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Liderazgo situacional.

Modelo de Kenneth Blanchard


En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo
por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel
que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las
necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento
que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

Tipos de comportamiento de un lder

Comportamiento directivo.
Define las funciones y tareas de los subordinados.
Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.
Controla los resultados.

Comportamiento de apoyo.
Centrado en el desarrollo del grupo.
Fomenta la participacin en la toma de decisiones.
Da cohesin, apoya y motiva al grupo.
El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como
resultado cuatro estilos de liderazgo:
ESTILOS DE LIDERAZGO

Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo


nivel de comportamiento de apoyo.

Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de


apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.

Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en


comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores.
Refuerza y apoya.

Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma
de decisiones en sus colaboradores.

Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los
que pasa un equipo:

Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles
y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel
de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el
lder tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las
tareas.

Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo
para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las
metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de
participacin y cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su
motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo
del lder.

Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y


rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El
lder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad

entre los miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una

adecuada integracin.
Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del
grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del
dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y
confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

Aplicacin del liderazgo situacional al departamento comercial y


atencin al cliente
Es esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que conforman el
departamento para elegir el estilo de direccin idneo. La medida inicial consiste en realizar un
buen diagnstico. Los pasos a seguir son:

Identificar funciones y actividades concretas.

Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas.

Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y

conocimientos.
Evaluar el nivel de motivacin y autoconfianza de las personas respecto a cada funcin.
Diagnosticar el nivel de desarrollo en funcin del nivel de competencia y dedicacin para
decidir finalmente el estilo de liderazgo adecuado.
Tomando como base un buen diagnstico, la flexibilidad del lder es fundamental para aplicar los
tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la eleccin de
un estilo determinado de liderazgo.
Al comienzo de la implantacin del departamento, el lder adoptar el estilo de control para ir
progresivamente reduciendo la cantidad de direccin y aumentando la cantidad de apoyo, hasta
elevar el nivel de implicacin de los colaboradores en la toma de decisiones cuando ya los
miembros han conseguido una buena integracin y experiencia y el propio departamento se ha
consolidado.

Ken Blanchard, conocido gur de management junto con Hersey caracterizaron el estilo de
liderazgo en trminos de cantidad de direccin y apoyo que un lder le da a sus colaboradores y
crearon una grilla muy simple.

Direccin. Los lderes definen los roles y tareas de su seguidor y los supervisan de cerca. Las
decisiones las toma y las comunica el lder
Coaching. El lder define roles y tareas, pero pide ideas y sugerencias a sus seguidores. Las
decisiones las toma el lder pero la comunicacin es de dos vas.
Apoyo. El lder deja las decisiones del da a da a sus colaboradores. El lder facilita y toma parte
de las decisiones pero ejerce el control con el colaborador.
Delegacin. Los lderes estn involucrados en la resolucin de problemas y toma de decisiones
pero el control lo ejerce el colaborador. El colaborador decide cuando y como el lder se
involucrar.
Los lderes efectivos y verstiles sern capaces de recorrer la grilla de acuerdo a cada situacin,
por lo que no hay un estilo de liderazgo que sea el correcto.
De todas formas los lderes tienden a tener un estilo preferido y para aplicar el liderazgo situacional
es necesario que sepas cual es el tuyo.

Niveles de desarrollo
Claramente el estilo de liderazgo correcto va a depender de la persona que haya que liderar (el
colaborador). Blanchard y Hersey extgienden su modelo de liderazgo situacional e incluyen niveles
de desarrollo del colaborador. Afirman que el estilo del lder debe ser conducido por la competencia
y el compromiso del colaborador y detallan 4 niveles:

D4. Alto nivel de competencia/Alto nivel de compromiso. Tiene experiencia en su puesto y se siente
cmodo con sus habilidades. Quizs tenga ms habilidades que el propio lder
D3. Alto nivel de competencia/Compromiso variable. Tiene experiencia y es capaz pero quizs le
falte un poco de confianza para hacerlo solo o la motivacion para hacerlo bien y rpido
D2. Alguna competencia/Bajo compromiso. Quizs tiene algunas habilidades relevantes pero no
ser capaz de hacer el trabajo sin ayuda. La tarea o la situacin quizs sean nuevas para l
D1. Baja competencia/Bajo compromiso. Falta de habilidades para realizar el trabajo y carencia de
confianza y/o motivacin para abordarlo
Los niveles de desarrollo son tambin situacionales. Alguien puede ser muy preparado, tener
confianza y estar motivado para hacer su trabajo pero cae en el D1 cuando tieen que enfrenatar
tareas que se da cuenta que no est capacitado. Por ejemplo muchos mandos son D4 en las
tareas cotidianas de su departamento pero caen a D1 o D2 cuando tienen que lidiar con problemas
sensibles de los empleados.
LIDERAZGO SITUACIONAL
Blanchard y Hersey decan que el estilo de liderazgo S1 y S4 del lder corresponde a los niveles
D1-D4 del colaborador y es el lder el que se adapta.
Adoptando el estilo de liderazgo correcto que encaje con el nivel de desarrollo del colaborador, el
trabajo se realiza, las relaciones interpersonales crecen y lo ms importante el nivel de desarrollo
de los colaboradores se acerca o llega a D4 para beneficio de todos.
Para realizar un trabajo de liderazgo situacional el lder tiene que pasar por un programa de
entrenamiento donde aprender como opera efectivamente en todos los estilos de liderazgo y
como determinar el nivel de desarrollo de otros. La organizacin Blanchard en EEUU es
especialista en este tipo de entrenamiento en todo el mundo.