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Productividad

Aplicada

UNIDAD III
DESARROLLO DE PROPUESTA
DEL PROYECTO

Mariluz Elston Cacho


9 U
Ing. Industrial
Ing. ngel Armando Carrillo
Prez

Unidad 3

Mariluz Elston Cacho

Desarrollo de propuesta del proyecto

9 U Ing. Industrial

UNIDAD III: DESARROLLO DE PROPUESTA DEL


PROYECTO
Subtemas
3.1 Junta de presentacin en empresa
3.2 Entrenamiento
3.3 Desarrollo de reas
3.4 rea de produccin
3.5 rea de ventas
3.6 Control de inventarios
3.7 rea de compras
3.8 rea de mantenimiento
3.9 Principales elementos de los sistemas
3.10 Clculo del nmero de gente necesaria
3.10.1 rea de produccin
3.11 Planeacin en intervalos cortos
3.12 Expectativas razonables de produccin
3.12.1 Observaciones
3.12.2 Clculo del estndar
3.13 Tablero de produccin
3.14 Juntas de revisin de la produccin
3.15 Reporte gerencial
3.15.1 Establecimiento de indicadores clave
3.16 Evaluacin econmica
3.17 Documentacin

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3.1 juntas de presentacin


El propsito de la junta de arranque es notificar formalmente al cliente que el
proyecto ha iniciado y asegurar que se tiene un entendimiento comn de lo que es
el proyecto de consultora. La junta de arranque es el momento para reunir a todos
los miembros del equipo, clientes y representantes de principales de los grupos de
inters del proyecto y establecer el inicio formal del proyecto.
Puntos a Cubrir en una Junta de Arranque

El propsito del proyecto


Alcance
Entregables principales
Riesgos
Supuestos
Esfuerzo estimado y presupuesto necesario
Fecha final

El no tener bien definida la fecha de inicio no elimina el hecho del trabajo


implicado en el proyecto. Es obvio que el proyecto inici en un momento dado, ya
que hubo un momento en que el trabajo no se estaba llevando a cabo y un
momento en que el trabajo se llev a cabo. De esta forma, el proyecto en algn
momento de hecho inici.
3.2 Entrenamiento
Son prcticas en ambientes de trabajo que incluyen procesos de formacin y
tutora para enriquecer las destrezas y habilidades de futuros y trabajadores y
empleados.
El objetivo es mejorar sus condiciones de empleabilidad y contribuir al
fortalecimiento de la productividad y competitividad de las empresas a partir de la
posibilidad de incorporar trabadoras y trabajadores capacitados de acuerdo a sus
necesidades.
Las Acciones de Entrenamiento para el Trabajo en el Sector Privado estn
destinadas para trabajadores que estn por entrar a una empresa o que presentan
necesidades de capacitacin.
3.3 Desarrollo de reas.
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Para el desarrollo en detalle de las reas funcionales es importante presentar


una metodologa de descripcin de las mismas, de manera tal de homogenizar los
contenidos. As mismo es necesario destacar que si bien no se mencionan
especficamente, este tema guarda estrecha relacin con el resto de los
contenidos del programa.
Descripcin del rea
Funcin o Misin: es la razn se ser del rea, lo que justifica su existencia
dentro de la organizacin, asimismo est alineada con el cumplimiento de los
fines organizacionales.
Caractersticas del rea: indica si es bsica o de apoyo y en qu tipo de
organizaciones lo es.
Dependencia: hace referencia a la jerarqua de autoridad, la cadena de
mando a quien debe reportar el responsable del rea
Tipo de Autoridad en la estructura: hace referencia a la composicin de
autoridad del responsable del rea, e indica sobre quien tienen autoridad
lineal y en qu casos tienen autoridad funcional y sobre qu aspectos.
Pudiendo en ciertos casos combinarse la lineal con la funcional en un mismo
responsable. Aunque no implica que puedan o no estar presente las tres al
mismo tiempo.
Autoridad Lineal: aquella que est vinculada directamente con la finalidad de la
organizacin. Fluye del mximo nivel hacia los inferiores, siguiendo la dimensin
vertical. Este tipo de autoridad deriva del principio de Unidad de Mando
establecido por Fayol
Ejemplo el gerente general tiene autoridad de lnea sobre los gerentes de
Produccin, Comercializacin, Finanzas y Control, Personal y Recursos
Informticos
Autoridad de Staff: son organismos asesores, que colaboran con funcionarios de
lnea. Brinda conocimientos vinculados con un tema especfico, pero no adopta
decisiones (por lo tanto, no tiene responsabilidad). Alguien que tenga autoridad
lineal en la organizacin pide asesora a la de staff, para la posterior toma de
decisiones. Generalmente no pertenecen a la organizacin, son externos, no
poseen relacin de dependencia con la misma. No toma decisiones ni da rdenes.
Solo asesora.
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Ejemplo el Asesor Letrado que aconseja sobre contratos, relaciones laborales a


los mximos niveles de la organizacin
Autoridad Funcional: Est vinculado con el conocimiento derivado de la
especializacin o competencias adquiridas en la realizacin de una funcin (razn
de ser del rea) especfica. Alguien tiene autoridad segn la funcin que est
desarrollando. Es una derivacin de los capataces funcionales propuestos por
Taylor. Hoy se aplica solo combinada con otro tipo de autoridad. La persona que
tiene autoridad funcional, en algunos casos, tiene que consultar con otras reas en
algn tipo de decisin.
Ejemplo la incorporacin de personal de ventas para el rea de Comercializacin
es competencia del Gerente de Personal
Objetivos tpicos del rea: es por lo que se los responsabiliza a los
diferentes gerentes y se mide la eficacia y la eficiencia de su gestin.
Departamentalizacin: identificar los criterios de departamentalizacin ms
utilizados, los mismos pueden estar en forma pura o mixta.
Descripcin del rea:
o Funciones:
o Sufusiones:
Sistema de Informacin: ejemplo de un sistema de informacin para el rea
en cuestin
Contenidos tericos vinculados con las reas funcionales:
Tipos de Funciones en la Estructura.
Funciones bsicas: relacionadas directamente con el cumplimiento de los fines
organizacionales, independientemente del tipo o tamao de la organizacin. Se
hace referencia a la funcin que permite cumplir con la finalidad, aunque no
necesariamente sean las ms importantes en tamao (cantidad de empleados del
sector), complejidad / tecnologa / etc.
Funciones de apoyo: colaboran con las funciones bsicas sirviendo de soporte y
ayuda, de manera que las bsicas se concentren especficamente en el logro de
su funcin o misin, y por lo tanto de la finalidad de la organizacin.
Funcin: son las actividades entendidas, no como proceso de obrar, sino como
contribucin a un todo. La funcin es lo que justifica la existencia de una parte de
la organizacin (rea funcional), el fin justifica el todo.
Actividad: Proviene de actis / activas y significa facultad de obrar. Se define como
un conjunto de operaciones o tareas (acciones en sentido de proceso) propias de
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un rea, departamento o gerencia, etc., que le sirven para cumplir una funcin.
Cuando se refiere a la organizacin generalmente se utiliza como la actividad
principal, es decir como el conjunto de operaciones y procesos por los cuales se
presta el fin que justifica su existencia.
Tarea: Accin que implica esfuerzo fsico o mental. Se denota con verbos en
infinitivo (pintar, sellar, imputar, contabilizar, etc.). En esencia son las operaciones
que impone el uso de los medios para cumplir con las responsabilidades del
componente de un puesto (tareas + responsabilidades + requisitos = puesto).
Puesto: el trabajo ejecutado, por y por ende, relacionado con un empleado, obrero
o trabajador particular. Cada empleado ocupa un puesto, pero puede haber
muchos empleados con el mismo puesto, que implica la misma responsabilidades
y deberes. Tambin se define como: la sumatoria de tareas asignadas a uno o
varios individuos en una situacin de trabajo dada.
Proceso: secuencia de actividades o acciones que conduce a una meta, objetivo
o fin. Se trata de las fases o etapas en la evolucin de un objeto.
Procedimiento: son los pasos para realizar una o varias tareas o el trabajo. El
significado es muy parecido al de proceso, pero se utiliza para denominar
actividades administrativas.
Tipos de Departamentalizacin:
Por funciones: agrupa las actividades de acuerdo con las funciones principales
que se desarrolla en la organizacin. Se realiza en caso de similitud de tareas,
trascendencia de una actividad, brindando como beneficio la especializacin. Se
trata de homogeneizar las habilidades de las personas que llevan a cabo la tarea y
las tcnicas a utilizar.
Ventajas:
Permite un seguimiento intenso de las tareas especializadas bajo una misma

jefatura.
Las funciones se mantienen identificadas e independientes.
Se simplifica la capacitacin del personal.
Facilita la determinacin de objetivos y el control.
Desventaja:
La capacidad del personal se sobre especializa y estrecha.
Se complica la coordinacin entre reas.
Genera una gran competitividad entre reas, en principio buena, que al llegar a los

extremos se torna mala.


Cada rea acta como sistema cerrado, con lmites relativamente impermeables.
La responsabilidad de las utilidades se concentra en la cima.
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Lenta adaptacin a las nuevas condiciones.


Por producto: se agrupan todas las actividades necesarias para realizar un
producto o prestar un servicio. Sirve para tener en un mismo sector mquinas y
herramientas. Fija responsabilidad por la salida del sistema. Tiene un cierto retraso
por la agrupacin de diferentes especialistas. Generalmente aparece en reas de
produccin o comercial. Se utiliza el gerente de producto, el que realiza todas las
actividades de comercializacin salvo la venta.
o

Ventajas
Se concentran los esfuerzos en la lnea de productos.
Facilita de determinacin de objetivos y la identificacin de responsables.
Mejora la coordinacin de actividades necesarias para realizar el producto.
La responsabilidad de las utilidades recae en las divisiones.
Desventajas:
Se requiere de ms personal y con capacidades de administrar.
Se eleva el costo de servicios centrales.
Se aumenta la inversin en bienes de capital.
Se dificulta el problema de control por parte de la lata direccin.
Por rea geogrfica: se descentraliza la estructura en amplias zonas geogrficas
para una mayor supervisin. Se dividen las actividades teniendo en cuenta el lugar

en que se van a desarrollar (Ej. un banco con sus sucursales).


Ventajas:
Se delega responsabilidad en niveles inferiores.
Se hace nfasis en mercados y problemas locales o regionales.
Se mejora la coordinacin en la misma regin.
Desventajas:
Se requiere con ms personal con capacidades de gerente general.
Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos, ya que pueden

requiere a nivel local lo que genera duplicacin de reas y tareas.


Se dificulta el control en la alta direccin.
Por procesos: de trabajo en las reas de produccin y en los niveles inferiores de
la organizacin. Cada funcin consiste en el desarrollo de un proceso. Son tpicas
de fbricas. Divide la produccin en subconjuntos estructurales.
o

Ventajas:
Se obtiene ventaja econmica por la super especializacin.
Se utiliza tecnologa especializada.
Se utilizan habilidades y capacidades especficas.
Se simplifica la capacitacin.
Se simplifica la determinacin de objetivos, la determinacin de responsabilidades
y el control.
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Desventajas:
Se dificulta la coordinacin entre departamentos.
La responsabilidad por las utilidades recae en la alta gerencia.
No es un mbito de desarrollo de gerentes con conocimientos generales.
Por clientes: tiene en cuenta las personas a las que se va a atender. Por ejemplo
en un Banco habr diferentes tratos y atenciones para diferentes tipos de clientes:
para sector de grandes clientes, para sector intermedio, para sector de

operaciones comunes.
Ventajas:
Se especializa en las necesidades de los clientes.
Se desarrolla una interrelacin fuerte con los clientes.
Desventajas:
Puede dificultar la coordinacin de operaciones o servicios cuando los clientes no

responden a los parmetros establecidos.


Se requiere de mucho personal y especializado en la problemtica especfica de
los clientes a los cuales atienden.
No siempre se pude definir u homogenizar en grupos a los clientes.
Por tiempo: implica agrupar las actividades segn el tiempo necesario para
desarrollarlas. Por ejemplo, maana, tarde y noche.
o Ventajas:
Posibilita terminar procesos que no pueden interrumpirse (producciones
continuas).
Se logran economas de escala en la utilizacin de los bienes de capital, ya que
las maquinas no se paran y no tienen tiempo improductivo.
o Desventajas:
Puede haber diferentes criterios/supervisin en los diferentes turnos.
De debe contemplar perfectamente la fatiga de las personas (en horarios no
habituales de trabajo, por ejemplo, la noche) y de las maquinarias que no
descansan nunca.
La existencia de varios turnos puede dificultar la coordinacin y la comunicacin
entre los turnos.
El pago de horas nocturnas puede elevar los costos de la mano de obra.
Por proyecto: agrupar habilidades teniendo en cuenta cual va a ser la salida que
queremos tener. Se asume el proceso con fecha de finalizacin. Surgen
problemas con empleados sobre cul va a ser su futuro. Generalmente la
departamentalizacin principal va a ser funcional, y en niveles intermedios se va a
combinar los distintos criterios, apuntando todo a la eficiencia.
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Ventajas:
Se facilita la comunicacin y el control.
Se utiliza tecnologa especializada.
Se simplifica la capacitacin.
Desventajas:
Se dificulta la coordinacin entre proyectos.
Es difcil la coordinacin entre proyectos.
Eleva la inversin en personal y bienes de capital.
Por numero puros es para indicar diferentes unidades que no tienen jerarqua o
supremaca unas con otras, realizando las mismas tareas y responsabilidades,
pero se necesita una diferenciacin entre ellas. Por ejemplo, Comisin 1,

Comisin.
o Ventajas:
Permite coordinar las tareas cuando alguna de las variables como la capacidad
fsica o la tecnologa no permite tratar a todos por igual.
o Desventajas.
Solo se utiliza en los niveles ms bajos de la organizacin.
Se dificulta la coordinacin y la comunicacin cuando la cantidad de unidades
crece demasiado.
Principios rectores del diseo.
1. Toda estructura se realiza para alinear polticas y objetivos que
contribuyan a la prestacin del FIN / MISIN y es el resultado de la
organizacin del trabajo y de la delegacin. Tales objetivos y polticas
deben determinarse previamente.
2. Toda estructura tiene carcter especfico y Humano; es un medio y debe
adaptarse todas las veces que sea necesario (posee carcter dinmico).
Debiendo contemplar la posibilidad de promocin o ascenso interno del
personal.
3. Toda estructura debe ser lgica y puede definirse combinando distintos
criterios y tipos.
4. Del FIN / MISIN de la organizacin deben deducirse objetivos y metas
claras de cada funcin conformando una unidad con vida propia.
5. Cada Funcin o conjunto de funciones menores que agrupadas
conformen un proceso o funcin compatible y congruente con los Fines,
debe asignarse a un rea con unidad de mando, unidad de direccin y
autoridad / responsabilidad.
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6. Debe evitarse complejidad estructural, reduciendo los niveles jerrquicos


al mnimo para favorecer la coordinacin, comunicacin y control
(Economa de Niveles). Dividiendo y agrupando el trabajo slo en cuanto
sea posible. Dispersando reas en el espacio conforme lo exija la
satisfaccin de las necesidades de la organizacin, sus clientes o
beneficiarios conforme sea la modalidad de prestacin del producto o
servicio.
7. El nmero de personas que dependen de un determinado nivel (mbito
de Control) debe ser compatibles con las posibilidades reales de dirigirlas
con Eficacia, Eficiencia, Efectividad y Relevancia, procurando respetar las
exigencias del sistema de planificacin, coordinacin y control.
8. En cada rea las funciones deben combinarse Lgicamente y con
Homogeneidad y las funciones y roles comunes de cada nivel

de

administracin / gestin / conduccin deben distinguirse de los


especficos.
9. La clara distincin entre reas de autoridad Lineal de las reas que,
dems, poseen autoridad funcional y/o Staff evita problemas graves de
10.

funcionamiento y conclusin respecto a decisiones y responsabilidades.


Debe diferenciarse las funciones Bsicas de las de Apoyo
considerando: Naturaleza de la funcin o rea, Tipo de actividad,
Autoridad / Responsabilidad / Decisiones, Relaciones con el medio,

Recursos, Repercusin en los resultados.


La estructura debe equilibrar:
Nivel Superior
Decisiones Poltico / Estratgicas
Niveles Medios
Decisiones Tcticas / Logsticas
Niveles Operativos
Decisiones Operativas
12.
La concentracin de Funciones no debe implicar aumento en los
11.

niveles Jerrquicos. Toda Funcin y rea debe estudiarse detenidamente


procurando
13.

eliminar,

simplificar,

fusionar,

redefinir,

desconcentrar,

descentralizar, etc.
El tamao, tipo de personal, las relaciones y exigencias del medio,
los fines, la formalizacin, la tecnologa, aparecen como elementos que
definen la complejidad de la estructura.

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14.

Como principio general deben agruparse las funciones normativas;


en especial las inherentes a la operatoria y al enlace y coordinacin con

las reas dispersas.


15.
La estructura deber acompaarse con un cuaderno demostrativo
sobre el nmero de cargos, relaciones jerrquicas, interrelaciones
Funcionales, etc. Tambin los aspectos de naturaleza estructural distinta
al resto de la organizacin.
16.
Deber usarse la informacin referente a los distintos servicios, tipo
de clientes, tecnologa en uso, tamao de la unidad, centralizacin /
descentralizacin, etc. para categorizar las distintas reas dispersas y a
las distintas reas de nivel central y disear estructuras tipo para aquellas
17.

que presenten caractersticas similares.


Todas las definiciones vinculadas a la definicin de objetivos, metas,
normas, modalidades de operacin, rendimientos, planes, programas,
proyectos, etc. debe compadecerse del modelo de gestin que procure

instalar o desarrollar el nivel superior.


18.
Las acciones que se definan debern contener la elaboracin de
informacin que permita planificar acciones futuras. Mejorar los
rendimientos actuales para mejorar el cumplimiento del Fin o Misin y con
acciones de control, auditoria y realimentacin del modelo de gestin
imperante.
Principios Rectores de la traficacin de Organigramas:

Horizontalmente:

describen

el

grado

de

Divisin

de

Trabajo

Departamentalizacin de la Organizacin.
Verticalmente: describen la estructura jerrquica de la organizacin y los
niveles de autoridad. Los puestos que se encuentran dispuestos a la misma

altura poseen los mismos niveles de responsabilidad.


La dispersin espacial, se muestra en el organigrama como as es
recomendable mencionar los entes descentralizados, aunque no exista una

vinculacin directa con el organigrama.


Las lneas completas: unen los distintos puestos en la organizacin las

mismas muestran la autoridad lineal, y los canales de comunicacin.


Las lneas punteadas muestran la autoridad de staff, la cual generalmente
depende de los mximos niveles jerrquicos.
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La autoridad funcional no se dibuja, la misma se muestra en los manuales

de misiones y funciones.
Los puestos se muestran en un cuadrado
Las lneas no deben cruzarse, ya que modifican la lectura del organigrama.
Las Actividades bsicas muestran a la izquierda y las actividades de apoyo

a la derecha del organigrama.


Se debe poner: en la parte superior el Nombre de la Organizacin y en el
pie de pgina la fecha a la cual est confeccionado el organigrama.

3.4 rea de produccin.


Tambin llamada rea o departamento de operaciones, manufactura o de
ingeniera El rea de produccin est presente en todo tipo de empresas
productivas (Pymes, Micro Empresas, Grandes, Familiares, Publicas, etc.),
tambin se encuentra presente en Cooperativas de produccin.
Es el rea o departamento de un negocio que tiene como funcin principal, la
transformacin de insumos o recursos (energa, materia prima, mano de obra,
capital, informacin) en productos finales (bienes o servicios).
Su misin es planificar, programar, coordinar y controlar las actividades de
transformacin de la materia prima en producto terminado
Toma de decisiones en el rea de produccin
Las decisiones que se toman en el rea de produccin estn relacionadas con
los siguientes aspectos:

Proceso.
Capacidad.
Inventarios.
Fuerza de trabajo.
Calidad.

Decisiones sobre el proceso


Decisiones estratgicas (decisiones de alcance de largo plazo, tomadas por el
gerente, personal corporativo, etc.): determinar el modelo de proceso, si la
produccin ser en lnea (por ejemplo, en el ensamblaje de automviles), o ser
una produccin por bloque (por ejemplo, en una peluquera: corte de cabello, con
lavado y peinado).

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Decisiones tcticas (decisiones de alcance de corto plazo, orientadas a la


prctica, tomadas por el administrador, jefe de lnea, etc.): determinar cmo se
obtendrn las unidades requeridas a producir.
Decisiones sobre la capacidad
Decisiones estratgicas.
Determina el tamao de la instalacin.
Determina la localizacin de la instalacin.
Decisiones tcticas.
Decidir sobre el tiempo extra.
Criterios en la toma de decisiones en el rea de produccin

Costo: cul es el proceso que tiene el menor costo.


Calidad: cul es el proceso que nos permite cumplir con el mayor

nmero de especificaciones del producto.


Confiabilidad: cul es el proceso que cuenta con un mayor grado de
confiabilidad o cumplimiento en la produccin o entrega del bien o servicio.

Flexibilidad: cul es el proceso que puede adaptarse mejor a

cualquier requerimiento o a los posibles cambios, por ejemplo, cambios en


el diseo del producto o en los volmenes de produccin.
3.5 rea de ventas.
EL departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la
existencia de un producto, valindose de una fuerza de ventas, aplicando las
tcnicas y polticas de ventas acordes con el producto que se desea vender.
FUNCIONES DEL AREA DE VENTAS.

Desarrollo y manipulacin de un producto: consiste en perfeccionar

los productos ya existentes, introducir nuevos productos, darles otro uso o


aplicacin, hacerles modificaciones a sus estilos, colores, modelos
,eliminacin de los productos pasados de moda , observacin del desarrollo
de los productos elaborados por la competencia.
Distribucin fsica: Responsabilidad que cae sobre el gerente de
ventas la cual es compartida con el de trfico y envos. El gerente de ventas
coordina estas con el trfico. En los problemas relativos al manejo de
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materiales de los productos desde la fbrica hasta el consumidor, que


comprende los costos y mtodos de transporte. La localizacin de
almacenes, los costos de manejo, los inventarios, la reduccin de
reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas.
Estrategias de ventas: son algunas prcticas que regulan las
relaciones con los agentes distribuidores, minoristas y clientes. Tiene que
ver con las condiciones de ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del
producto, mtodo de distribucin, crditos y cobros, servicio mecnico,
funcionamiento de las sucursales y entrega de los pedidos.
Costos y presupuesto de ventas: conjuntamente con el rea de
mercados y rea de contabilidad se calcula el volumen probable de ventas y
sus costos para todo el ao.
Promociones de ventas y publicidad: Aprobacin de los planes de
promocin y publicidad, los medios de propaganda. Las promociones
especiales.
3.6 Control de inventarios.
El control de inventarios es la tcnica que permite mantener la existencia de
productos a niveles deseados.
En todos los negocios resulta de vital importancia el control de inventarios, dado
que su descontrol se presta no slo al robo hormiga, sino tambin a mermas y
desperdicios, pudiendo causar un fuerte impacto sobre la rentabilidad.
El objetivo de contar con registros de inventario no es simplemente hacerlo
porque las empresas grandes lo hacen, o porque el contador lo pide o porque los
necesitamos para armar nuestro balance general.
El objetivo principal es contar con informacin suficiente y til para: minimizar
costos de produccin y aumentar
Como problemas frecuentes en el control de inventarios se puede sealar:

Falta de registros
Exceso de inventario
Insuficiencia de inventario
Baja calidad de la materia prima dada su caducidad
Robo
Mermas
Desorden
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Solo por mencionar algunas: Los mrgenes de utilidad, las vueltas del
inventario, los tiempos de llenado de las ordenes, sus niveles de servicio y
satisfaccin a clientes. Pero ms que nada, afecta la productividad de las
operaciones de sus almacenes
El manejo eficiente y eficaz del inventario trae amplios beneficios inherentes:
venta de productos en condiciones ptimas, control de los costos, estandarizacin
de la calidad todo en aras de tener mayores utilidades.
Existen diversos mtodos para controlar el inventario de tu empresa, disminuir
los gastos y maximizar las ganancias.
La finalidad siempre debe ser disminuir la cantidad de material desechado, las
compras innecesarias y los gastos excesivos de almacenaje mientras a la vez se
mantiene un buen flujo de compras y ventas.
Mximos y mnimos: La persona a cargo del control de inventario deber
establecer cantidades mnimas de stock que generen la necesidad de una
adquisicin y cantidades mximas que imposibiliten una nueva compra. La
principal ventaja es que se evita el exceso de inventario. Sin embargo, entre las
desventajas se cuenta que, al poseer un mximo de inventario, se dificulta el
aprovechamiento de cadas en los precios de la mercanca o materia prima.
Mtodo ABC: El inventario se divide en tres secciones denominadas A, B y C. En
la seccin A se encuentran los elementos ms costosos del inventario. La seccin
B comprende productos no muy costosos cuyas cantidades no son abundantes.
En la seccin C estarn los productos de mayor volumen y menor valor monetario.
Cada seccin tendr sus propios parmetros de reposicin y almacenamiento,
haciendo ms efectivos los anlisis de costos.
Revisin por intervalos: Con este sistema, se establecen lapsos en los cuales se
debe realizar una revisin de inventario. Los productos a reponer sern aquellos
cuya existencia actual no rinda hasta la prxima fecha de revisin.
Doble Stock: El inventario es dividido en dos porciones. La primera y ms larga
se utiliza desde que se recibe la orden hasta que se coloca una nueva orden. La
segunda se utiliza desde que se coloca la nueva orden hasta que sta es recibida
en los almacenes. Este mtodo garantiza contar siempre con una contingencia
ante demoras en el despacho, productos defectuosos o daados y otros
contratiempos a surgir.
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Formatos:

3.7 rea de compras.


Concepto
El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones
necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un
precio adecuado. Este departamento anteriormente estaba delegado a otros
departamentos principalmente al de produccin debido a que no se le daba la
importancia que requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a cada
departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la
organizacin.
Importancia del Departamento de Compras
Toda empresa tiene un departamento de compras, en l recaen las
responsabilidades de adquirir los insumos (materia primas, partes, herramientas,
artculos de oficina y equipo) indispensable para la produccin de bienes y
servicios,

poniendo

mucha

atencin

para

conseguirlos.

Los recursos materiales son guardados en el almacn y con posterioridad se


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surten a los departamentos que lo requieran. Por otra parte, el departamento de


compras puede tener una aportacin a la productividad, mediante prcticas de
ahorro en el costo de los recursos materiales y servicios adquiridos, por ejemplo,
adquiriendo materiales a bajos precios y de buena calidad, lo cual rendir en
costos ms bajos.
Objetivos del Departamento de Compras
Comprar los materiales para los propsitos buscados
Tener los materiales disponibles en el tiempo que son requeridos.
Asegurar la cantidad de materiales indispensables.
Procurar materiales al precio ms bajo posible, compatible con la calidad y el
servicio requerido.
Controlar que la calidad de los materiales sea la requerida.
Proveerse de ms de una fuente, en previsin de cualquier emergencia que
impida la entrega de un proveedor.
Anticipar alteraciones en precios, por diferencias en las cotizaciones
monetarias,

inflacin

escases.

Hacer el seguimiento del flujo de las rdenes de compras coladas.


Factores en la decisin de una compra
Los tres principales factores en la decisin de una compra son:
1. La calidad
2. La funcionalidad
3. El precio
3.8 rea de mantenimiento.
La labor del departamento de mantenimiento, est relacionada muy
estrechamente en la prevencin de accidentes y lesiones en el trabajador ya que
tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y
herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y
seguridad evitando en parte riesgos en el rea laboral.
Caractersticas del Personal de Mantenimiento
El personal que labora en el departamento de mantenimiento, se ha formado
una imagen, como una persona tosca, uniforme sucio, lleno de grasa, mal
hablado, lo cual ha trado como consecuencia problemas en la comunicacin entre
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las reas operativas y este departamento y un ms concepto de la imagen


generando poca confianza.
Objetivos del Mantenimiento
El diseo e implementacin de cualquier sistema organizativo y su posterior
informatizacin debe siempre tener presente que est al servicio de unos
determinados objetivos. Cualquier sofisticacin del sistema debe ser contemplada
con gran prudencia en evitar, precisamente, de que se enmascaren dichos
objetivos o se dificulte su consecucin.
En el caso del mantenimiento su organizacin e informacin debe estar
encaminada a la permanente consecucin de los siguientes objetivos

Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo.

Disminucin de los costos de mantenimiento.

Optimizacin de los recursos humanos.

Maximizacin de la vida de la mquina.


Mantenimiento
Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecucin permite
alcanzar

un

mayor

grado

de

confiabilidad

en

los

equipos, mquinas,

construcciones civiles, instalaciones.


Objetivos del Mantenimiento

Evitar, reducir, y

en

su

caso,

reparar,

las

fallas

sobre

los bienes precitados.

Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.

Evitar detenciones intiles o para de mquinas.

Evitar accidentes.

Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.

Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y


preestablecidas de operacin.

Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro


cesante.

Alcanzar o prolongar la vida til de los bienes.


El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida til de los bienes, a
obtener un rendimiento aceptable de los mismos durante ms tiempo y a reducir el
nmero de fallas.
Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que deba darnos
o cuando aparecen efectos indeseables, segn las especificaciones de diseo con
las que fue construido o instalado el bien en cuestin.
Unidad 3

Mariluz Elston Cacho

Desarrollo de propuesta del proyecto

9 U Ing. Industrial

Clasificacin de las Fallas


Fallas Tempranas
Ocurren al principio de la vida til y constituyen un porcentaje pequeo del total
de fallas. Pueden ser causadas por problemas de materiales, de diseo o de
montaje.
Fallas adultas
Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida til.
Son derivadas de las condiciones de operacin y se presentan ms lentamente
que las anteriores (suciedad en un filtro de aire, cambios de rodamientos de una
mquina, etc.).
Fallas tardas
Representan una pequea fraccin de las fallas totales, aparecen en forma
lenta y ocurren en la etapa final de la vida del bien (envejecimiento de la aislacin
de un pequeo motor elctrico, perdida de flujo luminoso de una lmpara, etc.
3.9 Principales elementos de los sistemas.
Los elementos un sistema son:
a) corriente de entrada
b) proceso de conversin
c) corriente de salida
d) la comunicacin de retroalimentacin como elemento de control
Las corrientes de entrada: Se conoce que los sistemas para que puedan
funcionar, deben importar a travs de su corriente de entrada, ciertos recursos
del medio, tales como insumos o energa, que permiten su funcionamiento y
manutencin
La energa en las corrientes de entrada:
a) En general, la cantidad de energa (ya sea representada por materias primas,
recursos financieros o humanos) que permanece en el sistema es igual a la suma
de energa importada menos la suma de la energa exportada
b) Existe la corriente de entrada de una energa en particular que no responde a esta
ley de conservacin: la informacin. La cantidad de informacin que permanece en
el sistema no es igual a la diferencia entre lo que entra y lo que sale, sino es igual
a la informacin que existe ms la que entra, es decir, hay una agregacin neta en
la entrada, y la salida no elimina informacin del sistema.

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Mariluz Elston Cacho

Desarrollo de propuesta del proyecto

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Proceso de conversin: en los sistemas existe la presencia de un propsito u


objetivo, as la energa que importan los sistemas sirve para mover y hacer actuar
sus mecanismos particulares con el fin de alcanzar los objetivos para los cuales
fueron diseados. Dado que un sistema satisface el principio de recursividad, cada
uno de los subsistemas posee un proceso de conversin, de tal forma que al
considerar el sistema total, existen diferentes procesos o funciones de conversin
siendo algunas principales en relacin al producto final y otras accesorias o de
servicio para que puedan operar los subsistemas principales.
Corriente de salida: La corriente de salida equivale a la exportacin que
hace el sistema al medio. En general, podemos dividir a las corrientes de salida
en positivas y negativas para el medio y el entorno.
Definimos que una corriente de salida es positiva cuando es til a la comunidad
y negativa en caso contrario, de tal forma que, si la corriente de salida positiva es
muy superior a la corriente de salida negativa, es probable que ese sistema cuente
con una legalizacin de su existencia por parte del individuo y de la sociedad.
La comunicacin de retroalimentacin: la informacin que indica que est
haciendo el sistema en la bsqueda de su objetivo, y que es introducido
nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a cabo las correcciones
necesarias para lograr el objetivo
Se debe notar que la comunicacin de retroalimentacin no solo puede provenir
de la corriente de salida del sistema sino de cualquier otra corriente de salida que
estime necesario controlar.
3.10 Clculo del nmero de gente necesaria
Planificacin de recursos humanos.
Es el proceso de decisin respecto al recurso humano necesario para alcanzar los
objetivos organizacionales en determinado tiempo.
Trata de anticipar la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la
actividad organizacional futura. Para alcanzar todo su potencial, la organizacin
necesita disponer de las personas adecuadas para el trabajo a realizar.
El objetivo de la planificacin de los recursos humanos es asegurarse de que la
organizacin cuenta con el nmero correcto de trabajadores de las caractersticas
adecuadas en el momento oportuno.
Unidad 3

Mariluz Elston Cacho

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Muchas organizaciones no descubren esto hasta que se enfrentan con un gran


problema, ya sea porque la escasez de personas competentes se convierte en un
obstculo a la expansin o al cambio tecnolgico, o porque la organizacin emplea
a ms personas que las que puede permitirse y tiene prepararse a reducir el
personal.
Las tcnicas de comparacin entre empresas y de establecimiento de puntos de
referencia pueden servir de ayuda si no se utilizan de modo mecnico; el consultor
debe poder mostrar a su cliente con qu nmero y caractersticas de los
trabajadores de organizaciones comparables se consigue un rendimiento anlogo
o mejor, y las razones de la diferencia. Esto pone de manifiesto la relacin que
existe entre la planificacin de los recursos humanos y el mejoramiento de la
productividad y el rendimiento.
COMO PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE PERSONAL?
Cuando pronosticamos las necesidades de personal debemos tomar en cuenta
varios aspectos:
1.
2.

La demanda esperada para su producto o servicio


La rotacin de personal proyectada (como resultado de las renuncias o los

despidos).
3.
La calidad y las habilidades de sus empleados (en relacin con las
necesidades cambiantes que espera para su organizacin.
4.
Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios, o para
5.

entrar en nuevos mercados.


Los cambios tecnolgicos y de otro tipo que son resultado del aumento de

productividad.
6.
Los recursos financieros disponibles para su departamento.

FORMAS PARA PREDECIR LAS NECESIDADES FUTURAS DEL EMPLEO


EL ANLISIS DE LAS TENDENCIAS. Se analizan los niveles de empleo de su
empresa a lo largo de los cinco aos pasados, ms o menos, con el propsito de
diagnosticar las necesidades futuras. Por tanto, se computar la cantidad de
empleados que tena su empresa al
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trmino de cada uno de los pasados cinco aos, o quiz el nmero de cada
subgrupo (por ejemplo, vendedores, personal de produccin, secretarias y
administrativos) al trmino de cada uno de estos aos.
El propsito es identificar las tendencias del empleo que, en su opinin,
continuarn en el futuro. El anlisis de las tendencias es un clculo inicial muy
valioso, pero los niveles de empleo rara vez dependen de manera exclusiva del
transcurso del tiempo. Hay otros factores (como cambios en el volumen de ventas
y la productividad) que tambin afectarn la cantidad de personal que necesitar
en el futuro.
EL ANLISIS DE RAZN. Significa hacer pronsticos basados en la relacin
entre 1) un factor causal (por ejemplo, el volumen de ventas) y 2) el nmero de
empleados que se necesitan (por ejemplo, el nmero de vendedores). As,
suponga que sabe que un vendedor normalmente produce 500,00 dlares por
concepto de ventas. Entonces, si la relacin de vendedor a ingresos de ventas no
cambia, necesitar seis vendedores nuevos el ao prximo (cada uno producir
500,000 dlares ms por concepto de ventas) para llegar a los tres millones de
dlares ms en ventas que espera percibir.
Igual que en el caso del anlisis de tendencias, el anlisis de razn supone que
la productividad permanece aproximadamente igual, por ejemplo, que es imposible
motivar a los vendedores para que produzcan mucho ms de 500,000 dlares
cada uno. Si la productividad de las ventas aumentara o disminuyera, entonces
cambiara la razn entre las ventas y el vendedor. En tal caso, dejara de ser
exacto el pronstico basado en las razones histricas.
EL DIAGRAMA DE DISPERSIN. Puede usar los diagramas de dispersin
para determinar si los factores (una medida de la actividad empresarial y sus
niveles de personal) guardan una relacin. Si la guardan, si puede pronosticar la
medida de la actividad empresarial tambin podr calcular el personal que
necesitar.

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MODELO BASADO EN SEGMENTOS DE PUESTO: Se enfoca en el nivel


operativo de la organizacin. Es una tcnica utilizada en las grandes empresas,
consiste en:
a)

Elegir un factor estratgico (nivel de ventas, volumen de produccin, plan


de expansin) para cada rea de la empresa cuyas variables afecten las

b)
c)
d)

necesidades de personal.
Establecer niveles histricos (pasado y futuro) de cada factor estratgico.
Determinar los niveles histricos de mano de obra en cada rea funcional
Proyectar los niveles futuros de mano de obra de cada rea y
correlacionarlos con la proyeccin de niveles histricos y futuros del factor
estratgico correspondiente.

MODELO DE GRFICA DE REEMPLAZO: Son una presentacin grafica de


quien sustituye a quien, si se presenta una eventualidad de una vacante
futura.
MODELO BASADO EN FLUJO DEL PERSONAL: Describe el flujo de personas
hacia el interior, dentro y fuera de la organizacin. La verificacin histrica y el
seguimiento de ese flujo de entradas, salidas, promociones y transferencias
histricas permiten una prediccin a corto plazo. Este modelo es capaz de
predecir las consecuencias de las contingencias, como la poltica de promociones
de la organizacin, aumento de la rotacin o dificultades de reclutamiento
MODELO DE PLANEACIN INTEGRADA: Es el modelo ms amplio e
incluyente, desde el punto de vista de los insumos, la planeacin de personal toma
en cuenta 4 factores que son:
a)
b)
c)

Volumen planeado de produccin


Cambios tecnolgicos que modifican la productividad del personal.
Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de los

clientes
d)
Planeacin de carrera dentro de la organizacin.

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3.11 Planeacin e intervalos cortos


Se prepara un esbozo general en la organizacin del proyecto se rompe en
varios niveles para proveer una buena estructura de trabajo. La Planificacin
estratgica es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar
propsitos u objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico
y distinguir de ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa
es un problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el
problema, pero otro pudiera ser agravar el problema
Intervalos
Menciona la distancia o el espacio que hay de un lugar a otro o de un tiempo a
otro.
Intervalos cortos
Se crean hitos o miles tones estos son puntos de verificacin del proyecto
(fecha que no puede ser movida o punto que ven cumplirse antes de continuar)
Esto debe de ser en intervalos cortos que son ms fciles de alcanzar y motivar a
los participantes del proyecto.
3.12 Expectativas razonables de produccin.
Opciones bsicas en el mbito de la produccin.
Los problemas sometidos al consultor pueden tener grados diferentes de
importancia para la organizacin cliente. Las opciones del consultor en la
produccin son importantes en un equipo que examina la estrategia total del
cliente.
Al definir un programa o proyecto de mejoras, los consultores junto con los clientes
deben:

Establecer criterios y niveles de rendimiento competitivo.


Promover la compresin de las opciones de produccin existentes.
Elegir el mtodo de consulta.

Criterios y niveles de rendimiento.


La rapidez imperativa: tiempo para comercializar nuevos productos o servicios.
Aportaciones:

Acorta los ciclos de desarrollo.


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Mejorar los productos.


Acelerar la rotacin de capital

La calidad y la productividad: se plasman en especificaciones de los productos


mediante el empleo de dispositivos como el despliegue de la funcin de calidad.
Aportaciones:

Promover la creatividad y la calidad del producto.


Insistir en la calidad de los procedimientos.
Utilizan y promueven los conocimientos de todo el personal.

Atencin al cliente: satisfacer las expectativas del cliente, siendo tratado como
un individuo trabajando con intensas competencias de los mercados saturados.
Aportaciones:

Definir la calidad en funcin del cliente.


Simplificar las cadenas de suministro dentro y fuera de la empresa.

Opciones relacionadas con la produccin.


Principales tipos de opciones en el sector manufacturero:

Capacidad: consiste en la cantidad en el momento oportuno.


Instalaciones: es el tamao y la ubicacin.
Equipos y tecnologas de procesos: se compone de la flexibilidad y la

interconexin.
Integracin vertical: se compone por direccin grado y equilibrio.
Vendedores: consiste en el nmero, la estructura y relaciones.
Nuevos productos: consiste en la entrega, iniciacin y modificacin.
Recursos humanos: es la seleccin, la capacitacin, remuneracin y

seguridad.
Calidad: consiste en la determinacin, funcin y responsabilidad.
Sistemas: consiste en la organizacin, programas y control.

Eleccin del mtodo de consultora.


Prioridad al procedimiento o al producto: concentrarse en productos y
procedimientos puede ser en:

La reduccin de gastos generales.


Mejorar la rapidez de entrega.
Tramitacin de pedidos.
Aumentar el margen de contribucin de los productos.
Alcanzar mejoras del rendimiento.

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Conocimientos tcnicos o conocimientos de gestin del cambio.


Consiste en dirigir y coadyuvar en procesos de cambios tecnolgicos y de
organizacin compleja proponiendo cambios en las prcticas de produccin.
Replanteamiento tcnico radical o mejoras globales.
Consiste en modernizar las actividades, as como lograr rapidez y eficiencia con el
mtodo del rediseo de los procesos de la empresa. El cual determina y mejora
los procesos esenciales para la satisfaccin de las demandas de los clientes.
3.13 Tablero de produccin.
Qu es?
Es una herramienta, del campo de la administracin de empresas, aplicable a
cualquier organizacin y nivel de la misma.
Se define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluacin
peridica permitir contar con un mayor conocimiento de la situacin de su
empresa o sector apoyndose en nuevas tecnologas informticas.
Cuyo objetivo y utilidad bsica es diagnosticar adecuadamente una situacin.
Comunicacin en tiempo real de la informacin de lneas de produccin para la
oportuna toma de decisiones.
El diagnstico y monitoreo permanente de determinados indicadores e
informacin ha sido y es la base para mantener un buen control de situacin en
muchas de las disciplinas de la vida
Caractersticas

Ideales para el monitoreo, control y visualizacin de los distintos parmetros


de produccin como pueden ser turno, meta, real producido, faltante,

porcentaje, eficiencia, tal-time.


Programacin e Interconexin cualquiera que sea su fuente de informacin:

botonera, PC, PLC, contato seco, relevador, sensor.


Posibilidad de integrar en el tablero tanto los campos numricos como

tableros alfanumricos para despliegue de textos.


Fabricacin con base en la necesidad concreta de nuestros clientes.
Posibilidad de colocacin de logotipos.
Uso interior o exterior.
Distintos tamaos de dgitos: 10, 15, 20, 25, 30 cm.

Ayudan al desarrollo del producto.


Tableros (pizarras) con soluciones simples y prcticas que irn a auxiliarlo en el
gerenciamiento y control de produccin pueden ser: tableros para control de
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produccin con controles por turnos, por mquinas, por piezas, grficos de
productividad, paradas de mquina, indicadores de eficiencia entre otros
3.14 Juntas de revisin de la produccin.
Para qu sirven?
Es una herramienta vital para la administracin de proyectos que estriba en
reportar avances o trmino de algn mtodo efectuado dentro de la empresa.
Existen mltiples beneficios al llevar a cabo juntas efectivas tales como mantener
al equipo en el camino adecuado y reducir tiempos y esfuerzos.
Est comprobado que al llevar a cabo juntas de reunin de la produccin efectivas
se incrementa la probabilidad de xito de los proyectos.
Importancia.
Con la junta de revisin el director o el consultor observa de manera general como
estn las operaciones de los departamentos o reas de trabajo.
Con ello se apoya del personal encargado de los departamentos quienes
presentan informes detallados.
As mismo en las juntas de revisin de la produccin se aclaran dudas y se
sugieren alternativas para seguir con las planeaciones y dejar claro el objetivo.
3.15 Reporte gerencial.
Propsito principal de un reporte gerencial
El propsito principal de un Reporte Gerencial es proporcionar a los miembros
de la empresa informacin concerniente a las tendencias relevantes de
comportamiento de la empresa
Esta informacin tiene por objeto incrementar, y no reemplazar, otras fuentes de
informacin relativas al trabajo.
Estructura de un reporte.
La estructura de un informe tiene una secuencia lgica que, en trminos
generales, explica:

de qu se trata?
que se hizo?
cmo se hizo?
cules son las conclusiones?

Cual quiera que sea la longitud o la ndole de los informes, estos tienen ciertos
elementos comunes que constituyen su estructura bsica.
Universalmente admitida es la siguiente:
Seccin preliminar.
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1 Prologo
2 Contenido o General
3 Introduccin
Planteamiento del Problema
Significado del Problema o Historia del Concepto
Explicacin lo ms precisa posible del Objeto de la Investigacin: qu se hace y
para qu se hace.
4. Marco Terico Referencial
Definiciones de trabajo utilizadas
5. Revisin de la Bibliografa relacionada con el tema y con Investigaciones ya
realizadas sobre la misma cuestin o similares
6. Portada: La portada debe contener un ttulo que resuma la esencia del estudio,
fecha nombre de la organizacin que est presentando el informe de la
organizacin a quien va dirigido e informe. Si el informe es confidencial, los
individuos que van a recibirlo deben estar incluidos en esta pgina.
7. Tablas de Contenido: La tabla de contenido enumera en forma secuencial los
temas cubiertos en el informe, junto con sus referencias de pginas. Su propsito
es ayudar a los lectores a encontrar secciones especficas del informe que son de
mayor inters para ellos.
8. Resumen Gerencial: El resumen gerencial es una presentacin concisa y
exacta de los aspectos fundamentales del Reporte.

Puestos que muchos

ejecutivos leen nicamente el resumen gerencial, es importante que esta seccin


sea exacta y que este escrita en forma adecuada.
El resumen debe incluir

Objetivos del proyecto de investigacin


Naturaleza del problema de decisin
Resultados clave
Conclusiones (opiniones e interpretaciones basadas en la investigacin)
Recomendaciones para a accin
Seccin de referencias
Bibliografa

10. Anexos y Apndices:


o Grficas e Ilustraciones
o Datos Estadsticos
o Material Suplementario

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Este informe puede ofrecer sugerencias para mejorar la economa, eficacia y


efectividad de las operaciones y para proporcionar soluciones y corregir los
problemas previamente identificados.
3.16 Evaluacin econmica
El objetivo de este documento es presentar y analizar el proceso de formulacin
de proyectos de inversin tendiente a su evaluacin econmica. Dado el tema a
desarrollar se utilizar la denominacin " Evaluacin Econmica de Proyectos de
Inversin" para introducir los principales conceptos utilizados y definir el mbito de
referencia.
Desde una perspectiva amplia o general evaluar implica emitir un juicio acerca
de la bondad de un objeto o sujeto a anlisis. Se requiere emitir una opinin, para
lo cual es necesario establecer parmetros de comparacin, estos parmetros
pueden provenir de diversas fuentes, tales como, por ejemplo: fuentes religiosas,
morales, artsticas, estticas, legales, etc.
En este caso, se trata de una evaluacin Econmica, esto significa que se limita
el inters de la evaluacin al contexto de la economa, o sea que se utiliza la
lgica econmica para evaluar. Los parmetros de comparacin se obtienen
considerando el enfoque de la Economa Positiva esto es, un enfoque que
considera la realidad tal como es al contrario del enfoque de la Economa
Normativa, que indica cmo deberan ser.
Utilizar la lgica econmica implica utilizar el esquema de anlisis llamado
Costo-Beneficio, por lo tanto, para evaluar econmicamente un proyecto se le
concibe como un ente generador de beneficios y utilizador de recursos a travs del
tiempo. De esta manera el problema principal de la evaluacin econmica es
identificar costos y beneficios, medirlos y valorarlos comparablemente.
ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES EN CADA ETAPA DE LA PREINVERSION
Aceptando que el proceso de formulacin y evaluacin de proyectos es un
proceso iterativo, y
Que cada iteracin puede abordarse en forma independiente para llegar a una
decisin, se
Desarrolla a continuacin un anlisis de cada una de las actividades que, con
distinto nivel de profundidad, estarn presentes en todas las iteraciones de
evaluacin que sea necesario llevar acabo.

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Es importante reiterar que cada iteracin termina con una decisin: continuar,
postergar o abandonar. En cada etapa del diseo se desarrollarn, de alguna
manera, las siguientes actividades:

1.- Diagnstico
2.- Definicin de situacin base
3.- Identificacin de beneficios y costos
4.- Definicin de criterios de valoracin y valorizacin
5.- Anlisis de factibilidad
6.- Evaluacin
7.- Conclusin

3.17 Documentacin.
La documentacin de proyectos es importante para identificar ms fcilmente
los aspectos y caractersticas que forman parte de un proyecto.
Una adecuada documentacin le proporciona identidad y "personalidad" a un
proyecto, de manera que los usuarios irresponsables del mismo podrn reconocer
ms fcilmente las ventajas y desventajas, caractersticas y funcionalidades,
funciones y ventajas, as como costos y beneficios que impliquen el desarrollo del
proyecto.
La documentacin de un proyecto debe contar con las siguientes
caractersticas
Lenguaje claro y de acuerdo al nivel aplicado:

Gerencial.
Tcnico.
Usuario.
Contemplar todos los aspectos del proyecto.
Contar con objetivos fcil de detectar.
Servir como soporte en todo el desarrollo del proyecto.
Identificar ventajas y desventajas (resaltar ventajas).
Contar con adecuada estructura.

Los documentos de un proyecto deben ser los siguientes:


Carpeta Profesional. Consiste en un documento que detalla todos los aspectos
relacionados con el proyecto, identifica todas las bases y orgenes sobre las que
nace el proyecto, adems que especifica los pasos necesarios, los recursos y
aplicaciones que un proyecto necesita
Los aspectos principales que debe de contemplar la carpeta profesional
son:
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Definicin del problema a resolver (delimitar).


Definicin clara de objetivo y metas.
reas que involucra.
Conocimiento de la organizacin.
Planteamiento claro (pasos).
Investigacin.
Propuestas claras.
Plan de trabajo.
Recursos.
Calendarizacin

Carpeta Gerencial o Resumen Ejecutivo


Este documento va dirigido hacia las personas de ms alto nivel de la empresa
o hacia aquellas de las que depende la decisin de implementar o no el proyecto.
Generalmente se utiliza un lenguaje claro sin tecnicismo, en trminos ejecutivos.
Su extensin no debe ser mucha, y debe de recalcar los aspectos ms
importantes del proyecto.
Carpeta Tcnica
Este documento contiene toda la informacin sobre los recursos utilizados por
el proyecto, llevan una descripcin muy bien detallada sobre las caractersticas
fsicas

tcnicas

de

cada

elemento

Su extensin depende de la cantidad de recursos y equipo utilizado y


generalmente se presenta en forma de fichas tcnicas en donde se describe en
cada una las caractersticas de cada recurso.

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