DOSB 2020

DIE STARKE STIMME

DES SPORTS
Eckpunkte fr ein Strategiepapier

Inhaltsverzeichnis

Der DOSB

Prmissen und Rahmenbedingungen

Positionierung

bergreifende strategische Ziele des DOSB

Strategische Storichtungen

A Gesellschaftliche Anerkennung der Leistungen des organisierten

Sports verbessern
B Internationale Wettbewerbsfhigkeit im Spitzensport strken

10

C Attraktivitt des Sporttreibens im Verein ausbauen

11

D Gestaltungskraft des DOSB nachhaltig erhhen

12

E Olympische und Paralympische Spiele nach Deutschland holen

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Der DOSB
Der Deutsche Olympische Sportbund (DOSB) ist als Dachorganisation die starke Stimme des deutschen Sports. Ihm gehren 98 Mitgliedsorganisationen sowie deren Untergliederungen an. Mit 27 Millionen Mitgliedschaften in rund 90.000 Sportvereinen ist der DOSB die grte Brgerbewegung
Deutschlands.
Mitglieder des Deutschen Olympischen Sportbunds sind 62 Spitzenverbnde (34 olympische und 28
nichtolympische),16 Landessportbnde, 20 Verbnde mit besonderen Aufgaben, 2 IOC-Mitglieder und
15 Persnliche Mitglieder.
Das (ehrenamtliche) Prsidium des Deutschen Olympischen Sportbundes (DOSB) mit seinen Vizeprsidenten Leistungssport, Breitensport/Sportentwicklung, Wirtschaft und Finanzen, Bildung und
Olympische Erziehung, Frauen und Gleichstellung sowie dem Vorsitzenden der Sportjugend und dem/
der Athletenvertreter/in bestimmt die strategische Ausrichtung der Dachorganisation des deutschen
Sports. In diesem Rahmen ist der (hauptamtliche) Vorstand fr das operative Geschft des DOSB
zustndig. Dreh- und Angelpunkt sind fr alle Strukturebenen des DOSB die Sportlerinnen und Sportler.
Die Geschftsstelle in Frankfurt am Main gliedert sich in die sechs Geschftsbereiche des Vorstandsvorsitzenden (V) und der Vorstandsmitglieder fr Internationales/Olympiabewerbung (O), Leistungssport (L), Sportentwicklung (S), Jugendsport (J) und Finanzen (F). Hier arbeiten mehr als 150 hauptamtliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fr die Entwicklung des organisierten Sports in Deutschland.
Der DOSB unterhlt darber hinaus Bros in Brssel und Berlin. Er ist eng verbunden mit der Deutschen Olympischen Akademie, der Trainerakademie, der Fhrungs-Akademie und dem Deutschen
Sport & Olympia Museum.
Der DOSB hat sich intensiv mit strategischen berlegungen auseinandergesetzt. Mit den nachfolgenden Ausfhrungen beschreibt der DOSB seine Zielrichtung bis 2020.

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Prmissen und Rahmenbedingungen

Neben der Satzung und dem Ethik-Code des deutschen Sports, die als Grundlage dienten, haben
folgende Prmissen und Rahmenbedingungen unsere strategischen berlegungen geleitet:

Die Strkung seiner Mitgliedsorganisationen gehrt zu den Kernaufgaben des DOSB. Neben
seiner wichtigsten Rolle als Interessenvertreter des Sports versteht er sich auch als Dienstleistungsorganisation fr seine Mitglieder.

Fr den DOSB hat die Verankerung der Olympischen Werte im Sport und in der Gesellschaft
einen hohen Stellenwert.

Der DOSB setzt auf die Prinzipien von Good Governance fr die Verbandsfhrung und steht
fr die Integritt des Sports. Der Leitgedanke der Nachhaltigkeit ist hierin verankert.

Viele Aufgaben im Sport knnen gemeinsam und in gegenseitiger Abstimmung besser, wirkungsvoller und effizienter erledigt werden, als wenn jede Verbndegruppe (Landessportbnde, Spitzenverbnde, Verbnde mit besonderen Aufgaben) oder jeder Verband einzeln und
fr sich diese Aufgaben wahrnehmen wrde. Hierbei untersttzt der DOSB seine Mitglieder
und bernimmt arbeitsteilig koordinierende Aufgaben.

Ein starker DOSB ntzt allen von den Mitgliedsorganisationen bis zu den Sportvereinen und
ihren Mitgliedern.

Der DOSB leistet auerdem seinen Beitrag fr eine vielfltige Gesellschaft, und er steht zu
seiner Verantwortung, damit diese gelingen kann.

Das Strategiekonzept umfasst die grundlegende Positionierung des DOSB als Dach des deutschen
Sports sowie fnf bergreifende strategische Ziele, die mit je zwei bis drei Handlungszielen und strategischen Storichtungen hinterlegt sind. Damit liegt ein strategisches Steuerungsinstrument vor, das
eine regelmige berprfung des Zielerreichungsgrads ermglicht. Durch eine rollierende Planung
knnen durch sich verndernde Rahmenbedingungen oder neue Optionen ggf. notwendig werdende
Anpassungen vorgenommen werden.
Die erfolgreiche Umsetzung des Strategiekonzeptes wird dann gelingen, wenn sich die jeweiligen
Verantwortlichen fr die gemeinsamen Ziele engagieren und an unterschiedlichen Stellen eine zielgerichtete Einbindung und Beteiligung der Mitgliedsorganisationen erfolgt.

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Positionierung
Der DOSB das Dach des deutschen Sports

Zielbild:
Der Deutsche Olympische Sportbund ist die starke Stimme des organisierten Sports und damit dessen
Interessenvertreter auf Bundesebene. Er begeistert fr den Sport in seiner ganzen Vielfalt von der
Breite bis in die Spitze.
Nutzen:
Der DOSB trgt mageblich dazu bei, den Wert des Sports fr die Gesellschaft zu vermitteln und zu
steigern. Fr die Interessen der Sportvereine und smtlicher in den Sportvereinen organisierten Menschen macht er sich stark. Er kmmert sich um die Rahmenbedingungen fr den Sport in all seiner
Vielfalt. Eine besondere Verantwortung bernimmt er fr die Absicherung der Ressourcen fr den
Spitzensport.
Kernkompetenz:
Der DOSB setzt auf seine besondere Strke als nationales Kompetenzzentrum in Sachen Sport. Als
Nationales Olympisches Komitee verantwortet er die Teilnahme deutscher Sportlerinnen und Sportler
an den Olympischen Spielen. Auf internationaler Ebene vertritt der DOSB den deutschen Sport aus
nationaler Sicht.
Sportverstndnis:
In seinem Sportverstndnis spiegeln sich vier Orientierungen wieder:
Selbstbestimmter Sport (unabhngig von staatlichen Einflssen und Vorgaben)
Werteorientierter Sport (auf der Grundlage von Fair Play und ethischen Werten)
Gemeinwohlorientierter Sport (Nutzen fr die Gesellschaft auf der Basis ehrenamtlichen Engagements)
Leistungsorientierter Sport (Weiterentwicklung von Fhigkeiten und Fertigkeiten ausgehend
vom individuellen Niveau)

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bergreifende strategische Ziele des DOSB

Mit Blick auf die Positionierung sind fnf bergreifende strategische Ziele formuliert, die sowohl nach
innen als auch nach auen gerichtet sind.

A. Gesellschaftliche Anerkennung der

Leistungen des organisierten Sports
verbessern

B. Internationale Wettbewerbsfhigkeit
im Spitzensport strken

C. Attraktivitt des Sporttreibens im

Verein ausbauen

D. Gestaltungskraft des DOSB nachhaltig erhhen

E. Olympische und Paralympische

Spiele nach Deutschland holen

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Strategische Storichtungen
Fr jedes bergreifende strategische Ziel werden strategische Storichtungen festgelegt, die beschreiben, wie bzw. auf welchem Weg dieses Ziel am besten zu erreichen ist. Daraus sind im Weiteren die jeweiligen Handlungsziele sowie die konkreten Konzepte, Programme und Manahmen abgeleitet worden.

Gesellschaftliche Anerkennung der Interessenvertretung gegenber den fr den organisierten

Leistungen des organisierten Sports Sport relevanten Akteuren verbessern (Politik,
Zivilgesellschaft, ) national und international
verbessern

Ausbau der gesellschaftlichen Akzeptanz fr den

Internationale Wettbewerbsfhigkeit Spitzensport

im Spitzensport strken
Erhhung der Effektivitt und Effizienz im Spitzensport

Attraktivitt des Sportreibens im

Verein ausbauen

Gestaltungskraft des DOSB

nachhaltig erhhen

Olympische und Paralympische Spiele

nach Deutschland holen

Positionierung der Sportvereine als kompetente und

gemeinwohlorientierte Anbieter von Sport vor Ort fr alle
Menschen

Die Marke DOSB strken

Geschlossenheit der Organisation strken
Finanzielle Handlungsmglichkeiten fr den DOSB ausbauen
Leistungsfhigkeit der MO sichern und verbessern

Bevlkerung in Deutschland von Olympischen Spielen

berzeugen
Entscheider auf internationaler Ebene berzeugen

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A Gesellschaftliche Anerkennung der Leistungen des organisierten

Sports verbessern
Gesellschaftliche
Interessenvertretung gegenber der fr den
Anerkennung der Leistungen organisierten Sport relevanten Akteuren verbessern
(Politik, Zivilgesellschaft, ) national und
des organisierten Sports
international
verbessern
1.1

Begrndung

Der organisierte Sport ist eine wesentliche Sule in der Wirtschaft und der Gesellschaft. Gerade die
gesellschaftlichen Effekte der Leistungen des Sports werden noch nicht ausreichend wahrgenommen
und wertgeschtzt.
1.2

Handlungsziele
A.1 Die Beteiligung des DOSB bei relevanten Gesetzgebungsverfahren ist sicherzustellen
Unser Ziel ist es, bei allen Gesetzgebungsverfahren, die im Ergebnis Einfluss auf den organisierten Sport haben, sei es bspw. im Bereich des Steuerrechts, der Sportsttteninfrastruktur
oder im Gesundheitsbereich, frhzeitig eingebunden zu werden.
A.2 Die Prsenz des organisierten Sports als Akteur in gesellschaftsrelevanten Themen
ist zu verstrken
Wir setzen uns dafr ein, die Leistungen des organisierten Sports fr die Gesellschaft deutlicher darzustellen und sichtbarer werden zu lassen. Dafr verstetigen und erhhen wir unsere
Prsenz als Akteur in gesellschaftsrelevanten Themenfeldern (z.B. Bildung, Teilhabe).
A.3 Die Mitwirkung im internationalen Bereich ist zu verstrken
Als internationaler Vertreter des deutschen Sports werden wir sowohl unsere Prsenz im internationalen Bereich erhalten und ausbauen als auch uns auf EU-Ebene fr die Interessen
des gemeinwohlorientierten Sports stark machen.
A.4 Good Governance im DOSB leben und als Ansatz bei den Mitgliedorganisationen
etablieren
Die Orientierung an Good Governance Prinzipien wird zunehmend wichtiger, wenn es darum
geht, sich gegenber relevanten Anspruchsgruppen als ein kompetenter und vertrauenswrdiger Partner zu beweisen. Wir sehen das Vertrauen gegenber dem DOSB und den Mitgliedsorganisationen als eine der Grundlagen fr die gesellschaftliche Akzeptanz der Leistungen
und wollen es daher langfristig sichern.
A.5 Integritt des Sports wahren
Der DOSB wird darum kmpfen, die Integritt des sportlichen Wettbewerbs zu sichern. Er wird
rigide gegen Doping und Wettbetrug vorgehen.

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1.3

Vorrangige Konzepte/Programme/Manahmen
TOP 1 Dokumentation der Leistungen des Sports zu den gesellschaftsrelevanten
Feldern
Nur darber reden reicht nicht. Mit Berichten, wissenschaftlichen Analysen und Studien sowie
gezielten Datenerfassungen wollen wir die Leistungen des Sports ffentlich belegen und ffentlichkeitswirksam nach auen darstellen.
TOP 2 Eine DOSB-Gesellschaftskampagne (als Teil der Markenstrategie) soll
aufgelegt werden
Als Teil seiner Markenstrategie legt der DOSB eine neue Gesellschaftskampagne auf, die auf
einer breiten Basis des organisierten Sports seine besonderen Leistungen fr die Gesellschaft
ffentlich darstellt.
TOP 3 Gesellschaftlich relevante Themenfelder sollen in den Fokus genommen
werden
Der DOSB bewegt sich auf vielen gesellschaftlichen Feldern. Zu den konkreten Manahmen
gehrt, auf der Grundlage der strategischen Ziele die bereits bestehenden Themen systematisch im Hinblick auf ihren Beitrag zu einer verbesserten Lobbyarbeit zu berprfen und ggf.
die bernahme neuer Themen vor diesem Hintergrund zu bewerten.
TOP 4 Der Good Governance-Ansatz im DOSB und bei den Mitgliedsorganisationen
wird schrittweise umgesetzt
Es wird ein Projekt sukzessive umgesetzt, das zur Fhrungskultur und Prvention im DOSB
und bei den Mitgliedsorganisationen im Sinne einer Good Governance beitrgt und einzelne
Bausteine, wie die Verabschiedung eines Ethik-Codes und eines Verhaltenskodex, beinhaltet.

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B Internationale Wettbewerbsfhigkeit im Spitzensport strken

Internationale
Wettbewerbsfhigkeit
im Spitzensport strken

1.1

Ausbau der Lobbyarbeit fr den Spitzensport

Erhhung der Effektivitt und Effizienz im
Spitzensport

Begrndung

Damit deutsche Athletinnen und Athleten auch zuknftig Spitzensport auf Weltniveau leisten knnen,
gilt es, die Wettbewerbsfhigkeit zu sichern. Die gestiegene internationale Konkurrenz und die vernderten Rahmenbedingungen fr die Leistungssportentwicklung fordern neue Anstrengungen und Investitionen.
1.2

Handlungsziele
B.1 Mittelaufwuchs bedarfsgerecht erreichen
Die aktuelle Position im internationalen Spitzensport kann nur gesichert werden, wenn es gelingt, einen an der internationalen Wettbewerbsfhigkeit orientierten Mittelaufwuchs zu erreichen.
B.2 Steuerung im Leistungssport konsequent wahrnehmen
Eine hhere Effizienz der im Leistungssport eingesetzten Mittel erfordert die konsequente
Wahrnehmung von Steuerungsaufgaben im Leistungssport durch den DOSB. Dabei setzt der
DOSB insbesondere auch auf wissenschaftliche Expertisen.
B.3 Die Rahmenbedingungen sind zu optimieren
Als Erfolgsvoraussetzungen fr unsere Mitgliedsorganisationen und die leistungssportlichen
Einrichtungen schaffen wir optimale Rahmenbedingungen und berprfen unsere Instrumente
zur Frderung und Weiterentwicklung des Spitzensports.

1.3

Vorrangige Konzepte/Programme/Manahmen
TOP 1 Analyse Finanzbedarf fortschreiben
Eine fundierte Bedarfsanalyse unter Einbeziehung der Spitzenverbnde liefert die Argumentationsbasis fr den notwendigen Mittelaufwuchs.
TOP 2 Rollenverteilung mit dem BMI klren
Die Rollen von BMI und DOSB im Spitzensport werden geklrt und verbindlich definiert.

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C Attraktivitt des Sporttreibens im Verein ausbauen

der Sportvereine als kompetente und

Attraktivitt des Sportreibens Positionierung
gemeinwohlorientierte Anbieter von Sport vor Ort fr
im Verein ausbauen
alle Menschen

1.1

Begrndung

Sportvereine haben eine hohe Anpassungsfhigkeit bewiesen, wenn es um die Bewltigung neuer
gesellschaftlicher Herausforderungen geht. Man darf aber die Leistungsfhigkeit der Sportvereine
nicht mit gesamtgesellschaftlichen Aufgaben berfrachten. Sportvereine stehen vor gewachsenen
Anforderungen in der Vereinsfhrung und -organisation. Mehr als ein Drittel gibt gem aktuellem
Sportentwicklungsbericht an, mit existenziellen Problemen wie der Gewinnung und Bindung von Ehrenamtlichen und Mitgliedern konfrontiert zu sein.
1.2

Handlungsziele
C.1 Die Rahmenbedingungen fr die Arbeit von Sportvereinen sollen verbessert werden
Wir setzen uns intensiv dafr ein, die finanziellen und rechtlichen Rahmenbedingungen fr die
Arbeit von Sportvereinen weiterhin zu verbessern.
C.2 Die Handlungsfhigkeit der Sportvereine soll gestrkt werden
Ehrenamtliches und freiwilliges Engagement und die notwendigen Sportrume und die Infrastruktur sind ebenso existenzielle Grundlagen fr die Handlungsfhigkeit unserer Sportvereine
wie qualifizierte bungsleiter/innen und Trainer/innen. Unsere Aktivitten und Manahmen in
diesem Bereich orientieren sich deshalb an den Notwendigkeiten und Erfordernissen von Vereinen.
C.3 Die Mitgliedergewinnung und -bindung durch den DOSB und die Mitgliedsorganisationen soll gestrkt werden
Mitglieder werden in unseren Vereinen gewonnen und gehalten. Wir strken gemeinsam mit
unseren Mitgliedsorganisationen die Attraktivitt von Sport im Verein durch geeignete Manahmen und Untersttzungsleistungen.

1.3

Vorrangige Konzepte/Programme/Manahmen
TOP 1 Bndnisse mit anderen Non-Profit-Organisationen auf- bzw. ausbauen
Der DOSB baut sein Netzwerk mit Bndnispartnern aus unterschiedlichen gesellschaftlichen
Bereichen aus, um gemeinsamen gesellschaftspolitischen Zielen ein strkeres Gewicht zu
verleihen. Ein solch starkes Netzwerk bietet zugleich die Chance, die Interessen des gemeinwohlorientierten Sports zu sichern.
TOP 2 Positionierung bundesweiter attraktiver Konzepte, Programme und Produkte
Der DOSB verfgt ber attraktive Konzepte, Programme und Produkte, die noch zu wenig
als bundesweite Untersttzung fr die Mitgliederentwicklung verankert sind. Diese gilt es in
der Umsetzungsphase deutlich zu forcieren.

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TOP 3 Modernisierung der Bildungsarbeit im organisierten Sport

Qualifizierte Engagierte sind die Grundlage fr eine positive Mitgliederentwicklung. Hierfr bietet der DOSB ein verbandsbergreifendes Bildungs- und Qualifizierungssystem, fr dessen
kontinuierliche Qualittssicherung und -entwicklung er sich einsetzt und dafr auch notwendige Innovationen anstt. Mit einem strategisch angelegten Einsatz digitaler Medien an verschiedenen Stellen der Aus-, Fort- und Weiterbildung (Projekt SALTO) soll die Qualitt im
Qualifizierungssystem des organisierten Sports weiter verbessert werden.

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D Gestaltungskraft des DOSB nachhaltig erhhen

Gestaltungskraft des DOSB

nachhaltig erhhen

1.1

Die Marke DOSB strken

Geschlossenheit der Organisation strken
Finanzielle Handlungsmglichkeiten fr den DOSB
ausbauen
Leistungsfhigkeit der MO sichern und verbessern

Begrndung

Ein starker DOSB ntzt allen den Mitgliedsorganisationen, deren Mitgliedern, den Vereinen und den
in Vereinen organisierten Sportlerinnen und Sportlern. Je besser der DOSB aufgestellt ist und je geschlossener der organisierte Sport auftritt, desto besser knnen die allgemeinen Themen des Sports
transportiert und die Frderung fr den organisierten Sport ausgebaut werden.
1.2

Handlungsziele
D.1 Bekanntheitsgrad des DOSB in der ffentlichkeit deutlich steigern
Wer der DOSB ist, was er leistet und wofr er steht, soll noch viel deutlicher in der ffentlichkeit verankert werden.
D.2 Image des DOSB gegenber relevanten Anspruchsgruppen signifikant verbessern
Das Image des DOSB als Grundlage fr das Vertrauen in die Dachorganisation des deutschen Sports und die Akzeptanz als nationales Kompetenzzentrum soll signifikant gegenber
den relevanten Anspruchsgruppen verbessert werden.
D.3 Konsens ber Arbeitsteilung mit den Mitgliedsorganisationen und DOSB-nahen
Institutionen herstellen
Durch eine klare Aufgabenteilung zwischen dem DOSB, den Mitgliedsorganisationen und weiteren DOSB-nahen Organisationen erhhen wir die Effektivitt und die Effizienz unserer Arbeit.
D.4 Eine zielgerichtete Personalentwicklung fr ehrenamtliche Spitzenfunktionen auf
Bundesebene und internationaler Ebene muss ausgebaut werden
Der DOSB und seine Mitgliedsorganisationen werden mageblich von ihren ehrenamtlichen
Fhrungsspitzen geprgt. Insbesondere fr die Nachfolge in Spitzenfunktionen will der DOSB
auf Karrieren vorbereiten und sinnvolle bergnge schaffen. Er bercksichtigt dabei in besonderem Mae Aspekte der Gleichstellung und Vielfalt.
D.5 Stamm an hochkompetenten Mitarbeitern/innen sichern und weiterentwickeln
Mit engagierten und hochkompetenten Mitarbeitern/innen insbesondere an den Schlsselstellen baut der DOSB seine Schlagkraft und Untersttzungsfhigkeit auf hauptberuflicher Ebene
aus. Er frdert dieses Engagement mit einem ganzheitlichen Konzept zur Vereinbarkeit von
Beruf und Familie. Dadurch kann er seine Steuerungs-, Beratungs- und Koordinationsfunktion
effektiver wahrnehmen.
D.6 Weitere Finanzierungsquellen erschlieen und die bestehenden ausbauen,
Vermarktungsfhigkeit erhhen
Um die Finanzierung der Aufgaben langfristig abzusichern und Abhngigkeiten von einzelnen
Finanzquellen zu vermeiden, werden weitere Finanzierungsquellen erschlossen, die bestehenden ausgebaut und die Vermarktungsfhigkeit erhht.

Seite 13

1.3

Vorrangige Konzepte/Programme/Manahmen
TOP 1 Umsetzung der Marken- und Kommunikationsstrategie
Die gemeinsam mit Experten/innen entwickelte Marken- und Kommunikationsstrategie wird
konsequent und zielgruppenorientiert umgesetzt.
TOP 2 Personalentwicklung im DOSB an die Neupositionierung anpassen und
stufenweise umsetzen
Die notwendige berarbeitung und kontinuierliche Fortschreibung des Geschftsverteilungsplans wird vorgenommen und systematisch umgesetzt.
TOP 3 In zustzliche Einnahmequellen investieren
Um weitere Finanzquellen erschlieen zu knnen, ist im Rahmen des finanziell Mglichen gezielt auch in diejenigen Institutionen zu investieren, von denen sich der DOSB zustzliche
Einnahmen verspricht.

Seite 14

E Olympische und Paralympische Spiele nach Deutschland holen

Olympische und
Paralympische Spiele nach
Deutschland holen

1.1

Bevlkerung in Deutschland von Olympischen Spielen

berzeugen
Entscheider auf internationaler Ebene berzeugen

Begrndung

Nach fast 50 Jahren ist es an der Zeit, Olympische Spiele wieder nach Deutschland zu holen.
Deutschland hat sich bei verschiedenen sportlichen Groveranstaltungen als ausgezeichneter Gastgeber erwiesen. Olympische und Paralympische Spiele wrden den Sport in Deutschland, die Wirtschaft und die Infrastruktur in der ausrichtenden Region strken, ein groes Identifikationspotenzial
schaffen und wichtige gesellschaftliche Funktionen erfllen.
1.2

Handlungsziele
E.1 Erfolgreiche Bewerbung einer deutschen Stadt um OS/PS
Deutschland erhlt den Zuschlag fr die Olympischen/Paralympischen Spiele. Die Spiele sollen kologisch vorbildlich sowie fr Sport, Wirtschaft und Gesellschaft nachhaltig organisiert
sein.

1.3

Vorrangige Konzepte/Programme/Manahmen
TOP 1 Strategie fr eine knftige Bewerbung entwickeln
Der DOSB entwickelt ein Verfahren, um eine knftige Bewerbung wettbewerbsfhig umzusetzen.
TOP 2 Konzept der Stakeholderbeteiligung entwickeln und umsetzen
Fr die demokratische Einbindung der Bevlkerung sowie den aktiven Dialog mit den betroffenen Interessensgruppen (Stakeholder) wird im Bewerbungsverfahren ein durchgngiges
Konzept entwickelt und umgesetzt. Der Wert von sportlichen Groveranstaltungen fr die Gesellschaft wird dabei herausgearbeitet.
TOP 3 Konzept nachhaltiger Sportgroveranstaltungen insbesondere Olympischer
Spiele weiterentwickeln
Mit einem neuen Bewerbungskonzept sollen neue Mastbe fr knftige Olympische Spiele
gesetzt werden.
TOP 4 Deutsche Vertretung in internationalen Gremien strken
ber eine strkere Mitwirkung deutscher Vertreter/innen in internationalen Gremien soll das
Netzwerk im internationalen Bereich qualitativ ausgebaut werden. Hierfr wird ein gezieltes
Frderprogramm vom DOSB angelegt.

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