes concluidos limitan las opciones.
o Entre otras limitaciones.
Como en todo ejercicio dentro de las empresas se tendr sus ventajas y desventajas
al implementarlo, pero si ponemos en una balanza la relacin beneficio / costo de la
Planeacin Estratgica, se obtiene, que es necesario que el ambiente de la organizacin en
la que se efectuara la P.E. sea el adecuado para que los resultados obtenidos sean
mayormente benficos.
Por lo que se concluye que la Planeacin Estratgica tiene un mayor beneficio
dentro de la institucin si se encuentra preparada para seguir cada unos de los pasos para su
implementacin, de lo contrario provocarn que se generen gastos extras, por lo tanto, antes
de iniciar con la planeacin, los integrantes de la empresa deben conocer en qu consiste y
comprometerse a llevarla a cabo de forma adecuada para obtener excelentes resultados.

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CAPTULO 4

2011

CONCLUSIN CAPITULAR

En este captulo llegamos a la conclusin, de que, es sumamente importante tener


los conocimientos necesarios de cmo opera una empresa de forma correcta, esto para
evitar que se generen problemas dentro de la misma.
Adems como es posible percatarse, el llevar el control de lo que sucede dentro de
los departamentos de trabajo de la compaa no es complicado y es de gran ayuda para
optimizar el funcionamiento de los mismos, sin olvidar que el contar con elementos, como,
la Planeacin Estratgica y el Manual de Organizacin, sirve para tener una mejor concepto
de lo que es y de que queremos de la empresa.

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CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES.

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CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

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CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

La primera conclusin a la que se llega en esta investigacin, la cual era el objetivo


principal de la misma, es que la hiptesis fue validada, ya que sin duda alguna es necesario
implementar una metodologa de anlisis para el rea de organizacin de la empresa en
estudio, cabe mencionar que es necesario elaborar una metodologa para cada una de las
reas y as mejorar la productividad de la empresa, ya que la forma en la que laboran hasta
el momento, en la mayora de las empresas, no es la optima.
Durante el desarrollo de este trabajo de investigacin, es posible percatarse de que
los problemas que se generan dentro de las empresas constructoras son causados por
distintas circunstancias que en ocasiones son difciles de controlar, as como tambin se dio
a conocer que dentro de cada rea de trabajo de una empresa, se presentan diversas
dificultades, tanto internas como externas, por lo cual, en esta tesis se presentaron

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MEJORAR SU PRODUCTIVIDAD.

CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

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soluciones para los problemas que se forman dentro de una de estas reas, el rea de
Organizacin.
Es importante mencionar que al constituir una empresa es necesario, en primera
instancia, saber cmo debe funcionar, cuales son los problemas que se pueden generar
dentro y fuera de la misma y adems que es lo que se desea obtener de ella en un futuro.
Siempre se debe tener presente que cada una de las reas de trabajo de la empresa es
de gran importancia para su funcionamiento, por lo cual no debemos descuidar las
actividades que se desarrollan en todas las reas y no solo enfocarnos en una sola. Para ello
es de gran ayuda el basarnos en lo expuesto en esta investigacin sobre cada una de las
reas, es una forma rpida y cmoda de conocer lo elemental de cada una.
Cabe sealar que el producto de esta investigacin no solo nos sirve de apoyo para
el manejo de las empresas constructoras, sino que tambin es de gran beneficio para el
funcionamiento de cualquier tipo de empresa.
TEMAS FUTUROS
Como anteriormente se menciono, esta tesis ha dejado abierta la investigacin para
temas futuros, como ampliar el conocimiento sobres las reas de trabajo: rea de
Mercadotecnia, rea de Produccin, rea Econmico-Financiera y rea de Recursos
Humanos.
Esto a su vez nos servira para dar solucin a los problemas que se generan dentro
de las organizaciones y as tener un mejor manejo de cada una de las reas de trabajo de las
empresas constructoras.

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Adems se tocaron temas como valoracin y autoevaluacin de las empresas, que


sin duda, son puntos que se pueden abordar como una lnea futura a investigar.

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Editorial: Limusa. Mxico 2005.

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Planeacin Estratgica de Recursos Humanos, Conceptos y Teora.
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Daniel Martnez Pedrs y Artemio Milla Gutirrez.


La elaboracin del Plan Estratgico y su Implantacin a travs del cuadro de Mando
Integral.
Ediciones Daz de Santos, Espaa 2005.

Mary Walton
El Mtodo Deming en la Prctica.
Traduccin Margarita Crdenas
Grupo Editorial Norma, Bogot, 2004.

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Anlisis y planeamiento.
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Las 7 Nuevas Herramientas para la mejora de la Calidad.
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Anlisis de Estados Financieros, Fundamentos y aplicaciones.
Editorial: Gestin 2000, ao 2008, Impreso en Espaa.

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Administracin de empresas, teora y prctica, 2 Edicin.
Editorial: Limusa, Grupo Noriega Editores, Mxico, Distrito Federal.

Bernat Lpez-Pinto Ruiz.


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Tesis: Manual de Organizacin para micro pequea empresa constructora en
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Vctor Manuel Muoz Herrera.


Instituto Tecnolgico de la Construccin A.C., Ao 2004.

Dr. Jess Hugo Meza Puesto.


Apuntes de Matemticas Aplicadas
Semestre 20010-1, programa de Licenciatura, Facultad de Ingeniera UNAM

Apuntes de Administracin de Empresas de Ingeniera.


Ingeniera Civil. Universidad La Salle.
Mxico 2008.

PGINAS DE INTERNET
http://www.monografias.com/trabajos19/areas-de-actividad/areas-de-actividad.shtml/

http://www.crecenegocios.com/el-area-de-produccion/

http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/20/congenpro.htm

http://www.cmic.org/

http://www.cmicsinaloasur.org/

http://www.concorconstructora.com.ar/Organigrama.html
http://www.leycosa.es/organigrama.htm

http://corporaciongeo.com/organigrama.aspx?Menu_Id=1&lenguaje=&Sbme_Id=5%22

PUBLICACIONES
Gua tcnica para la elaboracin de manuales de organizacin.

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Publicado por la Secretara de Relaciones Exteriores.

Gua para poner tu negocio


Artculo sobre Visin general de la administracin estratgica.

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