Administracion Empresaria (Cardozo - Ed. Uade)

Alejandro Pablo
Editor
B. Braidot
Alejandro P. \..,3.1raq?;0r' /
Andrea
Flavia K r'" Hli~
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Beatriz P",r:;;
Victor Sarasqueta
Diego Suiier
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Administracion
empresarla
Nueva edicion
Alejandro Pablo Cardozo .
Editor
Nestor Bruno Braidot

Alejandro Pablo Cardozo
Marfa Andrea Genoud
Catalina Gutierrez
Flavia Krause
Beatriz Pacfn
Victor Sarasqueta
Diego Suiier
Sandra Vanessa Welsh
5. _ _
iNDlCE
Cardozo. Alejandro Pablo

Administracion .empresaria - In ed. - Bue nos Aires: Temas Gru po Edi torial. 2007.
616 p. : 23.<17 em. (Temas - UA DE)
13
Prologo a la 1" Edicion
ISBN 978-950-9445-34-5
15
18
Prologo a la Nueva Edicion'

Agradeci mi en tos
20
24
Los auto res

Inrroducci6n
31
Capitulo 1.
lntrcduccion a las organizaciones y Ia Administracion (;,Q ue cs una organizacion y
I. Administruc ion de Empresns. l. Titulo

CDD 658
Fecha de catalogacion: 06/0312007
como sc administra?)
iI
Alejandro Pablo Cardozo. Nestor Bruno Braidot, Maria Andrea Gcnoud
33
Catali na Gutierrez. Flavia Krause. Beauiz Padn,
35
1.1. La organizacion.
1.2. La misi6n de la organizacion.
Victor Sarasqueta. Diego Sufier. Sandra Vanesa Welsh
37
1. 3. La vis ion de In organizaci6n.
38
I A . La eSlrnregia de In organizacion.
Tcmas Gru po Editorial SRL. 2007
42
1.4. 1. Opinion de ac tualidad: "Alianzas estrategicas".
Bern ardo de lrigoye n 972 Piso 9
44
1.5: Los obje ti vos de la orgnni zacion.
to72 - Buenos Aires. Argentina
45
1.6_ La organizac ion como s iste ma de (ransformacion.
TeVFa;c;.: 48 13-9334 y rota ti vas
48
1.7. C lasificacion de las organizaciones.
E-mai l: info@editorialtemas.com
52
1. 8. La administracion.
www.ed ilo ria ltcmas.ca m

Derechos reservados en idioma espnna l
55
56
I. S. 1. Plani ricaci6n.
I. S.I.I. Venlajas de la planificacion.
Director Editorial: Jorge Scarfi
56
57
1.8.3. Direccion.
Coord inaci6n General: Juli eta Codugnello
59
Diseiio de cubierta : Karin Bremer
61
1.8.3. 1 EI lider.
1.8.3.2 Los gerentes.
Diseiio de Interior: roes Shute Dinamarca
63
I .S.4. Coordinacio n.
Correcci6n: Emilia Ghelfi
63
I. S.5. Contro l.
1.9. Opinio n de ac[ ualidad: aOobierno corporurivo.S u an{llisis economico. Una uplicacion
65
1. 8.2.0rganizaci6n.
para lil Argentina".
Nueva edicioll. mar:o de 2007
66
Bibliogra fia complementaria.
67
Resumen del capitulo.
68
Pregunti.ls de autorreflexi6n.
Prohibida la rcproduccion total 0 purciul par cualquicr medio
69
sin permiso C'scrito de la Editorial.
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Glosario.
Enrrevistas
ISBN 978-950-9445-34-5
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Admlnistrac!6n empresa ria
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Oerentes.
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Capitulo 2.
La ';tiea y los negocios ("Como contribuye la "tiea al desarroUo integral de las
empresas y las personas?)
2.1. Introducci6n
Primera pa.ne
2.2. La etica y los individuos.
2.3. Conocimienro etico espontaneo y raciona1.
2.4. Definicion de etiea como cienda.
2.5. Los dilemas eticos. Las etapas del desarrollo moral y las caracteristicas personales.
Segunda Parte
2.6. La etica empresarial y sus ambito. de impacto.
2.6.1. La responsabilidad social en la empresa.
2.6.2. Un panorama hist6rico sabre 1a etien empresarial.
2.6.3. En busqueda de model os de gestion comprometidos con la responsabilidad social
empresarial.
2.6.4. Recursos 0 medidas que estimulan el comportamiento ecico en las organizaciones."
2.6.5. Mas alIa de los criterios e~istentes aC,erca de la conducta etica. el punto central: no
apegarse a elias como si fuesen reeetas.
2.6.6. Relativismo cultural y relativismo etica.
2.7. Algunas retlexiones finales. La etica en las empresas argentinas de mayor facturac i6n
2.8. In vestigaci6n de campo sobre: "Politicas de Etica Empresarial en las 500 mayores
empresas de la Argentina".
2.9. Casos
Caso N I: "P & G y la Oportunidad Social Corporativa".
Caso N 2: EI trato justo a los inmigrantes del sector hortifrutfcola de EI Ejido. Espana.
Anexo N I: Codigo de Etica del Grupo Bimbo.
Bibliografia complementaria.
GIosario.
Preguntas de reflexion .
Entrevisla a Gerente.
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Administracion a 10 largo del tiempo? )
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Administracion empresaria
Capitulo 3.
La Admi nistracion ayer Y hoy ("Cu:!les son los principales enfoques de 13
3.1. Introducci6n.
3.2. Aportes previos a la Revoluci6n Industrial.
3.3. Evoluc i6n de las (earras de In administraci6n.
3.4. Las escuelas c1as icas.
3.4.1 . La escueln de administraci6n cientifica.
3.4.2. La escuela de administraci6n genera!.
3.5. Los Estructuralistas.
3.6. EI enfoque humanista.

3.6.1. La escuela de las relaciones humana:;.
3.7. La Escuela neoclasica.
3.8. La EscueIa del Comportamiento.

3.9. La admin istraci6n moderna y la teorfa de In arganiznci6n.
3.10: Los metodo:; cuantitntivos y su aplicacion en la admini stracion.
3.11. Teorfa de los sistemas.
3. 12. Enfoque de cantingencia 0 situacional.
3.13. Tendencias de actualidad en administracion.
3.13.1. Administracio n de calidad total.
3.13 .2. La organizaci6n que cambia. O rg anizacio nes en aprendiz,~e continuo.
3.13.3 Administraci6n del Conocimiento.
Bibliograffa complementaria.
Res umen del capftulo.
Preguntas de autorretlexi6n.
Glosario.
Entrevista a His toriador.
Capitulo 4.
Comportamicnto organizacional. (leOmO se desempeiian las personas en las organiznciones?)
4.1. Los comienzos: George Elton Mayo.
4.2. Amecedemes de la escue la de relaciones humanas y del estudio del compol1amiento.
4.3. La motivaci6n.
4.4. Abraham Maslow: la jerarquia de necesidades.
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4.5. Doug !:.ls McGregor: TeorfaX e Y.
4.6. Chris Arg yris: tearia de la in madurez y In madure z.

4.7. Frederick He rzberg: leo ria de la motiv~lci6 n- h j gje n e.
4.8. Edgard H. Schein : el modele complejo de la morivacion.
4.8.1. EI CpnEralO psicol6g ico.
4.8.2. Otras <.:onside racione s.
4 .8.3. Opiniun de actualidad: "Los limites de la morivaci6n"
4.9 . EI liderazga.
4.9.1. Enfoque de los rasgas.
4.9.2 . Enfaque de las actitudes.
251
4.9 .3. Enfoque .::iituacional u de las cO llti ngem:ias.
254
4.9.4 . Cambios en 1<1 metodologia pam el aprendizaje de li derazgo.
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4 .9.5. Otras aspecros para considerar.
B ibli ogra-ffa c0n:tplemen[aria.

Resumen del caplru lo.
Pregum3s de aumrretlexion.
Glosario.
Entrev isr3 a Gerente.
Capitulo 5.
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8
I.
Cultu ra organizacional. (iC6mo son ~os valorcs y la personalidad de una organizaci6n?)

5.1. Deti nici6n de la cu][ura en las organizaciones.
5.2. Niveles bi.lsicos de la clIltllra.
5.3 .0rig e n.
5.4. CultUntS fuertes y debiles.
:i.5. Elementos culturales.

5.5.1. Ritos, rituale s, ceremon ias.
5.5.2. Simbolos y me tMaras.
5.5.3. Lenguaje.
5.5.4. Histori i.ls y mites.
5.5.5 . Entornu fisico.

5.6. Subcultur"s.
5.7. Tipos de cultura.

5. S. Cultura y liderazgo.
5.9. Cultma Nacional
Adm inistracion e mpresa ria
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S.IO. Ambiente.
5.10.1. Definicion de ambiente.

5.10.2. Ambicnte general.
S.IO.3. Ambient" de tareas.

5.10.4. Incertidumbre.
Bibliagrafia complementaria.
Preguntas de autorreflexi6n.
Glosario.
Entrevista a Empresario.
Capitulo 6.
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351
Estrudura y diseiio de In organizaci6n. (l Que forma tienen las organizaciones?)

6. 1. Introducci6n.
6.2. Estruc[ura vs. disefio.
6.3. Diferenciaci6n. tipologia e integracion.
6.3 .1. Especializacion.

6.3 .2. Departamentalizacion.
6.3 .2.1.0rganizaci6n matriciaI.
6.3.3. Cadena de mando.

6.3.4. Amplitud de control.
6.3.5. Centralizaci6n y descentralizaci6n.
6.3.6. Formalizacion.
6.3.7. Estandarizaci6n.
6.4. Enfoque contingente para el disefio organizacional.
6.4.1. Organizaciones organicas y mecanicistas.
6.4.2. Estrategia
y estructura.
. 6.4.3. Tecnolog(a y estructura.

6.4.4. Tamano y estructura.
6.4.5 . Incertidumbre del entoma yestructura.
6.5. Diseiios organizac ionales.
6.5.1. Estructur. si mple.

6.5.2. Estructura burocnitica.
6.5.3. Organizaci6n par proyecro:

6.5.4. Holdings.
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373
6.5.5. Organizaciones innovadoras.
374
Entrevista a empresario.
478
6.6. Internet y la estructura de las organizaciones.

6.6 .1. La tecnologfa de 13 informacion en las organizaciones.
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505
505
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506
508
6.6.2 Evoluci6n del E-Business en las orga,nizaciones.

6.6.3 . Influencia de la (ecnoiogia de la informaci6n en In estruc[Ura organizacional.
6.6.4. Intranet.
6.6.5. La tecnologfa inalambrica en las organizaciones.
6.6.6. E-Government.
6.7. Opinion de actualidad: "Nuevas estructuras en 13 Sociedad del Conocimiento"
Resumen del capitu lo.
Glosario.
Preguntas de autorreflexion.
513
377
Ca pitulo 7 :
Funciones de la Organizaci6n <i,Cuaies son las principales areas funcionales de una
organizaci6n ?)
379
Marketing
7. 1.1 . Ubicaci6n de la funcian de marketing dentro de la organizacion . Zonas de incidencia
del marketing en In empresa.
379
400
7. 1.2. Estrategicas.
7.1.3 . .Operacionales.
-.i
417
Produccion
7.2.1. Ubicaci6n de la funcion de produccion dentro de In organizacion. l.Que es 11 admi-
420
nistracion de produccion ?
7.2.2. Zonas de incidencia de la administracion de operaciones .
421
439
7.2.2.1. Estrategicas.
7.2.2.2.0peracionales.
Recu rs os Humanos
455
459
459
459
465
7.3.1. Introduccion.
7.3.2. "Que es la administracion de personal?
7.3.3. Zonas de incidencia de la adminisu'acion de personal.
7.3.3.1. Esuategicas.
7.3. 3.2 .0peracionales;
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576
576
7.3.4. Opinion de actualidad: "Lo que sobra es el talento".

Finanzas
7.4.1.Ubicaci6n de la funcion de Finanzas dentro de la Organizacion .
7.4.2. Zonas de incidencia de la Gestion Fi nanciera
7.4.2.1. Estrategicas.
7.4.2.2.0peracionales.
7.4.2.3. Tnreas y definiciones intemas. Finanzas operativas, Planificacion y previsiones.
Bibliografia complementnrin.
Preguntas de autorretlexi6n.
Glosario.
Entrevista a gerente.
Capit ulo 8:
Ti pologfas organizacion aies particuiares (l.Que diferencias presentan las or ganiiacio
nes mundiales, famiIia res, nacientes y punta com?)
8.1. Clas ificacion de las em presas de acuerdo con su participacion mundial.
8.1.1. Niveles de participaci6n imemacional.
8.1.2. Organizacion de las corporaciones multinacionaies y transnacionales.
8.1.3. La administraci6n de corporaciones.
8.2. Las empresas familiares.
8.2.1. E I modelo de los tres circulos (modelo evolutivo de la empresa fami liar) .
8.2.2. La sucesi6n.
8.3. La empresa naciente.
8.3.1. EI entrepreneur (empresario) y la fase start up.
8.3.2 . Las ideas y opinion de un emprendedor exitoso
8.4. Las empresas punto com
8.4. 1. Evolucion.
8.4.2. Modelos de negocio
8.4.3. E~ Busi ness en las func io nes de la empresa
8.4.4. Tecnologia de la informaci6n
8.4.5. Bus iness Intelligence
8.4.6. Aplicaciones de E-Business
Resumen del capitul o.
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Preguntas de autorreflexi6n.
Prologo
Glosario.
Primera Edici6n
Entrevista a Empresario.
Anexo: Un enfoque integrador sabre In organizaci6n
1.La organizaci6n: Conceptos introductorias. Antecedentes . EI contextD.
"
2.Definici6n.
3.Elementos que In con forman.
3.!.La conjunci6n de voluntades .

3.2.La formaci6n de
un Sistema Estructurado.
3.3.La persec.uciofl de fines especfficos.

3.4.Los recursos humanos y materiales.
,l
3.5.La interacci6n con el ambiente.

La Administraci6n ha contribuido mucho en las ultimas decadas al progreso de la sociedad modema; es cierto que disponemos hoy de mas y mejores metodos de producci6n, pero
tambien es verdad que tenemos mas y mejores metodos de organizaci6n, de delegaci6n y de
gobiemo de las empresas.
Es por ello, por ese progreso exponencial, que hacer una sintesis del conocimiento actual
en Administraci6n y transmitirlo de manera clara, no es tarea sencilla; este libro de Administraci6n Empresarial la cumple muy bien. Es mas, deja al lector con interes por seguir ade
lante, por recorrer otros senderos que se abren en las bibliotecas, y esa es una contribuci6r
todavia mas importante cuando se trata de mentes jv.enes.
Del conjunto de asuntos correctamentetratados en ellibro, quiero sefialar tres elementos.
EI lector es inducido a pensar en el dilema de cada decisi6n. Ese es un enfoque afortuna
do, porque en el nueleo del problema de la Administraci6n esta el dilema (c6mo usar recursos escasos, hasta que punto delegar, en que invertir y emprender).
EI disefio de incentivos y el desarrollo de la cultura organizacional, en cuanto metodos de
gobiemo eficiente y de organizaci6n estable, tienen un lugar destacado y un justa balance.
Y, asi como hay un resumen de tearias y enfaques pasadas, temas de ultima generaci6n, como el camercio electr6nica y la actitud de "entrepreneur", estimulan el espiritu de iniciativa.
12 / Administraci6n empresaria
j'ldice /
13
Este es el primer libro de texto de la Facultad de Ciencias Econamicas de la Universidad Argentina de la Empresa. Esta vez, el esfuerzo de escribirlo recaya en el Ingeniero Ale- .
jandro Pablo Cardozo y en nuestro equipo de Profesores de Administracian y Recursos Humanos. EI resullado indica que vale la pena continuar con una serie de textos y contribuciones cientfficas que acerquen la labor de nuestros Profesores a los estudiantes y a la comunidad academica.
Pr61ogo
Nueva Edici6n
011lar O. Clzisari
Decallo
Facllitad de Ciellcias Ecoll6micas VADE
El cambia socio-economico no queda limitado a determinados paises 0 regiones; es un fenomeno al que se ve enfrentado enteramente el mundo globali zado y que se puede observar
repetidamente a medida en que las economias se vayan desarrollando. Este proceso consiste en la transicion de la economia industrial a la del conocimiento, 10 que Daniel Bell"(1976)
denomin6 la "sociedad post-industrial". Sus principales caracterfsticas son la predominancia
del conocimiento como "principia axial" para aumen tar el bienestar tanto econ6m ico como
social. 51 economista Paul M. Romer, a partir de su teorfa del crecimiento econ6mico endogeno, logro demostrar que la acumulaci6n del conocimiento va ganando cada vez mas relevancia frente a los tradicionales factores de producci6n. Par 10 tanto, en la actualidad nos
vemos enfrentados a un mundo cambiante donde el capital del futuro yace en los recursos
humanos can base en su amplia y pennanente calificacian .
... Bell, Daniel : The Coming OfPoSllndusuial Society. 2nd ed., New York 1976.
14 /
Administracion empresarla
iudice / 15
En este contexto, la adecuada y oponuna adaptacion a este proceso es fundamental para el

sistema educativo en su totalidad, pero cabe especialmente a las instituciones de ensenanza
superior - siendo una Fuente indispensable del saber - sentar las bases para que sus alumnos .
sean capaces de acometer los innumerables desaffos que la sociedad del conocimiento invoca. Esto comprende no solo intraducir nuevos conceptos, metodologfas y contenidos en el
aprendizuje, sino tambien facilitar al estudiunte competencias y valores mas alia de la ed!lcaci6n academica tradicional. Si el modele del pasado se basaba predominantemente en la
preparacion de un ser "ernpleado", disciplinado y especializado, hoy en dfa el estudiante formado debe disponer de caracterfsticas como creatividad, iniciativa, versatilidad, criticismo,
es decir, lIegar a ser un individuo que contribuye activamente a la transfonnacion. La celebre Frase "si no carnbiamos, nos cambiaran" representa el lema tanto desde el puntode vista
de la institucion como desde las perspectivas de cada uno de sus miembros. Asimismo, el
enfoque del alumno, udemas de estar centrado en el ambito ' regional, debe orientarse al
mundo y a los mercados g[obalizados, [0 que queda reflejado en el telmino "ensenanza globalizada". Dorado con estu vision , el estudiante que ejerce su prafesion en la administracion
de empresas constituye una pieza clave para que la modemizacion y el desarrollo sostenible
de \a economfa nacional se realicen de forma exitosa.
Ante estas reflex iones, me es surnamente grato poder presentar esta nueva edicion de
"Administracion Empresaria", realizada bajo la edicion de mi colega y amigo, el profesor
lng. Alejandro Pablo Cardozo de la Universidad Argentina de la Empresa.
EI texto recoge sus multiples experiencias, tanto teoricas, pnicticas como'didacticas en [a
disci pi ina en el actual contexto argentino. En el[o tam bien se yen reflejadas las experiencias
obtenidas por nuestra cooperacion en el marco del proyecto europeo UNIEMPRENDE, iniciado en e[ ano 2004, y que esta destinado a una mejora de la cultura emprendedora en el
ambito universitario, en el cual paniciparon una amplia gama de universidades de America
Latina y Europa.
La nueva edicion de " Administracion Empresaria" significa la continuacion de una obra que
destaca por medio de un anilisis conciso de [os aspectos mas fundamentales del area de
.administracion de empresas. De una excelente claridad, los temas abordados mantienen su
estructura de los ocho capftulos enfocandose en la administraci6n en general , su evolucion
historica, el comporramiento, la estructura y el diseno organizacional , las principales areas
funcionales asf como las tipologfas organizacionales paniculares. Apane de eso, [a metodolocrfa del libra brinda un detalle porrnenorizado sobre la cultura y la etica, haciendo hinca-.
pie" en las idiosincrasias del ambito empresarial argentino.
A 10 larcro del libra e[ [ector encuentra una serie de ejemplos del mundo empresarial, acom."
pailados por entrevistas con emprendedores y gerentes. Con ello, esta nueva edicion se distingue por LIn equilibrado enlace y una acertada combinacion entre conceptos teoricos y
rnodelos pn\cticos,. imprescindible para el aprendizaje y entendimiento de la disciplina.
Es mi deseo felicitar al editor asf como al equipo de aurores por haber realizado nuevamente una valiosa labor dando continuidad a una obra de gran valor para la forrnacion academica en la siempre interesante y dinamica area de la administracion de negocios.
Dr. Heiko Haase

Facultad de Ciel1cias Ecol1omicas
Techl1isclre Universittil, IlmelzClu, Alemania
En 2005 tlIve la oponunidad de realizar una visita a la UADE y pude comprobar que en su
fomlaci6n academica se va conviniendo en una rea!idad las ideas anteriormente mencionadas. La exitosa conjugacion de estes conceptos encuentra su consecuente implantacion en el
presente libro.
16 /
indice / 17
Agradecimientos
lng. Gonzalo Vera Medrano, Gerenle General de Ascensores Schindler S. A. (Argentina Uruguay); Lic. Diana Lifschitz, Gerente de Recursos Humanos, Prudentia Financial
(Argentina); Dr. Carlos Velez; Fundador y Presidente de Import Velez S.R.L. ; Emesto
Sandler; Fundador y Presidente de Utilisima Multimedios S.A.; Lic. Ricardo Esain, Gerente
de Administracion de Personal de la Direcci6n de Servicios de Recursos Humanos de
Repsol YFF; Sr. Norberta Cayetano Taranto, Presidente de Taranto San Juan S.A., y Lic.
Claudio Marangoni, Fundador de la Escuela Modelo de Futbol y Deportes.
A los Profesores d'e UADE, Dra. Patricia Debeljuh, Lic. Claudio Castro, Dr. Gustavo Ferro,
Lic. Heman Leprich, Mag. Monica de Arteche, y Dr. Roberto Vola Luhrs, y al Dr. David O.
Faulkner, Profesor de Estrategia y Director del MBA de la Royal Holloway University of
London quien dict6 seminarios en UADE durante 2006; todos elias aportaron sus interesanles reflexiones actuales sabre diferentes temas a 10 largo del Ii bro.
Toda obra de estas caracteristicas demanda multiples agradecimientos y una nueva edici6n
los acrecienta sustancialmente.
A las Autoridades de UADE, Dr. Hector Masoero, Presidente del Consejo de Administracion, Dr.
Jorge del Aguila, Rector, y al Dr. Omar Chisari, Director del Centro de Estudios Avanzados
(CEAV) y ex'Decano de la Facultad de Ciencias Econ6micas, par el apoyo brindado a las
sucesivas ediciones realizadas.
AI Lic . Jorge Scarfi, Director de la Editorial Temas, cages tor de esta nueva edicion, y a su '
equipo de trabajo, quienes aportaron ' su esfuerzo y.dedicacion en la cOiTeccion, diagramaci6n y procesamiento de todo el texto.
A los profesores y auxil iares docentes integrantes de las Catedras de "lntroducci6n a la

Empresa" y "Administraci6n empresarial I" de UADE; muchas reflexiones y comentarios
expuestos han surgido del intercambio mantenido can elias en la tarea docente.
Y par supuesto a todos nuestros alumnos de UADE, destinatarios principales de esta obra,
quienes can sus inquietudes nos estimulan per.rnanentemente a nuevas lecturas, investigaciones y aprendizajes continuos.
Ing. Alejandro Pablo Cardozo

Director, Departamento de Admilli:stracioll
y Recllrsos Hufnallos,
Facllitad de Ciellcias Ecollomicas,
UADE
A los empresarios y gerentes argentinas que aportarori sus testimonios; en particular al Dr.
Humberto Breccia, Director de Celsur Logistics Ltd (Celsur Logistica, Argentina y Celsur
Logistica Comercial, Brasil); Sr. Alfonso Guamaccia, Gerente de la sucursal Buenos Aires
de Drogueria Comarsa S.A.; Sr. Daniel Servitje Montu ll , Director General Grupo Bimbo,
18 /
Administraci6n empresaria
fndice / 19
'-
Los Autores
,
j
Ha publicado cuatro libros: "Pequena y Mediana Empresa: i,Intuici6n 6 Metodo?,

Editorial Opci6n, y "Pequena y Mediana Empresa: Intuici6n y Metodo", Editorial Temas,
"Entrepreneurship" (coeditor - cOautor) y "Administraci6n Empresarial" (editor - coautor), '
ambos en Editorial Temas UADE. Es ademas autor de "Planearniento .y estructura de la
PyME", Bs.As., Universidad de Belgrano, 1999, y "Desarrollo empresatial: Creaci6n y
supervivencia de empresas", Bs.As., INTI, 1994. Ha sido Director de la Carrera
Adrninistraci6n de empreslls de UADE (2004-2006) Y Responsable de Executive Education
de UADE Senior. Fue Coordinador de Capacitaci6n del CIME INTI (Centro de
Investigaci6n y Metodos de la Pequena y Mediana Empresa). Ha coordinado mas de 340
program as de capacitaci6n y seminarios nacionales e intemacionales en diferentes instituciones y empresas entre 1988 y 2004. Ha recibido la Faja de Honor 2004 de la Academia
Nacional de Ciencias de la Empresa y Menciones de Honor 2002 y 2003 de la citada
Acad~mia .
Alejandro Pablo Cardozo - Editor

Es actual candidato a Doctor en Organizaci6n de Empresas por la Uni versidad Nacional
de Educaci6n a Distancia (UNED, Espana), insti tuci6n en la que obtuvo en 2002 la Maestria
en Informatica Educativa. Es ademas Ingeniero en Organizaci6n de Empresas egresado de
la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) en 1988 y Certificate en Management de
la Open University Business School (Rei no Unido) obtenido en 200l.
Ha realizado ademas el "Faculty Development Program" de UADE Senior en la Scuola di
Direzione Aziendale de la Universita Luigi Bocconi (Milan, Italia) y la Ecole Superieure de
Commerce de Lyon (Francia) en 1994.
Ha sido distinguido con Becas para suparticipaci6n en posgrados por la Uni6n Europea
("Creaci6n de Nuevas Empresas", Eurocentro San Pablo, Brasil, 1996); la Organizaci6n
Intemacional del Trabajo ("Productividad en Peqljena y Mediana Empresa", Turin, Italia,
1993), y por el Gobiemo de Belgica ("Dirigentes de Centros de Formaci6n de America
Latina" del Fonds Leon A. Bekaert, Bruselas, Belgica, 1992). A la fecha ha participado en
di versos seminatios de su especialidad en Argentina, Belgica, Brasil, Chile, Costa Rica,
Espana, Mexico y Peri1.
Desde 200 I se desempena como Director y Profesor Titular Ordinario del Departamento
de Adrninistraci6n y Recllrsos Humanos de UADE, y es miembro del Comite Academico de
la Maestria en Direcci6n de Empresas de EDDE.
20 /
Admlnistraci6n empresaria
Nestor Bruno Braido~

Ingeniero' Industrial, Universidad de Buenos Aires (UBA). Facilitador - Certificado en la
metodologia CEFE, GTZ, Agencia de Cooperaci6n Tecnica Alemana. Programa "Creaci6n
de Nuevas Empresas", Eurocentro San Pablo- ESADE (Batcelona). Se ha desempenado en
Area Geoffsica S.A. (empresa propia en sociedad), Vialorenz S.A. (Via Valrossa), Gerente
de Negocios; Produmet San Luis S.A., . Gerente de Producto, Sinlecsa S.A., empresa subsidiaria del Holding Comercial del Plata, como Jefe de Producto y en 3M Argentina SACIFIA.
Ha sido Profesor Asociado del Departamento de Admini straci6n y Recursos Humanos,
. UADE, Profesor visitante de la Universita Cattaneo Castellanza, Milan, Italia, y Profesor y
Director del Instituto de Industria de la Vniversidad Nacional de General Sarmiento.
:
Andrea Genoud
Licenciada en Organizaci6n de Empresas (UADE). Candidata a Doctora, Sociologia del
Trabajo, UADE. Profesora Asociada Ordinaria del Departamento de Adrninistraci6n y
Recursos Humanos, VADE. Gerente General de Cofundal, empresa especializada en actividades fisicas y recreati vas.
!.
indice / 21
ESEADE (Doctorando). Profesor Titular Ordinario del Departamento de Administraci6n y

Recursos Humanos, UADE. Managing Director del. Centro de Entrenamiento Latinoamericano
en Tacticas y Tecnicas Administrativas (CELTTA). Se ha desempenado como Gerente
General de Arauca Bit AFJP, Gerente de Reingenieria y Analisis Organizacional de Siemens,
miembro del equipo de capacitadores de la SEPyME, Gerente Administrativo Financiero de
Catalina Gutierrez
Licenciada en Contabilidad (Universidad Aut6noma del Estado de Mexico) y Master en
Administraci6n (Universidad Iberoamericana, Mexico-Universidad Santa Clara de
California, EE.UU.). Ha sido Profesora Adjunta del Departamento de Administraci6n y
Recursos Hurnanos (UADE), de la Universidad de Palenno del MBA UADE (EDDE). Ha
sido consultora de empresas de Internet y se ha desempenado profesionalmente en Mexico,
Argentina y San Francisco,"California (EE.0u.). Actualmente colabora en el MBA de la
Universidad TecMilenio del Tecnol6gico de Monterrey, Mexico.
Flavia Krause
Licenciada en Administraci6n con Especializaci6n en Comercializaci6n, UBA. Profesora
Adjunta Ordinaria del Departamento de Administraci6n y Recursos Humanos, UADE. Ex
Profesora de la UBA y UdeMM (Universidad de la Marina Mercante). Se especializa en la
ensenanza de administraci6n con el uso de nuevas tecnologias. Se ha desempenado en
empresas en el area de Marketing.
Beatriz Pacfn
Contadora Pi.blica Nacional (UBA). Magister en Estrategia (ESG) . Master en Gesti6n
(Unive"rsidad de Mhlaga, Espana). Ex lefa de Investigaciones Econ6micas. Gerente de
Creditos , Finanzas y Planeamiento en la actividad Bancaria. Miembro del estudio JurldicoCon table Arch, Pacin y Asociados. Miembro de Comisiones Tecnicas del Consejo
Profesional de Ciencias Econ6micas de la C.A.B.A. Administradora del Grupo Garagistas
Emprendedores. Asesora y Administradora de Entidades Deportivas.
Secretaria de la Fundaci6n de Economfa Urbana. Es representante del CPCE de la CABA
en el proyecto de Planearniento Urbano. Es autora del Proyecto de reingenieria administrativo-econ6mico de la Regi6n Metropolitana: Es a.sesora en reorganizaciones y reingenieria
de entidades civiles y deportivas. Profesora Asociada Ordinaria del Departamento de
Administraci6n y Recursos Humanos de UADE. Autora del libro Gesti6n y Marketing de
Emprendimientos Deporti vos, 2006.
Victor Sarasqucta
Licenciado en Administraci6n de Empresas, UBA. Master en Administra~i6n Estrategica,
UADE, _E.D.P. en Northwestern University, Chicago, EEUU. Doctorado ~n Administraci6n,
22 /
Administraci6n
e~pre~aria
Favisa, y Gerente en Pluspetrol S.A.
Diego SUDer
Earesado del Colegio Militar de la Naci6n. Master of Science in Administration; Central
"
Michigan
University, EE.UU. Ha side Asesor en Organizaci6n y Control, SPS S.A.; en
Administracion Agraria en cria ganado vacuno, Estancia "Las Mercedes de Pago Largo",
Entre Rios; en Administraci6n agropecuaria y producci6n lactea, Estancia "La Trinidad de
la Choza, Lujan, Bs.As., y Asesor en organizaci6n y control de gesti6n de Plata y Plata S.A.
Es profesor Adjunto del Departamento de Administraci6n y Recursos Humanos, UADE. Ha
sido Coordinador de la Licenciatura en Administraci6n de Empresas, UADE.

Contadora Publica, UBA. Master en Direcci6n de Empresas, ED DE, 2005. Es Profesora
visitante en la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT), Escuela de Economfa Empresarial.
Profesora Adjunta Ordinaria del Departamento de Administraci6n y Recursos "Humanos,
UADE. Coordinadora de Tesis MBA y EMBA, Y de Proyectos de Educaci6n Ejecutiva,
UTDT. Ha side Prot'csora Asociada en la Universidad Carlos ill de Madrid, Espana.
"
,
.,'
l
. indice / 23
Introducci6n
" EI principal proposito de la administracion debiera consistir en asegurar el maxmo de

prosperidad al empleador, unido al maximo de prosperi dad para cada empleado"
Frederick Winslow Taylor, Prill cipios de la Adminisrracion Cienrifica, 1911
"La metodologfa de la administracion actual se bas a predominantemente en el pensamiento de la Era de la Maquina. Cuando los administradores se enfrentan a problemas de gran complejidad casi siempre las descomponen en partes solucionables 0
manejables .... Podemos tener la seguridad de que la suma de las mejores soluciones
obtenidas de las partes tomadas 110 es la mejor solucion para el todo.
Afortunadamente, ram vez es la peor".
Russe ll L. Ackoff, El paradigmQ de Ackoff, ulla adminisrracion sisremica, 2002
Es gratificante para el Departamento de Administracion y Recursos Humanos de UADE presen tar una nueva edicion de un li bro dedicado al campo de la Administracion, disciplina de
las mas prolfficas en obras denb'o de las ciencias soc iales, con decenas de libros vinculados
al tema que son publicados ano tras ano en todo el mundo. Pensamos que esta nueva edicion
queda justificada con la inclusion de nuevos contenidos, actualizaciones, entrevistas a
empresarios y gerentes y opiniones de actualidad de varios profesores especialistas, entre
atras modificaciones.
AI redactar este texto record5bamos la crisis politica, economica y social que los argentinos
vivfamos al momento de pub licar la primera edici6n en 2002. La situacion era almmante.
Ahora, en 2007, afortunadamente otni es el panorama; cuatro aiios de alto crecimiento consecurivQ indican un a recllperaci6n, si bien limitada y aun insuficiente; investigaciones como
las del Foro Economico Mundial 2006 - 2007 asi 10 indican , al ubicar a In Argentina en el
puesto 69 entre 125 paises '.
, Ellr.lbajo toma en CUCIHa la opinion de cmprcsano5 y gcrentcs de tOllos los paiscs n:lcvudo~ y toma en cucnta nue..,!! aspectos (ins ti(Ucioncs, infr:lcstrllclura. mUl"rocconumfa. salud. y cducacion ptimai;a. educaciun superior y capacitacion. eficiencia del [~crc:ldo.
pn.:paracion tecnoI6gic:t. so nsticaci6n de Ius ncgocios e innovnci6n.
24 /
Administraci6ri empresaria
Por un lado, para la Administraci6n, rod as estas ultimas decadas vividas en el pais nos exigen poder contar con directivos y gerentes con capacidad de adaptaci6n, tlexibilidad y mentalidad preactiva ante los sucesivos contextos turbulentos a fin de dirigir de manera eficaz y
eficiente las actividades tanto del sector publico como privado. Por 'eI otro, para la
Universidad, pensamos que las experiencias transcurridas en el pais hoy Ie demandan brindar una educaci6n que aliente el desarroll-o de una actitud emprendedora en sus alumnos y
futuros graduados; necesitamos profesionales proclives a emplear mas que a emplearse.
Efecti vamente, nuestra historia economica y social nos contirma que la Argentina necesita
elevar su nivel de empresarialidad, renovm' su tejido de empresas y mejorar permanentemente sus cuadros gerenciales; necesitamos administradores mejor formados, mayor cantidad de empresarios y empresas, y mayor grado tecnol6gico de las empresas que se inician a
fin de lograr un desan'ollo sostenible en el tiempo y avanzar en competitividad.
Por 10 tanto no debemos formar profesionales para que se dediquen meramente a 10 existente; debemos y deseamos formarlos pm'a crear, para que perciban oportunidades allf doride
reina I~ confusi6n ; para que hallen los recursos necesarios y que esten dispuestos al riesgo
calculado a fin de volear las circunstancias adversas a favor.
Pens amos que debemos colaborar fueltemente con dichos objetivos; el pais nos exige redoblar el esfuerzo y replantear estrategicamente la formac ion de sus recursos humanos (el pafs
orgu lloso de una poblaci6n y mano de obra capacitada esta mucho mas cerca del pasado que
del presente). La Universidad es la instituci6n clave para la generacion de un cambio cultural hacia el postulado aumento de empresarialidad, y potenciar el espiritu emprendedor y
hacedor; revalidarii asi su rol en In sociedad. Necesitamos en definitiva, pensar, preocuparnos y actuar m::\s y mejor por las generaciones futuras.
Por 10 expuesto, renovamos aquf nuevamente nuestro compromiso como profesores universitarios en la fOlmaci6n de nuevos dirigentes empresariaies consustanciados con el progreso
y desarrollo del pais en un marco etico ineludible.
Es par ello que el desalTollo de esta obra ha girado siempre alrededor de las organizaciones,
aquellos entes socinles que modifican la realidad economica y que es tan presentes en todo
momento y lugar de nuestras vidas, ya que segLin sea su naturaleza nos educamos (Escuelas,
Universidades), curamos (Sanatorios, Hospitales), entretenemos (Teatros, Clubes), y trabaindice / 25
jamos (Empresas) en elias, por solo nombrar una pequefia parte. Nuestra vida transcurre por
10 tanto alrededor y dentro de las organizaciones en una interaccion pennanente; ellas son
las protagonistas clave para el logro de una mejor cali dad de vida y progreso en nuestra
comunidad y la Administracion las estudia tanto desde el punto de vista estructural y funcional como desde er comportamiento y desempefio de las personas que las componen.
-,
Peter Drucker, autor prolifico y referente insoslayable fallecido a los 95 anos en 2005 ha
planteado que esta disciplina se inicio como tal en la decada de los afios '30 del siglo pasado, apoyada sobre la base de todo el trabajo pioner,? de Frederick Taylor, creador de
"Principios de la Administ:racion Cientifica", y de Henri Fayol, autor de "Administraci6n
IndustIial y General" public ados en 1911 y 1916 respectivamente.
De acuerdo con Drucker, fue Taylor quien puso en estado publico de Ia sociedad de EE-UU.
los conceptos centrales de la Administraci6n en una exposicion al Congreso nacional de
dicho pais en 1912, en tanto que en 1922 se realizo en Praga el que es considerado el primer congreso dedicado al tema organizado por Herbert Hoover, por entonces Secretario de
Comercio de dicho pafs (y luego Presidente del mismo). A partir de allf Ia Administraci6n ha
recorrido un largo camino hasta el presente.
Ese larao
camino ha si anificado el suraimientQ de una enonne variedad de enfoques para rea0 0 0
lizar su anilisis y extender sus conocimientos. De acuerdo con varios autores, la gran cantidad
de investigaciones y el considerable y creciente numero de opiniones divergentes han resultado en una cierta confusion acerca de que es en realidad la Administracion y 10 que entendemos
todos por ella. Ya en 1961 Koontz ejemplifico tal entramado como "Ia jungla de la
Administracion". La vegetacion de estajungla ha cambiado (nuevos enfoques se siguen desarrollando y enfoql1es antiguos han adoptado nuevos significados), pero , aun conserva para
muchos su apariencia selvatica. Por 10 tanto la v~edad de teonas y enfoques que han ido trakmdo de explicar que es una organizacion y como administrarlas es enorrne. S610 por nombrar
algunos de los mas representativos podemos citar a March y Simon (1969) , Koontz (1961),
Johnson, Kast y Rosenzweig (1963), Kliksberg (1978), Chiavenato (1981), Pffefer (1982), Hall
(1966), y Bowditch y Buono (1996). Todos ellos han realizadO' aportes en cuanto a organizar
las diferentes ideas y escuelas de pensamiento al respecto.
Tal variedad de enfoques indica claramente 'que ningl1no de ellos puede acaparar una defini26 /
ci6n global y completa en si misma. Pffefer por ejemplo, uno de los autores mas reconocidos, considera que el desarrollo de una teoria superadora sobre la organizacion requiere
cosas que estarian faltando en las investigaciones: prestar mucha atenci6n a los criterios de
desarrollo de la teoria y de su confinnacion, reconocer y comprender la gama de perspectivas y los distintos niveles de amilisis en que ha sido desarrollada la organizaci6n, compren'der en alguna medida el contexte social en que se desarrolla la teoria y de que manera influy6 en los estudios efectuados y finalmente, incorporar a la labor teorica alg'unos conceptos
anaJiticos potencialmente eficaces pero que han perrnanecido en gran parte ignorados,
Cualquiera sea enionces el camino (enfoque) que se tome para analizar las organizaciones y
las ideas en el campo de administraci6n solo podni hacerlo parcial mente.
Asumiendo nuevamente el desafio de esta vastedad de enfoques, y redoblando aun mas el
esfuerzo al intentar ir avanzando en la comprension de eventuales caracteristicas locales, nos
hemos propuesto entonces en esta nueva edicion enriquecer 10 ya realizado.
ii
Si bien los destinatarios principales de, este libro son alumnos de Grado de anos iniciales ,
pensamos tambien que empresarios, gerentes y todos aquellos profesionales interesados en
la disciplina encontraran interesante su lectura y anal isis; deseamos sinceramente que este
nuevo trabajo pueda verse como un aporte en la linea de pensamiento expuesto.
",
Esta nueva edici6n mantiene su estructura de ocho Capitulos. En el capitulo I desarrollamos

los principales conceptos relacionados con la organizacion y la administraci6n, Abordamos asi
los tip as, camcteristicas, y componentes basicos de estas organizaciones, el proceso administrativo que debemos a Fayol y que involucra las funciones basicas de Planeamiento,
Organizacion, Direcci6n , Coordinaci6n y Control , y el analisis de In actividad gerencial y la
toma de decisiones como aspecto clave. Cabe mencionar que a pesar de tantos an os transcurridos el amilisis realizado por Fayol mantiene actualidad en sus fundamentos, ratificando asi
su condie ion de trabajo pionero,
La etica es el tema central del capitulo 2, actualizado integramente. Como fue planteado oportunamente la etica' es objeto de debate pennanente en el mundo academico y de los negocios
y consideramos prioritario ex tendemos sobre el tema en un libra de estas caracteristicas; se
exponen ademas los resultados de una investigacion sabre c6digos de etica en las empresas
argentinas.
fndice / 27
-/
........
~.1
Los di versos aportes de autores y escuelas al campo de la Administraci6n a 10 largo del siglo
XX son expuestos y analizados en el Capitulo 3. Como en toda disciplina estos aportes constituyen los cimientos sobre los cuales ha ido construyendose su teoria y marco conceptual y
es la base de amilisis sabre la cual se continua avanzando a pesar de los contratiempos
expuestos por Pfeffer.
EI Capitulo 4 aborda el comportamiento organizacional; es decir. el factor humano en las
organizaciones. La motivaci6n y elliderazgo son dos de los temas principales aqui desarrolIados. Esto esta estrechamente ligado a 10 planteado en el siguiente Capitulo 5 dedicado a
la cu ltura organizacional: el analisis de los valores indiv iduales y organizacionales puestos
en acci6n. es decir en la actividad diaria de las empresas y c6mo estos impactan en la realiwci6n de las tareas y desempeno ..
Cap. :l: Introducci6n a las

Organizaclones y la Administraci6n
~Que es una organizacion
y c6mo se admin istra?
Cap. 8 TJpologias Organlzaclonales partlculares
EI capitulo 6 esta dedicado al analisis de la es tructura organizacional . sus caracteristicas. y

principales ventajas y desventajas de las diversas posibilidades disponibles para las organizaciones. Incluimos aqlli el irnpacto de la tecnologia de la informaci6n y las comunicaciones en el disefio organizacional.
Cap. 2: La Etica y los negocios
lQ U ~ diferencias presentan las organizaciones
lComo cantribuye la etica
mundiaJes, [as familiares,
a[ desa rrollo integral de las
nacientes y punta com?
empresa s y las personas?
Cap. 7 Funciones
Cap. 3: La Administraci6n
Organizacionales .
ayer y hoy
lCuciles son la s principales
Cuatro de las principales funciones 6 areas fu ncionales de toda empresa (Marketing.

Producci6n. Recursos Humanos y Finanzas) son analizadas en el capitulo 7. En cada uno de
ellas se detalla el aporte al funcionamiento de la organizaci6n y sus principales actividades
relacionadas. intentando presentar una visi6n integral que evidencie las mutuas interrelaciones.
are as funcio nales de
Admlnistraci6n empresa ria
a 10
Cap. 4 Comportamlento Organlzaclonal
"Que forma tienen
leoma se desempeiian las personas

en las arga nizacla nes?
Cap. 5 Cultura Organjzaclonal
leoma son los valores y la
~persanalid~d"
largo del tiempa?
Cap. 6 Estructura y dlsefio

la s organizaciones?
Finalmente. incluimos un anexo que apunta a integrar gran parte de todo 10 expuesto teniendo especfficamente como centro de anal isis a la organizaci6n en si misma. La 16gica de esta
sintesis no contradice los conceptos desarrollados a 10 largo del libro sino que cambia su
planteo formal. y de sea construir una perspectiva totalizadora de los temas mas relevantes .
5e trata en definitiva de una forma di ferente de leer y recorrer todo 10 expuesto.
[as principales
enfoques de la Administracion
una organizacion?
En el capitulo 8 se exponen cuatro tipologias organizacionales que consideramos susceptibles de ser abordadas de manera diferenciada: las empresas mundiales. familiares. nacientes y
punto com (si bien como alii se comenta hoy el termino E-business es mucho mas abarcador).
5i bien esta interpretaci6n puede ser motivo de discusi6n. cada una de elias presentan a nuestro criterio interesantes caractelisticas pa.t1iculares que justifican un analisis por separado.
28 /
lCuaJes son
de una organizacion?
CAPITULO 1
Introduccion a las organizaciones y
la administracion. c..Que es una organizacion
y como se administra?
Beatriz Pac!11
Cap. 1.: Introducci6n a las
Objetivos:
Organizaciones y la Administracion
Comprender el significado y propos ito de "organizacion".

Comprender el significado y alcance de la mision y la vision organizacionales.
Conocer los diferentes enfoques utilizados para delinir la estrategia organizacional.
Analizar y comprender las caracteristicas fundamentales del proceso administrativo (planificacion , organizacion, direccion, coordinacion y control) y su aplicacion en las empresas.
Conocer la actividad gerencial y los diversos roles y tareas que realizan los gerentes.
l,Que es una orga nizaci6n y como se administra?
'I
Temario:
Ii
1.1 La organizacion. 1.2 La mision de la organizacion. 1.3 La vision de la organizacion. 1.4

La estrategia de la organizacion. 1.4.1. Opinion de actualidad: "Alianzas estrategicas" 1.5
Los objetivos de la organizacion. 1.6. La organizacion como sistema de transformacion. 1.7
Clasificacion de las organizaciones. 1.8. La administracion. 1.8.1. Planilicacion. 1.8.1.1.
Ventajas de la planificacion. 1.8.2. Organizacion 1.8.3. Direccion 1.8.3.1. EI lider. 1.8.3.2.
Los gerentes. 1.8.4. Coordinacion. 1.8.5. Control. 1.9. Opinion de actuali(lad: "Gobiemo
corporativo. Su am1lisis economico. Una aplicacion para la Argentina"
1.1. La organizacion
,I
La palabra '"organizaci6n" presenta una cierta imprecision al convocar distintos signifi-
cados a Ia vez. Para Bartoli, significa "acci6n de organizar" y "conjuI1:to organizado".'
EI conjunto organizado representa a la empresa en su totalidad y a su organigrama (que

define su estructura, tema que desarrollaremos en el capftulo 6), en tanto que organizacion
es la accion de organizar, el resultado de esta y el conjunto organizado en sf mismo.
Vista la empresa como conjunto organizado, Bartoli considera que puede definirse como
un grupo de personas constituido conscientemente con el proposito de alcanzar un determinado objetivo.' De esta manera, la organizacion se distingue de los grupos informales de relaciones circunstanciales que se disuelven en pocos minutos (como, por ejemplo, una manifestaci6n de personas en 1a calle).
Bartoli, Annie, COlllllllicacio ll Y organizacioll. La o rgalliz.acioll COlllllllicallfe y fa COlllllllica cioll orgclfIir.at/a, Buenos Aires, Paid6s, 1992 .
De manera coincidentc. Robbins y Coulter definen a !a organizacion como "una agrupacion dcliberada de personas pam el logro de
algun propos ito cspecHico" (Crr. Robbins. Stephen y Coulter. Mary, AdmilliJ'rraciofl, 6' cd., Mexico, Premice Hall. 2000, p, 4.), Y
H~!lri eg cl y Slocum como "un grupo estructurado de personas que tr:lbajan en comun en eI cump[imicnlo de c icrtas mctas que [as
individuos no podri'an a[canzar so[os" (Cfr. Hellriegcl Don y Slocum John W.. Admiltisrracioll , 7" cd., Mexico, International Thompson Editorcs. 1998 , p. 5),
I
.J
~,
,.i
I
32 /
Il11rodllccioll a las orgallizaciolles y la (uilililliscracioll ... /
----
--A - ~
33
,I
1
Recursos tecnologicos, financieros, informacion, etcetera
Relacion can el contexto
Los principales faclores que caraclerizan a una organizacion son los siguientes:
Finalidad
Definicion de roles y qistribucion de tareas
Division de la autoridad y del poder formal
Duracion, que .puede ser indeterminada 0 c1aramente explicitada en funcion de su
-,
Este. ultimo elemento surge en la decada de 1950 can el desarroUo de la teorfa de sistemas",
hasta aUf se aceptaba que las organizaciones podfan ser estudiadas de manera independiente
respecto de su entomo (como sistemas cerradosl. Can dicha teorfa las organizaciones comienzan a ser vistas como sistemas abiertos, en conslante interaccion e inlercambio con el ambiente; son influenciadas por este, pero a su vez tambien pueden producir efectos sobre 151.
objetivo
Sistemas de comunicacion y coordinacion
Criterios de evaluacion y control de resultados
La organizacion surge entonces de la .union 0 asociacion que lIevan adelante las personas
para alcanzar la satisfaccion de sus necesidades a para resol ver un problema que enfrentan
y que no pueden solucionar actuando individualmente.
Koontz coincide en la imprecision del termino "organizacion" planteada por Bartoli: "Algunos dirfan que incluye todo el comportamiento de todos los participantes. Orros la comparaiian can el sistema total de relaciones sociales y culturales. Orros mas harfan referencia
a una empresa como United States Steel Corporation a a la Secretarfa de Defensa como una
1.2. La mision de la organizacion
.I
Segun SaUenave, la definicion de una mision 0 proposito delimita el campo de actividades

posibles con el fin de concenrrar los recursos de la empresa en un dominio general 0 dirigirse
,hacia un objetivo permanente.' Por eUo se dice que la mision consiste en los objetivos rrascendentes determinados en el momento de su creaci6n (tambien llamados objetivos fundacionalesl.
Es una sfntesis de la naturaleza del negocio; contesta a la pregunta de por que existe una compaiifa.
Algunos autores opinan que la mision se ubica antes que cualquier objetivo particular y
consiste biisicamente en la definicion ~el negocio a actividad central de la organizacion can
una perspectiva amplia.
Algunos ejemplos de mision organizacional son los siguientes:
, I
organizaci6n. Sin embargo. para In mayorfa de los g,erentes, el termino organizaci6n impli[
[,
ca una estructura intencional fOImalizada de roles y puestos".'

Toda organizacion puede visualizarse a su vez como una entidad contenida denrro de un
ambiente extemo compuesto por factores economicos, tecnologicos, socioculturales y polftico-legales. Las recesiones, la disminucion y el aumento de la tasa de interes, las innovaciones tecnologicas, las cambiantes actitudes de los consumidores, las polfticas gubemamentales, etcetera, son algunos de los muchos factores de este contexto que influyen permanentemente en el desempeno organizacional.
Los elementos principales de las organizaciones son los siguientes:
.j
~,
La mision' de Arcor S. A. es: "Contribuir aI progreso y bienestar de las personas apoyan. do y promoviendo programas que, mediante la aplicacion pnlctica del conocimiento y el
uso eficiente de los recursos, satisfagan las reales necesidades de la comunidad".'
Telecom Personal S.A. plantea que su mision es "Comunicar a las personas, siempre".'
,I
Mision
Vision
Estrategia
Personas
Estructura"
,j
1
1
) EI concepto de sistem~ paso a dominar a [as cicncias y en espt!cinJ. [n adminislraci6n. Las caraCIc:risticas gencmJes de cste cnfoquc
se exponen en el capitu lo 3.
Sallellllvc. Jean. Gaencia." plallencioll ~Sfratesica. Bogota. Norma. 1997. p. 225.
T
Koontz, Harold y Wt:ihrich. Heinz. EI~l1Iellto.t de m/millisrracio;;, Madrid. McGraw-Hill. 1991. p. 1~2.
'Todo 10 relacionado con In eSlnlctur.t de ulla c::rganizaci6n y su disc.fio se desDrrqlh~ en cI capitulo 6.
34 ./
Adminlstraclon em presaria
"
www.arcor.com.ur
\vlI'll~telecOmpt'rs{J1U/I.com.ar. Telecom Personal S.A. es [a compafiiu de [cldon!a m6vjl mds grande del pais que brind:! su scrvicia en todo c! temtorio argentino a 2.200.000 clicntcs, cifra que representn e! 32% del mcrcado naciona! (oclubrc 2002).
/lIlrodliccioll
(j
las orga;lizac"iol/es y fa admillislrllcioll... / . 35
Finalmente, Repsol-YPF afinna ser "una empresa multinacional, lider en Espana y Argentina, que compite en los sectores de la energia y la petroquimica. Nuestro objetivo
fundamental es ofrecer villor creciente para el accionista mediante la constante mejora en la satisfaccion de nuestros clientes, el desarrollo profesional y oportunidades
. alracliv.as de carrera para nuestro persona! y el compromiso con la sociedad, en un
marco de respelO a los principios eticos".
Algunas companias enuncian tambien cierlos valores que acompanan 'su mision (los cuales delerminan en gran parte su cultura, tema que desarrollaremos en el capitulo 5). Por
ejemplo, la mision del Hipermercado Jumbo manifiesta:
"Jumbo es una empresa lider en su genera. Nuestra actitud debe ser la de mejorar continuamente nueslro servicio para satisfacer a! usuario y asi crecer como empresa y dar mas utilidades".
Y se ve enfatizada con este enunciado:
Hipermercado Jumbo
Rel'a cion de la empresa con el entorno
Como vemos, la misi6n identifica la funci6n que la organizaci6n cum pie en la sociedad
y ademas su caracter y filosofia basicos.
1.3. La vision de la organizacion
De acuerdo con Lazzali,9 In vision organizacional "es una visu~lizacion de una situaci6n
futura y deseable, que se aspira a lograr en un horizonte mas bien lejano, aunque no necesariamente este claro el camino para ello". Es decir que se relaciona con el modo en que se va
a acruar, si bien se had en fOlma general, ya que 10 que se pretimde es conseguir una primera idea que motive a los miembros de la organizaci6n. Se trata de 10 que la empresa quiere
ser en el futuro; la vision define que posici6n en la sociedad desea ocupar.
En tanto la vision establece c6mo la empresa desea Ilegar a ser considerada y percibida
en el futuro, la misi6n delermina d6nde se esta y para que.
Vearnos y comparemos la vision dec!arada por las empresas mencionadas anterionnente:
"Queremos convertimos, en los pr6ximos anos, en la empresa de golosinas y chocolates
numero uno de America Latina. Nuestro compromiso se expresa en las cinco palabras que
definen nuestro slogan: 'Le dames sabol' al mundo''', Arcor S.A.IO
Nuestra conviccion es que la competencia leal resulta fundamental para el sistema de libre empresa.
Como campania, nos esforzamos par desempeiiar un rol activo de contribuci6n al progreso
de la comunidad toda.
Nos comprometemos a minimizer el impacto de nuestros negocios en e1 media ambiente con
metodos socialmente responsables, cientificamente fundamentales Y econ6micamente viab les.
Para satisfacer las n~cesidades
de
los consumidores de nuestros productos, nos esforza-
Telecom Personal S.A. plantea su vision muy sinteticamente:

"Una persona, un Personal"
Y sus valores son: Compromiso con los resultados, Calidad orientacla al cliente, Trabajo
en equipo, Honestidad, Velocidad y Respuesta.
mas constantemente par elaborarlos con la mas alta calidad y al minima casto.
Prlnciplos operativos
Apreciar una palitica de prevenci6n, no de deteccion.

Reevaluar si los actuales sistemas vigentes inhiben las mejoras de ca lidad.
.1
1
Acciones
Los recursos human as son e1 nucleo basico de la organizaci6n y la creatividad debe apro-
1 '
', II
';i!1
vecharse coma fuerza laboral.
"I
"1
'I
" 1II'
"Consolidar la posici6n en Espana y Argentina, aumentar nuestra actividad en los negocios energeticos inlegrados y crecer intemacionalmente, con especial enfasis en Latinoamerica, apoyandonos en el desarrollo tecnol6gico y en la excelencia de la gesti6n. Nuestro
exito se sustentara en unas relaciones duraderas con nuestros clientes y proveedores, basadas en la mutua contianza 'y apol1acion recfproca de valor, y en el compromiso firrne
Las sugerencias y aportes debe ran ser respondidos tan completamente cama sea necesario.
Lal.zuti, Santiago. Allutomia de fa org(ll1i:,acioll, Buenos Aires, Macchi. 1997, p. 42 :

<0 www.arcor.com.llr
'
IlIlrodllCciulI a las orgallizaciollt.:.I' y III admillislracion... /
36 . .1 Admlnistraci6n empresaria
_-....
.. ---=----
37
de nue$tro personal con los valores y objetivos de la empresa". Repsol-YFF S.A.

Como vemos, la vision es la definicion de un futuro construido sobre los deseos mas elevados. Ted Turner, fundador de la CNN, cuando esta era una empresa en fonnacion dijo
"Vamos a durar hasta que aeabe el mundo. Ese dia diremos una oracion y cerraremos
Como media de establecer el prop6sito
cubriendo dicho evento."
Como definicion del campo
Las dimensiones de la estrategia empresarial segun Hax y Majluf
competitiv~
Como respuesta al analisis F.O.D.A.
1.4. La estrategia de la organizacion
Como forma de abordar perspectivas corporativas, de negocios y funcionales
"Como [Odos los conceptos genericos, la estrategia es alga que resulta diffcil de definir.
Coma modele de decisiones coherente
Unas veces el motivo es In vaguedad de las definiciones generales para ser apJicadas a un
Como definicion de la contribucion a los "stal~eholders"
ambito especfnco, y olras la dificultad de dar cab ida en una Frase sintetica referida a todas
Como media de exigir a la empresa
las facetas
Para desarrollar las competencias centrales
dimensiones que el concepto de estrategia conllevil. Esro es especial mente sig-
nificativo cuando se aplica este termino al mundo de las organizaciones; de ahf que en los
libros sab re la materia se multipliquen las definiciones de "estrategiu' y sabre todo his refe-
Como me dia de invertir en recursos
rencias a In dificuirud de dar una que resulte ornnicomprensiva (10 habitual es encontrar mas
de una en cada obm
autor). "11
La estrategia de las organizaciones ha sido objeto de variados anilisis y enfoques en las I1ltimas decadas. Para Jonson y Sholes por ejemplo, la estrategia es "Ia direccion y alcance de tina organizacion a largo plazo; consigue ventajas para la organizacion a traves de su configuracion de
los reclirsos en un entomo cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los stakeholders"." Implica, por 10 tanto, decisiones que afeetan allargo
plazo de una organizaci6n, relacionadas con el alcance de las actividades que realiza, y tendientes
a adecllarse al entomo.
A criterio de Hax y Majluf, la estrategia es "un concepto multidimensional que abarca todas las
actividades fundamentales de la empresa, otorgandoles lin sentido de unidad, orientacion y prop6sito, y facilitando al rnismo tiempo las modificaciones necesarias inducidas por el medio"," en tanto que para David las estrategias son "un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo."
"
, !
Para Henry Mintzberg, " uno de los autores ciasicos sobre el tema, el abordaje de In estrategia se asemeja a la fabula "Los eiegos y el elefante". Nadie ha tenido la vision necesa'
ria para apreciar la "bestia" entera, con 10 cual eada uno ha tocado e interpretado la parte a
su manera y se ha rnofado, en completa ignorancia, sabre el resto. Con este planteo surge obviamente que para comprender el todo es necesario comprender las partes.
A partir de alii, el autor plantea que la formneion de estrategia,.Ia "bestia", esta compuesta por diez partes; diez escuelas de pensarniento, diez puntos de vista distintos, la mayoria
de las euales tienen reflejo e n la practica del management; todos estos enfoques son limitndos y exagerados a la vez que interesantes y agl;dos.
Recordando la cita inicial, vemos que obtener una definicion I1nica y exciuyente es imposible. Dada la riqueza del analisis de Mintzberg, describiremos brevernente a continua6on
su enfoque, que agrupa a las escuelas en cuatro conjuntos:
I
.j
II Rodri!!uez Carrasco J. y Garrido Buj S., FIII/dall/ emus de III di(?ccioll eSlrllt.!gicQ, LeCLUra5, Madrid. 1998, pag. II .
I~ Jonso~ Gerry y Scholes Kevan. Direccioll Esrral.!gicu. 5" Edici6n, Madrid. Prentice Hall. 2001. pogo 10.
Hax Arnoldo C. y Majlur Nicolas, Estrclregia para e/ litferazgo competiri/l1o. de III visioll {/ los rem/rados, Buenos Aires, Editorial
Ll
Grnnic41.1997.
1.\ AlsLinos ejemplos dc estr:ttcgi41s emprcsariulcs serean la expnnsion geognifica. la diversificucion. la ndquisici6n. cl desurTollo de
prouuctos, 10. pcnctro.cion en el mercado. reduccioncs. dcsinver's i6n, liquiducion y Ius e mpresas con riesgo companido. David Fred
R .. COIII.:eplos de Admillisrraciull Estrategica, 5 edicio~. Mexico. Prentice Hull HispunouJ!lcricano. S.A., pag. II .
Q
38 /
.,
IS Mintzbcrg Henry, Safari Cl la estrarcgia - Una I'isio,,'glliada por la jllllgia del //lUlU/sell/em e.ftrafegico. Ediciones Granica S.A.,
l~~ .
.
Illlrpduccion: Cl las o/'gallizacioll ~s y fa adlllinisrraci611 ... /
39
Las Escuelas de Pensamiento Estrategico segiin Henry Mintzberg

ESCUELAS
ENFASIS
Pres crlptivas
MC!do en el que deberian formularse las estrateglas
de Di seno
La estrategia como proceso form al
de Posicionamiento
La estrategia como proceso politico
La estrategia como proceso visionario
Cognoscitiva
La estrategia como proceso mental
de Aprendizaje
La estrategia como proceso eme rgente
de Poder
Cultural
Ambiental
Integradora
de Configuracion
"
Descripcion del proceso de creaci6n de estrategias
Empresariai
Extensivas
El mundo real demanda a 10 largo del camino que una organizaci6n desarrolle previsi6n y
adaptaci6n, de alii que las intenciones que se realicen completamente sean estrategias premediwdas en tanto aquellas que no se concretan senin las no realizadas. Una tercera opci6n son las
estrategias emergelltes, en las cuales un modelo realizado no fue pretendido expresamente.
La estrategia como un proceso de concepcion
de Planificaci6n
Descriptlvas
rna a la estrategia como modelo (realizudo), una visi6n hacia atras; la determinaci6n de patrones a panir del pasado.
Estrategias deliberadas y emergentes
Ampliar el proceso mas alia de 10 individual
La estrategia como proceso de negociaci6n

La estrategia como proceso colectivo
La estrategia como proceso reactive

Busqueda de integracion
Estrategia
no lograda
La estrategia como proceso de transformaci6n
De acuerdo con Mintzberg la bibliograffa sobre management estrategico es muy vasta

-mas de 2.000 ftems- y en constante crecimiento, de allf que su trabajo puede tomarse como una verdadera revi sion de campo. A su cri tetio la predi leccion pOl' 10 actual y mas modemo es injusto y peljudicial; a los lectores se les ofrece 10 nuevo y trivial en lugar de 10 antiguo y significativo. En realidad, compara el efecto del tiempo sobre la bibliografia de management estrategico con un tonel de vino: un revelador de la excelencia.
Como la definici6n de estrategia es una tarea compleja, y mas alia de las escuelas mencionadas, Mintzberg realiza su propio planteo utilizando cihco conceptos centrales, las cinco "P":
Plan, Patron, Posicion, Perspectiva y PaUla de accion 0 Maniobra ("Procedure" en ingles).
Par un lado considera a Ia estrategia como Plan, orientacion 0 gUla; vision hacia del anteo Aquello que significan los planes a futuro de las organizaciones. Luego la estl'Ulegia puede ser vista como Patron, que enfatiza la coherencia en el tiempo; una perspecti va que to-
Estrategia lograda
Estrategia emergente /
Henry Mintzbcrg, EI proccso CSlnltcgico
Mintzberg sugiere que son pocas 0 ninguna las estrategias puramente premeditadas y
tam bien escasas las netamente emergentes. Las primeras implican ningun aprendizaje en
tanto que las segundas ningun contro l. Todas las estrategias en algun sentido deben tener una
combinaci6n de ambos lipos: ejercer el' control a la vez que fo mentar el aprendizaje.
La estrategia como Posicion, apunta a la ubicaci6n de determinados productos en mercados particulares. De ac uerdo con Mintzberg la estrategia como po~ ici6n mira "abajo" y
"afuera" (hacia ellugar don de el producto se encuentra con .el cliente y el mercado externo).
I"
I
40 /
Administraci6n empr~ sa (ia

{llIrnduccinll a {as nr!'alli.-ar.in;w.\ v 10 nrllllill;.< ;tmri,i"
41
En cambia la esrrategia como Perspectiva mira hacia denrro de la organizacion (al inte-
EI INSEAD "ha recolectado datos de mas 'de 1800 acuerdos de colaboraci6n desde 1976. La
investigacion ha puesto en evidencia que hay 5 grandes sectores que dan cuenta de la mayoria de los acuerdos:
rior de la organizaci6n y en realidad dentro de las cabezas de los esrrategas), y hacia arriba
(hacia la vision principal de la etnpresa).
Cambiar de Posicion dentro de la Perspectiva puede ser facil en tanto tratar de modificar
,
Autom6viles
estn ultima rratando .de conservar la Posicion no 10 es.

La quinta definicion es la de estrategia como Pauta de acdoo, es decir una "maniobra"
Aeroespacial
: Telecomunicaciones
(Procedure) realizada a fin de burlar un oponente 0 compelidor.

Es asi que cualquier discusion sobre estrategia termina inevitablemente "en el filo de una
navaja". Para cada ventaja que pueda asociarse a cada una de elias exis te un impedimento
Computadores
Bienes electricos
desventaja.
Finalmeme, cabe mencionar que el management estrategico se ha convertido en una disinternacional.
vez estas cinco indus trias se caracterizan par tener altas barreras de entrada, participar
de Ia globalizacioo, demandar economias de escala, gerenciar tecnologfas nipidanJente cambiantes, y el riesgo asociado a sus actividades.
1..4.1. Opinion de actualidad: Alianzas estrategicas"
Eri particular mi investigaci6n muestra Ia siguiente distribuci6n de alianzas internacionaies
ciplina academica con sus propias publicaciones, conferencias, seminarios, etcetera, a nivel
Sil
fonnadas desde 1989 (sobre 228 alianzas analizadas):
David O. .Faulkner, Ph.D, MA (OXON) DPhil, Profcsor de Estrategia y Director dellVIDA

de In Royal Holloway University of London. Ex director del lVillA de la Universidad de
Oxford. Consultor de empresas publicas y privadas.
, Defensa,
aeroespacial, y aviacion
.
15%
Petroleo, qufrrticos, plasticos
15%
Tomando la defini c ion de M attsson ( 1988), las alianzas estrategicas son una forma particu-
Telecomunicaciones
12%
lar de relaci6n inter-organizacional en la que sus miembros hacen in versiones sustanciales
Servicios financieros
8%
.. Alimentacion, bebidas y hoteles
6%
Hay muchas razones clave que explican el crecimiento de las alianzas desde los anos '80:
Energfa y generaci6n de energfa
6%
Mercados globalizados
Fannaceuticas y biotecnologfa
5%
Tecnoiogias que cambian rdpidamente
'Otras 20 indus trias
31%
para desarrollar un esfuerzo colaborativo de largo plaza y en una orientaci6n cornun"
100%
Ciclos de vida cada vez mas cortos

Altos requerimientos de in version -
Competencios centrales y recursos de las companias limitados.
16S(ntcs is de 10 cxpues to par cl Prof. Faulkner en l:::t jornada nlllLal dt: Admini stracil'in dcsarrotladn en UA DE. 15 / 8/0C; .
....
Ademas, la mezcla de alianzas de activos globales ha cambiado de una OIientacion de alta

tecnologfa a una qu~ impacta todas las industr'ias en tanto que casi todas eilas evolucionaron
tanto a la cooperacion como a In competencia.
11
INSEAD Business School. Fontainebleau, Fr.mci:t
........ ..,;ct. " ... i.... n t> m nrp<:;::Iriri

,
A~
~J
En definitiva, encontramos que desde los anos '80 existe en las empresas una fuerte tendencia
hacia una estrategia cooperatiya debido a los [aetares mencionados: mercados globalizados. Ia
Los in tentos por detenninar objetivos siempre debenin guiarse haciendo referencia a In
misi6n que se pretende cumplir.
Considerando 10 expues to, y representando a la empresa en 5U forma piramidal , la sigUiente figura expone la relnci6n entre los ~bjeti vos y las correspondientes jerarquias 0 ni-
velocidad de cambio de las tecnologfas: los ciclos de vida mas cortos de los productos, los altos
requerimientos de inversi6n y 10 lirnitado de los recursos y las competencias clave.
veles organi zacionales.
Es tas alianzas, s i tienen eXi lO, se caracterizaran pDf la confianza establecida entre sus socios,
I
el compromiso asumido a largo plazo, 1<1 Oexibilidad en el management y la operaci6n en

equipo. Por ultimo, las mejores alianzas deben apuntar a la mayor concordancia posible
Jerarquia de objetivos y su relaci6n con la Jerarquia de la organizaci6n
, entre la estrategia y Ia cul tura organizacio~al.
Mision
Consejo de
o propoSito
1 .5 . Los objetivos de la organizacion
Ad ministrac ion
Objetivos estrategicos
AI igual que las personas, las organizaciones tienen objetivos. En el caso particular de las
empresas, los mas generali zados son: utilidad, innovaci6n y desarrollo, prestigio, calidad de
productos, reconocimiento del desempeno de sus trabajadores, adaptaci6n a las necesidades
y deseos que provienen del ambiente, productividad, liderazgo, posicionamiento, entre otros.
Para Koontz, los objetivos 0 metas son "los fin es hacia los que se dirige la actividad: son
los resultados por lograr" ." Representan no s610 el punto final del planeamiento, sino tambien el fi n hacia el que se encaminan la organizaci6n, la direcci6n y el control, actividades
centrales del proceso administrativo que desan'ollaremos posteriormente.
Cada sector de la organizaci6n posee sus propios objetivos, pautados siempre dentro de los
establecidos en general. Todos los interesados de ben saber cuales son y deben actuar pam alcanzarlos. Los objetivos estrategicos (derivados de la estrategia y esta a su vez de la misi6n)
so'n, como hemos visto, de largo plaza, y condicionaran a los objetivos especfticos en areas clave de resultados para la empresa, los divisionales, etcetera, has ta !legal' a los individuales.
Los objetivos operacionales son los de COrlO plazo y afectan alas personas que se encuentran en la 'base de la pir:'imide organizacional.
Los objetivos en general deben cumplir una serie de caracterfsticas basicas:
ser comprensibles (evitando toda confusi6n en los integrantes de la organizaci6n) ;
ser aceptables (un objetivo desafiante es mas motivador que otro que no 10 es);
ser cuan tificables (es decir que deben poder medirse);
ser verificables (de 10 contrario no podriamos establecer si han sido a!canzados).
!S Koont7., Harold y We ihrich; Heinz. 9P. cit.. 1991. p..50.
Gerente de
(a largo plaza)
alto nivel
Objetivas especfficos
Gerente de
en areas clave
nivel media
Objetivos de Unidades
Gerente de
e indlviduaHdades
nivel inferior
J
Adaptada de Koontz , Harold y Weihricl" Heinz, Elementos de administraci6n, Mexico, McGraw.Hill, .
1991, p. 70.
1.6. La organizacion como sistema de transformacion

"~s l1Iaqllil~(/s o rr/illarias s irvell a las f!l1alidadej,' de otras p ero 110 tiellell finoUdodes propias, Lo,~ argallislllos y las o rgrmi;;a
crolles SOli SrSIf?mflS ~lIe g el/em~lIIel/le lIell efl fil1nlidatles propias, Sill emba rgo, las paries de fil l orgctllisl!tO (i,e .. co/'{/!.o", p ilI
mon!!s, cC,reb~o) 110 ficllelljillalldadcs propia~', pero 1m partes de Illla orgolliwcioll xi, P o r 10 lollto, clla/ldo 110 .1' ellfOl:nlllos ell
las orgalll:.aCfOlles li DS OCl/pamos tie jinalidm/es de fres II il'eles: 1m /inolidades del sistema , I{ls de StiS paries \' l{l del sistcma
del crlOf [01711 0 11 p a rte, c/ sllprasi!;rema,
'
Existe IIl1a t/ivisidll fllllcio~/Qi dd tl'll~l/jo ellfre las partes de todos los tipos dc sistemlls, Un COlljl/lllO dt, elemenfos a pancl' ell
cI que cada t/flO th e(fos ' WIICII f lllll tSIIU/ fl mcio ll 11 0 cOllstiftlye ItII sistcma; ofe trala de ffflQ agn:,gacioll , Po r ejemplo, IIIl grupo
de p.:r.r~lIas 'Jilt:' agltnlTJml t!l amoblis 110 cOl/still/y e/l1ll1 sistt!lIIa, co mo tOl1lp OCO /0 e,l' III/'} c:uleccirj,1dt! rcloj es qUt! }uu:ell 'ti .fm: '
ell e~ ~11~SIllO aparad~/: C~c1l1 P~rI,C ~/t! 1111 sisf~lIIa liellt! IlIInfimciof/ d elft/v del mislllO, y als wws lilt elias debclI dife r ir. O rg l1l1;:'ll r
111,1 St:;~~III,~I,/ ;O I1l0 sc. vt!ra, t!,~ dll',dlr su [lIlI c wlIl/lie/ad d L' trabflj o clIlre SitS partes y rOlllar Itls medidas lIecesari(/s para ,HI coor
dlllaClO1l ,
19
'
Ackoff Russell L.. EI par:.sdlgma de Ackoff. Una ndministraci on sistcmicu", Edilorial Limus a. Mexico, 2002,
111lrodirccioll a
las
of:r:(lIIi::.aciolles
i la
ailmillisrra ci oll, .. /
45
Como mencionamos anteriormente, la irrupci6n de la eseuela de pensamiento sistemico

implico, en el campo de la administracion, considerar a la organizaci6n como un sistema, es
decir, un conjunto estructurado de componentes e interacciones del eual se obtienen deli beradamente caraeterfsticas que no se encuentran individualmente en cada uno de los elementos que la integran.
EI concepto de sistema se farja alrededor de tres ideas clave:
Es un conjunto de elementos unidos entre sf.
Se eocuentra inmerso en un entorno.
Posee capacidad de adaptaci6n y evoluci6n, conservando cierta continuidad a traves
SERVICIOS
C=Cliente
Procesos servuctivos
C'
R=Recursos
C':::::Cliente con
"valor anadido"
t Rl t R2 t R3
B=Bien del cliente C

Proceso5 servuctivos
B (C)
B (C')
R=Recursos
B (C')=Bien del cliente C

con "valor afiadido"
t Ri t R2 t R3
de modificaciones incesantes.
Como comentaremos en el capitulo 3, los enfoques clasicos de la administraci6n fueron
critic ados por ignorar la relacion entre la organizaci6n y su medio extemo y por tomar en
cuenta aspectos de la empresa 0 sus empleados a expensas de otras consideraciones.
Durante la dec ada de 1950, los estudiosos de la administraci6n -en respuesta a estas crfticas- intentafon comprender a la organizaci6n como un modelo total mediante In teorfa general de los sistemas, la cual adopta una visi6n global de ella y resalta los procesos que realiza. Surge aquf 10 mencionado con referencia a su interacci6n con el entomo.
Tambien desde esta perspectiva la organizacion puede verse como un sistema de'transformacion de "entradas" en "salidas" . La naturaleza de las entradas y el proceso determinanin
el tipo de sistema de transformaci6n en estudio (industria, comercio y servicios).
Tipos de sistemas de transformaci6n
INDUSTRIA
Ml
M2
M3
tR2 tR3
Pi
P2
P3
P2
P=Productos
P'l
P'2
P'3
P=Productos
tR4
Procesos logisticoS
- -...~
tRl
tR2
M=Materiales
R=Recursos
logrsticos
tRl
COMERCIO
Pi
Procesos productivos y
R=Recursos
/ . Adm inistracidn emoresarla
Como vemos en la figura, los diferentes sistemas se nlltren de recursos variados para realizar sus operaciones y el valor agregado en cada caso difiere.
La industria recibe entradas de naturaleza multiple (materiales, materias primas, etcetera)
y a traves de la aplicaei6n de diferentes procesos productivos y logisticos se obtienen los
productos finales tangibles (autom6viles por ejemplo). Este tipo de sistema es particularmente abordado en el capftulo 7 (FlInciones de la organizaci6n, Producci6n).
' . En el caso del comercio, vemos que difiere del anterior sistema; Ia "transformaci6n" esta dada basicamente par un proceso de caracteristicas logfsticas. POl' ejemplo, tomando
como sistema a un supermercado (sector alimentos), observamos que entran mercaderfas
diversas (latas de tomates, envases de leche, jugos, etcetera) que ya fueron transformadas
industrialmente en etapas previas. La empresa realiza la distribuci6n al consumidor final.
EI agregado de valor se da a traves de este proceso logistico, al cual pueden sumarse servicios adicionales para satisfacer las necesidades de esos consllmidores.
POl' ultimo, en el caso de los servicios nos encontramos frente a procesos servuctivos,20 es
decir, el gerenciamiento de bienes intangibles. Aqui las posibilidades principaies son dose
pOl' un lado, uilals personals (cliente/s) como entrada del sistema en la busqueda de un valor agregado; como puede ser LIna aerolfnea, un gimnasio 0 una pelllquerfa; por otro la-
p' =Productos iguales

a muy parecidos
a los P
46
Fuente: ESADE. Barcelona.
:tJ "Servucci6n~' cs un termino que surge del trabajo realizudo por Pierre Eig[cr y Eric Lungeurd. dcdicado al :malisis de In produccion de sc(vicjos (Crr. Eigler, P. y Langeard. E.. Servllccio/!. Madrid. McGraw-Hili. 1989.)
lmroduccioll a las
org~lliz.acio,ies
y fa
adl1lilli.straci~II ...
47 .
Ii
do, un bien de unals personals que ingresa al sistema para recibir dicho valor agregado
(supongamos, el caso de un automovil en un servicio mecanico 0 un electrodomestico en
unaempresa de reparaciones). Como vemos, el sector servicios engloba mliltipies actividades con diferentes niveles de equipamiento, inversion y especializacion, aunque todos
ellos tienen como denominador comun el manejo de intangibles.
En 'la actualidad los limites para clasificar a una empresa segu n estos sistemas son difu-
a) Segun
i ~":
b) Segun sus actividades

Agropecuarias
Comerciales
Constructoras
Industriales
Servicios
1.7 . Clasificacion de las organizaciones
segun su
estructura
Segun sus
actividades
Segun
sus fines
segun
ambito
geografico
segun
tamana
. segun
forma
juridica
Sociedades
Simple
Agropecuarias . Con fines de
Domesticas
. Grandes
Burocratica
Camereiales
[nternae/ana-
. Medianas
Coleet/vas
Par proyecto
Constructoras . Sin fines de
.Pequerias
Sociedades
Holding
Industriales
Servicios
lucro
lucro
les
Corporacione s Multinacionales
Corporacio-
nes Transnacionales
Organizacianes Sin
franteras
- Micro
segun
c) Segun sus fines

Con fines de lucro
Sin fines de lucro
Coercitivas
Remunerati-
vas
Simple
Sociedades
de CC!pital e
industria
Sociedades
Accidentales
de Responsa
bilidad Umi
tada
Sociedades
adhesion
En comandita Normativas
Sociedades
estructura "
Simple
B urocnitica
Por proyecto
Holding
sos y menos tajantes .
Presentamos a continuacion algunas de las clasificaciones habituales de las organizaciones:
SU
En este libro analizamos las organizaciones con fines de lucro (empresas en general) dedicadas a los negocios; como hemos descrito anteriormente, estas desarrollan actividades
economicas a partir de la utilizacion de recursos diversos que aplican a procesos de produccion de bienes 0 prestacion de servicios, los que a su vez comercializan con vistas a satisfacer las necesidades detectadas en los consumidores.
Las organizaciones sin fines de lucro tambien denominadas "organizaciones del tercer
sector" han crecido sostenidamente en numero en la mayorfa de los paises, incluyendo In Argentina y no estan guiadas pOl' el objetivo central de utilidad economica; se trata de fundaciones, organizaciones no gubernamentales (ONGs), etcetera. El siguiente cuadro exhibe algunos datos del sector en nuestro pais."
An6nimas
Sociedades
en Comandita
par Acciones
, I
Sociedades
cooperativas
~I
DcsOlrrolluremos s us c.:tr.lcteristicas en e!
c:l~itU lo 6.
~~ Scglin infonnc del Prayccto Compurutivo Intcmacianal sabre: cl Sector sin Fines de Lucra - Fuse II Johns Hopkins University
(JHU) y Centro de Estudios de Estada y Socicdud (CEDES) ; estimnciancs actualizudas a julio de 2000.
48 ./
Adrninistraci6n empresaria .
IntlVdllcc:iOIl a las orgallizaciones y fa adlllillisrracioll ... /
49
Datos relevantes del tercer sector en Argentina

Cantidad de ONG' s:
51.750 organizaciones
Personal remunerado:
396.000 personas
Numero de voluntarios:
1.008.000 personas
Gastos operativos:
12.000 mill ones de pesos
La disposicion 147/06 de la Subsecretaria de la Pequeiia y Mediana Empresa y Desarrollo Regional

actualizo c1ichos valores rrulxirnos de acuerdo aI siguiente detalle:
.,
Definici6n de Micro, Pequefias y Medianas Empresas
Tamano / Sector
Agropecua rio
Comercio
Industria
Servic ios
Construcci6n
y mineria
; Microempresa
d) Segun e l ambito geogrMico en que actuan "

Domesticas
Internacionales
Corporaciones multin~cionales
Corporaciones transnacionales
Organizaciones "sin fronteras"
Grandes
Medianas
Pequenas
Micro
La Resoluci6n 675/02 de la Secretaria de Pequena yMediana y Desarrollo Regional estableci6 que a

los efectos de 10 dispuesto por el articulo 1 del Titulo I de la Ley N 25.300 en nuesU'o pais serlin consideradas Micro, Pequenas y Meclianas Empresas "aquellas que registren hasta un nivel miximo determinado del valor de las ventas totales anuales (valor promeclio de los U1tiInos tres aiios a partir del ultimo balance 0 infOlmacion con table equivalente adecuadamente documentada), excluido el Impuesto
aI Valor Agregado y el Impuesto Intemo que pucliera corresponder, expresado en pesos ($).En los casos
de empresas cllya antigiiedad sea menor que la requ~rida para el c:ilculo establecido en el pamlfo anterior, se considerara el promeclio proporcional de ventas anllales verificado desde su pues ta en mareha." .
0
1.250.000
1 .850.000
467.500
480. 000
3.040.000
7.500.00
11.100.000
3.366.000
3.000.000
18.240.000
60.000.000
88.800.000
22.440.000
24.000.000
Empresa
Mediana
Empresa
f) Segun su forma jundica " (tipos de sociedades mercantiles)
Sociedades colectivas: Los socios contraen responsabilidad subsidiaria , lirnitada y soIidaria por las obligaciones sociales. El pacto en contralio no es oponible a terceros.
Sociedades en comandita simple : Uno 0 mas socios "comanditados" responden par las
obligaciones sociales como los socios de la sociedad colectiva, es decir solidaria e ilimitadamente, con caracter subsidiario. Uno 0 mas socios "comanditarios" limitan su
e) Seglin su tamano
Pequeiia
456.000
Des;trrollaremos las car:lcteristic::J..S de cadu una de elias en el capitulo 8.
responsabilidad al capital que se obliguen a aportar.

Sociedades
de capital e industlia: Presenta dos categorfas de socios; los socios "cap i
lalistas" que responden solidaria e ilimitadamenle aunque con caracter subsidiario, y
los socios "industriales" que responden por las obligaciones soc iales hasta la concllrrencia de las ganancias no percibidas (Iimilan su responsabilidad a las utilidades ganadas y no retiradas).
Sociedades accidentales 0 en participacion: Responde a la reunion accidental de dos 0
mas personas, es de escasa duracion, no se exterioriza como sociedad pero se conslituye para la realizacion de una 0 mas operaciones delerrninadas.
2~ De acucrdo ,con
1a Ley 19.550." cl Olrt(CU!O to esw.b!ece que "habra socicdad co mercial cu undo dos 0 mas personas en forma orga
nizada, conforme a uno de los tipas prcvistos ell est:1 Ley, sc obligut!11 a realiznr aporccs para uplicarlos a In producci6n 0 intt!rcam-
bie de biem.!s y servicios. panicipando de [as beneficios y soportando [as pt!rdidus" .
. SO /
Administrilcl6n empresarial .
llilroduccioll a las org{~1Zjz.llciolws y la adl1lillislracioll .. . / 51 .
Sociedades de responsabilidad limitada: Sociedad de naturaleza mixta en la que la responsabilidad de los socios no excede el capital.
Sociedades an6nimas: Sociedad en la cual el capital se presenta par acciones y los 50cios limitan su responsabilidad a la integraci6n de las acciones suscriptas. Las sociedades an6nimas son protagonistas principales de la vida econ6mica a traves de In movilizaci6n de los ahmTos de [a poblaci6n de un pafs y la re~lizaci6n de empresas y proyectos que requieran grandes capitales. .
Sociedades en comandita por acciones: Sociedad en la que las partes de [os socioscomanditarios pueden representarse por acciones. EI a [os socios comanditados responden por las obligaciones socia[es, como los socios de la sociedad colectiva, y el a los
socios comanditarios limitan su responsabilidad al capital que suscliben.
Sociedades cooperativas: Sociedades de capital variable y duraci6n indetinida, formadas por un minima de diez socios y un maximo no limitado, que se constituyen con el
objeto de atender necesidades de terceros y de sus socios, los cuales no tienen en las
asambleas societarias mas que un voto, sea cua[ fuere el numero de sus acciones, y no
asumen responsabi[idad personal en cuanto a las obligaciones sociales.
Como gerentes, las personas rea[izan las funciones de planeamiento, organizaci6n, integraci6n, direcci6n y control.
La administraci6n se ap[ica a cua[quier c1ase de organizaci6n, asi como tam bien a los .
gerentes de todos los ni veles organizacionales.
La meta de ~odos los gerentes es Ia lnisma: crear un valor agregado.
La administraci6n esta interesada en la productividad; esto implica eficacia y eficiencia.
A su vez, Certo" establece que la administraci6n manifiesta [as siguientes tres caracterfsticas principa[es:
Es un proceso a serie de actividades continuas y relacionadas (define cuatro funciones
basicas: p[aneaci6n, organizaci6n, influencia y control).
Comprende y se concentra en el alcance de [as metas de la organizaci6n (105 gerentes
s610 utilizan las actividades mencionadns para [ograr [as objetivos de In empresa).
Estas metas se alcanzan trabajando can la gente, por media de ella y de otros recursos
organizacionales (humanos, monetarios, materias primas, capital).
g) Segun [a adhesi6n de sus miembros

Coercitivas: aquellas a las que no es posible dejar de pertenecer. Por ejemplo, la carce!.
Remunerativas: pertenecer a ellas supone una recompensa material. Por ejemplo, las
empresas en genera1.
Nonnativas: la vincu[aci6n se establece par una decisi6n individual, pero la persona

esta sujeta a sus fOlmalidades. Por ejemplo, un club deportivo.
1.8. La administracion
"La administraci6n es el proceso de disefiar y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas en grupos, alcanzan can eficiencia metas se[eccionadas"".
Koontz amplfa esta definici6n centrando su atenci6n en los gerentes:
Las funciones basicas que con algunas diferencias encoritramos en estos y otros autores
derivan del trabajo pionero de Henri Fayol, considerado como el "padre" de la administraci6n; mencionaremos sus principa[es aportes en el capitulo 3.
Otros enfoques entienden que la administraci6n es una mezcla de:
Arte: en cuanto a [as factores subjetivos que caracterizan toda acci6n de la realidad.
"Podemos decir que la pnictica de la direcci6n de empresas consiste en [a aplicaci6n
artistica de los principios cientificos a la resoluci6n de problemas para seleccionar cur50S de acci6n que optimicen la utilizaci6n de recursos escasos para lograr los objetivas preelegidos~ '.z7
Tecnica: debido a que posee nm'mas y procedimientos para guiar esta acci6n.
Ciencia: sabre la base del conocimiento organizado que [a sustenta.
Aquellos que consideran e[ arte en un sentido estricto afinnan que no result" posible concebir ala administraci6n como tal ya que en ella no caben las vivencias nilas interpretacio-
nes subjetivas de la realidad.
:!3 Koontz, H. y \Veihrich, B., op. eft.. 1991,
52 /
~G Ccno, Samuel c., Adlllini.'itracioll /1!mlema "S' cdid6n, Bogota. Pearson, 2.001. p. 7.
'"7 Fern;indez Escn!:.lIltc F..Breve historia del pcnsami>!llto empresario. '" edicion. BUl!nos Aires, Claridad, 1996, Pag. 24.
p.~.
' A~ministraci6n empresaria
llllrodllcc:ioll
- -. ~
......... -:.,--!l_ __
(I
las orgallizaciollt!s y fa admillislrac:ioll ... /
53,
. Es verdad que todo administrador debe tener talento, inteligencia y creatividad, pero es-
-, De acuerdo con Daniel Goleman" hoy en dia los evaluadores de ingresantes a puestos
aerenciales afil~an que se requiere potenciar ciertas habilidades, adem as de las vistas pre-
tas facultades se dan tambien en las ciencias exactas. Por 10 tanto, para los seguidores de esta cciniente de pensamiento la administracion es tan solo ciencia y tecnica.
cedentemente. "La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelec-
En todo caso podemos proponer que la administracion es un arte que trata de conocimientos practicos y busca hacer las cos as de acuerdo con el contexto de una situacion. Los administradores pueden trabajar mejor utilizando el saber organizado, el cualla constituye como
tual y preparacion tecnica para desempeiiarnos en los empleos; en cambio se concentran en

ciertas cualidades personales, tales como la iniciativa y la empatia, la adaptabilidad y la persuasion. Cada vez mas son las empresas que alien tan las habilidades de la inteligencia emo-
ciencia. A su vez, tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas brinden sus mejores aportes a los objetivos del grupo, sea cllal fuere el tipo de organizacion de que se trate.
cional como componente vital de la filosoffa del gerenciamiento".

La administra~ion puede verse tambien como un proceso. Tal como 10 describio Payol,
dicho proceso esta compuesto por funciones basicas: , planificacion, organizacion, direccion,
La administracion es una actividad esencial en todos los niveles organizacionales; sin em-
coordinacion y control.
bargo, las habilidades administrati vas que requieren todos los gerentes varfan en funcion de
esos niveles:
Planificacion: procedimiento para establecer objetivos y un curso de accion adecuado
Habilidades tecnicas: relativas al empleo de procedimientos, tecnicas y conocimientos

de un campo especializado.
para lograrlos. Consiste en "el proceso de dete'r minar exactamente 10 que la organiza-
Habilidades humanisticas: destreza para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos,

sean personas individuales 0 grupos.
cion hara para alcanzar las metas"."

Organizacion: proceso para comprometer ados 0 mas personas que trabajan juntas de
manera estructurada, con el proposito de alcanzar una meta 0 una serie de metas especf-
Habilidades conceptuales: capacidad para coordinar e integrar lOdos los intereses y las
.actividades de una organizaci6n.
ficas. Hemos definido al inicio del capitulo el aIcance del termino. Aquf 10 vemos como
parte del proceso administrativo; 10 que Bartoli denomina la accion de organizar.
Direccion: funcion que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros
Niveles de administraci6n y habilidades necesarias
Necesidades
Habilidades
conceptuales
1.8.1. Planificaci6n
Necesidades
Nivel media
de un grupo 0 una organizaci6n entera, con respecto a una tarea.

Coordinacion: integracion de las actividades de partes independientes de una organizacion con el objeto de alcanzar las metas establecidas.
Control: proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas.
Planificar significa definir las metas de la organizacion, establecer una estrategia para alecesidades
Gerencia operacional
de supervision ,"""---l~
Habilidades
tecnicas
canzarlas y des~rrollar los planes que permitan integrar y coordinar las actividades.
Podemos cla~ificar la planificacion en dos tipos: formal e informal. En el primer caso, se
lleva a cabo general mente en organizaciones ya maduras (generalme:nte mas grandes); los
I
Fuente: Certo, Samui:!
c., /I.dlllinislraciolll1loderna,
8a edicion. Bogota, Pearson. :2001, p. II.
28 Goleman D. La intdigcncin emocional en las cmpresas, Vcrg.ml Editor S.A., Buenos Aires, 2000.
Ccno, Samud C. op. cit., p.126.
:!.'J
54 /
.' ~
Ad~inistraci6n empresaria
illtrodJlc.:cioll a .las orgallizQciolles y fa administracioll.. . /
55
Redefinicion de la misi6n de conjunto (planes, objetivos)

Distribuci6n de funciones 0 unidades de actividad principales (divisi6n en departa-
objetivos se presentan por escrito para que los conozcan todos los miembros que la componen. Esto abarca perfodos largos en los cuales se delinean programas de accion especificos
para lograr alcanzar 10 propuesto.
La planificaci6n informal es mas frecuente en organizaciones nacientes 0 en las plimeras etapas de evoluci6n, generalmente mas pequeoas. No existen los registros escritos y es mfnima el
grado en que los objetivos se compmten con otros miembros mas alla de los directivos.
mentos y funciones de apoyo)

Divisi6n en niveles (distribuci6n de responsabilidades y poderes formales, para el establecim,iento de un 9rganigramn)
Operatoria de integraci6n del conjunto para compensar las divisiones (procedimientos

y dispositi vos de coordinacion)
Estructuraci6n de actividades individuales (descripcion de puestos de trabajo, objeti-
1.8.1.1. Ventajas de la planificacion
iI,
A traves de ella se logra un esfuerzo coordinado. Cuando todos los integrantes conocen el proposito que guia a la empresa y el camino que deben recorrer para alcanzar10, resulta mucho mas sencillo que coordinen sus acti vidades, que colaboren entre si y
que conformen verdaderos equipos de trabajo.
Reduce las actividades superfluas, ya que pueden detectarse a tiempo la superposicion
de tare as y Ia ineficiencia.
Disminuye la incertidumbre por el hecho de que cada integrante de Ia organizaci6n conoce sus responsabilidades en tome a 10 que se espera de su labor.
La planiticaci6n debe constituir un proceso pennanente que cuente con la flexibilidad
II
I' '
necesaria para adecuar~e a condiciones cambiantes, tanto de In. organizaci6n como del
medio en el cual esta se halla inserta.
"
i .
Ii
vos y funciones individuales, etcetera)

La organizaci6n de una empresa 0 de una unidad de trabajo consistira en la busqueda de
cohesi6n mecliante el aporte de cierto grado de "orden" para contrarrestar los fen6menos cle
"'entropfa"/I y Sl1 funcionnmiento estara regido por dos tendencias opuestas: una, hacia Ia rig~dez
y otra, hacia l~ innovacion.

Se tratara entonces de organizar la unidad para reducir las rigideces, encuadrando las ac"ciones en un proceso din:imico de progresi6n de las unidacles y canalizando las innovaciones en un sentido coherente. La tarea de organizacion es fundamental y apunta a conciliar el
~orto plaza con el mecliano y el largo plaza.

EI resultado de la acci6n de organizar es un conjunto de elementos estructurales compues. t~ per reglas, procedimientos y dispositivos de coordinaci6n y distribuci6n de tareas y responsabilidades. Profundizaremos estos elementos en el capitulo 6.
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! ., ." ,
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I, ,
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Se considera que un plan es a corto plazo cuando abarca un perfodo de hasta un ano. Los
planes a lm'go plazo suponen perfodos de mas de 3 an os y pueden ser de uso (jnico (indicados para una ocasi6n especifica) 0 permanentes (disenados para situaciones rutinarias).
'
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I .
1"! iljI'
.1 , Ii
1'II
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1.8.2. Organizacion
La acci6n de organizar consiste en una 011Si60 de estructuraci6n con el fin de obtener Ia
mayor cohesion posible en situaciones complejas. Los procesos formalizados de organizacion de una empresa tratan de realizar los siguientes pasos 16gicos: JO
1.8.3.Direccion
En esta acci6n intervienen dos facto res basicos: las personas y el sistema de toma de decisiones. En 10 que respecta al primero resultara indispensable un profundo conocimiento del
comportamiento organizacional (es clecir, las acciones de los miembros de la instituci6n) para determinar los planes por aplicar en pos de obtener resultados positivos.
La evaluaci6n de las actitucles, el conocimiento de la personalidad, las percepciones, et-
1,1
31 En termodin:imica, este concepto permite eva[uar la degradacion de la encrgfa de un sistema. En sociologfa y tco ria de In cornu
nicacion, se utiliza d termino para dcsignllr la inccrtidumbre de la nUlUra[eza de un mensaje dentro de UII conjunto de ellos. Aquf po-
:: ilf.;i I'
30 Bartoli. Anni(!, op. cit., 1992.
- . "''I.1"
56 .j
'I,
, ill,."
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..-
drfnmos interpretarlo como la teildencia al desorden del sistema (In emprcsa).
..
IlllrodllCcioll a las orgallizaciolles y fa adminislracioll ... / .57
:'
-..,
cetera son rodos elementos indispensables para la correcta evaluacion de la situacion empresarial. Un mecanismo imprescindible para arrnonizar los recursos humanos es Ia motivacion,
tema que abordaremos en detalle en el capitulo 4. La motivacion puede entenderse como Ia
forma de Iograr que las personas subordinen sus objetivos partieulares a los de Ia organizacion. Existen cuatro metodos b5sicos para encararla:
Compulsion (forma coereitiva)
Compensacion economica (el acento esta puesto en el dinero)
Identificacion (compartir.los valores de la organlzacion)
Adaptacion (compartir el ambiente y las reglas laborales)
Obviamente, la decision de aplicar algunas de las vruiantes mencionadas estani en funcion del tipo de organizacion, de conduccion y de empleados sobre los que se practicara.
EI otro mecanismo orienta,lo a Ia optimizaci6n de las relaeiones entre los integrantes de
Ia organizaei6n es elliderazgo, entendido como el arte de influir sobre las personas para que
se esfuercen en ellogro de los objetivos del gLUpO.
EI Iiderazgo es un tema que ha side largamente analizado por diversos autores y cuyos
estudios han derivado en la constLUccion de diferentes model os yenfoques ."
Sinteticamente, podrra expresarse que, en terminos generales, la conducta de los lideres
esta basad a en la credibilidad y Ia confianza. La credibilidad se $llstenta en la honestidad, sumad a a la competencia y a Ia capacidad para inspirar a sus seguidores; Ia confianza se encuentra intimamente Iigada a Ia credibilidad y se vincula con la integridad, la moralidad y Ia
capacidad de un lider.
Los lideres eficaces.no utilizan ningun estilo persuasivo en forma 'excl usiva, sino que 10
ajustan de acuerdo con la situacion (cultura, experiencia, capacitacion, necesidad de independencia, etcetera). Pueden detemlinar la adecuacion de los modelos conocidos a Ia realidad determinante.
En 10 relati vo al segundo de los elementos de la direccion, -Ia toma de decisiones-, podemos definirla como Ia actividad de elegir la mejor alternativa para la solucion de un problema, entre las posibles conocidas, dentro de un marco de racionalidad limitada y de acuerdo con las restricciones impuestas por el tiempo, los recursos y la polltica de la organizacion.
J:!
Ver capfluJo 4.
58 _/
Administraci6n empre!)aria .
Los pIanos en los que Ia direccion debe adoptar decisiones son principalmente tres:
Estrategico: orientado a Ia vision. Como vimos al analizar Ia estrategia, es un proceso
._
complejo.
" " . Administrativo: se vincula con el resto de los componentes del proceso (planificacion,
organizacion, coordinacion y control).
Tactico: comprende las decisiones sobre las operaciones. Se relaciona con el dla a dia.
" Tambien aqui existen diversos pianos:" Sin embargo, independientemente de ellos, en es. te mecat1ismo no hay que dejar de lado el factor humano. Los conocimientos, Ia metodolo, gia, la vision y la intuicion conforman una red que sostiene este delicado proceso, tan importante para Ia tarea de la direcci6n.
.1.8.3.1. EI lider
"EI liderazgo tiene dimensiones humanas cruciales e indispensables. Puede que Sloan (A lfred) fuera pionero -y quizas un genio, incluso--- de In crend6n de organigramas. perc esa
'pericia en eI campo' no era el principal ingrediente de su exito. Sloan encarnaba las virtudes que buscaba en sus calaboradares. Trabajador incansable, estaba invari ab lemente a(df;
de toda la infonnaci6n disponible. Exigfa es tudi os de cuestiones c lave, dominaba sus datos
y demlles, y utilizaba explfc itamente sus conclusiones a la hora de tamar decisiones. Su par-
ticipaci6n en los grupos modclaba los tipos de consideraciones que ju.zgaba importantes y
el modo de convergir en una decisi6n que el aprobaba. Durante aoos escribio eI in forme
anuaI de General !vIotors personalmeme. Tambien dedicaba liempo a conocer mejor a sus
colaboradores -no solo a los altos cargos directivos, sino tambien a individuas que ocupaban puestos menos altos de alras esferas de la empresa~. Los invitaba para clmrIar. cscribfa y respondfa innumerables memorandos, y los visi taba en sus lugures de Lrabajo'?~
D Desde propueslas clfisicas como fa de Peler Druc ker. pasando par e l esquema de ideas de Charles .1l1ompson. hasta el iirbol de de
cisioncs para la lorna de eSlas en condiciones de incertidumbre.
:u Gardner Howard y Las kin Emma. Memes UtiCI!S . ./lIW Gllatomia tid lidt!ra~u. 1 edicion. Barccionn, Ediciones Paid6s Iberica,
1998. p6.g. 190. Garllner n.grega eSle comentario a eOnli.nuncion de [0 expueslo por el propio Sloan. .'A [0 largo de los atlos veinte y
principios de los lfeinta convcni en un ~abilo e l haccr visitas personales a los cuncesionarios. Equipe un vagon privado de ferrocarril como oficinn. y en compafHn de varios colaboradores ibamos a casi cadn ciudad de los Estados Unidos. visitando de cinco a diez
concesionurios al dia. Me rcunia con ellos en sus propios lugarcs de lrabaja, y les pedfa sugcrencins y criticas rcimivns 1I su rc ladon
can la socicdad anonima. la cnlidnd del producto, las direClrices de nuestr.t socicdad. la tendenda de' la demanda dd consumidor. su
opinion acercu de l futuro y muchu alms casas de in teres Pill4 la cmpresn. Yo tomaba cuidndos amenle nOla de [0ci.1.5 Ins ideas que SllIfan a re luci r. y cuando TCgTCsaba a casa 1_35 eSludiaba".
/mrodllccioll a las orgQlIiza~iolles y la adm illislracioll ... I 59
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Alfred Sloan indudablemente marc6 la historia del autom6v il y del management. Para finales de los MOS 20 del siglo pasado, la hegemonia de Ford Motor Company en dicho sector es taba en decadencia. A inicios de la Segunda Guerra Mundial, su participaci6n en el
mercado del automovil habia pasado del 60% al 20%, en tanto que Ia cuota de GM habia pasado del 12%. al 50%. Ya en los anos 50 GM era Ia sociedad an6nima mas rica del mundo.
Este cambio profundo fue el resultado de muchos factores, pero el liderazgo de Sloan fue
clave; dirigi6 GM desde 1923 a 1946 y dirigi6 su Consejo de Administraci6n has ta 1956."
Los cambios de las organizaciones de todo tipo s6Io pueden ser liderados por quienes saben adonde se dirigen; por ello, el buen liderazgo es una de las actividades humanas que mas
se valoran. Ser conocido como bu en lider es un honor tanto para un empresario como para
un deportista 0 un gobernante. Liderar es influir sobre personas y grupos para que se encami nen en el Iogro de las metas colectivas. Esta cualidad se reHejara en el talento de reunir a
la gente, de Iograr que los individuos trabajen juntos eficientemente en pos de un objetivo
comun, que se ayuden mutuamente, que conffen los unos en los otros.
EI exito de una organizaci6n dependera en gran medida de sus conductores, los gerentes ,
y Ia competencia es una cuesti6n de importancia vital para ellos. Es la que determina quien
avanza, quien retrocede, qui en tiene exito y quien desaparece, quien recibe beneficios y
quien sufre perdidas. Sloan es un clasico ejemplo de liderazgo empresmial exitoso.
Leis resultados de sus acciones fomentan 0 deterioran su poder y su influencia. Elliderazgo de Ia organizaci6n proviene de las actitudes y de las capacidades de los indi viduos; puede decirse que es Ia suma total de las 'actinldes y de las capacidades de los ejecutores claves.
Por todo ello, podemos afirmar que el liderazgo es un proceso mediante el cual una persona determina el objetivo de las otras, y logra que elIas se conduzcan juntas y Ia .acompanen en esa direcci6n con habilidad y total compromiso.
Los roles determinan Ia estructura dentro de Ia cual cada individuo se conduce en relaci6n con el otro. Las responsabilidades son aq'uel aspecto de un cargo que indica que cosas
debe hacer el que 10 ocupa. EI cumplimi'e nto exitoso de esas tareas generalmente conduce a
un reconocimiento positivo por parte de Ia persona 0 personas que establecieron el roi.
Retomaremos el tema de Iiderazgo en el capitulo 4.
1.8.3.2. Los gerentes
Robbins plantea que describir Ia actividad de los gerentes no es fkii. "Asi como no existen dos organizaciones iguales - expone- tampocQ hay dos gerentes que tengan exactamente el mismo trabajo".16
Sallenave" aborda, por ejemplo, el rol especifico de un gerente general desde Ia perspecti va de " Iider" que mencionamos anterimmente; sostiene que este es el responsable de la definici6n de los ejes estrategicos de Ia empresa, es decir, de sus objetivos y los medios necesmios para alcanzarlos; marca las pautas para Ia obtencion y el uso de los recursos de Ia empresa conforme a un plan y organiza las tareas de sus otros componentes dentro de una estructura. Asimismo, cOOl'dina y control a el desan'ollo de las operaciones segun el plan , a Ia
vez que revisa Ia estrategia y las estructuras de Ia empresa en respues ta a imprevistos que
pueden ser tanto externos a ella (iliquidez financiera) como internos (hueigas, etcetera) .
. Por su parte,. HelU"y Mintzberg, en su conocido estu'dio realizado en 1960 sobre la actividad
gerencial, analiz6 en particular ]a tarea de cinco gerentes de alto nivel a fin de conocer Ia naturaleza y caracterfsticas plincipales de esta actividad.'" Mintzberg describi6 que los gerentes:
Se dedi caban a actividades muy variadas que no mostraban pautas definidas y eran .de
carta duraci6n .
Disponian de poco tiempo para ejercitar el pensamiento refl exivo, por las constantes
intemlpciones.
La conclusi6n de Mintzberg fue que los gerentes desempenan diez roles diferentes, a los
que clasifico en tres principales :
J6 Robbins. S[cphl!n y Coullcr. Mary, rltimilli.flraciull. 6 .. cdicion, Mexico, Prclllice Hall. :WOO. p. II.
Sallenavc, Jean. op. cil. . 1997 .
31
JS Gurdncr H., op. ci(,
plig. 182.
I'
60 / Administrat;:16n
_.
~mpresaria
JS Mintzbcrg. Henry, Tht: Nafllre olll:twlt/gaia/ Work. Nueva York, Harper &'Row, 1973; pubJicado en espanal como "La naturulezn de! tftlblljo directivo",
llllrod//ccio/l a las orgollir.acioll t!s y la adllli~ lislraci6" ... /
61
Los roles gerenciales segiin Henru Minzberg
Una interesante investigaci6n irlandesa de 2003 estudio la aplicacion de los roles de

Mintzberg mencionados en PyMES. El trabajo demuestra que dichos roles son similares en
estas empresas, pero que la posicion del gerente en una PyME es mas dificultosa."
,I
I",'
ROLESINTERPERSONALEs
I'
la persona acupa en la organizacion
Ii: ~
Son aquellos derivados de la autoridad formal y de la posicion que
Rgura destacada
( Rgureheadj
Estando a la cabeza de una unidad, el gerente se convierte en un

actividades legales 0 de tipo social (dar bienvenidas a terceros 0 representar a la empresa en eventos)
Lider (Leader)
En su raJ de trder, el gerente debe motivar a los empJeados, dirigirlos, capacitarlos. "Define de esta fo rma el clima organizacional. Este
rol se ve permanentemente en la pra.ctica; el .g erente alienta reprende, sanciona, estimula, etcetera
t
Enlace (Liaison)
II I
II
' "I
II
I'i
1.8.4. Coordinacion
simbolo r 7presentativo de la misma. lncl uye el tener que cumplir con
En . este rol, el gerente establece las relaciones- f uera de su area 0

sector; enlaza a la organizaci6n con el entorno, crea una red de contactos, la mantiene y la enriquece
ROLEs DE INFORMACION
Roles relaclonados can el manejo de la informacion
Monitor (Monitor)
Implica el examen del ambiente para reunir la informaci6n necesaria

para realizar sus funciones (oportunidades, riesgos, etc.). No s610 es
aplicable a los canales formales sino ta mbien a aquellos propios que
el gerente desarroUa
Portavoz (Disseminator)
Aqur el gerente representa a la organizacion ante terceros. Transmite informacion hacia fuera de su unidad (dentro a fuera de la organizaci6n)
Difusor (Spol(esperson)
Este ral consiste en dar informacion importante externa 0 de otras subordinados hacia el interior de la organizacion. Esto ocurre habitual mente en reuniones, lIamadas telefonicos. etcetera. Consiste en un papel
vital para los subordinados al gerente
ROLES DE DECiSiON
Roles necesarios para el proceso de toma de decisiones.
Empresario (Entrepreneur)
1m plica la busqueda, iniciacion y supervision de nuevas prayeetas

que tiendan a mejorar la performance de la arganizacion
Controladar de perturbaciones
(Disturbance-handler)
Es un rol clave para solucionar problemas. EI gerente se enfrenta a menudo a situaciones no previstas que debe resolver. Decisiones rapidas y
efectivas devolveran.eJ equilibro a la organizacion
Asignador de recursos
(Resource-allocator)
"EJ gerente tambien debe para cumplir -can la mision y estrategia de

Ja organizacion. asignar eficientemente los recursos (humanos. teenicos . .monetarios. etcetera).
.
Negociador (Negotiator)
A fin de obtener ventajas para su unidad. eJ gerente debe negociar

can otras organizaciones. 0 bien, internamente con atras areas como par ejemplo empresas proveedoras 0 representantes gremiales.
'-
Abordaremos con mayor profundidad la actividad de coordinacion en el capitulo 6, dedicado a la estructura de la organizaci6n, Los elementos que la componen y las diferentes combinaciones que dan origen a las distintas formas que adquieren las empresas son el tema central de esa actividad, Para Fayol, la coordinaci6n consiste enmIDonizar las distiritas ,actividades dentro de la organizacion,
1.8.5. Control
No obstante que la planificacion pueda efectuarse adecuadamente, se logre can tar can
una estructura organizacional que conlleve allogro de los objetivos y los integrantes se encuentren 6ptimamente motivados y liderados, las metas perseguidas pueden no ser alcanzadas en la reaJidad.
Elcontrol es el eslabon final en In. cadena funcional de los procesos administrati vas. Puede definirse como el proceso de monitoreo de las actividades can el fin de asegurar que se
realicen de acuerdo can 10 planificado y corregir todas las desviaciones significativas ..'""Implicahacer que las cos as sucedan como se planearon"."
Es necesario efectuar un seguimiento permanente para comprobar que todas las acti vidades se esten desarrollando efectivamente 0, en Sil defecto, adoptar las medidas correcti vas
para ajustar las 'acciones.
EI proceso de control consta de tres momentos:
Medici6n: se realiza a traves de acciones tales como la observacion, 'los infonnes estadisticos, los verbales y los escritos. Cada actividad posee parfunetros de acuerdo con
sus caracterfsticas especfficas. En determinados casos pueden ser aplicados criterios
subjetivos.
)9 Ver detalle de la investigacion en Cardozo Alt!jandro P. Pequeiia y mediaml empresu: Intuici6n y Metoda. Buc:nos Aires. Ediloriu[
. Tcmas, 2005, Pug. 99
.j{) Robbills, S. y Clluiler. M . 0Il. dt.. :WOO.
4 1 Ceno. ~amuc[ C. op. cir.. :2001. p. 422.
62 /
Admir:istraci6n empresaria
/lltrodllCcioll a las orgallizaciolles y fa _o;dminisrracioll ... /
--
63
'I,
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Comparacion: se evalua el grado de variac ion entre el rendimiento real y el ewindar

fijado. Un estandar consiste en el nivel de actividad que sil-ve como parametro de evaluncion del rendimiento (organizacional, departamental, etcetera). Se detennina un
rango de variacion aceptable para cada variable en amilisis.
Accion correctiva 0 administrativa: se adopta la decision tendiente a la correccion de
10 producido 0 del estandar de registro. Una accion correcti va implica elevar el rendimiento organizacional hasta Begar a los estnndares correspondientes.
EI control se puede realizar:
Con anterioridad a la accion: control preventivo. Es aquel que se ejerce antes de que
el trabajo 0 actividad se lleve realmente a cabo.
Mientras se desarrolla In accion: control.conculTente 0 simultaneo. El control se realiza a la par del trabajo.
Con posteriori dad a la accion: control correctivo. Se concentra en el rendimiento organizacionai pasado.
En el capitulo 7, veremos, por ejemplo, eslOS diferentes tipos de control aplicados al mantenimiento del activo fijo de una empresa industrial.
La implememacion de esta tarea debe ser vista como parte del proceso administrativo que
estamos describiendo. Se desprende de ello que todo debe considerarse como un movimiento circular, en el cuallas cinco actividades (planificacion, organizacion, direccion, cOOl'dinacion y control) esuin ligadas intrincadamente; la relacion entre la planificacion y el control
es muy estrecha, ya que el directivo fija el objetivo y las normas con las cuales se contrastan y evaluan acciones conforrnando un cicio continuo.
1.9. Opinion de actuaiidad: "Gobierno Corporativo: Su analisis economico.

Una aplicacion para la Argentina""
Por Gustavo Ferro. Doctor en Economia, Universidad del CEMA (2002). Magister en
Economia, Univers.i dad del CEMA (1999). Licenciado en Economfa. Universidad Nacional
de Rio Cuarto (FCE-UNRC, 1988). Profesor lnvestigador del Centro de Estudios Avanzados
(CEAV) de UADE.
EI gobierno de las empresas, sus mecanismos de incentivos, su forma de conduccion, son
clave para el crecimiento de las empresas. La obtencion de socios y de credito debe asegurar el recupero de la inversion y de los prestarnos respectivamente. En paises con mercado
de capitales gran des y atomizados, el principal problema del gobierno corporativo surge de
la separacion de la propiedad y del control entre gerentes y accionistas dispersos. En relacion a ella deben interpretarse los recientes cambios legislativos en EE.UU., tras los escandalos corporativos anteriores al ano 2002.
EI proceso administrativo como cicio continuo

,.
Muchos gerentes tenian un mal sistema de incenti vos: la opcion de comprar acciones de la
empresa. Aprovechando su capacidad de influir en los resultados distorsionaron la contabilidad, sobornaron a auditores y recogieron beneficios inflando los valores de las acciones de
los mercados. Cuando el engano se descubrio, cayeron grupos economicos muy poderosos,
muchos ejecuti vos estrella fueron presos y la intervencion legi slativa genera medidas draconianas para prevenir en el futuro tales practicas.
En paises como el nuestro, los problemas son otros. EI mercado bene escasa dimension y no
hay firmas de capital atomizado. Los due nos de las empresas son familias 0 multinacionales. En consecuencia, en nuestro pais, el riesgo es que un grupo de control abuse de su posicion y tome decisiones que perjudiquen a los accionistas minoritarios. En rigor, es la principal preoc upacion fuera de EE. UU. e lnglaterra. La Ley Serbanes-Oxley", ill elevar contro~~
Sfnlcsis de 1a conren:ncia brilldadu en In Arg~J1Iinu GrJduados, 20nl06 sabre 1:1 in vesllgnc] on desurrollada por cl :mlar durante
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2005 en d
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CE~V.
EI autO[" Il:iCC rdcrencia a lu Icy de 2002 promulgadu par e[ congrcso de EE.UU. que entre aires, liene como objt!livos la pre-
vencioll de problemas en 161 cmisioll de informacion conwb[C/financicrJ, In recupcruci6n de In confiubilidad pcrdida por los csc:'in-
64 /
Admlnistracion empresa ria
dalos contabks y la asignnci6n mas clura de lIuloridud y rcs'pollsabilidud entre [as dircrcntes integrantes del gobiemo corporativo .
.1
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. illIroc/m:ciqll a las orgallir.aciolles v la administracioll. :. / 65
les y auditorias para evitar fraudes, encareci6 la gesti6n empresarial.

Otra cuesti6n relevante en el caso argentino es que disminuci6n de cos to de capital justificaria reformas al gobiemo corporativo (que pudieran encarecer los costos para las empresus), en un contexto donde los problemas no tienen el tenor, ni la gravedad del caso amencano, oi la legislacion es t.an severa ni tan costosa.
EI buen funcionamiento del gobiemo corporativo determina las expectativas de los inversores y de los acreedores; la afluencia de nuevo capital y del financiamiento de la deuda,
dependera _ en gran parte _ del gobiemo corporativo, y las perspectivas de crecimiento de
las firmas estaran influidas por estas expectativas. La evaluaci6n de las gananclUs de un
mejor gobiemo corporativo, en la literatura, se ha concentrado en estudios de corte transversal
en modelos muy sencillos de equilibro parcial.
La investioaci6n encarada aborda un enfoque de equilibrio general computado para estableo

cer el efeclO sobre una economia precisa de aplicar estandares mas severos sobre un grupo
importante de sus empresas, Y su desarrollo continua a fin de calcular la relaci6n entre el
costo y beneficia de simular la introducci6n a un grupo importante de empresas en la econdmia de normas mas estrictas de gobiemo corporativo. EI mayor costo sera cotejado con la
disminuci6n de la tasa de interes equivalente que 10 recuperaria.
Bibliografia complementaria
Certo, Samuel C, Modem Management, 17 0 edici6n, Nueva York, Prentice Hall, 1997.
Drucker, Peter E, La administracion en lIna epoca de grandes cambios, Buenos Aires, Sudamericana, 1996.
Drucker, Peter E, Los desafios de la administracion en el siglo XXI, Buenos Aires, Sudamericana, 1999.
0
Koonz, Harold y Weihrich, Heinz, Administracion: IIna perspecriva global, 11 edici6n, Mexico, McGraw-Hill, 1998.
Resumen del Capitulo
En este capitulo hemos caracterizado los aspectos basicos de las organizaciones y su administraci6n , describiendo ademas el proceso que esta involucra (planificaci6n, organizaci6n, direcci6n, coordinaci6n y control).
A traves de los aportes
de diferentes autores se ha definido ala organizaci6n como un 0oru.
po de personas constituido conscientemente con dprop6sito de alcanzar un determinado objetivo. Una organizacion surge de la union 0 asociacion que llevan adelante las personas para alcanzar la satisfacci6n de sus necesidades 0 para resolver un problema que enfrentan y
que no pueden, solucionar actuando individualmente.
La organizaci6n es un sistema, es decir, un conjunto estructurado de componentes e interacciones del cual se obtienen deliberadamente caracteristicas que no se encuentran individualmente en cada uno de los elementos que la integran. Las organizaciones pued~n ser clasificadas de acuerdo con su estructura, actividades, fines, ambiente geognifico, tamano, forma juridica y adhesion de sus miembros. Las organizaciones no estan aisladas sino que se
encuentran contenidas y en permanente intercambio dentro de un ambiente extemo compuesto por factores econ6micos, tecnol6gicos, socioculturales y politico-legales.
Los elementos principales de las organizaciones son la mision 0 proposito distintivo, vision, estrategia, objetivos, personas, estructura y recursos materiales.
Toda organizacion debe establecer en su mision su caracter y filosofia biisica, determinando donde estii situada y para que. En cambio la vision establece como desea ser cons ideruda 0 percibida a futuro. Los objetivos son las metas 0 fines hacia los que se dirige la actividad de la empresa.
Siguiendo a Koontz y Certo, se definio a la administraci6n como el proceso de diseiiar y
mantener un ambiente en el cuallas personas, trabajando juntas en grupos, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas. La administraci6n es una actividad esencial en todos los niveles organizacionales que requiere de los gerentes habilidades tecnica~, humanas y conceptuales, y diversos enfoques la abordan como arte, tecnica 0 ciencia. Consiste en un proceso
compuesto por cinco activfdades 0 funciones basicas continuas y relacionadas: planificacion, organizacion, direcci6n, coordinaci6n y control.
EI exito de una organizacion depende en gran medida de sus lideres, los gerentes. y la
competencia es una cuesti6n vitaf para ellos. EI liderazgo proviene de las actitudes y capactdades de los individuos. y los resultados de sus acciones fomentan 0 deterioran su poder 0
Imroducci6,1
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las organizaciolles y fa admillisrracioll ... /
67
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su influencia. Los gerentes desarrollan actividades muy variadas y estan sometidos a multi-
Glosario
ples interrupciones a 10 largo de su dla de trabajo.

Preguntas para la reflexion
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I. i,Que es una organizacion?

2. i,Por que son importantes las organizaciones para la sociedad?
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3. i,Por que es importante para una organizacion tener una rruSlOn.
4. Considere una organizacion q~e usted integre actual mente. i,Como describirfa su Mision,
Visi6n, Estrategia, Objetivos y Estructura?

5. Reflexione por que las organizaciones son sistemas abiertos.
6. Con 10 visto a 10 largo del capItulo, i,que elementos tendrla en cuenta para evaluar el exito de una organizacion?
7. i, Que es administrar?
8. i,Por que es importante la administracion en las organizaciones?
9. Explique los pasos del proceso administrativo.
10. iPor que los gerentes deben tener en cuenta todos los pasos del proceso administrativo?
I!. Describa el impacto delliderazgo para el cumplimiento de los objetivos orgaruzacionales.
Ii. i,Que aspectos tendrfa que tener en cuenta un gerente para !levar adelante un trabajo eficaz?
68 /
;'A dministracion: La administracion es el proceso de diseiiar y mantener un ambiente en

i el cuallas personas, trabajando juntas en grupos, alcanzan con eficiencia metas select' cionadas.
.:. Coordinacion: Consiste en armonizar las distintas actividades dentro de la organizacion.
. Control: es el ~roceso de monitoreo de las actividades con el fin de asegllrar que se reaticen
.. de acuerdo con 10 planificado y corregir todas las desviaciones.
\. Direccion: Accion de liderar y conducir a las personas hacia ellogro de los objetivos organiz'acionales; implica adem as usa permanente tome de decisiones
Elicacia: Uso que hace la administracion de los recursos para alcanzar las metas de la organizacion. Significa "hacer las cosas correctas".
Eliciencia: Grado en que los recursos organizacionales contribuyen a la prodllctividad durante el proceso de produccion. Es el logro de los fines con la menor cantidad de recursos. Significa "hacer correctamente las cosas".
Entorno: Ambiente que rodea a la empresa.
Estrategia: Es la direccion y alcance de una organizacion a largo plaza.
Estructura: Red de relaciones de trabajo y el marco formal a traves del cuallas tareas se dividen, agrupan y organizan.
Gerente: Persona que dirige, administra y gestiona una empresa 0 sus diferentes areas, en
nombre y por cuenta de sus propietarios, obligandola en todas sus actuaciones.
Inputs: Lo que ingresa en un proceso; por ejemplo las materias primas en una empresa industrial.
Lider: Persona a la que un grupo reconoce como referente y jefe por su talento para lograr
que trabajen juntos eficientemente en pos de un objetivo comun.
'.
Liderazgo: El arte de influir sobre las personas para que se esfuercen en el logro de los objetivos del grupo.
Mision 0 proposito distintivo: La definicion de la mision delimita el campo de actividades
posibles con el fin de concentrar los recursos en la naturaleza del negocio 0 actividad central. Es el por que de una organizacion. Identifica la funcion que cumple la organizacion
en la sociedad, su caracter y filosofia basicos.
Objetivos: Son las metas 0 fines hacia los que se dirige la actividad; son los resultados par
lograr. Representan no s610 el punto final del planeamiento sino tambien el fin hacia el
/lllrodllCcioll a las C?rgalli;.aciOlll1s y la ac!millisrracioll ... /
69
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que se encamina la organizacion, la direcci6n y el control (actividades centralesdel proCeso administrativo).

Organizacion: Grupo de personas constituido conscientemente con el prop6sito de alcanzar
un determinado objetivo
Outputs: Lo que sale de un proceso; salida 0 resultado de un proceso 0 sistema; por ejemplo los productos finales de una empresa industriaL
Planificacion: es el proceso de definir metas de la organizacion, establecer una estrategia
para alcanzarlas y desarrollar los planes que permitan integrar y coordinar actividades.
Sistema: Conjunto integrado por pm1es que interaccionan. entre sf hacia ellogro de un objetivo en comun. La influencia ejercida sobre alguno de los elementos afectara globalmenc
te al sistema dada dicha interaccion.
Vision: Define como la organizacion desea ser percibida y que posicion desea ocupar en el
futuro. Es el hacia dO/lde y como quiere ser visualizada la organizacion.
70 /
Adm!nlstra~i6n empresaria
, Entreliistas a do'S Gerentes
":~ :;_ lncluimos aquf el testimonio de dos gerentes argentinos que plantean sus propios puntos
~de vista sobre las tareas que realizan.
,pro Humberto Breccia, Managing Director de Celsur Logistics Ltd., para sus empresas
lCelsur Logfstica (Argentina) y Celsur Logfstica Comercial (Brasil)
pi
Celsur Logfstica es una compaiifa especializada en servicios logfsticos que provee soluciones superiores, dinamicas, de nivel internacional y f1exibles a la cadena de abastecimiento de sus clientes de Argentina y Mercosur (Brasil, Uruguay, Chile y Bolivia). Celsur anali'za todos los aspectos de las necesidades logistic as de sus clientes para formular planes y ge.- 'renciamiento de soluciones logfsticas integrales "a medida".
. - Describa S II lrabajo.
Parece mentira, pero con 47 anos de edad, llevo 22 de gerenciamiento empresariaL A instancias de un viejo amigo, que decfa que las empresas "embrutecen" a los profesionales, di'vidf mi vida profesional entre 10 academico y 10 empresarial. Mi opini6n es que las empresas, en realidad, son el "teatro de operaciones" donde ponemos a prueba las armas' que desarrollamos en la universidad; a su vez, las vivencias y la experiencia que adquirimos en
elias nos dan un feedback para el desarrollo de nuevas tecnicas y metodologfas. Es el circu10 vicioso 0 virtuoso entre teoria y practica.
EI aporte de mi funci6n a los resultados empresariales es uno s610: crear valor, el cual debe (como meta) ser' percibido por el cliente, pues es el unico capaz de diferenciar mi empresa, mi producto 0 servicio de los demas. iii Y ademiis, pagar mas pOl' el!!!
La diferenciaci6n es la estrategia empresarial que permite a una organizaci6n permanecer 0 no en un mercado. Ser diferente no es, por sf solo, ni bueno ni malo; pero 51 es bueno
cuando permite que los tlientes elijan mi empresa, producto 0 servicio frente a Otros.
- l e oma es posible agregar valor?
A traves del conocimiento de las percepciones del cliente real 0 potencial, del enfoql1e de
los esfuerzos en la eliminaci6n de todas las actividades que no agreguen valor y de la promoci6n de aquellas que sf 10 hacen. Primera conclusi6n: la creaci6n de valor orienta a la organizaci6n hacia la diferenciaci6n competitiva. La reingenierfa de procesos -como la calidad total, que se centra en la .eficiencia ("hacer las cosas correctamente")- apunta hacia la
creaci6n de valor; la reingenieria de procesos de negocios 10 hace en busca de la eficacia
("hacer las cosas correctas", eliminando aquellas actividades q.ue no agregan valor).
. imrodllcciol1 a las organizacio!lt!s
y la adlllillistraci61l... / 71
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- ;, Que es mas importance: ser eficaz a ser eficiente?

Buena, se puede ser eficiente sin ser eficaz, aJ hacer casas carrectamente, que no. agregan
ni~gun valor. 0 bien, se puede ser eficaz, sin ser eficiente; hacienda -con algun margen de
errar- actividades que si 10. agregan. Desde el plana estrategica, el tactico 0 el aperacianal,
dia a dia, arienta mis esfuerzas a esta ultimapues agrega mas valar. Siempre es mas facil
carregir 10. ya estandarizada que incarparar nuevas practicas. Par ella, trata de ayudar en la
creacion mas que en la estandarizacion.
- i. Par qllli los gerentes son imp0rlantes para las organizaciones?
Peter Drucker plantea: "La mision principal de las gerentes es lagrar que gente camun
haga casas no. camunes". Canvengamas en que no. imparta el tamana a el tipa de arganizacion, ni el mercada en que actue; sin embargo., las recursas humanas son las que diferencian
una empresa de atra. Sf. La tecnalagia se campra. EI dinero., si existe un proyecta 0 negacia, sabra. Estas das elementas NO -repita, NO- san facta res para lagrar diferenciacion
campetitiva. Es la genle, san las gerentes quienes lagran que 1 + 1 sean 2, 1..., iO 3!
San las que administran, gerencian las recursas tecnalogicas, las financieros y las huma-'"
nos. Los gerentes, al agregar valor, creatividad e innovaci6n a los procesos de negocios, 10- .
gran eficacia y eficiencia. San elIas las que hacen que sus empresas sean diferentes de atras,
mejares a peares, pera -sin duda- diferentes.
_ Todos sabemos que el cambia es llna COl1stallte en las organizaciones. i Como se enfrenta
:i
Ud. los desafios del cambia?

En realidad, esta pregunta la farrnularfa de atro mada: "i,Coma las gerentes gerencian el
cambia?". Francamente, h'ay ningun gerente puede enfrentar al cambia. Enfrentarla es una
causa perdida. Hay no. hay apcion: al cambia hay que gerenciarla. A las arganizacianes de'
que farrnamas parle las creamas -a madificamas- anles: ayer, hace un tiempa, hace mu- .
cha tiempa. En cualquier circunstancia temparal, san viejas: el cantexta y el entama estan
actualizadas a HOY, a esta hara. El cantexto. cambia dimimicamente, y esa dimimica (cama'
canjunto de fuerzas que interactuan entre sf) influye en la arganizacion. Aunque la empresa
tambien influye sabre el cantexta, 10. hace can menar fuerza que el en ella. EI canlexta, diariamente, plantea amenazas y apartunidades. Entances y finalmente, nuestra mision camo
gerentes es lograr mantener a nuestra organizaci6n actual, agil, perceptiva, creativa, orientada al c1iente -y al na-cliente-, a las efectos de transfarmar las amenazas del cantexta en
apartunidades ... y esto es valida en cualquier canlexto macroecanomica.
72 /
Sr. Alfonso Guarnaccia, Gerente de la sucursal Buenos Aires de Drogueria Comarsa S.A.
Drogueria Comarsa S.A. se dedica a la camercializacion de medicamentos e insumas biomedicos.
So Casa central esm ubicada en la ci'udad de Rasaria y cuenta ademas con sucursales en distintas
provincias y representantes y distribuidares exclusivas.
'~ZDescnbanos
por favor coma es su dia laboral?

,por la maiiana visita hospitales tanta de Capital Federal camo del Gran Buenas Aires; par la tarde
visito a distribuidares minaristas y planea reuniones. Ni bien llego a la oficina, 10 primero que haga
,es estudiar las venrns que se realizaran en el dia y las compara con dias anteliares, nsi de esta mane,rd puedo proyectar las venlas hacia fill de mes. Desde mi punta de vista es fundamental saber que
es 10. que se esm vendienda aproximadamente e imaginarrne para que lada apunla el mercado
dependiendo del mes en que me encuentre. A ultima hara reviso y fllmo las licitacianes'haspita. larias y coma ultima paso organizo mi agenda para el siguiente dia. La polftica de la empresa es
":brindar el mejar servicia en el area de saJud can precias muy competitivas y una entrega punlual,
ya que de ello depende, en muchas casos, las necesidades urgentes de los citados nosocamios. Es
par eso que digo que la parte de logistica y distribucion de la empresa es una pieza fundamental
en nuestra organizaci6n.
Segun su apinion, i, Cuiles son las condiciones que debe reunir una persona para ser cansiderada
!ider? i,Considera que tider se nace 0 se hace?
Segun mi punta de vista y mi experiencia, las das cualidades esenciales que un tider debe reunir
'son la clruidad y la firnleza a la hora de defender sus conceptos. Ademas de las condiciones mencionadas anteriorrnente, deber tener una vision clara del negacia y del mercada. Un tider nace', par
su camerer frontal y su fumeza a la hara de tamar decisianes; pero a la vez se va desarrallando
'bajo la sombra de atra lider.
i,Es decir que para Ud. no alcanza con capacitarse para ser un lider, sino que tambien es importame la experiencia que la persona adquiere a 10 largo. de su vida?
In:
" Absaluramente. Los atributas prull ser tider son la capaciracion, la experiencia y saber camprender
y-escuchar a In hara de tomar decisiones. Un tider sale a luz cuando las compaiiins mas 10. necesi:tan. Sin darse cuenta, va asumienda ese liderazgo, 10. que 10 canviel1e en la columna vertebral de
la empresa. Personalmenre, no soy de campartir los "unicatos" sino. que prefiero que el liderazgo
llllroducci6t1 a las
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orgal/iZClciolll~s y
ta admillil"tmciolJ ... /
73
sea ejercido por un grupo homogeneo de trabajo.

Acrualmente muchas empresas son manejadas por gerentes jovenes, los cuales es posible no
gan una gran experiencia laboral para manejar momentos dificiles. i,Que opina Ud. al respecto?_.. .
-Vivimos en un pais donde continuamente se producen ciclos economicos que ponen en riesgo la
economfa, que muchas veces hasta los mas expelimentados economistas y gerentes no saben comomanejarlos. Lo ideal seria que los jovenes que van esrudiando, durante el transcurso del .mismo .
realicen pasantfas en empresas de su especializacion y se formen desde los puestos de menor jerarquia. Estoy seguro que siguiendo estos pasos, en un fururo sernn excelentes profesionales en su
rubro.
i,Piensa que el mercado y la inestabilidad economica les juegan una mala experiencia?
- Los ciclos que viven los paises en desalTolio como el nuestro, donde no se puede programar <i:
muy largo plazo como en las empresas de paises desalTOlIados, hace a veces que los gerencia-' mientos no sean tan exitosos y que muchas veces sus pronosticos empresruiales sean err6neos,
Cabe citar la crisis del 2001, que trajo aparejado que los gerentes menores de 40 aiios no sabian
como transitar dicha crisis economica producto de la devaluacion, la recesion e inflacion. Por el
contrruio, los gerentes de mas de 50 aiios, quienes ya habian vivido y transitado epocas similares.
de nuestro pais, volvieron a ser contratados y en la mayoria de los casos, pudieron sacar adelante
a las empresas de tan profunda crisis.
:l
"
CAPITULO 2
La etica y los negocios.
l.Como contribuye la etica al desarrollo
integral de las empresas y las personas?
En 10 que respecta a su relacion con el cliente. i,Como analiza Ud. el comportamiento del consu'
midor y como sabe interpretar sus necesidades?
- Para introducir un producto en un determinado mercado se debe analizar que producto esta encondiciones de cumplir con las normas miniIpas de seguridad y calidad. Posteriormente, deberi
interpretarse las necesidades e ideas de los [ururos clientes, y por ultimo, previo a introducirlo en'
dicho mercado, debe analizarse que el precio debe estar acorde a los presupuestos que exige dicho
mercado. Los esrudios de mercado no deben realizarse de un dia para OITO, sino que requieren de
visualizacion, proyeccion y pronostico. La visualizacion consiste en visitar a la mayor cantidad
de usuruios posibles para ver el tipo de producto y la caUdad que "domina. La proyeccion,
sirve para darse cuenta que el producto puede colocarse en el mercado en una determinada
cantidad y durante un determinado tiempo.
Marfa Andrea Genoud
II
I
i
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Objetivos:
Cap. 2: La Etlca y los ncgoclos

leOmO contribuye la etica
Comprender que es la etica y emil es su apone al desarrollo humane

. Revalorizar el rol de la etica en el mundo de los negocios y en la vida empresarial
Desanollar y diferenciar los conceptos de Responsabilidad Social, Sensibilidad Social
y Obligacion Social
Plantear la forma de idear modelos de gestion comprometidos con la responsabilidad
social empresarial
Identificar recursos organizacionales que esrimulen el comportamiento etico de los
individuos
Evaluar la importancia que se Ie atribuye ala etica en las empresas argenrinas
al desarrollo integral de las
empresas y las perso nas?
Temario:
2.1. Introduccion. Primera parte 2.2. La etica y .los individuos. 2.3. Conocimiento etico
espontaneo y racional. 2.4. Definicion de etica como ciencia. 2.5. Los dilemas eticos. Las
etapas del desarrollo moral y las caracteristicas personales. Segunda Parte. 2.6. La etica
empresarial y sus ambitos de impacto. 2.6.1. La responsabilidad social en la empresa. 2:6.2.
Un .panorama historico sobre la etica empresarial. 2.6.3. En busqueda de modelos de gestion
comprometidos con la responsabilidad social empresarial. 2.6.4. Recursos 0 medidas que
estimulan el comportamiento etico en las organizaciones. 2.6.5. Mas alia de los crirerios
existenres acerc a de la conducra etica, el punto central: no apegarse a ellos como si fuesen
recetas. 2.6.6. Relativismo culrural y relativismo erico. 2.7. Algunas reflexiones finales. La
etica en las empresas argentinas de mayor facturacion. 2.8. In vesrigacion de campo sobre:
"Politicas de Etica Empresarial en las 500 mayores empresas de la Argentina" . 2.9 . Casos.
Caso N 1: "P & G y la Oporrunidad Soci al Corporariva". Caso N 2: EI rraro justo a los
inmigranres del sector horrifruricola de EI Ejido, Espana. Anexo N 1: Codigo de Erica de
Bimbo.Bibliografia complementaria. Resumen del capitulo. Glosari o. Pregunras de reflexion. Entrevisra a Gerente.
;2.1. Introduccion
;
,EI objerivo principal de esre capirulo es comprender en que consiste la responsabilidad social
,empresaria; como se la esrimula y diferencia de otros conceptos como sensibilidad social
,empresaria u obligac iones sociales; como damos forma a modelos de gesrion comprometidos con el bien com un, con que recursos es timulamos el comportamiento etico en los miembros de una empresa; cmiles son los criterios con los que podemos evaluar el interes por
incluir un contenido normativo en la gestion corporativa.
I
Comenzaremos analizando la cuestion etica en el plano personal: revisaremos que significa

ser etico, cuales son las etapas de desalTollo moral que transiramos los seres humanos, como
se relaciona el desarrollo moral con las caracterisricas personales. Lo plantearemos en el
plano personal pues las personas somos una rotal idad: nues rra vida como miembros de una
familia, como amigos, empleados 0 empresarios, docenres 0 alumnos, no es independiente
entre si. Resulra dificil pensar en las responsabilidades empresarias si anres no reflexionamos acerca de la cuestion moral 0 etica en eI plano de las personas .
. lLI ~lica )' Ips negocios... /
--
- --
...........
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77 .
A posteriori relacionaremos a la etica con el mundo empresario. Indagaremos cmiles son los
fines principales que persiguen las organ\zaciones empresarias; trataremos de articular como
se vincula el mayor poder que elias ostentan en el mundo globalizado, con el sentido de responsabilidad social; diferenciaremos cmindo la gestion empresaria refleja compromiso Con
los diversos publicos con los que interactua; fijaremos prioridades para idear modelos de
gestion comprometidos con la responsabilidad social empresaria, plantearemos cuales Son
los recursos que ayudaran a estimular el comportamiento etico en todos y cada uno de los
miembros de una organizacion, conoceremos diversas posiciones 0 criterios intentando no
tomarlos como "recetas a seguir", describiremos datos de la realidad argentina y mundial.
A fin de guiar allector en el proceso de reflex ion filosofica presentnmos el gnifico n 2.1 en
el que sintetizamos el hilo conductor de amilisis.
1" 2.2. La etica y los individuos.

~., Pensar
en cuestiones eticas 0 morales , no se limita a evaluar acciones, aunque tendemos a

. hacerlo ... en realidad la etica, como ciencia, se interesa por el sujeto agente - sus intencio'/nes 0 disposiciones personales- y por las acciones que de elias se derivan ... a fin de forjar la
cali dad moral de la persona.
.. Por 10 tanto, cuando indaguemos cuestiones acerca de la etica.. reflexionaremos respecto de:
. Las personas en terminos de sus intenciones; por ejemplo. si desean ser justos, honestos,
crefbles
Y sus acciones, las que derivan de estas intenciones, calificandolas de acciones justas,
honestas, crefbles.
Intenciones y acciones estan relacionadas: .
la cali dad humana se apoya en las intenciones y es el resultado de actuar bien.
GrMico n" 2.1: i.Como abordar el anaiisis etico?
Veamos dos ejemplos. Cuando observamos que un joven ayuda a un anciano no vidente, a
cruzar una avenida en circunstancias adversas, hncemos referencia a la calidad humana del
. joven haciendo referencia a la bondad de su accion.
Recorriendo dos pianos: el personal y el empresario.

Partimos del analisis de la etica en el plano personal
. JJ
para luego analizar el aporte de la etica en el plano empresarial
Del mismo modo . al ver pasar un sem:iforo en rojo, enjuiciamos a qui en comete este deli to;
si a posteriori advertimos que su prisa busca acercar a un accidentado a un hospital. enjuicinriamos la cali dad humana del conductor de di ferente manera.
La etica califica " 10 que se hace" a la luz de "10 que se debe hacer", nos ayuda en este proceso de raciocinio hacia la eleccion de 10 verdaderamente bueno. La proxima vez que escuchemos "es una persona de bien" entenderemos que su accionar refleja un estado pleno de
desarrollo moral , pues involucra la reflex ion acerca de las intenciones y la concreci6n de
acciones que propicinn el bien comCm.
Del mismo modo, si situaramos a los individuos en el ambito empresario. pensar en terminos de etica empresarial supone mucho mas que asociar el comportamiento de los funcionarios de una organiza~ion con: delitos como sobomos, extorsiones. tnifico de infom1acion
78 /
.-
La Ciica y los lIegocios... / 79
,I
I
!t
.:' moral para encontrar bases firmes, generanpo un saber sistematico. En tal senti do, el hom:rbre orienta su comportamiento hacia la busqueda de la verdad aeerca de 10 que es bueno.
:,.
"
confidencial, pnicticas monopolicas, comercializacion de productos con anomalias que puedan danar la salud de los consumidores, discriminaciones, contaminacion del medio ambiente
actos que reflejen injusticjas con los trabajadores.
~l'. ~eamos algunos ejemplos:
En este sentido, estariamos considerando solo acciones, descuidando como elias reflejan la
esencia de los sujetos que forman parte de las empresas, nos referimos a quienes gestionan
I.
o a quienes accionan las medidas acorde a las directivas.

Antes de profundizar la cuestion en el ambito empresario, analizaremos en mayor profundidad cua! es el aporte de la etica en el plano personal.
Cuando una persona se queja tras realizar una compra porque el producto adquirido no
iresponde a las especificaciones de calidad prometidas, decimos que tiene razon en su recla'~.; mo
si 10 que dice es verdad.

, i . ' Cu,mdo una persona decide cambiar de abogado porque corrobora la falta de profesionalidad
2.3. Conoeimiento etieo espontaneo y raeional
del letrado debido a que no guarda confidencialidad en el uso .de
]a
informacion que sus, clientes
'Ie 5uminisrran, afinnamos que .esta actuando correctamente al interrumpir el vfnculo.

LComo resolvemos dilemas eticos, aquellas situaciones en las que dudamos acerca de como
proceder ? Todos tenemos un conocimiento etico espontaneo, mediante el cual hacemos
~,
En ambos casas decimos que estas personas tienen razon. Lo hacemos porque avalamos una
valoraciones morales. Por ejemplo, sabemos que ayudar a los necesi tados es correcto, mas
norma etica por la cual "los pactos
alla de como
seiialados, el fabricante que vende productos de inferior calidad a la prometida y el aboga-
cuiindo 10 instrumentamos.
Nos proponemos sumar el aporte de la Etica a nuestro conocimiento espontaneo, pues esta
ciencia nos ayuda a razonar, suma recursos a nuestra capacidad
de juicio moral.
compromisos deben ser cumplidos". En los ejemplos
do que viola el principia de confidencialidad estan infringiendo la norma: no cumplen eJ

pacto. Cuando nos preguntamos por que esos compromisos deberian ser cumplidos, mas alia
de 10 que indica la ley, buscamos racionalmente la verdad acerca de 10 que es buena.'
Analicemos en el siguiente gnlfico.
EI conocimiento etico racional surge cuando el ser humane reflexiona sabre su experiencia
nuestros intereses person ales, la religion a Ia legis1aci6n vigente (en tal sentido, debemos
Gratieo n 2.2:
Del eomportamiento etieo espontaneo al eomportamiento etieo raeional
De un
compartamlento
etleD
espontaneo
Un
compartamiento
etlco
racional
l ~.
resaltar que se puecle actuar dentro .del marco legal, pero no por ello ser morales).
LComo distinguir 10 que esta bien de 10 que esui mal, 10 que es justo de 10 injusto? No
= Individuos mas
virtuosos
(que buscan el bien
comtJn,
10 verdaderamente
buena).
Idea central: apoyarse en la raz6n para enriquecer la capacidad de

"juiciO moral"
80 /
"La etica racional busca profundizar la etica espontanea porque nos invita a reflexianar sabre
nuestra conducta, mas alia de las influencias que ejerzan las valoraciones del entorno social,
podemos inventarlo
decidirlo nosotros, guiados por nuestra subjetividad a conveniencia.
Todos somos libres de decidir hacer 10 que queremos, pero no somos libres para hacer que
10 decidido sea bueno.
Mclc. D .. NOlas (ecnicns sabre elica en [as negocios. B:lrcc[onn. lESE. Universid:ld de Navnrr.l. 1988. p. 3.
La etica y .los lIegocios ... / 81
---- ~
...... ~-
...
Los seres humanos debemos descubrir la moralidad de las acciones por medio de ]a ra.zon,
reflexionando sobre nuestro accionar: bu~cando la verdad acerca de 10 bueno. Debemos
saber que somos libres de decidir 10 que queremos (y por ella nuestro obrar est;; suje to '11
acierto y al error) pero, a diferencia de los animales, podemos desarrollar nuestras posibilidades. crecer morahnente (ser mejores personas) 0, en su defecto, degradar nuestra calidad
humana.
1. 1
. 1,
'I'
,, I,
I. .
. I
" I
I'
II
EI fin de la conducta etica es lograr una vida virnlOsa, es decir, alcanzar un elevado desarrollo
moral mediante el aprendizaje de vimIdes morales; las aprenderemos tras repetir actitudes correctas.' Ergo, los seres humanos lograremos enriquecemos, iremos desarrollando nuestra plenitud, al
crecer moralmente. Asf como cuando aprendimos a escribir 0 a andar en bicicleta, practicamos
para desarrollar habilidades tecnicas ci motrices, solo nos volveremos mas vimIosos cuando adoptemos practicas morales 0 "vinudes". Por ejemplo, cuando practiquemos ser honestos, decir la
verdad 0 ser equitativos en nuestras acciones cotidianas ... tras vencer nuestros egofsmos. En el
libre camino que transitamos, enfrentaremos situaciones que nos haran dudar...
Analizaremos luego , las distintas erapas de desarrollo moral que puede atravesar un individuo perc antes, debemos describir algunos aspectos centrales de la erica, para comprender
su contribucion: de que manera gufa la libertad hacia el bien de las personas.
Definicion de Etica
La Etica:
o Es la ciencia que estudia las acciones humanas en cuanto son buenas
o S'e ocupa del "deber ser" .
o Presenta un conjunto de principios y normas
que forjan el "modo" en que el ser humane
mal as.
sera mas virtuoso.
EI hombre siempre actua para obtener algun fin. La etica es la ciencia que Ie ensena como
debe ac tuar para conseguir ese fin; busca llegar a proposiciones cientificas sobre el accionar
del ser humane desde la perspectiva superior del bien de la persona (su desarrollo moral
pleno).
o
Es un saber analftico (se preocupa de las causas de nuestras acciones).
o
Es normativa (dice 10 que debemos hacer).
No es descriptiva (no se reduce a contar 10 que hacemos).
Es practica porque esta orientada a la accion, indica como actuar bien.
2.4. Definicion de la etica como ciencia
La etica es una rama de la filosoffa Hamada "filosoffa moral".' Podemos definirla como: "La ciencia que estudia las acciones /zumanas en cuanto son buenas 0 malas".' Tiene un caracrer pracrico
porque se orienta a la accion, indicando como actuar bien y se apoya en los conocimientos teoricos acerca de la persona. Como ciencia presenta'un cOl~unto de principios y /lamias que fOljan el
"modo" en que el ser humane puede desplegar todas sus potencialidades.
I,
"~tica"
La 'etica ayuda a formac juicios morales sobre altemativas de accion. EI hombre, tras razonar correctamente (es decir, determinar con certeza la moralidad de una accion), debe tener
"fuerza interior" para elegir bien frente a los dilemas morales y luego ejecutar la altemativa
correcta.
dl!ri v;! de 13 voz gricga ethos. que posce varios signilicados. Quierc decir "costumbre", pero lambien "car.icter", En cstC
ultimo SCntido .1I0S aproxim.l al modo de ser que desarrolla una persona. a b. manera de condllcirsc ante el mundo, dt! rcJacion3rsc
con los demas . Es una espceic de "scgunda nafUralcza" que sc desarrolla J. partir de la adquisicion de buenos h:i.bitos.
, Dfa2 Saldana. M . :. Conrerc neia Un iversidad Metropolitana". Escue la de Administrnciun de Emprcsas. Puerto Rico. 2000, p. 5.
~ Mele D.. op. cit . 1988. p.5.
82 / Admini~traci6n empresaria
La erica y.los negocios... /
'" -
83
2.5. Los dilemas eticos. Su relaci6n con las etapas del desarrollo moral .y
las caracteristicas personales de quienes los enfrentan
Segun hemos senaiado, el ser humano es finalista, es decir que orienta sus acciones para
alcanzar resultados. Es natural desear " nuestro bien" ; ser fe lices, ser mejores , desarrolJar
nuestro potencia!.' Por el contrario, evitamos todo aquello que nos hace rna!.
Grafico n" 2.4: Factores condicionantes de los dilemas eticos
1- Las eta pas de desarrollo moral

en las que s~ ubica
J,
Grafico n" 2.3: Elser humane es finalista
EI .ser humane
es finalista:
persigue objetlvos,
L.._ _ _ _ _ _ _ _ __
tie ne intenciones ...
que guian
:>
los dilemas eticos Que

enfrenta.
Las caracteristicas
individuales Que posee
SUS acciones,
adquiriendo habilidades
tecnicas, mat rices y morales
(ilamadas "virtudes").
AI decidir que casas queremos hace r, de manera consciente y libre, los seres humanos generamos resultados externos e internos. en este sentido mejoramos como personas 0 nos degradamos , afectando a nuestra calidad humana.
Hemos se nalado que aJ actuar, los seres humanos adquirimos habilidades manuales e intelectuales pero en la medida que va reflexionando acerca de sus actitudes tam bien aprende
h{Zbiws lIlorales llamados "virrlides". De este modo aprende a ser justo, honesto, equitativo:
EI hecho de repetir la actitud de buscar el bien, contribuye aJ desarrollo moral del individlio.
~I
condicionan
al ser
humano
frente a:
No siempre resulta sencillo actuar correctamente po~que la realidad nos plantea dilemas ericos, es decir, situaciones controvertidas en las que nuestros juicios morales se ponen a prueba, podemos evi denciar gran capacidad de reflex ion acerca de altemativas de accion; incluso lIegamos a deterrninar con certeza I" moralidad de Ia accion elegida, pero Iuego podemos
experimentar que no poseemos la fuerza interior para ponerla en pnic tica .
iDe que depende que un individuo actile moral mente?

Existen dos factores que interactuan candicianando el accionar etica de las personas, ellos
son Jas erapas del desarrollo moral en las que nos ubicamos y las caraclerlsricas individuales ' de quienes enfrentamas los dilemas eticos.
I
,I
"San Agustfn rcfina ba d andlisis. Para JI. e n todo se r hay una aspiracicin a la fclicidad. unidn a 1;\ inclinaci 6 n h3cin la vcrdad y csas
des voces cst.:in asoci:ldas en 1.1 bli~qucda de la unidad". El " Padre de [a Iglesia" senala que lJ. persona busc:!. eslJ. trfada (felicidad.
\'crdad, unitl:ld) par s u naturalC'l.l mis nm , mas que par scr intel igcllIc a tener volun rad. " La Etica de 105 Negoc i05 y de la
Administraci6n en el s iglo XX'''. http://www.ucsm .cdu.pc/rabareaf/cnas02 .htm . p.40 .
l
84 / Admil)istracion em pres a ria .
Robbins seiiala que podemos comprcnder mcjor e l accionar ctico adminislrati vo de los nivdcs gcrcncia!cs frente a los dilcmas cti4
cos, cvaluando como inleraculan atros tres factorcs modcradores con las car:Jc lcnstic:ls pcrsonnlcs y can [as ctapas de desarrollo
moral que c:(pcrimcnt::J. cada individua. El Ias son: 13 ClIitll l'i\ organi zaciallal, las variables cstructura.lcs de cada cmprcsa y las caracteriSlicas cspecificas de cada s ituacion labor.!1 (c l aulor 13 dcno mina "inle nsidad de la cuestion"). Robbins. S. y Coulter. M.:
AdministGlciun, op.cit.. pp. 162165.
; La erica y los l1egocios. :. / 85
Analicemos cada uno de estos factores:
. EI grafico N 2. 5 indica en Que medida los juicios morales que forjarnos los individuos,
a) Las etapas del desarrollo moral en tenninos de tres Iliveles, y
:'~xperimentan mayor grade de independencia con respecto a las influencias extemas,
b) Las caracteristicas illdividuales de cada persona.
': t oncretamente existen tres niveies diferenciados y graduales:

I. Cuando nos ubicamos en el primer nivel, denominado preconvencional, respetamos las reglas en t~nto y en cuanto , por hacerlo a cambio obtenemos premios 0 evi-
"' I
a) Los seres humanos atravesamos secuencialmente tres niveles de desarrollo moral a 10

largo del ciclo vital. Cada nivel esta fonnado por dos etapas. En cada una de estas etapas,.
los juicios morales que forjamos experimentan mayor grade de independencia con respecto
a las influencias extemas. Por 10 tanto, a mayor nivel de desarrollo moral, adquirimos mas
mayor grado de independencia frente a las influencias extemas, sin que esto implique ignorar a los otros,
Grafico n 2.5: Las Etapas del Desarrollo Moral

Niveles
Descripcion de cada etapa segun su Nivel de Desarrollo
m.
Nivel de principios
6- Seguir los principios eticos que la
;;:
persona elige aunque se oponga a .10
.~
"
que indica 18 ley.
En tenninos generales las investigaciones indican: que los seres humanos atravesarnos las seis etapas de manera gradual ascendente ' ; la mayoria de las personas se encuentran en el nivel
5- VaJorar los derechos de atms y
Convencional, y no podemos garantizar que todos los individuos alcancen un estado de desarrollo
defender los derechos absolutos mas
I
I
I
alIa de la opinion de la mayorfa.
4- Mantener eJ orden convencional y cumplir con las
II. Nivel Convencional
tamos castigos.
II. Al situamos en el segundo nivel , Uamado convencional, los seres humanos tratamos de responder a las expectativas de nuestro grupo de referencia, intentamos cumplir con las obligaciones aceptadas, se nos vuelve diffcil confrontar contra "el orden
convenido". EI "orden establecido" orienta nuestras acciones,
III. EI tercer nivel es el de los principios. En este nivel de desarrollo moral , los juicios morales se apoyan en un conjunto de principios y nonnas eticas que valoran los
derechos de los demas, reflejamos valores personales claros, elaborados y hasta podemos enfrentamos ala opini6n de la mayoria, Los principios y Ilormas ericas constiwyell referentes paraformular juicios morales, Uamados tambien juicios de conciencia
a simplemente "co~ciencia moral".
moral superior; por el contrario, podemos "estancamos" en cualquier etapa '.
.:
Analicemos al'0ra cuales son las caracteristicas individuales, y c6mo nos condicionan fren-
~~
I,
te a los diiemas morales.
obligaciones aceptadas.
.I :
b) Los seres humanos poseemos tres caracteristicas individuales que condicionan nuestro accionar
3- Dar prioridad de cumplimiento a [0 que esperan
frente a los dilemas eticos. Ellos son los valores persollales, lafuel7.a del ego y la localizaci6n de
las personas que nos rodean.
cOI1lIVI.
I. Nivel Preconvencional
2- Obedecer las reglas cuando favorecemos nuestros intereses.
1- Respetar las regJas para evitar castigos fCsicos.
,-
I
I
.\
86 I Administraci6n emoresaria
Kohlberg, L., Essays in Mornl Development The Philosophy of Mornl Development. Vol I. Nueva York, Harper & Row. 1981; y
Kohlberg, L. op.cit.. Vol 2, 1984 .

Weber. J. ;"Managers Moral Reasoning: Assessing the!r Responses to Three Moml Dilemas", Humans Relations, July ~990. pp.
687702.
'-fI erica y los negocios. .. / 87
Las tres caracteristicas individuales que condicionan nuestro accionar son:
Grafico 2.6: Sintesis conceptual en el plano personal

Los valores:
Son las convicciones aeerca del bien y del mal.

. La Etapa de Desarrollo
La fueria del ego:
moral en la que se ubi que
Es 'una medida de la personalidad,
r
\
porque permite determinar la firmeza de las convicciones
de una persona.
La localizacion de control:
Atributo de la personaHdad que permite me"dir
I:
la etlca contribuye en el
proce~o de
"razonamiento "
ante los dilemas eticos
el grada en que una persona se siente creadora de su destino.
condicionan al indlvlduo
Analicemos estas definiciones. Los valores personales son las conv icciones basicas acerca
de 10 que esta bien y 10 que esta mal. Los desarrollamos a 10 largo de la vida bajo la influencia de los padres, los amigos, los maestros y otros referentes.
quien persigue fines
y realiza acciones:
desarrollando habilidades
tecnicas. matrices
y morales (virtudes)
. las caracteristicas personales

..::!
. :;.'
La localizacion de control es un atributo de la personalidad que pennite medir el grado en

que las personas se sien te n creadoras de su propio destino. Desde una perspecti va etica, las
personas que poseen localizaci6n de conlTOI intema; aSllmen responsabilidades por los efeclOS de sus conductas; conffan en nonnas y principios ace rca del bien y del mal; reflexionan
acerca de SllS acciones y muestran eohereneia entre sus aetos y los juicios morales que se
desprenden de ese conjunto de reglas. Por. el contrario, cuando un individuo posee. loealizaci6n de control extema, tiende a depender de fuerzas extemas; en general, elude responsabilidades personales sobre las consecuencius de sus acciones, como si no fuese " el arquitecto" de su propia vida.
Cabe aclarar que los valores y las etapas de desarrollo moral aunque pueden pareeer simi lares, se diferencian. Los valores son amplios, abarcan una gran variedad de temas. Las etapas
de desarrollo moral constituyen conceptos relativos, son una medida de nuestra independencla con respecto a las influencias externas.
q
, I,
i
LaJllerza del ego es una caracterfstica de la personalidad del individuo que pennite medir
la finneza de las conv icci ones de una persona. Puede ser alta 0 baja. Cabe esperar que los
llldlvlduos dotudos de una alta fuerza del ego muestren una mayor congruencia entre los juiCIOS morales que poseen y las acciones que lIevan adelante. En es te sentido, cuando por
ejemplo un gerente posee una fuerza del ego alta, es muy probable que frente a di ferentes
dilemas morales que se presentan en el contexto laboral, resista inclusive a sus propios
Impul sos, se apegue a sus valores 0 conv icciones y este propenso a sostener los juicios morales que cree correctos.
En sfntesis, el gnifico 2.6 resume c6mo la etic a puede orientar el razonamiento de los hombres a fin de estimular el desarrollo moral.
Hasta aquf, hemos anali zado de que manera la etica contribuye al desarrollo moral de las
personas. A continuaci6n indagaremos cllal es el aporte de esta ciencia en el mundo de los
negoclo~:
88 /
La elic.a y los negocios.. . / . 89 .
..
-.
2.6. La Etica Empresarial
Es importante mendonar la etica del directivo, quien debe ser consciente que desde su
funcion, toma decisiones que condicionan las de otros; por ejemplo, cuando fija objeti.'1: vos, establece politicas, genera estructuras 0 cuando pone en marcha un plan de incentivos, un sistema de control 0 procedimientos que permiten que otros alcancen los come.)'
b !
tidos. Cabe preguntarse, i,que sucede cuando las organi zaciones fijan fines contrapuestos
,. a los objetivos personales de sus directivos?
. 0
Los principales interrogantes que guianin el hilo conductor de la segunda parte SOn;
i,Cu;iJ es la finalidad de una empresa? i,Que aspectos deben considerarse en la defini-,
cion de la mision'? Las empresas, i,solo existen para ganar dinero y cumplir con sus obligaciones legales?
'
i,Cua! es el aporte de la etica al proceso de gestion? i,Como diferenciamos a las empre-'

sas preocupadas por sus Obligaciones sociales de las que son sensi bles social mente y a
aquellas que se esmeran por asumir sus responsabilidades sociales empresariales?
i,Como Ie damos forma a Un modelo de gestion con contenido normativo?
i.Que recursos estimulan el comportamiento etico en los miembros de una empresa?
oi,Existen criterios diferentes acerca de 10 que significa ser Hetico"?
,I
,I
I
,I,
Podriamos comenzar el anal isis a partir de una pregunta generica; i,Por que hablar de etica
en el mundo de los negotios?
L afinalidad de la empresa, definida como una comunidad de personas, no es solamente producir utilidades, sino tambien promover el bien co,,;,in , nos referimos a estimular el desarrollo integral de los diferentes pliblicos con los que interactua, com un mente lIamados siakeholders. Entre ellos se encuentran los empleados, los c1ientes, los miembros de una comunidad lindera a la empresa, los proveedores ... por citar algunos publicos que experimentan
condicionamientos a diario, en SU accionar dentro 0 con la organizacion laboral.
Lo en unciado, nos permite identificar dentro de la empresa, ambiros ericos desde los cuales
es posible analizar como las personas se esfuerzan por conciliar los man datos morales y las
pnicticas cotidianas laborales;
,
En el ambiro 0 esfera personal, mas alia del trabajo puntual que realicemos, solemos estar
expuestos a situaciones en los que nuestra etica personal se pone a prueba;
En ocasiones, nos cuestionamos nuestra etica profesional, frente a decisiones derivadas
del ejercicio de nuestra labor como abogados, ingenieros, medicos, etc. ;
r
"
1.
,r
,I
;
.f
Citemos un ejemplo; Cuando unjefe de ventas obliga a sus vendedores a mentirpara concretar en el corto plazo el beneficio economico, aun sabie ndo que los productos fallanin,
esta transmitiendo un mensaje; "Todo vale czzando se trata de ganar dinero". Con esta
actitud, se perjudica la cohesion de la organizacion porque los trabajadores perciben que
a ellos tambien se les puede mentir en caso de que la empresa 10 necesite; no mejora la
calidad humana del personal porque se promueve la accion incorrecta y prima el bien
inmediato de la organizacion, 10 que impac ta negativamente en la sociedad.
Finalmente, debemos analizar la erica de la e111presa como instirL/cion hacia aji.zera. Las
organizaciones desempefian un papel en la sociedad, una funcion social directamente aso
dada a su proposi to 0 razon de ser, por 10 tanto son respollsables anfe la comunidad pOl'
las implicancias de Sl/S acciones. En el proximo apartado describiremos el tema de las
responsabilidades sociales de las empresas, 10 diferenciaremos de otros conceptos.
Desde esta perspectiva, aI profundizar e\ analisis del aporre de la erica a la gestion empresaria distinguimos que ;
Ayuda a analizar la moralidad de los aclOs hl/mallos y empresarios y su correspondiellle
respollsabilidad (i mputabilidad de las acciones),
Estimula el desalTollo de virtudes en el ser humano, potenciado elliderazgo empresarial.
Finalmente, proporciona u~ COlljlllltO de prillcipias, criterios y directrices que nutren la
elaboracion de la filosofia, la mision, las estrategias, la cultura organizacional. Algunas
organizaciones, incluso desalTollan una Dec/aracioll de Valdres con el fin de orientar la
gestion empresaria (recordar 10 visto en el capitulo 1).
) h
'
"
0
c mos plantcado que la mlSl6n COSISIC en la dcfimcI6 n del negoclo 0 acuvldad ccn~
lt31 de In orga~lIzaclOn can un~ perspcctiva :lmplia.
90 /
Adminlstracion ~m pres aria
I
)
I
La etica Y [OJ negoCios ... / 91
-,
Ii
I
A modo de ejemplo exponemos a continuacion los valores que comunica Laboratorios Bago
can la intencion de orientar las expectati vas de comportamiento de sus miembros;
NOla de :lu to r. rccordar que CIl c l capilUl
Los val ores de Laboratorios Bago "
Stoner. Freeman y Gilbert definen la etica como " el eS{lIdio de la forma en que 1I11es{ras
decision es afeetan a los demds y [. ..} de los dereehos y las obligaeiones de las personas. de
las reg las morales que las personas apliean wando lOman decisiones y de la naturaleza de
las relaciones enTre personas ". II
La organizacion Bago prioriza. con el ma s alto nivel de exigencia. los valores que caracterizan su gestion empresarial.
Etica: en su gestion operativa empresarial. eri sus decisiones estrategicas y
en sus relaciones comerciales. cientificas y tecnologicas . con empresas nacionales e
internacionales.
Recursos humanos: prioriza el mantenimiento de una relacion humana. en

donde el espiritu de equipo. la capacitacion. la colaboracion y la actitud de servicio sean
valorados. respetados y reconocidos por. la empresa.
Calidad: Bago es consciente de que. en su trabajo diario. todo s los procesos de pro.
duccion que culminan en productos farmaceuticos term in ados deben resporider al ma s
alto estandar de calidad internacional. Este factor de calidad abarca toda la estructura
de la empresa y conforma en los sectores productivos y de control una capacitacion per-
En este senti do. la etica formula un eonjlllllo de reglas entre las que podemos di stinguir
Normas negativas 0 prohibiciones que buscan ayudar a eliminar altemativas malas (por
ejemplo: no injuriar. no mentir. no robar). pero que no indican que es 10 mejor. son condiciones muy concretas. necesarias pero no suficientes.
Normas positivas 0 principios para la accion, cuya aplicacion practica depende de la circunstancia. por 10 tanto. exponen al ser humane a que utilice el sentido com un y la rectitud para
discemir entre 10 que es 0 no conveniente. a que busque la mejor altemativa y luego \a ejecuteo Un ejemplo de estas norm as es la necesidad de actuar con justicia, con honestidad.
Ahora bien. apoyados en este conjunto de regl as. quienes estudiamos el modo de gestionar
manente y una inversion en equipos e instrumental que garanticen la confiabi lidad de

sus productos .
a otros con miras a alcanzar diversos tipos de objetivos. debemos prestar atencion al hecho
de que la realiclad actual es compleja. no podemos asumir una vision simplificada: debemos
. Trayec toria: en un mundo en donde la velocidad de los cambios es su caracteristica

principal. Bago prioriza el mantenimiento de una trayectoria que, debe interpretarse como
un estilo justo. equilibrado y equitativo desu conducta empresarial.
observar por ejemplo. el Ilivel d e eompetel1cia profesiollal a habilidades admillistrativas"

disponibles en la empresa. pues esto limitani la capaciclad de formular altemativas. asf como
no desQcellder las posibles COJlsecLlencias de las acciolles.
, Actuali zacion terapeutica: Bago considera que sus productos deben estar a la vanguardia de la terapeutica moderna. Por tal motivo. valoriza y promueve sus actividades
de investigacion y desarrollo propios y complementa su gestion empresarial para lograr
este objetivo con acuerdos tecnologicos y comerciales con companias internacionales
de primer nivel. manteniendo su condicion de empresa lider nacional con proyeccion lati.
noamericana.
.
. Liderazgo: Laboratorios Bago orienta todos sus esfuerzos para consolidar. a traves del
prestigio de sus productos. su condicion de empresa lider en Argentina a la vez que para
tener una presencia activa y creciente en Latinoamerica. donde ya cuenta con 17 centros productivos y su casa matriz en ese pais .
Lo an terior supone tener en cuenta aspectos economieos (que constituyen la base del desarrollo y la continuidad organizacional) arrnonizados con otras exigencias eticas (no enganar
a los C\ientes. no exponer a situaciones de riesgo a nuestros col aboradores. no contaminar el
ambiente. etcetera). De esta manera superaremos con mayor eficiencia. los " dil emas eticos"
en el ambi to laboral.
Cuando el ser humane omite los principios eticos. aetda mal; puede peljudiearse el y los
demas. Analicemos que significa para las empresas un "comportamiento responsable " .
. Actitud de servicio: respe to integra l e irrestricto del cuerpo medico y farmaceutico. los
pacientes y la comunidad a traves de product os de alta calidad y de clases terapeut icas
esenciales para la salud y el bienestar de la gente.
,n LaboJ':norios
Bago S. A . www.bago.com.ar.
"SIOIlt!!". J . Frccman. R. E. Y Gilbert. O. R . Jr.. AdminiSlraci6u, 6* cdicion, Mexico, Prentice Hall, 1996. Basados en: Freeman. R.
E. (cd.), Business Ethics: 11le Stale of the Arts. Nue va York. O:dord University Press. 199 1; y Freeman. E. R, "Ethics in lhe
Workplact:: Reccnl Scholarship", en : Cooper. C. L. Y Robertson. L. T. (cds.). International Review of Indus tria l and Org:miz:ttiona[
Psychology. nllm . 5. 1990. pp. 149-167.
,: Cuanda mcncionamos las compctcncias profcsionales nos n:fcrimos a conocimieniOS 0 habilidadcs tCcnicas. habilidadcs interper
sonalcs y conccptua les. En tal senti do. la rea lidad' jndica qut: . cuanto 'menor sea la dispollibilidad de cstas compctencias. mas f.icil
mente Sl;! cae en la tcm.:t,cion de gcnCr..1f medios ilicilOS para la acci6n. Obvial11cnlc. esta condici6n no cs absoluta .
92 / Administrac.i6n empresaria
fA erica y los negocios..
__
~="C:
__ -:t."":-_ _ _
...---
/ 93
2.6.1. La responsabilidad social en la empresa
:,por otra parte, las expectalivas sociales son cada vez mayores; la comunidad demanda fir-
.~ '1l1emente que las empresas demuestren que:

Las organizaciones son medios para la consecucion de diversos fines que poseen las personas, en este sentido estas herramientas deberfan acercamos a mayores niveles de desarrollo.
'I'
"
II '
Ahora bien, debemos reconocer que cuando los miembros de las empresas se esfuerzan por
alcanzar su proposito, simultaneamente, impactan en la sociedad, es decir, tienen influencias
deliberadas en su ambiente social. Por ello diremos que deben respo11sabilizarse socialmellle.
:' i cCumplen con sus obligaciones soeiales.

f.
( 2- Son sensibles a las demandas de la sociedad y promueven rapidas respuestas a las cam-
"-> 'biantes condiciones sociales: sensibilidad social.

3- Y que sc compromeren con un ejercicio responsable de sus funciones puesto que las
: .acciones de las empresas impactan en la sociedad ... es decir que aSllmen su responsabilidad
.;:. social empresarial.
.;"
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I!
,
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!
i,Cual es el bien comun que deben buscar las empresas? La respuesta involucra varias dimensiones. Hace referencia a: la produccion eficiente de bienes y servicios; la obtencion de
ganancias; el respeto a las leyes; la generacion de un c1ima de trabajo que estimule la realizacion, la creatividad y potencialidad de los trabajadbres mientras ganan el sustento familiar; la continuidad de la empresa; el respeto por el medio ambiente; la provision de equipamientos sociales; el desarrollo de la recnica y muchas cuestiones mas.
,, ~------------:-:-:::----:-:-:-:--~
Definamos cada uno de estos conceptos, para comprender que significa hablar de responsabilidad social empresmia, con miras a viabilizar un proceso de gestion con fuerte cont~nido nOlT1lativo, ademas de centrar la preocupacion en el desarrollo economico 0 en
cumplimiento de las leyes.
"'i-
I. Diremos que una organizacion cumple con sus Obligaciones Sociales (0. S.) cuando res
AI ir en busqueda de esta diversidad de objetivos, la empresa incide en numerosos sentidos:

en el nivel y la calidad de vida de los ciudadanos, en el progreso tecnico que posee un pais,
en la contaminacion ambiental, en el tipo de relaciones intemacionales, en las actividades de
los gobiernos.1 3
ponde a sus responsabilidades economic as (ganar dinero) y legales (no infringir las leyes).
Las O. S. constituyen el fundamento de la participacion social de las empresas.
, 2. Sumaremos el concepto de SensibiJidad Social (S. S.) cuando la empresa evidencia
capacidad de general' respuestas a las demandas sociales en el corto y mediano
plaza, demostrando su grado de adaptabilidad frente a los cambios acaecidos en el con
La inlerdep",;dencia entre la socialad y las orga11izaciones es tan grande que el profesor

Keith Davis la definio como I:l "ley de hierro" al afilT1lar que: "A largo plazo. quienes no
me11 el poder en forma respo11sable en opinion de la sociedad, 10 perderan "".
texto.
Los aerentes, al tomar decisiones pragmaticas, demuestran su grado de sensibilidad social,
'" por las norm as sociales presentes en cada situacion. Robert AckelT1lan fue uno de
guiados
los primeros en 'definir este concepto al sefialar que, cuanto mas rapido se desarrolle esra
capacidad, los gerentes gozartin de mayor libertad discrecional sobre las decisiones que
deben tomar. Re~ulta obvio agregar que la capacidad de respuesra se vera condicionada ante
'la intervencion de demandas judiciales, presiones sindicales 0 reglas gubemamentales."
f,
"EI profesor fmnces Michel Albert 50sticnc que c:dsten des moddos de economias polftic::J.5 difercnciadas scgun el tipo de relacion
que cstablt!ce el Est<ldo con el mcrcado: d modelo "renano", vigentc cn los Paises Bajos. Alcmania. Francia. ,Japen. it:.llia. Israel y
cl modelo "angloamericano" propio de Gran Bretana y Eslados Unidos. La difcrencia sc 5llstenla en como una sociedad define cI
bien cam tin. En cl caso del modele. angioamericano. las org:lIIizacioncs d~mucstr.J.n su flexibilidad al cambia gracias a 1a paca interferencia que ejerce cl Estado frente al pader de las empresas. par clio prevalece la situaci6n de plena emplea en un profunda contexto de desigllaldadcs salarialcs. E.n e[ otro extrema, los sindicatos y las cmprcsas comparten el poder y cl Estado de Bienestar promueve marcos legales tendientcs a asegurar la existencia de una red social (salud. educacioll. sistemas de pensi6n) de maner.! que se
frena el cambio que perjudica a los cillqad:mos. pero Sl! convivc can mas obst.5culos para la creaci6n de empleos y can altos indices
de desemplco.
" Davis. K.y William. E. Bu~siness and Soci,elY. 5" edici6n, .Nueva York. McGraw-Hill. 1984.
~I camino no es directo, el rango oscila entre tres posibles posiciones.
88-98 .
94 / ' Administraci6n empresarla
Cfr. Ackerman. R .. "How Companies respond to Socia! Demands". Harvard Business Review 51. niim. 4. Julio-Agosto. 1973. pp.
La elica y los negocios...
/ 95
I
I
-i
3. Finalmente incluiremos el concepto de Responsabilidad Social Empresaria (R. S. E):

cuando las organizaciones se esfuerzan por cumplir metas que propicien el bien de la
sociedad en el largo plazo, ademas de acatar las leyes y obtener ganancias 0 de responder
a demandas sociales concretas, en momentos puntuales. Las empresas contribuyen al
desarrollo social y econ6mico, a la vez que propician el bien C0l121ll1 cuando ofrecen posibilidades de crecimiento a los trabajadores, cuando venden productos seguros, cuando
cuidan el medio ambiente, cuando distribuyen equitativamente el valor econ6mico anadido a cada factor de producci6n, cuando son honestas con sus proveedores y clientes, cuando no cometen actos de discriminaci6n en cualquiera de sus formas, etcetera. Es decir
cllando extienden el compromiso en relaci6n a cada uno de los publicos con los cuales interacrua (stakeholders).
":
Los sigllientes son algunos ejemplos de ello:

Si una compania respeta y actlla conforme 10 establecen las reglas contra la contamina
ci6n ambiental y no arroja sus efluentes, esta cumpliendo con sus obligaciones sociales.
Los gerentes de una organizaci6n con sensibilidad social se esmeran por identificar 110rmas sociales (por ej. las que remiten a la necesidad de cuidado del medio ambiente) a fin
de modificar Sll participaci6n social en respuesta al cambio de las condiciones de la sociedad actual. Cilemos algunos ejemplos: editoriales como Prentice Hall, McGraw Hill, el
New York Times y el Washington Post, participan en campanas para aumentar el alfabetismo; Alcoa de Australia, gener6 una nueva forma de reciclar el recubrimiento de aluminio
usado en sus ollas. Cuando una enipresa retira inmediatamente una partida de productos
que resulta contaminada, demuestra su alta sensibilidad social; si su composicion laboral
femenina es elevada y por ello decide instalar una guarderia para los hijos de esas empleadas, est5 generando una respuesta a una demanda social que pone de mani fiesto el grado
de sensibilidad social.
I
I
Si la misma compania decide no fabricar mas un producto pOl'que descubre que es imposible evitar la situaci6n de riesgo a la que expone a los consumidcires, esta cumpliendo can
su responsabilidad social. La RSE remite a hacer 10 que es correcto 0 moral con miras a
mejorar ala sociedad a largo plazo, mas alla de 10 que obliga la ley 0 10 que demandan los
aetares sociales.
'; ~I desarrollo de estos conceptos implica, por un lado, reflexionar acerca de 10 inapropiado
~'de separar la etiea de las actividades de una compania y, por otro lado,. propIClar el abandono de la idea " seudOITealista" de que "negocios son negocios", como SI la amorahdad fuese
fr Jna caracteristica implicita del mundo empresario. Mas que nunca, las enndades educatlvas
:.. deben profundizar el estudio del comportamiento etico en ese contexto.
'. 2.6.2. Un panorama historico sobre la etica empresaria
~ La preocupacion por el "deber ser" se remonta a los tiempos mas remotos. En E:sipto se han
ntrado manuscritos en los qL1e se describe como se formaba a qUlenes eJerclan actlvldaenco
" .
b' 17
des de "direccion"," exhortandolos a ser veraces y honestos. En el COdlgO de IIammura 1,
rey de Babilonia, se habla de "salario minimo". EI Antiguo Testamento prohlbe abusar del
debil, condena el fraude y la usura, promueve el respeto a la propledad aJena. EI Nuevo
Testamento hace hincapie en el caracter instrumental del dinero y de los negoclOs.
Durante la Baja Edad Media y el Renacimiento, dos moralistas conocedores de la economia
necrocios fueron Bemardino de Siena y Antonio de Florencia" (recordemos las clUday los
a
" . .
des del norte de Italia, en las que los astilleros y la banca forJaron, Junto con los mercantllistas, importantes negocios).
En los sicrlos XVI y XVII florecieron en la escuela de Salamanca, los escolasticos tardios
que prof:ndizaron el analisis de la relacion entre la economia y la moraL I' Ya en ~iglo XVIII,
Adam Smith (1723 - 1790), en su obra La teoria de los sentimientos morales, ldentlfica el
crecimiento de los mercados y la division del trabajo con el progreso material de la sociedad, pero advierte que paralelamente este puede aplacar el progresomoral , disminuyendo la
solidaridad, la capacidad de entender el sufrimiento ajeno.
10
Cfr. Ernan, A. , The Literature of Ancient Egyptians, Nueva York. Dupont: 1927. Citado par George, C. Jr., The History of
Manaacmcnt'Thoughts, 2" edici6n, Londrcs. Prentice Hall. 1972. p. 6.

,1 H31';er. R. "The: Code of Hamrnurabi", King of Nanylon, Chicago . University of Chicago Press. 1904. Citado por George, C. Jr.
ap. cit., p. 9.
. Ti' k
" Cfr. Roaver, R., San Bernardino of Siena and S.:mt Antonio of Florence: The twO Greal EconomIst un 'crs
f th r..-fddl Ag
CIt:
~ c,
Cambridge (Massachusetts), Kress Librery, 1 9 6 7 . .

. .. .
.'
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d de LeV5
Luis de Molina Juan de Luao en Hi510na del anaiLsls cconotntco. Ancl, ! 971, pp.
,. 1. Schumpctcr mcnclona
a con:u a
. .'
'.
:: '
134 Y 55.
96 /
La erica y los negocios ... /
97
Despues de Adam Smith, el campo doctrinal empieza a escindirse. Durante casi dos siglos,
In economia fue una ciencia positivu y la moral una doctrina norrnativa. Las reglas de la con-. .
ducta no fueron objeto de un anal isis cientifico, porque se crefa que "SOil el resulcado de jui- "
cios de valO/; reflejan accicudes ideologicas".20 EI pensamiento moderno afinna que"la moral .
no tiene nada para aportarle a la economfa".
[,
A mediados del siglo XIX, los problemas morales creados por la Revolucion Industrial estimularon la profundizacion de la etica. EI papa Leon XIII, en su Encfclica Rerum Novarum .
(1891), aporta a la economfa y a la actividad empresarial una perspectiva etica. De igual
fonna, en 1899, Andrew Carnegie, el .fundador de U. S. Steel, public6 un libro llamado EI
evangelio de la riqueza. En el introdnjo el concepto de responsabilidad social de las empresas , sobre la base de dos principios paternalistas: el principio de caridad y el Plincipio de
custodia, en alusi6n al papel que los duenos de las empresas desempenaban en la sociedad . .
EI respeto a estos principios suponfa, respectivamente, que las empresas deb fan donar parte
de su riqueza y cumplir el encargo de multiplicar la de la sociedad." No obstante, hasta la
Gran Depresi6n de 1930, las empresas se comprometieron con el bienestar social presionadas por el marco legal que imponfa el gobierno y por los requerimientos del movimiento
obrero.
lOmar medidas respecto a la di scriminaci6n racial 0 sexual; asumlr compromisos por las
;. normas de se guridad y calidad freme a los clientes. La mirada se ampliaba, incluso comenzaron a cuestionar si es etico que las empresas priori zen la baja de costos laborales, justifi;. ' cando el asentamiento en paises en los cuales se violan los derechos humanos.
Ya en las decadas del setenta y del ochema convergian dos comentes:
'. La vision neoc/(zsica , cuyo defensor mas representativo es Milton Fridman,(l963) "
(Premio Nobel de Economia en 1976), entre otros como Levitt 0 Sheldon. Esta pos[ura
sostiene que los gerei1tes son empleados que deben rendir cuentas a los inversores y pro[eger sus intereses, a partir de la premisa de que In lmica responsabilidad de la admini s[raci6n es "maxi mizar los beneficios 0 ganancias de los accionistas (scockholders), respetando las reglas del juego, sin enganos ni frau des y en franca competencia". La solucion de los problemas sociales debe dejarse en manos del gobiemo y de personas competentes lJ .
La vision socioeconomica sostiene que la responsabilidad de la administraci6n trasciende la obtencion de ganancias e incluye la protecci6n y mejoramiento del bienestar social.
Esto supone integrar las me tas econ6micas con las sociales, ampliando las responsabili dades con los stakeholders:" accionistas, trabajadores, clientes, pro veedores , la comunidad local , la sociedad.
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En Europa, tras la Segunda Guerra Mundial (1945), y en Estudos Unidos a panir de los anos
cincuenta y sesenta, comenzaron a desarrollarse movimientos en favor de las responsabilidades sociales de las empresas. Los activisms sociales cues[ionaron el modo en que 'Ios
empresarios priorizaban como misi6n 0 prop6sito, el abocarse exclusivamente a la obtenci6n
de ganancias. Ergo, comenzaron a presionar para que las empresas ampliaran laperspectiva
acerca de "su raz6n de ser".
En es[e sentido, el prop6sito de las organizaciones empresariales "debia" involucrar variados aspectos como la preocupaci6n por la contaminacion ambiental; la consideraci6n de los
publicos internos (los empleados), por ej'~mplo, evaluar oporrunidades de capaci[acion 0
Las empresas deben actu ar con "conciencia social", ya que esto redundara en la fonnaci6n de una mejor imagen , fluidas relaciones con la comunidad, mayor capacidad de
a[racci6n y re[enci6n de empleados calificados y ganancias a largo plazo. Los partidarios
de esta corrieme remarcan que el incumplimiento de las ohligacio/l es sociales se traduce
en elevados costos -indemnizaciones , multas, claus uras- por ejemplo, por realizar publi-
.... Termes Raul. www.ufm.edu.gl. Guatemala. 19 9~.

e rr. Fred erick . w.. "Co rporat!! Social Respo ns ibililY and Business Ethics" , e n: Pro.lkash Sl!thi . S. y Fa lbe, C. (cds .), Business and
Society, Le:d nlon Books . 1987; pp. 142,-161.
98 / Administraci6n enlpresaria
J~ Fridman. M :. Capitalism and Freedo m . C hic01 g0. University o f C hicago Press . 1963. p. 133 .
"-' En un articu lo p ublic.:\'clo en The Eco nom ist. d s;ib;!do 22 de cncro de ::!0 05. sc rcspa ldn In vision soci oeco nomic:!. po stul :mdo
G. s;ihado 22 de cnero d.c 2005.

H E! t ~ nniTlo "s wkdlUldcrs" haec re ferencia a los pu blicos co n los q ue !a c mpn:sa intcractuil y qUI! desempcfian un papd importante par.I ella .
La erica y los lIegocibs.. . /
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que las cmprcsas dc bcn .,Jcjar en manos de los gobicrnos 1;1 rcspo nsabilidad de eSlahh!ccr politicas c co n6 micas y so cialcs. pues los
geTt:nlc:; no tient:n lie mpo par.:t cli chos es fue rzos. Di:\rio L::I Naci6n. S uplc mclllo Economia & Nc gocios. lr:tducci6n de Zadun:lski .
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cidad engaiiosa, contribuir al deterioro ambiental, no respetar condiciones de trabajo saludables para los empleados, etcetera.
Numerosas corrientes adhieren a esta visi6n: el Com";itteejor Ecollomic Development "(CEO,
1971) formado por empresarios y educadores, explic6 que la sociedad es quien proporciona
a la empresa la posibilidad de operar, de modo que la empresa tiene la obligaci6n de satisfacer a la sociedad. Al describir Bel pacto dinamico" entre In soc iedad y la empresa, dio origen al sentido de la RSE por cfrculos concentricos sentando las bases para la Teoria de los
Stakeholders (Freeman , 1984).
De igual modo, ya en 1979, Archie Carroll combin610s conceptos de responsabilidad social y sensibilidad social en una teona que llam6 :'Desempe/io Sociaf'," SegCm esta, la comp'aMa debe contar con plincipios econ6micos, juridicos y eticos para dar forma al telTeno sobre el cual se debatiran cllestiones acerca de la responsabilidad social. POI' ejemplo, en Estados Unidos se apoya la
libre empresa (principio econ6micol, la gente tiene derecho a lin centro de trabajo seguro (principio juridico) y se promueve la igualdad de opOltllnidades de empleo (principi o eticol. Estas premisas permiten establecer lin "contrato social" mediante el cualla empresa acnia como un " agente moral"," de manera que en cada proceso de toma de decisiones y polfticas se apliquen estos plincipios rectores.
Durante la decada de los 90, sllrgi6 la teona de la Ciudadania Corporativa (C. C 0 cOlporaTe
ciTizellship), autores cOmo Waddock y Graves" (1997) 0 Waddock y Smith'" (2000l explican que
la Ciudadania Corporativa es un proceso mediante el ellal una compania desarrolla y administra las relaciones con sus multiples STakeholders, de manera que afinnan que se ocup::m tanto de la
rentabi lidad como de estas relaciones.
. Logan, Roy y Regelbrugge (1997) explican que lit Ciudadanfa Corporativa varia entre los mini~os deberes legales y eticos, por un lado y lin componamiento responsable y proactivo, por el otro.
Indican: "Como mlnimo la Cilldadallia C01porativa significa adherir a las leyes. regulaciolles y
:';raccicas de negocios acepcadas dOllde opera la compaiiia. SegLin ulla inTerpreTacion mas amplia,
.... sOlllasforl71ClS de conducla de La empresa que reflejan un comportan'lLenfO responsable y proacll . vO wnw en los negocios, como can Los integran{es de La empresa, La comunidad, La sociedad y el
medio ambiel1le" (Logan, et. al.;o, 1997; cito por Milberg, et. al Jl . , 2006: p. 6).
Mas alla de los diversos enfoques, los estudios realizados muestran una relaci6n positiva
entre el compromiso social empresario y el desempeiio economico, sin embargo enfrentamos
dos problemas:
1-
2-
EI primer punto conflictivo es que existe una clara dificLLlcad mecodologica para mediI'
de manera confiable la responsabi lidad social y el desempeiio econ6mico, Cabe aclarar que las medic/as sociales se basaron en los eontenidos de los in formes anuales
empresarios, las citas de acciones sociales citadas en periodicos de las empresas 0 en
"indices" de reputaci6n que surgen de la "imagen publica". Por su parte, las medidas
de desempeijo economico flleron de corto plazo" como los ingresos netos, el rendimienlo sobre la inversion 0 los preeios por accion ... cuando en realidad es muy posible que las medidas de RSE tarden un lapso bastante prolongado 'para ineidir en las
utilidades .
EI segundo aspecto conflictivo es la dificultad para determin.ar e/ selllido de causalidad: i.las empresas ganan dinero y por ello luego se comprometen socialmente ... o por
el conn'ario, i.el compromiso social mejora la repuracion y eso a largo plazo beneficia
el rendimiento econ6mico?
,1
Committee for Economic Development, (197!). Social responsibilities of Business corporations. New York: Author.
Carroll . A., "A Thcce-Dimcnsioni\ 1 Conceptua l Model of CoqJOratc Social Perfo rmance ". Acade my of Management Review, num.
4, 1979, pp. 407-506.
!S
Lejos de subestimar estas c uestiones, la realidad es que no hay pruebas contllndentes que
indiquen que las aceioites soc iales de una compania afectan 0 perjudican el desempeno eco-
La idea de que la organ izacion :lc{lia como un "agcme moral" sc refiere a que, al apoyarsc en un conjullto de rcg! ericas, ayuda
a que sus micmhros formelljuicios mornles sobre allemativ:::.s de accion, asumiendo que las implicancias de esas acciones son absoluta rcsponsabilidad de la empresa:
II
"Waddock, S. and Graves. S. B. (1997). Quality of Management and QU:llity of Stakeholders Relations: Are they synonymous?
Business and Society 36. N 3.
,. Waddock, S :lnd Sm ith, N. (2000). Relationships: The Rc;)l C hallenge of Corporate Global Citiz.enship. Business and Society
Review 105, N I: 47- 42..
100 /
Administracion empresaria .
--.'
' L ogan, D ., I\,

noy , D . and
Rc"clbru"i!c
L. (1997). Global Comerate
Citizenship- Rationale and StrJ.tegic-s. Was hington DC: The
,
0
"'_ '
'/'
Hilach i Foundation.
" Milberg. A. , Paladino, M. y Vassolo, R. (2.005). Revision de la Rcsponsabilidad Social cmpresaria cn Argemina.
La erica y los lI egocios ... /
,-
101
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, 'I
nomico ... por 10 cual resulta aconsejable que los diversos niveles directivos escuchen las
demandas sociales y contingentes, cuando planifican, organizan, conducen, coordinan y COntrolan . EI foco no pllede Iimitarse a la obtencion de ganancias.
Actualmente muchos fondos de inversion deciden en que "val ores"" invertir segun sus propios principios, de manera que para ser coherentes en sus elecciones toman en cuenta los
antecedentes de las companias en cuanto a su desempeno sociaL Esto coni leva buenos resultados financieros para ambos.
Los compromisos morales no solo se refieren a la accion individual sino tambien a la conjuncion colectiva que representa una empresa. Los efectos de estas acciones se sintetizan en
la imagel1 illSliiLlciollal frente a la sociedad.'
I,;
I.,
. I
1/
2.6.3. En busqueda de modelos de gestion comprometidos coli la responsabilidad

social empresarial
Habitualmente corroboramos que en paises COmo Argentina, parece irreconciliable conciliar

los requerimientos eticos y la vida practica de los negocios. Espontaneamente surgen actitudes cinicas, hipocritas, 0 el rechazo inmediato a pensar que las empresas buscan algo mas
que Ia generaci6n de riquezas.
, ' pn consecuencia, buscamos aunar los requerimientos ,;ticos y I.a~ida ~nictica empresaria a
",fin de nutrir como estas helTamientas sociales configuran su mlSlOn, como moldean su cul: . 'tura . 0 seleccionan .altemativas de cursos de accion con miras a concretar los objetivos pla' ~eados. Es imposible sostener una dicotomia entre la etica y el "hacer negocios". Estos vehi"
'~ulos de cambio, tienen mas poder que los actores individLIales y a su vez condicionan el
"'.. r'accion ar de sus miembros.
iHemos visto que eI estudio de la Responsabilidad Soci al Empresaria (RSE), tambi en cono~lcidO como Ciudadania Corporativa (CC), hace referencia al cOl7ceplO y a la praclica sobre
..'j'; CO'mo La empresa se relaciona COil La sociedad y como ambas se, inf1uyen mlltuam erlfe .
' I
. !;
Ahora bien:
L i.Ante quien son responsables las empresas?
II. i.Como configuramos un "inapa de las responsabilidades corporativas" ?
III. ; Cual es la utilidad de este enfoque?
.'
-'- 'IL-=-"
-----_-----~--'
LEn principio especificamos tres ambitos genericos de responsabilidades corporativas":
:Las economicas,
Las sociales y
Las ambientales.
Hemos planteado que las organizaciones empresarias jllegaJ1 LlI1 rof prillcipal en el desarrollo de
los paises, en este sentido ostentan mayor poder en el contexto globalizado y como cOITelato del
mismo deben asumir las respollsabilidades por, las consecuencias de sus accioJ1es.
Cabe aclarar que si bien cada uno incluye aspectos c1aves, cualitativamente diferentes, tambien existen ciertas superposiciones parciales con otros ambitos, Diremos que las empresas
pose en desafios mixtos , dificilmen te pueden actuar como organizaciones economicas puras .
Cuando nos referimos a la tilica cOlpormiva aludimos a que las organizaciones de negocios
SOil aClOres morales que deben esforzarse pOl' asumir las responsabilidades por las conse-.
cuencias de las acciones realizadas en el marco de sus espacios de libertad y bajo una particular condicion de persona juridica.
Numerosas empresas utilizan esta nocion de tres facetas de la responsabilidad corporativa

cuando definen sus misiones, pOl' ejemplo: el grupo de empresas Royal ,Dutch I Shell expresa que quiere producir "progreso eco176mico, desarrollo social y mejoramiel1lo ambiel1la/
(Moody- Stuart", 1999), subrayando su interes por "/a gel1le, el pfall eta! y losbeneficios" y
Lee Tavis y Endt:rle (1998) cnunc iaTon el en roque de "('rJllf'l:p lU c:qlliliiJrado tit: la .firllla"' a fin de e~pcc;ificar las rcsponsabilidades de manera concTeta desde IIIW pt.'nperrjl'G jll/I..'ma asi como para racilitar fa CI'alllQriulI exlt!ma. Epder1c=, G. y Tavis. L . A
Ralanced C o oeen! of (he Grm and {he Mea~llrem e n! o r I {~ I ong_l sTm Plilllllinll' iJ nd pc rrnrmallce. J ou~al or Business Eth ics. 17.
)J
Cuanda 51: utiliu c! tennino "Yalores", se rc:ficrc a que las empres:ls pueden impicmenlar una forma de "gestion basada en el
eSlablt:cimicnto, In promoci6n )' 101 pr:iclica de va lorcs", Esle eSliio de adminislrad6n e~ plica por que ro ndos como American Trust
A llegiance, Citizens Index Fund, Delaware TIlird Century dcs'c:m:m in vers ioncs e n cmprcs:lS ub3c .. lcras. licores, encrgia nuclea r.
armas y negacios contnminanles . c.fr. Robbins. S. y. Coulter, M ., ap; c it., p. 150.
}j
'" Moody-Stuart. M. "Fvrell'ord", ResprJII.mble 8Ilsi/!es.f. A ./i/Uwciaf 71mcj,' Guide. Junia de 1999:
102 /
Aaministracion empresaria .
La etica y los negocios ... /
'-
1998: pp. 11 2 1- 11.44.
103
publica infonnes de sus avances en las "'realizaciones econol71icas", las "realizaciones sociales", y las
"realizaciolJes ambielliales" (Shell Repol1 2000 '\ FilJalJcial Times Guide, 1999 y 2000).
i,Como especificarnos los ,,(nbitos de responsabiJidad corporativa?

EI primer paso 0 fase cognitiva supone idenrificar los temas pertinentes a cada ambito. EI gr<ifico 2.7
ejemplifica 'un listado de ambitos de responsabilidad corporariva.
La realizaciones economicas, sociales y medioambientales est<ln entretejidas, se solapan

'. mutuamente. POl' ejemplo el decidir abrir una planta adicional en una zona remota puede
ampliar la capacidad de produce ion para aumentar la facruracion, y tam bien generru' empleo
a personas de la comunidad local, de manera que la empresCl satisface simulraneamente res ponsabilidades sociales y economicas.
Gratico 2.8: Mapa de responsabilidad corporativa
EI segulJdo paso es el de la evalltacion de esos aspectos desde una perspectiva elica, asignando prioridades minimas, obligaciones positivas mas alIa de 10 minimo y aspiraciones ideales ericos. EI grlliIco 2.8 precisa elmapa de responsabilidad corporariva.
1) Requerimientos mrnimos
Griifico 2.7: Ambitos de responsabilidad corporativa

1.. Ambito economico, can aspectos productivos y distributivos interrelacionados.
1..1 Producir! maximizar ganancias:
- A corto plaza;
- A largo plaza.
1.2 Mejorar la productividad:
- Calidad de los productos y servicios
- CaUdad de los procesos de produccion
- Calidad de los facto res de produccion
1.3 Preservar/ incrementar los bienes de los propietarios inversores .
~.4 Respetar a los proveedc;Jres.
1.5 Ser correctos con los competidores.
1.6 En 10 que respecta a los empleados:
- Conservar/ crear empleos;
- Pagar salarios justos, ofrecer beneficios sociales'
- ( Re)- educar a los empleadas.
'
1.7 Servir a los clientes.
2. Ambito social:
Preservar y fomentar la salud.
Respetar el espfritu y la letra de leyes y regulaciones.
Respetar las costumbres sociales y la herencia cultural.
Comprometerse con la vida cultural y politica.
La mision y el entorno constituyen condicionantes que guian el modo en que la empresa define
sus multiples responsabilidades corporativas ambientales, sociales y economicas.
Al fijar prioridades, determina sus:
2) .Obligaciones positivas mas alia del minima

3) Aspiraciones a ideales eticos.
Responsabilidades
./ ./.. _____(3)
. .....................,.,.
corporativas
~ 2--.
~."
..{ .. )...
"'\
\\~"''')/..
..
De esta forma cada firma configura su mapa de responsabilidades corporativas.

Dos ejemplos:
Res..
=::) *.._........ .
ecanamlcas .... ..~
. ."' . / .:S/.
~<f= Res.
.::::-:... ,:= Res. saciales.

saclales.
.::))
3. Ambito ambientaJ:
3.~ Comprometerse co el desarrollo sostenible:
Consumir menos recursos naturales.
Descargar menDs elementos en eJ ambiente.
Etc.
Shell Report 1000. Wcbsitt!:www.shclJ.com. Tambicn en: How do we stand? t!1l1imc. 11 de scpticmbn: de 20UO.
104 / Administraci6n
~mpresarla
Res. medioambientales
Res. medioambientales
Firma A
Firma B
in efica
,II
los Ilegocios ... / 105
ill
, I
Los ejemplos muestran que: lafirma A aspira altas responsabilidades economicas (por ejemplo, aumentar en un 20 % sus ganancias en un ano), prioriza satisfacer sus obligaciones
sociales mas alIa del minimo (por ejemplo, brindar un seguro medico a todos los empleados), y busca satisfacer normas ambientales minimas. Mientras que la firma B, posee un
regi stro ambiental exce leme pues produce biodegradables, mantiene los emple os conservando un margen de ganancia razonable y ayuda a sus empleados a participar en trabajos
comunitarios.
I'i:
"
EI enfoq ue supone la continua medicion de la produccividad y e1 impacro rowl a largo plazo

de La inversion de reCllrsos, de mane ra que servir a los clientes sin enganarlos. tratar correctamente a los proveedores, pOlgar salarios elevados, 0 reeduc ar a los empleados, por citar Lin
conj umo de responsabilidades a pli orizar, contribuyan a aumentar la riqueza. L a idea es
equi li brar el di verso conjunto de responsabilidades corporativas sin acercarnos a puntos culminantes de riqueza, si la empresa se encuentra ante una declinaci6n de la riqueza, quienes
gestionan enfrentan el rete de reform ular su estrategia.
es la utilidad de este enroque?
Cuando las empresas especifican sus ambitos de res ponsabilidades, desde la perspectiva
interna (fase cognitiva) alienta el sentido del comportamiento proactivo de los miembros; de
igual forma, el segundo paso permite que se la evalue externamente, de manera que los .principios eticos dejan de ser enunciados intelectuales 0 bue nas intenciones.
I.
II.
Ill.
rv.
VI.
VII.
VIII.
La fijacion de objetivos organizacionales y la evaluacion de desempei'io.

La declaraci6n de valores .
EI liderazgo etico y la cultura empresarial.
Las practicas de capacitacion .
La realizac ion de auditori as independi entes.
Los mecanismos formales de proteccion.
La elaboracion del codigo de etica.
Analicemos cada recurso para comprender su contribucion.

1- Resulta esenci al ' la fijacio/l de ll1eWs o rgal1izaciol1ales claras y realisws, porque en la
medida en que se vuelvan inalcanzables, es mas probable que los indi viduos busquen "atajos" 0 adopten perspectivas simpli stas del tipo "el fin justifica los medios". Por ej emplo, no
serfa etico que un cobrador utili zase medios coerc iti vos (fisicos 0 psicol6gicos) para reducir
la morosidad de sus clientes (objetivo pautado).
i, Cual
De esta manera volcamos en hechos la idea de que la etica corporativa surja del interior de
la organ izac ion, como una fornla de comprom iso que allfla esfuerzos directivos y de sus
subordin ados, mas alia de los grupos de presion, 0 de las exigencias legales.
2.6.4. Recursos
medidas que' estimulan el comportamiento etico en las
organizaciones
La alta gerencia podra reducir la falta de comportamiento etico a traves de ciertas medidas
o reCUfSOS que orientanin .el accionar humane en el marco de la dinamica organi z::tcional
actual:
106 /
Adm ini straci6n em presaria
-='-
Otra manera de evitar que los direc ti vos dejen de respetar las pautas "ticas es eValLtal1do el
desempeiio de quienes se esfuerzan por aJcanzar los objeti vos pautados (Ia idea es constatar
el grado de cumplimien to de las normas en el desempei'io de los individuos) .
II- Otro recurso importante es la elaboracioll de ulla DeclaraciolI de Valo res que resuma las
creencias centrales de 13 organizaci6n y las expectativas que guiaran e l comportamiento de
los individuos. No deben ser frases copiadas 0 que parezcan interesantes. La idea es que la
declaracion sirv a de guia a las decisiones y acc iones de los gere ntes, aclare la comunicacion
de las expectativas de comportamiento de los empleados y proporci one' lfm ites morales a su
accionar, es decir, que sintetice el "modus operandi".
Lo ideal es que los fu nci onarios de dife rentes ni ve les participen en la e laboracion de la
declaracion , para 5Jue no resuite ser un conjunto de idealizaciones de :Ia alta gerencia que
luego "bajan" por h piramide jerarquica, y cuya adopcion se ve inm edi~tamente descartada.
Estas dec1araciones deben dejar en claro el prop6sito del negocio, los villores que la organizacion establece para los funcionarios y las relaciones que mantiene con los publicos inter- .
nos y externos.
Ln erica )' los negocios .. . /
.'
107
.,
I!
I
I
En primer rennino, es importante seiialar que a traves de la capaciracion del personal, el area de
Recursos Humanos >J promueve la generacion de aptitudes y el incremento de conocimientos en areas
III- EI liderazgo etico y la cuI tum empresaria!.

Los diversos Iliveles direclivos conducen a los miembras de la organizacion y ejercell
c1aves para la empresa. En este senti do, hemos visto que el hecho de disponer de habilidades propicia
nO solo la innovacion y el espiritu creativo de los.trabajadores, sino que simultaneamente el individuo
injluellcias a fin de liderar el proceso que conduce a los objetivos organizacionales. EI modo
en que actiian los Ifderes, las creencias que pramueven, dan forma a la cullura orgallizacioIlal que caracteriza cada ambito labora!.
"suma herramientas" pal'a resolver con mayor c1aridad los dilemas que se Ie presenten.
La idea es que eI hombre desarrolle un espiritu de autoctitica ("toma de conciencia"), ya que la ense-
Dichas creencias deben traducirse en acciones y, fundamental mente, son los funcionarios
que lideran la con~llcci6nJ6 de Ia organizaci6n quienes transmiten Ia vivencia de los pnllci-
"
pios eticos en la cotidianeidad de sus acciones, reflejando directamente 10 que des de la

mision empresarial se revitaliza y se considera importante. Asf se forja el espiritu que los sta-
iianza de cualquier disciplina siempre tiene una dimension erica: es mucho mas que la acumulacion de
conocimientos especializados:'" No debemos olvidar que la actitud mental etica'de los trabajadores y
sus acciones dependeran en buena medida de las cualidades de sus lideres y de las acciones ejemplificadoras que estos mueslTen.
En segundo lugar, las empresas son agentes de formacion cUalldo diseiian talleres, seminarios 0 pn\cticas de capaciracion en erica. EI 4D % de las empresas americanas" implli1en algun tipo de pnicrica
keholders encue~tran en sus contactos con la orgal~izaci6n.]7
IV- Las pnicticas de capacitacion.
que acrecienta la conciencia acerca de las cuestiones eticas en los negocios, de manera que los indivi-
Las empresas se constituyen en verdaderos agentes acti vos de la formaci on y el 'desalTolio
duos refuerzan el sistema de valores que han ido configLlrando desde la infancia, acrecentando SLl desa-
potencial de las personas cuando diseiian practicas de capacitacioll que estimulen tanto:
rrollo moral.
El cOlIocimiento teorico y practico en 6rdenes tenuiticos especfficos,38 asf COIno
La generaci6n de talleres, selninarios y programas de capacitaci6n en erica.
A modo de ejemplos citamos en primer Iugar In empresa Nynex (que forma parte de Bell Atlantic
Corp.) presento en 1995 su Cooigo de Erica, y adjunto un video de 30 minutos con escenas de la vida
reallaboral en las que se muestran situaciones elicas controversiales. Los trabajadores debian llilalizar
el cooigo y ver la pelicula para luego debatir en fDlma conjunta con los Ifderes, los temas eticos presentados en cada situacion.
). Estos c~.ncCplQS ~la son aplicnbles de manera e:tc!uyeutc <11 ambito cmpresario . Resulta imprcscindible que Iltlcstros lfderes polfticos lamblcn refle:<loncn accrca de su aceionar cjcmplificador. Rccicnlcmcnte. cl Consejo Publicitario Argentino -entidad sin fmes
clentlzaclOn. sabre e! tcrna de i.a .corrupcion y de cuanto afecta a la imagen de! pais. '"La COITUpcioll, en ddinitiva. demw.!"str.1 que,
Otra parte del programa que se propuso era el Uamado: "Dramatizaciones para la vidn:el elementa humano". Estas practicas consistian en actuaciones de apraximadamente 2S minutos,
cuando se plerdclI los va[orcs dlcos y mor::!lcs qlle deben neccs::!riamente ser e! sll5tento y In. base de la sociedad. tE sta comienza un
Ilevadas a cabo por actores que dramatizaban situaciones, utiUzando la tecnica del "Cuadra
d~
lu.ero .ct.ue agrupa a anunciantcs. medias de comunicacion y agencias de publicidad- ha decidido lanzar una campana de
con ~
proceso de detcrioro dd cual no sc pucde sa !ir f<ici[mente. Es fundament::!! que. con la ayuda'de la mencionada campaiia insti tucio
congelado". Este mecanismo pemlite intelTumpir las situaciones ("congelar In imagen") para
nal. la socicdad argentina tome conciencia de la gravedad de que e rprobJcma de I::! corrupci6n se e.'<tiend::! hasta dar lunar a una cu[tur::! de
~~ cOITupci6n. Pero es iguahnenre importante que cste di::!gnostico no de pic::! [a dirigencia politica parJ. escud~rse en que la
facilimr la descripcion de las emociones que el actor experimenta, por ejemplo ante un caso
corrupclOn es un problema quc. al afectar a 101 socicdad en su conjunlo. no debe formar parte dt! su agenda. "La peligrosa cultura de
la corrupcion", La Naci6n. Editorial, 24 de Junia de 2002.
)l
~fr. Coutinho de. Arruda , M. c., "Poncncia sabre c6digo dt! etica: Un insuumcnto que adiciona valoC,'IV COI1!.!fCSO
LaunoamericallO de Elica, Ncgocios y Eeonomfa, Buenos Aires, 26 y 27 de julio cit! 200 I.
.. En d capitulo 7, refcrido a \as areas funcionalcs mas comuncs de LIlia organizacion. se dcscribiri como Recursos I-illmanos (RRHH)
Un cstudio n:ciellte realizado par la Sociedad de Estudios Laboraks (SEL) sefiala que cl 57 % de los ejecutivo's de Recursos
lleva adclantc lin eonjunto de funciones de car:kler estfatcgico y oper:nivo que estimulan d componamicnlo in tegrado de los miem-
~ru manos de Ius cmpresas Ifderes lia abantlonado SLl rol impulsador de [a formacion y el entrenamiento (e I63 % de las empresas redu-
bros de [a organiz:lci6n.
'" Jasminoy, H. y Ft:minis Brihucga. C.: "Reflexioncs sobre Etica y Responsabilidad Social en la Gestion de Capaciw.ci6n y
Jeren su presupucsto en planes de capacilacion); sin embargo

ca qUI! RRHH SI!
es~:i ~ansfo~mando
lo~
requisitos de selccci6n son cada vez mas e:dgentes. EI es tudio indi-
en lin "consu ltor tcrapcLltico", su rol principal esta cada vez mas asociaclo can' !a contcncion y
e l ascsoramiento. Olano Ciann, Eco nomia, Vienll':s 26 de Juli o del 2002.
108 /
Desarrollo". Cuaclcmos U.A.D .E 106: La
Eti~a en
[os negocios y [a Republica Argenlina, 1998. Bs As. p.IO .
"Associated Press. "Cheating Rampant in Workplace. Study Says", Spri~g!ic ld Nc\vs Leader. Apri l 5. 1997. p. 45.
. La etica y los I/egocios..
Admin istraci6n empresaria
----
/ '109
de :lCOSO sexual proveniente de un nivel jenirquico superior; frente a una situacion de

minacion religiosa 0 racial. Desde el punto de vista gerencial, resulta muy productivo
reconfortante compartir con otros niveles jenirquicos las sensaciones que enfrentan frente
la resolucion de los dilemas eticos; tambien aclaran que pnkticas son permisibles y cUlal(~s ~
no; refuerzan las normas de conducta a sus subordinados y 10 que es muy importante: lu~ . .....
gerentes adquieren mas confianza para tomar medidas eticas impopulares al poner de mani- '
fie sto (al compartir abiertamente) la fuerza de voluntad que estas medidas exigen.
{r
Orro ejemplo interesante es el que plantea la empresa Boeing: ha desarrollado un programa del.
capacitacion Ilamado "Cuestiones de integridad: EI desafio etico". La idea es reaJizar discusiones.
grupales en las que participan supervisores y empleados, con miras a analizar 54 situaciones eti-;
cas y 4 posibles form as de enfrentar cada una. EI debate fue disenado para que los empleados pue-'
dan atribuirle mas importancia al comportamiento etico en su contexto laboral cotidiano, ademas
refuerzan las normas de conducta en la empresa, adaran las practicas aceptables y las que no, y
generan confianza truHO en los directivos como en los empleados.
v- La realizacion de auditorias independientes

Otro recurso para estimular el comportamiento "tico son las allditorias " indepel1die11les,
dichas evaluaciones buscan poner en evidencia actos 0 decisiones adminisrrativas que se
contraponen a 10 que indican las nom:Ias de conducta vigentes en los Codigos de Etica. Se
pueden realizar de manera aleatoria (sin previa advertencia) 0 en forma periodica, pero es
conveniente que los auditores respondan directamente a los directores de la compaiifa.
mecanismos. formales de proteccion

diversos mecanismos formaIes de proteceion: uno de ellos son los "col1sejeros eri, personas a las que los empleados no gerenciales pueden recun-ir par~ buscar. orientacuando se encuentran ante dilemas eticos. Estos asesores contnbUlran al anaitsls del
.,. I
la comprension de sus causas y la fOl1llulacion de posibles soluciones.
ifi.Prob ema,
_
'il
'smo es la instauracion de 10 que se denomina "proceso de apelaciolles". Los

I dos pueden recurrir a este procedimiento sin incurrir en problemas etIcos 0 para eVI-
OttO mecam
elUp ea
.'
.
fhi" la presion de quienes estan propiciando Ia situacion de infracclon . .
'
.Jr';..
-~~be senalar que los resonados escandalos de Enron, Worldcom 0 Tycon Intemaci_pnal han
-dstimulado en EEUU, el nombramiento de ''j1l11ciOllarios ell hica" que idean y/o guian los
~rogramas de "tiea corporativa, a punto tal que incremento el numero d~ .membresias de la
:=Asociacioll de /unciOllarios de erica ", lIevando su reglstro a 900 compantas Importantes.
-. ~Il- Los Codigos de Erica. Los Codigos de Etica son un recurso util para reducir Ia ambialiedad entre aquellas acciones que se ajustan a 10 moralmente aceptado y las que no 10
~acen. Son docume11los /ormales en los que se detallan los valores primarios, las reglas que
auian el comportamiento de los individuos; algunas pnicticas especificas se de tall an median~e el abordaje de los casos mas vulnerables, con el objeto de procurar una fiicil comprension ,
una circulacion rapida de la informacion entre los funcionarios y una evaluacion que clarifique las responsabilidades esperadas. Sobre esta base se conformaran los articulos del cadi go.
Para evitar que solo sean elementos decorativos y para que real mente eontribuyan al programa de etica corporativa, es necesario que la gerencia:
~ , EI articu lo anali2;.,do plantca que la fl"3ctur.J. moral coc:o:: isic en t:luestro pais abn.rcaodo el
ambito privado y publico. gcncrando un

cstado de comlpci on gcneralizado; ~n embargo (al igunJ que cn el5mbi[o privado) la conducta cjcmplificadora de ntLcSlros lidcrcs
pol[ticos, In reaJizaci6n de audilorias c;o; tcmas y 101 rcodid6n de ..:ucntas. consliLUycn un camino para revertir cn d marco publi co la
vis ion fru slrantc que comparte nucstr.l pobbci6n. "i. En que paises la comtpci60 es mc nor 0 casi inexistentc ? En primer termi no. en
los esc;l ndinavos. i.Por que? Porquc :lmy una continuidad casi perfecta entre la morn! pllblica y la priv::Ida.[ ... J i.Es posible que CS\O
se n:viertl ell nucstro plis'! EI c::Imbjo comienza a oeurdr de arriba hacia <Ibajo. cuando Ilega al poder un grupo dccidido a frenar 1:1
corrupcion con su pro pia ejcmplo. e inSla la una total transparcnci,\ cn los ac tos de 1::1 administr.lciOn publi c:J., con auditorias e~tcmas
y conSUlIHC rcodi cion de cuentas a la c iudadanfa. En poco licmpo se produce una in version de las reladoncs de poder )' los duda
danos dcscubrcn que rllncion::lrio~ y poliricos no deben ser otra COS::l que tcmcrosos 5c rvidorcs pliblicos". Montane r.
Carlos A. "L::l Argentina y la fr.lctur;l moral"; Diari o L., Naci6n, 9. de Juni a de 2002.
110 /
Admini straclon er'npresaria
I,
Los respalde (son los gerentes quienes infunden la "tonica culturaP' a la organizacion a
rraves de su conctucta ejemplificadora).
Promueva su difusion entre los distintos niveles jerarquicos.
Sancione pubiicamente a quienes no respondan a las reglas mencionadas. En tal senti do,
"
I '
l'_
'de. ."b,',1 de 7003
y Schimtt Companies Add Elhics Training: Will il work? En Robbins S. & Coulter. M.
Adminislr:l.ci6n. OClava cdici6n . Mb;ico: Pearson Educaciun, p. 119.
.
.. err. www.coa.org.
La hiea y los
Ilegocio.s..
111
la realizaci6n de auditorias sociales independienles (alemonas 0 sistem6.ticas ) permite

evaluar las decisiones y pnicticas administrativas en [(~rminos del C6digo de Etica.
11. Pllnto de vista utiLilario de La etica
-'!Hay quienes defienden la perspectiva de la etica desde el punto de vista utilitano. En este
Isentido, las decisiones se toman sobre la base de los resul tados 0 consecuencias aparejadas,
~:.de manera que se beneficie al mayor numero de personas. La teoria utilitana ofrece un meto'do cuantitativo para dec idir, pnonzando que la meta es maxi mizar la ganancia y fomentar la
En el anexo del presente capitulo presentamos el C6digo de etica de ' Bimbo, ciw en
(www.gmpobimbo.com.mxladmin/contentluploadedlCodigoetica.pdf)
:eficiencia.
2.6.5. Mas alia de los criterios existentes acerca de la conducta etica, el
'i.!
punto central: no apegarse a ellos como si fuesen recetas.
_ A modo de ejemplo, un gerenle avalani esta perspectiva acerea de la etica si frente al dilema etico que
~se Ie presenta en un momento de reesnllcturaci6n, justifica el despido de un 20% de la dotaci6n de un
,sector porque como contrapartid..q podni brindar mayor seguridad al SO % restante de la compafua
'mienttaS propicia nlayares gananci~ para los accionistas al max.ilnizar In eficiencia en el usa de los
Hasta aqui hemos presentado pauras para darfonna a ullll1odelo de gestioll preocupado pOl'
concretar el senrido de respollsabilidad sociai-cOIporalivo; de igual modo detail amos recursos para estimular el comportamiento etico. Previamente reflexionamos sobre el modo en
que las empresas operativizan sus obligaciones sociales, su sensibilidad social y/o c6mo se
comprometen con su responsabilidad social empresaria.
recursos.
Lejos de intentar presentar una c1asificaci6n definitiva y excluyente que sintetice los pasos
a seguir para iograr ser morale~, como si existiese una 0 varias "recetas magicas", mencionaremos la c1asificaci6n de Robbins y Coulter (2005)U, acerca de los crilerios ericos en los
negocios, coexistentes en la actualidad.
Los cuatro crirerios 0 puntas de vista ace rca de La erica son:
1.
Punto de vista utilitario de la etica
2.
Punto de vista de la etica bnsado en los derechos
3.
Punto de vista de In etica bas ado en Ia juslicia
4.
Punto de vista de la etica de la Teona Integradora de los Contratos Sociales
1.1
Cabe aclarar que al avalar esta perspectiva puede ocurrir que se asignen tendenciosamente los recursos de fonna tal que, al propiciar el uso eficiente de los mismos, se descuiden los derechos de las personas que estiin minontariamente representadas.
2- PunlO de visla de la irica basado en los derechos

OITOS directivos sue len adoptar una perspectiva acerea de la etica que postula que al tomar decisiones
se debe in ten tar respetar y proteger los derechos fundamentales de los individuos, incluidos los deree1lOs a la privacidad, ala Ubertad de expresi6n y de conciencia, 0 el derecho universal a un proceso
judicial justo.
Cabe advertir, que el nesgo de un contexto laboral en el que se estimula proteger los derechos de los
trabajadores no debe minimizar la realizaci6n del trabajo productivo y eficiente.
Robbins S. & Couher, M. Administr.J.cion, Octava edici6n. Mex.ico; Pearson Educ:lci6n. p. 119. EI profcsor fr.tnccs' Mi chd Alben
sDslicnc que ex is ten dos moddos de ccollo mfas polilicas dife rc nci:tdas segun cl tipo de rclacion que eslabJcce c l Estado
'-
COli
cl rncr-
c ado: cl modelo "renano", vigcntc en los Paises Bajas. Alemania. Francia. Japon. halia. Israel y cl modele "ang la:lmericttno" prapi a
de Grotn Brctaib. y Estadas Uni das. La dircrencia se SUSlenla en co mo tina soc icd:Jd define el bien camlin . En cI casa dd model a
angioamcricana, las argan i7.:lci one~ dcmues lran su fle:tibilidad al cambio gracias a la poca interferencia que ejercc
Estada rren te
al pader de las empresas. por dla prevatecc la situacion de ple na c!mplco c!n un pro rundo contc:teo de dl!siguatdadcs stllarialcs. En e l
a tro C:Hremo. los s in diC:IIOs y las cmprcsas comparten eI puJcr y c l Est:J.do de BicncSlar pronmeve marcos legales le n'dientcs a asegurar la cx:istl!ncia de una red socia l (salud. educaciOn. sisle mas de pens ion) de man cra que se frcna el cambio que l1erjudic a a los
ciudild:mos . perc sc co nvive con m;is obslaculos para In. creacion de cmplcos y con altos fndices de: descmplco .
3- PUlllO de vista de la erica basado ell la jltsricia

En ocasiones, los directi vos adoptan la perspectiva etica que supone promover Ia loma de decisiones
intentando imponer y aplicai' las reglas con justicia e imparcialidad.
ci
112 /
Citaremos el ejemplo de una pyme durante la crisis dei 200 I en Argentina La preocupaci6n fundamental
de aguel momento era sobrevivir a Ia clisis que afectaba a lodos y cada uno de los sectores sociales. Frenle
ala impcsibilidad de awnentar los sal::uios, el m6.ximo directivo lam6 unallledicia indirecta: propiciar un sis-,
1...(1 eiicQ y los l1egocios..
- ~...
---
/ 1.1.3
-'r-:
tema de compms comwlitmi:.lS en la empresa de manem que se maximizara el poder adquisitivo de su per-
,
"
sonal al lograr descuentos por cantidad en un centro mayolista Se relev6 el tipo de mercaderfa que consu-
mfan, unificaron marc:.lS, y se dispuso un lugar para acIministrar las compras mensuales.
Tras cuatro meses de su implementaci6n, el directivos debi6 suspender la medida pues operativamen- .
te result6 muy diffcil equilibrar las compras, ya que los empleados no demandaban la oferta disponible como 10 habfan sugerido en el plan trazado. La reacci6n de los obreros fue de rechazo pues consideraron injusto el comportamiento de los directivos, c""ndo en realldad la evaluaci6n reflejaba que no
resultaba provechoso para ellos mismos el modo en que se estaban invirtiendo los recursos (partes de
"
I
I
. 1 0s estudios " cIerpuestran que la mayorfa cIe los empresarios sobrevaloran Ia busquecia cIe
.. ~ficiencia, Ia maximizaci6n de las ganancias y la productividad, avalando actitucies llliliw-:~istas. Sin embargo, la compleja 'resolllci6n de los dilemQs eticos actuales ":6 expone al.
:~mpresariado al reto cIe ampliar su perspectiva etiea, consicierancio tambi"n los derechos cIe
: las personas, la jLlslicia e imparcialidad cIe las cIecisiones y la comprensi6n cIe las l!ormas
'~.:: vigenleS en la comuniciad en la que se opera, sin que esto implique cIescuiciar la continuidaci
"y el crecimiento de la ernpresa .17 0 que se avale el relativis1110 erica.
"
2.6.6. Relativismo cultural y relativismo etico
sus propios sal arias).
EI abordaje de los temas eticos en la aciministraci6n de. los negocios se ha vuelto tocIavfa mas
" indispensable si tenemos en cuenta que las empresas, al operar global mente (como veremos
en el capftulo S) exponen a los incIivicIuos al contacto con cultmas distintas. EI ser humane
se enfrenta a la disyuntiva cIe aceptar 0 no el orden moral vigente en otras civilizaciones que,
quizas, se opone a sus propios valores y principios .
4- Punta de vista de la etica de La Teor{a integradora de los contratos sociales

Esta ultima perspectiva propicia tamar decisiones de manera que el contrato Iaboral considere simultaneamente factores empflicos ( "10 que es") y factore's nomlativos ( "10 que deberfa ser") vigentes en las industrias y en las comunidades en las que opera la organizaci6n.
.
~' ,,"."
Loslacrares empiricos se refieren a las cuestiones objetivas y particulares a considerar para

nevar adelante eficaz y eficientemente un negocio especffico (par ejemplo, 10 que respecta
al valor horario, el lugar y tip a de trabajo a realizar, etc.). La consideraci6n' simultanea de
Ioslaclares Ilonnarivos da lugar a observar, respetar y consensuar las fonnas de comportamiento aceptables dentJo de cada comunidad. A modo de ejemplo, si contratasemos empleados musulmanes, deberfamos contemplar que destinan cinco momentos del dfa a sus rezos,
permitiencio que ese ritual cultural se concrete cIurante la jomada labora!.
EI contexto empresario actual experimenta una continuanecesiciaci de adaptaci6n a los cambios, 10 que implica que la perspectiva acerca del comportamiento "tico tambien'cIebe reformularse, ampliarse. Resulta importante aclarar que el hecho de encontrar un criteria que gufe
nuestro accionar frente a los dilelnas eticos, no nos garantiza su resoluci6n. Por el contrario:
la reflexi6n acerca cIe nuestro accionar, la revisi6n constante de nuestros principios y la utilizacion de distintos recur50S que estimulan un comportanliento etica, resultan indispensables para equilibrar las eX,i gencias exitistas y competitivas que proliferan en ei muncio globalizacio actual.
114 /
Administracidn empresaria
., Fritzsche, D. J. Y Becker, H, "Linking Management Behavior to Ethical Philosofy-An Empirical Invc:stig'Hion". Academy of
Management Journal, March 1984, pp.166-175 .
.. Bush propuso duplicar a dicz aiios l:J.s penns de prision p:1ra aqud!os cjecutivos que esten in vo]ucrados ell aetas de fr.1udc Y COTTUpcion financier.!. endurc:cer In lcgislaci6n contra [a dcslrucci6n de documcntos contablcs y regular las aetividades de las empresas
auditoras para que sean mas independientes. Anuncio la creaci6n de una fuerza especial parol eombntir este tipo de crfmenes y llama
al -Congreso a aumentar el personal de [a Comision Naeional de Valon:s (SEc' segun sus sig[as en inglC:s; organismo que regu la la
actividad bursfilil). y a incrementar su presupucsto en 100 millones de d6larcs. EI fuertc mensajc de ~ush mareo un significativo
cambio en su polftiea de laissez-faire economico y de proteecion ineonclicional a las grandes corporacioncs. muchas de las cuaks
son las principales clonantes.. del Partido Republicano. por ende. de su gobiemo. Los esd.ndalos financieros que han sacudido a[ pais
ya la Bolsa en los ultimos mescs -como In eSlIcpitosa banC:llTOIn del gig:mte em:rgctico Enron. [a caida de la emprcsa de tdceomunieileiones WoridCom. y.. las oscuras operaeiones bursatiles y de cOllladuria de las farmaceuticas ImCione y Merck- llcvaron a[
mandat:l.rio (iranicament!.! c! primer presidenti: noneamelicano en tener un titulo universitario en Admini.straci6n de Empresas ) a que
diem un paso al eostado y propusiera una mayor intervencion del Estado en los aSlintos financieros . Diario La Nacion.
"Los empn:sarios eOnl.lploS:. nuevo blanco de Bush"; Annend:iriz. A.: lOde Julio de 2002.
" Para ahondar la necesidaCl. de conciliar la 16gica cficitntista y los valores moraks en el conte:no de !a Ern del Conocimiento. se
sugicrc In lectura de la po nencia "La Era del Conocimiento en el contexto de In Globalizacion". publicada en d --IV Congrcso de
Administracion con earaetcr Naeional e InternacionaL La Administraci6n en la Era del Conocimiento'. Genoud. M.Andn.:a; Co nsejo
Profcsional de Ciencias Econonllcas de la Ciudad Aulolloma de Bs . As. 12 a 14 de Junio de 2002.
La t?!ica y los lIf!gocios ... / 115
Ahora bien: el rebtivismo cultural (las diversas creencias. los rituales. las distintas fonnas de hacer
cosas) existe y debe ser respetado pero no juzgado; de hecho, cada organizacion como institucioii
social, promueve su cultura diferenciadora para facilitm' las conductas de sus miembros y las relaci&
nes con los clientes, los proveedores y la comunidad local. La anterior no significa que eJ relativismo'
cultural can val ide Ja frase "donde fueres haz 10 que vieres", ni implica aceptar el relativismo etico, Son
dos conceptos distintos .
apiirecen en los libros como los ten'e nos 0 las maquinas, pero que tambien agregan valor a
la 'empresa, Las marcas, la imagen, la capacidad de generar negocios, los derechos de prop~dad son activos intangibles que se reflejan en las cotizaciones bursatiles y demuestran que
h8n cambiado los criterios de valuacion tradicional de las empresas,
il d precio de 'las acciones se ve cada vez menos detenninado por los activos fisicos; por el
'contrario, se vincula
. 1'
mas con el
comportamiento soc ial que asume Ia campanfa.
Pi'.
EI individuo acatnrii las nonnas y reolas

propias de una cultura en tanto coincidan con suS valores morao
les, de manera que no puede ser obu'gado a actuar en conlTa de estos, De igual fonna, la organizaci6n no '
esta obligada a conlTatar gente cuyos val ores y creencias no coincidan con los que se promueven. EI tem':,.
vuelve a resaltar la irnportancia de que reflexionemos acel'Ca de b etica'en el annbito de b adrninislTaci6n:
.,
Veamos algunos datos para cOlToborar que las expectativas de la sociedad sobre este comp~rtamiento responsable de las emT'resas generan sus frutos. En mayo de 1999. la consul tora Environics Intemation al Ltd. lanzo la primera encuesta mundial , Ilamada "Millennium
Poll " en 23 paises (incJuida la Argentina), Fueron entrevistadas 25.000 personas acerca de
In responsabilidad social."
2.7. Algunas reflexiones finales. La etica en las empresas argentinas, de

mayor facturacion
emos como padres, am'igos
,' .
Las organizaciones enfrentan numerosos desafios en el mundo porque se han modi ficado las
concepciones de las relaciones y del tiempo.'" La etica fonna parte de estos desafios.
Las empresas deben aceptar que 1.1 etica es inherente a su funcionamiento pOl' varios motivos, En primer lugar, no es posible escindir al ser humano: las carencias morales que pose-
'[
If-
como deportistas amateurs, seguramence aparecenin en el_
lTanscurso de nuestra vida profes ionai.

En segundo lugar, las organizaciones ocupan un rol protagonico en el mundo globalizado:
Un ind iv iduo transita casi todos los ambitos de su vida en estos agentes sociales , Nadie des<..
conoce el enonne poder que poseen. Pero cuanto mas relevantes son las organizaciones,-;
cuanto mas derechos poseen, mayores son su's ob ligaciones liacia la sociedad, Dicho de otra:
forma, el cOlTelato del incremento de poder. debe ser ej aumento de la re sponsabilidad sociaL ,
Uno de cada dos individuos (49 %) indico que la responsabi lidad social es el factor
de mayor influencia en la percepcion que el publico tiene de las empresas indi vidua
les, superando otros como la calidad y la reputaci6n.
EI 40 % de los encuestados manifest6 estar dispuesto a boicotear los productos de un a
empresa irresponsable; estas personas les asignaron mayor importnnci a respecto de la
responsabilidad soc ial a cuestiones como la seg uridad y la salud de lo s trabajadores,
el trato igualitario de estos, la protecci6n medioambiental , la eliminaci6n de pnicticas
que involucren sobomos 0 cOITupci6n y el empleo de ninos.
En las empresas argentinas, la preocupaci6n por Ilevar la etica al espacio del diseno de poli',~ ticas estrateoicas
ensambladas con la estructura corporativa parece reflejarse en su compor0
tamiento social. Las plincipales fundaciones corporativas 'donan unos SO millones de d6lares por ano: Perez Companc (IS millo~es), Fundacion Antorchas (7 millones), Repsol-YPF,
Fortabat, Socma, Telefonica, Acindar, Bemberg, Aguas Argentinas, Bank of Boston, Arcor y
La sociedad ejerce presi6n y juzga la actuaci6n soc ial responsab le. Este "hacer bien , hacer, '
Minetti (3 millones de d61ares promedio por ano cada una). Uno de los factore s por los cua10 conecto" constituye un componente sustancial de los activos intan gibles, aquellos que no- .
les estas cifras no son mas elevadas es el hecho de que el porcentnje deducible de ganancias
es s610 del S% , mientras que, por ejemplo, en Estados Unidos es del 30 %; esto tambien
<1 Stoner. Freeman y Gilbert resaltan que 1>1 globaJizaci6n

el desarrollo tecllol6gico han intensificado las rclaciones in lernacio nalcs
e imercullurales en media de una Fucrtc presion del ticmpo . (elf. StOllcr. J.; Freeman. R. E. y" Gilbert. D. R. Jr. op. cit.. p. 53).
.116 /
Administraci6n e~presaria
"Rcvista Idca.
~liio
XXIV. nurn. ::!21.mayo 2001. pp. 104 105.
La' erica y los lIegoc:ios... /
-~~
117
explica que las donaciones en ese pais asciendan a 20.000 millones de dolares para
educativas culturales 0 humanitarias)."
que firmaba y Ilada mas,

".)1 ~'~;ml'n'5a
C0l11D
miell{ra~
que en la actualidad hay una inversion social de
el caso de las compw1ias que se jlll1tan con las organizaciones
110
guber-
if
iliiel1tall" (ONG)".
I
"
I,
Segun la Universidad de San Andres", los apones empresariales locales son del 4% de la fac:tulraciorl\l
pero crecieron un 20% en los ultimos ocho aiios; el 90% de las grandes empresas emplazadas en
.!!,,.\"~n'mr'rnmiso de la empresa puede traducirse en donaciones, tarifas sociales, fundaciones,
Argentina tiene personal abocado a atender necesidades y pedidos que reciben de la sociedad civil. E,'
1"'. """ir:lcion de empleados 0 cuidado del medio ambiente.
voluntariado por parte de grtlpos de O'abajadores ha dejado de ser una rareza y forma parte del ejerci~
;'I"Se~un el infonne del IAE, de las 355 grandes empresas relevadas en 2001, 43% contricio de la responsabilidad social."
buye a la sociedad y el 33% tiene empleados asignados ala actividad encarada. EI 15%
Avon convoca al personal, mediante el Progranla Lazos Solidarios de su fundacion, en caso de catas~
,J, de las companias tiene una fundacion y 50% involucra al personal con la misma. De las
O'ofes naturales, para colaborar con las personas afectadas. En America, su campana conO'a el cance~ I
empresas que colaboran, el 58,1 % 10 hacede Fonna independiente ya sea con productos
. de mama constituye 'el mayor'aporte corporativo ~n prograrnas de salud sobre el tema.
servicios. EI 25,8% opera en conjunto con lIna ONG ysolo lin 6,5% 10 hace conjunta
EI Chase Manhattan Bank festeja el "Dia de! Voluntarib" deSde hace siete anos; dest1na en
:" mente con el GobieITIo.
da a 60 voluntarios que se abocan a la tar-ea comunitaria.
j;i, Tambien senalo la ausencia de regulaciones con las ONG, que ju'e ga en contra de un
,
.
Bank of Boston (las "Aguilas solidarias" son 545 empleados), Pmdential Seguros (224 volumarios)
~ correcto desarrollo de la responsabilidad social empresana .
AXA (a traves del program a "A todo corazon") tarnbien poseen emprendimientos sociales a traves
to EI infOlme revela que el espfritu solidario tambien tiene sus zonas grises: segun cifras
del trabajo de voluntarios corporativos.
.}J! pllblicadas por las Naciones Unidas y el Banco lnteramericano de Desarrollo, existen
Un estudio sobre Responsabilidad Social empresaria del lnstituto de Altos
. 104.642 ONG en la Argentina de las cuales el 64,3% tiene entidad legal, el 35,7% resEmpresariales de la Universidad Austral (lAE) D, presentado en el marco del program a "Ver
tante no esta reconocido. 5 .!
par'a Creer" que ha ideado Ia consultora Unidad Com., describe:
que la comunidad empresaria argentina tiene el potencial suficiente para integrar la res- '", tas razones mas comunes que inducen a las empresas a responder ciertas demandas de la
ponsabilidad social empresaria a sus companias;
'sociedad son:
que solo 10 podni desarTollar si 10 refuerza can una buena preparacion y una finne fllerLa bdsqueda de "mayor competencia y visibilidad" .
. ~' IE;o;O
za de voluntad.
EI hecho de intentar alcanzar lin mejor posicionamiento y un aumento de la productividad.
fa
. I
iI
iI
I,
,
I
I
Existen adem as "las que qui.eren legitimarse" tendiendo lazos con la comunidad y los
Marcelo Paladino, el directo'r del departamento de investigacion del lAE, explica que el
mayor cambio que se pfodujo en la ultima dec ada fue 'el.nivel de involucramiento en la res-,
ponsabilidad social desde las empresas: "Anleriormente se lralaba de Wl sefior can fa che-,
c1ientes.
Y luego, en menor medida, aparecen aquellas qlle 10 hacen por un sentido de obligacion
moral y responsabilidad social.
EI principal criterio respecto de las donaciones para elegir el destine, reside en la proximidad geografica, comercial, personal 0 religiosa, Si bien aumenr6 durante In ultilna
'" "La obligaciol1 de dar". Clarin, Suplemento EconomicQ, 04/05/0 I. p. 2 .

.. idem .
~ Clarin. Secci6n Especial de Voluntari:\do. 14/0]/01. p. 11.
~, "En cl ultimo aflO. las compnfHas argcnlin:l5 5e ubi caron cada vez mas cerea de Stl responsabilidad social". Estudio del lnstitmo de
Altos Estudios Empresari~lc s dt.: 14\ Uiliversidad Austral. La N~ci6n. Garda Bartelt. M.; 26 dcfulio de2002.
.i.18 / Administraci6n empresaria
-" Ver tambicn datos sobre ONG's en Argentina en cI capftulo I.
La eriea y los liegocios... /
119
~ ii
decada el numero de compamas que decidieron involucrarse con la sociedad,

de la encuesta era conocer el. grado de desaJTol1o de la RSE en las empresas de
Paladino, 10 que falta es organizaci6n. De acuerdo con el director, "si hay algo que
facturaci6n en el pais, a panir de las respuestas a un cuestionario que indag6 opinioen In Argentina es 13 capacidad de cooperaci6n y coordinaci6n" y en consecuencia t~,j::~t:;::-~:w"YV, ' pnicticas. Se realizaron entrevistas a una muesrra de directivos de 153 empresas con
minan desperdiciandose esfuerzos y tambien donaciones.
corporativas en Buenos Aires, inc1uyendo a entidades del sistema financiero con
EI investigador del lAE tambien enmarc6 la materia en el contexto actual del pais. En
dep6sitos y companias de seguro de mayor volumen.
sentido, sostuvo que las empresas que refuerzan su aeci6n social suelen hacerlo eSIDor;;_
dicamente y en fom13 fragmentada por la crisis y des taco el rol del Foro del Sector ::;oclall,
A continuaci6n presentamos aspectos centrales de los resultados en areas relevantes.
or
que procura eficientizar las relaciones con el Gobierno y el sector pli vado.
,
i.
'I
. ,,
Algunos temas que aparecen pendientes son:

La necesidad de lograr una contil1l;idad para el correcto desarrol1o de ulia politica de responsabilidad. social empresaria junto con la posibilidad de integrar y capacitar al personal de la empresa a las actividades emprendidas. Estos constituyen dos ejes de trabajo
,..
importantes; enmar~ados en las condiciones reales del contexte actual.
Orra de las metas por alcanzar, de acuerdo con' la investigaci6n, es la configuraci6n de u~
marco regulatorio capaz de contener los lineamientos generales para ordenar la actividad
social de las companias.
Es indispensable ampliar tanto los repones como las auditorias sociales.
Un a mayor discusion sobre el manejo responsable de los negocios seria altamente beneficios,,' en este sentido el ro'l de los medios de comunicacion y las Universidades ala hora
,
."
de difundir el tema y discutirlo resultan escenciales. Si bien en los ultimos anos se desaITollnron elementos positivos, como los ran kings, los premios y algunos proyectos de
investigaci6n que penllitirfan a largo plaza unn 1l1ayor conciencia de 10 que significa lq .
responsabilidad social empresaria; el trabajo debe profundizarse. EI desarrol1o de 13 responsabilidad social de las empresas tropieza con la crisis, la falta de coordinaci61i y la
ausencia de poifticas por parte del Estadp. Pero por otro lado, el estudio del IAE demuestra que existe una tendencia positiva entre las empresas que evidencian una toma de conciencia respecto de las necesidades de la sociedad.
Entre febrero y mayo de 2005, la Universidad de San Andres y TNS- Gallup realiz6 la
En cLlesra de RSE Aijo 2005. La iniciativa fue de IRSA, el Foro del Sec lor Social y la propia
Universidad de San Andres; contaron con el aLlsl3icio de Banco Mundial, la Fundacio!
IRSA, Molinos Rio de la Plata SA. y Shell CAPSA.
Valores y Erica
Jll EI 86% de las empresas afinnaron contar con un c6digo de etica.
. . ~ Solo un 24% de las empresas difunden sus valores en sus memorias y balances"mientras
8~ue si 10 hacen in'ternamente, en folletos e Internet.
.
:',5,EI 56% cuenta con un COmile responsable de analizar dilemas eticos ; ~n las empresas de
; \ ;pital nacional solo el 49% mientras que en las de capital extranjero , el 63 %.
EI 47% de los entrevistados manifest6 que sus gerentes del ambito plivado, discuten el
' : '! .
'J impacto que la empresa genera sobre la comunidad con "lnuchafrecuellcia" mientras que
c'
" el 11 % dice hacerlo " siempre". Las cifras disminuyen cuando se trata de 6rganos del
,~ aobierno.
Hi: 0
C~Tltribuci611 a La comunidad
EI 93% realiz6 donaciones en dinero 0 especies durante el 2004 a ONGS., el 92% cola-; bora COi, el tercer sector. EI 76 % realizo donaciones a ]a comunidad.
... Las acciones mas generalizadas son las donaciones en equipo (74%) , el auspicio de even-"
" . tos (72%) y las contribuciones para avisos de publicidad (70%) ; el 67 % consiste en dona21.
_~. ciones de efectivo 0 productos y un 65% suelen ser productos 0 servicios que normal
mente vende la empresa, En la mitad de los casos, los propios empleados de la empresa
- participaron mediante el trabajo voluntario 0 mediante colectas.
.. EI 25 % de las empresas cuenta con fundaciones corporativas, cabe senalar que en 1997
;:' este porcentaje era del 20 %.
0'
Por 10 general (42 %) la gesti6n de donaciones esta a cargo del responsable de relaciones
institucionales, s610 en un 25% 10 hace el responsable de RRHH, .
"
120 /
"
Lil erica y los
.-
1legocios ... /
121
-,
j,,~tl;!,:t.1
90 % verifica el cumplimiento de la legislacion fisca l y tributaria de sus proveedores,

89% la legislacion laboral , el 87 % el cumplimiento de la ley previsional y el 69 % la
'L A~n""; V" que Prohfbe e l trabajo infantil.
La lisla de prioridades revela que el 78% Ie arribuye importancia a la educac ion

el 62% al trabajo en el campo de la accion social y la superac ion de la pobreza; el
1a salud y el 51 % a la ni.iiez y e l desanollo infamil. Luego siguen el
(42%), la cultura y las artes (32%), la discapacidad (30%) y las contribuciones a la
cacion universitaria (27%).
a grupos vulnerables
43% de las empresas se esfuerzan por brindar capacitaci6 n a personas de bajos recur- '
J:sos, el 37% adapta sus productos 0 servicios a sectores cadenciados y el 34% apoya a
,{rentidades que bcindan serv icios basicos. S610 el 1% intenla ubicar plantas 0 generar fuen- .
~'tes de trabajo en zonas cercanas a barrios .cadenciados.
Relaciones laborales y Desarrollo del Personal

EI 59 % de las empresas comparte en fOlma regular informacion concemiente a codiciones labora les, el 22% ofrece esta informacion cuando es solicitada. Solo 4 de cada 10
comparten informacion sobre objetivos estrategicos datos financieros e indicadores \1,
"
,'.
gesti6n.
EI 7 1% de las empresas cllenta con po liticas y reglas escritas para evitar c\iscrim in aci~~
en las comratacion de 'personal; el 61 % cuenta 'con elias para evitar discriminaciones ~ n
las evaluaciones de desempeiio. EI 6 1% institucionalizo procedimientos para recib'ir
rec1amos y denuncias por discriminacion .

EI 80% posee program as de ayuda fina;lciera 0 becas para capacitacion eri instituciones
academicas para su personal, en particular para mandos medios ; e l 48% reporta becas
para operarios.
EI 54% afinna que posee program as destinados a empleados de bajos ingresos, a fin
de que accedan a mejores salarios.
Cuidado del media al1lbienle
EI 46% de las empresas han sido certifi cadas por estandares medioambientales reconoc~~
A'Ceiones.contra la corrupcion
:!>, EI 72% in form6 que cuentan con politicas escritas de no toleranc ia a los sobomos a fun'll"'cionarios publicos , el 6 1% cuen ta con procedimientos explicitos para recibir reclamos y
1!.idenuncias respec to a sobomos ofrecidos por su personal.
1~
Pai-licipacion empresaria ell Acciones Secloriales de biell pliblico

.}:. EI 65 % participa mayoritariamente en acciones sectoriales destinadas a resolver proble<:JV mas sociales.
,r,"
,.
~'
li011Zunicacioll externa y rendici6rz de cuenCas
.: 1' Cerca de 1/3 de las empresas publica su balance social en forma anual (aunque solo el
dos, como ISO 1400 I 0 simil ar.

I
EI 77 % cune ta con program as de recic1ado de residuos y el 67% con programas de min,i.cfI l,;:
mizacion de impacto ambiental del descarte de los bienes que produce 0 en trega a slls'
c1ientes.; el 64% posee documentos de politica ambiental, y el 63 % afirma que posee
fl'.}
programas de reduce ion de consumo de energia y aguu.
,-
61 % re spet~ los estlindares preestablecidos), e l 7 % 10 hace esporadicamente, yel 16%

publica informaci6n so bre sus acciones sociales pero en forma no s istematizada.
Ampliando la mirada ...
';'1. Puede haber respemsabilidad social mayor que fa
Relacion con proveedo',:es

EI 48 % exige a sus proveedores el cumplimie nto de requi sitos que van mas a11 a de la
legislacion vigente (por ejemplo certi'f icaciones 0 auditorias ambientales). E l 4 % exige.
po1iticas de proteccion del empleo, 61 3% la realizacion de contribuciones a l.a com unidad, y el 2% la contrata~ion de .personas discapacitadas.
"
. .
122 /
Administraci6 n empres aria
que puedell asumir las empresas a f lra.-tar de crear fa nUel}Q Argentina? Yo creo que La comunidad empresarial junto a las o l-ganizaciones no gubernainencaZes SOil fa clave para salir de eSla crisis, que e; una crisis de COl1fjanza. Su lideraz.go serci /ulldamelllal":'" Esta declaraci6n fue formu lada por el profesor
Bradley Googins, Director del Center for Corporate C itize nship at Boston College: una insM,
.\ltuci6n dedicada a la promocion de program as de responsabilidad social
empresariaL EI
.
,,
La erica"y los lIegocio5 ... /
123
I
I
I
I
II
.I
academico visit6 el pais por invitaci6n del Foro del Sector Social, con el allspicio de I
embajada de los Estados Unidos,
.6biemos, esto refuerza la necesidad de que asuman lIna mayor responsabilidad social por
~..;>II~
"las implicancias de
sus acciones.
"
Googins expuso su amplia visi6n sobre la necesidad de que las compaiiias se involucrarail'
con la comunidad y sus necesidades, no s610 desde la filantropfa, sino tambien des de la act!,
tlld de asumir que sus acciones en la sociedad son parte de la estrategia para desarrollar sus.
negocios y esperar buenos resul tados.
'.
"
.Ii
"
Hizo referencia a la responsabilidad social de las empresas como "Ia acci6n de

superar las expeclalivas de ambas partes illvo[ucradas. [. .. ) pero lambien hay
ci6n, que es la que identifica a la respollsabilida~/ como el illlpacto rowl de la
la sociedad. Creo que se 'l!ata de las mucha,: manei'as ell qlle se desarrolla la
satisfacery
otra definiempresa el/
relaci6n de
una empresa can el mllncio que 10 circunda. Tiene que ver con La relaci~l.L can los empleddos y COil los cliellTes, que debe ser alllentica, abiena, hOllesw y franca , .a raL punto que si
yo estllviera dirigiendo una empresa y luviera que despedir ell1pleados por razones comer: "
ciales debe ria poder explicarles el pC/l'que y trarar de vel' que podria /wcer para ayudarlos,
Ell ese ejelnpio, una empresa respollsable 110 dirfa soiarnente que esa decisio1l .. es el predo
de hacer negocios", sino que tQlnbien (liria: "A vel' que podemos hacer para ayudar". No
se pueden resolver rodos los problemas. peJ:o si liri vecino ve uiz edifieia en llamas pllede
tomar dos aClitudes: decir "jque mala suerte', as( es La vidal", 0 ver que pllede Iwcer para
ayudal: La responsabilidad empresarial es mas que nada una Geritud que se traduce en lln
comporramiel1to visible".
I~dic6 que un terna muy imponante es el cuidado del medio arnbiente: "Creo que las empre-
s~s enrendieroll hasta ahora mas el riesgo de ignorar el media ambienle que los problemq.s
la pobreza y la desigualdad. Hoy las ell1presas aceplan que iste es un mUlldo compledo y que la capacidad de perman ecer 110 va a depender s610 de los le17las comerciales espe:~(ficos que tradiciollaimenle alendfa ".
CO/IIO
' Senal6 que en este momento, en Estados Unidos y en Europa hay un importante esfuerzo por
involucrar a las escuelas de negocios, con nuevos planes de estudios que buscan integrar la
'tematica de la responsabilidad sociaL
Finalmente explic6 que estos temas general mente parecen ser s610 para las grandes multi"-nacionales porque son las mas visibles, pero Ia verdad es que las pequeiias y medianas
, empresas, por 10 general , estan mucho mas vinculadas can la sociedad y tienen un incentivo
aun mayor, por la importancia de s u reputaci6n en la comunidad.
La etica se ha convertido en Lma cuesti6n inherente al funcionamiento empresarial. Personas
mejores y acc iones mas responsables asf 10 demues tran.
Remarco que la preocupaci6n por la responsabilidad empresarial comenz6 con la caida del
mLlro de Berlin y que la impuls6 el reconocimiento de que los gobiemos no iban a ser el fac- '
tor decisivo en el mundo. En ese momento emergian tambie n las nuevas tecnologias; particulaImente Internet L1ni6 a las sociedades y forz6 a las compaiiias a ser mas transparentes en
sus transacciones. En este sentido las empresas, a medida que la globalizacion se ha ido
aITaigando, poseen mas conciencia de I" creciente brecha entre los que tienen tecnologfa y.
quienes no la tienen ... adem:is como ellas son la fuerza impulsora de esos temas y no los
u "~l
dl!safio' de actuar dcsde In rcsponsabilidad social cmprcsariill". par Slang. S., La Naci6n. Ecollo01ia. 19 clio! Mayo de 2002.
124 /
.0- erica), los Ilegocjos...
--=
125
, I
2.8. Investigacion de campo
Polfticas de etiea empresarial en las 500 mayo res empresas de la Argentina

Ora. Patricia Debeljuh
Prof Ill vestigadora
Departamento de Administraci6n y Recursos Humanos
Universidad Argenlina de La Empresa
Introduccion
Las empresas en todo el mundo estlin'l1amadas a tamar decisiones que tienen implicancias
eticas propias del ambito de los negocios . En Ia mayoria de los cas9s, esas medidas son complejas y'a pesar de estar referidas a situaciones cotidianas, e ncierran'verdaderos dilemas morales. De ahi que, de una u otra manera, las organizaciones han vista con fuerza cada vez m ayor
la necesidad de implementar parametTOS eticos que aseguren una tom a de decisiones basada en
val ores morales. En muchos paises se han encarado estudios de campo can e l fin de conocer
la difusi6n y el impacto que los documentos fonnales de etica tienen dentro de las empresas . .
Asi, par ejemplo, en Estados Unidos una investigaci6n reciente entre las 1000 companias de .
Fortllne re vela que el 98% de las empresas encuestadas cuenta con algun tipo de documento
can valores eticos y el 78% tiene especfficamente un c6digo de etica empresarial" En Espana
una investigacion similar realizada por el IESE en el afio 2000 senala que el 71 % de las 500
mayores empresas de ese pais cue nta can algCm tipo de documento fmmal que sistematiza los
valores eticos que deberian regir la actividad diaria de cada organizaci6n."
En el ana 2001 , desde e l Departamento de Administraci6n y Recursos Humanos de la
UADE, se reali z6 una investigacion de campo dirigida a cO.n ocer la situaci6n actual de las
polfticas de etica empresarial en las 500 mayores empresas que operan en la Argentina (consideradas segun el nClmero de personas que emplean) . La encuesta alcanz6 un alto porcentaje de resp uestas (25,20/0) que supera el fndice habitual de este tipo de investigaciones en ~ .
nuestro pais. Ademas, la cal idad de la informaci on recogida se sustenta en Ia libre identificaci6n par parte del 96% de las empresas y en e l ni vel jerarquico de quienes In proporcionaron, en su mayoria Directores de Recursos Humanos (69,8%) sumados a un 8% que corresponde a otras cargos sllperiores de In Alta Direcci6n.
Principales conclusiones
EI primer dato relevante de esta investigaci6n es el numero de empresas que cuentan con
algtin tipo de doc umento formal de etica. En la Argentina, al igual que otro~ paises industrializados, el porcentaje de empresas que poseen algullo de esos documentos es alto. Asi 10 puso
de manifiesto este trabajo de campo al revelar que e l 70% de las organizaciones encuestadas
los tienen incorporados. Si se consideran s610 las empresas arge ntinas, el 45% contesta que posee algun tipo de docull1ento forinal. La maymia fue e laborado a partir del ano 90 y, en un 3 1%
de los casas, han sido actualizados en los ultimos dos anos. Considerando el alto porcentaje de
COll1paiifas que pose en un documento formal, su implementaci6n reciente, unida a la revisi6n
en 16s ("timos anos, se puede concl uir que en las ell1presas se ha despertado un renovado interes por el tema planteado. Asimisme, e n e l case de las companfas que nun no pose en ningL'm
documento forma l, el 32% piensa introducirl os en el carta plazo.
Empresas con documentos formales
,- - -'--- -r- - - -- --... - --- - ---No
Si
30%
"
70%
!,
:.. err. Weaver. G. R.; Trevino. L K. y Cochr..tn. P. L.: 'Corpomtc ethics in the mid 1990's: an empirica l s tudy of the Fortune 1000'.
Journal of Business Ethics. 18, 1999. p. 283-284 .
I' err. Guillen . M. Melc. D. Y Murphy, P. : 'European vs. A~cric:m approi\ches to institutionalisation or bus iness ethics: the Spanish
casc . Business Ethics : a Europt:nn Review. vol. nQ2. Abril. 2Q02: p. 1671 78 .
126 / Administraci6n empresa ria
,
I
Lt., irica. y los negocios...
1 127
:i
Documentos formales segun tamaiio de empresa
La proli fe raci6n de los documentos formales esul en estrecha relaci6n con e l

las empresas . Si se analizan los resultados teniendo en cue nta el tipo de organ izaciones,
investigaci6n revela que las compaiifas multinacionale s y las que co tizan en bol sa tienen ""'_.....
titucionalizada la prac ti ca de los principios eticos en mayor medida que las PyMEs 0 las fiii,
mas con poea inserci6n intemacional. como 10 confirma el siguie nte cuadro .
Respuestas
Tipo de empresa
Respuestas
recibidas
Campania multiriacional gra nde
66
PYME incorpo rada a
12
Tienen algun
80.0%
45. 5%
88.9%
64.3%
12
12
100.0 %
22.2%
28.4%
'
II. j
I, i
Campan ia nacianal
20
45%
26
11
42%
poco internacionalizada
Empresa fam iliar
25
17
68.0%
999 -
500
29
18
62.0%
17.8%
499 -
men.
46
30
652%
20.4%
126
89
!- Es frecuente encontrar compaiifas que posee n mas de un docu mento forma l de etica. EI
62% de las empresns encuestadas asf 10 co nfirma y de alg un a manera nlunifiesta que en la
i\rgentina tam bien se da Ia clasica d istinci6n de los doc umentos formal es de misi6n 0 vi si6 n
de la empresa, credo a declaraci6n de valores y c6digo de conducta. EI porcentaje mayor corresponde a estas uItimos (70%), segu idos por Ia mi si6 n 0 visi6n de b empresa (67%) y, finaImente, los credos 0 declaraci6n de vaIores con lin 48% .
73%
en Argentina
,I
4 .999 - 2.000
1.999- 1.000
TOTAL
26
Si se tiene en Cllenta Ia clasificaci6n de las empresas segem Sll dotaci6n, se observ a que
las grandes companias tienen documentos formales en un alto porcemaje, l1egando a I. IOO %
en eI caso de las que empIean enrre 4999 y 2000 personas. E n las de men or dotaci6n, el por~
centaje disminuye pero sigue siendo sig nificativo (superior aI 60%).
II'
II
Tipos de document.o s formales
M ision a visi6n
de empresa
'"
.:~ J;?'~':~ :;d'_:~ .
<::
. .S
.~"'_
. ;; . ~T"
.~ f~%
Credo 0 decla racion

de valores
.
. -: -
C6digo de conducta
cc;,,'ii . ,J"~;;'.
I I I'
'I I I
"1ifffii.""%,i",;2i:
),'i\"',1
'1
Otros
128
respuestas sobre
9.999- 5.000
;'
holding internacional
Tiene las oficinas centrales
Proporcion
sobre respuestas
, ,;: 20.000 - 10.000
Porc e ntaje
docume nto formal
Proporcion
formal
empresas
Documentos form ales segun tipos de empresa
Tienen documento
I
I
.~, ~:i?vz~:>'r ,if"."'-. - "'!~]':'"
8%
- 'I
~7%
,,~1 '':ii!',*~~:"".;;'.. ?.:iI;i!;.~;;l
...
70%
Ln etica y los fl egocioJ .. /
=-
129 ,
--
II
I
guarismos se obtiene un 94;4%, cifra por demas significativa de la illjluellcia que tiellel1
nprSeJ/lelJ que dirigell las empresas ell este tema. Los demas porcentajes. entre el 13,5%
14,6% ret1ejan distintas inaneras de participar en el proceso de elaboraci6n (ya sean los
,~",.;,,,,< intermedios, los empleados y gerentes 0 bien un amplio proceso participativo).
'dem2Ls. un 14,6% de los casos senala la intervenci6n de asesores extemos que han colabofado en la elaboraci6n de estos documentos.
Asimismo, In ausencia de documentos formales da lugar a otras medidas para imlple:mlej,",:~

tnr los valores eticos en l~lS organizaciones. Por eso, se pregunt6 aI 30% de las empresas
no cuentan con documentos formales, de que forma se impulsan las cuestiones eticas
de cada compania. EI 29,7% se inclina por los c6digos profesionales, muy difundic\os
nuestro medio especial mente entre abogados, contadores e ingenieros. EI 16,2% les da
macia al buen ejemplo y la coherencia de los altos directivos. EI 5 I ,3% trata de reforzar
caIicIacI etica sin implementar cIocumentos formales.
Elaboracion de los codigos

Alternativas de Medidas
Tratamos de reforzar la cali dad
Mica sin documentos
'.
Recursos
.I
Consejo de Administraci6n
51.3,%
Directivos y empleados de la empresa

Pensamos introducir documento formal
Seguimos c6digos generales existentes

en la profesion
Se ha contado con el asesoramiento

de expertos independientes
5e ha realizado mediante
am plio proceso participativQ
-' ~
Gerentes de niveles
Primordial Ja conducta etica

de [as altos directivos
No es necesario reforzar
el comportamiento etico
La etica no tiene nada que ver
con los negocios
No vemos la utilidad de un c6digo
Gtros
' ~i .Generalmente
se da una relaci6n entre la puesta en marcha de los documentos forma~.s y la responsabilidad de velar por su cumplimiento. Por ello se pregunt6 a las empresns
encuestadas quien es el m,iximo responsable de las cliestiones eticas dentro de cada orga"'-;izaci6n. EI 80% se inclin6 poria Direcci6n General. A gran distancia (28,8%) se ubic6
,.l~ Direcci6n de Recursos Humanos, seguida de otros Gerentes inlermedios con 15,2%. Es
'~~ ignificativo que un 7,2% asigne como responsable al Oficial de Etica porque indica que
~~ta figura se esta incorporando, por intluencia de las cOInpafifas internacionales, en nuest,o medio.
J ~ I
.i;'.
La elaboraci6n de los documentos formales de etica sude estar confiada a los ni veles mas
altos de la organizaci6n. Esta tendencia mundial ha sido conl'irmada por la investigaci6n de,
campo. En efecto, el mayor porcentaje de respuestas (un 67,4%) corresponde a los altos di:
rectivos, seguido por un 27% que senala el Consejo de Administraci6n. Si se suman estos
130 /
"
-,
La etica y los negocios... /
131
Principal responsable de cuestiones eticas
Otras iniciativas de caracter etico
,,. .
!.
Direcci6n de
Recursos Humanos
Departamento
de etica
I',
Ombudsman
Se valora el comportamiento
etico del personal
6 .4%
Nadie en particular
Se realizan informes 0 auditorfas

peri6dicas sabre aspectos eticos
5.6%
1.6%
,.
i
0.8%
Consejo de
Administracion
0.8%
..
r' 'I-'F
"
24.3%
ih'f""y
"c
Olros ...
Camite de etica
(~ 38.6
Programas de investigacion
en etica empresarial
7.2%
Todos los empleados
Oficina especial para asuntos

de etica empresarial
8.8%
Juridico
E! aliCia!
~~~ 21.
Procedimientos formalizados
para gestionar problemas eticos
Gerentes intermedios
.' ! jl
II~I
Existen programas de formaci6n etica

para directivQs y empleados
Direcci6n General
~ 4.
~~ 38.6
16.2%
.. ,-------~~------,
I [] Con documento
Sin documento
,I,
,: Ii,
Los documentos fonnales de etica se yen acompaiiados de otras medidas que favorecen y
complementan su tarea. Entre elias, la valoraci6n del compoltamiento etico del personal ocupa el primer lugar con 79,5%. En segundo Illgar se l.1bican los in formes y auditorfas peri6dicas
sobre aspectos eticos y los procedimientos formalizados para gestionar problemas eticos con 38,6%. En un 29,5% de los casos, sugieren la formaci6n de una oficina especial de etica empresruial. Val ores menores se registran tam bien en los casas en que no cuentan can dOCU111en[Os fonnales. El siguiente grafico recoge estas iniciativas y muestra que las empresas que poseen documentos fonnales, cuentan en mayor grado, con otras medidas que complementan la
tarea de los c6digos.Asimismo, las que aem no los han implementado disponen de algunas
atras alteI11ativas aisladas para impuisar estas cuestiones dentra de sus companfas.
, I
\
\
132 /
Administraci6n :empresaria
Conclusion
Los datos de esta investigaci6n de campo ponen de manifiesto que actualmente los documen[Os formales de etica estan muy difundidos dentro de las empresas que trabajan en nuestro pais. Constituyen un medio eficaz para institucionalizar la etica dentro de las empresas y
se presentan como una expresi6n clara y definida de los val ores compartidos dentro de una
organizaci6n. EI fen6meno no es atribuible a una idiosincrasia de nuestra cultura ni tam 1'0co ha sido incentivado pOI' politicas gubernamentales sino, mas bien, responde a la intluencia de las companias multinacionales y a la necesidad de insertarse en un mundo globalizado. La presi6n de toda una sociedad que reclama val ores eticos ha hecho tambien que en la
Argentina de hoy. cualquier empresa se plantee que no podr::i sobrevivir al margen de un entorno social que demanda un compromiso con la etica. Se puede decir que han pasado de ser
una alternativa mas 0 menos estrategica para convertirse en una necesidad insos.l ayable en
el mundo de los negocios.
La erica y los negocios ... / -133
2.9. Casos
"_,nf,pcio es que hay demasiadas empresas compitiendo par 1'1 misma porcion de la parte
'_ ~'~~:h ,,,il,"
Caso NQ 1: "P & G Y la Oportunidad Social Corporativa"
En una \!ntrevista realizada por Development Gatew ay Foundation a George Carpenter;

director, de Desarrollo Susten table Corporativo de Procter & Gamble , se explic6 un nuevo
concepto denominado "Oportunidad Social Corporativa" '" cua l surge de unir la ~porni_
nidad en los negocios con la responsabilidad corporativa. Tiene como eje invertir en merca_
dos de escasos recursos pensando en darle soluciones a gente que no puede acceder a productos del primer mundo y ap unta a lograr una ganancia en el largo plazo mediante la incorporacion de nuevos consumidores.
,j
, Ii
,/
:
I!
.I
./
,' 1
1
Segun el ejecutivo, se puede entrar en el mercado de paises en desarrollo con una mentali,
dad enfocada en los negocios y a'i mismo tiempo lograr objetivos de indole social. Cit6 como
ejemplo que par el ana 19991'1 compaiifa se encontraba haciendo importantes inversiones e~'
temas vinculados al costado medioambiental de sus productos pero que ella no se traducia:'
en ventajas competitivas para nuevas negocios, no se generaban nuevos clientes ni tam poco
nuevosmercados.
de la piramide y que siuna compania quiere crecer tiene que adaptarse y buscar
mercados. Y esto implica incorporar con s umidores de

t!~clentificaror tres desaffos:
bajos
mgresos.
'} "Crear nueVQS negocios n escalu suficiente para firyan c iar investigaci6n y desarrollo.
"
-tl;iesarrollar
nuevos modelos de negocios apropiados para paises en desarrollo cuyos nive...11 ~
I~s. de
ingresos sean bajos.

-,l;lajar los costos de nuestros productos para que puedan ingresar en mercados subdesarroi1;dos que carecen de una eficiente cadena de di stribucion.
1,. .
av
t:. 'i
c~mo consecuencia de ella se penso en tres nuevas modelos de negocios (basados en a lian"-
,zas efectivas can part/l~"s publicos y privados) que son los siguientes:
"
.'~,
~:el
modelo comercial implementado en Paquismn donde se utiliza la estrucrura comercial de P&G

mas la utilizacion de lAOO educadores en conjurito con alianzas globales y locales para ayucl'lf a Ia
genre a entender Ia importancia de tomar agua potable y su relacion can la salud de sus famili as.
1(1
En 1999 Procter & Gamble introdujo el concepto de s us tentabilidad . Como el mismo intec.
graba los aspectos sociales, econ6micos y medioambientales dentro de un marco de trabajo
holistico, se penso que habia un potencial de creacion de valor de negocio alrededor de dicho'
concepto.
La que consideraron en ese entonces fue que habia una manera de pensar en los consumidares a los que no se estaba pudiendo satisfacer. La que hicieron fue crear productos espe,:'
dficos para sus necesidades y realidades de vida y no simplemente transferir productos
desde los paises centrales. Desde ese momenta la campania ha lanzado muchos productos
desde la base de la piramide del mercado .
.
Segun Carpenter uno de los mayores acie rtos de la compania ha sido desarrolJar nuevos
modelos de negoc ios apropiados para mere ados de paises en desarrollo con bajos ingresos. '
Esto 'es asf aun a sabiendas de que invertir en paises ricos es mas redituable. La explicacion
134 /
A~minjstracion empresaria
~'~I modeJo social implementado en Haiti donde se trabaja en a1ianza con la Ong PSI para alcanzar
;\reas donde Ia infraestrucrura y la economfa nos pone limites para desan-ollar nuestro modelo comer.
'cial. Este es un buen ejemplo de como a1canzar nuevas consumidores y nuevos mercados, el cual pro_, ximamente se implementara en eI NTica. .
" - el modelo de ayuda en desastres donde los principales consumidores son las agencias de ay uda.
Basicamente 10 que se hace es brindar agua potable a millones de personas que carecen de ella. Esto
-'re produce en escenarios de desastres naturales y situaciones a1tamente conflictivas. P&G tomo como
politica vender sus productos al precio del punta de equilibria (\a empresa no gana ni pierde dinero).
Con ella se busca no ser percibidos como una institucion que busca incrementar sus ingresos utilizan, do fondos publicos. No piensan que es un error decir que no eSkin ganando dinero porque se tiene una
'vision de largo phzo que can el tiempo les perrnitira que [as costas se mantengan y los ingresos
aUmenten.
Carpenter agrego que
"parc~
erradicar la pobreza se necesila Wl siSlema de mercado que

La erica y los negocios... I 135
inclllva los inlereses de fodos. Los mereudos
110
juncionQn bien ell los paises menDS a,'sa'-J~
rroll~dos. Por el conlrario en los parses avanzados la cali dad de vida se debe a una indus" .
tria generaciora de ingresos que liene un mercado que fimciorza bien. Para esto se requiere
en
de La existencia de un buen gobierno

las e~feras esrQrales. Debe seT claro el sel1tiC/o de la~.
ley para que una enzpresa de l1uestras caracterfsticas eleeida invertir ell WI pais derermina-. .
do. Los requisitos para invenir son: Juerte gobenIabilidad nacional, seguridad jurfdica. sis-
11
, .I
;
~ '~
I,
,I
I
I
tema econ6mico con reglas claras, sistema judicial indepel1dienre, Qusencia de corrupcion .
y coimas".
Por ultimo dijo que "la palabra ganancia no debe ser ellielldida como ulla mala palabra.,
ImaginClmos lln mllncio donde las corpor~lciol1es en alianza can la sociedad civil y los
gobiernos puedall alcanzar los Objetivos dellvIi/enio de Naciones Unidas porqlle eSla mejo- _
ra ell fa sociedad se deriva necesaria112el1te en el deseado desarrollo sllstentable".
Marzo de 2005
www.comunicarseweb.com.arfbibliotecaltendencias/oportunidad.html
Temas de reflexiim
l-Explique el concepto de "Oporlllllidad Social COlporaliva" desarrollado estrategicamente por P & G .

2- ~Como calificaria al proceso de gestion de P 8 G: centrado en el cumplimiento de sus
obligaciones sociales, sensible a las demandas sociales 0 comprometido con el ejercicio de
responsabilidades sociales corporati vas?
3- ~Que ambito de respollsabilidad social co/porativa prioriza el modelo comercial implementado en Paquistiin?
, I
136 /
cas o W 2: Informe Social 2005 - 2006 RSE de Cerveceria y Malteria Quilmes
pi
S~e
presento esta semana el Infonne de Responsabilidad Social 2005-2006 de Cerveceria y

lI;1a1terfa Quilmes.
EI trabajo reseiia los principios de su poiftica de autoregulacion, las campanas a favor del
consumo responsable, las iniciativas de la companfa en los pianos de la prevencion, la edu~- caci6n y el desarrollo de los Recursos Humanos, los 'ejes de nuestra investigaci6n y
DesaITolIO, asf como nuestro modele de gesti6n ambiental, seguridad industrial y cuidado
preventivo de la salud.
, "La compaFifa considera a la RSE como parle esencial de su negocio, como ulla forma de
~J1carar sus refaciones can las diferentes audiencias objetivo. mas alia de sus vrnculos
,:_eslriclamenle comerciales", senala Mariano Botas, Gerente de COll1unicaciones y
Relaciones Institucionales, en la introduccion del Infonne.
Allf se reseiia hist6ricamente los vfnculos de la empresa con su comunidad cercana, en la
localidad de Quilmes, donde colabor6 en la creacion de los Bomberos Voluntarios, la
Escuela Nro. 30, el Hospital y los servicios de agua potable. Todo ella en las primeras deca~
das del siglo XX. Tambien fue pionera en ll1ejorar la calidad de vida de sus empleados y los
de sus familias, al crear en 1921 una Asociacion Deportiva y un servicio medico interno para
el personal, que se convirtio en un Poiiclfnico de la Cerveceria en 1947.
En eI capftulo de Autorregulacion, la empresa pone de manifiesto que es consciente de la responsabilidad que implica su liderazgo en el mercado de cervezas. En consecuencia, se ha
comprometido, en el marco de su polftica, a garantizar que sus productos sean comercial izados s610 a personas que tengan la edad legal para ingerir bebidas alcoholicas, de manera
de "romover h5bitos responsables de consumo. Las acciones que componen esta polftica
son: el C6digo Quilmes, que desclibe las pautas de comunicaci6n y marketing; las campanas de consumo y venta responsable en la vfa publica (Tomate en serio, Tomii responsablemente); el patrocinio responsable; la concientizaci6n en los puntos de venta minoristas y en
supermercados; la donaci6n de alcohbifmetros para los controles de conductores de autom6viles y el Programa de Capacitacion para distribuidores.
Admini,stracion empre~ria
-~---
tW6d-~i3a[5am;do 're describe "Vi vamos Responsablemer.re", el pmgrama educativo creado en LV\J;+'\~
, :i ,:q~~, c~nnibuye aI esfuerzo com partido can la fami lia, la escuela, la comunidad y las autoridades en
~hexo
n"e&~ict;,dd~ pr~'ma'ver valores saludables entre los j6venes a fin de prevenirconductas abusivas,
q; N D ICE
,
~ilas , el abuso en el consumo de alcohol. EI programa se desarrolla a traves de charlas para j',)v" ne:s 'V:)J
padres realizadas par especialistas, Desde su creaci6n, ha a1canzado a'13,086 a1umnos,
. i J. C6digo de Etica, nueslJ'a personalidad

'1.' II. Can nueslJ'OS Clientes y Consumidores
a
':'
EI Capitulo 4 del Informe se bas a en los programas de visitas a la planta, donaciones y h

tas que la empresa entiende co mo parte de sus Relaciones can la Com unidad,
!I
. '.I''i
II
I;
I
La dimensi6n interna de la RSE de Quilmes se ve r'e flejada en el punta 5, "Capacitaci6n'" y

-,
Desarroll o de los Recursos Humanos". Alii, se detail an los program as de desalToli o y capa-.
ciuici6n, don de se destaca' el Master en Gesti6n de Negocios in company jun to a 'iii
Universidad de San Andres. EI Programa de Promoci6n de Salud examina anualmente ';1'
estado de salud de los empleados y les propone un plan de vida saludable.
EI In forme tiene dos ultimos capitulos, uno sobre "Programas de Investigaci6 n y Desarrollo"
y otro sabre "Gesti6n Ambiental , Seguridad Industrial y Cuidado de la Salud". En este ulti:C
mo se informan los esfuerzos de la campanIa en la reducci6n de del consumo de agua, com~
bustible , energia y emisiones de di6xido de carbono.
i
Noviembre de 2006
http ://www.comunicarseweb.com.a.fbibliotecalnoticias-06/sociaI2005.html
Temas de reflexion
Identifique los timbitos de RSE de Cervecena y Maltena Quilmes. De ejemplos en cada

uno de ellos.
i,Cual es el grado de cumplimiento de las obligaciones legales?
Mencione accio nes que evidencian sensibilidad social y un modele de gesti6n comprometi do can el sentido de responsabilidad social empresaria.
N*1.: C6digo de etica del grupo Bimbo
Rel aciones con Consumidores

Relaciones con Clientes
~'" IIl.Con los Accionistas y Socios
f':' Rentabilidad para los Accionistas
IV. Can los Colaboradores del Grupo
Respeto a la individualidad
Desarrollo y valores del Personal
n..
C1aridad y responsabilidad en las funciones
Conflictos de interes
Relaciones con organizaciones laborales
Participac i6n en ac ti vidades politicas
V. Con nuestros Proveedores
Relaci6n con Proveedores
lI' Vl. Frente a la Sociedad y Competidores
Responsabilidad social
Relaciones con la Competencia
VIl.En la operaci6n de nuestro negocio
Austeridad en los negocios
Protecci6n de los ac ti vas
Cumplimiemo de la legi slaci6n
Respeto a costumbres y leyes locales
I. CODIGO DE ETICA DE GRUPO BIMBO NUESTRA PERSONALIDAD
EI mundo en que v ivimos esta marcado por el cambia: en nuestros habitos de consumo, en
nuestra forma de, relacionarnos como individuos y como organizaciones, en la forma de
". 'hacer negocios, e~ los esquemas de organizaci6n, en las formas de pensar, en los paradigmas ...
.,
i. Como podemos mantener y acrecentar nuestro Iiderazgo en esle enlomo Lan cambiante? tal
y como un barco necesita ser guiado para cumplir su ruta, nosolros como Grupo requerimo~
c1aridad en el rumbo y perspecliva. Es ese el objetivo de nuestra Misi6n, la cual, se adapta
en el tiempo a traves de la Estrategia del Grupo y la de cada una de nuestras organizacio~ ,
nes.
i. Cual debe ser nuestra personalidad? i,que nos dislingue? i.c6mo queremos ser reconocidos'l'
Nuestros Principios y Valores, nuestra Filosofra, son la columna vertebral de nuestra
empresa, eSIOS han de permanecer en to do momento y debenin anteponerse a cualquier circunstancia.
j
.1
I,
EI C6digo de Etica es el conjunto de normas que ha de observar todo aquel que pertenec~
al Grupo Bimbo. No es un conjunto 'de buenos prop6siloS, sino la gura que debe regir en,
lodas
nuestras practicas de negocios.
Comparlimos el objetivo comlin de querer dislinguimos por una forma de pensar y actuar,
abierta y clara en 10 que como grupo humane juzgamos esencial en la relacian con nuestros'
c1ientes y consumidores, con todos los colaboradores, con nuestros accionistas y socios, con
l1ueslros proveedores, en fin, con la amplia comunidad con la que entramos en contaclO.
EI C6digo de Etica requiere del compromiso personal de todos y cada uno de los integrantes de la organizaci6n para aspirar a ser reconocidos por una sociedad a la que nos debemos.
DalZiel Servitje Monlllil
Director General
I.CCON NUESTROS CLiENTES Y CONSUMIDORES ...
~fJ{~laciones con Conswnidores

Grupo Bimbo tenemos el firme compromiso de mantener los mas altos estandares de caliaad en la fabricaci6n 'y distribuci6n de nueslras marcas. Nuestro mayor interes es garu.nti'zar la plena satisfacci6n de los Consumidores. Por eso, nos esforzamos por hacerles lIeDar una amplia variedad de productos elaborados bajo las normas de calidad mas estrictas,
o
con las lecnicas mas modem as y con los mejores insumos, a fin de brindar alimentos sanos,
frescos, agradables en sab~r y presentaci6n.
'f;n
1r
Como empresa lider en el ramo de la alimentaci6n nos preocupamos por agregar un mayor
valor nutricional a nuestros' productos. Los Colaboradores de Grupo Bimbo lenemos un
compromiso comlin: manlener la leal tad de nuestros Clientes y Consumidores a traves de
13 mejora continua de nuestras marcas.
",'-
Relaciones con Cliell/es

Para Grupo Bimbo y sus Colaboradores los Clientes son aliados estrategicos a los que
apoya en su crecimienlo y desanollo . AI distribuir nuestras marcas con la calidad, la frescura, la cantidad y la oportunidad que reguiere el ritrno de sus negocios, cumplimos el compromiso de brindarles un servicio ejemplar para contribuir con su exito empresaria!.
.,;: Queremos establecer una relaci6n Empresa-CI iente fructifera y duradera, por ello, los
Colaboradores de Grupo Bimbo actuaremos siempre de acuerdo can los mas altos crite. rios de etica y honestidad.
Cualquier Colaborador que real ice practicas de negocios en terminos diferentes a las establecidas por la Empresa estara violando los principios de este c6digo, en cuyo caso la empresa se reserva el derecho de dar por terminada la relaci6n labora!.
Grupo Bimbo lrJ.ooja dia J
dia para satisiacer las
neccsi(l:1dcs de sus clicnics.
Comp:utimos con cUa s-la s::ltisfacci 6n
tic un tr.Ibajo bien heche.
In
erica V los n e~ o cios ...
/ 141
III. CON LOS ACCIONISTAS Y SOCIOS, ..

, 1\ "
i'l
Al ama de casa, a los niiios

y niiias. a lOde aquel qut!
nos favQrcci: con su
prcf~rcncia consumiendo
nucstros productos. nos
debe mos.
Elias son nucstra razen de
ser, nuestro verdadero jere.
A ellos debemos servir en
lodo momento.
Rel1labilidad para los AcciollisTas

En Grupo Bimbo estamos comprometidos a proporcionar a nuestros Accionistas,
inversi6n,"una rentabilidad razonable de manera sostenida.
Grupo Bimbo -seglin corresponda- generara y distribuinl de manera oportuna y correcta,de.

acuerdo con Ia legislaci6n vigente, IOda la informaci6n necesaria sobre las empresas, de
manera que la toma de decisiones de nuestros Accionistas y Socios se haga sobre bases
consistentes, homogeneas y conocidas.
Nuestro compromiso como Colaboradores de Grupo Bimbo es proteger y optimizar el valor
de la inversi6n, principal mente a traves de la utilizaci6n prudente y rentable de los recursos
y la observaci6n de las mas alras normas de conducta etica y legal en todas nuestras practi,"_
cas de negocio y en todas las transacciones que realicemos.
;~odos los Colaboradores de Grupo Bimbo -particularmente los jefes y ~q uellos vinculados
~, ia administraci6n del personal hemos de acmar con justicia y equidad, protegiendo el inter~s comun de los Colaboradores y salvaguardando los intereses del Grupo.
. F'
,;..$f
. ,jReconocemos que la confianza es la base para una relaci6n estrecha y duradera y que
~'lesta se fundamenta en Ia integridad de la persona.
l~ ,
"
~ I.,
IV. CON LOS COLABORADORES DEL GRUPO ... '
RespelO a la illdividualidad
En Grupo Bimbo reconocemos el valor del ser humane como unico e irrepetible. Nos comprometemos a garantizar que todo Colaborador sea respetado en su dignidad y a faci litar
el ambiente para que pueda encontrar en el Grupo un espacio adecuado para su desarrollo,
tanto en el ambito profesional como en el individual.
En Grupo Bimbo adem,,-s de respetar y hacer respetar los principios anteriores, nos comprometemos a reconocer y respetar la individualidad de cada persona.
Valoramos Ia participaci6n y contribucion de cad a individuo para lograr los' objetivos de
la Empresa y respetamos la di versidad de ideas y opiniones.
Reconociendo la relaci6n estrecha que existe entre el actuar y el ser de una persona, se _
espera de todos y cada uno de los colaboradores de Grupo Bimbo una conducta personal que ,
no afecte la reputaci6n de la Empresa.
142 / Administracion emoresaria
, ' Desarrollo y valores del Personal

,)'On Grupo Bimbo sahemos que el ",'Lito depende de la calidad de nuestro Personal. Por eso estamos
", :~omprometidos a propiciar el desarrollo de manera subsidiaria y fomentar eI aprecio a los mas altos
ivalores morales y normas eticas. Es parte de nuestra responsabilidad inspirar entre nuestros compaiieros el valor de nuestro trabajo y su repercusi6n en la empresa y en la sociedad. Esramos decididos a
transmitir y difundir nuestros valores Y'principios a traves de nuestra conducta.
Los Colaboradores de Grupo Bimbo. en especial los jefes. tienen el compromiso de propiciar un
ambiente de trabajo satisfactorio en el que cada quien tenga y sienta libenad para actuar.decir y decidir en su area de responsabilidad y se sienta a gusto dentro de un ambiente de respeto, confianza y
sencillez, en donde se promueva ei aprendizaje y se comparta tanto la motivaci6n como las mejores prncticas.
Ii
i
I
,
I
I
!
Claridad y responsabilidad en las filllciones

En Grupo Bimbo reconocemos la importancia de transmitir a nuestros Colaboradores la
informaci6n que requieran para el cumplimiento de sus funciones. pues solamente asi podr,,estar involucrado con los objetivos y proyectos prioritarios de la Empresa y desempeiiarse
hacia el logro de los mismos con profesionalismo y entusiasmo.
I
I
La ecica y los negocios... . / 143
Para ello, consideramos que es muy importante establecer los procedimientos y SI Slf;ni"-;~;'F';~, de comuniclirselo por escrito a su jefe inmediato. En el casO de ejecutivos y directivos se
adecuados para las funciones a realizar dentro del Grupo, de tal manera que
rie'i~e establecido en la politica confliclO de intereses (manual de filosofia y politicas de
-siempre denim de un dima de confianza y resP!'!lO- el desarrollo profesional de cada
G-r~Po Bimbo) el lIenado anual de formato para tal efecto, Dada la importancia de este
para las buenas relaciones Colaborador-Empresa; el incumplimiento de esta politica
unto
EI exilo de: nucsttos cJientes

cs cl, c:tito de Grupo Bimbo,
1:1. calidad co n que lcs
scr\'imos es nucstra m~yor
j' ,
i ;1
1~l' I
,
, I
I
I,
forulcZ:l.
iiide ser causa de terminacion de la relacion laboral.
'!If-
~s Colaboradores de Grupo Bimbo y sus familiares , habran de rechazar regal as, servicios,
ailstuentos,
vlaJes
entretenimientos brindados
par quienes
son
proveedores.
d~asionalmente se podnin aceptar obsequios can Ull valor aproximado de 100 U$D. Si el
Para todo Colaborador de Grupo Bimbo, sin importar su nive!, claridad y responsabilidad
las funciones significa asumir el compromiso de respetar la dignidad de la persona y
mover su crecimiento; significa asimismo la realizacion de un trabajo profesional en ei
que cada cual asume sus responsabilidades y actua, en su contexto particular, en pro de
los objetivos de la Empresa.
~;;~equio excediere la cifra anterior, se debeni dar aviso 0.1 jefe de nivel directivo, quien tenla responsabilidad de decidir el curso de accion a seguir. No esta permitido recibir rega-
d;a
'Ios en dinero.
'i ~ '
Grupo Bimbo valora y

rcspcL.1. la indi vidualidad de
sus Colaboradores y
cstimuJa 101 divcrsidad de
ideas como fucnle de
compctiti vidad
Todos los que colaboran ell Grupo Bimbo tienen la obligaci6n de reportar la informacio'~
generada, producto de su labor, en forma honesto., segura y oportuna. Todos los reportes d~
ventas, devoluciones, bonificaciones, capacidades utilizadas, rendimientos, mermas, faltari,:
tes y sobrantes y otros, deben ser un reflejo exacto de la realidad, independientemente del
destine de dicha informacion.
'J,
NUt!SLI~
. I
Los jefes estimulanin las practicas de trabajo y conductas positivas hacia cada uno de 101 ,
Colaboradores. Promoveran que se establezcan metas razo'nables y que se les de seguimien: '
to hasta concluirias con exito. Los jefes, serlin vigilantes de que las tareas individuales se lie: .
yen a cabo en armonia yen un ambiente de trabajo optimo y respetuoso, par ello tambieA tienen el compromiso de reportar cualquier alteracion a los principios de este codigo.
Emprcsa cs su
gentc , y s6lo cn la medida

cn que nucstm gente
crczca. crcccra Grupo
Bimbo.
: .1
1. 'Ningun Colaborador puede usar el equipo, materiales a recursos propiedad de la Empresa
. Ipara cualquier tipo de actividad que no tenga relacion can su trabajo .

:_" ~ingUn Colaborador puede tener interes financiero alguno a de cualquier orra indole en un
negocio competidor a proveedor.
COIlf/iCIOS d e ill/eds
Can el proposito de evitar que se presenten conflictos entre los intereses personaJes y los de
Grupo y para propiciar una solucion en caso de requerirse, todos los colabaradares de Grupo
Bimbo tienen la responsabilidad de declarar cualquier inten,s financiero 0 no financie"ro que pueda entrar en conflicto con su funcion dentJ-o de la Empresa. Si alguno consi~
dera que existen intereses personales que pueden influir en su.desempeno en el rrabajo, habrli
144 / Administracion empresaria
Los familiares de los Colaboradores de Grupo Bimbo podran trabajar dentro de la

. Empresa siempre y cuando la naturaleza de su parentesco no afecte ni el desempefio de su
trabajo ni la relacion laboral entre Colaborador y Empresa. Par tanto han de excluirse las
siguientes situaciones entre familia:
La erica )' los negocios... / 145
Relaci6n de trabajo en donde exista interacci6n de procesos entre familipres.

Relaci6n Iefe-Colaborador.
Sien el parentesco uno de ell os tiene nivel ejecutivo 0 directivo, su familiar no(ieIJera.:1i-'"
laborar en el mismo departamento; e inclUso deben! laborar en diferente fabrica.
Para llevar a efecto 10 anterior, los que ejercen cualquier nivel de jefatura tienen la relsp<,h'I""
sabilidad de vigilar este aspecto para prevenir posibles conflictos y actuar con op,ortullidac(;V
Por su parte, los Colaboradores de Grupo Bimbo tienen la obligaci6n de informar a su
la existencia de cualquier tipo de parentesco entre colaboradores.
.Cil'iid.o la aclaraci6n expresa de que actua a titulo personal y no debera dar la apariencia
~~,eslllf actuando en nombre y/o representaci6n de Grupo Bimbo.
rr. .uo,o Bimbo y sus Colaboradores, cumpliran estrictamente con todas las leyes nacioestatales y locales de los parses en donde se tienen operaciones y que regulan la
corporativa en los asuntos de cada pais.
oS mantendremos debidamente informados para poder, en Sll caso, opinar can conOClwiento de causa sabre ctiestiones politic as tanto dentro de la Empresa como en la s'o ciedad
dQiide se desempeiie.
~.
Relaciones
COlI
organizaciones laborales
V!:CON NUESTROS PROVEEDORES ...
Para Grupo Bimbo es un compromiso fundamental el respetar la independencia de

asociaciones laborales que existan en cada una de sus Empresas y que representen los intereses legitimos de los trabajadores, buscando siempre que las relaciones sean de colaboracion y mutuo beneficio.
cd
II
Los Colaboradores de Grupo Bimbo que actuen en nombre de la representaci6n

buscaran proteger en todo momento los intereses colectivos y el bien com un por encima de,
sus intereses personales.
Grupo Bimbo favorcce y
estirnula el desarrollo de
rclaciones de trabajo sanas
basadas e n 101 confianza
I,
mutua.
Relacioll can Proveedores

En Grupo Bimbo tenemos el compromiso de lIevar a cabo negociaciones honestas y equitativas con nuestros Proveedores. Otorgamos el mas alto valor a la competencia justa en
.';;1 proceso de evaluaci6n para la selecci6n de los mejores. Hemos de ser consistentes can el
:i:-6mpromiso que hemos adquirido para construir relaciones de negocios duraderas, equitativas, justas, sin discriminaciones 0 imposiciones. Estamos comprometidos tambien a proteder los derechos de nuestros Proveedores -e inclusive de aquellos que no 10 sean- en 10 que
o
cbrresponde ala confidencialidad de la informaci6n suministrada.
"'7.- ;
Cuando s~ realicen negocios con un Proveedor, sea que atienda a un competidor a no, exi~ giremos respeto a la confidencialidad de nuestra informaci6n.
Dcntro del clima de
Parricipacion ell actividades politicas

Grupo Bimbo no tiene filiaci6n ideol6gica, politica ni partidista, perci alienta la colaboraci6n '
civica en asociaciones p~ofesionales y organismos ciudadanos, ala vez que esrimula el ejer;
cicio responsable de los derechos politicos. La participaci6n de los Colaboradores en proce, .
sos politicos y/o electorales sera enteramente a titulo personal y no podni incluir contribuciones de tiempo, apoyo financiero y [ecursos que pertenezcan al Grupo. Cuando un
Colaborador elija participar en politica, 'aportar y dar su opini6n, 10 hani como individuo .
146 /
confianza y respeto de Grupo

Bimbo, los confliclos de
inlcrcs se deb!.:n prevcnir y

resolver nun antes de que sc
pucd:m prcsentar.
Grupo Bimbo y sus Colaboradores buscamos obtener del Proveedor unicamente los beneficios correspondientes a la misma negociaci6n 'de que se trate, sin obtener ventajas perso-
Administrcidon empresaria
La erica y los l1egocios... /
.'
147
_1
nales a costa de la asignacion de contratos, por la adqui sicion de bienes y/o servi~;~.,;tJ!f
Buscaremos que la relacion con nuestros Proveedores sea siempre una relacion gallla~i'J
. ganar.
Todos los Colaboradores de Grupo Bimbo -particularmente aquellos vinculados a negoci~~';:
ciones can Proveedores en cualquier forma- habran de resolver los conflictos de interes.,en
la contratacion de bienes y servicios para el Grupo, de conformidad con las disposiciones
establecidas, antes de poder involucrarse en cualquier negociacion con Proveedores.
;'
Los Colaboradores de Grupo Bimbo no estan facultados para, dar dinero 0 regalos de valor
significativo a c1ie.ntes , Proveedores 0 a cualquier otra persona con ellos relacionada, si esto
pudiere ser visto como una ventaja para abrir, incrementar 0 mantener una relacion de nege;>cios 0 para obtener beneficios indebidos de cualquier tipo.
' .
VI. FRENTE A LA SOCIEDAD Y COMPETIDORES .. .
R eJpolIsabilidad social
,, r,
. En Grupo Bimbo reconoeemos que nuestra razon de ser es la sociedad en la que estam~s
inmersos, es a ella a quien nos debemos y para quien trabajamos. Por ello estamos gustos}mente comprometidos y apoyamos con nueslro trabajo y actitudes cotidianas los principios y yalores que dan suslento a 1lUestra sociedad en su conjunto yen particular, a la comunidad en que vivi5
mos. Nos compromelemos a que nuestras campanas de promocion y publicidad promuevan el
fortalecimiento de los val ores eticos lmiversales, entendiendo por estos la unida9 familiar, la inlegridad fisica y emocional de las personas, el respeto a los derechos universales de los nin~s. el res:
pelo a las personas con discapacidad, de la tercera edad 0 de cualquier etnia 0 condicion soci~
.~
,,
.... ~6aolenllt sobre las bases de calidad y capacidad de servicio, a fin de construir re1aciones per-
. Grupo Bimbo y todos sus integrantes, en su calidad de Colaboradores y de individuos resonsables, tienen el compromiso de conservar el medio ambiente. La proteccion de este
~~ne la mas alta prioridad en nuestros procesos de fabricacion , distribucion y gestion, asi
~~mo en nuestras actividades privadas. Nuestro compromiso se extiende , incluso, hacia el
aPoYo de proyectos que promuevan la conservacion y restauracion del medio ambienIe fuera de la Empresa.
Ii
"Re'laciolles call la Compete/1Cia
Drupo Bimbo y todos sus Colaboradores estamos comprometidos a competir en el merca:
do de manera vigorosa y objetiva, basandonos en los meritos, ventajas y excelencia de
-iluestras marcas y servicios, y en practicas de comercio leales.

,r
Toda publicidad 0 promocion debera estar basada en la verdad y asimismo debera presenlarse en forma clara a Clientes y Consumidores. Competiremos a traves de la calidad, el servicio y la estrategia comercial, acordes a nuestros principios y valores.
. -E
,:'La agresividad en la competencia la entendemos como la canalizacion de nuestra energia

" para brindar los mejores productos y servicios y ganar la preferencia de nuestros
: Consumidores. Entendemos que nuestra vocacion de liderazgo nos debe impulsar a servir
"mejor que nadie a nuestros Clientes y Consumidores y que como resultado de el1o, ganare. mos su confianza y preferencia.
relacion de Grupo Bimbo y sus Colaboradores con los Proveedores esta sustentada un i-
Grupo Bimbo rechaza patrocinar directa 0 indirectamente cualquier promocion 0 publicidad'

que contenga elementos de vulgaridad, violencia y cualquier otro elemento que ~ulnere 0 afectel
los valores individuales, familiares y de la sociedad.
-\
I
En Grupo Bimbo estamos comprometidos con el crecimiento economico y social de las com~:
nidades donde se encLlentren nuestras Empresas a traves de 13 creacion y mantenimiento d~
fuentes de empleo productivo. '
. 148
" Respetamos a nuestros Competidores y siempre que tengamos que hablar de ellos utilizare. mos informacion basada en hechos. Toda comparacion con la competencia se hara utilizando tenninos exactos, sin calificativos y sin emplear infonnaci6n 0 .argumentaci6n engaiiosa.
, En el caso de que los Colaboradores de Grupo Bimbo se tengan que referir a los productos
y servicios de la Competencia, debenin evitar comentarios despectivos u ofensivos.
La eric:.a y los lIegocios ... / -149
Admin istracion empresaria
..
--
J,
I-
La infDrmacion cDnfidencial de IDS CDmpetidDres solo. pDdni ser Dbtenida y utilizada si

"''WP~btecci,5n de los activos
;j';.., ctnrli>l y preservacion de IDS activDs de Grupo Bimbo. es respDnsabilidad de tDdDS
publica 0. si _el propietariD cDnsiente 'e xpresamente su reve laci6n al GrupD, por 10 que rech","'"
uno. cje IDS integrantes de la empresa.
zamos todo tipo de espiDnaje industrial asf como la contratacion de Colaboradores 0. decolaboradores de un competidor con fines de obtener informacion confidencial, tal
Bntendemos por activos de la empresa no solo los edificios, camiones, maquinaria 0 mobiestrategi-as de negDciD, capacidades de produccion; planes de produCtDS. tecnologfa, formu_
limiD sino. tambien los pianos, disenos, formulas, procesos, sistemas, tecno logia, dibujos,
las, etcetera,
;strategias de negocio , planes de lanzamiento de productos , campanas promocionales y
.-
desae luego nuestras
Grupo Bimbo. cn su
quchac:c:r cOIidiano, buscard
marcas, entre otros.
sicmprc seT una Emprcsa

c~n valares y
Ln pr:iclica de ncgocios de
Grupa Bimbo debe seT
sobria. cvitando gastoS
innccesarios.
rcspons:J.b ilidad social

Grupo Bimbo rcspcta a los
Competidorcs, participando
vigorosamcntc en los
rncrcados con caUdad y
scrvicio.
'"u
.r: _
r..;..
i!:
VII. EN LA OPERACION DE NUESTRO NEGOCIO ...

~,
,
I
"
Austeridad en los l1egocios

:!J
En Grupo Bimbo estamos cDnvencidos de que los negDcios y la operacion cotidiana del
Grupo deben lIevarse a cabo en un cDntexto de sobriedad. EstamDs cDmprometidDs en llevar
a cabo. tDdDS nuestros procesos de negocios bajo principios de austeridad.
1.,
.1.
Los Colaboradores de GruPD Bimbo haran uso eficiente de IDS recursDs dispDnibles a su alcance, buscando mantenerlos en perfecto. esiadD de funcionamientD, procurando maximizar su capa:,
cidad y prolongar su vida util.
-~DS
Colaboradores tienen el cDmpromiso de_ sa/vaguardar los activDs de la Empresa.

E,nespecial, estamos comprometidos con la protecc:ion de la propiedad intelectual de la
'Empresa, representada esencialmente por sus procesos de fabricaci6n, sistemas de infor'macion y esquemas de comercializacion, incJllyendo tambien infDrmacion financiera , de
~productos y del personal.

-LDS Colaboradores de Grupo Bimbo cuidan'in con especial diligencia los activDs que se les
encDmienden Y estanin atentos a infDrmar a sus jefes sobre sitllaciones que plledan conducir
a la perdida
al uso indebido de dichDS activos.
'TDdDS Y cada uno. de los integrantes de GrupD Bimbo. tienen el cDmprDmiso de prDteger
"Ia inteatidad de 'las marcas asi CDmo el de desarrollar de manera cDmpetitiva y ventab
josa su valor en el mercado .
.,
Los jefes de cua/quier nivel serlin muy cuidadosos de hacer solo los gastos necesarios y de no. '
incurrir en aquellas priicticas Dnerosas que solo. pDr costumbre u ostentacion se dan en el
mediD social 0. empresarial. Bllscanin maximizar los recursos, ademas de promover en todo
momento el ahorro economicD en las Dperaciones, actividades de lanzamiento, promocionales y
formas de negociDs. difundiendo con ello un mensaje de austeridad Y sDbriedad con el fin de evi- -'
tar gastDs innecesariDs que repercuten en la eCDnDmfa del consumidDr.
150
Administracion em pres aria
" CLtmplimienco de la legislaci611

Grupo Bimbo, '~n todas las actividades que lleven a cabo Funcionarios y ColabDradoresindependientemente de su naturaleza y alcances- preservani integra mente el espiritu y
la fDrma de la legislacion vigente en IDS. pafses dD'n de tiene negDcios. Todos los
ColabDradoresde cualquier nivel de respDnsabilidad estan comprometidos a dar un tDtal y
La elica y las lIegacios... /
1 5 1.
i
1
cabal cumplimiento a las leyes y reglamentbs en vigor, tanto en 10 referente a los aspe'c,t(
productivos, de proveeduria, fiscalizaci6n, comercializaci6n, gesti6n administrativa y
relativos a la operaci6n 0 a los procesos productivos de la Empresa,
Grupo Bimbo rcspcla y

cslimuia las costumbres y
prJclicas locales que no sc
cponen a S llS valort s y
cultura.
..
Los Colaboradores de Grupo Bimbo tienen el compromiso de cumplir de manera p

honesta con el pago de todos los impuestos que les correspondan.
U ,Jl, J
Sibliografia Complementaria
., '
,
"
En Grupo Bimbo no hacemos pagos indebidos a ningun tipo de autoridad y nos abstenell;lOs
de participar en cualquier tipo de actividad que pueda entenderse t<kita 0 expresamente
como corrupci6n.
La prolcccion y mejor:l. de
y los proCCS05
de Grupo Bimbo es una
las marC3S
responsnbilidad compartida
Grupo Bimbo cumplc
cabal men Ie con lodos los
'Management and Social Vision, N.Y., American Management, 1996.

c ~nnon , T. , Corporate Responsability, Londres, Pitman, 1994.
Frenandez, A., Introducci6n a la Etica, Madrid, Dossat, 1987.
Kiisberg, B. , Etica y desarrollo. La relaci6n marginada, Buenos Aires: EI Ateneo, 2002.
'!Creef!' P., C6mo tomar decisiones. Sabidurfa pnictica para cada dia, Madrid, Rialp, 1993.
N~vak , M . , Los negocios como vocaci6n , Buenos Aires, Emece, 1998.
t~"
ordcnamicntos lega les

vigcntcs ap licab lcs J. su
negocio.
'I
B~~~;er D., Aiming higher: 25 Stories of How Companies Prosper by Combining Sound
1/,
R~sumen del capitulo
Respeto a costllmbres y leyes locales

Grupo Bimbo, al tener presencia en paises con culturas y legislaciones diferentes, aplicara r
sus practicas de negocio con apego a las legislaciones locales y, en la mayor medida posi~ ~
ble, respetara las costumbres y pni.cticas locales.
La etica en el plano personal.'

La etica es una rama de la filosofia liamada "filosoffa moral". Podemos definirla como:,"la
."i; dencia que eSludia las acciones humanas en cuanto son buenas
malas".
..1:~
,I
En caso de que se presentase alguna ley que afecrara en 10 profundo los val ores del Grupo,
recuITin\ a la autoridad competente para hacerle saber sus diferencias y tener asi. la oportu~
nidad de ser agente del cambio.
Los Colaboradores de Grupo Bimbo habnin de respetar y participar en aquellas' costumbres
locales que alien tan conductas acordes a los principios y valores del Grupo. De ninguna
manera participaremos -y sf buscaremos desalentar- aqueUas practicas de negocios y culturales que sean contrarios a estas. EI C6digo de Etica de Grupo Bimbo prevalecera sobre las
costumbres y practicas de negocios locales cuando se entre en contlicto.
. Orienta al hombre indicando c6mo actuar bien y se apoya en los conocimientos te6ricos
,;cerca de la persona. Se ocupa del "deber ser".
.
.
'
ciencia presenta un conjunto de princ'pios
y normas que foIJan,
nu tren el "modo" en
. Como
_ que el ser humano desarroliajllicios .morales sobre altemativas de acci6n. En este sentido,
? la etica hace referencia a la' calidad Ill/mana: 10 cual remite a considerar las intenciones que
mueven a los seres humanos y a valorar las acciones I",manas, buenas 0 malas.
La erica y los negocios ... / 153

152 /
,, --
--
.-
--
.:.
Es un saber analftico (se prcocupa de las causas de nuestras acciones).

Es normativa (dice 10 que debemos hacer) .
No es descriptiva (no se reduce a contar 10 que hacemos).
Es practica porque esta orientada a la accion, indica como actuar bien.
es el bien comun que buscan las empresas?

produccion eficiente de bienes y servicios;
La obtencion de ganancias;
;EI respeto a las Ieyes ;
La generaci6n de un cIima de trabajo que estimule la realizaci6n, creatividad y potencia
.Iidad de los trabajadores mientras ganan el sustento familiar;
_~La continuidad de Ia empresa; el respeto por el medio ambiente;
La provision de equipamientos sociaIes; el desarrollo de Ia tecnica y muchas cuestiones
"., 'l :l.u a ,.
EI fin de la conducta etica es lograr una vida virtuosa, es decir, alcanzar un elevado desa.
rrollo moral mediante la repeticion de actitlldes correctas, llamadas virllldes 0 hdbitos l1lo-ra..."'ilc ll:.
ltis. Al aprender estos habitos morales y repetirlos; el ser humano lograra enriquecerse pdf.
que ira desarrollando su plenitud al crecer moral mente. Las Etapas de Desarrollo !vIo;:~1
muestran la evoillcion de ese crecimiento.
c
sec
I
1
.1
ii
EI hombre elige con libertad SllS acciones y asf forja su modo de ser, confirmando que el
-,..
y el actuar estan fntimamente:relacionados.
En este sentido resulta importante considerar dos aspectos: en primer termino, nuestras deci"
siones morales de hoy no estan fragmentadas en el tiempo, por el contrario debemos pro-pender a lograr coherencia en el tiempo. En segundo lugar, debemos saber que el accionar
en los diferentes roles que posee el ser humane a 10 largo de su vida, como padre, amigo,
deportista, trabajador 0 empleador, no son aislados.
)
La etica ayuda a formar juicios morales sobre altemativas de accion. E I hombre, tras raz6-'
nar correctamente (es decir, detemlinar con certeza la moralidad de llna accion), debe tenef
"fuerza interior" para elegir bien frente a los dilemas morales y luego ejecutar la alternativa
correcta.
EI aporte de la etica en Ia gesti6n empresaria
Si bien l::ts organizaciones son medios para la consecucion de los fines de las personas (s~
desarrollo), debemos reconocer que, simultaneamente, estas buscan Sll bien conn;1l e iJllpactall ell la sociedad, es decir que tienen innuenci as deliberadas en su ambiente social. Por elld.
.
.f
diremos que son respollsables sociallIleme.
15.4
Admi nistracion em pres aria
mas.
.....-
<Lis:expectativas sociaIes son cada vez mayores; la comunidad demanda firmemente que las
ert1presas demuestren que:
1. Cumplen con sus obJigaciones sociaIes.
~.:.Son sensibles a las demandas de Ia sociedad y promueven nipidas respuestas a las cam
i .biantes condiciones sociaIes: sensibilidad social.
13" Se comprometen con un ejercicio responsable de sus funciones puesto que las acciones
!)" de las empresas impactan en la sociedad: responsilbilidad social empresarial.
I
preocupacion por el "deber ser" se remonta a los tiempos mas remotos. A partir de los anos
,setenta y ochenta, convergen dos corrientes:
f
La vision c1asica, cllyo defensor mas representativo es Milton Friedman, Premio Nobel de
rEconomia en 1976. Esta postura sostiene que los gerentes son empleados que deben rendir cuena los inversores y proteger SllS intereses, a partir de la premisa de que la unica responsabilidad
-,ide la administracion es "maximizar las beneficios 0 ganancias de los accionistas (stock]lOlders),
lrespetando las reglas del juego, sin engafios ni fraudes y en franca competencia". La solucion de
los problemas sociales
debe dejarse en manos del gobiemo y de personas competentes.
1
.
.
:La vision socioecon6mica
sostiene que la responsabilidad de la administraci6n trasciende la
;1
..
; iobtencion de ganancias. e incIllye Ia proteccion y mejoramiento del bienestar social. Esto Sllpone
[lntegrar las metas ecoliomlcas con las soclales, amphando las responsablhdades con los stake/101.. -ders: accionistas, rrabajadores, c1ientes, proveedores, la comunidad local, la sociedad. Las empresas deben actuar con:"conciencia social", ya que esto redundara en la formaciqn de una mejor imagen, fluidas rela~ion~s con la coniunidad, mayor capacidad de atracci6n y nit"ncion de empleados .calificados y ganancias a largo plazo.
. ~a
-'!tas
La elica y los Ilegocios... /
155
"iiih~rn iacii6n
. Lejos de intentar presentar una clasificaci6n definitiva y excluyente que sintetice los
a seguir para lograr ser morales, las organizaciones pueden adoptar diferentes pe,rspectivasii
o critenos acerca de la etica en los negocios.
'~~~i:~:::s(etico y la cultura empresarial
?
Los cuatro Criterios 0 Puntos de Vista acerca de la etica son:
1. Punto de vista utilitario de la etica
2. Punto de vista de la etica basado en los derechos
3. Punto de vista de la etica basado en la justicia
4. Punto de vista de la erica de ]a Teona Integradora de los Contratos Sociales
i,C6mo delineamos modelos de gestion comprometido con la responsabilidad
empresaria, conocido tambine como Ciudadanfa Corporativa?
1,
1- Partiendo de la premisa que las empresas poseen tres ambitos genericos de responsa,.
bilidades corporativas: las econ6micas, las sociales y las ambientales.
I
.I
1- Especificando dichos ambitos en un Mapa de RSE, 10 cual supone dos pasos:
EI primer paso
Jase cogllitiva supone identificar los temas pertinentes a cada ambito.

~,
"
"; r
de objetivos organizacionales y la evaluacion de desempei'io

de val ores
El segulldo paso es el de la evaluaeioll de esos aspectos desde una perspectiva etica, asig:
nando prioridades mfnimas, ohligaciones positivas mas alia de 10 minima y aspiraciones
ideales hieos.
i,Cual es la utili dad del Mapa?
lnternamellte, las empresas esrimulan un comportamiento proactivo de sus miembras, ade ,.
mas el hecho de poder "medir" el rendimiento de los recursos y el impa~to total a largo .
plazo, facilita que. extemamente sea posible la evaluacion de los principios eticos postula, '
dos, de manera que traducimos en datos concretos las "buenas intenciones"~
de capaciracion
l.r"allZ<lclon de auditorias independientes
': 'mecan(5n~os formales de prateccion
~iirelabor,"cion del Codigo de Etica
Codigos de Etica: Los Codigos de Etica son documentos formales en los que se detallan los
v41.o'res primarios y las reglas que gufan el compartamiento de los individuos. Constituyen
uff recurso util para reducir la ambigliedad entre aquellas acciones que se ajusran a 10 moralmente aceptado y las que no 10 hacen con el objeto de pracurar una facil comprension, una
~Wbulaci6n rapida de la informacion entre los funcionarios y una evaluaci6n que clarifique
Ia'fiesponsabilidades esperadas. Sobre esta base se conformaran los articulos del codigo.
tiiiemas Hieos: Situaciones controvertidas planteadas en la vida cotidiana que condicionan
e'l 'accionar humano poniendo a prueba l~s juicios morales desarrollados.
-'
~tica: Es "Ia ciencia que estudia las acciones humanas en cuanto son buenas 0 mal as" .
: t;:.onstituye una rama de la filosoffa Hamada "filosoffa moral". Como ciencia, presenta un
~imjunto de principios y nonnas que farjan el "modo" en que el ser humane desarrolla jui,cios morales sobre altemativas ' de accion. Su fin es orientar al hombre indicando como
attuar bien y se apoya en los conocimientos teoricos acerca de la persona. Se ocupa del
. "deber ser" .
. Etica racional (0 el conocimiento etico racional): Busca profundizar la etica espontanea

" ~orque invita al ser humane a que reflexione sobre su conducta, mas alla de las influencias
, que ejerzan:
las valoraciones del entomo social,
"
los intereses personales,
Ia religion
La alta gerencia podra reducir la falta de comportarniento etico a traves de la..consideraci6n

de ciertos reCUfSOS que orientanin el acci~.nar humane en el marco de la dinalnica organizacional actual:
156 /
la legislacion vigente (en tal sentido, debemos resaltar que se puede actuar dentro del
marco legal , pera no par ella ser morales).
La bica y los negocios... / 157
Adm inistraci6n empresaria
----~ .
, !I
,
i..
'I
Mapa de RSE: definici6n y especificaci6n de los tres ambitos de responsabilidad

tiva, a fin de delinear el modele de gesti6n comprometido con la Ciudadania
el senti do de RSE,
Obligaciones sociales: Diremos que una organizacion cumple sus as cuando responde a
responsabilidades economicas 'y legales ,
Responsabilidad social: Se refiere a la obligaci6n que tiene una empresa de cumplir metas
que propicien el bien de la sociedad en el largo plazo, adem as de acatar las leyes y obten."r
gananc ias.
Recursos Eticos: Medios que las empresas deben considerar para orientar la conducta mor~~
de los recursos humanos en el marco de la dinamica organizacional actual. El los .son: la fija-
,
cion de objetivos organizacionales y la evaluacion de desempei'io, la declara::i6n de valores,!
el liderazgo etico y la cultura empresarial, la elaboracion de un C6digo de Etica, las practi,cas de capacitacion, la realizacion de auditorias independientes, los mecanismos. formales d,~
proteccion,
:' ,
"
_1.:
Se~sibilidad social: es la capacidad que posee una empresa de generar respuestas a las~
demandas sociales en el corto y mediano plazo, demostrando su grade de adaptabilidad fren; ,
te a los cam bios acaeci dos en el contexto,
1, Reflexione sobre las siguientes afirmaciones y sustente su explicacion utilizando los co~::."
ceptos desarroll ados,
';'
1.1 "La pr6xima vez que escuchemos 'es una persona de bien' entenderemos que su accio,i '
nar refleja un estado pleno de desarrollo moral",
!,
1.2 "La etica califica '10 que se hace ' a la luz de '10 que se debe hacer ''' ,
,
1.3 "Las empresas deben ampliar sus obligaciones sociales e ineluir las con la Sensibilidad,
Social y la Responsabilidad Social". Asoci~ su respuesta al marco temporal y situacional.;
Defina respectivamen te 'cada concepto y especifique ejemplos de as, SS y RS .
f
2. Desan'olle las Etapas .de Desarrollo Moral.
3. i,C6mo contribuye la etica al desarrollo moral del individuo?
4 . i, De que manera incide la existencia 0 no de habilidades tecnicas, interpersonales y conceptuales en la resoluci6n de los dilemas eticos a los que se enfrenta un ser humano en su
trabajo?
158 /
es el bien comun que buscan las empresas y c6mo se vincula con la responsabilique ' estas poseen?
(t!~!n,,,c:ril)a los criterios 0 perspect i ~as acerca de la conducta etica empresaria.
"'''T>''''' ~_.n se puede ~stim ular el comportamiento etico en los miembros de una organizacion?
~En que se diferencia la Vision Ciasica acerca de los objetivos empresariales de la Vision
Socioeconomica?
IiX]ilique las fases a seguir para delinear un modelo de gestion comprometido con la RSE.
Zeual es la utilidaq interna y externa del Mapa de RSE?
-r
~j)
Entrevista a Gerente
. Sr. Gonzalo Vera Medrano, Gerente General de Schindler Uruguay -Argentina.
i,Como estimulan e l comportamiento etico en los miembros de la organizacion?

Schindler e l comportamiento etico se modela en dos frentes, uno formal, a traves de la
lransmision de la Mision, Vision y Valores corporativos y mediante reglas plasmadas en un
'\ ':6digo de Conducta, el cual establece los lineamientos eticos, legales y comerciales para e l
- desarrollo de nuestros negocios no 5610 en la Argentina, sino en to do el mundo. EI C6digo
es auditado interna y externamente en forma periodica mediante controles directos e indi.' 'rectos, sancionando debidamente su violaci6n . En el telTeno de 10 informal , el comportamien
to 6tico se transmite dia a dia en la toma de decisiones, tijacion de objetivos y trato con el
personal , c1ientes y proveedores.
. - i,Cual es su opinion acerca de la responsabilidad social que pose en las empresas en la
'10
'actualidad?
La empresa es un ente social , y si bien tiene como finalidad principal tener un crecimiento
:. -rentable, este debe ser a1canzado respetando la legalidad y las' normas soc iales imperantes.
, 'La empresa se relaciona dia a dia con personas , tanto eD el ambito laboral interno propiamente tal, como en sus relaciones externas. Nuestro personal , nuestros elientes, nuestros
'proveedores son ei motor que nos permi te proyectamos en Ia sociedad a traves de productos
y servicios confiables, cuidando a nuestros colaboradores y el medio ambiente.
- i,Considera que eSJo ha ido cambiando en los ultimos 20 ailos? Nos referimos a: i,Que factores han influido ~n este sentido? i,De que manera su empresa demuestra suosensibilidad y
,. su responsabili~ad social?
La etica y los Ilegacios... /
:::.-
.-
159
"
'I
I
J
En Schindler este espiritu ha primado desde Sl1 origen en Suiza en j 874, En el contexto gene~l>:::
ral, no sabl'ia decir si ha ido cambiado 0 no, Lo que si es efectivo es que cada dia el .-nPn' *
do es mas transparente y 10 que antes no se conoda hoy es un tema abierto para todos,
anterior, no solo es cierto can relacion a la responsabilidad social de las empresas sino
tambien en materia de costos, utilidades, productos,[:tcetera, Schindler esta muy cons,oient;~'~
de su responsabilidad social , pues diariamente transportamos 700 millones de pasajeros
el mundo, por 10 que en primer lugar la seguridad es algo indispensable, Proteger a nuestr'os~~'
usuarios y nuestros empleados es un aspecto muy importante de nuestro
lVIantenemos los estandares de seguridad y conservacion de los equipos, mediante
ciente usa de recursos y preocupandonos por el medio ambiente, Los empleados
Schindler deben mantener los mayores niveles de conducla profesional y personal en sus
'''''relaciones con los clientes, companeros de trabajo, proveedores, competidores, gobiemo X
sociedad, Schindler considera que en el largo plazo solo las empresas socialmcnte responsac
bles van a perdurar.
- LConsidera Ud que se puede ser moral haciendo negocios en el contexto actual. argentino?
........ '
La conducta moral empresaria puede limitarse a cumplir con las leyes, a fonnular respues- '
tas que atiendan las demandas sociales externas y/o internas 0 puede tam bien hacer referencia a aSlllllir las implicancias de nuestras acetones. EI proceso de gesti611 actual es ampii9.:
abarcativo y complejo: nuestro inten~s esu'i centrado simultaneamente en maximizar el lisa '
-,
de los recursos y los niveles de rentabilidad; promover fa subsistencia y descubrir el modo,
de refom1ular nuestra competitividad, ser innovadores y asumir mayores responsabilidades
por las implicancias de llliestras acciones,
En el contexto actual hemos hecho grandes esfuerzos para reducir nuestros costos internos ~
realiznndo un trabajo conjunto con nuestros empleados, basados en nuestro lema "gastemos '
nuestra imaginaci6n antes de gastar un peso", Si no 10 hacemos, nuestra eInpresa desapare- cera y eso no es bueno, no solo por nuestros accionistas, sino porque la sociedad nos nece;sira, Debemos 'a segurar la movilidad de nu~stros usuarios en el transporte 'vertical, con la',
mas alta confiabilidad y seguridad, Este ano, hemos invertido fuertemente en'capacitar a ..
nuestro personal, conservando las fuentes laborales y proyectando nuestra pennanencia para
cuando soplen vientos mejores,
I ~ :
.,.
Capitulo 3
La administll'acion ayer y hoy

c..Cuides han sido los plI'incipales enfoques
de la administracion a 10 largo del tiempo?
160 /
Diego Swier
Administraci6n empresaria .
- '-
Objetivos:
L _
Describir el proceso evolutivo de las diferentes escuelas y teorias de la administracion dU:

rante los ultimos dos siglos.
Brindar una base de conocimientos que permita interpretar ]a esencia din amica y
biante de los procesos de administracion,
ldentificar e interpretar las di stintas teorias en relacion con el contexto e n e l cual f ueron
enunciadas.
Comprender el proceso evolutivo de las ideas como un continuum, en e l cual cada teo ria
reemplaza, compleme nta 0 perfecciona conceptos de las anteriores,
ldentificar aquellos postulados de cada una de elias que mamienen vigencia en nuestros
dias y las razones de su validez .
Detem1inar aquellos aspectos de las organizaciones que han sido considerados con mayor enfasis por los diferentes investigadores y sus razones para hacerlo,
I~
Cap. 3: La AdmlnistracJ6 n
~.'
"'i
".
r-
Temario:
- I,
3,1. Introduccion. 3.2. Aportes previos a la Revolucion Industrial. 3.3, Evolucion de las teo-'
rias de la administracion, 3,4, Las escuelas e1asicas. 3.4, I. La escue la de administracion
cientifica. 3.4.2, La esc uela d.e administracion general. 3.5. Los estructuralistas, 3,6, EI enfoque humanista. 3,6.1. La escuela de las relaciones humanas, 3.7, La escuela neoc lasica.
3.8, La escuela del comportamiento, 3,9. La administracion modema y la teorfa de la organizacion, 3,10. Los metodas cuan titativos y su aplicacion e n la administracion, 3, II. Teoria .
de los sistemas, 3.12, Enfoque de contingencia' 0 situaci onal. 3.13. Tendencias de actualidad
en administraci6n. 3. 13,1. Administraci on de cali dad total. 3.13 .2, La organizacion que cam- .
bia. Organizaciones en aprendizaje continuo, 3.13.3 Admini stracion del Conocimiento,
I
I
.'.
, Desde el primer momento en que el hombre debio convivir en sociedad, considerando

. como tal al pequeno 0 gran grupo humano en el que se desarrollo, se vio ob li gado a organizarse para alcanzar objetivos comunes, Esta accion, natural y logic a, tenfa como finalidad " hacer", Consideremos como " hacer" a cualquiera de las tareas que un grupo humano tiene que realizar, aun para satisfacer necesidades basicas, como cazar, trasladarse , acarrear objetos 0 establecer pautas para la convivencia, A c ualquiera de estas actividades basicas realizadas en conjunto podriamos darle el nombre de empresa, entendidacomo accion de e1l1p rencier 0 cosa que se emprellde; obra 0 designib realizado, en especial CHan-
!,.
, !
.,
i
do int ervienen va~ia s personas.

Orgunizaci6n y .empresa entonees son dos conceptos tan antigLlos como basicos. Como ya
hemos vis to en los capitulos precedentes, aquellas que lIevan adelante cualquier tipo de actividud requieren algo mas que e l acuerdo bas ico de los integruntes de pequenos grupos humanos. Las organiz'aciones de hoy son complejas y, sin importar su tamano, e l contexto en
_L'
_
que deben desenvolverse. 10 es mucho mas aun, Las cosas por hacer tambien 10 son,
I
I
3.1. Introduccion
--
aye r y hoy
lCuales son los pri neipales
enfoques de la Administracion
a 10 largo del tiempo?
162 /
Administracion empresaria .
La adlllllllstraclon de aver v IIoy
/ 163
I
J
Para lIegar a este punta, hemos pas ado par largos pracesos de investigacion y estudio que
han servido para desarrollar las teorras que expondremos a continuacion. Todas elias han
buscado, a 10 largo de la historia, lograr que las organizaciones puedan "ser" y "hacer" efi-, "
cientemente.
No es la finalidad de este capitulo analizar la evolucion de las organizaciones y tampoco explayarnos sabre la empresn como entidad; ya que ella seni objeto de an6.lisis en alTaS partes de
este libra. Tan solo expondremos la forma en que han evolucionado a 10 largo de la historia las
ideas sabre como administrarlas de la mejor manera; es decir, exhibiremos un breve resumen de .
las teonas que se desarrollaron en contextos de espacio y tiempo diferentes, y cuyos aportes a
la ciencia de In administracion se retlejnn en la vigencia actual de gran pane de sus enunciados.
Relacionar esns teorias con Sll contexto y con las causns que les dieron un sustento 16gica, a Ia .
vez que plantear un esquema de amllisis de las diferentes escuelas que sirva de base para el posterior estudio de tall ado de sus teOlias relacionadas tambien son parte del objetivo.
.,
3.2. Aportes pre vi os a la Revolucion Industrial
~l
Desde la prehistoria, en la cual el hombre se hizo sedentario en algunas regiones del planera, existen vestigios 0 prue~as empfricas de algunos tipos de organizaci6n y empresas comunes; la Antigliedad nos ha dejado obras magnificas que son el praducto de organizaciones y una voluntad colectiva par hacer, mas alia de 10 necesario para satisfacer 'necesidades
elementales.
La Gran Muralla China, las Pinimides de Egipto, el Parten on griego a la ciudad de Roma
son prueba de que el hombre supo administrar can exito los recursos de todo tipo que tuviese a su disposicion y lograr resultados que 10 trascendieron largamente. Ya fuese sabre la base de la familia, las castas a grupos sociales dominantes a las autoridades religiosas, diferentes civilizaciones y, m5s tarde, regiones de la Tierra, incorporaron .diferentes Il1etodos para
administrar la produccion de sus bienes, general mente a partir de la adopeion de distintos valares y objetivos sociales comunes;
Vnos 2500 ailos antes de Cristo, los fenicios establecieron un inrnenso sistema comercial
basado al principia en ciudades autonomas como Tiro, Biblos y Sidon, y extendieran su co'mercio hasta llegar a Gibraltar y las costas atl,inticas de Europa y Africa cerea del afio 800
antes de nLlestra era. Los europeos heredaron su alfabeto.
164 /
Hammurabi, rey de Babilonia (1730-1686 a.c.) y monarca teocd.tico (ya mencionado en

~I capitulci anterior), expandio sus dominios desde el Golfo Persico hasta Siria. Su Cadi go
\ egislativo compilado en piedra fue hallado en 1901. Pemlitiola amalgam a de diversos pue' 'blos, una efieiente organizacion militar, el desarrollo de un modelo comercial fuerte y el es, tablecimienro de un sistema de pesos y medidas, entre otros legados.
Egipro era gobemado par ll11a casta sacerdotal que rodeaba al Rey; su sistema adminis. trativo se hallaba codificado l300'ailos antes del nacimiento de Cristo y se basaba en un me? todo rigido y compulsivo que adem as conto can el recurso de la esclavitud para poder desa,'. rrollar sus grandes obras.
"
La antigua China pose fa un sistema de administracion regido par doeumentos escritos durante la dinastia Chou (800 a.c.). EI confucionismo abarcaba aspectos que iban m:'is alia de
10 que hoy concebimos como puramente religioso, era regulador social y establecfa valores,
usos y costumbres que debian respetarse.
Los persas desarrollaron un sistema de administracion que fue adoptado luego par los romanos en algunos de sus aspectos y expandieron su imperio creando provincias que administraban regionalmente para su rey en Babilonia.
Grecia y Roma desarrollaron , a su modo y en distintos momentos, imperios poderasos
can una altisima eficiencia adminisrrativa, generadores de riqueza y prasperidad cultural.
Como todo imperio, supieron tomar de cada region conquistada 10 mejor para sus intereses,
incluso cuestiones culturales e intelectuales, amalgamandolas y produciendo legados filosoficas y teoricos que, en general, han influido en rodos los sistemas politicos, estructuras de
pensamiento y de elaboracion de ideas que les siguieron. Desde sus instituciones politicas
hasta sus concepciones sabre el hombre, el derecho y las artes, han sido y son hoy empleadas para fundamentar las ideas que rigen nuestras sociedades.
En la Edad Media domino en Europa el modelo feudal que, como en los casas anteriores,
mezcla las estrLlcturas politicas can las economicas y religiosas. La administracion de los
feudos fue el mayor problema de la epoca, caracterizada par la produccion agricola y artesana!. Este modelo sirvio de base para la evolucion de escuelas humanistas que influyen min
hoy en las teorias de la administracion. La Iglesia Catolicajugo un papel protagonico en este periodo y su posterior cisma contribuyo a alimentar modelos economicos. La organizacion militar, necesaria para Ia conquisra y el dominic de tielTas que generabaJ.l riqueza avanzo en conceptos y tecnologia, influyendo en posteriores ideas.
fA admilZis/J"acion de. ayer y hoy. .. /
165
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jl
I
EI desarrollo de ingenios y maquinarias genera, en la 's egunda mitad del siglo XVIII, las
bases para 10 que marc aria el surgimiento de las teorias vigentes hoy en laciencia de la
ministracion. La Revolucion Industrial vi no a modificar el cuadro social primero, luego
economico y, final mente, creo la necesidad de ajustar iristituciones politicas.
3.3. Evolucion de las teorias de la administracion
. II'car una solucion correcta a un problema planteado, el colocar estas teorias en el enpara ap
.
'
., .
..,
.
,- O en que fueron
tOrn
. enunciadas nos pennlte extraer la esencra utI] de su aphcaclon.
Distribucion temporal de las principales teorias de administracion
Hasta 1.800
Perfodo
EI am11isis sistematico de las organizaciones Y CDITIa administrarlas es un fen6meno observable a partir de la Revolucion Industrial y. su influencia en el temtOlio europeo y los Estados Unidos de America. Las teorias y experiencias realizadas en aquel1a epoca pueden considenu'se como la base de las que hoy aplicamos. Haciendo abstraccion del contexto en el
que cada una de esas teorias pudo convertirse en operativa, se debe reconocer en los autores
de antuno una enorme habilidad y conocirn.iento para analizar aspec[Qs de la ese ncia humana y del desalTolio organizacional que se mantienen vi gentes por sil densidad y precision.
Por eso hablamos de evoluci6n del pensamiento, 10 que nos Ileva a suponer con ci erta 10g~ca que 10 ~ntiguo , por serlo, no es desechable. Asi como es necesario analizar eI contex[Q
166 / _ Ad~in i straci6n empresaria
1.930 a 1.960
1.970 a 2000
Agraria
Industrial
Industrial
Postindustrial
Campo/granj a/
Fabrica 0 estable
Fabrica a estable-
Dficina
bajo caracteristico
casa
cimiento industrial cimiento industrial
Naturaleza de las
Hsicas/ agricultu-
Ffsicas, mecani-
Ffsicas, mecani-
Tareas intelectua-
tareas mas
raj artesanias
cas y rutinarias
cas Y rutinarias
les y Servicios
La tierra
Las maquinas
Trabajo del
Co nacimiento
Naturaleza de la
Hablamos entonces de evolucion porque todas las civilizaciones y modelos que marcan
el desarrollo humane hasta mediados del siglo XVIII han servido, en menor 0 mayor medida, para aportar a la siguiente 0 contemponinea ideas y conocimientos que la alimentaron en
un proceso conti!luo que debe analizarse como un todo para comprender como hemos lIega,
do a 10 que conocemos hoy sobre v'a lores, culturas, formas de organizacion social y politica,
sus sistemas juridicos y su habilidad, necesidad e interes por generar riqueza.
Plante ado esto continuaremos ahora analizando el periodo que se inicia con la l1amada .
Revolucion Industrial. EI punto de inflexion que ella implica para el estudio de nuestra disciplina se comprueba al analizar de que forma el desarro110 de distintos ingenios y maquinarias contribuy6 a modificar las estructuras sociales preexistentes perc, particularmente, genera la necesidad de comprender los cambios que se producian y establecer una fomla logica y eficaz de administrar lasconsecuencias del fenomeno.
Si bien no se han dado en forma constante, en la primera parte del siglo XIX y alin antes,
se han desan'ollado estudios y teorias que, sin mencionar la palabra "administracion" 0 su
vocablo ingles "management" han sido y son, en algunos casas , utilizados como base tearica de la pnictica cuyo estudio nos ocupa.
1.800 a 1.930
sociedad
. Ambiente de tra-
comunes
Recurso clave
operario
Teorfas de organi-
Precientfficas
zaci6n 0 administracion vigentes
Neoclasicas:
Teoria de los Sis-
administrativa,
escuela de las
temas, Teoria de
administracion
relaciones huma-
Contingencia,
cientffica,
nas escuelas del
Comportamiento
estructuralistas
comportamiento
organizacional
Desarrollo de ha-
Desarrollo de la
Clasicas: teorfa
Obj eto del control
Desarrollo de ha-
Division del
gerencial
bilidades fisicas
trabajo y
bilidades para la
interaccion y
especializacion
interaccion social
busqueda de obje-
para el desarrollo
tivos comunes
de tareas
Control del
Rol de la
comportamiento
administracion
'.
del trabajador
Maximizar la pro-
Mantenimiento
Facilitar el desa-
duccion en serie
del sistema social
rrolio del emplea-
de los empleados
do
La Teoria General de la Administracion (TGA), es el campo del conocimiento que se ocu. pa del estudio de la adminislTacion en general, independientemente de si esta se aplica en Drganizaciones con fines de lucro (~mpresas) 0 en aquellasque no 10 tienen (como mencionaLa admilJislracioll de Q?e r y hoy ... / 167
II
-rJ
Ii i
I
mos en el capitul o anterior, en es te libro abordamos fundamental mente el eSLUdio de las p'nmeras). Si admin istrar es el proceso de planear, organizar, dingi r, coordinar y controlar :~l
uso de los recursos para lograr objetivos, la TGA compila los aportes te6ricos que nos permiten hoy contar con he n'amientas utiles para desan'ollar cada una de las funciones citadas:'
3.4. Las escuelas c1asicas
Se denomina en general asi, al conjunto teonco lI evado ade lante por los integrantes de
dos esc uelns que, si bi en ti enen orientaci6n divergente, se compl ementan en .muchos aspec'7
tos: las lI arnadas escue la de la administraci6n cientifica y la esc uela c\asica, que desarrolla"
re lTIOS
brevemente .
,.
3.4.1. La escuela de administraci6n cientifica
Entre las consideradas cl5sicas, esta escue la responde a las neccsidades de un contexto his,t6rico caracterizado por las consecuencias del notable incremento de la actividad industiial que
se observa a partir de 10 que algunos autores denominan la Segunda Revoluci6n Ind ustrial : una
ace leraci6n en el desanollo de la tecnologia, que hoy puede parecer rudimentmi a pero que :
m~str6 grandes avances en la indusma pesada, en los procesos de manufacturas en gran esca. !
la, .q~e demandaba una inmensa cantidad de opermi os mal remunerados y con una preparac i6n :
elemental que apenas cubria la necesidad de lIevar a cabo In tare a que les era encomendada. EI ,
consiguiente desarroll o de grandes centros industriales que atraian a los obreros y sus familias,
en los cuales vivian en condiciones precarias, carentes de bienestar y posibilidades de progre
so humano, constituy6 el nuevo marco social para el surgimie nto de eXle nsas comunidades urbarias. Esta escuela se desan'olla en los Estados Unidos de Amelica.
Los c\asicos encaman los primeros intentos por aplicar conocimiento cientifico a los procesos industriales, de alii el nombre de la escuela de administraci6n cientifica. Sus principales te6ricos son: Frederick Taylor, Henry Lawrence Gantt, Frank y Lili an G ilbreth, HaITington Emerson y Henry Ford .
,
i 'I
'
Frederick lVill.l-/oll' Taylur
Frederick Winslow Taylor ( 1856-1 915) nac i6 e n el seno de una acomodada familia esta:dounidense. Ingres6 en Harvard y abandon6 luego sus estudios debido a un serio problema
en Ia vista. Fue apre ndi z de mecan ico en lIna peq uena firma durante cuatro anos, luego de 10
eual ingres6 en la acerfa Midvale Stee l, do nde pas6 pOl' easi todos los puestos -des de capataz basta ingenie ro- e n ocho anos.
Introdujo durante ese perfodo el an51isis de los tiempos en los proc'e sos , estudi6 ingenieIia mecanica y \I eg6 a ser jefe de ingenieros. A partir de 1889, trabaj6 como asesor en di s
tintas organizacion es industrial es relacionadas con la prociuccion de acero. Desarro l1 6 un sis-
tema de ~tratamiento de herrami entas de corte , obtuvo una medalla de oro en la ex posici6n
de Paris en 1900 y patent6 mas de 40 proyectos indus tri al e~ ; en 190 I. , se retir6 como consecuencia de pro blemas de salud. En 19 11 public6 su obra mas importante, PriJl cip i os de 10
admin islracion cienliJicQ, que c itamos e n Ia lnlroduccion.
Sus ideas fueron resistidas; la aplicaci6n de sus postulodos en un arsenal del Estado ruvo
como conseclIencia lIna serie de penurbaciones que fueron in vestigadas pOl' un camite espe cial de la Camara de Representantes norte americana. Sin embargo, sus aportes fueron nipidamente analizados y difundidos e n Estados Unidos y en Europa. Aunque aplicados muchos
ailos mas tarde , y luego de di versas interpretaciones, si rvieron de base al e nfoq ue conoc ido
como organi zaci6n cientifica de l trabajo , que pone enfas is en los metodos que permiten ev itar perdida~ de ti empo: dinero, recursos materiales y procesos. Su preocupaci6n pOI" el acce
Chi avc nntQ. ldalbcrto. lm rudm:r:idll a la Tcoriu General dc /a Admillisrra n'ulI, 5t:J. Edicion, Mc:dco. Me Graw Hi!!. 1000.
168 /
Admin istraci6n empresari?
La lIdlllillisrrpcirJlI de ayer y hoy ... /
169
'j,
I
,I
II
so a las condiciones de bienestar para los empleados fue rev olucionaria en su contexto. Dis
r
cuti6 que el maximo de ese bienestar para el empleador no significa la obtencion de grandes,
beneficios a corto plazo, sino el desalToIIo de todos los aspectos de la empresa para aican- .
zar un nivel permanente de prosperi dad.'
AI mismo tiempo, el mas alto beneficio para el ernpleado no estaba representado por los'
gran des salarios inmediatos, sino una evolucion personal a largo plazo que Ie pennitiera desaITolIar dones personales y eficiencia en su trabajo.Taylor puso enfasis en el concepto de produc- '
tividad, vista como el resultado del enlTenarniento de cada individuo. En opinion de Peter Drucker, este pensador fue el artffice de la Revolucion de la Produccion,' que coloco a los Estados
Unidos en una senda de desarrollo sostenido .y diferenciado del resto del mundo en su epoca.
Los cuatro grandes principios de la administracion cientffica son:
1. El estlldio cienti.fico del trabajo. Debe ser realizado por un grupo de especialistas que
tienen que definir los procesos operativos mas economicos y establecer cuales son las
condiciones optimas para cada empleado dentro de dichos procesos y la consiguiente
remuneraci6n que debe obtener aguel que alcance los lnaximos rendimientos.
2. La seleccion cielltifIca y el enlrellamiento del obrero. Se debe establecer un sistema
de seleccion confiable y un plan de entrenamiento que pennita que cada obrero pueda
obtener resultados excelentes en, por 10 menos, un puesto de trabajo. De esta forma,
el operario es capaci tado para optar por nuevas oportunidades y progresar.
3. La a1'l7zollizacion del estlldio cienti.fico del trabajo y la seleccion cientifIca del trabajado!: La clave del exito radica en que el obrero "aplique la ciencia". Para elIo, es el
nivel que conduce la organizacion el que debe aceptar los cambios e introducir las modificaciones necesarias a los procesos.
4. Estreclza cooperacioll elltre obreros y dirigentes. Taylor asegura que "el trabajo y la
responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual entre dirigentes y obreros".
EI trato consideradb y la generacion de expectativas de desalTolio para el empleado
promueven solidaridad entre partes tradicionalmente conflictivas.
Como resultado de sus' trabajos de investigacion, Taylor interpuso al antiguo principio de
la unidad de mando la teorfa de que en el desalTollo de sus funciones diferenciadas, un obre-
ro' puede reportar a mas de un supervisor especializado en distintas funciones, con 10 que
. frbogo por un esquema menos rfgido que los aplicados hasta ese momento, pero mas com. 'Iejo en su implementacion. Comparo el caso del operario con el del alumno que es instrui.'~o por distintos maestros en el ambito escolar. Promovio la aplicacion de su metodo a cualquier ambito que requiriera un esquema de autoridad basado en el conocimiento 0 la expe'".riencia, refirio en sus ejemplos su admiracion por aquellos obreros de quienes habfa apren" dido sus habilidades como operario en su juventud, sin despreciar al profesional que por los
~'mismos meritos supiera obtener una posicion dirigencial en cualquier organizacion.
EI pensamiento de Taylor debe analizarse en su contexte de principios del siglo XX en
los Estados Unidos. Fue criticado severarnente por su rigidez y rigor, asf como por su poca
atencion a factores humanos que van mas alIa de la resistencia t'fsica del operario. Los inteara~tes de la escuela de las relaciones humanas critican su descuido de las cuestiones socioD
.
.
logicas y psicologicas del empleado.'
Los Gilbreth: Frank y Lilian

De profesion constructor, Frank Gilbreth (1868-1924) abandon a sus trabajos como contratista de obras para dedi carse al estudio de la administracion segun los postulados de Taylor. Con la colaboracion de su esposa Lilian, psicologa, realizo estudios para mejorar los procesos de trabajo en la construccion. Los mas conocidos son los que analizaron los movimientos de Ios obreros durante su trabajo, a fin de, entrenamiento mediante, descartar aqueUos de
sus manos y en general de su cuerpo cuya eliminacion permitiera un ahorro de tiempo y de
energfa en eJ desarrollo de sus tareas. Debe recordarse que el estibado y el movimiento de
ooran cantidad de material se realizaban sin el auxilio de equipos mecanicos, aspecto que tambien cubrieron sus estudios, desan'oUando e incorporando herramientas de distinto tipo al
proceso de construccion. En ese sentido, la reduccion de 18 .movimientos a 5 en la colocacion de ladrilIos e~ieriores y de 18 a 2 en el caso de los interiores implico un enorme incre'Taylor logn5 tanto e:dto con sus estudios y aplicacioncs como cl'iticas por par-te de grandes sectores que 10 acusaban de inhumano .
Sin embargo. esto no deja de ser ironico, porque prccisamcntc era un hombre cOllsiderado y apreciaba a [as personas. Es intcrcsantc, par ejempJo, r~Jct.:r c! [(bra en cl que cxpuso sus ideas. y ana[izar desde In perspecliva del momento sp planteo general: "EI principal proposito de [a ndministraci6n dcbiera consistir en nsegurar el maximo de prospcridad al cmplcador. unido a[ ma:dmo de prosperidnd de
\
I
I
I'
c~da
empleado"... Las paJabras "m.iximo de prosperi dad" son usadas, I!n
SU
sentido m;is amp[io, para significar no
2rantles dividelldos para la campania a para t:l patron, sino e! desarrollo de cada rama de! ncgoeio a su
: ChiavcnalQ. Ada lbt.:rto, op. cit, p. 75 .
-' Drud.:e~, Peter; Ln Soril!dati Pu.I'fcapitali.I'ta. Buenos Aires, Ed. Sudamcricana., 1993.
~70 -
Administraci6n empresa~a
de manera
qut: ]a
I~as
so [0
aHo gr::J.do de perfeccion,
prospcridad pueda St:1" permanente" (Taylor, Frederick Winslow, Prilldpio.l de fa admini.ltH/dlll! cielltifi('Q. 8va Edi- . _
! ~
cion, Bucnos Ai rcs . El Atcnco. 1931. p. 11)
La adlllillislracioll d!-, aver v IIov... / . 1}1
,I
'I'
,
mento de la productividad en la industria de la conslrucci6n y mayor bienestar para el

ro, quien finalizaba su dia en mejores c~ndiciones fisicas.
Filmando las operaciones de los obreros y cronometrando s us movimientos, detectaroh

algunos innecesarios que a simple vista no habian sido observados an tes. Su aporte a la es:~
cuel" cientifica y al sujeto de estudio es un excelente eje mplo que nos pennite poner en con:' .
texto la corriente de pensamiento que estamos analizando. EI nivel de detalle y la arenci6n'
en problemas de productividad no observados hasta ese momenta se die ron en muchos otros.
rubros y pennitieron generar importantes modificaciones a los procesos de producci6n cuyo
elemento clave era el operario.
La Organizaci6n Racional del Trabajo
EI desarrollo te6hco con respecto al amilisis de tare as por parte de los operarios que de'~
sarrollan los integrantes de esta escue la es conocido como Organizaci6n Raci<;>nal del Traba-'
jo (aRT), que asigna a Ia gerencia el planeamiento de las tareas en base al estudio minucio- .
so de los metodos de trabajo y sus procedimientos, y la supervis i6n, basada en la asis tencia
continua al lrabajador durante el desarrollo de los procesos de trabajo. La aRT es e l res ul-"
tado de estudios profundos sobre:
1. Amilisis del trabajo, estlldio de tiempos Y lIlovimielltos. La observaci6n met6dica de

las operaciones que realiza el trabajador, subdividiendolas en movimientos cronome-,
trados. pemliti6 eliminar movimientos innecesarios, racionalizar el entrenamiento,
distribuir unifonnemente las tareas y proporcionar bases para la concesi6n de premios
por aumento de In producci6n.
2. Estlldio sobre lajatiga hllmana. Con la finalidad de evitar movimientos que implica-
,
, I
ran la perdida de eficiencia por fatiga y el mejor uso de las henamie ntas.
3. Division del trabajo y especializacion del operario. Principal fundamento racio~al para el establecimiento de las lineas de montaje. Pennite especializar al operario aume'ntando s u eficiencia en la tarea, aun a costa de perder libertad e iniciativa.
4. Diseiio de cargos y tareas. Contribuci6n pionera de Taylor ala teoria ad;ninistrativa.
Pemlite la incoCporacicin de empleados con caJificaci6n minima, redllcir los costos de
5. Esquema de incentivos salariales y premios. Penniti 6 conciliar el interes de la empresa por lograr una mayor eficiencia productiva, con el inter':s del trabajador por 10grar mayor salario.
Desarrollo del concepto de "/zomo economic/;s". EI hombre esta motivado por las recompensas materiales. Su necesidad econ6mica influye en s u esfuerzo individual por
obtener el mejor salario posiole.
7. Condiciones ambielltales de trabajo. Dirigidas a la mejor adecuaci6n de los instrumentos y herramientas de trabajo para evitar perdidas de liempo y racionalizar la producci6n , y al mismo tiempo, ev itar que malas condiciones ambientales, restaran eficiencia al trabaj ador.
8. Raciollalidad de las tareas. Principal aporte de Henry Gantt (1861 - 1919), referido a
sistema de salarios, metodos de control de prodllcci6n (Diagram a de Gantt), politicas
de capacitaci6n del personal y de respcinsabi lidad empresaria.
9. Estalldarizacioll de metodos, procedimientos y l1uzqllillas. Con la finalidad de reducir las vari ac iones en los procesos, eliminar el desperdicio de recursos y las perdidas
por operaciones defectuosas y aumentar la eficiencia productiva.
10. Supervision jllllciollal. La especial izaci6n de los operarios, requiere tambien especializaci6n por parte de los supervisores. Pemlite al operario recibir orientaci6n y conocimientos de distintas {,reas mas alia de su jefe 0 supervisor directo.
3.4.2. La escuela clasica de administracion general
Los Ilamados te6ricos de la administraci6n general son c-ontemporaneos a Taylor; s u enfoque fue mas amplio y tuvo como nueleo el estudio de las organizaciones en todos sus aspectos componentes. Sin descuidar las cuestiones relativas a l trabajo en sf, s u atenci6n se
centro en la organizaci6n eDina un todD y su contexto.
Los principales te6ricos que representan a esta escuela son: Henry Fayol, James Money,
Lyndall Urwick ( 189 1 - 1983), H. S. Dennison y Luther Gulick (1892 - 1970).
entrenamjento y facilitar la supervision.
! ,
172 /
---= -
Admin-istracion ~mpres.aria
fA admiJliSlraciOI1 de ayer y hoy.. . / 173
_....... :-
..
'
IiI
Todas eslas acti vidades se encuentran presemes en cada un a de las tare as que normalme n.te desarrollan los e mpleados de una e mpresa. Asi, un operario dedicara 85% de Sll tiempo a
' las actividades tecnicas , 5% a las adminisrrativas, 5% a las de seguridad y 5 % a la contabi;' Iidad. Un director desarrolla 10% de actividades tecnicas, comerciales, financieras, de seguridad y de contabilidad y 50% admini s trati vas.
Cibe sen alar aqui que la m::tyoria de los autores c1asicos intentan desarrollar en sus obras
una lis ta completa de las operaciones q ue se lIe van a cabo en cualquier e mpresa, en su an i'. mo por precisar parametros doctrin::trios firmes. Esto debe entenderse en su re lac ion con las
necesidades de formacion que cada uno de los in tegrantes de la organizacion presenta. La
activiclad admini strativa tiene un porce ntaje mayor en la medida en que la j erarquia del empleado es mas alta, pero esta presente en todos los ni ve les,
-II
--- ...
,'--~
....
------
Hellry Fayol
Henry Fayol ( 184 I -1925) tnibajo durante 58 anos en la mi sma empr~sa industrial minera donde habia ingresado como ingeniero, diligiendola desde 1888 hasta 191 8. Publico libros sobre la_industria minera y e n 1916 SU lI'mado sobre administracion indu strial y general. En e~te ultimo desarrollo completamente s u vis ion sobre la organizacion general, que
luego sena empleada por la Administracion Publica francesa.
Fayol.s e intereso en aspectos que van mas alia de la fonnacion tecnica, ya que observo que
Principios y elementos administrati vos

Fayol describio los 14 princ ipios generales de la adminisrracion y los c inco puntos de la
func ion adminis\fativa, a menudo pl antead a como "proceso administrativo" , segun describimos en el capitul o 1. Para poder desarroll ar armonicamente las tare as descritas, deben respetarse algunos principios basicos q ue permiten desempeiiar c ualquier actividad administrativa en fom1a correcta. E stos se basan en la larga experie ncia personal de Fayo/. En es te punto , debemos considerar su anal isis de los principios subsiguientes en su contex to temporal
(Franci ::t a tines del siglo XIX y principios del XX). Son e llos:
la mayona de los responsables de los procesos productivos en las empresas francesas eran in"'enieros sin ~reparaci6n en fun ciones comerciales, financieras, -nd ministrati vas 0 contables, p:ro
con gran myel de capacitacion en inexiste ncia de una doctlina consuQradn, slI roida de la disCllsian publica. SlI obra postllma intenta solllcionar esta carencia y se d7vide en d~s partes.
1.
La necesidad y la posibilidad de la ensenanza administrativa

. :,ayo l desarrollo las actividades 0 fllnciones en el a mbito de la empresa. Con esto se refino a todas las operaciones que tienen lugar en e lla, c1asificandolas en seis grupos:
I
I
I
I'
2.
1. Actividades tecnicas (prodllcc ion, transformacion, fabricacion)
2. Actividades comerciales (co mpras, ventas, intercambi os)
3.
3. Actividades finanderas (captacion , administracion del capital)

4. Actividades de seguriclad (proteccion de personal y bien es)
5. Actividades contables (inventarios, balances, costos, estadisticas)
6. Actividadesadministrativas (prevision, organizacion, conduccion, coordi naci on, control)
4.
174 / Adr:ninistraci6n emnre~a ria
Division del trabajo. Se debe especializar al trabajador para que sea mas experimentado y e fi c iente, 10 que pefl1lite producir mas y mejor con el mismo esfuerzo .
Autoridad y respollsabilidad. Descriptas como el derecho de impartir ordenes y e l poder para hacer que esras se cumplan , distinguiendo la autoridad esta tutaria fOlmal de
l::t persomil, sin la c uall a primera no tiene como hacerse efec tiv a. La sancion es un a tributo de respo nsabilidad y toda la escalajerarquica es pasibled e ll a.
Disciplina. Definida como la ob ligac i6n de obedi~ncia que gen'eran las nom13S establecidas y que ex ige de los je fes un correlato de autoridad legip,ma.
Unidad de mando . Urt plincipio basico para la conduccion ,de 'eualquier ~anizacion
que imp lica que cada hombre te nga un so lo jete, seg un 10 expiesa Fay~'S te principio seria enllnciado en forma mas clara por otros autores caino el de que '~para cada
.
'.
La admillislraciol1 de ayer y hoy... /
1 75
parte de la organizacion y para e lla como un todo, debe ser una so la persona la que to-
5.
6.
7.
8.
I
I'
9.
10.
I'
11.
12.
]3.
~I
14.
me las decisiones". No aplicar este principio genera confusion y perdida de eticiencia.

Unidad de direccioll. EI principio anterior se complementa con este, que exige la pree-. '
x istencin de un program a para ll evar ade lante las tareas.
:,
': .
Sllbordinacioll del intenis particular al general. Los objeti vos que establece la orga- r:
nizacion para sf tienen priori dad sobre los personales de sus integrantes.
Rellllllleracioll. Retribucion monetaria proporcional a los esfuerzos que los indi viduos ,
realizan a favor de la empresa; reconoce el autor que no existe un sistema perfecto para su implementacion.
Grado de descelltmlizacion. La centralizacion es un hec ho de orden natural, que no.
es necesariamente bueno 0 malo, depende de cada organizacion y de las caracterfsticas de su personal.
Jerarquia . Es un atrib uto necesario de la autoridad; asigna importancia a la comunicacion lateral u horizontal.
Ordell. Aplicado a la organizacion, Fayol describe este principio como "un lugar para cada
persona y cada persona en su lugar", ideal no siempre obtenible ya que, en general, solo se
puede lograr una aproximacion de los recursos disponibles a las necesidades de la empresa.
Eqllidad. Es el resultado de la aplicacion de justicia con buena voluntad. Exige poseer
una base importante de experiencia. Surge de la puesta en vigencia de los convenios establecidos y de la solucion ecuilnime de aquellos confiictos no previstos por los primeros.
Estabilidad del personal. Fayol considera a la inestabilidad una enfermedad de la organizacion. Por el contrario, concibe a la estabilidad como el factor que permite al empleado ganar la experiencia necesari a para cumplir su tare a satisfactoriamente.
Illiciatil'a . Constituye un atributo del hombre inteligente y debe ser promo vida por la
organizacion. La concibe como la capacidad para elaborar planes y llevarlos a un final exitoso.
U"io" del persollal. En los hechos, este principio propugna la union del personal en
toda In lin ea jerarquica a traves de In unidad de niando y la desaparicion de las divisiones innecesarias de~tro de In organizaci6n . La annonfa y Ia union, constituyen "una
de las gran des fortalezas de toda org"nizacion.
Luego de desanoll ar los principios precedentes, Fayol comp leta su obm con la separac i6n ,
, ,
de Iu actividad administr::niva en cjnco grupos de operaciolles que han mantenido vigencia a

:1. 76 /
Administracion empresarirJ
,10 largo del siglo xx, con pequeiias modificaciones inte rpretativas, pero e n esencia so n las
, mismas que definen hoy a la administrac ion: Preyer (Planear), Organizar, Dirigir (Mando),
: COOl'dinar y Controlar.
EI principal "porte teorico de est'a escue la es conocido como la Teoda de la Organizacion ,
que pone enfasis en el diseiio de la estructura, con sus distin tas respon sab ilidades jerarquicas y sus lineas de auto ridad,
EI esquema asigna en fOlma rigida las distintas responsabilidades de cada instancia admi nisU1\tiva y la interaccion de los procesos administrativos enu'e ellas. Establece cuanto y para que
debe planear, organizar, asesorar, diligir y coordlnar cada uno de los niveles jenl rquicos.
En su enfasis en e l estudio de la estructu ra, estos teoricos sientan las bases firmes para 10
que conoceremos en el capitu lo 6 como clepartamentalizacion,
Fayol 'y sus contempor;ineos sentaron las bases para el diseiio de la estructura y metoda de
planeamiento de las organizaciones publicas y empresas durante mas de un siglo. Criticados por
sus sucesores por su falta de trabajos experimentales para enunciar sus teorias, la razon por la
cual sus principioshan sostenido su vigencia, debe encontrarse en el hecho de haber observado
el desalTollo de los Estados europeos y sus organizaciones durante el s iglo xrx.
3.5. Los estructuralistas
Max Weber ( 1864- 1920), abogado y soc iologo aleman, curso sus estud ios e n Heide lberg
y Berlin; su vidi personal se re'tleja en la complejidad de sus investigaci o nes y trabajos acaLa "tilllilli.l"trw. :iofl de oyer y hoy... / ;177
"
demicos. Luego de sufrir una profunda depresi6n nerviosa cuando era ya doctor en leyes, de-.
bi6 suspender sus actividades docentes y profesionales por un perfodo de cinco anos , al cabo de los cuales comenz6 a desarroHar una prolffica tarea de investigaci6n social. Su pensa-" .
miento politico se caracteriz6 por la fuerza y In originalidad de sus ideas, que defendian e l
orden momirquico vig",nte a la vez que criticaban la Figura del Kaiser y, por otro lado, 10 co-
locaban cerca del pensamiento .liberal de la epoca por sus ideas sobre la real capacidad de
las masas para decidir por sf mismas. Estudi6 la evoluci6n de las sociedades relacionando
las sucesivas civilizaciones con su historia econ6mica. Compar6 la etica y el comportamien_ .
to social de protestantes y cat61icos en especial, aunque tambien extendi6 la comparaci6n a
otras religiones mas alejadas de la realidad europea del momento. Su mayor contribuci6n al
estudio de las organiz~ciones se encuentra en su obra Ecol1omia y sociedad, que fue esclita
entre 1918 y 1919 y publicada luego de su muerte.
Su analisis del poder como idea abstracta, su aptitud para generar obediencia y su aplicaci6n para el desarrollo de la autoridad, definida como capacidad para obtener una respuesta
voluntaria a las 6rdenes que se consideran legitimas, Ie permitieron clasificar las organizaciones de acuerdo con su facultad para dar legitimidad a la autoridad dentro de si mismas.
Los tres tipos puros de autoridad que identifica son la carismatica, la tradicional y la racional-Iegal, que se combinan de modo particular en cada organizaci6n.
Los arributos carismaticos de autoridad se basan exclusivarnente en las caracterfsticas
personales de un lider que muestra condiciones superiores a las de los restantes dentro de la
organizaci6n, e l cual se destaca por sus cualidades para generar adhesi6n y que, en un caso
extremo, puede !legar a ser considerado profeta 0 sernidi6s. Estos lideres, junto a aquellas
personas que mejor los interpretan, pueden convertirse en los engranajes basicos de la organizaci6n. Para ilustrar esta cuesti6n, Weber analiz6 casos como los de Renault, Citroen y
Boussac , enire on'os. Las organizaciones que favorecen este tipo de autoridad son inestables,
sujetas a 10 que ellider dicte, imprevisibles y carentes de continuidad por ser muy difkil sostener transiciones apacibles a nuevas aut<;>ridades. Cuando no se encuentra a un sucesor con
los mismos atributos deliderazgo descriios, la organizaci6n se desarticula 0 se adapta a a lguno de los restantes tipos de autoridad.
La organizaci6n tTadicional basa su tipo de atrtoridad en nOllnas precedentes y usos. La norma contiere autoridad,cuyo a!cance estEi tiJado por la costumbre y los usas p'ecedentes. Si un
lider carismatico cede por herenda su autoridad a un hijo, el atributo por este heredado ya no es
. parte de su personalidad;sino que Ie es copferido poria norma dellegado, pOl' 10 que es funcio-
nal y no personal. Los dos tipos de organizaciones tradicionales que Weber describi6 son la patrimonial, en la que el empleado recibe una retIibuci6n, y la feudal, en la que la subordinaci6n
allider se regula por el pago"de beneficios a este 0 por la prestaci6n de detenninados servicios.
La organizaci6n racional -Iegal es 10 que Weber defini6 como burocracia y se caracteriza por:
La libertad personal de sus miembros. EI sometimiento a la autoridad es funci6n de la
necesidad de establecer una relaci6n s610 en e l marco de la organizaci6n.
La instauraci6n de una jerarquia de empleos clara y definida.
La definici6n de un marco de competencia legal para cada empleo.
EI estableclmiento de cada empleo sobre la base de una relaci6n contractual.
La selecci6n .del candidato a un empleopor sus aptitudes tecnicas 0 por la comprobaci6n de su competencia para el trabajo.
EI establecimiento como remunenici6n de un salario tijo, que varfa de acuerdo con la
escalajerarquica que la organizaci6n determina.
EI hecho de que el empleo constituya la ocupaci6n profesional de sus miembros.
Establecer e l concepto de carrera, que evoluciona de acuerdo con el criterio de los superiores para con sus empleados.
La independencia de la funci6n respecto de la persona que la desempeiia. EI empleado no es dueiio de su puesto ni de los medios que la organizaci6n pone a su disposici6n para desalTollar sus tareas.
EI sometimiento del emp leado a las pautas disciplinarias que la organizaci6n determina y que, desde una perspectiva actual, debian ser rigidas.
La forma burocnitica es entonces racional, porque los medios se e li gen expresarnente pa.. ra alcanzar objetivos especificos, y tambien legal porque la autoridad se ejerce con ayuda de
normas y procedimientos impersonales.'
Las razones de. la eficacia de este esquema organizacional estaran dadas por:
Dejar de lado las preferencias personales del lider, las cosnlmbres y las tradiciones.
Definir estnctamente el .trabajo y la autoridad de cada integrante de la organizaci6n.
EI contro l que ejerce la estructura jerarquica.
Prever to do en normas escritas.
La experiencia que cada empleado desarrolla en su trabajo.
Scheid. k:m Claude,
La,l' gmlldt!:J" lIIUI)I '':S t!1I
admillislral'irjn. Buenos Aires. El Alcnco , J986 .
. 17B / Administraci6n emplesaria
La adminisrraci611 de ayer y hoy... / 179
"
...
Este sistema elimina la incertidumbre, hace previsibles las consecuencias de todas las acciones, es despersonalizado y se encuentra sujeto a una extrema coordinacion y a severas
'1'
'. George Elton Mayo. Los experilllentos en Hawtllorne
inedidas de control,
1:',
Weber defendio su planteo argumentando que es necesario para cualquier tipo de organiza-",
cion, sea publica a empresarial, y se adapta tanto al esquema capitalista como al socialista. Sin
embargo, discutio que el capitalismo haya jugado un papel preponderante en el desarrollo del
modelo, ya que el esquema se basa en una prevision racional de utilidades en el largo plaza que
requiere un planteo de organizacion ordenado y estable para potenciar su eficacia. Par otro lado, relaciono el modelo moral protestante posrefom1ista, que promueve la redencion mediante
la actividad creadora en la TielTa, can la mejor genemcion de condiciones para que se desanolie el capitalismo y, por ende, el sistema burocratico. Asimismo, llevo a cabo estudios sobre las
necesidades basicas del trabajador y la motivacion, mediante los cuales detecto incentivos distintos a los de In recompensa material par el trabajo 0 la seglnidad, como por ejemplo la vida' .
citadina, que brindaba mayor independencia al individuo que In rural.
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11011 A1ayu
Sus teorfas, aunque innovador;}s en su enfoque socio16gico, temllnaroll por definir un S15-
tenla que se acerca 1113.S a las concepciones clasicas que promueven control, prevision y relaciones impersonales dentro de las organizaciones.
,I
ji
3.6.1. La escuela de las relaciones hUlllanas
3.6. EI enfoque humanista
George Elton Mayo (1880-1949), sabre quien volveremos a hablar en el capitulo siguiente, fue uno de los formadores y m,is importantes autores de la escuela de las relaciones humanas, asf como tambien el responsable de profundos estudios sabre sociolagia del trabaja,
las formas en que los estados de iinimo de los empleados afectan la productividad, las relaciones il1terpers~nales dentro de grupos, de grupos entre sf y otros.
Nacio en Australia, estudio medic ina en Edimburgo (Escocia) y psicologia en Adelaide
(en su pais natal), luego de 10 cual puso erifasis en el analisis de los problemas que acarreaban las actividades repetitivas y mon6tonas en In industria. EIlligr6 en 1922 a Jos Estados
Durante la Primera Guerra Mundial (1914 - 1919), y despues de ella, se produjeron cambios en el contexto polftico, economico y social en Estados Unidos y en Europa .. EI desan'o-lio de nuevas estudios sobre el comportamiento social, la difusion que obtuvieron diversas
investigaciones sabre comportmnientos soc iales y un 1l1ayor interes en el anal isis de los as-
1926 hasta su retiro en 1947 continuo can sus estudios en la Universidacl de Harvard, clon'de \leva aclelante una serie de trabajos, entre los cuales, el maS importante fue el realizado
en el taller Hawthorne , perteneciente a Ill. fabrica de telefonos Western Electric Company.
pectos psicol6gicos del individuo sirvieron de marco para el surgimiento de nuevas teorfas
En 1923, realiz6 una de sus primeras investigaciones en una fabrica textil dancie la rota-
Unidos de America, donde realiz6 Ia primera de sus investigaciones sabre Ia fatiga. Desde
que pan ian al hombre y sus relaciones con la sociedad en el centro de la escena. Elton
Mayo es reconocido como el fundador de esta escuela; John Dewey (1859 - 1952) Y Kurt .
Lewin ( 1890 - 1947), estudiosos de filosofia y psicologia dimimica, aportaron fundamentos
a sus ideas, que cOITleron el centro de ntenci6n de ia organizaci6n en sf y los metodos de tra-
cion del personal en el departamento cle hilaclo era del 250% anu'll, mienlras que en ou'os departamentos era de solo un dfgito, en similares concliciolics de trabajo. Mayo introdujo de
cuatro a seis descansos de diez minutos, y tanto Ill. procluctividad como el animo del personal mejoraron inmediatamente. Los obreros trabajaban menos, ganaban y producfan m{ls, pe-
baja, como 10 propane la escuela elusica.
ro a1 terminar ese ano, In rotaci.On habra vuelto al promeciio original.
180 /
,I
I,
I
Adm inistrac ion empresaria
Ln {u/lllinislracir)1I de aver \' huv... /
181
Su siguiente eSLudio fue real izado en Hawthorne. Western Electric habia Jlevad? a cabq
un amilisis sobre el efecto de la iluminaci6n en el lugar de trabajo. La prueba LUvo resultados desconcertantes y Ia elnpresa decidi6 continuar c;on las investig aciones contratando a
Mayo y su equipo en 1928. La experiencia consistia en observar la tarea de seis mujeres que' I
trabajabanen el ensamblado de rel es telef6nicos. La sala en que desalTollaban su actividad
fue equipada con los elementos necesarios para registrar lascantidades producidas por cada .
una de elias en un tiempo detenn inado y en distinLas condi c iones de temperatura y humedad.
Se modificaron las condiciones de trabajo, se aumentaron los salarios y los tiempos de descanso, la productividad se incre ment6 y Siglli6 haciendolo a medida que se retomaba a las
condiciones originates.
aifuellos que producfan mas 0 menos de 10 establecido eran "puestos en linea" por sus pares. EI
~studio confilm6 la importancia del grupo de trabajo y comprob6 la existencia de un sistema de
organizaci6n infonnal denrro de la eso'ucrura form al de la fuma.
i' Los esrudios en Hawthorne marcan un punto de inflexi6n en la evoluci6n de la teorfa de la ad-
'~inisrraci6n, pues -inrroducen una nueva forma de pensar sabre Ia genre en 'las organizaciones"
Los aspectos mas relevantes que aporta Ia escuela de las relaciones humanas son:
EI trabajo desarrollado por un obrero no esta detenninado por su habilidad fisica, si ,
no por s u capacidad para la interacci6n social.
,J
Las remuneraciones no econ6micas cumplen un papel fund amental en b motivaci6n
!
y la felicidad del trabajador.
Una mayor especializaci6n no es b fonna de divisi6n del trab'ljo mas eficaz.
Los trabajadores no reaccionan a la direcci6n de la organizaci6n , a s us nonnas y a sus
Los rendimientos obedecieron a la relaci6;, entablada e ntre el personal y ,a direcci6n de

la empresa, delTumbando la idea original sobre los beneficios de buenas condiciones de tra- '
bajo. La concl usi6n de Mayo fue que e l grupo se habia convertido en un conjunto homogeneo, con objetivos propios y solidario. La satisfacci6n laboral provenia entonces de un aspecto netamente social:
II
Las trabajadoras se vieron a si mismas como "espec iales" e importantes para Ia administrac i6n por haber sido seleccionadas para el experimento.
Desarroll aron buenas rel aciones interpersonales en tre si y con s u supervisor por tener
suficiente autonomfa para acordar la divisi6n de tare as y el ritrno de trabajo.
El contacto f1uido y una buena relaci6n crearon un ambiente de trabajo apacible.
La segunda etapa del estudio consisti6 en relacionar la experienci a del primero con los
sistemas de supervi si6n en el resto de la empresa. Se realiz6 una encuesta sobre los 2000 empleados de la compania, que confinn6 que en la situaci6n personal de cada uno de ellos y su
ac titud hacia los dirigentes y s us compaiieros se encontraba la mayor cantidad de problemas,
y no en cuestiones materiales y objetivas en las condi c iones de trabaj o.
El tercer eSLUdio consisti6 en la observaci6n minuciosa de tres grupos de obreros en un taller
de ensamblado, con In finalidad de demosrrar el efecto que causaba sobre elIos un complejo plan
de incentivos salariales. Luego de observar su comportamiento individual y su fonna de rel acionarse con e l resto, los 'investigadores de tenninaron que cada grupo tenia sus propias reglas
de comportamiento y estructur3 social y que, lIamativame nte, generaba sus propias nonnas de
trabajo y rendimi ento, las cuales eran mas fuertes en su influencia sobre su desempeno que los
incenti\ios salariales. Losobreros limitaban su producci6n dimia a 10. que consideraban justo;
182 /
..
recompensas como indi viduos sino como miembros del gmpo.

Si bien los experimentos fueron criticados por falta de rigor cientifico y sus res ultados
fueron tornados con escepticismo,' la escuela de las relaciones hum anas cont6 con una abrumadora aceptaci6n. EI conjunto de ideas que gener6 penniti6 que se I110dificara la visi6n de
. los empleados como mera extensi6n de la estructura de la organizaci6n y la maquinaria.
I
'.
'
Bowditch. 1:Imes y Buono. Anlhony, A Prilller
fill
Orgolli:ari()lw/ Beh(/vior. l ohn Wil~y and Sons.-J 997. p. 14.
AdministraCion empresari<;i
La adl1lillisrracioll de ayer y hoy... /
.-_.-..-.
183
Principales diferencias conceptuales entre la escuela clasica y la de rela.

ciones humanas
ducrividad en las lineas , debido al esfuerzo belico y n In explosion industrial y de incorpo:'racion tecnologica que se produjo al tenninar la guerra, en especial en los Estados Uniclos y,
.~ anos mas tarcle , en algunos paises de Europa.

Teorfa
1. ;
escuela clasica
Teoria
escuela de las relaciones hUmanas
Estudia la organizacion como una maquina
Estudia la organizacion como grupos de personas
Hace enfasis en las tareas a en la tecnologfa
Hace enfasis en las personas
Se inspira en sistemas de ingen ierfa
Se inspira en sistemas de psicoJogia
Autoridad centralizada
Delegacion plena de autoridad
Lfneas claras de autoridad
Autonomia del trabajador
Especializacion y competencia tecnica
Confianza y apertura
Acentuada division del trabajo
Enfasis en las relaciones humanas entre

los empleados
Confianza en regl!3s y reg'lamentos
Confianza en las personas
Clara separacion entre linea y staff
Dinamica grupal e interpersonal
3.7. La escuela neoclasica
Seguidores de los postulados de Taylor y Fayol, los teolicos de esm escuela investigaron y
aplicaron sus teorias entre los anos 1920-1925 y fines de la decada de 1940; observese que el
perfodo se inieia alrededor de la gran depresion economica de 1930 y culmina con el final de
Ia Segunda Guena Mundia!. Fueron conrempon'ineos a los teolicos de la escuela de las relaciones humanas, y si bien su perspectiva deja de lado el aspecto humano del comportamiento individual y grupal pma centrarse en el estudio de las cuestiones formales de la organizacion y
de las tecnicas de trab,~o, fueron influenciados por consideraciones sobre las relaciones de los
trabajadores entre sf, con la gerencia y can s'us necesidades sociales; que sirvieron para morigerar los enfoques c1asicos mecanicistas. Se ha dicho que los autores neoclasicos no han conformado un conjunto de ideas con cierto grado de homogeneidad 0 concordancia que les permitiera definir una escuela de pensamiento en admjnistrncion. Son sus principales exponentes
Peter Drucker, Emesr Dale, R"lph Davis, Louis Allen y I-brold Koonz.
Recordemos que en el perfodo 1940- I 948 se produjo un enonne creeimiento de la pro
duccion, del" esr"ndarizacion cle procesos y una bClsquecia permanente cle efectiviclad y pro-
En un inrento, entonces, por compensar el rechazo a la irtteracci6n humana par parte de

los c1{ISicos, esta corriente introclujo buena parte de las ciencias del comportamiento en el
pens::lIlliento administrativo. En este contexto, la escuel" neoclasica puede ser considerada
, como crftica de Ia escuela clasica: 7
Cada organizacion debe ria tener una estrucrura definida. Sin embargo, el comportamiento humano puede hacer que la empresa mejor estructurada muestre falencias en
el desarrollo de sus actividacles. Mientras que la organizacion [onnal representa la manera en que las cosas deberian ocurrir en la .compania, la infonnal, que emerge de las
necesidades sociales de sus integrantes, determina elmodo en que los hechos realmente ocurren.
A pesar de que una adecuacla division del trabajo tiene senticlo desde un punto cle vista organizacional, algunos de sus resultados negativos a no previstos'soll COnsecuencia de sentimientos negativos de los trabajadores, que no encuentran satisfaccion ni re-
conocimiento por ella.

Mientras que los principios de jerarquia y cleterminacion de funciones pueden ser teoricamenre validos, los del'ecros que presentan enla practica -como las dificultacles para dele gar 0 la superposicion en las cadenas de auroridad- generan efectos distorsivos
en las relaciones dentro de la organizacion.
La capaciclad de control cle un gerente sobre el personal que de el clepende es un resulrado direcro de factores humanos, por 10 que no puede ser medicla matematicamen-
te ni fijarse un patron para su detenninacion.

En g~neral, podemos observar que los aportes que ayudaron a rnocliticar el enfoque ch'isico provienen de los sociologos y psicologos sociales. Estos estudiaron la interaccion y las
relaciones dentro de los grupos humanos en las organizaciones (escuela de relaciones humanas), mientras que los psicologos se centraron en el comportamiento individual (escuelas de
comportmnienro), que analizaremos en los puntas siguientes.
, Scott. W, G ,. "Org:11liz:1tion Theory : An overvi e,w and an
j.84 /
Administracjon empresaria
:J.pprai~al".
Armlt!IIlY
o~'MwUlgemt!l!t
jmlrlwl. ana 4, num, 61. pp, 14-'\7,
La adJllillislracioll de ayer y_hoy", /
185
. .
"munidad: Owen demostro preocupacion por el bienestar de los trabajadores y brego por ello,
_ ,J pero no hizo aportes fundamentales para la solucion de problemas administrativos. Su meri!;to radica en el intento de generar conciencia sobre el valor del respeto a los derechos del
, ." hombre en un contexto cultural y social poco permeable a este tipo de visiones.
Hugo Munsterberg (1863 - 1916), creador de la especialidad de Psicologia Industrial, y
~, Mary Parker Follet (1868 - 1933), filosofa y politica de prestigio, pertenecen a esta escuela;
3.S. La escuela del comportamiento

:01
La consideraci6n que en nuestros dfas merecen algunos problemas de la administraci6~ :

-"t'
II'I'
[I
relacionados con aspectos como el liderazgo, la motivacion, el trabajo en equipo y el maner

jo de con'flictos en el lugar de trabajo se debe, en gran medida, a los estudios realizados p~r '.
aquelJos investigadores que se enrolan en la lIamada escuela de las relaciones humanas. Estos pensadores se dedi caron a observar el comportamiento del individuo dentro de la orga_L
I'
nizacion, cualquiera fuese su tarnafio, la relacion entre este y su trabajo. y la empresa como'
un todo. Por la importancia de su impacto en las organizaciones modemas, hemos dedicado
el capitulo 4 a este enfoque.
A partir de la nocion neoclasica de que el trabajo habia perdido significado con la meCh
nizacion que trajo aparejada la Revolucion Industrial, este grupo de investigadores sostuvo .
que los trabajadores industriales no utilizaban toda su capacidad en el desanolJo de sus ta-
mencionaremos algunos de sus .aportes en el capitulo siguiente,
reas como consecuencia de su creciente alienaci6n. Los investigadores del comportamiento
organizacional fueron mas alhi que los teoricos de las relaciones humanas, al sostener que el
empleado no solo tiene necesidad de reconocimiento y aceptaci6n, sino tarnbien de desano- .
liar sus capacidades al realizar su trabajo. De esta concepcion se desprende que el trabajador necesita encontrar satisfacciones q ue vayan mas alia de la recompensa economica, y poder lIevar a cabo un proyecto de futuro basado en su capacidad de hacer.
Si bien la consideracion del ser humane como componente esencial de cualquier estructura fue tom ada como el e lemento clave de ella, el estudio de su interaccion con el contexto industrial fue el nueleo de algunos partidarios de este enfoque' Robert Owen (17711858), hombre de negocios escoces, compro su primera fabrica a los 18 anos de edad. Era
el afio 1789, y las condiciones de trabajo en ese periodo de la Revolucion Industrial eran
miserables. La ausencia de regimen alguno de proteccion del ciudadano y del trabajador
hacia que ninos de tan:solo diez anos de edad trabajaran como obreros en jomadas de 13
horas. La reaccion de Owen a la situacion que observo consistio en dedicar gran parte de
su tiempo a con veneer a sus colegas de que la inversi6n en bienestar y capacitaci6n para
SLIS empleados era L1naforma eficaz de aliviar la miseria humana y de incrementar la rentabi I idad de la empresa.
Propuso la creacion de un centro de trabajo que regulara la cantidad de horas laborales
por empleado, intento proscribi.r el empleo infantil y garantizar la educacion basica a los ni110s, proporcionar alimentos a los trabajadores y forzar a las empresas a trabajar por la co186 /
/vlll1:: Parka Folie!
La teoria del comportamiento marca quizas la mas profunda influencia de las ciencias
del comportamiento en la administraci6n. Representa In aplicaci6n de In psicoIogfa orga-
nizacional a este campo. Su posterior evolucion ha derivado en 10 que se conoce como

""desarrollo organizacional".
,,
Esta teOlia hace hincapie en la motivacion, los estilos de mando, la toma de decisiones y el
componamiento y desalTollo de la organizacion. Responde a la necesidad de crear una vision
mas realista de la motivacion del trabajador y su compOltamiento.' Segun Chiavenato, marca el
desplazamieilto d:el enfasis en la estructura de la organizaci6n pru:a orientrirlo hacia las personas,
ala vez que intenta realinear y redefinir los conceptos de tarea y estructura de modo mas democratico y humand. Sin embrago. en algullOs aspectos te6deos esta perspectiva peen de "psicologizacion" de ,ciertos !!lementos organizacionales, como el caso de In te0l1a de las decisiones, al
Owen, R. A .. A Nell' View oJ Soc:ie r.\', Nueva York, Bliss & White. 1825. Citado en Robbins, Stephen 'j Coulter. Mary, AdmillistmCiVil, Mexico, Prentice Hall. :WOD, p. 48.
Pearce, John. A . y Robinson. Rit:hurd B. Jr., /v/alltlgelllelU, Singapur, fl..lcGraw-HiIl. 1989 .
La adlllillisrracion de ayer y hoy.. , /
187
i
II
.I
clasificar a los participantes en terminos de racionales y no racionales, eficiel1les y no eficientes, satisfechos e insati sfechos, etcetera; esta exageracion ha derivado en cnticas diversas .
Varios autores de esta corri ente (entre ell os Follet, Bamard y Mayo) son con siderados como grandes contribuyentes al desarro ll o de l pensamiento admi ni strative; una interesante encuesta realizada a las autoridades academicas de Estados Unidos a medi ados de los anos se- .
tenta evidenc io esta preeminencia." En el siguiente cuadro observamos en la columna de .
Numero el total de votos para cada uno de los autores; y en e l de Puntos la refere ncia a ca- .
da aut~ r ; 1a siguiente columna es la sumatoria de pumos y de votos y final mente e l numero
de votos en primer lugar.
EI enfoque del comportamiento reformula la teorra administrativa al desplazar e l estudio

de la estructura organizacional hacia e l comportamiento organizac ional , reafirma los postu'-Iados democraticos heredados de la teoria de las relaciones humanas, los cuales tienden a
r una mayor hum.anizacion de las organizaciones y provee a la vez de herrami entas practicas
. para el admini strador, basadas en modelos teoricos de aplicacion como la Teona de las Decisiones, desarrollada por Herbert Si mon (1916 - :2001) . Segun este autor, la organizacion es
. un sistema de decis iones en el que cada persona participa en fom1a conciente y racional, eliaiendo Y decidiendo entre altemativas mas 0 menos raci o naies, de acuerdo con su persona"lidad, sus motivaciones y sus actitudes. Esto hace que los individuos que participan de la organi zacion perciban y actuen racionaimente, procesando infonnacion y tomando decisiones.
Miiximas contribuciones al desarrollo del pensamiento de la administracion

3.9, Laadministracion moderna y la teoria de la orgailizacion
Posicion
. I
I:
Autor
Numero
Pun tas
Total de
puntas
de votes
Numero de
votes en
primer luga r
108
850
958
51
Bernard , Chester
81
516
597
Gilbreth, FranJ<
70
414
484
Mayo , Elto n
61
368
429
Gilbretll , Li llia n
51
348
409
Sloan , Alfred
55
313
368
Follett, Mary Parker
55
302
357
Ford, Henr y
48
262
310
Maslow, Abraham
45
209
254
10
Gantt, Henry
40
2H
251
Taylor, Fre dericl<
Fue nte: Pe aTce. John A. y Robinson. Richard B. Jr .. Manageme nt. Sin g apur. Mc GrJ.w-Hill. 1989 . To rnado de Wren. D . A . Y Hay. R.
D., "Management historians and bus iness hiSLOrians; differing perceptions of pioncer contributors", en: Academy
Jo umal. l1um. 476.
" La mayoria de los estudios sOb.rc las car.:lc lcristkas de las cSlrUClUras organiz;lc ionales de las lUtimas dccadas fucro n inic iados a
Pearce, John. A. y Robinson. Richard B. Jr., op. cit. , 1989, p. 40.
188 /
or Managcmenl
pa rtir de los trabajos de Webc:r.
Ibid p. 16.
,: ~owd it ch y Buono, op. cit.. p. ! 5
I
111
Hasta aqui hemos hec ho una breve descripcion de las diferentes teorias consideradas clasicas y neoclasicas, a las que se han ido sumando los postu lados de la escuela de las rel ac iones humanas y el enfoque estructuralista. Es aqui donde conviene observar que las distintas
escuelas han encontrado adeptos en diferentes perfodos a 10 largo de mas de ';;0 anos . Pensemos por ejemplo que Max Weber fallecio en 1920 , pero sus postulados hallaron in vesti gadores que siguieron su linea teorica y 10. perfeccionaron en la medida en que encontrarori
nuevos espacios de apl icac ion para sus ideas ",
Las teorias de 10 que se conoce como management modem o 0 administracion moderna,
y la lI amada por algunos autores escuela de la teoria de las organizacione s, se diferencian de
las corrientes citadas por poner un mayor enfasi s en conceptos y anali sis al apoyarse en la
experiencia empirica, y 10 que es tal vez mas imporrante , por su intento de integrar los muchos elementos cjlle contribuyen a cQnsiderar a la organiiacion como un todo ."
Las empresas, de acuerdo con los p~stulados de este conjunto de teorias, conc iben a la
organizacion como un sistema compuesto par variab les inten e lacionndas e interdependientes. Esta expres ion no sugiere que las teoriasde la administracion moderna sean un cuel'])O
Administraci6n ern p resa ~a
La adminisrraci6n d e ayer y hoy... / 189
--~
--.-
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'~'
. 'I
,I/'
,,
I'
unil'icado de ideas, sino que , par el contrario, sus pensadores expresan de 'distintas m:lnf,ras",
'la influencia que algunos de los componentes del sistema organizacional ejercen en s u comportamiento, Han tornado en cuenta para el desarrollo de sus model os de amilisis los profu!],
dos cambios sociales, politicos , economicos y por sobre todo, tecnologicos que han acaeci ~,
do durante las ultimas decadas , en 10 que muchos autares consideran la transicion de sociedades industriales a postindustriales , basandose en alguno'S de los siguientes aspectos:
La fuerzas laborales se orientan a la prestacion de servicios y procesamiento de infor,~
macion en mayor proporcion que a la produccion de bienes transables.
!i.
Un gradual y finne aumento de la proportion de ocupaciones tecnicas y profesionales, '
Una mayor influencia del conocillliento teolico como Fuente de innovacion y cambia social.
Una mayor necesidad de planeamiento y control en el desarrollo de tecnologias.
La creacion de un sistema infonnatico de escala con la posibilidad de general' ciertos
"
niveJes de inteligencia artificial."
Si bien se puede afinnar que aun existen trabajos manuales y metodos de produccion
tinarios en muchos procesos productivos, incJuso en empresas de alta tecnologia, tambien es
cierto que cad a vez mayor cantidad de estas tareas se robotizan 0 automatizan . A I mismo
tiempo, se amplia la brecha entre trabajos que demandan alto nivel tecnologico, cientifico,
de formacion tecnico-profesional , y un numero importante - y proporcionalmente mayor- de
trabaj adores que cumplen tare as de servicios, sistemas de distribucion persona a pe rsona,
ru-:
servicios de seguridad, Iimpiezay mantenimiento,

Esta brecha y la necesidad de administrar todo tipo de organizaciones teniendo en cuen-'
ta las necesidades de desamillo y progreso humane plantean al administrador exigencias que
reqllieren algo mas que eficiencia productiva,
A estos problemas de la fllerza laboral, debemos agregar los factores de mercado y las variables no controlables par el hombre de empresa:
Un nivel de cOlllpetencia cad'a vez mas alto en todo tipo de mercados, que demanda
mejores precios y mayor calidad de productos.
Cambios culturales mas rapidos e impredecibles, producto de la mayor comllnicacion entTe sociedades diferentes, migraciones y generacion de expectativas de desan'ollo social.
Un esquema de proteccion social mas laxo que genera inquietud en el trabajador.
_ l) 'lbid p. ,16.
190 /
Administraci6n e~presaria
'.
Un sistema de con,trol estatal y marcos reguJatorios mas finnes, que se hacen mas duros en la medida en que las delllandas de seguridad, higiene y conciencia por la prep servacion de la salud y el medio ambiente se incrementan.
.j!- .
Un crecimiento constante del numero de organizaciones no g ubemamentales y s indicales que se comprometen en In atencion de temas como la diversidad, la discrimina"
cion y la proteccion de intereses publicos,
;') Las teorias modemas en administracion intentan integrar todos estos factores a traves del
desarrollo de modelos adaptativos y f1exibles, que atiendan una mayor cantidad de demandas extemas a I~ organizacion, producto de un entomo cada vez mas complejo.
En un intento par interpretar estos cambios, la investigacion cientifica de los comportamientos humanos se ha vista pel111anentemente desafiada par nuevas cambios,
Ella ha dado como resultado la discusion sobre varios de los postulados que se aceptaron
historicamente como validos en las teorfas sabre liderazgo, morivacion y administracion de
las organizaciones. Estos son algunos de los hechos que generaron cafTlbios:
Las necesi dades humanas responden a un variado numero de categorfas. resultantes
del nivel de desarrollo del individuo y s u entomo,
A partir de di stintas necesidades y moti vaciones, para diferentes personas el mismo incentivo puede res ultar inapropiado para compensar sus expectativas.
Un mismo individuo puede mostrar distintas necesidades como parte de multiples 01'ganizaciones 0 trabajando en diferentes grupos dentro de una misllla organizaci6n.
Los integrantes de una empresa pueden responder a dis tintos esti los de administracion,
dependiendo de sus mati vaciones y capacidades, asf como de la naturaleza de la tarea
que deben desarrollar.
Todos los aspectos previamente considerados han servido para estimular la evolucion de
divers as nuevas teorias de admin istracion, especial mente a partir de la decada de 1950, EI
desarrollo de mefodos cuantitativos y de investigacion operacional genero modelos matemaricos para la toma de decisiones en las organizaciones, La teorfa de los sistemas estudio a I::ts
organizaciones y' Sll entomo como un todo, el enfoque 0 (eDna de c~mtingencia adopta un
punta de vista situacional para estudiar el desarrollo organizacional y los estilos de admini stracion mas adecuados pam cada caso, en lug ar de buscar la mejor solucion para un gran numera de situaciones.
Las reOlias sabre comportamiento organizacionaI, por ultimo, han in,
tentado conjugar en forma arn16nica las necesidades de las organizac iones, atendiendo a las
de desarrollo individual de sus integrantes.
La admillistracioll de ayer y hoy.. . I 191
'B~'
." 1
I ~jL,
,"
3.10. Los metodos cuantitativos y su aplicacion en la administracion
La investigaci6n de operaciones 0 investigacion operativa tiene 5U origen en la aplicacion .de

desarrollos eSladfsticos y matematicos para la solucion de problemas de planeamiento y logisti_
cos en los Estados Unidos, durante y luego de 13 Segunda Guerra Mundia!. A partir de la tina-,
lizacion del conflicto, mllchas de las tecnicas desalTolladas y aplicadas en In solucion de proble_ .
mas mililareS se implementaron progresivamenre en el ambito empresaria!. Ford Motors Co. fUe
la primera de las gJ'andes compaiiias que contrato a un grupo de militares especialistas en planeamiento en 1946; la idea era optirnizar los metodos de toma de decisiones en 13 empresa. :
Robert McNamara, quien luego seria presidente de Ford, Secretario de Defensa de los
tados Unidos mientras se desalTollaba el cpnnicto en Vietnam y, posteriormente Director del
Banco Mund'ial , y Charles Thornton', fundador de Litton InduslIies , fueron dos de los denominados ,W hiz Kids (n inos prodigio 0 superdotados). Impleme ntaron model os mate maticos
y desarrollaron otros que permiten disminuir el margen de incertidumbre en la toma de decisiones a lTaves de aplicaciones es tadfs ticas, siste'11aS de evaluacion de infollllacion , simulaciones por computadora y OlI'OS recursos.
La teorfa de la decision focali za el enfasis en la loma de decisiones previas a cualquier
accion concre ta, a las cuales se lIega a traves de una secuenci a de etapas. Usual mente, cada
una es estlldiada, par un lado, desde la perspectiva de los procesos, es dec ir desde como se
lIega a lomarla y c ll{tI es son SliS fase s (definicion de l problema, diseiio de las posibles alternativas pan! so lucionarlo y eleccion de la mejor de elias). Par otro lado , desde e l punto de
vista del problema, esta ultima ha sido criticado par no expresar c1aramente los medios para la implementacion de las soiliciones a los problemas planteados.
Los melodos de amilisis par CPM (Critical Path Method) 0 Metodo de Camino Cntico y
PERT (sigla inglesa de Tecnica de Evaluacion y Revision de Program as) son dos de los mas di:
fundidos; penni ten establecer la mejor secue ncia y concatenacion de !areas dentro de proyectos
industriales, redllciendo tiempos 0 evi tando la superposicion innecesaria de ac ti vidades. Lo.s
;"etodos de programacion lineal faci litan la to ma de decisiones sobre la asignacion de recui-sos.
EI modele de Cantidad Economica de Pedido permite de terrninar niveles de inventario optimo.
E I en foque cllantitati vo dejo a la c iencia de la adminislI'acion un excelente aporte en herramientas para e l planeamiento y el contro!. Sin embargo, Sll uso no ha influido en sus pnicticas
porque reqlliere qlle todos aquellos qlle intervienen en la toma de decisiones ,conozcan las tec-
Es-
.j
nicas y
des~uTo llos ;
192 /
esto implica un alto nivel de fonnacion tecnica. Mas importante au n: resul;
[ll'dificil dar un vetlor matematico a cllestiones humanas, sociales. conductuales, que conforman
:Jb~ena pane de los problemas con los que a diario debe e nfrentarse lin administrador.
'}~
.
3.11. Teoria de los sistemas
.AI considerar los aspectos estructurales de la organizacio!" en relacion con las diniensiones del'comportamiento de s us partes y sus integrantes, en Sll interacc i6n con el contexto que
las :rodea Y las fuerzas que sobre esta ejerce el ambiente, distintos inves tigadores volcaron
silS esfuerzos al anal isis de las empresas desde la perspectiv a de la teoria de los sistemas.
Enunciada por blwdwig Von Bertalanffy (l901 - 1972) a principios de la dec ada de 1930,
e;ta teona propone una metodologia integJ'adora de distintas disciplinas para el tratamiento
de problemas c ientificos, basandose en autores previos. Su enfoque o ri ginal se inspira en la
bi~logia, desde la consideracion del organismo como un todo integrado en un sistema con
caracleristicas propias. En 1954, estas teorias se integran a las de otros estudiosos de la m a,lematica, la fisiolo gia, la soc iologfa y la psicologia para evoluc ion ar hacia aplicaciones en
n'uevos ambitos y di sc iplin as, entre elias la administracion.
-. Segun este enfoque, lIna organ izacion (co nside rada como llnidad) es un sis tema compuestd par subunidades 0 s ubsistemas que interactuan en forma pennanente y son mutuamente
dependientes. Luego, c ll a lqui er acc ion dentro 0 hacia uno de los subs istemas liene efectos
concretos sobre aigllno de ellos 0 sobre todos los demas . Esto implic a que los hechos no OCllrren porque si, sino que cada suceso dado es el resultado de olro u otros acontecidos previamente. A su vez, estJ. accion tendrcl consecuencias concr~tas, que generarfin nuevas efectos
sobre Ia organizac ion . De esta fonn a, Ilegamos a la conclusi6n de que cada organizacion debe ser considerada como un sistemet socio-tecnico, compuesto pOI' s ubsistemas que, segllI1
como sean analizados, variimin e n numero, complejidad e inc idencia sobre e l todo . AI solo
efecto de establecer un patron general, citaremos cuatro:
Un sllbs;stema de tecno[og[a y de proceso , caracterizado pOI' las tareas basicas y funcialles especfficas que desarrolla la organizaci6n, a 10 que se agregan las nlaquinari as,
herrami entas a recursos tecno logicos que Ie permiten !le var a cabo sus actividades.
VIZ subsiste111a adlllillistrativo y de estrllctllra, normal mente conocido como Horguni zacion Fonna l" y que se conforma con las unidades, departamentos y divisiones; reglas y politicas de In organizaci6ri y, por ultimo, el sistema de autoridad, articulado so'. La adlllin'isrraci(i'i" de aye r y hoy. .. / 193
-----
-~
.'
ie'ntes a corregir errores, incremental' los beneficios de politicas acertadas 0 ayudar a encarar
bre la base de la distribuci6n interna del poder, las relaciones de dependencia, los p~o-.
fitvas desafios. Este proceso se describe en la bibliograffa como "inp,il-lransfonnacioll-outcedimientos de control, el diseiio y la descripcion de roles.
J~I'= "=
'ut\\,y ha sido tam bien planteado en el capitulo I (Tipos de sistemas de transformacion).
Ull sllbsistema persollal, que involucra a los individuos que desarrollan las distinias
tareas dentro de la organizaci6n, sus caracterfsticas personales, en especial sus capa_
EI enfoque de sistemas ha provisto a la ciencia de la administraci6n de ideas y metodos
que carrigieron y mejoraron el punto de vista de las tearfas de organizaci6n, en tanto aparcidades, aptitudes,. valores, objetivos y percepciones propias.
,
faron una concepci6n psicosociol6gica que interpreto el vinculo complejo y dinamico de taUll sllbsistema illformal, emergente de la interrelaci6n de los individuos con la orga~
d~S las partes que las integran , especial mente de aquellas que san cambiantes "y cuyas relanizaci6n y el "sistema formal". Se considera asi al conjunto de liSOS y costumbres \rncianes internas y externas no son rigidas, los problemas de intercambio intimo con el mediq.
plicitos en In organizaci6n, las normas de comportamiento no escritas -definidas P9r
la'persecucion de metas"" y la constante evoluci6n.
la forma en que se establece'n relaciones de poder, de competenci a 0 de cooperacio)).
-O'Este recursa permite a la organizacion buscar y mantener equilibria, asf camo tambien
entre grupos 0 personas-, patrones de conducta intraorganizacionales y el conjunto d~,
obtener reguJaridad, consistenci a y balance en su desUlTolio. Esto no. implica que la organiactividades 'info11l1ales no programadas.
Ii:!:
zati6n deba ser rigida y resistente a los cambios, sino. toda 10 contrario. EI enfaque sistemiEstos subsistemas son altamente interdependientes .. Los cambios en las politicas de ad-,
cif enfati za la necesidad de interpretar todos los flujos de informacion, para pe.mitir ajustes
ministraci6n de cualquier empresa u organizaci6n no afec'tanin solamente a la forma en qu~,
dichas politicas so n lIevadas a la practica, sino que ejerceran influencia en las tareas, el depel1llanemes que la lIeven a un nuevo estado de equilibrio 0 balance. Este proceso es perm a.;
dinamica y de su correcta interpretacion resultan la adaptabilidad y la eficiencia de la
;ente,
senvolvimiento del personal y el sistema informal de la organizacion.
.
.;;'rganizaci6n para respander a los desaffos que Ie 'plantea el entarna.
Las empresas son consideradas. en general, como sistelnas abiertos (recordar 10 visco ~D
el capitulo I ); especialmente, las companias interactuun permanentemente con su entorno,,1o,
que las somete a la accion de fuerzas externas de una inmensa va.iedad. Desde los flujos fi3_12_ Enfoque de contingencia 0 situacional
nancieros, hasta la disponibilidad de materias primas, los marcos regulatorios de los gobiernos respecto de las dificultades para obtener mano de obra calificada para una determina,da
tarea, los cambias tecnalogicos, la desaparicion de un nicho de mercado a el descubrimien:
Este enroque es un desarrallo evolutivo de la tearia de los sistemas. Su precepta basico
'es que no. existen principios de administracion que puedan ser aplicaclos segun ciertos pan\to. de uno nueva son algunas de los aspectas que se convierten en fuerzas que afectan el de:
sarralla de la organizaci6n y deben -esfuerzas de gestion mediante- transfarmarse en fact~
~ meo'as de criterio en toda tipa de situacianes. La atencion al contexto y a las caracterfsticas
..prapias de cada tipo de arganizaci6n candicianan las recursos que el administrador emplea
res que Ie permitan superar escollas y crecer. Las so lucianes de la gerencia se lransforman .~ .
'para conducirla. Cada organizacion , entonces, se convierte en un prablema unico , con rassu vez en Hvectores fuerza," que gene ran cambios sistemicos.
;"
Asi cama podemos afirmar que no. todo. factor extemo 0 de contexto afec ta a cada arga:
gas definidas, que requiere el desarrollo de so luciones especfficas. Para lIegar a elias es nelcesario hacer un diagnostico preciso de la siwacion, a fin de alcullzar los mecanismos de ges.iizacion, tampoco la t';talidad de las intern os (en especial los infarmales y las que atanen a.
" ,tion y estructuras organizacionales mas apropiados para el caso .
las individuas) puede ser daminada. Es segem esta cansideracion que el proceso descrita en '
. v Este enfoque ha sido criticado par su falta de consistencia y parque 'na logra definir ciael parrara anteriar adcjuiere impanancia.
"
Cada nueva fuerza que actua sabre la organizacion como un toda debe ser decodificada pOl'
:ramente algunos preceptos de base empirica que serviran para desarrollar salucianes concre~
..
I
'I
I
el gerente como informacion, con 10 que se genera el proceso denominado Hretroalimentaci6n"
(comunmente visto en Ii bibliograffa como "feedback"). Se entiende pOl' tall a acci6n de interpretar qu signi fica cada nuevo data 0 hecha presente, 10 cual perrnitini adoptar decisiones ten194 /
II
Buckley,
w., "w socioiogia y
la [coria moderna de los sistemas", citado por Hermida. H; Scrr.l. R y Kastika. E. Adll/illi~ilrariull y
p. 13 0.
t.ftraregia, Buenos Aires, Macchi. 1993.
La admilliscracion de ayer y hoy... / 195
, ;
!i
tas y que Ie concederian jerarquia de teoria, Sin embargo, la esencia misma del enfoque
dica en evitar el enunciado de soluciones estandarizadas y, por el contrario, pemlitir CUll"'"
cer cuales son aquellos aspectos de la gestion y de la organizacion que deben ser ol)S,'n'"cl'~r;
con cuidado para implementar soluciones efectivas.
Algunos conceptos que caracterizan este enfoque:
No existe una "mejor" soillcion para todas las organizaciones. Cada una de elias po-see caractelisticas partieulares y problemas que surgen de sus propias li'mitaeiones ,b,~
10 humano, 10 teenieo y su relacion con el mercado.
.
,: .'
Las organizaciones jenirquicas y con estructuras rfgidas son efectivas en ambiente~ raracterizados por un aceptable nivel de estabilidad y certidumbre, en los cuales la eyolucian tecnologiea acompana los procesos economicos. En cambio, en aquellos qU,e.
presentan variaciones pennanentes de las condiciones comerciales, dond" los adelantos tecnol6gicos son rapidos y complejos, y poseen tipos de organizacion menos pi,ramidales y flexibles resultan mas efectivos para responder al contexto.
La flexibilidad y la eapacidad de adaptacion a distintas simaciones es 10 que debe definir eI liderazgo de una organizaci6n de acuerdo con este enfoque. Las relaciones ,~.t:t-,
tre los gerentes y sus dependientes seran formuladas a partir de los tipos de problemas
que se deben resolver. La clescentralizacion, un adecuado nivel de experiencia en to'clas las lineas y la preclisposicion para asumir responsabilidades en cualquier puesto
son de suma importancia para obtener una organizacion flexible y con capacidad .de
~ '1
J'
dar rapidas respuestas a los problemas que el contexto plantea,
Peter Drucker
_La diversidad
el ambito laboral, resultaclo de la variedacl etnica y cultural que muestrhq,.algunas socieciades, en especial las de parses desarroliados, que absorben importantes
mas(J.5 a traves de la inmigraci6n.
Una I1zayor atellcioll a la pres~rvaci61l del ecosistellla, por parte de las organizaciones y
. los
individuos impone conclicionamientos.
r:
.,;.,Una mayor cOllciellcia global sobre cllestio1les que !wce1l a la <itica y la respo1lsabilidad social de las empresas, en especial en los paises clesarrol1aclos.
;,La mayor capacidad para la gelleraci61l de Iluevas teeno/agias, como ventaja competiell
~_
'tiva y su con'elato en las brechas que estas generan entre socieclades en distintas regiones.
).Todos estos factores tienen hoy una mayor inc.iclencia por Ia interacci6n que genera el ma,yo~
acceso a medias de c0Il1unicaci6n que integran sociedades y destruyen las baneras que
antes imponia la distancia. EIllamaclo fenomeno cle la globalizacion ofrece ventajas integradarns pero genera inmer1sos desafios, a la realidad de caela contexto nacional
local, se agre-
indirecta de cOJ"rientes culturales , comerciales, economicas y financie -
3.13. Tendencias de actualidad en administracion
ga la acci6n directa
COil la colaboracioll de Catalina Gutierrez
.ras que generan ambientes mas complejos.
" t Pierre Everaert, en su texto sobre laempresa del futuro,nos explica que "Ia organizacion
trjunfadora sera capaz de utilizar a personas de distintos origenes, generos y 'posiciones so-
Peter Dmcker (1909 - 2005) plantea que la organizacion es mas que una "maquina" -co:
mo en la estructura de Fayol- y mas que una entidad economica definicla por sus resultados
ciales, tanto clientes como empleados, par media de tecnicas de management globales y
en eI Inercado. Para el, l~ organizaci6n es ante todo un enle social, e~ la gente, Y Sll objetivo
tnulticuiturales, en una mezcla annoniosa de herramientas cualitativas y cuantitativas. EI es-
es hacer eficientes las aptitucles de las personas y eliminar sus clebiliclacles.
tilo estara sujeto a cam bios constantes cle Sl!Stancia y forma", ,;

A 10 largo del libro analizamos varios de los factores mencionados en los palTafos ante-
Las nuevas tendencias ele 1a aclministraci6n desarrollan modelos adaptativos para enfren-
tar esta mayor incidencia del factor social y otros problemas cle contexto que hoy demand~~:
.. ,
m{ls atenci6n que algunas decadas atras:
Everacn, Piem: J., EmociOl1t.'.I", r!lIIlO y oporlllllidad ell el /II~lI! ejo de {aJ per,Iu/IlI.I. Granica, 1998, p. 382.
. I
196 /
Administraci 6n empresaria
La hdminisrracioll de ayer y lIoy.-.. /
...' - -
197
riores ; nos interesa aqui en particular mencionar tres tendencias principales que exhibe la administracian de hoy entre tantas otras y que han superado, en gran medida , su calificacian
de ser s6 10 una "moda".
"
trentar la crisis del sector, redujeron costos que afectaron de tal fOl1Tla la calidad final de sus pro,.
.
~ductoS, que perdieron porciones del mercado en beneficio de automaviles japoneses y europeos,
q~e ofrecian mayor calidad y por ende, satisfaccian al client~.
;... '"i,Cuales son los efectos de la aplicaci6n de un sistema de calidad total?

'Ad ministraci6n de Calidad Total
j- . Clientes intemos y extemos satisfechos
.
La Administracian de Cali dad Total 0 TQM (sigla en ingles para Total Quality Management)
i*1. . Empleados involucrados
.
es una 1110sofia de la administracian enfocada al mejoramiento continuo y la respuesta a las ne:
j
iJ ,. Compromisos de los directi vos
cesidades y expectativas del cliente, considerando "cliente" a cualquier persona que interactue
,,~i Trabajo en equipo
con los productos y servicios de la organizacian, ya sea intema 0 extemamente.
"r:! Espiritu de mejora continua
Esta filosofia surge de un grupo de expenos en calidad entre los qLle se destaca W. Ed-'
,\t
wards Deming (1900 -1993 ), pionero del movim iento de"Ia calidad desaJToJlado en Japan.
l-. Gestion basad.a en medi<;iones (Datos estadisticos e interpretacion de infol1Tlacion)
:
Vision de largo plazo
Dicho pais crea, en 195 I, el Premio Nacional de la Calidad por resol ucian de la Union de
Procesos de cambio complejos y dificultosos
Cientificos e Ingenieros Japoneses - Iuego del efecta movilizador que tuvo la presencia de
.
Deming- para la aplicacion de tecnicas de control estadistico de la calidad. EI premio Ilev~
Deming desarrolla un programa para lTansfonnar las organizaciones de donde surge el TQM.
precisamente el nombre de Deming y gener6, con el tiempo, la instauracion de este tipo de
:. Ei objetivo es que Ia orgaJlizacion se comprometa con el mejoramiento continuo y sus puntos prinlauros en diversos paises (incluyendo la Argentina)."
cipules son los siguientes:
Fue durante las decadas de 1980 y 1990 en las que mayor difusion se dio a los principios
. j' I. Enfoque intensivo en el c1iente, donde hay c1ierites extemos que compran los productos y
y metodos de TQM. La neces id.ad de enfrentar un cuadro de mayor competencia en los pai-'
t.
serviciosde la organizaci6n, y c1ientes internos que interacruan con olTas personas de la emses desarTollados y Llna mayor integracion del comercio mundial, que obligo a las empresas
presa y les brindan servicios.
que se habian desalTollado en economias celTadas 0 semicerTadas como es el caso de nues2. Interes por el mejoramiento continuo. Nunca sentirse satisfecho. La calidnd siempre puede
tro pais , hizo que los gerel1les prestaran mayor atencion a modelos de produccian de alta efimejorar.
ciencia, generadores de mejoramiento continuo en los procesos y dirigidos a In mejor satis1
faccion de las necesidades del cliente .
3. Mejoramiento de la calidad de todo 10 que hace la organizacion. La calidad se refiere no soEs menester senalar qLle Ia busqLleda de exactitud en 'Ia medicion de costos de produce ion
lo ul producto final, sino tambien a la fOl1Tla en que In organizacion mUlleja las entregas, la
rapidez con que responde a las quejas, la cortesia para atender a los c1ientes.
dentro de Lln esqLlema de calidad total., no debe confundirse con la necesidad de bajar los mis- .
mos para ser eficiel1les y rentables. Los ajLlstes en costas s"610 se justifican en un marco de efi4. Medicion precisa. EI TQM utiliza estadisticas para medir las operaciones de la organizacion
con el fin de que, aI anulizarlas y compararlas, se puedan identificar problemas y eliminarciencia prodLlctiva, pero no deben arentar contra la 5atisfacci6n del c1iente por e l producto final.
los.
EI caso de la industria automotriz norteamericana durante la decada de 1970 se utiliza, en geneFacultar a los empleados (empowermelll). Involucra a las personas de la linea en el proceso de
ral, para demoso'ar que Ia reduccion de costos en insumos es negativa si afecta la calidad del
_
mejoramiento
y se u.tilizan ampliamente equipos especiales para localizar y resol ver problemas.
producto final. Durante la decada citada, los fabricantes de Estados Unidos, como forma de en'
3.~3.1.
(' .
-c.
I
I
,.. E[ Premia Nacional de 101 C alidad de 101 Rl!ptibl ica A rgentina
pllcdcn consul[;use en
198 /
www~prcm i Ot:a lidad . cmn.ar.
rue illstitui do por la L ey 24. 127 de 1994; sus
blSCS y
caractcristicas
EI siguiente cuadro exhibe las hen'amientas de la gestion de calidad util"izadas mas fre. cuentemente.
La adlllinisrradon de ayt.,."y ho)'... /
~-
-t
199
Herramientas de la gestion de calidad
I.
I :I
Herramientas grati,c as
Oiagramas causa~efecto
Diagramas de control
Present'aci6n de da tos
Flujogramas
Analis is de Pareto
Diagrama del proceso de
Decision
QFD
Diagrama sistematico
Analisis del flujo de trabajo
Tecnicas a nivel
de la organizacion
Aud itorias
Benchmarlfing
Cicio de Deming
Fijaci6n de metas
C[rculos de calidad
Costos de la calidad
QFD
Calidad de servicio
Herramientas preventivas
Diagramas de control
Herramlentas de disefio
Bencl1marJfing
Flujogramas
QFD
Analisis del flujo de trabajo
,Diseno de experimentos
Operacion evolutiva
AFEPC
Pruebas de seguridad
Fijacian de meta s
Analis is de Pareto
Diagrama del proceso de
decision
Herramlentas para
toma de decisiones
Auditorfas .
Benchmarking
Analisis de campo de fuerza~
Tecnicas de grupos
Analisis de datos
Hojas. de control
Dia gramas de control
D~sefio de experimentos
Operacion evolutiva
"
Analisis de campo de fuerzas
Analisis de Pareto
Muestreo
Herramief!tas para la
Creatividad
.Brainstorming
Operaci6n evolutiva
Pruebas de seguridad
Tecnfcas de gr upos
Circulos de calidad
Identificacl6n de problemas
Brainstorming
Diagramas causa-efecto
Hojas de co ntro l
Dfagramas de control
Tecnica Delphi
Tecnicas de gru pos
Ana lisi s de Pareto
Cfrculos de ca lidad
QFD
Analisis de ca mpo de fuerza
QFD : De spliegue funciana J de la calidad

AFEPC : Ana ll s is de falias, efectos y puntas crfticos
La organizaci6n que carnbia. Organizaciones de aprendizaje continuo
"
':;Si asumimos que e n In actua lidad " 10 unico cons tante es el cambio", las organizaciones
deben diseiiarse y admini strarse de tal manera que pued an cambiar con destreza y agilidad'.
L~s nuevas te ndenci as en la administracion estfm dirigidas prec isamen te a esto. La gestion
tiene objerivos que van mas a li a del rendimienro; busca fl ex ibili zar las e mpresas y crear un
1 buen Illgar de trabaja para poder adaptarse, a mas aun, ser ge neradaras de las cambias,
,I ' La mayaria de In gente se resiste al cambia, Esta tendencia es profundamente natural y
humana, se da en e l individuo y en los grupos y sociedades que co nforma y es un hecho comprobable ell la hi storia de In humanidad, En las organizaciones, esto s ucede por varias razones, entre elias, el temor de sus integrantes a romper e1 statu quo vigente ante 13 posibilidad
de que el cambio los afecte n,egativamente, a que se a ltere la relae i6n, formal, psicol6gica y
social que mantienen con la organizacion y a abandonar eiertos habitos,
' A esre factor Sf' suma el hecho de que e l mundo de hoy, por las razones ante's expuesras,
"
somete a los administradores a U,n ambiente en permanente y vertigi noso cambia. Los mercados se mueven a un ritmo frenetico si se los compara con tres 0 c uatro decadas atras, nuevos competidores aparecen en todas las actividades econ6micas y las reglas de juego cambian y se adaptan con la misma ve locidad,
Fre nte a esle cuadro, los Ifderes deben apre nder a leer e l contexte y ser tan adaptativos
las organizaciones que conducen, deben definir comunicar una raz6n con vincente
el cambia, que este acorde con una vision tambien can vincente ; deben infoffilar conti"
nuamente
a la organizaci6n sobre los esfuerzos relacionados y compro meter a cada uno de
.como
para
':'Ios empleados en ellos,

_.' La organizaci6n, en muchos casos, debe reinventarse a si misma, lIevando adelante procesos
de reingenieria, mediante los cuales se modifican los supuestos y enfoques sobre los cuales ha
, sido diseiiada la estructura y distribuidos los recursos. La consecuencia' 16gica es que se deben
rediseiiar y transfonnar total mente los factores citados y los procesos de trabajo.
Una organizaci6n de aprendizaje contin uo es aquella que ha desaJToll ado la capacidad de
adaptarse y cambiar permanentemente. Peter Senge (1947 ), en su libra La quinta disciplina
, (vo lveremos sobre este trabajo mas ade lante), exp lica que para crear una organizaci6n que
aprende e l punto de partida es defin ir la visi6n, los valores y el prop6sito,J7 cuestiones que
annlizamos en e l capitu lo l, E I autor identifica cinco atribu(Qs que In organi zaci6 n debe de-
Fuente: Brock:!.. B. )' Brocka S .. Quality /IIallageJ/lL'1If (ge.\tirJn dt' fa calidad). Buenos Aires. Vergara. 1994 .
U Senge,
200 /
Adminislracion empresarfa
Peter. La q uinta di.l"{"iplitUl.
BllCI10S
Aires. Edidoncs Gr:lIlica. 1998 . pag 15.
In (1dmillisfrar.i(m
de avP/;v hnv... / 201
mostrar para lograrlo: pensamiento sistemico. dominic personal, modelos mentales, CO~~_
truccion de una vision compartida y aprendizaje en equipo.

Ademas, se requieren cambios basicos en la manera de pensar e interactuar, que van m '"
alla de las culturas corporati vas: tambien cambia la cultura de las personas.
Una organizacion que aprende resulta del ejercicio del compromiso personal y de construir una comunidad, es decir, es una "comunidad de compromiso". Dicho compromiso no
s6 10 se contrae con In organizaci6n. s ino tambien con los cambios que necesita el mundo e
implica ver de que manera las empresas pueden contribuir con ellos.
formaci on entre sus recursos humanos; creando procedimientos formales que aseguren que
jl~ lecciones aprendidas en el curso de cada proyecto son 'pasadas'a los otros que realizan
Bib liografia complementaria
/Jateman, Thomas y Snell, Scott, Administracion- Una vemaja competitiva, Mexico , Mc

'. ; Graw- Hill, 200L
Boyett, Joseph y Boyett, Jimmie, Habianlos glmies, Bogota, NDlma, 1998.
Chawla, Sarita y Renesch, John , (eds.), Learning Organizations, Portland, Productivity
r Press, 1995.
Fiyol Henry, Ad171inistj-aeion indHstrial y general,. Buenos aires, EI Ateneo, 198 L
, Hesselbein, Goldsmith y Bechkard, (comps_), La organizaeion del futHro , Fundacion Druc_- ker, Granica, 1998.
Pugh, Derek y Hickson, David, Writers all Organisations, SO Edicion, Penguin Books, 1996.
Peter Sellse
. 1'.
3.13.3. Administracion del conocimiento

Otra filosoffa aplicada cada vez mas en la actualidad es la de la admi nistraci on del cono:J:
cimiento 0 k.nolv/edge managelnen!. El "conocimiento" qHe Ia organizacion tiene de sf misma es su principal capital y constituye la esencia del "negoc io en sf mismo"; este se basa en!
tada la informacion a partir de la cual se desempenan sus integrantes, que en conjunto componen su "capital intelectual": la capacitacion de los recursos humanos, la estructura de t;
, ~
organizaci6n, el conocimiento del mercado. etcetera.
.~.)
EI mayor aporte de conocimiento de una .organ izacion es propiedad de los individuos, por 10
que resulta impresc indible que las personas pued'ln transfelirlo y mantenerlo en la empresa . . "
"La administraci6n del conoc imiento es lin proceso formal, dirigido, utilizado para inves''
tigtu que informacion posee la empresa que puede beneficiar al resto de las personas dentr~.
de la organizacion y desarrollar los medios para hacerla facilmente accesible; creando depoe
s itos de informacion respecto de sus buenas pnicticas; instalando redes para t~ansferir la in- .
._ - - --- - - --_.
.. Roskncr. Eduardo', "Las organi7.<lcion~s :u.:tua!c$ y aJgul~os conceptos sabre' knowledge m<lnacmcllI Y ~-h:~alTling< XIII Congreso
Argentino de Infonmiti c:!. sl!pticmbFC :WO I, www iaj com i1C.
202 /
Administraci6n emDresaria
Resumen del capitulo
Las organizaciones de hoy son complejas y, sin importar su tamano, el con texto en que
deben desenvolverse 10 sera mucho mas en el futuro. Quien se prepare para administrarlas,
: debe con tar con cualidades personales que Ie pel111itan desenvolverse en su rol, pero tambien
:. can una solida base de conocimiento teorico sobre la naturaleza de los probLemas por enfrentar y las distintas soluciones que la evolucion de la teoria administrativa ofrece .
Dicho aporte de conocimiento 10 encontraremos en el estudio de largos procesos de investigacion y experimentaCion, que a 10 largo de la histaria, han buscado la mejor f0l111a de
"ser" y "haeer" eficientemente en el marco de distintos contextos.
Hemos hablado a 10 largo del capftulo de "evolHeion en las ideas sobre cidmillistracion" ,
porque el proeeso es d.e acumulacion. Cada nuevo investigador, te6rico 0 administrador que
ha volcado el producto de su estudio 0 su expeliencia a estu disciplina, ha l:eell1plazado, eorregido 0 mejorado 10; pastulados de sus predecesores. Las eseuelas y modelos teorieos han
mantenido su vigencia a 10 largo del tiempo pOlque fueron utiles para la solucion de proble mas que las organizaciones presentaban en eontextos disfmiles. Si muchos de sus pos[ulados
La admil1isrracicm de aye,. y hoy.... / ' 203
I
II
son de aplicacion actual, es porque muchos de esos problemas, algunos esencialmente hu_
manos, estan y estanin presentes en 'todo grupo humano que desarrolle alguna empresa, c~;I_
quiera sea esta su finalidad.
Como hemos dicho antes, podemos encontrar modelos de administrativos eficientes en):li.
anrrgUedad, pera es a partir de la Revolucion Industrial, por la complejidad de los problemas '
emergentes de aquel momento historico, que vemos desaffos para los gerentes y problemas '.
administrativos que, en muchos casos y en distinto arnbiente, aun existen.
Asf, los teoricos de fines del siglo XDCy principios del XX, pusieron enfasis en ordenar e,S,tructuras que se desarrollaban con enorme velocidad, much as veces caaticas y de gran tamafio,
a las que se debia gobemar primero y transfomlar en eficientes despues para lograr la necesaria
rentabilidad y competitividad para sobrevivir en las economfas capitalistas de la epoca. Es en
ese perfodo en el que se desarrollan y compilan los postulados de las escuelas ciasicas, dentr~
,
de las cuales, la Escuela de la Administracion Cientffica busco establecer un metodo para el estudio de las tare as y procedimientos de trabajo, en base a un metodo cientffico de observaci6n
y experimentacion, con el objeto de suprimir operaciones innecesarias y lograr e! desempeno
mas eficiente del operario, EI desarrollo de las habilidades especfticas del trabajador llevaria a
lograr modelos que trascendieron como 10 que hoy conocemos con el nombre de Organizacion
Racional del Trabajo, incrementado ]a productividad en Jorma notable,
La Escuela CI:isica de la Administracion,
focalizo su estudio en la estructura de las or"a,
0
nizaciones, individualizando funciones y actividades basicas para toda organizacion y enun-,
ciando principios generales de administracion y planeamiento que sirvieron ala funcion ge-:
rencial por decadas y atm hoy'mantienen vigencia en muchos de sus postulados.
"
Los estructuralistas, en un cuadro de contexto similar a los ciasicos, buscaron la forma de sis~
tematizar funciones y tareas. Basiindose en el enfoque sociologico de Weber, encontraron en el "
metodo y el orden, basados en la estricta definicion del trabajo y atributos de autoridad de los.
integrantes de la organizacion, el control y la prevision, un sistema que buscar disminuir los
margenes de incertidumbre que hizo razonablemente previsible el desarrollo de los procesos.
Los cambios socioculturales en el seno de cad a sociedad afectaron direct~mente la evolllcion de la teorfa administrativa. Durante la Plimera GuelTa Mundial, y despues de ella, se pro-~ ,
dujeron algunos de enorme o'ascendencia en el iimbito socio- politico, en especial en Estados
Unidos y Emopa. Nuevos estudios sobre el comportarniento social y psicologico, individualy ..
solectivo, generaron el marco necesmio para el desarrollo de la Escuela de las Relaciones !-Iu-.
.
.
204 /
~anas. la que aporto nuevas ideas sobre eI desarrollo, las necesidades del trabajador y los pro-
blemas de interrelacion humana, que permitieron avanzar en temas como Iiderazgo, comunica.ci6n y motivacion, contribuyendo a perfeccionar las herrarnientas a disposicion de los gerentes
'. ~;~ndiendo a un contexto mas complejo que el que habfan vivido los cJasicos.
>,,; , La Escuela NeocIasica es un intento por compensar la poca atencion que el problema de
: In interaccion humana requirio de los c1:isicos, Introdujo buena parte de las ciencias del comp6rtamiento en el pensamiento administrativo, dedico su esfuerzo al estudio de organizacion
'formal y la informal, aportando una vision mas realista sobre como ocurren realmente las cosas dentro de la estructura.
EI desarrollo de la Teoria de los Sistemas aporto una vision aun mas integradora sabre las
orcranizaciones. Entender la organizacion COlTIa un todo, en petmanente interacci6n con Sll
'"
contexto,
permite sintetizar el producto de las escuelas previas.
Los metodos c~antitativos y los modelos matematicos para la torn a de decisiones aportaron herramientas utiles para el planeamiento y el control de los procesos. Si bien su aplica'cion se ve condicionada por la demanda de conocimientos especfficos
EI Enfoque Situacional 0 de Contingencia requiere gerentes con capacidad para inter-pretar el contexto. adaptarse a los cambios y obrar en consecuencia, generando un estilo de administracion flexible y positivamente reactivo. Es requisito fundamental para este enfoque
la salida formacion de los gerentes. ya que mas aHa de los atributos propios de su personalidad, la habilidad para en tender las senales que genera el arnbiente que rodea a la organizacion depende de la formacion intelectual que estos hayan adquirido en su formacion.
"
La Escuela del Comportamiento Organizacional, que desarrollaremos en el proximo capitulo, sintetiza muchos de los conceritos desarrollados en las dem{\S escuelas. Su amplia y
flexible vision del problema gerencial y la difusion que ha alcanzado dentro de la disciplina
requiere su consideraci6n en particular.
Enfoques como la Administracion de Cali dad Total; las organizaciones en aprendizaje
continuo, la administracion del conocimiento, la Tecnologia de In Informacion y los sistemas
de gerencian1iento desanollados par detenninadas empresas en busca de In maxima eficiencia para el desan-ollo de procesos, son algunas de 'las respuestas que la ciencia administrativa encuentra a un cuadra de contexto que cambia con mayor mpidez y que adquiere mayor
complejidad.
Esta rapida resena sobre la evolucion del pensamiento en Administracion pretende identificar solo las principales corrientes y escuelas que se han desan-ollado durante el ultimo siLa ild!nillislracioll de ayer y hoy... /
.. ,..- -
205
glo y media. La raz6n'para que muchas de s us ideas mantengan vigencia, mas a li a de su con~
sideraci6n en el contexto en que fueron desarrolladas, debe encontrarse en el hecho de qu~,
han buscado dar soluci6n a problemas esenciales, que trascienden a la organizaci6n y a u\l
momento hist6rico determinado, par 10 que aun mantienen su incidenc ia como tales.
It
Que nos depara e l futuro? Organizaciones mas complejas y mas grandes, que responde""
ran a una tiDologia
mas diversa y con problemas de una mayor variedad, desenvolviendose;1 '
en un cuadro de mayor integraci6n economica y politica, una continua aceleracion en la evo- .

luci6n tecnol6gica y un mayor flujo de informaci6n que requerira mas capacidad par part;
de los gerentes pura decidir acerradameine, a los que se agregara una mayor demanda par un
mayor respeto a estandares eticos y par un mayor desarrollo personal y profesional de los in-.
dividuos. En ese cuadro, el conocimiento de .la evoluci6n, las causas y las consecuencias de'
la aplicaci6n de las distintas teorfas que nos aporta la ciencia administrativa, constituye una,
herraniienta imprescindible para la formaci6n de gerentes id6neos en cualquier ambito.
.!
,)2 . i,Por que decimos que las empreSJs son sistemas abierros?
,'13. i,Por que ra teoria situacional pone su peso en el relativismo de las situaciones?
-.14. i,Por que las actuales tendencias en la administraci6n ponen enfasis en las personas, la
globalizaci6n , la tecnologia, la diversidad y el liderazgo?
" 15. i,Que es TQM? i,Que objetivos persigue?
,'I;' 16 i,Por que se plantean en la ac tualidad las "organizaci ones que aprenden"?
17.i,Que se entiende por knowledge mallagemel1l a gesti6n del conocimiento en una organizacion?
. Glosario
Alienacil\n: EI concepto de aliellClcioll 0 enajellacion fue utilizado par primera vez por Hegel para referirse a la negacion 0 al teraci6n (devenir otro) de una realidad inicial: la idea
se negaba como tal y devenia cosa . En Feuerbach, la al ienaci6n consistia en la deshumanizaci6n 0 negacion del ser humane creando un ser sobrehumano, Dios. En Marx, acercan dose a la situaci6n del obrero concreto, b enajenaci6n es la situaci6n de explotaci6n
constante, en e l trabajo, del hombre por parre del hombre .
La alienaci6 n econ6rnica consiste en el hecho de que los humanos, en la realizaci6n de
su trabajo, se deshumanizan, se desposeen de sf mismo, se transforman en cosa, en algo
ajeno. E n la sociedad capitalism, el trabajador sufre una doble enajenac i6 n. Aquello que
crea no s610 no Ie pertenece sino que, al convertirse en capital, deviene instrurnento de
explotaci6n; el obrero fabrica el medio de su explotaci6n. Por otro lado, el acto mismo de
trabajar, can sus condiciones infrahumanas, es un acto enajenante 0 alienante , no desarrolla sus capacidades intelectuales y espiritual es sino que deviene una pieza mis, totalmente substituible, del engranaje productivo.
Autoridad: Atributo para el ejerc icio del poder proveniente del orden e,stablecido 0 de derecho . Potestad, :facultad 0 legitimidad. Prestigio 0 credito que se reconoce a una persona par s u calidad y competencia en alguna materia.
Contingencia: La suma de factore s si tuacionales, intemos y extemos qu~ afectan e l desan'o110 de las activi.;Iades de tada organizacion y que determinan la conveniencia de las acciones que el gerente debe decidir.
Delegaci6n de autoridad: Cesi6n de autaridad en la escala jerarquica, de superior a s ubordinado , tendiente a promover mayor liberrad de ucci6n a este pura la soluc i6n de proble-
Preguntas de autorreflexion
1. . Tomando en c uenta los principios de la admi nistraci6n cientifica de Taylor, i,que vigen,
cia considera usted que tienen en la actualidad?

2. Aplique el proceso administrativo propuesto par Fayol en su actual actividad laboral o.
algun a realizada en el pasado.
.;
3. i,Que condiciones 0 aspectos colaboraron para el surgimiento del ~nfoque humanista en
la administraci6n?
I
\
I
I
4. Comente las principales conclusiones a las c uales Ulnb6 Mayo luego de sus ex peri men- .
tos en Hawthome.
'
5. i,Cuales son las principales critic as que realizan los te6ricos neochisicos a los representantes de la escuela clasica?
6. Sintetice los principales aportes de los neoclasicos a la teorfa de la administraci6n.
7. Describa los tipos de sociedad y de autoridad seg(1I1 Weber.
8. Reflexione sobre las caracteristicas de la organizaci6n que Weber denomin6Burocracia.
9. i,Cuales son las principales razones para su eficacia?
10. i,Cuales son las limitaciones de la Burocracia para la innovaci6n y e l cambio?
11. i,Que aportes deja ala teoria de la adrninistraci6n la investigaci6n operativa?
fA
206 / Administraci6n empresa ria
.'
-'
adll1il1islrac:i61~'
de a,ver y li p),... /
207
mas dentro de su ambito de desempeno y favorecer su compromiso con las responsabili_

dades inherentes a la autoridad concedida.
Empirismo- Empirico: EI empmsmo, 0 filosoffa de la experiencia, es aquella corriente' filosofica qu~

considera la experiencia como unica Fuente del conocimiento. Se opone; asi, a la creencia racionalis_
ta en que el cOllocimiento se basa, en gran medida, en la razon, 0 a las teoIias innaristas, segiin las
i:
.'
'Lie,'C1audio Castro, Lieeneiado en Historia - UBA

Profesor Asociado del Departamento de Ciencias Sociales y Humanidades de la
Evolucion- evolutivo: EI evolucionismo es una doctiina segiin la cualla realidad entera, 0 cuando me-
iF aeultad de Cieneias Sociales de UADE

.: lQ"'! cOl1fexro ellCOl1frarOIl Taylor y Fayol ell la segullda mirad del siglo XIX?
:La onda transformadora de Ia Revolucion Industrial adquiere nuevos impulsos con la expansion de la siderurgia y el fenocarril. Pero, como si fuera poco, aparecen nuevos nucleos dina. micas, consecuencia del "matrimonio" entre ciencia y produccion, como la electricidad, el
nos, cieI1as realidades, tal como las humanas 0 animales, no son estaticas, 0 no siguen paa'ones irm1u'
motor a explosion, los nuevos metodos para producir acero, etcetera. Asf, aparecen ramas
tables y etemos, sino que sufren un proceso de can1bio constante, por medio del cual pueden dar lu-
indusniales en eI ambito de la produccion siderurgica, qufrnica y perroqufmica, mecanica,
gar a la generacion de nuevas !ineas evolutivas. Se aplica por tanto aI pensamiento como actividad basica del ser humano.
etcetera, que requieren para su funcionarniento gran des inversiones y, por ende, grandes
Organizacion mecanicista: F01l11a 0 ripo de organizacion que busca n)aximizar la eficiencia intema a
iraves de la minuciosa descripcion y regulacion de los procesos y tareas.
zando al capilalismo de libre concun'encia que habia pensado Adam Smith en La Riqueza de
- las Naciones en 1776. Sin embargo, esa revolucion lecnica que se despliega en forma ince-
Poder: Dominio, imperio, facultad 0 jurisdiccion que posee un individuo para gobemar 0 clecidir 'en el
marco de cuaJquier organizaci6n.
sante hasta las postrimerias de la Gran Guerra oculla un fenomeno igualmente iniportante:
cuales el sujeto posee ideas antes de cualquier experiencia. Btas ideas simples se enl= entre sf para fommr otras complejas, cuyos cara~teres mns generales pueden ser conocidos mediante un mecanismo de tipb reflexivo que pelmiten genemr postulttdos teoricos.
i I
Entrevista a Historiador
empresas. De alguna manera, irrumpe aqui un capitalismo de gran empresa que ira despla-
Retroalimentacion (retroa<:cion, servomecanismo 0 en ingles: feedback): Mecanismo mediante el
que su aprovechamiento requiere tambien un cambio organizativo.

Aparece 10 que el historiador de la empresa Alfred Chandler denomina " empresa gerencial" .
cual una parte de la energia, infomlacion 0 productos de salida de un sistema vuelven a in!lresar en el
'"
para a1rerario de a1guna manera EI elemento que reingresa aI sistema, pe1l11ite dete1l11inar la diferen-
rins, equipos, n1ateriales y personal en un.a organizaci6n 16gica. Era tambien necesario en
cia ena-e el producro y el standardt pl-eviamente establecido y corregir desviaciones.
este nuevo contexto sacar al rrabajador de oficio, el unico que esui practicamente sindicali-
Es necesario "pensar" y "analizar" Ia planta industrial y convertir ese marasmo de lllaquina-
Sistema de decision'es: Conjunto de decisiones individuales que adoptan los integrantes de una organi-
zado en esta epoca, del control del proceso productivo, Asi se lIevo la division del trabajo
zacion 0 conjunro social, analizados como un todo en el que unas interacruan con las resrantes, afecrandose mutuamenre y conaibllyendo aI resultado fmal del conjunto.
dentro de la fabrica hasta Iimites insospechados. Que la misma conducfa a un aumento de la
Tecnologfa: Es el estudio sistematico de las tecnicas empleadas por el hombre para conseguir objetos y
mientos elementales en el proceso de produccion fue una revolucion dentro de la revolucion .
. utiles. Esencialmente, las tecnicas son metodos de creacion de nuevas herramientas ':{ sus productos
-l Qw! conrexro hizo que Ma.x Weber considerara necesario Ull desarrollo rail a}inaclo cle las
deli vados. L.1 capacidad de generacion de tecnologia ha c1ado posibiliclades de desarrollo inimagina-
estrucruras y cual fue el efecto practico de la aplicacion de su teoria?

Desde el proceso de unificacion en la decada de 1870, Alemania presenta un proceso acele- .
rado de desan'ollo econolllico en los nudeos dinamicos que . mencionamos antes y que se .
aceleraran mas entre los an os 90 y 1'1 Primera Guerra Mundi,,!. La relacion ESlado-empresas
bles para la humaniclad, pero aI mismo tiempo ha conlribuido a Ia complejiclad de los problemas que
hoy debe enfi-entar quien toma decisiones.
Teori'a de los sistemas: Adaptacla aI estudio de las organizaciones, es el conjunto de elementos inren-elacionados e interdependientes que son, a su vez, interdependientes con el ambiente exlemo a Ia organizaci6n.
.
208
productividad ya habfa sido postulado par Adam Smilh pero su ampliacion hasta los movi-
es muy particular en el capitalismo aleman y choca contra los postulados de la econonlfa cliisica. De todas fonnas, creo que el ve el fenollleno de In burocracia entendiendo a esta como
una estructura jerarquica, comandada por especialistas y regida por regJus impersonales,
Administraci6n enipresarfa-
La adl1lillisrracion d~ ayer y hoy. .. / 209
- - --
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i
siendo esta la forma m;}s eficiente de dirigir gran des organizaciones, tanto publicas
capitalistas, tal como el solia deci" En su opinion, y creo que estaba en 10 cierto, todo
ceso de modemizacion conducia inevitablemente a la burocratizacion de la sociedad,

En esto el Estado prusiano tom a la delantera antes que las propias empresas. Con esto
ro decir que el paradigma organizativo al que podian acudir estas firmas que se habian con1
vertido en organizaciones gigantescas era eI Estado. Dentro qe este Estado, desde luego,tam bien result6 un modelo importante Ia organizaci6n burocnitica por excelenci"a: el ejerci:
to. Su prestigio como organizacion hasta la Segunda Guerra Mundial 10 corrobora.
,.
- La escuela de las relaciones humanas surge a partir de diversos estudios que se enfocan en
el individuo y las relaciones e~tre grupos. Si bien se aplican mucho mas tarde, hubo un con: '
texto marcado por la Escuela de Viena que motivo el desarrollo .de las escuelas psicologicas.:
iCwiles consiciera que son las caracteristicas mas importantes de diclzo contexto?
"
Las decadas de 1920 y 1930 son un momento de ruptura en muchos sentidos. No solo por la
crisis de los anos inmediatamente posteriores a la P,imera Guerra Mundial, sino tambien por
los cambios sobrevenidos a partir de la Gran Depresion de 1929. A esto deberia agregarse lairrupcion de la mujer en el' mundo de la politica, con la adquisicion de los derechos politicos en Europa y Estados Unidos, el avance de la sindicalizaci6n y las reacciones contra deshumanizacion que implicaba la linea de montaje y nos estamos olvidando de la emergencia
de 'Ios sistemas politicos totalitarios. Por otro lado, hay tambien una reaccion contra Ja socie ~
dad indust,ial (basta ver Tiempos Modemos, el film de Charles Chaplin) y esa idea raciona:
lista del hombre y la sociedad. La psicologia freudiana, que interpreta la actividad consciente
y racional del hombre como un epifenomeno de una parte irracional y dominada por Ja
sexualidad, quizas sea un sintoma social de los cambios que se estaban manifestando.
- En ]1UeSlras dias, La profusion de medias de cOl11ul1icacion y fa difusi6n comercial de lextos, hace que l11Llchas veces se inlente asignQr status de teo ria 0 e.s cllela de penSQmiellto a .
ideas 0 jenollJenos adl7linisrrarivos mlly difll~1{lidos pero sin posibilidad de cOlliprobacion
empirica. Desde su 6ptica p~'ofesional, que condiciones debe alcanzar lina teoria 0 escuelq.
de teoricos dada para lograr trascendencia en el [iempo, e~pecialmente ell las .d isciplillas
humallistas?
Aqui entramos en el plano de 10 epistemologico.
Yo diria que, en primer lugar, deberiamos cuidamos del pecado positivista: esto es, creer que
el ultimo paper 'o teoria sustitlIye a toda laproduccion cientifica anterior. Despues de todo,
los ingenieros siguen estudiando y aplicando la mecanica de Newton, elaborada en el siglo .
210 .J Administraci6n empresaria
;Vll.
Estudiar a los fundadores de una disciplina sigue siendo Ia base para cualquier formacion seria porque ell os yieron las cuestiones y problemas esenciales que con matices
lseguinl.n siendo los'mismos, mas alia de las ocasionales ruptlIras de paradigmas de las que
nos hablo Thomas Khun. Yo diria que Adam Smith 0 Max Weber nos siguen diciendo en el
51010 XXI cosas mas interesantes que algunos gurues 0 recientes premios Nobel.
E~ segundo lugar, deberiamos tener en cuenta la dimension histoIica de las disciplinas
humanisticas Y sociales. Con ello quiero decir que se circunscriben a un tiempo y lugar, y
' debemos ser cuidadosos con su extrapolacion a otros espacios en forma acritica. No hay
-duda de que algunos fenomenos que suceden en el mundo desarrollado estan lejos de nuestra realidad.
Por ultimo, aca tambien "mete la cola" el bombardeo de historias y casos exitosos con las
'correspondientes teorias, conceptos y Iibros a que nos somete el marketing editorial y universitario. Creo que la formaci on basica en historia, epistemologia y las demas disciplinas
,_ que hacen a una fonnncion humanistica nos sirven como un antidoto para evitar volver a
"descubrir la polvora" 0 "comprar espejitos de colores".
En el tema de la administracion, se podria tener en cuenta que a menudo suele acompanar a
algun tipo de cambio tecnologico. Una de las cuestiones que han sugerido los economistas
e histoIiadores del cambio tecnologico y la innovacion es que cada paradigma tecnologico
una dimension organizativa e institucional, sin
es una especie de combo que incluye tambien
.
In cual no podria aprovecharse todo su potencial. En este senti do, la escuela japonesa vendria asociada, por ejemplo, a las tecnologias de la informacion que han emergido en las ultimas decadas y que constitlIyen, sin duda, uno nuevo paradigma tecnico en relacion al predominante en las primeras decadas de In posguerra.
La ~ adlllillislraci6"
de ayer y hoy... J 21:1
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Capitulo 4
Comportamiento organizacional
LComo se desempefian las
' I.
personas en las organizaciones?

Flavia Krause
, 'I
~ ;o
Objetivos:
',/
Definir en que consiste el comportamiento org<)nizacional Y determinar su importancia en

la administracion.
Present~r los principales autores ,que investigaron e l comportamiento organizacional a lei
largo dela hi storia y sus perspectivas de analisis.
Desarrollar el concepto de motivacion de 'los individuos en las organizaciones y la relevancia de su estudia para la administracion.
Describir las primeras teorias de la motiv ac ion y su repercusion actual en la administraci6n de los recursas human os.
Establecer el concepto de liderazgo en su comp leja red de interrelacianes.
Resllmir los cambios cronol6gicos en los enfoques de las teorias del liderazgo.
Exponer las modificaciones que se han operado en la metodologia de ensefianza del liderazgo .
Cap. 4 Comportamiento Organizaclonal

,' ,
LeOmO se desempefian las persona s

en las organizaione.!??
.<
Temario:
4.1. Los comienzos: George Elton Mayo. 4.2. Antecedentes de la escue la de relac iones humanas y del
4.1. Los comienzos: George Elton Mayo
estudio del comportamiemo. 4.3. La motivaci6n. 4.4. Abraham Maslow: In jerarqufa de necesidades.
4.5, "Douglas McGregor: TeorfaX e Y. 4.6. Chris Argyris: teorfa de Ia inmadure z yin madurez. 4.7.
Frederick H erzberg : teorfa de In motivaci6n-higiene. 4.8. Edgard H. Schein: el modele complejo de
la motivaci6n. 4.8.1. E I contrato psico16gico. 4 .8. 2. Oeras consideraciones. 4.8.3. Opinion de actuali-
dad: "Los limites de la motivacion" 4.9. EI liderazgo. 4.9.l. Enfoque de las rasgos. 4.9.2. Enfoque de
las actitudes . 4.9.3. Enfoque situacional
de Ius contingencius. 4 .9.4. Carnbios en In metodologfa
parq el. aprendizaje de liderazgo. 4.9.5. Orros aspectos para considerar.

Bibliografin complementaria. Resumen del capitul o. Preguntns de autorretl ex i6n . Glosario.
Entrevista a Gerente.
214 /
Como mencionamos en la Introduccion, se coincide, en general, en que la administracion

nace con F. Taylor y su estudio de tiempos y movimientos. Con el correr del tiempo, factores deterrninantes como los cambios economicos, sociales y politicos a ni vel mundial fueron
influyendo en las organizaciones. Estos factores y el enfoque con el que los hombres fueron
mirando esos cambios hicieron que los que se dedicaran a estudiar la administracion fueran
cambiando prioridades, maneras de pensar, perspectivas de anal isis, etcetera; algunos de
ellos comenzaron a darle mucha importancia al estudio der fac tor humane dentro de elIas.
Tambien s uele decirse, que hacia 1924, el ya mencionado experimento realizado en
Hawthorne, una 'planta de la Western Electric en Cicero, Illinois, Estados Unidos, fue de alguna manera e l comienzo del interes por estudiar el comportamiento de los individuos que
forman parte de una organizacion, desde la perspectiva de las ciencias sociales .
Nos proponemos, entonces, presentar este enfoque de estlldio de manera particular ya que
presenta much a relevancia actual mente cuando queremos explicamos como 10 humane muchas veces es 10 que nos' sirve para comprender en que se diferencian las empresas de exito,
trayectoria ,firrne, culwra FlIerte.
ComporramielllO orgalli:aciollal. iComo se desempeliall las pe,.~onas ell ;las orgal1izaciolles~ /
215
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I
I
I
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.1
Desarrollaremos como se fue estudiando e[ aspecto humano en las organizaciones para pasar
luego a detenemos en las teorias que se constituyeron en el punto de partida de dos de los temas
mas representativos de esta perspectiva de amilisis: la motivacion del personal y el liderazgo.
Comenzamos entonces Con la hi storia y vo lvemos a aquella p[anta que menciomibamos "
anteriormet:lte en la que los investigadores desarroIIaron un a experiencia que, a pesar de no
arrojar los resultados previstos. permitio que gracias a las observaciones obtenidas se siguie- '
ra investigando a las personas en el ambiente de trabajo. desde un punto de vista diferente al ' "
que habia existido hasta ese momento.
Los antecedentes de la experiencia indican que para la investigacion fue formulada una
hipotesi s que indicaba que la productividad allmentaria si mejoraban las condiciones ambientales de los n:abajadores. Fueron seleccionaG!os dos grupos. uno de investigacion y otro
de COntrol. para modificar las condiciones de iluminacion del ambiente de trabajo del primer
grupo. A [os dos grupos se los separo del resto de los trabajadores para poder observarJos.
Efectivamente, la productividad se incremento, pero no so[amente aumento la del grupo de ,
investigacion, sino tam bien la del contTol, c uyns condiciones no habian sido modificadas.
Los in vestigadores convocaron en rollee s a Mayo, quien sigui 6 experinlentando en la misma linea de trabajo mediante la alteracion de las condiciones amb iental es; sus resllitados
fueron similares.
Uno de sus ultimos experimentos consistio en qui tar a los trabajadores de la planta que
formaban parte de esta investigacion , todas las mejoras en las condiciones que se les habian
anadido. Y nuevamente los resultados f ueron diferentes de 10 esperado: la prodllctividad obtenida siguio aumentando .
La respuesla a estas incognitas tenia relacion con o tros aspectds humanos que no eran los
que se habian tenido en cllenta como factores que incidieran en el trabajo. Algunas necesidades, como In de perte nencia a un grllpo u organizacion, comenzaban a satisfacerse en los
empleados que formaban parte de las investigaciones. Los trabajadores sentfan que eran con siderados de otra fonna dentro de la en'!presa, su participacion cobraba mas valor desde su
perspectiva y ello los motiv:iba a mejorar su trabajo. Esto flle el princ ipio y la clave para seguir trabajalldo por esa senda, com? 10 hici eron luego atras cientfficos .
A partir de estos experimentos, toda LIna cOITiente de pensamiento continuo con estudios
para allmentar la prodllcti vidad. pero considerando a hora otras variables de las relaciones
humanas dentro del trabajo, y no exc1usivamente las 'condiciones laborales 0 la remuneracion percibida. '
216 I
,-
P3ra esta misma epoca surgian, udefTlas, algunas atras tendencias en las industrias que se
fueron relacionando con los asp~ctos estudiados: comenzo un a fuerte sindicalizacion de los
cibreros, producto de los conflictos producidos entre la parte trabajadora y los directivos.
L i Luego de los anos 30, comenzo ademas una tendencia a dar lin buen trata a las personas para
no provocar conflictos y que los trabajadores u'abajaran mas a gusto. EI movimiento de re[aciones
humanas comenzo entonces a confundirse con la idea de conflicto entre obreros y sindicatas,
, La ya mencionada escuela de las relaciones humanas considero a Elton Mayo como el pi onero dentro de este campo y mas tarde, telminada [a Segunda Guerra Mundial (1939- [945), los se"uidores se dedicaron a in vestigm con
mayor profundidad los aspectos humanos en el ambito la,
bora!. Posiblemente debido a que el tel1l1ino "relaciones humanas" tenia una mala connotacion
alrededor de los anos '40, producto de la confusion entTe los estudios que 'continuaron la linea de
Mayo y los movimientos sindicales, esta comente comenzo a ll amarse administracion del comportamiento organizacional aprovechando el a\'ance en el campo del estudio de la condllcta de
los individuos de las organizaciones que existia en esta epoca.
Alrededor de [940, entonces, se dio paso a la administracion del comportamiento que observaba a los individuos desde una perspectiva conductual. A esta escuela pertenecen Abraham Maslow y Frederick Herzberg, CllyOS aportes se desarrollur:in mas adelante. Por 10 tanto, al cobrar relevancia el estudio del comportamiento de la persona, su condllcta, muchos psicologos y sociologos colabOl'aron en el campo de la administTacion a partir de este momento.
~
4.2. Antecedentes de la escuela de relaciones humanas y del estudio del

comportamiento
Como cientificos predecesores de Elton Mayo, dedicados'u la investi gacion en esta Ifnea
pOd~1110S
citar a los siguientes :

Hugo MUnstenberg, psicologo doctorado en la Universidad de Leipzig en 1885 y medico
de la Universidad de Heidelberg en [ 887, tam bien fue profesor en [a Universidad de Harvard, como Mayo. Hacia [910, lIna empresa de tranvias' I6 contrato para investigar los accidentes qlle se producian en ella. MUnstenberg 110tO que solamente algllnos individuos tenian
accidentes, por 10 cual evaluo mediante tests a los empleados para conocer algunas variables
que permitieran identificar operarios mas 0 menos propensos a sufrirlos. Sin embargo, por
no haber sido ese el momento propicio, no continuaron las investigaciones sobre estos as-
Adm!nistraci6n e~pre sElrja
. COl1lportalllif'lIf~ o rgalli~acjolla l . .i C~1Il0 se lli.'sempeiiallias pt'rSDJ/QS I'll las orgalli:aciol1f's? /
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217
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peclos. En aquella epoca, la denominadu escuela de la admi ni stracion c ie ntifica trabajaba

4;3. La motivacion
~ c ;.,' . "" '"
por un lado, y la que se conocfa como psicologia industrial 10 hada por otro .
~;:.Es
Mary Parker Fo llet, 'nacida en Bosto n, Estados Unidos , se especiali zo en e l trabajo social
., te factor interes6 a los investigadores como un modo de c'onoc;:er de que manera serfa
y educaciona l en las organizaciones. Se desempe fi o durante largo tiempo en ce ntros sociales
.jJposible lograr un incremento del trabajo . Habie ndose observado, pOI' ejemplo, que la mo tivaci6n que se generaba en los. grupos infonnales q.entro de la organizacion repercutfa en los
y se intereso en especial por Ia democrac ia. Esta filosofa postulo a lgunos principios que ay u-J .
, .'resultados, se decidio profundizar en el analisis de las necesidades indi viduales, a partir de
daron luego a reunir las dos corrientes de la admini stracion que ,trabajaban desunidas. S us.."
~ la consideracion de que elias y la biisqueda de su satisfaccion son 10 que impulsa aI indi viestudios se centruro n en los grupos humanos fundamen tal mente. y en como estos repercutian en la motivacion de los empleados . "Tenia facilidad para ganarse la confianza de q ui e-
,:duo a actual'. Las necesidades son las que provocan un estado de tension e n las personas y
nes se acercaban a ella y, a pesar de la epoca en que vivio, no tuvo difi c ultades para ac tuar,
; aeneran estimulos internos que incentivan su comportamiento. Gracias a la presenci a de es. , '"
~1 toS estimulos, buscanin sati sfacer aquello que les produce tension, a traves de sus actos.
como mujer libremente en el mundo de los negoc ios, gracias a su seriedad, modestia y espi-'
ritu juvenil".'
Los principales esrudios en esta area se centraron en detenninar cuiles eran esas necesiKurt Lewin (1890-1947), psicologo social norteamericano de .origen aleman, se dedico a
investigar en este campo de la admiriistracion centrando 's us experimentos en la toma de decisiones con participacion de los empleados. Analizo, pOI' ejemplo, la posibilidad de aumen-' ..
tar la produc ti vidad de los empleados, desde la perspectiva de no imponer los o bje ti vos que .
de bian alcanzarse, si no proponiendo que e1los mismos establecieran esas metas. Los resultados fueron muy positi vos y esto di o lugar a otras experiencias para conocer la influe nci a
de di srintos es tilos de Iideres en los grupos. Fruto de s us experimentos fue la defensa del esrilo democrarico de Iiderazgo como e l mas adec uado para manejar grupos de rrabajo.
Fue ademas el precursor de la postura de que el comportamiento humane se detennina en
[uncian de dos variables: la persona y el entomo. Esro significa que la manera de compot1arse
de un individuo depende de las caracterisricas propias de el y de la siruacion social en la que se
encuentra. Sus aportes fueron continuados por los expelime madores del campo del conocimienro social, la morivacion y los procesos de losgrupos. Lewin fue uno de los principales represenrantes de la escuela de la psicologia soc ia!. Planteaba que los actos humanos no son simplemente impulsos, sino que estan condicionados pOI' e! contexto social en el que cada individuo actua.
A partir de sus postulados veremos luego 10 que se denomina el contrato psicologico.
A continuacion desarroll aremos dos ejes centrales de l estudio del comportamiento de los
indi viduos en el ambito laboral : la motivacion y e l liderazgo. Estos aspeCtos son los que se
han desarroll ado con mas profundidad en este campo y, a su vez, ambos pueden relacionarse muy estrechamen te .
Fern:indc7. Esc.a i.anIC. Femando. Breve hi.Iloria dd pelJ.wl/1ielltf} ellljJl"I:mrio. Buenos Aires. Claridad. ~996.
218 /
Admin istraci6 n em presaria-
, -
dades en el ambito lab'oral, con el fin de conocer como se debia motivar a los individuos, que
estimulos podian incentivar a la persona para actuar en pos de su sati sfacci6n, para que tam,
bien la organizacion pudiera dar c umplimiento a las pro pi as al mismo tiempo.
Estas investigaciones, e n 'colaboracion con otras disciplinas de la conducta humana, han si do aplicadas en e l campo de la administracion. En un primer momento, se centraron en analizar
cmiles eran las necesidades en el trabajo, pero luego se fueron incorporando los estudios acerca
del resto de las necesidades humanas y de que manera estas afectaban al desempeiio labora!. En
la actualidad, pOl' ejemplo, se suele consult:;rr a las personas eno'evistadas para ser incorporadas
en la organizacion acerca de las actividades que realiza fuera del trabajo. Esta informacion es la
que ayuda muchas veces a conocer mas integralmente al individuo, ya que sus necesidades person ales se vinculan con aquell as que busca satisfacer en el empleo. Si a una persona Ie gusta
practical' un depone donde tenga que competir y relacionarse en grupo, su rol en ese equipo, sus
expectativas con respecto a ese depOlte tendran mucha incidencia en la manera de rel acionarse
en el 'trabajo en una situ3ci6n grupa!. Estos aspectos se tienen en c uenta para conocer mas inte,
gralmente a la persona que se incorporara a ,una empresa.
Pero las necesidades 0 motivos por los cuales un indi viduo acrua no son c1aramen te dis, !
ting uibles, ni siq ui era para e l indi viduo mi smo , y este es un punto fundamental para consi - 1 !
derar. Tanto es asi que el estudio de la estructura de las necesidades constituye uno mas de
aquellos e lemen tos humanos que se ana lizan en form a constante, dada s u diniimica y su
complejidad. Es que los motivos que condicionan los comporramientos tienen distinr3 fuerza en cada momento, se~ un si estansatisfechos 0 no, y en funcion de las prioridades que establece el individuo p:;rra realizarlos.
COIITpOl'lamiellto orgalli:.aciollClf. ,Como se deselllpeJia ll fa.s persollas en la s orgolliwciOl.les? /
-~-
219
Las necesidades:
Fisiol6gicas: son las b,isicas de sustento, como alimento, vestido y techo.
De seguridad: son las de preservaci6n fisica y de allf se deducen las de conservar la propiedad, el trabajo y todo 10 que asegura mantener satisfechas en el futuro las ne.cesidades
A los administradores les ha interesado conocer la conducta de los individuos en el trabajo a causa de que condiciona la marcha de las empresas, como ha sido comprobado y se
sigue estudiando. En las paginas siguientes desarrollaremos una de las primeras teorfas sobre las necesidades humanas que continua siendo de utilidad para abordar este tema. La jerarquia de necesidades de Maslow es considerada uno de los esquemas mas importantes para plantear las necesidades y su fuerza motivadora.
anteliores.
Sociales: tienen que ver con la necesidad de anIiaci6n
pertenencia a un grupo
entor-
no social.
De estilna: se refiere a la necesidad de sentirse a gusto con uno mismo y reconocido por
los demas.
Autorrealizaci6n: es la necesidad de desarrollarnos en to do nuestro potencial, poder realizar todo 10 que tenem6s posibilidades de scr.
4.4. Abraham Maslow: la jerarquia de necesidades
Las necesidades humanas -segun Abraham Maslow -( 1908-1970)- se pueden organizar en

una pinimide de prioridades. Maslow postulaba que las primeras necesidades que una persona demanda satisFacer son las Fisiol6gicas. Una vez que ha dado cumplimiento a ellus, sentini n'ecesidades de seguridad que son superiores, a las cuales seguiran las sociales y asf sucesivanlente las de estima y de autorrealizaci6n.
Escala jerarquica de necesidades de Abraham Maslow
Estima
AIJm/wIII iHas[ol\'
Socia[es
Seguridad
II
.\
Fisiol.ogicas
220 /
Es preciso aclarar que la satisFacci6n de cada uno de los niveles no se encuentra completa en el momento en que c0I11ienzan a surgir las necesidades del inmediato superior. La explicaci6n de las necesidades no se agota simplemente enllnciando que a todas las personas
les corresponde esta jerarqufa 0 ubicando en que nivel de Ia pinlmide ~e encuentran. Algunas veces los individuos recorren estos estratos con un orden distinto a pesnr de no babel' satisfecho par completo las necesidades b,\sicas. Esto ultimo no ocurre solamente en casos ai s- .
lados y es asi que la piriimide de Maslow es una herramienta mlly util pero no suficieltte paraagotar la explicaci6n de l::~ motivaci6n humann.
COlllporramiellto orgalli:ac..:iollal. i Como Sf! deselllpeiiall!CIS persolZas ellias. orgqllizaciolles ? /
.cr-
221
.i
De esta forrna 10 acbran Hersey, Blanchard y Johnson cuando afirman que: "Asi, Ia je- '
rarquia de Maslow no pretende ser un esquema de todo 0 nada, sino uno utiI para predecir "
Ia conducta de acuerdo con su mayor o menor probabilidad" .'
Es claro para nosotros que algunas veces no podemos expIicamos por que un individuo no
acepta adquirir mas responsabiIidades en un puesto nuevo de trabajo que 10 beneficiaria con un
aumento de saIario, 0 por que algun OtT.o empIeado prefiere quedarse en una empresa d.onde gana un sueIdo men.or que en otra, ya sea para no perder su ent.omo c6modo de camaraderfa 0 por
miedo a cambiar y perder una estabilidad 0 segutidad a futuro de ingresos. Tambien otras veces
una persona prefiere no cambiar de empresa porque Ia cuItura de esta organizaci6n' 10 hace sentir bien. No podemos generalizar y decir que siempre eI dinero, uno de los medios para satisfacer aIgunas necesidades, sirva para expIicamos 0 predecir todas las eIecciones de las personas.
Ninguna solucion "es .genera1izable, ni el dinero, ni ningun o~ro incentivo. La relaci6n de
cada uno con eI dinero u otro objeto es diversa y Ia motivaci6n por satisfacer las necesidades no tiene un orden fijo para tod.os los seres humanos.
Esta, ademas, esta reIacionada con eI riesgo que cada individuo esta dispuesto a c.olTer
para lograr sus metas. Las personas artiesgadas normaImente estan mas estimuIadas para actuar en las empresas tamanda decisiones nuevas, mientras que atros son 111as conservadores
y su motivaci6n implica actuar para que las cosas se mantengan como estan. Podernos asociar esta cuesti6n con Ia fuerza que tiene Ia necesidad de segutidad del individuo que muchas veces esta condicionado por Ia personalidad que ha formado.
Siguiendo estos pensamientos, pero sabre Ia base de los sl1puestos de los administradores
acerca de las personas a las que ditigen, Douglas McGregor (1906 - 1964) estabIeci6 Ia conocida TeorfaX e Y.
I'
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'"
4.5. Douglas McGregor: Teoria X e Y
McGregor comenz6 p.ostuIando que la creencia de que a las personas Ies desagrada el trabajo hace necesario ditigirlos y controIarios con castigos que impliql1en Ia supresi6n de dinero 0 de seguridad en el trabajo. Llam6 a este supuesto TeorfaX y se condice can 'una actitl1d
patemaIista y autoritaria como Ia ejercida por lideres como Henry Ford en sus empresas a can
~las cortientes cientificas de Ia administraci6n. Por eI contrario, los supuestos acerca de que las
? personas asumen responsabilidades y les agrada trabajar y mejorar su trabajo impIica una ac:.' titud diferente por parte de Ia organizaci6n y es 10 que dio en IIamar Teorfa Y. Segun esta pos" [Ura acerca de los individuos, se Ies otorga mayor Iibertad en SU trabajo para que participen en
las decisiones, se disttibuye en mayor medida Ia responsabilidad y se incentiva a que el individuo busgue mejorar su trabajo en funcion de una mejora en eI trabajo final a de cumpIir los
objetivos de Ia empresa. Podemos postuIar entonces que aquellos que piensan que los indivic
duoS tiendena buscar hacer eI menor esfuerzo posible en eI trabajo, obtener Ia mayor remuneracion posible, esperan apercibimientos 0 castigos para incrementar Ia productividad y, en consecuencia, deben ser controIaribs de cerca son los que estan siguiendo Ia teorfaX.
En cambio, aquellos que tienen urla predisposici6n a pensar que los individuos estan motivados para mejorar su trabajo par si mismos, tratan de aumentar Ia productividad muchas
veces sin incentivos economicos especfficos y no precisan un control estrecho de Ia tarea que
realizan , pertenecen a Ia teoria Y.
Postulados de la teo ria X
Para casi todas las personas el trabajo es desagradable.
La mayoria de Ia genre carece de ambiciones y prefiere no adquirir responsabilidades.
La mayorfa de las personas no tiene creatividad para hacer sus tareas.
SoIamente se los puede motivar para satisfacer las necesidades fisioI6gicas y de seguridad.
La mayorfa debe ser controIada estrechamente.
Postulados de la teo ria Y
L as personas, dentro de una organizaci6n, pueden resolver eI trabajo con creatividad.
Muchas veces se 'c ontroIan a si mismos.
La motivaci6n p~ede dirigirse a las necesidades mas altas y no solamente a las fisioI6gicas a de seguridad.
A Ia mayoria de las personas Ie gusta trabajar y esta motivada para hacer su tarea cada
vez mejor.
Sobre Ia base de cu::iIes son los supuestos de los administradores de los individuos se establece de que manera seran motivados, controIados y c6mo se organizani Ia tarea que realizaran.
Hersey, P., Blanchard K., y Johnson D.. Admilli.\'fradvlI dt!l cumporramiento orscmi:;acimml. Mbdco. Prentice Hall, 1998, p. 43 .
222 / Administracion empresaria .
COlllporlalllj~lIro orQni:acional. t;Como se deselll~eflallias personas enias organizQciolles? /
223
I
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--"""
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II
Todos estes estudios sobre el factor humane buscan conocer cada vez con mayor profun_
didad la naturaleza humana para saber cual es la forma adec uada de motivar a los indi viduos,
dirigirlos y, en definitiva, "administrarlos".
C~be aqui una aclaraci6n. Podrfamos pensar, enronces, q ue 10 mejor es tener una ac ti~,d
basada en ]a teorfa Y para dirigir a las personas y, sin embargo, no siempre los indi viduo.t
presentan estas caracterfsticas, por 10 menos en un principio. Vemos entonces que, a veces,i
es preciso dirigirlos y contro larlos de cerca al comienzo, para luego ir dejando que desarW'f
li en su creativ idad, se autocontrolen y sean motivados de oO'a manera.
'c.
Otras auto res han sugerido una teoria de la contingencia para complementar las ideas d~
McGregor. John Morse y Jay Lorsch' expli can que el tipo de organizaci6n debe est~r d.e
acuerdo con la naturaleza del tTabajo que se. realiza y, a su vez, tam bien es preciso tener en
cuenta las necesidades de Ins personas que intervienen.
Las dificultades que planteaban las teorias de McGregor tienen que ver con que solamente se especificaba la ac titud del admini strador hacia los empleados, y a ell o es preciso incor,
porarle otras aspectos relacionados con la si tuac i6n especffica tom ada como un espacio de
variables que deben ser articuladas. Si la tarea, por ejemplo, es de por si rutinaria y los empleados tienen en su mayorfa las necesidades primeras insatisfechas, es muy probable que
seg(1I1 los principios de la teo ria X sea preciso adm inistrar con una direccion firme y au tori-_
t~lria. con una motivaci6n basada en incentivos monetarios. Cuando alguno de estos factores
cambie, posiblemente sea n~c esari o analizar otra manera de dirigir a los empleados para que.
puedan mejorar su tarea con una Cllota de' creati vidad personal 0 la impl ementacion de otros
incentivos. Es preciso, e ntonces, hacer un buen diagn6stico de la situacion por parte del If- '
der 0 adm ini strador, tema que trataremos mas ade lante al analizar el liderazgo.
Chris Argyris tam bien investigo a las perso nas en su trabajo, pero 10 relaciono con el desalTolio propio de l in.di viduo que va de la inmadurez a la madurez.
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, !
Mar:;!! J. Y Lorsch J., cit:ldo par TIlieranj R.; Klcknmp. R. y Gecding D.. Plincipios y aplicaciollcs dc;dministracion. M2xico.
Limnsa. 1983.
.
4:6. Chris Argyris: Teoria de la inmadurez y la madurez

:,. L.
- I.
'. EI investigador Chris Argyris ( 1923), cuyos primeros trabajos fueron publicados en los
: nnos cincuenta y actualmente es prafesor de la Un iversidad de Harvard, eo me nzo pa r iden. titicar dos tipos de individuos: los inmaduros y los maduros . Seiia l6 las caracteristicas de las
_ person~s inmaduras: pasividad' y dependencia funda mentahnente, con objetivos superficia les y perspectiv'as a corto plazo; buscan oeupar pos iciones de' subordinacion y poseen poea
, conciencia del yo. Por el contrari o, las maduras son acti vas, independi entes, capaces de desplegar muchos comportamientos, tiene n objeti vos prec isos y perspectivas a largo plazo; buscan posiciones de igu aldad 0 superi'o ridad y pose en conc iencia y control de l yo.
Estableci endo vincu los entre la experiencia del indi viduo en su trabajo , segun el tipo de
~ organizacion de la que se trate, Argyris postulo que la organizac ion formal de las empresas,
que tiende a la especializacion en la tare a, un liderazgo mas autoritario y contrales es tri ctos,
Ileva normalmente a que los empleados no evo lucionen y tiendan a mantener las carac terfstieas propias de un indi viduo inmaduro. Cuando expliquemos el di seiio de los puestos 0 las
caraete risti cas de las configurne iones orga nizaci onales de tipo maquinal es en el capitulo 6,
, desclibiremos algunos de los req ui sitos de este tipo de organizacion: estandari zaci6 n y control de la tarea a traves de especificaei ones muy c1acas.
Mientras esto es muy uti! para organizar los pracesos, a la vez suele lIevar a una estructurao.
ci6n del compOltamiento laboral del empleado que impide el desall'ollo de nuevas capacidades
o la innovacion. S i el trabajador mejora la manera de hacer su tarea, muchas veces eso implica
un riesgo que ha tomado ese inclividuo para reali zar las acti vidades de una manera difere nte a Ia
estipulada en su manual de procedimie ntos. Puede que ese desvio realmente sea beneficioso, 0
' La C:itt!dra Entreprcnt!ur~ hip de UADE rue abierta en 2001 can el objctivo de alcmar y potcnciar la vocac ion cmpn:sarial de sus
alumnos. y 50 11 invjtados a p:lI"ticipar de d la los prcsidelllcs de gr.mdcs I!mpresas y c11lprcndcdores exitosos . EI Dr. Marsi li fllc uno
de dichos disertantcs. En 2002 fue cOlllplctudn con In apc l:tura de [:\ C:itcdra Lidcres Emprcsarios.
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224 /
Admin is traCi6n empresaria
COlllpOrlll!1liellto organiz.act"OIui l, ;, COIlIO.se des':lIIpei1a/l las p ers Qll as. ell las qrgalliz.aciolll:s? /
225
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.'" eiones laborables, de aquellos otros factotes que podian motivar a los individuos.
A los primeros los denomin6 de factores de higiene, higienicos 0 insatisfactores, ya que
~~ eran importantes para que Ia persona no trabajara insatisfecha, perc no seryfan para motivar,.. las a mejorar su desempeno. EI termino "faetares higienicos" proviene de una analogfa can
la medicina, en donde una buena higiene previene enfennedades pero nonnalmente no mejora la salud. Herzberg estableci6 asi que son los factores motivadores a satisfactotes los que
hacen que el individuo busque producir mas a involucrarse en mayor medida can el trabajo.
Resumimos a continuaci6n ambos factores:
puede que no 10 sea. Sin embargo, la opci6n de la empresa por pennitir que el trabajador inno,
ve puede redundar en algo positivo-porque ese empleado seguramente trabajara mas motivado
y efectivamente eso suele conllevar a que aumente la productividad. Un ejemplo de aplicaci6ndirecta de esto 10 escuchabamos en UADE en ocasi6n de la participaci6n del Dr. Hector Marsili , presidente de Cargill S.A., en la Catedra Entrepreneurship:" "Las organizaciones se dividen
en aquellas cuyos empleados piden perd6n 0 piden penniso".
Es conveniente entonces que de alguna forma la organizaci6n pueda preyer el emiquecimiento de los puestos y la flexibilidad en los procesos de trabajo, para que aquel trabajador motivado pueda ir adquiriendo independencia en el caso de que esto 10 lleve a mejorar su perfonnanceo La motivaci6n por cambiar es propia de los individuos que estan creciendo y madurando (se,
gun postulaba McGregor en la teo ria Y) y buscan realizar trabajos mas complejos, con mayor
rcsponsabilidad y menos pautados. Algunas veces se crey6 que el problema del abummiento en
el trabajo se' podia solucionar cambiando los puestos 0 penriitiendo una rotaci6n del individuo
en las tareas. Pero esto s610 resuelve el problema de manera temporal, si 10 que la persona real,
mente esta necesitando es un cambio en la calidad de la tarea y no una simple variante.
Quiz"s el tennino apropiado sea que el rrabajo tiene que ser significativo, y para que ello se
produzca el empleado tiene que percibir que participa en la identificaci6n y la resoluci6n de los
problemas, y pueda intervenir en la organizaci6n, planiticaci6n y control de su actividad; asi se
sentira motivado, percibini sus propios logros y la empresa alcanzanl sus objetivos.
Es necesario adarar que no puede asegurarse que en todos los casos los empleados a los
cuales se motiva para que adquieran mas responsabilidades acepten el tern a, se sientan a gusto y desempefien sus funciones participando mas en las decisiones que atanen a su tarea.
Cuando esto no ocun'e, debera analizarse de otra manera cuales son los motivadores mas
adecuados. En general, puede afinnarse que el enriquecimiento del trabajo ha permitido que
los individuos se desmTollen hacia una mayor madurez individual y, como consecuencia, la
empresa se ha visto beneficiada con un aUme\lto de la producti vidad . .
Factores' higi{micos y motivacionales de Frederick
Herzber~
FACTDRES DE HIGIENE
polrticas administrativas
Supervisi6n
Condiciones de trabajo
Relaciones person ales
Dinero, status, seguridad
FACTDRES MDTIVADDRES
Logros
Reconocimiento
Trabajo estimulante
Mayor responsabilidad
Crecimiento y desarrollo
Supongmnos que una persona se siente a gusto en el trabajo par la manera en la que es Sllpervisado. Segull I-Ierzberg, como este es un factor de higiene, no in1plieani que este motivado
sino que se sentini bien en su empleo. Si a ese factor Ie anadimos un buen reconoeimiento de
sus logros laborales 0 una distinci6n especial por haber conseguido superar los objetivos de la
tarea, segllramente esto estimulara a la persona para tratm' de desempefiarse cada vez mejor.
4 .7. Frederick Herzberg: Teoria de la inotivacion-higiene
Retomando la categorizaci6n de las necesidades de Maslow, Frederick Herzberg, (1923 2000), psic610go y consultor estadounidense, efectu6 investigaciones para estudiar la motivaci6n en el trabajo. Su aporre consisti6 en separar aquellos factores ambientales 0 condi-
I,.
226 /
):
Admini~traci6n empresaria
.....,. .
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Comportamiento organi:aciol1al. l Como se descmpclian las personas
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las orgalliwciollcs ? / 227
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Vinculacion de las teorias de Maslow y Herzberg
Categorizacion de los factores motivadores Y de higiene de Herzberg

Factnrcs que crna:teriza11.B44 tICU,tLci ..o,tu5 de trab.1jo quo
cen n ILl extrem., hsatisfucc;l6n
porccrrt:aje do hccucncia
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condu- j Factxxes quo ..... actuizaIL753 acontccimicntos do tr.lb:ljo CJIO

conducCn a la 0Jdren1;] satisfa.....ion
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P()f"CCflbjo do frecuenda
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Employ-o",,1 -, HBR . l"n-IOI>. 1'160
Nuevamente, debemos mencionar que tam poco esto puede resolver el tema para todos los
casos. EI indi vicluo es complejo, cada un o tiene una estructura de necesiclades diferentes y
10 que a uno puede moti vario no implica que procluzca el mismo efecto en otro que q uiz,is
I/I
no necesite en ese momento ser reconocido, por ejempl o.

Podemos tam bien establecer vinculos entre la piramide de necesidades cle Maslow y la
clasificaci6n de Herzberg . Si ubicamos los factores cle higiene en los primeros estaclios de la
pinimicle y los moti vadores en los estratos de estima y autorrealizaci6n, las necesiclades mas
altas cle estas clos teorfas pueden fundirse para establ ecer cunles seran los factores de mayor
utilid ad para claries c umplimie nto segun su ubicaci6n en el esquema.
Sociales
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Relaciones de supe rvisi6n

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la campanfa
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Comportamielllo org~lIi:aciollal. iCrimo se des~l1Ipeiiall las personas ell la.f orgallizaciollcs? / 229 .
228 /
~ -
Enriquecimiento del puesto

Antes de los estudios de Herzberg, muchos investigadores estudiaron cual podia ser el modo de resolver el aburrimiento y desmotivaci6n de los trabajadores producido por una excesiva especializaci6n. En el capitulo 6 desarrollaremos mas extensamente el concepto de especializaci6n que consiste basicamente en la implementaci6n de lIna division estricta del trabajo para lograr que cada indi viduo real ice un ..l tarea especffica y Iogre, con el aprendizaje de esta (mica tarea, mejoraria cada vez mas poria reducci6n del tiempo y mejora continua.
Podemos imaginarnos que la especializaci6n lIevada a un extrema provoca el agotamiento del individuo que, como no tiene las ventajas de LIna maguina, con el tiempo se siente ago~iado' de
realizar siempre 10 mismo repetidainente y cada vez con mas exigencia. R~co r.de
mos el casu tan conocido de Charles Chaplin en la pelicula Tielllpos iVlodernos que tan agudamente seiiala el fin de 'este sistema Ilevado a un limite.
Herzberg flie uno de los primeros que propuso 10 que se dio en lIamar eruiquecimiento del
puesto que consiste en aumentar el 'poder de decisi6n del empleado sobre la tarea que realiza, anadirle la posibilidad de desarrollar cambios 0 proponerJe desafios nuevos dentro de sus actividades.
Como explicamos mas arriba, no podemos afinnar que el enriquecimiento de puestos es aplicable
en cualqllier caso para lograr lIna motivaci6n inmediata a segllra. La implementaci6n de este sistema debe hacerse luego de una evaluaci6n previu de su factibilidad en funci6n de un anal isis del
individuo en particular.
4.8. Edgard H. Schein: EI Inodelo complejo de la motivacion
Edgm'd I-I. Schein (1928), pmfesor de management de la Sloan School of Management (Massachusetts Institute of Technology, Estados Unidos), y en sus plimeros mios alIi colegajunior de McGrego~,
considen) que In nnh.iralez3. humana es trm compleja que no solamente intervienen las necesidades y motivadores en el an5lisis, ~ino que tambien hay que tener en cuenta otras circunstancias, como las experiencias que tuvo el individuo a 10 largo de su vida, sus expectativas y 13 edad que tiene.
Este mocielo tan actual e integral es, sin embm-go, bastante complicado de aplicar. & mas simple considerar que tipo de incentivos
motivadores son los adecuados pm-a un conjunto de personas que esten
en ell11isl11o nivel de la pinll11ide de Maslow por ejemplo, y generalizarlo a todos ellos pOI' igual sin distinciones. Es preciso tener en cuenta otras variables, como las expect.:'1tiV<lS de cada uno, para que realmente sean efectivos motivadores. & indispensable por ello hacer algunas veces una encuesta a los individuos y cOlltempl,u' la circunstmlcia en pmticular de cada uno. &to implica elaborar un muy buen diagnosticQ del caso y ser sensible a las diferencias individuales segun sus pmticulmidades.
Tie/llp l).\' /v/m/erno.I'
I,
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De alguna fonna, como el administrador de los recursos humanos es un lidel; asocim-emos esto ultimo con el enfoque situacional p,mlel estudio del Iiderazgo que veremos posteriolTIlente.
Para resolver este inconveniente, las plimeras soluciones consistieron en pensru' en una "extension del trabajo"
en la '"rotadon de puestos" para que el trabajador vruiara de tarea regul,mTIen-
te y con ello su trabajo no consistiera siempre en hacer 10 mismo. Como podemos supclI1er, esta no
resulta una soluci6n real ya que, con el tiempo, el individuo tam bien se siente cansado de hacer
una 0 vaJias tru"eas repetitivas y rutinmias. Sin embargo, muchas veces se aplica esta salucion como una situacion mas favorable que la especia\izacion en una 'unica tarea est.licta. Este sistema funciona en muchas empresas como McDonalds pOI' ejemplo, donde los j6venes rotan sus puestos cada cielta tiempo para hacer hambllrguesas, luego cobrar a los c1ientes y prel~aJ"aJ' pedidos 0 atendel' a los pedidos de los automovilistas.
230 /
A~minjstraci6n empresaria
COlllfJortamienru ul:r:ani:acif!'w/. iC6mo se de,\e.'l~peiiwlla.\" persona.\" en las on~aTliz.aciolles ? / 231
I
I
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4.8.2. Otras consideraciones
4.8.1.. EI contrato psicol6gico
Es preciso tener en cuenta que muchas veces algunos otros factores son los que estan in
. La relaci6n enrre el individuo y la organizaci6n que 10 contrata suele pensaTIie en rerminos de un COn
tralO psicol6gico. Nonnalmente, cuando la persona es rec1utada por una empresa, es seleccionada en fun
ci6n de sus aptirudes, capacidades, etcetera, Cada uno de estos individuos tiene sus propias expectativas
personales y la organizaci6n posee orras tantas que deben acordarse. A esta combinaci6n se la llama con
f1uyendo en la situaci6n en estudio entre el trabaj ador y la organizac i6n_ Tanto uno como otra
se encuentran en un contexto, en un pais que posee c ultura, valores, costumbres propias, una
situaci6n social y econ6mica determinada q ue se ponen en juego c uando es preciso estudiar
la motivaci6n. E I admini strador, en co nsecuencia. no puede dejar de contemp lar es tas varia~
bles cuando resuelve de que forma desempenarse para motivar y adm inistrar a su gente.
trato psieol6gico porque no se corresponde con el contrato formal escrito. Es, mas precisamente, un aeuer
do irnplicito enrre las partes prunque tanto el lrdbajador como la organizaci6n logren sus metas. Este con
lrato consiste basicamente en que la empresa tiene que remunerar, dru-Ie seguridad y un puesto de traba
As i como cada individuo tiene su personalidad, cada empresa posee la suya, su cultura;
jo aI empleado, mientras que el debe desempenar sus tareas. Como la motivaci6n de la persona tiene que
y cada pais a su vez, su propia cultura y caracteristicas. Las teorias sobre la motivaci6n no
ver con el efeeto de esta relaei6n eontracrual, es esencial que se conozcan las expectativas de uno y de
son apli cabl es s in adecuarlas a estas partieularidades reales. Para e l amili sis de la motivac i6n
de las personas e n e l trabajo, es preciso tener presente que interactua n las carac teristicas par
ticulares de la persona y su entomo, formado poria empresa y e l pais.
01I0_
EI contrato', ademas, tiene que ser clinfunico, ya que las expectativas de los emplead9s van vruiando
con el tiempo. La eomplejidad y la operatoria de la eslrUctura de necesidades de los incli viduos haeen que
En un contexto g lobali zado como el actual, es imperioso que los adminis tradores conoz
sab~r
ese acuerdo tenga que renovru-se constantemente, y no solamente de un lad: lambien Iasempresas vrul
can c uiles s.on esas di ferenc ias culturales para
cambiando sus expectntivas con respecto a su empleado en funci6n de las necesidades organizacionales.
a e lias. Los gerentes japoneses, por ej emplo, toman s us decis iones por consenso, pero no asi
los es tado unide nses .
"L1egar a un acuerdo" signi fica que se negacian y cuestionan las expectativas de manera pelmanente. AI
gunas veces, el administrador tiene que ser sensible a las aspiraciones de sus empleados para conacer cO-
'- .
de que manera les conviene adecuarse
Podenios lIegar a pensar q ue esto no reperc ute en una empresa de nuestro pais . S in em-
movarirul ya que, como afumamos en un principio, muchas veces ni el mismo individuo sabe cuilles son.
bargo, si suponemos el caso de un administrador argentino de recursos humanos que, traba
EI contrato psicol6gico de Schein
jando en una empresa japonesa, fuera trasladado a la filial central, seguramente esta informaci6n cobrara importancia para e l. Si cree que la mi sma manera de motivar a los indi vi
EI contrato psico l6gico
duos puede transferirse de un pais a otro con la esperan za de lograr igLtales resultados, es
probable que fracase.
La cuitura argentina, dentTo de un contexto occidental, no se c3!acteriza por tender al tra
--""
....
bajo gr llpal y la toma de decisiones por consenso. EI incentivo que se proponga en un a cui
""'"
""
tura de estas caracteristicas, que bllsque que los indi viduos trabajen en grupo, tendra que
contemplar este hecho para elaborar incenti vos tan creativos que m uevan a la persona a ac,
Expectativas
Aportes
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tuar de esa m anera. Es muy probable, que este admi ni strado r tenga que pensar e n otro mo
ontrat o forma
LA PERSONA
Expectativas
......
-..... _--_ .. _-23;l /
.... ,-
LA ORGANIZACtON
do de es timul ar a los japoneses ell Jap6n , 0 justamente aprovec har la motivac i6n particular
de estos indi viduos para trabajar en grupo e illcenti varlos en otros aspectos. S uponemos aqui
Aportes
un evento hasta hace no mucho tiempo bastante improbable.

Pero en la actualidad no 10 es: los administTadores deben tener en cuenta que contaran de
manera creciente con un staff de personas de diferentes orfgenes culturales. Esta diversitlca
.... -
ci6n de e mpl eados en las empresas actua les es producto de l tras lado de indi viduos de un pais
...-....-
COIllP.o.rrallliL"lfO orgalli:ac:iolla l. iC;~1/10 St' desel/1pel/al1 las p'erSOl~as en It;,zs organj:acioltt's ?
AdministrC1cion empresa ria
~-
I. 233
y del uso de la tecnologia comunicacional para trabajar y entablar negocios. Se trata del management intercultural.
clara, precisa y certera c6mo y porque se motivan los seres humanos, para luego adicionarIe los elementos organizacionales que suman obsEaculos a la pretensi6n de "motivar a los
empleados". Finalmente, se obtendran conclusiones acerca de que se puede hacer y que se
puede. esperar en cuanto a la motivaci6n en contextos org~nizacionales . .
4.8.3. Opinion de actualidad: "Los limite,. de la motivacion"

Par Hemfl1l Lepridl. Licenciado en Relaciones Industriales (UADE). MA in Human
Antes de comenzar, es conveniente realizar a mi criteria una aclaraci6n semantica en cunn-
Re~ource
Management (University of Newcastle, UK). Ex Coordinador de la

Licenciatura en Recursos Humanos de UADE. Gerente de Recursos Humanos de
ALBA.
to al termino "motivaci6n" afines de contextualizar el presente trabajo. Los distintos significados que se Ie otorgan y Ie atribuyen a la palabra "motivaci6n" han hecho que distintas
personas hablen de diferentes cosas c uando la utilicen y, por 10 tanto, no puedan entenderse
sobre las cuestiones relacionadas al tema. Para c1arificar la cuesti6n , Huczynski y Buchanan
(1997) . encontraron !res grandes usos del. tern1ino "motivaci6n" con relaci6n al comportamiento de las personas en contextos organizacionales:
Introduccion
Como se havisto en el capitulo, el tratamiento de la problematica de la motivaci6n coino parte del

ternario de la adminisoaci6n de ~rganizaciones y, por consiguiente, de la funci6n gen!ncial, tiene
ya muchos anos de existencia. Con la aparici6n de las conientes de relaciones humanas en las ideas
de administT3ci6n -Ia curu comenz6 a considerar los aSpectos comportamentales del individuo
como algo mucho mas importante de 10 que se habia pensado hasta entonces- surgieron una sene
de teonas acerca de la motivaci6n humana en el trabajo.
Las metas que las. personas tienen
El proceso social mediante el cual algunas personas intentan cambiar el comportamiento de

otras.
En general, la literatura de administraci6n de empresas pone el enfasis en la idea de " motivar a otros" es decir, la tercera de las definiciones citadas y la que es el obje to principal de
este trabajo. Sin embargo, la misma Iiteratura indaga -no siempre acertadamente- en la o
segunda perspectiva (el proceso interne de las personas) con la aspiraci6n de comprenderio
y poder "administrario", cuesti6n tambien revisada en este texto.
Pese a la vastedad de teorias y abordajes, In explicaci6n del fen6meno de motivacicin hum ana en contextos laborales presenta postulados que no siempre pueden corroborarse y su apl icaci6n cOli diana es -<uanto menos- dudosa. Por tal motivo, la idea de asignar a jefes 0 geren,
tes la responsabilidad de la' motivaci6n del per~onal merece ser rev isada.
-)
234 /
Admi nistraci6n empresaria
los objetivos que esperan alcanzar.
EI proceso de toma de decisiones que lIeva a la gente a perseguir determinadas metas u objerivos en primer lugar.
Los mencionados Maslow, Herzberg, Vroom entre muchos produjeron los primeros y mas
importantes apones que marcaron muchas decadas posteriores y en an os recientes la publicaci6n de "Fish" -un libro de extraordinaria repercusi6n en el ambito empresarial-, volvi6 a
traer eitema de la motivacicin al centro de la escena.
Aqui deseo relOmar nueva~ente los antecedentes descriptos de la teoria motivacional y los
mas populares abordajes al respecto desde la dec ada del 40' y a contin uacicin un breve analisis sobre el mencionado Iibro "Fish" pennitira observar las limitaciones al respecto, cuesti 6n que lIev ara a intentar descubrir porque estos conoc imientos tienen escasa utilidad. En
este sentido se abordara espec ialmente e l hecho de la imposibilidad de comprender en fom1a
Antecedentes .
Como elemento comlin, estas teorias buscaban explicar que cosas motivaban a los trabajadores, no tanto con la intenci6n de explicar el fen6meno sino mas bien, para transfonnarlo
en un elemento mas de mejora de la productividad. E I principio subyacente era que, si se
pudiera influir en :la motivaci6n de las personas y lograr incrementarla, .esto debena _ inexorablemente - derlvar en mejores resultados para la organizaci6n. Siguiendo este supuesto, una alta fTl{)tlvaci6n de las personas con su tarea producirfa mayor compromiso con el tra-
"
sive el mi smo Frederick Taylor - constituyen la " tradicion" en la explicacion del fenom eno
motivac i6n.
bajo, mej or disposi ci6n a aceptar cam bios, mejores relaciones inrerpersollales y menor necesidad de contro l. En este marco ide al, los gerentes y/o supervisores debenan pasa! de "contro lar el trabajo" de sus emp leados a ser " motivadores" de la gellte a su cargo para que los
lagras se cOi~sigan a traves de los propios lTabajadores .
Algunos comentarios sobre ""Fish"
La aparicion de l libra "Fish" (Lundin, Paul y Chri stensen, 2001 ) volvio a traer el tema de lu
motivacion al centra de la atencion . En un texto de mu y pocas piiginas , el libra intenta establecer un paralelo entre la gestion de un burocratico sec tor administrativo e n una campania
de seguros y un puesto de pescado en un mercado caIJejero. Los autores de l libra intentan
brindar una rece ca acerca de como influir en la motivacion de las personas, y sostienen que ,
cualquier gerente, supervisor y/o persona can responsabi lidad de conducc ion puede aumen
tar considerablemente la motiv acion de su grupo de trabajo - y praducir resultados especta
cuiares :- sigui endo 4 principi os basicos:
Abraha~, Maslow, construy6 uno de los primeros modelos acerca del tema, expn:sado en su
"teoria de Ja motiv aci6n humana" (1943), el cual como vimos aun hayes muy respe tado y
ensenado ell muchas universidades de todo el mundo como ulla pieza fundamental ell la
materia. Maslow conslruy6 su modelo de jerarquia de las necesidades hum anas usando la
fi gura de una piriimide en cuya base se ubi can las Ilecesidades fi"siologicas a primarias y en
SU extremo superior las necesidades de ilUtorrealizacion. Segun este aurar, las personas buscali sati sfacer los di stintos tipos de necesidades ell forma ascendente (partiendo de la base
de la pinimide) y es ta bllsqueda de satisfaccion es 10 que las "motiva" en su"trabajo y 10
hacen siguiendo di cha "jerarqu ia" a prioridad de necesidades. Adem:is, se sostiene que no es
posibl e satisfacer ull a necesidad de ardell superior, sin haber sati sfec ho las de orden inferior.
Este esquema de las 5 Ilecesidades (algunos autores sostienen que origin almente fueron 9,
(ver Buczynski y Buchanan , I 997) sigue considerandose como una pieza Clave dentro de los
program~s de fonnnci 6n gerencial.
1. Elegir la actitud 2. Jugar 3. Estar presente y 4. Alegrar el dia a otro
EI libra tiene alglll1 0s buenos pun tos para rescatar. Tal vez, el mayor aporte sea rescatar Iu
autonomia de las personas e n la co nstruccion de su prapi o destino (ver cita de John Gardner,
pag. 111 ). Otro merito es que el mensaje es fiici l y sencillo de entender y - si par un instante - prescindimos de la certeza, confiabilidad, validez y uplicacion de las recomendaciones
dudas, los autores transmiten claramente y sin so fi sticaciones su me nsaje . En resumen, el
mensaje y los principios de la obra pueden ser inspiradores para muchos, 10 cual , no es poca
cosa.
Frederick Herzber<7o refino el model a de Mas low al clasificar los facto res de motivac
ion en
.
dos grupos: los factores hi giellicos y los factores motivadores. Ell SU estudio "EI trabajo y la
naturaleza del hombre" (1966) sostuvo que la satisfaccion de los facto res hi giellicos 110 motivall a nadie - aunque su ausencia si lIevaria a la insatisfacc ion - mien tras que la real motivac ion aparece por trabajar sabre los factores motivadores.
Finalme nte, en la decada del 60 's Victor Vroom avanzo mas alia y produj9 la denominada
"Teona de la Expcctativa" desarrollada en un texto den om in ado "Trabajo y motivacion"
(1964). De acuerCIo a Vroom, la motivaci o n aparece como resultante del grado de"preferencia par determinada accion"y la prababilidad de conseguirl a - de acuerdo a la perspectiva de
cada uno.
En sfn tesis, nos se ntire mos mas moti vados a realizar aque llas acciones que mas deseamos y
que "evaluemos como mas factibles de podel' lograr. Todas eSlas teorias mas otras camp le-
Sin embargo , el libra es bastante pobre en cuanto a la exp licac ion y la flmdamentacion del
fen omeno que esui tratando de describ ir, y tiene algunos puntas debiles.
mentarias desarrolladns par autores cO.mo Edward C. Tolman:, Edward Law ler III - e inclu- " ""
--.' -
..
~"
Primeramente, el libra narra la s ituacion antes y despues de una " terapia moti vadora" a la
que los empleados son inmersos, pero no dice demas iado en cuanto a las causas de la situac
cion anterior y dice muy poco sobre que sucede en el media de todo ese enomle praceso de
transfonnaci6n individual y grupal. En segundo lugar, el texto hace caso orni so - 0 menc iona muy superfic ial mente - los factores del contexto exte rno (sociedad, merc ado, economia,
cultura, costumbres, etc.) y del contexto interno (estructura organizativa, politicas, estilos de
conduccion, sistemas de trabujo y recompensas, etc.) co mo factores inevitab lemente influyentes en el comportamiento de las personas. Tam poco parece haber en esta " hi stori a rasa"
los problem as habituales y casi inev itables en situaciones de cambia. Par alg una alqui"mia
extrana, en la compailia donde se cuenta la histori a no hay de masiada resistencia ante las
nuevas practicas, no hay cuestionamientos ni burl as en los empleados, hay un apoyo incondicional en 1a conduccion -aunque esas priicticas no eran comunes al resto de la em pre sa.
Tampoco hay transiciones, ni la incertidumbre de los nuevos contextos, nadie es "desvinculado" voluntaria 0 involuntariamente como producto de su no adaptacion al nuevo entrono,
etc. En resun1en, demasiado buena para ser verdad. Finalmente, no se menciona expresamente - aunque no se puede aseverar que no los tenga - ningL'l11 fundamento proveniente de
las ciencias del comportamiento para respaldar los 4 principios sostenidos en el libro.
.1
Si bien puede ser entendida como una buena alegoria, con un mensaje positivo y que no hace
dano, FISH es una historia extremadamente simple, Iibre de problemas y obstiicuJos (algo
dificil de encontrar en la realidad) y :- pril)cipalmente - NO explica leis fundamentos de la
motivacion, y ni siquiera dice POI'que cualquier organizacion deberia imitar a ese "ejemplar"
puesto de pescado.
Tanto la continua referencia a las teorias tradicionales sobre motivacion, como el exito
comercial de Fish, parecen otorgarles un credito amplio a los postulados que se plantean en
cada caso. Sin embargo, ninguno de ell os puede dar una contundente explicaci6n del fenomeno motivacional en terminos 10 suficientemente amplios para constituir una teoria salida.
Casi como consecuencia de 10 mismo - la aplicacion practica por parte de gerentes 0 administradores de dichos conceptos como herramienta de gestion resulta dificultosa, improbable
e incierta en cuanto a los resultados.
<.Por que no funciona?
Como quedo 'dicho anteriormente, 10' que conocemos acerca de la motivacion humana - y
particularmente 10 relacio;,ado con el mundo del trabajo - no proporciona una explicacion

salida del fenomeno y - ,por consiguiente - nos deja poca utilidad para la construccion de
llna herramienta de gesti6n gerencial a partir de ella. Es conveniente trarar estas cuestiones
una por una.
Explicacion
Dos grandes falencias aparecen cuando se pretende "trazar" el proceso motivacional de los
seres humanos e intentar descubrir su funcionamiento. Una es la dificultad para conocer la
fuente primm'ia de la motivacion, la otra, es la pretension de inferir 10 que sucede en el inte-
,i
rior del ser humano a traves de la mera observacion de sus conductas.
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descansa en el inconsciente de bs personas (Jackson y Carter, 1997) y - por 10 tanto - la teoria psicologica es la mas apropiada para la explicacion del fenomeno. Aunque no es la intencion de este trabajo hacer una explicacion exhaustiva y precisa sobre dichas teorias, es imposible desconocer los trabajos de Sigmund Freud en la materia, quien sostuvo que el deseo es
la Fuente de la motivacion humana y que la busqueda de la satisfaccion del mismo es 10 que
moviliza a las personas. EI gTan problema coli esto es que el deseo es parte del inconsciente, el cual no es facilmente accesible a terceros ni hasta para los propios involucrados. AI no
poder acceder al inconsciente - al menos en situaciones cotidianas como las laborales - es
imposible descubhr c1aramente el mecanismo que siguen las personas ' en la determinacion
de su accionar que -:- adem as - es diferente en cada individ~~. "La motivacion para trabajar
es inevitablemente parte del 'ser', esto significa que no ~s posible para una persona, motivar
a otra" (Jackson y Carter, 1997). Si bien quedo dicho q\le el deseo es el "disp'a rador" de la
motivacion, 10 que las personas hacen, puede estar inspirado por deseos contradictorios, es
decir, que el comportamiento humano no siempre es 'trazable' en forma logica e inequivoca. Los teoricos sociales contemporaneos como Thomas Veblen, Ferdinand Tonnies, Erich
Fromm, etc; son quienes ponen de manifiesto la necesidad de ternlinar con la idea del ser
humane como ente racional y logico. Sus ideas y las teorias psicologicas de Jaques Lacan
compusieron una conceptualizacion del ser humano mas cercana a la realidad. Para decirlo
sintt~ticamente, estas ideas definieron al "ser" como alga (mica aunque fraglnentado, inconsistente e incoherente, por 10 que su comportamiento suele ser inestable, cambiante a traves
del tiempo y no siempre predecible . Esto implica que los deseos no son unicos, inalterables,
constantes y posibles de ser generalizados a todo el mundo. Llevado al campo del comportamiento organizacional, "los disparadores del comportamiento pueden ser muchas veces
complementarios 0 contradictorios - por ejemplo, aprobacion de los pares, aburrimiento ,
auto-imagen, entretenimiento, poder y, por supuesto, el deseo de obtener medios de satisfacer otros deseos." (Jackson y Carter, 1997). EI simple hecho que una persona tenga altos
niveles de rendimiento en su trabajo, puede deberse a di'stintas razones a 10 largo del tiempo
o aun en un mismo momento. Atribuirlo simplemente a las recompensas que recibe es ema
ficcion construidapor la imposibilidad de conocer la fuente real del accionar, el inconsciente del individuo. En sintesis, dado que el inconsciente es de dificil acceso, la motivacion no
puede ser gestionada, "admini"strada" y/o explicada con certeza.
Como probable consecuencia de 10 anterior, la segunda falencia nos remite a Ia necesidad de
COlllpOrlQmielllO olgOl; i:.aciollaf.
;. Como
se desclllpeiiQn
!~s p ersonas ell las
organi:::.aci"oll'es? /
239
> En sintesis, ante la imposibilidad de conocer eI "disparador" del accionar de una persona -
explicar el proceso motivacional infiriendo 10 interne de las personas a traves del comportamiento observado. La logica racion al-mecanicista imperante en las ideas de administrncion
de organizaciones no p~do aceptar una no-respuesta ...
dada por la dificultad de acceder al inconsciente - y la poco certera explicacion acerca de los
motivos que modeian el comportamiento de la gente que pueden construir aque llos que conducen personas, es inevitable concluir que la mera observacion del accionar de los individuos no dice demasiado ace rca de las reales causo.s de Sll comportamienro. Por consiguiente, la explicacion del fenome no motivacional en contextos organizativos es casi imposible
de ser realizada apropiadamente y deja poco sustento para "gestionar" el comportamiento
humano a partir de ella.
Pero un hecho puede tener multiples interpretaciones. EI significado de 10 observado es algo

"cons truido" por el observador, quien pone su propia carga interpretativa sobre las acciones
de los demas. De esta manera, alguien puede creer que una persona actua de detemlinada
manera por un motivo "x", pero en real idad es solo una presuncion de quien observa, la cual
tiene las mismas probabilidades de ser acertada como incorrecta.
Las personas atribuyen el significado a las acciones de otros segun su propia perspectiva,
fe nomeno ya explicado por la "teoria de la atribucion" (1950-1960) desarrQllada par Flitz
Heider y Howard Kelly, quienes la definen como "el proceso por e l cualle damos senti do a
nuestro ambiente a traves de nllestras percepciones de causalidad (... ) es una creencia acerca de la causa 0 causas de un even to 0 una accion". Adicionalmente, los sereshumanos tienden a explicar de manera diferente las actitudes propias de las actitudes ajenas ya sea justificando el propio accionar y atacando el de terceros 0 bien, atribuyendole un caracter irracional al mismo (Huczynski y Buchanan (1997). La otra posibilidad de interpretar erroneamente - con 0 sin intencion - las conductas de terceros es mediante la denostacion 0 quitandole el sentido, simplemente porque no se alcanza a comprender 10 que sucede en el intelior del indivi duo. Obviamente, suponer que "el otro" es irracional , arbitrario y/o hasta deshonesto es mas sencillo que intentar comprenderlo; como ya senalaron Huczynski y
Buchanan ( 1997) "sostener que el comportamiento de alguien .es sin sentido, impensado 0
sin fundarnento es admitir nuestra propia ignorancia sobre los motivos" que 10 originan.
Poder interpretar las conductas humanas y atribuirle un significado requiere de un proceso
de anal isis profundo, sustentado en la teoria psicologica que proporcione un marco para su
comprension,
Teniendo en cuenta esto , no puede ser considerada "valida" la simple in ferencia que una persona haga a partir de los ac tos de .otra, es decir, sllponer los motivos subyace n!es de una
acci6n y/o conductas. Esto adquiere una relevancia lllutho mayor en contextos or.ganizacionales, donde la opinion 0 juicio de valor sobre el grado de motivacion de las personas hacia
el trabajo, generalmente, es impuesto 0 producido pOl' sus superiores, quienes iienen el poder
para transforrnar su apreciacion en una verdad, aunque - como quedo expresado - no haya
total certeza al respecto.
240 I Administracion empresaria
Herramienta de gestion gerencial

Como se dijo inicialmente , la disciplin'a de la administracion de organizaciones, intento comprender el fenomeno motivacional con el fin de producir hen-amientas .o tecnicas que permitieran "operar" 's obre las personas y obtener un mejor desempeno como resultado de un
comportamiento maS acorde a los intereses de la organizacion. Las limitaciones ya expuestas no impidieron - ni impiden - la perrnanente Orerta de teorfas para los "managers", tal
como 10 senalo Harry Levinson al sostener que " los estudiosos de la organizacion han ofrecido a los ejecutivos acosados de problemas (presllntamente de motivacion) un arnplio surtido de teorias para hacerle frente cuyos resultados fuero n desde la gama completa de experiencias de entrenami ento, hasta una variedad de panaceas ofrecidas por chari manes" (1974).
Adenias de las ' dificu ltades propias ya expuestas, el uso' de teorfas moti vacional es como
helTamienta de gesti6n encuentran en 10. naturaleza de las organizaciones, mayores limitaciones dadas por la logica del poder y las estrllcturas burocraticas.
Rolgerencial y poder
Dada la logica de la gestion organizacional, la division del trabajo y el principio de autoriI ~
io
I
'*1" :
I.
,.
dad y control, la "ciencia" de laadmini strac ion asigna- a los gerentes, la responsabilidad pOl'
el manejo del proceso social de motivar, es decir, "encontrar formas de conseguir que los
empleados trabajen mas duramente 0 que colaboren mas, 0 que actuen con mayor creatividad e iniciativa, etc". (Huczynski y Buchanan,1997).
Si bien no puede establecerse ning llna generalizacion al respec to, el manejo de la motivacion en las organ izaciones, parece estar mejor representado par la "teoria del palo y la zanahoria" . Es decir, aplicar palo (castigo) y zanahoria (recompensa) para moldear los compor-
I .
I,,
,~
Co mporrallliel1lo orgalliz.aciollal. leOmO se desl' lIIpeilall {as personas ell f~s or~alZi:aciol1es? /
241
'I
t,:unientos y movilizarlos. ESln modnlidad fue denominnda par Harry Levinson (1974), como
" Ia falacia del asno", quien ademas sostuvo que es la metiifora can la cual se sintetiza e l pen-..
samiento miis ampli ame nte ex tendi do en cuanto a la form a de "gestionar la motivacion" pOr. "
parte de los altos niveles de conduccion de las organizaciones. Segu n esta metHora, los ":
empleados son vistas como usn as que osc il an alte mati vamente entre el palo (cas tigo) y la
znnahoria (recompensa). EI problema con esta imagen es que es demasiado basica, pone al
poder en el centro de In escena (e limin ando cua lqui er intento par comprender real mente e l
fenomeno motivacional) y actua sabre los efectos (acciones) en lugar de las causas (moti-,
vos). Segun Le vinson, mi entras un indiv iduo e n un papel de liderazgo opere con una actitud
de recompensa-c astigo hac ia la moti vac ion , estii suponiendo implicitamente que tie ne (0,
debe tener) control sobl:e los demiis y que ellos est<in en pos icion de asno respec.to a' e l. El
rol gerencial se nutre del palo y la zanahoria no tanto para " moti var" si no para reforzar In'
estructura de poder.
La contrapartida estii dada par el comportam iento de los empleados, quienes reacc ionan ante
di cha logica y adoptun una postura de resistencia ya sea activa a pasi va. "Cuando los empleados sienten que estan sie ndo considerados COmO asnos, automiiticamente interpretani n los
mensajes de la gerencia como manipulativos, y se resistiran a e llos" (Levinson, 1974). Esto
derjva en un cfrculo vicioso que no tiene fin y que se aleja inevitablemente de la prob lemiitica de In motivacion. Como dicen Jackson y Cartel' e l comportamiento "no necesariamen te
significa un ente ndimie nto compartido, sino que puede ser solamente e l efecto de las relaciones de poder (2000)". Es dec ir, la aplicacion del concepto de l palo y la zan:Jhoria no es
malo ni buena en sf mismo, pero como 's u valor res ide en hace r efectivo e l poder, diffcilmente pueda tran sfOlmarse en Lill a helTanlienta de motivacion genu ina. Obviamente, In eli-
nales, la constr.uccion de ' imperi os', la rivalidad y un senti do de futilidad" (Levinson, H,

1974)
Asociado a esto ultimo, las organi zaciones como siste mas de poder conllevan ala busquei da y a la defensa del mismo como una finalid ad en sf Illisma. Es par eso que los ejec utivos
se siente n "acorrnlados" en s u rol, ya que es "partic ularmenre amennzador presenciar la erosion de su poder a medida que los metodos de control y motivacion mas antiguos se vuelven
menos efec tivos". La dependencia generada por las estructuras burocniticas - y su cuota de
poder asociada - lIe va a los empleados a supo ner que "el destino de uno es decidido por uno
de "ellos" distante, iniis alia de su influencia y control" (Lev in son, H, 1974) .
No es diffcil conelui .. que e l ejercicio del poder y las estructuras burocnitic as adicionan obs- .
taculos en eJ ya imposible - y quizas inutil - intento de gestionar la moti vac ion . "La gran
falaci a del asno y lit estructura burocratica son esencialmente contraproducentes si 10 que un
._ ej ecutivo qui ere de sus empleados es esponraneidad, dedicacion, compromiso, afi li acion e
innovacion adaptativa" (Levinson , H, 1974). A esta altura, ya es un hec ho que la tarea de
Umotivar a atras" es de dudosa concreci6n , aunque el discurso dominante sugiera 10
trari o y tanto "motivadore s" como " motivados", tam bien 10 crean.
Conclusion
...,..
minacion del poder en In estructura organ izacional no es In so lucion y serfa un a tentado contra la 16g ica organizativa. Sin embargo, no pueden negarse sus efectos c llando se u-ma de
explicar la motivacion 0 cuando se prete nde "ges tionarla".
Estructuras Burocraticas
A pesar de 10 exp uesto, estas actitudes negativas no son cOlllp letamente atribuibl es a quienes esran e n posicion de poder, si no que son inherentes a los contextos orgun izacionales. En
arras palabras, son las eStTllc (Uras burocriiticas las que generan I11uchas clases de conductas
- a veces mas alia de los deseos de los individuos que ocupan un detenninado rol "de poder"
'- , produciendo un siste ma de dudoso ex ito e n donde se " allllle nta las conriendas interperso242 / ' Administraci6n empresaria
..
COIl-
... ' tI "
.~
Luego de todo 10 mencionado, es necesario admitir que las teorfas tradicionales acerca de la
motivacion presentan pocas cerrezas, tanto en la fundamentacion como en la aplicacio n peactica de sus prescripciones . Aunq ue parezca exagerado, las teodas con relacion a la motivacion en el trabajo estan bajo serio c uestionamiento y - como sostienen algunos academicos
- "son parciales y no explican como motivar a la gente para vo lverse m iis in vol ucrada en la
gestion del negocio y para trabajar independie ntemen te" (Nlaccoby, 1988). Demas esta decir,
que si estas dudas se plantean ante teodas que -fueron respetadas y seg uidas' durante decadas,
los postulados de "Fish" no van a ser facilmente exceptuados.
Reconocer esto, no es algo sencillo para la tradicion ofic ial de la enseiianza de admin istracion de organ izaciones y - en especial - de los recursos humanos : Asumir la poca vali dez y
la d ific ultosa apl itacion de estas tradi ciones represe nta un a herida imporrante en e l narcisi smo icleologico dei man agement, ya que implicarfa aceptar que - en materia de motl vacion no hay mucho que se pueda hacer e n forma ce rtera y efectiva. Sin embargo, esta "notic ia"
deberfa ser bien venida por aquell os responsables por asumir funciones gerellciales, 'ya que
.,,
r nmnnrlnm irllin Orrfani7Gciollal. ; Como se desempenaf1 las personas en las Qrgani:acion es? / . 243
esta limitaci 6n no es atribuible a ellos. sino que es inherente a la complejidad de la proble_.

matica que se quiere asumir. Los gerentes no son psic610gos, ni tienen P.orque serlo . Ese' no'
es el rol para el que las organizaciones los contratan.
No obstante , entregarse a los designios del destino no parece ser la soluci6n. A pesar qU~~
qll1enes tlenen la responsabilidad de conducci6n de personas tienen muy poco por hacer para'
:::o.tlvarb s, sf pueden contribuli' enormemente al respecto. Jackson y Carter sostienen que '
lfolll camence , LIna de las CDsas que los gerentes sf pueden haeer es desmotivar, en atras
pulabras, prod ucir un deseo de no cumplir 0 no trabajar mas durame nte, etc." (2000). Esto.
parecerfa ser la clave haci a donde enfocar de munern diferente la cuesti6n. Es decir, dad as
'las lilhitaciones para producir mo tivaci6n en otros, bien vale la pena enfocarse en _ al menos- NO producir desmotivacion, cosu que sf es posible. Bastarfa pues con revisar las prilcticas,'
modahdades personales, estilos
de conducci6n y Olros factores desmotivantes para ~aanar .
,
gran parte de la batalla y dejar - Como siempre - que Ia motivaci61; siga su recorrido poco
"
predecible, absteniendose de toda pretension inutil de admini strarl a 0 gestiona~la.
Bibliografia
Herzberg, E, Work and the Nature of Man , Staple Press, New York, 1966.
Huczyn ski, D y Buchanan, A., Organization al Behaviour: an Introductory Text, prentice
Hall, Hertfordshire, 1997.
Jac kson , N.; Carter, P., Rethinking Organ isational Behaviour, Pearso n Educalion Limited,
Essex, 2000.
4.9. El liderazgo
r El exito de las empresas suel;" confundirse con Ia Figura del Iider que las dirige. Nos ocu' paremos en esta seccion de tratar este aspecto humano de la organ izacion para poder espe, ciFicar si esta es la clave del exito 0 simplemen te una parte de la expli caci6n.
EI liderazgo es un fenomeno complejo, porque su analisis in volucra el estudi o de la interaccion de distintas variables que intervienen en d. Uno de los factores que pueden generar
. 'mas confusi6n tiene que ver con una distincion que es pe'r ti nente hacer en este punto. Exi s'len dos clases de Iideres: los formales y los informales. Un Iider formal es aquel que ejerce
una influencia iegirimada en la organizacion, ya sea porgue esta nonlbrado para el cargo
designado por una normativa que asf 10 explicita. No obs tante , en much os otros casos, el Iider es informal , dado que ti ene infJuencia sin que esto este especificado como su funcion fbrmal. Se trata de los Ifderes que emergen de un grupo de iguales y por algLma raz6n logran
~ sobresalir e influir en la conducta de sus pares.
Intentemos, entonces, un a definicion de liderazgo: es la capacidad que poseen algunos indi viduos de infJuir en otros para lograr que en sus actividades persigan los objetivos buscados por la organizacion. Los autores coinciden basicamente en estos elementos.
De este 'modo, el liderazgo -tanto el fDlmal como el informal- constituye un proceso en
el que interviene un Iider que ejerce su poder sabre otro u otros indi vi duos.
Situaci6n de liderazgo
Levinson, H. , Actitudes absurdas ante la Motivaci6n, Biblioteca Harvard de Administracion

de Empresas, Publicaciones Ejecutivas de Mexico, Mexico, 1974.
Levinson, H. , The great Jackass Fall acy, Harvard Business Review, vol. LI, no. I , 1973.
Lundin, S, Paul , H. y Christense n, J. , Fish, Empresa Ac tiva, Barcelona, 200 1.
Maccoby, M. , Why Work: Motivating and Le a<;ling the New Generation;' Simon 8( Schuster
New York, 1988.
.
,.
Influencla
Uder
Grupo
Maslow, A. , A Theory of Hum an Motivation, Psychological Review, vo1.26, no. 3, 1943.

Vroom, v., Work and Motivation, John Wiley, New York, 1964.
I!
Como menciomibal11os anteriormente, el individuo lam bien es complejo, el amili sis de los
grupos humanos esdiverso en su estudio completo y las situac iones de liderazgo son diferentes
. unas de otras. Esto illlplica que su estudio sea retomado constantemente por las ciencias socia-
I
244 I Ad~jnj straci6n ernpresa ric;!
~"'''" 'H"'n ll 'io ,,' n ",um,;-nrinIJn/. ; C~11l0 Sf! d(,Sl!IIIDt'iio lllas pt!rSO!IGS ell
las orgalli::.ac:iones ? /
245
'Ies y no presenta nunca una solucion cerrada dentro de las leorias que se postulan. Como todos.
los analisis de los comportamientos humanos, el liderazgo es uno mas de aquellos temas que siguen siendo investigados permanentemente desde diferentes enfoques, puntos de vista 0 perspectivas. Su estudio implica la incorporacion permanente de los cambi os sociales y las variacio,
'i
nes en el c'omportamiento de los individuos en un contexte dinamico como el de las organiza-
I'
ciones 0 grupos humanos que se interrelacionan en una situacion de trabajo.

En este campo, el amilisis de este tema implica describir cuales so o los aspectos mas im-, ,
ponantes que debe reunir un gerente que lidera, de que forma el estilo de liderazgo repercu:.te en la cultura de la organ izacion, como se define el perfil adecuado de los gerentes y de-,
mas inte grantes de ella cuando son recJutados y de que modo se da la relacion entre la mo-,
ti vacion y el liderazgo, entre muchas atras variables q ue interactuan. Es por eso que su in:
vestigaci6n continua es trascendente.
Seguiremos aqui uli analisi s de los lideres fonn ales para s implificar el planteo.
Es pertine nte adem as acJarar algunos terminos. Cuando nos referimos a la influencia que
ejerce un individuo sobre otro u otros, estamos considerando el poder que despl iega alguien
en un ambito. EI ejercicio del poder, 0 el poder puesto en acto, es la pol itica, mientras que
una persona puede detentar poder pero no ejercerlo. EI lider es aquel que detenta poder y 10.
ejerce para influir con sus palabras y sus actos en el comportamiento de otras personas.
Las ciencias sociales, como la sociol ogia y la psico logia, entre otras, han trabajado junto
con los admini stradores para intentar conocer un poco mas acerca del liderazgo, variable critica para la resolucion de conflictos organizacionales. Ya hemos visto ademas de que modo
es tas cienci as realiz aron su aporte en la investigac ion de las organizaciones.
En los tiempos de Frederick Tay lor, el liderazgo no fue es tudiado e n si mi smo como un
facto r del comportamiento humano, y jJracticamente se Ie dio el lrato de un factor que funciona mednicamente. Pero el acto de influenciar co ntenido en el concepto de liderazgo no
es un proceso li neal 0 de c'ausa-efecto como aquel que esperariamos de una m aq uina que recibe entradas, las procesa y. entrega salidas reconocibles y estandarizadas . Una maquin a, linealmente, trabaja sin sorprendernos con sus resu ltados; esto es muy bueno para poder organizar algunos procesos maquinales, pen.) muc hos otros in volucran a las personas y con
ellos no es posible estandarizar todos sus comportamientos en funcion de un estimulo.
Influenc iar no puede se r un a acc ion mecanica debido a que las respuestns del individuo no son unicas ante el mismo estimula de un lider. Si suponemos que las emociones y
losasuntos humanos 'no participan en cualquier trabajo, por mas maquinal que es te sea, no
estaremos pensando e n terminos de infl uencia, sino en un condiciona~iento lineal en el cual

ia gerencia establece sus objeti vos y los empleados los Slguen Stn mas. Cuando desarroll~
~os los postulados de Taylor, especificamos que el asumia a las personas como seres meca~icoS en el trabajo. De alii que la manera de gerenciar era planeada slmpl emente como el es;~blecimiento de pautas definidas.
.
EI movimiento 0 esc uela de las relaciones humanas comenzo a estudlar los atros aspec~;os que la escuela cientifica y sus seguidoras habian dejado de I,ado. Al i~vestigar las nece" dades de los individuos en la organizacion y en que medlda estos podlan tntegrarse para
~:grar la compatibi lidad de aquell as con los objetivos organizacionales, se abrio tambien una
.
. '
'.'
:perspectiva de anal isis diferente sob.re el Ii derazgo.
EI pti~er acercamiento se realizo considerando que el obJeto de est~dlO era el hdel, en Sl.
Segun este supuesto, se investigarori cuales eran los rasgos 0 caracten stIcas que debla reu"'nir un l ide~; esto se conocio luego como "enfoque de los rasgos".
. 4.9.1. Enfoque de los rasgos
Antes de 1945 , los primeros estudios sobre el liderazgo se lIev aron a cabo segltn el su. uesto de que si se podian enumerar cuiles eran las caracteristicas que reunian los lideres m~estiaadOS, lueao seria fac tible localizar otros, evaluando si poseian estos mismos rasgos 0
no. S: illvestig~ cuales eran dichos rasgos desde un punto de vista estatico: el individuo que
se correspondia con aquellos que erall esperables, .seguramente era un Ifder potencial.
Este enfoque partia de la base de que esas caracteristicas eran slempre las mlsmas y que
, ademas eran inn atas. No se contemp laba de esta forma que muchas veces el perfil de estas
personas no coincide con el ideal de lider y, no obstante , encabezaban grupos 0 que algunos
otros, si bien co incidian , no ejerdan influencia alguna. Por otro lado , tam poco se daba mngun lugar a la posibilidad de " aprender" a ser lider. .
'.
.
.
Fin almente, esta.perspectiva no alcanzaba para obtener un esquema acabado del tema,
aunque si fue lltil para aproximarse al problema. E I analisis a partir de este e~ foque en si mismo no puede explicarnos todo el proceso de liderazgo, que, como no es umdlrecclOnal , debe en consecuenc ia' complementarse con otras puntos de vista.
Un Ifder, seg un: ~1 enfoque de los rasgos, es decidido y seguro, aunque 10 suficienteme nle fle xib le para c~ntemplar alternativas antes de dec idir; es persistente e n su empeiio; es
aquel que asume nesgos y respon sab ilidades y esta muy infonn ado; es comunlcatlvo, soci able , persuasivo y tiene habilidad p~ra desempeiiarse en grupos; es mtehgentey pos('!e capa.
I ,.Co/// o se'desJil1peiiQII l~s personas en las '0I'galliz.acioI1 es.? /
COlllpOI'ICl llliell to orgal1i: anoll a . "
247
246 / Administraci6n em oresa ria
cidad de conceprualizacion; es, ademas, erico en sus comporlamientos, entre olros muchos)
aspectos que podemos enumerar.
'. al
Varias investigado res han escrito sabre estas caracteristicas de un lider. En el siguierite.
cuadro se exhiben los "ingredientes" basicos del liderazgo, de acuerdo con Warren Bennis',- .
profesor de administracion de empresas de la Universidad de Southem Califomia y autor d~
varios trabajos sobre Iiderazgo.
Ingredientes basicos del liderazgo, segun Warren Bennis
Visi6n"
Pasion'
Integndad
Confianza
Curiosidad
Osadra
Sin embargo, como ya se ha mencionado, no podemos generalizar estas ideas, puesto que'
se dan casos en que ciertos lideres no pose e n algunas de estas caracterfsticas. Por ejemplo,:
la honestidad es un rasgo que la mayoria de nosotros deseariamos que tuvieran todos los li~.
deres, perc en algunas ocasiones no es parte de su comportamiento.
Hersey y Blanchard son otros dos aUlores que estudian desde un enfoque condLlctual el
comportamiento organizacionaJ. En L1no de sus trabajos ciran la investigaci6n de John Geier:
"En un estudio, Geier encontro tres rasgos que impiden que los miembros de un grupo compi ran por elliderazgo y que, en orden de importancia, son la percepcion de no estar inforrnados, de no ser participantes 0 de ser eXlrema,Iamente rfgidos".'
Despues de analizar las caracteristicas propuestas pOl' diversos autores, algunos investigadores finalmente coinciden con la opinion de Peter Drucker, quien plantea que ha tenido
la oportullidad de trabajar con gran cantidad de lideres y alTibo a la conclusion de que el unico rasgo que (en ian en comun es el "carisma",
,en Sli ejercicio.

' 4.9.2. Enfoque de las actitudes
... Los estudios a partir de este punto de vista se desarrollaron entre 1945 y 1960. Las inves-
tiaaciones
consistieron en cJasificar actitudes, estilos 0 fomlas de comportarse de los lideres
o
frente a diferentes grupos. Estas cJasificaciones se lograron realizando encuestas a los em. pleados de distintas organizaciones que perrnitieron explicar diferentes man eras de liderar.
No solamenle se definieron estos COrllportamientos sino que ademas, a partir de estadfsticas,
se concJuy6 cual de estos estilos era el que lograba mayor productividad en los distintos grupos. Uno de los mas conocidos estudios de la "poca fue el realizado por la Universidad de
.. Michigan. En el, los investigadores partieron de la dis tincion en dos ejes: lIno de orientac;on
hacia las personas y el 'o tro, hacia la tarea. En funcion de que tanto tendian los Ifderes hacia
~ uno u otro eje establecieron los estilos de liderazgo.
.
Los rres estilos busicos fueron el autoritario, el democn\tico y el laissez-faire. EI alltoritario Ie correspondia al lider que daba poca participacion a los demas; el democnltico,
por el contrario. aceptaba sllgerencias y las evaluaba tratando de consensuar las distintas allemativas antes de decidir y, finalmente el lider de tipo laissez-faire era aquel que dejaba hacer a cada ellal 10 que estimara convenien [e.
Se combinaron entonces las orientaciones refJejando estilos en lin continuo en el cual e l
lider democrarico es aquel que tiende a darles importanci a a las personas, mientras que al au- .
, loritario se 10 asocio con una tendenc ia ;"arcada hacia el cumplimiento de las tareas.
Eje de la orientacion del liderazgo
Orientado
Person as
Democratico
Tareas
Autoritario
A diferencia del s upuesto de que es posible identificar a los lideres con s u descripcion,
aqui podriamos afirmar que se puede aprender a ser lin Iider con deterrninado eSlilo. Parrafos mas adelante profundizaremos en mayor medida acerca de los nuevos postulados sobre
' Op . .cil.. 1998. p. ! 03 .

248. /
Cambiando de perspecriva, otros in vestigadores se centraron en el comportamiento del lider, es decir su actitud frente a la situacion de liderazgo, y establecieron asi distintos estilos
COIIIPor;a;nil' lIto orQQlli:.acio llai.
~-
- ....
/ C6111~ se . ~esell1penal/ las personas t'll
(as organi:.aciones? /
249
Grilla administrativa de Blake, Mouton, Barnes y Greine
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I
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el aprendizaje de liderazgo en el contexte actual.

Resis Likert (1903-1981), psic610go social estadounidene, fue el autor que arrib6 en sus:
investigaciones a la conclusi6n de que se lograba mayor productividad cuando el grupo de:
trabajadores era democratico. De al1i que por mucho tiempo se sostuviera que este estilo era
el ideal, calificado tambien como liderazgo participativo. Sin embargo, algunas excepcion~s .
nos servirfan para no mantenemos tan estrictos en este postulado.
,;/
Suele ocurrir, por ejemplo, que el Ifder que logra mayores resultados productivos en una:
empresa es una persona autoritaria y poco participativa, bien porque se trata de una organi-\.
zaci6n pequefia que recien empieza, 0 bien, por otras razones que hacen que ese tipo de li~
derazgo sea el que mejor se adecua para -sobrel1evar situaciones de crisis.
En el .caso de variils empresas familiares, el ftmdador cumple un r01 de padre mas autoritario que participativo, y este mismo rol es 'el q~e traslada a la empresa en la que trabaja con
miembros de su familia. Muchas de elias, a menudo por su tamafio, suelen caer en crisis per,'
manentes y esto ocasiona que el Ifder tenga que tomar decisiones urgentes , sin el tiempo ne"
cesario para consul tar con los demas 0 darles participaci6n. Suele ocun'ir tambien que im-
portantes conflicros tienen lugar cuando este Ifder debe, con el tiempo, delegar poder, iniciar
la sucesi6n 0 cambiar de estilo de liderazgo. Estos temas relacionados con empresas [ami-,
Iiares seran tratados en el capftulo 8.
,,"
Otras universidades realizaron tambien experiencias en este campo contemporanearnen-:.
te a la Universidad de Michigan: En la Universidad de Ohio, por ejemplo, se realizaron in- '
vestigaciones para establecer cual era el comportamiento de los Ifderes. EI equipo de esta
universidad realiz6 cuestionarios tanto a los empleados como a los Iideres y sefialaron que ._
existfan dos orientaciones: una hacia el empleado y otra hacia la producci6n. Estas orienta-
ciones podrfan equipararse la primera al estilo democratico y la segunda al estilo autoritario.
Tambien la Universidad de Iowa desalTo116 investigaciones can este enfoque c1asificador de'
estilos de liderazgo.
Finalmente, el enfoque se completa con el modele de la "gril1a del liderazgo" desarrol)ada por Blake, Mouton, Barnes y Greiner. Esta gril1a ref0n11Ula en cierta medida los conceptos anteriores que servfan para expresar como era eI comportamiento de un }ider: tendiente
a dar participaci6n a las pei'sonas a tendiente a realizar las tareas. Los autores definieron asf
cinco posiciones basicas posibles en las cuales pueden ubicarse los estilos de management
de los Ifderes: estilo amistoso, de equipo, medio 0 equilibrado, pobre y hacia las tareas. Se
. _trata de un trabajo c1:isico en esta area .de la administraci6n.
Alto
1.'
MANAGEMENT AMISTOSO
DE CAMPO~
Atonclcn cuid:ldo9:1 ;J Ins
necosidOldcs de la! pcrsonml
t--
Ei lagro dol trab:lJo 05 1:1 obr:l

do porsonas compromotld:ls
~CLUB
9.9
MANAGEMENT DE EQUrpO
t-
I-
t--
5.5
MANAGEMENT MEDIO
Billilnco
9.1
1.1
8aJo
1
MANAGEMENT DE AUTORIDAD
OBEDIENCIA
~ficl~nc!a en 1:15 oporaclo.n,!s.
MANAGEMENT EMPOBREClDO
EI ojorclclo dol minima osfuorzo
,I 1
B;1jO
.1
1 :
INTERES POR LA PRODuce ION
19
Alto
Fut!ntc: El tr:lbajo original fut! publit:aao can e! titulo "Breakthrough in o rganization dcvt!lopment", par Robt!rt Blake. Jant! Moutoll.
Louis Barnes y Larry Grenier. en Harvard Business Review. noviel~bre-diciembre 1964, p. 136.
Finalmente, complementando los diversos enfoques, surgieran atras investigadores que
desarrol1aron estudios acerea de la situaci6n del liderazgo pero incorporando nuevas variables de analisis. Baja esta nueva dimension continuaron los anal isis teniendo tambien en
cuenta la respuesta de los seguidores y una f1exibilidad especial par parte de llfder para adecuarse a diferentes situaciones.
0 de las contingencias
Los estudios de R. Tannenbaum y W. I-I. Schimidt dieron como resultadO una c1asificaci6n en
4.9.3. Enfoque situacional
siete compOitamientos basicos qu.e un Hder asume en llna situacion de lide razgo. El Hder, segun
~., este paradigma, eleguia entre los siete e n "Fundan de un diagn6stico de sf
mismo, de sus seguido-
res y de la situad6n ~en cllestion. Estos comportamientos se ubicruian en e.l continuum queya des-
de un comportamiento Olientado .a las relacion~s hasta uno Olientado a las tai'eas (siete grados).
F. Fiedler' fOl111Ula tambien un esquema que incorpora ademas una discriminaci6n entre si-
I
I
I;
Friedler. E, A theory of it:aciership ejJl!(:til'l!lIeSJ". New York. Me Graw Hill. 1967 .
ComportClllliemo orgallizaciollal. i.C;:0mo se desempel1all.'as persollas ell las organ izaciolles? / 251
250 /
!,
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I
I
[Ii
Ile fl
1
1 1
tuaciones favorables y desfavornbles. Especifico., por 10 tanto, en curues de elIas resulta mas con~
veniente un liderazgo orientado a las tareas y en que otras, uno oriento.doa las relaciones.
A su vez, el modelo desanolIado por Victor Vroom, profesor canadiense de la Universi:
dad de Yale, y su colega P. W. Yetten es algo mas complejo que los anteriores al aiiadir Lin
aniili sis exhaustivo de los atributos del lider, ya que estos repercuten en la situacion. Si bien'
los atributos podrian ser asimilados a los rasgos del primer enfoque, en este caso se contem_
plarian para describir de que forma inciden en la situacion de liderazgo.
Otros investigadores ya citados, Hersey y Blanchard, centriindose basicam,ente en los r~-
sultados clel proceso de liderazgo y no en los estimulos exclusivamente, diseiiriron e l mode10 tridimensional. En cste paradignla ingresa una tercera dimension ~t"las dos anteriores (ejes
de orientaciones):: la de la eficacia. Segun esto.s autores, no podemos saber a priori, tenien.do en ~uenta experiencias anteriores solamente, si un Ifder sera eficaz 0 no en una: nueva si- :
tuaci6n. ,S upongamos que un gerente l ~gr6 incrementar las ventas e:l ana anteri or por Scr
muy parti"cipativQ y por pennitir que todos los integrantes del grupo sugirieran propuestas .
Esto no significa que pueda asegurarse que este mismo !ider, con igual estilo, puedo. obtener
buenos resultados este ano, 0 en o[ro puesto. 0 en otra empresa con el mistno cargo.
EI modele tridimensional, entonces, considera que es preciso tener en cuenta esta tercer;
dimension: la eficacia que es 10 que nos indicaria si el estil o desarrollado por un !ider en una
situacion detenninada es 0 no pertinente 0 apropiado.
Enfoque situacional de Hersey y Blanchard
Dimension de eficacia
.,
Dimension de comportamiento
de relacion
1
i'
Dimension de
comportamiento de tarea
Pensemos ahora, por ejemplo, en el liderde una empresa de diseiio grafico .que desarrolla e l
packaging de productos y a la cual un cliente solicito III creacion de un disefio para un anicu lo
252 /
nuevo. Un grupo de diseiiadores, junto con un especialista en comerci.alizacion, debate acerca

de como se va a trabajar con este proyecto. Puede llegar a suceder que el responsable del disefio lidere con una orientaci6n alta en las relaciones y baja en las tareas, y pennita que todos parrlcipen y den su opinion. En este caso, diriamos que este !ider democriitico es el mas apropiado
~~ ese momento en e l cuales preciso aprovechar la riqueza de propuestas dislintas a partir de
~~nsiderar diferentes puntos de vista. Puede suceder que sea conveniente liderar las reuniones
posteriores de otra manern, ya que cada vez es mas necesano tamar resoluciones en cuanto a como desalTolIar la tarea. La eficacia de la intervencion del!ider se evalua en funcion de si su estilo para el caso fue el adecuadosegun los resultados obtenidos.
., En cambio, en una empresa de seguridad por ejemplo, y ante ltna situacion de riesgo, el lider eficaz probablementesea aque l que, con una otientacion alta en la tarea, no pennite que se
desCUTolIe un debate acerca de como se resolvera el problema. ESle eSlilo, apropiado ante una
emergencia, puede que no 10 sea en la otra siluacion y que, con nias tiempo para reflexionar
acerca de la resolucion de un problema, el mismo Iider pueda desplegar el estilo mas participa-tivo con sus empleados y les pemlita opinar para llegar a un acuerdo grupalmente.
-. Es evidente que res ulta muy importante realizar un buen diagnostico de la situacion , aunque esto no es suficiente. EI lider "debe comprender como funciona In estructum de poder
de una organizacion , quien tiene la influencia en las filas ejecutivas, que grupos e individuos
son participativos y quienes son los defensores del statu quo, quienes pueden ser utiles y
, quienes no en una confrontacion de decisiones clave y en que direccion soplan los vientos
politicos respecto de un problema determinado" ,' tal como 10 ~xplican Thompson y Strickland cuando abordan la manera de paner en practica una estrategia en Ia organizaci6n.
LQue variables se estarian escapando en este diagnostico? En principio, tres aspectos: In
definicion del estilo de liderazgo m:is adecuado; la posibilidad de que el lider ejerc ite varios
de ellos y final mente , la respuesta por parte del grupo.
Desde esta perspectiva, tambien podemos mencionar a Peter Senge,' quien entiende que
. pam las organizaciones inteligentes es fundamental la Figura del lider. Segun su teoria, " Ia
nueva vision del liderazgo en las organizaciones inteligentes se centra en [areas mas s utiles
e importantes. En una organizacion inteligente, los !ideres son di seiiadores, mayordomos y
maestros. Son responsables de construir organizaciones donde In. genre expande continua-
' l1lOmpson, A. Jr. y Strickland III. A., op . cit.

'Scngc. P., op. cit, 1992, p ~ 419.
COlllporrall~it!lItq orgalli:.acioiJQ!.
;,C6mo se de,sempefialilm personas ell {as. organiz.aciollt!s? /
253
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mente su aptitud para comprender In complejidad, c1arificar la vision y mejorar los nli~d'e~PjOi
mentales compartidos; es decir, son responsables de aprender". Su propuesta CC,jOca"
aprendizaje en primer lugar y el prirnero en tamar esta postura en una organizaci6n debe~s;
indefectiblemente el lider.
De algunn manera podemos integrar ciertos conceptos definidos en este capitulo para
ta posicion. Una organizacion que aprende es aquella que tiene un liderazgo adecuado,
del' que aprende. Se intenta ademas no dividir en dos campos a lasintegrantes de la UI;:an,_
zacion: aquellos que "piensan" y aquellos que "hacen" como se postulaba hace decadas. ,Mu~
chos individuos se senti ran motivados si, adem as de "hacer", pueden usar su capacidad :in_
telectual para propaner cambios en esa tarea que desarrollan. A ella debe acompanarlo u~. li,
derazgo qu~ se ad~cue a las circunstancias y en funcion de un diagnostico pueda Ilevar el de .
sarrollo de esos individuos
junto can el crecimierito de la 'orcranizacion.
- 'I
.
.
;;:,
,f"':.1;Jo
AI mismo tiempo que los integrantes de la empresa maduran, esta crece y el lider acom_
pana este proceso sin sobresalir ni guiarse unicanlente por sus ideas aiiadiendo. en camb.i ~.
la vision de los demas a la suya en un compromiso mutuo por lograr los objetivos propu'estos en comtm.
.
4.9.4. Cambios en la metodologia para el aprendizaje de liderazgo
Los cambios metodologicos generados en las escuelas de lideres se entienden dentro de

estu vision actual de cambio contextual y desarrollo de capacidades para desempenarse como tales en distintas circunstancias.
;-i !'
Tradicionalmente, los prograrnas de desarrollo de liderazgo incluian los siguientes metQdos: lecturas, estudio de casos , discusiones en grupos, simulaciones que coincidianaderpas
con un enfoque como el de la identificacion de rasgos 0 la adquisicion de un estilo de lide:
razgo detenninado de aquellos que desarrollamos anteriom1ente. Estos sistemas pennitian .
obtener conocimientos sabre experiencias anteriores y establecian cual erala mejor manera
de resolver situaciones de liderazgo.
jT'~
Los enfoques mas actuales, en cambia, rescatan estos elementos, pero se centran en el desan'ollo de cupacidades -inciuyendo pnictica 0 contenidos concretos y no solarnente acadernicos
o te6ricos-, metodos activo!? que involucren las emociones, se focalicen en Ia ilnplementacioQ-de la resolucion de problemas y no exclusivamente en su analisis, y enfatizan que el aprendizaje sea aplicado de inmedia[o y no en el futuro. Estas perspectivaspersiguen el logro del apren.:
dizaje experiencial can un grupo de indi vidubs que emitan un feedback 0 respuesta a las pric,- '
del liderazgo. Los fundarnentos de este cambio se relacionan can el desarrollo de capaci-'
" para actuar y no can la acumulacion de conocimientos pasados sin ponerlos en los actos.
,desarrollo de capacidades para ejercer elliderazgo des de una perspectiva actual se co~'~&e~;pcmd,e con 10 que Schein pastula que debe ser un buen lider: aquel que sabe hacer un
diagnostico de la situacion, es sensible a las inquietudes del grupo que encabeza y tiesuficiente versatilidad para adecuar su comportamiento en funcion del momento.'
:Finalmente, Stephen Covey desarrolla como se puede lIegar alliderazgo sobre la base del
c6mportarniento diario de las personas.," Estos habitos son:
~.J .
Ser proactivo.
':2. Empezar con el final en mente.
;:3. Ubicar las cosas importantes en primer lugar.
;1:4 . Poseer un pensarniento "ganar-ganar'<
'-:5. Intentar primero entender, y luego ser entendido.
.;;r'6: Sinergia (Cuando se presentan dos altemativas, busca una tercera mas creativa).
.:'7, Afinar (Buscar contin'uamente el progreso).
fi~~.:
4,9,5. Otros aspectos para considerar
-:.tlJoseph y Jimmie Boyett" senalan algunos cambios fundamentales en las responsabilidades de los lideres, determinados al estudiar diversas posturas sobre liderazgo. Los nuevas lideres han cambiado:
:~'I
1. De estrategas a visionarios. Es decir, se centran en Ia vision, en d,e finir en tenninos ge-
nerales y a largo plazo 10 que se desea lograr, cual es el sueno que tienen para su empre sa. De esta manera logran ver un todo, mientras que dejan que los especialistas se
r '
encarguen de los detalles.
1, 2. De com andantes a narradores de historias. En Iugar de dar ordenes, los lideres deben
'/.
motivar a sus 's'eguidores narrandoles historias creativas que logren transmitir ese sueno, pero sobre todo , que consigan responder 10 que la mayoria de las personas desean
'Hersey P.; Bb.nchard K. y Joh;lson D., op. crt., 1998.

~ !~ Covey S., Lox .l'iere hdbitos de l{l gellf/! alramellft: eji:{."riJla.
;~:.[Boyct[. Joseph y Boyeu. Jimmie. Nablall los gunh, Bogota. Nanna. 1998.
254 I Administraci6n empresari?
Comporramiemo or.~alli:.aciollai. ;. Como se' dest'I,lI p ellall las pe rsonas ell las olgalli:.aciolles ? I 255
;II'
,'I'
I
:11'/
.I
"
I,
saber, 10 relac ionado con Ia propw identidad. Un buen lider contribuye

pregurgas como: '"i.Quienes somas?", "iDe d6nde vengo?", '"i.A que pertenezc9?~~
3. De ~rquitectos de sistemas a agentes de cambia y servidores. Las organizaciones~tra::,
dicionales, 0 m:is mecanicistas, como se vera en el capitu lo 6; manifiestan cienas, ca.
raderisticas (gran cantidad de niveles jeni rquicos y f1ujo de informacion entre ellos,
en los que la funcion de los directivos es p!incipalme nte dirigir .y controlar). AI evo~
lucionar las organizaciones y convertirse en entiqades mas planas y mas abiertas, ~I
papel de los lideres c,imbia. Los nuevos Iide res . consiguen metas "actuando como
agentes de cambio y sirviendo a los demas ... Su actividad se concentra en deSUll'ollar
',:
la capacidad de iniciativa [de los empleados] y apoyar sus ideas".
.'1
i
1
EI concepto de '1JoII'eijitillarraril'es" del ya citado Howard. Gardner (1943), catedratico y codirector

del "Proyecto Cero" de la Facultad de Pedagogia de Harvard, coincide con 10 que, explican los Boyett.
Los buenos lideres, segun Gardner, son aqueUos que Jogran crear !datos poderosos. Estos relatos'~on
historias que explican que es 10 que busca la compania, la org,mizacion, el emprendimiento, y de que rna:
nera se lograra. Deben ser consistentes con los actos que los seguidores de un lider perciben en el para
que realmente resulten poderosos y funcionen. Basicamente, deben lIevCll'Se a la practica p,ml que no se,m
una ficcion que no sirva pm",! encamimu'1as acciones conjuntas hacia los objetivos. Desde una pel'SpeCliva diferente, Garclner explica este complejo tema aludiendo a la capacidad formadora de los lfderes a par-
IIj
De alii que autores como Mintzberg, Quinn y Voyer" incluyan las .siguientes apl1:!ciaciones cuando
explican elliderazgo en las Oi-grulizaciones emprendedoras: "Lo que distingue u los tideres visiomuios es
I~ Entre vista con Howard Gardner, en: www.str:ltegy-busincxx.com/tllOughrIl99109. E.tlraidu c:I '1.6/11/0 I .
. , tviintzberg. 1-1 Quinn. J. y Voyer, J", 1 proct!.w t:l' lrartigico, (cdici6 n bn:vc), rvlc~ico. McGraw-Hill, 1997.
256 /
Adminjs~raci6n empresaria
sU
profunda habilidad respecto dellenguaje, a menudo en forma simb6lica, como merafora. No es solo
, ~on capaces de 'ver' las cosas dewe una nueva perspectiva, sino que son capnees de hacer que otros
~.'- '!"-
"Jl n
..
las' vean .
r~ 'Si escuchamos el relato de un lider empresarial y luego comprobamos que la cultura, la mision y los
empleados de la empresa encajan muy bien en 01, sin lugar a dudas, este Ifder es consistente con 10 que
dice y hace, y probablemente logre los objetivos que se ha propuesto.
;C
Bennis, Warren , C6mo llegar a ser lder, Nonna, 1990.

Thierauf, R.; Klekamp, R. y Geeding, D" Principios y aplicaciones de adminisrraci61/ ,
Mexico, Limusa, 1983.
Resumen del capitulo
" Podnamos decir que los estudios acerca de la variable humana en las organizaciones comenzaron a realizarse a partir de los experimentos lIevados a cabo por Elton Mayo en la planta Hawt' home de la Western Elecrric en Cicero, Illinois, Estados Unidos. Persiguiendo un aumento de la
productividad de los operruios al cambiar las condiciones ambientaJes, Mayo comenzo a no tar al- .
gunas variables que no se habian contemplado anteriormente y que se refenan a aquellos factores humanos que podfan modificar el compol1amiento de los trabajadores en pos de una mejora
, en su trabajo que respondia a cuestiones como la satisfaccion pOI' el o'ubajo grupal, la motivacion
por una superacion individual , etcetera. La escuela de las relaciones humanas considero que los '
. experimentos de Mayo habian dado el puntapie inicial para seguir investigando en ese campo.
Gtras psicologos y soci6logos continuaron can esta lfnea de investigaciones y esta corriente desemboco tinahnente en 10 que se conoce como comportamiento organizacional.
Dentro de este campo de estudio, hay dos vruiables que se estudian de manera pennanente:
la motivacion y el Iiderazgo.
Para estudiar la motiv ac i6n en el ttabajo es necesalio analizar cuftles son los factores que
pueden estimular a un individuo 0 grupo a actuar en pos de algo con el fin de satisfacer sus
necesidades. Esos factore s motivadores seni necesari o consensuarlos con los objetivos perseguidos por 1a organizacion para realizar 10 que se ha dado en lIamar acuerdo psicologico
que se establece entre los 'individuos y la organizaciori .
COlllporlallliel11o organi:aciollal. i Como se desempciiall las persollas
Cll
las orgimizaciolles? / 257
I - ;
Dentto del estudio de la motivaci6n tenemos que tener en cuenta algLlIlus teorfas muy cOc .
..,
nocidas sobre estos aspectos como lajerarqufa de neces.idades de Maslow, la teorfaX e Y.ci!?;
Doualas
McGreaor
la teorfa de motivacion-hiaiene
de Herzberg, los estudios sobre inmadu:
o
0'
0
-.J
rez y madurez de Chri s Argyris y uno de los enfoques conductuales mas modemos como el
desarrollado por Edgard H. Schein: el modelo complejo de la motivacion.
_.,
il."
Con respecto al liderazgo podemos e'xplici tar que un modelo completo estudiarfa"las ca; racterfsticas propias del IIder, la situacion especffica de ejercicio de influencia y a los segui,dores del Ilder para confeccionar un diagnostico del tipo de Iiderazgo que es .mas eficiente
en cada oportunidad. Este enfoque es el que desarrollan las corrientes contingentes de la ad.-,
ministraci6n y que reafi1111an que noes posible hablar de unlfder eficiente o.de un estilo 40:'
liderazgo optimo para cualquier situacion.
Sin embargo, el factor liderazgo ha sido estudiado desde distintas perspectivas a 10 largo
de la historia, que van desde un anal isis parcial has ta este ultimo mencionado mas comple- .
jo e integrador.
Los primeros estudios sobre el liderazgo se referfan a una c1asificacion de Ifderes en funcion de rasgos 0 caracterfstic as propias para lograr diferenciarlos de los que no 10 eran. Otro
enfoque parc ial es el que estudia al liderazgo en funcion de sus distintos estilos (democnitico, autoritario, laissez-faire con su con'elato segun una orientacion hacia las personas 0 ha-.,
cia las tareas) para poder identificar el mejor estilo para cualquier oportunidad. Este enfoqu~ .
se completa con el modele de la "grill a del liderazgo", que postula la existencia de varios es,::
tilos de liderazgo a ejercer evitando la afinilacion de que uno de ellos es el mas convenielj' .
teo De esta manera podemos desembocar en el estudio del liderazgo desde una perspectiv( "
contingente como en los estudios desarrollados por R. Tannenbaum y W. H. Schimidt. Fina,!mente Hersey y Blanchard anaden una dimension mas al analisis cuando hablan de la eficiencia de la situ acion de liderazgo.
r
-..,
258 /
'!'pre.2 untas para la reflexion
~.
iCuales son los aspectos que no se habian tenido en cuenta cuando se estudiaba en la
administracion el aumento de la productividad en el trabajo desde una perspectiva cornO la de los clasicos?
iCon que objetivo se estudia la motivacion el liderazgo en una organizacion?

Cuando estudiamos la motivacion, wor que no podemos reducir nuestro analisis a la
."-.' identificacion de las necesidades del individuo?
3:
4'. iDe que forma las crfticas al modelo de Maslow pueden expl icarnos la complejidad del
~: .
estudio del individuo?
5': iPodemos afirmar que la division que. establece Mc Gregor es taxativa?

6. i A que se debe que los factores higienicos postulados pOI' Herzberg no influyan en la mo{. tivacion en el trabajo?
1.:
lCuales fueron los enfoques desde los que se estudio elliderazgo a 10 largo de la historia?
8. i Por que es importante realizar un diagnostico de la situacio n de liderazgo en una organizaci6n?
":9. iCuales son las variables a tener en cuenta en una situacion de liderazgo?
Glosario
Ciencias conductuales: Se refiere a las ciencias de la ~onducta, aquellas ciencias que estudian el comportamiento de los individuos y grupos para comprenderio, predecirlo.
'.Estilo autoritario: Es otra de las formas de ejercer elliderazgo. En este caso ellfder no otorga libertad ni permite la participacion de sus seguidores en la toma de decisiones.
Estilo democriitico: Se trata de una de las formas de ejercer el liderazgo. Si se hace de ma.. ;/ nera democratica significa que el lider da participacion a los demas en la toma de deci~
siones y les da cierta libertad para actual' en sus tareas.
. .
Estilo laissez-faire:;Del frances " dejar hacer, dejar pasar", se trata de una manera especial de
. liderar a un indilii'duo 0 grupo dejando que los mismos ac tuen como les parezca mejor sin
;.;. illlervenir pnlcticamente en sus decisiones, no intenta influir para nada en los demas .
Estfmulo: 10 que produce en un individuo una reaccion 0 un efecto para actuar de una u otra
. fonna. Puede ser una situacion determinada 0 un obj eto qL1e incita 0 motiva al comporta.;' miento en algLin sentido determinado.
L
Comport(llllielllO
~rgalli::::.aciolla/_ iComo se deselllpeiiall
las personas ell
ias ~rga/ji:c:cio.lles?
259
,/
Factores de higiene 6 higienicos: Frederick Herzberg lIamo factores de higiene a aquellas
condiciones en las que se ejecuw el trabajo. Utilizo la palabra higiene por su referencia
medica a 10 ambiental y profiliictico.
Factores motivadores: Segllll Frederick Herzberg son los motivadores que existen en las organizaciones y. se presentan como reros 0 posibilidad de accion que tiene un individuo en
s u rrabajo.
Incentivo: Estimulo que se ofrece a unindividuo 0 gmpo para motivarlo 'a hacer una cosa.
Lider formal: Podriamos decir que un lider formal es aquel que posee poder legitimo para
liderar en una organizacion b empresa debido a que fue nombrado legalmente para ocupar un cargo jer:irquico dentro de la misma.
Lider informal: Es aquel lider que, sin poseer poder legitimo para liderar en una organizacion, ejerce de todas maneras un liderazg"o sobre orros por capacidades propias 0 las reconocidas por sus seguidores.
Motivaci6n: Aeci6n de motivar. Es 10 que se logra cuando se satisfacen necesrdades, es 10 que
.
'
.
impulsa a un individuo a acluar 0 comportarse de determinada manera en pos de metas.
Lie. Diana Lifsehitz, Gerente de Reeursos Humanos, Prudential Financial (Argentina)
Prudential Financi al es una de las mayores insti'tuciones de servicios financieros del mundo.
Con mas de un siglo de experiencia en seguros e inversiones, cuenta can millones de cJientes
alrededor del mundo. Prudential Financial estu especialmente preparada para ayudar a proteger
e incrementar eI patrimonio a sus cIientes. La empresa se inicio como una campanfa se seguros
de vida y trascendio sus ongenes para convertirse en un lider dentro de la industria de servicios
financieros. La misi6n de Prudential Financial eneada uno de los paises en los que esui presente es ayudar a sus dientes a alcanzar seguridad financiera y paz de espiritu.
_ i,C0Il10 Ie parece que se puede preparar a alguiel1 para ser [{der ?

Siempre se puede preparar a alguien para ser lider, pero hay casas que son innatas en la
persona; a pesar de esto se puede potenciar, encaminarlo a 10 que es la imagen de un lider.
En resumen, las cosas que se pueden trabajar esuln en el area "soft", par ejemplo el manejo con las personas, saber canalizar, pulir temas. tener la capacidad para saber cuando es
el momento indicado para hablar. Principalmente, un lider siempre debe tener ganas de que
el otro crezca, que tenga exito.
- i Usred cree"que los lideres argentinas rienen algLlllQ caracterisrica dislilltiva?
Si, la falta de capacidad de mayor autocritica, saber decir que algo salio mal par uno mismo. Tenemos gente muy fonnada y muy capaz, pero Faltan lideres con mayor autocrftica.
- iCree que La motivaci6n econ6mica es La mas imporral1le para los empleados?
Definitivameme NO. Creo que es algo por 10 que lodos trabajamos, pero definitivamente no tiene ,,,ida que ver con la motivacion. Hay muchisimos otros factores importantfsirnos
que hacen a la motivacion de un empleado, como ser el hecho de saber que uno trabaja en
una empresa sal ida, con valores, en la que se respeta a la persona por sobre la jerarquia.
-lCuciles son/as cllesriones a rener en cuenta para illcentivar at personal en su e11lpresa?
Respeto a los empleados
Comunicacion abierta
Credibilidad
Buena remuneracion
Buenos beneficios
Capacitaci6n
Desarrollo
Politica de puertas abiertas
Clima laboral excelen te
- l eoma cree listed que debe ser un fider para [rabajar en Llna empresa en fa acwalidad?
Hoy un lider tiene que tener capacidad de innuenciar en olras personas. Un lider, hoy mas
que nunca, tiene que ser crefble, honesto.
Debe ser optimista, y tener capacidad de escucha. Debe tener la habilidad para poder ha- .
cer cambios estrategicos, con la ideas de los empleados, para posicion amos en el mercado.
260 / Administracion empresaria .
i"
COlllportQIII;ell!O orgalli:aciOlral.
, Como se de..sempelialllas p ersollas ln/as. o rgalli::aCiolles? / 261
Capitulo 5
Cultura organizacional
\
I,
LComo son los val ores y la personalidad
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de una organizacion?
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-..::..:....
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Objetivos:
Comprender el concepto de cultura organizacional y los niveles basicos que III eomponen.
Describir tipos de modelos que deseriben a la eultura.
Diferenciar entre una cultura fuerte )t una debil.
Determinar donde nace la cultura y la imponancia del Iiderazgo en su mantenimiento y ..
en el eambio.
Identificar cuales son los elementos que hacen a la cultura y ayudan a comprenderia y
--
transmi tirla.
Comprender el concepto de entomo y la diferene ia entre uno general y uno de tarea.
Identificar las variables que conforman los dos tipos de entomos que afectan a las organiznciones.
Detemlinar las dimensiones de la incertidumbre y como se relacionan entre sf.

Cap. 5 cultura Organlz3cional
LeOma son los va[ores y la
"personalidad" de una organizacion?
Temario:
5.l. Definici6n de la eultura en las organizaeiones. 5.2. Niveles basicos de la cultura. 5.3.
Origen. 5.4. Culturas fuenes y d"biles. 5.5. Ele(11entos culturales. 5.5.l. Ritos, rituales, ceremanias. 5.5.2. Sfmbolos y meuiforas. 5.5.3. Lenguaje . 5.5.4. Historias y mitos. 5.5.5. Entorno fisico. 5.6. Subculturas. 5.7. Tipos de cultum. 5.S. Cultura y liderazgo. 5.9. Cultura nacional 5.10. Ambiente. 5.10.1. Definici6n de ambiente. 5.10.2. Ambiente general. 5.10.3.
5.1. Definicion de la cultura en las organizaciones
Ambiente de tareas. 5.10.4. Incertidumbre .
A pesar de la existencia de conceptos relativamente nuevos en la literatura academica, como por ejemplo "comportamiento organizativo", no sucede 10 mismo con el de "cultura organizativa", que esta ampliamente referenciado en revistas aeademicas y generales, libros,
etcetera. "Cultura" es uno de los terminos te6ricos basieos en las cieneias sociales. No hay
consenso aeerea de su definici6n, pero numerosos autores estan de acuerdo en que es algo
holfstico,
hist6ricamente detelminado, en donde. la cultura es la medula de un grupo 0 socieo
dad espeefficos -aquello que distingue la forma de interaetuar de los miembros, entre sf y
con los extranjeros- y C6mo logran 10 que hacen. Tambien est5 relaeionada con los estudios
antropol6gicos, e n donde ha sido definida de diferentes form as y desde distintas perspectivas: social mente eonstruida, Ii viana y diffeil de eambiar. Es algo que una organizaei6n tiene, pero tatnbi en puede ser vista como alga que una organizaci6n es. Segun KIuckhohn, 1 Hla
cultura es un camino de pensamientos, sentimientos y reacciones, adquirida y transmitida,
Resume las disUnt:l.s dcfinicioncs de cuitura do.!sdl! cI punta de vista antropologico en [a definicion cxpue!ita. VCI' Hofstede, CllltlIp. 21.
res C()meqllt!lIr.es,
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264 /
AdminiSlracion empresaria
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basicamente, por medio de sfmbolos, fonnando las caracteristicas distintivas de un grupo hu-,
mana, incluyendo su personiticacion en los artefactos. EI corazon principal de la cultura
consiste en ideas y en especial los val ores a los que se esta ape gada" .
.,
EI conocimiento y la interpretacion de la cultura de 1a organizaci6n SO~ actividades im~t
porr,mtes que deben desanollar los directivos y consultores. ya que afecta la puesta en marcha de estrategias, a la productividad y al aprendizaje.
Desde 1980,' la cultura se popularizo en la teoria y la pnictica organizativa asf como tam- ,
bien en la gerencial. Se ha ampliado el concepto de cultura organizativa para explicar mu-.
cho de 10 que sucede dentro de las org::mizaciones J Se dice que las organizaciones son pequeiias sociedades (puesto que , como hemos visto, uno de sus rasgos -por definiciones el .
estar fOITI1adas por individuos) y por 10 ta~to deben poseer caracterfsticas culturales. Al comparar persona y org'l11izacion se dice que "Ia particularidad de lma persona se ve en su personalidad, la individualidad de una organizacion se ve en la cultura particular". De allf la importancia de definir el concepto de cultura, un termino vago y vmiable, y analizarlo en el
campo donde posee multiples significados y aparece con diversas fOITnas.
EI Wehter's New Collegiate Dictiollwy define la palabra "cultura" como el conjunto de
patrones humanos que incluyen pensamiento, expresion, accion y artefactos, y que depende
de la capacidad del individuo en cuanto al aprendizaje y transmision del conocimiento a las
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generacion"e s futuras.
EI concepto de cultura organizativa puede ser definido como un modele de supuestos ba,
sicos que un grupo aprende, ya que Ie ayuda a resolver los problemas de adaptacion externa
y de integraeion interna.' Los elementos internos incluyen valores adoptados, construcciones sociales, significados, actitudes, percepciones, emociones, sentimientos, naturaleza de,
las relaciones humanas , normas de grupo y un sentido de colectividad y compromiso Sson
los menos visibles de la culwra de la organizacion). Por otro lade se encuentran los aspec .
tos evidentes de la cultura: tecnologfa, metas, estructura organizativa, procedimientos, reo..
glas, procesos, recursos financieros, lenguaje, histOJias, mitos, metaforas y s.i mbolos, C0111'p ,
A partir de la publicaci6n de un artic ulo de Pettigrew C'Oo studying organizational culturcs", Administrative SeieHce Qllar[erl)';~_
nllm. ~4. 1979. pp. 570-581). d tcrJI!ino ~ 'ctlltura org:mizacional"' ha pas:Jdo a formar parte dt; la literatura sobr~ el lema en ESlados
l
Unidos asi como lambicn Sl! h:m populari7.ado la tcoria y la pr5ctica org:mizativa y gercllcial.
' Cfr. A llaire. Y..y FirsirOlu. M .. 'Thcorit:s of org:J.Ilizational culturc. Orgalli:ati(J/I Studie.~, . vo!. 5. nlim . 3. 19 84, pp . 193-216. EI ra!
zonamicn lo acerca de !as organizaeiolles l!S muy rico
til
'portamientos, reglas fOITI1ales, rituales, ceremonias y apariencias. Edgard Schein ha defini.ab la cultura de la siguiente manera:
P! "Un patron de supuestos biisicos que la organizacion aprendio mientras resolvfa sus problehi,s para adaptarse al entomo y a la integracion intema, que ha funcionado 10 suficientemente
bien como para ser considerado v:ilido y, por 10 tanto, ser enseiiado a los nuevos miembros co'IDo la manera conecta de percibir, pensar y sentir en relacion con dichos problemas".
'I' Por 10 tanto, este teITI1ino debe ser reservado para el nivel mas profundo de supuestos y
creencias basicasque son compartidos por los miembros de una organizacion, que opernn de
m'anera inconsciente y que definen y dan por sentada una fOlma de ver a la organizacion en
sf misma y a su entomo. Estos supuestos son aprendidos en respuesta al fundamental problema que todo grupo enfrenta: tratar con el ambiente externo y manejar su integracion.
La cultura es penetrante y fundamental mente se adhiere a to do aquello que afecta a un
grupo y con el cual este tiene que enfrentarse. Mas alia de los problemas extemos e internos,
los supuestos culturales reflejan siruaciones profundas acerca de la naturaleza de la verdad,
el tiempo, el espacio, la naturaleza del genera humano, la de la actividad humana y la de las
relaciones humanas.
Lo que sf es cierto es que todas las organizaciones tienen una cultura y que esta es diferente en cada una de elIas. En la empresa Sun Mircrosystems de Argentina, el gerente general, Mike Kelley, esta confoITne con la musica que se escucha en su oficina, ya que tal como
,,, afiITI1a: "Hoy la elegf yo, porque lIegue primero"; este ejecutivo es conocido por su nombre 'de pila (Mike) y la empresa se caracteriza por la infoITI1alidad (realizan casual Fridays,
fiestas y reuniones).' Otro ejemplo es Microsoft, en donde no existen horarios de trab~o ni
reglas sobre como vestirse, e incluso las relaciones jerarquicas son flexibles, caracterfsticas
propias de la empresa que hasta hoy en dfa se mantienen.' Otras actitudes de diferentes culturas son aquelIas que practican las empresas Coca-Cola y Pepsi-Cola, las cuales venden bebidas sin alcohol, eson grandes fiITI1as con procesos estandarizados, comercializan productos
similares y se mueven en el mismo entorno. Esto nos hace pensar que sus culturas tambien
son similares. Pero no es asf. Coca-Cola se enorgullece del compromiso que adquieren a largo plazo sus emple:,dos y de la leal tad de sus directivos, muchos de lod cuales twcen sus carreras dentro de laempresa. Por su parte, Pepsi-Cola tiene una cultura y una polftica suma-
analogias 'y mCI:i.foras. Actu;~lmtnte. la anillo~fa prcdominante es ~que!la . .
que las campara con sociedadcs en miniatura .

'Scht:in. Edgard 1-1 . "La cullum empn:sarial y-cl liderazga. Una visi6n din;i mi ca"~ Barcclona. Plaza & Janes 1988.
"
) Ardiaca. Diego. "i..Una cultura dirercn!!!? La elile electronica", l\1ercadfJ. num. 960, novicmbre 1997.
' E:ttrafdo de Stagliano. Ricarda. Bill Gatt:J: Ulla biograjia /If) w/fori:..at/a. Buenos Aires. Infinito , :2000 .
CII!tl/ra ol"f!Gl!i=:aciollai. __ COIIIO sOli IOJ "alores \'/0 Oe/.'.wl/a/idad de IIl1a oJ"(!Qlli::.ac ioll? /
---
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261
mitos. Son facilmente en tendibles. Por ejemplo, numerosas organizac iones poseen c6digos
de vestimenta, como uniformes 0 ropa propia de l negocio, los cuales son indicativos de la
eultura. Cuando hace unos anos IBM se fusion6 con Lotus, se produjo un enfrental11iento
c'ultural que se de bi6 en parte a las mani fes taciones extemas de sus c ulturas donde en IBM
el c6digo de vestimenta era "de traje" y el de Lo tus era "de remera y sandali as".
Va/ores comparridos: se e nti ende por valor algo que vale la pena Hevar a cabo 0 ]a causa
de por que hacemos algo. Son tal11bi ~n fiicilmente entendibles y estan representados por las
, . razones adoptadas por las cuales las cosas son como son , por ejemp lo las norm as, c6di gos
de etica, valore s de la compania y demas. Si un detetmi'nado grupo se debe enfren tar n una
nueva sitllaci6n , tarea 0 problema, habnl q1te proponer una so luci6n . La que se coloque en
primer lugar tendra la j erarq uia de un valor, ya que aun no existe un principio aceptado para determinar 10 que es factico y real. NOImalmente , el que induce al valor es el fundador
-aunque no siem pre- ya que posee convicciones sobre c6mo es la realidad y c6mo tratarla,
y seni quien prove a la so luci6n sobre base de esas convicciones. S610 cuando dicho valor
prospera y se vuelve creencia y luego presunci6n, pasa a ser alga inconsciente y automatico. Un ejemplo de valor comparti do es 10 que Hev6 a cabo la bodega Leoncio Arizu y que
mente competitivas, en donde los confiic tos acerca de Ia toma de decisiones causan, entre
los altos directivos . llna frecuente rotaci6n.
Por 10 tanto, se puede deeir que la cultura de una organizaci6n puede ser usada para al-':
eanzar una ventaja eompeti tiva y la efectividad de la empresa a traves del efecto que cause
sobre el cOrhportamiento de los indi viduos. Es, por un lado, una percepei6n de 10 que e llos
yen 0 escuchan dentro de la organizaci6n y, par otro lado, es descriptiva: representa como
yen a la empresa.
;:,
5.2. Niveles basicos de ia cultura
Schein establece que la cultura, c ualqui era sea s.u tipo, 5e manifies ta en tres niveles desde el mas profundo de los supuestos tacitos 0 basicos fund amentales, subiendo hacia los valores adoptados (0 10 que las 'personas dicen que desearian ser), hasta 10 que es e l comporta-',
miento hoy en dia (0 10 que las personas aetualmente hacen), Hamado artefactos. La ti pologia planteada por Sche in es de gran utilidad porque av anza desde las dimensiones in visibles
haci a las mas visibles de c6mo funciona y eual es la sustancia de una arganizaci6n.
ahara ha incorporado de manern autom at;ca: "Describir sus caldos con prec is ion . Un buen
Los niveles de la cultura de Schein
ARTEFACTOS
Entorno fisico, lenguajes,

simbolos y prod uctos
VALORES ADOPTADOS
Estra tegias , objetivos y filosoffas .
del Iider
SUPU ESTOS BASICOS
Creencias , percepciones,
pensamientos , sentimientos
inconscientes de la organizaci6n
ArtefaclOs: son visi bles, audibles, manifes1aciones de sllpues tos culturales que s~ plleden
palpar, comp patrones de comportamiento, erllomo fisico, c6digos de vestimenta, histori as y
.' t
ejemplo es cada etiqueta, en la que se vuelca la historia del vino como lin documento de
identidad: viiiedo originario, edad, identificaci6n de la parcela especifica de donde provieITe, la vendimia y e l tiempo de madurez en boteHa y en roble".'
Muchas empresas ex pOllen las declaraciones de misi6n u objetivos en los lugares de recepci6n para que todo el mundo los conozca (como Coca-Cola FEMSA en SlI planta de Parque Patri cios en Buenos Aires) a fin de infom1ar de esta manera tamo a los c1ien tes como n
los empleados para que eS15 la empresn y para hacer Pllblico, por sllpuesto, algo de In cu ltum adoptada por la organi zaci6n. Por ejemplo, hay empresns que exponen en afichesy carteleras cOl11unieaciones para el personal de diferente naturaleza; esto marea la linea de In organizaci6n. De Ia misma manera, otras poseen C6digos de Etica rel acionados con las normas pro fes ionnles de sus trabajadores: psic610go-paciente; contador-c1iente, etcete ra.
S"p"esl os bdsicos: son algo mas dificiles de examin ar y defi nir. Comprenden las razones
invisibles, pero ide nti ficab les, de por que un grupo percibe, sie nte y piensa de la manera ell
que 10 hace acercn de la sllpervive ncia exte ll1a y las consec uencias de las operaciones inter' Arizu Leoncio. "Bodegas Arizu", Rcvist., Mercado Digilal. www.mcrcad.1..com ..:1f
268 /
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elf/ill ra organhaciol/ol,
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,Como SOli/OS I'alores y /a persollo {!dad de Ima
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orgoll ir.ac ioll? /
269
II
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nas, como In mision, las maneras de resolver los problemas, las reluciones entre individuos,
tiempo y espacio. Estos supuestos puede n ser vistos mas facilmente en terminos de algun .
v
comportamiento que una persona encuentra totalmente inaceptable al tiempo que otra 10j
considera altamente aceptable. Por ejemplo, en cosmetica, muchas empresas lIevan a cabo
In comercializacion a traves de la publicidad y la promocion, mostrando como sus productos real zan la belleza; en cambio, Mary Kay realiza una vema directa, mediante la cual comunica a sus clientas como verse y sentirse mejor con la cosmetica.
5.3. Origen
.,
La vision y las aspiraciones de los fundadotes de una organizacion, asf como sus val ores y
el senti do de mision,juegan un papel predominante en el establecimiento de las bases sobre las .
que se fundara su cultura. La cultura de una organizacion normal mente refleja la vision y la mi- .
sian' de los fundadores de 'Ia empresa. Esto es asf porque no estan restringidos por enfoques anteriores, son los primeros y, por 10, tanto, Ie imprimen su sello; el hecho de ser los creadorcs de
la idea original hace que pose an su propio critelio, basado en su pasado cultural y en su perso
nalidad, y tengan preferencias en cuanto a como desarrollarla. Los fundadores establecen la primera cultura que tendra la organizacion, y esto esta ayudado general mente por el tamano pequeno en el inicio, 10 cual facilita la imposicion de sus puntos de vista. Son, en definitiva, los que
definen y resuelven los problemas de adaptacion externa e integracion intema.
La dimimica de las empresas es distinta a la que desaJTollan los pequenos grupos. Las plime
ras nacen por. un tin determinado, para satisfacer necesidades de la sociedad, no surgen accidentalmente. Se crean con la finalidad de realizar actividades coordinadas y concertadas por medio
de un grupo de personas que, de rnanera individual, sena imposible desarrollar. Las etapas que
comprendera el proceso de formacion cultural, segun Schein, son las siguientes:
I. EI fundador es el que aporta la idea para la creacion de una nueva empresa.
2. Se incorporan una 0 mas personas y se crea el grupo que comparte la vision coti el fundador.
3. Se confonna el grupo fundador, 'que es donde se crea la empresa por medio del apor
te de capital, constituCion de la sociedad, etcetera.
4. Sucesivamente, se incorporan mas personas a In organizaci6n.
COllceplos ucfinidos en cI capimlo 1.
270 /
La firma Aiello Supemlercados, inici~da en San Luis, es un ejemplo de este cicio. Es una
; empresa familiar fundada en 1888 como almacen que en la ultima decada experimento un
_.; crecimiento constante y sostenido. Dicho crecimiento se debe a la vision es[ra[egica que Ie
,,: dio Carmelo Aiello, quien esta al frente de ella desde el ano 1964, con la asistencia de sus
tres hijos. Es una empresa Ifder entre los pequenos supemlercados puntanos; su participacion
. eS del 52% de una venta mensual de, aproximadamente , 10millones de pesos.'
Otro claro ejemplo de como el fundador marca la cultura a seguir dentro de la empresa,
eS el caso Perez Companc. Es una empresa que nace en el ano 1945 con los hemlanos Jorge y Carlos Perez Companc, creando una empresa naviera. LlIego a medida que han ido creciendo se han ida diversificando (transporte, energfa, finanzas, constrllccion, inmobiliaria,
agropeGumia, alimentos, entre otros). En el anG 2002, venden ",I 58,6% de' Pecom a la petrolera brasilera Petrobras. Por 10 tanto, desde el Plll1tO pe vista de la cultura, "una de las mayores dificultades paJ'a los managers de Pecom sera adaptarse al cambio de cuilura corpora- '
tiva. Todos estan compenetrados con el estilo de Perez Companc. Esto implica un culto de
la austeridad, el perfil bajo 'y la discreeion. Son ejecutivos que tal vez en otro tipo de organizacion, en la cual se valorasen la ambicion 0 agresividad, no se habnan destacado. Pero,
en Pecom se ascend fa lentamente y dando pruebas de fidelidad. Ahora habra que adaptarse
a una empresa de perfil mucho mas 'agresiva".'
5.4. Culturas fuertes y debiles
"I' '".
La culrura organizacional es una interaccion compleja de fuerzas tales como el taman a de

la organizacion , la rotaei6n de empleados, el diseno de puestos de trabajo, el tipo de departamentalizacion, el momento de origen de dicha cultura y OtTOS. Si estas fuerzas que ayudan al
surgimiento de una cultura orgunizu[ivu son favorables. una organizacion podra desurrollar una
que sea sosrenida por sus miembros y, al mismo tiempo, unira fuertemente a los individuos
mientras persiguen los objetivos de ]a empresa. La forraleza 0 debilidad de la cultura es una
lu EsLl empn:sa se car.tcl~ri2..J par habcr sabrcvi\'iuo a!a ala de fusione$ Y :Iuquis ida nes por parte de las gr.tndes como Disco, \ValMart
a Jumbo. Sin embargo, ~an lil1lia en la mira de eSlos a pesar de que no eSI.:i l!n \"I:nl:1. OlrO cjcmplo de c mprcsa familiar que ha manleni
do Sll c ullurJ y sobrcvivc. :nin es cl s upcrmerc:Jdo Alomo. en Mendoza, cllyo comrol 5C em':1ll!11lra en mnnos de 1;;\ familia Mill.:in . Pam
mas infOlm::lci on. vcast: Oi Fabio, Renata. "A iello SlIpenncrc:luos. Bien de fami lia", Mcr("(lt/(}. nLlm. I DOS. noviembre 200 1.
GUlieLTez Ferll;lndo. '"A que jucga Goyo". Apcrwra. scpticmbrc 2002. cdici6n 114, pp. 1430 .
Culllll'll orgwli:aciollal. iComo 5011 h?5 lla/on':'.'i y fa persolla/idad ~t! UIICI orgolli:acj(jll ? /
271
medida de su poder, por 10 tanto, no todas las organizaciones tienen la misma fuerza cultural.
Se dice que 10. cultura es fuerte cuando es difundida y aceptada por toda la organizacion. Sus
miembros comparten creencias, val ores y nom,as. La intensidad de la cultura aumentanl a me.:.
dida que 10 hagan la aceptacion y el compromiso con los val ores clave de la empresa.
"
Por el contralio, es debil cuando no esta difundida ni es aceptada por toda la organizacion.
En ese caso, Ia empresa carece de creencias, val ores y nOmlas centrales que puedan ser aceptados por la totalidad de sus miembros. Los empleados encuentran dificultad tanto para identificarse con la compania como con los objetivos y valores centrales. Cuando nos encontrarnos
con este tipo de situacion, significa que no esta claro que es importante y que no 10 es.
La habilidad para diagnosticar la.cultura organizacional es importante en tanto resulta diffcil predecir a primera vista si la empresa tendra una cui lUra fuerte a debil. Como regia general , las organizaciones pequenas que trabajan en areas locali zadas tienden a poseer una
cultum mas fuerte~ ya que es mas facil que los valores y las creencias sean ampliamente com'partidas entre sus miembros. De todas maneras, existen grandes companias intemacionaliza-;
das cuyas culturas son fuertes, como es el caso de Unisys Sudamericana, medi ante las reuniones que realizan un viel11es al mes," IBM con la vestimenta, Ford Motor can 10. politica
de calidad, General Electric , y otras. Es to ocurre especialmente si las empresas han tenido
un liderazgo fuerte, soste nido y que 110. impul sado los mismos valores y creencias a traves de
la socializacion de su planta pennanente, es decir, con una rotacion baja de personal.
5.5.1. Ritos, rituales, ceremonias

Las organizaciones desarrollan ac tividades que son manifestaciones soeiales de los valores
U
r
1
I
dominantes Y de las creencias de su cui lUra. Estas actividades pemliten observar comportamienlOS regulares que Illuestran como los individuos interactuan, incluyendo el lenguaje cOlllun.
Los ritas, rituales y ceremonias son las rutinas sistematicas y programadas del dia a dia
en la vida de una empresa. Par media de estos se les Illuestra eual es ]a conducta esperada
de ellos. Pueden se r a no planificados y se reali zan para celebrar eventos individuales. En
cuanta a un ritual, par ejelllplo, en Espana, para obtener una plaza de profesor titular 0 catedratico en una universidad es necesario realizar una serie de instancias prineipales: eomunicacion en el boletin ofieial del concurso de dicha plaza, inscripcion, presentacion de la memoria de su trabajo de investigacion relilcionado can la vacante en cuestion , y luego una mesa exalllinadora donde no solo se evalua ese trabajo; sino que adelllas el aspirante debe, par
un lado, explicar publicamente su propuesta para el cargo y, par otro lado, dictar una clase
teorica. Una vez cumplidos estos pasos el jurado decide a quien se Ie adjudiea 10. plaza."
Las ceremonias son habitualmente planificadas y combinan varios ritos a rituales en un
simple evento, como el encuentro anual intemacional de Mary Kay Cosmetics Inc., en el
cual se reconoee a las mejores vendedoras, reclutadoras de consul taras, 10. Illejor empresaria
y otros prellllOs .
5.5.2. Simbolos y metaforas
Las elllpresas dedican gran cantidad de tiempo y esfuerzo en desaITolIar Illanenis de re-
5.5. Elementos culturales
Cuando definimos el concepto de cultura organizativa, pl antearnos dos conjuntos de elemen tos: los visibles y los menos visibles. Nos centrarel110S en aquellos indicadores'y manifestaciones de la cultura que son observables (tecnologia, metas, estructura organizativa,
procedimientos, reglas, procesos, reCllrsos 'financieros, le nguaje, historias. mitos, metaforas
y simbolos, comportamientos, reglas rormale s, rituales: ceremonias y apariencias) , ya que es
par media de ]a cOlllprension de elIas que se puede aprender acerca de los valores, . nonnas
y creencias no observables.
"Ardi:lc:l: Diegu. op. cit., 1997.

272 ,/
eonocimiento rapido de la organizacion y sus productos. Por ejelllplo, Supemlercados Dis- .

co usa el eslogan "Di sco Sirve" y su personal tiene una vestimenta detenninada que los identifica. Asilllismo, los iSOlipos y las marcas registradas tambien indican valores culturales y
ereencias. Muchas veces estas son unieos y permiten identificar los productos y servieios de
una marea. Par ejemplo, el leon de Peugeot, los laureles de los hoteles Sheraton, etcetera.
(Ver iso[ipo de Arcor S.A.)
I.
I!
Est:i resumido cl procl!SO de selecc ion, ya que cs :lIin mas complejo.

CIII~l/ra organi:a ciollol. i COIIIO SOil los valon's y la pt!l"sollalidad de IfIW c: rgall i:acioll ? /
I .
.'
~73
, I
. ,
un a presenc ia fis ica mu y especifiedific ios , indus trias y eSI;ac ios fisicos de terminados e n los que se ubican e fectos
ro; teriales como mue bles, ado m os"cuadros. La arquitectu ra de los edificios, los espacios ffslco~ y todo otro e le mento que fav orezca e l estimul o e n el trabaj o evidenc ian la cuhura de
iao:ganizac i6 n 0 co ntribuye n asu desarroll o; e n de finiti va, fo rm an parte de la cultura inte5 ,5 ,3 . Lenguaje
gral de la e mpresa. E I ento l1lo ffsico estn compuesto po r tres e le mentos bus ic os : es truc lura
j erga con el c ua l s us mi e mb ros'se

icientifi can: es una forma de aceptar 1a cullura organi zacional; actu a ademas co mo una bu.
ITe rn para los que no pertenece n a e lla, Los miembros de In organizaci6n aprenden r'ipirla_
fisica, estimul os fis icos y rutefactos s imb6licos.

La estructura fisica puede ser tanto el si ste ma de di stribuci6n utili zado como el di sen o de
nle nle el significado de ese c6digo 'y 10 utili zan
y el diseno
Much as e mpresas desarrollan s u p rop io le ng uaj e
,,,
i.l
dim-io para contactarse e ntre s f.
un :edificio, los c ua les de terminai, el tamano y la locali zac i6 n de las oficinas, La estructura
'.i.
inte rn o de un edifici o dan evidencia de la cultura de III organizac i6n, 10 que no
si~mpre quiere decir que sean' acordes el uno con la Olnl.
Los g rupos profes ionales y las pro fes io nes mu y tec nicas ti enen su prop io le ng uaj e alta-,
mente sofisti cado, co mo los espec ia li stas e n in fo rmatica, los medi cos, los abogados, los .ingenie ros y muc hos otros .
,,
.gran interacc ion entre todos sus miembros y que puedan relacionarse fac ilmente. seguramente
Los nuevos e mpleados puede n sentirse des bo rdados co n e l c6di go, pero e n un corto lapso este se vue lve parte habitual de s u le ng uaj e. Este vocabulario se transform a e n e l comun
nQ,existinin ofi cinas indi viduales total me nte celTadas 0 aisladas . Hew lett-Packard, po r ejemplo,
ex.teliOliza su tilosoffa e n el lay-out: no hay oticinas ni pueltas s ino boxes abie ltos.
. " Por ejemplo, s i a la empresa Ie interesa que las comunicaciones sean tluidas, que haya una
de no minado r que une a todos los mie mbros de la organizaci6n una vez qlie es apre ndido y,
asi milado. E n Wal-Mart, por ej e mpl o. s us e mpleados se llaman "asoc iados" ,'"
, ~
11 .
,
5 .5 .4. Hi storias y mitos
T anto los grup os como las organi zaciones desi.llTollan Lilla hi storia de operac iones yeven-
tos bajo 1a forma de mitos y relatos que so n transmitidos de generacion en generac ion. Los
te mas qu e pu eden abarcar son aquell os re laci o nados con los fundad o res, 10 pe rmitido y 10
pro hibi do 0 los ex itos . Pensemos, po r eje mpl o, e n Lee [acocc a, quien lI ev6 'II ex ito a la empresa C hrys ler en la decada de I 9S0 c uando esta esta ba en un decli ve mu y ag udo," o' la ma'
nera en que Areor se tran sform 6. en 40
an ~s,
de LIll a pequena empresa a lIlla Ill ultinacional
y ha logrado sobre vi vir 'a la o la de fu s io nes y adqui s ic io nes e n nuestro pais, a pos tando a Iff
in version y a la innov3c.ion. A mbos !lec hos han generado numero sas hi s[ori as y relalos.
" C;IZClIa\c. T . Y Pa:.mall. D .. ' L'.l: m p re~;, posmodern:,'. Vt'gOcill.,, mim. 55, Illan:o 1996.
" Iia!'. !a que lacm:ca fue COIl ( ra l il d ~ po r C hrys lc r. Cst:! habia cst:ldo a la co l.,
lit::
Gt!fll.:ra l ivlnturs y Fnrt.l
Cll
todo:-. It!:-. aspe c tOs (COSIO, .
ca licbd de l produc tn. in novilcio nes. sen'kio y :I1enci611 a Ius di e nles), Si bicn Let' l:u,;OCC:1 jugd un pape l cnJ(:ia l CII rc \'c t1ir la crisis
fi n:l tl\:i era y en sacat' a la cl npresa
dc l
cal1.~ ell t: 1 qu~ cSlaba .~ lIlnitla. no [0 hizo si n ayud;1 dt: l1ad it:: l;lIHO dClI l l:O
hubo personas que ayudaron a c;unb iar cs ta sitli ac iUIl . Pcm 'elmito q ue persi ste e:-. lllle [a'cocca,
tiu Ia situ;Lc ion dc C hrys ler.
cl
C(lIllU
persu llaJ t11 o.: nte
fuera C rysler
y .~in ayuda. rcvir-
Clad".
1II1It!.wra
d eSIJttL"io /is;co
Para mante ner 10 pre mi sa de pos ibilitar bue nas co muni cac io nes, no de be ex is tir un a
gran di stanci a ffs ica e ntre los' direc ti vos y el res to de los e mpl e odos, y de be habe r al g un
espac io co mCIn e n e l c ua l los trabajadores puedan re unirse, reali zar al g un a ac ti vidad , e tcetera; s i In pl anta ti e ne co rnedor, es te de be se r ag rad abl e, all'act ivo para pers o nal y resu.'tar grato es tar en
el.
,
I
274 /
Adm ini strac i6n empresari a
~,-:--d
1
I
I
En la e mpresa Nike, pOl' ejemplo , ex isten dos tipos de eslru cturas: una es la oficina del
fundador y preside nte de la compania, Phil Knight, m uy grande y locali zada bien lejos del
ased iado camino , a la c ua l mu y pocos emp leados pueden ver, Los directi vos de Nike se re:
lacio nan con e l pres ide nte fuera de s u ot,ci na, Este diseno hace que siga sie ndo un misterio
e l e ntorno de Knight. Pero, pOl' otro lado, las in stal ac io nes principales de la empresa en el
estado de Oregon, ESlados Un idos , se asemejan Imls a un exc lusivo campus, co n una arqllitec tura exqui sita, espac ios para las actividades deportivas y todo otro tipo de artefactos que
contribu yen a la c ultura innovadora, creat ividad, atletica, co mpetitiva, de diversi6n y de
fuerte trabajo, propia de Nike,
A traves de este eje'mp lo y muchos otros se pueden vel' los ef~c tos que ej e rce n las estructuras ffsicas sabre. los indi viduos. La amistad se puede cu ltivar 0 romper, las comunicacio_
nes se pueden vel' facilitadas 0 complicadas, e l trabajo puede des alTollarse de manera tluida
o verse afectado pOI' barreras que dificu llen la di stribuci6n , Es decir qu e la estruc tura fis ica
juega un papel fundamenta l e n el desarroll o y soporte de.1a cu ltura,
Los artefac tos simb61icos son aquellos as pectos de l escenario Fisico que g u ian, tanto individual co mo colecti vame nte, la interpre tac i6 n de la composic i6n soc ia l. Estos aspectos sirven de ind icac i6n y de pista sobre la cultllra de la e mpresa, Por eje mplo, e l hecho qu e algunos directivos viajen e n j et privado y te ngan autom6v il es con choferes; la presencia de lu. gares de estacionamiento privileg iados para alg uno s ge rentes y empleados: la ex is te ncia de
mobiliario caro, etcetera, ex hiben quien es " importante", si ex iste igualdad 0 no y los tipos
de co mportami e nto que se espera que manifieste n los individllos,
Los estimul os fisicos son parte de l entomo fisico y los empleados taman conocimiento
de ellos progre si vamente, Par ejemplo , e l reparto de correo, e l t,chado de tiempo, las lI amadas telefonicas y otros son distracciones de las rutinas de trabajo, Esto hace que los indivi, duos estructuren su tarea en tom~ a esos estimulos; si debe ficharse , la pe rsona enlra en e l
momento justo y se va en e l momento indicado y marca e l control ex istente en la empresa,
Estos estfmulos fisicos tienen un a gran influencia en fa cu ltura organizacional.
Resumen de Elementos Culturales
ELEMENTO CULTURAL
CARACTERis TI CA
Ritos, ritua les y ce remonias
Mani festac iones sociales de lo s va l ores qu e predominan en la

organizaci6n. Son programadas y S8 realizan de manera
sistematica, y combinan varias ritos 0 riluales por ejemp!o:

colaci6n de grado de Doclares.
Sfmbolos y metaforas
Maneras fapida s de identificar, reconocer a la organizac ion y sus

produc tos. Por ejemplo: el sfmbol o "tilde" de NiI~e , sin necesidad
de Que diga el nombre. se 10 asocia.
Propia lengua 0 jerga, Y que a veces aelua como barrera. Por
Lenguaje
ejemplo: en una empresa de sistemas, tienen sus propios c6digos .

Historias y mito s
Transmitir 10 que es la organizaci6n, a 10 que esta permitido a

prallibido par media de 11istoriCls.
Entorno tisico: estructura
Se refiere a la arquiteetura, espacio fisico Y tad a esUmulo en el
tisiea, estimulos tisieos y
trabaja,
artefaetos simb61icos
Diseno. sistema de distribucion, tamano de las o~icinas,
Estructura fisica
localizacion de las mismas, espacios verdes. Ejemplo. oficinas

integradas facilita la comunicac ion.
'II,
Estfmulos tisicos
'f
,PC/fill "s/m!Jo!o de e.ltat/l.~ delllro de ftl empre.w"
I'
j -' .
276
I Administraci 6n empresa ria .
Muestran como se deben comportar los individuos, por ejempl o

5i no
Artefactos simb61icos
S8
ficha, la cultura es de plena confianza en el empleado.
Marean el estilo. indican c6mo es la empresa, nivel de

auste ridad . de gaste, eomposici6n social. Par ejemplo : directives
con c116feres, estacionami ento para algunos, etc.
eli/film o rgullizpciullof. , COIllO SO Il los va /art's y fa persoll cZ/idad de Hila orgalli:::a.cioll ? /
,-
277
"', I'",
,I
,
"
EI modelo de Deal y Kennedy
5.6. Subculturas
,...,
...
.:~
Hasta aqui hemos hablado acerca de cultura organizacional para describir la personalidaq'
de toda la empresa, Nos hemos referido a esa cultura como la dominante. Sin embargo, den;
tro de las organizaciones existen subgrupos pequefios y cada uno de ellos puede po seer una
cultura diferente en si misma; es decir que , dentro de una compania, pueden con vi vir multiplicidad de culturas. Nos referiremos con el tennino " subcultura" a cualquiera que exista
dentro de la dominante (los valores y nOlmas principales que son compartidos por la mayoIia de los miembros) . A su vez, las divisiones, plantas' productivas, departamentos y otras
pueden tener culturas distintas a la dominante, por eso es importante distinguir entre estas y
las subculturas que deben coexistir con ella.
Retroallmentacion
- l.:
I. Cultura "dura"
ALTO
.'H
c'
. Rlesgo
BAJO
III. Cultura "apueste por 'su empresa"
Recom pensa s financieras
Proyectos
Ori,entada a las ventas
Gran cantidad de recursos
_ Competencia interna agresiva
- en juego y largo plaza
'- Vision de carta plaza
5.7. Tipos de cultura
Como hemos vi sto, este concepto es comprendido de acuerdo con los distintos elementos, a los cuales agregamos los niveles y tipos de cultura. Existen distintos tipos propuestos
por diferentes autores. Ya hemos e xhibido e l modelo de cultura organizaciona l enunciado
por Schein , que es ampliamente aceptado, el cual se basa en niveles . Pero e xisten otros 'S tambien interesantes, como los de Deal y Ke nnedy (198 2), y Quinn (1988).
Deal y Kennedy' urilizaron dos aspec tos centrales del mercado para di seiiar el modelo ,
de cultura organizaciona l: I) el grado de riesgo asociado con las actividades de la empresa y 2) la velocidad de retroalimentacion que tiene la organizacion y s us empleados acerca de las deci siones 0 estrategias, en c uanto a si tienen ex ito. EI modelo planteado tiene
amplia aplicacion .
LENTA
RAplDA
Reuniones muy importantes
Meritacraci a
- Expertos
II. Cultura "del trabajo "
IV. Cultura "de procesos"
Grandes organizaciones
- .. Bad press"
Altos niveles de actividad
Orientaci6 n a los procesos
_ Exito medido por la perseverancia
Empleados a la defensiva
Reuniones, trabajo en equipo,
- office parties, convenciones
Memos + memos
Burocracia
La retroalimentacion se da de muchas fOima s, a pesar de que a primera vista puede pensarse en ella como algo extrfnseco, como por ejemplo las promociones, los dividendos, las ,
felicitaciones ("pats on the back") y orros. Pero tambien rue definida como algo intrfnsec~ ,
por ejemplo cuando un arquero de futbol evita un gol , la satisfaccion de un clrujUno despues
de una operacion complicada pero exitosa, y otros. Deal y Kennedy mlden la retroaltmenta~ion en una escala que va de rapida a lenta.
I ,' Van Muijen. 1. J. Y Koo pman , P. L., ''The 'influence o f national culture an organi zati o nal culture: a co mparative s tudy between 10
countries", Europe an H'iJrk alld OrgalliwrirJl!a/ PJ,\'('/w/oSi.l"t, vo l. 4, num. 4. 1994, pp. 367-380. En es tc artic ulo. [o,s 'autorcs rcalizan un estudi o e n des partes. utili zando un ins lrumc nto lIamadc, focus. La parle dcsc ripti va midt: .Jspcccos de l comporl:lmiento cu[tural y 13 cvaluaLi va, aspeC los c va lu:n ivo, de la c ullura , Ambas se realizaro n s iguicndo d modelo de Quinn , d c ual puede scr LLs ado
para caraclc riur IO! cultu ra o rganizacional en I ~ rmin os de reg las u oricnuci6n innavadon, EsIC moddo L'o ns is le en do s cjes , uno hori zonta l que reprcsc nt:! cI foco de :l!cncion de la campanIa: intcrno (In a rganizaci6 n en sf misma ) 0 e ~t c rn o (su re b ci6 n c o n e l en tarno), y otro. verticai. que manilicSla la f1e~ ibilid"d (la discrec ion ca nccd ida a los mie mbros de la organizac ion) y d contro l (con q ue
,
. '
El ries ao' medido en el ni vel organizacional estn referido al grado de"asuncion del mi smo,
por parte ~e las personas involucradas en la toma de decisiones en cadatlna de las actividades 0 en cada uno de los proyectos de la organizacion; tambien se aplica en el nlvel de s ubcultura dentro de 'cada grupo:. Los autores trazaron e l riesgo de alto a bajo.
Utiliznndo los dos aspectos mencionados, se identifican cuaD'O tipos diferentes de cultura:
inlc nsidnd los cumporlamic ntos dl.! los indiv idua s pucdl.! n se r coinro iado s ). ESt.:IS cualrO o pc ioncs sc cambin an y Sl! o btk ncn distin105 rcsultados ,
278
I.
!
.
. a /' ,'Co'/"o SO"/ OS v"'.. /oi"l's.v fa persol. w/ie/ad ile IIIW orgalli:ac.:ioll,?' /
ell/IUra orgalll:aClOll
*79
I
I
-(
aeroespaciales que deciden
Cultura "dum": las personas acte.an de una manera mas individualista, asumiendo grandes riesgos en su actuar; esto Ileva a pensar en los agentes de bolsa y en las organizacio_
nes orientadas a las ventas, en donde, general mente, Ia r~tToalim~n(aci6n llega en forma '
de retribuciones economicas, Se busca la recompensa de manera nipida, con una vision
de corta plaza, Pero no solo hay que pensar en este tipo de gratificaciones; existen otras,
(:i
c(~nstrllir lIna
nueva nave. las constructoras que decide,n levantar
un rascacielos 0 las petroleras que comienzan a buscar recursos en Iluevas zonas.

Cultura "de procesos": este tipo de ' cultura es caracterfstico de las burocracias que estan
" "inundadas" de memos, de procedimientos, de escritos, etcetera; el bajo riesgo y la lenta

retroalimentaci6n indican que los empleados estan mas preocupados en c6mo haee!: el
rrabajo, es decir en el proceso, que en que se esta haciendo, a la vez que manifieslan una
como aquellas que obtienen los poliefas, los deporristas, etcetera, que no son necesariamente monetarias.
conducta de defensa permanente. Este tipo de cultura no es bien visto, tiene "mala pren-
La de tipo "duro" es una cultura que se caracteliza por una competencia interna muy agre-
sa", pero los procesos traen orden, organizaci6n y garantfas de que determinados proce-
siva, ya que los miembros de la empresa deben tomar decisiones n'ipidamente y aceptal'
dimientos se realizara como se quiere. Ejemplos de organizaciones pueden ser todas
el riesgo, Ademas, conduce a que existan numerosas politicas y conf1ictos internos, pero
aquellas, publicas
p"ivadas, que estrin altamente burocratizadas.
a pesar de esto es la que menos discrimina, ya quetiene en cuenta el merito, Por eso se
Un modele menos conocido pero igllai ampliamente utilizado para investigar cua! es In cul-
dice que es una cultura de mentocracia; los individuos se aITiesgan por su empresa, Den-
tro de este tipo de cultura se encuentran biisicamente aquellas de empresas de entreteni-
tura de una organizaci6n, es el modele de valores competitivos planteado por Quinn. Es un mo-
mientos que invierten cifras millonanas en publicidad, en filmar una pelfcula, etcetera, se
ve tanto un riesgo alto como una retroalilnentaci6n nipida.
<Ielo de dos dimensiones con polos opuestos. La p.imera dimension representa el punto de vista de In organizaei6n, e1 eual a Sll vez pllede ser intelllO, es clecir mira m~ls para aclentro: que ha-
Cultum "del trabajo": acente.a la biisqueda de la accion, pero no estimula la asuncion de

riesgos. Se basa en buscar una necesidad e intentar satisfacerla. EI exita es medido a tra-
ce b organizaei6n, sus procesos, su
extelllO: el foco est,i plies to en la relaei6n de la or-
ganizacion con su entorno. Y la segunda dimension viene dada por In nexibilidad
el control.
. Si combinamos las dimensiones: foco interno, foco externo, f1exibilidad y control, obtendremos
YeS de la perseverancia, en donde e1 primer valor cultural es darle al c1iente calidad en el

producto
gen~e, 0
cuatro orientaciones en cllltura organizacional.
servicio. Las empresas que tienen este tipo de culmras se caracterizan por ce-
lebrar reuniones y convenciones, trabajar en equipo, dar fiestas a los empleados, usar su
EI modelo de Quinn
propio lenguaje y demas. Se percibe este tipo de culmra en grandes organizaciones, no

asf en las pequenas porque estas presentan un nivel de nesgo alto. Los individuos que no
IFlexib ilidad I
toman decisiones de gran riesgo presentan a los directivos dos problemas: uno consiste
en asegurarse que las energfas estan orientadas a las tare as correctas y otro es asegurarse
Innovaci6n
Apoyo
que la calidad, que es'lo que dicen orrecer como caracrerfstica competitiva, acompana los
altos niveles de actividad. Ejemplos de organ.izaciones con cultura "del trabajo" son aquelias orientadas al c1iente y a las personas, por ejemplo IBM, Hewlett Packard, y otras.
Inte rno
Culmra "apueste por sil empresa": las decisiones adoptadas dan sus resultados a muy largo
plazo y son decisiones muy nesgosas; los proyectas son tambien a muy largoplazo y consumen gran cantidad de recursos. Se hace todo 10 posible por tomar el camino COITecro, pero
no se sabe si lit eleccion fue buena 0 no hasta pasados unos anos; es decir que la retroalimen-
I Externo I
Reglas
Objetivos
tacion del entomo no es rapida. En estas empresas, las reuniones se vuelven muy imponanI
I,
Control
tes y los expenos juegan un pape! primordial. Algunos ejemplos pueden ser las compaiifas
280 /
ClIltura orgalli:aciollal. i
.Administraci6n empresaria
=-
C~IIIO SOil
. --
los )la/ores y la personalidad de
lI/UI
organh;acioll? /
281
Las cuatro orienl8.ciones cu[turales que se obtienen son:
Orientada hacia el apoyo: Esta cultura se define cuando los conceptos que predominan
son la participaci6n, cooperaci6n, basada en los individuos, confianza, espiritude equipo" ,y
crecimiento individual. Se caracteriza por tener cOlTIunicaci6n oral e informal; se alienta q
los empleados a comunicarse , a expresar sus ideas acerca de su trabajo y de como se sienten
con los otros. Se enfatiza el compromiso con el empleado individual.
Olientada hacia la innovaci6n: Esta cui tum se caracteriza por la biisqueda de informacion
continua en el entomo, creatividad, apertura al cambio, comportamiento proactivo y de experimentaci6n. No se ejerce una supervisi6n de arriba hacia abajo estricta, al conl:rario, se espera
que [os emp[eados adquieran un gran cOITIpromiso y que se involucren en la organizaci6n.
1it~
"rNuevamente convocamos aquf el tema de liderazgo; en este caso en relacion can Ia culrura .
..00[A 10 largo de la historia de la humanidad, y en todas las culmras, han existido lideres de una
'forma u otra: reyes, terratenientes, presidentes, profetas, directores. Y cuando hablamos de lider,
nos estamos retiriendo tanto a los que poseen miles de adeptos, como a aquel que tiene un solo
~.
.
seguidor; cualquiera sea el caso, estas relaciones estan caracterizadas por el vinculo jerfuquico
'y'los lazos interpersonales naturales entre los inaividuos que lideran y aquellos que son liderados. En la relaci6njerarquica, la caracterfstica es que los lideres tienen autoridad. Son ellos quienes pueden delegar responsabilidad, y poder en la toma de decisiones u otorgar autonomfa en la
.\:ealizaci6n de las tareas. A su vez, la relacion interpersonal natural estu influenciada por la comunicaci6n sobre diferentes temas y por la interacci6n personal'. Por 10 tanto, podemos decir que
'Ia naturaleza interpersonal implica que el foco de atenci6n no esta en liderar organizaciones, si.D.0 individuos, a traves de Ia comunicaci6n e interaccion.
; Como hemos dicho, el iJderazgo es muy importante para las culmras organizacionales,
~anto en su creacion como en Sll conservaci6n 0 en Sll Crul1bio.
Esto genera la importancia de contestar estas dos preguntas planteadas pOI' Schein: "iC6rno consiguen los fundadores y otras figuras poderosas de grupos diversos implantar las soluciones que proponen? iC6mo consiguen que las presunciones que estrin en la base de esas
soluciones se transmitan e inserten en el pensanliento, el sentimiento y la condllcta del grllpo?". La respuesta a estas preguntas en primera medida pasa por el carisma,17 que es la habilidad que poseen los lideres para hacer entender Ia cultura a su gente. La cultura, en primera instancia, se crea por las acciones dellfder, que es quien la implanta y la !leva a la prac ticn; participa del cambio cui tural y es e1 responsable de que los indi viduos desaprendan las
conductas viejas y aprendan las nuevas.
" Profundizando el tema, cuando una empresa nace, implanta suspresunciones, creencias
~ val ores en la ,misi6n, metas, estrl1ctura y formas de trabajo. En esta etapa, el lider debe tener la visi6n bien clara, ser muy insistente. Porque es precisamente a traves de esta misi6n
Orientada hacia reglas: Enfatiza el respeto a la autoridad, un comportamiento racional, division del trabajo, la estructura se caracteriza por ser jenirquica y con una comunicaci6n !TIuy
formal, escrita y de arriba hacia abajo.

Orientada hacia objetivos: Enfatiza conceptos como racionalidad, indicadores de rendi- "
miento, cumplimiento, responsabilidad, recompensas evennlales.
Como se puede observar es un modelo que se puede leer de derecha a izquierdri y vice-.
versa. Es decir que una orientaci6n comparte valores 0 patrones de comportamiento de la
orientaci6n contigua. Por ejemplo, la orientaci6n de apoyo y la orientaci6n de t1exibilidad
comparten el enfasis en In t1exibilidad y cooperaci6n entre colegas. La orientaci6n de la innovaci6n y la orientaci6n en los objetivos comparten la focalizaci6n en el entomo de la organizaci6n. Par 10 tanto podemos observar tensiones entre orientaciones diametralmente
opuestas. La orientaci6n en las reglas se focaliza en aspectos intemos de la organizaci6n y
en el control, 10 que lleva a la estabilidad, esto es opuesto a la cultura creativa y de cambio,
aquella orientaci6n en la innovacion. Y otra oposicion viene dada entre la cultura orientada
al espiritu de equipo y cooperaci6n , la que se conoce como de soporte, y la cui tum orientada a recompensas eventuales y de responsabi.lidad, que es la cultura basada en objetivos. 16
,. Hay un \!Sludio rcalizado cn 11 parses en org:miz:l.ciolles de distint:! nalura!t:za, siguiendo 1:1. tcenic::!. dt: FOCUS Group. con e! objeti vo de detectar l:J.s diferencias culturaks co las organi7.:lciones entre paiscs. Pam mas datos. vcr "Organiz:!.lional Culture: The FoellS Qucst.ionnairc, de hap J. Van !'vluijcn et a!.. EllroP/!GII ]vJ//w{ (~nVt)rk alld Orgal!i::.atilJl/al_P~iy("lwf()gy, 1999. 8 (4) 551-568.
.'
:: Como hemos mencionado. Ma."<; Weber. en su estudio accrca lit: la autoridad. detcrmino trcs tipos diferentes: burocralicil. que se
b~sa en una autoridad regal; patriarcal. centrada en ulla tradiciOllal y carisma. que radica en una do t-ada de poder de cOllvQcatoria. Si. uiendo a Oleos autores. como Bass. los lfdcrcs en ]a rdacion jer:irquica can sus suborclinados.
guidorcs t:ncucntran la base en alguna de las tres formas mcncionadas.
........-."'...-.
familia, clan a trillu, u can sus se-
Culrllra orgalliz.aciollal. t:C61110 SOI1/os va/oTt's y /a persona/idad de ~lI1a orgdlljz.acioll"! /
282 / . Administracion empresaria
Sl!
-....., _ .
..
'
283
como inculca" la cultura organizacional; esta mision. a su vez. articula los objetivos y valo_
res de una fonna que los individuos se identifican can ella. Esta vision debe ser carta, concisa y posible de poner en pnlctica.
En el caso de la empresa Limited Credit Services, la vision es exceder las expectativas de los
ciientes. En ella, el lider es tablece algunos valores como: "ser la mejor compai'ifa, poseer servi_
cios y calidad superiores a otros, dar importancia a los trabajadores como personas, asf como
tambien a los detalles y la simplicidad, mantener una comunicacion informal", entre orros. Estas creencias fomlan un sistema de valores compartidos establec idos por un Ifder, 10 que marca
la importancia de este para que la companfa 'funcione. A medida que la organizacion se desarrolla y crece, aparecen los problemas, los enfrentamientos, las diferencias, y es aquf donde el Ifder juega un papel crucial, yo. que sera el responsable de contener a los individuos.
Actualmente, el mercado busca Ifderes que sean individuos con capaci dad de poseer una
vision y de poder rransmitirla a otros para su ejecucion."
5.9. Modelo de Cultura Nacional
La cui lura nacional y el impacto de ella en el comportamiento organizacional se puede

definir de dos maneras. Una enfatiza las dimensiones extemas tales como la riqueza. Esta dimension estableee que la cultura de una organizacion es definida por factores macro como
el sistema legal , el sistema economico, el tipo y tamano de las organizaciones, la infraestructura de las organizaciones, y otros.
: La orra dimension viene dada por otros alltores, entre los que cnbe destacar a Hofstede
llien distinguio tres niveles: en la base, el "universal" es un programa mental Gompartido
~or todos, dentro de esta categorfa se incluyen las neces idades basicas de to do individuo, y
tambien estan los comportamientos expresi vos como son la n sa, el 11anto, comportamlentos
acrresivos. Luego Ie sigue el nivel "colectivo", en donde Ia programaci6n es compartida por
o
algunos, no por todos, esto marca que uno pertenece a un detemllnado grupo. Dentro de este nivel se encuentra el lenguaje, caracterfsticas ffsicas, elcetera Y en la cima, se encuentra
~I
nivel " individuar', el que marcn que cada uno es unico, no hay dos personas programadas
~e igual manera. Cada individuo se comporta de una manera particular inc1uso dentro de una
cultura colectiva. Hofstede entiende a la cultura nacional como In programacion colectiva de
la mente que distingue a los miembros de un grupo de los de otro. Para toda persona esta
programacion mental en parte es unica y en parte es compartida con otros. Enfatiza qlle no
es una propiedad de un individuo pero S1 de una categorfa, que puede ser una nacion , una
ocupacion, un tipo de negocios 0 una corporacion. Utiliza la fOima de socializacion (enten
diendose por tal la fonna en que una persona es condicionada par los entomos en los que se
encuentra) para distinguir los tipos de cultura y para asociar sus fuentes.
Tipos de cultura y fuentes de socializaci6n
Fuente de socializaci6n
Tip o de cultura
Valores
Familia
Nacional
Escuela
Ocupacional
Practicas
deb~ conrunciir cuhur.! con clima. hClima" son las condici.ones que caracleriZ<ln a un grupo, cs dccir, es la disposici6n de l
lugar. Clim::! corpor:lIivD incluye las pcrccpcioncs impCfJlivas de [a organization por parte de lo~ cmpleados. 0 SC;.I, aque!l:ls casas
11 No st!
clasificadas como imponan ll!:s. urgenlcs. viLJics. imposlcrgables u cscnci:t]cs para que la cmprcsa a lcancc d lS.t ilo Ellidcr I!S respon
s<1hl c de estabh:ccr tanto la cultura l:omo cI d ima . En 3uscncia de cste. puedc succder que tan to una como otro cvotueione hacia donde d tider no quierl!.
" Los mccaniSIllOS para imp1antar la cu1 tura se clasifjc:lO. sigu iendo n Schein: en primarios. ~ccundnrios y de reforzamiento. Los primarios estan rebeionados can aqudto que ct lider :llienUe. contro!a y mide de manera siste rmitiea. la forma en que enfrerHnn las situ:!t: iones critic:1$ y trasmitcn su .:u ltur.l, parq ue son conscientes de que a los rccicn IIcgados. hay que darks la base. Schein define
los conceplos por alcnder como lodos aquc tlos qlle son abjelo de intercs y comenta ri? 10 quI!' es s iSle mal iearncnle tratado. ESlablccc como son manl!'jadas las cris is par las difcrcnies cmprcsas. Pam 3IgUII:1 S. son muy profundas y m:!.rcan un camino: par:J. otr.1s. no
han tcriido tanto impacto.
284 /
Adm i njstra~j6 n empresaria
Lugar de trabajo
Organizacional
EI punta crftico de la tipologfa de Hofstede es ~er, en primer lugar, diferentes niveles a tipos
de cultura, y en segundo lugar, propener que cuando una persona comienza a participar en un
proceso formal de trabajo, ya ha sido presocializada par el entomo de la familia y por una 0 mas
escuelas. Por 10 tanto, este autor sostiene que cuando un individuo ingresa en el entomo del tra- .
baja, sus valores pennaneceran inalterables y sera socializado mas hacia las practicas de ese enClllTUra orgal1i:.adC?l1al. f.COIIIO SOli los ~'alorcs y fa persollulidad dt! /II/a orgal1i:.acioll? / 285
-~--. -
'I
.'
EI modelo cultural de Altman
torno laboral que hacia sus principios basicos. Ambas dimensiones indican la importancia tan-.
to de los procesos internos como extemos en la definicion de Ia cul,tura de las organizaciones,:
pero difieren en los enfasis, es decir uno se focaliza en 10 externo y el otro en 10 interno.
,[
A pesar de que las organizaciones cada vez se parecen mas aunque esten en paises distin(as, debido a las mismas presiones para crecer, cambios tecnol6gicos, fuerzas polfticas y
fuerzas del mercado; no ocurre 10 mismo con la cultura nacional.'Ya que, precisamente, la
cultura es 10 que marca la diferencia entre las naciones. Los individuos que pertenecen a una
organizaci6n van a estar afectados por 10 que incorporen a su trabajo de la cultura nacional.
Altman" identific6 4 puntos de vista culturales europeos que afectan a la manera en que
los individuos se relacionan con las organizaciones y sus colegas. Ellos son:
El modelo familiar
.1'
El modelo corporativista
El modelo universal/individual
El modelo red
'j,
I
La diferencia central entre estos modelos esti en la naturaleza de las relaciones interpersonales en el trabajo. Esto puede ser analizado sobre dos ejes (ver figural: Cuin intimas son
las relaciones, variando en un rango desde profunda a superficial, y cuc\n rfgida 0 flexible es
In relacion. Altman denolllin6 a esto ultimo como "'grado de regulaci6n".
Asi, el modelo familiar es moderado en ambos niveles de intimidad y regulacion; el corporativo tiende a la superficialidad y rigidez; el llniversal / individual es superficial 'j flexible, una "comunidad de individuos"; en tanto que el modelo red es moderado en intimidad
y fluctuante.
Dos tr:J.bajos de Altman Y. sc reficrcn a este punta: "A tipology of work relationships in the context of contemporary Europe", JourI!al vi Europeall /J/dIlHrial TrailliliS. vol. 17. N 10, pag. 28 - 34: y ""Towards a cultural upo logy of Europeall work values and work
org,misation". L"ls ideas prcscnt,ldas aqui sc e:~trajeroll dt.: UlldersUllldill!j StruclIIres alld Cllltllrl!~" Book 7, United Kingdom. The
Open University, 1994 .
.'J
286: /
Administraci6n ~mpresaria
Profunda
'0
ro
'0
Red
Familia
Universal/Individual
Corpora~iva
Baja
Alta
E
~
Q)
'0
.2
Superficial
Grado de Regulaci6n de la Relaci6n
EI madelo familiar en el mundo estii estrechamente relacionado con las organizaciones

del sur de Europa.e Irlanda (Italia, Francia, Espana, Portugal, Grecia). En estos paises la vida organizacional se asemeja a la familia. EI jefe de la empresa es vista como el jefe cabeza de familia, con el debido respeto, poder y autoridad, y llna cierta expectativa por parte de
sus subordinados de verlo como gufa 0 dadol' de cuidados.
EI madelo corporativista se ubica en los paises Escandinavos y parcialmente en Alemania
(con mayor dificultad de identificacion luego de la reunificacion). Existe aqui un enfasis en la
regulacion estructural. Por ejemplo es tradicional en Suecia el concepto de "igual trabajo igual
pago", independientemente del sector indllstrial, la empresa y la ubicacion. Las relaciones en

el trabajo se entienden bajo la idea de comunidad; el compromiso es con el lugar de trabajo y
el establecimiento de una relaci6n a largo plaza. Se caracteIiza por la celebracion de un pacto
entre el Estado y la sociedad, quienes asumen un conjllnto de obligaciones.
El modelo universallindividual es caracterfstico de Gran Bretaiia y en men or medida de Holanda. No importa quien es uno sino que es 10 que hace. Las relaciones son entre individuos. Son
necesanamente decarta plaza) sllperficiales. Lo que une a las personas son los mlltllos intereses y preocupacion~s que son objeto de revisiones peri6dicas. No significa que no existan las relaciones amistosas, sino que el proceso de evolucion de las relaciones es diferente. Se han manejado por un sistema de Valores que ponen al emprendedor individual, al innovador, al que aSllme riesgos y al constructor de imperios en el centro de In economia nacional.
CIf!lII!G organj;:acionai. iC6mo son/os va/ores y fa personalidad de
W/Q
organiz.acJ:olI? /
287
Finalmente, elmodelo red es tipico de los paises de Europa Central y del Este. La red social fue una instituci6n vital en el sistema comunista. Las organizaciones ten ian habitualmente escuelus, hospedajes y casas de vacaciones 'a~oci~das a elias. InCiuso con el cambio
hacia el sistema Capitalista, la organizaci6n aun considera que debe proveer un sistema de
sopone informal. Las personas buscun en las organi zac iones poder extender contactos tanto
fuera como dentro del trabajo.
Entornos de la organizaci6n
Ambiente general
Tecnologia
Economia
Politica
Ambiente de Tareas
legales
Clien te s
Proveedores Grupos Presion
Organismos Gubernamentales
Competencia
5.10. Ambiente
Culturales
Demografia
Hemos vista que In organizaci6n es un sistema abierto. es decii' que inte.ractua con su en-
tomo extemo" por medio del intercambio de recursos. Esto surge de uno de los postulados
basicos de la teoria de sistemas que plantea que las organizaciones no son autosufic ientes ni
autocontenidas. La empresa torn a del entomo externo materi ales, ins urn os, materias primas,
dinero, mano de oben y los transforma en productos 0 servicios que luego Ie devuelve.
En un mundo donde las transformaciones politicas y econ6micas se suceden a un ritmo
intenso, el contexto ejerce cada vez mayor influencia en el desempefio de la administraci6n
por .parte de los directivos. Par ejemplo, J. Steinman, gerente general de Microsoft, comenta que "Ia flexibilidad de su proceso de planificaci6n permiti6 a Ia compania atender la demanda de las empresas 'punto com', cuando en el resto del mundo todavia no se habia dado el fen6meno en esa magnitud". Microsoft cre6 un modelo de atenci6n a ese mercado que
luego se difundi6 .en otros paises.
5.10.1. Definicion de ambiente
EI ambiente es to do aquello que rodea ala organizacion, es decir tcidas aquellas fuerzas
extraiias que afect~n a su funcionamiento. Este entomo a su vez se divide en dos tipos: el general 0 macroentorno y el de tareas 0 microentomo.
:' En este apartauo nos referircmos al cnloma cxlerno exclusiv,!mcmc. perc las organizaciones a 51! vez tienen uno in terno 'Jue lambicn las afecl:l en Stl fun cionamiento. ESlc lihimo cs t:i f9rm;uJo por los c m pleado~, accioniSlas y cI consejo de dirccci6n; CSIC c n (or~
no pencnccc a la organi zac ion y puedc seT nmncjado por cs!a; no asi cJ c:<:tcm o , de allf el inlercs es pecial en su amilisis.
288 /
Administraci6n emoresaria'
Ecologia
5.10.2. Ambiente general
Esta formado por condiciones y factores extemos variados, amplios, que rodean a todas
las organizaciones y ejercen influencia sobre eUas de distintas maneras. Las variables que influyen de !minera general en to do 10 que ocurre en las empresas son las siguientes:
Tecnol6gicas
Politicas
Econ6micas
Legales
Cu ltural es
Demogrificas
Ecologicas
Variables tecnologicas: Son unas de las mas importantes .debido a que, en los ultimos
anos, han sido probabl emente las que mas evolucionaron y afectaron a la estructura y al
compona1l1iento de las organizaciones. Entendemos C0l110 tecnologia to do aquello que es necesario ucilizar para ejecutar las tareas: conocimientos, tecnicas, maquinar(as, instrumentos,
helTami entas, desarrollo, etcetera. Es una variable ambiental extema en la medida en que las
organizaciones necesitan incorporarla para el desarrollo de SliS tare as del exterior. POI' ejemplo , la lecnologia CRM (administracion de la relacion Con el cliente), que sirve para obtener
ClIllllra orgalli:acional. ~'C6mo_!iOll los va/o res y la persol1alidad de
IIlIa
orgQfli:acioll ? /
289
informacion del mercado, y el ERP (planeamiemo de recursos) para evaluar la gestion de.la
compania son tecnologias nue vas que las empresas deben incorporar para poder competir y
estar actualizadas en la informacion que deben obtener. En los capitulos 6 y 8 desarrollaremos mas profundamente el aJeance de ambas.
Por otra parte, la tecnologia es una variable ambiental interna, ya que se la necesita para
producir, razon por la cual la organizacion se esrruc turara en rorno a ella. Tambien arecta al
diseno de las organizaciones, debido a que en la actualidad muchas companias aplican e l teletrab~o (con empleados que trabajan desde sus casas)," las co~putadoras estan conectadas
intemamente usando tecnologia de Imemet (Intranets), etcetera. Estas variables hacen que ,el
trabajo de los directivos se vea afectado, dado que sus empleados reciben informacion con
mayor rapidez y exactitud, ala vez que pueden tomar decisiones mas acenadas.
Variables politicas: Son las decisiones y los criterios adoptados en el nivel gubemamental de los paises en los cuales se encuentra,; las org'a nlzaciones . Una variable es el clima politico que 'puede generar estabilidad 0 inestabilidad en las empresas. En el caso particular de
la Argentina, en el periodo 1998-2001, estas variables han exhibido mucha inestabi lidad,
perjudicando los ni veles de inversion y actividad economica.
Variables economicas: Son aquellas que surgen del contexto economico general, como las
tasas de inten~s, de inflacion, la cotizacion de la moneda, los indices del mercado de valores,
el riesgo pais, entre otras. EI impacto que generan estas variables sobre las acti vidades de las
empresas es muy importante, y hasta puede deterrninar el volumen de operaciones que se
realizanin. Por ejemplo, la ap'licacion del MBO (management buyout), que consiste en una
operacion en la que el equipo de gerentes de un a empresa b compra a sus duenos con la ayudOl de un soc io financiero institucional , se ha difundido ultimamente en nuestro pais. Es una
solu('ion a la crisis con que se encuentran las empresas."
Variables legales: Se refieren a las leyes, normas, reglamentos y decretos que regulan , incentiv an 0 frenan el comportamiemo de las organizaciones; por 'ejemplo, la decision durante 200 L de reducir los saLarios en un II % a todos los empleados publicos del paiS." Como
:.: En Argcnlina, sc ha c reado cI C:lmpo adl::cuado para e i lIesarro lio del lcit=lr.lbajo a ralz de la dcsrcgu laci6n y la hajJ. de las larifas
tclef6nicas . ESlo ha hecho que muchos. individuos tr:l bajcn lIo.:s dc s us i::tsas. Es un Lipo de tarea que se basJ. Cil 1:1 c onfi:lnz:t mutua.
Cllub, J. "EI fU1\lTO del Lrabajo. "Queda alguien en las olici n:lS?", Mcrmdu. num . 100 I. abril 200 I.
!J Estc tipo de transacc iones ha tenida mucho C:tilO en Estadas Unidas y EUTopa. En c1lercer triml::strc del ana 200!, cstas apanda.
ncs sumarqn 10 .000 milla nes de d6Iart!~ t:n InglatcITa. Llcgan .las mba a la Argentina. De gerentcs "" propietarias", IHen:ado. nlim.
IDOG. scpliembre 200 I.
:. A fine s de 2002 cl gabierno nacioll:ll .h:l comunicado l:l dc volucion dc dicho II % con modalid:ld a dCICrmin:lT.
290 / . Administraci6n empresaria
se puede 'ver, son variables que dependen de factores economicos, politicos y sociales y afectan a las organizaciones.
Variables culturales: Las organizaciones operan dentro de un deterrninado pais, y dentrO de este, en regiones. Estas variables ejercen presion sobre las empresas, las condicionan (a traves de tradiciones , de las actitudes de los individuos frente a la familia, el trabaja, el dinero, el con sumo, el ahorro, las costumbres, los gustos, etcetera) y deterrninan
las politicas internas de la organizacion. Cada vez que alguna de estas varia, se debe
adaptar la compaiiia. Una variable que cambio considerablemente en los ultimos anos es
la incorporacion de la mujer a la fuerza laboral, ocasionando que cambiaran determinadas politicas internas , como abonarles el servicio de guarderias de ninos 0 la opcion por
la media jornada de trabajo.
Variables demograficas: Estan relacionadas con las caracteristicas de La poblacion: crecie
m'iento, raza, . religion, distribucion por sexo 0 edad, entre otras. Son variables importantes
para tener en cuenta, ya que no solo influye el tamano de 101 poblacion, sino la edad y el sexo de la mayor densidad, porque ayudan a detenrunar las estrategias de la organizacion incluso en el nivel nacional. Por ejemplo, en Espana durante el ano 2000 se lIevo a cabo una
campana para trasladar familias argentinas con algun miembro que contara con la ciudadania espanola a instalarse en pueblos con densidad poblacional muy baja. En el caso argentino, ha lIamado la atencion que los datos preliminares del censo 2001 evidencien un crecimiento poblacional menor al esperado, en comparacion con el reaLizado en 1991."
VariabLes ecologicas: Son el marco Fisico y natural que rodea a las organizaciones; todas
elias funcionan e n ecosistemas que en mayor 0 menor medida pueden ser modificados por
el hombre: En Los ultimos anos, los paises han comenzado a preocuparse por los dan os sufridos en el medio ambiente. Las organizaciones se han visto afectadas por las leyes y reglamentos que les imp?nen condiciones para su conservacion y por la percepcion que del tema
tiene la sociedad. I;as organizaciones se preocupan cad a vez mas por que sus productos y
,
1
procesos no danen "el 'sistema ecologico, 0 que ayuden a protegerJo.16
!l La Argentina (iene 36.027.041 habit:lntcs. EI crecimiento del pais fu e del IO,~ %. hay casi 900.000 mujeres mas que hombres y Ja
C:lpital Federal es la linica ciudad que rcg isLro un crecimicnto neg:ltivo por primera vez en In historia: tient: 8% ml::nos de ha.bit..mtes que en 1991 (2.729.469 conU":l 2.965.403). Fuente: www.indec.gov.ar.
,. Un caso crilico n:lc!o n:l11!S cJ Rfo de la Plata.. Los residuos industriales y clo:lc:lles que di:lriamcnte se .arrojnn a sus aguas se po
ncn nitid:ltncntc en cvidencia como mn~chas nc gr'!5 en las fo('os satelitales. La polucion sc inicia en la zona industri:ll de zarate-Campana. se alimenL."1..con el api,Jrtc conlamin:ldo del Rfo Matanza-Ri:lchuclo y se comp lcta can los dcsechos de Bcrisso y Ensenada.
(1I111l/'a or,ulIli::.aciOl.wl.
;eoma SOil
los vaiores \' la fJersollalidad de Illla or.l!ani:::.acioll? /
291.
5.10.3. Ambiente de tareas

Es el enlomo especitico 0 particular que rodea a cada empresa, el mas proximo. Esta formado por todos aquellos elementos que interac[tJan de m anera directa con la org'anizacion. :
res. Por 10 tanto, su estrategia reside en hacer que aquellos que no usan el subte como medio de transporte, 10 adoplen como tal. Otra estrategia es la creaci6n y extensi6n de las lin'eas existentes para abarcar mas barrios y zonas (actual mente se encuentran en marcha va. rios proyectos a tal efecto e n la ciudad). Ninguna empresa puede ignorar'la competencia; a
quien 10 hace Ie puede costar muy caro.
Los sectores principales de los cuales obtiene los recursos necesarios para producir y en los "
cuales coloca SllS resultados son:
Proveedores: Son todas aquellas personas, empresas 0 instituciones que brindan los insumos, materiales, materias primas y todo aquello necesario para la produccion. AI depender
de los proveedores de materias y trabajadores, las companias vart a intentar sacar ventaJas de"
la competencia entre ellbs, con la finalidad de obtener precios mas bajos, productos de mayor calidad y mejores servicios de entrega.
C1ientes: Son todas aquellas personas 0 instituciones que pagan por el producto 0 servicio, y
de los que se obtiene informacion en fonna de retroalimentncion. Un c1iente puede ser una per- '
sona particular, una universidad, una empresa, un hospital, un organismo gubemamental, etcetera. Los directivos del area de marketing analizan a los consumidores potenciales y hacia ellos .
dirigen las campanas publicitarias. Por ejemplo, la publicidad de yogur para que los ninos ten-
5.10.4. Incertidumbre
Los directivos deben poseer la capacidad de entender el entomo, el cual es distinto para
J,' cada organizaci6n. Esa diferencia viene detenninada por la incertidumbre ambiental, fonna,
da por la intensidad de cambio' y por la complejidad del entomo.
La inten sidad de cambio mide con que rapidez se producen los cam bios en el medio.
Nos referimos a los cambios imprevisibles, aquellos cuya ocunencia se desconoce; son
los que realmente provocanla incertidumbre. Las jugueterias, ,por ejemplo, sa ben que para
._ detenninadas fechas del ano las ventas se incrementaran, como el Dia del Nino, Navidad y
Dia de Reyes, en las cuales el co nsumo aumenta considerablemente, para luego volvei a los
niveles nonn ales una vez transc urridas, y en consecuencia se preparan para ello . Lo no previsible seria un cambio en esle patron de comportamiento.
Si sus componentes cambian rapidamente, se dice qu.e el entomo es dinamico. Si, en cambio, 10 hacen paulatinamente, es estable. Un entomo es estable cuando la entrada de nuevos
competidores y la aplicaci6n de nuevas tecnologias por pm'te de la competencia 110 ocune
,
gan una alimentacion sana estii orientada a aquellos sectores con una nutrici6n deficiente. 27
Organismos gubemamentales: Detenninan 10 pemlitido y 10 prohibido. Si bien ex iste Un .

factor ambiental general, estlin aquellos organismos especificos que afecran a cada organizaci6n en parlicular.
Grupos de presion: Son aque llos que tienen intereses especiales e intentan ejercer influencia en las decisiones de los directivos. En los Estados Unidos, se pusieron muy en evidencia
con las asociaciones de lucha contra el tabaco, contra el cancer y otras tantas que presionaron a las organizaciones para que canlbiaran poiiticas enlpresariaies.
En la actualidad, por ejemplo, se comunica en la industria del ciganillo que "es perjudicial para la salud", pero durante anos no se 10 hizo. Las empresas tabacaleras no ~o l o perdieron juicios millonm'ios, si no q~e tuvieron que diversificar sus negocios y cambial' .de actitud.
Gran parte de este cambio fue ocasionado por la presi6n ejercida por estos grupos.
Compe lidores: Todas las organizaciones tienen co~perencia, incluso algunas consideradas como monopolios. Metrovias, la compaiifa que provee el servicio de subtemineos da la
ciudad de Buenos Aires, tiene como competencia a los colectivos y autom6viles particula-
can frecllencia"
. La complejidad del entorno se refiere ala cantidad de componentes que afectan a la organizaci6n, y 'al nivel de conocimiento que se tiene de ellos. Se dice que un entomo es homogen.eo cuando son pocos componentes y se tiene conocimienro acerca de sus funciones,
fornla de trabajar, etcetera; es decir que podemos minimizar la incertidumbre al poseer pocos elementos que nos afecten.
Por ejemplo, los principales competidores del mencionado A iello Supennercados son el
Hipernlercado Metro, que absorbe el 19% del total de las ventas; Tia, que ronda el 15%; Ecco, con el 5%; Javimar, con OlTO 5% y el 4% restan te que se reparte entre pequenos comercios y autoservicios de los que no se tiene un relevamiento preciso." Como se puede ver, son
varios pero simi lares entre sf y se tiene conocimiento de ellos, con excepci6n de un 4%.
HEn la actualid:ld SI! est:! t.:studiando mucho d tipo de alimcn tas que ingieren .los niiios y como c!Sl<?S afccta'n a Sll salud. Navarra, G..
"Hay casas de diabetes del adulto en ninos", La Na/.'idl!, 2211 1/01, [l, 13.
292 . /
--- ...
:.0
Arlministraci6n emores"aria .
Oi Fabio, Renata. op . cit., 2001.
Odlllra Qrgalli: aciollal. (: Como
"
SOil/OS
I.'a/ores y la persollulidad. de ./flla orgalliz.acioll? / " 293
I,
En cambio, el emorno es heterogeneo cuando la cantidad de participantes es muy variada,

son diferentes y no se tiene conocimiento de cada uno de ellos . Los directiyos intentan minimi_
. .
zar esa incertidumbre para tomar decisiones mas acertadas. Un ejemplo de este anruisis pue<!e. .
verse en la siguiente matriz que conj uga las cuatro variables de la incenidumbre arnbientaL -,r
. Deal , T. E. Y Kennedy, A., Co rporate Culture, the rites and ritllals of corporate life, Londres,
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. Forteza, J., "Lo que hay que aprender. Las lecciones y los desafios de Arcor", Jltlercado, num.
{i'
Matriz de incertidumbre a mbiental

ENTORNO
Inten sld ad del c ambia

Dinamico
1. Entorno estable y predecible
1.
2. Pacos elementos que afecten
2. Pacos elementos que
a la organizaci6n
Simple
Campl ejidad
Complejo
Estable
En~orno
inestable. e
'
impred~cible
atecten a la organizaci6n
3. Elemento s simllares
3. Elementos similares
y cast sin cam bios
pero con camblos
<
. ..
4. Grado de conocimiento bajo
4 . Grado de conocimiento bajo
5. Entorno estable y predecible
5. Entorna inestable e impredecible
6 . Gran diversidad de componentes
6. Gran diversidad de componentes ,
y distintos entre si, pera
y distintos entre sr,
con pacos camblos
con muchos cambies
7. Grado de conocimiento alto
1006, septiembre, 2001.

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Zdenek, Robert, "Organizational culture and Nonprofits", Public Administration and Management: An interactive Journal, vol. 3 n 3.
.,."
Las ciencias sociales definen a la cultura como la medula de un g~upo 0 sociedad, y es"lit
que distingue a un grupo de otro en la forma de interactuar y de lograr los objetivos a trave~
de distintas maneras.
,
Siguiendo este enfoque se puede definir a Ia cultura de una organizaci6n COlTIO un C011junto de supuestos basicos compartidos por los miembros de una organizacion y que, a traves de su accionar, definen y dan por sentada una forma de ver a Ia organizacion en sf mis-
ma y a su entorno. La cultura de una organizacion es para ella 10 que es para el individuo SU

personalidad.
La definicion mas aceptada es la dada por Schein, quien define que la cultura tiene tres
niveles: el mas profunda, el invisible, el que viene can el fundador y grupo fundador, Ilama-'
do "supuestos basicos" ; luego se paso. 0.1 segundo nivel, el cual comprende los valores y .
creencias que comparten el res to de ' los individuos y 10 ven como 10 que deberia ser, se co<~
noce como "valores adoptados"; y el ultimo nivel representa el co.mportamiento dim'io y es
conocido COll10 " artefac to" .

La cu\tura de una org::mizacion riace con. el fundador y se termina de formar con el grupo fundador; luego los que pasan a fonnar parte de la organizacion deben e ntenderla y compartirla pam asf garantizar el alcance de la mision. La cultUl:a de origen puede cambiar yde
hecho cambia cuandb es necesario. pero sf hay que tener presente que todo cambia cultural
implica un cambio en el ejercicio del liderazgo. Esto es asf pOl'que la cultura es transmitida
por el lider, por 10 tanto el primer cambio se origina en el Ifder.
Cuando se habla de cambio cultural, se habla de cam bios muy profundos.
,,-,
Las culturas pueden ser a) fuertes, aquellas compartid:is par la mayoria, difundidas Y
296 /
carse con la campania.
\ :A su vez hay distintas tipologias. Dos de las m'ls aceptadas son la de Deal y Kennedy y la tipalogia de Quinn. La primera presenta una matriz de cuatro entradas en donde se combina grado
de retroalimentacion y grado de riesgo. Los cualTo tipos son: Cultura dura, Cultura apueste por su
., empresa; Cullum dellrabajo y Cultura de procesos. La segunda presenta un modelo de dos dimensiones con polos opuestos.
"Es por medio de los elementos culturales que pueden aprenderse aquellos val ores, creencias y
nonnas que no se ven. Estos elementos son ritos, rituales, ceremonias, histmias, sfmbolos, meta-
~ceptadas; y b) debiles, aquellas en donde los individuos encuentmn dificultad.para identi.ti-
foras, lenguaje, y entomo fisico.

: La org::mizacion can su cultura se mueve en un entorno, que es todo aquello que rodea a la orcranizacion,
y el cual a su vez hay que comprender para poder deterrninar la esoategia,
eSlTuctura
a
.
.
. y tipo de direccion acorde. EI entomo se puede dividir en dos grandes grupos, uno general que es
aquel que.afecta a todas las organizaciones y esta fomlado por variables economicas, sociales, poIfticas, legales, demograticas, culturales, eco I6gicas, tecnol6gicas, entre atras. Y un
entOlllO
de ta-
reas 0 especifico que esaquelmas cercano a la organizacion, y que necesitamos comprender can
la mayor exactitud posible, ya que todo cambio aqui la afectma. Por 10 tanto, la incenidumbre de
este entomo viene dada por el grado de complejidad y de cambio en el mismo. Cuanto mas sen'cillo y estable sea, men or sera la incenidumbre y cuanto mas complejo y dinamico, mayor la in. certidumbre.
Pr~guntas
para la reflexion
I:. Defina el concepto de cultura organizacional.

2.. i,Los elementos cullurales pueden afectar a la individualidad de una organizacion? i,C6mo?
, 3 ~., i,Cuales son los niveles de la cultura organizacional y c6mo se relacionan entre ellos?
~. i,Cuantas tipologias organizacionales conoee? Sinteticelas.
- 5..: i,Cu:il es la importancia dellider en que la cullura de una organizacion sea f,lerte 0 debil?
6.' Explique por que cada organizacion tiene su propia personalidad.
7.. i,Por que es impol1ante minimizar 10. incertidumbre?
8. ' i,Que relaci6n encuentra entre el grado de cOlllplejidad y de dinamismo con elliderazgo a ejeriJ ;cer en una organizaci6n?
9... i,Cuill de los dos entomos que rode an ala organizaci6n tiene un impactodirecto en 10. empre," 'sa? Explfquelo.
Cil/ftlr! onwlli::.aciallai. /Como xOI/lo5 I'alores v lq oer.wlla/idad de /Ilia Or!Wlli:aciOI1? /
297
"' que realizar una tarea, solucionar un conflicto, enfrentar una nueva situacion, deben buscar
Glosario
d' Ias formas de ejecutarlo, por 10 tanto, Ie danin jerarqufa a las distintas altemativas; 10 que
. ':"l'estan haciendo es asignando valor. Recien cuando la mejor alternativa sea percibida como
, ,.' Ia correcta, la mejor, y deje de ser una presuncion, pasa a la categorfa de supuesto basico, y
es cuando se ejecuta de manera automatic a, totalmente incorporada en los individuos.
Ambiente: Es todo 10 que rodea a la organizacion, y que afecta potencial mente al funcic5na_,
miento de lil organiza,cion.
,,-
Artefactos: Corresponde a 10 que los individuos hacen real mente, es la forma que tiene la
oraanizacion
de manifesmr cu6J es la cultura de la organizacion tanto para los miembros'
o
, .~
de la misma como para los ajenos a ella.

"'.;
Complejidad del entorno: Cantid~d de componentes que afectan a la organizacion, y gra-
'Eiltrevista a Empresario
, Dr. CarIos Vekz; Fundador y Presidente de Import Velez S.R.L.
do de conocimiento que tiene Ia organizaci.6n de cada uno de ellos .

I~::'
Cultura: La cultura es un camino de pensamientos. sentimientos, creencias, percepc';ones,
reacciones, val ores. Todos ellos son adquiridos y rransmitidos por medio de sfmbolos, histori as, mitos, lenguaje, rituales. Este conjunto de elementos intrfnsecos del individuo forma
las caracterfsticas distintivas de un grupo humano, que se personifica en los artefactos . .
~j
que S.C.S. En el afio 1982, despues de 10 anos de crecimiento y expansion nace Import Velez S.R.L. como empresa dedicada a Ia importacion de Productos Medicos descartables. Co-
Cultura thede: Los valores clave son apreciados y compartidos por todos.
Cultura organizacional: Es la personalidad de la empresa que viene definida por medio de
mienza con la representacion y distribucion de Laboratorios Rymco Lda. , con quien en la actualidad es socio empresarial, ya que actiian y piensan juntos en la definicion de productos
un modelo de supuestos basicos que los indi viduos de la misma aprenden, porque la ayuda a resolver los problemas de adaptacion al contexto externo y de integracion interna.
para el mercado argentino. EI Dr. Velez registra su marca Velez para el mercado medico, pafses como Alemania, lapon, Francia los productores de la linea Velez, ya sea de productos de
Este modelo funciona 10 suFicientemente bien como para ser transmitido y ensenado a los .
nuevas -l11iembl~os de la organizaci6n . Determina como actuan los empleados.
Entorno de tareas: Es el entOIllo especffico para cada organizacion. Una vanaci6n en este
diagnostico como de medicion. Dichos paises fueron seleccionados por la tecnologfa selectiva que concuerda con la cultura de su fundador.
entorno afecta de manera directa a la empresa. Variables que pueden afectar: clientes, pro-
I
\
I
I
veedores, competencia, organismos gubernamentales, y grupos de presion.

Grado de cambio: Rapidez con que se producen los cambios en el entorno y rapidez de reso"
puesta por parte de la organizacion.
Incertidumbre: Grado de cambio y complejidad en el entorno que afecta directamente ala'
organizacion.
Subcultura: Es la cultura de los grupos mas pequenos que existen dentro de cada organiza:. '
cion , y las cuales pueden diferir de un grupo a otro, ya su vez pueden ser distintas de la
cultura de la organizacion, y deben coexistir todas.
Supuestos busicos: Es el nivel mas profundo de creencias, percepciones, valores, y senti mientos de los individuos que dan origen a la organizacion, y posteriormente de sus lideres. Son
invisibles, se pueden percibir por medio' de los valores adoptados y de los artefactos.
"
Valores compartidos: Corresponde a 10 que los individuos deseanan ser. Cada vez.que tienen
En el ano 1972, el Dr. Velez compra el fondo de comercio de Farmacia Antigua San Ro-
,.L,
: Describa Sll trabaja.

Mi trabajo ha ido cambiando a 10 largo de los 32 afios de historia que tiene nuestraOrganizacion. En su origen me encargaba absolutamente de todo: venta en el mostrador. aplicacion de inyecciones, tom a de presion, compra a proveedores, identificacion de los mismos,
~isitas a consultotios medicos de grandes empresas como Lever,Aguila Saint, Terrabusi, entre otros, para incorporarlos como cJientes. Es decir todo 10 que concierne al desarrollo de
una organizacion. A medida que comienzo a tener c lientes mas import'a ntes, se van incorporando colaboradores, y asi la empresa se va desan-ollando, dedicandole un importante tiempo a Ia estTategi~ de Ia organizaci6n, y a la capacieacion de nuestra ge.rlte; hacienda un gran
hincapie en nuestra cultura y en los valores eticos para 10 que hoy podemos lIamar la vida
empresaria. y un'profundo respeto y compromiso por elmercado.
-lQ"" ripo de habilidades cansidera Us/ed que reqlleriran las gerellTes delmaiialla?
Los-directivos deberan ser eticos porque asf sus empresas 'seran etieas, tendran prestigio,
--
.-...
"
y la sociedad te ndra contianza en elias. Estos dos ultimos valores, prestigio y confianz?, son
patrimon ios personal es de cada uno de los indi vi duos, y se encuentran en la me nte , no e.1,l su
curriculum. Ademas debenin ser protagoni stas en su puesto de trabajo, ser mejores cada..dia
,
y fO lTllarse para ser Ifderes, 10 cual se consigue comprendiendo la relac i6n existente entre datos versus informacion que es e l pilar basico de la lecnologia.
- Defina ta cllitura de SLl organizacion }' los elementos culturales can los que sus empieados
s e iden tifi cCl n denlro de La misma.
La cultura esta bi en definida y entendida por nuestros co laboradores, ya que la mism.a ~a

ci6 antes que la organizacion. Ellos saben que se rel acionan con profes ionales para la siliud,
pa r 10 tanto In imagen personal es alga clave, ya que reflej a nuestro profesionalismo asi como e l respe to par elmercado y nuestros c1ie ntes . De alii que no incorporamos personas que
fumen, que use n tatmjes, barba, aros, etcetera. Dedico un importante tiempo a la infraestrllc,
tura para que este actualizada, al igual que lo s sistemas de infolTllac ion , y los avances te~n9 logicos . La cnpacilacion macro me encanta trasmitirl a, y e n 10 que respecta a 10 operativo,_
nuestros co laboradores la trnsmiten cada uno en dife rentes areas, a ell a Ie Ilamamos latrasmision de conocimi ento multipli cador, asi es como se sienten identifi cados, no solamente
por 10 que hacen todos los dias sino tam bien con s u empresa, inconsciente 0 concie nteIT]e~
te todos tenemos un desarrollo, no so lamente intelectual sino un capital de conocimiento que
'..
nos hace mucho mils efic ientes en nuestra gesti6n .
- i CHa fes SOil los facta res extern as a los que se enjrenl[[ Sll orga ni:aci6 n ?
La econom;a Argentina (2002 ) es ta atravesando un momento muy particular, pero para
nosotros no es un enfre ntamiento, sino un aprendizaje que nos dejo men sajes muy Importantes como Ia solidaridad Y llna realidad negativa para aq uell as organizaciones que no fue:~on
cautas en Sll accionar. Nuestros proveedores son un 100% del exterior y no estan preocupados pOl'que Argentina este en cesac ion de pagos; simplemente confiaron en nuestra ,actitud
empresaria de 32 anos. No estamos e ndelldados, po r 10 tanto, loque para algunos es una crisis para nOSOlros es una oponunidad importante.
"
,.
300
Ar1m ini <>r r;:u :iiln ~mnrp'~ ;a ri ::l
Capitulo 6
Estructura y diseiio de la organizacion.
LQue forma tienen las organizaciones?

Sandra Val!essa Welsh
-,
.I'i,
Objetivos:
Comprender la finalidad de la estructura y el di seiio, de una organizacion,

.
Entender la importancia de la diferenciacion y la integracion como elementos basicos ' d~
In estructura organizativa.
Conocer, los distintos tipos de departamentalizacion que existen y los criterios para su
asignaci6n.
Entender como se determina el ambito de control de una unidad.
Diferenciar los conceptos de autoridad centralizada y descentralizada,
Identificar cuales son los factores contingentes que influyen en la estructura c!e la organizaci6n.
Cap. 6 Estructura y dlseiio
Comprender como afecta la tecnologia informatica al diseiio de las estructuras.
l..Que forma tienen

[as organizaciones?
Temario:
6.1. Intmduccion. 6.2. Estructura vs. diseiio. 6.3. Diferenciacion, tipologia e integracion. 6.3.1.
Especializacion. 6.3.2. Departamentalizacion. 6.3.2.1. Organizacion matricial. 6.3.3. Cadena de
mando. 6.3.4. Amplitud de control. 6.3.5. Centralizacion y descentralizacion. 6.3.6. Formalizacion.
6.3.7. Estandarizacion. 6.4. Enfoque contingente para el diseiio organizacional. 6.4.1.
Org'anizaciones organicas y mecanicistas. 6.4.2. Estrategia y estructura. 6.4.3.Tecnologia y estructura. 6.4.4. Tamaiio y estructura. 6.4.5.1ncertidumbre del entomo y estructura. 6.5. Diseiios organizacionales. 6.5.1. Estructura simple. 6.5 .2. Estructura burocriitica. 6.5.3. Organizacion por proyecto. 6.5.4 Holdings 6.5.5. Organizaciones innovadoras. 6.6. Internet y la estructura de las orga-'
nizaciones. 6.6.1. La tecnologia de 'la informacion en las organizaciones. 6.6.2 Evolucion del EBusiness en las organizaciones. 6.6.3. Influencia de la tecnologia de la informacion en la estructura organizacional. 6.6.4. Intranet. 6.6.5. La tecnologia inalanlbrica en las organizaciones. 6.6.6.
E-Govemment. 6.7. Opinion de actualidad:. "Nuevas estructuras en la Sociedad del
Conocimiento"Bibliografia complementaria. Resumen del capitulo. Preguntas de autorreflexion.
Glosruio. Entrevista a empresario.
302 /
Administracion
e~presaria
6.1. Introducci6n
Tal como se definio en el capitulo 1, una organizacion se compone de dos 0 mas personas que trabajan en forma cooperativa y coordinada para alcanzar un objetivo 0 meta en comtin, dentro de una Frontera identificable y con tare as deliberadamente establecidas. En esta definicion existen numerosos conceptos que son importantes y que estan implicitos: individuos, division del trabajo y objetivos en comtin.
Organizar es la segunda de las funciones de la administracion, que consiste e n ordenar y
distribuir el trabajo. asignar la autoridad y los recursos entre los individuos, de fOIma que los
objetivos de la Qrganizacion sean alcanzados. Algunos autores sugieren que la estructura es
resultado de la tecnologia utilizada; otros, que es diseiiada en respuesta a las condiciones del
entomo, y finalme nte otros plantean que esta dada en funcion de las estrategias que la organizacion establece. Independientemente de cual sea el origen de la estructura, 10 primero es
en tender su concepto y los elementos que la componen.
srrllclllra y disclio de fa orgallizacion. i. Que Jorma ... ? /
303
6.2. Estructura versus diseiio
La division del trabajo que acan'ea la especializacion y su posterior coordinacion tiene e~

cuenta ambos conceptos -estructura y diseiio 'de la organizacion-, los cuales estan intima~
mente relacicinados. La estructura considera, por un lado, la diferenciacion, que es la divi-'
sion del trabajo de acuerdo con las acti vidades que deben ser desarrolladas , y por otro, la integracion, que es la coordinacion necesarin de dicha divi sion del trabajo, de forma tal que se . .
asegure'el cumplimiento de los objeti vos de la organizacion. Dicha estructura se visualiza a
traves del organigrama, el cual muesb'a las relaciones formales de autoridad, los canales de
com unicacion , los departamentos 0 divisiones y las lineas fomlales de respo nsabilidad. Es
decir que In estructura es el marco formal por medio del cual las tareas se dividen, se agrupan y se coordinan. La estructura de la organizacion es la anatomia de una empresa que proporciona las areas dentro de las que debe funcionar.
Por otra parte , diseiiar implica desalTollar 0 moditicar la estructura de una organizacion;
al realizar esta actividad, en realidad 10 que se aplica es el diseiio organizacional. En este es
necesario teller en ClIenta los siguiente s panimetros:
6.3. Diferenciacion, tipologia e integracion
I'
Especializacion del trabajo

Departamentalizacion
Cadena de mando
Ambito de control
Centralizacion y descentralizaci6n en la toma de decisiones
Fonnalizacion
." Una razon fundamental de la existencia de una organizacion es que dos 0 mas personas
'pueden desalTo llar tareas de una manera mas eficiente y eficaz que si 10 hiciesen de forma
'i~dividuaL Esto hace que las empresas deban dividir su trabajo en unidades mas pequeiias
Jlamadas tare as , I Esta division recibe el nombre de diferenciacion. No existe un individuo
~ue tenga la capacidad de lIevar a cabo la totalidad de tare as que demanda una organizacion,
.incluso suponiendo que sea capaz de adquirir todas las habi lidades necesarias para ello. Por
10' tanto, para poder alcanzar Sll mi sion de una manera mas eficiente, las organizaciones dividen el trabajo (se usa este terminG en lugar de "division de mana de obra" porqlle asi se
refleja el hecho de que todas las tare as de la empresa, desde Ia produccion hnsta la administracion, pueden ser divididas) en tareas y las asignan a diferentes trabajadores. De esta manera se consigue que los empleados se especialicen en elias.
La diferenciacion se puede clasificar en horizontal 0 verticaL La diferenciacion hori zontal consiste en la division del trabajo en actividades y tareas en el mismo nivel de la organizacion. Esta representada por el numero de diferentes individuos 0 unidades en un mismo
estrato. A medida que aumenta la especializacion , se incrementa la diferenciacion horizontal; algunos autores se refieren a este caso con el termino de "especiali zaci6n" (desanollado
posteriormente), Una estructura puede tener una diferenciacion hori zontal simple 0 compleja, la cual depende mucho del tamano de la organizacion.
Baja complejidad horizontal
EI concepto de di seno tiene dos acepciones: una, cuando es utilizado como un sustantivo, es decir que describe la apariencia de la organizaci-on; y otra, cuando se emplea como
verba: describe el proceso de diseiio 0 cambio de diseiio (redi seiio) de la empresa. EI concepto que interesa es el de aparienci a, ya que nos dice si la organizaci6n es forn;al 0 informal, centralizada 0 descentralizada, altamente jerarquizada 0 no, etcetera. Por 10 tanto, se
puede ver que este es un concepto mas amp lio.
Presidente
Humanos
Smith Adam, cconomista

1776.
304 /
Finanzas
Marl<8ting
".
cs coc~s,
plante6 cst;) di vision del tr.lhajo cn d casa de una fabric;!. de aIJilcres. cn su y:1 citada obm de
E ....lrl1CIllra ,Y di.H!lio de fa organ izacicJlI .

~
, QI/e
Jorllla ..
.
'
? /
305
'II '
'I
Integracion de estructuras
, Alta complejidad horizontal

Presidente
"
i.~
I!
'---_c_o_m_p_'_as_.--'ILI---'L_e_g_a_le_s_-'L_=~.::t:::::.:~=~C:.:,i_O--, L_P_'_O_d_U_C_c_id_n--'L_M_a_',-I<_e_ti_n_g--, L:':~'::::::~:':~=~:':~o=o:=--, I

,
!
Caracterlsticas
Factores de integraci6n
'1 ], 0
Finanzas
J-
La diferenciaci6n vertical se refiere a la divisi6n dellTabajo por nivel de autoridad, jerarC)~[~

o cadena de mando. Se trata de Ia cadena escalar. Aquf el trabajo estii di vidido por el grado de '
autoridad que cada persona 0 unidad tiene sobre los individuos 0 sectores que estan por deb'a jo
de ellos. Esta diferenciacion esta representada por el numero de niveles que posee la organizaci6n, par 10 tanto, podemos encontrar estructuras altas 0 planas. Los puestos se diferencian verticalmente porque se piensa que se necesita una perspectiva distinta para detemunar c6mo debe hacerse el trabajo; se necesita de alguien que posea una visi6n mas amplia porque al especializarse un operario horizontahnente Ie resulta costoso relacionar sus tare as con las de los demas;
por esto, el control pasa a una persona de nivel superior que posee una visi6n global y puede
coordinar por medio de la supervisi6n directa 0 de la estandarizaci6n.
, ,
Como conclusi6n es posible decir que, a medida que aumenta la diferenciaci6n horizo~-'
tal (0 especializacion horizon tall que reduce la perspectiva del trabajador alejiindolo del con-trol de su trabajo, se incrementa la diferenciaci6n vertical (0 especializaci6n verticall.
Ala vez que unaorganizaci6n ejerce la diferenciaci6n, debe integrar las actividades y
conjuntos de tare as realizadas de una fomla coordinada. Esta coordinaci6n se denomina in:
tegraci6n y es la responsabilidad principal de las personas que ocupan puestos directivos. La
integraci6n se puede conseguir por medio de formalizaci6n, centralizaci6n de autoridad, amplitud de control y estandarizaci6n. La tabla siguiente resume estas formas de integraci6n.
Numero de subordinados supervisados
centralizaci6n
Poder en la toma de decisiones
f grmaJizaci6n
Reglas, reglamentos y procedimientos
.1 ,.
, Estandarizaci6n: de procesos, inputs y outputs
Establecimiento de estandares para guiar los

procesos y las adquisiciones
Fuente: Hodge, Anthony y Gales, Organiz:uion Theory; a Strategic Approach.

t.
Ambos conceptos, diferenciacion e integraci6n, son elernentos clave en la estructura de
~u;~ organizacion. EI di sefio de una estructura depende de los parametros ya nlencionados;

es .necesmio analizarlos y determinarlos para darle forma a la organizaci6n.
.e
6:3.1.
Especializaci6n
La especializacion (clefinida en el apartado antelior como diferenciaci6n) surge como conse~~~ncia de la division del trabajo, la cual crea tm'eas simples y de aprendizaje facil y rapido. Un
ejemplo muy tipico es Ia especializaci6n en la linea de montaje creada por Henry Ford, en don~e cada individuo realizaba una sola tarea de manera repetitiva y rutinruia: un individuo colocaba la rueda delantera derecha, otrD la izquierda, otro instalaba las pucrtas delanteras, en otro lugar se montaba el motor, y asf sucesivamente. La especializaci6n describe el grado en que las
tareas de una organizaci6n est5n divididas en trabajos independientes .
Pel/geeur. hombre tro/Jajafll/o en

306 /
..
'
y para decidir lasventas
EStrlIC/II/:{j
1111
pllesto especiali::.mlu
ydiseiio de 10 orgallizacion. t,'Qllcjorlll(1". ? /
307
Con la especializacion se consigue que los individuos se vuelvan h:ibiles en una tarea, que
realicen cada vez mejor y Imis rupido; tan,bien hay ahon'o de tiempci en tanto no es neceSarjo
cambiar de u.na tarea a otra, retirar las herrarnientas y prepararse para la siguiente, evitando 'Ia
dispersion. Otro tema importante es la capacitacion de los individuos, ya que el nivel de P~7'p;i""
raci6n y habilidades que necesitan para ser incorporados depende del tipo de tarea.
Esta capacitacion tiene importancia en cuanto: 1) al aprovechamiento del recurso huma~ .
no y monetario, 2) asi como tambien a la posibilidad de encontrar en el mercado a las per:'
i-'
sonas indicadas.
Con relacion al primer punto, cuanto mas sencillas y simples son las actividades, menos
calificacion necesit:lIl y el aprendizaje se puede realizar dentro de la misma organizacion; pero cuanto mas complejas y sofisticadas son, mas preparacion y habilidades deben aportarse
desde el exterior, para finalizar con la capacitacion del personal dentro de la empresa.
Lo que pennite la especializacion, independientemente del grade de dificultad que tengan las tareas que deben ser realizadas, es el aprovechamiento eficiente de los recursos humanos; de 10 contrario, encontrariarnos que todos los trabajadores deberian desarrollar 'tan ~
to las actividades simples como las complejas. EI resultado seria el desaprovechamiento de
los recursos humanos cualificados en la realizacion de las tare as sencillas. Ademas, se debe
tener en cuenta el pago de sueldos y salarios, ya que los empleados altamente calificados ganan mas por su tarea que aquellos men os preparados, y por 10 tanto se estaria desperdiciando dinero, ademas del capital humano.
En cuanto al segundo punto, es mas [ncil encontrar en el mercado a una persona que este especializada en algun tema especffico que aquella generalista, con alto nivel de conoci:
miehto de todo 10 que se hace en la empresa.
Volviendo al proceso de produccion, es mas sencillo encontrar a distintas personas preparadas para los diferentes procesos, que una que sea capaz de hacer sola todo el cicio productivo. Esto es valido para aquellas opera~iones complejas y muy sofisticadas, como por
ejemplo la fabricacion de turbinas para aviones Jumbo 757.
A Illedida que se divide un trab~o en tareas mas pequefias, se obtienen resultados adicio- '
nales. pero a la vez esta especializaci6n haee que se necesite 11155 gente y capital pat:-a Iograrlos, por 10 que hay un punto en el cual el costo de la especializacion y el capital se convierten en una carga; esto genera un aumento en el costo por unidad producida. Por "10 tanto. Ia
pregunta es hasta donde especializar. Su 'respuesta: hasta el momento en el cual el grado de
la especializacion produzca un costo por unidad mayor ala rentabilidad obtenida.
,i
308 /
Administraci~n empresaria
- '-
La economia de la especializacion
Alto
Costo par unidad de resultado
Baja
Baja ,
Grado de especializaci6n
Alto
~'.' .
.'.
Cuando se trata de tareas abstractas, poder determinar el grado adecuado de especializacion resulta mas dificil. Por ejemplo, el trab~o de la gerencia es mas abstracto que el de los
obreros, ya que no e1aboran productos tangibles como estos ultimos. Ellos realizan sus tareas a
trav,;s de la comunicaci6n. el pensarniento y la accion para 10 cual no usan herrarnientas; en
cambio los obreros lIevan a cabo secuencias de actos repetitivos y definidos, y Sl las utilizan. De
cualquier manera, el principio de la especializacion nos indic~ que se debe investigar el poten.cial de las ganancias obtenidas por ella. Tambien puede ocurrir que la especializacion no genere rentabilidad cuando aparecen las "des-economias" human as, provocadas por algunos factores como pOl' ejemplo el aburrimiento, la alienacion, la faliga, la rotacion de personal, la disminucion de la calidad, el crecirniento del ausentismo, entre otros. Es decir que no siempre la especializacion trae necesanamente un aUlllento de larentabilidad, ya que, a pesar de que los individuos son mejores, tienen mas destrezas, etcetera, desde el punto de vista humane no estan
plenarnente satisfechos. Se podtia logrm' la satisfaccion de los trabajadores, y en consecuencia
la productividad, ampliando el alcance y enriqueciendo el puesto de trabajo.
Hay que ser conscientes de los limites de la especializacion y de que no necesariamente
produce incrementos en la productividad. Hay organizaciones como las universidades, los
hospitales, etcetera. que utilizan una alta especializacion y otras, industriales, como Ia autoIllovillstica que han redisenado SllS puestos otorgandoles mayor flexibilidad, trabajando en
equipo y dejando de lado las Iineas de mOlltaje.
Asimismo, ' Ia especializacion horizontal puede tTaer problemas de comunicaclOn y de
coordinacion, ya que se encuentra en relacion directa con el tamano de ]a organizaci6n. Una
Esrr/lCIIIra y di.seilo de. fa orgallj.:acioll. i Que forma ... ? /
309
I'
I
compaiifa naciente 0 pequefia tendra una baja especializacion horizomal, debido a que, como se dijo, para tener una alta especializacion horizontal es necesario poseerTecursos tant~_
humanos como financieros. A medida que el tamafio de la organizacion aumenta, crece la ne:
cesidad de la especializacion, hasta el Ifmite indicado de rentabilidad.
"C'
6.3.2. Departamentalizaci6n
Una vez que se ha especializado el trabajo, deben coordinarse las diferentes w.reas ; para poder hacerio, es preciso agruparlas por medio de algCm patron comCm, siguiendo el criterio de la
homogeneidad de contenido que permita obtener operaciones mas eficientes y economicas.
Se puede definir a la departamentalizacion como la agrupacion de las actividades 0 de los
conjuntos de tareas que son similares 0 que poseen una relacian logica para estar juntas.
La departamentalizacion se puede dar en cualquier nivel jerarquico de Ia organizacion.
Sirve para atnbuir y agrupar actividades diferentes a traves de la especializacion de los organos cuya finalidad es obtener mejores resultados, en conjunto, que aquellos que se podrfan
haber conseguido si las tareas se dispersaran indistintamente entre todos sus organos. Este
fenomeno se da principal mente en las grandes compafifas, es decir que esta direcramente relacionado con el tamaiio de la organizacion y con la complejidad de las funciones. Esto significa que, a medida que la empresa crece, se Ie hace imposible a una sola persona la supervision directa; por esta razon, diferentes ejecutivos se hacen responsables por las di stintas
fases de la actividad 0 por sus multiples aspectos.
Caracteristicas de la dellartamentalizacion
En relacion dire~ta con el tamano y la complejidad de las tareas
Se da a cualquier nivel jerarquico .
Es dife rente en cada organizaci6n
Ala hora de agrupar las distintas actividades para poder coordinarias, es necesario considerar los criterios 0 interdependencias ba5icas que usan las organizaciones para seleccionar las bases de agrupacion de puestos de trabajo y unidades 0 departamentos.'
Dichas interdependenci"as son:
1. Interdependencia del t1ujo de trabajo: las relaciones entre determinadas tare as de ope-
. raciones de ben reflejar las dependencias mutuas naturales en el flujo de trabajo. Es decir
: que no se 10 debe truncar 0 alterar; no hay que dar lugar a la diferenciacion, ya que dicha
0_',' altera.cion puede ocasionar conflictos. Por ejemplo, a la hora de producir un artfculo, es
posible dividirio segun los procesos necesarios para su obtencion , 0 mantener todos los
procesos juntos dentro del mismo departamento. Si se produce la diferenciacion , la coordinacion se puede ver dificultada, ya que participaran individuos , tanto en el nivel operativo como en el directivo, COil intereses-diferentes. Si en los procesos de produccion ocurren problemas, deberan ser resueltos ell los niveles superiores (si -e! operativo no es capaz). Si todos los procesos hubiesen estado bajo la misma direccion entre los propios ino
dividuos, se podrfan resolver dichos inconvenientes.'

2. Interdependencia de los procesos: la produccion de un determinado bien 0 servicio demanda la realizacion de diversos procesos (produccion , marketing, comercializacion, entre otros). En la interdependencia del flujo de trabajo se dijo que todos los procesos relativos al mismo bien 0 servicio deben mantenerse bajo la misma direccion. En cambio, la
interdependencia de los procesos determina que todas las personas vinculadas a una tarea
en particular, independientemente de la cantidad y variedad de los bienes y servicios, deben mantenerse juntos. Por ejemplo, en una fabrica de muebles de algarrobo, la departamentalizacion podna ser: recepcion y cIasificacion de la madera, corte , ensamblado, tintura, acabado, inspeccion y distribucion. Surgen interdependencias relacionadas con la
especializacion que estimulan la agrupacion funcional. A veces es necesario agrupar para estimular las interacciones que hacen al proceso, aunque sea a expensas de cierta coordinacion del flujo de trabajo. De esta forma, el trabajo conjunto de especialistas en las
mismas areas puede resultar fructffero porque aprenden los unos de los otros, ganan habilidades en su [area especializada y se gratifican de ser juzgados por personas expertas
en su mismo campo , y no por directivos ajenos al tema. Si se sigue este criterio, pueden
generarse conflictos a la hora de solucionar los problemas, cuando los especialistas tengan que subir, hasta el nivel necesario que pueda tomar la decision. Por esta razon, dicha
decision puede lIegar tarde, distorsionada e inciuso no solucionar el problema de origen
(esto ocurre cuando quien la toma se encuentra lejos de este).
J Mintzbcrg cstabkce distineo); tipos de intcrdcpcndcncias del nujo de u-abajo, a saber: mancomunada.s (rcquicrcn campartir los rc:cursos), s..:cucncialc5 (c~ando cl ual:mjo pasa de una tarea a 101 siguicntc) y rccfprocas (cuando cllr.!.bajo va y vicilc ~~tre distinL:1S [a-
Minr.zbc rg. 1-1., LLI
310 /
eSlr11ClIIracioll
de las orgalli:aciol/I! s. McGraw Ilill. \991.
Administra9iOn empresaria
reas). (err. MinLZbcrg. H .. op . cit. , 1991. pp. 149-157).
Estructllra.v diseli'o de fa organi:aci6n. iQ~lerorma ... ? /
311
3. Interdependencia de escala: esto corresponde alas economias de escala. Puede resultar

imprescindible la forrnaci6n de grupos numerosos para poder funcionar con eficien~i~ .~
pOl' ejemplo, instaurar un departamento de mantenimiento para toda la planta -en I~~;
de que cada secci6n posea el propio-, establecer un departamento de investigacion y"desarrollo que apoye a todos los productos a tambien crear un departamento de pro~~~a~
" miento de datos en el cual haya un equipo central que pueda ser utilizado por toda la em'
presa, y no que cada sector posea su propio equipo, que seguramente sera pequeno, l.?~~
to y de peor calidad. Esto estimula la especializaci6n por proceso.
4. Interdependencias sociales: este criterio corresponde a las relaciones sociales circyn_
dantes, no al trabajo realizado. Por ejemplo, los obreros en las minas tienden a formar
grupos para. facilitar el apoyo mutuo en un entOl11O peligroso. Mintzberg establece otros
factores sociales que hacen al agrupamiento de individuos para fonnar un departamento,.
como dete1111inadas caracteristicas de personalidad comllnes entre los miembros del grupo. Estas interdependencias son factores subjetivos, perD es necesario considemrlos ala
hora de estructurar los departamentos. Por 10 tanto, cuando se deben establecer los criterios de depanamentalizaci6n hay que tener en cuenta tanto los factores objetivos (tres primeras interd'e pendencias) como los sociales.
Una vez establecidos los criterios para departamentalizar hay que analizar c6mo esta se "
lIevara a cabo en Ia organizaci6n._La departmnentalizaci6n se encuentra en relacion directa
can el grade de especializaci6n que se haya a1canzado en la empresa, el cual depende basicamente de su tamano. Es decir que cuanto mayor sea la organizaci6n, mayor especializaci6n habra, y par 10 tanto existira mayor departamentalizaci6n.
Las bases de departamentalizaci6n se dividen en dos grandes grupos:
~
La departamentalizaci6n sabre la base de las operaciones intel11as se caracteriza par agruteniendo en cuenta las funciones 0 procesos; es decir, segmenta Ia organizaci6n atendiella eJlos. Utiliza las interdependencias de procesos y de escala. Le interesa que todos los
!eSpee;tail,'"d' a expertos en un area esten juntos, aprendan los unos de los otras y sean super,;!'J isaejOS par personas entendidas en el tema. Por ejemplo, el departamento de marketing
'''".rllU'' a todos los entendidos en el tema, independientemente del producto a servieio del
!' ~e se trate; esto hace que cada vez se vuelvan mas h<ibiles y expenos en esa area. Al mis~o 'tiempo, tal como senala Mintzberg, este tipo de agrupaci6n puede hacer perder de vista
,;i-objetivo final de la organizaci6n, que es producir perD obtener rentabilidad. Pod ria sucedff entonees que los especialistas se centraran demasiado en lograr la perfecci6n en Sll tra. b<ijo a costa de los beneficios. La coordinaci6n entre departamentos relacionados puede
verse dificultada, teniendo que lograrla los directivos de niveles superiores.
,- La departamentalizaci6n par funciones abarca 10 que la empresa hace n01111almente. Las
fu.~lciones tipicas son: finanzas, 111arketing, produccion y administraci6n; 5i en Iugar de producir la empresa se dedicase a brindar servicios, seria habitual ubiear el departamento de
operaciones en lugar del de produeci6n. Este tipo de departamentalizaci6n se puede aplicar
a~ organizllciones de cualquier tipo; 10 que variant senll1 las funciones segun los objetivos y
actividades que desarrolle la ernpresa.
Departamentalizaciiin por funciones (Officenet 2002)
Presidente
Asesores
, I
Bases de departamentalizaciiin y sus subdivisiones (Mintzberg, 1991)

SUBDIVISION
BASE
RESULTADO
Productos
Clientes
Zona geografica
OPERACIONES INTERNAS
Director de
Adminstracion y
Finanzas
Gerente de
Recursos
Humanos
l-l
Gerente de
Logfstica
Gerente de
MarJ<eting
Gerente de
Producci6n
En el sicruiente cuadro se exhiben las ventajas y desventajas de la departamentalizacion
"
por funciones:
Funciones
Procesos
312 /
ESlrllCIllra y diseiio de fa o rgQ/~i: a ci61l . lQlIe forma ... ? /
Administraci6n empr~saria
.~
313
Ventajas y desventajas de la departamentalizacion por funciones

"
Ventajas
Desventajas
Ventajas
Es un metoda 16gico y probado
Si sus operaciones estan geogr8ficamente "
a traves del tlempo
dispersas, pueden no estar satisfechos los

individuos de estes areas
I
'1
ventajas y desventajasde la departamentalizacion por procesos
~l
Usa de tecnologia especializada
-tJ
determinadas
global de la campania
Alta especializaci6n que consigue gran
Dificultad al tener que coordinar
,.
eficiencia en eJ desarrollo del trabajo
departamentos distintos pera relacionados
Mayor control par parte de la alta direcci6n
Simplifiea 18 capacitacion de
Dificultad de adaptaci6n a
los trabajadores
los cam bios del entorna
Estricto control en 18 parte alta
Los directivDs se vueJven tan especialistas
de la organizaci6n
que les cuesta desarrollarse con una visi6n
Departamentalizacion por Procesos en una empresa Automotriz

Gerente de
Jefe Chapisteria
Jefe
Pintura
Jefe
Montaje
Jefe
Terminaci6n
En cuanto a un servicio, tomemos por ejemplo la renovacion del camet de conducir, el

cliente debe pasar por los siguientes departamentos que completan to do el proceso: recep~
cion de d~cumentaci6n; gabinete psicologico; salud; evaluacion teoriea y practica; cobranzas; emision de documentos.
314 /
'. Simplificaci6n ~e la capacitaci6n
Responsabilidad concretada en la parte alta

de la organizacion
La departamentalizacion basada en los resultados se caracteriza por mantener todos

los procesos relacionados con el producto 0 servicio "bajo el mismo techo", Utiliza 10. intetdependencia del flujode trabajo, a costa de Ia especializacion. Esto significa que va a
mantener juntas todas las operaciones relacionadas con unproducto, cliente 0 zona geogrifica que sirva.
Este tipo de departamentalizacion pennite que los directivos se desarrollen 'en distinta~ areas, no solo en aquellas que son de su conocimiento; es mas fileil hacerlos responsables de los resultados obtenidos; piensan en terminos de exito porque les interesa que
~ti departamento logre resultados positivos; es mas flexible a la hora de adaptarse a los
c-;;mbios del entomo. Pero tambien tiene sus desventajas: puede perder la especializacion,
~xiste duplicacion de costos y gastos en personal e instalaciones (por ejemplo, en vez de
, fener un departamento de marketing general, cada producto, servicio, cliente 0 zona geoI
Producci6n
I
I
Dificulta el desarrollo de directivos generales
basicas de Ja empresa
La departamentalizacion por proceso agrupa las actividades en tomo de un proceso o'de

un tipo de equipo. Nuclea a los individuos y recursos necesarios para cada tare a, ya que cado. uno requiere un tipo de habilidades y necesidades especiales. Este tipo de departamentaIizacion sirve tanto para procesar productos' como para brindar servicio a los clientes.
niveles superiores para su resoluci6n
debida a la especializacion
Los expertos pueden perder la visi6n
,i,
La coordinaci6n puede tener que pasar a
Usa de personal con habilidades
Los directivDS defenderan las actividades
integral de la organizacion
Oesventajas
.griifica cuenta con el suyo).

La departame,ntalizacion geografica es atractiva para empresas agran escala (multinacionales) 0 para .aquellas organizaciones cuyas actividades se encuentran geogrMicamente dispersas. Es(a base de departamentalizacion presenta 10. particu'laridad de que el departamento de Finanzas debe estar siempre centralizado, no dividido por geografia. Esto
no significa que' cada area cuente con su departamento contable, administrativo y financiero, pero no pueden disponer libremente del dinero sin una autorizacion previa de la casa central.
ESlmctura y disello de la organi:acioll.
, Qfle jo;ma ...
? / . 315
l:
Departamentalizacion por Zona geogrilfica (Empresa FilmSuez SA)
'departamentalizaci6n par clientes se basa en la tipologfa de clientes a los que se sirdecir que las actividades se agrupan en tomo a elIas (par ejemplo una fubrica de ropa
&;:;#~~'-~-tiiiiOS, j6venes y mujeres embarazadas),
a
Directorio Argentina
I
Gerente General
Argentina
Relaciones
PLiblicas
Gerente General
Uruguay
Comercial
Gerente General
,Peru
Gerente General
Chile
Departamentalizacion por Clientes
Administraci6n y
Finanzas
Director Comercial
"
--,
EI siguiente cuadra establece las ventajas y desventajas de la departamentalizaci6n

geografica:
Ventajas y desventajas de la departamentalizacion geografica
Gerentes
Grandes Cuentas
Gerente E Center
AyB
Gerente E Center
CyD
EI siguiente cuadra establece las ventajas y desventajas de una departamentalizaci6n

.. 'par c I'tentes:
Ventajas
Asignaci6n de responsabilidad por la
rentabilidad por zona en niveles inferiores
Desventajas
Se requieren directivos con capacidades y
Ventajas y desventajas de la departamentalizacion por clientes
formacien 0 experiencia; esta hace que los

costas sean mayores, ya sea que S8 busquen
en el mercado o.se los forme en la organizaci6n
Estimula la participaci6n en la toma
La falta de directivos con Ilabilidades limita
de decisiones
el crecimiento de la organizaci6n
Mejora la coordinaci6n y comunicaci6n en
Duplicacion de personal y recursos en algunas
una zona, ya que se centran en las
areas: ventas, contabilidad, camercial y otras
Ahorra de costas de transporte y plazas de
Tanto la plani ficacion como el control se
entrega, cuando la produccion tambien
taman mas complejos, ya que al dotar a
posea una base territorial
zona de participaci6n en la planificacion,
en especial cuando et nivel de responsabilidad

se encuentra en estratos in feriores
Favorece el desarrollo de directivos mas
generalistas, al no estar tan especializados
de los clientes
Necesidad de contar can directivos que posean
contempla, que satisface sus necesidades
capacidades especiales en el area de los clientes
Adquieren destreza en el area
Dificultad de coordinar departamentos
del consumidor
basados en clientes u otras facto res ya que

los primeras recibiran presiones de los
directivos de ciientes para poder ~atisfacer
~ada
luego flay Que disefiar como se las va a cantrolar,
Duplicaci6n de persona l y recursos
.:_ Atienden las necesidades especfficas
, . EI cliente siente que Ilay alguien que 10
necesidades de esta
I'
Desventajas
Ventajas
a los segundos
EI nivel de responsabilidad y autoridad se
baja a niveles inferiores, can 10 cual los
directivos aprenden a pensar en terminos
de exito
Facil adaptaci6n a los cambios d~1 entorno
Mas adaptables al entorno cambiante
316 / Administracion empresaria
E.HrtlCf//ra y -disel1o de fa orgalli':::.aciol1. lQwi/t?rma ... ? /
317
."
'II I
La departamentalizaci6n por productos se da en grandes empresas ye n aquellas qUejle_
sarro!lan productos mu ltiples. Se realiza aLendiendoa cada uno de estos y agrupando tOd0 l
4a
re lacionado con e!los en un rnismo departamento (supongarnos, una empresa dedicada .a
produccicin de articu los de limpieza para e l hogar, de aseo personal y comestib les). Este ti5
po de departamentalizaci6n surge cuando la compania comienza a crecer y a di versificarse,
10 que !leva a los directivos de las distintas funciones a un enfrentarniento.
Departamentalizacion por Productos (Empresa Industrial de Pan y otros)
ventajas y desventajas de la departamentalizacion por produCtos

, Oesve ntajas
Ventajas
permite a\ maximo e l usa de habilidades
DupHcaci6n de personal y recursos , par 10
especializadas en ca da producto
tanto se duplica n los costas
Permite el crecimiento y desarrollo
Se necesitan una pla nificaci6n y un control
de la organizacion
mas exactos
Feicil adaptacion a-los cambios del entorno
La toma de decisiones y el control en la cima

de la organizaci6n deben ser muy estrictos
Director de Logistica y
para evitar que la empresa se desinte'gre
Distribuci6n
Un directivQ de un producto
servicio tie ne
la responsabi lidad tota l sobre e l y su puesto

seria equiparable al de una organizaci6n
Seguridad, Higiene y
Oficina Tecnica
monoproducto a monoservicio
media ambiente
Facilita la coordinacion entre a~tivi dades
funcionales relacionadas con el producto
Gerente Planta B
Gerente Planta A
Gerente Planta C
Gerente Planta 0
Reduce el nivel de responsab ilidad

Permite conocer cual fue la rentabilidad
de cada producto
Desarrol la directivos mas genera li stas
Gerente de
Gerente de
Gerente de
Gerente de
Planta A:
Pl anta B:
Planta C:
Planta D:
Tortas heladas
Helados Comunes
Yogures y he lados de yogur
Envases pliisticos y de cart6n
"
I
,",
EI siguiente cuadro exhibe las ventaj as y desventajas de una departamentalizaci6n por .

productos:
31'S /
Administraci6n empresa ria
:EI
hecho de que un a organizaci6n utilice un ti po de departamentalizaci6n u otro, 0 una

;o;;'binaci6n de e!los, dependerii de las ventajas y desventujas que presente cada una de las
' estrategias planteadas. Si a la compafifa Ie interesa comprender que' es 10 que demanda cada
c!i~~ te e intentar satisfacerlo, tendra una te ndencia a seguir una departamentalizaci6n por
c1 ie.~te; pero si la prgani zaci6ry es pequena y es monoproducto, seg uir~ casi con seguridad
un!' 'departamentali ~aci6n por func iones.
.
'
. 'Las empresas, in'dependientemente de su tamano, pueden utili zar en sus distintos ni ve les
diferentes bases de departamentali zaci6n, es decir, una combinac i6n de la base por resultad~'; ' can op~racioI1es intemas. Si la compafifa posee m(1Itiples articulos, seguira principalmente uno depart~entalizaci6n por productos, peroaquellos departamentos que sea conveES{rl/Clllra y diseiio dl' /0 orgalli:.ocion. iQlle forma .. . ? /
319
.i
1
"
I,
niente tener centralizados definiriin una por funciones. Podemos concl uir diciendo que en ca~
da nivel pueden existir diferentes bases, tanto dentro de los departamentos como entre_~)2~.
'~
6.3.2.~.
Organizaci6n matricial
'J
.---;-;.
, .1
Es un tipo de diseiio organizacional que trata de maxi mizar las ventajas y minimizar las
desventajas de dos tipos de departamentalizacion: funcional y por productos. Es decir que es
un hlbrido, 10 c ua illeva a que la organizacion te nga dos clases de estructuras al mismo tiem_
po. En un sentido vertical, se establecen los productos 0 proyectos y en el sentido hOrizon_
tal, las funciones que estos companinin.
. a por producto posibilita una nipida-respuesta y la estructUTa por funciones permite

. .
economfas de esc ala, con 10 cual se opttmlzan recursos.
r
ce
ha
. .. . I
I
..
.
. ',Las ventajas y desventajas de una organtZaClon matncla son as Slgulentes.
~~
Ventajas y desventajas de la organizacion -matricial
I
Oesventajas
Ventajas
Perdida de tiempo para 18 coordinacion
. Asignaci6n de responsabilidad par las
entre ambos directivos
;.jo'utilidades a un nivel inferior
~ . Usa de las economias de eseala, con 10 cual

PRESIDENTE
se evita 18 duplicaci6n de especialistas 0
Conflictos cuando los recursos so n escasos

y ambos directivos deben disputarselos
If de departamentos de ' staff
Gerente de
Marketing
Gerente de
producto A
Gerente de
Producci6n
. Rapida re spuesta a los cambios del
Gerente de
I+D
.-
Gerente de
producto B
Excesivo formalismo : se busea dejar todo

por escrito para evitar maiDS entendidos
'-,. entorna Y tecnol6gicos
: Es buena cuando 18 emp resa tiene
Doble
autoridad
diversidad de productos (no en exceso
porque pierde las ventajas)

~ 5e aprovechan el staff y los especialistas
Si la au toridad se desequilibra, quiere decir

que uno de los dir_ectivos cobra mas fuerza
Gerente de
producto C
que e\ otro: aqur se producen ineficiencias Y

ambiguedades de poder
La caracterfstica mas importante es que los empleados tienen dos jeres a los c uales responder: el directivo de prodllcto y el de funci6n, con 10 cual el sis tema de autoridad se transfom,a en doble y pierde vigencia el principio de la unidad de mando propuesto por Fayol. .
Esta doble autoridad puede acarrear conflictos a los individuos porque en un ?ete,minad6 '
momento puede plamearse la duda de a qui en responder. Para evitar este problema, ambos
directivos deben coordinarse de antemano y evitar trasladar dudas al nivel inferior.
Este tipo de organizacion ha cobrado imponancia debido a que el inten,s comenzo a cen~
trarse mas en el resultado final y enla calidad brindada, para 10 cual es necesario asignar la
responsabilidad del producto a un ni ve l inferior; por otro lado, se hace necesario que las actividades sean desarrolladas por especialislas. Los nipidos cambios del en tomo han sido otro
factor contingente que lia lIevado a Ia existencia de este tipo de organizaci6n, ya que la-es-
I
; \
320 /
Si el resultado no es e\ esperado, se dificulta

la asignaci6n de la responsabflidad en el nivel
gerencial, ya que ambos directivos intentaran
endilgarsela mutuamente
Por ejemplo, puede formarse una estructura mab'icial para realizar 10. construcci6n de una
nueva planta de produccion, en don de e l responsable del proyecto se pone en contacto con
las areas funcionales necesarias (ingenieria, recursos hUl11anos, finanzas).
Una vez finalizado el proyecto (la construcci6n de la planta) cada individuo vuelve aI puesto que ocupaba. Tarnbien pueden darse estructuras matriciales como base de departamentalizacion desde el origen y de forma permanente, pero hay que tener en cuenta que el funclOnamlen-
ESlruclllra y diseiio elt' fa orgalliz.acion. i Que Jarilla ... ? /
321
,
:,
to optimo de este tipo de organizacion depende de que los individuos esten preparados para tra,
bajar con doble autoridad y que los directivos esten dispuestos a compaJ1ir infOiTIlacion.
6.3.3 . Cadena de mando
Cuanto mayor sea la especializacion horizontal, mas alta sera la vertical; se necesitaran niveles jerarquicos que coordinen rodas las actividades, que tengan una vision m~s amplia como
para poder integrar el trabajo individual y hacer'que se cumplan los objetivos de la empresa:A,
estos niveles jerarquicos que van desde la cima de la organizacion hasta la base inferior se'los
conoce como cadena de mando 0 jerarquia. En esta cadena de mando queda claro qui en tiene
autoridad sobre quien y a quien se Ie debe rendir cuentas ; tambien exhibe a quien recurrir cu'alido se necesita ayuda y quien va a exigir responsabilidad por el trabajo realizado.
Dentro del c'oncepto de cadena de mando hay otros tres relacionados: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. La autoridad es el poder institucionalizado, inherente a un puesto administrativo, que tiene una persona para tomar decisiones, dar ordenes y esperar que los que estan debajo cumplan , y asimi smo poder exigir obediencia. EI poder es un concepto mucho mas
amplio; es la capacidad que tienen las personas para inducir 0 influir sobre las acciones y"los
comportamientos de los demas individuos. La organizacion Ie da a cada puesto ndministrativo
de In estructura organiz3cionai un Jugar en Ia cadena de mandiJ y cierto grado de autoridad, pa- ,
ra facilitar asi In toma de decisiones y la coordinacion. Cuando a los diferentes integrantes de
una organizaci6n se les da el derecho de realizaJ' algo, tam bien adquieren la obligaci6n de ha- .
cerlo y de cu~plirlo con'ectarnente; esto es la responsabilidad.
I
Por ultimo, el postulado de unidad de mando, instaurado por Henry Fayol dentro de sus
14 principios, establece que cada individuo debe te'ner un unico superior frente al cual respO'1der para garantizar la linea de autoridad. Si se pierde este principio, el empleado puede
enlrar en conflicto, ya que tendra que reportar a mas de un superior y ajustarse a las deman-
Tambien se dispone de tecnologia que hasta hace algunos afios no existia; los empleados
~' acceden nipidamente a informaci6n que antes era exclusiva de la alta direcci6n y se comuiJ ~ican con sus pares sin necesidad de que sus jefes se enteren; es mas, las organizacianes pro.- mueven el usa de tecnologfa informatica para facilitar y agilizar Ia comunicaci6n tanto intema como externa. Ademas, cada vez son mas lasempresas que hacen que los niveles inferiores tomen decisiones que antes solo recaian sobre los directivos superiores.
6.3.4. Amplitud de control
Una forma de lograr la integraci6n es mediante la arnplitud de control (0 ambito de control),

entendiendose par ello la cantidad de subordinados que un directivo puede supervisar de manera eficaz y eficiente. Esta cantidad depende del numero de relaciones que se establecen, ya que
a medida que la primera aumenta aritrneticaJnente, la segunda 10 hace geometricarnente. Es decir que el superior tiene relaciones directas sencillas, en grupo y cruzadas.
La amplitud de control recibi6 muc\1a atencion de los primeros te6ricos de la administraci6n; elias se inclinaron por una amplitud redllcida, estableciendo el numero ideal de individuos para ser supervisados en cinco 0 seis; de esta manera podia ejercerse un control directo mas estricto. Pero a la hora de determinar la amplitud de control, como primera medida
hay que identificar el nivel jerarquico en cuesti6n, debido a que cuanto mas se asciende en
la escala jerarquica, el numero de individuos por supervisar se reduce. Esto explica en par[e par que la organizaci6n habitual tiene forma piramidal y no de otro tipo. Esta reduccion
obedece a que las tare as de los directivos se tornan complejas: no s610 deben interactuar internamente, sino que deben tambien realizar tareas en el ambiente externo. Es decir que el
alcance que tenga un directivo de la linea alta sera menor que el de la Ifnea media, y este a
su vez tendra una amplitud mas reducida que uno de la linea baja de direcci6n.
das de cada uno de ellos.

En la actualidad la cadena de mando "estricta" pierde vigencia pOI'que ha cambiado el
concepto de trabajo dentro de la organizacion; se tiende a trabajar con equipos multidisciplinarios y autodiligidos, cQ.mo en el caso de Gillette, empresa que en el afio 1992 implemen~
t6 su Programa de Calidad Total y hoy consta de 167 equipos de trabajo, los cuales participan en la toma de decisiones importantes, y con varios jefes.'
, Cazenavc. Teresa y Pas man : Dolores . "La empresa p.o~ modemil" . Negol'irH'. nUnl. 55. mana 1996.
322 /
ES{rI/ctllra y diseiio de fa orgallizacion. i QlI(i Iorma ... ? /
323
-J
Amplitud de control
Mas alto
Niveles organizaciona les
Mas bajo
Como puede verse , la amplitud de control es variable; no existe una form ula que especifique cual es el area de control optima, sino que esta depende de la repercusion de los facto- .
res fundamentales; no solo hay que considerar e l nivel jerarquico del que se trata, sino tambie~ el tipo de organizacion y la capacidad de reducir el tiempo que Ie dedica cada directiva a cada uno de sus subordinados. Los factores fundamentales que se deben considerar pa"
fa
tener una amplitud efectiva son:'

' . Capacitacion de los subordinados: cuanto mejor sea la capac itacion, preparacion yexperiencia que tengan los subordinados, menor sera el numero de relaciones necesarias
can su supetiof. Los subordinados b ien capacitados requieren menos tiempo de s u gerente, asf como menos contacto con el.
Los problemas de capacitacion son mas marcados en industrias nuevas y complejas
(par ejemplo la aeroespacial a la elecrronica, por los nipidos cambios tecno"\6gicos que
experimentan).
Claridad de la delegaci6n de autoridad: la delegaci6n de autoridad con c laridad y precision es un sfntoma de eficiencia y eficacia de la organizacion. A pesar de que una
Koon tz, Harold y Wcihrich. Heinz. 199 1. pp. 148-15 4. ( Esta cita cs dirC:Tl!lHC de todas las dcmas)
324 /
buena capac itaci6n permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracion de los
contactos, la pesada carga que sufren se debe muchas veces a una organizacion deficiente y confusa. EI sfntoma mas grave de esta deficiencia e~ la delegacion de autoridad inadecuada 0 poco clara. Si un gerente delega can total c1aridad una tarea bi ",n defin ida; un s ubordinado bien capacitado podra lIevarla a cabo s in ningun problema, requiriendo el mlnimo tiempo y atencion del primero. Si 10 anterior no ocurre 0 e l subordinado no tiene autoridad para real izar la tarea, el gerente debeni dedicar mucho
tiempo a superv isar y guiar los esfuerzos de este, cuando no lIevarla a cabo el directamente; esto reduce la a mplitud de control.
Claridad de los planes: si los planes eWin bien definidos, quienes de ben ejecutarlos
cuentan con la autoridad suficicnte y los empleados entienden 10 que se espera de
elias, resultaran operativos y la demanda por parte de los directivos sera baja.
Por el contrario, cuando los planes no se encuentran bien definidos y los subordi nados
no calificados deben ponerlos en practica por sf solos, implicara que demanden mayor
tiempo de los s uperiores; esto reduce la amplitud de control.
Uso de estandares objetivos: para asegurarse el cllmplimiento de la planificacion , se
deben haber diseiiado e l sistema de control y los estandares que seran medidps. Si estos ultimos son consistentes, se puede evidenciar cualquier desv iacion can facilidad,
10 que hace que los gerentes evite n contactos y perdidas de tiempo para centrar s u
atencion en aquellos puntos cnticos de la ejecuci6n exitosa de los planes.
Tecnicas de comunicaci6n: la' eficiencia con que se usan las tecnicas de la comunicacion intluye tambien sobre la amplitud de la gerencia. No es 10 mi smo comunicar cada pl an, instruccion, regia u orden de fom1a verbal que por" medio de un manual. En
el primer caso, el contacto entre superior y subordinado aumenta, el directivo tiene que
estar pendiente de tran smitir absolutamente todo de forma oral; esto Ie resta tiempo y
la amplitud de control di sminuye. Para evitarlo, muchos directivos usan di spositivos
de comunicacion como puestos de "asistente de", 0 personal de "staff'. Asimismo , es
importante que la retroalimentacion se haga de la forma mas rapida y eficaz posible
para ev itar restarle tiempo al directivo.
Tambien es importa nte la claridad en la comunicaci6n y la consistencia de los planes,
ya que si un 'ernpleado duda, volvera a preguntar tantas veces C01110 sea necesario, 0
en el momento de l control habra que dedicarle mas ti empo; la consecuencia es Ia disminuci6n 'de la am plitud del control.'
ES(mClllrd y disell0 de fa organh:aciqll. lQ l~ e forma .. ? /
Administ[aci6n empresaria
-- - ""
325
Cantidad de conlacto personal necesano: hay muchas situaciones que demandan el

contacto directo como, par ejemplo, temas de indole politic a, estrategica y el caso de
las evaluaciones de los empleados para las cuales es ccnveniente que sus resultados s~
comuniquen personalmente. Esto influye en la cantidad de personas por supervisar.
EI grado de contacto depended. mucho del tipo de trabajo que se real ice y del nivel jenir- ..
quico en e l que se encuentre el directivo. Si se habla de la linea baja de direccion y de que . .
los trabajos de sus empleados son rutinarios, especializados y estandarizados, la amplitud de
control aumentarn. Por el contrario, si el trabajo es necesariamente grupal y hay una alta in- .
terdependencia de los individuos , la amplitud se vern reducida.
EI area de c9ntrol determina la configuracion que tendra la organizacion, ya que si son
pocos los que informan a cada directivo y la organizacion tiene un gran tamano (cantidad de
personas que pertenecen a ella), la estructura tendra muchos niveles jerarquicos:
Estructura alta. Por ejemplo, hasta el proceso de privatizaciones, la empresa Siemens
Argentina' desarrollo una gran cantidad de niveles jerarquicos, al igual que la estatal
Empresa Nacional de Telecomunicaciones (ENTEL). Si por el conlrario las personas
que informan a cada directi vo son numerosas, la estructura con tara con pocos niveles
jenirquicos.
Estructura plana u horizontal. La compania 3M Argentina es un ejemplo de empresa
horizontal. 3M transformo en plana su organizacion; paso de tener cinco niveles jeriirquicos a lres; las jefaturas desaparecieron, con 10 cual los operarios dependen directamente de gerenles y supervisores que se responsabilizan ante los directores. Al huber
menos directivos, las funciones se consolidaron, se cambiaron posiciones y se asumieron mas cargos.7 'Los niveles dentro de una organizaci6n son necesruios porque In caw
pacidad de los directivos es limitada.. De acuerdo con como afecten a los factores
enunciados, ademas de la capacidad propia del directivo, estarn determinada la forma
que adguirini Ia organizaci6n .
Una es tructura alta se carac teri za por tener una larga cadena de autoridad, en cuyos niveles los grupos son relativamente pequeiios; los canales de comunicacion sonmuy largos, 10
:~~e hace que muchas ve~es la comunicacion se yea interrumpida, la toma de decisiones lle~e tarde y hasta de manera erronea. Esto ocasiona qu.e lO~,directi~os esten "~uy encim~"
del trabajo de sus empleados, provocando falta de mOtIvaC1on y estlmu lo y qUltando creatl'vidad e imaginacion. Perc , a su vez, conlleva una rapida comunicacion entre superior y subordinado, porque al ser pocos, el directivo tiene mas disponibilidad. EI control es mas estricto, se usa mas la supervision directa y no se desUlrollan complejos sistemas de control y
planificacion.
Una estructura plana, pOl' el contrario, posee pocos niveles, con 10 cual los grupos son
'!Pns numerosos en cada uno de ellos. Los directivos deben delegar mas im los niveles infe'riares, las tare as se deben estandmizar, los objetivos deben ser susceptibles de ser medidos
con eficacia. Esta estructura trae aparejado un aumento de la motivaci6n, de la creatividad,
de la imaginacion y del desarrollo personaL ya que los empleados sienten poca presion de
supervision directa. Como contrapartida, se produce una mayor inversion en pl anificacion y
control para asegurar que los objetivos se cumplan.
Desde el punto de vista individual, esta estructura puede traer mayor satisfaccion. Cuan'do no hay acuerdo entre los subordinados, los directivos deben resolverlos; esto implica mas
:dialogo y consulta para minimizar las diferencias y coordinar esfuerzos.
c
I.
La rcvisL:l Men"a d" dcsarrolla en cI articulo "i,Adi6s a los organigrnmasT cI cambia organizacional que han sufrido algunas em-
presas tras e! proco::so de privalizacioncs en A rgentina (Cfr. T~ragno. Danila 'y Lccuona. Maria Laura, "i.Adi6s a los orga nigramas?
,Hewado, nurn. 1)53. abril 1997).
, Dillcnbcrger. D.icgo. "Cucsti6n de L1.maiio", Nl'S~d()s, vol. 5, num. 12 . .1992.

326 /
Estrllcfllra y diseiio de fa orgallizaciol'. " Que forma ... ? /
327
I
,'-:
Estructuras altas vs. planas

Estructuras altas
Independie ntemente de que la eslTuc tura sea alta 0 plana, la organi zaci6n tiene niveles, los cuales presentan problemas. Alglll10s de ellos son los siguientes: ,
Tienen un costo, porque si la estructura es alta existen varios niveles directivos con su
gasto asociado ; si es plana, habra menos directi vos perc tambien se generan costas: si
son de carrera en la empresa, el gasto de entrenarlos en la tarea de asumir mayores responsabilidades y el aprendizaj e de la delegaci6n de autoridad; si se contratan en el entorno, debe pagarse la fonnaci6n que poseen .
La comunicaci6n se puede ver perjudicada. Si la eSlructura es alta, son demasiados los
niveles por don de debe circu lar la informaci6n para la toma de decisiones, para "bajar" los planes, los objetivos y politicas de la empresa, y se puede producir un fillTado
de ell a. Si son pocos, se pueden generar los cuellos de botella, con 10 cual tambien se
complica la toma de decisiones.
Los n'iveles complican la planificaci6n y el contro l porque si la eslructura es alta, en
cada uno de ell os aquella se deliene por la intervenci6n del gerente correspondi ente .
Si es plana, todos participan en mayor medida, por 10 que hay que ser mas cuidadosos
a la hora de armar I,a planificaci6n ; se necesila personal con calificacio nes detenninadas, y en cuanto al control, este debe ser mas eslricto para evitar que haya desprendi mientos de la organizaci6n.
Estructuras planas
Larga cadena de autoridad
Corta cadena de autoridad
Canales de comunicaci6n muy largos
Canales de comunicaci6n cortas
Comunicaci6n que se interrumpe
Comunicaci6n que fluye por la jerarquia
"
con frecuencia
Toma de decisiones que puede tardar mucho
Toma de decisiones mas rapi.de
Falta de motivaci6n y estfm ulo , anulac idn
Mayor motivacion y estfmulos aumentan la
de [a creatividad e imaginacion
creatividad e imaginaci6n; desarrollo
Rapida com unicaci6n entre superior
La comunicaci6n puede verse disminuida
y subordinado
debido a la cantidad de personas que reportan
per~onal
al mismo individuo
. Control mas estricto
Desarrollan sistemas de planificacl6n y

control mas estrictos
Todo esta forma lizado, por 10 tanto la
Aumenta el dialogo y la consulta cuando hay
resoluci6n recae directamente
que ponerse de acuerdo para resolver
sobre el supervisor
algLina cue sti6n en particular
6.3.5. Centra lizacion y descentralizqcion
Ademas de las caracterfsticas comparativas entre ambas estructuras, una estructura plana
tiene estas Olras diferencias particulares:
,!
.I
OlTa forma de lograr la integraci 6n de las actividades diferenciadas es por medio del proceso de toma de decisiones , que es la esencia de la labor de los gerentes . De particular importanei'a es el lugar que ocupa di cha labor e n la jerarqufa, ya que en algunas organizaciones recae en los altos directivos, mientras que los del ni vel bajo se limilan a obedecer; esto
oc urre cuando los directivos pre'fieren mantener la distancia en las relaciones' personales. ' En
el otro extremo estan aquellas empresas que han desplazado b toma de decisiones hacia los
niveles inferiores, con mayor cercanfa respecto de las actividades; se da c uando los directivos es tan seguros de las rebciones personales.' De esta manera, la toma de decisiones puede ser centralizada, con In autoridad concentrada en la cima de la jerarqufa, 0 descentralizada con la autoridad en el nivel mas bajo de esta. Cuando la organizaci6n esta altamen te cen-
Los directivos se pueden lransfonnar en "cuellos de botella" en cuanto a la toma de decisiones, ya que al estar sobrecargados de infonnaci6n y ser limitada la capacidad de procesamiento de esta por parte de los individuo s puede provocar demqras (al conlTario de
10 que se piensa habitualmente).
Si los sistemas de control no son fuertes, este se puede perder, puesto que al haber de legaci6n puede producirse un desmembramiento de la organizaci6n.
Para trabajar en org,Ulizaciones horizontales, los directivos necesitan con tar. con una calidad excepcional (selecci6n muy cuidadosa de los emp leados).
Joh nston, Mic.:helle A ., "Delegation and Organiuuonal StruclUre in Sm:l.II Business: Influences of Manager's Attachment Pattcms".
Group &Organi:.atiull Mallagemt.'lH. vol. 25. num. \, 2000. p. 4 .
idem.
328 /
Administraci6n ell]presaria
.-- -
F.W/lrfllm \' di.~pii(J de fa o n!allimcioll. ~'Ol/(f fOr/Jla .. ..
! /
... , ....
329
rI
II
tralizada, el mas alto nivel piensa que debe involucrarse en todas las decisiones que se tom~n , independientemente de las consecuencias que estas acarreen, y que son los' linkos can
la visi6n amplia y las habilidades necesarias para tomar decisiones .
Por el contrario, en la actualidad numerosas organizaciones esuin lIe vando la autoridad_a .
los ni veles mas bajos posibles. otorgandola en Ia toma de decisiones en cuanto a dinero par
gas tar, diseiio de cambios 0 procedimientos y otros. A este enfoque se 10 llama empower_
",em" y se esui transformando en una pnictica habitual; puede ser considerado uno de los I
factores crfticos para el exito de una companfa ya que los tiempos para la toma de decisiones se acortan. Las ventajas de una efectiva delegac i6n y de una estructura descentralizada
so n conocidos y han sido tema de estudio en el campo de Ia administraci6n pOl' rrtuchos anos.
Ya en 1958, Robert Roy describi6 los problemas existentes en una estructura centralizada. lI
Es decir que el tema no es nuevo, pero debido a los rapidos cambios del entomo, incluyendo los tecnoI6gicos, la mayor satisfacci6n demandada por los clientes, el cambio de sus gus:
tos y otros, han hecho que la tom a de decisiones se real ice en niveles inferiores.
No existen organizaciones con Ia autoridad total mente centralizada en las cuales s6Io un
grupo de personas tomen todas las decisiones porque es imposible que conozcan Ia totalidad
de ios trabajos, procesos, productos, etcetera, asf como tampoco existen las organizaciones .
con la autoridad totalmente descentralizada en el nivel inferior. dejando que alii se tomen to~
das las decisiones de la empresa. Es decir que las organizaciones pueden ser mas 0 menos
centralizadas 0 uescentralizadas; son como los dos extremos de un continuum. Existe un ran:
go de combinaciones de diseno que incorpora rasgos de varios elementos, tanto de 1a centra:
li zaci6n como de la descentralizaci6n.
". Juhl. H . J. Y Kristensen. K .. "Empowcnncnt and O rg::miz.1tiona l SlrUclurc", Tolat Quality MallagemellL \'0 1. 8, num.
1. febrero
1997, p. 10311 2. Los 3Ulorcs eSlab(ecen que, en primcra mcdida . el empowerment esLi orienlado a mejorar 13 salis facci6n del e1ienIe. hacienda que e l e mpleado esle 10 mas cerca posible de el para tom:tC la s dccis ioncs con Ia mayor rapidcz. Como scgunda medi
da, se espera que aumenlc la leallad dd cmplcada par scntilsc rcconocido. Y per ultimo. 5C I!spcra un incrcmc~(o de la productividad qUI: Sl: traducici t:n mayores ganancias.
" Roy. t:n 195.8. dcscribialas consecueneias de la falla de delegacion como alga muy serio, y las quc deleele fueran las si~'1Jicntes:
dt:pcndl!ncia dl! aqucllos Que tcnian mucho poder; carga excesiva sobrc pircctivos de cslc lipo. quienes h:lbitualn}cntc qucdaban aferradns a rutina5 lrivi:J.les; imposibilidad de crccimienlo de sus subordinados y depn.-sion moral manifcst.nda a tr.lvCS de Ia ins.ltisfaccion. Cfr. Johnston. rvli~hclle A., oP: cit., :?OOO.
330 /
Continuum de autoridad
Descentralizada
r
~r' Los directivos de las organizaciones con un reducido grado de formalizaci6n suponen que
, los niveles inferiores cuentan con preparaci6n, conocimientos, habilidades y hacen buen usa
de la raz6n para resol ver los problemas a medida que estos aparecen." Cuando las organiza.
ciones estan muy especializadas y son muy tecnicas, los directivos de los niveles i'nferiores
conocen los productos, procesos y problemas relacionados y, por 10 tanto, e1 saber que poseen es mas adecuado que aquel de que disponen los altos ejecutivos. Lo fundamental en la
descentralizaci6n es que quien lleva a cabo el trabajo individual posee la discreci6n para en~argarse de un ran go ancho de las decisiones de su trabajo. La delegaci6n de la toma de decisiones se hace solamente dentro de un minimo delineamiento.
i La descentralizaci6n motiva a los directivos a que desarrollen habilidades para la toma de
decisiones, con 10 cual pueden pasar a ocupar puestqs de mayor autoridad y responsabilidad
ya que se vue lven habiles en ello. Hace que conozcan no s610 los aspectos especificos de su
puesto de trabajo, sino tambien de las otras partes de la organizaci6n que se vinculan a ellos.
- AI tener una mayor libertad a la hora de to mar decisiones, se pueden sentir mas satisfechos;
al aumental' la autonomfa se incrementa la satisfacci6n u Cuando existe descentralizaci6n,
las decisiones se toman con mayor rapidez y se reduce la carga de trabajo de los altos directivos; las empresas se adaptan mas velozmente a los cambios del entomo.
I: Dillcnbcrger sc plante" cl cambio organiucionaillevado a C:lbo par la emprcsa 3M . EI directo r de logistica y de reeursos humanos de la campania. Jorge Marchesotti. c.'l.plico que liencn en c uenla al cmpleado. 10 consultan acerea de como mcjorar los procesos.
y se dieren cucnt.n de que 'ladit= canacc mejor.e l tr:lbajo que aqudlos que 10 reali z.J.n en la linea del frenle, par esa In reduccion de
niveles jcrarquieos. ESlabl~cieron que "nuncn sc tamara una decision arriba que pucd.J. lomarsc abajo", "creen que la autondad pa~
ra dccidir debe estar dc\l:gada nl responsable de cada acciOn. Un ejcmplo es que los coordinadores d~ vcno pucden aUlarizar una
not;! de crcdito de hastol 500 d61.J.res por clicnlc. y amcs la aUlorizacion dependia de algun jefe que st.:' encontr:lba en d media. Ll
gentc hilce 10 que sabe sin pregunlar, ya no decide mas d gercnte qu debe hnccr clda U/lO. En el nivc\ fabril. l:1mbicn cambiaron [as
puestos de trabajo: sc trab:lj~ de mlner." polivalenlc. organizados en celulas, Crt luglr de i;)s tradicionnles !incas, menos flexiblcs y
poco aptns pnra cambios y series cOrlas (Dil!enbcrger. Dicgo, op. cit., 1(92).
"Axley, S. R., "De legate: .Why We Should, Why We Don't and How We Can", IlIdll.\'(rial MallagclI1t'llf, num. 34. 19n, pp. 1619.
EstruCIl{ra y diseiio de Ja qrgal/i:.acioll. i Qm! Jamza ... ? /
331
II
,I
La descentralizacion de la toma de decisiones en niveles inferiores por medio de la delegaci6n es lIna curacteristica de la~ estrllcturas planas, ya que no es necesario contar con numerosos estratos intermedios_ Una apropiada delegacion de autoridad se traducirii en un incremento de la productividad y de la eficiencia_
Ventajas y desventajas de la centralizacion

Ve~tajas
Desventajas
Trato igualita ri o a los clientes,
Au menta la desmotivaci6n del trabajador
empleados y tareas
Ventajas y desventajas de la descentralizacion
Ventajas
Desventajas
Las decisiones son tamadas par quienes
Mayores costa s de capacitacion y preparacion
canocen el problema, los procesos y
de los directivos
Vision amplia de la organizacion
Dificulta el desarrollo de directivos
Garantizar la permanencia de la
Len titud de la adaptaci6n a los cambios
organi zaci6n en epocas de crisis
del entorno
Lentitud en la toma de decisiones
Decisiones que pueden estar desacertadas
los productos
Rapidez en la toma de decisiones
En senar a delega'r .
Desarrollo de directivQs, ya que aprenden a
Se pueden perder los objetivos
canacerlas a atras partes de la organizaci6n
de la organizaci6n
Au mentan la motivaci6n y la satisfaccion en
Sistemas de planificac i6n y con tro l
el puesto de trabajo
ma s soflsticados
Falta de responsabilidad del ejec utante

par la' decision tamada por el nivel superior
Mayor facilidad de adaptaci6n a los
Luego de haber analizado la centrali zacion y la descentralizacion, caben mencionar diversos factores que influyen a la hora de optar; el sig uiente cuadro presenta alg unos de ellos_
Factores que influyen en la centralizacion y la descentralizacion
"entornas dinamicas
Centralizaci6n
En el otro extremo de la variable esta la centralizacion, en donde los niveles inferiores so-'
10 toman decisiones con especificaciones muy claras, de acuerdo con los objetivos esuindares_ Esto hace que cualquiera de e li as que se aparte de esros sea tratada como una ex cepe ion,
10 c ual impul sa a que la toma de decisiones s uba por la jerarq uia, y se trans forme en un proceso lento; incluso, posi_blemente no se e lija ]a opcion correcta por la distancia existente entre el individuo y el problema real, y cuando descienda la orden, eJ ejecutante no se haga responsab le por ella_
La ce ntralizacion inhibe la creatividad, la im aginacion y el desarrollo individual debido
a que los integrantes de la organizac i6n carecen de autonomfa, Por otro lado, la empresa se
asegura de que qui en tome la decision tenga una vision amplia de e lla, que exista consistencia en e l truto a los emp leados y clientes , asi como tambien en cuanto a las tareas, ya que si
estu viese descentrali zada la autoridad, cad" departamento podria tratar .estos temas de di stintas maneras.
332 /
'
Adm inistraci6n empresaria
Descentralizaci6n
Epocas de crisis a situaci6n comprometida
Empresa geograficamente dispersa, 0 busqueda
de la empresa
de la diversifi caci6 n de productas
Entornas estables
Entornas dinamicos
Los directivas de niveles inferiores carecen
Lo s directivos estan preparadas para
de los conocimientos globa les y
la toma de decisiones
clientes
de los objetivos
Habiendo estado descentrali zada, existe
Se buscan decisiones rapidas, mas justas,
perdida de conflanza en los directivos de
cuya implementacion depende de los
los niveles in feriores
directivos de niveJes inferiores
Las decisiones por tomar e implementar
La empresa esta prepa rada para permitir
son muy significativas
que los niveles inferiores aprendan a tomar

decisiones y a asumir responsabilidades
ESlructlJra y ~is'iio de fa orgw",i: acioll, i
Qlle Jorma
/ 333
~:
6.3.6. Formalizaci6n
Otra fonna de integrar la diferenciacion de actividades es mediante la fonnalizaciori, ya
que a traves de reglas, polfticas y procedimientos fonnales se puede lograr la coordinaci6n'
entre individuos y departamentos que realizan tareas diferenciadas. La fonnalizacion consis~-<
te en la fijaci6n por escrito de dichas pautas que describen el comportamiento esperado de
los empleados. En algunas ocasiones se utiliza el termino "es tandarizacion", pero en reali-dad este corresponde a los procedimientos y metodos de trabajo que descri ben un cargo en
Fonna exacta y que el trabajador debe cumplir.
Las organizaciones, nonnalmente, elaboran manllales de trabajo, descripciones y otros .1
documentos que gufan el comporramiento de los individuos; cuanto mas se descanse en es- '
tos textos, mayor sera la fonnalizacion de Ia organizaci6n. Si bien las em pres as difieren en '
el grade de fonna lizacion, hay una estrecha relacion entre esta y la complejidad ,organizacio- ,
nal; una compaiifa muy compleja tambien se encuentra sumamente fonnalizada, pues dicha
complejidad frecuentemente se produce cuando las tare as responden a metodos bien establecidos para lograr resultados comparables yevaluables.
Las empresas tenderan a la fonnalizacion cuando las tareas admini strativas y de produccion sean sencillas y rutinarias; pero cuando se trate de actividades' mas complejas y no rutinarias -como las del departamento de investigacion y desarrollo-, resultara mas difici l que
tal fonna lizacion exista ,
Tambien es preciso considerar como las companias yen a los trabajadores, ya que una organizacion que cuenta con una alta fonnalizacion indica ausenci a de inFonnacion, de conocimiento, de habilidades, Falta de capacidad para juzgar 0 de autocontrol para coordinar las
di versas tareas.
En el otro extremo, cllando la alta direccion supone que los empleados estan infonnados,
tienen conocimientos y habilidades, poseen capacidad de juzgar y autocontro l, dejan de la- '
do la fonnalizacion , pues dan por sentado que los individuos tendnin el comportamiento in"
dicado con ausencia de reglas, procedimientos y politicas fonna les.
Asimismo. es preciso considerar S1 ]a organizaci6n esta 0 no geogriiftcamente dispersa,
ya que en el primero de los casos la formalizacion sera necesaria para garantizar la coordinacion , pero en el segundo caso, se pueden fomentar las relaciones infonnales y las interacciones cara a eara para lograr los comportamientos esperados.
i,Que hacer frente a la incertidumbre? Nos debemos hacer esta pregunta porque algunos directivos piensan que In fonnalizacion es la manera de integrar las tareas ante una situaci6n de
334 /
Admini st~acj6n empresaria
es te tipo. Si una empresa esta acostumbrada a trabajar segun comportamientos Fonnalizados,

e~io obliga a que frente a cada si tuaci6n nueva se deba escribir que hacer para que, en caso de
f6petirse en el fUluro, no existan dudas. La realidad indica que cotidianamente surgen cuestioones nuevas, sabre todD en aquellas organizaciones que se mueven en entomos altmnente dina. " micos. Por 10 tanto, la fonnalizaci6n es casi imposible porque no se puede escribir todo ni anricipar 10 que vendra. Por esta razon, cuando la organizacion se encuentre inmersa en un entorno incierto, debera buscar otras fom1as de coordinaci6n para manejar la incertidumbre.
podemos preguntarnos para que se fonnaliza el comportamiento, y I'a respuesta sera muy
'Sencilla. Una de las finalidades de tal procedimiento consiste en la variabilidad de la conducta, e incluso en lograr predecirla y controlarla; la OlTn, en la coordinacion predeterminada de lasactividades, cuando estas 10 requieren.
EI cuadro siguiente muestra las situaciones que hacen que la fonnalizacion aumente 0
disminuya.
Situaciones que afectan a la formalizacion
Aumento de la formallzaci6n
Disminuci6n de la formalizaci6n
Capacidad de los individuos de tomar
La direccion establece que los individuos
decisiones por si solos
no tienen la capacidad de tomar decisiones
Los empleados tienen informaci6n,
Los empleados carecen de informacion,
conocimientos, habilidades y estan
conocimientos y habilidades
preparados para actuar so los

Entornas dinamicos e inciertos
Entornas estables y ciertos
Organizaciones f1exibles
Organizaciones mas rfgidas
Las tareas no permiten la for{llalizacion
Tareas rutinarias y sencillas
Los ind ividuos tienen discrecion

sobre su trabajo
6.3.7. Estandarizaci6n
La estandarizaclon es otro de los enfoques para lograr la integracion de las actividades diferenciadas. Es decir que, dad'a la division del trabaj'o que trae la especializacion, esta puede ser estandarizada.
,SrrIlClllra y
diseiio de fa orgafJi:aciofl. lQlle forma ... ? /
~---
335
. 6.4. Enfoque contingente para el disefio organizacional
La estandarizaci6n implica establecer patrones de referencia en cuanto a procesos, mate-n
riales y materias primas. recursos humanos y productos finales. Por ejemplQ, McDonald';
establ~ce el tipo de came que se necesita para realizar una hamburguesa, la clase de pan'; c
todas sus materias primas ; 10 mismo hace con el proceso de elaboracion. De esta manera gao . .
rantiza que en cualquiera de sus locales en el mundo sea posible comer el producto elabora-.:
do del mismo modo.
.
La estandarizacion de los procesos supone dar las instrucciones a lineamientos de como
producir. Otorga la garantia de que todas las tareas seran realizadas de la misma forma siempre, independientemente de la persona que este en ese momenta en ese puesto de trabujo. Asi
se fucilita la interaccion, haciendolas unifonnes y eliminando aquellas que no son necesarias. La estandarizacion de los procesos delinea cada tarea, pero al.mismo tiempo establece
como se relacionan 0 vinculan con el resto sin dejarnada Iibrado al azar. En cuanto a los materiales y materias primas, pennite reducir la incertidumbre y la falta de prediccion de los
trabajos. Se intenta que los proveedores sean siempre los mismos, 10 cual garantiza el accionar de los empleados y reduce las relaciones entre subordinado y superior, ya que este sabe
que aquel cuenta can una sola fOima de proceder.
Tambien se puede estandarizar la tarea del personal, ya sea por medio de entrenamiento dentro de la organizaci6n 0 de una seleccion cuidadosa de empleados preparados, en-trenados 0 certificados. Muchas empresas hacen que sus empleados pasen par un entrenanliento muy rigufoso cuando van a desenlpenar un puesto nuevo; otras disponen
Admin~straci6n empresaria
EI enfoque de la contingencia destaca que no se alcanza Ia eficacia organizacional siguien-
do un (mica y exclusivo modelo; por 10 tanto, no existe una linica forma excluyente para oruanizarse con el fin de alcanzar los objetivos de las organizaciones dentro de un ambiente.
o
Sin embargo, a pesar de que las empresas son diferentes entre si se pueden establecer dos
. rnodelos genericos de diseno: orgfmico
mecanicista. Estos dos disenos fueron detenl1ina-
idos por Bums y Stalker a partir de una investigaci6n realizada en una serie de compai'iias
"britinica"s en las cuaies encontraron caracterfsticas coincidentes.
EI enfoque de la contingencia enfatiza que no hay nadade absoluto en las organizaciones

a en la teoria administrativa. Todo es relativo. Todo depende. La teoria explica que existe
una reladon funcional entre las condiciones del ambiente y las tecnicas administrativas
'. apropiadas para el a1cance eficaz de los objetivos de la organizacion. Las variables ambientales son variables independientes mientras que las tecnicas administrativas son las variables
.dependientes dentro de una relacion funcional (del tipo "si p, entonces q").
6.4.1. Organizaciones organicas y mecanicistas
La estructura mecanicista se caracteriza por tener puestos de trabajo simples, rutinarios y
especializados, asi como una estandmizacion de los procesos, inputs y outputs; prevalece
una alta formalizacion de los cargos, es decir, mayor confianza en las reglas y procedimientos formales. Se encuentra altamente departamentalizada; cuenta con una larga jerarquia rigida en don de es prioritaria la unidad de mando y un sistema simple de control pOl'que elme-
ca-
pacitacion fuera de la organizacion, luego de la cual deben con tar con un titulo especifico para poder desempeiiarse en el nuevo cargo. Cuando el personal esta preparado y entrenado, tam bien minimiza las relaciones con el superior y Ia empresa se garantiza asf un
comportamiento uniforme.
Par (dtimo, se pueden estandarizar los productos finales, los cuales deben alcanzar las.
mismas especificacionl's. Si son de consumo masivo, no especificos, se control a la estandarizaci6n par media de Ia inspeccion. Una de las fOlmas tipicas de hacerlo es mediante el To- '
tal Quality Management (TQM), enfoque mencionado en el capitulo 3, que asigna a los em- '
pleados y grupos de trabajo Ia responsabilidad y autoridad de verificar la calidad del produc-to 0 servieio que elaboran.
336 /
Sll
~. 'EI termino "contingencia" significa algo eventual 0 incierto, que puede 0 no suceder".
canismo principal es la supervision directa. La <lmplitud de control es mas estrecha, 10 que

hace que la transmisi6n de informacion en sentido 'descendente y la participacion de los niveles inferiores en la toma de dec;'siones sean .muy limitadas.
Las organizaciones mecanicistas se basan en los principios de Ia teorfa ciasica comenta-
do. en el capitulo 3. Es un modelo que intenta eliminar todos aquellos elementos ineficientes
e inconsistentes como la ambigUedad, el juicio humano y las diferencias de personalidad de
los individuos.
Como contrapartida, la estructura organica se caracteriza por su flexibilidad; no siempre
experimenta una gran divisi6n del trabajo: existe, pero los puestos no se encuentran altamente formalizados porque los empleados cuentan can una fuerte capacitacion, estan sujetos a
- -._.
ES{TlICllfra y disefio dt, la organi:acion. iQ lU? jorllla ... ? /
337
r~
I
.1
una escasa supervision directa, manifiestan altos nive les de habilidades y reciben un gran
apoyo de otros miembros del cquipo. La mnplitud de control del supervisor es superior; exis'
te mayor confianza en las comunicaciones y un enfasis en los princi~ios de la teolia de' las
relaciones humanas. Son: organizaciones con una gran flexibilidad que les permite efectu,fr
cambios cun rapidez cuando las necesidades 10 exigen'. AI estar capacitadas, a las persona~
se las faculta para manejar diversos problemas y recurren con frecuencia a la conformacio~
de equipos de trabajo.
;:,
Bums y Stalker arriban a la conclusion de que la forma mecanicista de arganizacion es
mas apropiada en condiciones ambientales relativamente estables, mientras que la organica
10 es en contextos de cambio e innovacion. Existe lin imperativo ambiental: es el ambiente
el que determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones.
i,Cuando es conveniente una estructura mecanicista y cuando una organica? Para responder
a ello es preciso analizar los factores de contingencia que influyen en esta decision. EI hecho de
que lIna estructura resulte apropiada depende de cuatro variables de contingencia: la estrategia
de la organizaci6n, su tamane, su tecnologfa y el grade de incertidumbre ambiental.
6.4.2. Estrategia y estructura
La estrategia es el fin y la estructura el medio para alcanzarlo. En concreto, la segunda

debe adaptarse a la primera, 10 que hace que exista una relacion muy estrecha entre ambas.
Toda vez que se produce un cambio de estrategia se debe analizar si la estructura es acorde
con ella; si no 10 es, se debe modificar.
Chandler fue uno de los primeros en investigar esta relacion. Para ello analiza el caJl)bio
estructural que sufrieron cuatro grandes empresas: Du Pont, General Motors, Standard Oil
Co. y Sears Roebuck and Co. En su trabajo pudo demostrar como la estructura seguia a la
estrategia.
Las organizaciones comienzan con un solo prciducto 0 linea de productos y por 10 tanto
la estructura es muy simple, 0 incluso puede lIegar a ser informal en sus origenes para ir formalizandose a medida que crece. En las organizaciones con estructuras simples, la a utoridad
esta centralizada, la dep'inamentalizacion y la formalizacion son muy bajas. Pero a medida ,.
que se diversifican, la estructura se vuelve mas compleja ya que deben crecer para pode~
adaptarse a las nuevas estrategias.
Diferentes ambientes Ilevan a las empresas a adoptar nuevas estrategias y estas exigen diferente s eS!ructuras organizacionales para poder ser implementadas con eficiencia y efica338 /
Administracf6n empresaria
cia. Si In estrmegiu que sigue la organizaci6n es de innQvacion, la estructura tendr:i que ser
~ex'ible, de baja formalizacion y amplitud de contr~l, con empleados preparados y capacita8os;para que puedan tomar declslones, y se buscara trabaJar en eqUlpo. S, par el contrano la .
;~;a tegia es la de minimizar los costos, habra una mayor especializacion para evitar la perdida de tiempo en pasar de una tarea a otra, se procurara limitar la amplitud de control de los
directivos, existinln una gran fonnalizacion de comportamientos y otras caracteristicas propi.as de una estructura mecanica.
6.4.3. Tecnologra y estructura
... La tecnologia es una variable que, al igual que la estrategia, inflllye poderosamente en las ca-
racterfsticas de la organizacion. Todas las empresas utilizan alguna forma de tecnologia para 10servicios, que podra ir desde la mas sencilla a la mas compleja,
.pero con dependencia respecto de ella para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.
La tecnologia inciuye maquinarias, habilidades, experiencia y conocimientos, hemimientas,
tecnicas y actividades, procedimientos, todos ell os elementos fundamentales para transformar
las materias primas y los materiales en productos finales. Producir cualquier articulo 0 serv icio
(fabricar computadoras, zapatos, automoviles, atender pacientes, dictar ciases, etcetera) siempre
- supone el uso de alguna tecnologfa. Por 10 tanto es lIna variable que, al afectar al diseiio de los
puestos de trabajo, ejerce infiuencia en la estructura de la organizacion.
La importancia de la tecnologia en el diseno de la estructura de la organizacion se potencia
en In decada de 1960, desplles de que Joan Woodward, investigadora britanica, intento demostrar como las estructuras de las organizaciones sc adaptaban a la tecnologia que ten ian en lISO.
Su estudio se baso en una poblacion de a1rededor 100 empresas del sur de lnglatena, en donde
investigo como la jerarquia, el tamano de los departanlentos, la autoridad y la fOlmalizacion de
" cada una eran diferentes. Pudo ciasificar asi la produccion en [res categorfas de tamano de sus
partidas, en donde cada una tenia complejidades y sofisticaciones distintas . .
La comp lejidaEi tecnologica representa hasta donde los procesos productivos est,;n mecanizados. Una mayor complejidad de la tecnologia implica que el trabajo, en gran medida, se
encllentra definido . poria maquinaria; por el contrario, cuanto mas simple es , mas intervienen los Lrabajadores en el proceso productivo . .
Las tres categorfas que Woodward determino fueron: produccion unitaria, m asiva y de
proceso. La produccion unitaria es aquellaque satisface los pedidos especificos de los ciientes; el producto se c labora una vez recibido e l encargo. La produccion descansa en el obre-
grar la produccioll de bienes 0
ES[rHC/llra y diseiio de fa orgalli::.acioll. (:QlleJorma ... ? /
339
ro y no se cuenta con tecnologia altamente mecanizada, ya que el pequeno volumen de
fa-~
. . Cuando c1asitlc6 las elllpresas seg(m las tres categorfas de tecnologfa, el equipo de inves-
bricacion no 10 justifica. Los metodos y el plan son lIevados a cabo por Mbiles artesanos ba:
sados en su propio conocimiento adquirido poria experiencia, pOI' ejemplo, en el caso de I,a
ropa a medida.
La produccion masiva es la fablicacion de grandes cantidades y todos los c1ienles reciben.
el mismo producto. La gran cantidad de elaboracion del mismo bien justifica el deS<llTollo ,
de metodos de produccion y equipos cspecializados. Donde el volumen productivo es 10 sU-f
ficientemente grande, la metodologfa provee eficiencia. EI alto nive l de operaciones espe_ -
, tiaadores de Woodward descubrio que las estructuras organizacionales de las companias de
~:dacategorfa eran diferentes. Las discordanciasmas importantes fueron las siguientes:
cializadas y In uniformidad de Ia producci6n en masa significa que los trabajos individuales .
scn\n rutinarios, estandarizados y repetitiyos. EI plan de produccion y el control son altamente programables . EI personal va a ser menos habil (comparandolo con el arlesano) y el
fitmo de sus act}vidades estanl regulado par la linea
~e
producci6n mas que por sus propias
decisiones. Esta situaci6n es la que tiene lugar en una linea de montaje de autom6viles.
La producc ion de proceso consiste en la elaboracion de materiales 0 articulos basada en

el peso 0 el volumen. Todo el Ilujo de trabajo se encuentra mecanizado. Esta es la fonna de
producci 6 n tecilologica mas sofisticada y complicada, dado que el proceso "corre" continuamente; es altamente automatizada y programada y los operarios no forman parte de ella porque la maquinaria realiza to do el trabajo, mientras que la mas iva se basa en productos estandares y en operaciones repetitivas. Algunos ejemplos son las fabricas de latas de pintura, las
c1estilerfas y las plantas nuCieares, entre otros.
1. Las organizaciones que se encontraban en los extrelnos del continuum (producci6n
unitaria y en proceso continuo) eran mas f1exibles; se asemejaban al modelo organico

en que los deberes y las responsabilidades se definian menos. Las que se ubicaban en
la mitad del continiuum (produccion en masa) eran mas especializadas y fonnalizadas ,
se asemejaban al modelo mecanicista.
2. Las del extremo ten ian mejor aprovechamiento de las comunicaciones verbales, en
cambio las del medio hacfan uso de la comunicacion escrita, que es mas fonnal. Tambien nos sirve este patron para asemejarlo a los modelos organicos y mecanicistas.
3. Las posiciones gerenciales estaban mucho mas especializadas en los sistemas de produccion en masa que en los otros dos. Los supervisores de primer nivel se dedicaban
al control directo y dejaban las decisiones tecnicas al personal de staff. En contraste,
a los gerentes de las empresas con sistemas de produccion por ordenes de trabajo se
les exigia que fueran mucho mas idoneos en 10 tecnico y a los de las empresas de prodLlccion por proceso, mas en 10 cientffico.
4. EI control real de la produccion en cuanto a la programacion y los movimientos estaba separado de su supervision en las empresas de procluccion en masa. Estas dos fun. ciones gerenciales se integraban mucho mas en el puesto del supervisor de primera If-
Profundizaremos estas categorfas al abordar las funciones organizacionales.
nea en las o[crunizaciones de los extremos del continuum.
"
Las investigaciones del equipo de Woodward dieron como resultado tres principios que
sugieren la influencia que la tecnologfa ejerce sobre el diseno de la organizacion:
Cuanto mas compleja es la tecnologia, pasando de. un sistema de unidades a uno de
procesos, mayor es el niimero de personal requerido, y mayores tambien los niveles de gerencia.
Cuanto mas compleja es la tecnologia, mayor es el I1iimero de personal de apoyo administrativo que se requiere.
EI area de control de los gerentes de primer nivel aumenta cuando se pasa de los sistemas de produccion por unidad a los masivos y disminuye cuando se pasa de estos a
Pmct!so dt! SIDERCI.

340 /
Administraci6n enlpresaria
.....
los de proceso.
Esrrt.lcwra y dise110 de
-r-- -
ta orgal!ir.acioll. i QII't? jorm{i .. ;
? /
341.
, II
,It
EI cuadro siguiente muestra la relaci6n que existe entre el tipo de tecno logia U<I" "'aCla i, ,,,11O';
Ia estruc tura de In organizaci6n.
f,
Relacion e nt r e tecnologia y estru ctu ra organizati va
Esta 'nueva tec no logia permite combinar todo 10 bueno de los tres tipos, c1asiftcados pOl'
Y esta considerada en un nivel superior de la complejidad tecnica en rela~c on los tres vistas . Estos model os estan asociadas a una tecnol ogia con pocas regias,
dd~sl;erl tnl lt;W(:lc)l1, ambito de contro l reducido en In relnci6n admini stradores-empleados, co-
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~. r:1~~i~~I'3n l arernlcnrnacMa ,e quipo s deuab0 0yes uucrurno~ani ca,
.i
Unitari a
M asiva
Proc es o continuo
Baja
Media
Alta
Form alizacion
Baja
Alta
Baja
Central izacion
Baja
Alta
Baja
Je ra rqura admini strat iva
Baja
Media
Alta
23
48
15
Verbal (latera l)
Alta
Baja
Alta
Escri ta (vertical)
Baja
Alta
Baja
"
Complejidad tecnica de tecnologia
de producci6n
Estructura organizativa:
"
""
Tamafia unidad
".
Comunlcaci6 n:
SIDERCA, PllId til' C(}/I(ro l
.
"
Resumiendo 10 expuesto, la fonnalizaci6n y la centrali zaci6n son altas para la producci6n

mas iva, y b0as para los procesos continuos y de producci6n unitaria, La diferencia se debe a
que la producci6n en masa estandariza sus procesos y requiere decisiones cen~'alizadas, reglas
y procedimientos c1aramente deftnidos, EI tamana de la unidad (la cantidad de gente a su cargo) es mayor para la primera linea de supervisores en la producci6n en masa porque los traba,jos son rutinarios. 10 que pennite que el supervisor pueda tener a su cargo unas 48 personas. En
cambio, en la producci6n unitar.ia y e n el proceso continuo es men or la cantidad de personas por
supervisar pOl'que se requiere un estrecho seguimiento, La estructura de las producciones unitaria y en proceso contin~o sera organica y la de producci6n en ~asn seni mecanica.
Pero los ade lantos de los sistemas infonnaticas y robots iniciaron una nueva comprensi6n
de las posibilidades d" la prod ucci6n y de las estructuras de las organi zaciones q ue 'sean
compatibles con dichos 'ade lantos, Estos me todos complicaron aun mas las relaciones entre
la tecnologfa
342 /
y 10. organ izaci6n .
Administraci6n em presaria
,,'
'
. J'
:
"
"
.; "
Prodl/ccirin tit! (:lllios
)'
,6,4.4. Tamano y estructura

:' ,rEI tamano d~ la organizaci6n es su magnitud y se mide con frecuencia por la cantidad de
, trabajadores q ue hay en ella. Los estudios indican que las empresas grandes estan estructuEstru cturtl y (/isetlo de fa" organizadoll. i.Qutf/omw ... ? /
343
radas de manem diferente en relacion con las pequeiias. Estas ultimas son mas informales
ti enen paca division de l trabajo, pocas reglas y reglamentos y un staff de profesionales y"elll:
pleados pequeno. En cambio, las grandes organizaciones, como IBM, neces~riamente deben
poseer una division del trabajo, staffs de profesionales, numerosas reglas y reglamentas,~sis_
temas internos de control, de innovacion y recompensas.
Las evidencias demuestmn que el ramaDa influye de una manera considerable en 10. es"
tructura de In organizacion. Grandes empresas como McDonald's, AT&T, Shell, la citada
IBM, entre ottas, revisten caracterfsticas propias, como alta farrnalizacion, especializaci6n y
clara division de la autoridad.
EI tamano afecta a una organizacion cuando de pequeiia pasa a ser mediana 0 grande; illlplica un cambia sustanciaI en su estructura. Cuanra l1u1s grande Lina orgnnizacion es, mas Se
fOimaliza, mas canfia en reglas, politicas y procedimientos fonnales, a la vez que aparecen
.
la especializaci6n y la estandarizacion.
En cuanto a 10. centraii zacion de la autoridad sucede 10 mismo. Las peque~as tienen una
alta ce ntralizacion de la autoridad y a medida que va aumentando debe ir descentralizando
en las lineas medias para poder cumplir con los objetivos. Es aqui donde se produce una pamdoja, porque cuanto mas grandes, mas centrali zadas en In cima, pero necesariamente mas
descentralizadas en los niveles inferiores porque es imposible que una sola persona 0 grupo
puedan tomar decisiones por toda la organizacion, como ya fue descrito.
AI allmentar el nCtmero de trabajad ores se incrementa la compl ej idad de la estructura y se
sigue departamentalizando e incorporando lfneas jerarquicas. Segun Mintzberg, una gran Of- .
ganizaci6n muestra lin modelo de complejidad mayor. La explicaci6n para la relaci6n entre
tamano y comp lejidad es sencilla:
a) La necesidad de especialidades adicionales OCUITe con mayor frecuencia en organizaciones grandes.
b) Una gran organizaci6n puede anadir una nueva especialidad a un costo menor que una pequeno..
"
Las grandes orgnnizaciones son asociadas a las siguienres caracteristicas:
Aumento del numero de supervisores (vertical)

Mayor numero de trabajos y departamentos (horizontal)
Incremento de la especializaci6n de funciones y de las habilidades
Mayor formalizacion
Mayor descentralizaci6n
,. Menor porcentaje de altos administrativos
Mayor porcentaje de tecnicos y profesionales de staff
Mayor numero de comunieaci6n escrita y de documentaci6n
6.4.5. Incertidumbre del entorno y estructura
i.Por que el entomo afeeta al diseiio estructural de una organizaci6n? Porque, tal como
fu.e. mencionado, los entomos pueden ser estables 0 din5.micos, simples 0 complejos . EI que
un entomo sea mas 0 menos estable depende de como se haya podido mini mizar la incertidumbre. Las grandes organizaciones tienen mayores posibilidades de hacerlo porque poseen
mas eontactos con el entorno, miis personal que trae infonnaci6n y por 10 tanto su estructura es mas rfgida, mecanica, a la vez que puede anticipar 10 que sucederii e ir cambiando con
antelaci6n. Por el contrario, cuando una organizaci6n es pequeiia 0 cuenta con escasos recursos, el ent0l110 en el que se mueve es mas dillanlico. Por esta causa, no existe una fuene
minimizacion de la incertidumbre y la estructura es mas flexible y adaptable a los cambios
que se produzcan rapidamente, a los cuales no se podra anticipar.
EI heebo de que e l entomo sea simple 0 complejo tambien define el tipo de estructura de
una organizacion. Cuanra tnas simple sea este, mas mecanica resultara Ia empresa, porque
conacen! el ambiente y sen'i eapaz de anticiparse; por el cotitrario, a mayor complejidad, la
campania tendera a ser mas organica por la difieultad que haliara para anticiparse.
5i relacionamos los entomos, nos e ncontraremos con las .s iguientes combinaciones:
c) MientTas los departamentos de la organizacion crecen en tamano, se origina la presion para subdividirse. Un departamento se agranda hasta tal punto que los gerentes no pueden
eontrolarlo eficientemente; con respecto a este punto, los subgrupos se dividen en nuevos
departamentos.
d) Finalmente, se necesitan niveles jerarquicos para mantener e l control sobre e l gran numero de personas.
344 /
AdministraCi6n empresa ria
Estrucfllra y dist.'I!o de fa organi:.aci6n. i Que forma ... ? I 345
Relaciones entre entornos y tipos de organizaciones
;1
ESTABLE
DINAMICD
"
.,
Ii
SIMPLE
MECANICA
ORGANI CA
o tres ni veles verticales, amplitud de control , un euerpo flexible de empl eados y donde easi
lodos se reportan a un individuo en el que reeae la autoridad para la tom a de deeisiones. EI
~~bajo no tiene una division estricta, la difereneiaeion entre unidades es minima y exisre una
petjuenajerarqufa directiva. Present'a poco comportamiento fonnalizado. EI personal de staff
- 0 de apoyo nonnalmente es eontratado, ya que por el tamano no se justifiea su incorporaeion
'a In organizaci6n.
Ii
la puede ver con freeuencia en los pequenos negocios en donde dueno y gerente se
[linden en la mi sma persona. Esta es una debilidad, y en estructuras m,;s grandes resulta inadecuado a causa de que su poe a fonnalizaei6n y la alta eentralizacion dan lugar a una sobrecarga de inFonnaci6n en los niveles altos. A medida que la organ izae ion creee, se vuelve
.complej a para ser dirig ida por una sola persona. La ventaja de poseer la toma de decisiones
centralizada y rap ida, comienza a tornarse en una desventaja, porque se vuelve lenta y pue. ,de hacer que la organizacion se estanque.
Por 10 tanto, la habilidad de incluir a o tros individuos en el proceso de toma de decisiones y una estruetura de autoridad mas descenrralizada se perfilan como una altemativa con
buenos resultados. Tambien es un riesgo que to do dependa de un solo indi viduo, ya que si
este se va, "se marchan la infonnacion y la toma de decisiones".
EI entomo en e l cual se mueve normal mente esta estructura es simple y dinamico. Simple
porque tiene que poder ser comprendido por una sola persona, y dinamico porque aun esta buscando su nicho de mere ado para adaptarse. Es de alto riesgo, perc el empresario-director 10 puede entender. Como puntos fuertes podemos destacar que la estructura organizacional simple es
rapida, Flexible, con bajo costo de man tenimiento y una contabilidad clara.
Una vez que la organizacion ha superado su etapa de elaboraci6n de la estruetura administrativa pueden suceder algunas situaci ones . Una es que continue siendo organica y cen' .
tralizada porque Ie eonviene , sabiendo que esto limi ra ~ u crecimiento y desarrollo ; otTa es
que haga una transicion a una diferente fonna empresaria!. Profundizaremos 10 relacionado
con este tipo de estrue tura cuando desarrollemos las empresas nac ientes en el capitulo 8.
.
j;c Se
I,,
i
COMPLEJO
I
I
MECANICA
ORGANICA
I
!
Ac tualmente, las organizaciones se estan transfonnando en estrucruras organicas porque

necesitan responder con rapidez a los cambios que se producen en el entorno. Los clientes
demandan mayor calidad y entregas mas rapidas, asf como tambien se esta reduciendo el perfodo de vida util de los productos.
6.5. Disejjos organizacionales
Veamos cuales SOn los posibles di senos organi zacionales que pueden utilizar las companfas en la actualidad. Estos sori diversos y se hall an definidos en funcion del tamano, la tec:'
nologfa y el entorno en el eual aq uell as se mueven.
6.5.1. Estructura sim pl e
En general, la mayoria de las organizaeiones naeen como un desaffo, y por 10 tanto estan dirigidas finne y personalmente por sus Ifderes (aunque no sean estrietamente empresarios, sino
propietarios-directores). Esta persona ejerc.e el poder con praeticamente nulos con tro les fOlm ales, ya que estos son una amenaza para su autoridad. Asume la responsabilidad de crear estrmegias, que nacen en la incertidumbre y estan orientadas a la busqueda de nuevas oportllnidades.
No es una estructura e laborada; es baja en eomplejidad, con poe a fonnalizaeion y con autori dad centralizada en uil a sola persona.Es ll~a organizacion plana, generalmente con dos .
346 /
6.5.2. Estructura buroc ratica

La transici6n de la estruc tura empresariai hacia Qtras f9rmas ocurre cuando Ia organiza-
cion creee, se desarroll a y la estructura simpl e dejar de serle uti!. En este easo, 10 que sucede es que las organizaciones nece sitan contratar mas personal para poder enfrentar la demanda c uando sus ventas crecen, su ni vel de produceion aumenta 0 se expande geograficamen-
Administracion ~mpresaria
EStrllcfllra y diseiio de./a orgall iza cioll. r:Qlle forma ... ? /
--
347
Ii
te. Este crecimiento hace que las estructuras se vue Ivan mas especializadas, mas formaliza,
das, se haga un mayor uso de los reglamentos y aumente el nCtmero de departamentos (esp~_.
cializaci6n horizontal) que acarrea un incremento de niveles jerarquicos (especializaci6n,
vertical); en definitiva, la estructura se vuelve mas burocriitica. EI espiritu de la burocraeia
es establecer un camino y permanecer en el, para asegurarse de que todo salga como estuv~1.
previsto. Significa que no haya sorpresas, to do esta determinado de antemano.
Es preciso tener presente que la burocracia es un tipo de estructura basado en la 16gica,
en una alta fonnalizaci6n, con una autoridad legitimada. Cuando el tamafio, 0 algCtn otro fac,
tor contingente, favorece la estructura burocratica puede darse alguna de las opciones ya
mencionadas: la estructura funcional, en donde el interes esta puesto en la eficiencia de ,la
divisi6n del trabajo -y esto hace que el nCtcleo operativo sea 0 no calificado"-, 0 una estructura divisional 0 unidades estrategicas de negocios.
La estructura funcional se basa e n una departamentalizaci6n por funciones, es decir que
agrelpa por especialidades simi lares 0 relacionadas.
Dentro de la burocracia, los nCteIeos operativos pueden estar f0n11ados pOl' personas sin
calificaci6rt," conocidas como "burocracias maquinales", 0 con calificaci6n, lIamadas "burocracias profesionales". Las primeras se caractenzan por contar con tareas altrunente especializadas, rutinarias, simples y repetitiv as, que requieren un minimo de habilidad y preparaci6n. La comunicaci6n es muy forrnalizada por toda la organizaei6n, las unidades operativas son de gran tamano, Ia agrupaci6n de las tareas se realiza sabre una base funcional, el
poder para tomar deeisiones esta relativamente centralizado y la estruetura administrativa es
complicada, con gran distinci6n entre linea y staff.
La burocracia maquinal puede 'verse en diferentes empresas: las de producci6n en serie
son las mas cantcteristicas; organizaciones grandes; departamentos gubemamentales (con'eo, recaudaci6n de impuestos, etcetera), no s610 porque las tare as son rutinarias sino porque deben dar cuenta de ell os a la sociedad;. pequefios fabricantes (pOl' ejemplo, una fabrica .
de muebles) la eligen porque su trabajo operativo es simple y .repetitivo.
J,
j
" Mintzbcrg divide a la burocracia en des tipos: maquinal, aquella en dondt! ellllicleo operativQ cs no cualificado. con tareas almmente rutin:uia's, espccializadas, comportamicnlos forma li ,;ados; y profcsionaJ, en daude d nucleo est.1. farmada por individuos con
preparacion, mayor autonomfa, puestos mas profundos (Mintzberg. H .. op. ciL, 1990.).
,) B;isicamcntc csta cs !a caractcrfstica, perc no neccsariamcnLC. ya que las cmpn:sas lien!!n personas cualific:ldas c'n sus nucleos Opl!rativ?~ y son buroct7\1;ias maquinalc:s .
3~8 /
I.-r_- _
Un ejemplo de este tipo de estructura es el organigrama que presentaba la empresa SieArgentina hasta la lIegada de las privatizaciones, en' donde se respetaba "a rajatabla"
'esquema chisico de divisi6n funcional y reproducia para cada area el modelo verticalista
{ di control.
i'
Los niveles en la fabrica eran"':

r
Niveles de fabrica
"Gerente general 0 director
Gerente de negocio
Gerente de fabrica
! Gerencia (dependra del tamano de la fc'lbrica)

..) Jefe de seccion
Supervisor general
Lfder 0 supervisor
Operario
La burocracia profesional se caracteriza por tener un nllcieo operativo fonnado por espe. eialistas, quienes n,alizan un trabajo complejo que requiere'de profesionales 0 de personas
con la preparaci6n adecuada. Es comCtn ver este tipo de estructuras en las universidades 0
.. Tcragno, D. y Lectlona, M. L., op. ci; .. 1997. El director de recursos hUlIlanos de la cmpresa Siemens Argentina, Hugo Mayer, decia que padian Ilegar a tener entre acha a nueve nivelcs jedrquicos. At:tualmcntc, csta cstructura ha sufrido fuenes cambios y quedo configurada con una ados nivelcs medias entre los apcr.lIios y d maximo re~parisablc. La t:lIlprcsa CSt.:l oricnt.ilda a panicipar en
la mcjora del proceso. y no tanto a stlpcrvisar a vcrificar su cumI?limienlO .
E.HI"IICTIlrG
y diseiio dl'!a orgaili~aci61l. (,Qllt! Jorma... ? /
349
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I:
los hospitales. Todos dependen de las habilidades y conocimientos de sus profesionales

".'C""'~ '.....
rativos para funcionar; todos producen bienes 0 servicios nomlalizados.
.~
La estmctura divisional esta formada por unidades semiautonomas acopladas por un::~ .
'" s
tructura administrativa central. Las unidades se llaman divisiones y la administracion q~e~i
, . as
reune se llama sede central. Es muy utilizada por las grandes corporaciones.
Difiere del resto de las configuraciones en un aspecto importante: se trata de una estrue.
tura superpuesta con otras; cada division dispone de la propia.
Las divisiones se crean para atender a diferentes mercados y se les da el control de las
funciones operativas necesarias para ello. Cada una se halla relativamente libre del control
directo de la central 0 incluso de la necesidad de coordinar las actividades con otras divi~io_
nes y parecen ser un negocio independiente, aunque ninguna 10 es.
EI tipo de departamentalizacion utilizado se basa en el mercado (productos a servicios
clientes, geografia) en Ia parte superior de 1a lfnea lnedia. Se crean divisiones segun los mer~
cados a los que se atiende, las cuales obtienen el control de las funciones operati vas necesatias para servir a estos. Cada division se ocupa de las actividades de fabricacion, marketi~g,
compras e ingenieria, es decir que retienen el pader para gestionar sus unidades, controlan
las operaciones y determinan las estrategias para los mercados a los cuales estan otientadas.
Las funciones operativas, al estar dispersas 0 duplicadas, minimizan la interdependencia de .
las divisiones.
Por su parte, la sede central retiene varias atribuciones:
Toma de decisiones estrategicas en cuanto a que divisiones cerrar, cwHes apoyar y que
comprar para seguir atendiendo al mercado.
o
350 . /
Asignacion de los recursos financieros globales: consiste en determinar a cuMes divi,

siones darles apoyo financiero aunque no tengan rentabilidad, 'a cu.les retirarselo, y
autorizar financiacion para proyectQs que afecten a los presupuestos de inversion. i'-'
Diseiio del sistema de control de las divisiones: establece cuales senin los mecanismos
de control que se van a ejercer sobre las divisiones para ver si cumplen 0 no con los
objetivos establecidos. Sirven para detectar donde radica el problema si las metas no ,
son alcanzadas.
Nombramiento y reemplazo de los directivos de las divisiones: las personas designadas son de confianza, las nombra la sede central para asegurarse de que las di visiom,s
'.,.!
"1-
seauir:in Ia estrategia global. Es muy in1portante definir quien va a dirigir In division,

0;;
.....
....
ya que de esta persona depended. su exito .
'oil Supervision personal de las divisiones.

:"'; ctualmente encontramos que las estructuras jerarquizadas, con especializacion de puesde trabajo, tal como hemos vista hasta ahora, no siempre se acoplan a las demandas caaavez mas exigentes del mercado. El entoma recianla que las organizaciones sean flexibles,
se adapten nipidamente a los cambios, sean innovadoras. Esto implica que las companias
busg uen otras fOn11aS de estructurarse (par proyectos, estructura matricial, unidades internas
' . lOS
I
m;i6nomas, etcetera).
1
6.5.3. Organizaci6n por proyecto

Es una estructura mas avanzada que la matricial descrita anteriormente, ya qlle los indi-
viduos estan asignados de l'o 1111 a permanente a proyectos; una vez finalizados estos, los empl~hdos pasan al proyecto siguiente. Es decir que no existen departamentos a los cuales plledan volver, a diferencia de In organizacion matricial.
" En cada proyecto se reline a especialistas en el tema; cada uno aporta sus conocimientos, habilidades y especialidad para trabajar en equipo. Son estmcturas flexibles , adaptables a los cambios del entomo y la tecnologia; la toma de decisiones es mas rapida; cada proyecto cuenta con
un directivo a la cabeza, responsable de que a Sll equipo no Ie falte nada, de glliarlo y de asegurarque los objetivos sean a1canzados. Este tipo de organizacion se puede encontrar habitualmenIe en consultoras de distinta indole, como par ejemplo aquellas que asesoran en relacion con el
-cambio organizacional, el diseiio de puestos de trabajo, la implantacion de nuevas tecnologias.
La consultora forma equipos de trabajo pm'a cada proyecto y una vez finalizados el grupo se disuelve y cada integrante puede pasar a formar parte de otro emprendimiento.
6.5.4. Holdings
, Se caracterizan par estar fon11ados por unidades 0 divisiones de negocios descentralizadas e independientes. Cada una de elias posee sus propios productos, clientes, competidores
y metas de ganancias. Estan orientadas al mercado, por 10 tanto, se IllS mide por su rendimiento en eada negocio; tienen sus sistemas financieros y de comunicacion propios. La diferencia con 1a estructura divisional, radica en que en esta las divisiones son semiaut6nomas,
.mientras que en los holdings (grupos) las unidades son autonomas, no tienen un control cenEsrrllCflira y diseilo de la organiz,!cioll, i QlU? Jorllla ... ? /
351
i/
il
tralizado desde la cima ni una asignacion de recursos, vale decir que cada una sobrevive por
si misma en el mercado. Un ejemplo en Argentina puede ser el Grupo Exxel. Este grupo COI1_
taba en 200 I con las siguientes empresas:"
"
En este tipo de organi zaciones se combinan expertos" de distintas areas para formar equioS de proyecto ad hoc, que funcionan sin ninguna clase de trabas. Estos equipos deben esp.
(o.r I'nte<7rados por ' individuos con diferentes intereses, especialidades, culturas y talentos.
Cuanto mas di verso sea el grupo, tanto mejor, ya que las conversaciones sedn mas ricas, el
alcance mas amplio y la produccion de ideas, mayor.
Est:ls organizaciones se estructuran urilizando una base matricial, es decir combinan bases funcionales como son recursos humanos, comunicacion, etcetera y equipos de proyectos
ara reali zar e l trabajo de investigacion. Estas investigaciones pueden estar orientadas a serP
. ' d e este tlPO
. d e estructura es
vir a los c\ ientes 0 a la empresa en si misma." La caractenstIca
ue funciona con profesionales que COnf0l111an un equipo de trabajo, y entre todos buscan la
al problema planteado. En particular, en aquella que busca servirse a si misma, la
realizacion 0 materializaci6n del proyecto puede ser tercerizada, es decir que , basicamente,
su estructura esta formada por personas de niveles medios, que desarrollan Ia investigaci on
y que presentan su conclusion a terceros para que Ileven a cabo el trabajo.
,:!
Alimentacion: Fargo, Havanna, Harry Cipriani

Retail: Musimundo, Supemlercados Norte, Blaisten, Casa Nine
Servicios: Argencard, OCA, Interbaires, Edcadassa, Villalonga Furlong
Servicios pliblicos: Disrribuidoras de energia electrica en: San Luis, Edesa; La Rioja,.
Edelar; Salta, Edesal
Medicina prepaga: SPM (Sistemas de Proteccion' Medica), TIM , Galeno Life, Clinica
del Sol, Sanatorio de Ia Trinidad, Sanatorio Jockey Club
Indumentaria: Vesubio, Coniglio, Pentland Brands, Paula Cahen D ' Anvers
EI grupo incorpora profesionales que conocen cada rama y toma las decisioncs estl'ategicas y de adquisicion, pero no maneja las compaiifas. Quienes si 10 hacen son los CEO (Chief
Executive' Officers) 0 directores delegados. Se puede ver a este grupo como un conglomerado diversificado tipico del modelo que existio intemacionalmente durante las decadas del setenta y del ochenta. En los rulOS noventa, el foco cambia. EI core business (negocio princi. pal) del Grupo Exxel es desarrollar ingenierfa financiera de endeudamiento, es decir, hacer
10 que uno sabe hacer, y -diversificarseen negocios relacionados.
~0luci6n
Relaciones entre entornos y configuraciones organizacionales

J.
SIMPLE
6.5.5. Organizaciones innovadoras

Los tipos de organizaciones comentadas hasta ahora son capaces de realizar innovacio:
nes, pero no de alta complejidad; por ejemplo, la estructura simple reali za innovacion sen..':
cilia; las burocracias intentan perfeccionar los sistemas que tienen, no desarrollar nue vos; \a
organizacion divisional tampoco efectua una alta investigacion pOI'que su enfoque se centra
en los resultados finales; los holdings son grupos de empresas en donde cada una se intere
sa por s us resultados, por 10 tan to, tampoco hay una gran preocupacion por la investigacion.
,'i,
I
COMPLEJO
ESTABLE
DINAMICO
Burocracia Maquinal
Simple
Burocracia Pro fes ional
Innovadoras
Divisional
Por proyectos
Holding
I' Mimzbcrg t!stabh:cc que cstt.: Lipo de organiz:!.cioncs debe conLratur

t1
Piparo. P. y Sucldo, c. "EI modelo d~s a rmado". Rcvi5ta Men:ado Digital; nllm. 1008, novicmbre 200 I . En cst!: articulo sc cxpli-
ca el rcpliegue t:iclico en respucsta a la reccs i6 n en cl consumo. A lg unas de las clOprcsas Oldquiridas por cSle grupo sc vc ndicron
(Frcddo paso a manos del grupo G:.ificia: la cadena uruguaya de s upcrmcrcados De voto fue tr:msfcrida al grupo de Disco y Casino)
. 0 est.'n en proccso de venta (cst:in capitalizando a Fargo pam fusionarsc con la mc:dcana Bimbo).
352 /
.-
y alorgar poder a c:tperlcs profcsionalcs. cuyos conocimicntos
y h>1bilidades Imn sida dcsarrollados a fondo en programas de preparad6n. ya que cuando 51! hab]a de organizaciones innovadoras
no nos CSlamos re firicoda a cmprcs:!s incipientcs cn su clapa de nacimiento. sino a aqucllas compaiH:ls que rC :Jlizan un tipo de in vc sligaci6n espl!c i.aL (Cfr. Min12bcrg. H ... op. Cil. 199 0 . p . 482.)
" Mintzberg divide a [;15 org;:mi 7':Il:ioncs adhocr.lticas 0 inno\'adoras en dos tipas: opc.rmi v:l (aquell:!. diri gid~ a [as dicntes) y admi nistr.ltiva (odcntada hacia dentr?).
Es!mclIIra y disei10 di! ta orgoni:aci6!1 .
""':.'
-,... ....
--,.
,Que fo rma ..
?:j
353
r~
.1
En las organizaciones divisionales y los holdings, hay que nurar luego eada divisi6n,
lizar su entomo en particular para poder focalizarlo en uno u otro cuadrante. Pero a
tomo debe ser 10 suficientemente complejo como para que sea necesaria la ruv"nO,na.l12:asHiiK*
por otro lado, estable como para poder expandirse y anticiparse a 10 que pueda suceder.
-La velocidad con que se realizan los negocios

~.;+:;, ". EI hecho de que las fronteras estan desapareciendo
,. ~;;-Las crecientes expectativas respecto de las soluciones que ofrece la tecnoloaia
.
a
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.....
Una de las tareas principales del e-business es integrar las distintas actividades, funcioo departamentos de las empresas que anteriormente trabajaban separadas. Sin embargo,
no es una cuesti6n s"ncilla. Es mas, muchos de los proyectos de aplicaci6n e integraci6n .fallan 0 consumen mas tiempo y dinero del que originalmente se tenia contemplado.
Generalmente, la adopci6n de ~uevas tecnologias y formas de trabajo, la integraci6n de proble.mas Y el paso por etapas de eI)trenamiento es un proceso dificil para las empresas, por 10
gue debe planearse con cuidado.
" Seglin Ravi Kalakota, la integraci6n de las aplicaciones informaticas de las distintas actiYidades de negocios en las empresas es la base del e-business; seguidamente, explica cuaIe?son sus etapas:
6.6. Internet y la estructura de las organizaciones
Por Catalina Gutierrez
6.6.1. La tecnologia de la informacion en las organizaciones
.,
La tecnologia de la informaci6n y sus continuos avances afectan directamente a la estr;uctura de las organizaciones. En un principio, cuando no existia esta tecnologia, las funciones
administrativas se realizaban en forma completamente manual. Mas adelante comienza alitilizarse la informatica con funciones limitadas y muy especializadas; dos sistemas podian .
realizar tareas similares 0 superponerse, muy pocas personas tenian acceso ala tecnologia,
la falta de integraci6n y las brechas entre los sistemas hacian que existiera una mala cornunicaci6n y que se perdieran oportunidades de negocio de mucho valor.
Por estas razones, las organizaciones debieron integrarse, y pasar de ser una colecci6n de
unidades de negocios que trabajaban de manera casi independiente, a funcionar como un todo, muchas veces con a!cance global.
La tecnologfa de Ia informacion perrnite que tenga lugar esta integraci6n en Ia organizaci6n. Sin embargo, al adoptarla debenin hacerse cambios en la estructura. Sera indispensable considerar en el disefio organizacional las nuevas aplicaciones tecnol6gicas, asi como la
rapidez con que cambian.
6.6.2 Evoluci6n del E-Business en las organizaciones
Para que la tecnologia sea real mente litil en la organizaci6n, es importante que se pueda
adaptar a las estrategias de la .compafiia y que realmente sea capaz de acumular e interpretar
la informaci6n generando beneficios para los clientes y, por ende, para la e,mpresa.
EI e-business, 0 "negocio electr6nico", consiste en el uso de Internet para transformar los
procesos de negocios tradicionales y hacerlos mas eficientes. Va mas alia de informar y vender bienes y servicios de manera electr6nica: conectaclientes, socios y proveedores a traves
de la red. Las principales razones que ge!leran el desarrollo del e-business son:
354 /
Integracion de aplicaciones
Etapa 1.
Aplicaciones
orientadas
Etapa 2
Aplicaciones
funcionales
(Ioglstica)
a las tareas
(entrada de datos)
e-
I-
Etapa 3
Aplicaciones
integradas
y con funciones
cruzadas
(cuidado del cliente)
.,
Aplicaciolles orie11ladas a las tareas. La primera etapa fue de simplificaci6n y segmentaci6n de las funciones. Hist6ricamente, las aplicaciones infonnaticas se enfocaban hacia
las tare as, haciendo mas sencillos procesos como la entrada 0 captura de datos. A pesar
de la productividad que esto ocasionaba, tambien fragmentaba demasiado los procesos de
tal rn:mera que se volvian inflexibles, lentos, con errores y altamente costosos.
Aplicaciollesjullcionaies. La segunda etapa fue de reintegraci6n y tmnsfonnaci6n. En la
dec ada de los ochenta, la namraleza de la informatica orientada a las tareas evolucion6
hacia una mayor integraci6n en sus funciones. La tecnologia ayud6 a reintegrar las tareas
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Es/mCIlfrf! y disel10 de fa org alli:aci61~ . .i Qlle farma ... ? -; 355
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en procesos conectados: Sin embargo. en la economfa global actual se requiere de alga
mas que la especiali zac ion en las' funciones: se necesita la habilidad para solucionar problemas. Esto implica que todos los empleados comprendan la situacion de la empres'a)\
pennanezcan flexibles ante circunstancias nuevas 0 complejas.
.
Aplicaciolles imegradas y con fimciones cru~adas. La tercera etapa es la de integraci6n
de funciones de manera cruzada y adaptabilidad fluida. Mientras que el cambio se con_.
vierte en un factor constante, los procesos de funciones cruzadas se tTansfonnan en el medio principal para coordinar actividades dispersas en diferentes areas. Es asf como surgen
nuevas aplicaciones de trabajo que enfatizan la coordinacion entre distintos departamen_
tos. Las organizaciones modemas consideran en su estructura organizacional estas nue. vas platafonnas tecnol6gicas 0 " aplicaciones empresariales".'"
Entre las principales ventajas de la integracion de una organizacion mediante el usa de la
tecnologfa y, en particular, de Intemet estan:
Disminuye costos.
EVlta duplicidad en algunas actividadcs.
Hace que la infonnacion se encuentre disponible para todos.
Facili ta la toma de decisiones.
Agiliza los procesos.
Contribuye a la satisfacci6n del cliente.
EI contar con la tecnologfa y un management de la empresa adecuados otorga a las orga-.
nizaciones la posibilidad de responder con exito a las situaciones que se presenten. Se haee
especial hincapie en el hecho de que la tecnologfa no genera beneficios sin un grupo de gerentes adecuado. Para poder implementar cualquier helTamienta tecnologica que afecte a toda. la organizacion -corno 10 son Intranet .o los instrumentos moviles que se describen mas
adelante- se debe educar a la empresa para que conozca y sepa adoptat y explotar las ventajas de los nuevos medios. Esto sign ifica que dicha implementacion requiere un cambio previo en la cu ltura de la oraanizacion y un diseno oraanizacional adecuado. Antes de invertir
en tecnologfa. la empresa debe estar liSla para ello.
~
~. Su discilo in!e~r.l la gran ~:1yorfa de las rune"jones cmpresarialcs; incluyen los ya mencionados plancamienlo de rccursos (ERP).
I:! :tdministraci6n d~ Ia relaci6~ con el clienlc (CRM), la de la cadena de suministro (SCM) y la de la cadcna de vcntas, entre otr-:l$.
356 ' /
Admjn i ~traci6n empre~aria'
"'jViuchas veces los programas de software que estan en' venta no abarcan todas las opera. . eS que las empresas realizan , por 10 tanto, el proceso de integraci6n de las funciones se
cIon
~olveni diffcil y tomara mucho tiempo.
'Es importante resaltar que, por el costo 0 por el grade de adaptacion que requieren estas aplica~i;:'nes, aun no han sido' adoptadas por la mayona de las empresas; sin embargo, pot los beneficio s que ofrecen, muchas tienen contemplado incluirlas en los pr6ximos anos. En Argentina
existen varias finnas que las utilizan, como Molinos, Telefonica, OfficeNet, entre otras.
Arcor," por ejemplo, lanzo, en enero de 2001, el portal Arcorsales.com con e l objetivo de
que se convierta en la medula de sus negocios intemacionales. Es un .si tio busilless 10 business (b2b)" de comercio exterior que cuenta con dos tipos de registros para sus visitantes: el
primero brinda infom1acion acerca de la empresil y sus productos; el segundo es un registro
comercial q ue requiere autorizacion, la cual de mora 48 horas. EI pedido que se puede hacer
tiene un minimo, para que resulte eficiente la comercializacion y no despachar contenedores
semivacfos. Luego, si el cliente realiza alguna compra, puede seguirla en Ifnea. EI pago se
realiza offline, es decir, como se hace tradicionalmente en comercio exterior: contra presenwcion de carta de credito y aprobaci6n bancaria; sin embargo, se preve cambiar esta modalidad por la de un banco en linea.
" Este portal es una herramienta que aun tienen que mejorar. No ha side posicionado mas
alld de su lanzamiento y se encuentra en la etapa de recibir suge renci as, realizar cambios. etcetera, hasta tomar su fonna definitiva. Pero sf sol ucion6 el problema de los pedidos procedentes de pafses como China y Australia que llegaban vfa fax a las tres de la madrugada; ahora, al ser vfa Intemet, el requerimiento queda procesado. Asimismo, pem1itio mejorar la relucion con estos clientes, gracias a la posibilidad de mantener una interacci6n permanente.
De esta manera estan integradas las distintas areas que tienen que ver con estas ventas.
!I "Areorsales.com. La medula global". Merrado. Agosto 2001. EI portal rUe prcscnl.1do cn Alemania durante [a feria intemad onal
del seeior de las gOlosinas mas importantes del mundo. Durante los primcros .:1 meses de vida. eI 5% de las c:<.port:l.dones fueron rcalizadas por medio de estc cJ.na l (unos 35 milloncs de d6larcs) y se dcspacharon J06 contcllcdorcs hada paiscs en los cuales la empresa no .tit.: nc presencia fisica . Para Arcar. cl e-business cs un:1 herramicnI::I que persigue tres abj~livos: gcm.:rar nuevas clientes. forI:Ileccr la rclad 6n con ellos y mcjarar 105 proccsos internos. Arcorsalcs.com es un port:1l que permitc que cualquicr interes<l.do en ncgociar can Arcor 10 pucda hac~r usaouo el e-bus iness .
:: Business to Business cs un mOl.Jclo de ncgocio por Internet de compr;l-venta de servicios y produclos. general mente lJlateri:t prique se !leva a cabo entre emprcsas.
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ES(1'IICllIra
y diseiio
dt. fa orgalli:acioll. l
Qlle jO[ll/a ... ? / 357
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Las empresas pequefias y medianas tambien pueden beneficiarse de la tecnologia de la informacion de acuerdo con sus necesidades, y sus bolsillos. Las empresas fabricantes de ~o(t_
ware han desarrollado aplicaciones especiales para distintos tamafios de organizacione';-: i '
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.,'-,
6.6.3. Influencia de la tecnologfa de la informaci6n en la estructura organizacional
Las estructuras organizarivas tradicionales, por mas burocniticas que nos parezcan ahora,
han funcionado de manera eficaz si consideramos las restricciones tecno)ogicas para el ;nanejo de la informacion que han tenido a 10 largo de los afios. Sin embargo, las empresas han
tenido que decidir entre tener poca informaci6n de cal idad 0 mucha informacion que tal vez
no sea tan precisa. Las nuevas tecnologfas contribuyen a que las organizaciones puedan contar tanto con cobertura como con riqueza en la infonnaci6n.
Philip Evans y Thomas Wurster, en su libro Volando ell Pedaciros, nos dicen que en .el
nuevo modelo de organizacion , basado en la riqueza y cobertura de la informacion, pre~o
minan tres caracterfsticas fundamentales:
l. Fluide~ - Establecer canales de informacion en las organizaciones general mente implic.a
un alto costo. AI reducir este costo y lograr que la infomlacion fluya a traves de toda l,a
organizacion , la gente puede agruparse y reagruparse en equipos. Los individuos pueden
participar de multiples proyectos. Los miembros del equipo pueden asumir papeles y responsabilidades sin excesiva direccion administrativa. La organizacion se autoorganiza y
se adapta en forma continua. Crea ventaja competitiva por la manera en que aprende de.
sus procedimientos y estructura y c6mo posteriormente los corrige.
2. Horizontalidud - La autoridad no desaparece, pero el numero de niveles jerarquicos pue-.
de disminuir radicalmente. Asi mismo, la horizontalidad de los canales informales de intercambio, confirmacion , consulta y asesoria requeriran de un nuevo estilo de Iiderazgo
en la organizacion. Como, por ejemplo, el mayor uso del correo electronico para dirigir
proyectos, en lugar de canales formales como las reuniones.
3. Confianza - AI huber mayor riqueza y cobertura en la informacion, y que esta puede fluir li-,
bremente por loda' la organizacion, se logra mayor transparencia. Tanto los exitos de la direccion como cualquier desempeno deficiente pueden ser conocidos por los empleados de.
cualquier nivel. El incremento de la simetrfa en la informacion y del riesgo de prestigio in-"
tensifica la motivacion de ios empleados para trabajar en beneficio de la organizacion como.
un todo, es decir, se intensifica el interes colectiv() mas que los intereses individuales.
.358 /
-oLos autores enfati zan que, adem as de estos tres elementos de 'cambio en las organizacioprevalecen.
ne'-s'' los elementos de la estructura, la jerarquia y la asimetrfa de la informacion
,
.. ' La or"anizacion del futuro esta enfocada a la flexibilidad e innovacion para responder a
la~ neces~dades de los c1ientes con herramientas nuevas. En todos los niveles jerarquicos se
~equerinin las caracteristicas de innovacion, autonomfa y responsabilidad 'personal (descen1 rralizaci6n). Estariin basadas en equipos y alianzas que permitan a los empleados responder
-c~n rapidez a las oportunidades y ventajas conipetitivas en el mundo. Los empleados adecuados para trabajar en ella contaran con mayores niveles de educacion y formaci6n (mayor~s habilidades tecnicas). Los mas valuados seran aguellos con mas conocimientos; mayores
aptitudes, independencia, seguridad y confianza en si mismos.
6.6.4. Intranet
Una de las herramientas que se ha adoptado con mayor rapidez es Intranet, que consiste
en un sistema de comunicacion en linea exclusivamente intema a traves del cual es posible
contactarse entre empleados y tener aCCeso a informacion uti!. Intranet implica una red intema; solo los empleados de laempresa puede n tener acceso a ella.
Pueden existir van as Intranets en la misma compania. Por ejemplo, una puede detallar informacion general de la empresa y enfocarse aI servicio a los empleados, es decir, a las funciones
de recursos humanos, mediante la cual estos pueden hacer preguntas sobre sus sueldos y beneficios, enterarse de comunicados y conocer otras oportunidades de empleo dentro de la misma
,organizacion. Otro caso puede ser una Intranet operativa, que ayuda a que los empleados puedan tener acceso a manuales y procedimientos en linea. En lugar de consul tar a a1gun supervisor, pueden conseguir en el sistema las respuestas que buscan, encontrar materiales de refuerzo,
instrucciones para el servicio al cliente y cualquier otra informacion que facilite su trabajo.
Lotus Notes es un sistema simi lar a Intranet que se utiliza principalmente para correo
electronico, pero puede crear bases de datos que funcionan como una especie de librerfa; en
ella, mediante Lin link, las personas involucradas pueden acceder a los reportes que reqlrieran. Funciona tambien como' agenda y aqemas permite reaIizar seguin:ienros para rastrear los
archi vos de los dientes. Por ejemplo, si una empresa tiene una gran cantidad de agentes de
ventas, el sistema permite lIevar un contro l del contacto de estos con los c1ientes.
Las aplicaciones mas av;mzadas ofrecen ]a posibilidad de personalizar la pagina de cada,
empleado en una especie de "portal empresari al" basandose en su rol de trabajo. De esta manera, el encargado de marketing, por ejemplo, puede acceder a los reportes y proyecciones
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ESlrtlc/ura y diseiio c(e la orgtllli:acioll. iQI/{! fon,na .. ? /
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de ventas 0 estadfsticas, asf como a Ia informacion de inventarios en el almacen, noticias re..,. .

levantes para su area, resultados de investigaciones sobre nuevos productos, etcetera. TO~a
Ia infonnaci6n que se necesita se encuentra en el inisrno lugar.
EI acceso se puede producir entre sucursales en cualquier pais del mundo. Ademas, el acceso remota se cancreta pasando las mas estrictas ~xigencias de seguridad. Asf, ya sea des.:.
de el hagar a en cualquier otro Iugar donde se este realizando un negocio, se puede tener co.:'!
municaci6n con Ia empresa.
La flexibilidad que pel111iten estas herramientas libera a las personas de trabajar en una
oficina, otorgiindoles movilidad, 10 que esta creando \Ina gran demanda de ellas.
. 6.6.5. La tecnologra inalambrica en las organizaciones
n'as . La necesidad de conocimientos y habilidades de los trabajadores sera distinta. Sera preeiso. el entrenamiento y, en su caso, se requerira.de un departamento responsable del area.
.
al existir un mayor y mas eficiente flujo de informacion, habra una mejor intera~ ion
Y cooperacion entre los distintos departamentos.

g A pesar de que, en la mayorfa de los paises, los proyectos con aplicaciones moviles se ~ncuen
traJ1 aun en una etapa de experimentaci6n, se espera que en pocos arios sigan las fases de trans-
% isi6n de informacion, realizacion de transacciones y transformacion de los procesos existentes.

EI desarrollo de la tecnologia inalambrica, en combinacion con Intemet, para los proximos arios .
sera tan importante que lognrrii expandirse con facilidad entre las empresas y los usuarios .
6.6 .6. e-government
Con este termino se designa la digitalizacion de las entidades gubernamentales, es decir,
Actualmente , la tecnologfa se enfoca tambien hacia las apIicaciones m6viles, es decif, a

las conexiones inalambricas que pueden producir en cualquier lugar ya sea a traves de telefonos celulares, palm pilots u otros aparatos pequeiios-" Esto genera un impacto sobre las
organizaciones, Inicialmente, se crefa que Ia tecnoIogfa inalfunbrica -en combinaci6n con
Intemet--tendrfa mas utilidad para incrementar las ventas, pero una encuesta reciente confil111a que la mayorfa de las compaiifas esperan ser mas eficientes utilizando estas tecnolo-
Ia integrnci6n de los distintos organiSlTIOS de gobienlo y de sus diversas operaciones a traves

de Internet para interactuar activamente con los ciudadanos.
, En Argentina se enCllentran en proceso de implementacion proyectos como el del "Municipio Digital", en Cordoba. Este nuevo concepto se enfoca en ofrecer servicio las 24 horas, mayor calidad de atencion a los ciudadanos y descentralizacion mediante el usa de la
gias para sus procesos internos. EI uso de aparatos inaliimbricos hani que las empresas se beneficien nl ser mas veloces en sus procesos, mas productivas y mas efic~entes en costos.
Las organizaciones pueden realizar con mayor rapidez y efec'tividad sus procesos de ne-
computadora 0 los teleronos domiciliarios.

EI proyecto apunta a que cualquier triimite pueda realizarse via Internet, como la iniciacion
yel seguimiento de cualquier proceso, el acceso a esrados de cuentas eIectronicos, la atencion
gocios con aparatos capaces de lIevarlas a los comercios
lugares donde se lIevan a cabo las
de consultas, recIamos y sugerencias, el pago electronico de impuestos y la aprobaci6n de nue-
ventas. Por ejemplo, al procesar nuevas ordenes de compra, el vendedor puede transmitir toda la infol111acion directamente desde el hogar 0 lugar de trabajo del cIientey recibir au tori-
. vas obras. IncIuso, es posible presentar expedientes electronicos, realizar habilitaciones comer-
zacion inmediata para el pago. La compra se procesa nlpidamente, disminuye la probabili-
La correcta implementacion de este tipo de proyectos significarii menos triimites y pape-
dad de errores y se simplifica el trabajo contable.

EI tener acceso a la infol111aci6n en cualquier lugar hace tambien que los empleados sean
lnas productivos. Asirilismo, se logra un mejor manejo de inventarios y logfsticas mas eficientes, con el conseCLIente ahorro para In empresa.
EI uso de aplicaciones moviles tiene implicaciones para ]a estructura y el diseiio de las
organizaciones, los cLIntes se debe ran t0111ar en CLIenta conforrne vaya avanzando Ia tecnoIogfa. Las empresas se veran afeCtadas ai tener mas empleados que trabajen lejos de sus ofici-
!.'
Gcneralmentc conocidos como Il(me/lwld que quicre decir que se pueden tcmar can la pa lma de 101 mana,
360 /
Adm iriistraci6n empresaria
ciales por Intemet, emitir partidas de nacimiento y otros servicios del registro civil.
lerio, mayor respeta por el tiempo de los ciudadanos, mas eficiencia y productividad, mejo-
res servicios, menores c,?stos, mayor transparencia y mejor informacion,

Es precisamente por los grandes beneficios que presenta para el ciudadano, los procesos
_ internos, las finanzas e, inclusive, el crecimiento y el aprendizaje de las entidades, que el gobierno esta apoyando el desarrollo del e-govenllnent. Sin elnbargo, es importante considerar
que la adopci6n de un proyecto de este tipo representa un rete para todos los involucrados e
implica de por si un rediseiio organizacional gubernamental complejo, que poco a poco debern integrarse. De igual manera, las organizacianes en general deberan incorporar esto~
cambios 'guben1alnentales a Sli estructura.
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6.7. Opinion de actualidad: "Nuevas estructuras en la Sociedad del

Conocimiento"
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Por la Prof. Monica R. 'de Art~che, Candidata a Doctora, Vniversidad Complutense de:
Madrid; Espana. Master en Informatica Educativa. Profesora Asociada Ordinaria de
VADE y Profesora Titular de [a Vniversidad Torcuato Di Tella. Ha realizado trabajos .
de investigacionsobre Capital inte[ectua[, Redes de conocimiento y productividad en e[
CEAV VADE. Asesora de organizaciones en Know[edge Management.
Los siglos XVIII y XIX presenciaron elpasaje de una economfa de base agricola y primaria a la economfa industrial. A principios del sig[o XX la capacidad de generar riqueza
residfa en la posesi6n de materias primas y de las tecnologfas necesarias para su trans formaci6n industrial, [uego [a economfa de base industrial dio paso a otra basada en los servi- .
cios pero (ue en la ultima dec ada del sig[o XX la que marc6 e[ pasaje a la economfa sin peso
tambien Hamada intangible tal como 10 expresa Stiglitz (2003). Luego de [a Segunda Guerra
Mundial , [a posibilidad de generar riqueza ya no va a depender tanto de [os denominados
'activos "tangibles", como de [a capacidad de crear y aplicar conocimientos. Es el conoei
miento el medio principal de creaci6n de liqueza.
Esta importancia relativa que se [e ha dado al conocirniento marca el pasaje de la Sociedad
Industrial a la del Conocimiento. En el actual paradigma. la innovaci6n tecno[6gica y el cambio organizativo, centrados en la flexibilidad y la adaptabilidad, fueron abso[utamente cruI
ciales para determinar la velocidad y la eficacia de la reestructuraci6n . Como expresa
Stia[itz
esta nueva era recibi6 la denominacion
de Nueva Economfa, 0 Economfa de la
o
.
. Sociedad del Conocimiento. Dicho autor In: define como el desp[azamiento de la produccion
de bienes y servicios a in produccion de ideas, [0 que supone tratamiento, no de personal 0
de stocks, sino de informacion.
La veloz transici6n de una economfa a otra se debi6 a que la nueva Revoluci6n de la

Tecno[ogfa de [a Informacion -con sus avances en elec't ronica, microordenadores y teleconlunicaciones- se focaliza en e[ Capital Inte[ectua[
Par primera vez en la historia, la. menle humana, las ideas y el conocimiento. son una
fuerza productiva directa, no solo un elemento decisivo del sistema de producci6n .. A diferencia de la Sociedad Industrial en d6nde la exigencia era un trabajador manual, esta nueva
Era demanda la presencia de trabajadares del conocimiento, es decir, personas capaces de
transfonnar infonnacion en conocimiento.
Ante estos cambios, Bartoli (1992) manifiesta la necesidad de reflexionar sobre nuevas 'formas estructurales para que se puedan armonizaf las opciones tecno!ogicas con [as opciones
arganizativas y [a rea[idad sociocultural de las empresas.
Por orro [ado, lambien expresa la necesidad de desarrollar [a flexibilidad organizativa.
Ambos aspectos son necesarios para reducir [os tiempos de respuesta de la organizaci6n en
general a las actuales exigencias del medio. La flexibilidad encuentra su fundamento , entre
atros, en [os siguientes factares: desarrollo de [a polivalencia, el "jllsl in lime", [a modu[aridad en la organizaci6n.
i,Com'o impactan estas caraclerfsticas en las estructuras organizativas actuales?
i,Que tipo de estructuras organizativas requieren los trabajadores del conocimiento?
En primer lugar, e[ proceso de evolucion de las estructuras se desarrolla en tome al cambio
de una estructura previa dominante que era la piramida[ y jerarquizada; .en cambio las nuevas estructuras son mas poliva[entes, flexib[es y de coordinaci6n (Ver Figura Nl) .
I Cabc: sostcncr que, sin la Dueva tccnologia de [:I. informacion, cl capitalismo global hubiesc prcscnt:l.do una .evoJuci6n mas limitada, [a gcsti.6n ncxiblc SI! habrfa reduddo a rccartcs de mana de obra y la nucva ronda de gastos en bicncs de cnpit:l.! y nuevas P.roductos-para cJ consumidor 110 habr!a sido suficientc pnr:!. compl!osar la rcducci6n del gasto. publico (Caslclls 1997).
..
"!I 'II
'1,1
.'
"
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Figura N 1
dobl e direccion ascendente, horizontal y multidireccional , facilitando el f1ujo de comunicacion e informacion en todos los sentidos y facilitando la coordinacion y la capacidad de autono mia en todos los niveles para responder a situaciones diversas y complejas.
Movimiento de evoluci6n
de las estructuras organizativas
'I
I Despues I
Antes
Arriba
Una de las consecuencias de La Sociedad del Conocimiento es que la tecnologia informatica Intranet e Internet y sus tecnologfas integradas demandan organizaciones inteligenItes .O en continuo aprendizaje. Demandan tambien estructuras que tengan una gran capacidad de recoger informacion, procesarla y tomar deci siones concretas en situaciones cambiantes Y complejas. Las nuevas estructuras senin testigos de cambios de roles y funciones
en' cada uno de sus nive les los cualcs facil itanin 'Ia creacion y generacion de nuevas formulas y soluciones y su gestion como respuesta a nuevos problemas.
Arriba
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Lateral
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Diferentes autores: Handy (1989), Tompkins (1995), Collins-Porras (1 995 ), Davidow y

Malone ( 1995) propugnan nuevas formas estructurales tales como organizaci6n en red, orga-
I
.,I
I
~j
.I
nizaci6n lTIodu lar, organizaci6n virtual, organizacion sin ban-eras, red esferica, Keiretsu
--------------------------'
,
Estructura renovada
Estructura pirarnidal
En el figura N 1 se pueden observar el modelo tradicional de tipo pirarnidal y jenirquico que sl! caracteriza por una alta especializacion en la base y una pol.ivalencia en In
direccion 0 cima de la estructura, que transmiten de manera unilateral ordenes directivas e
informaciones a personal altamente especializado y compartimentado en departamentos
estancos. La comunicacion se desarrolJa fundamental mente en'sentido vertical ascendente y
descendente y de tipo horizontal entre compaiieros y especialistas, configuriindose grupos
estancos y subcultuias que compartimentan e l funcionamiento de la 0;ganizaci6n
!
EI modelo polivalente y .versati l, de tipo multifuncional y de coordimlcion que Bartoli
denomin:1 "o rganizacion renovada" posee un alto componente de polivalencia en la base y
un grupo de asesores 0 staff y una alta especializacion y profesionali zac ion cualificante para
ejercer el puesto de direccion y gestion. Otorga una gran importancia a las estructuras staffline de asesoramiento y a los tecnicos cualificados en gerencia y direcci6n: jerarguias gerenciales , que ~rganizan. ani man y orientan a los miembros de In ejecuci6n de la organizacion.
De este modo 1:1 comunicacion tluye en todas direcciones y mas riipidamente: vertical en
japones, A Jianzas, entre otras. Tarnbien se han desan'oJJado los conceptos de estructuras
holonicas y dendriticas:
McHugh, Merli y Wheler (1998) plantean el concepto de estructuras hol onicas,
que al igual que las colonias de hidrozoos configuran un organismo vivo estruc-
turandose como una organizacion 0 colonia con di ferentes especies biologic as,
cada una de las cuales cumple una funci6n especifica y se complementa con el
res[Q en tomo a un organismo general. EI nujo sang ufneo y e l si stema nerv ioso
generan un f1ujo de com unicacion entre todas las partes que la integTan y de esta
manera se relacionan las funciones de cada parte en un todo complementario .
Las tecnicas de inteligencia artificial han sido util izadas en la fabricacion .inteligente desde hace mas de 20 anos. Si'n embargo fueron los desarrollos de la ultima dec ada en el area de sistemas multi-agentes y holones los que han proporcionado nuev os e interesan.tes resultados de especial interes en esta area.
La potencia de las organizaciones holonicas es la que permite Ja construccion
de sis temas muy complejos que adem as de ser eficientes en el usa de recursos,
son a ltamente resistentes ante disturbios (tanto intemos como externos), yadaptable s a cambios en su entomo.(Dunin 2006) .
. Es~rIlClllra y disetio de fa orgall;:wcioll. i. Que f o rma . . ? /
..
~ - "OJ::-
365
!I
Mchugh, P; Merli,G. y Wheeler, W., Mas allii de la Reingenieria Empresarial.
Estructuras dendritic as, de fonnato reticular estarian configuradas por tres

redes interactivas que penni ten y potencian multitud de flujos: la red 0 subes .
tructura periferica, la red 0 subestructura concentrica y la red 0 subestructura
centrica.
,
I'
'i
Las empresas que pued.an evolucionar su estructura con mayor grade de polivalencia y fle,
xibilidad y que brinden calidad para el trabajador del conocimiento seran las que Crecenin
mas deprisa y las que podrian tener mas beneficios - pensemos en Microsoft, una de las.
empresas mas rentables de la historia del planeta.
Nuestras organizaciones estan estructuradas para crear riqueza confonne a la era industrial, .
una era que ya paso, Hay que transitar rapidamente a nuevas fonnas de organizacion que permitan crearriqueza via el conocimiento tratando de acercar la brecha que se abrio entre
instituciones, empresas y trabajadores del conocimiento y trabajadores manuales.
r
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Practicas para Ganar Ventajas Competitivas. Bilbao. Deusto , 1995.
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ESlruclllrtJ y diseilo de [q orgalliz.acioll. i Que forllla_~ ? /
367
J
'1
Ii
iI
La estruc tura de la organizaci6n es el marco formal por medici del cuallas actividade~ se
divide n, se coordinan y se agrupan. Esta estructura queda reflejada en el.organigrama, el cual
muestra las lineas fomlales de la organizaci6n. Los parametros de diseiio a anal izar Son: e~~
peciali zac i6n, departamentalizaci6n, autoridad, fomlali zaci6n, ambito de control y cadena '
jerarquica. Asimismo hay factores contingentes que impactan en el diseiio y en el compor_
tamiento de la organizaci6n, ellos son: tecnologia, incertidumbre ambiental, tamano yestra_
tegia. E I anal isis de los parametros y de 10s factores contingentes permiten definir una configuraci6n estructural. Y a este amilisis hoy en dia hay que incluirle el factor tecnologfa de
la comllnicaci6n, que hace que las organizaciones cada dia cambien, sean mas fle xibles y
tengan mayor presencia intemacional.
Oisenar una estructura implica desarrollar
modificar una estructura existente de acuerdo con los parametros de diseno y factores contingentes enunciados.
EI diseno de una estructura parte de dos conceptos basicos que son la diferenci aci6n e integraci6n. La diferenciaci6n implica a nivel horizontal dividir el trabajo en tantas partes como sea conveniente, por 10 tanto es la base de 10. especializaci6n; y a nive l vertical implica
poner tantos niveles jerarquicos como grados de concentraci6n de la alltoridad se qlliera. Par
su lado la inregraci6n implica buscar formas de coordinar la diferenciaci6n disenada, que depended del grado de autoridad, de la form alizaci6n, ambito de control y estandarizaci6n habida. Es decir que hay una est:recha relaci6n entre diferenciaci6n e integraci6n.
EI di seno empieza por la menor unidad de anlliisis que es la especializaci6n (tiene su origen
en la diferenciaci6n), 10 que luego hay que agrupar siguiendo alguna interdependencia, ya sea
flujo de trabajo 0 de procesos, las que luego se resumen en las bases de departamentalizaci6n.
Estas bases pueden ser funcionales 0 por resultados. En el primer casose Ie da priori dad a la especializaci6n, bay una mayor concentraci6n de la autoridad, un mayor control desde la cima. En .
el segundo, se pierde ese alto grado de especializaci6n, pero se gana en diversidad, en flexibili: .
dad; se pierde ese estricto con~ol, descentrali zando la auwridad en un nivel inferior.
Por 10 tanto, una vez elegido el criteria de agrupaci6n. se tiene el tipo de departamento
que se va a usar, el cllal a su vez indica 0 muestra el grado de cancentraci6n de la autoridad
y ambito de control.
A su vez el ambito de control, que consiste en la cantidad de subordinados que una persona puede tener en relaci6n direc ta, depended: del grado de especializaci6n y de cuanto se
0
haya descentralizado la autoridad. Y dependiendo de c6rilO sea el ambito de control las estrUcturas tendran mas 0 menos niveles jerarquicos.
por otro lado, es indispensable analizar los factores contingenres. La estrategia marca
cuil eS el grado de especializaci6n, y tipo de departamenrali zae i6n . EI tamano, dice 0 muestra que, cuanto mas grande sea In o~ganizaci6n, mayor necesidad habra de especiaiizacion,
de deparramentalizaci6n, de descentralizar en los niveles medios, pero la organizaci6n tendeni a tener un comportamiento mas mecanico. La tecnologia va de simple a compleja y
abarea todo 10 necesario para transformar los insumos y materias primas en produetos terminados. Por 10 tanto, el grade de simplicidad variara en primera medida segun el tamaiio
de la argani zaci6n y la estrategia a seg uir. A su vez, a la tecnolpgfa se la clasifiea en unitaria, masa y de proeesos. Por ultimo el entomo extemo tambien define la estructura a di seiiar.
Si el entomo es incierto, la estructura tiene que ser mas flexible por 10 tanto habra menor es. pecializaei 6n, mayor profundidad, mayor descentralizaci6n, menor formalizaci6n, una base
. tendiente a resultados, con un ambito de control mayor.
. Las configuraciones estructur~l es conocidas son la estructura empresarial 0 simp le, burocracias, divisionales, innovadoras, por proyectos y boldings.
La tecnologia cada dfa avanza mas, por 10 tanto, hace que las estructuras se esten redisenanda continuamente, has ta tal punto que s!,! habla de organizaciones sin fronterus. Tipol o. gfa que aparece porque la tecnologia de comunicaciones 10 permite. (Ver capftulo S)
. La tecnologfa de la informaci6n afecta directamente a la estructura de las organizaciones.
Anteriormente, cuando no existfa la tecnologfa, los procesos se realizaban manualmente y
desplles eon ayuda de la informatica la captura de datos y la logfstica fueron mas eficientes.
Sin embargo las nuevas tecnologias como el e-business, permiten que las distintas funciones
. y departamentos en.!as organizaciones trabajen de manera integrada, logrando asf una mejor.
comunicaci6n y una disminuci6n de costos y agilidad en los procesos, entre otras cosas. La
estructura de una organizaci6n que utilice estas tecnologfas te ndni como caracteristicas fundamentales la fluidez en la informaci6n , la horizontalidad y la confianza. La organizaci6n
del futuro estii enfocada a la flexibil idad e innovac i6n puraresponder a las necesidades de
los clientes con herramientas nuevas.
Estaran basadas en equipos y en todos los niveles jerarquicos se requeriran las caracterfsticas de innovaci6n , autonomia y responsabilidad personal. Intranet, las aplicaciones inalam hricas y el e-govemlent son algunos ejemplos del uso de la teenologfa de la informaci6n en
las organi zaciones y de su influencia en sus estructuras .
ESlruCtUrCI)l disei'io de 10 orgal1i:aciol1. i. QlI/i forma .. ? /
368 / . Administracion empresaria
-~
369
Glosario
. es y materias primas, recursos humanos y productos finales a ser obrenidos. Es decir, se

t;:" "'~ioeS(:ril)en en forma exacta los procedimientos y metodos de trabajo que un individuo de-
dU
f!
II
i;
,
I'
Amplitud de control: Es la cantidad de 'personas que un direcrivo, cualquiera sea el nivel

jeriirquico del que se es re hablando, puede supervisar de manera efieienre yefieaz. ,
Aplicaciones moviles: Conexi ones ina"imbricas a rraves de Internerque se pueden produ~
cir en eualquier lugar ya sea a rraves de releronos celulares, palm pilors u orros aparar~s
pequenos.
Bases de departamentalizacion: Representa la agrupaeion de la difereneiacion de las rareas, una vez elegido el crirerio a seguir. Las bases pueden ser 0 bien por operaciones inrernas 0 bien pOl' resulrados.
, ,
Centralizacion y descentralizacion: Es el grade de concehtraci6n de autoridad en los niveles superiores de la jerarqula. A mayor concentracion, mas centralizaci6n, a menor concentraci6n, mayor descentralizaci6n.
Contingencia: Significa algo eventual 0 incierto; que puede 0 no sllceder.
,
Departamentalizaci6n: Es la agrupacion, bajo algun patron de homogeneidad, de las diferentes rareas. Es decir que cuanto mas especializada este la organizacion, mayor cantidad
de departamentos aparecenin.
Diferenciacion: Es la di vision del trabajo tanto a ni vel horizontal como vertic al.
Disenar: Implica desarrollar 0 modificar la estrllctura. Se define el grado de especializaci6n,
tipo de departamentalizaci6n, grado de autoridad en cada nivel, ambito de control, y Jormalizaci6n.
Disenos organizacionales: Son las disrintas configuraciones que adoptan las organizaciones. Pueden ser: simples. burocniticas, divisionales 0 innovadoras.
;e-business: (negocio electr6nico) Uso de Internet para transformar los procesos de negocios .
tradicionales y hacerlos mas eficientes. Una de sus tare as principales es integrar las disrintas acrividades, funciones 0 departap1enros de las empresas. del cual es posible comactarse enrre empleados y rener acceso a informacion uril (no se entiende).
e-government: Digiralizacion de las enridades gubernamentales, es decir, la integracion de
los disrintos organismos de gobiemo y de sus diversas operaciones a traves de Internet
para interactuar activamente con los ciudadanos.
Especializacion: Es el grade en que las tareas de un a organizacion estan divididas en trabajos independientes.
Estandarizacion: Implica establecer patrones de referencia en cuanto a procesos,
- materia,
370 /
' be seguir.
,
Es el marco formal a traves del cual se muestra la especializaeion, la agtupa'don y las line as de auroridad. Se representa por medio de un organigrama.
'tructura alta y plana: Es el resultado del grado de centralizacion y descentralizacion de
I~ autoridad, y del ambito de control de cada nive!. Cuanto mas centralizada sea la autoridad y mas reducido el ambito de control , la estructura sera mas alta, es decir (endera a
tener mas ni veles. Y por el contrario, cuanto mas descentralizada este la autoridad y mayor sea el ambito de control, mas plana seni la estructura:
'
. Formalizacion: Implica dejar por escrito el comportamiento a seguir por parte del empleado.
Estas pautas se yen reflejadas en manuales, descripciones u otros'documentos. Cuanto mas
compleja sea la organizacion, hay una tendencia a una mayor formalizacion del comporta._miento: es una forma de asegurarse el cumplimiento de los objetivos de la organizacion.
Holding: Son divisiones de negocios descentrali zadas e independientes, carecen de control
centralizado y de asignacion de recursos por la centra!. Es decir que cada un a sobrevive
par Sl misma en el mercado.
Integracion: Es la coordinacion de la diferenciacion del trabajo. Se consigue pOl' medio del
. grade de autoridad asignado a cada nivel, el ambito de control y la estandarizacion.
Interdependencias: Son criterios a tener en cuenta para agrupar las diferentes tareas Slguiendo algun patron de homogeneidad. Las interdependencias permiten 0 bien mantener
-, unidas a todas las actividades que persiguen el mismo re,s u ltado, 0 mantener unidas a to" das las personas que realizan la misma actividad. Una vez determinadas las interdepen. dencias se buscan las bases de agrupaci6n.
Matricial: es un tipo de estructura 0 de mecani smo de coordinacion entre dos bases distin' tas de agrupa~'ion, optimizando dos criterios distintos . Es decir, combina las interdependencias de flujos de trabajo con la de procesos, agrupando pOl' resultados y por funcio. nes. Es L1na forma de optimizar los recursos de una organizaci6n . .
Organizacion mecanica y organica: Son dos formas de caracterizai' el comportamiento y
la estructura 'de una organizacion. Es decir, dependiendo del grade de especializaci6n.
formalizacion,eentralizacion, complejidad, ambito de control, tendremos estructuras mas
mecanicas 0 mas organicas.
Organizaci6n por proyectos: Es una estructura mas avanzada que la estruc tura marricial
(. :~Si!:strUictllr:l:
ESlrIICfUra y diseiio de fa orgalli:acioll. ,Que forma ...
? .I
371 ~
(recordar que la matriz se usa mas para coordinar que para estructurar organizaciones).
En este tip a de organizacion los individuos estan asignados a proyectos. que es elleit motiv de existencia de la empresa. en cuanto el proyecto desaparece. los individuos aut~''';'a-
,
1
ticamente pasan a otros proyectos.

' i~'.~
Tamaiio: Es la cantidad de personas que tiene una organizacion. Cuanto mas individuos haya, mayor tamano, y par 10 tanto habra que analizar muy bien los panimetros de diseno; .
ya que es otra variable que aFecta a la estructura y comportamiento organizacion.
"
preguntas para la reflexi6n
l.c Explique la diferencia entre estructura y di seiio organizaciclnal.
-0 f{!-"l.Que es una estructura organizacional?

'3. ' Explique.por que la diferenciaci6n y la integraci6n son dos elementos claves en la estructura de una organizi.lci6n.
4:11 i,Que muestra un organigrama?

5..' Mencione cliales son los parametros de di seiio estructural que se deben tener en clienta
y definalos.
6, " Justifique la siguiente afirmacion: "La especializaci6n tiene un limite que viene dado cuando un grado mayor de especializacion aumenta 'e l casto unitario de la unidad producicia".
7. Explique In siglliente frase: "Se podrfa lograr lin aumento de satisfacci6n de los trabaja," dores en su puesto, y en consecllencia la procluctiviclad, amplinndo y enriquec ienclo los
puestos de trabajo".
B. Defina el concepto de cliterios de departamentali zaci6n, e identifique cuales son, yexpliquelos.
9. Comente c uantas bases de departamentalizaci6n conoce y enumere las principales canlCterfsticas de elias.
10. Establezca las diferencias sllstlnciales entre lIna base de operaciones intemllS y una de resultados.
II. Explique que es lIna estructura matricial , su s ventajas y desventajas. y que combina .
.12. Explique la relacion ex istente entre los siguientes parame tros: espec ialiZllcion , cade na de
r mando, amplitllci de control, fonnalizaci6n. y grado cle centralizaci6n de la autoridllcl.
13. Estnblezca In clif'ere ncia entre f0J111alizaci6n yestandarizaci6n.
14. Def in a que es una organizaci6n mecanica Y lIna organica.
15. Nlencione como influyen en la eS lructura de lIna organizacion la esrralegia, la tecnolo-
ambiental.
16. Enumere las distintas configuraciones estructurales y mencione susprincipales caracleristicas.
17. iCual es la diferenc ia entre una burocracia maquinal y una profesional?
18. iC6mo ha evolucionado la lecnologia de ]a infonnacion en las organizaciones?
gin, el [amana y In incerti dumbre
19. i.,Que beneficios trae a las organizuciones In integraci6n de

20.
SLIS
fUl1ciones a traves de -Ia tecnologfa?
"Que caracterfsti cas tiene In eSll"Llctu ra de las organ izaciones que utili za n 10. tecnol ogfa
de la ill fo nllaci6n ?
21. "Como inAuye la tecllologfa en la comunicaci6n dentro de las organizaciones y con arra s
organi z<lciones?
372 /
ESI/"ll~tllr{1
y disciio dl' fa qrgalli::.aciol1 . i QII' / 0""111(1 ... ? /
373
~I~
II'
Entrevista con Empresario

Ernesto Sandler; Fundador y Presidente de Utilisima Multimedios S.A.
"
I/i
I!
I.
~ cas
de la industria, la mayorfa de los puestos requieren cierta grado de especializaci6n,

. ,en la medida en que se c umplan con [os 'objeti vos, los empleados tienen alto grado de
discreci6n sobre su trabajo.

U tilisima Multimedios naci6 en el aiio 1984, y desde entonces ha venido desarrolIa,ndo
multiples acciones de comunicaci6n con un conten.ido diferencial , 10 que la ha posicioiiado
como la marca mas reconocida entre el publico femenino. Desarrolla sus propios contenidos
los cuales difunde a traves de medios graficos, radiof6nicos y televisivos. Su estructura organizativa esHi formada por el 95% de personal femenino que controla, dirige. arma y disefia los programas, contenidos, Iibros, revistas, videos, etcetera. Miran al futuro, haciendo inversiones en nuevas scoales de comunicac ion, nuevos formatos y contenidos artfsticos, nuevos medios de comunicacion y centros de produccion en el exterior.
- ;,Que tipo de habifidades cOl1sidera que ajllt/.tro debal1 poseerfos directivos de Ulla em
presa?
Considero que los directivos deben poseer un conjunto de habil idades, de las cua[es destacaria:
Lfder formador del personal a su cargo

Flexibilidad para encarar nuevos proyectos
Capacidad de aprendizaje
Generador de nuevas ideas, funcionales a la organizacion
Habi[idad de relaci6n con el entomo, sin abandonar el foco de atencion en su funcian
operativa.
- leOma describirfa a Sll o rga11izaci6n en lenninos de estrll ctura?
_.
Es una organizac i6n que en la actualidad (2002) cuenta con 120 trabajadores fijos y 270
contratados. La estructura es flexible y dimimica para responder a neces idades funcionales, Por ejemp lo, la creaci6n de nuevas Unidade s de Negocios debido a cambios en los objeti vos comerciales 0 la reestructuraci6n del Departamento de Producci6n para adaptarse
a las necesidades de la programacion. La organizaci6n es mas tradicional y .rfgida en las
areas tecnica y admi nistrativa, La cantidad de mandos medios es proporcional a la delegaci6n de autoridad necesaria para el cumplimiento de objetivos operacionale s. La autoridad,
esta delegada en las areas creativas (television y grafica), es decir cuentan con un alto nivel de descentralizaci6n, En las areas operativas tecnicas y administrativas, la cen tralizacion es dominante. En cuanto al grado de especializaci 6n del trabajo. dadas las caracteris.- ..
374 /
Administrac ion emDresaria
_leo mo a/ecru el tipo de estrLlclura que (ien e para ejercer La direcciol1?

EI diseiio de la estructura es funcional al tipo de organ izaci6n . Se identifican las respon-
sabilidades Y se asignan niveles de autoridad adecuados para que se puepan llevar a cabo las
tareas asignadas. La direcci6n participa en la determinacion de las pautas estrategicas, supervisa los planes de acci6n e interviene ante el no cumplim iento de los objetivos. Ejemplificando , cada una de las "Unidades de Negocios" define el Plan Anual con, la Direccion. Una
, vez definido, sus integrantes son responsab[es dellevarlo a cabo y la Direcci6n de supervisarlos peri6dica y sistematicamente .
. leoma ha ajectado fa recllo[ogia a fa estmctura de su organizacioll?
La incorporacion de tecnologia ha implicado la creaciol1 de nuevas secciones, pero no ha
madificado sustancia[mente la estructura de la organizacion. La empresa considera que la
tecnologfa es basic a para la competitividad en dos aspectos fundamentales:
La producci6n tecnica y emisi6n de programas via satel ite.
EI ofrecimiento de servicios a los televidentes (Internet).
_ iQut! politicas llcilizan para promover el aprendizaje denrro de SLl orgal1izacion?
Utilisima se convirti6, en cierta medida, en un a "escue[a" para eI medio, tanto de productares y tecnicos como de figuras de [a pantalla. Algunas po[fticas basicas:
Redacci on de Manuales Tecnicos para definir pautas propias de la sefia[ para la grabaci6n
de los programas.
Rotaci6n de asistentes de producci6n en program as de diferentes especialidades.
Plan de pasantfas con Universidades.
- l Es Hna organizaci6n que esta en continllO cambia; adaptaci6n, aprendizaje ?
La empresa, para lograr una competitividad sustentable, debe adaptarse a [os requerimientos de la audiencia, hecho que implica constantes cambios y aprendizajes.
La innovacion -,en [a estetica de la pantalla, la dinamica de los programas, el replanteo
de 10 "artistico"- es una caracteristica del medio, dado su crecimiento, intemacionalidad y
rnadurez. Utilfsima debe ser, ademas, muy coherente con e[ perfil del te[evidente y la expectativa de el en [0 que se refiere a contenidas, por 10 tanto, s e debe hacer equilibrio entre ritrno de cambios y permanencia del nucleo de la comunicacion.
Esrrllc!lJra y diseiio de.fa organizaci611. i. Que forma ... ? /
375
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Capitulo 7
Funciones de la oll'ganizaciim
iCuales son las principales areas
funcionales de una empresa?
Nestor Braidot
Victor Sarasqueta
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7.1. Marketing
NeSTOr Braidol
Victor Sarasquera
Cap. 7 Funclones
Objetivos:
Organlzacionales
l(.cuales son las principales
Definir la funci6n de marketing en una organizaci6n.

Describir sus ac ti vidades esrrategicas y operacionales.
Discernir las variables control abies y no conlTolables.
Comprender cmiles son las tareas basicas de la direcci6n comercial.
Comprender la definici6n de "mercado" y "cliente" objetivo.
Desarrollar los principales parametros de segmentaci6n del mercado.
Describir los componentes del marketing-mix, e interpretar sus caracteristicas principales.
Analizar la importancia del concepto de marketing internacional.
areas funciona les de

una organizacion?
Marketing
Temario:
7.1.1. Ubicaci6n de la funci6n de marketing dentro de la organizaci6n, Zonas de incidencia

del marketing en la empresa. 7.1 .2. Estrategicas, La funci6n de marketing en la empresa. Re
quisitos del exito competitivo. Mercado potencial. Segmentaci6n y posicionamiento, Variables control abies y no controlables. Requisitos y tareas basicas de la direcci6n comercial. Estrategia de cicio de vida del producto 0 servicio. EI cicIo de vida del producto: concepto e
influencia en la estrategia comercial. Estrategia para la creaci6n de nuevos productos 0 ser,
vicios. Causas del fracaso de productos nuevos, Criterios del empresario sobre los nuevas
productos, Amilisis de la demanda. Estimacion de la demanda total de mercado, Matriz actitudinal de In demanda. Diversos estados de la demanda. Marketing internacional. Estrategias de marketing internacional. Factores limi tativos de la estandarizacion de las estrategias
de marketing inlernacipnal. 7.1.3. Operacionales. Interaccion con el contexto. Decisiones sabre el producto. Decisiones sobre el precio. Condicionantes para la fijacion de los precios.
Decisiones sobre los canales de distribucion. Decisiones sobre promocion y publicidad, Pasos para el desalTollo de un a comunicacion eficaz. Decisiones sobre la fuerza de ventas. In- .
vestigaci6n de mere ados. Tipos de disefio de invesrigacion.
7.1.1. Ubicacion de la funcion de marketing dentro de la organizacion. Zonas de incidencia del marketing en la empresa
7.1.2. Estrategicas
La Cundon de marketing en la empresa

~I '
"Marketing es e l proceso social y gerencia l par el que los individuos y grupos obtienen 10
que necesiran y desean creando e inlercambia!ldo productos y valor con otros". '
;:".
,La funcion de 'marketing de una empresa es aquella que nuclea las acciones inherentes a la
relacion de inlercambio can el mercado; sus lareas centrales estin representadas por el analisis,
la planificaci6n, la implementacion y el control de programas disefiados' para crear, construir y
mantener intercambios y relaciones entre la empresa y sus mercados meta. Esta relaci6n de beneficio mutua peimitini a la compania eI logro de sus objetivos organizacionales.
I
.378 I
~olfcr. Philip y Armstrong. Gary. Marketing, Sedici6n. Mex ico, Prentice Hall! 2001. p. 3.
Flll1ciolies de fa orgaJli:aci611. ",;Czuih,s
Adm;n;strac;on empresa ria
5011
las prillcipales areasfilllciollales
? /
37~
_.--,.-.'
II
Un pilar de esta actividad 10 constituye el profundo amilisis y conocimiento de las neee

sidades, deseos, pereepciones y preferencias de dichos mercados. Como instrumentos de res
puesta, estos programas requieren la definici6n y administraci6n de las variables operacio_
.,
nales comerciales producto, precio, cOlnunicaciones y distribuci6n}
~
EImarketing implica el trabajo con los mercados, para promov er intercambios call;
el prop6sito de satisfacer necesidades y deseos humano s de una manera rentable para
la empresa. Una nec esi dad humana es un estado de pri vac i6n que una persona siente en
un momenta determinado.
Cuando un a necesidad no esta satisfecl1l;l, la persona experimenta un sentimiento de carencia. Frente a esta carencia, los individuos reaccionan buscando un objeto que de cumpli_
miento a esa necesidad, 0 bien tratando de eliminarla. La expresi6n concreto. que adoptan las
necesidades, de acuerdo con la cultura y la personalidad individual, se denomina deseo.
Ante un a necesidad, ~na persona puede expresar multiples deseos. Por ejemplo, para sati-sfacer la sed, puede tomar agua mineral, jugo de naranja explimido, una gaseosa 0 simplemente.
agua corriente; estns cuatro opciones son sus deseos. Las empresas, una vez detectados las ne:
cesidades y deseos, dan respuesta a ellos a traves de su oferta de productos y servicios.
Los deseos humanos son practicamente inagotables, ya que se generan y renuevan Constantemente. Sin embargo, la disponibilidad de recursos es limitada. Por 10 tanto, los consu-.
midores espernn prciductos y servicios cuyas prestaciones den cumplimiento a sus deseos
con un costo minimo (precios bajos), idealmente, nulo.
Por otra parte, las empresas buscan maximizar los berwficios con el objetivo de garanti-' .
zar el mas alto rendimiento a la inversi6n de sus accionistas y obtener elevados ingresos
(precios altos) con los menores costos posibles.
Este escenario de intereses contrapuestos, con la adici6n de las empresas competidoras,
constituye el marco basico de actuaci6n del area comercial. 0 de marketing de 10. empresa,
. que debera buscar diverselS fonnas de satisfacer las necesidades y deseos de los consumido-.
res, maximizando al mismo tiempo el beneficio para la compania y sus accionistas.
i.
: Levin, lllcodore, Comcrn"afiwciull crt'ativa, Mexico. CECSA. 1986. p. '19 .

380 /
Requisitos del exito competitivo

:,.i. EI proposito de un negocie es crear y mante ner un cliente.
r: l~' para ella, es preciso praducir y entregar bienes y servicios que la gente desee y valore a di~
ferentes precios y en condiciones que sean razonablemente atractivas, en reladon can 10

que efrecen otras. a una proporci6n de clientes 10 bastante grande para hacer que esos pre,. , cios y condiciones sean posibles.
#.10
Para continuar en esta linea, la empresa debe praducir ingresos mayares que sus costas
" , en can ti dad suficiente y con regularidad para atraer y retener inversionistas y debe mantenerse en el misma nivel, y algunas veces delante, de las ofertas campetitivas.
Ninguna empresa , no importa 10 pequeiia que sea, puede Ilacer esto par un mera instinto 0 ac') cide:nte. Tiene que aclarar sus prop6sitos, estrategias y planes y cuanto mayor sea su tamano,
J.
mas fuerte sera la necesidad de establecerlos claramente par escrito, comunicarlos y sameterlos frecuentemente a revision par los miembros mas importantes de la empresa.
En todos los cases debe existir un sistema apropiado de premias, auditarias y controles para asegura r que 10 que se trata de hacer se haga de manera apropiada y, en case contrario, se rectifique con presteza.
,ill
A 10 largo del tiempo, las empresas variaron su postura frente a los mercados. En un contexto de demanda excedida por la oferta, las organizaciones mostraban en forma preponderante una
orientaci6n hacia la producci6n. Esta sostiene que los consumidores compraran los productos que
se encuentren ampliamente disponibles en el mercado y que tengan bajo costa. Un clasico expon~nte de este pensamiento fue la fabrica Ford en sus comienzos. Henry Ford lIeg6 a afirmar que
el'cliente podia elegir el color de su auto "siempre y cuando este fuera negro". EI color unifomle
'dela ofefta de Ford respondia aI objetivo de optimizar su fabricaci6n en serie y minimizar costas, y explicitamente desoia el gusto de ciertos consumidores por los autos de otro color.
. Dentro de un contexto de demanda similar a la oferta, surgi6 la orientaci6n de las empresas hacia la venta, cuya ide a rectora consiste en que los consumidores s610 compraran pro- .
ductos de la empresa a partir de un esfuerzo agresivo de ventas y promoci6n.
La orienlaci6n hacia el producto, que sostiene que los compradores se inclinar:'in por bienes de calidad a precios razonabl es, propone dirigir los esfuerzos hac ia la producci6n de buenos articulos, desde el punto de vista tecnico, y su constante mejora. La bondad tecnica del
producto en este caso es juzgada por la propia empresa a traves de sus expertos.
FlIllciones de fa orga~limcioll. (:Clldles 5011 las priflcipafes areasfilllciollaies
7 /
381
Estas tres orientaciones tienen e n comun que toman a la empresa como centro 0 punto Qen
partida de su accionar.
En el contexto actual, en el cual la oferta excede a la demanda, la orientac ion h~ci e I
marketi ng se transfom1o en el enfoque preponderante de las empresas que operan en merc~
dos no monopolicos. Este punto de vista plantea que:
AmJlisis del sistema comercial

EI m ercado y el entorno
La demanda
Segmentacion del mercado
Comportamiento del co nsumidor
Comportamiento de comp ra de las organizaciones
Ninguna empresa puede operar en todos los mercados ni satisfacer a todos los consu'
midores (necesidad de establecer mercados meta).
Su oferta debe basarse en las reales necesidades del consumidor (orientacion al
consumidor).
EI exito de la empresa depende de los esfuerzos coordinados de todos sus miembros
'
o 10 que es 10 mismo, toda la organizacion debe ponerse a disposicion de la satisfac_
cion de las necesidades del c1iente (marketi ng coordinado).
Se deben a1canzar los objetivos y metas empresari ales basicos de sobrev ivir y generar
utilidades compartidos por todas las organizaciones con fines de luero, a traves' de 'Ia
sati sfaccion del c1iente (re ntabi lidad).
Sistema de informatica e in vestigaci6n comercial
'1'
Diseno de estrateglas de marketing

Decisiones sabre producto
Este enfoque, que se opone a los anteriores, muestia al consumidor como centro 0 punta
de partida d,e las acciones de la empresa.
La ejecucion de la funcion comercial con un enfoque de marketing supo ne el desarrollo
de un proceso cuyas principales fases son las siguientes :
Deci sione s sobre precio
Decisiones sobre distribuci6n
Decisiones sobre promoci6n
Direcci6n del proceso de marketing
EI programa comercial : analisis. planificacion,

organizacion y control de la estrategia comercial.
Situaciones especiales
* Marketing industrial
Ami,lisis del sistema comercial (mercado, competidores, proveedores, c1ientes y entomo).

Determinacion de las estrategias basicas de marketing: segrnentacion y posicionamiento.
De[erminacion del marke ting-mix 0 mezcl a de marketing (producto, precio, distribucion y promocion).
Direccion, organizac ion y control de la ac [i vidad comercial.
Marl~eting
de servicios
* Marketing internacional
* Marl<eting no empresarial
Mercado potencial
EI mercado Botencial es un subconjunto del total de la poblacion , en casos de bienes 0

servicios de consumo masivo, 0 del total de las industrias de un secto'~ 0 rubro, si se lI'ata de
mercados industriales,
Una empresa ~ue comerci'a liza productos de consumo masivo (comb, por ejemplo, vi no fino tinto) y opera excl usivamente en el mercado argentino, tendra una pOblacion total it la que
"
382 /
FlIll ciolles de la ' orgalli~aci6 11 . tel/ales 50.11 las principaie.s a rea.sjtlllciO flales ... 1 /
383
I "
'
i,
I
eventualmente proveer de aprox imadamente 36 millones

de habitantes . Sin embarao
.
a ,
fracci6n de la poblaci6n en un lapso establecido -supongamos, un ano- estara . llcre!;adl~~
ese producto. Siguiendo el ejemplo, un gran porcentaje de la poblaci6n no consume
simplemente porque no Ie gusta 0 porque no percibe ingresos suficientes para comlar;,;:!"
resto de la poblaci6n, que sf demuestra interes y posee el poder adquisitivo necesario, ccinf~
rna el mercado potencial. No obstante, s610 podnl adquirir el producto una fracci6n menor' lie
es ta conformada por los individuos que pueden acceder a los comercios que 10 venden. k e
conjunto menor es lI amado mercado disponibl e. A su vez, en muchos casos el mercado dispo_
nible sufre una restricci6n adicional, general mente originada en cuestiones legales (el vinci, p~r
ser una bebida aicoh6lica, nci puede ser vendido a menores de 18 anos); este conjunro menor
constituye el mercadodi spon ible calificado y concentra a la fraccion de poblacion que mani.
fiesta inleres, percibe ingresos suficientes, posee acceso a puntos de venta y se encueritra I~_
galmente habilitada para comprar el producto que la empresa oferta.
,
EI mercado di sponible calificadoincluye tanto a personas que yason usuari as del produc_
to 0 servicio orertado -clientes de la empresa 0 de s u competencia-, como a consumidores
que no Otilizan actuahnente e l producto y podrfan transfomlarse en clientes.
Sin embargo, por 10 general, las empres:!s no dirigen sus productos a todo e lmercado disponible calificado, sino que determinan un conjunto menor lIamado mercado servido 0 par
servir al c ual especificamente los destinan . Por ultimo aquellas personas que forman parte
del mercado por servir, y que ya compran a la empresa, constituyen el mercado penetrado.
,'. '
T
Mercado potencial
Mercado disponible
Oesglose
del
Mercado potencial
f'
Mercado
pote nCial
Mercado disponibJe
calificado
Mercado par servir

Mercado penetrado
fucnte: KOller. Phil ip y Annslfong. G:lry. Marketing. gaediciOn . Mexico. Prentice Hall . 200 1, p. 279 .
La decisi6n de la empresa de efectuar su negocio con solo una pOIcion del mercado di sponible calificado obedece a multiples razones entre las cuiles se destacan las siguientes :
A pesar de conformar un mismo conjunro -mercado disponible calificado-, desde el mar,keting se trabaja con la hip6tesis de que cada consumidor manticne su individualidad. Esto implica reconocer las di versas necesidades y deseos que debenin ser satisfechos con
. ofertas de productos y servicios adecll adas. La empresa selecci onara el conjunto de personas a las cuales puede satisfacer atendiendo al cumplimiento de la condici6n de que es. to genere los niveles de re ntabilidad a los quc aspira.
Las compaiifas, en general, operan en un ambito de recursos Iimitados (econ6micos, hu" manos, etcetera) circunscribiendo tambien sus posibilidades de negocios.
' . Por razones estrategicas, las empresas diversifican su cartera de productos y servic ios para evitar el riesgo de concentrar toda su operac ion en lin s610 mercado.
La elecci6n del merc adopor servir, conjunto tambicn conocido co mo publico objelivo 0
mercado meta, defin e la canera de negocios de b empresa, Sll potencial re ntabilidad y la inyersi6n de capital asociada, por 10 que adquiere cankter estrategico. La de Finici 6 n del publico objetivo es una tarea q ue puede ser di vidida en lTes etapas:
_ 3~4 / Administraci6n empresaria
Ftll/dalles de lu orgalli:..acion.. i.Cuiiles SOli las prillcipales dreasfilllciollaies ... ? /
385
II
, I
!\
....principales variables de segmentacion de mercados de consumidores
Comprensi6n del meI<:ado potencial

Segmentaci6n del mercado
Selecci6n del publico objeti vo
La segmentaci6n y el posicionamiento confonnan el par de decisiones estrategicas .bast;_
cas que reeaen sabre el sector comercial 0 de TIlarketing.
Geograficas
. Estados Unidos, Europa Occidental, Media Oriente. Cuenca del Padfico, China.
India, Canada, Mexico
del pars
te
central, Sureste central, Atlantica Sur. Atlantico' Media,
Segmentaci6n y posicionamiento
Segmentar el mercado es una tarea compleja, especffica de cada empresa. Considerm;do
T~mano
"
que el mercado esta con fonnado por compradores con diferentes deseos, recursos, ubicacjon
y hiibiws de compra, la empresa busca identificar conjuntos de clientes cuyas caracterfstic~~
permitan diseiiar acciones de marketing especfficas que hagan posible el desarrollo de Un ne-
En Estados Unidos: Pacifico. Montana, Noreste Central, Suroeste Central, Nares.-
gocio rentable y sustentable en el tiempo.

Segmentar el mercado consiste, por 10 tanto, en agrupar a los individuos en conjuntos con
caracterfsticas compartidas, de tal manera que exijan un' tratan1iento operacional diferencia,
do y especifico. Este tratamiento operacional diferenciado consiste basicamente en brindar
distintos productos, mCIitiples puntos de venta, promociones y publicidad especialmente di-
de zona
Nue~a
Inglaterra
Menos de 5.000; 5.000-20.000; 20.000-50.000; 50.000-100.000;

100.000-250.000; 250.000-500.000; 500.000-1.000.000;
1.000.0004.000.000; mas de 4.000.000
Densidad
Urbana, suburbana, rural
Clima
Septentrional, meridional
Demograficas
Edad
Menos de 6, 6-11, 12-19, 20-34, 35-49, 50-64, 65+
Sexo
,,
Masculino, femenino
Tamano de la
familia
rigidas, asf como tmnbien diferenres precios.

Unilever en Argentina, por ejemplo, cuenta con una divisi6n que atiende las necesidades
de los usuarios de artfcl;los para el lavado de ropa, a las cuales responde con di versos productos dirigidos a diferentes segmentos. Entre otros se encuentran los polvos para lavar ,marca Ala para lavaITopas semiautomaricos y marca Skip, para lavarropas automaticos. Ambos
Cicio de vida
familiar
Joven, soltero; joven. casado, sin hijos; joven, casado. con hijos; mayor. casado,
sin hijos; menores de 18; mayor, soltero; otro
Ingreso
Menos de $10.000; $10.000-$20.000; $20.000-$30.000;

$30.000-$50.000; $50.000-$100.000; $100.000 Y mas
Ocupaci6n
Profesional y tecnica; gerentes, funcionarios y propietarios; oficina, ventas;

artesanos; capateces; operadores; agricultores; jubilados; estudiantes;
amas de casa; desempleados
,..
productos ofrecen prestaciones diferentes, tienen precios y publicidades distintos y utilizan

en general diversos puntos de venta (Skip con fuerte presencia en supennercados y debil en
almaceres minoristas y Ala para lavarropas semiautomiiticos, a la inversa).
En el cuadro siguiente se detail an variables usuales de segmentaci6n para mercados de
1:
Educaci6n
Prima ria a menos; educaci6n media parcial; graduado de bachillerato;

educaci6n universitaria parcial; graduado u"niversitario
Religion
Cat6lico. protestante, judlo, musulman, hindu. otro
. Raza
consun10 masivo.
. 1-2, 3-4, 5+
Nacionalidad
Asiatico, hispanoamericano. negro, blanco

. Norteamericano, sudamericano, britanico. frances. aleman, italiano, japones
Psicograficas
.\
Clase social
Baja baja, baja alta, clase trabajadora. clase media, media alta, alta baja. alta al
Estilo de vida
Exitosos, esforzados, luchadores
Personalidad
CompulsivQ, gregario, autoritario, ambicioso
ta.,
~86
FlIIlciolles dt! ta orgalli:::.acio,i.
Administraci6 n empresaria
--
t: ClI(ilcs
SOil las prillcip'!les cirea.s filllciollale.s ... ? /
387
Conductual
I
Ocasiones
Ocasion ordinaria. ocasion especial
Bene ficios
Calidad , servicio, economia, comodidad, rapidez
Situacion del
usuario
No u5uario, ex usuario: usuario potencial, usuario primerizo,

usuario consuetudinario .
Frecuencia de usa
Us~ario ocasional, usuario media, usuario in te nsivo
Situaci6n
Ninguna , mediana , fuerte , absoluta
de lealtad
Etapa
.j
de
Sin conocimiento, con conocimiento, informado, interesado, deseoso,
preparacion
con intencion de comprar
Actitud hacia
el producto
Entu siasta, positiva, indifere nte. negativa. hostil
' :-
Fuente: Kotler y Annstro ng. op. cit.. 2001
Una ve-z detenninados los diferentes segmentos , la empresa decide a cmil 0 cuales servir.
en funci6n de los factores 0 caracteristicas de cada uno de cllos, tales como su tamano y s~s
perspectivas de crecimiento, la competcnci a existente y potencial, las ban'eras de entrada al
negocio, el poder de negociaci6n de compradores y proveedores y sus propios objetivos y
recursos. Definidos el 0 los segmentos por servir, estos pasan a confonnar el publico objetivo 0 mercado meta de In empresa.
La determinacion del mercado meta es una tare" basada en infonnaci6n 0 hechos ex istentes. EI proximo paso consis te en tomar decisiones en relacion con el diseno de la oferta que
I" compania efectuara para oCllpar, frente a los compradores, un lugar preferencial respecto
de la competencia. Esta [area se denomina posicionamientc.
Posicionar consiste en detinir los elementos basicos de una oferta e imagen de empresa
de tal manera que el mercado mew 0 publico objetivo la comprenda y la valore, diferenciandola de Ia competencia existente 0 potencial.
" [La] Posici6n de un produc'to es la forma en que los consumidores definen los productos con base en sus atributos importantes; el lugar que el producto ocupa en la mente de los
consumidores, en relacion con los productos de la competencia"-'
~
KOlkr, Philip y Armstrong., Gary. op. ci t, P 228.
388 /
Administ!?ci6n empresaria
LoS consumidores , en el momento de decidir Sll compra, intentar:in maximizar los benefi~{oS frente a los costas que esta imp Ii ca. Los productos, los servicios asociadas, el person; 1 de menci on y la im~gen de la empresa son factores que. agregan valor a la compra. EI
o cos to monemrio. el tiempo, la energfa y los costas psicol6gicos en que incurre el
~",rlr'r son los factores que componen el costo total de la compra. EI balance entre el vapercibido y el costo determinan el valor recibido par el consumidor. Este balance no es
cuantificable de manera objetiva y depende estrictamente de la percepci6n del consumidor.
'. EI conjunto de beneficios de un producto 0 servicio excede su mera funcionalidad, ya que
inc'iuye utilidades de tipo simb61ico a las cllales el c1iente valora y pOl' las que generalmenre esiii dispuesto a pagar un costo adicional. Un encendedor de plastico marca Bic -por ejemplo- es
ioualmente
eficaz en su funci6n de pro veer fuego a un Fumador que uno Dupont de oro 0 plata.
a
Siri embargo, existe un mercado dispuesto a pagar un precio sensiblemente mayor par este lllti mo por el status que a criterio de ese mercado se ti ene al poseerlo.
: Ese valor simb6 lico, que permite un alto precio , diferencia a ese producto del encende'dor Bic. Percibido como un simbo lo de dis tin ci6n, ese encendedor va le mas para el
consumidor.
EI posicionamie nto implica, por 10 tanto, la idenrificaci6n de las diferencias del producto'Tespecto de la competencia, Ia elecci6n de aquellas mas importantes y la transmisi6n eficaz al mercado de tales ventajas para que el consumidor, desde su juicio subjetivo, reconozca un mayor valor en la oferta de la empresa.
. Yariables contralables y no contralables

'. Para el desarrollo de 'una estrategia comercial nos referiremos en primer lugar a la existencia de variables controlables que, dentro de cienos limites y e n un contexto en que su
competenci a tambien opera, la organizaci6n debe del'inir en el proceso de comercializaci6n.
._. Las variables controlables son las que constituyen el lIamado marketing-mix, instrumento basico de marketing que combinado en Fonna adecuada conseguira lograr los objetivos
previstos. Esta mezcla se denomina " Ias cuatro ' P' del marketing": " Producto" (bie n que se
. ofrece al mercado), "Precio" (valor monetario fijado al producto), " Plaza" (sistema de di stribuci6n utilizado para lIegar al merc ado) y "Promocion" (comunicacion lIevada a cabo para transmilir los meritos del producto y estimular su demanda).
. Paralelamente a las variables control ables, existen una serie de parametros 0 variables no
.controlables entre las cuales se destacan el mercado, In competencia y el entomo en general.
Flln ciol/(;.'s de
fa.
organizacioll. i C lf cife.\' .WIl 'O:;'i prill cipales a reas fiJI/cion ales .. ? /
389
,.I '~
" 1/
,I
Requisitos y tareas basicas de la direcci6n comercial

'.i.
La direcci6n comercial de marketing es la encargada de facilitar y Ilevar a cabo la actiVigu
'comercial de la empresa; para poder cumplir con su cometido precisara de una estructura que I~
facilite los medios humanos y materiales necesarios, Esta area represema el mecanismo de ~~~_
cepci6n del mercado y de comunicaci6n con el. Es responsable de la vema de aquello que ofre_
ce la organizaci6n, pero tambien de percibir 10 que el mercado necesita, c6mo se comporta, 10 '
, ,
que valora cuando toma sus decisiones de compra, que oferta realiza la competencia y c6mo
evoluciona en general el entomo, para que la empresa pueda adaptarse permanentemente a el.
La direcci6n comercial tiene' como objetivo principal identificar y satisfacer las necesidu_
des de los consumidores. Para e ll o deb era Ilevar a cabo cinco actividades 0 fases fundamen_
tales: analizar dichas necesidades, planificar los objetivos por alcanzar y las acciones que se
deben Il evar a cabo para ell o, organ izar los medios humanos y materiales para ejecutar las
politicas previstas y comrolar el desarrollo del programa comercial.
EI analisis de las necesidades del consumidor implica tambien el estudio de los distintos
segmentos del mercado ya mencionados y el conocimiento de los productos de la competencia, de las luerzas del entomo que influyen en los comportamientos del mercado y los competidores, asf como de la propia empresa.
La planificaci6n supone, en primer lugar, detenninar los mercados especfficos a los que se
va a dirigir la oferta y establecer los objetivos que se quieren aicanzar; en segundo lugar, disenar las acciones, tanto estrategicas 0 a largo plazo como las tacticas u operativas, a corto plazo,
Fases de las act ividades de la direcci6n comercial
'!.
que necesariamente deben desarroll arse para conseguir los objetivos de la empresa.
Para ello, la direcci6n comerc ial dispone de las mencionadas "cuatro ' P"'. La forma de
combinar es tos instrumentos con la determinaci6n del presupuesto de ingresos, gastos y beneficios esperados es expresada en un program a 0 plan de marketing.
La organizaci6n supone desarrollar la estructura intema, con medios humanos y materiales, que permita dirigir y coordinar las acti.vidades de marketing.
La ejecuci6n de las acciones comerciales dependera de la medida en que el diseiio organizativo permita una efectiva comunicaci6n y motivaci6n del personal integrado en la direccion.
EI control implica defiilir los mecanismos de info011acion y evaluacio,n de los resultados '
obtenidos, que permitim comprobar eI grado de cumplimiento de los objetivos prev istos, para estable::er e n su caso las acciones cOlTec[i vas correspondientes ..l
"
1.- Fase de analisis
fi. .
Analisis de los comportamientos de los consumidores

Amilisis de los productos de la competencia
Analis is de lOS segmentos del mercado
Identificaci6n de oportunidactes de mercado
Identificaci6n de riesgos y amenazas del entorna y la competencia

. Analisis de los pun tas fuertes y debiles de la propia organizaci6n y de la competencia
2.- Fase de planificacion

Selecci6n de los mercados objetivQs
Dete rm inacion de los objetivQs
O'iseiio de las estrategias de producto , predo, distribuci6n y promocion

Elaboraci6n del presupuesto de ingresos gastos y beneficios
3 .- Fase de organizaci6n y ejecucion

Diseno de la organizaci6n de marketing
Ejecucion del plan
de marketing
4.- Fase de control
Medida de los resultados y comparaci6n con las previsiones para identificar desviaciones
Correcci6n de las desviaciones negativas y explotaci6n de las positivas
Fu~ntt! : Ad:tptJ.do de Berkowitz. Eric N ., Kcrin. Roger A. y RudcJius. Wil!:un. MnrkNing, St. Louis. Missouri. TImes Mirrorl Mosby
College Publishing. 1986. p. 36.
Estrategia de ciCio de vida del producto 0 servicio. EI cicio devida del producto:
concepto e influencia en la estrategia comercial
De acuerdo:con el cornportamiento del mercado, la situacion de l ',entorno y la competencia, los prodllc tos de Ia empresa van adq uiriendo 0 perdiendo atracti vo para los c1ientes. Por
ejemp lo, en los mercados en donde el esti lo y Ii! moda ejercen profunda influencia, sus valores de atracc i'6 n plleden tener corta duraci6n. Estos camb ios condicionan el diseiio e in f1u-
'Santcsmast!s Mestre. Miguel. Marketillg: I'OIH'l!p1rJ!i y I!.f tratl!gim . 2'cdici6n, Madrid. Pir5midc. 1993.
390 /
FlIllcialles de la OI'JIalli:acioll . t.'Oulh's SOil {as pri~lcipafes areas/llncial/ales ... ? /
391
yen en la
estr~tegi~
Cicio de Vida del producto
de marketing. En consec uencia. cabe esperar que III exp li caci6n de las
te ndencias en e l comportamiento del producto a 10 I"rgo de s u vida pueda contrib uir a 'un '
mejor disefio y desarrollo de la estrategia comercial.
De ac uerdo con es ta " ley" sobre e l com portam iento del produc to e n el mercado, to do bien
.experimenta una evo lucio n biol6gic3 que se concreta en llna sene de etapas sec uenc iales.
Fir
J.-._ ,-..,
c ici o de vida del producto es e l proceso cronol6gico que tran scurre desde e l " nac imiento" a
lanzam iento de un artfc ulo a l mercado hasta s u " muerte" 0 desapari c i6n.
j,
Las e tapas del cic io de vida del producto se c1asifican en: introducc i6n,
cre~ imi e nto ,
cado de l magazine , luego, reemplazado por la case tte y final mente por e l disco compacta.
(CD ), 0 e n eI pasaje del te lex al fax.
Ventas
'.
Ii
II
i
rna-.
Ii
i Ii
.I
Lo que carac teriza al c icio de vi da del producto es la evol uci6n de las ventas y de' los be-'
nefi c ios, crecientes a! principio, para disminuir posterionnente en forma progresiva.
'
./ I
....
,!~
~ Beneficios
- - -- - -;-- ...
I '
"'--"T'--'-----=-----'----~
L a duraci6n de las fases del cicio de vida no es estab le. EI proceso que marca la pauta de
las primeras etapas puede verse a lterado por la aparic i6n de nuevos productos a lte rn ati v~s,
las variac"iones en los h5b itos de los consun, idores y las estrategias de marketing seguidas
por las e mpres as que com piten en el mercado. Adernas, se ha comprobado que e l comporta-
;'
durez y declive. Este concepto puede ve rse ap li cado en e l ejemp lo de l lanzumi ento al mer-
~.
/'/
~lntroducci6n Crecimiento
M::'durez
Tiempo
Decli ve
Fases del c icio de vida
Iniento de las ventas de las innovilciones rniis recientes nlues tra un progresivQ acortamiento
de la duraci6n del cicio de vida, especia lm ente de las fases de intTod ucci6 n y crecimie nto.'
1- Introducci6 n
desarrollo delmercado:
Comienza cuando el producto nuevo se distrib uye por primera vez. La introducc i6n
lIeva tiempo y es probable que el c recimi en to de las vent"s sea le nto.
En esta etapa las utilidades
SOil
negativas
bajas debido a las reducidas ventas y a
grandes gas tos de promoci6n y di s tribuci6n en relaci6n con las ventas, a cau;" de la
neces idad de infonnar a los cons um idores potenciales sobre e l producto desconoc ido,
inducir a que e l publi co 10 pruebe y asegurar la distribuci6n en los comercios minori stas. Los precios tienden a ser a ltos, porque los costos tam bien 10 son a causa de las tasas de producci6n re lativamente bajas
tal vez no se domina completamente.
2- Crecimienro:
I!I
\ Qualls. William: Olshavsky. Richard W. y Michaels. Ronald E., "Shortening of [he PLC
ling, vol. 45, nllln , 4 . olono 198 1, pp . 76-80.
392 /
Administracion emoresaria
-::1Il
Empirical Test""..
jO/ll"ll(1i
of Mar~('
los problemas tecno l6gicos en una tarea que
Si e l producto nuevo es bien rec ibido en e l mercado, las ventas comienzan a elevarse
sustancialmente. Los com pradores ini c iales continuan adquiriendolo y los cons umi do., ',. res potenciales imitan s u ejemplo, especial mente si esc uchan comentarios favorab les.
Eil esta etapa es pos ible que in gresen nuevos competidores. Los precios pennanecen
Fl/lICiOlltfs de la orgalli:,!cioll . iClfcileJ 5011 las p rillcippf'.\' cirt'lisfilll ciollufes ... ? /
393
...,
en el nivel en que eSlaban 0 bajan solo ligeramente y.se observa un aumento nipido de
la demanda. Las erogaciones en promocic5n se Inanrienen en el mismo niveI a con un
leve incremento para contranestar a In nueva competencia y continual' educando al
mercado. Las utiIidades aUlnent::m durante esta erapa de crecimiento y los g~stos del
promoci6n se reparten entre un gran volumen de ventns. Los costas unitarios de fabri_
cacion disminuyen.
3- Madurez:
AI !legar a la fase de madurez se nivela la demanda. Las ventas dejan de aumentar y !lega un momento en que empiezan a descender. La demanda solo se produce por reposicio_
nes del prodLlctO. La disminucion de la tasa de crecimiento de las venlas crea exceso de
capacidad en la industria, 10 que da lugar a una competencia inlensificada. Los competidores reCUlTen con mas frecuencia a rebajas y descuentos en el precio. Las diferencias en:
tre los productos son cada vez mas sutiles, con mas servicios asociados a ellos. La inversion en publicidad comienza tambien a disminuir y su estrategia se centra en la diferenciacion de los competidores y la preservacion de la leal tad de marca.
4- Decli've:
Las ventas disminuyen sensiblemente y los beneficios tienden a desaparecer. La industria se reduce. La produccion se concentra en pocas empresas, que ofrecen una variedad men or de productos. La disminucion de las ventas puede deberse a varias razones:
avances tecnologicos, cambios en los gustos y modas de los consumidores, perdida de
la competitividad, productos alternativos mas economicos, mayor competencia nacional y extranjera.
Mantener un producto debil puede resultar muy costoso para la firma. La decision de retirar definitivamente el articulo del mercado 0, por el contralio, continuar ofreciendolo
durante m:!s tiempo depender:! de las posibilidades de sustitucion por otro mas rentable.
Estrategia para /a creacion de nuevas productas a servicios
Dada la rapidez de los cambios en los gustos, la tecnologia y la competencia, una compania no puede depender solo de sus productos existentes. Los consumidores quieren y esperan articulos nuevos y mejorados, y la competencia hanl todo 10 que pueda para proporcionarselos.
La empresa puede obtener bienes nuevos de dos maneras. Una es mediante la adquisicion, al comprar una compaiifa completa, una patente 0 un permiso para elaborar el produc394 /
to de olra compania. La otra forma es por medio de la creacion de productos nuevos, al es-
:'tablecer su propio departamento de investigacion y desarrollo.

4
CaUsas del fracaso de productos nuevos

La aceptaci6n por p" rte del mercado de un articulo nuevo no siempre es faci!. Estos son
alcrunos de los factores que determinan su fracaso:
.
..J EI producto no satisf"ce real mente una necesidad.
...J EI articulo no es percibido como un producto distinto.
...J Existe una .sobreestimacion de Ia demanda.
~ La estrategia comercial se encuentra ll1al disenadu .
..J Existe L1na falta de experiencia 0 de conocimiento del sector 0 del mercado.
~
Criterios empresariales sobre los nuevos productos

Hay ciertos cri terios generales respecto de cuando una compania deberfa incorporar un
nuevo producto a su actual cartera. Algunos de los mas irnportantes son los siguientes:
..J Debe h"ber suficiente demanda de mercado.
..J EI negocio asociado al nuevo producto ha de estar en condiciones de satisfacer ciertos criterios financieros busicos .
..J EI producto debe se~ compatible con las normas ambientales.
..J EI producto debe articularse con la actual estructura de marketing de la compafifa.
Ellanzamiento de nuevos productos es, por 10 tanto, un resorte fundamental parala supervivencia de Ia empresa y compromete, en general, importantes recursos economicos a la vez que
involucra a todos los sectores de la empresa. Por su importancia estrategica, la decision de la incorporaci6n de nuevos productos es usualmente tomada por Ia direccion de la compania.
Ana/isis de' /a demanda
La demanda es una ex teriorizacion de las necesidades y deseos del mercado y esta con-
dicionada por los recursos disponibles del comprador y los estimulos recibidos. Para desarrollar lin con'ecto analisis cuantitativo y agregado de Ia demanda, este debe contemplar los
conceptos de medirla, explicarla y pronosticarla.
Fllncioll{!.s de: La o(QGllizac iOn. i CII(iles
---
~--.-
SOil
las pril1cipa{~.s areas fimciona['s ... ? /
395
I:
I
Estimacion de fa demanda total de mercado

La demanda lotal de mercado para un producto es e l vo l umen que un grupo de consumi_
Diversos estados de fa demanda

Demanda .negativa: a una gran pane del mercado Ie di sgusla e l producto y hasta puede lIe-
dores defin ido compraria en un ,irea geogral'ica establecida, e n un lapso determinado. en Un

ambi e nte de mercadolecnia puntual . en un ni ve l y una m ezc la de esfuerzo de comercializa~'
'oar a pagar un precio' par evitarlo.
cion clarame nte concentrados.
o son indiferen tes al producto 0 servicio.

Dem anda laten te: se da cuando muchos consumidores companen un fuerte deseo por algo
.~usencia d e la d emanda: se observa c uando los consumidores meta no m an i fiestan interes
que ningLm producto 0 servicio eXIs tente puede satisfacer.
Esta matliz (desa1Tollada de dos por dos) representa la percepcion del consumidor en rela-
Demanda decreciente: loda organizacion afrontara tarde
Matriz actitudinaf de la demanda
cion con sus necesidades. pero en funcion de las caracteristicas ac titudinales que toma como refercncia en la e lecc ion y valoracion de los productos
serv icios que puedal1 satisfacerl as.
La matriz reproduce atributos de \a necesidad y del producto; se pueden considerar dos

grandes segme ntos actitudin ales y dos nivele s de preferencia hacia las especificaciones del
produClO.
Consi derac iones hacia los segmentos actitudina les: Se identi fica un 'segmento de actitud
fu ncional en rel ac ion con la necesidad y los productos. y un segundo segmento denominado
de ac titud s uprafuncional ; e n este caso. se pri vi legian los fac lores este ticos de estalus 0 intangibles . respecto de \a necesidad y los productos.
temprano una demanda decre-
ciente para uno 0 mas productos.

Demanda iITegular: much as o rganiz ac ion es poseen una demanda que varfa por temporada, por dfa
0,
incluso, por hora, la cual ocasiona problemas de capacidad ociosa
de
sobrecapacidad .
Demanda plena: una organizacion posee estetipo de demanda cuando esta satisfecha con
su volumen de negocios.
Denlnnoa excesiva : algunas organizaciones se enfrentan a una demanda que s lipera sus cupacidades 0 sus deseos.
Demanda de produclos n ocivos: estos productos dan lugar a esfuerzos organizados para
Consideracion de los seg me ntos referidos a las especificaciones: Se eSlablece un segmento de allas espec ificaciones en relaci o n con los distintos productos, tanto los dirigidos a cu-
desalentar con sumo.
brir y atender necesidades funcional es como las suprafuncionales, y un segundo segmento
Marf(eting internacionaf
La globalizacion. b mejora de las com unicaciones, la proliferacion de tratados intemacio-
referido a bajas espec ificac iones .
nales. la creacion de comunidades economicas transnacionales 0 mercados comunes, como el

ALCA (Area .de Libre Comercio de las' Americas), el NAFTA (Tratado de Libre Comercio en
Matriz actituclinal de la clemanda
Acti ti tud Func ional
'.
Altas
Espec iticac iones
8ajas
Especifitaciones
396 / ' Administra~i6n empresaria
. . . ---'3._
America del None), e l Mercosur (Mercado COmlll1 del Sur), la ASEAN (Asociacion de Naciones del Sudeste de Asia) y 13 Union Europea, han intensificado los intercambios intemaciona-
Ac titud Suprafuncional
les. Surge asf la ilecesidad de creacion del concepto de marketin g intemacional, conjunto de
aCliv idades dirigidas a ofenar los productos a una pluralidad de naciones.
EI geren te 0 ej ecutivo debe ra identificar claramente las necesidades de cada un o de eSlOS
diferenles clientes. quienes al ubicarse e n distintas zonas de l mu ndo tendran percepciones de
calidad y eficiencias acordes con las regiones que habiten. Para lI evar a cabo estas aClividades sera preciso conocer los mercados exteriores. las causas por las que se producen los intercambios y los factores del entorno (economico, social. cu ltural, politico, legal y tecnol og ic o) que afedan ala comerciali zacion internacionai.
. . FllI1ciOIlCS cit' fa orgalli:::aci6h. i Cucifes SO/I la s /Jrillcipales drf'~s fi/llciollal's ... ? / 397.
'l~n I
~ :' il l l
~
.: :, ~ " ,
...:
,, :II '
",
.I
Los motivos eapace s de impulsar esta comercializacion

den agruparse del siguiente modo:
SOil
.,f Condiciones de uso del prodllClO

.,f Ta maiio del mercado
de distillta naturaieza Y pue..!!

.
1. Dificultades en el mercado nacionaI (recesion economica, disminucion de las veritas.

exisrencias elevadas, fuerte competencia, cambios demognificos adversos, etcetera). \ -..
~~
2. Opor.tunidades en los mere ados exteriores.
3. Demanda insatisFecha 0 no suficientemente atendida.

4. Posibilidad de conseguir economia de escala en la produccion.
S. Exportaci6n de tecnologfa e innovaciones.
6. Ampliacion del cicio de vida del producto.
'7. Mejora de la imagen e incremento de la influencia de la empresa.
8. Obtencion de ventajas fiscales.
9. Existencia de acuerdos comerciales .
IO.Fom1acion de comunidades economicas.
2. Factores macroecon6micos
.,f Nivel de ingresos
.,f Capacidad tecnica de los consllmidores
.,f Nivel de salarios

.,f Especializacion de los canales de distribllcion
.,f Motivaci6n de compra
."
3. Factores culturales y sociales

.,f Costumbres y tradiciones
.,f Actitudes ante los productos extranjeros
.,f
.,f
.,f
.,f
Estrategias de marketing internacionai
Se pueden observar dos tipos de estrategias en este campo: la diferenciada, que implica
el disefio de una estrategia de marketing distinta en cada uno de los paises, adapt ada a sus
caracteristicas economic as, sociales, culturales y legales, 0 bien la global supone que todas
esas diferencias no ilnplican necesariamente Ia ela.boraci6n de una estrategia particular en
cadn pais, puesto que se considera que son mayores las similitudes que las desigualdades. En
el capitulo 8, al abordar las empresas mundiales, proFundizaremoseste punto.
Condiciones de la industria
I. Estadio del cicio de vida del producto en cada pals
.,f Grado de diferenciacion de los prodllctos
.,f Elasticidad de la demanda
.,f Disponibilidad de los puntos de ventu
.,f Necesidad de prospecci6n de ventas
.,f Conocimiento y experiencia previa con el prodllctO
Factores limitativos de la estandarizacion de las estrategias de marketing internacional

Una estrategia de marketing estandarizada con el fin de ser aplicada en diversos paises
g~ne
raria lin ahoITo sustancial en el presupuesto comercial de la compaiiia. Sin embargo, las caracte
Iisticas de los mercados, las particulares condiciones del sector indusoial, las diversas institucio-
2. Competencia
.,f Ni vel de cal idad tecnologica de la competencia
.,f
.,f
.,f
.,f
.,f
nes comerciales y las resnicciones legales de cada pafs limitan fllertemente esta posibilidad.
A continuLlci6n se ~et~llan varios factores, agrupados en las categorfas citadas, que afectan negativamenre a la estandarizacion de estrategias de 111arketing.
Caracteristicas del mere ado
I. Entorno Fisico
.,fClima
398 /
Actitudes hacia el credito

Pautas de compra de los cOllsumidores
Actitudes haei'ala venta
Simbolismo literal del lenguaje
Precio de los prodllctos sustitutos

Cos tOe locales
Control de los canales pOI' parte de los competidores
Equipo de ventas de los competidores
Mensajes y presupuesto publicitarios
Flillciones de fa
--
~rgalli:aci611. iClfdfes sOlllas' prill~ipales cirensfimciollales
., c/ 399
I" !
I'I
I,
II
i
I nstj luciones comerciales
I. Sistema de distribuci6n
.j Margenes habituales
.j Numero y tipo de distribuidores dispo nibles
.j Desarrollo de l autoservicio
.j Ex istenc ia de marcas privadas
2. Medios y agenci as de pllblicidad
.j Disponibilidad y costos de los medios
.jEf1cacia de las estrategias de tipo pul l
-La diversidad imp licita en e l concepto de prodllcto ha dado ori gen a d istintas clasifica, eS . A contin uaci6n , se desarroll i una de las mas usuales en e l campo del marketing .
CIOO
,. productos de consumo
Clasificaci6n I
Bi enes de con sumo duradero (son adec llados para repetidos usos . Ej. : he ladera, ropa,
com putadora personal).
Bi.e nes de cons umo destruc ti vo (se co ns ume n e n un o 0 varios usos. Ej .: dent il'ri co ,
gaseosa) .
Restricciones lega les

.j Especificaciones y normas de los productos
.j Leyes de patentes y marcas
.j Aranceles e impuestos
.j Leyes sobre fa defensa a la competenc ia
.j 'Regulac i6n de las fom,as de ve nta
.j Legislaci6n laboral
"
I
I
~
; 11 '
I
Ii
I.
Las empresas que ope ran en mercados internac ionales, por 10 tanto, definen su portafolio
de negocios desde sus casas matrices, determinan directivas generales y de legan la puesta a
punto de sus estrategias de marketing a sus filiales locales.
7.1.3. Operacionales
Interacci6n con el contexto
Decisiones sobre el prod ucto'

i,Que es un prod ucto? Un producto es todo aq ue llo que pueda ofrecerse a la atenci6n de
un mercado para su adq ui sici6n , usa 0 consun;o, y que adem as plleda sati sfacer un deseo 0
un a necesidad. EI concepto de l produc to total abarca objetos fis icos, servic ios, perso nas, lugares. orgaili zac iones e'ideas.
Clasi fic ac i6n II

Bienes de conveniencia (son aque Jl os que e l cJiente compra con frecuencia y con un
minimo esfuerzo. Ej.: carame los, fotocopias).
Biene s de compra esporiidica (en el momento de la adquisici6 n, el constlmidor ca mpara prec ios, calidad, prestaciones, etcetera. Ej .: equipos de mllsica, muebles, ropa) .
Bienes espec ia les (aquellos que poseen caracte ris ticas especificas , por 10 que algu n ~s co mpradores reali zan esfuerzos especiales de compr.a. Ej.: videocamara, auto
deporti vo) .
B ienes no buscados (son articltlos de cuya existencia e l consumidor carece de conocimie nto 0, si los conoce, normalmente no piensa adquirirlos. Ej.: espacio en cemen terio pri vado, seguro de vida).
Productos industriales
Materia prima (pe lle ts de PVC, arena, tri go, etcetera).
Equipo pesado (retroexcavadora).
Equipo auxi!i ar (c in ta transportadora).
Partes componentes (c ircuito impreso) .
Materiales (aceite lubricante).
Servlc ios industriales (I impi eza de plantas industrial es, reparaci6n de eq ui pos).
~ Levilt. TII!;odon::. "Market ing Success Through 'Diffcrcmi.uion of Anything". Han'(Jrd BIf.\illel.~ RCl'icll'. vol. 58, mlm. I, cncrofc brero 1980. pp. 83-91 .
400 /
Administraci 6n empresaria
FIII/ciolles de fa orgulli:wcion. iClldles 50;1/05 prillcipales dreasftlllciollaies.
:.>
401
Fijacion de Precios
Un producto es la suma de los siguientes componentes:
-J Producto generico:
v Produ~to esperado:
"Casa" basi ca. Producto en SI mismo
Expectativ8S mfnimas del cliente. Incluye. la entrega, [as con-
Marco legal
diciones de pago, la formaci6n. etc.
I1
~ Producto aumentado:
Oferta que supera las expectativas del cliente a 10 que
esta
Cicio de vida
del producto
Mercado y
competencia
acostumbrado a recibir (mejores condiciones de entrega, de

pago, etc.).
" Producto potencial:
* Todo
aquello que tiene un potencial factible de atraer y
mantener clientes. Mientras el producto aumentado significa

todo 10 que 58 hace, el producto potencial 58 refiere a 10 que
todavi3 queda par hacer
FIJACION
DEL PRECIO
Decisianes sabre el pre cia

Condicionantes para la fijacion de los precios
La relaci6n entre la demanda y el precio, nonnalmente denominada ley de la demanda,
define la elasticidad,' es decir la variuci6n relativa que experimenta la cantidad demandada
del producro al modificarse el precio en fonna unitaria.

Esta medida de la relaci6n de la demanda-precio sue Ie ser negativa, por cuanto un aumento del precio produce nonnalrnente una reducci6n de la demanda, y vice versa. Si el porcen-
Partes
interesadas
Elasticidades
cruzadas
raje de variaci6n de la can tid ad demandada es superior al porcentaje de vitriaci6n del precio,
la demanda es elastica. En cambio, si es menor, es inelastica.
Ela.sticidad dd prccio: i~cdida de la scnsibilidad de 1a dcnlLlnda a los cambios en el prccio.
402 /
Admini~tracj6n
empresaria
En el caso de algunos bienes suntuarios, puede velitlcarse un aumento de demanda al incrementarse su precio. Salvo este caso en particular y el de los productos de primera necesidad
-<[ue no dismjnuy~n su demanda ante aumento de precios (por ejelllplo los medicamentos)- una
reducci6n de precios, dentro de cieI1os "margenes, incrementaria el volumen de ventas.
A continuaci6n se detallan diversos factores que influye en el momento de la fijaci6n del
precio de un producto 0 servicio:
.
Marco legal: Regula los Ifmites dentro de los cuales deben moverse los precios que se
deben pagar por los productDS ofrecidas porIa empresa.
Mercado 'y competencia: En economfas de mercado se da una situaci6n de libertad de
prec!os, en donde In actuacion de la competencia condiciona en gran rri.~dida las decisiones
sabre Sll fijaci6n. Por otra parte, los habitos y costumbres del mercado, asf como la cultura
FUllcio;les "d e fa orgalli:aci6n. iClldles 5011 las prillcipafes areas/llnciol/ales -.. ? /
403
II
o fonnacion economicu de los consumidores 0 usuarios , condicionun talllbi e n el establecl_

mien to de los precios.
Objetivos de la empresa: Una compania puede perseguir, enrre orros, los siguie l1les objetivos.
Mu"i mizar el beneficio a corto 0 a largo plazo.
. Oblener un delenninado rendimiento de la inversion.
Mantener 0 mejorar su panicipacion de mercado.
Impedir la entrada de competidores.
Alcanzar e l liderazgo en la cal idad del producto 0 serv icio.
lYhiltiples partes interesadas: La modificncion de precios puede afectar las expectativas
de los sigu ientes pClblicos:
Los clienles
Los competidores
Los intel111ediarios
Los accion istas y trabajndores
Los proveedores
Los acreedores
. La sociedad en genera}.
Interdcpendencia de la demanda de los productos ol'ertados: Este fenomeno conocido
como e lasticidad cruzada de I~ demanda se produce cuando existe una relacion de complementariedad 0 de sustitucion enrre los productos. La elastic idad cruzada ser{1 negativa entre aqueIl os complementarios y positiva entre los suslilutos; por ejemplo, un aumenta sustancial en el
precio de In manteca puede ocasionar un incremento en la demanda de margarinas.
Interueci"n entre los instrumentos eomerciales: Una mejora en la cnlidad del producto puede Illodificnr la elasticidad de la demanda. Si lu calidad es percibida y apreciada, el
consumidor estara dispuesto a pagar un mayor precio por el articulo.
Dilicultad para determinar In respuesta de la demanda: Existe una alta dificultad en la pmctica para detelmimir Ia elasticidad de Ia demanda con respecto al pr~cio y, por ende, definir el que
resulle optimo. Multiples son los factOies que dificultan la definicion exacta de esta elasticidad.
Costos y curva de experiencia del producto: Los ingresos totales 'son el resullado de mul:
tiplicnr las lI nidades vendidas por el precio; a esto se Ie restan los costas totales que eSlan conformados por los costas fijos (independientes de Ia cantidad de productos elaborados y cons tantes para una detenninada estruClUr3 de produccion) y los variables (fluctuantes directamente respecto de In cnntidad producida: costa de mano de obm, energia y mate!ias plimas empleadas en
404 . /
=-
In elaboracion del articulo), asi como tambien parte de los costos de di stribucion y ventas. La
. diferencia enrre los ingresos totales y. los costas totales determina el bene fic io.
'. EI cicIo d e vida del producto: Como hemos visto anterionnente, los distintos comporta, ml'en;os de la demanda en lass ucesivas fases de la vida de un producto
hacen aconsejable la
.
ndaptacion de la politica de precios a la evo lucion a la e lasticidad de la demanda .
D~cisiones sabre los canales de distribuci6n

La distribllcion es el instrumento del marketing que relaciona la produccion con e l consumo. Para ir del praductar al consumidor, el bien 0 servicio elaborado debe pasar a lTaVeS
de algCm medio. Este medio es e l canal de distribucion. EI punto de partida del cnnal de dis~'ibuci6n es e l praductor; el punto final 0 de destino, e l consumidor.
EI conjunto de personas u organizaciones que ope ran entre e l praductor y el consumidor
son los intermediarios, los cuales facilitan la distribucion del producto. Llevan a cabo una
di versidad de funciones. Algunas de elias son: reduccion del numera de rransacciones; adecuncion de la oferta a la demanda; creacion de surtido ; movimiento ffs ico del producta; realizacion de actividades de marketing; financiacion, etcetera.
La direcc ion de la di s tribucion comprende un conjunto de activ idades que se agrllpan en:
Di seno y selecci6n de l canal de distribucion
Localizacion y dimension de los puntas de venta
Logistica de la dislribucion 0 distribucion fisica
Direcci6n de las re laciones intel11as del canal
La distribucion comercial incluye las actividades de compra y venta que realizan los comerciantes. Estas dislribuidores pueden ser de dos tipos: mayoristas y minoristas.
Mayoristas: Compran a los fabricantes 0 a olras mayoristas; se caracterizu par vender a
minoristas y a otros mayoristas a a los fabricantes, pero no al consumidor final.
Minoristas: Veoden los productos al consumidor t'nal.
Los obje livos de la distribucion fisica pueden concrelarse en e l suministra efecti vo de Ia
cantidad de praducto demandada a los puntos de venta apropiados, en el momento preci so y
al me nor costa total.
Hay muchas formas de mover fisicamente un producto de lin lugar a otro: rransporte por C'UTetera, por ferrocarril, ma!itimo, tluvial, aereo y ob'US Illodalidades (oleoductos, tuberfas, etcetera).
Una gran red de dislribucion garantiza Lilla amplia disponibilidad del p roducto, pera tiene asociado. en gener" l, un alto cosh La alllplitud de la red de distribucion esto. limitada,
Fltllc;ones de fa orgal!~:::.aci611. tiel/ales 5011 las prillcipales art'a.fjllllciol1uh's ... ? /
---- -
405
,
I
II
",: i,'1 "I I
l~
J 'I
! 'I"
,
,d
;1
. entonces, por la disponibilidad de recursos de la empresa y por el volumen de negocios que,

cada canal, zona 0 region pueda aponar,
La publiciclad de un TV blanco y
negro (Combinaclo)
Internet en 2007
'en medio grafico en los anos '50
Decisianes sabre promacion y publicidad

., II
La promocion es, fundamental mente, comunicacion, Sus fines basicos son infonnar de la
existencia del producto y sus ventajas, persuadir al c1iente potencial para que compre y recordar al c1iente real la pennanencia del producto y el acierto de su adquisicion ..
La promocion utiliza cuatro instrumentos basicos para comunicarse con los publicos
objetivos:
1, Publicidad
2. Venta personal
3. Relaciones publicas
4, Promocion de ventas
La publicidad es tada transmisioli de infonnacion impersonal y remunerada, efectuadaa
traves de un medio de comunicacion, dirigida a un pllblico objetivo, en la que se identifica
el emisor, con una finalidad detenninada, que de fonna inmediata 0 no, trata de estimular la
demanda de un producto 0 de cambiar la opinion 0 el comportamiento del consumidor.
Los principales aspectos que caracterizan.a [a publicidad son los siguientes:
Ante todo, es un instrumento de promocion que trata de infonnar, persuadir y recordar.
Es una fonna especifica de comunicacion, que se caracteriza por ser unilateral, impersonal y masiva.
E[ emisor esta identificado y es el que contro[a e[ mensaje ..
La insercion del anuncio 0 del espacio en [os medios de comunicaci6n es pagada por el
emisor del mensaje,
Va dirigida a un publico objetivo,
La publicidad de un TV LCD por
ADMIRAL
TV.LCD 20" ADMIRAL
LCF~200
ST
IMAGEN DIGITAL DE ALTA CAUDAD.

TRINORMA{PAL MIN, NTSC M) SONIDO MTS
STEREO
RESOLUCION 640 X 480 VGA. 16.7 MILLO
NES DE COLORES
CONSU MO 30.24 W TERMINALES DE
ENTRADA DE AUDIO Y VIDEO
Decisianes sabre Fa fuerza de ventas

La direcci6n de ventas es la actividad de marketing responsable de la planificaci6n, organi-
lOcion, administracion y control del sistema )I del personal de ventas. Comprende dos fllnciones plincipa[es: e[ disefio e imp[ementacion de [n estrategia y la clireccion del eqllipo de ventas.
La estrategia de ventas incluye la fonTIulaci6n y ejecuci6n de decisiones basicas como:
Especificaci6n de los objetivos de ventas
E[eccion del sistema y equipos de ventas
Organizaci6n de la red de ventas
Determinacion del tamafio del equipo de ventas
Asignaci6n ~e los vendedores a los territOI;os de ventas
Planificaci6n de las visitas
'Tomada de fascfculo coic:ccioll "Siglo XX", La Nl.H.:ioll.
406 /
Administracion emprespri,a
FIIllcione.\" de ill ol:.~a,,'jzad61l. i Cudles SOil las prillciplIle.'i areas fimciollales ... ? /
407
, "
L,,- direccion del equipo de ventas abarca lin conjun[O de ac ti vidades re lati vas al rnante_
nimiento de su eficacia y rendimiento:
Seleccion
Formaci6n
Motivacion
Remuneracion
E valuacion y cOlllro l
tnvestigaci6n de mercados
EI termino " in vestigacion de mercados" se uti lizam uchas veces como sinonimo de in~e s
tigacion comercial. Green , Tull y Albaum' define n a la in vesligacion comercial como In
..;'bUsqueda Y anal isis sistematico y objetivo de la informaci on relevante para la identificacion
y solucion de cualquier problema en el campo de l marketing". A Sll vez, Kotler y Armstrong
In definen como el diseiio, la obtencion , e l analisis y Ia sintesis sistematicos de datos pertiitentes a una situaci6n de marketing especifica q ue una organizacion enfrenm. 1O
Pasos para eJ desarro llo de una comunicaci6n eficaz

Los componentes princ ipales de b com llnicacion son el emisor y el receptor y sus instrumentos mas impona llles so n el mensaje y los medios. Las funciones basicas de b comunicacion son la codificacion, la decodificacion, la respuesta y la retroalimentacion :
..j Emi sor: Es qu ien envia un mensaje al recep[Or ( Ilamado tamb icn la Fuente 0 Comunicador).
..j Codificacion : Es el proceso que consiste en darle fomla simbolica 0.1 mensaje de tal
manera que sea comprensible para e l receptor.
_..j Mensaje: Esta representado por e l conjllnto de simbo los organ izados que e l emisor
transmite.
..j Medios: Son los rec ursos de expresion mediante los que se transmite e l mensaje desde e l emisor hasta e l recep[Or.
..j Decoditicacion: Es e l proceso mediante e l cual e l receptor asigna significado a los
simbolos transmitidos por e l em isor.
..j Receptor: Es 10. persona que rec ibe e l m e nsaje env iado por el emisor.
..j Respuesta: Es el conjllnto de reacciones que el receptor experimenta despllcs de haber
sido expuesto a l mensaje.
'
..j Reo'oalimentacion: Es la parte de Ia respuesta del receptor que cOll1unica de retorno al emisor.
..j Ruido: Es In ocurrencia de estlitica 0 distorsion inesperada durante el proceso de comunicac ion que do. Illgar a que e l receptor reciba lin mensaje di stinto del que el emisor envio.
Investi.gacion comercial"
La Investigapf6n comerclal es Ja funcJon que:
"
a tra ves de la inform acion, la eual S8 usa para identifiear y de finir opor tun idades y pro-
blemas de
MensajeH COdificaCi6n~~
Med ias
Receptor
Genera. refina y evalua acciones de marketing
..J
Pone de manifiesto el rendimiento del marl<eting
.J
Mejora la comprension del marketing como un procesa
..j Especifica la informacion requerida para abordar estas cuestiones

..j Di seFia el metoda para recager la informacion
~
Dirige y Ileva a cabo el proceso de feedback
"
Ana li za lo s resul ta dos
"
Comunica los hallazgos y sus im pl icaciones
Las principales ap licaciones de la investigacion comercial en 10. func ion de marketing

pueden clasificarse en:
Generales :
ESlrtlctma del mercado
Potencial de l mercado
Segmentacion de l mercado
Comportamiento de los consumidores y llsuarios
Ernisor
m arl~eting
..J
La Investigaci6n comerclal
Proceso de comunicaci6n
1:
Enlaza a l consumidor, al cliente y al publico en general con el comerciali zador (marl<eter)
~~L_ _ _ __
Ruidos
Green, Paul E.; Tull. DOllatd S. y Al baum, Gerald. Re.I'carr" fil l' Marketing Decisioll.l", 5"cdici6n. Eng lewood Cl iffs. New Jersey,
Prenti!-=t: Hall. 1988. p. 2.
Kotler. Philip y Armstrong. Gary. op. ci(.~ 200 I.
Retroa limentacion
.
. "' _ _ ." AMA (Amene,n M"kcting Associolion). "New Marketing Rcsc;reh Definition Appro'Cd. Mm,,,;,," N,w,-. num. "I. 021011 )987 . P J.
408 / AdminisJraci6n empresaria
....
FI/Ilcio/Il's de la orgalli:acioll. ,:Cmilcs SOI/ las p rillcipales iireas j;/Ilciollaies ... ? /
409
Analisis de los planes estrategicos

Analisis 'de las estrategias de los competidores
Test de mercados
Investigaciones sobre el producto
Compra y uso del producto
Im agen I posicionamiento del producto
Test del concepto
Test del producto
Modelos de ventas de nuevos productos
i
.:1
'I
,I
Investigaciones sobre el precio

Estructura de precios (descuentos, rebajas)
Elasticidad de la demandalprecio
Elasticidad cruzada
Percepcion del precio por el comprador/usuario
[ipOS de disefio de investigaci6n
.. Una vez identificado el problema que se quiere investigar y establecidos los objetivos por
~IliJi:anz,ar, debe realizarse el diseiio de la investigacion , que es la estructura 0 plan del estudio
.
lie sirve para el analisis de los datos.
-, La investigacion, por su 'diseiio, puede c1asificarse en tres tipos basicos:
. .J Exploratoria: su finalidad principal es el descubrimiento de ideas y conocimientos.
-f .J Descriptiva: su principal objetivo consiste en describir las caracterfsticas de ciertos
grupos, detenninar la frec uencia con que ocurre un hecho, estimar la relacion entre dos
o mas variables 0 efectuar predicciones .
.f!: .J Causal: con este termino se denomina normal mente a los experimentos.
. La investigacion de mercados puede realizarse can recursos internos, en caso de que exista un departamento especifico dentro de la empresa, 0 encargarse a estudios y consultoras
especializadas en este campo. Salvo en casas en que esta tarea adopte una frecuencia que 10
justifique, las empresas sue len optar por !a contratacion externa con la supervision de perso-
J"
. nal de la gerencia
del departamento de marketing.
:Bibliografia complementaria
Investigaciones sobre distribucion

Seleccion de canales de distribucion
Localizacion de puntos de venta y almacenes
Diseiio y ambientacion de los puntos de venta
Investigaci6n sabre ventas
Rendimiento, compensacion y motivacion de los vendedores

Tenitorios y cuotas de ventas
Investigaciones sobre publicidad y relaciones publi cas
Test del mensaje
Seleccion de medios
Efectividad de la publicidad (postest)
Imagen de la empresa
' Aaker, D. Y Day, G., lnvestigacion de mercados, Mexico, McGraw-Hill, 1996.

. Carson, D.; Cromie, S., McGowan, P. y Hill, J" Marketing and Entrepreneurship in SMEs.
.
An innovative Approach, Londres, Prentice Hall, 1995.
I Chias, J., Elmercado son personas. El marketing en las empresas de sen'ieios, Madrid, McGraw-Hill, 1991.
Kotler, Philip, Direccion de mercaclotecnia, 8'edicion, Mexico, Prentice Hall, 1996,
Lambin, J., Marketing estraregico, Santiago de Chile, McGraw-Hill, 1995.
Orlando, J, y Gonzalez, D., Distribllcion y marketing , Buenos Aires, Macchi, 1997.
Ries, A.y Trout, J., Posicionamiento, Madrid, McGraw-Hili, 1989.
- Wilensky, A. , Marketing estrategico, Buenos Aires, FCE, 1997.
EI marketing esta presente en muchfsimas actividades cotidianas. Tanto las empresas con
fines de lucro como aquellas sin fines de luero, Ilevan a cabo actividades de marketing.
410 /
Administraci6 n empresarfa
FlfIlciol1es de fa OIgalli:.aci6n. iClldles SOI/ las principales cireas/llllciollales ... ? /
411
-,I
I I
. I
,i
II
Estas actividades se dirigen a los mercados, los cuales se componen de los cClmpnldc)~~
y tambien de individuos y grupos que influyen en el exito de una organizacion.
EI fundamento del marketing es el intercambio, en el cual una de las partes nro'n'''~;~-~!;.
m1~U"
a otra algo de valor a cambio de otra cosa de valor. En un senti do amplio, el m;ad,etin ,.; .~- ", .. "" ..
constituido por todas las actividades tendientes a generar 0 facilitar el imercambio,
nalidad es satisfacer las necesidades humanas.
Dentro de un contexto de negocios, el marketing es un sistema total de actividades cometcia_
les que tienen el proposito de planear, fijar precios, promover y distribuir productos que satisfa_
cen las necesidades entre los mercados meta, para a1canzar los objetivos organizacionales.
La diferencia principal entre el marketing y la venta es que en la venta el inter;;s se centt'a en
el producto; en el marketing, se centra en las necesidades y deseos del cliente.
.r
EI marketing es, al mismo tiempo, un sistema de pensamiento y un sistema de accion. En este
contexto podemos verificar una distincion entre el marketing estrategico y el marketing operacionaL
EI marketing estrategico es esencialmente una gestion de anal isis sistematica y permanente de las necesidades del mercado que desemboca en el desarrollo de conceptos de pro...
ductos rentables, destinados a grupos de compradores especfficos y que presentan cualidades distint.ivas que los diferencian de los comp'e tidores inmediatos, asegurando asf al productor una ventaja competitiva defendible.
EI marketing operacional corresponde, en cuanto a el , a la dimension "accion" de la gestion .marketing; es el brazo comercial de la empresa sin el cual el mejor plan estrategico no puede tener exito. Se apoya en los program as de distribucion, de precio, de vema y de comunicacion cuyo objetivo es hacer conocer y valorizar, dirigiendose al publi~o-objetivo elegido, las cualida:
des distintivas y el posicionamiento reivindicado por los productos ofrecidos.
Estas dos caras del marketing son evidentemente en todo complementarias, poniendo enl.
funcionamiento aptitudes y modos de reflexion muy diferentes.
.r,
" Predecir el futuro no es 10 que solia ser':. Predecir el futuro ha supuesto siempre un em-)
pefio arriesgado e incierto. Comienza con la comprension del presente y de las fuerzas que:
10 moldean; estas se extrapolan luego para establecer tendencias y crear una imagen del fu-'
turo. Este futuro es considerado como la parte siguiente de un proceso de cambio continuo.
Se dan, invariablemente, unas evoluciones sorprendentes de la pauta que se vislumbra. Hoy,'
sin embargo, la misma pauta es susceptible de cambiar. En una era de cambio continuo, el futuro ya no es predecible como pensabamos antes. Por eso, la necesidad de acudir a herrarnientas
como las de marketing a fin de incrementar las posibilidades de exito de las organizaciones.
412 /
prii!g~lntas para la reflexion
\ Describa el concepto que relaciona con el termino "marketing?

. ..- b
lii.L.UU"'O son las principales diferencias entre marketing y ventas?
l,cu5.le s son las variables controlables del marketing -mix? l,Por que se las considera
controlables?
4?~Que criterios y variables utilizarfa para segmentar un mercado
sector industrial
-r.-
de
servicios?
5.~,Pl,Que aspectos deben tenerse en cuenta al disefiar un sistema de informacion de marI:i: keting?
6.: 1l,Que tipos de infOimacion debe proporcionar fundamental mente?

7.j ;Analice los componentes tangibles e intangibles de un automovil Ferrari.
8: '- l,Como desarrollaria una estrategia de diferenciacion para un Hipermercado?
9?: l,En que fase del cicio de vida consideraque se encuentran los siguientes productos?
"' Ciaarrillos
Telefonos celulares
o Tarjetas de credito
~
Comicias org:inicas
Pasta de dientes
Tintura para cabellos
" Alfajore s
10. l,Como considera que afecta la variable precio sobre la demanda?
'" II. Si usted fuera el fabricante , i,que canales de distribucion elegiria para los siguientes
.-
productos?
Bicicletas
Libros de texto
Golosinas
Camaras de fotos
Vinos de mesa
Bolfgrafos
12. i,Cu5.les son, en su opinion, los rasgos principales que deben caracterizar a un vendedor?
, 13. i,Que aspectos positivos de la publicidad podrian argumentarse parajustificar su existencia en la sociedad actual?
Fllllciones de fa o;-galJizacioll. ,OuilCS'SOIl las prim:jpaies areas !u;lciollales ... ? /
413
'~tl'at,eg!laS
14. i,Que aspectos de la estrategia comercial deben ser objeto de un mayor control?
15. i,Que diferencia podrfa enunciar entre marketing local y marketing intemacional?
de marketing: Supone el antilisis y selecci6n de los mercados a servir, la defi:~!ni'CI<:ln de los objetivos a alcanzar y la combinaci6n de los instrumentos del marketing
'1-i[pro Jiu ,ct(l, precio, distribuci6n y promoci6n ) para alcanzar los objetivos propuestos.
Es un nombre, temlino, sfmbolo 0 diseiio, 0 una combinaci6n de ellos, que trata de
los bienes 0 servicios de un vendedor 0 grupo de vendedores y diferenciarlos
Glosario
Canal de Distribucion: "Camino" seguido por el producto, a traves de los inl:erm"di.iif)lQ'si

desde el productor al consumidor.
.
,''''"'
Ciclo de vida del producto: Conjunto de etapas que transcurren desde el lanzamiento de
. '.r
producto al mercado hasta su retirada. Se suele identificar cuatro etapas: introducci6n
crecimiento, madurez y declive. En cada una de elias varfa el comportamientod~' IJa ~
ventas, resultados y actuaci6n de la competencia, por 10 que debe utilizarse una es;;:~te"
'" ~
gia de marketing distinta. EI concepto del ciclo de vida del producto puede aplicarse a
- ,
una clase de producto, a una forma particular del producto 0 a una marca en concreto.
Cliente: Denominaci6n dada por el oferente de un producto a la persona 0 entidad que],? h
adquirido.
Competencia: Consideraci6n que da la empresa a otras que ofrecen productos similares 9
sustitutivos a los rnismos mercados
Consumidor: Usuario final de un producto.
j
Curva de la experiencia: Se refiere al aprendizaje que una empresa adquiere cuando puede aba-'
ratar los costos ya que con el tiempo ha aprendido las vfas para fabricar 10 mas eficazmente,
Demanda: Formulaci6n expresa de un deseo de acuerdo con el poder adquisitivo del.
in-'
. ,
dividuo.
Diversificacion de la cartera de productos: Se habla de diversificaci6n cuando una firma ein- prende la producci6n de nuevos bienes sinabaIidonar las que hasta el momenta viene pro- 1
duciendo, 0 cuando una empresa nueva, comienza sus actividades ofreciendo una amplia gama de productos al publico. EI motivo basi co que Heva a la diversificaci6n es el de dispersar
o compensar los riesgos, pero tam bien, para el caso de una empresa productora, se present.
en las siguientes situaciones: cuando la capacidad instal ada permite, sin mayores inversiones
nuev as, fabricar productos que utili zan tecnologia, maquinaria 0 materias primas semejartes; cuando se pretende reducir la capacidad instal ada que queda ociosa en el caso de merc~;
dos que presentan una fuene estacio.nalidad; cuando aparecen,. fuera de la Ifnea regular ~~~
nego~io , excelentes op0t1unidades para intervenir en un nuevp mercado ..
.i . , .....
'I
,I
414 /
ide los competidores.

arketing: Es una filosoffa, un modo de entender la relaci6n de intercanlbio, como un conjunto
I'de actividades desarrolladas para que el intercambio beneficie a las partes que intervienen.
ilf\'ori,pl:inQ-lmix: Combinaci6n de los cuatro instrumentos basicos del marketing (Producto,
Precio, Distribuci6n y Promoci6n) para a!canzar los objeti vos previstos,
'ayorista: Persona u organizaci6n que campra los productos al fabricante 0 a otro mayo'. rista y los vende a minoristas 0 a otros mayoristas, pero no a los consumidores finales .
]VIercado: Conjunto de personas u organizaciones que tienen una necesidad, poseen capaci.'~
dad de compra y esuin dispuestas a comprar.

'N(erchandising: Es el conjunto de actividades llevadas a cabo por los detallistas para esti.~:mular la compra del producto en el punto de venta. IncJuye la presentaci6n del producto,
" pruebas, degustaciones , la disposici6n de las estanterfas, la ambientaci6n del local y el di;il: seiio y determinaci6n del contenido del material publicitario en el punto de venta.
Minorista: Persona u organizaci6n que compra los productos al fabricante 0 al mayorista y
,l' los vende al consumidor final.

Precio: Es la cantidad de dinero que se paga por obtener un producto, asf como el tiempo,
_i:. esfuerzos y molestias necesarias para obtenerlo .
:Portafolio de negocios: EI portafolio de negocios 0 cartera de negocios es la variedad de produc.!l~ tos 0 negocios de la empresa. Como la busqueda para el desarrollo empresarial es constante,
;p; . se debe desarroHar una estrategia de diversitlcaci6n que permita optimizar la creaci6n de vaGi lor econornico. Un proceso eficaz de gesti6n de la cartera de negocios exige analizar peri6di,.:! camente la ';'eaci6n de valor por parte de cada una de las unidades de negocio, y comprobar
la coherencia con la visi6n estrategica de la empresa que en su momento se defini6. Es necesario conocer en que negocios se esta creando valor y cuales 10 estan destIuyendo, entender
cuftl es el valor adicional que aponan los planes estrategicos presentados por las unidades de
negocioy fijar los p,mimetros de seguimiento que permitan medir el avance logrado
' Posicionamiento: Es el lugar que ocupa un producto 0 marca, segCm las percepciones de los
consumidores, en relaci6n a otros productos 0 marcas competiti vos 0 a un praducto ideal.
FlIllciOlZes de fa organi:acion. i Cllafes "SOli {as
principales areas jl/ll eiol/ales .. ? / 415
Producto: Cualquier bien material , servicio 0 idea que pose a lin valor para el consumidor 0
usuario y sea susceptible de satisfacer una necesidad,
Promocion: Conjunto de actividades que tratan de comunicar los beneficios que reporta el
producto y perslladir al mercado objetivo de que 10 cornpre a quien 10 ofrece.
Segmentacion de mercados: Es el proceso de c1asificar grupos de individuos 0 entidades
que tienen caracteristicas, necesidades 0 pautas de comportamiento similares.
Servicio: Es la aplicacion de esfuerzos humanos 0 mecanicos a personas, anirnales y objetos. Los servicios son intangibles, no se pueden percibir por los sentidos , son perecede-
Cap. 7 Funclones
Organlzac[ona les
lCua les son las principales .

areas funcional es de
una organi zacion?
Producci6n
ros y no se pueden almacenar.

7.2. Produce ion
Nestor Bruno Braidol

Objetivos:
Analizar la funcion de produccion en la organizacion, su aicance y las actividades relacionadas con ell a.
Comprender el alcance estrategico y operativo de la funcion .
. Comprender el desempeiio critico de esta funcion en la obtencion de la eficiencia y la caIidad en las operaciones.
Yisualizar la interrelacion de Ia produccion con el resto de las funciones organizacionales.
Temario:
7.2.1. UbicaCion de la funcion de produccion dentro de la organizacion. i,Que es la administracion de produccion? 7.2.2. Zonas de incidencia de la adrninistracion de operaciones.
7.2.2.1. Estrategicas. Diseiio tecnico del producto. Evaluacion de alternativas de tecnologia
y equipam iento. Definicion de la localizacion de la planta. Definicion de la capacidad de la
planta. Diseiio tecnico del proceso. Di spos icion del equipamiento en la planta. Calidad. Six '
Sigma. 7.2.2.2. Operacionales. Contacto con el contexto. Abastecimiento. Almacenes yexpedicion . Tercerizacion. Tareas y definiciones internas. Planeamiento y control de produccion. Planeamiento y control de inventarios . Mantenimiento. Servicios auxiliares de planta.
Manejo de materiales. Higiene y seguridad. industrial.
416 /
Administraci6n em presaria
7.2.1. Ubicacion de la funci6n de produccion dentro de la organizacion.

.. Que es la administracion de produccion?
EI area de produccion u operaciones es un sector clave de la empresa, ya que es la respons able de la efectiva elaboracion de 10 que la empresa, a posteriori, comerciali zani. Si bien
solemos utilizar la palabra "produccion" cuando nos referimos a empreslls manufactureras,
en este capitulo ap licaremos en fonna indistinta los vocablos "operaciones" 0 "produccion".
Con estos tenninos se define el proceso de conversion de una serie detenninada de insumos
o recursos en un conjunto, tam bien detenninado, de productos 0 servicios. Ejemplos de este proceso son la manufactura de un mueble 0 un automovil, el transporte de una persona de
un lugar a olro, un servicio de comidas para fiestas 0 la atencion en un consultorio medico
en unaclinica. En el siguiente cuadro se listan dos series de empresas, In primera con'esponde a aquellas que son tipicamente productoras de. bienes y la segunda a empresas tfpicamente productoras de servicios.
Fwu:iolles de fa o rgalli::acion. iC!luit!s SOli [as prillcipales areas filJlcionales .. ? /
.....
417
, ,!Ii .,f
1
~
."
'fi ["
,,Iijlf,
Empresas que produc en
Empresas que producen
primordlalmente bienes
primordialmente servlclos
'I
';::;1
~;J
Agrlcultura , empresas forestales y de pesca
Transporte y servicios publlcos
CultivQs. ganado, servicios agricolas y
Ferrocarriles, transporte local de pasajeros,
foresta l,e s, caza y pesca
camiones, bodegas, servicios postales,
Mlneria
transporte maritima. lineas
Mineria de ma te riales, de carbon, extraccion

petrolera y de gas, aSt como de minerales
sanitarios
no metalicos
Comercio mayorista
Construccl6n
Productos perececteros y no perecederos
Esquema simplificado del sUbsistema productiv~
If
"
~,
"
aereas. ductos,
comunicaciones, electri cidad, gas y servivios
"
Entradas
- Recursos
- Insumos
rr-
r-
Activid ades de:

- Transformaci6n
- Gestion
Salidas
- Productos
r-
- Servicios
t~------~L-___C_O_N_T_R_o_L____~I~'~------~
Contratistas generales de construccion,
Comercio minorista
contratistas para trabajo pesado y para
Materiales de construccion, tiendas de mercanda
proyectos especiales
en general , tiendas de ramos generales, distri
Manufactura
buidores de automoviles, gasolineras, tiendas de
Alimentos, tabaeo, empresas textiles, prendas
ropa y accesorios, mublerias y artfculos para er-
.-
de vestir, madera, muebles, papel , impresiones
hogar asi como expendios de aHmentos y bebidas
producto s quimicos, petroleo . productos de
Finanzas, seguros y bienes raices
carbon. caucho, plasticos , piel es . piedras,
Bancas, instituciones de credito,
arcHla, vidrie, metales primaries, productos
aseguradoras y agentes de bienes rarces.
manufacturados de metal, maquinaria,
H otel~ria
equipo eiectrico y e!ectronico, equipo de
Hote les, servicios personales, servicios
transporte, instrumentos e indust rias
empresariales, reparacion de automovi les,
manufactureras diversas
pelrcu las, entretenimiento, servicios de salud
,,
'.
1 '
If
..
,\
.
legales, educativos y sociales, museos

zool6gico's y clubes .
~;
,,
1\
..
Fuente: Schroeder. Roger. AdmlllwranOIl de operaCJOIII!.I, McGrawHlli. 1992 .
Aunque existen particularidades entre los procesos de fabricaci6n de un producto 0 generncion de un servicio, los insumos gpnericos basicos son compartidos: tecnologfa. recursos
humanos, capital , equipamiento, e infonnaci6n.
Entendida la empresa como un sistema, podemos entonces definir al area de producci6n
U operaciones COITIO uno de sus subsls[emas.
La figura siguiente esquematiza en fonna simplificadel el subsistema productivo.
Como las demas partes componentes de la compaiifa, este subsistema debe ser adminis trado convenientemente para aportar al cumplimiento de las estrategias y bbjetivos de esta .
"- Al conjunto de acciones que deln cuenta de la planeaci6n, organizaci6n, direcci6n y control
. del area de producci6n 10 denominaremos administraci6n de operaciones.
Los objetivos generales que persigue la administraci6n de operaciones son:
Entregar los productos 0 servicios pedidos en las fechas acordadas.
Lograr que esos productos 0 serv icios se produzceln dentro de los costos previstos y con
una tendencia constante a la baja.
Crear procedimientos que minimicen los conflictos interpersonales y con otros sectores
de la empres:l .
. Felbricar los productos 0 proporcionar los servicios con los estandares de calidad exigidos por los clientes, promoviendo una mejora continu a de la calidad tanto de los productos como de los procesos.
Desarrollar sus tareas respetando las particulares condiciones medioambienrales de su
ambito de operaci6n y promoviendo procedimientos asi como tambien acciones que protejan tanto la salud como la calidad de vida de su personal.
Para alcanzar estos objetivos, la adrninistraci6n de operaciones se encarga de diseiiar un
sistema ad hoc con el que luego llevani adelante sus funcione s. EI grado de cllmplimienro de
esos objetivos sirve como criterio para evaluar tanto la pertinencia del .sistema disefieldo como su posterior operaci6n .
.1
FILI/eiones dt! fa organi::acioll. ,C/ui/.es son las principdles areasjunciol1a/es ... ? /
-,
419
7.2.2. Zonas de inc idencia de la administracion de operaciones

Las tareas desarrolladas por la administracion de operaciones pueden clasificarse segun
sean de caracter estrategico u operacional. Estas ultimas , a su vez, pueden dividirse en aquelias que se caracterizan por desarrollarse en estrecho contacto con el contexto 0 entorno y las
que son esencialmente internas. En el cuadro siguiente se enumera una serie de tare as agrupadas, segun la clasificacion anterior, cuya correspondiente descripcion se presentar:i en los
apartados siguientes.
Zonas de incidencia de las tareas tipicas de administraci6n de operaciones
Zona de incidencia estrategica
Planeamiento y control
de produccion
Diseno de producto
Planeamiento y control
Tecno!ogCa de eq uipamiento
Clientes
Productos
de inventarios
Lo ca lizaci6n de planta
Manten im ienta
o
servicios
Capacidad de planta
Servicios auxi liares
de
planta
Diseno del proceso
Manejo de materiales
Disposicion equipamiento en planta
/.
Higiene y seguri dad

Industrial
Cali dad
Abastecimiento
Almacenes
y
tercerizacion
Expedici6n
En contacto con e l conte xte
Internas
..... ... __ ........... -.- ..... .... -:---_ ....... _-_._---- .... -- - .......... _-_ ............ _---_ ... .- . .... _--_ .. _- ..........----
Zona de lncidencia operacional
7.2.2.1. Estrategicas
Disefio tecnico del producto
La empresa centra su negocio en la satisfaccion de necesidades de un mercado meta determinado al cual ofrece sus productos 0 servicios. Esta determinacion forma' pane de la alta estrategia de la compania y, como tal , requiere la intervencion del sistema en su conjunto . La decision respecto de los productos 0 servicios que V:l a ofenar tiene en cuenta tanto
su capacidad como los recursos tecnologicos y humanos que el subsistema operativo posee
o debe poseer para dar respuesta a esa exigencia. Con esta prevision, definido el producto
. por elaborar, este debera pasar a ser disenado. EI diseno de un producto es una tarea que
compromete d trabajo de diversos sectores: investigaci o n y desarrollo, marketing. ingenierfa, operaciones, finanzas y administracion, a la vez que juega un papel clave en la competitiv idad de la empresa, ya que l ' los factores de costo, cali dad y tiempo de servicio guardan
una estrecha relacion con su di seno, las perdidas de mercado se deben frecuentemente a deficiencias en el diseno de productos, todos los procesos producti vos estan condicionados por
este y numerosos problemas tecnicos relacionados con la manufactura encuentran su origen
en los problemas de di seno.
EI proceso dediseno de un producto consta de tres etapas b:isicas: generacion de ideas ,
evaluacion y seleccion de estas y, par ultimo, diseno y desarrollo del producto. Es en esta ultima etapa donde el area de operaciones juega un rol central. Puede a su vez ser subdividida
en tres fases: el diseno preliminar, la construcci6n y prueba del prototipo y el diseno final.
La primera fase se alimenta de la idea previamente seleccionada y, luego de tomar decisiones respecto de variables como costos, materiales , tamano y forma, aspecto, calidad, posibilidad de produccion e impac to ambiental , se llega a un diseno preliminar.
En la segunda fase se construye un prototipo que servini para que el area de marketing
real ice las pruebas de mercado necesarias. En esta etapa pueden llegar a construirse plantas
piloto para yerificar la factibilidad de fabricaci6n del producto . Un ejemplo habitual de un
prototipo son las versiones "beta" de los program as de computacion.
La ultima fase consiste en el diseno final, donde e l :irea de operaciones, ' previendo una
futura fabricacion eficieilte, procura estandmizar partes del producto e introducir elementos
que aporten a su fiabilidad 0 funcionamiento confiable.
Il
420 /
Administracion emoresaria
Dixon, l .R. y Duffey, M.R., 111e ncgc!cct of cnginc.cring design", Califomia MClIlagemellf Review , inviemo 1990, p. 13.
FuilciotJes de fa organizacioll. /Cmi ies son/as prillcipales tireasfimciollaies .. ? /
421
EI proceso culmina con la generacion de toda la documentacion necesaria, por ejempl~ ..

pIanos de ingenieria y listas de materiales, para la introduccion de este nuevo producto a! s;-~,
<,.
tema operativo.
.'e
EI proceso de diseno no es iinea! y cada fase introduce informacion util que con frecuen'Cia
plantea la necesidad de recurrir a! paso anterior y efecruar redefiniciones. Estas redefinicio~~;,
por ser panes necesarias del propio proceso, competen, como hemos aclarado al comienzo de
. 1
este apartado, ala empresa en su conjunto, Sin embargo, en genera!, comercializacion, como ga-_
rante de la satisfaccion de las necesidades del consumidor con el nuevo producto 0 servici';, 'y
produccion u operaciones, como 'sector de la 'empresa responsable de su efectiva elaboraci6n,4
son las funciones mas comprometidas en esta tarea. EI diseno del producto, por 10 tanto, impli~~
ca una intensa interaccion y trabajo conjunto entre comercializacion y operaciones.
Evafuaci6n de aiternativas de tecnofogra y equipamiento
,. r..
Usualmente, para la produccion de un determinado bien 0 servicio existen diferentes al:
temativas tecnologicas. La decision por alguna de eSlas condicionara la capacidad compeli,-_
, ,
tiva de la empresa en su conjunto. Por eso, si bien estrechamente relacionada con el area de
operaciones, las decisiones respecto de tecnologia se toman, 0 deberian ser tomadas, junto
con las otras areas funcionales de la empresa.
En general , las tecnologias pueden ser clasificadas en tres grupos: basicas, clave yemer;
gentes." Las basicas son las utilizadas actualmente por la empresa u otras companias y se ,
encuentran al a\cance de cualquier competidor. Las clave son las que sostienen la 'posicion
~
i,
competitiva de una empresa y las emergentes son aquellas que se encuentran en su etapa de ,'
desarrollo y que, por el momento, no cuentan con aplicaciones concretas, aunque podrian',
transformarse en tecnologfas clave en el futuro.
EI conocimiento del estado actual de la tecnologfa y.su proyeccion, e l de la actividad em"
presarial y sus necesidades futums , el de la~ limitaciones de recursos y el analisis de las necesidades tecnologicas 'son factores que deben ser considerados en el proceso de decidir I~
adopcion de una tecnologia determinada, Definida la que se va a adoptar, la administracion
de operaciones decide que equipos 0 maquinas incorporar al sistema productivo.
La seleccion se efectua teniendo en cuenta diversos factores entre los que se encuentran
uso (porcentaje de tiempo que la' maquina puede mantenerse operativa respecto del riemoperativo total),. los requerimientos de mantenimiento, el costo de l equipo y de su puesen marcha, el respaldo del proveedor, la posibilidad de obtener asistencia tecnica en el
la disponibilidad de repuestos (y su cos to) y la durabilidad.
Las adquisiciones de equipamiento usual mente se realizan con la aprobacion de los niveJ.jes jerarquicos superiores de la empresa debido a los significativos montos de capital que
,kuelen requerir.
FDefinici6n de fa focafiza ci6n de fa pfanta

La ubicacion de la planta es una variable fundamental del sistema de manufactura y relipresenta una definicion de tipo estrategico. Una vez instal ada una planta, dificilmenle sera
r
:bmbiada de ubicacion 0 10 sera a costa de un perjuicio economico en inversiones no recuperab\es, tiempo y esfuerzo del personal.
, Las industrias primarias, como por ejemplo aquellas que extraen gas 0 petroleo, por sus
particulares caracteristicas, suelen instalar su sistema productivo en el lugar de ubicacion de
; los recursos naturales. Los demas tipos de industrias realizan, en general, estudios especffi: cos que indican potenciales ubicaciones que les permitan mini mizar los costos de operacion.
: Esta condicion de tipo economico no es unica, ya que se Ie agregan otras especificas deriva: das de la estrategia general de la empresa, como por ejemplo la posibilidad de expansion de
-; la planta frente a un plan de crecimiento en el mediano 0 largo plazo.

Las empresas de servicios, por sus particularidades, suelen priorizar el criterio de cerca,"
nia al cliente, hecho visible en entidades bancarias, restaurantes 0 servicios de salud.
En genera!, los diversos factores que se consideran en el proceso de tom a de decisibnes
,- para la localizacion de plantas pueden clasificarse en: economicos 0 cuantitativos y no eco: nomicos 0 cualitativos. En el cuadro siguiente se detallan factores de uso frecuente en el analisis para la localizacion de una planta manufacturera.
'~ err. Roussel P. A .. Saad. K. N. y Erikson. T. 1.. Tacau geflt!raciul! cit, I+ D . .m integraciull ell La C.I'lrategia de.'! lIeg(}cj(}, Scrie Ma
nagcmcnt. Barcdona. Me Grolw-Hill, 199!.
422 /
Fllllciolles de fa orgalli:acioll. ,;.Crldles 5011 las prillcipales dreas/llndou-ales
? / 423
Faetores que ineiden en la loealizaeion de una planta manufacturera
La ereaeion de Areor
Tamano y lacalizaci6n de los mercados
Disponibilidad de materias primas
Sistemas de transporte e infraestr"uctura
Regfmenes de promocion industrial
Beneficios impositivos
Disponibilidad de mana de obra
'j
.I
en Arroyito. En junio del ana siguiente

I
constituy6 Arcor S. R. L. como empresa dedicada a la
Elio), los hermanos Maranzana (Tito, Pablo, Vicente), Mario Seveso y Enrique Brizio. Ademas de ell os
DisponibiJidad de viviendas
Clima y condiciones medioambientales
Impacto sabre el media ambiente
Medias de transporte y comunicaciones
Acceso a vias de comunicaci6n
Actitud de la comunidad y las autoridades
Arroyito "se encuentra ubicada en una zona agricolo-ganadera en la cual en las primeras deca-
Legislaci6n y regulaciones urbanfsticas
Disponibilidad de energfa
das de este siglose habia desarrollado la explotacion de los bosques de algarrobos para la pro-
Disponibilidad de servicios industriales
Costo de terreno y construcci6n
participaban otros socios menores. con los que se completaba un total de 23 accionistas. Todos eran
de Arroyito 0 de localidades cercanas. y eran parientes. amigos 0 vecinos de los socios principales .
duccion de carbon y lena y para la fabricacion de adoquines destinados a! mercado de Buenos

Aires. En 1888. con la Ilegada del ferrocarril y el comienzo de la inmigraci6n. se inicio la explotacion en gran escala de la riqueza forestal. 10 cual marco el principio de una etapa de prospe-
Adaptaci6n de J. A. O. Machuca (Direccion de operaciones, 1995)
ridad que
, I
S8
fabricaci6n de caramelos y, casi inmediatamente, comenz6 la producci6n.

EI capital inicial fue provisto par un grupo de socios integrado par los 11ermanos Pagani (RenzD, Fulvia,
(nacianales y municipales)
En mayo de 1950 comenz6 la construcci6n de la nueva fabrica. sobre un predio de 10.000 m:!
Existen diversas tecnicas de apoyo a la decisi6n, una de las cuales es conocida como l~
metodologia de los factores ponderados. Esta metodologia, de usa extendido, propone l~
asignaci6n de un valor a cada factor para cada ubicaci6n. y luego una ponderacion general
de estos, cuyo resultado es una clasificaci6n cuantitativa de las posibles ubicaciones.
La instalaci6n de la planta implica inmovilizaci6n de capital a largo plazo, cuesti6n que
afecta la capacidad competitiva de la organizaci6n en su conjunto. Dada la trascendencia de
esta decision, en ella suele intervenir en forma directa la direcci6n de la empresa. Veamos
por ejemplo el caso de la localizaci6n de Arcor."
S8
prolong6 por varias decadas. Se instalaron aserraderos. crecio la poblacion por la
demand a de mano de obra y surgieron pequenas industrias para el procesamiento de materias

primas de origen agropecuario y para cubrir necesidades locales.
La explotacion intensiva del algarrobo y la tala indiscriminada provocaron la paulatina desaparici6n
de los bosques. Hacia fines de los anos veinte. can la crisis de [a industria de la madera. se inicio
una etapa de decadencia que se acentuo can la depresion de la decada de 1930. Parte de la poblacien debio emigrar y la cantidad d~ habitantes se redujo a casi la mitad. pasando de 5.000 a
3.000 pobladores entre fines de los "a nos veinte y comienzos de los cincuenta.
La eleccien de Arroyito como lugar de radicacien de Arcor respandi6 a diversas razones. En primer lugar. era un sltio donde existia una experiencia previa en la actividad empresarial de los
Pagani y una localidad en la que los fundadores de la empresa contaban can una red de amigas y vecinas que participo activamente en la puesta en marcha de la firma. junto can habit~n
tes de pueblos cercanos.
Arroyito tenia tambien ventajas de costos y de localizaci6n. Cantaba can mano de obra dispo"nible y ofrecia, para la gente que quisiera trabajar en la fabrica, casas econ6micas abandonadas
par los pobladores " que habian emigrado al finalizar el cicio de 18 explotacion del algarrobo. EI
principal prob!ema en cuanto al reclutamiento de mana de obra era la falta de persona! cali ficado, que debio ser contratado en otr05 centros urbanos.
Can respecto a la localizacion, se encontraba en una zona cercan a la capital de la provincia y al area
" Fuente: Kosacoff, B. Forteza. 1.. Barbero, ;"'1. I. Y Stengel. A., Glubali::.ar desde Laril!oamerica. El
Hill. 2001, pp. 76-77.
424 / Adm inistraci6n empresaria
-=~
W.I'O
Arcar, Bogo[j, McGr.tw-
agrfcola e industrial de! este de C6rdoba y centro de Santa Fe, comunicada a traves de! ferrocarril
Belgrano y'de una ruta nacional pavimentada, la N 19, Que une las capitales de ambas provincias.
Tanto la ubicaci6n como las v(as de comunicacion facilitaban la distribucion de la producci6n en un

mercado regional con fuerte capacidad de demanda. y reforzaban los contactos con localidades de .
la "pampa gringa" en las que se reclutaron tecnicos y mana de obra especializada y en la que la efT}-
presa adquirio sus primeras maquinarias. EI ferrocarril facilit~ba el abastecim iento de azticar desde
I'
la provincia de Tucuman y tambien comunicaba a Ja region con las ciudades de Cordoba y Santa Fe.
La ubicaci6n en Arroyito garantizaba tamblen la oferta de leche. que se utilizaba como materia
prima para la fabricaci6n de los ca ramelos, ya que tras la crisis d,e la industria de la madera
S8 habran instalado tambo s. Per ultimo, la buena calidad del agua constitura una ventaja adi-
eienal, ya que era un requis ite para el buen funcionamiento de las maquinarias que no se cumplra en otros pueblos cereanos, donde era salitrosa y d~iiaba las eaiierras.
Entre los ineonvenientes, el mas importante era el del insufieiente abasteeimiento de energia eleetrica, EI suministro de electrieidad se interrumpia a medianoehe, por 10 que la fabrica debie ser dotada
de un grupo eleetregeno, que fue reemplazado paulatinamente por equipos de ereciente capacidad.
En 1955, par inieiativa de Fulvia Salvador Pagani, se constituy6 la Cooperativa Electrica de Arroyita,
con una usina de 750 hp, Y mas tarde Areor instal6 su propio turbogenerador,
Definici6n de fa capacidad de fa pfanta

Por capacidad entendemos la cantidad de productos 0 servicios que una unidad productiva
tiene posibilidad de producir en una unidad de tiempo definida. La unidad productiva puede ser
el subsistema productivo en su conjunto (planta manufacturera u oficina de servicios) 0 una frac- .

cipn menor de este (por ejemplo una estaci6n de trabajo dentro de una fabrica).
:_
Las decisiones de capacidad referidas al subsistema productivo en su conjunto son de tipo
. estrategico y tienen horizonte de largo plazo. Una vez construidos, por ejemplo, una planta de
fabricaci6n, un parque de eniretenimientos 0 una clinica privada, queda establecido el maXimo '
volumen de negocios po sible de la empresa en un plazo detemlinado (por 10 general, mediano .
o largo). Una capacidad excedente tendra influencia negativa sobre los costos de fabricaci6n 0 I
del servicio, mientras que una insuficiente debilitara la posici6n competitiva de la compania, ya r
que toda modificaci6n de capaci dad Heva asociadas inversiones importantes de capital y suele
:
requerir un tiempo apreciable para producir resultados significativos.
EI factor fundamental en la determinati6n de la capacidad operativa es el pron6stico del ,
volumen de comercializaci6n de la empresa para un lapsodeterminado. .En la practica, este.,l.
.-
'pron6stico de largo plazo sufre variaciones influidas por expansiones y contracciones del
mercado, asi como tambien por el porcentaje de este que abastece 0 planea abastecer la emp'resa, EI indispensable monitoreo entre capacidad necesaria y disponible es denominado
;planificaci6n y control de la capacidad.
.: La capacidad a la cual se espera que produzca una planta 0 instalaci6n se denomina ca' pacidad de diseno y refleja aqueHa que se encuentra disponible en condiciones normales de
:opernci6n en el horizonte de tiempo de la planificaci6n. Sin embargo, en la pnictica, diver. !sos tipos de ineficiencias (por ejemplo, faltas de materia prima, huelgas, paradas de maquiina fuera de 10 previ sto, etcetera) usualmente impiden que se alcancen los volumenes de proIducci6n previstos en la capacidad' de 4iseno ; los efectivamente producidos definen la capa.:cidad real de la planta. Existe un valor referencial Hamado capacidad maxima que es el vo, 'lumen que lograrfa la planta en 24 horas de producci6n por dfa, todos los dias del ano. En la
.ipractica, es imposible alcanzar ese valor a causa de que la operaci6n de todo sistema pro_ 'ductivo incluye paradas para su correcto funcionamiento (por ejemplo, para recambio de piezas que sufren desgaste en su operatoria normal).
'"
Un valor uti I y de uso rlifundido es el de la capacidad pico, el cual da cuenta del volumen
'maximo de producci6n alcanzable en un perfodo corto (por ejemplo, una semana), pero que no
es sostenible en ellargo plazo. Usualmente, las fabric as reCUlTen ala producci6n en sus niveles
pico para atender a necesidades comerciales extraordinarias (como en el caso de una exportaci6n fuera de program a) 0 para subsanar inconvenientes que hayan producido atrasos respecto
del plan de producci6n establecido. Este recurso es utilizado en forma excepcional, ya que la
operaci6n en estos niveles es general mente mas costosa que aqueHa realizada en niveles de capacidad de diseno 0 real (debido, por ejemplo, al pago de horas extras 0 noctumas).
Aunque es poco comun, se verifican casos en que la capacidad de diseno es superada
por la reaL Un ejemplo es 10 ocurrido al a empresa Siderca, del grupo Techint, en su planta de Campana, provincia de Buenos Aires. La planta fue disenada por una compania internacional que habfa construido "Have en mano" fabricas similares en otros pafses. Sin
embargo, la empresa logr6 val ores de producci6n sostenidos mayores a los de diseno,
tran sformando esta planta en la mas eficiente de su tipo en el mllndo. Siderca es productora, principal mente, de tubos de acero sin costura. y es una empre sa lider en exportaciones industriales de Argentina.
~ t
De diseno
Capacidad maxima sostenible en el
En general no es alcanzada debido . f"
tiempo. Es el valor ideal que debe
a ineficiencias del propio sistema
Real
pecto de las dos variables que citamos.
Descripcion
lograr el sistema productive.
la empres8.
Tlpo de capacidad
r
,
productivo y de atros sectores de
La primera 'propone cuatro tipos basicos. de procesos que a s u vez podemos asociar ados
de significativas para el sistema productivo y para la empresa: el grado de customizaci6n del producto, entendiendo por customizaci6n la posibilidad de adaptaci6n del pro.lucto a los requerimientos particulares de cada cliente, y el volumen de producci6n.
-t' En la figura siguiente vemos estos cuatro tipos basicos de procesos: por proyecto, por 10tes 0 batch, Ifnea de producci6n y producci6n continua y c6mo se ubican en un grafico res-
Tipos de capacidad en sistemas productivos
II
PicD
l ,
,I
Observaciones
,!i..:(.
Capacidad efectivamente lograda.
Usualmente menor a la de diseno.
Se calcula sabre la base de los
Este valor es eJ utilizado para
valores hist6ricos.
las tareas de planificaci6n.
Capacidad maxima posible en
Mayor a la de diseFio. Se utiliza en
lapsos no prolongados.
ocasiones extraordinarias. Implica
-'. ' ...
Alto
ErraSiS en
e proceso
PrQcesos por
Prayecto'
mayo res costas de aperaci6n.
Maxima
Corresponderfa a una produccion
Es ' un valor de referencia imposible ~:-
de 24 horas al dra, todos los dfas
de alcanzar en la practica. Excluye
del mes y sin paradas.
las paradas inllerentes al proceso
~~
productivo. Su valor es irreal.
Oisefio tecnico del proceso
,,
!I
Podemos afimlar que cada sistema operativo es unico, que no encontraremos dos identi-,
cos. La cartera de productos 0 servicios por elaborar y sus particulares tratamientos comerciales, la capacidad de In planta, su localizaci6n, los recursos humanos disponibles, las n~
cesidades de capital y las restricciones respecto de los costos de fabricaci6n son algunos de
los factores que condicionan el diseiio del proceso productivo.
En esta .fase, la adrninistraci6n de operaciones comienza con la definici6n del modo ~n
que debe llevarse n cabo el proceso de transformaci6n, para concluir con la elecci6n, entre
mCrltiples opciones. de la mejor forma de organizarlo. Esta elecci6n respondera a criterios de
eficacia y eficiencia respecto de los outputs deseados.
Si bien , como dijimos, no existen dos procesos iguales, existen clasificaciones que proponen agrupanlientos en tanto los procesos cornpanan ciertas caracterfsticas. En los parrafos siguientes detallaremos dos clasificaciones usual es .
428 /
Baja
Baja
Volumen
Alto
FlIelll /!: Krajewj'ki, L. 1. Y Rit::'IIU1I1, L. P. OperatirJ/ls ;lIallagf!I1If!llt: strategy alld alllYjj.\, Addiso/1 Wt!sl~y, 1996.
La producci6n por proyecto consiste en una serie de pasos separados, generalmente diri. . gidos a la fabricaci6n de un articulo unico. Se puede encontrar este tipo de procesos e n la
. construcci6n de edificios, de una represa, 0 e l lanzamie nto de una campUl1a publicitaria.
La producci6n por totes 0 batch se caracteriza por ser discontinua.y se vincula, en general, a una amplia variedad de productos y a la obtenci6n de volumenes relativamente pequenos de cada uno de ellos. La materia prima 0 los productos semielaborados pasan pOl' diversas estaciones de trabajo~ en cada una de las cuales se realizan diversas transforrnaciones fisicas. necesarias para Ia obtenci6n del producto terminado. Este diseno ofrece una amplia
i
FIII/ciolles de la u rgani::;Icioll. i Cllliles 5011 la.\" prim.;ipales dreas jlll/ci ulla/e.\" ...
~--
? /
429
"
.1
;,'
'I
adaptabilidad a las exigencias de los cIientes. Un taller de reparaci6n de automoviles,

brica de muebles a medida y la atencion en la sala de urgencias de un hospital Son
c1aros de esta tipologfa.
La produccion en Ifnea resigna f1exibilidad, acotando las posibles variaciones SObH'_:e
producto final, en pas de un mayor volu'men de produccion , permitiendo a su vez Costas
tarios men ores que en una produccion par lotes. La estandarizacion de los productos se
vierte, par 10 tanto, en una variable cntica. EI m'ontaje de automoviles se realiza
lineas de produccion; otros ejemplos significativos son la fabricaci6n de bolfgrafos a ';1
mado de electrodomesticos.
Par ultimo, la produccion continua es especial mente apta para la obtenci6n de grandes
volumenes. La materia prima en este caso ingresa al proceso productivo y 10 recorre sin interrupciones, siendo transformada en Sll transcurso hasta a!canzar su forma comercializable.
La industria de refinacion de petroleo y la del acero utilizan esta tipologfa.
Existe otra interesante c1asificacion de las empresas manufactureras que vincula los procesos productivos y los productos, y que se canace can la sigla VAT (Aquilano y Ch~s~:
1994). Cada una de las letras (V, A a T) describe la forma del f1ujo del producto a 10 largo
del proceso. Los procesos producti vos de todas las empresas de manufactura pueden encuadrarse en uno 0 en una combinacion de los tres patrones mencionados. EI cuadro nos rIlUeS. tra estas tres tipologfas e incluye ejemplos de industrias donde es usual encontrarlas.
Clasificacion VAT de las empresas

Planta V
Planta A
Planta T
.Artfculos finales
Artfculos finales
Articulos finales
Entradas
Entradas
Entradas
'~emp!os: Procesos
Textiles
Refinerra de petr6leo
Acero
Productos qurmicos
Aeroespaciai
Aviones
Motores de propulsion
Autom6viles
Bienes de produccion
Productos para consumidores

Aparatos eiectricos
Valvulas
Papel
Plasticos
Pelrculas
'I
<
-0
,I
Proceso
La direcci6n del flujo es ascendente

_. Fuente: AquilJ.no, R. J. Y Chase. S. B., DireccivlI y admillistracirin de La prudllCcioll y de las operacioJll!s, Addison-Wesley, 1994.
Las plantas tipo "V" se caracterizan principaImente principal mente porque a partir de pocas materias primas se Ilega a un numero mucho mayor de productos terminados. Ademas
usual mente el equipamiento que se utiliza suele ser de capital intensivo y especializado, esto en un marco donde se tiende a producir un gran numero de partes en corto tiempo, y por
10 ocreneral los cam bios en los procesos requieren gran inversion de recursos.
430 /
Fllllciones de fa organizaci61l . .; Guiles SOll las principales dreas /tlllciollales ... ? / 431
En cona'aste con las plantas "V", en las plantas tipo "A" a partir de una gran camidad de
materias primas se ilega a un nllmero reducido de productos finales. Tambien se caracterizan porque 10 que se va a producir queda defrnido al comienzo del proceso por un tiempo de
ensamblaje que suele ser largo, y porque las Imiquinas tienden a ser de usos generales y no
altamente especializadas, hecho que permite que Ia misma lm\quina 0 , equipamiento pueda
usarse varias veces en diferentes etapas del proceso.
Por ultimo las plantas tipo "T " se distilfguen por ensamblar de muchas maneras diferentes partes y componentes simi lares. Se veri fica en este tipo dos etapas basicas del proceso de
produccion. En la primera, que coincide con la parte inferior de la T, se fabrican y luego almacenan las partes y componentes basicos. La parte superior de la T da cuenta de la segunda etapa, en la cual a partir de la combinacion y ensamblado de esos componentes basicos
se crean multiples productos terminados. Este tipo de plantas en general fabrican en grandes
lotes, y presentan altos niveles de inventario entre la fabricacion y el ensamblaje 0 armado.
Disposicion del equipamiento en la planta
Definidos que, como, con que y donde producir, y posteriormente el diseno del subsisterna de producci6n, la administracion de operaciones debe establecer la distribucion ffsica de
los .elementos en la planta (Iayow), mediante la cual se determina Ia mejor disposicion de estos. EI prop6sito de esta tarea es proponer una estructura operativa adecuada que permita alcanzar los objetivos de un modo eficiente y eficaz.
Para lograr este proposito se adoptan esquemas de trabaj o que permiten disminuir la congesti6n, suprimir areas ocupadas innecesariamente, reducir la cantidad de material en proceso, minimizar los riesgos que puedan afectar al material 0 su calidad, optimizarla utilizacion de mano de obra, maquinaria y servicios, disminuir los retrasos y el tiempo de fabricacion , incrementar la produccion, reducir el riesgo para la salud y aumentar la seguridad de los trabajadores, elevar la mo~al y la satisfaccion del personal y mejorar la supervision y el control.
Existen tres tipos clasicos de distribuci on en planta estrechamente asociados al diseno
adoptado para el proceso. Estos son: posi~ion frja, oriemacion al proceso y orientacion al
producto.
En la distribuci6n por posicion fija, el elemento que se va a fabricar permanece estatico y hacia alIi con flu yen los demas recursos productivos (como en el caso del arma-
En la 'distribucion por producto, la ubicacion de los equipos 0 puestos de trabajo respeta

la secuencia de fabricacion (por ejemplo, una lfnea de lavado de automoviles). EI movimiento del semielaborado, por 10 tanto, se minimiza.
En la disrribucion por proceso, las operaciones y equipos asociados a un mismo tipo de
actividad se agrupan en estaciones (por ejemplo, estaci6n de pintado 0 estaci6n de forja).
Los productos semie laborados se transportan hacia aq uellas estaciones que correspondan
donde se les efectuan las operaciones previstas.
Es comun encontrar layouts combinados; por ejemplo, parte de la operacion con una distribucion por producto y otra fraccion por proceso.
Exi ste una clase hfbrida: la distribucion por celulas de fabricacion. En esta distribucion ,
desarrollada en el ambito industrial japones, se veri fica una agrupacion por proceso, pero
dentro de cada estacion se instalan las maquinas con una distribucion por producto. Estas celulas tienen las caracterfsticas de una linea de produccion: elaboracion de un pequeno numero de productos con al to grado de estandarizacion (Aqui lano y Chase, 1992).
Ca/idad
Existen numerosas definiciones para el vocablo "calidad". En todas subyace Ia idea de

adecuacion a algo esperado 0 establecido. Desde el punto de vista de la satisfaccion al cliente, el termino se reriere al alcance de las expectativas que este posee respecto de un producto 0 servicio. Dentro del sistema empresa en general, y e'n el subsistema productivo en particular, tambien existen estandares que se deben cumplir en cada una de sus etapas. La calidad, por 10 tanto, tiene una dimension externa, relacionada con los clientes, y una intema,
vinculada con todos los procesos realizados por la compai'ifa, impacten 0 no directamente en
el producto final.
EI enfoque de la cali dad evoluciono en el ultimo siglo desde una perspectiva estrecha,
centrada en el producto y a cargo exclusivo de especialistas, hasta el actual en la que es concebida como una rilosoffa de trabajo abarcativa y que requiere el compromiso de todos los
sectores de la empresa.
En el cuadro siguiente se detallan los diferentes enfoques de que este concepto fue objeto a traves del tiempo.
do de un barco ).
432
Administraci6n emoresaria
Fllllc.iont?s d!! fa orgalli:acioll. iC;lIales 5011 las prillcipales iireasjllllciollaics ... ? F 433
Diferentes enfoques del tema calidad

,
Elementos de la gestion de cali dad total
Era
Enfoque
Inspeccion
Producto
Control
Proceso
Aseguramiento de la calidad
Sistema
Gestion de la calidad total
Personas
Administrar toda la organizacion de manera que 50bresalga en todas las dimensianes de los product05 y servicios que tienen
importancia para el cliente
I
E[ nuevo modo de operacion que propone [a gestion total de [a calidad (GeT), 0 administra-J
cion total de [a ca[idad (del ing[es TQM porTotal Quality Management), es un concepto 0 conjunto de practicas clave que ha permitido a las empresas sobrevivir y adaptarse al nuevo entorno. Completando 10 desmTOllado en el capitulo 3 podemos decir que [as compaiifas que se ma~,
nejan por fuera de esta vision 0 bien encuentran seriamente comprometida su posicion compe~ ,
titiva, 0 bien fracasan. EI cmnbio de perspectivu que introdujo [a GCT tuvo un impacto de im-'j
ponancia tal que [a coloco en un plano de igualdad respecto de otro acontecimiento historico
clave del sig[o XX: [a aparicion de [a linea de montaje. La GCT implica un compromIso a [argo p[azo de todos [os niveles de [a empresa y requiere [a participacion activa de todos los actores de la organizacion. Esto incluye a operadores externos, como por ejemp[o [as compaiiias
proveedoras en tanto es[abones de una cadena de firmas que aportan al logro de [os objetivos y I
esrrategias de [a empresa con [a cual estan vincu[adas. Esta concepcion, par 10 tanto, genera un
impacto que trasciende [os limites de la arganizacion que [a adopta.
,
En e[ cuadra que sigue se detallan los elementos centrales que conforman un sistema de
oaestion de la calidad total 0 TQM. ,
.1
434 /
EJemento filos6fico
Normas de calidad dirigidas
por los clientes
Enlace s proveedor-cliente
Orientacion para la
prevenci6n
Calidad en la Fuente
Mejora continua
Herramientas genericas
Herramientas SPC:
1. Diagramas de fiujo
de proceso
2. Hojas de comprobaci6n
3. AnaHsis de Pareto
e histograma
4. Dia gr~ma s de causas
y efeetos (0 de espi na
de pescado)
I
Herramientas del departamento control de 'c.alidad
Metodos SQC
1. Planes de muestreo
2. Capacidad de proceso
3. Metodos de Taguehi
5. Diagramas de ejecucion
6. Diagrama de dispersion
7. Diagramas de Control
Amplitud de la funcion
de calidad
Fuen!c: Aquilano y Chase, Djreccioll y admillistrac:irill dt, fa produccioll .y de las operaciolle.r. Addison- Wesley, 1994.
Los aspectos filosoficos consisten en las ideas 0 principios basicos que sustentan la GCT.
Sus puntos centrales radican ,en considerar al cliente como 'Juez final" de 10. calidad, una
orientacion a diseiiar sistemas, que permitan la generacion de productos 0 servicios (por
ejemplo, concebir modelos que tengan como objetivo praducir con "cera defecto"), y un esfuerzo continu~ y sistematico por [a mejora de [a ca[idad de productos y pracesos.
Dentro de las herramientas genericas se encuentran las de contr,o[ estadistico de procesos
(en ingles resumido en las siglas SPC, Statistical Process Control), que se caracterizan porque no necesariamente deben ser uti[izadas por especia[isras. Esta particu[aridad permite que
todos aque[[os que se encuentren con un problema re[acionado con a[gun producto 0 proceso asuman un compromiso con su solucion .
Fltnciolles de 10 orgolli:acioll. iClldles SOli las principales dreasfimcionales ... ? 'J 435
.::
,I
Por ultimo, existe una serie de helTamientas de control estadistico de la calid'ad (en 'inc
gles, SQC, Statistical Quality Control) de uso preferente por los especialistas en calidad. Es
tas refieren a la aplicacion de tecnicas estadisticas que permiten monitorear los diferentes
procesos y detectar desvios 0 problemas que requieran una intervencion especifica'.
Del amilisis de 10 mencionado puede ded~cirse que la posicion competitiva de la empr~_
sa se encuentra en parte condicionada por la adopcion 0 no de los principios 0 base filosofi_
ca que la GCT propone, asi como tambien por los aspectos inherentes a su efectiva incorpo_
racion e implementacion. Esto tiene impacto en todos los niveles de la organizacion e impli_
ca un esfuerzo de larao
plaza. que denota un cariicter estrategico.
,::,
,~-t
Paralelamente, existen aspectos operativos especfficos que, independientemente de ia
adopcion de ese marco estrategico, solemos encontrar en todo sistema productivo.
Por 10 tanto, la calidad manifiesta la particulatidad de enmarcarse en la zona de incidencia estrategica de la administracion de operaciones y a su vez en la operacional, en las dos
expresiones propuestas en este capitulo: la del contacto con el entorno y la de incidencia fundamentalmente interna.
Los esfuerzos por lograr resultados sin defectos en la mayoria de los casos podrian justificarse solo con la satisfaccion proporcionada a los clientes de la empresa y su consecuente
retenci6n. Sin embargo, no hay que dejar de agregar a las bondades de una operacion con al, tos estandares de calidad el ahorro de costos por la mejor utilizaci6n de recursos -un pro- :
ducto defectuoso implica perdida de materias prim as y otros ]llateriales, asi como tiempo improductivo de los trabajadores- y su consec uente impacto positivo en la rentabilidad.
Asi 10 entendi6 la empresa americana Motorola, la cual a fines de la decada del 80 c'o- ,
menzo la aplicacion de un ambicioso programa denominado "SL1: Sigma" .
Six Sigma
Dos an os despues del comienza de la implementacion de su programa "6 Sigma", que co,~
menzo en el ano 1987, Motorola gano el premio nacional ala calidad de los EE.UU. (premio Malcolm Baldrige). Motorola informa que este programa, entre otras acciones, Ie permitio durante el decenio 1987-1997 generar ahorros por 14 mil millones de dolares y sostener un incremento de sus acciones a un ritmo del 21,3 % anual.
Este no es, por supuesto, el unico ejemplo; Jack Welch CEO de General Electric, proclama-.
ba en 1995 10 siguiente: "6 Sigma ha carnbiado GE para siempre ... las ganancias en esta empre~
sa, gracias al programa, fueron de 300 rnillones en 1997 y mas de 600 millones en 1998".
436 /
Administraci6n e:mpresaria
Los resultados son extraordinarios, pero i,que es 6 Sigma?

"Seis 'Siama"
esta definido como un proceso de negocios que pelmite
a las compai'iias
0
rnejorar dnisticamente los re ~ ultados finales, disenando y controlando las actividades diarias,
de manera de mini mizar los desperdicios y el uso de los recursos mientras se mejora la sausfaccion del c1iente.
EI termino "sigma", corresponde al uso de la letra del alfabeto Griego (s), que se utiliza
comunmente para definir la vatiabilidad de un proceso . Al trabajar con un mayor nivel de
"sigma", se reduce la frecuencia esperable de defectos en la fabricacion de un producto 0 en
resultado de un proceso. Un nivel de calidad "6 Sigma" equivale a trabajar con una meta
de 3,4 defectos por millon de oportunidades de falla. Por 10 tanto, el 6 Sigma propone practicamente trabajar con cero defecto. Si bien esta idea se basa en el mismo concepto que
,Crosby desarrollo bajo el titulo de teoria del cero defecto en la decada del setenta, el 6 Sigrna revitaliza 0 reinstala la idea con un enfoque que encuentra fuerte soporte en el uso de he,
;1
'
rrafl1ientas estadfsticas.
EI proceso 6 Sigma es un metodo sistematico que utiliza datos rigurosamente medidos y

analisis estadisticos para identificar las fuentes de error y las formas de eliminarlas. Los pro, yectos de mejora son seleccionados como resultado de la realimentacion de los c1ientes y los
potenciales ahorros esperados. En otras palabras, se dara prioridad a aquellos temas con mayor impacto en los resultados y que agregan valor para el cliente y la organizacion.
En la priictica el proceso 6 Sigma de mejora continua consta de una definicion 0 premi.- sa baslca y de cinco grandes etapas.
La prernisa basica consiste en definir que es 10 que el cliente quiere, en requerimientos
explicitos. Estos requerimientos son c1enominados "caracteristicas criticas de calidad".
Las cinco etapas posteriores se detallan en el siguiente cLladro.
FlIllciolles de fa org~lIiz.aci6n. i.CIl6Ie~ SO.Il las principales cireasfill1ciolloles ... ? /
437
Las cinco etapas del Six Sigma

Pasos
1. Oefinir
Mejora del proceso

Identifiear el problema
Oefinir los requerimientos
Establecer los objetivos

2. Medir
Validar el problema/proceso
Redefinir el problema/ objetivo
Medir las va riables trpicas
3 . Analizar
4. Mejorar
~,
Desarrollar hipote sis de causa
Identifiear las causas clave
,t
Validar las hipotesis
'! '
l ",
i 2.2.2. Operacionales
":1:1
,.
Desarrollar ideas para eliminar las .causas ralz
Educar a toda la organizacion.

Realimentar el proceso mostrand~ permanentemente los resultados exitosos.
NOmlnar y respaldar permanentemente a los "Black Belt" (personal clave experto en la
metodologfas necesarias para los proyectos de mejora), para que sean los faci litadores,
maestros, planificadores y consultores internos, que motivados hacia la mejora continua,
"arrastran" a toda la organizacion hacia el logro de los objetivos establecidos.
p En Argentina, entre 'otras, las fi li ales locales de 3M, Ford, y Praxair aplican actual mente
'Program as 6 Sigma. En nuestro pafs, el interes que despierta esta metodologia esta en constimte aumento por 10 que es dable esperar un considerable incremento del numero de empres~s que apliquen este program a en los proximos alios.
Contacto con el contexto
Pro bar las soluciones
Estandarizar las soluciones y los resultados
5 . Controlar
),/Jastecimiento
Establecer m edici ones estandar para ma ntener resulta dos
Corregi r problemas si es necesario

'!:.
Las herramientas y tecnicas utilizadas para desarrollar los pasos previarnente mencio~~
dos, son de una gama muy arnplia y se destaca el aporte de metodos estadfsticos (ver el ~e;c.
talle de las herramientas mas utilizadas en el capftulo 3).
.
,De todas formas no son las estadfsticas la clave del exito de este programa. Su implemen-"
tacion exitosa contempla fundamentalmente los siguientes aspectos:
, ' ,!}
1. Iniciativa y compromiso de los maximos responsables de la empresa, que consideraran .
este program a como un objetivo estrategico de primer nivel, necesario para subsistir. ~
2. Un sistema de medicion inequfvoco y confiable que permita medir continuamente los
progresos.
.
.
3. Comparaci ones pennanentes con otros productos , servicios y procesos, para estable-
cer la real posicion en el mercado.

4. Incentivar al personal a cambiar los procesos en lugar de apagar incendios permanen
temente.
El sector de compras 0 abastecimiento es el encargado de adquirir de terceros los bienes

' y servicios que la empresa necesita para cumplir con sus actividades. La eficiencia de su gestion es de vital importancia, ya que habitualmente concentra el mayor porcentaje de las erogaciones que la empresa realiza. Sus obligaciones Consisten en proveer a los diferentes sectores de la cantidad de productos 0 servicios requeridos, segun las especificaciones de calidad solicitadas, en las fech as programadas y a un costa adecuado.
Compras efectua todo tipo de adquisiciones, desde resmas de papel para las oficinas , has' ta equipos 0 maquinarias para el sistema productivo. Si bien puede variar en funcion de la
naturaleza de los elementos que senin comprados, el procedimiento de adquisicion cumple
las siguientes etapas: recepcion de un requerimiento de compra emitido por el sector usuario, eleccion de posibles proveedores, pedido de cotizaciones, estudio de ofertas, negociaci6n con el proveedor elegido, generacion y envfo de la orden de compra, seguimiento de es. ta hasta que se cumpla en su totalidad.
La gestion de compras incluye tare as de tipo estrategico, como por ejemplo la busqueda
; de nuevos proveedores. De esta manera, la empresa busca evitar que unas pocas 0 al extre,1 rno una unica firma, a partir de su posicion de unicos oferentes, incrementen su poder de ne. gociaci6n imponiendo condiciones 0 precios no deseados.
1: _ .... : ...... " .. ,1n I,. ............... i-,..,.;"'"
:r,,/t/.,t
<;0 11
In ..
nr;nrinnlp.~
areas fimcionales ... ? /
439
La seleccion de un proveedor para satisfacer un detenninado requerimiento de'pendle,:(i~

varios factores: el precio, las condiciones de pago exigidas, la aptitud del proveedor p~ra '
cumplir con los requerimientos de calidad, los plazos de entrega y su confiabilidad (que,!e_
fleja la probabilidad de que 10 pactado efectivamente se cumpla), Como vemos, esta gestion
no consiste en comprar a quien oferte el menor precio, sino en asegurar una provision en t6~
minos coherentes con el negocio y los objeti vos de la empresa,
En muchas organizaciones, esta tarea adquiere alta complejidad 0 una importancia c~n,
tral, como por ejemplo en empresas comerciales como los hipennercados, Las posiciones Iii;?
borales en el area de abastecimiento suelen ser desarrolladas por compradores profesionale~
con especiales conoclmientos tecnicos y de negociaci6n.
I I,
,
Almacenes y expedici6n
Acopiar las materias primas para su posterior uso en fabrica es una subfuncion que cl!'.
mlinmente se canace como almacenes, un area tfpica de servicios para prociuccion.
Este sector se encarga de mUltiples tareas entre las que encontramos: recibir fisicame,!!;
la mercaderia, verificar que 10 recibido se cOlTesponda con 10 solicitado en alguna orden de
compra existente, ingresar los datos de 10 adquirido en el sistema de informacion central,a ,
, comunicar a los sectores interesados de la disposicion de la mercaderfa, resguardarla de to,do posible dano asegurando su plena disponibilidad cuando deba ser utilizada en produccion" ,
transportarla desde los almacenes hasta un sector especffico 0 almacen intermedio en pro~'
ducci6n, e ingresar al sistema de infonnaci6n los datos referidos a este ultimo movimiento,
," ,j
Los recursos que habitualmente se utiliz'!n son instalaciones aptas para el almacenaje de pro- '
ductos (dep6sitos, galpones), maquinaria para efectuar el movimiento de mercaderia (P.DI,:
ejemplo, motoelevadores), recursos humanos calificados para Ia tare a y sistemas de inforina,i~
cion. Esta "rea no interviene en el proceso de decision de compras; solo recibe, mantiene 'O~,
condiciones adecuadas y entrega la mercaderfa que el sector de fabrica utiliza en su proc~ ;l
so, Los ahnacenes se ubican fisicamente dentro de las plantas manufactureras, aunque ant~_
la falta de espacio interno se pueden encontrar fuera de estas.
~. '.
La subfuncion de expedicion realiza una tarea similar, ya que recibe el producto telTllina- .
do de produccion 0 fabrica, 10 almacena hasta el momento de su utilizacion y 10 despacha a_
la cadena comercial (distribuidores, mayoristas 0 c1iente final). Aunque en general internos,~ .
los depositos de expedicion pueden ubi carse fuera de las plantas de manufactura con el ob"
.
.
.
jetivo de, a partir de una mayor cercania respecto del c1iente, agregar f1exibilidad al servicio
).. )
440 /
, entrega. Esta f1exibilidad deb era ser analizada a partir de los mayores costos que esta op_:', "':AM introduce,
C;;.
La tercerizacion
outsourcing consiste en transferir a terceras partes, ajenas a Ia empre-
sa, tareas que habitualmente esta realiza con recu:sos humanos y materiales propios.
/ ' La reorganizaci6n 0 re~ngenierfa de los sistemas productivos que en forma generalizada
produjo en Argentina en la dec ada de 1990, favorecida en gran parte por la amplia aperhira ,de mercados que caracteriz6 la politica economica de esos anos, popularizo el recurso
,de la tercerizacion. En la practica, esta consiste en delegar la realizacion de algunas operaciones, fabricaci6n de ciertos productos 0 provision de determinados servicios a otra empresa especialista en eI rubro en cuestion, y con 1a cual se establece una relaci6n contractual proveedor-c1iente. Un ejemplo de aplicacion difundida de esta pnictica es la contrataci6n de ser~V icios de Iimpieza y seguridad de plantas manufactureras y oficinas, donde es comun encontrar al personal que trabaja en esas tareas identificado con uniformes de las empresas a las
'cuales pertenecen.
, Los prap6sitos de esta practica son multiples. Se destacan Ia reduccion de costos de operacion y de personal de planta, la reasignacion de sus tare as y la concentracion de esfuerzos y recursos en tareas centrales de Ia empresa, En la dec ada de 1990, se produjeron numerasas ter.cerizaciones como tactic a para bajar costos de ciertas actividades en las que, por tener costos
:.i de mano de obra altos y generalmente fijos por convenios laborales, internarnente no podlan
" producirse mejoras significativas. La reduccion de costos en fonna paralela busca transfonnar
.', costos fijos, independientes del nivel de produccion y ventas, en costos variables, susceptibles
,." de recorte 0 baja ante un volumell de negocios menor al habitual. Esta transfonnacion de cos" tos viene acompanada de una reduccioll de personal 0 de una reasignacioll de este a tareas de
, mayor valor agregado para la compaiifa. La tercerizacion pennite, en muchos casos, destinar
, montos significativos de capital a sectores clave de la empresa, Por ejemplo, una empresa que
contrata un servicio extemo para la distribucion de sus productos libera capital para otras fines
al no verse obligada a adquirir vehiculos para transporte.
Otros servicios usual mente tercerizados son: logistica, mantenimiento de edificios, telecomunicaciones, telemarketing y servicio de sistemas y redes.
La tercerizaci6n excede el marco de la funcion produccion y es habitual mente utilizada
se
'
en todas las areas de la empresa.

FIIl/cio!leS de fa organiz.aciol1. iel/dles SOli l~s principafes areasfi.mciollales ... ? /
- --
,--.--
--
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~-
441
EI "0800 777 pagos (72467)" es el numero telefonico de infon11acion y re,e '"m"o , .~!illi!
empresa Telecom. Sin embargo, cuando un usuario 0 potencial usmmo de la empresa
a ese numero, ningun empleado de Telecom atientle el I1amado. A pesar de esto, la -ma~'c5.~"f.\l.i
de las veces el c1iente cuelga satisfecho .. ~Como se explica esto? Telecom realize un ou~t1l~r:
cing sobre su Call Center (centro de atencion
de lIamadas) y la empresa elegida para prestar
.
..
ese servicio fue All Marketing. Todos los Hamados a .ese numero son contestados por- ...e '1 _
pleados de All Marketing. ~Esto implica que Telecom pierde control sobre la relacion con
,
los c1ientes que se comunican por esa via? Decididamente, no. La operacion' del servic;i9 ~s
delegada; sin embargo, un gerente de la empresa contratante oficia de nexo y control" ase.,
gurundose de que el servicio se preste segun las exigencias y el nivel de calidad que "I:elecom tiene para la atencion de ese tipo de lIamados.
.. , ;{
::.~
Tareas y definiciones internas

Planeamiento y control de produccion
-; ...
..
EI plan estrategico de la empresa plasma las oportunidades que esta ve en el mercado, l,Os
lineamientos de como aprovecharlas y de las acciones que deberfa Hevar adelante. Este plan
es fruto de un proceso no lineal que implica amilisis iterativos cuyos resultados parciales se
van incorporando por 10 menos, a tres planes: el comercial a largo plazo, e l financiero a brgo plazo y el de produccion a largo plazo. Las posibilidades y restricciones inherentes acada una de las :ire as modifican (Iimitando, afirmando 0 potenciando) los resultados alcanzados en los suces ivos pasos hasta arribar a un plan estrategico definitivo.
Por 10 tanto, el plan de produccion u operaciones a largo plazo da cuenta del compromiso que el area de produccion u operaciones debe contraer y cumplir para que los objetivos
de la empresa sean alcanzados.
EI planeamiento y control de produccion es una subfuncion del sector de operaciones que
traduce en acciones por realizar los requerim.ientos de ese plan rector. La informacion del plan
de operaciones a largo plazo tiene un bajo grado de detalle y su objetivo principal consiste en
establecer estrategias de elaboracion realistas en funcion de la capacidad de fabricacion dispo:
. .,
nible, asi como tambien prever inversiones y presupuestos economic os y financieros.
Un grado de detalle mayor se establece en el plan agregado de produccion (tambien lIamado plan de produccion 0 plan de produccion a mediano plazo). A diferencia del anterior, .
en este se explicitan los requerimientos de cada tipo de productos. Esto implic a que aun per- '
manecen agrupadas cantidades de productos diferentes.(pero de la misma /fnea) para distin442 / Admjnj~traci6n ~mpresaria
Rscli,enl:es. Este plan es util a los fines de determinar necesidades de materias primas y direcursos de fabricacion.
el programa maestro de produccion se I1ega al mayor grado de detalle. En este se conque tare as debe realizar cada centro 0 estacion de trabajo, estableciendo que ordenes
compra 0 pedidos seran satisfec has y en que momento especifico, los plazos previstos patareas , previendo los recursos a utilizar (recurso humano, materias primas, etcetera).
planeamiento y control de la produccion tiene estrecha relacion con el planeamiento y
control de inventarios al cual nos referiremos en el apartado siguiente. Ambos planeamienlOs:. se realizan aplicando una diversidad de tecnicas, cuyo detalle excede el marco de este liib/i), y que son de uso' especifico para los diferentes tipos de procesos. A modo de ejemplo
c,it.amos que para produccion continua se usa entre otras la programacion lineal, en industrias
demontaje con procesos por lotes es usual el uso del MRP, que detallaremos en el proximo
apilrtado, y en produccion por proyectos es usual el uso del GANTT y PERT (Program Eva_ .[~ation Review Technique).
-- .- r-"
planeamiento Y control de inventarios

-i. Como anticipamos , el planeamiento y control de los inventarios tiene una fuerte vinculacion con el planeamiento y control de la produccion, por 10 que es comun que las empresas
c_
.iiianufactureras tengan sectores que abarquen las tareas de ambos.

Una de las decisiories que la administracion de operaciones debe tomar se refiere a que
cantidad de productos terminados y materias prim as se mantendni en sus almacenes, tenien":do en cuenta dos factores fundamentales: asegurar un f1uido y correcto abastecimienw a sus
c1ientes y a SU sector operativo, y conservar los costos asociados a mantener ese stock en ni~"eles competitivos.
.;: Diversos factores obligan a las empresas a mantener inventarios de sus productos termi
nados. Puede deberse a que estos tienen alta estacionalidad y, por 10 tanto, se verifican, en
l.os meses de mayor demanda, requerimientos que exceden su capacidad de produccion 0 ,
'simplemente, debido a que las companias operan en un mercado donde no es posible estimar valores de demanda con un razonable nivel de precision. Si la empresa no tu viera disponible productos para alimentar su cadena de distribucion 0 para satisfacer las ordenes de
'compra de su's compradores directos, se veria expuesta a desabastecer pedidos perjudicando
la calidad de atencion a sus c1ientes y como consecuencia comprometeria su participacion
.,en el. mercado a favor de su competencia.
FlIllciollcs de la o,.gal1i~aci6n. lClldles SOIT las prillcipt;lies areas/lIllciol/ales ... 1
--
-I
443
De modo similar, para garantizar los volumenes de fabricacion emergentes de sus programas de produccion, la empresa recurre a m;mtener un inventario de materias primas. De es-
I,
I
!
ta manera se protege frente a potenciales desabastecimientos
retrasos en las entregas de sus. .
proveedores. Si el sistema productivo consta de varias etapas, la compania sue\e recumr ' ""
tambien a' mantener reserV,lS de productos semielaborados. La carencia de materias primas
o productos semielaborados podria producir una parada de pl anta, con el consecuente per~
juicio economico para la empresa.
Sin embargo, para contar con materias primas, productos semielaborados y productos terminados en il1Ventario, la compania debe inmovilizar capital -en caso de disponerlo- y asumir tanto los costos financieros como los costos de oportunidad asociados. Altos niveles de
inventario implican elevados costos que deberClI1 ser traslaciados at precio de venta, 0 bien
producinin una menna en las utilidades.
Para estipular un nivel de inventario adecuado se utilizan di versas herramientas de amilisis cuantirativo y estadfstico que permiten operar en niveles de riesgo y costos razonables.
A partir de los anos setenta, se ha difundido el uso de un sistema infonnatizado denominado
MRP (por las siglas en ingles de Material Requiremenrs Plal1l7.ing). Este es basicamente un sistema informatizado para gestionar, como adelantamos en el apartado anterior, el stock de fabricacion y ]a programacion de la produccion fundamentalmente en industrias de montaje. Su evolucian, MRP II, impulsada por las mayores prestaciones de los nuevos sistemas informaticos,
inc\uye recnicas de planificacion de capacidad y gestion de talleres 0 estaciones de trabajo.
Desde la aparicion del JIT (Jllsr ill- Tillie), se identifica al MRP como un sistema de tipo
push; esto implica que la oficina de planificacion genera ordenes de fabricacion que figurativamente "e mpujan" al sistema a la manufactura de los productos terminados.
EI Kanban (uno de los elementos del ill) propone una gestion de materiales diferente, de tipo
pull, en la cual no es el proceso anterior el que decide suministrar los componentes que ha fabricado at posterior, sino que este ultimo retira del anterior las piezas necesarias en la cantidad justa
yen el momento que las precisa, infonnando de sus nuevos requerimientos mediante una tmjeta.
Es entonces In solicitud del ultimo paso en la cadena de fablicacion la que "tira" del sistema para
que este produzca. Esta disponibilidad de produccion cuando se requiere de ella se hace extensiva
a los proveedores quienes entregan su mercuderia
tam~ien
e n las cantidades exactas en e l momen-
to de su necesidad. Este ultimo hecho plantea una particular relncion COil la cadena de proveedores, mnpliando los limites del sistema productivo fuera del ambito natural de la empresa.
444 / "Administracion empresaria
Ij'
JIT (Just in Tim e)

EI sistema Jllsr in Time (en castellano "jusro a tiempo"), se difundio a partir de la experiencia de la empresa Toyota Morors Co. de Japan. El JIT excede el marco de un mode10 de manejo de materiales y programilcion de talleres. Es un concepto estrategico g'lobal
de la empresa, y como tal riene impacro en su politica comercial, en el diseiio de productoS, en su politica de personal yen todas las areas estrategicas y funcionales de la organi zaci6n.
Este sistema, segun el concepto integrador de Kaizen (continuas mejoras locales), propone una serie de acciones, algunas de las cuales implican importantes diferencias con los conceptos 0 pnicticas habituales en la gest~on clasica del subsistema operativo.
Algunos de estos elementos son: el metodo de las tarjetas (Kanban), ]a reduccion de los
tiempos de preparacion y fabricacion (Smed), la capac idad de adaptacion a la demanda mediante la f1exibilidad en el nllmero de trab'Dadores (S hojinka), el aprovechamiento de ideas
y sugerencias de los trabajadores para incrementar la prodllctividad (Soikufu), el control autonomo de defectos (Jidoka), el control visual prescindiendo de papeles (Andon), el sistema
a prueba de errores (Poka Yoke) y la relacion con c1ientes y proveedores.
EI modelo JIT es aplicable en forma integral en ciertas condiciones (por ejemplo, una de manda sin altas f1uctuaciones), pero es usual encontrar en los sistemas productivos actuales
la utilizacion en forma aislada de algunos de los metodos que el sistema JIT propone.
Mantenirniento
Los activos de la empresa destinados directa a indirectamente a la produccion, par ejempIa, sus maquinarias de fabric a a sus edificios de oficinas, requieren ser mantenidos en un
estado que permita su utilizacion en las condiciones para las que fueron diseiiados. De esta
manera, ~I sistema estara en condiciones de producir con la eficiencia y la eficacia planificadas. L1amamos mantenimiento a la subfuncion encargada de esra tarea.
La eficacia implica producir las cantidades planeadas en las fechas requeridas, para 10 que
es necesario un funcionamiento de las maquinas sin interrupciones
paradas fuera de plani-
ficacion. Estas paradas podrian esrar ocasionadas por roturas de maqllinas 0 desperfectos en
0 de aLTos servicios, y a Sll vez pueden causar retraSQS en las entregas , verltas perdidas a simplemente mayores costos de fabricacion.
Los costos de " no-mantenimiento" usualmente son de dificil 0 compleja medici on y abarcan, entre otros, el lucro cesante par deterioro de la calidad del producto 0 por paradas no
planificadas, el acortamiento de la vida llril de los equipos y la maquinaria, los accidentes
instalaciones electricas
FlIIlciolles;de fa organ i:acion. iCmih'.s SOl/las principales dr('QS!lIl1c!ollales ... ? /
445
,=
con perjuicios humanos 0 materiales por fallas en dispositivos de seguridad y el exceso de

desperdicios de materia prima 0 materiales varios.
A causa de que es inherente .a todo sistema productivo la necesidad de paradas y ocurren_
cia de fallas, su reduccion a niveles cercanos a cero implicarfa un costo en tareas de mantenimiento <Iue atentmian contra su eficiencia. Por 10 tanto, una decision que deben tomar los
administradores de operaciones es que cantidad de recursos, tanto humanos como materiales, destinanin al area de mantenimiento para lograr un sistema productivo con un nivel de
confiabilldad coherente con la exigencia de su mercado y eficiente en comparacion con otras
unidades fabriles del mismo rubro.
En sfntesis, el mantenimiento tiene como objetivo conservar el sistema de produccion en
condiciones de funcionamiento adecuadas, aportando a minimizar los costos de produccion.
Existen tres tipos de mantenimiento: preventivo, predictivo y correctivo.
En el preventivo. las intervenciones sobre las maquinas 0 instalaciones se realizan en forma previa a que se p,:oduzca la Fall a 0 rotura. Aquf se sigue un plan de intervencion, con feccionado con anterioridad, que minimiza la probabilidad de fallas 0 deterioros indeseados. En
el mantenimiento predictivo se recaba informacion tecnica (por ejemplo, la viscosidad de un
aceite 0 el diametro de un cable de acero) con la cual, sobre la base de los estudios previos
o registros historico's, puede predecirse el momento de una posible rotura 0 fall a. En funcion
de esa prediccion se program an las tare as por realizar.
EI mantenimiento correctivo puede ser programable 0 de emergencia. En ambos, la deteccion de un problema u ocurrencia de falla 0 parada son previos a la intervencion. En el
. programable, detectado un problema no crftico, entendiendo como crftico aquel que obliga
a la reparacion inmediata, se planifica la intervene ion en funcion de la gravedad de la falla
y de las necesidades de produccion. En el de emergencia, el desperfecto ob li ga a la inmediata intervencion, ya sea porque ha producido una parada de mnquina 0 por las consecuencias
que la no reparacion tendrfa.
Los tres esquemas de trabajo presentan ventajas y desventajas, por 10 que no podemos sefialar uno optimo; existen, en la pr:ktica, numerosos casos de uso combinado de los diversos tipos.
Una tarea de Ifnea del sector de mantenimiento es la gestion de los inventarios de repuestos. Este trabajo reviste gran importancia, ya que las piezas de recambio de las maquinas y
equipos sue len tener altos costos -con la .consiguiente imnovilizacion de 'capital- y su disponibilidad en el mercado puede no ser inmediata.
446 /
Administraci6n empresar.ia
Servicios auxiliares de planta
Las plantas de produ'ccion requieren de diversos servicios para su normal funcionmniento. Si

bien estos dependen del tipo de industria, es comun que las empresas deban proveerse de energfa eleclrica (propi;, 0 com prada a distribuidores), gas, aire acondicionado (con condiciones especiales de temperatura y humedad), aire comprimido, vapor, agua desmineralizada, gases industriales (por ejemplo, gas carbonico 0 gases inertes) y tratamiento de efluentes.
EI sector de servicios auxiliares de planta se dedica a abastecer de estos gestionando su
provision en las cantidades requeridas, minimizando los costos asociados . Entre las decisiones que este sector debe tomar se encuentran la de discemir la compra 0 generacion propia
de los servicios.
Manejo de materiales
EI manejo de materiales refiere al transporte de materias primas, productos semie laborados y terminados dentro de la planta. Este transporte genera costos asociados, muchas veces
significativos (en equipamiento y mano de obra), sin agregar valor al producto.
Las tareas de esta area se realizan de manera tal de minimizar los tiempos de transporte,
asegurar la provision en tiempo y forma a cada sector y preservar la integridad ffsica de materiales, productos y operarios.
La necesidad de manejo de materiales es funcion del tipo de proceso, del layout 0 distribucion en planta y del tipo de elementos que se deben transportar.
En esta actividad se veri fica un desarrollado grado de estandarizacion, con el empleo de
containers, pallets y elementos analogos que facilitan el manipuleo de los materiales de y para terceras empresas. Algunos ejernplos de equipamiento utilizado para esta tarea son los autoelevadores, carretillas, puentes grua, cintas transportadoras, rnontacargas, toboganes rectos 0 helicoidales, rieles aereos y sistemas neumaticos.
Higiene y seguridad industrial
Este es un sector cuyo objetivo consiste en garantizar que el sistema productivo funcione sin
comprometer, a corto y largo plazo, la salud de los trabajadores. Las condiciones [[sicas y ambientales de trabajo estan reguladas por ley, y esta area es la encargada de inlJ"oducir en la definicion de l proceso productivo los elementos que sean necesarios para cumplirlas. Su tarea de Ifnea incluye el disefio y gestion de sistemas de medicion para detectar toda probable desviacion,
yen caso de que esta ocurra, proponer las medidas correctivas correspondientes.
FlIllCiollcs de la orgall i:::acioll.
(:Cllal.t!s SOil las prjncipales cireasfiJII.c ionaies ... ? / 447
Numerosas empresas incorporan como metas de sus sistemas productivos tasas de siniestralidad cada vez mas exigentes, generando una cultura de seguridad entre sus empleados, :.!i.
inexistente una 0 dos decadas atras. Repsol-YPF contrata a diversas companias para llevar ..
adelante distintas tareas referentes a sus operaciones de extracci6n de petr61eo y gas. Las
empresas contratistas deben cumplir con las normas de seguridad de la petrolera, que en mu~
chos casos exceden en exigencia las que plantea la ley. El incumplimiento de esms normas
descalifica al proveedor, quien en caso de no mediar acciones correctivas concretas se ve expuesto a la perdida de su contrato.
448 /
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de fa o rrwl/.i:acioll. ; Cllafes son/as o;'incil;Jllfes cireus /i./llciona/es .. ,? I 449
!I
EI area de produccion u operaciones es la encargada dentro de la empresa de transformar '.

reCllfSOS tales como materias primas, tecnologfa, recursos humanos, capital, equipamiento 'e
informacion en los productos o .servicios que tienen como destinatarios a los c1ientes de la
compaiifa. Todas las empresas independientemente de su rubro 0 sector de negocios tienen
un area operativa.
Como parte del sistema empresa, y por 10 tanto en estrecha relacion con las demas areas ,
funcionales de la empresa, podemos definir a produccion u operaciones como un subsiste
ma que como tal debe ser convenientemente gestionado.
La administracion de operaciones es la encargada de lIevar adelante esa labor y es res
ponsable tanto del diseiio del sistema productivo y de sus postel'iores ajustes, como de gestional' su funcionamiento diario de tal manera de alcanzar los objetivos de eficiencia y efieaeia que la compailfa requiere para operar rentablemente en su campo de negoeios.
Las tare as especificas que la administl'acion de operaciones desal'rolla pueden clasifi~
carse en dos categorfas principales: tareas de caracter estrategico y tarens de caracter ope-
raciona!.
Las definiciones de can1cter estralegico inc1uyen decisiones tales comO el diseiio tecnieo
del producto, la eleecion de la tecnologia y equipamiento a utilizar. In locnlizacion fisica del
edificio don de se desarrollanin las operaciones, la disposieion fisica del equipamiento, el diseno tecnico de los procesos, y la definicion e implementacion de sistemas de calidad. Estas
definiciones implican, por 10 general, un importante usa de recursos e inmovilizaci6n de capital, determinan la posicion competitiva de la empresa y dan el marco a sus posibilidades
de creGimiento y adaptacion a los cambios que puedan producirse en su entorno de negocios.
Las decisiones estrategicas que tOlna Ia administraci6n de operaciones eS.tan en un todo
alineadas con la filosoffa general de gestion de la empresa y en muchos casos, como por
ejemplo la implementacion de sistemas de calidad y la deternlinacion de la localizacion de
una plan tn, son generadas con In intervenci6n directa de Ia direccion . de In compania.
Las tareas operacionales son de car:icter t;ktiea, implican decisiones con impacto en eI
corto y mediano plazo, estan directamente vinculadas a la efectiva producci6n de los bienes
o servicios, y se pueden clasificar en aquellas que implican un estrecho conracto con el con
texto 0 cntomo, y las que son preponderantemente internas.
- fundamentalmente abastecimiento y almacenes'y expedieion. Abastecimi'ento es responsable

de la provision en tiempo y forma de todas las materias primas y materiales necesarios para
la operacion. Su actuacion escentral ya que interviene en la determinacion de los actuales y
futuros proveedores de la empresa. Almacenes y expedicion es responsable del resguardo de
materias primas, materiales, y productos tenninados para que estos esten disponibles al momento de requerirse su utilizacion. A su vez se enearga de remitir las materias primas 0 materiales, a req'uerimiento de la planta en el caso de almacenes, 0 los productos terminados, a
requerimiento del departamento comercial en el caso de expedicion.
Las tareas operacionales COn incidencia principalmente interna incluyen al planeamiento
y control de produccion, el planeamiento y control de inventarios, el mantenimiento de los
acti vos de la empresa, los servicios auxiliares de planta, el manejo de materiales, y las labores referidas a la higiene y seguridad industrial.
La administracion de operaciones en los ultimos aiios ha evolucionado y renovado su fi., losofia de gestion desarrollando diversas metodologias de trabajo que Ie han permitido incrementos importantes de productividad, con su consecuente impacto en la rentabilidad de
la empresa, y mejorar sus ratios de eficiencia y eficacia, adaptandose al nuevo entorno de
negocios logrando una mayor satisfaccion del cliente. En este capitulo hemos destacado el
MRP (Material Requirements Planning), el sistema JIT (desarrollado original mente porToyota de Japon), el TQM (Total Quality Management, que excede al area de operaciones pero liene en ella un actor destacado), y el program a Six Sigma ("6 Sigma" COmo metodologia que sistematiza aspectos de calidad y mejora continua y propone trabajar practicamente
con cero defeeto) ..
1. i,Que sectores de la empresa estan comprometidos en el diseiio de un nuevo producto?

i,Por que es necesaria la interaceion entre sectores para el desarrollo de esta carea?
2. A su criterio, i,que implicancias tienc la seleeci6n de una determinada tecnologfa para el

equipamiento de una planta productiva?
3. i,Que categorfas de analisis propondrfa usted para la localizacion de lma empresa de servicios? GY para una empresa manufacturera?
Dentro de las tare as operacionaies con fuerte vinculacion con el entomo, encontramos
450 / ArJministr;:H~inn p.inorP.s<'Irit'!
FlIl1rinl1P<: rtf'
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451.
4. i,Que variables utilizm:ia usted para definir la capacidad de un a empresa de servicios postales" Suponga usted que se trata de una empresa que oferta el franqueo de cartas simples , certi ficadas, y de entrega en 24 horas.
5. lnvesti gue y cite ejemplos de empresas argentinas que utilicen procesos de producci6n .
por proyecto, par lotes, en linea y con tinuos. i,Considera usted que efectivamen te mayores volumenes obligan a resignar customizaci6n ?
6. i,C6mo clasificaria (segun e l esque ma VAT) a un a fabrica de fideos secos? i,Y a una de
fabrica de embotelladoras de bebidas?

7. i,Que aspectos de Ia calidad de un producto obligan al sector producci6n a vi'ncularse estrechamente can otros sectores de la empresa?
8. i,Cu:i1 es, a su criterio, la propuesta basica de la metodologfa "6 Sigma"?
9. i,Cwiles son las vari ables que el sector abastecimiento utiliza en el momento de seleccionar un proveedor de una materi a prima?
10. i,Que ventajas y desventajas se asocian a mantener inventmio de productos temlinados
en Ia empresa?
It. i, Que tipo de mantenimiento supone usted que se utiliza primordi'almente e n una empresa de aviaci6n , un restaurante , un a fabrica de vasos plasticos descartable s, un colegio secundario, y en un hotel 5 estre ll as?
12. i,Cuales son los servicios auxiliares q ue, a su criterio, utili za un sanatorio?
Materia Prima: Cualq uier sustancia invo lucrada en la obtenci 6n de un producto que te rmine fOmlando parte del mismo en su forma originalo modificada.
Material de Empaque: Cada uno de los elementos de acondicion ami ento que estaran en e l
produc to final. De acuerdo con que entren 0 no en contacto can e l producto, se di viden
en "primarios" 0 "sec undarios" , respecti vamente.
procedimiento: Secuenc ia de etapas para reali zar una actividad. Debe describir detail adamente operaci ones , precauciones y medidas a aplicar en las distintas ac ti vidades por escrito 0 en sistema e lectronico .
Producto a granel: Cualquier producto que ha comp letado todas las etapas de producci6n,
sin incluir e l proceso de embalaje.
Producto Semiterminado/Semielaborado: Material procesado parcial mente, que debera
s uFrir etapas posteriores de producci6n.
Producto Terminadol Acabado: Producto que ha pasado por todas la e tapas de fabricaci6n li sto para e l consumo.
Sistema de Calidad: Conjunto de procedimientos para la obtenci6n y mantenimiento de la
calidad deseada, que exige e l compro miso y la participaci6n de todos los miembros de la
empresa. En estos procedit11ientos estan incluidos, Ia planificaci6n , la asignac i6n de recursos y otras actividades s istematicas para garantizar la cal idad.
Tercerizaci6n: Es la contrataci6n de fabricaci6n por terceros para la ejecuci6n de etapas parciales 0 totales relacionadas a la fabricaci6n, control de calidad 0 almacenamiento de los
productos.
Glosario
Aseuuramiento/Garantia de la Calidad: Todas las acc iones sistematicas necesarias para

to
pro veer b adecuada confianza de que un producto podra satis facer todos los requerimientoS de calidad y seguridad en su uso previamente establecidos.
Control de Calidad: Conjunto de operaciones tecn icas que se utilizan para verificar el cumplimiento de los requisitos de calidad y seguridad de los productos.
Custonlizaci6n: anglicismo que deriva de Ia palabra inglesa "CllS[OrrzLZCltion". Refiere al gra~
do de adaptaci6n de l producto a las necesi dades 0 pedidos particulares de los c1ientes.
Elaboraci6nl Producci6n : Operaciones que permiten que las materi as prim as , median te
ui, proceso definido , den como resu ltado la obtenci6n de un producto, hasta e l e nvasado y rotul ado.
"t:'J
....... ~; .. ; ....... ,.. ; ,;.,
<>,..., .... ~<>c::"'~i'"
7.3. Recursos Humanos

V[ctor SarasCJueta
Objetivos:
Analizar la funci6n de recursos humanos y su alcance en la organi zaci6n.

Comprender el alcance estrategico y operativo de la funci6n en la actualidad.
Analizar los roles y actividades que se desempeiian habitual mente en la funci6n.
Identificar las diversas interrelaciones de la funci6n con el resto de la organizaci6n.
Cap. 7 Funciones
Organ izacionales
"Cuales so n las principa les

areas funcionales de
una organizacion?
Recursos HUmanos
Temario:
73.1. Introducci6n . 7.3.2. i,Que es la administrac i6n de personal? 7.3.3. Zonas de incidencia de la administraci6n de persona!. 7.3 .3.1. Estrategicas. Evaluaci6n de escenarios del mercado local e intemacional de los recursos humanos . Benchmarking de salarios y condiciones
de contrataci6n. Planificaci6n de las necesidades de mano de obra. Definici6n de planes de
carrera. Perfil del personal para asegurar los objetivos empresariales. Ubicaci6n de la admi-
nistraci6n de recursos humanos en ta estructura organizacional. Relaci6n con organismos

gubemamentales. Amlado y mantenimiento del organigrama. 7.3.3.2. Operacionaies. Rebciones con el contexto. Selecci6n de persona!. Rebci6n con los delegados y sindicatos. Ana-'
lisis, interpretaci6n y aplicaci6n de la legislaci6n labora!. Evaluaci6n de las caracteristicas
del mercado labora!' Relaci6n con consultoras. Tareas y definiciones intemas. Administraci6n y liquidaci6n de sueldos y jomales. Anali sis y descripci6n de puestos. Remuneraciones
y compensaciones. E valuaci6n de desempeiio. Capacitaci6n y desarrollo de empleados. Int!!ITelaci6n de la funci6n de recursos humanos con las demas seceiones de la o rganizaci6n.
7.3.1. Introduce ion
EI mundo actual esta movido por organizaeiones eFieaees, ereadas deliberadamente para
inno var y produeir inestabilidad ; e l equilibrio del planeta depende de una eomplejiuad erea-
da por nosot.ros mismos, pero no por e ll o conocida ni dominada. Mas alin, s i algo esta c laro
es que esta complej idad excede con creces la capacidad o rganizativa disponible."
'-' Gore, Enlc....lu. UI t'tllI('lIci';III;'II/U e mpre.fa. But!nos Ai rc)o, G~lIl i t:a, I ~Y6.
FlfllCiolll!s dt. la OI:r:alli:lIC:iulI . ,: emile ...
.'i()//
IllS prillt,:ipalex d reas (l1/u:io/IlI"':" .. ? /
455
La sociedad del conocimiento dqafia asf el saber acumulado y

supera In expe:riencia. En este contexto, el managenlent requiere de un cono,c imiento capuzJ,.
de desa Fiar sus propios supuestos, asf como tam bien de revisar model as mentales y los valores que guian la acci6n.
Las oiganizaciones demandan, a
Sll
vez, a la direcci6n de los recursos humanos una con-.
tribucion estrntegica al margen competitivo planteado como objetivo prioritatio, al tiempo ..

que la creciente di versidad de la fu erza de trabajo, las cuestiones eticas y legales, etcetera;
j
i
alteran profundamente la funcion.

Esta funcion en las organizaciones tomo asf un nuevo perfil, al tiempo que las demandas
a las cuales debe satisfacer tambien han ida cambiando.
Mari stan y rnanifies ta que la cronologfa de este procesa de cambia a 10 largo de poco nuis
.de un siglo est"- compuesta de las siguientes etapas principales: "
A Finales del siglo XIX, "In funcian de recursos humanos" agrego a las de empleos,
bajas y pagos (ev idencia de que quien las desempenaba era hombre de confianza del
patron) la evaluacion de las tareas , iniciadas par Taylor en 1880. Sin embargo, la tendencia no prospera y la actividad quedo finalrnente dentro de la funcion de ingenierfa.
A principios del siglo XX, se inicio tambien la evaluacion del desempeno puesta en
practica en los vendedores de gobiemo y en el ejercito de Estados Unidos en 1916. EI
Acta de Clasificacion de 1923 establecio la manera en que se harfa Ia evaluacion de
todo el gobiemo.
EI encargado de personal segufa siendo, par entonces, un hombre de confianza del patn5n y como tal disponfa los controles y las penas. No era querido.
La reiterada presentacion al patron de los problemas par los cuales pasaban los operarios a empleados inicio una aproximacion al tema de las personas, denominada posterionnente "pate malismo" que, de acuerdo can Maristany, fue apoyada par la docttina
de la epoca y detractada en In segunda mitad del siglo XX.
.
Los avances en el campo del management no tuvieron influencia en la funcion . Ni Fayol ni Weber eran conocidos par la mayoria de los encargados de personal. Incluso las
experiencias el Elton Mayo que hemos comentado en el capftulo 3 no variaron el fonda de la situacion; solo la forn,a Cia alfombra", "Ia Have del bano", "Ia palm ada en la
espalda", e tcetera). La relacion no cambio sino que se hizo mas hipOctita.
I ~ M:l1iS!:I!IY. hiOle, Adlllilli.l"lrad(i1! do: Re el/r.w.l" /-IlImalUH, Buenos Aires, Prcnlict: 1-1:111, :?OOO.
456 I Administrac i6n e~oresa ria
La funcion comienza a cambial' can la escuela de administracion de personal iniciada

en Gran Bretana luego de la Segunda Guerra Mundial. Este movimiento cambia la
funcion del "mayordomo", encargado tfpico de la funcion , par la del profesional en todas las cuestiones atinentes a la relacion con el personal.
Posterionnente, la aparicion de tendencias psicologicas, en particular entre los conductistas de Estados Unidos, trajo elementos mas complejos: los tests psicologicos, las
encuestas, el desarrollo de tecnicas de entre vista. Los aportes ya mencionados de Mc
Gregor, Likert, Maslow, Herzberg, Bennis y otros modificaron los e nfoques sobre las
relaciones en el trabajo, el cambia, la motivaci6n y el liderazgo. Todo esto fue intluyendo en las empresas y modificando la funcion de recursos humanos.
Es claro hoy que la funcion de recursos humanos no solo debe contribuir can el objeti va
corporativo de incrementar la competitividad de la empresa, sino tambien can el de "aranti"
zar que la organizacion actue dentro de un marco etico y legal.
La funcion es ademas un area interdisciplinaria; incluye conceptos de psicologfa industrial y organizacional. sociologfa organizacional, ingenierfa indus trial, derecho Inbornl . ingenierfa en seguridad, medic ina laboral, ingenierfa en sistemas, infOimatica, etcetera.
A su vez, Chiavenato resalta el caracter contingente de la funcion, pues depende de la situacion organizacional, del ambiente, de la tecnologfa empleada par las compaiifas, de las
politicas y directrices vigentes, de la filosoffa administrativa predominante, de In concepcion
organizacional acerca del hombre y de su naturaleza y, sabre todo, de la calidad y canlidad
de los recursos disponibles. A medida que estos elementos cambian, varfa tambien la manera de administrar los recursos humanos de la organizacion (de allf dicho caracter)."
La alta competitividad existente en losmercados, la sofisticacion cada vez mayor de las
exigencias de los clientes, los ciclos de vida de los productos a servicios cada vez mas cortos y un avance vertiginoso ~e Ia tecnologfa han heche que las estructuras organizativas hayan debido transfonnarse y adaptarse a nuevas conceptos competitivos. Dentro de estos panimetros, los recursos humanos surgen como una de las mas importantes valiables de exito.
Par supuesto que para que una empresa tenga exito debera manifestar un acertado equilibria y con tar con una inteligente administraci6n de todos sus recursos. Pero esta vertirrino"
sa carrera par sobrevivir en los mercados ha lIevado a detenninar como el factor mas importante de fle xibilidad y adaptacion a los cambios a las personas.
" ChiavenalO. IJalber!o, Admilli.Hrl/cfril! de Rt!cJ/rm.~. Hlllllanm'. 5 cJici6n, Colombia. McGraw Hill. 1998.
,,
"I
EI " secrew" de la administraci6n del personal tendn; que basarse en conceptos de traba_
jo en equipo, una nue va concepcion de liderazgo y, por sabre todo, una visi6n e mpresaria\.
La COlTecrn selecc i6n de los recursos humanos debera lIevarse a cabo en concordancia
can los objetivos definidos en Ia' visi6n organizacional. transfonmindose estos en factores de
ventajas co mpetitivas determinantes. La capacitaci6n, el entrenamienw y e l desarrollo del
personal , junto can una acerlada forma de comunicaci6n , ser,in a su vez elementos funda--,
mentales para In conformaci6n de una salida organizacion con proyeccion fuwra.
Uno de los principales exponentes de es!as ideas es Peter Senge, auwr ya citado anteriormente , quien ha incorporado el concepto de " las organiznciones que aprenden", y que ha dominado e l alcance de In funci6n de reClirsos human os en los ultimos anos.1 1I
Caracteristicas de una organizacion que aprende
Diseno organizacional
. Sin ((mi tes
Cabe destacar que los gerentes 0 responsables de esta funci6 n en las di versas organizaciones deben poseer un conjunto de competencias y habilidades . Entre elias deseamos
mencionar: 19
Dominio del negocio: deben conocer a fondo el negoc1o de su organizaci6n, s us capacidades financieras, econ6micas, etcetera.
Dominio de los recursos humanos: son los expertos de la organizaci6n en ciencias del
comportamiento.
Dominio del cambio: los profesionales de recursos humanos deben poder administrar
procesos de cambio de modo que las actividades de ese sector se fusionen eficazmente con las necesidades administrati vas de la organizaci6n.
Credibilidad personal: deben establecer su credibilidad personal frente a clientes inte rnos y externos. La confianza se adquiere al desarrollar relaciones personales con los
clientes, demostrar los valores de la empresa, etcetera.
En este capitulo nos proponemos describir y analizar la funci6n tanto en sus componentes estrategicos come operatives .
Equipos
Acci6n de facu ltar
Cultura organizacional
Informacion compartida
Relaci ones mutuas fuer-
, Abierta
tes
. Oportuna
Sentido de comun idad
. Precisa
. Solidaridad
. Confianza
Liderazgo
Vision com partida
. Colaboraci6n
7.3.2. i,Que es la administraci6n de personal?

La administraci6n de personal tiene por objetivo fortalecer las habilidades administrativas generales de los empleados y hacer que se comprometan con su respectiva misi6n dentro de la tinna. En el concepto de administraci6n de personal se contemplan la verificaci6n
y el seguimiento de las pnictic as de trabajo de a lto rendimiento.
Por ella, las organizaciones focalizaran como prioridad retener al personal id6neo y necesario presentando a la direcci6n di stintas altemati vas de politicas de personal orientadas a
estos fines , y diseiiando sis temas que pennita n aplicarlas.
7,3.3 . Zonas de incidencia de la administraci6n de personal
7.3.3.1. Estrategicas
Evaluaci6n de escenarios del mercado local e internacional de los recursos human os
La globalizaci6n ha ge nerado nuevas defi ni ciones respecto de los pueslOs de trabajo y
tambien , como es 16gico, de los perfiles de los empleados. La revoluci6n del avance de las
" Shcnn:tn. Anbur. Bohlnnder. George y Snell. Scan. Adlllini.l"fraciulI de rc clIl'.w.\ /II/IIIUn o. .... II a cdici6n.
Mc:~ico.
lllOmpson, 1999. p. 30.
" SengI!. Pelcr M .. 01'_ G/ ..
FIII/ciolles de l a orgall iz.aci6n. (,' Clldles

_ 458 /
Administration em presa ria
sOllla~'
prillcipafes areas/lIl/ cionales ... ? /
459
In
I;
'j
I,
Planificaci6n de las necesidades de mano de obra
telecomunicaciones y la introduccion de nuevos canales de in fo nnacion. como Internet, han

puesto en evidencia la necesidad de redefinici6n , de adaptaci6n y de desarrollo de puestos
de trabajo y nuevos perfiles de los empleados.
;;
Cuando se describe hoy el perfil de un colaborador, este tiene cada vez mas componentes de exigencias intemacionales. La busgueda de un gerente ya manifiesta caracterfsticas
muy parecidas tanto para ocupar el cargo en Brasil, como en Argentina 0 Colombia. Los requisitos de puestos gerenciales pDseen rasgos cada vez mas globalizndos.
Ser profesional , tener dominio de -por 10 men os- dos idiomas," haber realizado varios
seminarios 0 cursos de actualizaci6n en los temas inherentes a los de la convocatoria, poseer
alguna maestria 0 especializaci6n y, por supuesto, un amplio manejo de computacion son solo algunos de los requisitos biisicos que debe poseer el postulante.
Otros rasgos que no se pueden dejar de lado son la edad, el circulo familiar, la predisposici6n pnra la capacitacion continua, In disponibilidad de residir en el extranjero y In adaptnbil idad a los cambios.
Tambien es preciso considerar que seran cada vez menos los cargos en empresas que duren varios anos. En In decada de 1980, empresas de origen europeo -principalmente- festejaban hnbitualmente el 25 0 aniversario de antigliedad del empleado en 10 organizaci6n. Esto
sera cada vez menos frecuente; por el cOnlrario, se aplicaran contratos con telminos de tres,
seis 0 doce meses, que podran ser renovables 0 no.
Como primer paso para poder planificar las necesidades de mana de obra, la gerencia de
recursos humanos debe tener muy en claro cual es la vision de la organizacion y los objetivos que se quiere alcanzar a mediano y corto plazo. Can eSle conocimiento de las metas que
se esperan alcanzar, se podriin caracterizar los perfiles necesarios.
Asf, par ejemplo, si se tratase de una empresa industrial que trabaja con componentes
electr6nicos, la gerencia de recursos humanos planteara la estralegia de acuerdo can las necesidades establecidas par la direcci6n: si desaITollaran especialistas en el tema dentro de la
compaiifa (s i los tiempos se 10 penni len) a se saldra a la busqueda en el mercado laboral extemo. En este sector industrial tan particular se debera considerar, par s u evoluci6n tan agresiva y sus ciclos de vida de productos cada vez menores, que c uando se plani tique la necesidad de mana de obra el personal debeni ser muy penneable y adaptable a los cambios, con
una alta propension a capacitarse.
Definici6n de planes de carrera
Estos planes de carrera se podran realizar para todo el personal, pero normalmente las organizaciones centralizan esta tarea en aquellas personas que se detectan can un alto potencial de proyeccion en los ni veles gerenciales y directi vas de la empresa.
Para la definicion de un plan de can'era, la administraci6n de recursos humanos debera
tener en cuenta:
Benchmarking de salarios y condiciones de contrataci6n

Este benchmarking consiste en un amllisis e investigaci6n constantes y continuos de los
ni veles de los salarios y fonnas de contratacion que existen en el mercado, asi como tambien
de las estrategias que aplica la competencia." Para ella se evaluanin las tareas y se analizaran los puestos de trabajo. Luego se definini en que rango del mercado se querra establecer
I. Un anal isis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de los aspeclas de la persona para la cual se desarrolla el plan de carrera.
2. EI puesw que se desea cubrir en el futuro en la organizacion.
3. Las caracteristicas tanto profesionales como humanas de la persona elegida.
la e mpresa en el nivel de salarios, retribuciones y beneficios . .

Esta investigaci6n se realiza a traves de encuestas de sueldos propi as, comparadas con
atras que sirven como referencia.
L Un anal isis FODAde los aspectos de la persona para la cual se desaITolla el plan de carrera:
Se efectuara un anii1isis para brindar al empleado la posibilidad de potenciar sus fortalezas y atenuar s us debilidades competitivas, par ejemplo, al introducir en su plan de can'era un a rotaci6n de puesto (job rotation). Asf, si se quiere deSalTollar como un potencial
gereIHe de administracion a una persona que hoy cumple la funcion de jefe de cobranzas,
padni asignirsele una rotaci6n ell las tare as de Ia secci6n contadlllia, luego en 111 de proveedores y en la de finanzas. Se analizaran sus debilidades, como el hecho de haber realizado en el ultimo ana una so la capacitacion sabre creditos y cobranzas, asf como tam-
:n
La amplia radicaci6n de cmprcsas c:o;: tranjer.ts cn Argen tina durante los :Jilos noven!a tid sigle pasado incn=mcllI6 la cxigcncia til!
conocimiento tie idiomas l!n c[ O1crcado [abora l. At idiom:l inglt:s, ct mas soli cilado, se fueron sumando cJ J.km:in. cl fr.lnec s, y en
mayor medid:l, el P0rlUgllCS. J. cOllsecuencia del MERCOSUR y c! incre mento cornercial con Brasil
" EI benchmarking: consiste en "propo ll erse mclas IIlilizand.o normlS C:(h!fllJ.S Y objetivJ.s, y aprcndicndo dc [os o tros; aprendit:ndo
c u:into y, quiz:i 10 que cs m:is import:tI1le co01o . .. E.s lisa y lIanameniC J.prcnder dc
m ('"()lI1pt'tir(,()III'L'IlUlja. Madrid., Me Graw-ilill, 1995. p. 15.
460 /
105
olros". Boxwel l. Robert 1.. Bl!f/I:hmarkill g pa-
FIII/eione... de /a orgOlll:ocioll. ;. Guiles son las principales an'os filllciollo/cs ... ? /
- :-s - -
461
bien su preparacion (desde un seminario de especializacion hasta un MBA 0 posgrado).~

Asimismo, se evaluani cualquier otra altemativa que fortalezca y sustente su exito futuro
4 '
(idiomas, cursos de liderazgo, de computacion etc.).
2. El puesto que se desea cubrir en el futuro en la organizacion:
".
Ante l-a necesidad futura de ocupar puestos existentes 0 nuevos, una altemativa consiste
en verificar la posibilidad de que sean cubiertos por personal que ya integra la empresa.
Para ella se detectaran los posibles candidatos y se los analizara desde la perspectiva del
punto I para generar el reemplazo u ocupacion del nuevo puesto sin efectos lTaum:iticos
dentro de la organizaci6n.
3. Las caracteristicas tanto profesionales como humanas de la persona elegida:
Aqui se profundizani en los aspectos psicologicos del personal que va a desarrollar su

plan de carrera. Se tendran en cuenta las ambiciones personales del empleado, su en torno de amistades, sus necesidades y expectati vas economicas, su familia y el contexto que
10 rodea. Tambien se considerara el grade de sacrificio y dedicacion para con la organizacion y con las tareas propuestas en el futuro. Otras ~spectos para profundizar en el plan
de carrera senin las caracteristicas profesionales inherentes de la persona, su tendencia de
Ubicaci6n de la administraci6n de recursos hllmanos en la estructllra organizacional
No podemos referenciar un lugar especifico y (mico de 10. funcion de recursos humanos

dentro de la estrucrura organizacional. Esta ubicaci6n dentro del org~nigrama, documento
que hemos detail ado al abordar el diseno organizacional en el capitulo 6, estara dada por In
esrrategia y eI posicionamiento que quiera brindar 1a organizaci6n. sabre ella. Por supuesto,
existen algunas reglas 16gicas y practicas que detenninanin acotamientos. Por ejemplo, si la
organizaci6n tuviese 1.000 operanos, no serfa 16gico que Ia administraci6n de reCUfSOS hulTlUllOS fuera una jefatura dentro de In gerencia 0 departamento de administraci6n. La magnitud de tareas y controles requeriria un nivel superior de poder dentro de la estructura organizacional , no solamente por la complejidad de administrar esa cantidad de personal, sino
tambien ante las decisiones por tomar respecto de otros organismos como los sindicatos y el
Perfil del personal para asegurar los objetivos empresariales

Para el cum'1limiento de los objetivos definidos poria direccion se tendni que construir
Ministerio de Trabajo, entre otras.

Algunas empresas, con el objetivo de posicionarse con alto valor hacia el personal y el
contexto, identifican a Ia funcian de recursos humanos con niveles de direcci6n a gerencias.
Con ello demuestran claramente que dicha funcion no solo reviste una gran importancia en
10. compania, sino que tambi"n posee un alto nivel de independencia en la toma de decisiones. Par esta raz6n no hay una unica y con-ecta ubicaci6n de Ia administraci6n de recursos
humanos en Ia estructura organizacional. Esta definida como consecuencia de las necesidades del sector donde se desarrolla, asi como tambien por la magnitud y el posicionamiento
que pretenda la compania ante su personal, sus competidores y el mercado.
una estructura de gente que tenga un equilibrio entre estos objetivos, las caracteristicas del
contexto en que se desenvuelve la organizacion y los tiempos deseados de implementacion.
En la definicion del perfil del empleado se debe ran considerar las caracterfsticas del en-
Relaci6n con organismos gubernamentales

Una de las funciones externas que desan-olla la administracion de recursos humanos son
tonlO en donde se desenvuelve Ia organizacion, 5i es un sector industrial 0 de servicios y tam-
sus contactos con las organizaciones gubemarnentales y no gubemamentales. Entre elIas po-
bien en que area dentro de la organizacion se encuentra el puesto por cubrir (por ejemplo una
empresa que fabrica automoviles, en la cual el cargo en cuestion se localiza en la linea de
produccion, donde el operario, por Ilegar un minuto tarde, no cobran! el premio de asistencia, 0 en donde la produccion de este mismo operario sera allamente evaluada por aspectos
cuantitativos sobre bases de niveles de produccion). En contraposicion, en una empresa de
servicios, como una agencin de publicidad, el perfil del empleado estara evaluado en fomla
demos citar al Ministerio de Trabajo, los sindicatos, las camaras (de comercio, de industria
y de servicios);.las Obras Sociales, las gobemaciones, las municipalidades, los organismos
especializacion y su vocacion prafesional.
cualitativa, con actividades mllcho mas flexibles y creativas.

Este equilibrio entre los objetivos y Ia metodologia para alcanzarlos a traves de los recur50S
Armado y mantenimiento del organigrama
Esta es una de las funciones de la administracion de personal junto con la direccion y las
distintas gerencias. Esta infonnaci6n sera plasmada por Ia funci6n administrativa (gerencia,
departamento, etcelera) 0, de existir, la delegani a la de organizacion y metodos.
humanos den1[mda coherencia y ~incronizac.i6n.
462 / - Administracion empresaria
.'
policiales, de salud y de seguridad, entre otras.
FlmcirJllc.\ de fa OIsalli:acioll. ,Cllales 5011 las prillcipales areas/lil/donales .. . 1 /
463
- - ----- .....
c.
d.
e.
f.
g.
EI objetivo de la confecci6n de l organigrama es brindar un a adec uada co muni cac i6n. una
informac i6n precisa y una herramienta de an5lisis.
,
Representacian d e un organigrama tipico de la, funcian de recursos humanos
Superposici6n de tareas y funcione s

Especificacion e idemifi cacion de los nive les
D eterminaci6n de las relaciones de dependenc ia
Veril'i caci6n y vis uali zacion de los controles intemos
Areas de efectividad sobre e l ripo de autoridad que se Ie asigna al cargo
h. As ignac ion de los ni veles de dec ision

Designac i6n j eriirquica de las funciones
I.
I ~" .. -.
.....
' -,. . <
7.3.3.2.0pe racionales
Relaciones con el contexto
Selecci6n de personal
EI procedim ie nto de una se lecci6n de personal esta dirigido a escoger e ntre los solicitantes de un puesto de trabajo p ara aseg urarse de que los candidatos mas apropiados sean con-
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tratados.
<. ".:...,
'"
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Co mo herramienta de comunicac io n e infonnacion, la representaci on de la estructura de
In organizaci on es norma l mente lltil izada para:

I. Explicitar y da r a conocer a todos los miembros la posic i6 n relativ:l que oc upan y sus
vincu los con e l resto de Ia estructllla.
2 . NIostrar y visual izar un c uadra g lobal de la eSlructll ra, para pode r co muni ca r a organi s mos ex le rnos c6mo est,.l C0J11puesta la o rgani zac ion, Enu'e los terceros interesados
se puede menc ionar a las ins tituciones bancarias y finallcieras, los proveedores, los acc ioni stas, los deudores y los consultqres.
3 , Ante el ingre so de personal a la o rganizacion , tener una clara informac ion de
SLI
Secuencia de la bClSqueda del emp leado

I. Surgimie l1lo de In neces idad
2. Requerimie nto de persona l
3. Busqueda de los postulantes
4. Primera entrevista a los postul al1les
5. Entrevista de caracterfsticas profes ional es
6. Examenes e infonnes
7 . Elecc ion de l postul ante
8. Comunicac i6n de la dec is ion
9. Operatoria de ingreso
10. Monitoreo de adaptacion
con-
fonnacion y de los distintos sec tores que la integran.

Como he rram ie nta de analisis, e l organi grama pe rmite detectar fallas de eSlrllc tu raci6n
como las s iglli e nles:
a. Alto 0 bajo des3ITol lo de la departamemali zac ion
b. Equilibri a de In estructura
I . Surgimienro de la necesidad
Esta podd esrar originada por diversas razones. A lgunas de elias podrfan ser:
~ U na sobrecarga de tareas causa In necesidad de un refuerzo en una tarea que ya se es-
ta reali zando.
~
Una sobrecarga 'de tareas por trabajos nuevos.
FlIllciolles dc ,l a orgallizacioll. t: Cllafes sOII .las pril1cipales areas /wlCio llaies ... ? /
464 /
Administraci6n ~ mpresa r ia
---
- . -~:
465
.,f
.,f
.,f
.,f
Reemplazo de una persona que sto relirani de la empresa .

Reemplazo de una persona que se transferir:i.
Tareas nuevas que requieren perfiles de personal distintos.
Ausenciu de personal por licencia prolongada
d. Pasanlias: esta es una opci6n muy interesante en la cual se beneficia tanto a las empresas como a las univers idades 0 escuelas. Cuando los cargos por cubrir poseen una suficiente flexibilidad de tiempo que permite desarrollar al futuro empleado en algun puesto de trabajo, la pasantia puede ser una opc i6n excelen te. Para ello, las empresas se conwctan con las universidades 0 escuelas, ofreciendo les por un perfodo la posibilidad de
trabajar a un grupo de alum nos en alguna funci6n especifica dentro de la organizacicin.
E I alumno se ve beneficiado por tener la posibilidad de realizar una practica laboral que
Ie permita completar pn\cticamente sli form aci6n academica e incluir como anrecedente
en su curriculum vitae el haber lIevado a cabo tareas especificas en empresas . Por otro
lado, la compania cuenta, durante este periodo, con un empleado altamente motivado,
que puede observar "en el campo de batalla" y cuyo desempeno puede evaluarse en relaci6n con la cobertura en fomla efectiva de este puesto en el futuro."
e. Contratacion de personal temporario: la ve ntaja para la organizaciein consiste en obtener una fle xibilidad aille incrementos 0 disminuciones de cargas de trabajo. Con este
metodo, sin acrecentar significativamente los costos fijos , se podnis afrontar los pi cos
o vall es de las necesidades laborales.
2. Requerimiento de personal
EI sector respec tivo. ante el surgimiento de la necesidad de cubrir un puesto (nuevo 0
existente) requerira al area de recursos humanos la busqueda de la cobertura. EI sector soli- .
citante tendni la respo nsabilidad de definir los requisitos que debera cubrir el postulante. Recursos humanos aportara su experiencia a traves de su colaboracion e n la definicion de las
caracteristicas del perfil de.! puesto por cubrir.
3. Busqueda de los postulantes
Recluramiento: antes de real izar la seleccion de l personal, es preciso definir su fonna de
reclutamiento. Existen diversos caminos que nos permiten incorporar a nuestra base de datos a los postulantes a estos puestos. Algunas de estas opciones son:
a. BLlsqueda interna dentro de la organizaciein: una de las principales ventajas de este
mecani smo es su bajo costo, ya que nonnalmen te se public ita en la cartelera de la organizacion, en la revi sta interna 0 se divulga verbal mente entre los empleados de la
compaiiia. Este metodo trae aparejados un incentivo y una motivaci on en los empleados que pueden acceder a otros puestos de ni veles superiores. Como desventaja, la
oferta es limitada y el personal que busca postularse esta culruralmente confonnado y
no aportan, una gran gam a de ideas creativas y de distintos enfoques.
b. Avisos en medios de comunicacion y publ icitarios: las ventajas que posee este sistema son su amplia difusion (periodicos, re vistas, etcetera) y el hec ho de que se pueda
dirigir a medias especificos. Las desventajas radican en su costo e levado y en que atraen a numerosos postulantes no especificamente buscados.
c. Con sultoras de recursos humanos: estas poseen bases de datos ya analizadas especificamente de acuerdo con las caracteristicas so licitadas, que garantizan la satis faccion
de las necesi dades del puesto. Las desventajas estan represenradas por su mayor costo y porque no comprendan claral"ente los principios y conceptos que requiere la organizacion s obr~ ese puesto ell par.ticular.
4. Primera entrevista a los postulantes

La responsabil idad del primer contac[Q entre los postulantes y la organizac i6n Ie compete a la administraci6n de recursos humanos. Quien cumpla con los requisitos de se lecci 6n
continua"i su evaluaci6n; aquellos que no 10 hagan senin descartados de la busqueda. Ta l vez
sea preciso realizar mas de una entrevista de selecci6n. Esto ocurre cuando hay muchos candidatos y la primera selecci6n basica posibilita erectuar otra mas ex igente con requerimienros mayores.
5. Entrev ista de carac teristicas profesionales
Una vez se lecc ionado e l grupo de postulantes que cubre las exigencias generales de la
empresa y los requerimientos solicitados, el sector solicitante tiene.1a responsabilidad de realizar una entrevista profesional. E,ta entrevista consistira en eva luar los conocimienros tec-
I..:
UADE es p:lrticularmcntc activa c=n cstt! campo. su scrvici o de emp lco, ell e l ambito de b Secretari:, de Asun tos ESludiantilcs ex-
hibc 950 convcni os dc pasa ntfa en cl marco del Decreta 340 y de !:J. Icy 25 . t65 (Republica Argentina ) con cmpresas n:lciona lcs. in -
(cmacionalcs, y org:m ismos publicos.

466 /
FIII/cioll es dr.' la or.guni:acioll. ;, Ctuiles SO il las prillcipales cll:easfilllcionales ... ? /
467 .
Ii
Ii
I
nicos y las aptitudes del postulante como espec iali sta en el puesto que se busca cubrir. Es
conveniente analizar en esta etapa las pretensio nes de remuneracion solicitadas por el postu lante para evaluar su coincidencia con las posibilidades del presupuesto de la empresa.
Tambien en esta fase es conveniente conocer cuales son las expectativas futuras del postulante respecto de su desarrollo en la empresa.
6. Examenes e informes
Superadas las dos entrevistas anteriores, el postulante reali zarii las pruebas de seleccion.
Es responsabilidad de In gerencia de recursos humanos la se lecc ion mas adecuada de esta tarea. Normalmente se contratan especialistas y los tests mas comunes que se so licitan son:
a. Examenes y pruebas psicotecnicos
b. Examenes medicos prelaborales
c . Informes ambi entales I ocupacionales
a. Examenes y pruebas psicotecnicos : generalmente se efec tuan con la co lab oracion
de un psic610go, que brinda un informe sobre los datos psicol6gicos del postulanteo Para ell o exis te una bateria de tests que permitid el co nocimi ento del perfil psicologico del candidato.
b. Examenes medicos prelaborales: estos constituyen una infonllacion muy importante dentro de la decision en el proceso de seleccion. Contramr personal sin examen medico significa un alto riesgo laboral, en donde el empleador podrfa asumir Ia responsabilidad de
enfenlledades profesionales contraidas por el postulante en trabajos antenores.
c. InfonlleS ambientales I ocupacionales: a traves de estos infonlleS se podra constatar 10
presentado en su cu rriculum sobre la trayectori a laboral. Asimismo, tambie n se podnin
verificar sus referencias. En algunas ocasiones, seg un eJ puesto par cubrir, se busca in-
formaci6n judicial , policial , bancaria, entre otras.

7. El ecci6n del postulante
Finalizado este proceso de seleccion , el sector solicitante decidira cual sera el candidato
que ingresara a Ia compania. Esta deci si6n estara basada en la satisfacci6n de las expec tativas de cobertura del puesto, y se ra dicho sector el q ue tenga la {" tima palabra.
468 /
,
!~
AdOlInistraci6n empresa ria
S. Comunicaci6n de la deci sion

La administraci6n de recursos humanos riene la responsabilidad de noti ficar al postulante elegido su designacion. Normalmente se 10 cita y se Ie informa que ha side selecci onado
para determinada funcion, cual sera su remuneraci6n y la fecha en la cual iniciara sus actividades en 1a empresa. Tambi en es responsabilidad de este mi smo sector notifi car a las otras
personas que se encontraban en la busqueda que no han sido seleccionadas.
9. Operatoria de ingreso
Para e l in greso del postulante a la organizaci 6 n se necesita realizar un a serie de tnimites,
los cuales so n responsabi1idad de la administraci6n de recursos humanos. Esta informacion

contemp la la necesidad de aspectos legales, sociates y requerimientos especiales en su incorporaci6n a la empresa.
10. Monitoreo de adaptaci6n
Al ingresar el nuevo personal es necesario brindarle la mayor informaci6n posible sobre
la organizaci6n. Asi se Ie comunicaran la misi6n, la vision y los objeti vos de la empresa, ademas de los niveles jerarquicos y de responsabilidad a traves del organigrama, etcetera. Cuanto mayor sea la in fonll aci6n que se Ie brinde al nuevo empleado, mas rapida sera su integracion en la empresa.
Es convenieme que la gerenci a de recursos humanos realice, dos 0 tres meses despues de l
ingreso del empleado, una entrevista con el para conocer c6mo se siente y que apreciaciones y experiencias ha vivido en este periodo.
La administraci6n de recursos humanos tiene una importante re laci6n de cOlllunicac i6n
interna a traves de los de legados y extenla a traves de las agrupaciones si ndicales. Los deleaados son la sintesis de las expresiones de las ideas, necesidades, observaciones, imerprcta<>
ciones y enfoques del personal de la empresa. Esta {tltima delega en estos representantes el
dicilogo para una Inejor re laci 6n entre las partes. Las dis tintas ramas industriales, comerciales
de servicios de diferentes organ izac iones , se agruparan en los sindicatos especffico s. La
func i6n riene lIn a amplia tarea en la comunicaci6n, interpretacion y percepci6n tanto inter-
na con los delegados como externa con los sindicatos.
FlIllcioiu!:'i de fa orgall i:::acioll . ... CJl{ile~ 501/ las principali:s cireaJjllllciollale.s ... ? /
469
Analisis, interpretacion y aplicacion de la legislacion laboral
. De este modo puede observarse que las organizaciones cuentan con dotaciones infimas
~e personal ya que' la consultoria y la tecnologia les permiten una optimizacion a bajos cosLa adminisrracion de los recursos humanos requiere de una alta informacion y un corio_I
cimiento profundo acerca de las leyes laborales vigentes. Para ella podni contar con:
a. Asesoramiento extemo de consultores legales que Ie brinden informacion actualizada '

de las variaciones y modificaciones de las leyes.
b. Asesores intemos que provean de informacion adecuada a las caracteristicas del sec-'
tor industrial, servicio 0 comercial en donde se desempena laorganizaci6n.
c, Suscripcion a revistas especializadas, con comentarios de los aspectos legales,
d. C0I11lmicaciones frecuentes con los organismos sindicales y las camaras.
Evaluacion de las caracteristicas del mercado laboral
Una de las funciones del gerente de recursos human os es Ia evaluaci6n de las caracterfs-:
ticas del mercado laboral. Entre los principales panimetros de evaluacion se encuentran:
a. Oferta y demanda de puestos de trabajo.
b. Tendencia de los perfiles de los puestos de trabajo.

c. Caracteristicas del personal solicitado (edad, sexo, lugar de vivienda, caracteristicas
socioecon6micas, etcetera).
d. Niveles de remuneracion ofertados en el mercado.
e. Caracterfsticas de experiencia y profesionalidad de los puestos solicitados.
f. Tendencia de contratacion (a corto y mediano plazo, puesto temporal 0 permanente,
etcetera),
:tos. La tercerizacion a traves de consultoras de tareas como liquidacion de sueldos y joma" Ies es factible a traves de una conjuncion tecnologica (relojes con tarjetas electronicas que
' permiten ala consultonl desarrollar la Iiquidacion de haberes, los recibos y hasta efectuar el
pago en sf mismo). Otras de las areas en las cuales las consultoras partlclpan son las legales
e impositi vas.
'. Tareas Y definiciones internas

Administracion Y Iiquidacion de sueldos y jornales
La funcion de recursos humanos debe administrar los datos de los empleados para sumi-
nistrar informacion en tiempo y forma a las areas de gestion. Estos datos podr"-n estar comrendidos en infonnes de ausentismo, fndice de accidentes, de fluctuacion, de puntualidad,
~tcI~tera. Ademas, debe cumplir can los requisitos de informacion extema, como las formaIidades del Iibro de sueldos y jomales, los depositos de cargas sociales, el pago de haberes'
y estadisticas.
.
Es tambien su responsabilidad la correcta liquidacion de los sueldos y Jomales de acuerdo con las leyes y convenios establecidos, asf como tambien el mantenimiento de la base de
datos del personal.
Analisis y descripcion de puestos
La administracion de recursos humanos detallara y analizara las caracteristicas y el a1cance de las responsabilidades, las tareas por efectuar, etcetera, para describir "el perfil del puesto". Esto pennitira definir exactamente los criterios de exigencia de dicho puesto,
Relacion con consultoras

Con el objetivo de dar a las organizaciones una mayor flexibilidad, una nueva tendencia
consiste en desprenderse 10 maximo posible de sus costos fijos propios. Para ella se desarrollaron cada vez con mas fortaleza el concepto de outsoursing (tercerizacion) y la contratacion de consultorns especializadas en temas especificos. La diversidad de temas y su veloz
modificacion hacen que la funcion de recursos humanos este altamente calificada y no requiem de gran des costos fijos, Para ello, las consultoras especializadas han desarrollado programas que apoyan a las empresas en su desenvolvimiento hacia men ore's costos, aumentando asf su eficiencia.
Remuneraciones y compensaciones
Un sistema de remuneraciones debe cumplimenrar los siguientes objetivos:
Para el trabajador:
a) Debe permitir que el personal asuma la remuneracion como la contraprestacion
obligada por su trabajo (0, en otros temlinos, por poner su capacidad de trabajo a
disposicion de la empresa).
b) Debe satisfacer e1 concepto de justicia relativa. '
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I
470 /
Fll11cion es de III orgalli:acioll. (; C/lafes SOil las prillcipafes dreas filllcionaies .. . ? /
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471
I, .,
'I~ "'.,II
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Para la empresa:
a) Lograr y retener a la Fuerza laboral necesaria.
b) Perrnitir precisar los costos de personal
3. BeneFicios
Normalmente , cuando hablamos de beneficios, nos referimos a " remuneraciones indirecUlS" ;
AI hablar de contraprestaciones debemos contemplar:

I . Remuneraciones
2. Incentivos y premios
3. BeneFicios
,.
J. Remuneraciones
EI s istema de remuneraciones es un conjunto de metodos que tienden a establecer los niveles salariales para los distintos puestos de la empresa. Estos metodos pueden ser no analiticos (ranking simple 0 agrupacion por categorfas) 0 analfticos (comparacion por factores 0
evaluacion por factores y puntos).
Los objetivos mas comunes que persigue la polftica de remuneraciones incluye n:"
Recompensar el desempeiio anterior de los empleados
Perrnanecer competitivos en el mercado laboral
Mantener !a equidadsalarial entre los empleados
Combinar el desempeiio futuro de los empleados con las metas de la organizacion
Controlar el presupuesto de remuneraciones
A traer a nuevos empleados
Reducir la rotaci6n innecesaria
2. Incentivos y premios
Un incenti vo es una recompensa que se fija para motivar a un tercero a actuar de una manera determinada. Los premios 0 incentivos c1asicos estan disenados, por 10 general, para 10grar aumentos en la productividad del personal. Los mas difundidos son:
a Presenti s mo y puntualidad
b. Produccion
c Bonus 0 grati ficacioll
las mas usuales son:
a. Subvencion de los "oastos de com ida

b. Alojamiento y alimentacion
c. Vivienda
d. Gastos de viaje
) e. Educacion de los hijos
Evaluaci6n de desempefio
Se define a la evaluacion de desempeiio como el proceso de evaluar el desempei'io y las calificaciones del empleado con relacion a los requerimientos del puesto para el que fuera contratado. Es utilizada para la administracion de promociones, Fijacion de reconocimientos matenaIes y otras acciones que requieran un tratamiento diferenciado de los integrantes de un grupo.
. Maristany, a su vez, la caractenza como " Ia tecnica que permite definir el valor que se da
al desempeno de un empleado y dejar constancia de ello"," y plantea que si rve para que:
el personal sie ntn que la e mpresa se ocupa de el;
el personal sepa que opina la empresa de el;
cada empleado pueda argUir sobre sf mismo y sobre los temas que Ie tocan;
eada supervisor pueda abrir un nuevo can.at de comunicaci6n;
cada gerente pueda observar la situacion de las relaciones verticales en los sectores
que reportan a el;
se mejoren las relaciones y el clima de trabajo a partir de las discusion de los temas ;
pueda existir una polftica de re muneraciones clara que amente el trabajo realizado;
se pueda establecer un perfil de cualidades de los empleados;
se pueda conocer el potencial humane de la empresa;
se puedan programar los movimientos de personal;
se pueda g uiar para e l caso de despidos masivos 0 indi viduales .
Vemos, por 10 tanto, la gran importancia de tener un sistema de evaluacion de desempeno justo, sencillo y claro. Ello permitir:i:
" Sht:rman, Y Olros, op . cit., 1999, p.303.
472 /
Adm infstraci6n empresaria
:' Maristany. Jaime. op , ci t.. 2000 , p", 269 .
FIII/ C:iOllt;S d e la orgolli::acioll . i.ClIa les :solllas prillcipa/I!s a reasfllllciollales .. ? /
473
l. Monitorear el grado de acierto y error de las acciones que se han Ilevado a cabo, t
2. Tomar decisiones con fundamentos racionales y sustentables.
.,
3. Conformar una base de datos

que pennita realizar acciones acertadas en el futuro."
.
.
'. '
Correl objetivo de la busqueda de una mejora del desempeno del personal, se podran aplicar distintas metodologfas para su evaluacion. Las mas utilizadas por las empresas son ;
a. Evaluacion de como realiza el empleado sus tare as en su puesto de trabajo. i.Que adap_
tabilidad tiene ante problemas imprevistos ? i.Le resulta diffcil tomar decisiones? i.CO"
mo reacciona ante la presion de exigencias adicionaIeS?i.Qlle grado de puntualidad po-
"
see? i.Como realiza su tarea? i.De que forma las realiza? i.Con que responsabilidad enfoca su tarea?
b. Evaluacion por cumplimiento de objetivos. Esta es una metodologfa que cada vez Se
incorpora mas en las empresas. Consiste en pac tar con el empleado cuules son los objetivos que se pretende alcanzar y. al tinalizar el ano, evaluar en que grado se han 10grado los resultados. Tambien se discutira por que razon no se alcanzaron 0 se supe- '
raron. Esta etapa de evaluacion y analisis es muy rica si se sabe capitalizar para la planificacion de los futmos objetivos.
c. Evaluacion con un mix de los puntos a) y b). Con la combinacion de ambas tecnicas
se procma la obtencion de una evaluacion que con temple distintos iingulos y pat'ametros del desempeno del trabajador.
Capacitacion y desarrollo de los empleados
EI termino "capacitaci6n" haee referencia, general mente , a los esfuerzos de una organizacian para impulsar el aprendizaje de sus miembros. Muchos expertos distinguen entre "capacitaci6n", que tiende a orientarse hacia cLiesriones de desempeno .de corto plaza, y "desan'ollo", que se orienta mas a la expansion de las habilidades de una persona en funci6n de
-responsabilidades futuras. De allf la utilizacion habitual de "capacitacion y desarrollo" para
reconocer el conjunto de actividades que utiliza i'a organizacion con el fin de elevar la base
.de habilidades de sus empleados. "
EI objetivo de toda capacitacion es desarrollar al maximo las aptitudes del trabajador para que pu~da perfeccionarse y potenciarse en su cargo.
. Para determinar la capacitacion de un empleado tendremos que tomar en cuenta:
1. Su capacidad potencial de aprendizaje.
2. Sus aptitucies tanto adquiridas como inherentes.
3. La que In organizaci6n solicitanl de lSi en el futuro.
A su vez las formas de !-;uministrar In capacitaci6n pueden ser externas 0 internas.
La concepcion de una planificacion de capacitaclOn y desarrollo de empleados se ha .

transfonnado en la clave para una estrategia competitiva empresaria: convertir el concepto
Externas:
de que la capacitacion es un gasto a que es una "inversion".
I. Universidades
2. Seminarios de especializaci6n
Una de las ventajas competitivas que sen! factor detemlinante de exito consistin'i en transFannar a Ia empresa en una "organizaci6n que aprende". Esto, mas que una tarea coyuntural , tendn; que establecerse como una filosoffa dentro de la el11presa, que cobmrii la fonna
de una ventaja competitiva a largo plazo.
3. Congresos
4. Ferias y exposiciones
5. Visitas a arras ell1preSas
6. Cursos de perfeccionamiento y actualizacion (updale)
~.
474 /
Sherman y
o tro ~ .
op. cit., [999, p. 170 .
. Fl/lu.:iuiles de la orgllli;.:ucioll. iClIliles .1'0111(1:\ prillcipll les dreasjii/1(.:iol1u/es ... ! /
475
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fnterrefaci6n de fa funci6n de recursos humanos can fas demas secciones de fa
Inremas :
I. Rotacion de funciones (job rotation)
2. Trabajos en proyectos especiales
3. Trabajos de investigacion
4. Lecturas especializadas
organizaci6n
Debemos mencionar que el mercado de la capacitacion en Argentina esta cambiando con'

el progresivo uso del e-Ieaming;" se toman mas cursos de idiomas (de acuerdo con 10 comentado anteri0n11ente) y las empresas recurren menos ala forrnac ion externa. Esta ultima
paso del 40% al 7% del total, entre 1999 y 2001.
De acuerdo con la consultora SarCltoga Argentina, la evolucion del mix de capacitacion
en las empresas ha sido la siguiente:
1999
2 000
2 001
Externa
40%
7%
7%
In company
30%
33%
28%
Interna
2 5%
43%
36%
Idiomas
5%
17%
29%
Tipo de capacitacion
Fuente: ConS\l[tor.1 Saratoga; en: Di M::meo. Lucio. "Nm:vas tcndcncias en capacitacion". en: Clori!! Ecu/l()/Ilim. [811110 \, p. 16.
a. Relacion de la funcion de recursos humanos con Ia funcion I1nanzas:

Infonnacion del monto del pago de sal",ios y jomales.
Informacion del monto del pago de c",'gas sociales.
Inf0!l11acion del monto del pago de despidos e indemnizaciones.
Informacion del monto del pago de prestamos al personal.
InfOimacion del monto del pago de adelantos al personal y premios.
InfOimacion del manto del pago de viajes y eventos.
InfOimacion de los gastos que se efectu""an en el itrea de persona l para la confeccion de los
presupuestos econol11icos y p~u'a los balances proyectados. Esta informacion contel11plm-a
desde el valor par hora que se les pagara a los empleados, cual1lO personal habni en la organizacion y de que categorfa sen.1Il, basta los gastos de 1a fiesta de fin de ana.
b. ReIacion de Ia fUIlci6n de recursos hum:.mos con Ia fUI1cion olarketing:
Definicion de los perl1les, la capacitacion, la expeliencia y la trayectOlia de la composicion

de las luerzas de ventas. En dete'minadas ocasiones, estas no pe,lenecen al plantel estable,
se detlnen en forma conjunta las fomlas de contratacion y seleccion del personal.
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e[carning cs cl nombn.: call d eua! 51.! conocc un:!. novcdosa forma de capacitacj(jn a [raves del uso de las nUCV35 tccno[ogias de
!as cOO1unicacioncs (Internet c Inlr.!m:ts. etcetera). Est:!. modalidad dt: cducaci6n a dist::mcia Uliliz:l plat.1.formas virtuaks P;lta distri
buir contcnidos. rC:llizar comunicacioncs. evaluacioOl!S conlinu:lS. scguimicmos personnlizados de los progresos de los usuarios.
creacion de grupos de trabajo p:l.ra d aprcndizaje co!:J.bor:ltivo. etcetera. y cUcn(an habitual mente con servicios de uHorias. Alguna5
de cSlas platarol'mas son WcbCT. Virtual U. Learning Spat:e (Lotus). Tool 1300k II (Asyme trix). etcetera.
476 /
Administraci6n empresa~a
c. Re lacion de la funcion de recursos humanos con la funcion produccion:

CaracteJisticas particulm-es de los perl1les de especializacion tecnica del personal. Segun el
area indusnial donde se desempefia Ia organizacion 0 Ia rapidez de los ciclos de vida de los
productos y fa velocidad de des"'Tollo tecnologico del sector, se pondrii en practica un plan
de capacitacion y actualizacion del personal adecuado a las necesidades del meread o
y a la cOl11petencia.
FUll c iolles de! la (;rgulli:acirJll. (:Cll dle.\ SOli las prindpall!.I' dreas!ul/ciollales ... r
4 77
,:
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7.3.4. Opinion de actualidad: "La que sabra es el taJenta (y hay sin cuenta
maneras de que trabaje para su empresa)"
.\
Dr. Roberto Vola Luhrs. Lic. En Recllrsos Hllmanos egresado de la Universidad de

Bllenos Aires y Doctor ell Ciellcia Polftica. Socio (UB) jlllldador de Voyer IntemaciollaL
Acadhnico en distilltas lllliversidades de Latilloallllirica y recollocido cOlljerellcista ell
temas de Sll especio/idad.
"Todo el l1l1llldo posee talenlo illnaLO, pero s610 algltllOs lien ell el grado de COllstancia,
paciencia y energfa necesaria para desarrollarlo, para cOl1verrirse asf en 10 que verdadera_
mente SOI1, y manifestarlo con aClas y acciones".
Ii
..
Friedrich Nietzsche
No se asuste, cuando aigllien nos dice alga positivo nos asustamos. Cuando, al reves, ~os
dicen algo asi como: "el problema de las empresas es la falta de talento .... ", pensamos: "ya
10 sabia" y se asusta. 0 peor aun, anda asustado hace rato ....
II
i.Que es el talento? resulta ser una pregunta dificil, yo estoy seguro de no tener una respuesta.
Cuando me la hacen me siento un poco como el GHl'li a quien Ie preguntan "i.cual es el sen
tido de la vida? para recibir como respuesta "Oh! .. estimado amigo, esperaba que Ud. pudie.
ra contestarme eso .. " Es el tipo de pregunta que queda bien hacer en un examen de ingreso
a Oxford, a Harvard 0 Columbia. Con todo respeto. Pero debatir una definicion en el dia a
dia del mundo del trabajo, francamente, .. ..... .. no 10 veo.
EI uso de la palabra "talento" se volvio comlm y con'iente - pero no tan to para alcanzar la
categoria de "celebridad': - y 10 comun y corriente a menudo amerita ser revisado y desa
fiado. Ustedcs habran Icido 0 escuchado sobre el articulo "La Guerra pOI' el talento". Me
pregunto si los consultores de McKinsey que 10 escribieron en 1997 hoy piensan igual.
La cuestion de an'anque es que la mejor definicion de talento es la no definicion. Y la segun
da cuestion es: "es 10 Cj1\e hay pOI' doquier".
478 / Administraci6n emp resa ria
pjense un segundo. Solo un momento. I. Usted esui seg uro que en la empresa donde trabaja
en el mercado nadie, nadie, absolutamente nadie puede hacer 10 que usted necesita? Si su
tespuesta es si, 10 invito a repensar 10 que neces ita. Ponga los pies sobre la tierra y las cosas
,Ie senin mas faciles. 0, tal vez, decir que no hay personas talentosas ha sido un buen argu
. mento parajustificar no hacer nada. Si es asi. entre nosotros: "un guii'io de ojo, y siga dicien
<" dolo . Pero, pOI' favor, no me 10 diga ami".
.0
Hay personas talentosas en su empresa y tambien las hay en el mercado. A las personas que
estin en su empresa y a usted. Ie interesan. hay que retenerlas. A las personas que est:in en
el mercado hay que captarlas. Uti lice las palabras qlle quiera para definir esl3s dos acciones,
pero a ciencia cierta, 10 que usted quiere es que no se vayan de Ia empresa los que quiere y
que vengan a trabajar a su empresa los que qui ere.
_personas para hacer eficientemente 10 que listed necesi ta existen. En alglm lugar del planeta, exis
ten. 1.0 listed esta haciendo algo que no es de este mundo? Si es asi, no 10 puedo ayudar.
Entonces, personas con talento hay. Solo hay que saber que hacer para que pennanezca en
, la empresa 0 este dispuesta a venir a sumarse a su empresa, no ?
He aqui solo cinco consejos, de los sill cllenta:
Deshaga, queme, haga delete, elimine ..... el actual sistema de evaluacion de desempeiio.
Trabaje sobre no mas de tres pilares de mejora consensuadoscon el colaborador. Escriba
.- sobre una hoja en blanco los puntos clave de la charla. Convengan un plan de accion con
junto. EI es el responsable por su desarrollo personal y profesional , no usted. No ate el resul
, tado 0 no de los objetivos de mejora a nada: ni a bono, ni a promociones, ni aumento sala
rial, etc. Nada es nada!. Solo ayudelo a hacer posible que cada dia mej ore 10 que hace.
Pague los mejores salarios que pueda y sea equitativo entre su gente. Solo consulte
encuestas para saber donde esta parado, respecto del mercado. Pero , nada de sofisticados
. estudios salariales. Su meta es pagar 10 mejor que pueda. Asi de sencillo. Si 10 mejor que
puede esta pOI' debajo de 10 que inforrnan las encuestas, preociipese : La empresa no tiene lin
problema con los ",larios, la empresa debe mejorar para pagar mejor. Resuelva pronto el
problema.
FllIlcioli es. de la o/gal1izacioll. (:Cllljle~ SOli/as prillcipales QI't.'QSJilllciolla/e5
.:.? / 479
II
I' i
II
'I I
No implemente un sistema de pago de gratilicncion anual sobre para metro alguno del
negocio. Si las cosas esuin bie n y se puede pagar bonus, deteml ine e l monto a distribuir,
entreg ue las sumas al personal jerarquico con personas a cargo para que estos la di stribujlan
segun su propio criteri o. Haga usted 10 propio con quienes dependen de usted directamente.
Cualquie'r criteri0 que utilice sera mejor que el mejo r sistemaprediseiiado ' . Conffe.
"
lncorpure a In gente para tuda la vida. Si , nadie puede prometer un trabajo de por vida y
la realidad es que todos piensan que dificilme nte se jubilanin para la empresa para la que trabajan. No me 10 repita mas. Ya 10 se. i Entonces? Como expl ica usted que la gente cuando
se casa, hoy, piense que 10 hace para toda la vida? Bastaria con ver las estadisticas de divorcios y separac iones de hec ho para estar segu ros que 10 mtis probable es que uno no se case
para toda la vida. Sin embargo ...... Cuando real ice un proceso de selecci6n digale al candidato que piense que Uds. piensan en incorporarlo para toda la vida. Nada de pro mesas, pera
si transmi ta es lo con Filllleza. Solo incorpore cand idatos que piensen igual. L os que en tien. den el mercado de lrabajo y obran en consecuenc ia (v incul os esponidi cos laborales), que trabajen para la compelenc ia. Los que elllienden el mereado de trabaj o pero tienen la conviccion de un vinculo perm::mente. son candidatos!.
Tenga la misma conviccion para incorpora r gente que para despedir. Sepa como hacer
para que e l despido sea menos traumtitico para la person a, pero proceda. iQ ui en Ie dijo que
no se 10 agradeceran en el futuro ? S u empresa es una mas, no la linica donde trabajar. Piense
e n los dem"s empleados. si alguien no hace 10 que se espera, no ponga a riesgo s us costos,
sus resultados, etc. Muchas Familias dependen de que en vuestra empresa se hagan las cosas
bien. Si usted ha pen sado en desped ir a alguien , hagalo ya l .
Si me pregunta: iPuede sustentar sus di sparatadas afinn ac iones Dr. Vola-Luhrs? Dejenme
dec irle que no. Pero ..... an imese!. Ah, si usted perte nece a una gran compania multinaciona l, esto tamb ien se apli ca. No se de por aludido, que eso no queda bien.
Sjbliografia complementaria
,ulric h, Dave, Losey, Michael y Lake, Gerry, El jLlluro de la Direccion de Recursos H umanos, Barcelona, Gesti on, 2000, 1998.
Werther, William B. y Davis, Keith, Acimillislracion de personal y recursos hWllallos, Sa edi cion, Mexico, McGraw-Hill, 1997 .
La admini straei6n de los rec ursos humanos estudia las relac iones de las personas en las
organizaciones, la relacion mutua entre personas y organizaciones, las caU SilS y consecue ncias de los cambios en ese a mbito y la re lacion con la sociedad. Por e llo es un factor estrat,;crico
dentro de la competitividad de las empresas.
o
Junto con la idea de q ue la linica ve ntaja compelitiva de las organi zac io nes a traves del
tiempo seran los reeursos humanos, nace e l concepto de las "empresas que aprenden"; empresas que in vierten en su personal por medio de di stintas acciones. Se inviene e n capac itacion, en planes de desarro ll o al personal , en beneficios y servicios que enorgullezcan al personal de perte necer a esa organi zacion. La clave es trabajar en equipos, con la e leccion de
lideres aceptados y reconocidos. Por e ll o, la importanc ia de se leccio nar a l personal con un
perfil definido para alc anzar los objetivos empresariales, y la conFonnaci on de una cul tura
organizaci onal que sea reconocida en e l mercado y sea una vent,~a eompeti tiva.
En una epoca pasada se valoraba "transpirar la camise ta", hoy esto s610 no es suficiente.
Decir que el esFuerzo se reali zo pero e l " negoc io no se cerro" es hoy Ja d ifere nc ia entre sobrev i vir 0 no. Por eso en la aetualidad hay ademas que concretar los objeti vos organizacionales. De aHf.la importancia q ue los recursos humanes esten correctamente se lecc ionados,
capacilados, e ntre nados, coordinados y diri gi dos . Se ran asi un Factor de ventaja estrategica
en las organizaciones.
480 /
FflllclOlles dt' /a orgalli:.acion. i Ciitiles 'SOIi las principales areas jilllCioflales ..:?
/ 481
.. '
1. i,Por que raz6n se considera que los recursos humanos son un factor estrategico en liria .
.
organizaci6n?
. . , .f
\;~:
2. i,Que relaciones son mis importantes en una organizaci6n: las form ales 0 las inform ales? .
3. i,Es indispensable el desarrollo de un organigrama en una empresa? i,Por que?
I
4. i,Cuales serian las premisas para seleccionar nue vo personal ?
5. i,La capacitaci6n es un gasto 0 una inversi6n? i,Por que?
6. i,Considera que la remuneraci6n en base al cumplimiento de objetivos es aconsejable?
7. i,Cree usted que la forma en que se trata al personal se traslada a los clientes?
8. i,De que forma motivaria a sus empleados?
9. i,Considera importame la comunicaci6n imema e informal existente en las organizaciones?
10. i,Cu51 es el perfil del personal de una organizaci6n que aprende?
11. i,Que es preferible para usted: un gerente general inteligente y astuto con una linea de gerentes departamentales mediocres, 0 un gerente general mediocre y una linea de gerentes inteligentes y astutos?
12. Si usted fuera Gerente de Recursos Humanos de una compania, y teniendo en cuenta la
lectura del presente capitulo, i,que haria en las siguientes situaciones:
13. Si tiene que contratar mano de obra, i,que caracteristicas 0 cualidades buscaria en los aspirantes a cubrir el puesto?
14. Si quiere que su empresa renueve las ideas y enfoques, i,que tipo de se lecci6n realizaria?
i,Imema? i,Extema? i,Por que?
15. Si un empleado que ha estado trabajando en el mismo puesto por 15 anos y que no posee
ninglln potencial para ser promovido se desmotiva, i,que haria para revertir la situaci6n?
482
Admlnistracion empresaria
'JI,dministracion de Recursos Humanos: Funci6n 6 area en la que confluyen varias disciplinas; incluye conceptos de psicologia industrial y organizacional, socio logia organizaI cional. ingenieria industrial . derecho laboral . ingenieria de seguridad, medicina laboral,
ingenierfa de sistemas. cibernetica, etcetera. Los telnas que se estudian regularmenle en
recursos humanos tienen que ver con varios campos del conocimiento: se habra de la aplicaci6n y la interpretaci6n de pruebas psicol6gicas y entrevistas. de tecnologia del aprendizaje indi vidual, y del cambio organizacional, de nutrici6n y alimentaci6n. medicina y
enfermeria, servicio social. plan de carreras, diseno de cargos y de organizaci6n, satisfacci6n en el trabajo. ausentismo y salarios y obligaciones sociales. mercado, tiempo libre,
incendios y accidentes, di sciplina y actitudes. interpretaci6n de leyes laborales , eficiencia
y eficacia. estadisticas y registros, transportes para el personal. responsabilidad en la 'supervisi6n , auditoria y un sinnumero de temas extremadamente diversificados. EI especi alista en recursos humanos tiene dos altemativas: estudiar a las personas como personas
(dotadas de personali'dad e individualidad. aspiraciones, valores. actitudes, motivaciones
y objeti vos individuales) 0 como recursos (dotados de habilidades. capacidades destrezas
y conocimientos necesarios para desarrollar labores empresariales.
Beneficios socia les: Son aquellas facilidades . conveniencia, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados. orientados a ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. Pueden ser financiados. parcial 0 totalmente, por la empresa .
. Entrenamiento y desarrollo de personal: Algunos espeeialistas en recursos humanos consideran el entrenamiento como un medio para desarrollar la fuerza de trabajo dentro de
los cargos particulares. Otros 10 interpretan mas ampliamente, consi derando el entrenamiento para un adecuado desempeno en el cargo y extendiendo el concepto a una nivelaci6n intelectual mediante educaci6n general. Finalmente otros se refieren a un area generica denominada desalTollo, la eual dividen en educaci6n y entrenamiento: el entrenamiento significa la preparaci6n de la persona para el cargo, en tanto que el prop6sito de
la educaci6n es preparar a la persona para el ambiente dentro 0 fuera de su trabajo.
Evaluacion del desempefio humane : La evaluaci6n del desempeno es una sistematica apreciaci6n del desempeno del potencial de desarrollo del indi viduo en el cargo. Toda evaluaci6n es un proceso para estimular 0 juzgar el valor. la excelencia. las cualidades de alguna persona.
Fllllciolles de fa orgallizacioll. i Ctiafes SOil fas prillcip.afes areas jllllciollafes ... ? I 483
I
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.!jl II
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II
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Reclutamiento de personal: EI reclutamiento es un conjunto de procedimientos orieiitado

a atraer (a partir de los datos sobre necesidades presentes y futuras de recursos humano~
de la organizacion) a los candidatos potencial mente calificados y capaces de Ocupar cargos dentro de Ia misrna
! '!~
Retribucion: En general, compensacion a remuneraci6n obtenida por la realizaci6n de una
obra 0 b prestacion de un servicio.
Rotaci6n de personal: Paso de los trabajadores de una empresa por distintos puestos den- .
tro de ella con el objeto de conocer mejor su funcionamiento y conseguir asf una mayor
identificacion con la unidad economica en 10. que trabajan.
Salado: Constituye el centro de Ins relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen Sil t'iempo y su esfuerzo, y a cambio reciben dinero, 10 cual representa el intercambio de una equivalencia
entre derechos y responsabilidades recfprocas entre el empleado y el empleador.
7.4. Finanzas
por Vie{Or Sarasqlleta
Objetivos:
Analizar la funcion de finanzas y su alcance en la organizaci6n.

Describir y analizar las decisiones financieras de naturaleza estrategica y operati va.
Analizar los roles desempeiiados por el responsable del area y sus colaboradores.
Describir los principales indicadores e instrumentos financieros utilizados habitualmente
en Ia gesti6n del area.
Temario:
7.4.l.Ubicacion de la funcion de finanzas dentro de b organizacion . LQue es 10. gestion fi_ nanciera? EI amllisis y la planificacion financiera. EI manejo de los activos de la empresa.
Administracion del pasivo y del patrimonio neto de la empresa. LQue son las finanzaso 7.4.2.
Zonas de incidencia de Ia gesti6n financiera 7.4.2.1. Estrategicas: Evaluaci6n de escenarios
del rnercado local e internacional de los reCLlrsos financieros. Planificacion de las necesidades tinancieras de la empresa a cono, mediano y largo plaza. Estrategias a seguir con las entidades bancarias y financieras. Definicion de la adecuada utilizaci6n de los recursos financieros en tenninos de objetivos perseguidos. Estrategias a seguir con las entidades bancarias
y financieras. Decisiones de toma de creditos, prestamos, colocaciones de excedentes financieros. Panimetros financieros para la confeccion de la planificacion estrategica. 7.4.2.2.
Operacionales: Contacto con el contexto. Responsabilidades del area de finanzas. Metas
operntivas para el administrador de tinanzas. La organizacion del area financiera en funci6n
de la dimension y la estructura empresaria. 7.4.2.3. Tareas y definiciones internas. Finanzas
operativas,pPlaniflCacion y previsiones.
I I
I
, I
\
484 /
FllI1ciolles
de la iJ rgalliz.acioll. (,"Clldles sOil/as prillcipa/es areas filllciolJalei
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I'l..~_~
-.:-:' -
I 485
EI analisis y la planificacion financiera.

EI manejo de los activos de la empresa.
La administracion del pasivo y del patrimonio neto de la empresa.
Cap .
.1 Funclones
Organlzacionales
.:,Cuales son las principales
EI analisis y la planificacion financiera
Tiene por objetivos:
areas funcionales de
un a orga ni zaci6n?
Finanzas
7.4.1. Ubicaci6n de la funci6n de finanzas dentro de la organizaci6n
i,Que es /a gesti6n financiera?

Diversos autores han establecido distintos conceptos acerca de en que consiste la gestion financiera. En esta oportunidad hemo s seleccionado una definicion simple pero que
da una concepcion clara del concepto y es definirla como "el arte y ciencia de la admi-
nistracion del dinero".

Constantemente, a traves de distintas transacciones, tanto comerciales, como privadas, todos
los individuos y organizaciones ganan 0 perciben dinero, y 10 gastan 0 10 invierten.Asf pues las
finanzas se ocupan de los procesos, instituciones, mercados e instrumentos mediante los cuales
se rige la circulacion del dinero entre las personas, las empresas y los gobiemos.
Las posibilidades de desarrollo que ofrecen las finanzas se hallan en su mayorfa en los
servic ios financieros que proporcionan bancos e instituciones afines, la planificacion financiera persona!, las inversiones en bienes raices y las compaiifas aseguradoras. Tambien comprende la administracion financiera que desarrolla el gerente financiero en las e mpresas.
Se pl;eden considerar a las siguientes tare as como .Ias mas importantes de un gerente
I
I
I
financiero:
486 /
Admfnist~aci6n empresaria
I. Transformar la informacion y datos financieros, de modo que estos sirvan para ser utiIizados en la toma de decisiones y reflejen la posicion financiera de la empresa.
2 ~ Evaluar los requerimientos de la organizacion y de todos sus sectores, y hasta que punto es posible satisfacerlos.
3. Determinar In necesidad 0 no de requerir financi ami ento adicional.
Estas funciones comprenden la elaboracion del Balance general y el Estado de resultados.
EI Balance general se prepara con el fin de mostrar la posicion fin anciera de una empresa en
un punto especffico en el tiempo. Inc1uye entonces una lista de los activos, los pasivos y el
patrimonio neto de la compaiifa en una fecha cierta. Los valores monetarios registrados en
los rubros contables deben cumplir con la ecuacion fundamental de la contabilidad, a saber:
Activo - Pasivo = Patrimonio Neto
EI hecho economico y el financiero no son la misma cosa. Lo economico se refiere a derechos y obligaciones que se generan en un intercambio con el mercado. Lo financiero se relaciona con el traspaso de dinero vinculado con un hecho economico, que ha ocurrido, que
esta ocurriendo 0 que ocurrini."
Por 10 tanto, 10 economico y 10 financiero coincidiran solo si se cobra - paga al contado.
De no ocurrir de esta manera, se desplazara el hecho financiero en el tiempo. Se adelantara
si se rrata de un pago anticipado, se diferira si es una compra a credito.
La informacion fin anciera debe proporcionar, entre otras cosas, el resultado financiero ,
que es la diferencia entre los cobros efectuados y los pagos realizados.
~ Sepulveda, Pedro
H...iQIlt! dcbo
~'(/bcr
de jinallz.as para crear l1Ii pmpia t!lIIprc.m :'. Bnrcelona. Marcombo, 1992. p.14.
Fllncioll es de la organi;;acioll. i
emiles 5011 las prillcipales .dreas ftlllciollaies -... ? / 487
iQue son las finanzas?

podemos dividir las tinanzas en dos areas principales: los servicios tinancieros y la ad-
EI man ej o de los activos de la empresa

EI gerente fi nanciero determina tanto la cOlllposici 6 n como las caracte !isticilS de los ac ....
ti vas qlle prese nla e l ba lance general de la e mpresa. Se e ntiende por com posicion la cantr_
dad de unidades monetarias e n activos no corrientes (por eje mplo , maquinas y editi c ios) y
cOITien tes (como efectivo de caj", cuentas par cobrar y cllentas corri entes en los bancos).
Una vez determinada esla composie ion, deber" estableee r los ni ve les optimos de eada tipo
,minisrracion financiera.
Los servicios tinancieros constituyen el area de las finanzas que se ocupa de proporcionaf asesoria y productos tinancieros a Ius personas, empresas y go biemos.
Estos servicios tinancieros pueden estar orientados a:
Bancos, asociaciones hipotecarias, bancos de ahorros , compaiHas financieras e instituciones de credito
Planiticacion tinanciera personal izada
In versiones : corredor a analista de valores de una empresa
Bienes rafces y companias aseguradoras
de activo , esfo rzandose por man tener dichos niveles.

~
I
;
,~
Administracion del pasivo y del patrimonio neto de la empresa
Comprende dos importantes deeis iones:

I. Determinac ion de la combinacion aprop iada de fina nc iamiento a corto y largo plazo.
Esta deci sion se enc uentra e n estreeha relacion ca n la re ntabilid ad de la e mpresa y la

disponibilidad inmed iata de efeetivo a liq uidez tOlal.
2. Delerrninar que fuentes de finaneiamiento a carta a largo plaza deberan lItili zarse en
lin mome nto especifieo.
Decisiones financieras a corto y largo plazo

Decisiones financieras a corto plazo
Analisis y
planificaci6n
fi nanciera
Adm inistracion
de activo s
Ad mjnistr~ci6n
del pasivo y del

ca pital .
Decisiones financieras a la rgo plazo
G ilmall Lawrence J.,
Ad/llilli.~ tracidll.lil/m u: il!ra bci!;i('{/,
Mb:ic.:o, Haria. !987, pA.
. FI.lIIcioll l!s de la orga"i~acioll . ;,Clloles SOli las prillcipales 6,.easftlll ~ iol/ a'es ... ? /
488 I Admi ni stracion e mpre sa ria
.'
La admini strac ion tinanciera se retiere a las [areas del gerente de finanzas de una empresa. Este se ocupa de dirigir los aspectos tinancieros de cualquier tipo de negocio, sea tinanciero 0 no tinanciero, publico 0 privado, lucFati vo a no lucrati vo. Sus tareas van desde 13 presupuestacion , 1a prediccion tinanciera y el manejo de l efecti vo hasta la admin is trac ion crediticia, e l analisis de inversiones y procurar fondos. " A su vez los principal es te mas relacionados ca n la funcion son:
E I administrador financiero y la empresa
Analisis y planeamiento financiero
Decisiones tinancieras a corto plazo
Conceptos financieros basicos de largo plaza
Dec isiones tinancieras a largo plazo
Fuentes de tinanciamiento a largo plaza
-~
48~
7.4.2. Zonas de incidencia de la gesti6n financiera

7.4.2.1. Estrategicas:
.
,'/1
,"'1"
. ~
Eva/uaci6n de escenarios del mercado local e internacional de los recursos financieros

EI concepto de globalizacion tiene una muy fuerte incidencia en la toma de decisiones fi- .
nancieras a corto, mediano y largo plazo.

..
,
La evaluacion de los escenarios tanto del mercado local como del intemacional dani pau: "
tas de las altemativas adecuadas con los objetivos de la organizacion. Los escenarios mas
importantes son los de orden economico, politico, legislaciones, alianzas intemacionales de
paises, tendencias socio culturales, etcetera.
A modo de ejemplo se podrian identificar los siguientes conceptos en los siguientes esce-.
nanos:
Escenario economico:
Medidas a aplicar ante un nuevo paquete de medidas del gobiemo.
Definici6n de nuevas zonas de libre comercio.
Nueva metodologfa de pagos y cobranzas para importaciones y exportaciones.
Nuevos perfodos para los pagos de impuestos y cargas sociales.
Nuevos impuestos , desgravaciones.
Incobrabilidad de los mercados.
Nuevos sistemas de medios de pago .
.J _
Escellario politico:
Cambio de ministro de economfa (con distinta filosofia economical.
Nuevas medidas por cumplir ante organismos intemacionales (por ejemplo ante el
FMI, Fondo Monetario Intemacional) ,
Nuevos medios de pago (Patacones, bonos provinciales, etcetera).
Escellario legal:
Nuevas relaciones con las entidades financieras.
Nuevas fonnas de pago con las entidades gubemamentales.
Nuevas leyes, decretos y reglamentos que modifiquen el sistema financiero . .
I,
I
490 /
Escenario de alianzas inlenlQcionales en tre paises:

Desarrollo de alianzas intemacionales que pueden modificar conceptos de costos,
aranceles e impuestos, como asi tam bien metodos de pago y sus plazos. AIgunas de
estas alianzas 0 asociaciones pueden tener mayor 0 menor incidencia de acuerdo con
las caractetisticas que posea nuestro producto 0 servicio y en que areas se desenvuelve nuestra organizacion. Algunos de los escenarios a analizar y evaluar serian ellVIERCOSUR, el NAFTA, el ALCA, Pac to Andino, la relacion con la Union Europea, la
Bolsa de Oriente, comportarnientos de las bolsas inlemacionales, comportamiento de
los indices intemacionales, etcetera.

Escerzario socia-cullural:
Te ndencia de los mercados en su rnetodologia de pagos y cobranzas. POl' ejemplo: coslumbre de pago de los cIientes y a traves de que metodos (con larjeta de credito. en
efectivo, con cheque, con pagan~ 0 docurnentos, etcetera).

Otro de los aspectos a. tener en cuenta es con que periodos es usual realizar tanto los
pagos como las cobranzas (en efectivo, a treinta, sesenta, noventa dias, y tasa de interes que opera en cada una de estas altemativas, etcetera).
Tambien tomar en consideracion la incobrabilidad normal existente en el mercado.
Planificaci6n de las necesidades financieras de la empresa
a corto, mediano
y largo plazo
Las decisiones de inversion y financiamiento plleden estar referidas ados categorfas
claramente diferenciadas:
Decisiones cuyo horizonte de planeamiento se extiende hasta un ano.
Decisiones:cuyos efectos tienen vigencia por periodos superiores al ano.
. Esta division no resulta de meras especulaciones teoricas. La realidad hace evidentes las
diferentes actinides que adoptan 'II respecto los responsables de tales decisiones asi como los
distin tos procedimientos de evaluacion seguidos en cada caso al considerar variables tam bien di ferentes.
Cuando nos referimos a decisiones de corto plazo, entendemos por ello decisiones de inversion y de financiamiento referidas a activos que se convierten en erectivo en el plazo ma-
FllI1ciolles tic fa o rgani:::.aciol/. iCuciles sOl/Ips prillcipales Qreasf/l/lcial1 ~/es ... ? / .491
i
j
.-
~--
ximo de un afio (por ejemplo mercaderias, 0 un cheque por cobrar de un cliente) y a pasiv: s
que se hacen exigibles dentro de igual periodo. Son las decisiones referidas al capital de trabajo (diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente).
Si bien los responsables de la administraci6n de una empresa estan'dedicados en Un alto
porcentaje de sus horas de ocupaci6n al manejo y control de operaciones comentes, en ocasiones, aparecen participando con la direcci6n en decisiones que, no obstante ser esporadi_
cas, adquieren una gran inlportancia porque implican el compromiso 0 la inmovilizacion de
recursos por un perfodo nomlalmente prolongado: Este tipo de decisiones son las referidas
a inversi6n de capital 0 inversiones propiamente dichas (equipos, instalaciones fijas, inmue_
bles, fondos de comercio, etcetera) y a la estructura del financiamiento de la empresa (propOl'ci6n de capital propio y de capital ajeno, distribuci6n 0 retenci6n de utilidades, etcetera).
Por su mislllo canicter de largo plazo, sus efectos se prolongan durante ailos con importantes consecueneias para la rentabilidad y solvencia de la firma. Por otnl. parte, esa perdida
de f1exibilidad derivada de la inmovilizaci6n de que se trate, debe ser considerada en rela. ci6n y en adici6n a los importantes montos que, por 10 general, illlplican." De alii entonces la
exigencia de un cuidadoso anal isis de su conveniencia y oportunidad, con mas raz6n aLin trutandose de pequefias y llledianasempresas, que pueden perder. en caso de decisiones equivocadas una de sus principales ventajas: su ductibilidad, su capacidad de reacci6n y adaptaci6n, su tlexibilidad y velocidad de respuesta a condiciones cambiantes.
Estrategias a seguir can las entidades bancarias y financieras
Las instituciones financieras encauzan los ahorros de personas, empresas y gobienlos de
modo que sean aprovechados por demandadores de fondo.

La diversidad de servicios que las mislllas prestan se debe a la diversidad de operaciones
que penni ten las leyes nacionales, las cuales propician Ja competencia entre diversas instituciones ..
Los mercados financieros proporcionan un foro donde los proveedores y demandadores
de fondos (prestamistas e inversionistas) pueden realizar sus transaeciones direetamente. Entre estas instituciones se encuentTan
los mercados monetarios donde se neo-ocian
las oblioa_
.0
Q
cianes a corto plazo, y los mercados de capital , donde se opera con deuda a largo plaza (bonos) y capital social de aportaci6n (acciones cOlllunes y prefelidas).
Las tare:.fs de los banqueros de inversiones consisten, en tenllinos generales, en asulllir
los riesgos que implica buscar clientes para nuevas elllisiones de obligaciones y proporcio49_2
Administraci6n empresa~ia
nar asesoria. Realizan asimislllo colacaciones en privado y ofrecimientos pllblicos para las
empresas que los contratan.
j La parte medular de los mercados de capital la constituyen las bolsas de valores. Las forroas dominantes de eslas instituciones son las. bolsas de valores organizadas, donde se reali, zan las transacciones de acciones.
Las tasas de inten's y los rendimientos requericlos regul'lll la circulaci6n de fondos entre
ahorristas (proveedores) y demandantes de fondos. Para cualquier tipo de obligaciones de

~ riesgo similar, la estructura temporal de las tasas de interes refleja la relaci6n entre la tasa de
intenSs
tasa de rendimiento y la fecha de vencimiento. Las gr,ificas de rendimiento pueden
seguir trayectorias ascendentes, descendentes u horizontales.

Debido a que los inversionistas esperan una compensaci6n por adoptar planes de inversi6n de riesgo mas 0 men os alto , tal compensacion debeni. expresarse en tenninGS de rendiOlientas 1113.5 altos cuanto mayor sea el riesgo. Cada [lpo de obligacion conticnc cierto gra-
do de relaci6n de intercambia riesgo-rendinliento .
Decisiones de toma de creditos, presta mas y colocaciones de excedentes financieros

EI amilisis de fndices (coeficientes que surgen al relacionar distintas vruiables 0 mas) penni-
te a los accionistas (presentes y futuros), posibles prestamistas y a la adminisrraci6n financiera

de la empresa, evaluar el desempeilo y la posici6n financiera de esta. Este anal isis puede efeetuarse urilizando un metodo rransversal (seccional momentiineo) 0 longitudinal (perfodos 0 serie de tiempos). EI primero consiste en compru'ar los indices de diferentes empresas con base en
un Illismo peJiodo; el segundo, en medir el clesempeilo de la empresa con relaci6n al tielllpo.
EI anellisis de los indices requiere la consideraci6n de que uno por sf Illismo no puede proporcionar suficiente informaci6n. Adellliis:
Los indices deben compararse con base en un mismo periodo.
Los estados contables por emplearse deben haber pas ado por un proceso de auditorfa.
Debe comprobarse que la informaci6n es producto de un tratallliento contable congruenrc.
Los fndices .pueden dividirse a
Sll
vez en tres grupos basicos: financieros, economicos y
patrimoniales. Tres de los plincipales fndices utilizados son:
indices de liqllidez
indices de endelldamiento
indices de rentabilidad
FlIllCiOlll!I de fa orgalli::.acion. i Clldles ..wll las prillcipales dreasfimf..-iollqles ... ? /
493
!I
I
La liquidez es In capacidad de la empresa para pagar sus deudas a corto plazo a medida
que estas vencen; puede medirse mediante el capital neto de trabajo.
Los indices de endeudamiento financiero miden tanto el grado de endeudamiento de la"
compania como su capacidad para cumplir con el pago de las obligaciones que ha contrai~
do; estani-determinado por la proporcion de financiacion de los activos que no este cubierta
con fondos propios (Endeudamiento = Pasivo I Fondos propios).
Los indices de rentabilidad pueden calcularse de diversas maneras. Por ejemplo, la presentacion del Estado de resultados en forma porcentual, que muestra todos los renglones como porcentajes de ventas , se utiliza para determinar el margen bruto de utilidades y el margen neto de utilidades. Otras medidas de rentabilidad son el rendimiento de la inversion, el
del patrimonio neto y la razon precio-utilidades (mas adelante ampliaremos la descripcion
de estos indices).
Otros indices utilizados son los de actividad, que miden la velocidqd 0 rapidez a la que
diversas cuentas pueden ser convertidas en ventas 0 efectivo. La actividad del inventario se
mide par su rotacion , ]a de las cuentas par cobrar por el periodo de cobranza promedio, y la
de las cuentas par pagar por ellapso de pago promedio. Puede recurrirse a la rotacion de activos fijos y totales para estimar la eficiencia can que la empresa ha manejado sus activos fijos y totales en la generacion de ventas.
EI amilisi s de indices permite determinar los aspectos torales de la actividad financiera y
economica de la empresa (y se deslindan las responsabilidades de las areas administrativas
mas importantes).
Para completar 10 expuesto, es interesante agregar aqui la utilizacion de los indices desde una perspectiva de anal isis de In creacion de valor que realiza una empresa. Biasca" realiza una exhaustiva recopilacion a tal efecto, que incluye entre otras cosas:
EI valor economico anadido (EVA) y el valor de mercado anadido (MVA). EI EVA es
igual a las utilidades netas operativas despues de impuestos y antes de computar gastos financiero s, menos el monto de capital porsu costo. EI MVA surge del valor de
mercado menos el capital invertido; es igual al valor de mercado de acuerdo con la cotizacion de la accion, menos el capital invertido por los accionistas . .
Otros indicadores para medir In capacidad de crear valor:
~. Bbsca Rodolfo, (:5U1I105 rOlllpelitil'OJ ? IIlIdfi.ri.,"t.rtral~;giro para crear I'fIlul; Buenos Aires. pr:inic::l.. 2001. p. 274 .
494 I . Adminlstracion enipresaria
-J
-J
.-J
Retorno sobre capital empleado (ROCE). Es el cociente entre ]a utilidad neta (excluye costos financieros e ingresos 0 egresos anormales)"y el capital empleado (activos totales, incluyendo existencias y cuentas por cobrar, men os las obligaciones
comerciales, sociales y fiscales).
Indicadores contables_ Utilidades por accion (EPS , "Eamil1g per Share "), Valor de
libros (BV, ~'Book Value"), Retorno sobre los activos (ROA, "Relttm 011 Assets"),
Retorno sobre el capital invertido (ROIC, "Return on Invested Capital") , Utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT, "Earnings before 1merest and Taxes ") .
Indicadores de valores economicos. Valor presente neto de un f1ujo de fondos descontado (APV, "Adjusted Presence Value "), Utilidad economic a (EP, "Economic
Profit "), Tasa interna de retorno (IRR, "ll1cernal Rate of Return ") que es la tasa de
inten,s que hace que un f1ujo de fondos tenga un valor presente neto igual a cero.
En otros terminos, es la tasa de descuento que iguala el valor presente de los f1ujos
de efecti vo netos de un proyecto con el valor de la inversion neta.
Parametros financieros para la confecci6n de la planificaci6n estrategica

La planificacion y el control solo tienen sentido si se enfocan can un espiritu eminente-
mente practico. Un as previsiones financieras realizadas con las t"cnicas m,;,s sofisticadas no
sirven absolutamente para nada si no se tiene claro para que y para quien se hacen.
Los dos aspectos clave del proceso de planificacion financiera comprenden la planeacion
de efectivo (presupuesto financiero) y la planeacion de las utilidades (estado de resultados
proyectado a presupuesto economico y balance proyectado).
Los planes financieros a largo plazo (estrategicos) sirven como base para la creacion de
los de corto plazo (operativos). Aquellos tienden a cubrir lapsos que van de 2 a 10 anos con
actualizaciones periodicas.
Los insumos m~s importantes de los planes a corto plazo (operativos) son la prediccion
de ventas y diversos tipos de informacion relativos a las finanzas y las operaciones. Los resultados clave son:los presupuestos de operaciones y de caja, asi como tambien los estados
financieros proyectados. EI presupuesto de caja comprende, per 10 general, un periodo de un
ana di vidido en doce meses. Registra tanto las entradas de erectivo como los desembolsos
de cada perfodo a fin de obtener el f1ujo neto de caja 0 efectivo. EI efectivo final se estima
anadiendo el inicial a l f1ujo neto de caja. EI financiamiento requerido total 0 saldo de efec tivo en exceso se determina sustrayendo el saldo minimo de efectivo del efectivo final.
Fllnciollcs de fa orgallizacioll. i ClUifes s~lIlas prim.:ipafes dreasfilllcionaies ... ? /
I
-
495
--d
EI Estado de Resultados
presupuesto economico se elabora calculando los resultados de
las relaciones entre los costos y gastos de anos anteriores y las ventas.
EI Balance General expresarii \a situacion final del periodo presupuestado de activos, pasivos y patrimonio nero.
Aunque el uso de los metodos abreviados 0 simplificados en la elaboracion de los estados proyecrados es muy generalizado, pueden ser cuestionados en el sentido de que suponen
que el desempeno pas ado de la empresa es un indicador fiel del desempeno futuro, asf como
tambien por el supuesto de que cienas variables pueden adaptarse a los val ores deseados.
Los admlnistradores linancieros y los prestamistas emplean los eSlhdos proyectados para
analizar por anticipado el nivel de rentabilidad y la condicion financiera de la empresa. Sobre la base de este aniilisis, el gerente de finanzas realiza ajustes en las operaciones con el
fin de alcanzar las metas a corto plazo que la empresa se ha prop"esto.
7.4.2.2. Operacionales:
Contacto can el contexto. Responsabilidades del area de finanzas
EI responsable del mancjo de los fondos de la empresa debe tener perfectamente identiticadas las variables operativas, es decir aquellas sujetas a su conn'ol, asf como tambien los
Ifmites que en cada una de elias deben respetarse. Por ejemplo, las partidas de sueldos, jornales y cargas socinles no constitllyen variables controlables, ya que su importe y oportunidad escapan a su decision.
En el caso de las variables.de decision cOlTespondientes a la administracion del capital de
trabajo, estas pueden dividirse en cuatro partes:
1. La programacion de pagas
i
~~.
Ii
2. EI financiamiento a corto plaza

3. Las transacciones e~ valores negociabl.es
4. EI nivel del saldo de efectivo
Recordemos que el activo a corte plaza (nlenas de un ana) a activo corriente e~ el segmento mas rClpido del activo en transfonnarse en Ifquido (disponibilidades, creditos, Bienes
de cambio). Un principio financiero biisico indica que debe financiarse con lin pasivo igual
de n\pido en transformarse en exigible. JO
Metas operativas para el administrador financiero. La organizaci6n del area financiera en funci6n de la dimensi6n y la estructura empresaria
Tomando como referencia la incidencia qlle pudiera tener sobre el objetivo basico de la
empresa, el administrador financiero deben\ precisar las metas particulares que reconocerii
su actuacion, y seni su responsabilidad disponer los medios necesarios de manera que resulten eficaces a tales tines.
La naturaleza de los problemas enfrentados por las empresas en este campo, tanto grandes como PyMEs, es esencialmente igual; para estas ultimas los aspectos financieros mas reIevantes son:
Insuficiencia de capital inicial
Escasez de capital para el crecimiento de expansion
Excesivo endeudamiento
Deficiente planeamiento financiero
Deficiente administracion de fondos
Preferencia por allmentar la inversion a expensas de Sll rendimiento
Descuido de la relaci6n riesgo-rendimiento
Excesivo retiro de fondos
Confusion entre ingre$os financieros y utilidades 0 ganancias netas
Malas
relaciones con entidades financieras
Excesiva libertad en el otorgamiento de creditos

Deficientes sistemas con tables
Manejo inadecuado de cuentas a cobrar y a pagar
En las empresas grandest Ia fUllcion financiera administrativa se encuentra a cargo de una
gerencia 0 departamento dirigido par el gerente 0 vicepresidente de finanzas t qllien a su vez
se encarga de ~111alizar la informacion que Ie proporcionan eI tesorero y eI contralor. EI priDe ,H:uerclo can Sepulveda. e! problema C$ Uti poco m{is complejo. pcro no demasiado. A pesar de 1:1 gr.m vclocidad can la qUo': ..:1
aclivo cOITietHe se convierte en Ifquido. la propia acuvidau.bacc que se renucven permanentemcme. Esto s ig nifica en !a pr:ictica qlle
!u
micntras lIJlOS sc cOJlvicrtcn en lfCJuido. OlroS se incorporan como aclivos. E.s clccir. micntras haya aclividad. e:o:iste permanentcmen
te una inversion en el activo cemcntc (S!.Zpu!veda. Pedro H .. op. cit.. 199 2. p.6!).
496 ./
Adminis.i.racion emp resaria :
FIII/ciones de fa orgalli::;aciO!L i .Cl/oles JOlllas prillcipales areasjlfllciollales ... ? /
-~
497
I,
Contralor: funcionario responsable de lu actividad contable de la empresa, que consiste

. en la administracion fiscal , el procesamiento de datos y la contabilidad de costos y general.
mero desempeiia tare as financieras, en tanto que el segundo se oeup" de todas las cuestio_.
I
nes con tables (ver organigrama) .
!I
El administrador financiero debe dominar los fundamentos tanto de la economia como de
' Ia contabil idad. EI contador dedica su mencion, principalmente al metodo de acumulaciones,
la recopilacion y presentacion de la informacion; el administrador fin anciero, por su parte,
se concentra en los metodos de f1ujo de efectivo y la toma de decisiones.
Las tareas del administrador financiero estan dirigidas a la coordinacion, la sincroniza. cion y la deteccion de las necesidades fil1ancieras presentes y futuras de In organizacion pa
ra lograr una maximizacion de la rentabilidad de la empresa. Esto se reflejara en los estados
. con tables de esm.
Un esquema basico necesario para lograr mayor eficiencia debe incluir:
Revision de la organizacion y el esti lo de conduccion
Procedimientos forma les de planeamiento estrategico
-Presupuesto y admini stracion por objetivos
Sistemas de infonnacion, registro y control
Organigrama
'.
___ ~_I~r.
"':'"""":!l
,.: ~Jrcepcesjde~tei' ..
~...~~~.~~,{--"
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..,.,. . ,. . .1
Presidente '
. . .r. ....... -
: "~Ylcepre~ldente " '1

.'
" Fi"nanzas .~ ..,' 0' ~
~..;!l: . :... ~": J ""'-~.......L.. !.--"""
I
Contralor
Tesorero
Caja
Impuestos
Crectito
Contabilidad de costos
Planificacion financiera
Procesamiento de datos
Valores
Contabilidad general
7.4.2.3. Tareas y defin iciones internas

Rnanzas operativas, planificaci6n y previsiones
Las previsiones financieras a corto plazo tienen un doble objetivo:
La prevision de la tesoreria
La planificacion y e l contro l financiero de las operaciones
'.
,
'.
Administraci6n de
fondos
Desde el punto de vista de la primera, existen dos tecnicas para reali zar pre visiones fi
nancieras:
En las em pres as medianas y grandes, la funcion financiera administrativa se encuentra a

cargo de un departamento dirigido por el vicepresidente de Finanzas quien se encarga a su
vez, de analizar la informacion que Ie proporciona e l tesoreroy el contra lor. E I pnmero desempeiia tareas financ ieras, en tanto que e l segundo se ocupa de todas las cuestiones contables (ver organigrama).
Tesorero: funcionario que se ocupa de la actividad financiera de la empresa; e llo comprende
la planiticacion financiera, la percepcion 'de fondos , la administracion de efectivo, las decisio:.
nes de gustos de capital el manejo de creditos y la administracion de la cartera. de inversiones.
. 498 /
.-
Los presup uestos de cobres y pages

Los balances y eSlados de resultados proyectados
La planiticacion y el control financiero de las operaciones son tan importantes como [os
de las in versiones en inmo vilizacion. Ambos tipos de actividades dan lugar a compromi sos
de in vers ion de fondos.
EI plan operativo y su concrecion en previsiones financieras permiten hacer un segui'. miento periodico del cumplimiento dedichos objetivos tanto en su vertiente monetaria -inFlllicioli es de la orgolli:acioll. t:Cudles SOli las prillcipales cireasjt mciollales ... ? O
J 499
Adminlstraci6n empresaria
.'
1\
versiones en NOF (necesidades operativas de fondos) , reduccion de costos, etcetera-, como

en su version operativa (plazo en dfas de deudores 0 en stocks, entre otros).
.1.'
EI plan operativo debe sefialar no solo los objetivos que se deben alcanzar, sino adem as
las personas y departamentos responsables de sli consecucion. De esta fonna, las propias ,- .
previsiones financieras se transforman en un eficaz instrumento de control.
La funci6n financiera en In empresa consiste en Lltilizar en cada momento las Inejores . l'
fuentes de recursos y en tener colocados estos rec!lrsos en las inversiones mas adecuadas pa- <
~
ra cumplir los propios objetivos de la empresa.

Para un correcto amilisis de esta fundon es preciso distinguir entre los recursos e inversiones que corresponden a cuestiones de planificacion a largo plazo y aquelios que se vincuIan con cuestiones de funcionamiento 0 a corto plazo.
De los primeros se ocupan las finanzas estructurales; de los segundos, las operativas.
La responsabilidad de las finanzas estructurales es de la direccion financiera, de la direecion general y organos superiores (Directorio, Comite Ejecutivo, etcetera). La de las finan- '
cim. Este tipo de conocimiento es esencial para mantener unas adecuadas relaciones con las
instituciones financieras suministradoras de recursos a corto plazo.
Aunque las magnitudes del FM y de las NOF (am bas medidas en unidades monetarias) y
su evolucion en el tiempo suelen contIibuir decisivamente a un correcto diagn6stico de Ia situacion financiera de la empresa, resulta tambien muy util una serie de indices, como por
ejemplo el porcentaje de las deudas a corto plazo cubierto por la tesoreria .
En much as ocasiones, no es posible dar valores correctos para dichos indices. En estos casos, puede resultar util una comparacion can los de empresas similares, si existe esta informacion. De todos modos, siempre es ilustrativo analizm' su evolucion en el tiempo, porque esa
comparacion suele echm' luz sobre determinados fen omen os que pueden estar produciendose.
Otros indices se expresan en terminos de magnitudes operativas: dias de venta, dfas de
stock y otros. Conociendo los procesos operativos de la empresa, estos tienden a dar inme_ diatamente una vision de la eficacia de la gestion de compras, fabricacion, cobro y otras di-
zas operativas es tambien de todos los directivos operativos.

Es, por 10 tanto, imprescindible que todos estos directivos tengan una buena formaeion
visiones operativas.
Los estados de origen y aplicaci6n de fondos constituyen un meCaniSl110 adicional de analisis apropiado para distinguir fenomenos 0 problemas especificos del perfodo considerado.
en los meCaniS1110S que generan las finanzas operativas.

Ambos tipos de I'inanzas se resumen en cada momento en dos magnitudes diferentes. EI
Tecnicas de presupuestacion de capital: riesgo y certidumbre
fonda de maniobm (FM) representa el volumen de recursos a largo plaza que excede del inmovilizado neto. Es un tema de planeamiento (finanzas estructurales) que explicita el volu:
men de fondos pemlanentes disponibles para financiar operaciones. Las NOF representan el
volumen de fondos que, dado el funcionmniento operativo de la empresa, han resultado necesarios para sostener dichas operaciones. Es, pues, un concepto Iigado al funcionamiento
de la empresa (finanzas operativas).
La diferencia entre NOF y FM da lugar a excedentes de tesoreria 0 , mas frecuentemente,
a necesidades de nuevos recursos operativos . Estos se obtienen normalmente de las diversas
fuentes de recursos negociados a corto plazo (RNC).
La propia comparacion entre NOF y FM suele aclarar bastante bien si existen defectos de
planificacion 0 de funcionami e nto en la empresa. Si una compania sufre problemas, es importante saber si la razon radica en un mal planteo , funciona mal, 0 ambas cosas.
EI analisis y In identificacion de los mecanismos que generan la evolucion de las NOF
(fenomenos de crecimiento, estacionalidad, ciclos, etcetera) constituyen una ayuda valiosa
para comprender, primero, y luego prever y cuantificar las necesidades de fondos por nego500 /
/nstrumentos de Ana/isis
La distincion entl'e resultados economicos y resultados financieras es, por mucho que sor-
prenda, uno de los aspectos que mas necesitan de una cabal comprension. EI resultado economico, detelll1inado contablemente, se basa en el criterio de 10 "devengado", es decir que considera ganancia a la diferencia entre el precio de venta y el casto que se haya detenninado, sin establecer diferencias por el hecho de que la citra convenida haya sido "percibida" (venta al contado) 0 "devengada" en el caso de una venta en cuenta coniente, por ejemplo.
. EI Estado de Resultados solo refleja el importe de ventas sin distinguir las condiciones de la operacion. De alii que se pueda concebir que una empresa quiebre (por falta
de fondos para hacer frente a sus obligaciones ), a pesar de que el estado de resultados
exhiba apreciables lItilidades.
EI dllei'io 0 gerente general debe pretender, pues, infOlmes de tipo economico (en terminos de utilidades, beneficios y costos), asf como tam bien otras de natllraleza estrictamente
financiera, es decir, en tenninos de Hingresos" y "egresos", entradas y sa!idas 0 Fuentes y
us os de fondos Ifquidos , si pretende dominar la situacion de corto y largo plaza.
FIII/ciolles de fa o rgal!i:a~i6 11.
~ --
i C uafes .sOli
la~ principales
~---
areas fifllcio nalcs .
501
Existe una Fuente de in Formacion basica que esta dada por instrumentos ya mencionados:
el Balance General, el Estado de Resultados y el Estado de Origen y Aplicacion de Fondos'.
a) Balance general
"
Infonna sobre la situacion patrimonial de la empresa a una fecha determinada; en tal sentido, da cuenta de los recursos de que dispone la Film a (activos), las obligaciones (pasivos)
y el capital propio (patrimonio neto), especificando su naturaleza y valuacion .
E'I a",ilisis economico-financiero realizado en funcion de esta informacion basica se apoy" en la evolucion de las distintas agrupaciones de ftems, donde las principales ciasificaciones de activos y pasivos son las siguientes:
.J Corrientes y no corrientes, Para disti nguir los activos que se convierten en efecti vo
dentro del afio y los pasivos que se hacen exigibles en igual perfodo de los que requie-
.J
.J
ran mlis que ese tiempo para completar igual cicio .

Monetarios y no monetari os . Esta clasificacion posibilita la medicion de los efectos
producidos por la inflacion de acuerdo con la exposicion resulwnte,
En moneda nacional y en moneda ex tranjera, Permite dime nsionar el riesgo derivado
de modificaciones en el tipo de cambio cOITespondiente a las monedas en que estan
expresados los activos 0 pasivos,
Estas categOl;as se emplean en di versas tecnicas de an51isis re feri das al capital de trabajo, c5lculo de rentabil idad, li quidez, rotacion, orfgenes y ap licaciones de fondos, riesgo de
cambio asumido , etcetera.
Se ha dicho que el admi ni strador fin anc iero debe hall ar respuestas adecuadas a las cuestiones de cwinto , como y por que in vertir. Pues bien , el estado patrimonial recoge los efectos de esas decisiones y, a traves de varios ejercicios, se podni percibir la evo lucion de los
recursos destinados a I'a explotacion y su distinta composicion (mezc la), como tam bien iguales datos reFeridos al financiamiento . Tales variaciones recogidas por los indi cadores antes
aludidos en di stintos momentos permiten apreciar la mejora 0 el deterioro de Ia firma dentro de un contexto detemlinado 0,10 que es 10 mismo , la mayor 0 menor eficiencia de su direcc ion y admini straci6n.
502 /
Ad~ini5tracj6n
empresaria
,b) EI Estado de Resultados

Es un estado de, informacion de naturaleza esencialmente economica; da cuenta de los re' sultados obtenidos durante un perfodo dado (un mes, un afio) como consecuencia de las de'cisiones ado ptadas respecto de los activos y pasivos de la firma (aumentos 0 di sminuciones
de estos como resultantes de decisiones de compras, de ventas, de concesion y u' obtencion
de creditos, etcetera),
Estos resultados tambien admiten diferentes ciasificaciones, dentro de las cuales es posible distinguir:
.J Resultados operativos y no operativos. P~ra diferenc iar los ori gi nados en la actividad
especffica de las empresas de aquellos otros que resultan de operac iones extmordinarias 0 meramente complementarias,
.J Antes y despues de intereses. Para di stinguir los que origi na el activo total de aq uellos
que que dan residualmente para' el capital propio , una vez pagado el costa (interes) del
capital ajeno ,
.J Antes y despues de impuestos directos. Para distinguir los resultados brutos de aqueliDS que se definen una vez cumplidas las obligaciones fiscales .
.J Segun la naturaleza de gastos, ingresos y resultados, Para disti nguir:
'" Entre los ingresos (por ventas, por intereses de colocaciones transitorias, por venta
de bienes de uso, por intereses ganados, etcetera),
'" Entre los gastos (de fabricac ion, de comerc iali zacion, de administracion, de financiamiento),
'" Entre los resultados (utilidad bruta 0 contribucion marginal, utilidad operativa antes de impuestos e intereses, utilidad total antes de impuestos e intereses, utilidad
alltes de impuestos, utilidad neta 0 ganancia neta).
EI resultado fi!,al (perdida ,0 uti Ii dad) asume una magnitud exactame'nte igual que la diferencia en tre los ':patrimonios netos de inicio y de resultados obtenidos y deben necesariamente aparecer en los saldos de cuentas activas 0 pasivas ya sea como bienes, derechos u
obligac iones.
Por otm parte, ' la evo lucion en el tiempo de los valores correspondientes a los disti ntos
conceptos tambien constituye una Fuente de infOImacion de gran valor, cuya interpretac ion
pennite apreciar alteraciones positivas 0 negati vas del potencial de utilidades de la empresa.
Ff/flc.iolles de la organizacioll. iCmiles sOil/as principates areasfililcionaies ... ? I . 503
c) EI Estado de Origen y Aplicacion de Fondos

)
Este estado infonna sobre los destin os y los orfgenes de los fondos durante un perfodo
. detenninado (un mes, un ano). Exige \a comparacion de , por 10 menos, dos balances, que) o_
gicamente pueden ser historicos en el caso de un amilisis de 10 ocurrido,
_ Brealey, Richard y Myers , Stewart, FUlldall1elllOS de jinanciacion el1lpresarial, McGrawHill , 1992.

Faus, J., Finanzas operativas. Lo que todo directi vo deberfa saber, Biblioteca iese, Folio,
1997.
proyectado, si ,s.,
trata de lIl1a instancia de planeamiento 0 presupuestacion.

.; ~
Las variaciones de los distintosrllbros emre uno y otro estado 0 Balance General constituyen usos 0 Fuentes de fondos segun sean aumentos 0 disminuciones y en funcion del rubro
de que se trate (activo
.J
Hanson; Hamre y \Valgenbach , Final/cial Accounting: an [ntroducrion, Dryden , 1992.
pasivo), de acuerdo con las siguientes reglas:
Houskin , Robert, Financial AccoullIing: a IIser perspective, John Wile & Sons, 1994 .
Son fuentes de fondos:
Moyer Charles R. , Mc Guijan James , Kretlow William, Adl1linistracionjinanciera contem-
'" Los allmentos del pasivo
porcinea , 7" edicion inte rno.cional , Mexico, Thompson Editores S.A. de C. v., ~OOO.
Melicher, R . y Welsmans, Finance: [/UrodIlClion 10 Markers, [l/Sritlllions y Managelllelll , 8'
edicion, Somh Western Publishing .
Ross, Stephen A. , Westerfield, R. y Jaffe, J., Finanzas cOJporativas, McGraw-Hili, 1997.
Sneyd, Meter, Principles of Accounting and Finance, Routledge, 1994.
Stevenson Richard, FlIIu[all1enlOs de Fil/anzas, Mexico, McGraw-Hili , 1990.
Van Horne , James c., Adl1linistracionjinanciera, Mexico, Prentice Hall , 1993.
Los allmentos del patrimonio
'" La disminllcion de activos
.J
Constituyen usos de fondos:

'" Aumentos de activos
* Disminucion del pasivo
" Disminucion del patrimonio neto
Podemos definir a 10. gestion financiera como el arte y la ciencia de 10. administracion del
dinero. Dentro de las principo.les tare as de un administrador financiero se pueden considerar
lres conceptos basicos : el anal isis y la plunificacion financiera, el amilisis de los activos de
la empresa y la adrnini s tracion del pas ivo y del paiIirnonio neto de la ernpresa.
Las areas de desarrollo de un administrador financiero se c1asifican en dos categorias:
servicios financieros y administracion financiera, y sus areas de incidencia inc1l1ye los aspectos estrategicos y los operacionales. La evaluacio n de Ia ges tion financiera debe conte mplar ambas incidencias, s urgidas del contexLO local e intemacional. Los distintos escenarios
que dicho contexto prese nta podnin ser analizados de sde lIna perspectiva economic a, politica, socio-cultural, elcetera.
EI o.dmini s trador de finanzas debe planificar las necesidades financieras de la empresa a
corlO, mediano y largo plazo. Normalll1ente estas decisiones eSI:1n referidas a un horizonte
de planeamiento hasta lin ano Y sllperiores a un ano.
504 /
Adm inistracion empresaria
Fllllcio1lf?S de fa o"rgallf:.acioll _ i CIfli/es

.
r-~.--=--'
-'--
..
Ja il
las prillcipales areas fim ciOliales ... ? /
505
:11
Tambien el administrador 0 gerente financiero propondni e implementani estrategias.,pa_
'ra seguir con las entidades bancarias y financieras definiendo los parametros finaneieros roqueridos.
.,"
1. i,La gestion financiera es independiente de las demas funciones de la organizacion?
2. I.Que es un presupuesto?
i,Cudles son las diferencias entre el enfoque economico y el enfoque financiero?
4. i,Es util planificar y presupuestar a mediano y largo plazo en paises de alta turbulencia
economica y politic a?
5. i,Hasta cuando es rentable un control de gestion?
6. i,Para que es util desarrollar distintos escenarios?
7. i,La bolsa de valores es un mercado legitimo?
S. i,A mayor tasa de interes bancario, se incrementan las inversiones en las organizaciones?
9. i,Esta de acuerdo can que a mayor capital de trabajo corresponde menos necesidad de
fondos financieros?
. IO.i,EI Estado de Origen y Aplicacion de Fondos otorga la misma informacion que el Balance proyeetado?
11. i,A que se define como costo del dinero?
12. i,Cual es la utilidad del caslzJlow (f1ujo de caja)?
3:
Glosario
Acciones ordinarias: Consideradas en su conjunto, son unidades de propiedad 0 de capital

social de una empresa.
Acciones preferidas: Forma especial de acciones que perciben un dividendo periodico fijo
que debe pagarse antes de efectuarse liquidacion alguna de dividendos a los accionistas
comunes.
Activo: Comprende todos los bienes y derechos de que es titular la sociedad, asi como tambien aquellas erogaciones que son aprovechadas en ejercicios futuros.
..
506 / . Administracion empresari a
Balance General: Muestra la naturaleza y cantidad de los recursos economicos de la socie.. dad en un momento determinado, los derechos de los acreedores y la participacion de los
,i. aecionistas sabre dichos recursos.
Balsa de valores: Constituyen el mercado en el que las empresas obtienen fondos par me, dio de la venta de nuevas emisiones de obi igaciones y de aceiones, y donde los eompra; dores pueden venderlas nuevamente.
Bonos: Instrumento de deuda a largo plaza utilizado por .empresas y gobiemos para captue rar sumas importantes de dinero, general mente de un grupo de diversos prestamistas.
Dividendos: Distribuciones peri6dicas de gananeias a los propietarios de acciones de
una empresa.
,Estado de Resultados: Suministra un resumen analitico de los hechos y factores significativos que, durante el perfodo eonsiderado, dieron lugar a un aumento 0 disminucion de
los recursos economicos netos de una empresa, exeluidos aquellos cambios resultantes de
distribueiones a inversiones adicionales de los aceionistas.
Institucion financiera: Intemlediario que se ocupa de encauzar los ahorros de personas, empresa y gobiemos a prestamos 0 inversiones. Las principales instituciones financieras son
los bancos eomerciales, companias de seguros de vida, fondos de pensiones y seguridad
social.
Margen de contribucion: Es la diferencia entre las ventas netas y los eostos de los productos a servieios vendidos.
Mercados financieros: Proporcionan un foro en el que los proveedores de fondos y demandantes de pn!stamos e inversiones pueden efectuar sus transacciones directamente.
Mercado moneta rio 0 de dinero: Relaciones financieras entre proveedores y demandantes de
fondos a corto plazo. Las operaeiones del mercado monetario se realizan en forma de obligaciones comerciales, las cuales son instrumento de deuda a corto plazo, como los bonos de
tesorerfa, el papel comerc'ial (valores negociables) y los certificados de deposito negociables,
emitidos por el gobierno, las empresas y las instituciones financieras, respeetivamente.
Mercado de capitales: Relaciones financieras constituidas por instituciones y acuerdos
que permiten realizar transacciones a los proveedores y a los solicitantes de fondos a
largo plaza.
Obligaciones coriterciales: Instrumentos de deuda a corto plazo, como los bonos de tesoreria, el papel comercial (valores negociables) y los certificados de deposito negoeiables
emitidos por el gobiemo, las empresas y las instituciones financieras .
. FIII/ ciolles de la .orgallizacion. i Culiles SOli las principa /es areas [uncial/ales ... ? /
507
Pasivo: Comprende todos los derechos ciertos 0 contingentes que, a la fecha de cierre de b~
lance, los terceros adquieran 0 puedan lIegar a adquirir conrra la sociedad.
Tasa de inter.!s: Costo de tomar fondos de pn!stamos.
Sr. Ricardo Esain, Gerente de Administracion de Personal, Direccion de Servicios de

Recursos Humanos (RRHH), Repsol YPF S.A., Argentina
Repsol YPF es una compafifa petrolera intemacional surgida luego de la privatizacion de

la empresa petrol era estatal argentina (Yacimienros Petroliferos Fiscales). Realiza todas las
actividades del sector de hidrocarburos, inc1uyendo la exploracion, desarrollo y produce ion
de crudo y gas natural, transporte de productos petroliferos, gases licuados ~el petrol eo
(G LP) y gas natural, refino, produce ion y comercializacion de una amplia gama de productos petroliferos, deri vados, etcetera.
- (. Clldl es Sit Glltigiiedad en/a compaiiia y cuanlo hace que esrCt a cargo del drea?
Hace 24 anos que trabajo en la compafifa y poco mas de un ano que me encuenrro en el
cargo. En l11i caso especifieo, la Gerencia de Administracion de Personal, la cual forma parte de la Direcci6n de Recursos Humanos de Argentina.
- i ellal es fa dotacioll de personal de La emp resa y como esta orgallizada el area de re Cllr50S /Wl1!ClIlOS
para responder a ia demanda de sus clierztes?
Actualm ente la dotacion de b Direccion de RRHH es de 73 personas, las cuales dan servicio a unos 5.000 empleados de la compmiia en todo el pais. EI area de RRHH esta estructurada de la siguiente manera: un director de RRHH, 5 gerencias, las cuales son de Desarrollo y Capacitacion, Relaciones Laborales , Planificacion y Compensacio'nes, Organizacion y
Administracion de Personal. Ademas, como nexo entre RRHH y los diferenres negocios
existen 5 coordinadores, Direcciones corporativas, Refino y Quimica, Exploracion y Produccion , Gas licuado y Comercial y Marketing .
La idea es que los requerimientos de las diferentes areas sean canalizados a traves de es- .
tos coordinadores y, a su vez, estos sean trasladados a las diferentes unidades de servicios
segllll sea el area de incllmbencia.
508 /
Administracion empresana
_ Tcniendo en
Cllel1l[l
fa .grall callfidad de cambios polfticos, sociales y econ6micos qlle fla
arravesada La empresa desde slIfimdacion hasra La acrL/alidad, icoma han cal71biada las abjetivos organizaciol1cLies ?
Durante Ia epoca estalal, los objetivos eslaban atados a Ia politica de gobiemo de tumo,
~ par 10 eual era indi stinguible el impacto de una sin tener en cuenta la otca. Luego, en mo". mentos de la privatizacion, el objetivo fundamental paso a ser la eficienlizacion de cualquiera de sus operaciones; esto es, dedicarse 100% a las actividades que generaban valor, y que,
por otra parte , formaban parte del "core business" , y tercerizar aquellas que conforme a los
planteos estrategicos . no agregab::m valor a la gesti6n, 0 bie n sabre las que no tenIamas el
. expertise requerido para lIevarios a cabo.
Cuando se produce la fllsion entre Repsol e YPF el objetivo paso a ser la integracion entre las dos companias, que teniun estilos de gerenciamiento muy diferemes. Par un lado estaba YPF con una modalidad mas cercana al management americano, y por otro Repsol can
_ un estilo decididamenle europeo. Esto presuponia una confrontacion de diferencias que habia que resol ver del modo menos traumiitico posible, aprovechando las sinergias que se producen en este tipo de fusiones.
- i. Como establece lIna gran empresa su vision en etapas de crisis y globaliz.acion?
Creo que la vision de una empresa debe superar las instancias coy unturales que una epoca
especitica Ie proporciona como marc; el hecho de establecerla tomando en cuenta esta circunstancias solo Ie agregara estrechez y mezquindad a la misma. La vision de una campania debe
establecerse can una grandeza tal que vaya mas alia de cualquier situacion que la afecte, esta sera la llllica munera para que aquellos que Ia deban lIevar adelante -lOda la organizaci6n- la
sientan como propia y tomen para si el compromiso de cumplirla a ultran za.
- i. Como se manrierzell los valores de fa organizaci61l en WI mlll1do en COl1starUe cambia?
Un poco como en la pregunta anterior; las situaciones y coyunturas por las que pasa cualquier organizacion no pueden afectar los valores que esta compania tenga; estos tam bien debe~ estar mas alia de 10 que suceda en el contexto, el respeto por el ser humano, el com promiso can la sociedad y el media ambiente, por poner ejemplos, deben ser val ores defendidos aun cuando presupongan dificultades a la organizacion, y aun cuando esta pueda perder
dinero en su defensa. Si los empleados de una empresa inlrinsecamente adhieren en 10 personal a eslos conceptos y si des de la direccion de la compania se los difunde como practicas
recomendadas, no representa un esfuerzo extra Ilevar a cabo este objetivo.
Fllllciql1t's dt! la orgalli:aciol1. (:Clldles sOIlIc:s prillcipalcs areas[illlciollaft's ... ? /
509
- Porjavol; expliquenos brevelllellle como se logro que los empLeados idenlificados con La
culru;-a de la ""ieja empresa eSlata!" se [ran~formarall en empleados de una l11u/rillaciondl
de primera linea.
Esto se relaciona con 10 plante ado en referencin a la vision. Si se cuenta con los recursos
necesarios , a sea, si existe una base salida can la que trabajar y la vision establecida se parece mas a un sueno que a un plan de negocios, es notable como el compromiso con este ob-.
jetivo de grandeza se transmite por toda la compania, como la gente se involucra rapidamen_.
te can ella, como se adquiere el compromiso necesario para lIevar a cabo esa imagen a futuro. De todas maneras, entiendo que el PllIlto fundamental en este proceso paso por lograr
la articulacion de los objetivos personales can los de la compania. Si una empresa c1aramente Ie plantea a su personal que espera de ellos, y si los empleados son escuchados y tenidos
en cuenra cuando plantean sus expectati vas par esas contribuciones, el contrato psicologico
. establecido tiene una base 10 suficientemente firme para superar los obstaculos coyunturales
y lograr el exito en 10 propuesto.

- Durante
Sll
gestion, i.cud1flle su mejo,. contribuci61l y lag ro para fa organizaci6n y cuciZ
su mayor pumo de conf/iclO?;' C6mo resoLvio dicho cOlljliCIO?

Cuando se desarrollo el proceso de tercerizacion de la campania existian una serie de servicios que YPF como empresa administraba de manera deficiente; alii se planteo realizar un
outsorcing de los mismos, objetivo que se lIevo a cabo de un modo muy exitoso en cuanto
ala realizacion y costos. EI problema planteado en este caso, como eI que se da en cualquier
tercerizacion, fue el del personal que queda sin ocupacion; esto requirio so luciones bastante
imaginativas al problema; se tuvieron que efectuar reubicaciones de empleados, discutir can
los nuevos proveedores la inclusion de la mayoria de elios en su plantilla, dado que como
conocian el area, su experiencia Ie podia agregar valor a su gestion en un media que el proveed~r desconocia, y tambien plantear compensaciones al respecto. En sintesis, echar mana
a una serie de herramientas que permitieran manejar can exito el conflicto de la manera menos traumatica: asi fue como se lograron ahorros de hasta 40% con desvinculaciones minimas del personal.
- ;, CuaLes SOl! Los probLen;as cotidiallos que debel' en/renta r Los COil duct ores de su empresa
ell la actualidad?
Actualmente la empresa tiene un desafio muy importante en 10 que respecta al nivel de sus
costas. En un marco mundlal recesivo, y situada gran parte de su operacion en un pais como Argentina donde esta recesion se profundiza hasta niveles nunca vistas, y teniendo en cuenta que
510 /
Administraciqn empresaria
la empresa depende del precio de commodities tales como eI precio intemacional del crudo -sin
posibilidades de operar sabre este ultimo aspect~, el problema principal pasa por producir a
los menores costos posibles, debido a que es la unica variable sobre la que puede operar. Otro
gran desafio consiste en generar confianza en los accionistas en un momento de crisis global como la que esta pasando el sector y el pais especificamente.
- Teniendo en cuenta que hablamos de una empresa con presencia en varios paises, i Como
se adapean para cada region Las "mejores praceicas"?
No existe una formula especifica en este aspecto; los gerentes a directores de RRHH para cada pais surgen de un contexto homogeneo como es la Direccion Corporativa de RRHH;
es en este marco donde se fijan los planteos estrategicos globales can los que se han imbuido las personas que van a los diferentes paises. Can 10 cual estas personas ya cuentan can
un esquema conceptual y referencial para operar sobre las distintas realidades; su posibilidad de detectar la diversidad cultural y su flexibilidad (condiciones basicas para esta posicion) hacen el resto.
- ;,Quti distinglle a RepsoL-YPF de SllS cOl1lpetidores ?
Perteneciendo a Recursos Humanos no tengo ninguna duda al respecto: La gente que trabaja en la compania.
FunciOJ!es de fa organi:acioll. (: emiles SOli las principalt!s dreas Jundonales . . ?
1\
I;; .
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'1 .
. 'i, I
I
..
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Capitulo 8
\.
iipologias organizacionales particulares.

c.,Que diferencias presentan las
organizaciones mundiales, familiares,
nacieni:es y "punto com"?
I

,
,.
I .
,_
Objetivos:
11"
'I
i'
Establecer las caracterfsticas diferenciales de las organizaciones internacionales, multina_ .

cionales , transnacionales y sin frontera.
Definir y establecer las parricularidades inherentes a In organizacion familiar y sus diver_
Cap. 8 Tlpologias Organlz3clonales partlculares

lQue diferencias presentan las organizaciones
mundiales, [as familiares,
50S componentes.
Analizar la etapa empresarinl inicial (starT Up ), su importancia en e l cicIo empresarial y

sus caracteristicas.
Anal izar las empresas "punto com", suspanimetros organizacionales y sus diferencias especfficas en la etapa srarT lip.
Temario:
8 .1. C1asificacion de las empresas de acuerdo con su participacion mundiaL 8.1.1. Niveles
. de participacion internacionaL 8.1.2. Organizncion de las corporaciones multinacionales y
transnacionales. 8.1.3. La administracion de corporaciones. 8.2. Las empresas familiares
S.2.1. EI model a de los tres drculos (modelo evolutivo de Ja empresa familiar). 8.2.2. La sucesion. 8.3. La emp,esa nacienle. 8.3.1. EI entrepreneur (empresario) y la fase start Up. S.3.2.
EI Global Entrepreneurship Monitor. 8.4. Las empresas " punto com". S.4.1. Evolucion .
8.4.2. Caracterfsticas principales. 8.4.3 . Principales modelos de negocio. 8.4.4. Oportunidades de negocios que ofrece Internet a las empresas. 8.4.5. Posibilidades de Internet en las
funciones administrativas. 8.4.6. Algunas herramientas b,\sicas de e-business.
Ford, Coca Cola,
E.'(XOIl,
Diners Cil/b, Burger King, Gillette Co. em-
pleall a cientos de personas ell Argentina, !vlexico 0 II/glaterra; los lelevisoresjapolleses Sony qlle se vellclen ell los Estados Ullidos sefabricQlz ell California, t,' Que
liDS
mllestran estos ejemplos? 1 origen
lIaciOllal de ulla empresa ya 110 es WI fndieador de/fuga r en clonde .Ie

rea/izan los flegocios, ni de la procedellcia de .IllS integ raflles,
8.1. Clasificaci6n de las empresas de acuerdo con su participacion mundial
Las empresas con operacion internacional existen desde hace vari8.s decadas; en el siglo
- XIX ya comerciaban sus productos en el nivel mundial companias como Singer, Remigton
y Siemens; Ford Motor Company establecio su primera sucursal de ventns en el exterior ell
1908 en Francia' Pero fue a partir de la decada de 1960 cuando las corporaciones multinacionales empezaron a desan'ollarse tal como las conocemos hoy en diiL Empresas america'Robbins. ~[cphcn y COl,liter. Mary, AdmilliJ"trac." iulI. 6" cdici6n. Mcxic~, Pearson. :WOO. _p. 121.
514 /
--
!;pofogias organizac:iollales parlicuiares ... /
.'
515
nns ' eurapens 0 nsiaticas observaron oportunidndes de expandir sus negocios en el mercado ,
intemacional, y las aprovecharan.
Existen diferenres categorias de organizaciones con operacion global
mundial. Las
Las corporaciones tran snacional es. A diFerencia de las anteriores, este tipo de corporacion realiza sus operaciones en varios paises simu lnineame nte, pero ha descentralizado la toma de decisiones. Esto Favorece la adaptacion: los estilos gerenciales, las 1'0!fticas y las estrategias de marketing se adaptan en cada pais de acuerdo con la cultu'
ra nacional. Este tipo de organizacion presenta una actitud policentrica, como Nestle
y PepsiCo, entre otras.
La derivacion a la? lIam adas "sin frontera", surge con el praposito de aumentar 10. eficacia de las estructuras administrativas. Este tipo de compaiiia mundial pretende eliminar las
barreras geogriificas artificiales para que pueda globalizarse cOl1lpletamente. La organiza"
cion sin Frontera enfoca los negocios desde una perspectiva geocentrica.IBM , Bristol-Myers
y Squibb son algunos ejel1lplos de este tipo de empresas.
ca~
racteristicas diFerenciales entre elI as radican, basicamente, en la manera en que encaran.I ~ I

toma de deci siones y la particular Fonna de admini strar los negocios inlemacionales .
8.1.1. Niveles de participacion internacional
Samuel Cerro' describe cuatro niveles de participacion intemacional de las empresas:
,,'
Niveles de participacion internacional de las empresas
Nivel l
Nivel2
Nivel3
Nivel4
Organizaciones
Organizaciones
Organizaciones
Organizaciones
domesticas
internacionales
multinacionales
transnac ionales
8.1.2. Organizaci6n de las corporaciones multinacionales y transnacionales

La estructura organizativa de una corporaci on multinacional es la conjuncion de todas las
relaciones establecidas enlre los recursos de la organ izaci6n y se refleja en el organigrama;
en el capitulo 6 hemos analizado deto.lladamente las diferentes estructuras empresaliales posibles, sus ve ntajas y desvento.jas. Existen distintas maneras de elaborar un organigral1la para estas el1lpresas; algunos pueden mostrar las principales funciones de los negocios que Ia
compaiifa desarrollo., otras praductos que vende 0 los ciientes que sirve.
Alta participaci6n
Baja participacion
Las organizaciones domesticas. Son aquellas que operan en un solo pais y por 10 general obtienen recursos necesarios alIi; del m ismo modo sus ventas de bienes 0 serviciDs se
realizan en el mercado inreTll0 .
Las oraanizaciones intemacionales. Son aquellas que poseen su sede en un solo pais
"
pera realizan transacciones intemacionales de manera siste matica y continua, y compran 0 venden productos 0 servici os en otras paises.
Las corporaciones multinacionales. Realizan sus operaciones en dos 0 mas paises simul:
tanenmente, pero su sede esta locnlizada en uno de ellos desde' donde se administran y
controlan las operaciones del resto, tratando de repraducir el exito domestico de dicha sede central en las del exterior. La toma de decisiones esta centralizada. Esto pem'lite definir a la administracion de los . negocios mundiales de la organizaci6n como etnocentrica.
Son ejemplos de eS le tipo de corporacion las empresas Fiat, Unilever, Shell, etcetera.
CerlO. Samuel, Atimilli.nracitJll //Iudema,
_5 1? /
sa cdici6n.
'.
Bugolj , Pearson, 2001.
Tipolog ras orgallizaciollaJ':,s parlieu/ares", /
--
,,---:-
~17
:~~~ II
"
iii
Ilill
Organigramas parciales de una empresa multinacional basados en las

funciones, el producto, el territorio y los clientes
'I ,
I. .
Las fomlas habi[uales para convenirse en una empresa internacional son los siguien[es:'
E[apa 1: Exponaci6n a paises ex[ranjeros
E[apa 2: Comratacion de represemames extranjeros en el exterior 0 contrato con fabricames de O[ros paises.
Estructura basada en las fUnciones
r,
I:
Vicepresidente Division
Internacional
Produceion
E[apa 3: Licencias I Franquicias, Joint Ventures, Subsidiaria extranjera.
Marketing
8.1.3, La administraci6n de corporaciones
Finanzas
Nadie puede poner en duda la complejidad que represen[a esta [area, La admi nis[raci6n
de organizaciones in[ernacionales difiere de la domes[ica porque, enlJ'e o[ras cosas, implica
operar con :
Estructura basada en los productos
I Vicepresidente
Division Resortes
Tai landia
Produccion
Division Discos
Espa na
Diferentes paises con dis[imos marcos juridicos y poli[icos

Condiciones y circuns[ancias econ6micas diversas
Di versidad cu ltural , gen[e con dis[imos valores
Lugares que experimen[an d iferemes niveles de desarrollo
Grandes distancins geognificas
Mercados de di fereme [amaiio
Divisi6n Envases
Brasil
Estructura basada en el territorio
Presidente
Un caso muy in[eresanle de desarrollo empresarial que exhibe las diversas e[apas mencionadas a 10 largo de es[e capi[ulo y que ejemplifica la aim complejidad de adminis[rar un
grupo imernacional es el de Techint:'
y
Vicepresidente
Latinoamerica
Vicep residente
Sudeste Asiatica
Vicepresidente
Estados Unidos
Estructura basada en los cllentes
Vicepresidente
Ventas Internaeional
I
Division China
Division Italia
Division Arge ntina
I
, Robbins S .. y Coulter. M .. op. cit. . :WOD. p. 123 .
, www.lcch in lgroup ..com . L os dcl;} ilcs aquf e;o:puestas Fueron lomados en ocasion de 101 prescnlacion del Progr:lm3 Entrepreneurship
VADE con I:::t participadon del Ing. Roberto Rocca. Chaimllll de la Organizacion Tc!;hinr (UADE. Buenos Aires. 20108/02).
518 /
Tipologfas orgaflizacionaJes par/jelt/arcs... /

.',
519
Te~hint
Durante los anos 90', la Organizacion Techin t expandi6 sus actividades en el sector de los servicios, tanto en Argentina como en Italia. En este periodo, el Grupa invirtio en el negocio del
I '
, :I
I
1,
Los orfgenes de la organizacion Techint se remontan a mediados de la decade de 1940, cuan-:.
petr61eo y del gas, a traves de su compafila de exp!oraciones y produccion Tecpetrol, que ac.
do Agustin Rocca, ingeniero italiano innovador y figura clave en el desarro"lIo de la industria del
tualmente po see operaciones en Argentina , Bolivia , Ecuador, Peru y Ve nezuela. Ademas, a tra-
aeera en Italia, funda Techint en ese pais. lIega a Argentina poco despues . donde la compafHa
ves de la empresa Tecgas, Techint l1a adquirido participaci6n en varias proyectos de transmi-
recientemente formada com ien za a proveer servicios de ingenieria para un numero creciente
si6n de gas.
de clientes en America Latina. Asi , en 1949
I '
S8
inaugura el prim er gran proyecto de Techint,
que consistio en la construccion de una red de gasoductos en el sur argentino.
En co nsecuencia, desde hace m as de 50 anos, la Organizaci6n Techint opera y posee gran ex-
-..
periencia en 5 areas de negacios interrelacionadas: la industria del acero, proyectos de inge-
Impulsada por la vision de Rocca, la empresa empez6 a diversifiear sus activida des. En 1954
nierfa y co nstruccianes, pl antas y procesos industriales, energia y, mas rec ientem ente , el sec-
Ileva adelante la construcc ion de dcs importantes pla ntas de tubas sin costuras, que luego
tor servicios.
operara: Siderca, en Ie ciudad de Campana, y la mexicana Tamsa, en Veracr uz.
~n
1960 inicia '
En su ultimo ejercicia el Grupo ha- ten ida venta s consolidadas por U$S 7.500 millones y emplea en forma permanente a 'm as de 43.700 personas alrededor del mundo.
la ope raci 6n de las prirneras instalac iones de lam inaci6n en fri6 en Ensenada (Provincia de Buenos' Aires). en el camino hacia la conformaci6n de una planta completamente integrada.
En las decadas de 1960 y 1970 las actividades de ingenieria y co nstrucc iones t uvieron un gran
I,
desarrollo, estableciendo a Tecl1int como uno de los maS importantes constructores de ductos
"Yo trabaje en I-long KO

o ng (ahora China), Islas Salomon del Pacitico,
y plantas industriales . En esta area, e! grupo ha completado con exite alred edo r de 2.500 pro.
Oman, Jap6n, Australia, Malasia y ahara en Argentina, siempre en
yectos en mas de 50 pafses.
areas muy distintas del Grupe HSBC. EI beneficia de una carrera in-
Mientras tanto, los negocios centrales de la orga nizaci6n continuaron creciendo . A mediades
ternacional es que uno aprende a tener lIna visi6n abiena, a ser tole-
de 1980 Techint IIev6 ade!ante una importante expansi6n de la planta de tubas sin costura de
rante,. tlexible y comprensivo respecto de otras religiones, culturas
Side rca y com pro la produc tara de tubas con costu ra SlAT. En 1993 tomo control de la pred uc-
modes de hacer negocias".
tara mexican a Tamsa. Luego, 1996. el Grupo camenza a cantro lar tambien a la empresa de tu-
Nlichael Smirh, presidellle y CEO de HSBC Argentina I-!oldillgs.
bas italiana Oalmine. En los ultimos anos, la s actividades productivas se l1an expand ido a Bra-
sil, Venezuela, Jap6n y Canada. al tiem po que el modelo de negocio se orient6 cada vez mas
Existe un creciente rnlmero de in ves tigac iones que sugieren que las organizaciones en di Ferentes pafses son mas y mas parecidas debido a las mi smas presiones, cambios tecnol6gi~
cos y fuerzas polfticas y de mercado.
a la provisi6n de ser vicios can valor agregado. En abril de 2001 todas las em presas de tubos
can y sin castura se unieron en Tena ris . un grupa global con capacidades de produ~ci6n superior a los 3 m illones de toneladas de tubas sin costura, repre sentando un 20% del Mercado
Sin embargo, mientras las organizaciones son mas parecidas en tre sf, no puede decirse 10
mismo de las culturas nacionales. EI Sr. Smith, CEO (Chief Executive Officer) de HSBC Argentina, plantea en la citada nota que: "En una reuni6n con un ingles no se pierde tempo, va directo al tema; con un japones debo conversar los primeros 15 minutos sobre el ciima 0 el pafs ... ,
y aca (por Argentina) tengo que ser un presidente Fuerte para que el foco temiitico no se desvfe".
Mundia l en este' sector. Es tambien un importante proveedo r de tubos para gasoduC:to.s y oleoductos a traves de sus plantas en Argentina y Brasil.
La fabricacion de productos planas continuo creciendo en los anos 80'. En 1992 la Organizacion
Techint adquiri6 la mayoria accionarfa en la pri vatizaci6n de SOMISA, la mas grande planta' integrada de aceras planas en Argentina. En diciembre de 1997, Techint lider6 el consorcio latinaamericano que tue adjudicatario del 70% del capital de Sidor, la planta de producci6n de acero mas lmportante de Ve nezuela y potencial mente una de las mas eficientes de la region larinoamericana.
l
520 /
Ad mi nislraci6n empresaria
Cfarill. Suplcmcnto Economico. 06/05/01.
Tipologfas orSGlli:aciolla/es part/clIlares. . / 521
8. 2. Las empresas familiares
l
j
I,
A pesar de la aparente facilidad para definir una empresa familiar, la 'iiteratura existente
propone una ampli a variedad de altemativas. Los profesores Neubauer y Lank realI zaron, una
recopilaci6n que exhibe los principale s elementos a considerar en una poslble defimclon, y .
que no son mutuamente excluyentes:'
el porcentaje de participacion del capital (con derecho a voto
no) posefdo por tina
fami li a;
el que la familia propietaria desempene funciones ejecutivas 0 de otro tipe en la empresa;
la existencia de ejecutivos 0 empleados pertenecientes a la familia;
la intencion de mantener la participacion de la familia en la empresa;
el numero de generaciones de la familia propietaria que intervienen en la empresa;_
el numero de familias que partic ipan en la direccion 0 en la propiedad de la empresa
o en ambas;
el hecho de qU~ una familia determinada admita que controla su empresa;
el hecho de que los empleados no pertenecientes a la familia admi tan que se trata de
una empresa famil iar;
el hecho de que los descendientes directos del fundador tengan el control sobre la gestion 0 sobre la propiedad 0 sobre ambas;
el tamano de la empresa, en especial el numero de empleados.
Los autores a su vez brindan la propia:
USe considera que una empresa es familiar cuando se la ha identificado estrechamente
con por 10 menos dos generaciones de una familia y cuando esta vi nculacion ha leludo una
influencia en la po]ftica de la empresa y en los int~reses y los objetivos de la fami lIa. Esta
relacion se pone de manifiesto cuando se dan una 0 mas de las siguientes condiciones:'
Neubauer Fred y Lan Alden G., La /! /IIpre.w/amiliar. Bilbao. Edicioncs DcuslO S.A .. 1999, pag. 34.
I,
NClI'b:lUcr y L,nk, op. cit.. pag. 35.
522 /
Adm ini straci6 n empresaria
,J
La re lac ion familiar es un factor, entre otros , a la hora de decidir la sucesion en la

direccion.
Las esposas 0 los hijos del director acrual 0 de los anteriores forman parte del consejo de administracion .
Los principales va!ores inslitucionales de la empresa estin identificados con una familia, ya sea en documentos formales de aquella 0 en sus condiciones informales .
Los actos de un miembro de la familia se reflejan, 0 se cree que se reflejan, en la reputacion de la empresa, sea cual sea la conexion formal de esta persona con la direccion de eSla.
Los fam ili ares se sienten obligados a conservar las acciones de la sociedad par ~oti
vas que no son puramente economicos, en especial en epoca de perdidas.
La posicion de un miembro de 13 familia en la empresa influye en su posicion en la familia .
Un miembro de la familia tiene que adaptarse a su relacion con la empresa a la hora
de determ inar su carrera profesional.
Muchas de las grandes empresas del mundo (Cargill , Ford MOlor, Wal-Mart, etcetera) son
empresas de este lipo ' Sin embargo, habitual mente se vinculan las empresas familiares con
las lIamadas Pequenas y Medianas Empresas CPyMEs), dado que estas presentan la caracterfstica familiar en su gran mayorfa. 9
Se estima que menos del 30% de las empresas familiares lIegan a la tercera generacion,
y menos del 15 % quedan en poder de sus duenos originales. La sig uiente figura exhibe los
resultados de una investigaci6n sabre eI tema. 10
Un caso particular cs c1 del sector automate r. L:ls cmpresas que sigucn baj o control familiar 51! juctan de tener una prodUl.:cion can
junta de casi 7 milloncs de vehfc ulos por ano; entre elias 51! cucntnn Ford Motors. segundo fabric.:m u= de autos de l mundo ; PSA Pcu
geQt Ci troen de Franciil; BMW dc A lcm:mia; Paccar, d fabricantc est.:tdounidcnsc de camiancs y FIAT. eI grupo industrial it:l lianc
aun mancjado por In famil ia Agnelli (B urt. Tim, "El orgullo de Iii. fil milia", Clarill. SupJemcnto Economico. 01104/01 ) .
.. SegLin datos del pro fe sor A lden Labb dellMD, Suiz:l , en Europa Occidental Jas cmprcsas fami liarc"s c onuibuycn entre 45% y 65t;;
segun los paises. cn cI crccimicnto de l Producto Bruto Imemo. Adem:is son las que mayor can tidad de emplcos han creado e n los lil
timos 15 a"os (Jimena. J<)qucl ina. "EI d ile ma de las emprcsas familiares: i, 105 hcrcdcros son los mcjo res?", en: www.mcrcadoxom.ar). La mayor parle de la riqucza en los Eslados Unidos e st;i ligada a las cmprcsas fami liares; cstas ~omp renden e ntre eI 80% y el
90% de I~das las compaflfas (A5lr.1chan. J. H. y Shanker. M. C .. Famil)' Blls illess Review, verano 1?96).Las es timacione5 sabre la
participacion de 100s empresas fam il iarcs argcnlinas c n b. actividnd econ6mica difi crcll . Segun Kap lun. rc prescnlan alrcdcdor del 75 %
de las unidades c conomicps. apo~an cl70% de los puestos de tr.lbajo en I.. actividad privada y conuolan eI 95% de la comercializa
cion ( Kapllill . Carlos. "Sobrev ivir. crecer a desaparecer", en; www.mcr~do.com . ar).
,g Ward. John. Cumo d.:sarro!lar la empre.rafamiliar. Buenos Aires. EI Atelleo. 1994. Dc acuerdo can Kaplun, sicte de cada diez emprcsas fami[iarcs desapareccn e n cada gcnerac i6 n y la causa cs sicmpre la misma: discnso interno, con problemas reiterados como
perder la pcrccpcil5n de la necesid01d de crecer. no poder uabajar en cquipo. no ser capaees de aceptar que los conflictos de la em
presu deben ser negociados y c reer que no se puedc a debe planificar [a suces ion (Kap lun. C lrl OS, 01'. CiL) .
Tl{J%gias orgalTizaciollales parliclI/are.I.. . / 523
Expectativa de vida de 200 industrias exitosas 1924-1984
Ventajas y desventajas de las empresas familiares
Porcentaje de industrias que dejaron'de existir: 80%
Desventajas
Ventajas
Porcentaje de industrias que subsisten aun con el misma nombre y de manera independiente: 20%
Orientacion hacia el largo plaza
E! acceSD mas complicado a los mercades de

capital puede supo ner una limitacion
Oel 80% que de sapareci6: 33% ceso tras una an tiguedad de 0 a 29 anos
del crecim iento
35%
de 35 a 59 aiios
16%
de 60 a 89 aiios
Mayor independencia de acci6n
Organizaci6n confusa
16%
de 90
Cultura de la familia como fuente de orgullo
Nepotismo
Mayor capacidad de adaptacion en
Sfndrome del nino mimado
-Del 20% que subsiste: 5%

2%
mas arios
fu eron vendidas a compradores externos
tiempos de crisis
abrieron las puer tas a capitales externos y ya no estan bajo el

contr.ol de la famili a fundadora
13%
tOdavia pertenece a la misma fam ilia que la paseia en 1924
Del 13% que pertenece a la misma familia:
Menos buroeraeia
Lucllas internas
Beneficios financieros por posibilidades de exite
Estilo paternalista y aut6crata
Conocimiento del negocio
Tensiones financieras
3% crecia notablemente (* )
Problemas de sucesi6n
7% no crecia
3 % decline
Notas:
a) Cada empresa estudiada tenia 20 a mas empleadas y par 10 menos 5 anos de antiguedad
en 1924.
b) . Las industrias que se dice han crecido. aumentaron su personal en mas del 10% entre
1924 y 1984,
c) La s industrias que declinaron son !as que han reducido su personal en mas del 10% entre
1924 y 1984.
(*) EI crecimiento fue medido par la variaci6n en la cantidad de personal empleado a 10 largo
de 60 anos, superior o' inferior al 10% de los niveles de 1924.
EI profesor del TNSEAD (Franc ia) Manfred Kets de Vries" considera preci samente que
el "Talon de Aquiles" de las empresas familiares son dos subsistemas que no necesariamente son compatibl es: la familia y la empresa. Pane de las causas provienen de las ventajas y
"
desvenrajas exp~estas a continu::1ci6n:
,
I)
I,',
1
1 '
Evidentemente, no solo las empresas familiares sufren es ta mortalidad 0 cambio fundamentales en su composicion por venta, fusiones, etcetera. Tomemos por ejemplo el caso de las principales companias argentinas cuyo ranking an ual elabora la Revisra Mercado." Observando los
que corresponden a 1980, 1990 Y 2000, podemos identificar los siguienres cam bios:
De las 100 empresas que mas vendian en 1980, seguian figurando en ellistado del ano
1990 solo 57 de e lias, y continuaban en el afio 2000 solo 34 de esas companias.
COil respecto a las empresas que se sumaron al ranking en 1990, 7 de elias siguen en
la actualidad; 10 que significa que' de las 100 que mas ve ndian en 1990, solo 41 aun
forman parte de ese grupo .
De las empresas que han pemlanecido en e l ranking desde 1980, muchas han sido adquiridas por otros grupos internacionales, como es el caso de YPF que fue com prada
por Repsol, 0 Terrabusi por Nabisco.
" Ket5 de Vrh:s. Manfred, F, R., "La bueno y 10 malo de

.
524 1 Administracion empresaria
las cmprcsas de tiLUI:lTidad familiar", !'!Ufwml Dt'II.\w BII.I"iIlI!SS Rt:l'il!li'.
Il
Rc~ist.3
Mercado, Anuarios 1980. 1990, 2000.
TIp ologias orgl!" izaciollaleJ parliculan;s... /
525
II
Por otro lado, numerosas companias fueron pri vatizadas, 10 cual produjo la desapan_ '
ci6n de las empresas del Estado y su inclusi6n en el ranking de las nuevas prestadoras
de servicios (ENTEL fue remplazada por Telef6nica y Telecom, etcetera),
'-- ..
II
I
Pero aqui hacemos hincapie en la influenci a de la condici6n familiar de la empresa a' l;

~ue hace referencia el profesor Kets de Vries.
Hablar de familia y de empresa es enlonces referirse a ambitos con participantes y objetivos personales y organizacionales diferentes. EI habitual emprendedor fundador, aquel que .
inicia la empresa (protagonista de la fase slarl up que analizaremos postenomlente) es quien
muy a menudo integra a su familia directa en el emprendimiento, y quien desea ademas que
esta forme parte de su ciclo evolutivo. Asi se crea la situaci6n para que Ia firma adquiera s,u
condici6n de familiar. Su deseo concreto de protecci 6n y de trabajar para "asegurar el futuro" y conservar el patrimonio, abonan la decisi6n.
Pero tambien pueden identificarse otras razones que estan relacionadas basicamente COn
las ventajas mencionadas: mayores posibilidades de financiamiento, mayor confianza, Control y comunidad de intereses.
, "En 1941, cuando Hip61ito Dadone abrio una carpinteria y herrerfa en Colazo (130 km.
al sur de C6rdoba), seguramente no habr!a sonado que su taller, en el que trabajaban cinco
personas, se convertirfa en Hip61ito Dadone e Hijos, una fimla con 145 empleados, dos plantas y ventas anuales de siete dfgitos. En el ano 2000, esta empresa familiar facturo'
,
$6.000.000 Y gran parte de esos ingresos provino de los 60 contenedores que exportaron a'
los Estados Unidos. Esos contenedores Ilevaban 45.000 casas para munecas que luego fueron vendidas a cinco cadenas de jugueterfas de aquel pais"."
Sin embargo, existe un conjunto de factores que a menudo dificultan 10. gesti6n y la evoluci6n de la empresa familiar, y que deben minimizarse. Entre ellos podemos citar:
La confusion en las funciones realizadas. La dificultad se presenta fundamentalmente al
intentar separar las funciones: el padre 0 jefe' de familia ocupa, en general, el cargo de presiderite. Es habitual refelirse a los fundadores como los decisores excluyentes ("amo y sefior"). De existir y mantenerse esta situaci6n , indudablemente inhibir6. el crecimiento,
La dificultad en impl ementar la funcionalizaci6n, que parcialmente comentamos en el capitulo 6. Esto muchas veces demanda una profesionalizaci6n de la gerencia 0 management,
tanto mediante el desarrollo de los integrantes actuales como por la incorporaci6n de personas
extelllLlS a In familia y ala organizaci6n. que In empresa fatniliar no esta dispuesta a realizar.
Agregamos aqui LIn tercer factor que complica la evoluci6n positiva de 1'1 empresa fami liar: la confusi6n entre [rabajo y beneficio, que puede ocasionar pagar a miembros familiares el11:oncepto de sueldo 10 que en rigor es beneficio , 0 a 10. inversa, pagar como beneficia
10 que verdaderamente es denvado de su desempefio .en'el trabajo. Peor aun, puede presentarse el caso de que el padre (fundador) vea a su hijo (sucesor) de esta manera: "No te pago
por tu trabajo porque seras el duefio de la empresa".
EI Prof. Gudmundson" analiza esta serie de factores y la contradicci6n entre el sistema
familiar- y el empresarial des de una perspectiva estrategica, Acordando con Ward," plantea
que las familias tienden a ser emocionales mientras que las empresas son objetivas. Las pri meras protegen a sus miembros, las segundas no tanto. Las familias conceden una aceplacion incondicional. Las organizaciones Ia conceden segun la contribuci6n de cada uno.
Estas diferencias entre unas y otras no necesariamente son negativas 0 positivas, pero pueden
tener un impacto importante en el proceso de decisi6n estrategica de las empresas familiares.
Los investigadores di sc uten tambien que la falta de planeamiento estrategico en las empresas familiares ha contribuido a sus altas tasas de frncaso en la medida que intentan sobrevivir de una generaci6n a otra.
Ademas, la orientaci6n hacia el interior de' bs empresas familiares afecta ]a percepci6n
del ambiente empresarial de los miembros. Una compania de este tipo trata de crear y mantener una cohesi6n que sostiene el "paradigma familiar" , compuesto por supuestos centrales,
creencias y convicciones que la familia sostiene en relacian con su ambiente.
La informaci6n que no es consistente con este paradigma es resistida 0 ignorada y esta
resi s tencia trae como consecuencia men ores cambios en las empresas fanliliares, que generalmente siguen . estrategias basadas en las necesi dades de los consumidores en el mercado
local. Estas estnitegias son dificiles de cambiar debido ala influencia del sistema familiar en
el negocio. En consecuencia, las empresas familiares poseen menos posibilidades de expandirse internacionainlente.
"Gudmundson. DonJld, "Strategic Orien tati on: Differences between Family Jnd Non Family FimlS", Fallli(v BII.Jillf!.u Rf!vit:'lI'. vol.
12, nurn. I. milTZO 1999.
I)
,I
Dc Castro, Cecilia. "Jugucles de cxponaci6n", Ciar/II, Suplcmento Econ6mico. 01/07/01.
526 /
" Ward, op. c it., 1994.
Tlpo!og[as 6rgalliz.aciollafes p~rriclflares... /
527
~l i
fl 'II '
I j' '\
' "1;', .
! .
'I'
I ,.
,
Por supuesto que ante esta mencion general enconlramos casos que indican 10 contrario.
Taranto San Juan S.A.16 y Micromecanica Argentina S.A., por ejerhplo, son PyMEs argenti_
nas ganadoras del Premio Nacional de la Calidad y de exitosa y creciente intemacionaliz a_
cion en ambos casos.
,;,
' J_
Esta 'es una lisla de las caracteristicas de las empresas familiares que, de acuerdo ~on
Gudmundson , pueden influenciar sus estrategias:
Orientacion hacia el interior
Crecimiento lento y menor participacion en el mercado global
Compromiso a largo plaza
Menor capital intensivo
Importancia de la armonia familiar
Cuidado y leal tad a los empleados
Menores costos
Liderazgo de la generacion
lnfluencia de la Junta Directiva en la implementacion
Gudmundson tambien enumera algunas de las investigaciones mas relevantes en relacion
con las empresas familiares y las decisiones estrategicas que entendemos es util mencionar:
,
~
8.2.1. EI mode lo de los tres circulos (modelo evolutivo de la empresa familiar)
EI modelo de Gersick y olros" aborda la evolucion empresarial, los diferentes contlic.tos

interpersonales, los roles, las prioridades y los limites de las empresas familiares.
Describe a estas' organizaciones como subsistemas independientes pero superpuestos:
empresa, propiedad y familia. Cualquier integrame de este tipo de compania puede verse
ubicado en alguno de los siete sectores que conforman los tres circulos.
Donckels y Frohlich (1991). Ambos estudiaron los objetivos y el comportamiento estralegico de l.132 pequenas y medianas e'm presas europeas, asi como tambien la actitudes y valores de sus directivos. Los resultados identificaron diferencias en el comportamiento estrategico basadas en la estructura de la propiedad. EI estudio dio como
resultado que las empresas familiares son mas adversas al riesgo, se oriel1tan menos al
crecimiento, necesitan menos redes .socioeconomicas y, generalmente, 'son mas conservadoras en sus eSlTategias que las empresas no familiares.
Daily y Dollinger ( 1993 ). Bas aron su investigacion en la hipotesis de que, dado que
las empresas dirigidas profesionalmente crecen a una tasa mayor que las empresas familiares, deben ex istir diferencias significativas en las estrategias que siguen.
I
I.
Hoy y Verser (1994). Estudiaron el rol de los miembros de la familia que pueden tener un impacto en la tendencia a la innovacion de la <impresa. La compania no posee
las mismas estrategias cuando es dirigida por el padre que cuando 10 es por la madre.
Estas diferencias en la estructura familiar dentro de la organizacion pueden intluenciar
las estrategias escogidas.
Finalmente, Gudmundson menciona que otros autores sugieren que ]a etapa en que se encuentra el cicio de vida familiar puede afectar ala supervivencia 0 exito de la organizacion .
. Las empresas familiares que se .encuentran en su prirnera generaci6n no tienen la llli sma dinarnica ni ~ig uen estrategias similares a las que se encuentran en Sll tercera generacion.
A Sll vez un modelo reciente que desarrolla de manera acabada el impacto de la familia en la
vida empresarial ha ampliado significativamente la posibilidad de avanzar en los anrili sis.
'
I~
Vcr I!nlrl!viSla al Sr. Norberta TaranlO al final de cstc capitulo.
528 " /
Adm i nistra~j6 n empresaria
11
Gcrsick, Kerin: Davis. John; Hampton, Marion y Lallgsbcrg.lv<lJl,
Jl/pl1.'.ms!all/ilian.'.\'. GelU:rac:i,j/1 a gl:lIerar'ir:llI,
McGr.1\v-Hili. 1997.
Tipologias orgallizaciollales parriclllarcs.. / 529
'.
lEI modelo de los tres circulos
Modelo evolutivo tridimensional
EJE DE LA EMPRESA
Madurez
PROPIEDAD
Expansi6nj
. ...l
Formalizaci6n
7
1
FAMILIA
EJE DE LA FAMILIA
Arranque
EMPRESA
Propietario
Controlador
De esta manera solo los due nos seran parte del circulo superior; dependiendo de su Condicion familiar Y Sll participacion en la administracion de la empresa pueden estar ubicados
en los sectores 4, 5 0 7 (estarian en 2 si solo fueran propietarios). A su vez, todos los integrantes familiares se hallaran en alguna parte del cfrculo .
EI modelo brinda lin interesante medio de an:ilisis de estas organizaciones, ya que se
comple ta con los respectivos enfoques evolutivos de cada circulo, es decir, la evolucion de
la familia con el transcurso del tiempo y la incorporacion de nuevas generaciones, los cam-
Familia
joven
Ingreso en
el negocio
Trabajo
conjunto
Cesi6n
de la batuta
Sociedad de
hermanos
Consorcio de
primos
EJE DE LA PROPIEDAD
En los cuadros siguientes se re sumen las caracterfsticas de cada una de las etapas del
modelo.
bios en la propiedad y las etapas del cicio de vida.
530 /
Tipologias organ i:acionafej' panicldares ... /
Adminlstraci6n empresaria
531
--
.~
La dimension evolutiva de la propiedad

Etapas de la dimension
La dimension evolutiva de la empresa
Caracterfsticas
Caracteristicas
evolutlva de la propiedad
evoiutiva de la empresa
_ Estructura informal de la organizacion, con el propietari o en el
PROPIETARIO
- Control de la propiedad consolidado en un individuo
CONTROLADOR
- Otros propietarios. en casa de que las haya, tienen s610 acciones
- centro de todo
- nominales y no ejercen una importante autoridad.
Un producto
SOCI EDAD DE HERMANOS
CONSORCIO DE PRIMOS
- Dos
matrimonio
ARRANQU E
mas herman as con el control de la propiedad
EXPANSION/
Estructura cada vez mas funcional
- Control efectivo en manDS de una generaci6n de hermanas
FORMALIZACION
_ Multiples productos a Ifneas de negocios
- I'vluchos primos accionistas
MADUREZ
_ Una estructu ra organizacion al que apoya lei estabi lidad
- Mezela de propietarios empleados y no empleados
_ Una base estable (0 decreciente) de clientes, con un

crecimiento modesto
_ Una estructura divisional dirigida por un equipo de gerentes de
La dimension evolutiva de la familia
- alto nivel
_ Procedimientos organizacionales bien establecidos
Caracteristicas
- Generacion adulta menor de 40 anos
Como fue dicho, el eSludio permite emiquecer el analisis de l impacto del ambito familiar
en la marcha y continuidad del negocio. Esto nos lIeva a un factor critico de estas organiza-
- Hijos, si los hay, menores de 18 arios
ciones: Ia sucesi6n.
evolutlva de la familia
FAMILIA JOVEN
IN GRESO EN EL NEGOCIO
- Generacion de los padres cuya edad fluctua entre 35 y 55 anos
8.2.2. La sucesi6n
Los Guarnieri , los Slradivari y los Amati fueron familias que lrascendieron por su arte en
- Generaci6n de los hijas en la ado lescencia a de 20 a 30 anos

TRABAJO CONJUNTO
- La edad de la generaci6n de los pad res f1uctua entre 50 y 65 anos
'.
- La edad de la generaci6n de los hijos fluctua entre los 20 y 45 anos

CESION DE LA BATUTA
- La primera generaci6n tiene 60 arias a mas
532 /
I
'..'j..
.,
la construcci6n de inslrumeI1l0S musicales a 10 larg'o de generaciones durante los siglos XVI

y XVII; el conocimielito, las habi lidades y un estilo propio que otorgaba un sello caraclerislico y unico eran transmitidos de padres a hijos.
A su vez, grandes empresas industriales como el grupo Dupont lIegan a nuestros dins luego de mas de 200 an os de gestion fami liar desde su fundacion en e l siglo XVIII , por cilar
solo uno de los casos mas relevantes. En un campo y en otro se pone en ev ide ncia el factor
de la sucesi6n.
Como en un regimen monarquico, se dice habitualmente que la "toma del poder" por parte del sucesor es sin6nil110 de un proceso de revitalizaci6n que debe, al mismo tiempo, garamizar la continuidad institucional. En el campo empresarial, esto significa elegir a uno de
los hijos para que dirija \a organ izacion hacia el futuro.

T/pologfas organi:.aciorJa/es partiC/llan~..
/ 533
Dado que este es un tema crftico en el cual juegan los <;iiferentes roles descriptos en el.
modelo de los tres circulos, cada empresa tendra su propio patron de sucesion que pued .
e .lf
desde no tomar decision alguna al respecto, dandole al paso del tiempo la condicion de,'de:
cisor, hasta provocar verdaderos conflictos familiares y, p~r ende, empresariales.
;0"
Una de las causas de la desaparicion de las empresas es esta decision empresarial, por 10 .
que evidentemente debe realizarse con cautela y pensamiento estrategico.
II
I
Convocar provisional mente a alguien que no pertenece a Ia fami lia. Esta es la opcion muchas veces seleccionada cuando los sucesores familiares son muy jovenes 0 estan siendo
formados. De esta manera, el director 0 presidente extemocubre una brecha generacional hasta el momenio adecuado para la continuidad del management familiar.
Existen varias investigaciones de este tipo de "transici6n intergeneracional" que indican
que las empresas que la adoptan tienen mayor 6:ito que aquell as de sucesion fam ili ar permanente. Si bien esta posibi lidad da tiempo a la maduracion de las generaciones, Ward plantea que una seria limitacion para su aplicacion puede ser la inexistencia 0 dificultad de biis. queda de un candida to extemo capacitado.
"La llegada de un pariente sera posible solamente cuando sea ne~

cesaria y clave para la empresa... Gui'liermo Altieri, gerente gene-
,-
.::
. ral de Vfctor Altieri, industria de maquinas agrfcolas y de capsulas

para el embotellado de champagne y. vinas, '~
b)
"Nuestra empresa ha establecido en su Protocolo que en 2006 to-
dos los inlegranres de 13 familia que panicipan en la empres3 debedn tener titulo de Grado, y en 2010 titulo de Posgrado",19
Ward" plantea, por ello, que la sucesion debe planificarse, para 10 cual la empresa debe
considerar al menos los siguientes puntos:
a) ~C6mo elegir un sucesor de entre varios hermanos?
Pueden aquf plantearse distintas posibilidades como por ejemplo:
Crear una norma fija ("el sucesor debe ser el hemlano mayor" 0 "el hermano universitario", etcetera). Toda nOlma (si se respeta) tiene la ventaja de que fija reglas de jue-.
go de antemano pero, como contrapartida, no es sinonimo de que el sucesor sea la mejor persona 0 la nias idonea para encarar la tarea.
Seleccionar al mejor candidato del grupo. Segiin esta opcion, los mismos miembros de
la generacion entrante eligen a quien consideran el Ifder. La ventaja aquf es que existe un consenso familiar sobre el "mejor" candidato, pero tambien puede dar lugar it
una dura compete ncia entre hermanos.
.
" Ji."lcn:t. l:iquelinn. op. cil.
" Sr. Norberta Tar.tnto, Presidentc de TarJn"to San Juan S.A.
. lD
Ward, op. cil .. 1994.
534 . /
Adminisrraci6n. ef!1presaria
~Cual
es el momento oportuno para elegir sucesor?

La cuestion central aquf es resolver la conveniencia de un anuncio temprano de la sucesion. Una comunicacion de este tipo es en general recomendada, ya que eli mina la incertidumbre de los empleados, c1ientes e incluso proveedores. Tambien es un mensaje claro para la familia, que puede ir eliminando puntos de friccion existentes antes de la efectiva toma
de mando de la empresa, es decir que pueden irse estableciendo y acomodando las relaciones interpersonales.
c) ~Que efecto producira la puesta en funciones del sucesor en el actual propietario y presidente de la empresa, y cua! es la mejor manera de que este maneje el cambio?
Las investigaciones de Ward evidencian que la actitud que te~ga final mente el fundador
es el factor clave del exito de un proceso de sucesion empresarial. Aquf pueden presentarse
tambien varias situaciones , como por ejemplo que este anuncie la sucesion pero "no termine de irse nunca", impidiendo al sucesor ejercer la autoridad necesmia para continuar y acrecentar el negocio. Puede, de hecho, retirarse ffsicamente pero seguir manejando la empresa
a traves de otros canales (la "sombra" del padre fundador).
Existen incluso casos en los cuales el fundador regresa a la empresa luego de un tiempo
de su retiro porque no tolera la inaeti vidad 0 sostiene que 10 hecho no responde al plan estrategico planteado oportunamente, entre otras razones.
Todo esto puede evi tarse con una planificacion sucesoria que satisfaga a todas las partes.
Gersick y otros" plantean a su vez que cuando una empresa esta en proceso de transi!.
Gt:rsick y ouos. op. cit. 1997. ,.
sr.
Norberto Tar.lOlo, Prcsidenle de Tar.tnlo San Ju.:m _S.A .
Tip%gias organi:.aciofla/es paniel/lares ..: /
535
II
II
!
,
I
I
I
!
'I
]
1
j
1
cion de liderazgo la elecc ion de una fUlura estructura de gobiemo pueden presentarse tres
posibilidades:
RecicJar la estructura que funciono bien durante la gestion del propietario actual.
Pasar a una eSlructura mas comp leja. dividiendo los dereehos de propiedad y respon_
sabilidades entre los hemlanos de la segunda generacion.
Simplifi car la propiedad y la estructura futUTas.
Los autores consideran que en much os casos los empresarios no conocen las gamas de opciones con las cuales cuentan y que, en suma, 10 que deberfa hacer b generaeion saliente varia
segun donde comienzn In lTansicion y donde se desea que termine (en definitiva, la estructura
de gobiemo que utilizaron los padres y aquella que desean transferir' a la nueva generacion).
Un exitoso y singular caso argen ti no de empresa que finalmente derivo en familiar y
mundial es Arcor, ya mencionado con anterioridad a 10 largo de este li bro." Areor inicio sus
activ idades en 1951 en Arroyito, ai lS km de la Ciudad de Cordoba, a partir de la iniciativa
de las familias Pagani , Maranzana, Brizio, Seveso y otros accionistas menores, aunque la
creacion y e l desarrollo posterior de la empresa tiene como maximo referente y Ifder a Fulvio Pagani, cuyos hijos Luis Alberto y Horacio continuan en la direccion de la empresa.
Estn companfa es uno de los pocos grupos multinacionnles de capitales exclusivarnente
argentinos que existen en la actual idnd. Su nivel de facturacion anual era de 1.100 millones
de dol ares en 2000, de los cuales el 34% correspondfa a sus plantas radicadas en el exterior.
Ocupa a 13.000 personas y elabora 1,5 millones de kg de productos que incluyen un total de
mas de 1.500 artfculos diferentes.
Aquf tenemos el caso de una empresa argentina que, en menos de 40 anos de iniciada, se
conv ierte en una organizaci6n multinacional manteniendo Sll management familiar.
FWldllt/(Jres de ArC'or
EI 0,: Llli.l Pagwli crill I!f Illg. Alejfllli/m Pub/ll ClIr(ll1:o ~" oClI.Iiti"
"I- 1(1 C,;It-t11"11 E""lI"~"t'I.'I".IlJip dtf,lt/lToliado
tfll VADE tfll 20lJl
Es interesante describ ir tambien breveme nte aquf el caso de una empresa internacional familiar de recon oc ido prestlgio, conocida Illundialmente como la "empresa de l buen gusto",
Hermes baso su crecimiento y perdurabi li dad, a 10 largo de se is generaciones, en los princi pios de una "mon~lfqllia democr::itica";" con las sigu ientes caracterfstic:ls:
:: Kosacoff. 8.: Fartc7.a. J.: Barbero. M. I. y Stengel. A .. GI(Jbali:ar dL':\"de LnriIlIlQIII,frirl1. 1 ca.I'U Arm/,. Bogota. McGraw-Hili,
10U I. Quos casas de gran des cmprcsas argeminas ramilian:s son Lorna NegrJ. Perez Com pane. ctcctcr.l .
536 /
:' Sc hw ass . Joachim y W'Lgen. rvh'loi(;:l. "I-It:nne:-. : WiLllLer or the
19~)7
IMD Dislinguisheu Family Business Awaru", FOII/ily
Tip o!ogfa,l' orgwd:aciollateJ J?lI /,riculllre,1"..
~--
811.l"iIlC.I.I
Nt,twol'/.. Nt'u.IIt'III!l". UUlll . 19. uiciembre 1997 .. '
:.-
- .=os:;:
537
11
d
i'l
Un fuerte liderazgo en la persona del presidente, estrechamente vinculado con el cuer_

po familiar (mas de 40 miembros).
Varios integrantes de las tres ram as de la fam ili a (Dumas , Puech y Guerrand), que tr; _
bajan en la compafifa en diferentes niveles.
, .'
Una estruclura para mantener la influencia familiar (un comite de estrategia C.on Varios miembros familiares y con responsabilidad compartida).
EI cuerpo de directores 'de la empresaesta compuesto basicamente por miembros fa-
Ii
1
,I,f
II
miliares.
Regulaciones escritas y una cons titucion familiar con reg las para comprar y vender acciones. limi tac iones a los derechos de votacion familiares , etcetera, estab lecidas luecro
"
de q ue Hermes se convirtiera en una compania publica.
A fin de evitar la disolucion de los derec hos de VO LO, los accionistas no fami liares y los
miembros fami liares divorciados pueden tener acciones, pero no derechos de voto.
Una mayoria del 75% para cambiar los estatutos de la empresa 0 su presidente .
La nueva generacion esta direc tamente involucrada en la tradicion de In campania;
desde j ovenes, los miembros rea1izan visitas a las subsidi arias y a los proveedores can
el fin de brindarles un fuerte conocimien to directo de sus productos y sus creaciones.
La fami li a desea que Hermes permanezca como una empresa fami li ar; tambien, aunque
no imperativo, que el presidente sea un miembro de ell a. Lo que si es imprescindible para
ellos es que este sea elegido por los accionistas famili ares. Creen ademas que la familia debe tener el contro l mayoritario en las asambleas ordinarias y extraordinarias.
En su opinion, si la familia no tiene el control, incluso siendo e l presidente designado par
ell a, la empresa podria perder parte de su canlcter familiar.
Una caractenstica muy importante es la creencia de la famil ia de tener po cos derechos y
muchas ob ligaciones. Estas obligaciones son parte de la cultura y la etica familiar y han contribuido a que In empresa perdurara a 10 largo de estas seis generaciones.
Es in teresanre conocer los valores adoptados por Hermes y estipulados en sus "mejores
pnicticas":
Las mejores practicas de las empresas familiares seguR Hermes

Cada una de las cinco generaciones adicion6 algt1n valor distintivo con una viSion empresarial.
A travEls de las generaciones , Hermes ha mantenido un balance de tradici6n y creatividad:

. Herm es continu a empren diendo a gran eseala en la trad ieional manufactura
d~
alta calidad
de sus artrculos de cuero.

La contiguidad fisica de varias de las funciones (producci6n, administracion, ventas) crea
un especial espiritu de grupo y refuerza el orgullo de los em pie ados de. trabajar en Hermes .
Los miembros de las familias propietarias pueden trabajar en todos los niveles je rarquicos .
. enfatizando asi e! espiritu de gran familia dentro de la em presa.
56 10 aq uellos miembros familiares que son profesionalmente competentes pueden ingresar
a la empresa.
En ta nto se propane que la
mayo ria accionaria perm anezca dentro de la fam il ia . la direccion
y el control puede no estar a ca rgo de familiares.

Ser una empresa abier ta al capital publico dirige las necesidades de un creciente numero
de propi etarios familiares.
Las decisiones im portantes son tamadas en buenos momentos previos a las crisis; de esta manera se evitan muchos potenciales conflictos (par ej emplo . la apertura de capital al
publico).
10. La expansion de la empre sa es autofinanciada (evitando la deuda bancaria) y es una prac-
.:
tica pro fundamente arra igada en la tradi ci6n fa miliar.
11. Los beneficios son vistas como necesarios para la sobrevivencia de los negocios.
12. EI porcentaje de pago de dividendos esta dete rminado en funcion de los requerimientos de
la empresa, y no de los de los accioni stas.
13. Los va!ores son transmitidos a traves de la educacion fa miliar de generacion en generacion.
Finalmente, para cen'ar e l tema de empresas familiares no podemos dejar de mencionar

un caso si ngular de' desarroll o empresarial familiar a nivel mundial: el tan difundido caso italiano, algunas de ~uyas caracterfsticas mas relevan[es se mencionan a con tinuaci6n:~J
,
!
;, Las caractcristicas expucstas han side tomaJas de la e:'l:posici6n del Prof. Plolo Pretti. Director de la Maestria cn Pcqudi:ls Emprc
sas de ]a Univcrsidad Luigi Bocconi. Mi lan. halia. en ocasion de su participacion en d semi nario "Las emprcs;.s famili;!.rcs". rea lilado en UA DE e l 25 de junio de 2002.
I
538 /
Tipologias orgallizaciollales parliclfla res ... I 539
nada. 'Huy que hace r alga. hay que salir a buscar los cheques'. Ese diu estoy vo lviendo a
EI caso de las empresas familiares italianas
casa y me cncuentro con un chicq ca n una caja de Officenet. qu e ticnc el logo nuestro grande. Siento un3 emocion mu y grande, teniendo 300 clientes, vc r justa un chico can 1a caja y
En el campo econ6mico hablar de empresas familiares es hablar de Italia. lodos los prOduct~s
ellogo de Officenet. Me :lcerCO y Ie diga: 'i. Usledes Ie campra n a esa campania Officener?'.
i ta li a~os
EnlOnces me cue nt a que en la ofici na Ie compran y que son espectacul ares. Tndago un poco
conocidos en el mundo provienen de estas empresas.
EI "' modele" de desarrollo de estas empresas ejemplificado en sus

!
,I
,I
distrit~s
industriales impli-
m<is y me cue nw. : 'Tienen un cnloiiogo espectacular, Ie emregan al din siguieme, te atiende n
ea una compleja red de interaccion entre las empresas, las autoridades locales, las
barbara y jlo mejor de todo es que no te cobran nunca!'. Con 10 eual dijimos que habfa que
Universidades, las asociaciones industriales, etc.
hacer algo ... Hoy hay 26 perso nas en el area de cobranzas que se dedican a cobraI'; que lIa-
,I
Las empresas familiares ita lianas estan fuerte mente ligadas a la region, al lugar en el cual fue
I
"
fundada. Esto impliea que en general los fundadores dan trabajo a quienes conocen y que
fI
empleados de una empresa sean tamb ien de 2 0 30 generacion.
Ii,
man a los clientes, los lI amml para avisarles que esta par veneer un pago, que ticnen que pa-
io s
gar: paru avisarles que ya venci6 el pugo, que todayia no pagaron y Ie qlledan 3 dias para '
cancelar el pago, si no les vamos a cance lar la CllcJ1la. Asf hemos mejorado nues tro sistema
S610 el 15% de las empresas familia res italianas lJega a las 3 generacion, pero no necesaria=
de cobranzas. Como esta nos pasaron muchas ... ~~
mente significa que el 85% desaparece; la mayoria de elias son adquiridas par otras familias.
Esto tambien establece ciertas caracteristicas
particu l~res
de las re!aciones laborales y el
espfritu de identificaci6n empl eado - empresa .

El deseo de autonomia del italiano marca fuertemente el nivel de empresarialidad del pais.
En general en Italia encontramos empresas familiares "ricas" y fundadores y familias "pobres" .
Prof. Paolo Pretti
8.3. La empresa naciente

Andy Frr:irr:
Debido a un conjunto de caracteristicas que en las Ciltil11as decadas han despertado el Interes de los investigadores y udministradores, hemos incluido dentro de un capitu lo dedicudo a organizaciones particulilres a las empresas naci entes 0 en etapa star! up , y que se inscriben en el marco de Entrepreneurship (El11presarialidad, Desarrollo el11presaria l), Gran
cantidad de congresos y re uniones internacionales, cientos de artic ulos producidos par ano
y numerosos journals es pecificos mani !lestan este interes y con tribu yen a In promoci6n de
acciones di versas por parte de los sectores publico y pri vado,
AI analizar los fundamentos del Entrepreneurship, la OCDE ", p lan tea que 'e l espiritu
Les cuento la parte linda de la historia, aprendi muchfsimo. Pem la parte mala es que hicimas una cantidad de errores y han'ores impresionantes. Par suerte 10 que hatiamos era
aprender muy n'ipido. En dos segundos inlernaliziibamos e[ error y nos d5bamos cuenta de
que nos habiamos equivocado. Yo s iempre cuento una ant!cdota de cuando apenas empcza-
mos. Habiamos vuelto de .Estados Unidos .. E[ area de cobranzas era lIna chien que rec ib b los
cheques par correa, los cn rgaba en el sistema y eso era cobranzas. Aca en Ia Argentina, para cobra r te [enes que [irar al cuello, mo rderle los pies y decirle que, si no [e paga , no vas a
abrir la boca cuando estas todavia mordiendole los tobillos. Nosotros volvimos de I:.stad05
Unidos, yo nunca habia estado en el area de cobranzas. Puse una chica. Ie dije que c:;ra la encargada de recibir los cheques par correa. A los 6 meses voy, era fines del 97 y Ie pregun(Q
:' Antly Freyre. cofulldador de OnicCIl!.!L en ocasioll de Sll exposicion en la Citedra Entn:pn.::ncurship UADE, 25 dc abri l dc 2002.
como [bamas can los cheques. Me cont.e sta que no recibi6 ningLm cheque. Le pregunta en
tances si habiamos dado bien In direccion. me
540 /
[0
:.. Org:U1izacio n para la Coopcraci6n y 1:1 Dl!s;IITol lu EconomiLo (OCDE). .\rilllll/(//" eI e.lpt"rj/ll emprt1.wrial. 1999.
confirm", pero me dice que nadie mand6

Tip%g i'as o r!::olli:"ciolllllt!s purlieu/ares..
A~min istraci6n empresaria
....:
~-- -
541
I
I
empresarial es esencial para el funcionamiento 'de las econcimias de mercado . En estas eco_
nomias, los empresarios son los vectores del cambio y del crecimiento y pueden contribuir
a acelerar la creaci6n, di vulgaci6n y aplicacion de ideas innovadoras".
Po'r su parte, PlanelIas" opina que el abordaje de ~a creacion de empresas y el Entrepre:
neurship.como campo de estudio a 10 largo del sig lo XX puede dividirse en las siguientes '
etapas principales:
a) Etapa de enfasis en el porque. Las investigaciones apuntaban a identificar las causas,
de la existencia de personas que crean empresas en tanto que otras, en condiciones parecidas, no 10 hacen (inicios de los aoos sesenta).
b) Etapa de enfasis en quien. EI campo de estudio se reorienta a fin de tratar de identificar las caracteristicas 0 cualidades personales de quienes ponen en marcha nuevas empresas.
c) Etapa de enfasis en el como. Las investigaciones comenzaron a profundizar en la identificaci6n del proceso de creacion de una empresa.
Sin embargo, podemos decir que no existe coinc~dencia en las opiniones de los investigadores acerca de si Entrepreneurship constituye una disciplina que ya este fonnada.
Algunos autores" plantean por ejemplo que la literatura sobre pequeilas empresas y Ent'r epreneurship no indica aun la existencia de un marco teorico completo que 10 contemple
debido, entre otros temas, a que los amilisis tradicionales de exito y fracaso de estas finnas
han utilizado modelos de caracteristicas fin::lI1cieras tomados de empresas ya establecidas.
Este enfoque seria por 10 tanto inapropiado para e l analisis de la viabilidad de nuevas emprendimientos, en los cuales las habilidades y aspiraciones del emprendedor son muy importantes. De alIi que seria esencial investigar sus caracteristicas, su experiencia y su motivacion tanto como otnis factores inflLlyentes en el contexto intemo y extemo.
Otros opinan que las cuatro decadas pasadas fueron crecientemente fertiles en investigaciones, algo que los ha, IIevado a plantear que en la actualidad 1'1 disciplina si esta en gran
parte fonnada. Sus argumentos se basan parcialmente en la existenci a de una comunidad
cientifica reconocida (que se manifiesta, como ya menciollamos, en conferencias, joumals,

etcetera)., aunque reconocen que el problema esta centrado en la definicion de la palabra
:'entrepreneur" (empresario) y el establecimiento de los limites del campo del Entrepreneurship los que no han si do aun resueltos."
Tomando en cuenta este estado de discusion sobre Entrepreneurship, nos concentraremos
aqui en la etapa start lip.
8.3.1. EI entrepreneur (empresario) y la fase start up

Como hemos mencionado el pensamiento sabre la empresatialidad ha sido dim\mico y recristro una evolucion desde los enfoques y autores que intentan definir quien es empresario
(entre los cuales sobresale Mc Clelland) hacia otros que focalizan el proceso empresarial co'mo un fenomeno mas complejo y en el cual intervienen e interactuan factores situacionales,
sociales, culturales y economicos. JO
En la teoria empresarial, el empresario es " Ia persona de came y llUeso que ha creado una
empresa que funciona y que sobrevive durante aiios"" ; a criteria de Planellas, esta definicion
es el punta de partida para un nuevo enfoque de esta figura, y resulta muy util para poder in vestigar el proceso y la problemarica de la creacion de empresas. De esta manera surge un
nuevo programn de investignci6n cientffica en el cual tanto eI empresario como in empresa
son identificables y contrastables con la experiencia, y par 10 tanto pueden ser objeto de investigaciones enlpfricas.
Pianellas tam bien considera que los conocimientos que aportan las investigaciones realizadas hasta estos momentos indican que a causa del numero y la diversidad de variaciones
contextuales (condiciones economic as, tipo de empresa, cultura, valores, etcetera) se tratara
siempre de una teoria sabre 1'1 contingencia de la creacion de empresas.
::-0
l1 Pl:mcllas Ar.m. Marcel. "Evoluci6n de In in vcsti~ci6n sJbre In crcacion de cmprcsas y eSlada actual de! debate sob,e los resu[L..des de las nuevas empresas", Papt:r:r ESADE. Barcelona, num . 151. novicmbrc 1996.
II \ValSon. [(athryn: Hogarth Scott. Sandra y Wilson, Nicholas. "Small Business Start-ups Success Factors and Support Implications",
IIztl!/"IlalilJl.w l lO/lmal (If l:..iureprel1l!lIria/ Be/!GI'irmr ~ Resf!clIT:h, vol. ,4, mim. 3, 1998.
542 /
Bruyat. Christian y Julicn. PiCric-Andre. "Defining the: Field of Research in Entrcprcn..:urship', lOllmal uf BlIJ"illi.'.u \'t'rIllfrill~ 16,
Elsevier Sci..:ncc Inc .. 2imo.

'" Kantis. Hugo. Ange!elli. Pablo y Gauo. Fr.lncisco. "Nuevas cmprcndimiemos y cmprendedorcs en Argentina: "De que depende so t:rcacion y supervivcncia?". ProYCClO Estudio comparativQ entrc .... ; eI cnroquc cs coincidenle can el mcncionado tr.lbajo dc Pla~dlns .
}, Plnndlas Arnn, Marcel, op. cit
TIpologfas organi:aciolla les parliculares... /
'-
543
Por otra pane, diversos economistns desde el sig lo XVII contribuyeron con sus investi_
gac iones a fijar los fu ndamemos de las posiciones hoy dia dominantes relacionadas con el
empresario. Cantillon, Turgot, Say, y Schumpeter han sido decisivos en ello" . A e ll os pode_
~os
agregar nuevas enfoques como los de Casson quien plantea que "un empres::uio es <11-
guien que se especiali za en Lamar declsiones racionales para In coordinaci6n de los recursos
escasos", y Baumol, quien definio al empresariado, desde un :ingulo general. como "todas
aquellas tareas no rutinarias de quienes dirigen las actividades economicas de grupos y gran-
, ,
des 0 pequenas organizaciones".D
Baumol en particular plantea que en la actualidad ex isten dos tendencias basicas que se
mantienen en oposicion una con otra en la comunidad cientifica de Entrepreneurship. La primera de elias rue desarrollada preci samente sobre los trabajos citados de Turgot y Say, y considera al empresario como la persona que crea y desarrolla nuevos negocios de cualquier manera. La segunda tendencia toma los pumos de vista de Cantillon y Schumpeter, quienes ven
al empresario como un innovador y ademas una persona de caracteristicas relati vamente ex cepcionales: alguien que cambia 1a economia de una u otra fomla."
Sin embargo, a pesar de estas diferentes visiones, es imponante senalar que aClualmente
exi sten un cieno numero de ideas y conceptos basicos que son compartidos por todos los investigadores del campo:
a) EI reconocimicnto del individuo como un elemento importante e incluso vital en la
creaci6n de nuevo valor.
Los empresarios no son ciertamente los unicos en crear nuevo valor para la sociedad
a traves de la aperrum de empres as, en el senti do legal del termino , 0 a traves de innovaciones con diferentes fonnas. Sin embargo, ellos son los responsables de un alto
porcentaje del valor nuevo creado, algo que los investigadores de la disciplina consideran que es necesario parala propia operacion de nuestro sistema economico.
. c b) EI concepto de que las personas no son simplemente maquinas que 'reaccionan automaricamente al estimulo del ambiente.
EI individuo tiene la habilidad de entender y crear, ademas de una cierta libertad de
accion a pesar de que el ambiente provee oportunidades y plantea restricciones.
c) La creencia de que los recursos en el ambiente pueden jugar un rol facilitador 0 estimulante para ayudar al incremento del numero de empresarios en una region.
Sobre este ultimo punto caben mencionar dos aspectos: la regulacion de entrada de una
actividad empresari al a un mercado determinado, y los factores "pull" (que atraen) y "push"
(que empujan) que afectan a la decision de emprender.
Una reciente investigacion de Djankov y otros," realizada en la Universidad de
Harvard, analiza precisamente la regulacion de entrada de start ups en 75 paises.
La investigacion formu la tres interrogantes: i,cuantos tnirnites formales se requieren para
crear una empresa licitamente y sin pagar sobreprecios?, i,cuanto tiempo llevan? y i,cuat es
el costo? EI promedio para los 75 paises es de 10,2 tramites independientes para obtener diversos certificados, un tiempo acumul ado de 63 dias (suponiendo que no haya demoras burocraticas) y un total de pagos al gobiemo equivalente al 0,34% del PBI per capita, 10 cual
indica que son extremadamente altos en la mayona de los paises. Los paises con alta regulacion de entrada poseen mayor corrupcion y economia negra, pero no mejor calidad de bienes publicos 0 pri vados.
Tambien la comunidad academica comparte algunos objetivos comunes como comprender -0 inciuso; si es posible, predecir- el fenomeno de creacion de nuevo valor iniciado por
individuos , y entender 0 "predecir" su exito, fracaso 0 performance.
Avanzar en este conocimiento perrnitiria, en principio, promover el fenomeno y, por tan. to, incrementar la riqueza producida para beneficio de todos, especialmente tomando en con/ sideracion que los pequenos empresarios han creado la gran mayona de los nuevos trabajos
en las ultimas decadas. Esto tambien permitiria comprender por que Entrepreneurship crece
rapidamente en algunas regiones y se toma su tiempo para emerger en otras. Esta disparidad
se presenta incluso donde las economias en cuestion son simi lares, 0 donde la situacion ge-
I
Bruyat. Christi:1O y Jul ien. Pierre-Andre. op. cit., 2000. Bruy'at y Julie n asumc n que Cantilla n. Turgol', Say y Schulllpctt!r fueron
los principaies in ves tigadon:s que fijJro n los fundamcntos para l:ls poskioncs hoy cn di:!. domi nances rt.:l:lcionadJs con t.:l entrepreneur. PJra Cantillon. cl empresario cs Jlgu icn q\le asume d riesgo y puede kgitimame!1le apropiar loda Ocnelicio. Para Turgoy y Say.
d empresario di ficrc dt.:l capitaiis(;l. alguien que nsumc ricsgo Q incenidulTlorc y obtiene y organi z::J los facton.::s tic prQduc~ion parJ
crcar. valor; par.:J SdlUmpctl!T t.:l cmpresario ejecli ia la funcion de innO\'01c ion y pcrsislc mas all:i de I:!.s contr.:Jdicciom.:s de l sislcm.l
capitJlista. Explic:l.Il 1:lmbicn qUI;! Pelletier (1990). en unJ :uidadosa n::vision del trabajo de Raucrl Turgot. Rejlcfrio/J.\ fill rhe ForlIIatio/J (lnd Di.\tribllfiU/J of \Vallrfl. c~crilo en 1776. muesua que fue prccisamc ntc Turgot d primer autor que n:ali zo III distincion
mucha an tes quc Jean Baptiste Say. al consiuerar al empresa-rio como aqucl que combina los factores de la produccion de una nueva fo rma. y al capitalist:! como quien "p ~ovc e los fondos que c l ncccsiIJ'.
!, aCDE. 1 e.lp{riw t!lIIprt'sarial.
J!
." OCDE, op . ciL
544 /
Admini stracion empresaria
!:
n Dj;mkov, Simcon. La Porta, RafneL Lo pez de Silancs, Flo rencio y Sh l c i f~r, Andrei, ''The Regu lation of Entry", flan /am Ulliver. .rilY, Second Draft , ag05[O :WOO.
Tipologfas orgallizacioflales paniclllares... /
545
"
neral produce efectos parecidos. Tarnbien ayudaria a comprender por que Entrepreneurship emer-.
ge fuertemente en ciertos momentos y mucho menos en otros.
Por otra parte, los mencionados factores que inciden en la decision empresarial han motivado
varias investigaciones; entre los factores "push" podemos mencionar el nivel de desempleo, en tanto que entre los "pulf' encontrarnos el atractivo de la independencia personal y la organizacion in:
cubadora, es decir, la ultima compaiiia en la cual se trabajo anteriormente al srart up (esta organizacion provee contactos personales, eonocimiento del mercado, habilidades de gerenciamiento,
conocimiento de la industria, etcetera).
ReforLando el anillisis de la etapa SIQ11 up, es particularmente interesante la investigacion encabezada par Reynolds," cuyos resultados fueron presentados en el Entrepreneurial Research C~n
sortium (ERC) del Babson College (Estados Unidos) que abarco a ese pafs, Noruega y Suecia. .
De acuerdo con el informe de Reynolds, las pequenas empresas nuevas representan la mayor
fuente de crecimiento del trabajo, son una significativa fuente de innovaciones, responsables de
una mayor adaptacion economica y proveedoras de una carrera de oportunidades atractiva. Estudios correspondientes a 1988-1993 indican que en Estad03 Unidos las empresas pequenas (menos
de 500 empleados) crearon 1,8 miJlones de nuevos puestos de trabajo, en tanto que las grandes
crearon 100.000. La mayor porcion de este crecimiento de empleos por parte de las pequenas empresas provin~ de empresas nacientes.
Reynolds plantea que el cntico rol de las nuevas empresas ha liderado diversos esfuerzos para
comprender aquellos factares con predominio y afectacion en las empresas nacientes. Ha habido,
sin embargo, pocas respuestas precisas a la pregunta: "i,De donde provienen las nuevas empresas?". A tal efecto, hace mencion a un estudio de pafses seleccionados de la OCDE (Francia, AJemania, ltalia, Irlanda, Suecia, Gran Bretaila, Estados Unidos) que indica que, en todos los casos,.
las regiones con incrementos en la demanda, la diversidad de actividad economica y un alto pre-'
dominio de adultos jovenes bien educados -zonas urban as mas que ruraJes- tienden a poseer los
mas altos indices de nacimiento de empresas. .
Las caracterfsticas regionales, sin embargo, no crean nuevas empresas. La gente 10 hace, y en
ese sentido el proceso de )nicio 0 gestacion est:.i aun inexplorado. Reynolds es uno de los investi-,
gadores que plantea que aun se sabe poco sobre los detalles asociados con la concepcion, gesta-.
cion y nacimiento de nuevas empresas.
Reynolds, D. Paul, "National Panel Sludi es of Business Star~- Ups : Res~.: ltch PtogrJ.m Status Report and Policy Implications", Elltrepreneurial Research Consortium, Babson College. 1997.
)to
546 /
Su in vestigacion fue desarrollada precisame nte para' permitir un estudio sistematico del
proceso completo de inici o, comenzando con la primera actividad real involucrada en la
creacion de una nueva empresa. Para ello se considero el proceso empresarial conformado
par cuatro etapas y tres tran siciones principales a partir de la concepcion de la idea en el marco de la poblacion adulra (de 18 alios 0 mas):
Etapa 1: Empresario naciente (Srarr lip)
Primera transicion
Etapa 2: Empresa nuev a (lnfancia)
Segunda transici6n
Etapa 3: E mpresa nueva (Fledging)
Tercera transicion
Etapa 4 : Empresa establecida (Adolescente)
El foco inicial del proyecto fue la identificacion de individuos que realizaran la primera
transicion desde la concepcion de la idea hasta la gestacion (starr up), y la segunda transicion, desde srarr up hacia nueva empresa (fledging).
EI procedimiento implico In localizacion de una muestra representativa de aquellos que
se encuentran proximos a la fase de inicio y la realizacion de un seguimienro del progreso
con entrevistas telefonicas periodicas. La in vestigac ion proveyo de esta manera una representacion de aquellos que completaron el proceso de inicio y pueden ser comparados con los
que discontinllan el esfuerzo. Los estudios preliminares indicaron que el 3 % de los noruegos
y suecos adultos y el 4% de los estadounidenses estaban involucrados en iniciar una nueva
empresa; en tanto que entrevistas de seguimiento posteriores indicaron que durante el alio siguienre nada el 40%.
Finalmente, enfatizamos aqui que , en esencia, una empresa naciente significa pasar de la
teoria a la practica. Para ello, el emprendedor debe plantearse algunas preguntas clave y el
concepto del negocio:
-i,Cuando ex.iste una real oportunidad de establecer una empresa?
- i,Cuando, d6nde y como poner en marcha los recursos que se necesitan para desarrol1ar
esa oportunidad?
- i, Como pueden controlarse esos recursos?
- i,Co mo se los administranl?
- i, Como se cosechanln los 'beneficios?
Tipologia .... orgallizaciollales particulares ... /
~4 7
EI concepto de negocio
. La red del emprendedor
PRODUCTO
"QUE" (GQue necesidad quiero satisfacer?)
Gobierno
/SOCiO~
"QUIEN" (i,A que clientes
Clientes
o segmentos me dirijo?)
TECNOLOGiAS
Emprendedor
Camaras
"COMO - kDe que modo hacerlo?)
;roveedores
--------- ~
;O"'"''''~/ \~""~
\
MERCADO
Baneos
Asesores
Centres
CUANDO Y DONDE
Para completar 10 expuesto, mencionamos las principales conclusiones del infomle mundial que analiza la actividad d e Entrepreneurship de diversos paises. Iniciado en 1999 con
10 paises participantes, su edici6n 2005 incluy6 35 paises de Asia y Oceania, Africa y Medio
Oriente, Europa, America del Norte y America del Sur (incluyendo a la Argentina).
Si se es capaz de responder bien a esos interrogantes y adaptnrse a las particlliaridades y

oportunidades del contexto exterior, es posible sllponer que se pueden lograr exitos en lma
ac tividad dominada por los riesgos y In autonomfa de la iniciativ a personal.
Definido el concepto empresarial., es clave la conformaci6n de la red (l1 erlVork), en la que
debera desenvolverse y trabajar el emprendedor. La potenciaci6n de las posibilidades y relaciones con la red seran determinantes en su exito; debeni conseguir Iu interdependencia
can cada uno de IDs grupos en con diciones de incertidumbre. La red refuerza la idea de la
importancia del "know who" (saber quien) para el emprendedor, tanto como el habitual
Los objetivos centrales del GEM apuntan a analizar y describir el proceso emprendedor en
los diferentes paises, y en particular focalizando en los siguientes:
Medir las diferencias de nivel de actividad emprendedora entre dichos paises.
Investigar los fac tores que detell11inan dichas diferencias de niveles.
Identificar politicas que puedan contribuir a reforzar la actividad emprendedora.
"kllow how" (saber como).
Los datos de cada pais participame son obtenidos mediante encuestas y entrevistas en profundi dad a diversos expertos y una completa selecci6n de datos nacionales estandarizados.
Los descubrimientos clave de! GEM 2005 han si do los siguientes :
I
I'
548 /
I.
". Tipologias orgalli:.aciollales particlliares ... /
549
En todos los paises, la mayona de los negocios ofrecen productos a servicios que no son '
nuevos para la mayona de los consumidores, y solamente una pequeiia fracci6n denunci a
que 10 que elias ofrecen es nuevo para todos los consumidores. De una manera que no sorprenden. emprendedores en etapa temprana den unci an mas a menudo ofrecer productos
innovadores que los empresarios 'establecidos.
-Rango de actividad emprendedora
Hay una fuerte variaCi6n enrre los paises tanto en 10 referente .a frecuencia como calidad de
la actividad emprendedora. Los paises de ingreso media tienden a exhibir mayores porcentajes de ind(viduos iniciando una empresa que los paises de ingreso alto.
Can respecto a la etapa temprana de actividad emprendedora, paises como Venezuela (25%),
Tailandia (20,7%), y Nue va Zelandia (17,6%) exhiben muy altos indices comparados can los
de arras paises como Hungria ( 1,9%), Jap6n (2,2%) y Belgica (3,9%).
La mayona de los emprendedores manifiestan que ellos esperan hacer frente a muchos competidores en su mercado . Esta porci6n es mayor para dueiios establecidos (65%) que para los
emprendedores en etapa temprana (55%). Solamente alrededor de un 10% de emprendedores en etapa temprana y 6% de los duel'ios establecidos manifiestan no tener competidores.
Tambien la tasa de preponderancia de duenos de negocios establecidos vana fuertemente

entre paises. En la parte mas baja de la escala se encuentran Sudafrica (1,3 %), Mexico
(1,9%) y Hungria (2,0%) , en tanto que en la alta se encuentran Tailandia (14,1 %), China
I,
,
,
Tanto los emprendedores en erapa temprana como los dueiios establecidos en los paises de
ingreso medio manifiestan - mas a menudo que aquellos de ingreso alto - utilizar tecnologias que no estaban disponibles un aiio atras. Esto tiene sentido. Dado 'que los paises de ingreso medio estan men as desarrollados tecnol6gicamente, y ademas tienen mayor espacio y
mas oportunidades para actualizar y modemizar.
La mayona de las empresas exhiben ningun a Iimitado crecimiento potencial en termi nos de
creaci6n de nuevos puestos de trabajo. Los paises de ingreso media exhiben una significativa mayor parcion de individuos involucrados en negocios de riesgo con crecimiento potencial. Esto se refleja en mayor tasa de crecimiento del PBl per capita yen su relativa alta innovaci6n.
(13,5%) y Nueva Zelandia (10,8%).
La chance de sobrevida de un individuo emprendedoren el mercado par mas de 42 meses

varia significativamen[e en los palses.
Emprendedores en etapa temprana denrro de paises de alto ingreso tienen, en promedio, ,mas
probabilidad a sobrevivir en el mercado y a convertirse en due nos de empresas establecidas
que los emprendedores en etapa temprana de los paises de ingreso media.
EI ratio que evidencia emprender "por oportunidad" vs. "par necesidad" de duenos de nego-
La distribuci6n sectorial de emprendedores en etapa temprana y negocios establecidos es

comparable. Sin embargo, los paises de ingreso media una mayor porci6n de de negocios
,con actividades orientadas al consumidor en tanto que los de alto ingreso muesrran una porcion de acti vidades en negocios de servicios que es casi dos veces mas alto que en los orros
grupos.
cios es mas alto en paises de ingreso alto que en los medio.

La evidencia sugiere 'una relaci6n sistematica enrre el motive prevaleciente en etapa Start up
en un pais y la ;hance de sobrevivida del nuevo negocio. Los paises que exhiben principalmente un entrepreneurship orientado a la oportunidad parecen moslTar un menor porcentaje
de fracasos en negocios en elapa temprana que los paises con alto porcentaje de entrepre-
neurship orientado a la necesidad.
-Capacidad emprendedora
Altas tasas de crecimiento de PBI per capita en paises de ingreso media se reflejan en una
mayor innovaci6n y potencial de crecimiento de actividad emprendedora en dichos paises.
La curva de la distribuci6n etaria de la gente involucrada en actividad emprendedora tiene

la forma de una U invertida. La actividad emprendedora en etapa temprana prev alece mas
550 /
Admini straci6n empresaria
,.,
Tipolog{as ol"gani:aciol1afes parTiclllares ... / 551
. '!j
.'
en el grupo de individuos con edad de 25 a 34 anos. La edad de los duenos de negocios establecidos tiene su pico entre los 45 y 54 anos.
dares, mas alertas a la existencia de oporrunidades no explotadas, y menos dispuestos a permitir que miedo al fracaso les impida iniciar un nuevo negocio.
Los varones son mas proclives a iniciar negocios que las mujeres. En ningun pais las mltie- .
res son mas' activas en iniciar 0 ser duenas de negocios que los varones. En ambos tipos de
paises (ingresos altos y medias) esta brecha de genera existe tanto para la participacion de
emprendedores en etapa temprana como en negocios establecidos.
Sin embargo, las mujeres alrededor del mundo son menos optimistas y menos seguras de sus
habilidades emprendedoras y mas preocupadas sabre el fracaso.
Implicancias para polfticas
.'
Los ratios de parttclpaclon de personas que actualmente estan iniciando un negoclO en
ambos tipos de paises es mayor entre gente empleada. De ellos, mas del 70% de los emprendedores en etapa temprana y mas del 80% de los due nos de negocios establecidos trabajan
full time en sus trabajos.
'"
EI GEM 2005 plantea que la creacion de ins tituciones apropiadas conducentes al desarrollo
de mercados es ura responsabilidad fundamental de los gobernantes interesados en la promac ion de entrepreneurship en sus paises.
EI principal rol del gobiemo en ese sentido estii relacionado can proveer estabilidad politica
y macroeconomica. La paz y estabilidad son condiciones necesarias para el desarrollo de una
sociedad emprendedora.
Tambien en ambos tipos de paises las personas can educacion post secundaria a graduada
esta mas involucrada en actividades emprendedoras de etapa temprana, y los individuos con
alto ingreso son mas probables a involucrarse en actividades emprendedoras de etapa temprana. Sin embargo, niveles de alto ingreso son mucho mas comunes en los duenos de negocios establecidos en paises de alto ingreso que en el grupo de ingreso medio. Esto sugiere
que un alto ingreso puede ser resultado de un entrepreneurship exitoso.
En todos los paises, los gobiernos necesitan remover barreras para Ia competenci a, rever la
provisi6n de servicios cO.n respecto a la eficiencia y efectividad, promover la responsabilidad fi scal , y asegurar transparencia de las leyes un marco legal claro para los derechos de
propiedad y control regulatorio.
En 2005 , el "aiio intemacional del microcn!dito", se estimo que aproximadamente e140% de

las personas pobres del mundo habian sido alcanzados par el microcn~dito.
En la economfa global, una agenda politica focalizada en la -promocion de entreprene urship

debe hacer hincapie de la liberalizaci6n progresiva de los mercados globales. Dado que
entrepreneurship se encuentra en el filo conante del desarrollo de un nuevo mercado e innovacion tecnologica, las restricciones al comercio tienden a penalizar a los emprendedores
mas que en otros grupos.
La c1asica inversion en capital riesgo aumento por primera vez desde 2000, cuando exploto
la burbuja de Internet. Estados Unidos continua dominando la inversion de capital riesgo en
empresas high-tech. Unas 6 veces mas que todos los paises europeos juntos.
Clasificando pOI' tamano de PBI, Suecia lidera las naciones en cantidad de nuevo capital riesgo destinado a futuras inversiones en empresas high - tech , seguida par estados Unidos y
Noruega .
.,
i
En general, las personas involucradas en actividades emprendedoras de cualquier nivel tienden a ser mas seguros en sus propias habilidades, mas aptos para conocer otros emprende"
I
I
552 /
Administracio.n empresaria
.
,np%g{as organi=aciollal's pa rticulares .. . /
553
8.3.2 . Las ideas y opinion de un emprendedor exitoso

Claudio Marangoni. Fundador de Escuela Modelo de Futbol y Deportes
deraba que el futbol se 10 aprendfa libremente en el barrio 0 en el potrero. A los 30 dfas alquiIe un predio en YPF -que hoy no existe mas-. Empece con 5-6 hijos de amigos. A los 2 meses
tenfamos 150 chicos. En realidad no 10 inicie como un negocio, sino como una vocaci6n.
Entonces me pregunte que habfa pasado. Ahf me puse a ver no solamente que el futbol no s.e
ensenaba sistem'atizadamente sino que no existfan las escuelas deportivas en ese momento
en el pais. Estamos hablando del ano 1984.
J7
II,
I:,I
Los chicos "de departamento" no tenfan forma de expresar toda esa energfa que acumuIan. La reducci6n de espacios verdes y la ausencia de la calle como espacio de socializaci6n
ha sido notable. Todo esto hizo que existiera una necesidad del mercado que yo desconocfa.
En et apogeu de SLJ ;:: ,..l:'-1:1sa '.;ctrr.:::rC! 0 ::: m2:::: <.it:
d le \..js l ~I.l:' dflvS
(o mo
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grand o los mas irnpOr1.c1nte'.i :'quipos lHs-::nlw,I)S , d.:- EUrtJ(I:l Y ,=1 S,=leo::clon,!}oo r-J?l':I'Jnal, hab iEndo~
So:' dllJl o mad o parJ lelarnefl tl: (01'110 LICt.:fiLtado de 1<ln(:~';lologi .J, Claudio j' lar6 ng onr c.: r e ~, en e i ana '
19 8 . .J , ta ES CL! ela f\.!ode:lo jf~ Fu[bo l y Deporte::: '; 011 el objew df= bnll o ar loS reS~ u es ;:as rna s 2De II
I'I
cuadas e n 121 form3C1 0n c!eperUv2l cle I)uestros tlljOS. D-::.:;:arroHa
p ro ,"'-:: ':t.o~
elTl pl"= ll d I IT li~ ntos
en
IllS 2rea~ de la Educa-::lcli r=isJ(z, <:1 Deporte, Ie R..::cr~~!t:lon y I ~ ::'a l ..lJ
,'
Lo que deseo conturles aquf es una experiencia. C6mo a partir de una idea hoy existe una
empresa que es lfder e n Ia educaci6n deportivu, la recreaci6n y el tiempo libre . Cuenta con
mas de 70.000 usuarios mensuales que nos visitan y esuin s,uis fechos con nuestros servicios.
,-
Les cuento c6mo surgi6 In idea. En el ano 1983-84 en plena carrera deporriva -jugaba en
lndependiente-, todo surgi6 charlando con amigos. Uno de ellos me comenta que quiere
mandar a sus hijos a jugar al futbol y en ningun club 10 aceptaban. Le pi do que me de un
mes y Ie prometo que yo mismo 10 voy a mender. Yo ya sentfa, en el plano docente. esa vocaci6n de servicio. Cursaba histologfa en lu facliltad de medicina, me quede al ano siguiente
como ayudante_ Sentfa esa vocaci6n de transmitir. Me daba cuenta que la ensenunza del futbol en nuestro pals estaba total mente dejada de lado. La pasi6n de los argentinos no se ensenaba en las escuelas. Se ensenaba handbol , basquet, voley pero no futbol, porque se consi-
" EXlrafdo de la confcrcncia dictada en la C:iledm Entrepreneurship UADE, 16110/04.
iI
554 / Administraci6n empresaria
\.
Nosotros empezamos en julio-agosto del 1984. Yo tenfa que seguir entrenando y jugando. Abrimos en el ano 1985 una nueva. sede en San Isidro. EI primer dfa 2 chicos, al mes 200 ,
al segundo mes 300. La gente venfa de hasta 200 kil6metros. Otra vez me pare y me pregunte que pasaba. Me di cuenta que me tenfa que organizar. Me empece a rodear de profesores de educaci6n ffsica; los empezamos a especializar el futbol; establecimos los objetivos
generales de la escuela. Los objetivos- operacionales y los objetivos especfficos para cada
edad. Fue asf como, a partir de la observaci6n, porque no habfa un modelo a seguir, creamos
el gabinete psico16gico.
Ya en el ano 1985, mi mujer -que es psicoanalista de ninos- organiz6 un espacio de formaci6n para docentes , organiz6 la comunicaci6n. C6mo recibir y tratar a un chico. Ahf nos
dimas cuenta de las di ferentes necesidades que ten fan los chicos que se acercabun a la escuelao Algunas mamas trafan a los chicos para que adelgace, otras para que se social ice, para que
se calme. Ahf nos dimbs cuenta que, si bien esta era una escuela de futbol, detras de In necesidad primaria de cada uno de nosotros, existe otra necesidad que puede pasar por diferentes intereses. Aprender ajugar al futbol era el objetivo principal pero hacer un traje a medida para cada chico era el deber que nosotros tenfamos. Aquel chico que estaba inseguro,
hacerle un plan de estfmulos. Evidentemente muchos chicos tienen el deseo de aprender,
como los grandes, y nos frustra la posibilidad de no saber c6mo, no conoc~r la tecnica. A
veces pensamos que no estamos preparados para hacer alga, pero simplemente porque no
conocemos el procedimiento. EI gabinete psicol6gico, la observaci6n de los padres, el trabajo de los docentes , todos, a traves del ensayo y el error fuimos mejorando el modelo. Lo
que tenfamos exiro 10 segufamos. Hasta ahf eramos escuela de futbol.
Tipologias organhacio1lales particulares... / 555
En el ano 1987 la idea que habra surgido con estos amigos, se fue transformando en,
una instituci6n para la cual habra una demanda sostenida. Entonces nos planteamos que:
tenramos que crecer pero no sabramos c6mo. Casualmente yeo una cancha de futbol total-l., ~
mente abandonada en Av. Coronel Draz y Av. Las Heras. Me relino con la directora deF'; '.
colegio que funciona alii. Le propongo hacerme cargo gratuitamente de la ensenanza de
futbol para toda la poblaci6n escolar de las 5 escuelas que pertenecen a Ia zona. Tambien
Ie planteo que me voy a hacer cargo de todos los costos que esto implique. Pero esto de '
S de la mafiana a 4 de la tarde. EI resto del tiempo la escuela de futbol va a ser privada.
Lo que cobre en la parte privada va a solventar la parte gratuita. Despues de un ano y
medio de gesti6n ese proyecto se aprob6. Las cooperadoras de las escuelas eran dos del
MAS, una radical y otra peronista. Asr que imaginense la cantidad de intereses que habi~
que conjugar para sacar adelante ese proyecto. Fue un proyecto pionero . Antepusimos In
vocaci6n al negocio. Nos teniamos una fe ciega. AI afio teniamos mas de 1..0.0.0 chicos y
4.0.0 alumnos en lista de espera. No solamente habia una necesidad sino que habfa un
grupo que trabajaba en funci6n de las necesidades del otro. Ahi dejamos de ser una escuela de futbol para convertirnos en escuela de deportes. Teniamos varones y nenas en todos
los deportes grupales. Desde ef 1984 al 1987 estabamos solos. En el ano 1987 aparece la
competencia. Ex futbolista y directores tecnicos y se prendieron en el proyecto, dado que
se presentaba como un negocio redondo. No les voy a decir que no nos asustamos.
Cuando hay algo que se supone que es negocio, to do el mundo quiere competir. Pero se
olvidaron de dos cosas fundamentales. Una es la vocaci6n para trabajar con chicos y 10
segundo es que no ten ian estructura docente . EI modelo no era recreativo y formativo.
Fue asi que nosotros tambien implementamos diferentes normativas comerciales. Cuando
alguien muy conocido se ponia en un lugar, poniamos una sucursal muy cerca. De este
modo fuimos debilitando a la competencia. A los dos afios habian desaparecido del mercado. Pero no por obra nuestra porque en realidad nosotros no queriamos estar solos.
Queriamos que se confirme esa forma de trabajo. Imaginense con la poblaci6n que hay
en la Argentina, i,cUilntas escuelas podian funcionar? Lo que si pediamos era que trabajen bien.
En el -afio 1989 comenzamos a hacer franchising. En el 1991 habiamos hecho dos franquicias en el pais.
558 /
.Recorrf todo el pars pero era dificil imponerio. Cuando el mercado demanday el franChlSll1g tnunfa, es merito del que compr61a franquicia. Si el producto no funciona muy bien,
I~ culpa es del que vendi6 la franquicia. No todo el mundo que 'compr6 esta franquicia entendIU que, cuando uno trabaja en educaci6n, no es como vender hamburguesas. Es decir, si uno
es demasiado comercial, pierde calidad. Y si uno es demasiado pedag6gico, no es comercial.
Hay que tener una fina linea para tener un producto que tenga un buen sustento pedag6gico
y a la vez sea comerclal. Cuando se fueron venciendo las franquicias, se las fuimos dejando
a los profesores que tenian la camiseta puesta y entendian muy bien en que consistia el trabajo. En el ano '9.0 vino un reconocimiento institucional por parte del Ministerio de
Educaci6n. En ~I mio '91 nos empezaron a lIamar de colegios. Ese mismo ano preparamos
el primer simposio de escuelas deportivas y de futbol. Tambien recibimos muchas crfticas.
FUlmos precursores en el trabajo con chicos de 4-5 anos. Hoy empezamos con el taller de
estimulaci6n temprana para chicosde 2-3 afios. En el ano 1992 nos empiezan a lIamar de
cOllnrries y lugares de campo para hacemos cargo de la actividad recreativa:
En el ano 1993 es tabamos muy embalados en el trabajo deportivo pero nos planteamos
que el deporte estaba intimamente Iigado a Ia salud. Asi nos propusimos lIegar a las instituciones con otro mensaje, el de la prevenci6n y de la alimentaci6n correcta. En el 1994 nos
empezaron a lIamar de las empresas para organizar jomadas deportivas, etc. Asf descubrimos el mundo corporativo. En el 1995 profundizamos proyectos en el area social , con City
Bank con chlcos. carenciados, trabajos con directoras, trabujo de formaci6n de lideres positlVOS en comumdades muy carenciadas. En el ano 1996 hicimos una reestructuraci6n I11uy
grande de la empresa. Teniamos ya 12 aiios y ya teniaI110s vicios . Habia crecido perc teniamos errores de funcionamiento y de comllnicaci6n . Fue un ano que pusimos a prueba a todo
el personal. No hay cosa mas dificil de manejar que la prcpia libertad. Practicamente no
dimos directivas y observamos c6mo se manejaba cada persona adentro de la instituci6n.
Quien tenfa la capacidad de dar respuesta, quien la utilizab~ para beneficio propio, y fue asi
que
hlCInlO S
una gran rees[fucturaci6n.
Pasaba un fen6rneno raro. Desde el alio 1995 el pais iba en recesi6n y nosotros ibamos
en subida. Mucho no 10 entendfamos. Nos pregllntamos entonces si apostiibamos a crecer 0
seguiamos Ia variable del pais. Les digo una cosa. A veces el pars va por un lado y no ayuda,
perc la Vida es una sola y el tiempo hay que aprovechario. No pierdan el tiempo porque pasa
Tipo{ogfas d rgani:aciol1ales par/jell/ares. :. /
---
557
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inexorablemente. Alin en condiciones adversas hay que seguir la vocacion. Hay que jugarse
y apretar el acelerador. Nos hicim~s cargo de un club que esta en San Isidro que' la primetw . .'
semana me daban ganas de llorar. Teniamos como modelo un club de actividades, no un club... .social, que nuclea los intereses de cada uno de los integrantes de la familia. A nosotros nos
interesaba lio crecer solamente con los chic os sino con In familia. Asf es como organizarnos.
escuela de flitbol , de gimnasia deportiva, salones de fiestas , actividades recreativas, etc. En
el 1999 compramos una franquicia de un club de AFA, primera D. Pareda que el flitbol se
iba a privatizar todo. Al tiempo, nos dimos cuenta que la corporacion del flitbol en vez de
abrirse, se protegfa alin mas. Fu'e un proyecto que que do trunco pero es importante comen~
zar algo que no termina bien. En el mundo de los negocios Se gana y se pierde permanente;
mente. Del error hay que reparar y crecer.
,I
todo el mundo forma parte de esa cultura, la empresa tiene gente con un gran sentimiento de
pertenencia, con un bajo fndice de ausentismo, con obra social que apoya porque no los tiene
internados. Hay que prevenir.
Ese mismo ano vino El1devOI; que es una empresa que da ayuda a los microemprendi~
mientos para que puedan crecer y trabajar en el ambito internacional. Nos eligieron la segun~
da empresa en cuanto a ]a calidad y el servicio. En el ano 2000 vienen de Walt Disney y nos
proponemos algo que nos resu1to increfble. Terminamos haciendo una alianza con ellos. Les
organizamos todos los eventos deportivos hasta el dia de hoy. De todas las asociaciones
siempre se crece. Despues vi no Ivan Zamorano y nos propuso que todo 10 que habiamos _
hecho ad que 10 hicieramos en Chile.
Tambien incursionamos en el ambito de la cultura y el arte. Consideramos que la danza
tambien era un modo de expresion del cuerpo y asi fuimos a Nueva York y Ie propusimos a
Julio Boca para que abriera la escuela que tiene en el Centro Borges en San Isidro. Asf al
proyecto de! club Ie agregamos una parte cultural que es muy exitosa.
I,
En el ano 200 I, cuando la Argentina pareda desvastada, decidimos abl;r en Espana. En

el 2003 empezamos a implementar program as de calidad de vida, program as de salud. Las
empresas que no han tenido posibilidad de dar aumento a sus empleados, necesitan teneri os
con una mejor salud, sentir que se ponen la camiseta de la empresa, que la empresa se preocupa por ellos, que no tengan tanto indice de ausentismo, que mejoren sus habitos. Una
empresa es su gente. Las empresas necesitari empleados mas sanos y mejor predispuestos.
Para eso se implementan programas de calidad. Por ejemplo, alguien Ie da alto el colesteroI"
programa de ejercicio Fisico para bajarlo, Asi para cada problema que pueda tenet: un empleado. Asf la empresa cuidaasu gente y la gente se siente identificada con Ia empresa. Cuando
558 /
Admini straci6n empresaria
Es un paralelismo entre el flitbol y 'Ia empresa. En el flitbol no puedo jugar sino tengo la
tecnica. En la empresa ese paralelismo es el conocimiento. Cuanto mas conocimiento mejor.
Cuando mas diversidad de enfoques tengan sobre un conocimiento, hay mas posibilidades
sobre una misma situacion:A veces las soluciones no son lineales. En el flitbol, tengo la tecnica pero se juega corriendo. En la empresa es como pongo enpnictica el conocimiento. En
el fUtbol, Ia tictica es como me voy a parar en la cancha, tanto en la defensa como en el ataque, En Ia empresa, es como ese conocimiento 10 vamos a poner en pni.ctica con respecto a
la empresa para adentro y con respecto al mercado. Actualmente hay mucha informacion
sobre como manejarse en la em pre sa. Pero hay un punto que desvela a todos los entrenadores y a todas las empresas que es la concentracion en la tarea. Este es el pilar fundamental
del rendimiento de la actividad humana. En un trabajo en equipo una falla individual afecta
al todo. Si fallo por una cuestion de concentracion, afecto al todo. Alguien que se concentra
permanentemente, se convierte en un referente del grupo . La tenacidad es muchas veces una
cualidad innata. Pero se puede conseguir ser tenaz. Se Iogra a traves del entrenamiento de la
voluntad. Esto es proponerse mejorar en aquellos val ores que no tenemos . Hay varias areas
para que las cosas funcionen bien: Ia ffsica, tener una buena condicion fisica brinda la energia necesaria para el estudio, el trabajo y para tener una mejor fuerza en cuanto a la cantidad, complejidad e intensidad del trabajo que hay que hacer. Por otro Indo, el area emocional, la alimentacion y el descanso. Todo esto hace que uno tenga una mejor predisposicion
y sentimientos positivos hacia el trabajo. EI area que determina la combinacion entre el area
ffsica y la emocional es la mental. Es la que plantea Ia pausa entre tarea y tarea. La actitud
mental es la que determina cuanto ocupa el area Iaboral y cuanto el area del ocio, del deporte y de masajearse un poco el alma. Estas tres areas son muy importantes pero Ies voy' a agregar una mas : Ia persistencia que esta asociada al area espirituaI , que es un senti do mas profundo de Ia vida, que nos da la fortaleza, Ia motivacion y Ia determinacion para llevar en el
tiempo la persistencia de mejorar las otras areas. Porque si no todo queda en algo espasmodico. Hay que conectarse con un senti do m"s profundo de la vida. Sin persistencia, sin continuidad y sin sacrificio no se logra el exito en la vida. Nadie te regala nada. Y algo mas
importante que el reconocimiento extemo es el reconocimiento interno.
Tipologias orgalli:aciollales parricuiares ... /
,-
559
Por ultimo les dejo c1aves para el exito.
8.4. Las empresas "punto com"
Dosificar las explicaciones. Ustedes van a trabajar en detenninadas organizaciones. No

siempre van a estar de acuerdo con las pautas de la organizacion, con la infonnacion.
Muchas veces.hay que dar explicaciones, aunque no siernpre satisfagan.
. Descubrir talentos. Todos somos talentosos. Hay que darle Iibertad aI talento y hay que
darle trabajo. Acosrumbrense a bancarse el exito del otro. Vivan su propia vida y acostumbrense a comprutir con otros talentos. Cuanto mas cerca estoy de gente talentosa mas aprendo.
Sean especialistns para el elogio cuando trabajen en equipo. No hay mejor elogio que el
de un par. Un elogio a tiempo amalgam a el trabajo en equipo. Eso no quiere decir reconocer
que el otro es mejor, es mejorar el trabajo en equipo.
POI' Catalina Gutierrez
Como hemos rnencionado en el punto 6.6 la tecnologia en los negocios ha estado enconstante evolucion. Desde hace ya varios anos, la Internet" ha transfonnado los procesos tradicionales de transncciones comerciales asi como los procesos internos y externos de las
empresas.
Internet ha pas ado de ser un medio de infonnacion , un medio de comercio electroniEo y un
medio de integracion de las distintns funciones en In empresa, a una herramienta illdispensable para realizar las actividades de negocios en el dia a dia de manera competiti va. Esto
puede ser tan sofisticado como uno quiera. Desde tener comunicacion entre empleados,
c1ientes y proveedores a traves de un e.-mail ", hasta utilizar ap licaciones con tecnologia de
punta para lograr transacciones en "tiempo real "".
Sin ~mbargo, Michael Porter, en su articulo sobre Estrategia e Internet" , ex plica como
.Internet es solo llna herramienta mas que contribuye a tener exita en los negocios. La impor-
tancia de una estrategia cornpetitiva sigue siendo la misma, "Internet es solamente un complemento estrategico" .
A continuacion se detail a como se ha dado esta evolucion.
8.4.1. Evoluci6n
En un inicio el concepto de Internet se dio como un medio de infonnacion exclusivamente.
Las empresas utilizaban la Red para dar a conocer sus productos y servicios de una manera
innovadora y relativamente poco costosa, era una herramienta mas de mercadotecnia.
.,,
La Inlemet consiste en un conjunto de computadoras que 51: comun;c.:!.n en fonna ininrcrrumpida. Se compenc en su mayoria de
rcdcs privadas de insutuciones cducativas y de invcsli:lcion. negocios y organiz:Jciones gubcmar:ncntales en lado cI n:undo. Su acce
so SI! da a tr.\ves de Ifncas telef6nic:as. cable. saleHle .

.." Correo elcClronico . .
'Informacion ;tctL\aliz.ada de maner.! inmcdiala.
'( Porler M., Estralcgia e Internet. HBR 2000.
560 /
Admi n;straci6n empresaria
Tipolog(as organi:aciolla/es parricu/ares ... / 561
- -~--
Confonne se van hacienda mas accesibles las computadoras personales y al mejorar el

aspecto de la seguridad, In Internet da entrada a una nueva generacion de redes de negocios.
En la dec ada de los noventa surge el e-COl1ll1lerce 0 comercio electronico, que consiste en la
realizacion de transacciones comerciales como ventas de bienes y servicios a traves de la
Red. Muchas empresas comenzaron a vender sus productos onlin/', aunque no todas fueron
exitosas. EI nuevo medio hacfa que el cliente fuera cada vez mas exigente y muchas empresas no lograron cumplir sus expectativas entregando los productos a destiempo, sin opcion
a devolucion y en general dando un muy mal servicio al cliente.
ciente, se necesita un grupo de personas capacitados para hacer exitoso los negocios en
Internet.
A pesar de estos problemas, con avances continuos en la tecnologfa, Internet se ha utilizado
para hacer mas eficientes las organizaciones. Internet pennite"a las organizaciones alcanzar
mas facilmente a los clientes, enriquecer productos y servicios con infonnacion, reducir costos, optimizar la productividad, mejorar las comunicaciones globalmente . .
Cada vez mas los negocios estan utilizando Internet para":
Mejorar los procesos de negocios
Abastecerse de matet;iales
Vender productos
Automatizar el servicio al cliente
Crear nuevos canales de ingresos
No fue el caso de todas las empresas. Pennanecieron las mejores, las mas orgimizadas, las que realmente tenfan la infraestructura necesaria para satisfacer las necesidades de los clientes.
Los consumidores online han evolucionado en el sen tido de que han perdido el miedo a comprar y a hacer transaccianes por Internet. Lo han realizado varias veces y conocen SllS beneficios. Pennanecen fieles a las empresas que no les han fallado, y que respaldan la privacidad de sus datos personales, como por ejemplo, su tarjeta de credito.
8.4.2. Modelos de Negocio

Cuando hablamos de modelos de negocios, nos referimos a la fonna en que las empresas
generan ingresos para ser rentables. Los principales modelos de negocio en E-business van
relacionados a los clientes que tengan, estos pueden ser empresas 0 consumidores finales.
"Que hel1los aprendido?

Internet pennite que las empresas logren buenos resultados en cuanto a publicidad institucional y de sus productas, pennite mejoras en flujos de infonnacion yreduccion de costos y
tiempos en comunicacion e intercambio de infonnacion digitalizada. Ademas al dar mas
infonnacion tecnica se facilita la decision de clientes potenciales. La organizacion puede
integrar slls,procesos de una manera mas eftciente. En general las empresas han incrementado su cartera de clientes y facturacion.
Por otro lado siollen
existiendo inconvenientes . tecnicos asf como problemas
de habilitacion
o
.
de tarjeta de credito como medio de pago para algunas empresas. La falta de una estrategia
de e-business tam poco pennite In competitividad de las empresas. Existe acceso limitado a
Internet de los consumidores potenciales, y los que tienen acceso presentan inseguridad al
hacer transacciones online, asf como falta de costumbre. Estar en la red por estar no es sufi-
IlOnlinc s(! rcficrc a cstar cn Hnea de Internet.

562 /
Asi tenemos:
-.
B2B Blisiness 10 Blisiness - Empresa a Empresa - al realizar sllbasras 0 licitaciones en linea

como por ejemplo para proyectos arquitectonicos 0 para ser proveedores de aIguna materia
prima. Otros modelos permiten el disefiar y pl anear productos entre varias empresas, y algunos otros, el comprar y vender por catalogos productos 0 servicios especfficos. Los
Mercados Electr61licos 0 e-Marketplaces son un modele de gran importancia ya que penniten que muchos negocios de cualquier parte del mundo se puedan contactar con costos mlly
bajos. Los Mercados Electronicos son comunidades inte ractivas de negocios que tienen un
mercado central en linea en la que multiples compradores y vendedores realizan negocios .
... Business Driven Technology" . Haag. Ball2:m. Phillips, Ed. McGraw Hill. USA. 2006.
Tipologfas organi:aciollales particulares ... /
563
8.4.3. E-business en las Funciones de la empresa

EI correo electronico, las videoconferencias, los mensajes instantaneos, el chat, los foros
de discusion, las aplicaciones en apar;;ltos inahimbricos asf como distintos tipos de software
especializado, son algunas de las herramientas que ofrece Internet y que facilitan y mejoran
las actividades que se realizan en las organizaciones.
A continuacion se mencionan algunos ejemplos de como se da el uso de Internet en las
organizaciones para cada una de las principales funcione s descriptas en el capftulo anterior.
Ademns ofrecen una gran gnma de servicios como el procesamiento de las tfnnsacciones y
asesorfas de negociacion, Orbitz.com es un ejemplo de mercado electronico de viajes y

Chemmconnecr.com de quimicos , plasticos y otros productos relacionados.
82C Business 10 Consumer - Empresa a Consumidor - cualquier empresa que venda s us productos 0 servicios a consumidores finales por Internet 0 inclusive centros comerciales vir~
tuales que abarean gran variedad de tiendas y productos, EI ejemplo mas conoCido es el de
Amazon.com. empresa total mente en linea que comenzo vendiendo libros pOl' [nternety
ahora es un portal de venta de miles de productos y a la vez ofrece servicios de reventa, reeo-
, "
,+
:r
menciaciones , entre muchos otros.
Jeff Be:os: Fwri/tulor cil! Amazoll
jI
C2B Consumer 10 Business - Consumidor a Empresa - Cualquier persona que venda un produeto 0 servicio a una empresa, como la venta de un video 0 informacion. A traves de
Youtube.com, un sitio para subir videos caseros, se han dado historias de personas que
logran vender s u creatividad a empresas grandes.
C2C Consumer to Consumer - Consumidor a Consumidor - sitios que ofrecen productos y
servicios entre consumidores, como las subastas en linea (mercadolibre.com, ebay.com).
Tambien se crean comunidades de interes para conectar socialmente a las personas .
Wikipedia.com, por ejemplo, es un sitio de contenido abierto que consiste en una encicio-
'I
pedia global en linea lograda pOl' colaboradores voluntarios.

564 /
r
I'
Administracl6n em pres aria
-, '
Funci6n Marketing
La investigacion de mercados se realiza con mayor' rapidez ya que la retroalimentacion
es inmediata. La informacion que almacenan los sistemas permite analizar el comportamiento del consumidor online y adem as se pueden realizar encuestas cuyos resultados y
porcentajes se conocen en el momento. La segmentacion es tambien mas sencilla al poder identificar y ciasiticar a los consumidores reales 0 potenciales de acuerdo con los sitios que
visitan, el tiempo que permanecen en In neel, la informacion que buscan, etcetera.
La
publicidad se da de manera personalizada, por 10 que es mas efectiva. Los "banners"
o cualquier imagen interactiva que aparece en la pantalla estaran relacionados con los intereses del usuario. EI marketing directo utilizando e-mail t~mbien es efectivo cuando es
solicitado por el mismo usuario como, por ejemplo, al autorizar recibir un newsletter periodico (boletin electranico)
Se facilita el desarrollo de productos innovadores y al gusto de los consumidores al poder obtener infonnacion clave sobre los productos a traves de cilat, foros de discusion, etcetera.
Algunos productos se pueden distribuir de manera inmedi ata via Internet como, por ejemplo, imagenes, contenido, programas de computacion, musica.
Una de las principales herramientas de mayor usa por las empresas es la de "Administracion de la relacian. con el Cliente" por medios electronicos 0 e-CRM (profundizaremos
en este sis tema mas adelante).
Funci6n Producci6n / Operaciones
Los ciientes capturan sus propias ardenes de compra, veritican si los productos estan disponibles 0 no (inventario), hacen el seguimiento de la entrega, pagan sus facturas online
y solicilan servicio tam bien por este medio. Esto genera ahorro en operaciones tanto en
tiempo como en dinero.
"fipologias orgalli:.ac~ona/~s parriclliares-... /
565
Los proveedores monitorean la demanda de los c1ientes, tienen acceso a los inventario.s:,
de esta manera conocen faltantes 0 nuevas 6rdenes de compra de inmediato por 10 que es.
mas nipido al abastecimiento de materiales . A traves del sistema pueden monitorear todq, :
el proceso, los tiempos y estado en que se entregan los productos.
''l" .
EI uso de inalambricos permite actualizar la informaci6n en tiempo real, es decir, al mo..; ,
mento en que se efectuan las ventas 0 se modifican los inventarios.
Alounos software como "Administraci6n de la cadena de suministro" (SCM) y "Planea
"'
miento de Recursos de la Empresa" (ERP) son herramientas disenadas especialmente para hacer mas eficientes la administracion de operaciones (tambien se analizan mas ade"
lante).
Funci6n Recursos Humanos
Las relaciones entre los empleados y el area de Recursos Humanos se han facilitado en
gran medida gracias al uso de Intranets. Los empleados pueden tener a su alcance infor.
macion personal sobre sus sueldos, beneficios, dfas de vacaciones, etcetera, asf como infonnaci6n general de la organi zaci6n. como fa mision, vision y valores. codigos y reglamentos, informacion sobre oportunidades de trabajo en otras areas de la empresa, informacion sabre eventos, incentivos, etcetera.
La capacitacion a traves de medios electronicos, tambien ha hecho mas sencilla la labor
de Recursos Humanos. EI e-Learning permite a los empleados estudiar directamente desde su oficina u hogar en los horarios que mas les convenga, pueden recibir entrenamiento de expertos en cualquier parte del mundo mientras que para la empresa esto implica
dar mayor y mejor capacitacion a los empleados con costos bajos.
Existen ~itios en la red que facilitan el reclutamiento y se leccion de personal a traves de
buscadores, como par ejemplo laborum.com a rhonline.com. La empresa tiene la posibilidad de anunciar los requerimientos de personal en estos sitios y recibir la informaci6n
de los postulantes via correa electronico. Esto implica mayor rapidez y orden. AI recibir
un curricula par e-mail de un postulante considerado de no utilidad en eI momenta, pero
que par sus caracterfsticas 10 puede ser en el futuro, es facil guardarlo en el sistema, formando asf una base de datos para Cllando se requiem. Si se recibe gran cantidad de solicitudes, se puede hacer una busqueda automatica con palabras clave, por ejemplo: "contador, ex.periencia 2 anos, graduado UADE", de esta manera solo revisara los curriculos
de los aspirantes que cumplan con dichas :aracterfsticas.
~ : ! '~
S66 /
Administracion empresa ria
I.
Funci6n Finanzas
EI e-Banking a banca electr6nica permite que las empresas verifiquen sus cuentas bancarias directamente. hagan transferencias entre cuencas, realicen pagos (a proveedores. empleados, gobierno) consul len informaci6n y la comparen, entre otras cosas.
La red facilita sabre todo a la gerencia de finanzas estar informada sobre lodos los acontecimientos econ6micos nacionales e internacionales en el momento. Ademas puede recibir actualizaciones y alertas sabre informaci6n clave que Ie permita tomar decisiones
acertadas.
Permite tener informaci6n acrualizada y recibirla con mayor frecuencia. Un ejemplo es
que., al tener mejor informaci6n sobre costos y gastos, se logra tener las facturas para cobro listas en mucho menos tiempo.
La informaci6n con table tambien se agiliza, pues se la tiene a tiempo y sin tanto desgaste en horas de trabajo de los empleados a fin de meso
Las alltorizaciones de pagos de expensas y reembolsos a empleados se au tori zan con mayor rapidez ya que ellos mismos los capturan en el sistema.
8.4.4.Tecnologia de la informacion
En la actualidad, E-business como lal, es un termino con tendencia a desaparecer. Internel
en los negocios es ya como el telefono 0 la computadora, de tal forma que se da por hecho
que las empresas deberian contar con esta tecnologfa para complementar sus estrategias y
ser mas competitivas.
Se han adoptado nuevos conceptos como Tecnolog(a de la Infonnaci6n, "Business Driven
Techollology" (Tecllolog{a ell/ocada a los Il egocios), entre orros, que estan relacionados y
son mas especificos en cuanto aillso de las nuevas tecnologias en los negocios.
Existen varias definiciones de tecnologfa de la informaci6n:
"Tecno!ogia requerida para procesar informaci6n . En particular el uso de computadoras electr6nicas y software para convertir, almacenar, procesar, transmitir y obtener informacion .de cualquier lado en cualquier momento."~
"Es una herramienta basada en complltadoras que la genIe utiliza para trabajar con
informaci6n y apoyar las necesidades de informaci6n y procesamiento de informa ..
...
".l ~
.ClOn que neceSIta una orguOlzaclon. .
Tipologias
organi::aci01~ales
---'-- -~
particulares. : /
567
Para la Administracion, 10 mas importante sera entender el valor de la informacion, para

posteriormente conocer las herrarnientas tecnologicas que existen para manejaria.
La informacion es mas importante que el producto 0 servicio. Es aquella que va a permitir a
la empresa conocer al c1iente, disefiar el producto 0 servicio, determinar los canales de venta, .
el precio, las estrntegias de mercndotecnia, etc. EI exito de una empresa dependeni de que In
uti lice con eficiencia e inteligencia.
La informacion esta en todos lados, pero debe ser de calidad para realmente poder tomar
decisiones en base a ella. Es importante tambi.e n que este al alcance de todos los empleados,
para que la puedan analizar en los niveles necesarios.
EI optimo uso de la informacion en la toma de decisiones tiene un impacto positivo muy
importante en los resultados.
8.4.5.Business Intelligence
La inteligencia en los negocios, 0 Business Intelligel7ce, se refiere precisamente a esta toma

de decisiones con informacion de calidad, que se obtiene a traves de medios tecnologicos.
EI siguiente esquema del autor Jonathan Wu, nos explica como podemos transformar los
simples datos en sabiduria para In toma de decisiones ".
De los datos a la Sabidurfa
Los datos son los que se generan en el dfa a din en relacion a la gente, transacciones. Conceptos eventos, locaciones, etc. y que se van almacenando, como por ejemplo fecilas de compm, productos, empleados que atendieron, c1atos c1e1 c1iente, etc.
En el momento en que se orclenan estos c1atos, se convierten en informacion, a traves c1e
Bases c1e Datos en que se pueclan c1i stinguir columnas de precios, productos, montos de
venta, etc.
Posteriormente se pasa al al1alisis, que se refiere a la capacidad de separar y reagrupar informacion de tal forma que se puedan encontrar relaciones, patrones, tendencias y excepciones
en la informacion. Generalmente 10 anterior se da con herramientas sencillas 0 a simple
vista.
... www.wikipcdia.org
Ousincss Driven Technology". !!.lag:. Baltzan. Phillips. Ed. McGraw Hill. USA, 1006
"' Wu J., "Business Intelligence. 111~ transi tion orOata inlo Wisdom", 2000.
!?68 /
Ndministracion empresaria
La siguiente et(~pa es el conocimiento. En esta etapa se uliIizan aplicaciones de Business

Illtelligen ce que se basan eli estadisticas y algoritmos para poder descublir cierto conocimiento en relacion al comportamiento del c1iente, al producto, a las ventas, etc. que sin estas
herramientas no se hubiera podido lograr. Lo anterior descubre nuevas oportunidades de
negocio y elimina fallas en los procesos . Una de las herramientas mas conocidas para obtener este conocimiento es la Miner/a de DalOs 0 Data Mining , que incluyen una variedad de
tecnicas para encontrar patrones y relaciones en volumenes muy gran des de informacion , de
tal forma que pueclen !Ievar a predecir el futuro y guiar Ia toma de decisiones.
Tipologias orga~Ji:aciot1a!es parriculares... /
569
Finalmente esta la etapa de la sabidurfa, en la que se destaca que la herramienta mas importante es la mente human a, que es quien va a tam ar las decisiones en base al conocimiento
obtenido. Es mas sencillo tomar decisiones acertadas sig uiendo un proceso de Business
Intelligence.
y distribucion, surge el ERP. EI marco esnindar de un ERP abarca la planeacion de producci6n, ordenes de compra y distribucion, rec ursos humanos, contabili dad y finanzas y logistica. Ademas es posible adaptarse a los cambios en el negocio, manejar operaciones globales, obtener informacion confiable y rapida que facilite la toma de deci siones.
Por. la importancia que tiene, debera haber mucha seguridad en la informaci on y etica en su
uso. Existen mecanismos de seguridad que protegen la informacion de un mal uso accidental 0 intencional, por personas dentro y fuera de la organizacion. Hay empresas especializadas en la proteccion de Bases de Datos, inclusive contra desastres naturales.
Con forme van evolucionando la administracion de empresas y los avances tecnologicos, los
sistemas de ERP tambien evolucionan. Ahora las herramientas de planeacion estan mas rliri gidas a la sati sfaccion del cliente. Es decir, en lugar de enfocarse en dism inuir costas y ser
mas eficie ntes y productivos, el enfoque esta en el valor que tiene el cliente, en la efectividad y el optimo servicio de entrega de los productos.."
B.4.6.Aplicaciones de E-Business
Las nuevas tecnologias han desarro ll ado algunos sistemas para mejorar las funciones empresari ales. La mayoria de elias se basa en la integracion de diversas funcion es que anteriormente se lIevaban a cabo de manera independiente. La integracion permite que la informacion sea accesible a todos los empleados, que las actividades a realizar se agilicen y se facilita la toma de decisiones al contar con mas elementos de apoyo.
Entre las principales plataformas tecnologicas para las distintas funciones de la empresa,
tambien lIam adas aplicac iones empresariales, se encuentran:
ERP Plan ea miento de Recursos de la Empresa
EI software de ERP (del ingles Enlelprise Resource Planning) busca automati zar las principales tareas de las compaiUas, como las ordenes de compra, manufactura de productos 0 la
administracion de recursos humanos, por ejemplo. La informacion de estaS tareas se integra
a una base de datos unica que es actesible a cualquier empleado en cualquier lugar de la
empresa."
CRM Administraci6n de la Rel ac i6n con el Cliente
CRM tornado de las siglas en ingles Customer Relarionship Management 0 Administracion

de ]a Re laci6n con el Cliente consiste en un conjunto de estrategias para optimizar las rel aciones con los clientes con apoyo de In tecnologfa digital. EI objeti vo principal es lograr In
leal tad del cliente e incrementar las ventas.
En realidad, el concepto de CRM no es nue vo.Prac ti camente se bas a en obtener y analizar
la infornlacion del cliente para personalizar tanto los productos como la forma en que se venden, de tal manera de sati sfacer las necesidades del cliente y superar sus expectativas.
Con In ayuda de la tecnologia el proceso es mucho mas sencill0, sobre todo por la cantidad
de clientes que se pueda lIegar a rener, la diversi dad en los intereses de los mismos y e l factor globnlizacion. El software que se utiliza ac tualmente logra integrar las operaciones de la
empresa con la red de Internet haciendo que el centro de atencion al cliente y la fuerza de
ventas cuen ten con tada la informacion necesnria para dar el mejor servicio. Ademas In tec-
Antes del ERP ya existian algunos sistemas para el control y administracion de inventarios. "
Con forme se van integrando otras funciones ademas de la manufaclUra, ordenes de compra
.:a Como MR P (Materia l Requirements Plannin g ) Plancacion de requcrimicntos de m:l.lerial y DRP (Distribution Resource Planning)
Plancaci6n de los recursos d\! distribuci6n.
" Darwin-Online, E bus incss Leaming Center, The Basics. www.darwinmag.comllcam/crplbasics.htm l
~70
/ Administracion empresaria
':9
E Business 2.0 : Kalakota y Robinson. Addison Wes ley 2000, p.24B
7ipolog{as organ iZaciollaies particulares.,: / 571
.,-
nologia pennite conocer mas sabre las necesidades de los c1ientes asi como sus habitos de
I
1
i
!
Siguiendo la tendencia de la mayona de las herramientas tecnologicas, el objetivo principal

es la satisfaccion del c1iente, quien es cada vez mas exigente. Las empresas deben estar preparadas para cumplir con las demandas del mercado can la mayor eficacia y eficiencia posible. A diferencia cte otras aplicaciones, una instal acion correcta de SCM puede generar ahorros a muy carta plaza .
compra y deseos.
La administracion de la relacion can el c1iente se da practicamente en tres fases:
Adquirir nuevas c1ientes .
Optimizar la rentabilidad de los c1ientes existentes.
Retener a los c1ientes rentables de par vida."
En cada una de estas fases se podran utilizar estrategias como el hacer campanas de marketing directo. AI tener una base de datos con los nombres y direcciones de los c1ientes, se
puede hacer una invitacion personalizada para que utilicen los productos. Las ventas se pueden hacer a traves de diversos canales, ya sea en locales fisicos, par telefono a por Internet
como 10 hace par ejemplo el supennercado Disco. La infornlacion puede utilizarse tambien
para hacer "ventas cruzados" que consisten en vender a los c1ientes existentes algun otro producto que complemente alga que ya compro. Como por ejemplo ofrecer impresoras a quien
ya ha adquirido una computadora.
Las herramientas de un CRN! pemliten optimizar el servicio al cliente inclusive utilizando
instrument05 moviles para tener toda la infonnacion necesaria para atender al c1iente en
cualquier lugar en el que se encuentre. Asi mismo, pueden annarse program as muy efectivos de lealtad y retencion de clientes.
SCM Administraci6n de la Cadena de Suministro
SCM (del ingles Supply Chain Mallagemelll) esta disenado para integrar las diferentes tareas que involucradas en la produccion y entrega de procluctos y servicios. Leis distintos paquetes de software buscan integrar y administrar las distintas entidades involucradas y las opefaciones que van desde los proveedores hasta los clientes, desde la obtencion de la materia
plima al diseiio de productos y luego al reciclaje posterior a la consumicion, y de los alma- .
cenes de bienes ala distribuci6n de los productos, al cllmplimiento de las ordenes de com11
pra y la contabilidad.
~o E Business 2.0. Kalakota y Robinson, Add~son Wesley 2000, p.174
572
.Administracion empresaria
II
I
La administracion de la cadena de suministro se puede agrupar en dos funciones. Las que

tienen que ver can la planeacion, como los presupuestos de demanda, simulacion de inventarios, distribucion, transporte y pl aneaci6n de manufactura y el programar fechas de entre. ga. Una segunda funcion de del SCM seria integrar la ejecucion del suministro, manufactura y distribuci6n de productos a traves de la cadena. Todo esto bas ado en flujos de infonnacion. Par ejemplo el distribuidor final tendra la infonnacion mas confiable sabre 10 que compron y necesitan los clientes . AI fluir la infonnaci6n de manera orden ada y rdpida es posible
modificar productos, cantidades, etc. de tal fOlma que se incrementen las ventas.
r.
,
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EI sistema busca integrar a todos los integrantes de la cadena de suministro. Proveedores de

materia prima a cualquier servicio como el de transporte, productores y distribuidores, tienen acceso a infonnaci6n actualizada que les pennite actuar de manera inmediata. De esta
manera se disminuyen los faltantes 0 excesos en inventarios, se cumplen fechas de entrega
y se reacciona favo rablemen te a los cambios en el mercado.
Es importante resaltar que por el casto a par el grado de adaptacion que requi eren estas aplicaciones, aun no han sido adoptadas por la mayoria de las empresas, sin embargo, por los
beneficios que ofrecen, muchas tienen contemplado incluirlas en los proximos anos.
I
I,
I
Existen soluciones para todo tipo de empresas. Tanto las empresas grandes como las PyMES
pueden beneficiarse de la tecnologia de acuerdo a sus necesidades y sus disponibilidades
economicas. Adem,;s tambien existen aplicaciones par industria, como par ejemplo soluciones especificas para la industria petrolera, quimica 0 de servicios financieros.
Ii
SI Darwin Online. E business Learning Center. TIle Basics. www.darwinmag.coml[eam/scmJbasics.h~ml
..
Tip%g[as orgallizaciol1aies par/iel/Jares ... / 573 .
I'
I
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Cuando se decida implementar alguna de estas aplicaciones empresariales, debe tenerse en

consideracion que el proceso incluye un trabajo previo de capacitacion y motivacion a los
empleados. EI cambio muchas veces es dificil en las organizaciones cuando no se comunica.
y se explica el objetivo a toda la empresa. Para que funcione cualquiera de estas aplicaciones debe existir un compromiso de los empleados por la satisfacci6n del cliente y par compartir toda la informacion que sus areas generen.
En Argentina hay varias empresas que ya han implementado varias de estas aplipciones.
Algunas de elias como Molinos, MetTogas, Bodegas Chandon, Osram y much as mas se han
visto beneficiadas con su uso.
F inalmente , cabe mencionar que en el ambito de los negocios se habla mucho de "innovacion", sin embargo, Michael Hugos", especialista en tecnologia de la informacion realiza un
amilisis de como mas que una innovaci6n tecnologica, 10 que se requiere es una innovacion
en los procesos .
Asi como hace mas de 100 anos la "linea de produccion" fue la innovacion basada en procesos que se convirtio en In base de la economfa en la era industrial, la nueva era de productividad e innovacion nuevamente estani basada en un proceso, "Ia empresa en tiempo
real" .
Una empresa en tiempo real es una organizacion que utiliza una serie de procesos realizados
por una tecnologfa de la infornlacion y una estructura organizacional que permita adquirir
y actuar con informacion actualizada de manera inmediata para mejorar continuamente las
operaciones existentes y desempefiar nuevas operaciones con forme surjan nuev as oportunidades.
8.4.4. Las diierencias en la etapa start up de las empresas "punto com".
Un trabajo reciente analiza las diferencias existentes en la etapa de inicio empresarial de

. ia-s empresas "pun to com". En opinion de Planellas" los factores especfficos relacionados
con las nuevas empresas de Internet que pueden constituirse en claves del exito son su caracter virtual, poder nacer global, crecer rapidamente y crear valor de una manera diferente.
Car,kter virtual: esta propiedad provoca importantes cambios en la definicion estrategica
del nuevo negocio, donde el factor clave del exito radica en determinar la ventaja competitiva de ser digital. Es saber construiruna oferta que el cliente valore como mejor que
la de la competencia tradicional: por amplitud, precio, servicio, personalizacion, disponibilidad horaria.
Poder nacer global:. en el mundo real se nace local y lIegar a ser global es un proceso complejo y costoso. En el mundo de Internet se puede nacer global yes una decision estrategica limitar el espacio donde la nueva empresa quiera desarrollar la actividad.
Crecer nipidamente: en el mundo real existen diversos modelos que describen las fases 0
etapas de desarrollo de una empresa -nacimien to, supervivencia, crecimiento, madurezy se han calificado como "gacelas" aquellas compafifas que tenfan un elevado rilino de
crecimiento. En el mundo de Intemet, la experiencia de las nuev as empresas de exito
muestra un notable aumento de la velocidad de crecimiento y la aparicion de nuevas etapas .. Despues de una primera fase inicial,q ue suele medirse por el numero de visitas a su
"website", se trata luego de recrear la empresa dando paso al aporte de capital para financiar el crecimiento.
Crear valor de una manera diferente: las historias de empresas exitosas en el mundo real
dan cuenta del control de tesorerfa, la reinversion continua de los beneficios 0 la acumulacion lenta de un parrimonio. En Internet, las historias de ex ito hablan de hacer atractivo el proyecto de "venture capital" y de ventas 0 salidas a Boisa. Una de las consecuen. cias es que en las nuevas empresas virtuales el emprendedor que ha fun dado la compania
po cas veces conserva la mayorfa accionaria en la fase de crecimiento 0 expansion. Esta
es una diferencia sustancial con las nuevas empresas de la economfa tradicional en las
que el fundador normal mente mantiene la propiedad, pero Ie resulta mucho mas lento y
diffcil convertir en ganancias esta inversion.
n "1111.: Grcatcrt " nnovation since Assembly Une~, Midl;!.cl Hugos.El concepto de cmpn:sns "punta com", cs dccir aqu:llas que reali
Z::I.n tr.lI1S3cciones a trJVL':s de Imcmct surge en 13 decada de 1990. Esms cmprcsas Jogl'Lln tr.lflSmitir infonn:lcion. im:igencs y sonidos J.Sf
como fomenl:tr [a imcractivid3d entre los usuarios utiliz.:mdo medics clectr6nicos.
574 /
.n Plancllas Ar.m , Marcel. ""Que hay de di(ercntc en las nuevas empresas en Inlemet?", Papers ESADE, Barcelona. 2000.
Ad~inistraci6n empresaria
Tipologias orgol/izacionqies particlflares .... / 575
-'
.,,;--
Harvard Business Review, La iniciativa emprendedora, Bilbao, Deusto, [999.

Hurley, Bryan y Birkwodd, Peter, Como llacer negocios en il1lernet, 2' edici6n, Bilbao,
Deusto, [997.
Nueno, Pedro, Emprendiendo. El arte de crear empresas y sus artistas, Bilbao, Deusto,
.)
2001.
Kalakota y Robinson, E Business 2.0, Addison Wesley, 2000
Tapscott, Don (Compilador), La creacion de valor en la econom(a digital, Granica, 1999.
Timmers, Paul, "Modelos de Negocios para Mercados Electronicos", Comision Europea, Direccion General III, abri l [998.
Existen empresas que, por algunas de sus caracterfsticas organizacionales 0 etapa de su

cicio de vida, justifican un amilisis particular en un trabajo dedicado a las organizaciones y
la administracion: se trata de las empresas "mundiales" en sus diversas posibilidades (do- .
mesticas, internacionales, multinacionales, transnacionales), familiares, nacientes (start up)
y las denominadas "punto com".
1. Las empresas "mundiales". Existen diferentes categorias de empresas con operacion
global 0 mundial , cuya ex pansion sucedi6 durante la decada del 60 del siglo pasado. Las caracterfs ticas diferenciales entre elias radican basicamente en la manera en que encaran la torna de decisiones y la particular forma de administrar sus negocios. Siguiendo a Certo (2001)
describim'os cuatro niveles de .participacion internacional: desde Ius de baja participacion como las organizaciones domesticas, hasta las que presentan cada vez mayor incremento de
participacion como las internacionales, multinacionales y transnacionales. Debido a su particular estructura, la administracion de las corporaciones presenta un nivel de complejidad
que implica operar en diferentes paises con distintos marcos politicos y juridicos, condiciones econ6micas diversas, cu lturas y personas con diferentes val ores , distancias geograficas
y mercados de diferente tamano. La derivacion hacia las organizaciones "sin frontera" surge al intentar derribar todo tipo de Ifmitegeografico para sus operaciones.
576 /
I
I
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2. Las empresas familiares. A pesar de la aparente facilidad para definir una empresa
familiar, esta tarea se complica aJ intentar profundizar 0 cubrir todas las posibilidades; aqui
planteamos una de las definiciones mas difundidas de la litemtura que considera a una empresa familiar como aquella a la cual se la ha identificado estrecharnente con, por 10 menos,
dos generaciones de una familia y cuando esta vinculaci6n ha tenido una influencia en la politica de la empresa'y en los intereses y los objetivos de la familia.
Las empresas familiares presentan caracterfsticas que las diferencian del resto. A veces se
las vinculan con las PyMEs, dado que estas presentan en su mayorfa la caracterfsti ca fami liar, pero debe tenerse en cuenta que muchas grandes empresas y empresas mundiaJes responden tambien a la detinicion de familiares. Como hemos visto, menos del 30% de las em presas familiares Began ala tercera generacion, aspecto que nos indica la vulnerabilidad de
esta tipologia; el ''Talon de Aquiles" se encontraria ell la union de dos subsistemas no necesariamente compatibles como son la familia y la empresa. A traves de diferentes autores e
investigaciones se describieron las ventajas y desventajas de las empresas fam iliares, enfoques estrategicos, etcetera. En particular, el modelo de tres cfrculos permitio visualizar la integracion de los subsistemas propiedad, familia y empresa y a traves de ,!J observar los aspectos evolutivos de cada uno de ellos. EI tema de la sucesi6n fue tratado como critico en
este tipo de empresa.
3. Las empresas nacientes (start lip ). Dadas las particu lares caracteristicas de una organizaci6n en la etapa de nacimiento, hemos descripto aqui algunas de las principales, tomando como marco el EllIreprellclIrship (Empresarialidad, Desarrollo empresarial), campo de la
administracion en expansion. Las nuevas empresas representan, entre otras cosas, una fuente de crecimiento del trabajo e innovaci6n, y son proveedoras de importantes oportunidades
de desarroll o en diferentes sociedades. En relaci6n con este punto, hemos incluido las principales conclusiones del General EllIreprellellrship Monitor (GEM) realizado en 2005.
4. Las cmpresas punto.com A las empresas que utilizan Internet para realizar sus activi dades comerciales se les conoce como "punto com". Sin embargo, las empresas utilizan Internet para muchas otras actividades adem as de la compra-venta de productos, muchas de las
operaciones internas se venbeneficiadas por esta tecnologia. Es irnportante conocer tanto las
ventajas como las desventajas de Internet en las organizaciones para saber aprovecharia correctamente. Entre los modelos de negocios que utilizan este tipo de empresas se encuentran
la venta de bienes y servicios, los sitios de contenido y proveedores de servicios, los portales , los sitios de intercambio entre consumidores y los proveedores de servicios de Internet.
7ipologias orgal/i:acionales particlIlares ... /
Administraci6n emprestlria
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577
.. ~
Asi mi smo, se mencionan algunas de las oponunidades de negocio que ofrece Interne t, entre elias establecer enlace directo con clientes, proveedores, distribuidores y socios; prescindir de eslabones en la cadena de valor; introducci on de nuevos productos y servicios; y utili zar Internet para gobernar el canal electronico de una industria 0 segmento especifico y asf
controlar el acceso a los clientes y establecer nuevas normas comerciales. Yarias organizaciones utilizan la tecnologia de la informacion basada en In te rnet para mejorar las actividades relacionadas a las fun ciones administrativas, como recursos humanos, marketing, finan zas y operaciones; conocer ejemplos clarifica el alcance que puede tener dicha tecnologia.
Entre las henamientas disponibles para faci litar las actividades de la organizacion se encuentra el softw are para CRM, ERP Y SCM. Finalmente se analiza el caso de una de las empre, sas pioneras y mas exitosas en el comerci o electronico: Amazon.com.
14. i,ClIales son las principales caracterfsticas del comercio electronico?

15. i,Que modelos y oportunidades de negocio ofrece Internet?
. 16. i,Como puede contribuir Internet a las operaciones internas de las organizaciones?
17. i,Por que fall a muchas veces la utilizacion de sistemas de tecnologia de la informacion
en I.as organizaciones?
Glosario
B2B (Business to Business): Yentas entre empresas, generalmente materia prima 0 productos como, por ejemplo, material para oficina.
B2C (Business to Consumer): Yenta de bienes y servicios directamente al 'consumidor final.
Cadena de valor: Porter la presenta como una manera sistematica de examinar todas las acti vidades que desarrolla una firm a y ver como interactuan. Muestra el valor total que consiste en actividades de valor y margen .
Capital intensivo: Dicese de una rama 0 proceso productivo que emplea mas capital que
otros factores de produccion en relacion a otros procesos 0 tecnologias productivas. La
industria petrolera, por ejemplo, es mas capital intensiva que la industria del mueble y esta, a su vez, mas capital intensiva que la mayorfa de las formas de comercio
Comercio electronico: Realizacion de transacciones como ventas de bienes y servicios a
traves de la red.
CRM Administracion de la Relacion con el Cliente - (Customer Relationship Management):
Conjunto de estrategias para optirnizar las relaciones con los clientes,
El e-CRM: realiza estas estrategias con apoyo de la tecnologia digital .
E-Banking - banca electronica: Permite realizar transacciones bancarias a trav.es de Internet.
E-Learning: Capacitacion a distancia utilizando medio electronicos.
Empresa familiar: Se da cuando una empresa esta estrechamente identificada con, por 10
menos, dos generaciones de una familia y cuando esta vinculacion ha tenido una influencia en la politica de la empresa y en los intereses y los objetivos de la familia.
Empresa punto com: Es aquella que realiza transacciones a traves de Internet.
Entrepreneurship: Termino de raiz francesa y deri vacion inglesa traducido habitualmente
al espanol como EmpresariaJidad 0 Desarrollo empresarial. Significa escencialmente el

1. l.Por que cada vez mas organizLlciones expanden sus negocios en diferentes palses?
i 2. i,Como describiria la "vision" de una organizacion con operacion global?
3. Siguiendo el esquema de Ceno, describa y ejemplifique como puede ir progresando una

oraanizacion de acuerdo con su ni vel de panicipacion mundial.
'"
4. Reflexione
sobre los aspectos que deben tener en cuenta los gerentes de empresas con
operacion global.
5. Enumere las caracterfsticas de las empresas fam iliares. Ejemplifique con empresas del pais.
6.
7.
8.
9.
Sintetice las principales causas que propician la desaparicion de las empresas familiares.
i,Por que la sucesi6n en la empresa familiar es un momento clave?
i,Que vision e ideas comunes comparten los estudiosos del campo de Entrepreneurship?
Teniendo en cuenta Ia investigacion de Djan~ov y otros sobre regulacion de entrada de
srarr ups en diferentes paises, anal ice como es la situacion en el pais. Reflexione sobre
las barreras y oportunidades que s~ les presentan a los emprendedores
10. Analice los diferentes facto,es que hacen al exi to 0 fmcaso de las empresas "punto com".
II . i,En que sectores visualiza un crecimiento de las empresas "pun to com" de manera sostenible? i,Por que?
12. i,Como ha sido la evoillcion de Internet enJas organizaciones?
13. i,Qlle problemas tuvieron muchas organizaciones para continuar sus actividades ~ n.Internet?
578 /
Adminfstraci6 n e~p resa ria
Tipofogfas orgalli;;acionales parriculares... /
.'
579
I
conjunto de actividades relacionadas con la creaci6n de nuevas empresas y la generaci6n

de nuevos empresarios. La acumulaci6n de experiencias en el campo ha ido generando
gradual mente una coincidencia de investigadores, academicos, economistas y empresarios hacia la toma de acciones conjunt'as a fin de potenciar dicha creaci6n y la renovaci6n
del tejido empresarial que de ella deriva en las diferentes economfas.
ERP Planeamiento de Recursos de la Empresa - (Enterprise Resource Planning): Software que permite automatizar las principales tareas de las companlas, como las 6rdenes de
compra, manufactura de productos 0 la administraci6n de recursos humanos, por ejempl.o.
Factores push y pull: Factores externos e internos determinantes para la decisi6n empresarial.
Franquicia: Contrato por el cual una empresa (franquiciadora) concede a otra (franquiciada) el derecho a vender sus productos 0 prestar sus servicios bajo su misma denominaci6n social 0 marca, en un territorio determinado, a cambio de una compensaci6n econ6mica y de comprometerse a cumplir las normas en el establecidas.
Fusion: Adquisici6n en la que el comprador absorbe todos los acti vos y pasivos de la empresa vendedora. En general, cualquier combinaci6n de dos empresas.
Internet: conjunto de computadoras que se comunican en forma ininterrumpida. Se compone, en su mayorfa, de redes privadas de instituciones educativas y de investigaci6n, negocios y organizaciones gubernamentales en todo el mundo. EI acceso a ella se basa practicamente en Ifneas telef6nicas.
: Intranet: Red corporativa para transmisi6n de datos de uso interno de las empresas que
I
.
.
aprovechan los recursos preexlstentes de Internet.
. Joint Venture: En espanol "empresa conjunta". Es un acuerdo entre dos 0 mas empresas
(empresa padre) para la creaci6n de una tercera empresa (empresa hija). Esta einpresa tiene personalidad jurfdica propia y realiza una actividad determinada para obtener un beneficio que responda a los objetivos estrategicos de las empresas matrices. Las empresas .
padres aportan la financiaci6n, e inc1uso el personal y 16s fondos necesarios para la realizaci6n de dicha actividad y se benefic ian de sus resultados .
. Licencia: Autorizaci6n concedida a una persona fisica 0 juridica que Ie permite explotar dicha
marca en forma exc1usiva, durante un perfodo de tiempo, en un territorio deterrninado.
! Orgaitizaciones domesticas: Operan en un solo pals y por 10 general obtienen los recursos
I necesarios allf.
Organizaciones internacionales: Son aquellas que poseen su sede en un solo pals pero realizan transacciones internacionales de manera sistematica y continua.
Organizaciones multinacionales: Realizan sus operaciones en dos 0 mas paises simultaneamente, pero su sede esta localizada en uno de ellos desde donde se administran y controlan las operaciones del resto.
Oroanizacion
sin fronteras: Se trata de companias mundiales que intentan eliminar las bab
rreras geograficas para poder globalizarse completamente.
Organizaciones transnacionales: Este tipo de corporaci6n realiza sus operaciones en varios paises sim ultaneamente, descentralizando la toma de decisiones.
Regulacion de entrada: Conjunto de requerimientos legales que han de seguirse en la iniciaci6n de cualquier actividad, antes que un negocio pueda abrir oficialmente suspuertas.
SCM Administraci6n de la Cadena de Suministro (Supply Chain Mallagelliellt): Software disenado para integrar las diferentes tareas involucradas en la producci6n y entrega de
productos y servicios.
Start-up: Empresa naciente 0 en fase de arranque .
Valor agregado: Aumento de valor que experimenta un bien de un estadio a otro en el proceso de producci6n 0 distribuci6n mediante la incorporaci6n de capital y de trabajo.
Entrevista a empresario
Sr. Norberto Cayetano Taranto, Presidente de Taranto San Juan S.A.

Norberto C. Taranto fue vendedor durante 12 anos en una fabrica de juntas. En 1980 inicia
una fabrica de juntas en la localidad de Avellaneda (Taranto S.A.). Posteriorrnente instala una
nueva fabrica de juntas en la Provincia de San Juan (Taranto San Juan S.A., 1987, Premio NacionaI de la CaIidad 2000), y una fabrica de materi as primas para la fabricaci6n de juntas y heITamental en Villa Elisa, La Plata. En 1997 crea una unidad agricola en la Provincia de San J lIan
(Agricola Taranto), y aI ano siguiente una Distribuidora en San Pablo (Taranto Limitada). La
mayor expansi6n de los ultimos anos se ha bas ado en las exportaciones, afianzando su posicionamiento.en el mercado brasileiio y abasteciendo importantes vo lumenes de producci6n a Francia y EE.UU. Proyecta instalar una Distribuidora en Barcelona, Espana, para fines del presente
ano (Taranto InternacionaI) y una Distribuidora en Mexico D.F. en 2004.
580 /
..
Tipologras orgalli::.aciollales panicldares ... /
;;;oIL!
581
- iCualfue el origen, la motivacion principal parafundar SIl empresa?

Todos ellos se basan en la herencia de profesion. Mi padre tenia una empresa de juntas
industriales junto a otros socios en la eual trabajaba y ello me motiv6- a tener mi propia fabrica de juntas para motor.
- iQue principciles obsiClculos
CllVO
que en/rental' para crearla?
EI principal obstaculo fue convencerme de mis posibilidades como industrial. ya que

siempre habia trabajado en el area eomercial.
- iElabora una estrategia definida desde el inicio? Sijite asf, ipodria describirla?
En los comienzos. no existia un plan de negoc ios formal; a principios de cada ano comenzaba a planificar mentalmente como se iba a desmollar el proximo 31io. A partir de 1998 corr,enzamos a realizar un plan de negocios mas profesional ya que nos involucramos'con normas y sistemas de calidad que asi 10 requerfan.
- ElI perspectiva. i. que pasos 0 decisiones encararta hoy de ,.nanera diferente?
La verdad ninguno. Todo 10 realizado fue en el momenta j.usto y en ellugar adecuado; tuvimos la habilidad de no dejar pasar el momento y aproveehar todas las oportunidades que
se nos presentaron y. en func ion de ello. hoy somos una empresa !ider en el mercado autopartista.
- i TIlVO referentes empresarios cercanos ?
Mi familia ; mi padre. que tenia junto a sus socios una fabrica de juntas. Luego, una vez
insertado en el mercado, comence a desarrollar amistades con empresarios de nivel mas cercano al de nuestra empresa.
- i Como juga y como jllega ahara Sll familia ell SIl empresa?
La familia tiene un lugar fundamental en la empresa. AI ser una empresa familiar queremos convertirla en profesional, con el concepto de empresa familiar ampliada a la tOlalidad
de los integranles.
- i Como ve a su empresa en 5 aiios?
Creeiendo, a un ritmo no inferior al 10% anual.
582 /
Anexo
Un enfoque integrador
sobre la organizacion
Marla Andrea Gelloud
Mapa teinatico
j
:L-CONCEPTOS, ANTECEDENTES,EL CONTEXTO
,
2-DERNICION:
.l
- + - CAP. N":L
LQue
\
~
(
)
es una organizacion y como
se administra?
LA ORGANIZACION
- + - CAP. N"8
i,Que diferencias presentan las
organlzaciones mundiaJes, familia res,

3-ELEMENTOS QUE LA CONFORMAN
3.1 CDNJUNCION DE VOlUNTADES
r----
CAP. N"5
Cultura Organizacional
3.2 SISTEMA ESTRUCTURADO.
r----
EI objeti vo central de este anexo es presentar una sintesis conceptual de los temas desarrollados a 10 largo del libra. La prapuesta es que el lector integre losconocimientos udquiridos y los visual ice en un mapa tematico cuyo eje central es " Ia organizacion".
La logica subyacente en esra sintesis no contradice los conceptos desarrollados a 10 largo del
libra sino que cambia su planteo formal; no responde al orden formulado en el indice, sino que
busca invitar al lector a repensar estos lnismos puntas desde una perspecti va diferente.
En definitiva, ' a traves de este recurso metodologico deseamos construir una perspecriva
globalizadora de los temas que consideramos relevantes para el estudio de la dinamica organizacional. En terminos practicos y can la clara intencion de guiar al lector en esta nueva
forma de enfocar los conceptos ya expuestos, cada tema presente en el mapa tematico tiene
su correspondiente ubicacion en el libra (especificando et capitulo en el cual se desarrolla).
De esta manera, el lector podr,,:
retomar la lec tura de aquellos aspectos que mas Ie interesan y, adem"s,
ampliar los conceptos desarrollados ya que Ie sugerimos bibliografia complementaria.
CAP. N"6
Estructura y Disefia Organizacianal
3.3 OBJETIVOS ESPECfFICOS

CAP. N" 1 Y CAP. N" 2
Introd ucci6n a las Organizaciones
y la Administracidn
La etica y los negocios
~
CAP. N"3
La administraci dn ayer y hoy
3.4 RECURSOS HUMANOS Y MATERIAlES.

CAP. N"7
Funciones Organizacionales:
Marketing, Produccion, Recursos
Humanos y Finanzas
CAP. N"4
Comportamiento organizacional
3.5 AMBIENTE
L....-
CAP. N"5
Cultura organizacional. EI ambie nte
general y el ambiente especffico.
VII elljoqlfe illtegrado r sobre fa orgallizacioll /

584 /
Administracion empresa~a
5S5
:il
1. La organizacion: Conceptos introductorios. Antecedentes. EI contexto.
EI ser humano no vive aisladarnente; por el contrario se manifiesta como un ser social al
imeractuar con sus semejantes.
Desde tiempos remotas, eI hombre se ha vinculado con sus pares, dando lugar a la creacion de organizaciones cuyas fisonomias y comportamientos son dinamicos y complejos.
Las illteracciolles humanas, ponen en evidencia que los resultados obtenidos a partir del
trabajo cooperativo son superiores a los alcanzados individualmente. La comprension de esta sillergia que favorece el logro e/iciellte' de los objetivos de la organizacion y que se produce en el contexto grupal, no menoscaba la simultanea busqueda de satisfaccion de las Il ecesidades basicas de cada ser humano. (Definicion Nl: Sinergia)
Es importame resaltar que la concepcion de 10 que debe entenderse por el "mejor,camino pa-'
ra ser eficiente" no ha sido estatica. Los grupos sociales organizados fueron modificando 10 que
sif;nifica ser e/icieme segun sus valores culturales a 10 largo de la historia. Para los egipcios fue
primordial prepararse para la vida despues de la muerte; los romanos creian que 10. dorninacion
era el mejor medio para ser eficiente; algunos pueblos prefirieron el canuno de la virtud, en contraposicion a quienes enaltecieron 10. razon, las ideas 0 10. acumulacion de riquezas.
,La Revolucioll Industrial conecto la eficiencia organizativa con los logros economicos y
tangibles, por sobre las gratificaciones espirituales, religiosas, esteticas, morales 0 ideales.
EI sociologo aleman Max Weber (1864-1920) explica 10. estrecha vinculacion ideologica
entre la Etica Protestante Calvinista (vigente en paises como Inglaterra, y mas tarde en
EE.UU. ) y el sistema economico capitalista occidental, cuya concepcioll raciollal de eficiencia organizativajllstijico la acumulacion de las riquezas materiales.'
Avalado por el marco filosofico del Protestantismo, el sistema capitalista iricemi va la generacion de ganancias porque esta constituye la expresion de la virrud terrenal del trabajo y
con-obora el ejercicio sistematico del Deber Profesional (el hombre ,debra continuar 10. obra
creadara de Dios en la tierra, haciendo IIS0 raciO/wlde los recursos en su labor cotidiana).
De esta manera, el marco valorativo de 10. religion protestante presente en la estructura social occidental, favorece el des~rrollo de conductas racionales, 10. modemizacion y el crecimiento de las fuerzas producrivas. Lo que "deberfa ser" se revela en "10 que es": los hechos.'
-1,
ESla concepc ion materialista' propicio el desarrollo de la tecnologfa, es decir "la aplicacion sistenuitica del saber al Iwcer", desarro llando en un primer momento, herramientas,
produc[Qs y procesos (Erapa de !a "Revoillcion Industrial", entre 1750 Y 1850, de acuerdo
con Peter Drucker). (Definicion N2: Tecnologia)
En una elapa posterior el saber sistematico se aplica "al eSllldio deltrabajo" y favorece
la forrnacion de pequ6ias fabricas que reempl azarfan al taller artesanal (e tapa de la Revolucion de la Prodllctividad, entre 1880 y fines de la Segundo. Guerra Mundial). La forrn acion
de las ciudades y la expansion del comercio generaron la necesidad de que estas fibricas se
"organizaran", crearan estructllras formales y separaran las tare as "de ejecucion", de "l.as de
planeamiento". Se elaboraron "principios orielllativos" acerca de "/a lIlejorforma" de administrar elnegocio: comenzaron a dividir las tareas, atribuir funciones , relacionarlas jerarquicamente para facilitar la aceptacion de las ordenes y propiciar sisremas de comunicacion,
informacion y control. Se desarrollaron sistemas de sanciones 0 estimulos para enaltecer la
racionalidad, siempre sobre la base de orientar la busqueda de medios mas e/icie11les para
consolidar objetivos y concretar las tareas, prescindiendo de quienes eran los miembros que
conformaban el 0 los grupos, pero con la colaboracion de los mismos.
EI saber continuo avanzando ... La preocupacion por 10. busqueda de la eficiencia incluyo
en sus estudios el rol del ser humano, sus bases motivacionales, la cohesion del grupo, el
anal isis del liderazgo, 10. interrel acion con los factores ambientales.
La necesidad de diferenciarnos a traves de la especializacion nos conduce a la Etapa de la
"Revol llcion de 10. Gestion", a la Era del Conocimiento. El saber se aplica al desarrollo del saber mismo; por medio de el se obtienen los resultados. Conforme ha ido crec iendo el sector industrial de un pais y los servicios, las organizaciones se han vuelto mas complejas y numerosas; han enfrentado un proceso de innovacion constante que no puede soslayar la incorporacion de tecnologia productiva 0 informatica ni la exisrencia de un mercado globalizado.
En cualquier caso el impacto no ha alcanzado solamente a la calidad de vida de los hombres que trabajan 'en ella, sino ala sociedad toda.
Esta c oncl:pcion materialista propicio e! desalTOllo de Ia tccnologia perc no es In (mica razen. Cabc acIarar qUI: normalmcntc los
rCIlOIllCnOS hisloricos Sf: CXpUC:l1l a partir dc mulltic:lUsalid:ldcs. En cstc sentido, Pcter Drucker sei\a!J. quc es "cl rail/bin radical
, err. Web\!( Ma=< , in clira pmte.f lallff! y el cupitalislllv , Barcelona. Ed.Peninsula. 1979.
C
l err. Marcusc Herbel, "On M:u Wcher~lndlistriali~ation and Capitalism", New Left Revil!w. EEUU, 1965. Ma~o-Abril. N
30.
58~
/ Administracion empresaria
ell I.'! sigll!ficudo del .rabt:r " 10 quc explicaci un desarrollo masivo y gencralizado de las illlltJl'adUllt!s IL'C.lwlUg;t:a.r y un afiancia-
mien to del sislema copitali.l"la, a partir del ana 1700. e n Europa Occidental y Scptcnaiona l y en especial Gran Bretafia. err. Peter
Drucker, La Suriedad Po.w:apitalisw. De.w/e t:I Capiialislllu a /a .mdcdad del Saber.
VII ellJoqI/e illlegrador sobre fa orgalli:acioll /
587
~-.-
2. Definicion
La Organizacioll
Las organizaciones songrupos de personas 0 conjuncion de voluntades human as, que esrrLlclHrall recLlrsos de manera deliberada, para alcanzar Jines COml/l1eS concretos, dentro de
ambie~res con los que interactuan. (Definici6n N3: Organizacion)
Con la intenci6n de ampliar la perspectiva del lector, propcinemos aigunas definiciones acerca
de la naturaleza de las organizaciones desarrolladas por autores relevantes en conientes disfmiles.
Algunas definiciones y conceptos para comparar aportes

Del pas ado: M.Weber, C. Barnard y K. Marx
Max Weber'" (1947):
Distingue e/ "grupo corporative, una relaci6n social que esta cerrada a limita la admisi6n de extranos per medio de reglas ... hasta donde su orden es impuesta par /a acci6n de individuos es-
Las organizaciones '
pecfficos cuya funci6n regular es esta, la de fungir como jefe 0 "cabeza" y par /0 general tiene
un personal administrativo.
Consideraciones Generales:
Las organizaciones son fen6menos SQciales.
Resalta:
Se diferencian de otr05 agregados sociales. como la familia. las clases sociales, las tribus.
Las organizaciones involucran relaciones sociales , individuos que interactuan dentro de la
Son especializadas, se definen par el proposito por el eual se const ituyen.
organizaci6n.
Su funcian social es hacer producti vos los saberes e integrarlos de manera que se poten-
Tienen fronteras par 10 cua l los individuos no estan en contacto a/ azar. Las organizaciones
cien y generen nuevas areas de conoc imientas.
incluyen a algunos miembros y excluyen a otros.
Los resul tados de las organizaciones son externos a elias.
La idea de orden supone la estructuraci6n de la interacci6n por medio de patrones, sugiere
En su intento por desarrollar mayor capacidad de cambia e in novacion, las organizaciones
la existencia de jerarquras de autoridad y una divisi6n del trabajo al realizar sus funciones.
pueden desestabili.zar. impactar 0 afectar a la sociedad.
EI orden es vigilado por persona l especial mente definido para esta funci6n.
Por 10 tanto:
Cada organizaci6n tiene una real idad propia.
Luego agregara:
Es posible establecer tipologias 0 clasificarlas.
Las organizaciones tie nen . interacciones asociativas, mas que comunales.
La funci6n generica que las caracteriza es la Gestion. Por medio de este proceso, los ni-
Tienen metas. Estan disenadas para hacer alga.
veles gerenciales "centran a la organizaci6n en su mi si6n, establecen la estrategia para

lIevarla a termino y definen que son los resultados".
Chester Barnard (1.938)'
Hoy las organizaciones deben incorporar la "Gestion del Cambio". Esto implica fome ntar
tiEs un sistema de actividades 0 fuerzas conscientemente coordinadas de dos a mas personas".
la "innovaci6n" y la posibilidad de "planear de manera constante el abandono" de las for_ mas en que se hacen las cosas, los productos 0 servicios que se ofrecen, las politicas 0
las relaciones interpersonales que prevalecen .
Re salta :
La aetividad se
~ealiza
mediante una coordinaci6n deJiberada y con un prop6sito.
Constituyen la "creaci6n social" de 1a socie~ad poscapitalista porque a traves de elias se
Las organizaciones requieren comunicaeiones, voluntad de sus miernbros para contribuir y
realizan la mayoria de las tare as sociales y los individuos satisfacen sus necesidades. Druc-
un proposito en cornun entre eilos.
ker las denomina 1a "ecologia social", la herramie nta especializada creada por el hombre .
EI individuo juega un ro l fundamental parque son ellos los que deciden, los que son mati
vadas y los que se eamunican.
Para profundizar los concep tos expuestos, se recomienda la lectura ~ de ~ La fun cl6n social de las organizaciones" y "La Organlza
cl6n como desestabilizador", artlculos de Peter Drucker, detaliados en ell1stado de blbllogratra complementnria.
588 /
VII ell/oqlle in/eg rador sobre fa orgallizacioll /
589
Resaltamos que:
Karl Marx
HeydebrancP (197 7) sostiene que si bien Marx no desarroll6 una definici6n organizacional, 5e
Las metas son multiples, algunas incluso son contradictorias. por ejemplo ias que se refi"e-
ocup6 de /a actividad practica humana individual y colectiva (/a prpxis). La "actividad co/ecti-
ren a temas de calidad versus cantidad, ensenanza versus investigacion.
va"es /a que it:JtereSB para et am3fisis organizacional.
Son codificaciones que restringen la tom a de decisiones, y existen independientemente de
Tambien estudi6 {os resultados, incluyendo tanto los productos obtenidos como {as actividades
los individuos.
La idea de frontera se asocia con la existencia de una ambiente que interacciona con la orga-
organizativas en SI mismas.
nizaci6n. Los analistas organizativos deben observar tanto el ambiente Ffsico como el Social.
Resalta:
Una forma de resultados de la organizacion es el proceso de organizaci6n en sf mismo: la
forma en que el trabajo se lIeva a cabo, los proc edimientos utilizados para concretarlos, la
Richard Hall' (:1.996)
" Una organizaci6n es una colectividad con una Front era relativam ente identificable, un orden
normativo. nive!es de autoridad, sistem.as de comunicaciones y sistemas de coord inaci6n de
forma de estructurar e1 poder.
membresfas ; esta colectividad existe de manera continua en un ambiente y se involucra en ac

, Para un comprensi6n profunda de los conceptos desarroUados por Max Weber, se recomlenda la lectura adlcional de "The
tividades que se relacionan por 10 general con un conjunto de metas; las actividades tienen re-
Theory of Social and Economic Organizatlon".

.
i. Para un comprensi 6n profunda de los conceptos desarrollado s par Chest er Barnard, se recomienda la lectura adlcional de
sultados para los miembros de la organizaci6n, la organizaci6n misma y la sociedad".
"The Function of the Executive" .

2. De igual forma remitirse a "Organizational Contradictions In Public Burocracies: Toward a Marxian Theory of Organizations" "
, Los conceptos pueden ampliarse consultando ellibro "Modern Organization" de Amital Etzionl.
, Para un comprensi6n mayor se recomineda la lectura de "Theory of Organizations"del autor cita do.
de Wolf Heyderbrand.
Consultar en "Organizaclones: Estructuras, Procesos y Resultados", del mencionado autor.
Definiciones contemporaneas: A. Etzioni, R. Scott Y R. Hall

Amitai Etzloini' (:1.964)
"La organizaciones son unidades sociaies (0 agrupamientos humanos) construfdos y recons-
trufdos de forma deliberada para buscar. metas espedficas. Se incluyen Jas corporaciones. ej ercites, escuelas. hospi t ales, iglesias, y prisiones. Se excluyen tribus, clases sociales, grupos 8tnicos y .familias."
Richard Scott '(:1.964)
", .... Las organizaciones se definen como colectividades ... "que se han establecido para la conse-
En el capitulo 1 se esrudian las caracteristicas de las Organizaciones, en particular las denominadas Empresas, y en el capitulo 8 se presentan algunas tipologfas particulares.
EI marco te6rico desarrollado nos permite incluir dentro de la definici6n de una organi
zaci6n a una escuela, un hospital, un club de futbol, una repartici6n gubemaJTlerital, una cor
poraci6n transnacional (por ejemplo, Nestle) con plantas distribuidas en diferentes lugare.
del mundo, una PyME que fabrica material deportivo, etcetera.
Parece importante indagar cuales son los elementos comlllles que pemliten que "entes
tan distintos puedan clasificarse de igual forma y simultaneamente se dijerencien de otro
agregados socia1:es.
cuci6n de objetivos relativamente especfficos a partir de una base mas a menos continua. No obs-.
tante, ... queda claro que las organizaciones tienen caracterfsticas distintiv8s aparte de la continuidad y especificidad de metas. Estas incluyen fronteras relativamente fijas. un orden norm.ativo, niveles de autoridad. un sistema de comunicacienes y un sistema de incentivDs que permite que
varios tipos de participante.s trabaj~n juntos en la consecucion ~e metas comunes,"
590 /
Un elIfoqlle iwegrador sobre. la orgalli:::acion / 591
---
3. Elementos que la conforman
"Variabilidad de conducta humana: Factores externos "
Resaltamos nqui cinco elementos basicos en una organizaci6n:.1

3.1- La conjuncion de voluntades humanas.
3.2- La fonnaeion de un sistema estrueturado.
Caracterfsticas de
Cultura
la tarea en si
Organizacional
3.3- La perseeueion de fines especifieos.

3.4- Los reeursos humanos y materiales.
3.5- La interaeeion con el ambiente .
. Valorescreencias
Factore s
3.1. La conjunci6n de voluntades

Las organizaciones son "productos artificiales" que crean vo/ulItariamente los seres hu-
manos para aleanzar fines especi5cos y para "sobreponerse a las limitaeiones individuales",
seg un expliea Chester Barnard.'
Este aular sosti ene que los seres humanos il1teraClLIQn entre si de mGnera cooperaliva para
satisfaeer neeesidades personales que indi viduahnente no podrfan consegui r. La disposici'on a
contribuir con aeeiones impliea sacrificar el controf de s u propia conducta en beneficio de In
coordinacion de la nceion eonjunta. Por supuesto, este sistema de contribuciones es inestable , es
deeir que varia segun los individuos y aun en el propio individuo con el correr del tiempo.
Por su parte, Katz y Kahn' explican que la variabilidad y la inestabilidad de las aeciones
humanas son restringidas pOl' algunosjaclores extern os:7
las presiones provenientes del medio ambiente,
las caracterfsticas que impone 1a tarea en sf mi sma y
la cultura -organizacional (esta abarca aspectos facilmente visibles como el lenguaje 0 la
vestimenta, pero tambien nos referimos a niveles mas intangibles, como los valores y normas compartidas en el ambito laboral 0 la imposicion de reglas denu'o de la organizacion)
Ambie ntales
. Normas a
Variabilidad
de la
conducta humana
.JI
I
I
reglas (Sistema
de sanciones y
Recompe nsas)
Factores externos al ser humano
Los autores sostienen que los sistemas sociales di spo nen de mecanismos que control an la
variabilidad, y proporcionan los cimientos para la integracion:
Se describen "jul1ciol1es". Son "fonnas especificas de comportamiento" asociadas a
las tare as que deben lIevarse a cabo. Luego se genera un sistelllajorl1lalizado defill1ciones interligadas.
Se prescriben normas, reglas 0 "expectativas generales con cankter de exigencia. extensivas a todos los involucrados en el desempeiio de una funcion en un sistema 0 subsistema". Ademas, para asegurar el seg uimiento de estas reglas, se genera un sisrema
de sanciones 0 recompensas.
Se establecen va/ores y comparten ereeneias ( "justificaciones y aspiraciones ideologicas generalizadas") .
Cfr,PiCtragalla. Candida, /lItmdlln:i611 al CJ ludio de la.I' urg!llli:aciolle.f y SI/ adlllilli:-i(radulI, Buenos Aires, Ed. Macchi. 1976 , ppp.
9 Y 10.
-' err. Barnard. Chester L. UI.f fill1dO/It!J dd ejeclltil'o, San
Pablo, Ati:lS. 1971 .

Cfr.KaLZ. Danid y Kahn. Robert . P.~icuff)gta Socia l de las O"S(l lIi::.lIt:irmes. San Pablo. Atlas. [970, pp.5J-54.
, Par.! co mprellder cJ comporumicmo humano debc:mos rcaiiZlr un OIllIi lisis pcrsonali1.ado. no podemos gener.l li zar suponie ndo que
todas las personas tiencn las mismas ncccsi dades 0 rcsponden de la misma mancra J. los faciores c:(tcmos mcncionados . En estc scntido. cJ gr:ifico '" del presente capitulo :lgrcga a los ""Factores Ex temos", los " FaClOrcs Pcrsollalcs que condicionan la conducu humana particular. La complcjidad de la nutufaiezn hUlllnna h:l sido cstudiada por numer050s :lUtores, como E. Schei n quicn 50S lielIe que es imporctntc con 5idcrar las circunsuncias individualcs , las experiencias vividas a 10 largo de 1:1 vida. las expccLali\'OlS particulares. In cdad.
592 /
De esta manera In organizacion elabora una "personalidad" , una identidad propia y diferenciadora, su cultura organizacional. Sobre este conjunto de valores y ereencias compartidas se apoyan las nonnas que condicionan y reglamentan el accionar de sus propios gestores. (Definicion N"4: Cultural
.t;:n el capftulo 5 se profundiza e l estudio de la cultura eorporativa, para comprender como los individuos desarrollan y enmparten un sistema de significacion que orienta sus COIl1Vii ell/oqffe intl.'gmdor sabre la orgQlii:acioll I. 593
:11:
portarnientos, condiciona ladiscrecionalidad gerencial ( aJecrando a la Janna de planea);
organizm; coordinar, condllcir y concrolar') y los diferencia de las demas instituciones.
Edgard Schein explica que la cultura organizacional se aprende con el trancurso del tiempo a medida que los individuos resuelven sus problemas de adaptaci6n extema y de integracion intema.
'f
~,
,I
.i
r
'.,.
E! modelo que este autor desarrolla, nos permitira indagar:
Los tres niveles culturales diferenciados par su grado de visibilidad :
1. Los artefactos-
I.
2. Los valores y las creencias, y finalmente,

3. Las presunciones basicas subyacentes en los miembros de la organizacion. Estas percepciones resumen las creenc ias inconscientes compartidas acerca de la natu raleza del
ser humano, del tiempo, de las actividades que se desarrolian, del entorno, de las relaciones sociales, etc .
La coexistencia de subculturas junto a la cultura dominante.
La presencia
(0
ausencia de dos tipos de culturas: culturas fuertes a
de biles.
La investiga-
cion 0 el "analisis cultural" a traves de los distintos niveles, buscara identificar las dimensiones que mas se com parten y difunden en cada cu ltura organizacional. 1
, La investlgaci6n de las siete dlmensiones nos permitira entender el grado de Interes particular 0 slmultaneo por: ILa innovacion y
aceptacion de riesgos; 28 anc1i1sls, la precision y-medicl6n de los detalJes;
3-La preocupadon !XIr los resultildos mas que !XIr los me-
todos 0 proecsos desarroUados para atcanzarlos; 4-l.a consideracioo 0 no de los efect05 de las decisiones administrativas en las per
sonas;
5- La preferenda jXlr la formacicn de equipos; &la estimulaci6n de conductas de vema agresivas y competitivas 0 por el con-
trario manifestaciones de accesiblUdad y servicio;o finalmente podemos cncontrar Que clertas culturas haeen mucho hlncapie en promover el status QUo, mientras atlas desarrolian personaildades afectas al crecimlemo constante. Ibid.pag.19.
3.2. La formaci6n de un Sistema Estructurado

Las organizaciones estan formadas por personas. Para facilitar el estudio de las relaciones e!'tre los individuos y las organizaciones utilizaremos conceptos del enfoque sistemico
de manera que la organizaci6n sed considerada como un sistema social abierto.
Robbins senala quc las dimcns ioncs culturnlcs que "c:tplan 101 csccncia" de cada culturJ. organizacional restringir:i.n t:1 desarrollo de
las runcioncs gcrcncialcs. cs dedr que afectacin las decisiont:s de plan.eamiento. organizacion, conducci6n. coordinacion y control. A
modo de t:jcmplo la cultura de Nike esti mula cl:l.I'~mcnte en sus gcn:ntcs la innovaci6n. cl L'ambio. l.as dccisiones "rcbddes" . b buqued:l.
de nuevas modes de hacer las casas. Robins. Stephen y Coulter. MJ.ry ... Op. Cit .. p:ig. 88.
594 /
AdministIaci6n empresaria
Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de

modo que producen un todo unificado. (Definicion NS : Sistema)
EI analisis descriptlvo de las ideas que formu la Idalberto Chiavenato', nos permite precisar que un sistema es:
I) Un conjwJlo de elemenlOs, 0 partes componentes del sistema lIamadas "subsislemas";
2) dinamicamente relaciollados, esto es en interaccioll contillua, de mariera que las acciones
de una persona 0 de un grupo influyen en las actitudes de los demas y viceversa. Este diniimico proceso de influencia mutua explica por que las partes son inrerdependielltes, es
decir que tanto el funcionamiento del sistema total como el de cada subsistema 110 es a1lIOs1ljiciente, pOl' el conlrario requieren ser coordinados, integrados, y estar atentos a las'
seiiales extemas 0 intemas para adaptarse a las condiciones cambi antes. Debemos resallar que el senrido de las interacciones es imemo y extemo.
Las illleracciones imemas se producen entre los factores interdependientes" del sistema y abarcan a: los individuos, la estruc tura fOimalmente creada por los niveles directivos de la organizaci6n , las expectativas de los grupos informales que se generan espontaneamente, las actitudes personales, las motivaciones, los valores compartidos,
las metas, las categorfas sociales existentes.
Estas illleracciones pueden ser verbales, no verbales, orales, escritas, simb6licas 0 indirectas" (como por ejemplo las que surgen al utilizar sistemas tecnologicos mas complejos, de manera que el individuo no se conecta con otros seres humanos directamente, sino "can" y "a traves" de las maquinas).
Las imeracciones extenzas se refieren al proceso de mutua influencia entre el sistema
como un todo 0 sus componentes (los subsistemas) y los factores presentes en el contexto extemo (ambiente). Ampliaremos este' concepto en el puma 3.5 "La interacci6n
con el ambiente extemo".
Para coordinar la sinergia total del sistema y alcanzar de manera eficiente y eficaz los fines propuestos, la organizaci6n disdia una "estrucrura adaptable"de subsistemas: divide las
tareas, las reagrupa en actividades, define y jerarquiza funciones, establece niveles diferen Cfr.Chiavenato. Idnlbeno. Atimillisfrnr.ir;/1 de Rl:cllr:m.r Humel/UI.t, Mexico. Me Grawhill. 1992. Primera Parte.
,a efr. De Grt:ent:. K.B. Suciuwdlllir:al Systems: Factors ill Allalysis DesiKI! alld Mallagclllt:lIf. Nueva York, Prentice Hall. Upper
Saddle River. 1973, p:ig. 13.
"Cfr.Lindt:smith. Alfred R. y Strauss. Ansdm L., Sudai Psychology, Nueva York.. Hall Rint:hart and Winslon. 1968. Pag. 7.
Un elljoque imegrador so~re lo organizaciow / 595
ciados de autoridad y poder entre los subsistemas. A diferellcia de los sisremas bialogicas,
puede modificar la composici6n de las partes constitutivas, por ejemplo, eliminando 0 agregando departamentos 0 funciones. Katz y Kahn" explican de este modo que las organizaciones, como sistemas sociales, no tienen limites de amplitud.
Miis alla de po seer la capacidad de modificar la composici6n, la organizaci6n genera un
sisrema esrrllcwrada de parres cuyas vinculaciones recfprocas mantienen cierta reglliaridad
ell el"liempa. EI diseiio de este sisrema esrrllcillrada constituye un media para alcanzar los
fines planeados y facilitar la interacci6n e interdependencia entre los subsistemas.
Es importante tener presente que debemos diferellciar das aspecros ell roda sisrema: 10
que el sistema es, Sll eSrrLlctllra, y 10 que el sistema lwce, el praceso.
Siguiendo el criterio de la analogfa biol6gica, en el sistema cuerpo humane identificamos:
la estruclLlra en In anatomfa 0 el soporte (par ejemplo el aparato circulatorio compuesto por
venas, arterias y coraz6n) y el procesa en la fisiologfa (en el ejemplo, el proceso circulatorio). De igual forma en una empresa, par ejemplo, el
Subsistema de Producci6n representa la estructura productiva formada par maquinas, materia prima, operarios, que permiten llevar ade lante el Proceso de Fabricaci6n.
Si bien la estructura 1!lIIlCa es illdependiel1te del funcionamiento, y se puede modificar para que la organizaci6n se adapte a la inestabilidad ambiental 0 para resol ver conflictos de origen interno, 10 que el sistema es (su estructura) constituye el aspecto mas estatico del mismo porque responde a los fines del sistema: esto se denomina criterio de funcionalizaci6n.
Continuemos analizando las ideas de Chiavenato para ahondar en el aspecto dinamico del sistema:
3) La organizaci!'in como sistema social abierto desatrolla un procesa de tral1s!al7llaCiOIl, en un
marco temporal cfclico e iterativo, a traves del desarrollo de un conjunto de aperacialles;
4) para alcanzar un praposiro, que es la finalidad del sistema;
5) operando sabre illSW1l0S de diferentes caracterfsticas (inputs);
6) torn ados del media ambiellte que circunda al sistema;
7) para proporcionar productos 0 resullada~ de ]a actividad del sistema (outputs).
' ~efr.
Kmz y Kahn. Psic%g{a Social de las O ' SlIlIi:.ClcivlU!.r, San Pablo, Adas. 1970, pp. 46--+8.
596 /
I'
Adininistraci6n empresaria
Al igual que los sistemas biol6gicos, las organizaciones se esfuerzan por crecer,
desarrollarse y adaptarse a las condiciones cambiantes del contexto 10 cual implica alcanestados de equilibrio dinrunicos.
Trataremos de plasmar estas ideas en un gratico de la organizacion como un sistema
abierto, can la intencion de profundizar el analisis.
ZM
"EI funcionamiento del Sistema Social Abierto".

Ambiente
PROCESO DE
ENTRADAS
Informacion
1-
Energia
,,
Recursos Materiales:
tecnologia
materiales
Metodologia
TRANSFORMACION
Actividades de trabajo
de los empleados
Actividades de trabajo
Gerencial:Gestion 0
Productos y servicios
Resultados
financieros
Informacion
Adm inistraci6n
Satisfacci6n
Capital
Recursos Humanos
RESULTADOS
Tecnologia y metodos
de operacion
Humana de cJientes
internos
y externos
Retroalimentacion
I
EI enfoque de sistemas abierto concibe al sistema soc ial (Ia Organizacion) en una dilla mica relacion integrada can su ambiente desde donde:
Recibe inputs 0 entradas: Informacion (necesidades de clientes, investigaciones de
mercado, datos economicos, polfticos, soc ioculturales, desvfos 0 resultados no deseados, etcetera), energfa, recursos materiales (tecnologfa, materia prima, capital,metodologia ) y recursos humanos.
Un ell/Of/fie illiegrador ~obre fa orgQl;i:::acion /
597
L1eva adelan te procesos de rrallsjornlClcioll que abarcan un conjunto de actividades detrabajo recurrentes por parte de los trabajadores, actividades de trabajo de los ni veles
gerenciales, el uso de tecnologias de produccion e infonmiticas para facilitar el procesamiento y control de la informacion y el desarrollo de metodos de operacion.
Exporta en. forma de Oll/pIllS: productos y servicios, resultados fi?ancieros, informacion, satisfaccion humana de c1ientes internos y externos.
La retroalimentacion representa el intercambio continuo de informacion con el ambiente,
para que a traves de esta interaecion sistema-ambiente se orienten las acciones correetivas y
adaptativas.
EI capitulo 6 orreee una amplia descripcion de las estructuras organizativas y los panimetros de diseiio organizacional.
En el marco de la teoria de la contingencia, cada organizacion debera evaluar como son
las vatiables situacionales para orientar el diseijo hacia modelos organicos 0 en contraposi,
cion, mecanicistas. En este sentido, la estructuracion efectiva requiere que los parametres de
diseiio se ajusten a cuatro variables independientes:
el tamana de
til organizaci6n,
Ia estrategia general que se buscani sllstentar,
el sistema tecno logico que abarca maquinarias, habilidades teenicas, procesos y herramientas y
las caracteristicas del entorno general y especifico de la organizacion ya que pueden
presentar distintos grados de incertidumbre y complej idad.
Cabe acJarar que la construccion del marco formal organizativo plantea dos requisitos
igualmente validos: In diferenciacion de las tareas que se van a desempenar y la coordinacion,
integraci6n de las misinas.
3 .. 3. La persecuci6n de fines especificos

Las organizaciones son sistemas sociales que se crean con una c011cepcion finaiisla, es
decir que son concebidos para alcanzar fines especificos. Los fi nes son "estados que se desean alcanzar".
Resulta fundamenta l que -las organizaciones sepan con c1aridad hacia do,"de se dirigen, _
para poder planificar acciones coherentes e integradoras. En consecuencia, es lttil formular598 /
Admi~istracion empresaria
se preguntas que ayudaran a conocer el mundo ex terior con el cual el sistema debe mantenerse en equilibrio para subsistir, crecer, expandirse 0 decidir cambiar el rumbo :
i. Que tipo de produetos deseamos vender?
'.
i
I
I
i,Quienes senin nuestros consumid~res?
i.Cu"l es nuestra funci6n social?

i.Cu"l es nuestra perspectiva etica de los negocios y como pens amos concretarla?
i. Que haeen actualmente los competidores?
i.Cua,les seran nuestras ven tajas comparativas?
j.
I
,
"
Estos y otros interrogantes nos ayudaran a captar_ las sefiales de la realidad, entender las
restricciones que nos impone el "afuera" y fijar criterios que nos permitan rescatar oportunidades 0 "crear futuro aun dentro de contextos i'nciertos ", segun senala Drucker."
Drucker hace hincapie en la necesidad de rever el conj unto de supuestos basic os sobre el
que se construye y gobierna la organizacion, aquellos que conforman la Teoria de la Empresa, y plantea que es esencial reconocer los "nuevos desafios a los que se e nfrenta la admlnistracion" como disciplina social, redefiniendo los paradigm as acerca de la realidad.
Tambien debemos mirar hacia "adentro", evaluar todos los recursos y en especial consi derar al ser humano, porque representa la esencia de las organizaciones. La realidad indica
que la organizaci6n es una coalici6n de individuos, /.1 cada uno con una particu lar opdea acer-
ca del entomo, con multiples y distintas necesidades que los motivan y generan acciones en
un sentido 0 en otro . A su vez, estos individuos conforman subgrupos, cuyos miembros tienen intereses comunes y contrapuestos. Es logi co pensar que al existir un gran numero de
personas existira un potencial estado de conflicto entre los distintos fines individuales .
Sera indispensable form ul ar de maneraparriciparivQ una "cadena de objetivos" organizacionales cOllsislenles con los fines particulares, de manera que, al concretar los -objetivos de
la organizaci6n~ los indiv iduos satisfagan tambien sus necesidades personales.
Para poder ser eficaces en la obtencion de los resultados y eficienres en el desempeno de
las funciones y/o en el usa de los recursos, es fundamental la existencia de una zona de cooperaciol1 que refleje la integracion entre los fines contrapuestos de los distintos sectores je-
'.' efr. Drucker Peter, La AdlJl;llistraciul/ CII I/lla ipura de gralldl.'.r r.ambius. Ed. Sudameric:wa, 1996, Primcra pane, pp. 2542 . .
"Cfr. Richard M.Cycn y James C. March. A Be/IQvivral Theory ~fl"t! Firm, Englewood Clffs , Prentice Hall. 1963.
VII enfoqlll! ill.t egradorsohre fa orgalli:aci~1I /
599 .
- --,
j
It:
nirquicos. Esta convergencia estimula la motivacion porque cada nivel tendeni naturalmente a sarisfacer 10 que desea.
La funcion principal de los diferentes niveles gerenciales seni "admilZistrar" la coalicion,
de manera .que se integren coordinadamente los esfuerzos y se genere un trabajo cooperati-
yo. i,Como 10 logran? L1evando adelante 10 que diferentes autores lIaman: el Proceso de Direccioll, el Proceso Gerencial, la Gestioll, el Mallagemenr 0 la Admillistracioll. Hablamos
de proceso porque implica realizar un conjunto de actividades 0 funciones, secuenciales y
reiterativas pani facilitar la integraciol1 y coordillacioll de las actividades que reaiizan los
sectores que los gerentes tienen a su cargo.
EI proceso gerencial, la administraci6n 0 Gestion, describe el conjunto de decisiolles y
"
i,
ras" ,; tambien denominadas por Drucker organizaciones rransnaclOnales actuales." .

~I explicar la actividad gerencial se han descripto lasfi(l1ciolles administrativas que con-
forman el proceso gerencial. Se. ha visto que contempla:
I"
el planeamienro illtegral (diferenciando el proposito, ]a estrategia general, los objetivos asociados a cada nivel jer:irquic6 y ]a formulacion de dIstmtos npos de planes);
",.
la orgallizacioll de la estructura;
la colldLlccioll de los grupos humanos;
la coordillacion de las actividades de trabajo de los subordinados para que sean Ileva-
r
I
acrividncies que los gerentes realizcl11 al concretar las funciones de:
pbniticacion,
das a cabo eficaz y eficientemente; y

el cOlltrol sistematico de los resultados, 10 cual incluye la correccion de las desviaciones.
I.
organizacion,
racion de organizaciones mundiales, multinacionales, etcetera, y u:rganizaciones sin fronte-
conducci6n,
Debemos resaltar un aspecto importante. Todas las organizaciones necesitan en primer lu-
coordinaci6n y
oar definir
111ision
Sll
proposito, su razon de ser. Los valores, las creencias, las ideologfas,
~ c~stumbres
de los duenos a propierarios orientaran ~a definici6n, del "'negocio". .

En segundo lugar, se delinean las po}fricas (enunctados de c~lracter ge~eral) temendo en
control
De las actividades de quienes tienen a su cargo para: que se concreten resultados eficaces
y se uti Iicen los recursos eficientemente.
cuenta el proposito organizacional y las restricciones presentes en el amblente.

En tercer lugar, se concibe un sistema integrado de objetivos, metas y planes, que se ex-
gesrionan, en que consiste la labor gerencial, como se diferencian jenirquicamente los nive-
tiende a todos los sectores y niveles del sistema, y ala vez se diferencia en su grade de deralle su horizonte de tiempo y su complejidad de acuerdo con el nivel jerarquico.
~omo ya analizamos, la conformacion del marco estructural debe constituir un medi~ que
permita aleanzar este sistema integrado de objetivos. Tambien observamos que, detras del
diseiio de todo sistema, .subyace una base filos6fica, una forma de creer y concebir los hechos, una escala de valores y creencias que cOlistituyen la Fuente para determinar 10 :ue es
funcional 0 no para el logro de los objetivos organizacionales. Estos Iineamlentos basicos
oobemaran los dos aspectos vi gentes en cualquier sistema: nos referilTIOS tanto a 1a estructu-
Ies gerenciales constituyendo piramides organizacionales mas planas
'"ra del
Si bien estas fimciones eS[(ll1 presences en la actua1idad, en cualqLtier rzivel jerarquico de
I
I
,i
I
I
la orgallizacioll, porque todos los individuos en mayor 0 menor medida planean sus objetivos diarios, organizan sus tareas 0 sus reCLlrSOS, orientan su conducta en un sentido u otro, y
se autocontrolan mas al15 de b supervision recibida; 10 que diferencia a los sectores gerenciales de cualquier nivel jenirquico (alto, medio 0 de primera linea) es que solo ellos coordinan las actividades del persollal a S1l cargo.
En el capitulo I, el lector puede profundizar con.ceptos referidos a: quienes son los que
0
esbeltas, cuLlles son
sistema, como al proceso.

En el capitulo 2, hemos prestado especial atencion a la consideraci6n de la etica en los
negocios, planteando diferentes perspectivas filosoficas y tambien instrumentos que facilI-
las habilidades que exige la administraci6n de hoy, etcetera. En el capitulo 8 indagamos como se desarrollan perspectivas admillistrativas glob ales coherentes con el funcionamiento
de organizaciones que operan en mercados mas incegrados. Nos referimos concretamente a
. la adopcion de actitudes etnocentricas, policentricas 0 geocentricas y a la consecuente gene,) err.Byrne J.A .. "Borderless mnnagemcnr". BIl.\"Sillt'.u Week.
I,
I I
I
t_
.
I.
600
M~Y
23. 1994. ~p. 24-26. . .
EI autar mcncionado haec lin difcrenciacion entre las transnaciOnaks tradlClona!cs y
\,lS
act~Jles .
Ullcll!oqlle integrador sabre fa orgallizacioll
t ~dministraci6n empresaria
,, .
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601
tan la concreci6n de estos conceptos sin abandonar e l interes por la racionaIidad eficientista. La idea es que podamos ampliar la vision del mUl1do de los l1egocios, sumando ala preocupaci6n par la generacion de riquezas, el interes por sostener una conducta moral que asuma el ejercicio de la responsabilidad social can todos los scake/lOlders 0 publicos con los que
se integran las organizaciones: clientes, proveedores, gobiemo, accionistas, empleados, funcionarios y comunidad en general.
Finalmente en el capitulo 3, complementamos In comprension de la labor gerencial describiendo como ha evolucionado historicamente el pel1samiento direcrivo, a traves del amilisis de las diferentes escuelas.
Las funciones organizativas
Administracion
General
(Recursos
Organizacionales)
'.
.'t
3.4. Los recursos humanos y materiales

La estructura organizativa funciona con un conjunto de "medias 0 recursos" elias son:
1- Los recursos mercadotecnicos,
2- Los recursos materiales.
Producci6n
Finanzas
Marketing
Recursos
(Recurs os
(Recursos
(Recursos
Humanos
Materiales)
Finan cieros)
Mercado tecnicos)
Personas
Personas
Person as
5- LOS' recursos administrativos.
Segun C. West Churchman," " los recursos del sistema son los medios que este usa para
desempeiiar sus tareas, por eso cuando se busca medir los recursos del sistema se habla en
telminos de horns-hombre, equipos, dinero, etcetera".
A diferencia del ambiente que presenta resrricciolles no manejables a voluntad de In
organizacion, los recursos son elementos que el sisrema puede c1ecidir porque estan bajo su
control. Asf cada subsisrellla lIevara adelante compl~jos procesos de admillistraciou de estos recursos porque debenin estudiar estrategicamente como los caprarol1 del medio ambiente , cOlno los aplicaran intemamente, com'o los man/endron, desarrollaran y contraiaran, de
manera que todos contribuyan al funcionamiento efic~z y eficiente del sistema.
De esta form a, queda claro que nos interesan los recursos del sistema y la ad11lillistraciOIl de los 11IiS11lo.S a traves de los subsistemas que forman parte del sistema total.
Pctropolis. Vozes, 1972.
Personas
.d
xsten numerosas formas de departamentalizar una empresa, es
Debemos recOI ar que e 1
. . . .
_
decir, de agrupar las tareas que va a desarrollar cada subSls[ema. Un cnteno de de~artamen .
. .,
el "fimciollal ", a partir del cual diferenctamos las cuatro funclOnes baslcas que
ta IlzaClon es
.~
.. ' .1 8
mayollllente encontraremos en una empresa de producclOn 0 sel VIC lOS.
La funcion Marketing
La funcion Produccion
La funci6n Recursos Humanos
La funcion Finanzas
de de art:lmcntalizar: par funcioncs, par proccso , par producto. par z~na
.. p .
dos fonnas: 1:1 funcional y par producto. par eso 51! die_I!
gcogr.ifica y par clicnlc . En las orgamzaciOm:s matnclalcs. comblOamos
- - --
- -.-.- - - : . -.- .-
,. En eI capitulo ,6
llltmducciOIl a fa tf!orin de si.S1t!IIWS.
explsClt:lmOS
- ,
que c~lst~n .c Ln~,o for~~s
que cs un 'hiO~ do".

VII enfoque illleg.rador sobre fa orgallizacioll
602 /
Adminis;:raci6n empresaria
3- Los recursos financieros,

4- Los recursos hum anos y
" Churchman. C. West.
603
1- Los recursos de marketing
mientos y capacidades (tecnicas, interpersonales 0 conceptual es), debemos intentar desCIIbrir a La persona, altamente compleja y portadora de caracterfsticas diferenciadoras de personalidad, poseedora de expec tativas, necesidades, valores, actitudes, metas personales, mo-
Los recursos de mercadotecnia abarcan el amllisis de las n'e cesidades, las investigaciones
de mercadeo, el desarrollo de nuev~s productos acorde con las nuevas demandas, la determinacion del val or que los consumidores estan di spuestos a pagar (e l precio), la eleccion de
los canales de distJibucion, la organizacion de las ventas, las
re laciones de mercado, las campanas de promocion , la publicidad, de manera que se complementen las dos dimensiones del marketing : e l marketing estrategico y el marketing tiictico u operativo." En el capitulo 7, describimos como la FLlncion Markering administra los recurSQS
ti vac iones e historias particulares,

A partir de esta doble consideraci6n podemos afirrnar que el hombre es un "ser multidimen sional "20 suje to a la influencia de factores extem o e inte nlos:!1
Factores personales que condicionan el comportamiento
comerciales.
2- Los recursos materiales:

Incluyen edificios, terrenos, maquinas, herramientas, instrumental, equipos, instalaciones, materiales, materias primas, su proceso y trans form acion, es decir, los procesos productivos y la tecnologia que los asiste, los metodos, las compras, la calidad, el tipo de mantenimien to, el desaJTolio tecnologico. La FllI1cion ProdLlccion admini strara el uso de estos recursos (capitu lo 7).
3- Los recursos financieros:
Estos incluyen el capital, los ingresos por ventas, los fondos para inversiones a largo plazo, los prestamos, las inversiones de terceros, la especificac ion de las fuentes credi ti cias a
las que puede ac udir una organizacion. Tambien abarca los aspectos contab les y presupuestariQs, la tesoreria, el control operativo, la auditoria con tab le, etcetera (capitulo 7).
4- Los recursos humanos
Los seres humanos, ademiis de ser un recurso para la organizaci6n, son indispensab les
porque, como hemos visto, todos los subsistemas mencionados necesitan personas para administrar sus propios recursos. Constituyen el recurso organizac ional que " f1ota" en todos
los ni veies jerarquicos.
Estaafinnaci6n nos invita a reflexionar como a~ordar la conducci6n de un recurso tan
trasce~?ente
Estimulos
Factores Externos
(Ambientales +
caracteristicas
Factores
Factores
Directivos
Dimi micos
Internes
Internos
1--..
Comportamiento
organizacionales)
1
Retroacci6n
Factores extemos, entre los que podemos encontrar:

1- Las caracteristicas organizacionales: por ejemplo, los progrmnas de entrenmniento y desarrollo de personal , las condiciones ambientales de trabajo 0 los sistemas de premios y
castigos existentes dentro de una "baterfa de incentivos"; las presiones del jefe 0 de los
companeros de trabajo, las exigencias de b propia tare a, la cultura organizacional; y
2- Los factores ambientales vinc ulados con el contexto externo a la organizaci on, como
los factores po liticos, econ6micos, socioculturales, las demandas de la familia, In coyuntura del mercado de trabajo, los avances tecnologicos,
para e l devenir organizativo.
Para en tender el comportamiento hum ano debemos ampliar la perspectiva e indagar algunos aspectos del hombre mas alia de que constituya un recurso valioso para la organizacion. En tal sentido, ademas de ver al ser humano como !Ill recLlrso con habilidades, conoci:II
iI
Respuesta:Conducta
Organismo
err. Thomson Ja mes D, DilUimica orgQlli;.aci{Jllol, Fwrdamcmos Socioiogit:os de Teur{a Adm;lIil"Ul/tivQ, San Pablo. Me Graw*HiII
de Br:tsi l, 1976. p:ig.125.
" L:lmbin, 1.1, Marketillg E.\:frluJgiru. Me Gra\v-Hi ll, Na~calp;in dc 'Juarez.198B. ppJ a 6.
~I Cfr.Larsch lay W. y. Morse 10hn J, Orgoni;:.mium alld T1reir m('mbcrs: A CIJlllillgCI/(:Y Approach, Nueva York, Harper y Row, \97-',
p:lg. \1.
604 /
Administra.cidn empresaria
Un l'IlJoque illlegrador ..sobre la orgall i:aci611 / ' 605
I
,~
"
.,I
I
Factores illlemos que se di viden en dos grupos:

1- Los factores directivos intemos: son las caracteristicas estructurales de la personalidad
que explican "c6mo" es procesadu la informaci6n que conduce a las personas a un de. temlinado comporramiento. Abnrca~ [as procesos de percepcion selectiva, exposici6n
y comprensiol1 de ia informacion. El ser humane orienta Sll conducta (aetlia) bnsado
en sus percepciolles de la reulidad mas que basado en hechos objeiivos 0 reales. Las
experiencias pasadas , sus creencias, sus actitudes, las opiniones de sus grupos de referenci a, sus necesidades intimas, condicionanln el procesamiento de la informacion y
por en de su respuesta (conducta).
2- Los factores dinamizadores internos de la person alidad: explican el porque de ese procesamielllo, representan el conjunto de necesidades que dominan eJ comportamiento
humano y actuan como fuerzas motivadoras intem as que activan el procesamiento de
la informacion.
En sintesis:
EJ comportamiento humano es causal, es decir que es causado por factores externos 0 inrenlOs.
Los incenti vos actuan como valores distribuidos por Ia organizacion para orientar
el comportamiento individual y grupal en pos de los objetivos organizacionales.
EI comportullliento es 1I10til'(ldo, no es aleatorio; la fuerza que nos impulsa persigue una finaJidad, la conducta sielllpre esta orientada a fines.
EJ comportullliento busca satisfacer una necesidad, subyace en el un deseo, un impulso que genera un estado de tension, insatisfaccion ,. desequiJibrio que conduce al
indi viduo a la acci6n.
cursos; 10 que significa planificar, orgamzar, guiar y controlar su eficiente aplicacion (en
nuestro planteo 10 concretaran las funciones ya mencionadas) .
Finalmente el ultimo elemento descripto que conformara eJ mundo organizacional es su
ambiente .
+I
I
I
I
I
3.5- La interaccion can el ambiente

Las organizationes conforman un sistema social pluralista en el que conviven institucio-
nes con intereses diversos . La naturaleza del ambieme 0 contexto en eJ que se desarrolla la
vida de este sistema ha cambiado. Illlaginemos c6mo interaccionan los actores con su esc'enognifia .. . Las restricciones u oportunidades que existan condicionanln la expresi vidad actoral. De igual forma debemos indagar como es la naruraleza del ambiel1te orgallizaciollal
para comprender las interacciones que se establecen.
"Caracteristicas del intercambio con el ambiente:
La nueva Naturaleza Ambiental"
Incertidumbre:
Cam bios complejos y con d!stinta frecuencia de aparl

cion.
Intensidad de la presion del tiempo :
Variacion de la 'velocidad de respuesta.

Naturaleza del
Amblente actual
Nuevas Relaeiones :
Alianzas. Fusiones. La perspectiva
Internaeional Administrativa.
En el capitulo 4, profundizamos la comprensi6n del cOlllportamiento hum ano a partir del

analisis de diferentes autores Illientras que en eJ capitulo 7 presentalllos las cuestiones mas
Pluriculturalismo. Regionalizaci6n,Reiaciones
relevantes a considerar par quienes desempeiian 10. Fllnci6n Recllrsos Humall os.
con et Media ambiente.

La Etica en los negocios: Obligaciones
5- Los recursos administrativos:

Estos abarcan todos los subsistemas de tom a de decisiones y de gestion de la organizacion. De esto se desprende que los ejecutivos de cada funci6n admillistrarall los restantes re-
606 /
legales-Responsabilidad y Sensibilidad Social
En primer lugar el ambieme se ha vue/to illcierto, cambimue. EI cambio no presenta ritmos iguales de desarrollo en todas las actividades, ni en todas las regiones; tampoco se oriVII ellfoque jlllegrador sobre fa orgallizaci6il / 607
.j,,
., 1
JI
~, iI
,,
gina siempre en nuestros sectores economicos. pOl' el contralio, presenta diferentes niveles
de camplejidad y de jrecliencia de aparicion. Pero la cuestion no se limita a reconocer que
el ambienle ha dejado de ser eSlabie.
En segundo tenn ino, vivimos una realidad en la que el sel1licio d elliempo y las relacioIles tambien se ha modificado. EI mundo se ha integrndo ve lozmente a traves de la Lecnologia de la informacion confonnando una gran "aldea global", en el que las fronteras geognificas y cllituraies se han ido desdibujando, los estados han perdido poder politico mien[ras las organizaciones 'han adquirido un rol pro tag6nico ell mercados cada vez mas am plios y pr6xiJll os . Estas generan nuevas relaciones inrern acionaies e ince rcuitLlrales (pluriculturalismo) con los diferentes gmpos de interes con los que se vinculan. Se establecen
ali anzas estrategicas, fusio nes 0 relaciones de cooperacion, por ejemplo, con proveedores
o co mpetidores."
Paralelamente se consolidan nuevas regiones economicas, proceso que se denomina"regiollalizacioll" y que se caracteriza por la fonnacion de bloques comerciales como fa Union
Europea (UE) , el Mercosur, el Tratado de Li bre Comercio en Amelica del Norte (NAFTA),
la Asoc iac ion de Naciones del Sudeste de Asia (ASEAN). La fonnac ion de estos mercados
mas i.lmp li os genera mejores condiciones de ne gociaci6n y competitividad .
Fi naill.le nte , las organizaciones deben revaiorizar Slt vinculo COIl elmedio ambienle prestando mayor atencion a su cu idado, asi como los geren tes deben indagar que lugar ocupa In
eLica en el marco de esta comp leja red de relaciones . Esto presupone estudi ar la forma en que
nuesLras decisiones afecLan n los demas, repensar cuales son nucstros derechos y obligaciones , donde empiezan y d6nde tenninan y cuales son las reglas morales que guianin nuestros
procesos decisori.os y nuesLros vinculos inLerpersonales.
Resulta sumamente importante que quienes esrudiamos como administrar las organizaciones, estemos dispuesLos a comprender la Il({[l/raleza del 'ambiellle aClllal, cuales son las
cirCLlI1Slancias particulare.s de cada situacion y como varian los /acrores restrictivos en cada
l1lomenlO hisrorico. Esto implica abando nar una perspectiva Uautista" ensimismada en nues-
U'os inlereses 0 en nuestros reCllrSOS, para poner el acento en comprender las nuevas caracteristicas de nuestra interaccion con el ambiente. EI fenomeno de la globalizacion nos enfrenta con estados de equi li brios dinfunicos y para ser competiti vos intemacionalmente debemos leer las sefial es y adaptamos a los cambios.
I
:1 Lindsay, S. y Fairbanks, M., "Los sictc t!ITores de 105 paises en ue.s:lITollo". Rel'isfQ Ge,\'litill,Y.'2. num. 4, Julio-Agosto 1997.
I,
!
I
608 /
EI capitulo 5 describe como la discrecionalidad gerenci al estll. limitada por la influencia

del ambi ente general y del ambiente especifico.
El ambience general actua como co ndicional1te de La vida orgaJIizacional ya que
l~
im-
pone fac tores que restrin gen el establecimiento de estrategias competitivas.

Estos fac tores resrricti vos son:
L as condiciones socioculturales.
Los avances tecnol6gicos.
Los lineamientos politicos y legales.
L as condiciones economicas como, por ejemplo, la disponibilidad de capital , la existencia de mano de obra calificada, las politicas tributarias 0 fi scales . .
Los factore s ecologicos.
Los factores demogrll.ficos.
Dentto del ambiellre especijico describimos Ia nueva naturaleza de interacciones con dos
grupos de intert!s: los externos y los internos. Entre los primeros se encuentran los proveedores, ciientes , competidores, gobierno, y los grupos de presion; entre los segundos los empleados, los accionistas y el di rectorio.
A modo de concl usion podemos decir que en un contexto globalizado en el que convive n
oportunidades y amenazas, las organ izaciones constiruye n In celula fundamental, mi entras
qLle la Administraci6n es un a herramienta importante que pennite orientar la concrecion de
los objetivos de la humanidad.
La soc iedad actual entonces, se manifiesta como un Lejido de organizaciones en el que
coexisten empresas nacionales, multinacionales , lTansnacionales
organizaciones sin fron-
teras ; insti tuciones con 0 sin fines de lucro; empresas grandes, medianas 0 PyMEs; fundaciones, instiruciones educativ as, hospitales, drceles, equipos deporti vos 0 grupos musicales.
Todas e\las necesitan ser admini stradas (0 gestionadas) asignando igual importancia a la consecucion de los objetivos organizacionales como a las metas person ilies de quienes las confomlan. La coordinacion de las aC Li vidades de [Odos los individuos que fonnan parte de una
organizacion constituye un trabajo desafiante y prometedor. Pero es sumamente importante
que en esta Epoca adminislrariva, recordemos que se rrata de rrabajar con seres humanos,
por medio de ellos y para generar el desarro\lo de los mismos.
u~, ellj oqllc jntegrador sabre fa orgalliz.acioll /
609'
Bibliografia Complementaria
Intentamos explicar el presente y sus raices, para construir y garantizar que el futuro reconcilie aspectos igualmente importantes como la etica y los negocios, eI cumplimiento de
la responsabilidad social en contextos sociales competitivos y de gran diversidad cultural, la
eFicacia de los resultados, la eficiencia en la merodologia y el desarrollo del capital sociaL
610 /
Admin!straci6n empresaria
Balllard,Chester, The FUllcriol1ofrhe Execurive, Cambridge, Harvard University PressI93S"

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UII elljoqlle illlegrador sabre fa orgallizacion /
---..
~"'''''~="=
611

Administracion Empresaria (Cardozo - Ed. Uade)

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Prologo a la 1" Edicion

Prologo a la Nueva Edicion'

Los auto res

I. Administruc ion de Empresns. l. Titulo

Alejandro Pablo Cardozo. Nestor Bruno Braidot, Maria Andrea Gcnoud

Catali na Gutierrez. Flavia Krause. Beauiz Padn,

Victor Sarasqueta. Diego Sufier. Sandra Vanesa Welsh

1. 3. La vis ion de In organizaci6n.

Tcmas Gru po Editorial SRL. 2007

1.4. 1. Opinion de ac tualidad: "Alianzas estrategicas".

Bern ardo de lrigoye n 972 Piso 9

1.5: Los obje ti vos de la orgnni zacion.

to72 - Buenos Aires. Argentina

1.6_ La organizac ion como s iste ma de (ransformacion.

TeVFa;c;.: 48 13-9334 y rota ti vas

1.7. C lasificacion de las organizaciones.

www.ed ilo ria ltcmas.ca m

Director Editorial: Jorge Scarfi

Coord inaci6n General: Juli eta Codugnello

Diseiio de cubierta : Karin Bremer

Diseiio de Interior: roes Shute Dinamarca

Correcci6n: Emilia Ghelfi

para lil Argentina".

Nueva edicioll. mar:o de 2007

Bibliogra fia complementaria.

Resumen del capitulo.

Prohibida la rcproduccion total 0 purciul par cualquicr medio

sin permiso C'scrito de la Editorial.

Admlnistrac!6n empresa ria

Administracion a 10 largo del tiempo? )

3.6. EI enfoque humanista.

3.8. La EscueIa del Comportamiento.

4.5. Doug !:.ls McGregor: TeorfaX e Y.

4.6. Chris Arg yris: tearia de la in madurez y In madure z.

4 .8.3. Opiniun de actualidad: "Los limites de la morivaci6n"

4.9 .3. Enfoque .::iituacional u de las cO llti ngem:ias.

4.9.4 . Cambios en 1<1 metodologia pam el aprendizaje de li derazgo.

4 .9.5. Otras aspecros para considerar.

B ibli ogra-ffa c0n:tplemen[aria.

Entrev isr3 a Gerente.

Cultu ra organizacional. (iC6mo son ~os valorcs y la personalidad de una organizaci6n?)

5.4. CultUntS fuertes y debiles.

:i.5. Elementos culturales.

5.5.5 . Entornu fisico.

5.7. Tipos de cultura.

5.9. Cultma Nacional

Adm inistracion e mpresa ria

5.10.1. Definicion de ambiente.

S.IO.3. Ambient" de tareas.

Estrudura y diseiio de In organizaci6n. (l Que forma tienen las organizaciones?)

6.3 .1. Especializacion.

6.3.3. Cadena de mando.

. 6.4.3. Tecnolog(a y estructura.

6.5.1. Estructur. si mple.

6.5.3. Organizaci6n par proyecro:

6.5.5. Organizaciones innovadoras.

6.6. Internet y la estructura de las organizaciones.

6.6.2 Evoluci6n del E-Business en las orga,nizaciones.

7.3.4. Opinion de actualidad: "Lo que sobra es el talento".

3.!.La conjunci6n de voluntades .