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INTRODUCCIN
Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que
tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de
nuestra
vida,
mientras
otras
son
gravitantes
en
ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y
en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier organizacin.
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre, sin
embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de
decisiones existen ciertos riesgos implcitos.
En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre
lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que se considera
confiable
se
conocen
las
relaciones
de
causa
efecto.
Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base de
datos muy deficiente.
No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles
cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no pueden evaluar las interacciones de
las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a
otro pas quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico y las
polticas de esa nacin.
II.
OBJETIVOS:
Objetivo general:
Objetivos especficos:
III.
DEFINICIONES CLAVES
III.1. RIESGO:
Las variables no toman un nico valor sino varios, pero la probabilidad de
ocurrencia de esos valores es exactamente conocida, nos encontramos en un
contexto de riesgo. Se da cuando existe cierto nmero de estados naturales cuyas
probabilidades de que se produzcan son conocidas por quien toma las
decisiones.
Esta clase de
decisin
acuerdo
se
denomina toma
de
III.3. SENSIBILIDAD
El anlisis de sensibilidad, es un estudio realizado en general en unin con el
estudio de la ingeniera econmica; determina la forma como una medida
III.4. INCERTIDUMBRE:
IV.
FUENTES DE LA INCERTIDUMBRE
salida
de recursos en
un
momento
determinado,
como
tambin
IV.2.
Al establecer los flujos de entrada y salida, estas deben sugerir un buen periodo
de tiempo, una de la finalidades para este proyecto son obtener el mejor
rendimiento de la inversin del capital. Para eso, un largo periodo implica el
incremento de la incertidumbre de la inversin del capital.
V.
ANLISIS DE SENSIBILIDAD
Una forma de darse una idea de los posibles resultados de una inversin es efectuar un
anlisis de sensibilidad. El anlisis de sensibilidad es una tcnica de anlisis de
inversin no probabilista en la que se prueban diferentes valores para los factores o
variables claves sobre los que se tiene poder de decisin (variables controlables), y otros
sobre los que slo se pueden realizar estimaciones (variables no controlables) esto
permite saber qu tan sensibles son los resultados de una inversin a un posible cambio
en las consideraciones.
empresa o en los datos del mismo, dado que los distintos proyectos econmicos se
centran en el futuro, y no puede evitarse la incertidumbre en las estimaciones.
Anlisis del equilibrio. Esta tcnica se usa mayormente cuando la seleccin entre
las alternativas del proyecto depende de un solo factor.
V.1.
VE B =f 2 ( y )
Donde:
y = un factor comn de inters que afecta a los valores equivalentes de las alternativas A
y B.
Algunos factores en donde el anlisis del equilibrio podra brindar puntos de vista tiles
para la de toma de decisiones son:
1. Ingresos y gastos anuales: se requiere encontrar el ingreso anual que iguale los
gastos entre las diferentes alternativas o viceversa.
2. Tasa de rendimiento: encontrar la tasa de rendimiento sobre el incremento del
capital invertido para el que dos alternativas sean igualmente atractivas.
3. Valor de mercado: determinar el valor de rescate en el que resulta indiferente
aceptar o rechazar un proyecto.
4. Vida econmica: determinar la vida til que necesita tener un proyecto para que
tenga justificacin econmica.
5. Utilizacin de la capacidad: Determinar las horas por ao para las que dos
alternativas tienen igual atractivo econmico.
EJEMPLO 1.
COVERPACK es una empresa dedicada a la fabricacin de productos plsticos para
empaque esta cuenta con dos motores elctricos que dan una salida de 120 HP. Ellos
desean saber cuntas horas por ao tendran que operar los motores a toda su capacidad
para que los costos anuales fueran iguales. Si se sabe que el motor A tiene un valor de
$11 200 con una eficiencia de 65% y una estimacin de vida til de 9 aos, los gastos de
mantenimiento son de $700 por ao. En cambio el motor B tiene un valor de $17 500
con una eficiencia de 80% y una estimacin de vida til de 9 aos, los gastos de
mantenimiento son de $400 por ao. Los impuestos anuales y gastos de seguros de cada
motor son del 1.2% de la inversin. Adems la TREMA es del 14% anual y el valor de
mercado de ambos motores al final de los 9 aos son despreciables y que la electricidad
tiene un costo de $0.07 por kilowatt-hora. (1 hp = 0.746 kW)
10
11
SOLUCIN:
Datos:
n: eficiencia
Entrada = salida/eficiencia
X = nmero de horas de operacin por ao
TREMA: 14%
1 hp = 0.746 kW
Costo de electricidad: $0.07 por kilowatt-hora
Motor A
Motor B
n:65%
n:80%
N: 9 aos
N: 9 aos
entrada=
salida
n
$ 9.641 X
ao
PARA EL MOTOR B
salida
n
$ 7.833 X
ao
Como en este ejemplo slo se estn manejando costos (se supone que los ingresos son
iguales), se usa la medicin del costo anual uniforme equivalente (CAUE) para
encontrar el punto de equilibrio.
En el punto de equilibrio, se cumple que
$ 2264.286+
CAUE A =CAUEB
. Entonces,
$ 9.641 X
$ 7.833 X
+ $ 700+ $ 134.4=$ 3537.947+
+ $ 400+ $ 210
ao
ao
X =580.343
hora
ao
ANALISIS GRFICA:
En la grfica N1 se aprecia una grfica del CAUE total de cada motor, como funcin
del nmero de horas de operacin por ao. Los costos anuales constantes son de
$3098.286 y $4147.947 para el motor A y B, respectivamente, y los gastos que varan
directamente con las horas de operacin por ao (pendientes de las rectas) son de
$9.641 y $7.833, para A y B, respectivamente.
Por supuesto el punto de equilibrio es el valor de la variable independiente, X, para el
que se intersecan las funciones lineales del CAUE de las dos alternativas (en
aproximadamente 580 horas por ao). Por lo tanto, la mejor estimacin de las horas de
operacin por ao es > 580, por lo que se prefiere el motor B.
MOTOR A - MOTOR B
CAUE total, $
CAUE total, $
5.2.
EJEMPLO 2:
En una planta se desea instalar de inmediato un elemento nuevo de equipo, la cual se ha
hecho las mejores estimaciones ms probables que se muestran a continuacin.
Inversin de capital, I
$11500
Ingresos/ao , A
$5000
Gastos /ao , A
$2000
$1000
Vida til ,N
6aos
c) valor de mercado
d) vida til.
Con base en dichas mejores estimaciones, dibuje un diagrama que resuma la
sensibilidad del valor presente a cambios porcentuales de desviacin en cada estimacin
del factor por separado, si la TREMA= 10% anual.
SOLUCION:
El VP de este proyecto (instalacin del equipo nuevo) con base en las mejores
estimaciones de los factores que se dieron previamente es:
VP= -$11000 + ($5000-$2000) (P/A, 10 , 6 +$1500(P/F, 10
,6)=$2130
En la figura este valor del VP ocurre en el punto de interseccin comn de las grficas
porcentuales de desviacin para los cuatro factores separados del proyecto (I, A, N y
VM).
a) Si la inversin de capital (I) vara en p%, el VP es
VP
( 10 )=
( 10 )=
( 10 )=
intervalo
de 40%.
40%,
Grafica 2. Grfica de sensibilidad (tela de araa) de los cuatro factores del ejemplo
Anlisis de la grfica
cero.
Con base en el grfico de tela de araa, se observa que el valor presente no es
sensible al VM, pero lo es mucho ante cambios de I, A y N.
5.3.
COMBINACION DE FACTORES
Es frecuente que exista preocupacin acerca de los efectos combinados que ejercen dos
o ms factores del proyecto en la medicin de la ventaja econmica. Cuando se presenta
esta situacin, debe emplearse el siguiente enfoque para obtener informacin adicional
que ayude a la toma de decisiones:
1. Desarrolle una grfica de sensibilidad para el proyecto, como se vio en el
ejemplo anterior. Asimismo, para la mayora de factores de sensibilidad, intente
desarrollar estimaciones mejoradas para reducir el rango de incertidumbre antes
de continuar con el anlisis.
2.
EJEMPLO 3:
Suponga el ejemplo anterior con nuevos rangos de estimacin que siguen: inversin de
capital, de 10% a +15%; flujo neto de efectivo anual, de 40% a +25%; y vida til, de
10% a +20%. El valor de mercado se elimina como factor de preocupacin y se usar
SOLUCIN
Se graficar el valor presente neto del proyecto, VP (10%), como funcin de ambos
factores (I, A) suponiendo que la vida til y el valor de mercado siguen siendo los
valores de la mejor estimacin, de seis aos y $1,000, respectivamente. Se necesita la
siguiente informacin:
Factor Del
Proyecto(Variable)
Inversin de capital
Rango De
Mejor
Desviacin
-10% a+15%
Estimacin
$11 500
Rango De Estimacin
Mnimo
Mximo
$10 350
$13 225
$1 800
$3750
ejemplo 3).
En las aplicaciones de esta tcnica, es frecuente que se especifique la condicin
optimista de un factor como el valor que tiene 19 oportunidades entre 20 de ser
ANLISIS DE LA GRFICA
El rea sombreada que aparece en la figura 2 refleja los valores de valor presente
que resultan de todas las combinaciones de valores de I y A, y define la regin
de incertidumbre.
VI.
Sin embargo, debe observarse que se han identificado muchos errores en la realizacin
de estudios de rentabilidad financiera con las TREMA ajustadas por riesgo. Tambin se
observa que el procedimiento no hace explcita la incertidumbre en las estimaciones del
proyecto.
proyecto asociadas con el tiempo. En el ejemplo que sigue se ilustra la forma en que
este mtodo de manejar la incertidumbre conduce a hacer una recomendacin ilgica.
EJEMPLO 4:
Una Corporacin est considerando dos alternativas, ambas con incertidumbre en
grados diferentes, para incrementar la recuperacin de un metal precioso a partir de su
proceso de beneficio. Los datos que siguen conciernen a los requerimientos de ambas
alternativas en cuanto a inversin de capital y ahorros anuales estimados.
La TREMA de la empresa para sus inversiones libres de riesgo es del 10% anual. En
funcin de ciertas consideraciones tcnicas implicadas, se piensa que en la alternativa P
hay ms incertidumbre que en la alternativa Q. Por lo tanto, de acuerdo con el manual
de ingeniera econmica de la Corporacin, la TREMA ajustada por riesgo que se va a
aplicar a P ser del 20% anual, y la de Q, tambin ajustada por riesgo, del 17% anual.
Cul alternativa es la ms recomendable?
FINAL DEL
ALTERNATIVA
AO
0
-$160 000
-$160 000
$120 000
$20 827
2
3
$60 000
$0
$60 000
$120 000
$60 000
$60 000
SOLUCIN:
Con la TREMA libre de riesgo del 10%, ambas alternativas tienen el mismo VP de
$39,659.
Sin considerar la incertidumbre econmica (es decir, TREMA = 10% anual) y con base
en consideraciones tcnicas, se vio que la seleccin se inclinaba por la alternativa Q.
Pero cuando a causa de las consideraciones tcnicas se penaliza a la alternativa P,
mediante la aplicacin de una TREMA ms elevada ajustada por riesgo para calcular su
Aunque la finalidad de la TREMA ajustada por riesgo es hacer que los proyectos con
ms incertidumbre parezcan menos atractivos econmicamente, el ejemplo anterior
demostr que ocurre lo opuesto. Es ms, una desventaja relacionada con el mtodo de la
TREMA ajustada por riesgo es que los proyectos que slo comprenden costos parecen
ms atractivos (tienen un VP menos negativo, por ejemplo) conforme la tasa de inters
se ajusta al alza para compensar la incertidumbre. Con tasas elevadas en extremo, se
favorecer a la alternativa que tenga el requerimiento de inversin ms bajo, sin que
importen los flujos de efectivo de los costos subsecuentes. Dificultades como estas
hacen que este procedimiento no sea recomendable, en general, como una forma
aceptable para manejar la incertidumbre.
VII.
El activo que sustenta la produccin de un bien o servicio posee una vida til como tal;
es decir, llega el momento en que, por degaste, no puede seguir siendo utilizado para los
precepto, la empresa puede generar los mayores excedentes por tener costos de
activos menores.
EJEMPLO 5.
SOLUCIN:
Con base en el criterio del VP, es evidente que con este procedimiento de manejo de la
incertidumbre no va a seleccionarse ninguna alternativa:
VPP (10%) = $160,000 + $120,000(P/F, 10%, 1)
+ $60,000(P/F, 10%, 2) = -$1,324;
VPq(10%)=
VIII.
CONCLUSIONES
A menudo, las cantidades de los flujos de efectivo y otros aspectos del anlisis
de los proyectos de inversin son inciertos. Cuando existe tal incertidumbre, nos
enfrentamos a la dificultad del riesgo del proyecto, es decir, la posibilidad de que
un proyecto de inversin no cumpla nuestros requerimientos mnimos para su
aceptabilidad y xito.
IX.
BIBLIOGRAFIA
INDICE
I.
INTRODUCCIN.....................................................................................................1
II. OBJETIVOS:.............................................................................................................2
III.
DEFINICIONES CLAVES....................................................................................3
3.1.
RIESGO:.............................................................................................................3
3.2.
3.3.
SENSIBILIDAD.................................................................................................3
3.4.
INCERTIDUMBRE:...........................................................................................4
3.5.
IV.
FUENTES DE LA INCERTIDUMBRE................................................................5
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
V. ANLISIS DE SENSIBILIDAD...............................................................................7
5.1.
5.2.
5.3.
COMBINACION DE FACTORES..................................................................19
VI.
VII.
VIII. CONCLUSIONES................................................................................................30
IX.
BIBLIOGRAFIA..................................................................................................31
ndice de graficas
Grafica 1. Grfica del punto de equilibrio del motor A y B............................................14
Grafica 2. Grfica de sensibilidad (tela de araa) de los cuatro factores del ejemplo....18
Grafica 3. Impacto combinado de dos factores (I, A) sobre el VP..................................21
Grafica 4.grafica de relacin de las tasa internas de rendimiento...................................29