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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACN
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
PROGRAMA: MAESTRA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN
MENCIN GERENCIA EDUCATIVA

GESTIN GERENCIAL Y MANEJO DE CONFLICTOS EN

ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Trabajo presentado como requisito para optar al Grado de Magster en
Gerencia Educativa

Autor: Yonexe vila

Tutor: Carlos Vera

Maracaibo, enero de 2009.

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACN
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
PROGRAMA: MAESTRA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN
MENCIN GERENCIA EDUCATIVA

APROBACIN DEL TUTOR

En mi carcter de tutor del Trabajo de Grado presentado por la
ciudadana Yonexe Jos vila Hernndez. Cdula de Identidad N V1490243, para optar al grado de Magster en Gerencia Educativa, considero
que dicho trabajo rene los requisitos y mritos suficientes para ser sometido
a consideracin, presentacin pblica y evaluacin por parte del jurado
examinador que se designe.
En la ciudad de Maracaibo a los ___________ das del mes de
_______________ de 200____.

Dr. Carlos Vera

C.I.:

DEDICATORIA
Primeramente quiero dedicarle todo mi esfuerzo y dedicacin a mi
padre Jos Gregorio vila Surez quien es mi ms grande inspiracin para
realizar todo lo que he querido en la vida y s que desde el cielo me cuida,
me apoya y acompaa en todo. Te amo pap.
A mi madre Janeth Hernndez, quien ha sido pilar fundamental a lo
largo de toda m i carrera, y de mi vida, dndome su apoyo incondicional por
siempre. Te amo mam.
A mis hermanos Gregory Jos, Jos Gregorio y Jos Jos, por estar
conmigo en todo momento y por ayudarme en todo lo que les ped. Los
adoro.
A Joshua Mrquez por darme motivacin en la realizacin de mi carrera
y por darme apoyo en todo momento. Gracias mi amor.
A todos ustedes se lo dedico con mucho amor.
Yonexe vila

AGRADECIMIENTO
En primer lugar quiero agradecerle a Dios por darme la fortaleza y la
constancia para seguir adelante.
A mi profesor y tutor Dr. Carlos Vera por brindarme apoyo incondicional
y sobre todo por ser m amigo.
A Jos Marn por toda la colaboracin brindada, para la culminacin de
mi carrera. Gracias por todo.
A mis compaeras y amigas Arlenys del Carmen Moran Vargas y Yaney
Carolina Rojas Maldonado, por ser parte fundamental en toda mi carrera y
por recordarme que todava existen personas de buen corazn en las que se
puede confiar sin pedir nada a cambio, y por supuesto sin olvidar los
momentos tan especiales que vivimos juntas, de corazn las quiero mucho.
A todos mis compaeros de clases ya que a pesar de muchos
inconvenientes formamos un equipo slido, y muy unido. Siempre los llevare
en mi corazn.
A la Lcda. Oly guerrero y al seor Ivn Caro, por todo el apoyo brindado
y por todo el esfuerzo que juntos realizamos para la culminacin de este
trabajo. Siempre los apreciare. Gracias
A todos y cada una de las personas que aportaron un granito de cario
para que el hermoso camino de mi maestra llegara a su fin, ya que fue
realizada con mucho esfuerzo y sacrificio pero sobre todo con amor. A todos
gracias.
Gracias mi Dios por todo lo que hiciste posible en m.

Yonexe vila

NDICE GENERAL

APROBACIN DEL TUTOR

DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INDICE GENERAL
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIN

Pg.
ii
iii
iv
v
ix
x
1

CAPTULO
I. EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Formulacin del Problema
Sistematizacin del Problema
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Objetivos Especficos
Justificacin de la Investigacin
Delimitacin de la Investigacin

3
3
12
12
13
13
13
14
15

II. MARCO TERICO

17

Antecedentes de la Investigacin
Bases Tericas
Gestin Gerencial
Cualidades del Desempeo Gerencial
Competencias Organizativas
Manejo de Conflictos
Tipos de Conflictos Organizacionales
Estrategias de Gestin para Resolucin de Conflictos
Organizacionales
Sistema de Variables

17
24
24
27
37
47
50
58
69

III. MARCO METODOLGICO

72

Tipo de Investigacin
Diseo de la Investigacin

73
73

Poblacin y Muestra del Estudio

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin De Datos
Validez y Confiabilidad de los Datos
Tcnica de Anlisis de los Datos
Procedimiento de la Investigacin
IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

75
76
78
80
81
82

Presentacin y Anlisis de los Resultados

83

Correspondencia de las Variables

104

CONCLUSIONES

105

RECOMENDACIONES

109

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

110

ANEXOS

115

Anexo A. Instrumento de Recoleccin de Datos

Directivo

para el Personal

116

Anexo B. Instrumento de Recoleccin de Datos para el Personal

Docente

122

Anexo C. Clculo de la confiabilidad del instrumento

126

LISTA DE CUADROS
CUADROS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Operacionalizacin de las Variables

Distribucin de la Poblacin
Baremo
Panel de Expertos
Distribucin de Frecuencias del Indicador Liderazgo
Distribucin de Frecuencias del Indicador Toma de
Decisiones
Distribucin de Frecuencias del Indicador Relaciones
Interpersonales
Distribucin de Frecuencias del Indicador Direccin de
equipos de trabajo
Distribucin de Frecuencias del Indicador Organizacin del
ambiente de trabajo
Distribucin de Frecuencias del Indicador Capacidad de
planificacin
Distribucin de Frecuencias del Indicador Gestin de
proyectos
Distribucin de Frecuencias del Indicador Conflictos
Intrapersonales
Distribucin de Frecuencias del Indicador Conflictos
Interpersonales
Distribucin de Frecuencias del Indicador Intragrupales
Distribucin de Frecuencias del Indicador
Conflicto
Personal-funcional
Distribucin de Frecuencias del Indicador Reingeniera de
procesos gerenciales
Distribucin de Frecuencias del Indicador Manejo de la
negociacin
Distribucin de Frecuencias del Indicador Uso de la
mediacin
Correlacin de Pearson
Interpretacin de Bisquerra sobre Correlacin de

71
75
77
79
83
84
85
87
89
90
92
93
95
96
98
99
101
102
104
104

Pearson

LISTA DE GRFICOS
GRFICOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Resultados
Resultados
Resultados
Resultados

del Indicador Liderazgo

del Indicador Toma de Decisiones
del Indicador Relaciones Interpersonales
del Indicador Direccin de equipos de

trabajo
Resultados del Indicador Organizacin del
ambiente de trabajo
Resultados del Indicador Capacidad de planificacin
Resultados del Indicador Gestin de proyectos
Resultados del Indicador Conflictos Intrapersonales
Resultados del Indicador Conflictos Interpersonales
Resultados del Indicador Conflictos Intragrupales
Resultados del Indicador Conflicto Personal-funcional
Resultados del Indicador Reingeniera de procesos
gerenciales
Resultados del Indicador Manejo de la negociacin
Resultados del Indicador Uso de la mediacin

84
85
87
88
90
91
93
94
96
97
99
100
102
103

VILA, Yonexe. GESTIN GERENCIAL Y MANEJO DE CONFLICTOS EN

ORGANIZACIONES EDUCATIVAS. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn.

Programa Maestra en Ciencias de la Educacin Mencin Gerencia

Educativa. Maracaibo, 2009.
RESUMEN
La presente investigacin tuvo como objetivo general determinar la
relacin entre la Gestin Gerencial y el Manejo de Conflictos en las
organizaciones educativas de la Parroquia Libertad del Municipio Lagunillas,
del Estado Zulia. El tipo de investigacin fue descriptiva y explicativa, con un
diseo no experimental, transversal ; la poblacin la conformaron 8
directores y 66 docentes. Se utiliz la encuesta a travs de un cuestionario
para recolectar la informacin, el mismo constaba de dos partes, una por
cada variable en cuestin; estructurado por 42 tems, de escala tipo Lickert
con cuatro alternativas de respuesta. El instrumento fue sometido a la
evaluacin de expertos. Para medir la confiabilidad del mismo se aplico la
frmula Alfa de Cronbach, resultando un valor de 0.9232 lo cual es altamente
significativo y demuestra la confiabilidad del instrumento. El anlisis de los
datos se realiz mediante la estadstica descriptiva. Los resultados obtenidos
demostraron que entre las variables Gestin Gerencial y el Manejo de
Conflictos, existe una relacin baja, mostrando que las cualidades del
desempeo gerencial y sus competencias organizativas tienen cierta
influencia en el manejo de conflictos dentro instituciones educativas del
municipio Lagunillas del estado Zulia. Se obtuvo un valor de 0,341 para el
coeficiente de correlacin de variables. Se recomienda conformar espacios
de intercambios donde destaque un clima relacional positivo y constructivo,
minimizando las reas conflictivas, de manera que se acaten y se cumplan
las normas y directrices internas de cada escuela, as como aquellas
emanadas de organismos superiores.
Trminos Claves: Gestin Gerencial, Manejo de Conflictos, Toma de
Decisiones.

10

VILA,

Yonexe.

MANAGEMENT

MANAGEMENT
AND
CONFLICT
MANAGEMENT IN EDUCATIONAL ORGANIZATIONS. Universidad Dr. Rafael
Belloso Chacn. Masters Program in Education Sciences Citation Educational
Management. Maracaibo, 2009.

ABSTRACT
This study aimed to determine the relationship between General
Management Management and Conflict Management in Educational
Organizations Parish Municipal Freedom Lagunillas, Zulia State. The
research was descriptive and explanatory, with a non-experimental design,
cross, formed the population of 8 directors and 66 teachers. We used the
survey through a questionnaire to gather information, it consisted of two
parts, one for each variable in question; structured by 42 items, Likert type
scale with four response alternatives. The instrument was subjected to expert
evaluation. To measure the reliability of the same formula was applied
Cronbach's alpha, resulting in a value of 0.9232 which is highly significant
and demonstrates the reliability of the instrument. The analysis of data using
descriptive statistics. The results showed that among the variables
Managerial Management and Conflict Management, there is a low, showing
that the qualities of performance management and organizational skills have
some influence on conflict management within educational institutions
Lagunillas municipality, Zulia state. We obtained a value of 0.341 for the
correlation coefficient of variables. It is recommended to form square where
relational highlight a positive and constructive atmosphere, minimizing the
problem areas, so as to comply and compliance with internal standards and
guidelines for each school, as well as those issued by higher organisms.
Key Terms: Management Management, Conflict Management, Decision
Making.

INTRODUCCIN

11

La poca actual, llena de cambios en la vida de las organizaciones est

signada por un liderazgo que representa el eje impulsor de las diversas
acciones gerenciales, administrativas, y tcnicas que se deben ejecutar para
dar respuesta a las demandas de la sociedad. Esto requiere contar con
gerentes capaces de implementar nuevos estilos de liderazgo para dirigir las
instituciones escolares en procura de lograr mayor efectividad.
Dentro de este marco, el personal directivo de las escuelas bsicas est
llamado a replantear su liderazgo de manera tal que le permita enfrentar los
conflictos organizacionales que suelen generarse en los propios recintos
educativos. De all que la gestin juegue un papel fundamental para manejar
asertivamente las situaciones problemticas que emergen de las relaciones
humanas, que subyacen en el entorno escolar. Bien es sabido que de un
manejo de conflictos adecuado depende el xito, fracaso, y consecucin de
metas trazadas por el gerente educativo con una misin y visin clara que
apunta hacia la consolidacin de las escuelas inteligentes que reclama la
sociedad actual.
Desde esta perspectiva, se plantea la finalidad de esta investigacin,
centrada en determinar la relacin entre la Gestin Gerencial y el Manejo de
Conflictos en las organizaciones educativas de la Parroquia Libertad del
Municipio Lagunillas.
Para ello se estructur el trabajo en cuatro captulos, el primero contiene
lo referente al planteamiento y formulacin del problema, los objetivos del
estudio, la justificacin y delimitacin de la investigacin.

12

En el segundo captulo, se presenta el Marco Terico, en el cual se

plantean los antecedentes de la investigacin, las bases tericas que
fundamentan el estudio y la definicin y operacionalizacin de las variables.
El tercer captulo, relacionado con el Marco Metodolgico, plantea el tipo
y diseo de la investigacin, la poblacin y muestra, la tcnica e instrumentos
utilizados en la recoleccin de la informacin, la validez y confiabilidad del
instrumento aplicado y el procedimiento desarrollado en el anlisis de los
datos.
El cuarto captulo, contempla la presentacin, anlisis e interpretacin de
la informacin obtenida de la encuesta. Posteriormente se presentan las
conclusiones y recomendaciones de la investigacin. Finalmente, se
muestran las referencias bibliogrficas consultadas y los anexos.

13

CAPTULO I
EL PROBLEMA
1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El contexto de los avances cientficos, tecnolgicos y humanistas
suscitados, con significativos acontecimientos sociales, polticos, religiosos,
culturales, comunicacionales y econmicos asociados a la globalizacin
mundial del conocimiento, plantean la revisin urgente del desarrollo de la
gestin gerencial y el manejo de los conflictos organizacionales; por cuanto
stas son reas que se encuentran inmersas en un entorno competitivo en el
cual se privilegian los procesos sobre las funciones, el autocontrol sobre el
control, el compromiso sobre el mundo y la autoridad emanada del
conocimiento sobre el poder.
Ante estos escenarios se hace conveniente tener un liderazgo
revitalizador que asegure generar un clima de aprendizaje y adaptacin a
los cambios que se imponen. La evolucin en el campo de la gestin,
plasmada por distintos autores, muestra una evolucin del trabajo gerencial,
en el cual se entremezclan una serie de papeles interpersonales,
informativos y decisivos con las clsicas funciones de la administracin. A
pesar de la importancia que hasta hace poco se le ha

14

asignado a los procesos administrativos de planificar, organizar, dirigir,

coordinar y controlar, la esencia de la gerencia no est en ninguna de estas
funciones, ni siquiera en la suma de todas ellas.
Es por ello, que el rasgo fundamental de la gerencia es la gestin, y
dentro de estas labores est el manejo de conflictos, proceso por el cual un
conflicto de carcter interpersonal, intergrupal o interorganizacional de races
profundas es resuelto por medios no violentos y de forma estable. Una
gestin gerencial de calidad la determina la alta gerencia, la calidad est en
la mente, est en el corazn del gerente, es l el que tiene la responsabilidad
de incidir para que se produzcan los cambios en los sistemas.
En cuanto a la gestin gerencial, Alvarado (2006, p.19) expresa que el
desafo de los gerentes consiste en ser una luz, en desarrollar un sistema de
trabajo en un ambiente, donde se cultive el aprecio, la confianza, el respeto,
la motivacin y prevalezca el poder de las ideas. De ello se desprende que
en funcin de una efectiva gestin gerencial, es responsabilidad alentar el
crecimiento facilitando el aprendizaje en conjunto, en redes, la integracin a
comunidades

abiertas

al

aprendizaje,

organizaciones

inteligentes,

organizaciones con autntica capacidad para el aprendizaje, organizaciones

que da a da propicien la prctica de la libertad y de la creatividad para
favorecer la cultura de la innovacin.
La prctica de la creatividad supone alentar y estimular la generacin de
ideas, tanto propias como en las dems personas, explorar nuevas
estrategias y tcticas, definir nuevos mecanismos para realizar un trabajo en

15

un permanente pensar y hacer. Prez (2003) insiste en que una gestin

gerencial de calidad slo se lograr con gerentes que sustenten sus
esfuerzos en una teora gerencial, cultiven el aprendizaje y el conocimiento
profundo, puntos centrales de la filosofa de los tericos de la calidad. Decir
conocimiento profundo, implica tener una visin sistmica de la organizacin,
con un conocimiento del propsito de la misma, sus elementos y sus
interrelaciones.
Actualmente, lo que las organizaciones precisan, como lo infiere Bass
(2000), es de una gestin gerencial proactiva, con talento organizativo que
surja de la integracin compartida de los talentos individuales y colectivos,
para anticiparse y encontrar la solucin a situaciones conflictivas o
proporcionar mayor valor a los acontecimientos vinculados a su gestin
gerencial. Es necesario desarrollar la capacidad de anticipar y adaptarse con
rapidez a los posibles cambios, desarrollando programas de productividad,
planes organizativos de excelencia y calidad para estimular a la organizacin
y a los miembros para que logren involucrarse e identificarse con el medio
que los rodea y con la institucin donde interacta. Por otro lado, Senlle
(2001) considera que:
Toda organizacin es un sistema de fuerzas, cuya propia energa
retroalimenta y del cual todo directivo, mando o colaborador forma
parte. Esto permite entender la organizacin como un lugar donde se
participa en las decisiones, teniendo muy claro que la organizacin
es un ente que consta de partes dinmicamente interrelacionadas en
las cuales cada persona es un importante eslabn en el
cumplimiento de sus responsabilidades precisas (p. 27).

16

Esta afirmacin admite la necesidad de desarrollar una gestin gerencial

del personal directivo capaz de estimular a los subalternos para que realicen
su mejor esfuerzo y contribuyan al mximo a minimizar los conflictos que
cotidianamente se presentan en las organizaciones; para que de manera
consciente, reconozcan que son copartcipes de los logros alcanzados. Al
respecto, Waterman (1999) citado por Alvarado (2006, p. 36) seala, que el
gerente y las personas que comparten la organizacin son el principal motor
creador de la organizacin. En efecto, el personal directivo es uno de los
factores ms preciados de cualquier organizacin por ser el encargado de
tomar las decisiones pertinentes ante las eventualidades.
Lo anterior implica, para el personal directivo, conocer y desarrollar an
ms competencias gerenciales efectivas, que le permita poder conducir
estratgicamente su gestin; sin embargo, no se puede dejar de lado a
Gonzlez (2007, p.17) con su afirmacin de que las organizaciones son
hechas por seres humanos, ellas constituyen un conglomerado de personas,
status e intereses, inducindolos a oportunidades muy habituales, a diversas
situaciones conflictivas y de discrepancias, que el gerente debe gestionar y
resolver eficazmente para mantener sanas las relaciones laborales e
interpersonales.
Venezuela, sumida en un proceso de redefinicin econmica, social,
poltica y legal no puede obviar los cambios dentro de sus estructuras
gerenciales y, por ende, organizacionales. Las empresas y sus directivos
deben adecuarse a los nuevos esquemas de negocios en los cuales el

17

recurso humano ocupa un rol protagnico. Las organizaciones parecen haber

comprendido que existen gracias a su gente, y los gerentes de hoy deben
transmitir ese valor motivacional a su equipo de trabajo directo.
No obstante, Mora (2007) hace referencia sobre algunas debilidades del
liderazgo en la gerencia venezolana, encontrando casos de liderazgo
basados en el poder y no en el empoderamiento de los trabajadores, donde
no hay participacin de los trabajadores en la toma de decisiones; se
encuentran lideres que tienen a su cargo a un grupo de individuos, pero la
relacin entre ellos se basa en el excesivo control y supervisin por parte del
lder sin dar oportunidad al equipo de demostrar sus capacidades, esto se
convierte en una debilidad importante, ya que al existir una carencia de
liderazgo participativo no permite una retroalimentacin de los intereses
propios, ni la participacin de todo el equipo para alcanzar los objetivos.
As mismo, otra debilidad importante observada en las organizaciones
venezolanas, es la ausencia de una planificacin de objetivos organizada,
bien definida, que est divulgada en los trabajadores y permita concentrar
esfuerzos en la consecucin de los objetivos y metas de la organizacin.
Junto a esto se aprecia la carencia de estmulos en los lderes. Solo se
concentran en obtener resultados inmediatos lo que conlleva a la baja
motivacin por ausencia de reconocimiento, sueldos deficientes, deficiente
ambientes de trabajo, ausencia del desarrollo promocional y de programas
de capacitacin.

18

No obstante, en la actualidad se observa muchas veces al personal

directivo de distintas organizaciones, en un estado de incertidumbre sobre el
manejo de conflictos, ya que parece, que al no lograrlo por la va de la
negociacin (porque no todo es negociable), siente temor e inseguridad,
recurriendo ms a rdenes impositivas y no dialgicas, situacin que opera
negativamente entre el personal directivo y los otros miembros de la
institucin. En este escenario, la efectividad de la gestin gerencial, exige
contribucin en trminos de motivar, construir, ser responsable y trascender,
para crear condiciones que contribuyan a superar el clima hostil o inestable.
De este modo, cabe repensar las competencias de los equipos directivos
en el cumplimiento de una gestin que asegure la conformacin de una
plataforma, con una mediacin dentro de una atmsfera ordenada, de
respeto, confianza y apoyo, donde sea resaltante la gestin gerencial
proactiva, pasando de un estilo de acompaamiento dbil e inestable a otro
de acciones productivas y constructivas. Es precisamente por ello que el
personal directivo debera desarrollar de manera permanente una gestin
gerencial que permita agilizar trmites para minimizar el clima conflictivo,
todo esto basado en una gestin de calidad impregnada de seriedad,
imparcialidad y eficiencia, para la solucin de los conflictos generados.
Por otro lado Gonzlez (2007, p.23) aclara que el conflicto en s no
representa el verdadero problema, porque l es parte integrante dentro de la
propia dinmica desarrollo de la organizacin, la dificultad realmente se
presenta debido una dificultad para manejarlo de manera ms ptima y

19

viable. De esta aclaratoria rescatamos que, siendo all donde generalmente

se

originan

los

verdaderos

daos

profesionales

instruccionales,

conduciendo inexorablemente a la organizacin a un sin nmero de

incertidumbres en lo humano, social, laboral, econmico, comunitario, entre
otros, hacen presumir que el personal directivo es incompetente a la hora de
gestionar los conflictos organizacionales.
De tal manera se percibe que podran ser insuficientes las estrategias o
mecanismos para manejar conflictos por parte del personal directivo en su
gestin gerencial, por cuanto solamente cumplen con los requisitos formales
de las posiciones que ocupan y no: se esfuerzan por la obtencin de logros
sobresalientes, en cuanto al seguimiento sistemtico y permanente del
trabajo. Tal como lo refiere Gmez (2002):
Existen factores que fungen como obstculos hacia el cambio
favorable de las actitudes y gestin de los directivos entre los cuales
se mencionan: distanciamiento entre el director y el subalterno,
ausencia de un proceso sistematizador del liderazgo directivo, la poca
disposicin de los diferentes actores hacia las funciones que cumplen,
y la ausencia de una gestin gerencial integrada de los proyectos,
prevaleciendo un estilo de baja calidad en la accin. (p.518)
Despus de lo planteado por el autor, se debe tomar la consideracin de
promover la atencin hacia problemas laborales, obedece a la presencia de
diversos conflictos intrapersonales,

intergrupales o de carcter personal-

funcional, producto de intereses individuales, decisiones sin consulta, la

diversidad de fines entre departamentos o dependencias, para asumir
responsabilidades. En este contexto, se visualiza que los conflictos
organizacionales representan una amenaza para el desarrollo institucional

20

por cuanto se generan dificultades relacionadas con la naturaleza del

conflicto, caractersticas, fuentes generadoras entre otros aspectos. Ante
este escenario, es importante recalcar la aseveracin de Vargas (2002):
Una gestin gerencial aplicada con xito en un contexto
determinado, no siempre se pueden ejecutar en otras instituciones,
pues las organizaciones cambian y con stas sus sistemas, la
administracin de recursos humanos, sus estructuras, los estilos de
direccin; y por consiguiente, el manejo de conflictos. (p.38)
En

este

contexto

pudiera

estar

inmersa

la

regin

zuliana,

especficamente las instituciones educativas de la Parroquia Libertad, donde

los conflictos organizacionales representan una amenaza para el desarrollo
de la vida escolar por cuanto se generan dificultades relacionadas con la
naturaleza del

conflicto, caractersticas, fuentes generadoras y cmo se

desarrollan en el mbito escolar.

Frente a estos escenarios, se ha podido detectar que los mecanismos
gerenciales aplicados con xito en algn contexto determinado, no siempre
se han podido ejecutar en otras instituciones, pues las organizaciones
cambian y con stas sus sistemas, la administracin de recursos humanos,
sus estructuras, los estilos de direccin; y por consiguiente, la gestin de
conflictos en su mbito interno. Esto obliga a desarrollar estrategias de
gestin para facilitar la resolucin en las situaciones conflictivas a travs de
la aplicacin de reingeniera de procesos, la intervencin en reas
conflictivas, el manejo de la negociacin y la mediacin.
Se plantea entonces el problema de revisar la gestin gerencial del
personal directivo en el manejo de conflictos organizacionales. Ante ello, la
organizacin debera crear condiciones para permitir que sus miembros sean

21

ms creativos y asuman voluntariamente mayores responsabilidades de sus

tareas guiadas por el personal directivo como responsable ante los
organismos competentes. El saber liderar proporcionara mayor valorizacin
a sus recursos intelectuales con la participacin del personal docente; en
trminos de facilitar el desempeo, la satisfaccin y por supuesto, el
cumplimiento de competencias que les corresponde cumplir.
La situacin antes planteada, pudiera estar presente en el personal
directivo de las Escuelas Bsicas de la Parroquia Libertad del Municipio
Lagunillas, del Estado Zulia, con respecto a la necesidad de una gestin
gerencial, capaz de manejar conflictos organizacionales que emerjan en el
mbito escolar, lo cual se hace imprescindible para poder enfrentar las
situaciones crticas dentro de la institucin, permitiendo conducir de manera
efectiva las divergencias derivadas de la interaccin humana y laboral, propia
de estos tiempos de grandes retos.
Por ello, sera importante que el personal directivo, mostrara capacidad
para detectar conflictos latentes y resolverlos en el propio recinto escolar,
porque generalmente los desacuerdos o enfrentamientos entre los miembros
de la comunidad educativa regularmente son ignorados u omitidos por las
personas que ostentan la direccin y el poder, evidencindose una posible
ineficacia administrativa que atenta contra la organizacin escolar.
Tomando en cuenta lo expuesto anteriormente, se estima necesario
disear un plan de accin para la actualizacin y capacitacin de los
gerentes educativos en cuanto a los procesos de gestin gerencial y el

22

manejo de conflictos, pues de lo contrario, en las organizaciones educativas

se infiere y pronostica, no se conseguir erradicar la sintomatologa
esbozada anteriormente, lo que incidira directamente sobre el desempeo
laboral en las organizaciones educativas en estudio.
En este sentido, al plantearse una gestin gerencial en el manejo de
conflictos, posiblemente desfavorable, se hace necesario realizar

esta

investigacin para determinar si existe relacin entre la gestin gerencial y el

manejo de conflicto de las organizaciones educativas de la Parroquia
Libertad del Municipio Lagunillas, del Estado Zulia.
2.- FORMULACIN DEL PROBLEMA
Cmo es la relacin entre la Gestin Gerencial y el Manejo de
Conflictos en las organizaciones educativas de la Parroquia Libertad del
Municipio Lagunillas, del Estado Zulia?
2.1.- SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA
En referencia a lo antes sealado se formulan las siguientes interrogantes:

Cules son las cualidades del desempeo gerencial que sustentan la

gestin del personal directivo de las de las Escuelas Bsicas de la Parroquia
Libertad del Municipio Lagunillas del Estado Zulia?
Cmo son las competencias organizativas presentes en la gestin del
personal directivo de las Escuelas Bsicas de la Parroquia Libertad del
Municipio Lagunillas del Estado Zulia?

23

Cules son los tipos de conflictos organizacionales que se presentan

con mayor prevalencia en las escuelas bsicas nacionales de la Parroquia
Libertad del Municipio Lagunillas del Estado Zulia?
Cmo son las estrategias de gestin para el manejo de conflictos
organizacionales?
Cul es la relacin entre la gestin gerencial y el manejo de conflictos
en las organizaciones educativas?
3.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
3.1.- OBJETIVO GENERAL
Determinar la relacin entre la Gestin Gerencial y el Manejo de
Conflictos en las organizaciones educativas de la Parroquia Libertad del
Municipio Lagunillas, del Estado Zulia.
3.2.- OBJETIVOS ESPECFICOS
Identificar las cualidades del desempeo gerencial que sustenta la
gestin del personal directivo en organizaciones educativas de la parroquia
Libertad del Municipio Lagunillas del estado Zulia
Describir las competencias organizativas presentes en la gestin del
personal directivo en organizaciones educativas de la parroquia Libertad del
Municipio Lagunillas del estado Zulia
Caracterizar los tipos de conflictos organizativos que presentan en el
contexto en organizaciones educativas de la parroquia Libertad del Municipio
Lagunillas del estado Zulia

24

Analizar las estrategias de gestin para el manejo de conflictos que

aplica el personal directivo en organizaciones educativas de la parroquia
Libertad del Municipio Lagunillas del estado Zulia
Establecer la relacin entre la gestin gerencial y el manejo de conflictos
en organizaciones educativas de la parroquia Libertad del Municipio
Lagunillas del estado Zulia
Proponer un plan de accin para la formacin y actualizacin de los
gerentes educativos en procesos de gestin gerencial y manejo de conflictos
en organizaciones educativas de la parroquia Libertad del Municipio
Lagunillas del estado Zulia
4.- JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
Muchos de los conflictos que un individuo experimenta se pueden
solucionar con facilidad. Otros, sin embargo, involucran propiamente su
personalidad y tienen resultados devastadores si no se resuelven
acertadamente. Cada persona tiene su particular estilo de manejo de
situaciones de desacuerdo, disputa o diferencia de opinin con los dems, a
partir del proceso de socializacin que le ha tocado vivir. En el mbito de las
organizaciones educativas, estar al tanto de los problemas que all se
suscitan es menester del personal directivo y participar en la soluciones se
torna necesario.
Tericamente, este estudio se justifica, pues a travs de la revisin de
textos y documentos, se recopilar material bibliogrfico diverso, suficiente e
importante, que servir de sustento terico a futuras investigaciones

25

relacionadas con la temtica de la gestin gerencial y el manejo de conflictos

organizacionales.
Desde el punto de vista prctico, la presente investigacin tiene gran
preeminencia por el hecho de aportar a las escuelas bsicas de la Parroquia
Libertad del Municipio Lagunillas del Estado Zulia, una diagnosis para el
personal directivo, la cual sirve de apoyo a la planificacin y organizacin
gerencial en el entorno laboral, en procura de facilitar la delegacin de
responsabilidades y administrar adecuadamente los recursos a objeto de
minimizar los desacuerdos para obtener en primer lugar, la solucin de
problemas y, en segundo lugar, que los mismos no reaparezcan.
Con respecto a la justificacin metodolgica, esta investigacin posee
pertinencia en virtud de que se disearon y aplicaron instrumentos, los
cuales podrn ser utilizados en otras investigaciones que posteriormente se
efecten relacionadas con las variables objeto de estudio.
Tiene relevancia en lo social, pues el estudio pretende brindar un
conjunto de recomendaciones, las cuales permitirn dinamizar la gestin
gerencial, permitiendo alcanzar una mayor eficiencia profesional en las
instituciones, con una capacitacin permanente en el manejo de conflictos,
proporcionndole mayor seguridad y asertividad para cumplir con sus
responsabilidades laborales y competencias profesionales.
5.- DELIMITACIN
El estudio se enmarca en la lnea de investigacin Gerencia Educativa.
Entre los autores que fundamentaron la investigacin, se pueden sealar:

26

Daft y Marcic (2006), Robbins (2005), Chiavenato (2004), Koontz y Weihrich

(2002), Robbins y Coulter (2002), Davis y Newstrom (2003) entre otros.
La investigacin se llev a cabo en las Escuelas Unidad Educativa
Nacional La Victoria, Unidad Educativa Nacional Jos Rafael Goita
Garca, Unidad Educativa Nacional El Porvenir y Unidad Educativa Nacional
Jos Mara Vargas, ubicadas en la Parroquia Libertad del Municipio
Lagunillas del Estado Zulia. Se desarroll en el perodo de tiempo
comprendido entre septiembre de 2008 y diciembre de 2009.

27

CAPTULO II
MARCO TERICO
Toda investigacin se fundamenta en una estructuracin tericareferencial que responde al anlisis e interpretacin de investigaciones
presentadas previamente y argumentaciones o teoras formuladas por
investigadores nacionales e internacionales, que sirvieron de apoyo al
desarrollo del presente estudio.
1.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
A continuacin se presentan a algunas investigaciones que guardan
relacin con las variables a investigar, siendo las siguientes:
En la investigacin realizada por Parra (2008) titulada Gestin Gerencial
y Manejo de Conflictos en Institutos y Colegios Privados de Educacin
Superior, para la Universidad Rafael Belloso Chacn (URBE), cuyo
propsito se fundament en determinar la relacin entre la Gestin Gerencial
y Manejo de Conflictos en Institutos y Colegios Privados de Educacin
Superior, sustentndose en los postulados de Robbins (2004), Chiavenato
(2005,07), Ibarra (2007), Viola (2006), Posse (2002), Vinyamata (2003) y
otros. Para lograr este objetivo se desarroll un estudio de tipo descriptivo
correlacional de campo, con un diseo no experimental transversal.

28

La poblacin objeto de estudio estuvo conformada por 70 directivos de

los colegios e institutos universitarios privados de Maracaibo. Como tcnica
de recoleccin de datos se aplicaron dos cuestionarios, uno orientado a
medir la variable gestin gerencial y el otro para la variable manejo de
conflictos, ambos fueron validados en su contenido por juicios de 10
expertos. La confiabilidad de los instrumentos fue calculada mediante el
mtodo de Cronbach, resultando altamente confiables para los fines de la
investigacin, arrojando una confiabilidad de 0.873 para el cuestionario de
gestin gerencial y de 0,891 para el de manejo de conflictos, aplicados a la
poblacin objeto de estudio.
Los datos fueron procesados empleando estadsticas descriptivas,
permitiendo establecer una correlacin positiva de 0,531 entre las variables
estudiadas, reconocindose que los gerentes educativos de los colegios e
institutos universitarios abordados desarrollan moderadamente su gestin
gerencial, en sus esfuerzos para el manejo de conflictos, buscando optimizar
el buen funcionamiento de las instituciones que gerencian .
Este estudio aporta a la presente investigacin, procedimientos
metodolgicos, adems de argumentos tericos, los cuales servirn para la
medicin de las variables en investigacin, siendo determinante para ello el
tipo de investigacin, que es el mismo, descriptivo correlacional. La forma en
que se determina la poblacin y muestra, adems del instrumento empleado,
permitirn orientar la direccin de esta investigacin, al ofrecer datos
favorables para el desenvolvimiento del trabajo.

29

Otra investigacin, la de Alvarado (2007), titulada Gestin Gerencial de

los Directivos que administran las organizaciones escolares en el nivel de
Educacin Inicial a travs del Total Performance Scorecard, trabajo realizado
para la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (Barquisimeto, Edo.
Lara), investigacin enmarcada en el paradigma cuantitativo, apoyado en un
diseo no experimental transeccional de carcter descriptivo, cuyo propsito
fue analizar la gestin gerencial de los directivos que administran las
organizaciones escolares en el nivel de Educacin Inicial, de la Parroquia
Santa Rosa, Municipio Iribarren del Estado Lara, a travs del Total
Performance Scorecard.
La poblacin la conformaron 44 docentes y de ella se seleccion el 50%
para conformar la muestra, a quienes se les aplic un instrumento tipo
escala, para indagar la gestin gerencial de los directivos a travs del TPS,
haciendo nfasis en las perspectivas: proceso interno y el crecimiento y
aprendizaje. Para el anlisis de los datos se utiliz estadstica descriptiva y
se encontraron, entre otros resultados, que los directores, en su mayora,
llevan a efecto las funciones gerenciales. Asimismo se constat, que los
directivos, en su gestin gerencial, utilizan elementos aislados del TPS. Estas
revelaciones se convierten en un aporte para explicar que la gestin de los
directivos debe responder a los nuevos enfoques gerenciales y educativos.
Este trabajo de investigacin aporta nuevos elementos tericos al
presente proyecto de investigacin, en cuanto a nuevas tecnologas
empleadas por los gerentes educativos. Se asemeja a este estudio en cuanto

30

a la preocupacin por la manera de desenvolverse el gerente educativo, es

decir la manera de llevar la gestin gerencial, variable de este trabajo de
investigacin
En la investigacin realizada por Martnez (2006) titulada La Gestin
Gerencial de los Directores y el Clima Organizacional de Escuelas Bsicas
del sector rural de la Parroquia Jos Gregorio Bastidas del Municipio
Palavecino Estado Lara, para la U.P.E.L. (IUP Barquisimeto), cuyo propsito
fue analizar la Gestin Gerencial de los Directores y el Clima Organizacional
de las Escuelas Bsicas del sector Rural de la Parroquia Jos Gregorio
Bastidas del Municipio Palavecino del Estado Lara.
Se enmarc en una investigacin de campo, de carcter descriptivo; se
seleccion como muestra a 38 docentes pertenecientes a las Escuelas
Bsicas del sector mencionado, a quienes se les aplic una encuesta tipo
cuestionario diseada con la escala de Likert para lograr obtener la
percepcin de los docentes sobre los aspectos referidos.
El instrumento fue validado a travs de la Tcnica Juicio de Expertos y se
verific su confiabilidad utilizando el Clculo Alpha de Cronbach, cuyo
resultado fue a= 0,99, confirmndose muy alta confiabilidad. Procesada la
informacin obtenida se evidenci un Clima Organizacional Autocrtico,
Patriarcal o de Dominacin, predominando estructuras rgidas, donde no
existe un ambiente grato de trabajo y de buenas relaciones, no se estimula al
docente, ni se le incentiva a la participacin y dentro de este Clima no existe

31

la cooperacin entre las personas, ms bien se establecen relaciones de

dominacin y sometimiento.
Tambin se evidenci que el desempeo de los Directores no es ptimo
en cuanto a la Gestin Gerencial,

observndose un estilo de gerencia

autocrtico. En consecuencia, se demostr que existe una vinculacin directa

entre la Gestin Gerencial y el Clima Organizacional.
Dentro de este marco de estudio, esta investigacin aporta valiosos
insumos tericos que sirven de base para el estudio de la Gestin Gerencial.
Adems, tiene algunas semejanzas con este trabajo de investigacin en
cuanto a la preocupacin por la promocin de estilos de gestin que
contribuyan al desarrollo organizacional. Se diferencia en cuanto el estudio
analizado pone nfasis en mostrar el clima organizacional creado

como

consecuencia del desempeo en la gestin gerencial del personal directivo.

Respecto a la Variable Manejo de Conflictos, se tiene el trabajo de
investigacin de Orozco (2008), titulado Trabajo en equipo y manejo de
conflictos en Instituciones educativas, presentado a la Universidad Rafael
Belloso Chacn, cuya finalidad fue analizar la relacin entre el trabajo en
equipo y el manejo de conflictos en las instituciones educativas, de Colombia
y Venezuela. El estudio estuvo basado en los fundamentos de Robbins,
Kreitner y Kinicki, Chiavenato, entre otros.
Para lograr tal propsito se realiz un estudio de campo de carcter
descriptivo, con diseo no experimental. La poblacin objeto de estudio
estuvo constituida por 194 docentes, 16 directivos. Para lograr el objetivo de

32

la investigacin se aplic un cuestionario con la Escala de Lickert de cuatro

alternativas. Validados por cinco (5) expertos. Se aplic una prueba piloto
para establecer la confiabilidad a travs del Alpha de Cronbach, cuyo
resultado para las variables trabajo en equipo de rtt=0,91 y manejo de
conflicto de rtt=0,93. Aplicado el instrumento, los resultados se tabularon y
analizaron a travs del paquete SPSS versin12.
El aporte proporcionado a este proyecto investigativo es precisamente el
trabajo en equipo, que es una de las competencias que debe tener presente
el personal directivo, y es donde la mayor parte de las ocasiones se desata el
conflicto dentro de la organizacin. La metodologa empleada guarda
similitud a la que se llevar a cabo durante el desarrollo de la misma.
Tambin se pudo analizar la investigacin desarrollada por Gonzlez
(2007) titulada Liderazgo del Personal Directivo de las Escuelas Bsicas en
la Gestin de Conflictos Organizacionales, realizado para la Universidad del
Zulia, el cual tuvo dos objetivos generales: analizar el liderazgo del personal
directivo en la gestin de conflictos organizacionales de las escuelas bsicas
del Circuito Escolar No. 4 del Estado Zulia y proponer un plan estratgico
para el fortalecimiento del liderazgo del personal directivo en la gestin de
conflictos organizacionales. La investigacin fue de tipo descriptivo con un
diseo no experimental transversal-descriptivo.
La poblacin conformada por 60 docentes, 10 directores y 4
supervisores, ante este nmero de sujetos la muestra fue censal, para la
recoleccin de informacin se aplicaron dos (2) instrumentos, una encuesta
aplicada tanto a los docentes como a los directivos, y una entrevista
focalizada que fue aplicada a los supervisores. Dichos instrumentos fueron

33

sometidos a un proceso de validez a travs del criterio de expertos. Para

medir el nivel de confiabilidad se utiliz la frmula de Alfa de Cronbach, el
cual obtuvo un valor de 0.96.
De acuerdo con lo investigado, este trabajo hace una contribucin al
presente proyecto en cuanto a algunas orientaciones respecto a la
determinacin de la orientacin del proyecto investigativo La metodologa
empleada permite investigar la relacin entre las variables sin necesidad de
manipularlas.
Otro antecedente de esta investigacin, es la realizada por Judelyh
(2007) para la Universidad Rafael Belloso Chacn titulada Creatividad y
Manejo de Conflictos en Instituciones Educativas, cuyo propsito fue
determinar la relacin entre la creatividad y el manejo de conflictos en
instituciones educativas de la Parroquia Jorge Hernndez del municipio
Cabimas. El estudio fue de tipo descriptivo-correlacional con un diseo de
campo no experimental transeccional.
La poblacin estuvo constituida por 109 sujetos pertenecientes a las
instituciones educativas de III etapa de de la Parroquia Jorge Hernndez del
municipio Cabimas. Para la recoleccin de la informacin se aplic un
instrumento con escala Likert de 46 tems, el cual fue sometido a validez por
cinco expertos y se midi su confiabilidad aplicando el Coeficiente de
Cronbach, la cual fue muy alta (0,82). Los resultados se analizaron segn
baremo previamente establecido y se calcul la correlacin mediante el
coeficiente de Pearson (r=0,61).

34

Este trabajo logra aportar datos de carcter terico prcticos al presente,

ya que muestra la importancia del empleo de la creatividad por parte del
personal directivo en su gestin gerencial para el manejo de conflictos,
siendo esto determinante al ser puesto en prctica, tendiendo a la mejora en
la comunicacin dentro de las organizaciones
2.- BASES TERICAS
Las bases tericas constituyen el corazn del trabajo de investigacin.
Una buena base terica formar la plataforma sobre la cual se construye el
anlisis de los resultados obtenidos en el trabajo. La base terica presenta
una estructura sobre la cual se disea el estudio, sin sta no se sabe cules
elementos se pueden tomar en cuenta, y cules no. Sin una buena base
terica todo instrumento diseado o seleccionado, o tcnica empleada en el
estudio, carecer de validez.
2.1.- La Gestin Gerencial
La evolucin del campo de la gestin, desde Fayol hasta Mintzberg,
muestra una mutacin hacia una fragmentacin del trabajo gerencial en el
cual se entremezclan una serie de papeles interpersonales, informativos y
decisivos con las clsicas funciones de la administracin. En opinin de
Prez (2000) la gestin es parte fundamental de cualquier tipo de gerencia.
En este sentido, el personal directivo, en su funcin como gerentes
operativos, afirma este autor, deben propiciar el cambio, convirtiendo la

35

organizacin en un ente flexible y funcional con una comunicacin

coordinada y asertiva, generadora de una actividad creativa y productiva, con
amplia visin de los aspectos pedaggicos, administrativos, ambientales y
fsicos, promotora de cambios, democrticos y participativos.
Hoy da, la esencia de una accin gerencial es imaginar, visionar, crear,
innovar, integrar, hacer seguimiento. Lo que constituye al rasgo fundamental
de la gerencia es la accin. Una accin gerencial de calidad la determina la
alta gerencia, la calidad est en la mente, est en el corazn del gerente, es
l el que tiene la responsabilidad de incidir para que se produzcan los
cambios en los sistemas.
En el mismo orden de ideas, Alvarado (2006) infiere que la Gestin
Gerencial es una evolucin del campo de la gestin en donde plantea que la
esencia de la gerencia es la imaginar, visionar, crear, innovar, integrar y
hacer seguimiento de los procesos. En pocas palabras, hay que integrar para
poder hacer, y lo que constituye el rasgo fundamental de la gerencia es la
accin, una accin de calidad determinada con la alta gerencia, porque es l
quien tiene la responsabilidad de incidir para que se produzcan los cambios
en los sistemas.
Otra visin la ofrecen Eroles (1999, p.273), quienes definen la Gestin
Gerencial como conjunto de actividades, aptitudes y actitudes del gerente
para realizar sus funciones y lograr resultados. Alcanzar objetivos
organizacionales mediante la coordinacin de los esfuerzos individuales de
otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realizacin

36

sistemtica de un conjunto de actividades que suelen agruparse en varias

funciones administrativas o gerenciales.
De la definicin mencionada se infiere que, el desafo de los gerentes
consiste en ser una luz, en desarrollar un sistema de trabajo en un ambiente
humano, donde se cultive el aprecio, la confianza, el respeto, la motivacin y
prevalezca el poder de las ideas. Adems es necesario tener la
responsabilidad de alentar el crecimiento facilitando el aprendizaje en
conjunto, en redes, la integracin a comunidades abiertas al aprendizaje,
organizaciones inteligentes, organizaciones con autntica capacidad para el
aprendizaje, organizaciones que da a da propicien la prctica de la libertad
y de la creatividad para propiciar la cultura de la innovacin.
Las dos primeras definiciones convergen en afirmar que la Gestin
Gerencial es una evolucin en cuanto a la Gestin dentro de la organizacin.
Pero la que brinda Eroles (1999) es ms completa, pues adiciona el trmino
actividades, que es lo que en realidad se hace necesario, las acciones que
diferencien la gestin gerencial de cualquier decisin o labor desarrollada por
entes administrativos.
Es de hacer notar que en las instituciones educativas de la parroquia
Libertad, particularmente las que son objeto de estudio y observacin por
parte de la autora, los gerentes deben optimizar la accin gerencial para
realizar sus funciones, imaginar, visionar, crear, innovar, integrar, hacer
seguimiento y lograr los cambios deseados, permitiendo un ordenamiento
racional y sistemtico de actividades a ejecutar, asignando adecuadamente
los recursos existentes permanentemente en la institucin.

37

La gestin gerencial, trata en esencia, de organizar y administrar mejor

las actividades de la institucin, orientadas a la aceleracin de su desarrollo,
de asegurar el pleno aprovechamiento de las posibilidades materiales y
humanas, y de agrupar an ms estrechamente a todos los trabajadores en
torno a las metas establecidas.
2.1.1.- Cualidades del Desempeo Gerencial
Hablar de desempeo gerencial en la educacin bsica establece
automticamente la relacin entre la palabra accin, rol o desenvolvimiento
dentro del recinto escolar como gerente. En consecuencia, se refiere al
cumplimiento de las labores del personal que lo integra. Segn Gibson
(2004) el desempeo de una persona en una organizacin se encuentra
sujeto a las fuerzas motivacionales que actan sobre l y que inician o
dirigen su conducta en conjunto con su capacidad de trabajo para determinar
su rendimiento en las labores que realiza. Es decir, es la capacidad de
ejecucin que posea el individuo en el campo laboral, convirtindose en una
fuerza interna que lo impulse a ser ms competente cada da.
De acuerdo con Robbins y Coulter (2002), el desempeo gerencial est
definido como el grado de desenvolvimiento de un gerente dentro del mbito
empresarial. Esto implica un perfil de competencias de diversa ndole que lo
ayuden a cumplir con la delicada misin inherente a su cargo, con slidos
conocimientos gerenciales, administrativos y organizacionales que no sean
ajenos a la naturaleza humana.

38

Para los autores Koontz y Weihrich (2002), el desempeo gerencial est

dirigido a la eficiencia de las acciones del personal a cargo de la gerencia en
una organizacin. Sin que ste se pueda desligar de su capacidad para
difundir innovaciones, dirigir sobre mtodos y teoras organizacionales,
disear planes y estrategias concretas que tiendan a solventar las
necesidades futuras.
En referencia a lo expuesto, el gerente debe cumplir su rol, asumiendo
sus responsabilidades con un alto desarrollo de sus capacidades,
habilidades y destrezas intelectuales para identificar las situaciones que
reclaman de su accin inmediata, pero tambin debe actuar bajo principios
ticos y morales que lo conviertan en un verdadero gerente a fin de
establecer acciones para optimizar la eficiencia y productividad del plantel
donde labore.
Estas dos primeras definiciones sobre desempeo gerencial, la hecha
por Gibson (2004) y la que suministran Robbins y Coulter (2002), coinciden
en cuanto que, es la capacidad o grado de desenvolvimiento del gerente,
contrastando un poco en la planteada por Koontz y Weihrich (2002), quienes
observan ms esta definicin en cuanto a las competencias a desarrollar por
el gerente educativo.
El xito de una organizacin depende en gran medida de que sus
gerentes estn dispuestos a integrar las expectativas grupales con las de la
institucin. Para ello, deben manejar con destreza una serie de estrategias
que garanticen la excelencia profesional y el rendimiento de los

39

colaboradores su cargo, para un mayor rendimiento de sus empleados, de

esta manera la organizacin permaneceran en el tiempo. En este sentido,
Porter (2002) precisa tres cualidades del perfil de desempeo de un gerente,
clasificndolas de la siguiente manera:
2.1.1.1.- Liderazgo
En el campo educativo, los directivos y docentes se convierten en los
guas del proceso. De all, la necesidad de trabajar con un liderazgo que
permita la integracin de todos sus miembros y a la vez, se identifiquen con
los objetivos propuestos. Segn Daft y Marcic (2006, p.5) el liderazgo es una
relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante
la cual, las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que
reflejen los propsitos que comparten. Debe entenderse que la influencia no
debe convertirse en un nivel de obediencia mecnica a las rdenes emitidas
por la alta gerencia.
Estas varan de acuerdo con las circunstancias, pudiendo producirse un
liderazgo democrtico en las mejores circunstancias o un lder autocrtico
con asignacin de rdenes que afectan el desempeo, con asignacin de
medidas o improvisaciones, ocasionando prdida de tiempo por la resistencia
hacia las mismas. Por ello, se debe trabajar con un liderazgo democrtico,
situacional o participativo para fomentar un clima de valores de respeto
mediante una comunicacin abierta. Por tanto, su desempeo ser la base

40

para la toma de decisiones adecuadas con acciones participativas, las cuales

pueden variar segn los intereses y necesidades de la comunidad.
Otra definicin del concepto de liderazgo es la concebida por Pozner
(2000), como:
El conjunto de procesos que orientan a las personas y a los equipos
en una determinada direccin hacia el logro de la excelencia y el
aprendizaje organizacional, primordialmente por medios no
coercitivos. Se vincula con la capacidad de generar procesos de
sensibilizacin y convocatoria a trabajar en colaboracin con otros, en
el logro de los fines y los valores generalmente sepultados en el
frrago de las rutinas cotidianas. (p.9)
En este sentido, el liderazgo est en funcin de una lista de
caractersticas personales o determinadas acciones que ha de realizar, y de
la incidencia de diversos factores contextuales que ponen en movimiento la
accin de liderar, por lo que desde la perspectiva situacional, el liderazgo es
una dinmica que conjuga elementos racionales y emocionales.
Al respecto, Grandall (2002, p. 99) sostiene que el docente como gerente
debe poseer un estilo de liderazgo situacional participativo, que implique el
comprender a los dems y darle asignaciones suficientes en la accin para
que cada alumno interiorice lo que est haciendo y se identifique con la
escuela evitando improvisaciones, eliminando prdida de tiempo y esfuerzo.
Entre las herramienta ms importantes para la aplicacin de estrategias de
liderazgo est la comunicacin, puesto que el gerente transmite, recibe,
aporta ideas, con el fin de orientar las acciones.
Siguiendo este orden de ideas, Kirpactrick y Locke (2003) exponen que
las caractersticas claves del lder son la conduccin, la motivacin del

41

liderazgo, el entusiasmo, la confianza, la honestidad, la integridad, el

conocimiento del negocio, entre otras. En relacin a la motivacin del
liderazgo, se deriva del deseo de realizar tareas desafiantes con altos
estndares de excelencia y por el deseo de desarrollar mejores formas de
hacer las cosas. Esta necesidad de logro permite ganar experiencia y
mejorar cada vez los conocimientos a travs de la educacin y el
aprendizaje, de manera de poder aplicarlos en el rea de trabajo.
La energa, tenacidad, voluntad y perseverancia le caracterizan. Ser
proactivo, tener iniciativa en la toma de decisiones de acciones que
conduzcan a cambios que permitan el mejoramiento continuo. La estabilidad
emocional determina buenas relaciones interpersonales con compaeros,
jefes y subordinados. Actuar en forma calmada, predecible y controlada,
permite pensar ms objetivamente en las situaciones, formular estrategias,
resolver problemas y tomar decisiones correctas, actividades relacionadas
con la habilidad cognitiva. Esta capacidad permite reunir, integrar e
interpretar gran cantidad de informacin, y es reforzada por la percepcin de
los otros de su capacidad y conocimientos en el rea donde se desenvuelve.
Las definiciones anteriores

claramente conceptualizan el liderazgo

desde perspectivas diferentes, por un lado Daft y Marcic (2006) lo hace

explicando que es una relacin de influencia entre lder y seguidores,
mientras que Pozner (2000) lo vincula ms hacia la capacidad de generar
acciones en determinada direccin; por su parte Kirpactrick y Locke (2003)
hacen un eficiente esbozo de las caractersticas del lder y la motivacin en
el liderazgo.

42

En criterio de esta autora, no solo el personal directivo de las escuelas

debe mostrar actitudes y capacidades de lder, tambin el docente debe ser
un lder en su aula, pues tiene la obligacin moral de buscar las actividades
significativas que desencadenen aprendizajes y reconocer y encontrar las
formas de aprender de cada uno de sus alumnos.
2.1.1.2.- Toma de Decisiones
Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican
la gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una
amplia experiencia en el tema. Para autores como Mnch y Garca (2004,
p.153), la toma de decisiones es la responsabilidad ms importante del
gerente, pues de ella depende en gran parte el xito de las acciones de la
organizacin. Tambin acotan

que

una

decisin

puede variar en

transcendencia y connotacin. Por ello, es bsico definir el problema y

planear las actividades con anticipacin. Segn Bittel (2000), la toma de
decisiones tambin se define como:
Un proceso mental mediante el cual un directivo recopila informacin
y la utiliza. Los directivos de manera individual o por equipos,
gestionan y controlan la informacin y, por lo tanto, el entorno de su
organizacin preguntando a los dems, entresacando sus respuestas
para encontrar la informacin relevante y analizando los datos
recopilados.(p.121).
De acuerdo a lo planteado anteriormente, los directores y gerentes
deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto, no es
posible predecir los resultados con toda precisin. Sin embargo, la definicin
anterior se apoya en un hipottico proceso que rena datos relevantes y
suficientemente valiosos para la decisin. Para que el gerente pueda decidir,

43

ha de escoger el momento preciso para resolver el problema o cambiar una

situacin, claro est dependiendo de la magnitud del problema. De all,
establecer las acciones a seguir, ejecutarlas y evaluarlas, con la finalidad de
retroalimentar el proceso y tomar nuevas decisiones si es preciso.
En el mismo orden de ideas, Coulter y Robbins (2002, p. 186), exponen
que para tomar una decisin es conveniente seguir un proceso. Los autores
sugieren ocho pasos, los cuales comienzan por identificar un problema y los
criterios de decisin, asignar peso a esos criterios, avanzar, analizar y elegir
una alternativa que pueda resolver el problema, implementarla y evaluar la
eficacia de la decisin. Adems explican que existen ciertas cualidades que
hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. En su obra
afirman que son cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la
hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, juicio, creatividad y
habilidades cuantitativas.
Estos autores, Mnch y Garca (2004), Bittel (2001), adems de Coulter y
Robbins (2002) alegan de manera coincidente que la toma de decisiones es
un proceso integral en el que el directivo recopila informacin, la procesan
para resolver un problema. Sin embargo en las palabras de Coulter y
Robbins (2002), se plantean los pasos para llevar este proceso a cabo y las
cualidades que podran ser relevantes en el tomador de decisiones. En
opinin de esta autora, es imprescindible que quien asuma el liderazgo, lo
haga en forma participativa, sin tomar resoluciones arbitrarias.

44

En el mbito del proceso decisional en instituciones educativas adquiere

gran importancia, por cuanto el cumplimiento de los proyectos, est asociado
a la calidad de las decisiones que toman stos, pero en todo caso, se deben
establecer lneas de autoridad y responsabilidad contempladas en la
estructura educativa, para luego estudiar las ventajas y las desventajas de
los logros obtenidos.
Es importante que en las instituciones educativas de la parroquia
Libertad del Municipio Lagunillas se tomen decisiones donde se valoren las
situaciones, considerndolas profundamente para elegir el mejor camino a
seguir segn las diferentes alternativas; siendo de vital importancia para la
gerencia educativa ya que contribuye a mantener la armona y coherencia
del grupo, y su eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema
y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las
alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico
aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
2.1.1.3.- Relaciones Interpersonales
La tarea del gerente en cualquier organizacin, adems de liderizar al
grupo, permitir su participacin y satisfacer sus necesidades, consistir en
mantener buenas relaciones humanas. De hecho, Mnch y Garca (2004)
exponen que las habilidades interpersonales exigen conocimientos de la
conducta humana, madurez y sensibilidad para poder entender que la gente
tiene algunos rasgos comunes que hacen posible predecir ciertos resultados

45

a cierta clase de trato. En otras palabras, ciertas acciones producen ciertas

reacciones.
Asimismo, el directivo o gerente, segn Chiavenato (2004), debe estar
capacitado en las tres grandes ramas que componen su tarea de trabajo:
rea tcnica, que comprende la aplicacin de los recursos materiales en su
propio trabajo; rea administrativa, proceso de planeacin, ejecucin y
control y por ltimo el rea humana, a fin de entender y predecir la conducta
del grupo. Gmez (2002, p. 247) en cuanto a la importancia de las relaciones
interpersonales afirma que:
Las relaciones interpersonales ponen de relieve lo importante
que es contar con un ambiente que estimule las capacidades y
potencialidades de la propia personalidad para experimentar la
satisfaccin de estar y vivir con los dems, con los compaeros de
trabajo, pues, quien no est integrado en el ambiente que le rodea,
quien se aburre, acaba por desilusionarse y por ponerse agresivo. La
direccin de la empresa debe fomentar la creacin de hbitos de
conducta adecuados desarrollando, as mismo, un correcto
aprendizaje y formacin personal.
Basado en la anterior referencia, se rescata que, las relaciones
interpersonales constituyen, pues, un aspecto bsico en nuestras vidas,
funcionando no slo como un medio para alcanzar determinados objetivos
sino como un fin en s mismo. Por tanto, la promocin de las relaciones
interpersonales no es una tarea optativa o que pueda dejarse al azar.
Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificacin),
organizadores (procesos) y lderes (inspiradores, innovadores, propiciadores
del cambio). Una organizacin bien gerenciada tiene un gran potencial. El
lder no es un superdotado, un Mesas o un ser sobrenatural, es producto de

46

un proceso de crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus

capacidades y debilidades, para saber dnde y cmo contribuir al logro, en
este caso, de las metas de la institucin. Debe ser capaz de inspirar, guiar y
aprender de otros, as como ensear a aprender.
La gestin gerencial, en opinin de Gmez (2002) encuentra fortalezas
en las relaciones basadas en la confianza, el respeto en cuanto aporte y
sugerencias; en la creatividad tanto en diseo de productos como en
resolucin de problemas, en los retos compartidos y en el afecto hacia la
gente.
En las conceptualizaciones referidas por los autores Mnch y Garca
(2004), Chiavenato (2004) y Gmez (2002), se evidencia que coinciden en la
necesidad de desarrollar estas habilidades con la intencin de experimentar
satisfaccin de estar y convivir con otros. Sin embargo, cada uno por su lado
plantea un matiz diferente: Para Mnch y Garca (2004) las habilidades
interpersonales exigen conocimiento de la conducta humana; Chiavenato
propone que el directivo debe estar capacitado en tres ramas, tcnica,
administrativa y humana; mientras que Gmez (2002) habla de un ambiente
que estimule las potencialidades de la propia personalidad.
Para esta autora, la relacin interpersonal es no solamente una de las
dimensiones de la vida humana, sino la dimensin a travs de la cual nos
realizamos como seres humanos, si una persona no mantiene relaciones
interpersonales

amenazar

su

calidad

de

vida.

Las

relaciones

interpersonales constituyen, pues, un aspecto bsico en nuestras vidas,

funcionando no slo como un medio para alcanzar determinados objetivos
sino como un fin en s mismo.

47

La escuela tiene un gran poder en el modelaje de las relaciones entre las

personas, y ocupa un lugar muy importante en la vida de estudiantes y
docentes. En este espacio pueden ser potenciados un esquema valrico y
de relaciones ms cooperativas y solidarias. El personal directivo debera
fomentar este aspecto en su desempeo dentro de las instituciones, tomando
en cuenta que las relaciones interpersonales constituyen, pues, un aspecto
bsico en nuestras vidas, funcionando no slo como un medio para alcanzar
determinados objetivos sino como un fin en s mismo. Por tanto, la promocin
de las relaciones interpersonales no es una tarea optativa o que pueda
dejarse al azar.
2.2.- COMPETENCIAS ORGANIZATIVAS
En los ltimos aos, el concepto de competencia organizativa est
cobrando fuerza. Parte de su potencia, podra residir en que restituye a la
organizacin el timn de su propia marcha. Como contrapartida al enfoque
segn el cual las fuerzas externas (el mercado, el marco regulatorio, la
globalizacin) determinan la suerte de la organizacin, la nocin de
competencias

organizativas

admite

que

las

organizaciones

pueden

interactuar con el afuera a partir de un adentro inteligente, de un

desarrollo intencional de sus propias capacidades
En cuanto a este punto, Lpez (2007) conceptualiza las competencias
organizativas como aquellas disposiciones que desarrolla el individuo para
fomentar ambientes de colaboracin, comunicacin y confianza entre los
miembros de una institucin, de un equipo, de algn programa, plan o

48

proyecto con el propsito de lograr objetivos comunes. El xito de cualquier

institucin depende de la habilidad organizativa de sus miembros. Por lo
tanto, ste deber ordenar de manera inteligente y eficaz los equipos
humanos, pero ante todo tendr que desarrollar una capacidad gerencial en
procura de racionalizar los recursos humanos, tcnicos, materiales, entre
otros.
De igual forma de Val-Pardo y Corella (2005, p.77), explican que las
competencias organizativas afloran cuando una empresa consigue crear un
conjunto de estructuras, procesos y sistemas, estilos de direccin o formas
de gobierno, que favorecen la adaptacin de la empresa a las exigencias
contextuales. Ello quiere decir que la organizacin debe transformarse, ser
encaminada a desarrollarse en el tiempo, creando estructuras con
normativas que sern analizadas y valoradas en funcin de un ordenamiento
y eficaz funcionalidad.
En este orden de ideas, Goodstein y otros (2001) consideran, que la
capacidad para trabajar con la gente depende de la iniciativa del gerente, de
su creatividad para integrar y separar el grupo sin estar lejos de l, asimismo,
de su capacidad para visualizar nuevas direcciones, hacer que las cosas
sucedan y de su disposicin para guiar y orientar a sus seguidores ya que sin
ellos no hay lder. Es evidente, que la gestin gerencial debe crear
condiciones de concertacin y capacidad organizacional, lo cual permite
racionalizar los recursos comprometidos con el logro de la misin y visin
institucional, estas son las competencias organizativas.

49

Estas afirmaciones citadas con las que se definen las competencias

organizativas parecen ser ofrecidas desde visiones diferentes; por un lado
Lpez (2007) afirma que son disposiciones desarrolladas por el individuo
para fomentar ambientes de colaboracin, comunicacin y confianza entre
los miembros de una institucin, mientras Val-Pardo y Corella (2005) expresa
que estas competencias afloran mientras la organizacin se adapta a
exigencias contextuales. Para Goodstein y otros (2001) es la capacidad de la
gestin gerencial de crear condiciones de concertacin e integracin.
Se hace necesario destacar que las competencias organizativas son
elementos bsicos para instrumentar la gestin de los recursos humanos
basada en competencias y de ah, desprender planes de carrera, de
sucesin, de formacin, entre otros, facilitando la instrumentacin y
adaptacin con base en competencias.
En cuanto al contexto que representan las escuelas bsicas, stas si
esperan convertirse en organizaciones eficaces deben tener presente que,
una

organizacin

competente

es

aquella

capaz

de

promover

intencionalmente la transformacin. Para esto no basta con que sus

miembros sean competentes. El hecho de que las personas aprendan no
garantiza que la performance de la organizacin mejore. La competencia
organizacional constituye un tipo de capacidad diferente: una capacidad
colectiva y compleja.
2.2.1.- Direccin de equipos de trabajo

50

La direccin de equipos de trabajo amerita de habilidades en la gestin

gerencial que desarrollan las personas para desempearse de manera
coordinada, a objeto de garantizar la ejecucin de tareas y actividades que le
competen. Al respecto, Hantz (1996) citado por Lpez (2007, p. 65), seala
que la intencin gerencial es lograr la efectividad como miembro de un
grupo, logrando a su vez, la cooperacin dentro del equipo que dirige.
Segn este autor, es necesario crear un ambiente de cooperacin y
satisfaccin, donde las personas que forman parte de dichos equipos puedan
sentirse en libertad para expresar sus ideas y tomar decisiones.
Siguiendo esta misma lnea argumental, Martn (2001, p. 220) destaca el
alcance de la direccin de los grupos de trabajo por cuanto se refiere a la
capacidad para construir y mejorar el trabajo en una institucin, es as como,
trabajar con otros y vincular con los dems, permite dominar el proceso de
toma de decisiones, que, incluye el qu, quien, cmo, dnde y cundo
establecer vnculos de confianza y colaboracin mutua. Las relaciones entre
las personas son la mayora de las ocasiones la base del xito de las
instituciones.
En este sentido, Snchez (2005) afirma que este tipo de equipos son
eficientes, pues la diversidad de potencialidades intrnsecas enriquece los
criterios y los puntos de vista, establecindose as, toma de decisiones
despus de amplias discusiones. Expresa adems que la labor docente
aboga por un trabajo colectivo en torno a la atencin como un verdadero
director de orquesta, con acciones e iniciativas proactivas para garantizar la
construccin de espacios escolares de calidad.

51

Haciendo una confrontacin de los conceptos emitidos por los distintos

autores citados, Hantz (1996) citado por Lpez (2007), Martn (2001) y
Snchez (2005), se observa que coinciden en cuanto a que la direccin de
equipos de trabajo proporciona efectividad en la institucin. En cuanto a este
punto, esta autora hace una conceptualizacin al respecto, segn la cual, la
direccin de equipos de trabajo se entiende como la capacidad de gerenciar
a la organizacin como un todo, reconociendo sus elementos, las
interrelaciones entre los mismos y observando cmo los cambios afectan a
estos elementos del entorno.
Dicha direccin puede definirse como un proceso conductor de personas,
facilitacin de conocimientos, habilidades y destrezas a travs de la
organizacin de tareas, responsabilidades, metas de desempeo y toma de
decisiones de manera permanente, estudiada por los miembros de los
equipos.
Los directores escolares deben reconoce hoy en da, que los equipos de
trabajo ofrecen muchas ventajas sobre las formas tradicionales de organizar
el trabajo. El trabajo en equipo ayuda a que cada uno de los elementos que
lo forman incrementen sus capacidades y habilidades. As mismo, los motiva
a mejorar sus debilidades y a resolver problemas conjuntamente. El trabajo
en equipo une a varias personas en la bsqueda de metas y objetivos
comunes, lo cual produce un mejor entendimiento entre compaeros de
trabajo.
2.2.2.- Organizacin del ambiente de trabajo

52

El ambiente laboral es uno de los campos de batalla ms complejos en

los que una persona debe batirse a lo largo de su vida. Adems, es
posiblemente el nico en el que uno no elige al resto de la gente que le
rodea. El ambiente de trabajo o ambiente laboral para Montoya y
colaboradores (2004, p.28), es el conjunto de factores y condicionantes
circunstanciales que rodean y determinan el desarrollo de una actividad
laboral. Este concepto es entendido desde la ptica de la seguridad y salud
en el trabajo, asimilable al de condiciones de trabajo, que involucra
caractersticas del trabajo que puedan tener influencia significativa en el
trabajador.
As mismo, para Morera (2001, p.36), el ambiente de trabajo pertinente a
cada organizacin est definido por su dominio; es decir, por los problemas o
necesidades humanas que pretende atender, as como las poblaciones y los
servicios por brindar. En la actualidad una de las competencias de mayor
peso en los directivos de instituciones educativas est centrada en la
organizacin de ambientes de aprendizajes adecuados para la realizacin de
las actividades escolares.
El ambiente existente en el lugar de trabajo puede lograr que los actores
se sientan comprometidos con las normas y reglamentos que la organizacin
establece, o bien generar un desapego de estas mismas normas. Entre el
contexto de trabajo y la percepcin que los individuos tengan de la
organizacin se puede crear estmulos que definan y logren el cumplimiento

53

de los objetivos de la institucin. La gestin gerencial debe tener la

capacidad para crear un buen clima de trabajo y administrar tanto el espacio
como las relaciones interpersonales con el objetivo de que los estudiantes se
sientan motivados e interesados en aprender.
Confrontando a Montoya y colaboradores (2004) y a Morera (2001) en la
forma de conceptualizar este tipo de competencia organizativa, se encuentra
que, convergen en la idea de que el ambiente de trabajo lo delimitan factores
y condicionantes circunstanciales que lo rodean, por lo cual, la gestin
gerencial ser capaz de mantener un clima laboral acorde, manteniendo un
orden. De all que, para esta autora, este tipo de organizacin se puede
definir como habilidad de la gestin gerencial que favorece la construccin de
espacios ricos en conocimiento, donde se pueda transferir lo aprendido a
nuevos contextos, a travs de estrategias y herramientas para ser aplicado
en otras situaciones.
Por otro lado, en el caso de las organizaciones educativas, la gestin del
gerente escolar debe generar en la organizacin un ambiente de trabajo
agradable,

participativo,

evitando

tensiones

innecesarias,

aunque

el

empleado debe tener muy claro que no se admitir bajo ningn concepto la
indisciplina. Muchas veces ocurre que la mayora de los individuos que
cohabitan en las escuelas no logran descifrar cuales son los objetivos por
alcanzar, es decir, no se ven como parte de una organizacin con una visin
y misin por cumplir, sino por el contrario se ven a s mismo y al ambiente
como un espacio de trabajo con intereses y objetivos poco comunes.
2.2.3.- Capacidad de planificacin

54

La capacidad de planificacin se orienta a la organizacin y planificacin

del trabajo para lograr los objetivos propuestos en tiempo y forma,
estipulando la accin, plazos y recursos. En este sentido, Lpez (2007, p.31)
la define como habilidad de la gestin gerencial que permite una actividad
determinada, y definir los medios, preferiblemente cuantificados, incluyendo
los recursos humanos, financieros e institucionales, para alcanzar metas y
objetivos. Es una forma ms precisa y sistematizada de la formulacin de
poltica, y ella implica dentro de recursos limitados, la eleccin de
prioridades. La planificacin no es previsin aunque incluya esa actividad,
ms bien, presupone la voluntad de orientar y modificar acontecimientos
futuros.
En este sentido, Koontz y Weihrich (2002), en su trabajo, enfatizan que la
planificacin es la accin bsica porque involucra la vida interna y externa de
las instituciones por cuanto se desarrolla sobre criterios de conveniencia
factibilidad, aceptabilidad, flexibilidad, y participacin. Al transferir este
planteamiento en las instituciones educativas, se percibe la disposicin para
llevar a cabo una planeacin de actividades escolares coherentes con los
objetivos que desea alcanzar la institucin, sin embargo, existen nudos
organizacionales relacionados con la dinmica social que limita su ejecucin.
Confrontando las aseveraciones de Lpez (2007) con las de Koontz y
Weihrich (2002), estas dos visiones sobre la capacidad de planificacin son
coincidentes en cuanto a que es una actividad bsica dentro de una buena

55

gestin gerencial, pero Lpez (2007) es bastante explcito en su definicin,

mostrando este aspecto como una habilidad. Para esta autora, el trabajo de
direccin requiere la existencia de especialistas que se dediquen
profesionalmente a realizar esas funciones, pero la capacidad para llevar a
cabo esta tarea de manera eficiente no surge espontneamente, por lo que
resulta necesaria la formacin de dirigentes en la que se integren los
conocimientos tericos con la experiencia y la prctica.
En las organizaciones educativa, se torna imprescindible tomar en cuenta
la capacidad de planificacin, pues este proceso constituye la base en que
se cimentan los criterios y pilares fundamentales que guan la previsin y
desarrollo de todo el trabajo de las instituciones educativas, de manera que
se logre la orientacin y se obtengan las metas y fines trazados dentro del
plan de desarrollo educativo institucional.
2.2.4.- Gestin de Proyectos
El proyecto es una accin temporaria que tiene principio y fin, que utiliza
recursos identificados (humanos y materiales) durante su ejecucin, y que
tiene un costo. La gestin de proyectos se define segn Lepeley (2003),
como un proceso organizativo que relaciona el uso de tcnicas,
procedimientos, manejo de recursos humanos, materiales entre otros. La
gestin de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo
individuo. Este individuo raramente participa de manera directa en las
actividades que producen el resultado final. En vez de eso, se esfuerza por

56

mantener el progreso y la interaccin mutua productiva de las varias partes

de manera que el riesgo general de fracasar se disminuya.
Siguiendo a Lewis (2004), citado en Casal (2006, p.5), se puede decir
que la Gestin de Proyectos consiste en facilitar la planificacin, el
calendario y el control de todas las actividades que tienen que realizarse
para conseguir los objetivos del mismo. Hablar de gestin de proyecto, no
debe aludir nicamente a la programacin de un calendario; supone por
tanto, un conjunto de procedimientos explcitos, cuya finalidad es una mejor
ejecucin de actividades.
Haciendo una comparacin de las definiciones citada por Lepeley (2003)
y la que brinda Lewis (2004), citado en Casal (2006), se observa plena
convergencia en cuanto a sus ideas, plantean que es un proceso
organizativo cuyo objetivo es el logro de metas, sin embargo el segundo se
preocupa por resaltar que este es un proceso ms que un simple calendario
de actividades. Para resaltar dentro de este punto, la autora cree significativo
plantear que la gestin de proyecto debe esforzarse por mantener el
progreso y la interaccin mutua productiva de las partes, de manera que el
riesgo al fracaso se minimice.
El tema de la gestin de proyectos en las instituciones educativas resulta
bastante polmico quiz porque el concepto mismo (surgido de las teoras
organizacionales y administrativas) pareciera no tener lugar en el escenario
pedaggico. Esto es as, si se piensa la gestin de una racionalidad
instrumental que deviene en tcnicas de gerencia propuestas como neutrales

57

y generalizables y que se supone, consiguen resultados efectivos y eficientes

independientemente de los contextos en los que se apliquen. Bajo esta
modalidad, son los propios decentes de aula, directivos y otros actores de la
comunidad quienes tienen que reflexionar sobres sus propias prcticas e
intervenirlas en pos de mejorar la calidad educativa que estn brindando.
3.- MANEJO DE CONFLICTOS
Para que una organizacin logre sus objetivos y sea productiva siempre
es necesario que convivan distintas perspectivas, prcticas y percepciones;
stas pueden ser abiertas o encubiertas, darse entre superiores y
subordinados en una estructura jerrquica e incluso pueden tener lugar a
travs de estructuras funcionales u organizaciones. En la mayora de
situaciones, el conflicto est presente o amenaza con aparecer.
An en relaciones cooperativas siempre existir la necesidad de ser
competitivo aunque sea para enfatizar la posicin o recalcar algn tema
importante. Por consiguiente, tenemos que en casi toda organizacin puede
estar presente la semilla del conflicto y cuando ste es percibido, es ms
probable que ambos lados del conflicto se percaten de ello en el contexto
organizacional que en el personal. Si una situacin alcanza un estado de
conflicto activo ste se manifiesta con la creacin de coaliciones para apoyar
una u otra parte del problema; lo que podra derivar negativamente en
espirales de ataque-defensa. (McCall & Cousins, (1990) citados por Cruz
(2004).

58

En opinin de Robbins (2005, p.527), los conflictos son hechos naturales

del trato entre las personas en las organizaciones y no pueden ni deben ser
eliminados. Surgen porque los integrantes de las organizaciones tienen sus
metas propias y los recursos son escasos. De esta aseveracin, rescatamos
que, an en relaciones cooperativas siempre existir la necesidad de ser
competitivo aunque sea para enfatizar la posicin o recalcar algn tema
importante.
El conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y
organizaciones, ya que el mismo es inevitable. As pues, tenemos que, en
casi toda organizacin puede estar presente la semilla del conflicto y cuando
ste es percibido, es ms probable que ambos lados del conflicto se
percaten de ello en el contexto organizacional que en el personal. Si una
situacin alcanza un estado de conflicto activo ste se manifiesta con la
creacin de coaliciones para apoyar una u otra parte del problema; lo que
podra derivar negativamente en espirales de ataque-defensa.
En las instituciones educativas, segn estudios sobre relaciones
humanas, se debe apoyar la aceptacin del conflicto, no puede ser eliminado
en vista de que podra beneficiar el desempeo del grupo. Otro aspecto
aparte, pero referido al conflicto, lo constituye el manejo de conflicto, lo cual
para Cruz (2004, p.140) se refiere a las intervenciones de individuos y
organizaciones diseadas para optimizar los niveles de conflicto tales que las
metas individuales y organizacionales sean alcanzadas.

59

Cuando el conflicto est en ebullicin, como en cualquier otro altercado,

las personas se ofuscan. No es fcil hacer entrar en razn a alguien que se
siente ofendido con derecho a reclamar, nadie quiere ceder y se pueden
alcanzar puntos de enfrentamiento bastante serios. Alguien que pueda
mantener la cabeza fra es indispensable para no tomar partido por alguna
de las partes, el mediador debe dejar que todos expongan su visin de la
situacin, reformularla y proponer soluciones.
En opinin de Daft y Marcic (2006, p.293), el conflicto puede ocurrir en
cualquier momento y lugar dentro de una organizacin saludable; sin
embargo, el manejo de conflicto es el conjunto de esfuerzos hechos a travs
del desarrollo organizacional para resolver los problemas. Tener destreza a la
hora de actuar es menester del grupo que lidera la organizacin.
Otra visin en cuanto al manejo de conflictos la hacen Hellriegel y
Slocum colaboradores (2004, p.226), quienes lo definen como procesos de
diagnsticos, estilos interpersonales, estrategias de negociacin

y otras

intervenciones que estn diseadas para evitar problemas y dificultades o

resolver conflictos. Es necesario comprender que la capacidad de
entenderlos y diagnosticarlos correctamente se torna esencial para su buen
manejo.
Las definiciones anteriores hechas por Cruz (2004), Daft y Marcic (2006)
junto a Hellriegel y Slocum

(2004)

se observan planteadas desde

perspectivas diferentes, en primer lugar, se habla de intervencin; claramente

se entiende que ante un hecho conflictivo es necesaria la participacin de un

60

tercero; por otro lado Daft y Marcic (2006) insisten en que esta debe ser una
cualidad del personal que lidera la organizacin, finalmente Hellriegel y
Slocum

(2004) hacen ver el manejo de conflicto como un conjunto de

procesos que deben llevarse a cabo, pero que se requiere conocer tcnicas
adecuadas para aplicarlas correctamente, para mejorar la comprensin del
problema y/o resolver el conflicto que se presenta.
Esta autora pretende resaltar dentro de esta investigacin, que existe
una gran variedad de estrategias para solucionar un conflicto y es importante
que la organizacin aprenda a utilizarlas oportunamente, ya que de no
hacerlo solo pospone lo inevitable: la confrontacin y por consiguiente, una
crisis entre los miembros de la misma.
En las instituciones educativas lo importante no es saber cmo evitar o
suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dainas y
paralizadoras. Ms bien, el propsito debe ser encontrar la forma de crear las
condiciones que alienten una confrontacin constructiva y vivificante del
conflicto. Adems, la influencia directiva que ejerza el Director sobre el grupo
que dirige, hace que ste opte por un tipo de resolucin u otro.
3.1.- TIPOS DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
La presencia excesiva de conflictos produce una dispersin de esfuerzos,
la confrontacin se sobrepone a la colaboracin y a la cooperacin que, en
algunas actividades, resulta fundamental para la obtencin de resultados.

61

Pero como explica Hellriegel y Slocum

(2004, p.225), la existencia de

conflictos no es evitable.
La creacin de un equipo de trabajo siempre supone la existencia
potencial de conflictos cuya resolucin es bsica para poder cumplir los
objetivos del proyecto. Lo que es evitable es que lleguen a alterar
fuertemente la marcha de un proyecto. Sin embargo es necesario tener
presente que el conflicto puede darse no solo entre elementos de la misma
organizacin, sino que tambin puede surgir con pblicos externos a ella.
Una demanda puede ser ejemplo de un conflicto (siempre y cuando no haya
saltado a los medios ni al dominio pblico). La parte supuestamente afectada
entra en conflicto con la empresa cuando percibe un trato o accin
inaceptable por parte de sta.
En el trabajo de Deutsch (2001), este autor hace un breve anlisis de la
tipologa del conflicto, partiendo del estudio del origen de stos. En su
opinin, surgen por: a) Diferencias de saber, creencias, valores, intereses o
deseos. b) Escasez de recursos (dinero, poder, tiempo, espacio o posicin).
c) Rivalidad, personas o grupos compiten entre s.
Es importante dejar claro que, el conflicto surge cuando las acciones de
una de las partes afectan a la otra, sino estamos en presencia de diferencias
de motivos, de intereses, de valores de metas entre grupos, personas,
instituciones, y no un conflicto. En el anlisis del conflicto, segn Girard y
Koch (2000), existen dos situaciones que a menudo tienden a confundirse,
estas son los pseudoconflictos y los conflictos latentes.
En los primeros aunque puede llegar a haber tono de pelea, lo que no
hay es problema, pero las partes pueden creer que s. Se trata casi siempre

62

de una cuestin de malentendidos, desconfianza y mala comunicacin. La

forma de enfrentarlo ser, justamente, mejorando la confianza y la
comunicacin para que las partes puedan descubrir que no hay problema,
que ambas pueden satisfacer sus necesidades o intereses.
En opinin de Davis y Newstrom (2003), el universo de conflictos en
general es amplio, pero bsicamente podramos decir que se refieren a
problemas que se suscitan en la convivencia e intercambio, falta de acuerdo
entre personas que genera conflicto an pendiente de tratamiento y
resolucin y que las partes pudieran o no llevar su tratamiento a la justicia
formal a travs de un juicio.
En las instituciones educativas los conflictos bien llevados no
necesariamente tienen que ser vistos como negativos. Estos pueden ayudar
a madurar a los grupos e incluso servir como revulsivo que permita un
relanzamiento en la actividad del mismo. Lo ideal es negociar soluciones sin
perdedor para que todos se beneficien. En cuanto a los tipos de conflicto,
Daft y Marcic (2006) seala cuatro tipos, los cuales a continuacin se
detallan:
3.1.1.- Conflictos Intrapersonales
Los conflictos intrapersonales, se presentan al interior de cada individuo
consigo mismo, cuando tiene que elegir entre una alternativa u otra. En este
orden de ideas, segn Golembrimski (2002, p.12), estos conflictos son
normalmente causados por la supresin de actitudes o tendencias
conductuales naturales, o por la existencia de las direcciones muy diferentes.

63

De acuerdo con la experiencia, en forma potencial, hasta un 95% de la

poblacin podra experimentar este tipo de conflictos.
Se entiende entonces, que los conflictos intrapersonales, son aquellos
que presenta la persona en su yo interno, es decir, constituyen problemas
intrnsecos de la persona consigo misma, causados por la detencin de las
actitudes o tendencias conductuales naturales, y/o por la presencia de
propensiones dificultosas que se orientan hacia direcciones diferentes.
Autores como Hellriegel y Slocum (2004, p.223), manifiestan que los
conflictos intrapersonales, son aquellos que tiene la persona consigo
misma. Estos autores explican que investigaciones realizadas han
demostrado que casi todas las personas presentan algn conflicto interno, en
mayor o menor grado. Ahora bien, este tipo de conflictos no siempre se
experimentan como algo negativo. Muy por el contrario, suelen ser vistos
como una bsqueda de balance por parte de la persona y, cuando son bien
manejados, generan grandes satisfacciones.
Los autores citados Golembrimski (2002) junto a Hellriegel y Slocum
(2004) coinciden en su definicin de este tipo de conflicto, en cuanto que es
un problema con el yo interno de la persona en la bsqueda de estabilidad y
satisfaccin. Derivan de desajustes entre las propias aspiraciones y
limitaciones y surgen porque el mundo interior del ser humano no se cultiva
de manera especfica y sistemtica.
Para esta autora, rescatando del aporte de los autores expresa que la
raz de este conflicto est en el interior de las personas, relacionado con los

64

valores, principios, circunstancias ntimas, entre otras, que sufre un individuo

al no satisfacer sus necesidades particulares. Situacin sta que genera
ansiedad, inestabilidad, desequilibrio e incluso, cuando se presentan en
forma intensa y prolongada puede atentar contra la salud mental.
Aunque casi todos los conflictos ocurren cuando el supervisor o los
compaeros de un empleado depositan en ste expectativas contradictorias,
en las instituciones educativas, es posible que el conflicto de roles
intrapersonal surja del interior mismo de un individuo, como resultado de la
adopcin de roles contrapuestos. Por ejemplo, un miembro de la institucin
puede concebirse a s mismo como administrador de un equipo responsable,
de proteger y multiplicar los recursos de ste que como miembro del
personal ejecutivo encargado de reducir los costos de operacin.
3.1.2.- Conflictos interpersonales
Los conflictos interpersonales constituyen un serio problema para
muchos porque afecten profundamente a sus emociones. Este tipo de
conflictos segn Hellriegel y Slocum (2004, p.223), aparece cuando dos o
ms personas tienen distintas preferencias u opiniones. Cuando los
conflictos se originan entre dos personas emergen los llamados conflictos
interpersonales,

es

decir,

aquellos

que

afectan

profundamente

las

emociones, por ello se necesita preservar la autoimagen y autoestima, contra

el perjuicio que le pueda ocasionar a los dems, por lo cual si el concepto de
s mismo se ve intimado, ocurre una molestia y la relacin se deteriora ante
el surgimiento de problemas entre ambas partes.

65

En afirmaciones hechas por Loverdos (2003), dentro de este tipo de

conflictos se puede distinguir, una lucha entre varias personas o individuos y
un grupo o grupos, es decir, hay divergencias entre los miembros del grupo
de una institucin, sta situacin suele ser inevitable por los choques de
personalidad, estereotipos, desacuerdos en mtodos y procedimientos,
siendo algunos problemas comunes y de alguna manera dificultan las
actividades de coordinacin de vida interna y externa.
Los autores citados, cada uno por su parte complementan una definicin
de esta tipologa de conflicto, Hellriegel y Slocum (2004) apuntan que este
ocurre cuando dos o ms personas tienen diferentes puntos de vista;
Loverdos (2003) muestra las diferencias a las que podran llegar los
diferentes grupos involucrados. Se plantea la conveniencia de desarrollar en
todos los

miembros de la comunidad educativa habilidades sociales de

comunicacin, considerando que en la raz de gran parte de los conflictos

interpersonales existe alguna fractura o problema de comunicacin, lo que
justifica la necesidad de un aprendizaje sistemtico y planificado de las
habilidades de comunicacin interpersonal en los centros educativos.
Lo anterior hace imprescindible asumir los conflictos interpersonales en
contextos educativos como una oportunidad privilegiada para aprender
actitudes, conceptos, procedimientos y valores, tales como tolerancia,
respeto, participacin, responsabilidad o convivencia; actitudes y valores que
resultan fundamentales en la formacin de futuros adultos capaces de
decidir, escoger, participar, relacionarse, resolver las diferencias y convivir en

66

un mundo en el que cada vez se hace ms necesario responder al reto de la

multiculturalidad y el mestizaje. En ese contexto resulta importante el manejo
diario que un buen gerente le asigne a la situacin de detectar los conflictos
latentes y resolver los conflictos presentes.
3.1.3.- Conflictos intragrupales
Los conflictos intragrupales actualmente son hechos de las grandes
organizaciones, puesto que el choque de intereses, la falta de una
comunicacin abierta e interactiva, y la prctica de competencias laborales
desmedidas generan situaciones de pugna entre los grupos de personas, all
subyacen posturas muy cerradas, los grupos de personas que funcionan de
manera monoltica y a menudo, prestan mayor atencin a las tareas del
equipo que a las relaciones bidireccionales.
De acuerdo con Davis y Newstrom (2003, p.339) los conflictos
intragrupales son "aquellos que se generan entre diferentes departamentos,
donde cada grupo se propone debilitar al otro, obtener poder y mejorar su
imagen", En ese sentido, la vida organizacional es cada vez ms difcil en
virtud de las exigencias competitivas de sus miembros, dado que la mayora
de los grupos creen necesitar ms poder y recursos, as como tambin poner
en prctica la lucha por la supervivencia en el mbito laboral de la institucin.
Otra forma de definir este tipo de conflicto, es la realizada por Loverdos
(2003), quien dice que es el conjunto de acciones antagnicas entre
conjuntos de individuos (grupos) que por alguna razn se han asociado entre
s. El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la

67

manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les
impone su grupo de trabajo.
Ambas definiciones de conflicto intragrupal, la expuesta por Davis y
Newstrom (2003) junto a la de Loverdos (2003), estn plenamente
identificadas en su esencia; se ajustan a cualquier realidad y a cualquier
organizacin; cuando nos referimos a los conflictos intragrupales, aparecer
un

conjunto

de

personas

cara

cara

defendern

indicadores

independientes de acuerdo al criterio del propio grupo. Advierten a varias

personas de grupos diferentes que difieren en cuanto a sus sentimientos,
ideas, metas y puntos de vistas sobre cmo hacer algo. La autora quiere
resaltar en cuanto a este tipo de conflicto, que muchas veces es una
oportunidad para que la competencia generada brinde nuevas facetas.
Dentro de las instituciones educativas este tipo de conflicto se da entre
pequeos grupos, sin embargo puede convertirse en un factor de renovacin
y de cambio social que puede evitar el empobrecimiento de la creatividad.
Cada grupo se propone minar la fuerza del otro adquirir poder y mejorar su
imagen. Para las organizaciones educativas, la superacin o ausencia de
conflicto interpersonal determina un factor importante de desarrollo.
3.1.4.- Conflictos personal-funcional
Aunque el conflicto puede impedir la satisfaccin de objetivos propios, las
consecuencias pueden ser positivas si se produce nueva informacin la cual,
a su vez, contribuye a mejorar el proceso de toma de decisiones. El conflicto
personal-funcional segn Gibson y otros (2006, p. 256) es una confrontacin

68

entre grupos que realza y beneficia el rendimiento de la organizacin. Sin

este conflicto en las organizaciones existira poco compromiso para el
cambio, la mayora de los grupos se volveran inactivos.
Por otro lado, Hellriegel y Slocum (2004) dicen que este es el tipo de
conflicto que uno tiene con el cargo que ocupa y suele darse cuando hay
diferencias fundamentales entre las preferencias que uno tiene y los
requerimientos del cargo. Un elemento que es importante resaltar es que
tanto los conflictos intrapersonales como los personales/funcionales,
inevitablemente, derivan en conflictos interpersonales, si no son manejados
apropiadamente. Lo cual sucede demasiado a menudo.
De esta forma, haciendo un anlisis sobre las conceptualizaciones
anteriores, la de Gibson, Ivancevich y Donelly (2006) y la de Hellriegel y
Slocum (2004), se puede pensar, pues convergen en la definicin, que el
conflicto funcional es un tipo de tensin creativa. Esta autora pretende
resaltar que los conflictos de tipo personal-funcional, desde el punto de vista
organizacional conforman un sistema muy elaborado y cohesivo, emergen de
pugnas resultantes de un trasfondo engaoso que son la gnesis de los
conflictos entre los grupos de una empresa, por consiguiente lo ms difcil de
una organizacin es trabajar con personas, dado que ellas pueden tener
intereses, propsitos, valores individuales.
En las escuelas, muchas veces ocurren disputas en cuanto a la solucin
de problemas vividos dentro del marco educativo, diferentes formas de
atacarlo es visualizada por parte de diferentes grupos de docentes y, a esto
muchas veces se suma una visin que tiene el personal directivo y que
frecuentemente no coincide con los ya planteados.

69

3.2.- ESTRATEGIAS DE GESTIN

CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

PARA

LA

RESOLUCIN

DE

En el proceso de ejecucin de estrategias dentro de la organizacin

escolar, adems de formularlas acertadamente, es necesario, que toda la
comunidad se comprometa con la ejecucin de las mismas. Para ello, es
importante fijar metas, polticas y asignacin de recursos, para facilitar su
control y evaluacin. En consecuencia, la gestin efectiva de estrategias
requiere de la retroalimentacin oportuna y adecuada con el objeto de
asegurar el replanteamiento de las mismas en caso que se necesite.
Segn Villasmil (2006) el propsito de la estrategia es poder alcanzar
alguno o algunos de los objetivos definidos; si un grupo establece la misin
de impulsar cambios, pues, entonces debe desarrollar, evaluar y ajustar una
estrategia a largo plazo para conseguir mejorar la organizacin. Dentro de
estas estrategias se encuentran diversos tipos de objetivos, como por
ejemplo, desarrollar campaas especficas para fortalecer la organizacin, de
tal manera que enfrente los conflictos organizacionales, a travs del
liderazgo y desarrollo del directivo, entre otros.
Partiendo de la posicin terica anteriormente sealada, el desarrollo de
estrategias para alcanzar un objetivo u objetivos requiere de mltiples niveles
de anlisis o varios pasos que permiten entender dnde estn los nudos
crticos, cmo se manifiestan, de qu manera llegar hasta las metas y

70

objetivos establecidos. De esto se desprende la gran importancia

consecuente de aplicacin de las mismas para resolver problemas.
Por

consiguiente,

la

aplicacin

de

estrategias

en

un

conflicto

organizacional debe soportarse en una gestin integrada que permita

articular con clara visin, la importancia de determinar las necesidades y
caractersticas resaltantes, luego se debe construir un diseo de cambio
apropiado sobre la base de la estructura bsica de trabajo, sustentado en la
capacidad de liderazgo para generar capacidades de cambio individuales e
institucionales. En estos ltimos tiempos, entre las estrategias que se han
venido aplicando para el manejo de conflictos organizacionales estn la
reingeniera de procesos, la negociacin y la mediacin.
El autor Vinyamata (2004, p.215) insiste en que esta es una de las
herramientas fundamentales para la regeneracin de la organizacin, la
adecuacin natural al cambio constante de la vida organizacional, social,
comercial y laboral. Cabe destacar que las situaciones conflictivas cuando
ocurren en las instituciones educativas, a veces de fcil solucin, se pueden
complicar cuando hay la intervencin de muchas personas. Lo mejor es que
el personal directivo a travs de una comunicacin clara, sencilla, precisa
pero asertiva, invite a los docentes a una discusin abierta focalizando las
oportunidades de enmendar los conflictos a travs de la aplicacin de la
reingeniera de procesos gerenciales.
Obviamente, el manejo de conflictos siempre debe basarse en la
resolucin de problemas, buscando optimizar el cumplimento de la metas de

71

las partes, en disputa lo que deriva en un resultado de ganar-ganar,

dependiendo si la falta es leve y puede ser negociada con el jefe inmediato
superior. Sin embargo, los mtodos de evitar y suavizar problemas son tiles
bsicamente para la conduccin del proceso del conflicto si se considera que
pueden obviarse. Igualmente la idea de negociacin es atractiva cuando las
dos partes negocian su posicin con el propsito de llegar a una solucin y
en el uso del forzamiento puede permitir el cumplimiento de una meta a corto
plazo, siempre para el bienestar de la organizacin y del personal.
De ese modo, tambin es conveniente resaltar una afirmacin realizada
por Falbo y colaboradores (2005), quienes hacen referencia a que las
estrategias para el manejo de conflicto deben, adems de superar los
obstculos que se presenten, deben plantear caminos conducentes la
satisfaccin de necesidades, lo acuerdos y desacuerdos, coincidencias y
objetivos en comn.
Segn estos autores, Villasmil (2006), Vinyamata (2004) adems de
Falbo y colaboradores (2005), las estrategias para el manejo de conflictos
deben

consistir

en

procedimientos

que

examinen

las

dificultades,

aumentando el inters comn. Este es un factor muy importante que

contribuye en mayor grado a la integracin. As, la solucin del mismo no es
una bsqueda de la victoria, ni cuestin de ganar o perder.
Hoy en da, la escuela atraviesa muchas situaciones conflictivas, reflejo
de la crisis generalizada que atraviesa nuestra sociedad. La red de
relaciones que forman la escuela y la comunidad, constituyen espacios en
los que la gente frecuentemente enfrenta conflictos: entre los padres de los

72

alumnos

los

profesores

maestros,

entre

las

autoridades

del

establecimiento y los docentes, docentes y alumnos entre s, la escuela y el

vecindario, entre otros problemas.
En este momento histrico-social que se vive, la tendencia predominante
es la de resolver los conflictos de manera constructiva negando y evitando
los conflictos por el otro. Algunas experiencias que estn siendo llevadas a
cabo en diferentes instituciones, dan cuenta de importantes logros, entre
estas:
3.2.1.- Reingeniera de procesos gerenciales
De acuerdo a Alarcn (2002, p. 205) la reingeniera no slo consiste en
los procesos, sino que lleva tambin consigo un cambio en la manera de
trabajar de las personas y en los valores considerados por la institucin, e
incluidos en un sistema de administracin. Segn esta afirmacin la
reingeniera y la estrategia estn estrechamente unidas, pues la segunda
marca los objetivos dentro de la situacin cambiante del mundo actual,
usando a la reingeniera para alcanzarlos y una vez conseguidos, ella misma
ayuda a definir nuevos objetivos.
En la medida que la reingeniera define los objetivos y establezca
comportamientos, planes y sistemas administrativos de apoyo coherente, los
miembros de una organizacin dispondrn de la orientacin adecuada para
encaminar sus esfuerzos hacia los procesos responsables de conseguir
dichos objetivos. Segn Laudon (2004, p.383) la Reingeniera de procesos
gerenciales es uno de los tipos de cambio organizacional ms poderosos, en

73

el que se analizan, simplifican y redisean los procesos de negocios.

Herramientas como las tecnologas de informacin, las organizaciones
pueden replantear y agilizar sus procesos para mejorar la calidad.
La reingeniera por s sola no supone la salvacin de la institucin o la
consecucin de una ventaja competitiva insalvable por la competencia. Una
autntica reingeniera supone una revisin exhaustiva del proceso y de la
institucin, de lo contrario se transforma en un simple programa de
reduccin, ms o menos grande; en suma, la intencionalidad es mejorar la
calidad del servicio educativo. El nfasis de dicha estrategia est en los
procesos y uso creativo de tecnologas, en especial la informtica, la
automatizacin y las comunicaciones, apoyadas en la capacitacin de las
personas y desarrollo de sus responsabilidades y habilidades.
Las consideraciones anteriores realizadas por Alarcn (2002) y Laudon
(2004), son coincidentes, de manera que ambas evidencian la importancia de
la reingeniera de procesos en el desarrollo de las instituciones, por cuanto
es una estrategia revitalizadora por excelencia, al ayudar al personal
directivo, a revisar las oportunidades seguras y riesgosas, buscando reducir
al mnimo la posibilidad de errores. En opinin de esta autora, la idea central
es ofrecer las condiciones para formar equipos autogestionarios de alto
desempeo preparados para darle solucin a los conflictos organizacionales
a travs del manejo de la negociacin.
Es importante enfatizar en la necesidad

que tienen las instituciones

educativas de la parroquia Libertad de reorganizarse y encontrar formas

74

audaces de mejorar la calidad de su trabajo. El criterio es devenido del papel

que juegan en la sociedad, y ha estado presente en cada fase de desarrollo
social, slo que ahora se ha convertido en el referente obligado para todos
los procesos, y los sistemas de relaciones, entre los que no puede quedar
fuera la educacin.
3.2.2.- Manejo de la negociacin
El manejo de la negociacin en la actualidad es una de las estrategias de
mayor uso en los conflictos organizacionales, constituye un esfuerzo de
colaboracin, compromiso y respeto de las partes en disputa. De all que el
trmino negociacin, segn Gabaldn (2001, p.86) se defina como el
proceso en que dos partes o ms intercambian bienes o servicios procuran
llegar a acuerdos.
El proceso de negociacin, para Soler (2003, p.46) comienza cuando a
partir de una situacin negociable en donde las partes tienen intereses en
comn, se reconoce la necesidad de llegar a un acuerdo. El potencial de
llegar

este

acuerdo

depende

entonces

preliminarmente

de

ese

reconocimiento y de la disposicin que manifiesten para enfrentarlo el cual

est determinado por la informacin que posee los participantes, por la
necesidad en admitir la urgencia de la situacin o su solucin, ante las
prioridades individuales de los participantes o partes interesadas, y por una
actitud personal evasiva o confrontadora, tmida o expresiva.

75

De esto se desprende, que el reconocimiento es el primer acuerdo al

cual se debe llegar en una negociacin, aunque no siempre es posible
alcanzarlo rpida o claramente el hecho de discutirlo. Por ello, es importante
el reconocimiento del problema y voluntad de negociar, pues las partes
negociadoras ignoran la situacin conflictiva, no habr oportunidad de
resolverla, con el riesgo probable consiguiente de que se deteriore o agrave
progresivamente. Un problema puede conducir por un lado, a un acuerdo
negociado, y por el otro, a una disputa, o peor an a un litigio.
Las consecuencias de cada uno son de diferente impacto, ya que
depender de muchos factores, pero no tomar ninguno puede significar la
peor de las decisiones. En este comportamiento del entorno educativo priva
muchas veces la oportunidad de progresar y de fortalecer las relaciones,
derivadas de una creativa negociacin de intereses y la bsqueda de la
mutua satisfaccin, por lo cual es necesario considerar el reconocimiento del
problema y la voluntad de solucionarlo, a fin de evitar que la situacin
negociadora tenga un desacuerdo posterior.
El proceso de aceptacin en las negociaciones, segn Soler (2003), se
realiza y constituye sobre la base de la confianza y credibilidad que las
partes vayan construyendo. Comienza desde el mismo momento que los
participantes manifiestan su voluntad de negociar y sentarse a discutir sus
diferencias. La voluntad de negociar implica la primera muestra de
aceptacin mutua: el primer resultado exitoso del proceso. En la medida que
las concesiones se otorgan, se intercambia informacin, las posiciones

76

enfrentadas se relajan, se comparten los intereses comunes y los

participantes van convergiendo en un ambiente de aceptacin.
Esto significa establecer el cierre es decir, la conclusin de todos los
esfuerzos, la materializacin y el perfeccionamiento de un compromiso,
convenio, o contrato. El producto de esta fase, debe ser el resultado de la
negociacin y su perfeccionamiento.

Haciendo un anlisis de las

definiciones citadas, Gabaldn (2001) y Soler (2004), es posible establecer

como diferencia, que mientras para el primero es solo un proceso en el que
dos partes llegan a acuerdos para un intercambio, Soler (2004) hace una
completa exposicin del proceso, que segn l comienza con el
reconocimiento de una diferencia entre las partes.
En suma, para esta autora, el acuerdo es el objetivo de toda negociacin:
sin l no estara concluido el proceso, all convergen los detalles, los
trminos y las condiciones finales que deben preservarse formal o
informalmente durante su vigencia temporal o indefinida, de no lograrse es
pertinente aplicar la mediacin. La negociacin involucra las partes
interesadas en resolver conflictos, acordando lneas de conducta, buscando
ventajas individuales o colectivas, procurando obtener resultados que sirvan
a sus intereses mutuos.
3.2.3.- Uso de la mediacin
Cuando no se logra llegar a un acuerdo por medio de la negociacin,
cabe solicitar o pedir asesoramiento a mediadores. La funcin del mediador

77

es la misma que la del especialista externo, el cual alienta a las partes a

llegar a un acuerdo. Esta estrategia cuenta con una perspectiva libre por lo
cual

puede

proponer

alternativas

que

anteriormente

no

han

sido

consideradas. Asimismo, ayudan a mantener un estado de nimo tranquilo y

utilizan la persuasin al intentar que las partes lleguen a un acuerdo.
En gran parte de los procesos de conflicto, segn afirmaciones hechas
por Pez (2003),

resulta imprescindible la figura de un intermediario,

normalmente una persona o una organizacin, que es aceptada por todas las
partes y acta de forma imparcial y neutra, que ayuda a superar las
diferencias y a encontrar los elementos puntuales en comn u otras
perspectivas que permita avanzar hacia la consecucin de compromisos y
acuerdos satisfactorios.
La mediacin, por tanto, es una extensin del proceso negociador el cual
busca una cooperacin entre las partes para obtener un resultado donde
todos ganan y nadie pierde, mediante unas tcnicas que permiten abrir el
proceso a nuevos planteamientos y formas de encarar los temas, con la
activa participacin de las partes. La mediacin interviene ms sobre las
conductas de los actores que sobre la estructura del conflicto por cuanto los
cambios en sta suelen relacionarse con las actuaciones polticas,
econmicas, y sociales que se escapan del proceso negociador.
En el anlisis de Hellriegel y colaboradores (2004, p.243), la mediacin
es un proceso mediante el cual un tercero ayuda a dos o ms partes a
solucionar o ms problemas; pero adems, insiste en que la mayora de las

78

negociaciones en la realidad ocurre directamente entre las partes

involucradas pero, cuando parece que se estancan en un conflicto ganarperder, un mediador, que acte como parte neutral, puede ayudarlos a
resolver sus diferencias. El mismo autor opina que los mediadores necesitan
habilidades especiales: Ser capaz de diagnosticar conflicto; facilitar la pltica;
mostrar aceptacin mutua y ser capaz de proporcionar seguridad. En
resumen, debe inspirar confianza y aceptacin por las partes.
En otro orden de ideas, los cambios psicolgicos y conductuales que
logra la mediacin, puede capacitar a los actores a abordar mejor el
tratamiento estructural del conflicto. La mediacin no es una solucin
automtica a ningn problema, una panacea universal o el cambio que
asegura la finalizacin de un conflicto, posee muchas virtudes, e incluso
lmites. El ms evidente, es que necesita del concurso y la participacin de
las partes enfrentadas; sin esta implicacin, la mediacin no puede existir.
Los planteamientos tericos anteriormente expuestos, el de Pez (2003)
y el de Hellriegel y Slocum

(2004), coinciden en cuanto al uso de la

mediacin. Ambos explican que es un proceso en el que se valen de un

tercero que sea reconocido por ambos y contribuya a la solucin equitativa
entre las partes. Situaciones como el aumento de la multiculturalidad, los
problemas de violencia y de convivencia que se generan en las
organizaciones educativas, repercute en las relaciones interpersonales, en
las relaciones con el entorno y en el proceso de enseanza-aprendizaje. Por

79

ello, se ponen en marcha una serie de actividades dirigidas a solucionar

estos problemas.
En suma, para esta autora, la mediacin es una aproximacin interactiva
al conflicto, de principio a fin, puesto que en la fase de pre-negociacin
puede ayudar a crear una atmsfera psicolgica y/o poltica conducente a
garantizar el vencimiento de obstculos para una negociacin productiva y
asertiva mientras que en la fase de post-negociacin se busca contribuir a
implementar acuerdos negociadores y a la solucin de una paz duradera.
4.- SISTEMA DE VARIABLES
4. 1.- VARIABLE: GESTIN GERENCIAL
4.1.1.- Definicin Conceptual
Es una evolucin del campo de la gestin en donde plantea que la
esencia de la gerencia es la de imaginar, visionar, crear, innovar, integrar y
hacer seguimiento de los procesos. En pocas palabras, hay que integrar para
poder hacer y lo que constituye el rasgo fundamental de la gerencia es la
accin. (Alvarado, J. 2006).
4.1.2.- Definicin operacional
Operacionalmente, la Gestin Gerencial consiste en todas aquellas
acciones llevadas a cabo por el personal directivo de las escuelas bsicas de
la Parroquia Libertad del Municipio Lagunillas del Estado Zulia, las cuales se

80

evaluarn mediante un cuestionario dirigido a los docentes y directores de

las escuelas bsicas, el cual contendr las Cualidades del desempeo
gerencial como dimensin y Liderazgo, Toma de Decisiones y Relaciones
Interpersonales como indicadores. Tambin tendr como dimensin las
Competencias Organizativas y Direccin de equipos de trabajo, Organizacin
del ambiente de trabajo, Capacidad de planificacin y Gestin de proyectos
como indicadores.
4.2.- VARIABLE: MANEJO DE CONFLICTOS
4.2.1.- Definicin conceptual
Es una intervencin cuyo fin especfico es ayudarles a dos grupos o
departamentos de una organizacin a poner fin a un conflicto. Cummings y
Worley (2007, p.248)
4.2.2.- Definicin operacional
El manejo de conflictos consiste en aquellas intervenciones llevadas a
cabo por el personal directivo de las escuelas bsicas de la Parroquia
Libertad del Municipio Lagunillas del Estado Zulia, entre dos grupos que
procura poner fin a un conflicto; se medir a travs de un instrumento el cual
tomar en cuenta las dimensiones Tipos de conflictos organizacionales con
los

indicadores

conflictos

conflictos

intragrupales

intrapersonales,
conflictos

conflictos

personal-funcional;

interpersonales,
la

dimensin

Estrategias de Gestin para la Resolucin de conflictos organizacionales con

81

sus indicadores aplicacin de reingeniera de procesos gerenciales, manejo

de la negociacin y uso de la mediacin.

Cuadro 1: Operacionalizacin de las Variables

Objetivo General: Determinar la relacin entre la Gestin Gerencial y el Manejo de
Conflictos en las organizaciones educativas de la Parroquia Libertad del Municipio Lagunillas
del Estado Zulia.

Objetivos
Especficos
Identificar
las
cualidades
del
desempeo gerencial
que
sustentan
la
gestin del personal
directivo de las de las
Escuelas Bsicas de la
Parroquia Libertad del
Municipio Lagunillas del
Estado Zulia.
Describir
las
competencias
organizativas presentes
en la gestin del
personal directivo de
las Escuelas Bsicas
de la Parroquia Libertad
del Municipio Lagunillas
del Estado Zulia.
Caracterizar los tipos
de
conflictos
organizacionales
que
se presentan en el
contexto
de
las
Escuelas Bsicas de la
Parroquia Libertad del
Municipio Lagunillas del
Estado Zulia

Variables

Dimensiones
Cualidades del
desempeo gerencial

Gestin
Gerencial

Competencias
Organizativas

Indicadores
Liderazgo
Toma de Decisiones
Relaciones
Interpersonales

Direccin de equipos
de trabajo
Organizacin
del
ambiente de trabajo
Capacidad
planificacin

Manejo de
Conflictos

Tipos de Conflictos
Organizacionales

de

Gestin de proyectos
Intrapersonales
Interpersonales
Intragrupales
Personal-funcional

82

Analizar las estrategias

de gestin para el
manejo de conflictos
organizacionales en el
mbito escolar de las
Escuelas Bsicas de la
Parroquia Libertad del
Municipio Lagunillas del
Estado Zulia

Estrategias de Gestin
para la resolucin de
conflictos
organizacionales

Reingeniera
de
procesos gerenciales
Manejo
de
la
negociacin
Uso de la mediacin

Establecer la relacin entre la gestin gerencial y el manejo de conflictos en las

organizaciones educativas.
Proponer un Plan de Accin para la formacin y actualizacin de los Gerentes Educativos en
procesos de Gestin de Conflictos.
Fuente: (vila, 2009)

83

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Este captulo contempla la presentacin y explicacin del proceso
metodolgico aplicado durante el desarrollo de la investigacin. El contenido
est estructurado por el tipo de diseo de investigacin, poblacin y muestra,
tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, validez y confiabilidad de
los instrumentos y el procedimiento utilizado en el anlisis de los datos.
1.- TIPO DE INVESTIGACIN
Aunque el mtodo cientfico es uno, existen diversas formas de identificar
su prctica o aplicacin en la investigacin. De modo que sta se puede
clasificar de diversas maneras. Se elige la que mejor describa el desarrollo y
la que mejor se adapte a los objetivos trazados. La escogencia del tipo de
investigacin determinar los pasos a seguir del estudio, sus tcnicas y
mtodos que puedan emplear en el mismo. En general, establece todo el
enfoque del estudio, influyendo en instrumentos, y hasta la manera de cmo
se analiza los datos recaudados.
La presente es de tipo descriptiva y correlacional. Descriptiva porque
permite indagar el comportamiento de las variables, Gestin Gerencial y

84

Manejo de Conflictos en las organizaciones educativas de la Parroquia

Libertad del Municipio Lagunillas. Al respecto, Hernndez, Fernndez y
Baptista (2006, p.50) sealan que los estudios descriptivos buscan
especificar

las

propiedades

importantes

de

las

personas,

grupos,

comunidades o cualquier otro fenmeno sometido a anlisis.

Con respecto a que es un estudio correlacional Chvez (2007, p.137),
manifiesta que su propsito es determinar el grado de relacin entre las
variables, detectando hasta qu punto las alteraciones de una, dependen de
la otra. Se caracterizan porque primero se miden las variables y luego,
mediante pruebas y la aplicacin de tcnicas estadsticas, se estima la
correlacin. Aunque la investigacin correlacional no establece de forma
directa relaciones causales, puede aportar indicios sobre las posibles causas
de un fenmeno.
La informacin se obtuvo directamente de los docentes y personal
directivo, en las escuelas: Unidad Educativa Nacional La Victoria, Unidad
Educativa Nacional Jos Rafael Goita Garca, Unidad Educativa Nacional
El Porvenir y Unidad Educativa Nacional Jos Mara Vargas, ubicadas en
la Parroquia Libertad del Municipio Lagunillas del Estado Zulia, adscritas a la
Jefatura Escolar del Municipio Escolar Lagunillas.
2.- DISEO DE LA INVESTIGACIN
Luego de definir el tipo de investigacin, a continuacin se plantea su
diseo, el cual desglosa las estrategias bsicas que el investigador adopta

85

para generar informacin exacta e interpretable. El diseo de la investigacin

se realiza con el fin de recolectar la informacin necesaria para responder a
las preguntas de investigacin (bien sea cualitativa o cuantitativa, de las
Ciencias Sociales o de las Fsicas), el investigador debe seleccionar un
diseo de investigacin; estos son estrategias con las que se intenta obtener
respuestas a las interrogantes planteadas.
El diseo de la presente investigacin es no experimental, transversal y
de campo. Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006; 205) la
investigacin de tipo no experimental se apoya en la observacin de
situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente por el observador,
y no pueden ser manipuladas. En este diseo de investigacin no hay
manipulacin intencional ni asignacin al azar en el anlisis de las variables.
Igualmente, se considera transversal o transeccional pues, segn Toro y
Parra (2006, p.158), recolectan datos en un solo momento, en un tiempo
nico. Su propsito es describir variables y analizar su incidencia e
interrelacin en un momento dado. De esta manera, los datos sern
recolectados en un solo instante o momento, en un tiempo nico; en donde
su propsito ser describir las variables gestin gerencial y manejo de
conflictos en las escuelas Unidad Educativa Nacional La Victoria, Unidad
Educativa Nacional Jos Rafael Goita Garca, Unidad Educativa Nacional
El Porvenir y Unidad Educativa Nacional Jos Mara Vargas, ubicadas en
la Parroquia Libertad del Municipio Lagunillas del Estado Zulia.

86

El diseo de esta investigacin es de campo y, en cuanto a este aspecto,

Sabino (2005, p.63) seala que son aquellos en los que se recogen los
datos en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del
investigador y su equipo de trabajo, siendo este el caso de esta
investigacin, por cuanto los datos se extraen de la realidad, y son
suministrados por los directivos y el personal docente de las escuelas
mencionadas en las propias instituciones y directamente por la investigadora.
3.- POBLACIN Y MUESTRA DEL ESTUDIO
Dentro de una investigacin es importante establecer cul es la
poblacin y establecer cul ser el objeto, evento o fenmeno a estudiar.
Segn Selltiz, citado por Hernndez, Fernndez y Baptista (2006, p.211) una
poblacin es el conjunto de todos los casos que concuerdan una serie de
especificaciones. La poblacin que sirve de base a la presente investigacin
se encuentra conformada por 66 docentes de educacin bsica y 8
miembros del personal directivo de las escuelas antes mencionadas. En
suma, la distribucin de la poblacin queda definida de la siguiente manera:
Cuadro 2: Distribucin de la Poblacin
Escuelas
Unidad Educativa Nacional La Victoria
Unidad Educativa Nacional Jos R. Goita G.
Unidad Educativa Nacional El Porvenir
Unidad Educativa Nacional Jos Mara Vargas
Total

Personal Directivo
2
1
1
3
8

Fuente: Jefatura Escolar Municipio Lagunillas (2009)

Docentes
19
15
10
22
66

87

Una muestra es un conjunto de unidades, una porcin del total, que

representa la conducta del universo en su conjunto (Chvez, 2007). En un
sentido amplio, una muestra no es ms una parte del todo que se llama
universo o poblacin y que sirve para representarlo. Por otra parte, por ser
una poblacin pequea, como afirma Ary (2007, p.63), para poblaciones
pequeas se puede tomar la totalidad de la poblacin, por lo que se decidi
trabajar con la totalidad del personal directivo y docente, en este caso, 66
docentes y 8 personal directivo, que sirvieron de apoyo para nutrir la
informacin sobre la temtica que se investiga. De esta forma, los hallazgos
obtenidos a partir de la muestra pueden generalizarse a todo el universo.
4.- TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS
Las tcnicas e instrumento de investigacin constituyen herramientas
fundamentales en la accin de investigacin. Segn Chvez (2007, p.173)
son los medios que utiliza el investigador para medir el comportamiento o
atributo de las variables. Para la recoleccin de la informacin, se utiliz la
tcnica de la encuesta, con la cual se logr obtener la opinin de los
individuos a los que se les aplic.
Para Chvez (2007), la encuesta es la tcnica que consiste en la
observacin de los hechos, a travs de las manifestaciones realizadas por
los propios interesados. Dicha encuesta se operacionaliza por medio de un
instrumento denominado cuestionario, con el cual se recopilar la
informacin durante el proceso de recoleccin de datos. Hernndez y otros

88

(2006, p.285) afirman que el cuestionario es un formulario formado por un

subconjunto de preguntas, respecto a las variables a medir.
A tal efecto, se aplican dos instrumentos tipo cuestionario con preguntas
cerradas, de seleccin mltiple estructurado en cuatro (4) alternativas
siempre, casi siempre, casi nunca y nunca, uno para los directivos y otro
para docentes. Es necesario tener presente que, para que los datos puedan
resultar verdaderamente valiosos es esencial que las mediciones se efecten
siempre en las mismas condiciones. Esto permite la exacta comparacin de
los resultados y posibilita hacer anlisis de tendencias y otras inferencias
similares.
Las alternativas de respuesta se cuantifican con los nmeros 4, 3, 2, 1,
respectivamente, para efecto de clculos de confiabilidad. Asimismo, se
asumen los criterios de excelente, suficiente, medianamente deficiente y
deficiente, tal como se muestra a continuacin:
Cuadro 3: Baremo
Alternativas
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca

Valores
4
3
2
1

Fuente: vila (2009)

5.- VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LOS DATOS

Validez

Criterios
Excelente
Suficiente
Medianamente deficiente
Deficiente

89

La validez de contenido de un instrumento implica la revisin de la

estructura del mismo, para constatar si responde o es pertinente a la
situacin que se investiga y poder as ser aplicado en la realidad objeto de
estudio. Hernndez, Fernndez y Baptista, (2006, p.164) sealan: la validez
es el grado en que un instrumento realmente mide la variable que se
pretende medir. Para tal fin, en este trabajo de investigacin el instrumento
se someti a un proceso de validacin a travs de la tcnica Juicio de
Expertos, que consiste en la revisin lgica del instrumento por parte de un
grupo de personas consideradas expertas en el rea. Esto garantiza que el
instrumento sea cnsono con los objetivos planteados.
El cuestionario que se aplic en esta investigacin se valid mediante la
opinin de cinco (5) expertos profesionales en el rea de estudio, quienes
aportaron sugerencias sobre el contenido en cuanto a los objetivos, la
relacin y pertinencia de los indicadores con respecto a los tems, con la
finalidad de hacer la discriminacin respectiva y eliminar las ambigedades
en las preguntas, afinndolas en atencin a las recomendaciones sugeridas
por los expertos y en funcin del contexto de las variables. Una vez hechas
las pertinentes correcciones, se obtuvo el cuestionario final.
Cuadro 4: Panel de Expertos
Expertos
Dra.Sandra Moucharrafieh
M.Sc. Juana Camargo
M.Sc. Damaris Nio

Observaciones
Redaccin tem 2 y 15
Redaccin tem 9
Valid

90

M.Sc. Zulay Angulo

Dra. Mireya Prez

Valid
Valid

Fuente: (vila, 2009)

Confiabilidad
La confiabilidad, segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006, p. 245)
es el grado en el cual las mediciones de un instrumento son precisas,
estables y libres de errores. En ese sentido, la confiabilidad del instrumento
aplicado se determin seleccionando una muestra aleatoria de 10 sujetos
fuera de la muestra; el mismo se someti al clculo del estadstico Alfa de
Cronbach a cada uno de ellos, dado las caractersticas del instrumento.
Este coeficiente Alfa de Cronbach, segn Hernndez y otros (2006,
p.416) es la frmula que determina el grado de consistencia y precisin que
posean las mediciones que se realicen. Los clculos se corresponden con la
ejecucin de la siguiente frmula:

Donde: = Coeficiente de Cronbach

I = Nmero de tems utilizados para el clculo
S2 = Suma de la varianza de cada tem
St2 = Varianza total de los tems
Una vez aplicada la confiabilidad y reemplazando los datos, se obtuvo un
coeficiente de confiabilidad Alpha de Cronbach de = 0.9232, lo cual es
altamente significativo y demuestra la confiabilidad del instrumento.
6.- TCNICA DE ANLISIS DE LOS DATOS

91

En esta seccin se describe el proceso de codificacin, clasificacin y

tabulacin de los datos a recopilar mediante estadsticas, frecuencias y
porcentajes; as como la especificacin de las tcnicas analticas utilizada,
para luego hacer el anlisis respectivo y llegar a conclusiones y
recomendaciones pertinentes a la investigacin. Los resultados se analizan
mediante la estadstica descriptiva e inferencial, empleando el coeficiente de
Pearsons, utilizando las frecuencias reales y su relacin porcentual. Al
respecto Hernndez (2006, p.333), seala que el anlisis inferencial
pretende generalizar los resultados obtenidos en la muestra a toda la
poblacin o universo.
Los datos se organizan y tabulan por medio de paquetes estadsticos
computacionales para proceder al tratamiento estadstico, mediante el cual
se realizarn y presentarn los resultados y su anlisis. El tratamiento
estadstico se basa en estadstica descriptiva con porcentajes, media
aritmtica, clculos de frecuencia, para discriminar con precisin las
respuestas aportadas por los sujetos en cada tem. Por ltimo, se presentan
los resultados en cuadros y grficos estadsticos, analizndolos desde la
perspectiva terica citada en la investigacin y la realidad, para llegar a
conclusiones y recomendaciones que le dan pertinencia y sentido al estudio.
7.- PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIN
El procedimiento desarrollado en la ejecucin del presente estudio fue el
siguiente: Construccin del planteamiento y formulacin del problema
estudiado, en este caso relacionado con la gestin gerencial y el manejo de

92

conflictos. Esta actividad se soport en la observacin de la realidad, revisin

de referencias bibliogrficas e investigaciones ejecutadas bibliogrficas e
investigaciones ejecutadas sobre la temtica. Seguidamente se procedi a
focalizar, recopilar y seleccionar el material terico-referencial pertinente a la
investigacin.
Luego, se establecieron los mtodos lgicos seguidos en el estudio, en
cuanto a: tipo y diseo de investigacin, poblacin y muestra, tcnicas e
instrumentos con su respectiva validacin y confiabilidad y el anlisis de los
datos. Se aplican los instrumentos a la poblacin seleccionada para la
recopilacin de la informacin requerida, luego se tabulan los datos y se
realiza el anlisis cuantitativo y cualitativo de los resultados. Finalmente,
tomando como base los objetivos de la investigacin y una vez obtenidos los
resultados, se realiza la discusin de datos; y se elaboran las conclusiones y
recomendaciones, lo que permitir identificar los nudos crticos del problema.

93

CAPTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
El contenido de este captulo contempla la presentacin, anlisis y
discusin de los resultados obtenidos del proceso de recoleccin de la
informacin, los mismos son expuestos siguiendo el orden de las variables
Gestin Gerencial y Manejo de Conflictos con sus dimensiones y respectivos
indicadores. El anlisis se ejecuta mediante la interpretacin de las
respuestas obtenidas de la aplicacin del cuestionario durante la entrevista;
en primer trmino se presenta por dimensin, la cual focaliza el
comportamiento de sus indicadores a travs de tablas y grficos de barra
elaborados para tal fin.
Igualmente se expresa la opinin del investigador con base a los
fundamentos tericos analizados, los cuales, finalmente permitieron la
formulacin de conclusiones y recomendaciones de la investigacin. El
razonamiento fue realizado en forma cuantitativa de acuerdo al orden lgico
establecido en la relacin entre la variable, dimensiones e indicadores,
identificado en tablas y grficos sinpticos las frecuencias
calculados para cada tem.

y porcentajes

94

1.- PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS

Cuadro 5: Distribucin de Frecuencias del Indicador Liderazgo

Siempre
F
%
16
21,62

14

18,92

16

21,62

31

41,89

13

17,57

74

12,16

11

14,86

35

47,30

19

25,68

74

13

17,57

15

20,27

30

40,99

16

21,17

74

tem
N

Casi Siempre
F
%
18
24,32

Casi Nunca
F
%
25
33,78

Nunca
F
%
15
20,27

Total
F
74

Fuente: vila (2009)

Los resultados mostrados en el cuadro5, representan la distribucin de

frecuencias para el indicador liderazgo. En l, se aprecia que un 33,78% de
los participantes se inclin por la opcin casi nunca en cuanto a que el
personal directivo genera un ambiente propicio para que todos trabajen
integrados. Un 41,89% afirm que casi nunca el directivo delega funciones
de manera orientada. Por otro lado, un 47,30% manifest que casi nunca se
desarrollan esquemas de trabajo con los docentes en conjunto. El
comportamiento de estos resultados evidencia que el liderazgo del personal
directivo presenta signos de debilitamiento.
Los resultados obtenidos no se compaginan con lo expuesto por Daft y
Marcic (2006) al manifestar que el liderazgo es una relacin de influencia que
ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual, las dos partes
pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos
que comparten. Seguidamente se muestran los resultados grficamente.
Grfico N 1: Resultados del Indicador Liderazgo

95

Fuente: vila (2009)

Cuadro 6: Distribucin de Frecuencias del Indicador

Toma de Decisiones
tem
N
4

Siempre
F
%
19
25,68

Casi Siempre
F
%
23
31,08

Casi Nunca
F
%
21
28,38

Nunca
F
%
11
14,86

Total
F
19

18

24,32

28

37,84

16

21,62

12

16,22

18

21

28,38

24

32,43

19

25,68

10

13,51

21

19

26,13

25

33,78

19

25,23

11

14,86

19

Fuente: vila (2009)

De los datos obtenidos en el cuadro 6, se muestra que para el 31,08%, el

personal directivo casi siempre planea con anticipacin las actividades
inherentes a la institucin. Tambin se muestra que el 37,84% expres que
casi siempre se escoge el momento preciso para resolver un problema, de
igual manera, un 32,43% mostr que casi siempre el personal directivo
recopila informacin antes de tomar una decisin. Esto refleja que el
personal directivo de manera suficiente maneja esta cualidad del desempeo
gerencial.

96

Lo antes expresado se basa en las consideraciones explicadas en el

marco terico por Mnch y Garca (2004), para quienes la toma de
decisiones es la responsabilidad ms importante del gerente, pues de ella
depende en gran parte el xito de las acciones de la organizacin. Adems
Bittel y otros (2001), junto a la importancia de esta cualidad, refieren que el
directivo debe gestionar y controlar la informacin, de manera que las
decisiones sean oportunas y eficaces.
Grfico N 2: Resultados del Indicador Toma de Decisiones

Fuente: vila (2009)

Cuadro 7: Distribucin de Frecuencias del Indicador

Relaciones Interpersonales
tem
N
7

Siempre
F
%
12
16,22

Casi Siempre
F
%
15
20,27

Casi Nunca
F
%
31
41,89

Nunca
F
%
16
21,62

Total
F
74

10,81

17

22,97

36

48,65

13

17,57

74

27

36,49

34

45,95

11

14,86

2,70

74

16

21,17

22

29,73

26

35,14

10

13,96

74

Fuente: vila (2009)

97

El cuadro 7, que intenta dar respuesta al indicador relaciones

interpersonales, como cualidad del desempeo gerencial presenta entre
otros resultados que el 41,89% afirma que casi nunca el personal directivo
fomenta hbitos de conducta hacia la formacin personal; en esta tnica, el
48,65% manifest que el directivo casi nunca mantiene relaciones
interpersonales con los docentes, lo que dificultar que mantenga buenas
relaciones con estos. Sin embargo, un 45,95% observ que el directivo
manifiesta satisfaccin al compartir con el grupo de trabajo. Se desprende
entonces de estos resultados que para este indicador, el desempeo
gerencial del personal directivo es medianamente deficiente.
Lo anterior se fundamenta en lo formulado por Chiavenato (2004), para
quien el directivo o gerente, debe estar capacitado en las tres grandes ramas
que componen su tarea de trabajo: rea tcnica, que comprende la
aplicacin de los recursos materiales en su propio trabajo; rea
administrativa, proceso de planeacin, ejecucin y control y por ltimo el rea
humana, a fin de entender y predecir la conducta del grupo, lo que
convendra para lograr las metas de la organizacin. De igual forma Gmez
(2002) plantea que las relaciones interpersonales constituyen un aspecto
bsico en nuestras vidas, funcionando no slo como un medio para alcanzar
determinados objetivos sino como un fin en s mismo.
Se presenta a continuacin la grfica de los resultados.
Grfico N 3: Resultados del Indicador Relaciones
Interpersonales

98

Fuente: vila (2009)

Cuadro 8: Distribucin de Frecuencias del Indicador

Direccin de equipos de trabajo
tem
N
10

Siempre
F
%
13
17,57

Casi Siempre
F
%
15
20,27

Casi Nunca
F
%
18
24,32

Nunca
F
%
28
37,84

Total
F
74

11

28

37,84

31

41,89

15

20,27

1,35

75

12

24

32,43

28

37,84

18

24,32

5,41

74

22

29,28

25

33,33

17

22,97

11

14,86

74

Fuente: vila (2009)

El cuadro 8 muestra los resultados obtenidos para el indicador direccin

de equipos de trabajo; en ellos un 41,89% manifest que casi siempre el
personal directivo direcciona la ejecucin de actividades a travs de la
conformacin de equipos de trabajo; en la misma tnica un 37,84% expres
que casi siempre se le incentiva al trabajo en equipo. Sin embargo, un
37,84% difieren un poco y exponen que nunca el personal directivo construye

99

objetivos que involucren la cooperacin. En general, un 33,33% manifiesta

que casi siempre esta competencia organizativa se encuentra presente en su
institucin, deducindose el respecto un suficiente desempeo gerencial.
Esto estara plenamente justificado segn lo plasmado por Hantz (1996)
que seala que la intencin gerencial es lograr la efectividad como miembro
de un grupo, logrando a su vez, la cooperacin dentro del equipo que dirige.
Segn este autor, es necesario crear un ambiente de cooperacin y
satisfaccin, donde las personas que forman parte de dichos equipos puedan
sentirse en libertad para expresar sus ideas y tomar decisiones.

Grfico N 4: Resultados del Indicador Direccin de equipos de

trabajo

Fuente: vila (2009)

100

Cuadro 9: Distribucin de Frecuencias del Indicador

Organizacin del ambiente de trabajo
tem
N
13

Siempre
F
%
29
39,19

Casi Siempre
F
%
25
33,78

Casi Nunca
F
%
17
22,97

F
3

Nunca
%
4,05

Total
F
74

14

17

22,97

19

25,68

24

32,43

14

18,92

74

15

26

35,14

24

32,43

15

20,27

12,16

74

24

32,43

23

30,63

19

25,23

11,71

74

Fuente: vila (2009)

Los resultados obtenidos para este indicador, muestran que para el

39,19%, el personal directivo siempre organiza ambientes de trabajo para la
realizacin de actividades escolares; de igual manera para un 35,14% el
directivo establece actividades en las cuales los participantes se sientan
comprometidos con la institucin. Sin embargo, para un 32,43% casi nunca
se propician espacios para que el docente emita opiniones sobre la actividad
escolar. En general (32,43%), se desprende que el personal directivo cumple
de manera excelente con la competencia organizativa organizacin de
ambientes de trabajo.
Este anlisis se sustenta en lo explicado por Morera (2001), en la
actualidad una de las competencias de mayor peso en los directivos de
instituciones educativas est centrada en la organizacin de ambientes de
aprendizajes adecuados para la realizacin de las actividades escolares. A
continuacin se grafican los datos obtenidos para este indicador.
Grfico N 5: Resultados del Indicador Organizacin del
ambiente de trabajo

101

Fuente: vila (2009)

Cuadro 10: Distribucin de Frecuencias del Indicador

Capacidad de planificacin
tem
N
16

Siempre
F
%
9
12,16

Casi Siempre
F
%
15
20,27

Casi Nunca
F
%
38
51,35

Nunca
F
%
12
16,22

Total
F
74

17

11

14,86

8,11

34

45,95

23

31,08

74

18

26

35,14

28

37,84

11

14,86

12,16

74

15

20,72

16

22,07

28

37,39

15

19,82

74

Fuente: vila (2009)

En el cuadro 10 se muestran los resultados obtenidos para el indicador

capacidad de planificacin. Se destaca que, para el 51,35% de los
encuestados, casi nunca se aplican estrategias de acuerdo con la
complejidad de los objetivos trazados. Tambin un 45,95% expres que casi
nunca el directivo reorienta la planificacin cuando no se cumplen las
necesidades del personal docente. Frente a esto, un 37,84% de los

102

participantes dijo que casi siempre el personal directivo aprovechaba al

mximo los recursos audiovisuales con que cuenta la escuela. Se refleja de
lo anterior, que la capacidad de planificacin del personal directivo es
medianamente deficiente.
Esto anterior se infiere, pues no se cumple a cabalidad con lo
manifestado por Koontz y Weihrich (2002), quienes enfatizan que la
planificacin es la accin bsica porque involucra la vida interna y externa de
las instituciones por cuanto se desarrolla sobre criterios de conveniencia
factibilidad, aceptabilidad, flexibilidad, y participacin. Al transferir este
planteamiento en las instituciones educativas, se percibe la disposicin para
llevar a cabo una planeacin de actividades escolares coherentes con los
objetivos que desea alcanzar la institucin. A continuacin se grafican los
resultados.
Grfico N 6: Resultados del Indicador Capacidad de planificacin

Fuente: vila (2009)

103

Cuadro 11: Distribucin de Frecuencias del Indicador

Gestin de proyectos
tem
N
19

Siempre
F
%
14
18,92

Casi Siempre
F
%
11
14,86

Casi Nunca
F
%
32
43,24

Nunca
F
%
17
22,97

Total
F
74

20

16

21,62

15

20,27

35

47,30

10,81

74

21

12

16,22

12,16

29

39,19

24

32,43

74

14

18,92

12

15,77

32

43,24

16

22,07

74

Fuente: vila (2009)

En el cuadro 11 se muestran los resultados para el indicador gestin de

proyectos. En l, se encuentra que para un 43,24% el directivo casi nunca
lidera acciones gerenciales para asegurar la planificacin de proyectos
educativos; de igual manera un 47,30% manifest que casi nunca desarrolla
gestiones para la elaboracin de proyectos de manera consensuada.
Tambin se encontr que para un 39,19% casi nunca se gestionan planes de
accin para facilitar la ejecucin de actividades programadas. Esto hace
inferir que la gestin de proyectos como competencia organizativa en la
gestin gerencial, se desarrolla de manera medianamente deficiente.
Esta deduccin se justifica tomando en consideracin el aporte de Lewis
(2004) para quien esta competencia gerencial facilita la planificacin, el
calendario y el control de todas las actividades que tienen que realizarse
para conseguir los objetivos. Este autor explica adems que no se debe
aludir nicamente a la programacin de un calendario; supone tambin, un
conjunto de procedimientos explcitos, cuya finalidad es una mejor ejecucin
de actividades. A continuacin se muestra grficamente el resultado.
Grfico N 7: Resultados del Indicador Gestin de proyectos

104

Fuente: vila (2009)

Cuadro 12: Distribucin de Frecuencias del Indicador

Conflictos Intrapersonales
tem
N
22

Siempre
F
%
8
10,81

Casi Siempre
F
%
11
14,86

Casi Nunca
F
%
49
66,22

F
6

Nunca
%
8,11

Total
F
74

23

12,16

10

13,51

41

55,41

14

18,92

74

24

16

21,62

12

16,22

27

36,49

19

25,68

74

11

14,86

11

14,86

39

52,70

13

17,57

74

Fuente: vila (2009)

El cuadro 12 representa los resultados de la encuesta para el indicador

Conflictos Intrapersonales. Se muestra que para el 66,22% de los
participantes, casi nunca el directivo fomenta en los docentes hbitos de
conducta; de igual forma, para un 55,41% casi nunca el directivo fortalece la
autoestima de los docentes. En la misma tnica, un 36,49% casi nunca el
directivo orienta al docente para enfrentar situaciones que lesionen su
desarrollo personal. En virtud a lo antes descrito se infiere que el conflicto

105

intrapersonal se presenta dentro de estas organizaciones educativas, y se

ubica en la escala de valoracin medianamente deficiente la gestin manejo
de conflictos organizacionales.
El fundamento de este anlisis radica en lo presentado por los autores
Golembrimski (2002) junto a Hellriegel y Slocum (2004) en su definicin de
este tipo de conflicto, en cuanto que es un problema con el yo interno de la
persona en la bsqueda de estabilidad y satisfaccin. Derivan de desajustes
entre las propias aspiraciones y limitaciones y surgen porque el mundo
interior del ser humano no se cultiva de manera especfica y sistemtica. No
se crean hbitos, ni se fortalece la autoestima ni existe orientacin en reas
crticas del desarrollo personal. A continuacin se presentan los datos
graficados.
Grfico N 8: Resultados del Indicador Conflictos Intrapersonales

Fuente: vila (2009)

Cuadro 13: Distribucin de Frecuencias del Indicador

Conflictos Interpersonales

106

tem
N
25

Siempre
F
%
20
27,03

Casi Siempre
F
%
28
37,84

Casi Nunca
F
%
23
31,08

F
3

Nunca
%
4,05

Total
F
74

26

26

35,14

25

33,78

19

25,68

5,41

74

27

21

28,38

26

35,14

18

24,32

12,16

74

22

30,18

26

35,59

20

27,03

7,21

74

Fuente: vila (2009)

Los resultados plasmados en el cuadro 13, referentes al indicador

Conflictos interpersonales muestran que para un 37,84% de los encuestados
casi siempre se propicia el desarrollo de relaciones armnicas entre
docentes; as mismo, para un 35,14% casi siempre se desarrolla por parte
del personal directivo habilidades sociales de comunicacin para sobrellevar
los distintos puntos de vista. Adems, un 35,14% sugiri que siempre se
promueven acciones para atender situaciones de conflicto entre docentes.
Segn lo antes descrito, para un 35,59% el manejo de conflictos
interpersonales se hace de manera suficiente y no se presenta en estas
instituciones.
La deduccin anterior se establece basados en Hellriegel y y Slocum
(2004), quienes muestran que este conflicto aparece cuando dos o ms
personas tienen distintas preferencias u opiniones, afectando profundamente
las emociones, por ello se necesita preservar la autoimagen y autoestima,
por accin de un gerente que maneje de forma eficiente los conflictos
presentados; se presume que los conflictos anteriormente sealados se
hacen presentes en las escuelas bsicas estudiadas, quizs por el desarrollo

107

de relaciones inadecuadas entre sus miembros. A continuacin se grafican

resultados.
Grfico N 9: Resultados del Indicador Conflictos Interpersonales

Fuente: vila (2009)

Cuadro 14: Distribucin de Frecuencias del Indicador Intragrupales

tem
N
28

Siempre
F
%
16
21,62

Casi Siempre
F
%
23
31,08

Casi Nunca
F
%
19
25,68

Nunca
F
%
16
21,62

Total
F
74

29

21

28,38

28

37,84

15

20,27

10

13,51

74

30

14

18,92

19

25,68

24

32,43

17

22,97

74

17

22,97

23

31,53

19

26,13

14

19,37

74

Fuente: vila (2009)

Los resultados del cuadro 14, muestran que para el 31,08% de los
encuestados, casi siempre se establecen acciones para atender los
conflictos que se presentan entre grupos; junto a esto, se observa que para
un 37,84% el directivo casi siempre

investiga sobre las fuentes que

ocasionan conflicto entre grupos para afrontarlos. Sin embargo, un 32,43%

108

expres que casi nunca se adopta un estilo comunicativo interactivo que

permita atender los conflictos. Esto aunque es contradictorio, lo que muestra
es que existe disposicin a resolver, pero no se exterioriza un estilo
comunicativo. En resumen no se visualiza este tipo de conflictos en las
instituciones estudiadas, por lo que el manejo de conflictos es suficiente.
Las razones para pensar que no se vislumbra este tipo de conflicto en
esas organizaciones, tiene su asidero en lo manifestado por Loverdos
(2003), quien dice que estos conflictos son el conjunto de acciones
antagnicas entre conjuntos de individuos (grupos) que por alguna razn se
han asociado entre s. El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente
se relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de
conformidad que les impone su grupo de trabajo. En la muestra no se
observa este caso. A continuacin se muestra grficamente estos resultados.
Grfico N 10: Resultados del Indicador Conflictos Intragrupales

Fuente: vila (2009)

Cuadro 15: Distribucin de Frecuencias del Indicador

Conflicto Personal-funcional

109

tem
N
31

Siempre
F
%
29
39,19

Casi Siempre
F
%
28
37,84

Casi Nunca
F
%
12
16,22

F
5

Nunca
%
6,76

Total
F
74

32

25

33,78

22

29,73

19

25,68

10,81

74

33

31

41,89

18

24,32

17

22,97

10,81

74

28

38,29

23

30,63

16

21,62

9,46

74

Fuente: vila (2009)

En cuanto a este indicador Conflicto Personal-funcional, se obtuvo que

para un 39,19% de los participantes, el personal directivo siempre identifica
cuando un docente se desempea fuera del rea de su competencia; as
mismo, se recogi que para un 33,78% el directivo coordina el trabajo
docente con la finalidad de lograr cohesin. Adems, se determin que para
el 41,89% se asignan responsabilidades a los docentes para que se ejecute
el trabajo de manera efectiva. Frente a este panorama (38,29%) se deduce
que la accin del directivo de excelente en el manejo de este tipo de
conflicto, por lo que se descarta su presencia en las instituciones estudiadas.
Lo anteriormente deducido entra en consonancia con lo plasmado en las
bases tericas por Hellriegel y Slocum (2004) , quienes dicen que este tipo
de conflicto suele darse cuando hay diferencias fundamentales entre las
preferencias que uno tiene y los requerimientos del cargo. Un elemento que
es importante resaltar es que tanto los conflictos intrapersonales como los
personales/funcionales,

inevitablemente,

derivan

en

conflictos

interpersonales, si no son manejados apropiadamente. Lo cual sucede

demasiado a menudo. A continuacin se grafica el resultado.
Grfico N 11: Resultados del Indicador Conflicto Personal-funcional

110

Fuente: vila (2009)

Cuadro 16: Distribucin de Frecuencias del Indicador Reingeniera de

procesos gerenciales
tem
N
34

Siempre
F
%
12
16,22

Casi Siempre
F
%
11
14,86

Casi Nunca
F
%
39
52,70

Nunca
F
%
12
16,22

Total
F
74

35

36

48,65

28

37,84

8,11

5,41

74

36

29

39,19

19

25,68

23

31,08

4,05

74

26

34,68

19

26,13

23

30,63

8,56

74

Fuente: vila (2009)

El cuadro 16 presenta los resultados obtenidos para el Indicador

Reingeniera de procesos gerenciales. Se observa que un 48,65% opina que
casi siempre el directivo orienta esfuerzos hacia procesos de cambio en favor
de una educacin de calidad; as mismo, el 39,19% opina que el personal
directivo siempre analiza la situacin para darle solucin en el contexto
educativo. Sin embargo, un 52,70% asegur que casi nunca el directivo

111

emplea estrategias gerenciales que permitan generar cambios en el trabajo

de los docentes. De lo anteriormente descrito, se infiere que el personal
directivo realiza el proceso de reingeniera como estrategia de gestin de
manera excelente.
Esto se deduce de lo expuesto por Alarcn (2002)

para quien la

reingeniera no slo consiste en los procesos, sino que lleva tambin consigo
un cambio en la manera de trabajar de las personas y en los valores
considerados por la institucin, e incluidos en un sistema de administracin.
Segn esta afirmacin la reingeniera y la estrategia estn estrechamente
unidas, en funcin de esto, el gerente educativo cumple las pautas de esta
estrategia. A continuacin la grfica correspondiente.

Grfico N 12: Resultados del Indicador Reingeniera de procesos

gerenciales

Fuente: vila (2009)

112

Cuadro 17: Distribucin de Frecuencias del Indicador

Manejo de la negociacin
tem
N
37

Siempre
F
%
25
33,78

Casi Siempre
F
%
16
21,62

Casi Nunca
F
%
24
32,43

F
9

Nunca
%
12,16

Total
F
74

38

16

21,62

17

22,97

33

44,59

10,81

74

39

20

27,03

21

28,38

19

25,68

14

18,92

74

20

27,48

18

24,32

25

34,23

10

13,96

74

Fuente: vila (2009)

Segn lo mostrado en el cuadro 17, un 32,43% manifest que el directivo

casi nunca emplea la negociacin para resolver conflictos dentro de la
organizacin; esto puede significar que se es un lder autoritario. Por otro
lado, un 44,59% expresa que casi nunca el directivo aplica estrategias para
la integracin del personal. Adems un 28,36% afirm que casi siempre se
respetan los acuerdos que se toman en las negociaciones; pero muy a pesar
de esto, se nota heterogeneidad en este tem. Se desprende que el manejo
de la negociacin, el personal directivo lo realiza medianamente deficiente.
Esto se justifica en la medida que el directivo no contempla lo expuesto
por El proceso de negociacin, para Soler (2003) quien explica que a partir
de una situacin negociable en donde las partes tienen intereses en comn,
se reconoce la necesidad de llegar a un acuerdo. El potencial de llegar a este
acuerdo depende entonces preliminarmente de ese reconocimiento y de la
disposicin que manifiesten para enfrentarlo el cual est determinado por la
informacin que posee los participantes, por la necesidad en admitir la

113

urgencia de la situacin o su solucin, ante las prioridades individuales de los

participantes o partes interesadas, y por una actitud personal evasiva o
confrontadora, tmida o expresiva. A continuacin se grafican los resultados.
Grfico N 13: Resultados del Indicador Manejo de la negociacin

Fuente: vila (2009)

Cuadro 18: Distribucin de Frecuencias del Indicador Uso de la

mediacin
tem
N
40

Siempre
F
%
12
16,22

Casi Siempre
F
%
9
12,16

Casi Nunca
F
%
31
41,89

Nunca
F
%
22
29,73

Total
F
74

41

10,81

14

18,92

27

36,49

25

33,78

74

42

19

25,68

13

17,57

33

44,59

12,16

74

13

17,57

12

16,22

30

40,99

19

25,23

74

Fuente: vila (2009)

En cuanto al cuadro 18, se obtuvo que, para un 41,89% casi nunca el

directivo mantiene un estado de nimo que permita la solucin del problema;

114

de igual manera, un 36,49% estim que casi nunca el directivo desarrolla la

cooperacin como estrategia que permita la integracin de las partes. En la
misma tnica, un 44,59% afirm que casi nunca el directivo apoya a un grupo
ms que a otro. En general, se deduce que el uso de la mediacin por parte
del directivo se realiza medianamente deficiente.
Esto se coteja al estudiar el aporte de Pez (2003), para quien esta
estrategia resulta imprescindible la figura de un intermediario, normalmente
una persona o una organizacin, que es aceptada por todas las partes y
acta de forma imparcial y neutra, que ayuda a superar las diferencias y a
encontrar los elementos puntuales en comn u otras perspectivas que
permita avanzar hacia la consecucin de compromisos y acuerdos
satisfactorios. A continuacin se grafican resultados.
Grfico N 14: Resultados del Indicador Uso de la mediacin

Fuente: vila (2009)

115

2. CORRESPONDENCIA ENTRE LAS VARIABLES

En cuanto al penltimo objetivo especfico, el cual fue establecer la
correspondencia que se da entre la gestin gerencial y el manejo de
conflictos implementadas por los gerentes en instituciones educativas, se
trabaj con el coeficiente de correlacin de Pearson.
Cuadro 19: Correlacin de Pearson

Fuente: vila (2009)

El resultado obtenido (r=0,341), evidencia una correlacin baja entre las

variables estudiadas, esto en funcin del cuadro suministrado por Bisquerra
(2006). Lo que indica que las cualidades del desempeo gerencial y sus
competencias organizativas tienen poca influencia en el manejo de conflictos
dentro instituciones educativas del municipio Lagunillas del estado Zulia.
Cuadro 20: Interpretacin de Bisquerra sobre Correlacin de
Pearson

Fuente: Bisquerra (2006)

116

CONCLUSIONES
Una vez analizados y discutidos los resultados obtenidos en el presente
estudio se emiten las siguientes conclusiones en funcin de los objetivos
propuestos:
1.- En atencin al primer objetivo especfico: Identificar las cualidades del
desempeo gerencial que sustentan la gestin del personal directivo de las
escuelas bsicas de la parroquia Libertad, se detect que el liderazgo del
personal directivo presenta signos de debilitamiento, en funcin a que ste
casi nunca desarrolla esquema de trabajo con los docentes en conjunto, casi
nunca genera un ambiente propicio para el trabajo integrado. En cuanto a la
toma de decisiones,

se determin que los directivos manejan de manera

suficiente esta cualidad del desempeo gerencial, tomando en cuenta que

casi siempre escoge el momento preciso para tomar una decisin y que casi
siempre recopila informacin antes de decidir.
En torno a las relaciones interpersonales como cualidad del desempeo
gerencial, se detect que el personal directivo es medianamente deficiente al
respecto. Esto ltimo referido a que casi nunca mantiene relaciones
interpersonales con el personal docente, y casi nunca fomenta hbitos de
conducta hacia la formacin personal, aunque muestra satisfaccin al
compartir con el grupo de trabajo.
2.- Con respecto al segundo objetivo especfico, describir las competencias
organizativas presentes en la gestin del personal directivo de las escuelas

117

bsicas de la parroquia Libertad, se determin que en cuanto a la direccin

de equipos de trabajo el desempeo de la gestin gerencial es suficiente,
mostrndose que el directivo casi siempre direcciona la ejecucin de
actividades

conformando equipos de trabajo. Sobre la organizacin del

ambiente de trabajo se detect que esta competencia se cumple de manera

excelente, tomando en cuenta que siempre el directivo organiza ambientes
de trabajo para la realizacin de actividades escolares.
Sobre la capacidad de planificacin, se determin que el directivo es
medianamente deficiente, basndose ello en que casi nunca se planifican
estrategias segn la complejidad de los objetivos trazados. En cuanto a la
gestin de proyectos, se concluy que como competencia organizativa de la
gestin gerencial, sta se desarrolla medianamente deficiente, tomando en
cuenta que casi nunca el personal directivo desarrolla gestiones para la
elaboracin de proyectos de manera consensuada.
3.- En cuanto al tercer objetivo especfico, caracterizar los tipos de conflictos
organizacionales que se presentan en el contexto de las escuelas bsicas de
la parroquia Libertad, se pudo indagar que el conflicto intrapersonal se
presenta dentro de estas organizaciones educativas y se ubica en la escala
de valoracin como medianamente deficiente la gestin manejo de conflicto,
tomando en cuenta que casi nunca el directivo fortalece la autoestima de los
docentes. Por otro lado, el tipo de conflicto interpersonal prcticamente no
se encuentra presente, mostrando que el manejo de ste se hace de manera
suficiente, basado en que casi siempre se desarrollan por parte del personal
directivo habilidades sociales de comunicacin.

118

Sobre el tipo de conflicto intragrupal, no se visualiza este tipo de

conflictos en las instituciones estudiadas, por lo que el manejo de conflictos
es suficiente, tomando en cuenta que casi siempre se establecen acciones
para atender los conflictos que se presentan entre grupos. En cuanto al tipo
de conflicto personal-funcional, se detect que la accin del directivo es
excelente en el manejo de este tipo de conflicto, por lo que se descarta su
presencia en las instituciones estudiadas, apoyado esto en que el personal
directivo siempre identifica cuando un docente se desempea fuera del rea
de su competencia.
4.- En atencin al cuarto objetivo especfico, analizar las estrategias de
gestin para el manejo de conflictos organizacionales en el mbito escolar de
las escuelas bsicas de la parroquia Libertad, se detect que para la
estrategia Reingeniera de procesos, el personal directivo lo emplea de
manera medianamente deficiente, en virtud de que casi nunca se emplean
estrategias gerenciales que generen cambios en los docentes. Para la
estrategia Manejo de la negociacin, se detect que el personal directivo lo
realiza medianamente deficiente, tomando en cuenta que casi nunca aplica
estrategias de integracin del personal y se muestra como lder autoritario.
En cuanto al uso de la mediacin, se concluye que el uso de la
mediacin por parte del directivo se realiza medianamente deficiente, en
virtud de que casi nunca el directivo mantiene un estado de nimo que
permita la solucin del problema, ni desarrolla la cooperacin.
5.- Con respecto al quinto objetivo, establecer la relacin entre la gestin
gerencial y el manejo de conflictos en las organizaciones educativas, se

119

obtuvo un valor en el coeficiente de correlacin de variables de 0,341. Esto

indica una asociacin baja entre las variables, demostrando que las
cualidades del desempeo gerencial y sus competencias organizativas
tienen poca influencia en el manejo de conflictos dentro instituciones
educativas del municipio Lagunillas del estado Zulia.

120

RECOMENDACIONES
A partir de las conclusiones antes descritas, se recomiendan las
siguientes acciones:
Mantener un perfecto equilibrio entre las responsabilidades que le
competen y el desenvolvimiento como directivo, aprovechado la propia
experiencia para evitar fracaso en el logro de metas y objetivos de la
organizacin escolar, asumiendo nuevos compromisos dentro de un
ambiente de apertura y aceptacin a los cambios.
Conformar espacios de intercambios donde destaque un clima relacional
positivo y constructivo, minimizando las reas conflictivas, de manera que se
acaten y se cumplan las normas y directrices internas de cada escuela, as
como aquellas emanadas de organismos superiores.
Asegurar el desarrollo de estrategias que garanticen la resolucin de los
conflictos organizacionales, mediante la constitucin de equipos de trabajo,
con el fin de crear la plataforma gerencial de apoyo al personal directivo.
Discutir, coordinar y ejecutar la toma de decisiones sobre conflictos
organizacionales

con

participacin

proactiva

de

aquellas

personas,

organizaciones o instancias involucradas de manera directa o indirecta.

Se recomienda el diseo un Plan de Accin para la formacin y
actualizacin de los Gerentes Educativos en procesos de Gestin de
Conflictos.

121

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126

ANEXOS

127

ANEXO A
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACN
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
PROGRAMA: MAESTRA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN
MENCIN GERENCIA EDUCATIVA

INTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS PARA EL PERSONAL

DIRECTIVO

GESTIN GERENCIAL Y MANEJO DE CONFLICTOS EN

ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

Autor: Yonexe vila

Tutor: Carlos Vera
Maracaibo, octubre de 2009.

128

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACN
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
PROGRAMA: MAESTRA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN
MENCIN GERENCIA EDUCATIVA

Apreciado docente y directivo:

Con la finalidad de realizar la investigacin denominada: GESTIN
GERENCIAL

MANEJO

DE

CONFLICTOS

EN

INSTITUCIONES

EDUCATIVAS, se ha diseado este instrumento, el cual pretende recabar

informacin que permita conocer la situacin actual de las variables en
estudio.
Este cuestionario forma parte de un trabajo de investigacin que se
realiza para optar el Ttulo de Magister Scientiarium en Gerencia Educativa.
Su colaboracin consiste en responder los tems con la mayor sinceridad
posible, no tiene que identificarse y la informacin, que aporte slo se
utilizar como soporte al trabajo.
Agradeciendo su solidaridad y receptividad, le saluda.

Atentamente,
Yonexe vila

129

INSTRUCCIONES
Lea cuidadosamente cada uno de los tems antes de responder.
Si se presenta duda con algn tem por favor consulte con el encuestador.
Responda la totalidad de los tems.
De las cuatro alternativas propuestas slo puede elegir una por cada tem.
Coloca una X en las alternativas que considere adecuadas.

130

INSTRUMENTO CUESTIONARIO
A continuacin se presentan una serie de proposiciones para responder,
segn las alternativas: Siempre (S), Casi Siempre (CS), Casi Nunca (CN),
Nunca (N). Marque con una (X) la que usted considere ms aceptada

1- Genera un ambiente propicio para que todos

trabajen integrados.
2- Delega responsabilidades a los miembros de
la organizacin de manera orientada
3Desarrolla esquemas de trabajo
conjuntamente con los docentes con una misin
del futuro deseado.
4- Planea con anticipacin las actividades
inherentes de la institucin educativa.
5- Escoge el momento preciso para resolver un
problema.
6- Recopila informacin antes de tomar una
decisin.
7- Fomenta hbitos de conducta hacia la
formacin personal
8- Mantiene relaciones personales con los
docentes.
9- Manifiesta satisfaccin al compartir con el
grupo de trabajo.
10- Dirige equipos de trabajo construyendo
objetivos que involucren la cooperacin.
11- Direcciona la ejecucin de actividades
laborales a travs de la conformacin de
equipos de trabajo
12- Incentiva al personal docente para trabajar
de manera integrada
13- Organiza ambientes de trabajo para la
realizacin de actividades escolares.

Nunca

Casi Nunca

SiempreCasi

INTRUMENTO

Siempre

Usted como personal directivo:

131

15- Establece actividades en las cuales los

docentes se sientan comprometidos con la
organizacin.
16- Aplica estrategias de acuerdo con la
complejidad de los objetivos trazados.
17- Reorienta la planificacin de proyectos
cuando son insatisfechas las necesidades del
personal docente.
18Aprovecha al mximo los recursos
audiovisuales con que cuenta la escuela a
objeto de racionalizar la planificacin de los
proyectos educativos
19- Lidera diferentes acciones gerenciales para
asegurar la planificacin de proyectos
educativos
20- Desarrolla una gestin abierta que permite
la planificacin de proyectos de manera
consensuada.
21- Gestiona planes de accin con visin
asertiva para facilitar la ejecucin de
actividades programadas.
22- Fomenta la creacin de hbitos de conducta
en los docentes.
23- Fortalece la autoestima individual de los
docentes.
24- Orienta a los docentes para que enfrenten
situaciones que lesionan su desarrollo personal.
25- Propicia el desarrollo de relaciones
armnicas entre docentes.
26Promueve
acciones
para
atender
situaciones de conflictos entre docentes.
27- Desarrolla habilidades sociales de
comunicacin para sobrellevar los distintos
puntos de vista de los docentes.

Nunca

Casi Nunca

SiempreCasi

INTRUMENTO

Siempre

14- Propicia espacios donde el personal

docente emita opiniones sobre la planificacin
de la actividad laboral.
Usted como personal directivo:

132

30- Adopta un estilo comunicativo interactivo

que le permita atender los conflictos entre
grupos.
31- Identifica cuando un docente se desempea
fuera del rea de su competencia.
32- Coordina el trabajo de los docentes con la
intencin de lograr cohesin entre todos
33- Asigna responsabilidades a los docentes
para que ejecuten su trabajo de manera
efectiva.
34- Emplea estrategias gerenciales que
permiten generar cambios en el trabajo de los
docentes
35- Orienta sus esfuerzos hacia los procesos
de cambios constructivos a favor de una
educacin de calidad.
36- Analiza las situaciones que se presentan
para darle solucin a los conflictos propios del
contexto educativo.
37- Emplea la negociacin como una estrategia
de gestin para lograr resolver conflictos en la
organizacin.
38- Aplica estrategias para resolver los
conflictos que logran integrar a todos los
docentes.
39- Respeta los acuerdos que se toman en las
negociaciones.
40- Mantiene un estado de nimo que permite a
los docentes en conflicto, llegar a acuerdos
satisfactorios.

Nunca

Casi Nunca

SiempreCasi

INTRUMENTO

Siempre

28- Establece acciones para atender los

conflictos que se presentan entre grupos
29- Investiga sobre las fuentes que ocasionan
los conflictos en grupo para afrontarlos.
Usted como personal directivo:

133

41- Desarrolla la cooperacin como una

estrategia de gestin que permita la
participacin activa de las partes.
42- Brinda ms apoyo a un grupo que a otro
cuando ocurren los conflictos.

ANEXO B
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACN
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
PROGRAMA: MAESTRA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN
MENCIN GERENCIA EDUCATIVA

INTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS PARA EL PERSONAL

DOCENTE

GESTIN GERENCIAL Y MANEJO DE CONFLICTOS EN

ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

134

Autor: Yonexe vila

Tutor: Carlos Vera
Maracaibo, octubre de 2009.
INSTRUMENTO CUESTIONARIO
A continuacin se presentan una serie de proposiciones para responder,
segn las alternativas: Siempre (S), Casi Siempre (CS), Casi Nunca (CN),
Nunca (N). Marque con una (X) la que usted considere ms aceptada

1- Genera un ambiente propicio para que todos

trabajen integrados.
2- Delega responsabilidades a los miembros de
la organizacin de manera orientada
3Desarrolla esquemas de trabajo
conjuntamente con los docentes con una misin
del futuro deseado.
4- Planea con anticipacin las actividades
inherentes de la institucin educativa.
5- Escoge el momento preciso para resolver un
problema.
6- Recopila informacin antes de tomar una
decisin.
7- Fomenta hbitos de conducta hacia la
formacin personal
8- Mantiene relaciones personales con los
docentes.
9- Manifiesta satisfaccin al compartir con el
grupo de trabajo.
10- Dirige equipos de trabajo construyendo
objetivos que involucren la cooperacin.

Nunca

Casi Nunca

SiempreCasi

INTRUMENTO

Siempre

Usted como personal docente considera que el directivo:

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15- Establece actividades en las cuales los

docentes se sientan comprometidos con la
organizacin.
16- Aplica estrategias de acuerdo con la
complejidad de los objetivos trazados.
17- Reorienta la planificacin de proyectos
cuando son insatisfechas las necesidades del
personal docente.
18Aprovecha al mximo los recursos
audiovisuales con que cuenta la escuela a
objeto de racionalizar la planificacin de los
proyectos educativos
19- Lidera diferentes acciones gerenciales para
asegurar la planificacin de proyectos
educativos
20- Desarrolla una gestin abierta que permite
la planificacin de proyectos de manera
consensuada.
21- Gestiona planes de accin con visin
asertiva para facilitar la ejecucin de
actividades programadas.
22- Fomenta la creacin de hbitos de conducta
en los docentes.
23- Fortalece la autoestima individual de los
docentes.
24- Orienta a los docentes para que enfrenten
situaciones que lesionan su desarrollo personal.

Nunca

Casi Nunca

SiempreCasi

INTRUMENTO

Siempre

11- Direcciona la ejecucin de actividades

laborales a travs de la conformacin de
equipos de trabajo
12- Incentiva al personal docente para trabajar
de manera integrada
13- Organiza ambientes de trabajo para la
realizacin de actividades escolares.
14- Propicia espacios donde el personal
docente emita opiniones sobre la planificacin
de la actividad laboral.
Usted como personal docente considera que el directivo:

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30- Adopta un estilo comunicativo interactivo

que le permita atender los conflictos entre
grupos.
31- Identifica cuando un docente se desempea
fuera del rea de su competencia.
32- Coordina el trabajo de los docentes con la
intencin de lograr cohesin entre todos
33- Asigna responsabilidades a los docentes
para que ejecuten su trabajo de manera
efectiva.
34- Emplea estrategias gerenciales que
permiten generar cambios en el trabajo de los
docentes
35- Orienta sus esfuerzos hacia los procesos
de cambios constructivos a favor de una
educacin de calidad.
36- Analiza las situaciones que se presentan
para darle solucin a los conflictos propios del
contexto educativo.
37- Emplea la negociacin como una estrategia
de gestin para lograr resolver conflictos en la
organizacin.
38- Aplica estrategias para resolver los
conflictos que logran integrar a todos los
docentes.

Nunca

Casi Nunca

SiempreCasi

INTRUMENTO

Siempre

25- Propicia el desarrollo de relaciones

armnicas entre docentes.
26Promueve
acciones
para
atender
situaciones de conflictos entre docentes.
27- Desarrolla habilidades sociales de
comunicacin para sobrellevar los distintos
puntos de vista de los docentes.
28- Establece acciones para atender los
conflictos que se presentan entre grupos
29- Investiga sobre las fuentes que ocasionan
los conflictos en grupo para afrontarlos.
Usted como personal directivo:

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39- Respeta los acuerdos que se toman en las

negociaciones.
40- Mantiene un estado de nimo que permite a
los docentes en conflicto, llegar a acuerdos
satisfactorios.
41- Desarrolla la cooperacin como una
estrategia de gestin que permita la
participacin activa de las partes.
42- Brinda ms apoyo a un grupo que a otro
cuando ocurren los conflictos.