Plan de Negocios

PLAN DE NEGOCIOS CENTRO DE SALUD ESPECIALIZADO EN
ENFERMEDADES UROLGICAS
Trabajo de Investigacin presentado

para optar al Grado Acadmico de
Magster en Administracin
Presentado por
Sra. Romy Sandra Berdejo Hurtado

Srta. Patricia Pilar Lpez Concha
Asesor: Profesor Alejandro Flores Castro
2014
Dedico el presente trabajo a mis padres, por su

ejemplo, dedicacin y palabras de aliento. A mis
hijos Gabriel y Romina, por su comprensin, a
pesar de su corta edad, y a mi amado esposo Carlos,
por su apoyo constante y amor incondicional.
Romy Berdejo
Dedico este trabajo a mi preciosa hija Andrea, por

su comprensin y apoyo durante la maestra y en
especial durante el desarrollo de la tesis. A mis
padres, por su amor y compresin.
Patricia Lpez
Agradecemos a todos nuestros profesores y en

especial a nuestro asesor de tesis, el doctor
Alejandro Flores por su paciencia, orientacin,
asesoramiento y dedicacin.
Un agradecimiento especial al doctor Carlos

Capuay y su equipo mdico, enfermeras y
tcnicas, por su desinteresado apoyo durante el
desarrollo de esta tesis.
Resumen ejecutivo
El presente plan de negocios identifica la necesidad de contar con servicios mdicos

especializados en urologa en Lima Norte debido a la demanda insatisfecha en salud en dicha
zona geogrfica y al incremento del poder adquisitivo de su poblacin. Por ello se propone la
constitucin de URLOGOS CENTER cuya finalidad ser prevenir y diagnosticar problemas
urolgicos con profesionales de la salud especializados, equipos modernos y precios razonables.
El anlisis del macroentorno muestra condiciones favorables que representan una oportunidad de
negocio. Por otro lado, el anlisis del microentorno, basado en las cinco fuerzas establecidas por
Michael Porter, nos indica que la industria es atractiva para la inversin.
Se desarroll el sondeo de mercado para conocer la oferta y demanda actuales. De la

investigacin exploratoria se concluy que en Lima Norte existen nueve centros de salud que
brindan el servicio de urologa para una poblacin de 2,43 millones de habitantes, es decir, un
urlogo por cada 65 mil personas. La investigacin concluyente nos permiti conocer que el 59%
de la poblacin encuestada ha presentado problemas urolgicos y que el 99% de la poblacin
encuestada manifest su inters en contar con un centro de salud especializado en urologa.
La ventaja competitiva se fundamenta en la especializacin de su personal mdico combinado con

un moderno equipamiento e infraestructura de primer nivel.
A largo plazo el centro de salud especializado en urologa pretende lograr una participacin de
mercado del 7,5% basndose en la estrategia de crecimiento de penetracin de mercado. Para
iniciar sus actividades URLOGOS CENTER requerir de una inversin inicial de S/. 551.631;
la estructura de capital estar conformada por el aporte de los socios en un 62% y por el
financiamiento del 38% a travs de un prstamo.
Se espera que al finalizar el quinto ao de funcionamiento las utilidades, despus de impuestos,

asciendan a S/. 299.040. Considerando un escenario normal el VAN (e) es de S/. 218.107 y la TIR
(e) 40%.
iv
ndice
ndice de tablas ....................................................................
ndice de grficos.................................................................
xi
ndice de anexos...................................................................
xii
Captulo I. Introduccin .........
Captulo II. Idea del negocio ..............................................................................................
Captulo III. Anlisis y diagnstico situacional ................................................................
1. Alcance.. ...................................
2. Anlisis del macroentorno ...............................................................................................
2.1 Entorno poltico ...............................................................................................................
2.2 Entorno econmico ..........................................................................................................
2.3 Entorno demogrfico .......................................................................................................
2.4 Entorno social. .............................................................................
2.5 Entorno tecnolgico .........................................................................................................
2.6 Entorno legal.. ..............................................................
2.7 Matriz de evaluacin de factores externos (EFE) ............................................................
2.8 Conclusiones. .......................................
10
3. Anlisis del microentorno ................................................................................................
11
3.1 Identificacin, caractersticas y evolucin del sector.......................................................
11
3.2 Anlisis de la industria .....................................................................................................
11
3.3 Anlisis de las 5 fuerzas de Porter ...................................................................................
12
3.4 Evaluacin global de las 5 fuerzas ...................................................................................
19
3.5 Conclusiones del anlisis del microentorno .....................................................................
19
Captulo IV. Estudio de mercado ......................................................................................
20
1. Objetivos generales ..........................................................................................................
20
2. Objetivos especficos .......................................................................................................
20
2.1 Oferta....................................................
20
2.2 Demanda ..........
20
3. Metodologa.. ...................................................
21
3.1 Estudio de la oferta ..........................................................................................................
21
3.1.1 Segmentacin de la oferta ...........................................................................................
21
3.1.2 Investigacin exploratoria...........................................................................................
21
3.1.3 Conclusiones del estudio de la oferta..........................................................................
25
3.2 Estudio de la demanda .....................................................................................................
25
3.2.1 Investigacin concluyente...........................................................................................
25
3.2.2 Tamao de la muestra .................................................................................................
25
3.2.3 Resultado de la encuesta .............................................................................................
26
3.2.4 Estimacin de la demanda ..........................................................................................
25
3.2.5 Conclusiones de la demanda .......................................................................................
27
4. Conclusiones generales. ...................................................................................................
29
Captulo V. Planeamiento estratgico ...............................................................................
31
1. Alcance.. ...........
31
2. Visin. ..........................................
31
3. Misin.......................
31
4. Valores. ................................
31
5. Objetivos estratgicos ......................................................................................................
32
6. Cadena de valor................................................................................................................
33
6.1Actividades primarias ......................................................................................................
34
6.2Actividades secundarias .................................................................................................
35
7. Anlisis de recursos y capacidades, matriz VRIO ...........................................................
36
8. Ventaja competitiva .........................................................................................................
37
9. Estrategia competitiva genrica .......................................................................................
37
9.1 Ratio calidad/precio .........................................................................................................
37
10. Estrategia de crecimiento .................................................................................................
38
11. Conclusiones.. ..........................................................................................................
38
Captulo VI. Plan de Marketing .........................................................................................
40
1. Descripcin del servicio ...................................................................................................
40
1.1 Servicio bsico .............................................................................................
40
1.2 Servicio complementario .................................................................................................
40
1.2.1 Servicio de facilitacin ...............................................................................................
41
1.2.2 Servicio de mejora ......................................................................................................
41
2. Objetivos del Plan de Marketing......................................................................................
42
2.1 Objetivos cuantitativos.....................................................................................................
42
vi
2.2 Objetivo cualitativo fundamental .....................................................................................
43
3. Formulacin de la estrategia de marketing ......................................................................
43
3.1 Estrategia de segmentacin ..............................................................................................
43
3.2 Estrategia de posicionamiento .........................................................................................
44
4. Estrategias competitivas de marketing.............................................................................
44
5. Mix de marketing .............................................................................................................
44
5.1 Producto ...........................................................................................
44
5.2 Precio. ..........................................................................
44
5.3 Plaza (lugar y tiempo) ......................................................................................................
45
5.4 Promocin.. ..........................................................................................................
46
5.5 Personal.. ..........................................................................................................
46
5.6 Procesos y Productividad .................................................
46
5.7 Infraestructura. .............................................................................................................
46
6. Cronograma de actividades ..............................................................................................
47
7. Presupuesto de marketing ................................................................................................
47
8. Conclusiones ........................................................................................................
47
Captulo VII. Plan de Operaciones ....................................................................................
48
1. Alcance .............
48
2. Objetivos y estrategia funcional del Plan de Operaciones. ..............................................
48
2.1 Objetivos del Plan de Operaciones ..................................................................................
48
2.2 Estrategias del Plan de Operaciones ................................................................................
48
2.3 Diseo del Plan de Operaciones.......................................................................................
48
3. Mapa de procesos .............................................................................................................
49
3.1 Procesos estratgicos .......................................................................................................
50
3.2 Procesos operativos.. ............................................................................
51
3.3 Procesos de soporte ..........................................................................................................
51
3.4 Mapa de distribucin de reas del centro urolgico.........................................................
51
4. Conclusiones ........................................................................................
51
Captulo VIII. Estructura organizacional y Plan de Recursos Humanos ......................
52
1. Alcance .................................
52
2. Objetivos. .
52
3. Diseo de la estructura organizacional ............................................................................
52
3.1 Tipo de empresa ...............................................................................................................
52
vii
3.2 Estructura organizacional.................................................................................................
52
3.3 Organigrama.............................................................................
53
4. Gestin de Recursos Humanos ........................................................................................
54
4.1 Organizacin de recursos humanos..................................................................................
54
4.1.1 Diseo de puestos .......................................................................................................
54
5. Conclusiones. .......................................................................................................
55
Captulo IX. Plan Financiero .............................................................................................
56
1. Alcance .
56
2. Supuestos .........................................................................
56
2.1 Inversin inicial ...............................................................................................................
56
2.2 Proyeccin de ventas........................................................................................................
56
2.3 Personal. .......................................................................................
56
2.4 Distribucin de gastos operativos y diversos ...................................................................
56
2.5 Costo de Oportunidad del Capital ....................................................................................
56
2.6 Escudo fiscal ....................................................................
56
3. Inversin. ..........
57
3.1 Inversin en activos fijos .................................................................................................
57
3.2 Intangibles ................................................................
57
3.3 Maquinaria y equipos .......................................................................................................
57
3.4 Capital de trabajo .............................................................................................................
57
4. Financiamiento.............................................................................................................
57
5. Presupuesto.. ............................................................................................
57
5.1 Presupuesto de ingresos ...................................................................................................
57
5.2 Presupuesto de egresos ....................................................................................................
58
6. Estados financieros ..........................................................................................................
58
6.1 Estados de ganancias y prdidas ......................................................................................
58
6.2 Flujo de caja. ................................................................................
58
6.3 Balance general. ...............................................................................................................
58
7. Evaluacin financiera del proyecto ..................................................................................
59
7.1 Valor presente neto y tasa interna de retorno ...................................................................
59
8. Punto de equilibrio ...........................................................................................................
59
9. Anlisis de sensibilidad....................................................................................................
59
10. Conclusiones ........................................................................................
60
viii
Captulo X. Plan de Responsabilidad Social .....................................................................
61
1. Alcance .
61
2. Objetivos del Plan de Responsabilidad Social .................
61
3. Acciones estratgicas de Responsabilidad Social ............
61
4. Cronograma de Responsabilidad Social ...........................
62
5. Conclusiones ....................................................................
62
Conclusiones y recomendaciones .......................................................................................
63
1. Conclusiones ................................................................................................
63
2. Recomendaciones ............................................................................................................
63
Bibliografa.......
64
Anexos.. ........................................................................
65
Notas biogrficas .....
86
ix
ndice de tablas
Tabla 1.
Matriz de evaluacin de los factores externo (Matriz EFE) .............................
10
Tabla 2.
Poder de negociacin de los proveedores .........................................................
12
Tabla 3.
Poder de negociacin de los clientes ................................................................
14
Tabla 4.
Amenaza de nuevos competidores ...................................................................
15
Tabla 5.
Amenaza de servicios sustitutos .......................................................................
16
Tabla 6.
Rivalidad entre competidores existentes ..........................................................
18
Tabla 7.
Evaluacin global de las cinco fuerzas .............................................................
19
Tabla 8.
Consultas urolgicas segn centro de salud .....................................................
23
Tabla 9.
Atributos segn centro de salud........................................................................
23
Tabla 10.
Densidad mdica ..............................................................................................
24
Tabla 11.
Estimacin del mercado potencial ....................................................................
26
Tabla 12.
Estimacin de la demanda de consultas ...........................................................
26
Tabla 13.
Estimacin de la demanda de anlisis complementarios ..................................
26
Tabla 14.
Estimacin de la demanda de cirugas ..............................................................
27
Tabla 15.
Componentes de la misin................................................................................
31
Tabla 16.
Matriz objetivos estratgicos vs. oportunidades y amenazas ...........................
33
Tabla 17.
Cadena de valor ................................................................................................
34
Tabla 18.
Matriz VRIO .....................................................................................................
36
Tabla 19.
Ratio calidad/precio competidores y URLOGOS CENTER .........................
38
Tabla 19.
Fijacin de precios ............................................................................................
45
ndice de grficos
Grfico 1.
La flor del servicio............................................................................................
40
Grfico 2.
Mapa de procesos .............................................................................................
50
xi
ndice de anexos
Anexo 1.
Modelo de negocio CANVAS ..........................................................................
67
Anexo 2.
Entrevista a mdicos urlogos ..........................................................................
68
Anexo 3.
Relacin de mdicos urlogos entrevistados ....................................................
69
Anexo 4.
Resultado de la entrevista a mdicos urlogos .................................................
69
Anexo 5.
Establecimientos de salud de Lima Norte ........................................................
69
Anexo 6.
Relacin de mdicos urlogos que laboran en Lima Norte ..............................
69
Anexo 7.
Encuesta............................................................................................................
70
Anexo 8.
Resultados de la encuesta .................................................................................
72
Anexo 9.
Cronograma de marketing ................................................................................
76
Anexo 10. Presupuesto de marketing .................................................................................
76
Anexo 11. Flujograma de consultas ...................................................................................
77
Anexo 12. Flujograma de laboratorio ................................................................................
77
Anexo 13. Flujograma de examen complementario...........................................................
78
Anexo 14. Inversin inicial ................................................................................................
79
Anexo 15. Demanda de servicios .......................................................................................
79
Anexo 16. Gastos operativos..............................................................................................
80
Anexo 17. Presupuestos .....................................................................................................
81
Anexo 18. Estados financieros ...........................................................................................
82
Anexo 19. Plano del centro urolgico ................................................................................
84
Anexo 20. Promedio de variacin de Precios-Promedio de variacin de la demanda .......
85
xii
Captulo I. Introduccin
Segn la Cmara de Comercio de Lima (CCL) el sector de salud en el Per mueve US$ 8.000
millones anuales y tiene un crecimiento de 12% 1 . Asimismo, se estima que el Per debe
aumentar su infraestructura en 40% para tener un servicio eficiente de salud, lo cual se
lograra si en los prximos 5 aos se duplica la inversin del presupuesto.
El presente plan de negocio tiene como meta la puesta en funcionamiento de un centro de salud
especializado en enfermedades urolgicas, dirigido a hombres y mujeres mayores de edad que
busca tanto prevenir como atender a pacientes con problemas de salud urolgicos (problemas
urinarios, problemas de prstata y esttica) de los niveles socio-econmicos C y D2 . Este centro
de salud estar ubicado geogrficamente en Lima Norte de Lima Metropolitana.
Con la creacin de este centro de salud especializado en enfermedades urolgicas, buscamos

prevenir, diagnosticar y solucionar problemas urolgicos con profesionales de la salud
especializados y a precios razonables.
Planteada la idea del negocio (captulo II), en el captulo III se analiza el macroentorno utilizando
la matriz de factores externos, y el microentorno basado en las cinco fuerzas de Michel Porter.
Permitindonos conocer las condiciones y la atractividad de la industria.
El sondeo de mercado incluye la investigacin exploratoria para la oferta mediante una entrevista
a expertos y una investigacin concluyente para el estudio de la demanda mediante una encuesta,
tomando una muestra representativa de Lima Norte. Ello corresponde al captulo IV.
En el captulo V se define el planeamiento estratgico. Basados en dicho plan, se desarrollan los

planes de Marketing, Operaciones y Recursos Humanos en los siguientes captulos.
En el captulo IX se hace la validacin cualitativa de la idea de negocio, es decir, la cuantificacin

monetaria del plan de negocio y en el captulo X el plan de responsabilidad social .
Finalmente, luego del anlisis respectivo se realizan las conclusiones y recomendaciones al plan
de negocios.
1
http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/camara-de-comercio-de-lima-sector-salud-en-el-perumueve-us 8000m-anuales.
http://www.arellanomarketing.com/inicio/estilos-de-vida/.
Captulo II. Idea del negocio
El sector salud en el Per tiene muchas deficiencias, tanto en infraestructura como en el nmero
de profesionales de la salud especializados. Al igual que en todo el pas, en Lima Norte existe una
demanda insatisfecha de una buena atencin tanto de pacientes de los hospitales del Ministerio de
Salud (MINSA), de EsSalud y de los Hospitales de la Solidaridad (SISOL). Dichos hospitales se
encuentran trabajando sobre su mxima capacidad, lo cual conlleva a quejas e insatisfacciones
por parte de sus clientes.
Lima Norte ha tenido un crecimiento considerable el 2014: sus pobladores han incrementado su
poder adquisitivo, tiene la mayor poblacin de las subregiones de Lima (28,18%) y una gran
demanda insatisfecha en salud; es por ello que esta zona se ha convertido en un lugar atractivo
para el establecimiento de centros de salud.
El establecimiento de un centro de salud especializado en urologa, nace a raz de conversaciones

realizadas con mdicos especialistas en esta rama mdica, quienes conocen por experiencia
directa las necesidades del sector y la deficiente infraestructura hospitalaria con la que cuenta
Lima Norte. Haciendo un anlisis de esta idea de negocio con la herramienta del CANVAS3,
pudimos inferir que esta es una oportunidad de negocio interesante. Es por ello nuestro inters en
la apertura de un centro de salud especializado en urologa, con profesionales aparentes, y con la
finalidad de prevenir, diagnosticar y solucionar este tipo de problema mdico con precios
razonables en Lima Norte.
Sabemos que para iniciar este negocio es necesario contar con una fuerte inversin inicial, debido
a su alcance, sin embargo, conocemos las necesidades insatisfechas de la poblacin en servicios
de salud y la inexistencia de una oferta especializada y competitiva, lo cual nos muestra una
oportunidad de negocio que nos permitir alcanzar los niveles de facturacin para el retorno de la
inversin en un mediano plazo.
En el anexo 1 se presenta el modelo de negocios CANVAS, basado en el autor Alexander

Osterwalder Osterwalder y Pigneur (2013), y las explicaciones correspondientes a los nueve
mdulos bsicos que sustentan la idea de negocio del centro especializado en urologa. Estos
nueve mdulos desarrollan las cuatro reas principales del negocio tales como clientes, oferta,
infraestructura y viabilidad econmica.
3
http://www.businessmodelgeneration.com/mwg-internal/.
Captulo III. Anlisis y diagnstico situacional
1. Alcance
El presente plan de negocios est orientado a la puesta en marcha de un centro de salud especializado en enfermedades urolgicas, dirigido a hombres y mujeres entre 19 a 90 aos que padecen
o puedan llegar a padecer de afecciones de carcter urolgico de los NSE C y D. Este centro
especializado estar ubicado en Lima Norte.
2. Anlisis del macroentorno

2.1 Entorno poltico
Variable
Tendencia
Efecto probable
O/A
y Estabilidad y continuidad Confianza de los inversionistas con

poltica en los ltimos
perspectivas de largo plazo.
aos.
Mayor atractivo del pas como socio
Continuidad jurdica.
confiable.
2. Importancia del sector Reforma del sector salud con Avance en la proteccin social a toda la
Salud para el Gobierno planes de mejora.
poblacin. Mejoramiento de acceso a
actual
servicios mdicos.
1. Estabilidad
jurdica.
poltica
Estabilidad poltica y jurdica: La estabilidad poltica del Per al 2014 es consecuencia de que
en las dos ltimas dcadas se ha mantenido una economa social de mercado con iniciativa
privada, lo cual se refleja en el buen clima de negocios, favoreciendo la aparicin de nuevos
emprendimientos y su desarrollo. Asimismo, desde aos atrs el Per ha mostrado una estabilidad
y seguridad jurdica, lo cual ha permitido fortalecer las relaciones comerciales con otros pases.
En mayo del 2013, el Per se convierte en un socio confiable para la Unin Europea, es as como
todos los peruanos hemos visto como los capitales extranjeros estn llegando al pas.
Importancia del sector Salud para el Gobierno: La Ley General de Salud 26842 indica la
responsabilidad del Estado para regular, vigilar y promover la salud. Pero, segn la encuesta de
ENAHO4 solo el 63,4% de la poblacin se encuentra afiliada a algn seguro de salud. El sector
pblico es un competidor directo en salud para el sector privado, siendo una amenaza. Dentro del
plan estratgico institucional de la DISA V Lima Ciudad, se han identificado varias necesidades
de intervenciones estratgicas para mejorar la prestacin de salud. Las ms importantes son las
limitaciones que afectan la calidad de los servicios y repercuten en la satisfaccin de los usuarios.
Asimismo, segn el decano del Colegio Mdico del Per, Csar Palomino, el mdico gana cerca
de mil dlares mensuales, entre los sueldos ms bajos de Latinoamrica.
4
ENAHO: Encuesta Nacional de Hogares del INEI. INEI (2012). Informe

http://webinei.inei.gob.pe/anda_inei/index.php/catalog/195. 11/09/2013 -15/08/2014
ENAHO
2012.
Conclusin
Para el entorno poltico hemos identificado dos variables: La estabilidad poltica y jurdica, la
cual se nos presenta como una oportunidad en el sector, y la Importancia del sector Salud para el
Gobierno actual, que podra representar una amenaza a largo plazo en cuanto el Gobierno avance
en la proteccin social a toda la poblacin.
2.2 Entorno econmico

Variable
1. PBI e inflacin
Tendencia
Efecto probable
O/A
Per lder regional en el creci- Mejora en el poder adquisitivo de O

miento econmico contino. PBI
la poblacin de menores recursos.
bordea los 5,6%.
Incremento de la demanda y gas El BCRP mantiene la inflacin
tos.
controlada
2. Presupuesto del sector Incremento del presupuesto del sector Mayor acceso de la poblacin a la A
pblico en salud.
salud.
salud.
3. Importacin de equipo Estmulo para la importacin de Facilidad en adquisicin de equipos O
mdico
equipos tecnolgicos.
mdico
PBI e inflacin: En el ao 2013 el PBI ha mostrado un crecimiento que bordea el 5,6% y el

ministerio de economa y finanzas estima que para finales del 2014 alcance el 6,0%. La inflacin
se ha mantenido por lo general dentro del rango de meta del BCRP. En los ltimos 12 meses
ascendi a 2,96% (febrero 2014), por lo que el BCRP considera que no habr mayores presiones
inflacionarias asociadas a los incrementos de los comodities y que sus acciones en relacin a la
poltica monetaria mantendrn la inflacin de acuerdo a las expectativas del Gobierno (para el
periodo 2014-2015 se ubica alrededor del 2%)5. El crecimiento del PBI y el control de la inflacin
han permitido el mejoramiento de la capacidad adquisitiva de la poblacin. En tal sentido la
oportunidad, se manifiesta por el hecho que la poblacin puede acceder a servidos de salud
privados que de otra forma no sera posible.
Presupuesto del sector pblico en salud: El Ministerio de Economa ha presentado el

Presupuesto del Sector Pblico para el Ao Fiscal 2014 por S/. 118.934 millones de soles, si
comparamos con el ao 2013 que fue de S/. 108.419 millones de soles hay un incremento de
10,5 mil millones de soles, es decir aument en un 9,7 %. El presupuesto se bas en un
crecimiento anual del PBI mayor a 6% y una inflacin anual meta del BCRP 2% promedio.
El presupuesto del 2013 para el sector salud fue de S/. 9.939 millones, incrementndose para el
2014 a S/. 11.180 millones. Lo cual representa el 1,85% del PBI y el 12,5% del presupuesto anual
5
BCRP (2013). http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2013/diciembre/reporte-de- inflacion-diciembre-2013.pdf 12/2013 04/04/2014.
del Per del ao 2013. Segn informe del Banco Mundial el porcentaje del PBI del gasto total de
salud, que incluye gasto pblico ms gasto privado, en el Per es el 5,1%. Este porcentaje es uno
de los ms bajos de la regin, si lo comparamos con pases vecinos como Colombia que gasta en
salud el 6,8% de su PBI, Chile el 7,2%, Brasil el 9,3% y EE. UU. el 17,9%.
Importacin del equipo mdico: Tiene arancel cero6, lo que es una oportunidad para su compra.
Conclusin: Las variables identificadas en el entorno econmico nos muestran que existe una
mejora en el incremento del poder adquisitivo de la poblacin de menores recursos y tambin nos ha
permitido percibir una amenaza en este sector, en cuanto al incremento del presupuesto pblico en
salud, lo cual permitira un mayor acceso de la poblacin a los servicios de salud pblica.
2.3 Entorno demogrfico

Variable
Tendencia
Efecto probable
O/A
1. Tamao de la poblacin La tasa de crecimiento de la Mayor poblacin en Lima Norte.

de Lima Norte.
poblacin es positiva.
2. Edad de la poblacin.
Poblacin joven el 35% entre En el largo plazo se incrementa la

0-19 aos.
necesidad de atenciones mdicas.
3. Niveles socioeconmicos
Incremento de los NSE C y D
Mayor consumo del servicio de salud.
Tamao de la poblacin de Lima Norte: Lima Norte est compuesto por ocho distritos:
Carabayllo, Ancn, Puente Piedra, San Martn de Porres, Santa Rosa, Comas, Independencia y
Los Olivos. Segn el INEI al 2013 Lima Norte cuenta con 2,43millones de habitantes que
representan el 28% de la poblacin total del Lima Metropolitana, es la subregin ms poblada de
Lima metropolitana de los cuales el 49% son hombres y el 51% son mujeres.
Edad de la poblacin: La distribucin por edades del Lima Norte est conformada en un 35% de
una poblacin entre 0-19 aos, seguidos por 34% de una poblacin entre 20-39 aos, por 24% de
una poblacin entre 40-64 aos, y de un 6% de una poblacin mayor a 64 aos.
NSE: Siendo Lima Norte la subregin ms poblada de Lima Metropolitana cuenta con la mayor
PEA (28,2%)7. Los NSE de Lima Norte estn distribuidos: 1,7% NSE A (41 mil), 17,2% NSE B
(418 mil), 43,7% NSE C (1.062 mil), 31,1% NSE D (756 mil) y 6,2% NSE E (151 mil)8.
6
7
8
http://www.aduanet.gob.pe/servlet/AIScrollini?partida=9018120000.
INEI (2014). Poblacin 2000 al 2015. http://proyectos.inei.gob.pe/web/poblacion/. 15/05/2014.
APEIN (2013). http://www.apeim.com.pe/wp-content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-NSE-2013.pdf.
2013-13/07/2014.
Junio
Conclusin: En el entorno demogrfico encontramos que la tasa de crecimiento de la poblacin

en Lima Norte es positiva, por lo cual en el largo plazo se incrementaran las necesidades de
atenciones mdicas en los segmentos socio-econmicos C y D.
2.4 Entorno social
Variable
Tendencia
Efecto probable
O/A
1. Gasto per cpita en salud
Incremento del gasto en salud
Mejoras en los accesos a la salud de

calidad para ms personas
2. Pobreza
Reduccin del niveles de pobreza
Mejores condiciones mayor acceso a

la salud
Mayor demanda de servicios mdicos
4. Ineficiencia en el sector Lenta reduccin de la brecha de Insatisfaccin de la poblacin sobre la

salud del Gobierno actual cobertura y atencin de la poblacin oportunidad y calidad de los servicios
de salud.
5. Distribucin del gasto del Aumento del gasto

consumidor
3. Morbilidad en enfermeda- Aumento del cncer.

des urolgicas
Necesidad mejores servicios en salud
Gasto per cpita en salud: Dentro de la estructura del gasto familiar per cpita, el gasto en
cuidados de la salud es del orden del 8,7% segn el informe del INEI. En el 2012 se registr un
incremento del gasto real per cpita mensual del 4% respecto al ao 2011 y especficamente en
Lima Metropolitana fue de 4,1%9.
Pobreza: Segn el informe tcnico10 del INEI los niveles de pobreza en el pas han venido disminuyendo gradualmente, en el 2007 era del 42% y al 2012 de 25,8%. Esta reduccin del 16,2% mejora
la capacidad de la poblacin de menores recursos para acceder a servicios de salud. Lima Norte es una
de las zonas con menor nivel de pobreza con 17,6% despus de Lima Centro con 12,3% y siendo
Lima Sur y Lima Este las zonas con mayor nivel de pobreza, 24% y 21%, respectivamente11.
Morbilidad en enfermedades urolgicas: Segn el Reporte Mundial de Cncer de la

Organizacin Mundial de la Salud
12
las prximas dos dcadas habr un incremento de 57% de
casos de cncer en todo el planeta. Segn el planeamiento estratgico 2010 de la DISA V de Lima13
la tasa de morbilidad del aparato urinario es del 3% y el cncer de prstata ocupa el tercer lugar de
mortalidad en los varones (11,0 x 100.000), siendo el grupo de ms riesgo el de 50 aos a ms.
9
10
11
12
13
INEI (2012). http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1106/cap02.pdf.

12/05/2014.
INEI (2012). http://www.inei.gob.pe/media/cifras_de_ pobreza/ pobreza_informetecnico2013_1.pdf.
INEI (2008). Informe ENAHO 2008. www.inei.gob.pe. http://censos.inei.gob.pe/DocumentosPublicos/ Pobreza/2008/Informe_Tecnico.pdf.
OMS (2014). http://www.who.int/mediacentre/news/releases/2014/ cancer-report-20140203/es/.
DISA
V
Lima
Ciudad
(2010).
http://www.peru.gob.pe/docs/PLANES/
13309/PLAN_13309_Plan%20Estrat%C3%A9gico%20Institucional%20-%20PEI_2010.pdf.
Segn el anlisis de la situacin del cncer en el Per 201314, a nivel mundial, en el 2005 se
produjeron 7,6 millones de defunciones por cncer y se estima que, si no se emprenden acciones
de prevencin, en los prximos 10 aos morirn 84 millones ms. Los pases con bajos y medios
ingresos econmicos son los de mayor incidencia, esto debido a que la prevencin, diagnstico y
tratamiento son limitados o inexistentes. En el Per, se estima que la incidencia acumulada de
cncer es de 157,1 casos por 100 mil habitantes y 30,35 la incidencia de cncer de prstata15.
Ineficiencia en el sector Salud del Gobierno actual: El sector Salud polticamente es importante para el Gobierno central, sin embargo, pese a todo esfuerzo existe una demanda insatisfecha,
en la que el empresariado privado participa y ve como alentador un crecimiento por satisfacer esta
demanda con clnicas privadas que ofertan el servicio de salud. Asimismo, de acuerdo con el
planeamiento estratgico 2010 de la DISA V de Lima Norte, existen limitaciones que afectan la
calidad de los servicios de salud los cuales repercuten en la satisfaccin de los usuarios. Por lo
tanto no se logra ofrecer un servicio adecuado y eficaz.
En la ltima conferencia anual de ejecutivos (CADE)16 se evalu la ineficiencia del sector salud,
es tal el dficit en el sector que existen ocho mdicos por cada 10 mil habitantes en el pas, por
ejemplo para el ao 2013 se increment el nmero de camas en 9% mientras que el nmero de
asegurados creci en 33%. Para superar esta brecha el sector pblico como el privado se
comprometieron a trabajar en conjunto y plantearon una inversin para los siguientes cuatro aos
de USD 3 mil millones, 1 mil millones del sector privado y dos mil millones del sector pblico.
La ineficiencia en el sector salud se evidencia en Lima Norte donde no se cuenta con hospitales de
EsSalud, por lo que sus asegurados deben atenderse en los hospitales del Callao (Hospitales
Negreiros y Sabogal). Por otra parte el MINSA presta atencin en 3 hospitales (Hospital
Cayetano, Hospital Puente Piedra Carlos Lanfranco La Hoz y Hospital Sergio Bernales) donde
laboran solamente 12 urlogos para una poblacin de 2,43millones de habitantes.
Distribucin del gasto del consumidor: En Lima Norte segn el estudio de Arellano
Marketing17 el gasto del consumidor en salud es del 8% respecto a sus ingresos mensuales.
14
15
16
17
Minsa (2013). http://dermatologia.pe/web/file/media/investigaciones/Libro-Cancer-Version-Final.pdf. 11/2013 13/06/2014.

GLOBALCAN (2012). http://globocan.iarc.fr/Pages/Map.aspx#%20. 2012-14/06/2104.
Peru21 (2013). http://peru21.pe/economia/cade-2013-anuncian-inversiones-us3000-millones-salud-2159523.
29/11/2013 - 14/06/2014.
Ma$s (2011). http://mass.pe/noticias/2011/11/en-que-gasta-el-consumidor-peruano. 9/11/2011 - 14/06/2014.
Conclusiones: Para el entorno social hemos identificado cuatro variables, las cuales nos permiten
concluir que existe una oportunidad en el sector debido a lo siguiente: Incremento del gasto per
cpita en salud, reduccin de los niveles de pobreza, mayor demanda de servicios mdicos por el
incremento en la morbilidad de enfermedades urolgica y las limitaciones por parte del Gobierno
actual en cuanto a cubrir las necesidades de servicios de salud de la poblacin.
2.5 Entorno tecnolgico

Variable
Tendencia
1. Tecnologa mdica.
2. Internet
sociales
Efecto probable
O/A
Desarrollo constante de equipos mdicos Mayor precisin en el diagnstiespecializados para el diagnstico.

co.
redes Mayor acceso y comportamiento de la Mayor y mejor llegada a la poinformacin sobre salud.
blacin.
Tecnologa mdica: La salud es actualmente sostenida de manera cada vez ms importante por
los desarrollos cientficos y tecnolgicos. Los avances son cada vez ms veloces, en especial los
relacionados a investigacin especfica, como es el caso de la urologa. En la medida que la
ciencia y la tecnologa urolgica avancen, se crean mejores condiciones para atender las diversas
enfermedades y tratamientos en el ser humano, asegurando la cura y prevencin.
Gracias a la ciencia y la tecnologa los tratamientos e intervenciones, estudios y diagnsticos son cada
vez ms precisos elevando la calidad del servicio mdico en el Per, por lo tanto es una oportunidad.
El hospital Cayetano Heredia cuenta con un moderno equipamiento mdico. El departamento de
urologa tiene instrumental para ciruga abierta, sala de operaciones, cistoscopia para diagnstico,
resectoscopio para operaciones lser de prstata18. Por otro lado, los hospitales Puente Piedra Carlos
Lanfranco La Hoz19 y Sergio Bernales20 tienen una infraestructura menor y deficiente.
Internet y redes sociales: Las redes sociales como facebook ayudan hoy en da a que miles de
personas puedan conocer ms sobre la salud, es un medio que permite darse a conocer a bajo costo
y llegar a un pblico de manera masiva.
Conclusiones: Las nuevas tendencias en el entorno tecnolgico permiten contar con equipos
mdicos especializados para garantizar mayor precisin en el diagnstico y las redes sociales
incrementan la difusin masiva de los servicios de salud a la poblacin.
18
19
20
Hospital Cayetano Heredia (2014). http://www.hospitalcayetano.gob.pe. 06/06/2014.

Hospital Puente Piedra Carlos Lanfranco La Hoz: http://www.hcllh.gob.pe/.
Hospital Sergio Bernales (2014). http://www.hnseb.gob.pe/descargas/inicio/revista.pdf. 07/06/2014.
2.6 Entorno legal

Variable
1. Residuos slidos
Tendencia
Efecto probable
O/A
Control y gestin de los residuos Proteccin del medio ambiente y la

slidos y peligrosos.
salud pblica
2. Reglamento de estableci- Estabilidad en la Normalizacin Favorable al establecimiento de nuevos

mientos de salud
por parte del MINSA.
negocios en el sector y a la estabilidad
de los costos asociados con el marco
regulador sectorial.
3. Mecanismos de asocia- Creacin de polticas de gestin Aumento en la demanda potencial en

cin pblico-privadas
orientadas a unir el sector pblico los negocios privados de salud.
con el privado.
Residuos slidos: En la actualidad se viene fortaleciendo a la DIGESA (Direccin General de

Salud Ambiental) para el establecimiento de mecanismos de gestin de los residuos slidos y en
particular de los residuos peligrosos, mediante disposiciones descritas en su texto nico de procedimientos administrativos-TUPA. Con esta exigencia podemos asegurar el correcto manejo de
los residuos slidos y peligrosos, aminorando el impacto en el medio ambiente.
Reglamento de establecimientos de salud: Los reglamentos sobre el funcionamiento de los
establecimientos de salud son claros y las normas estn especificadas mediante el decreto
supremo N 013-2006-SA 21 el cual no ha cambiado desde el 2006.
Mecanismos de asociacin pblico-privadas (APP): En el sector pblico existen diversos
planes que buscan mejorar la calidad de servicio en la prestacin de salud. Actualmente la APP
relacionadas con el Plan Esperanza y el Plan Confianza hacen posible un mayor nmero de
pacientes atendidos gracias al apoyo del sector privado.
Conclusiones: El marco regulatorio vigente proporciona una estabilidad en las reglas que norman
el funcionamiento de los centros de salud. Asimismo, el Gobierno actual est promoviendo
mecanismos para las asociaciones pblico-privada (APP) que benefician tanto al sector pblico
como al privado y principalmente al acceso de salud de calidad por parte de los usuarios.
2.7 Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)
Para la evaluacin de los factores externos utilizamos la matriz EFE. En la tabla 1 se presenta la
matriz de los factores externos para este plan de negocio. Considerando que el presente plan de
negocios corresponde a la instalacin de una futura empresa, la evaluacin de la matriz EFE se
relaciona con las oportunidades y amenazas que sern enfrentadas con las condiciones que se
prev cumplir la futura empresa en trminos de sus fortalezas y debilidades.
21
Minsa (2014). http://www.minsa.gob.pe/portada/publicaciondest.asp?dest_codigo=255. 08/06/2014.
Para la evaluacin, se listaron los factores del macroentorno, agrupados en oportunidades y

amenazas. Se les asign un peso en relacin a la importancia relativa que tiene dicho factor para
alcanzar el xito de la empresa. Luego se clasific a efecto de indicar si el factor representa una
debilidad mayor (calificacin=1), una debilidad menor (calificacin=2), una fuerza menor
(calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). Finalmente se multiplic el peso por el
factor, se sumaron las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado. En esta evaluacin el total ponderado lleg a 3,29 (siendo 1 ineficiente y 4 excelente),
lo que nos indica que la empresa reaccionar en forma favorable a los cambios del entorno.
Tabla 1. Matriz de evaluacin de los factores externo (Matriz EFE)

PONDERACIN
(Porcentaje)
A
CALIFICACIN
(De 1 a 4)
B
TOTAL
C = A*B
1. Estabilidad poltica y jurdica.
0,12
2. PBI e inflacin
0,12
3. Importacin de equipo mdico
0,18
8,8
0,26
0,18
0,18
7. Tecnologa mdica.
0,18
8. Internet y redes sociales
0,09
9. Residuos slidos
0,06
0,26
11. Pobreza
0,26
12. Morbilidad en enfermedades urolgicas
0,35
13. Ineficiencia en el sector salud del Gobierno
0,24
14. Reglamento de establecimientos de salud
0,12
15. Mecanismos de asociacin pblico-privadas
0,35
1. Importancia del sector Salud para el Gobierno
0.09
2. Presupuesto del sector pblico en salud.
0.26
FACTOR EXTERNO CLAVE

OPORTUNIDADES
4. Tamao de la poblacin de Lima Norte.
AMENAZAS
TOTAL
100
3.29
Calificacin: 1: deficiente, 2: promedio, 3: arriba del promedio, 4: excelente, segn la capacidad de la

empresa para responder a los cambios.
Fuente: Elaboracin propia.
2.8 Conclusiones
Del anlisis se puede concluir que existe una preponderancia de los factores que representan una
oportunidad de negocio, en nmero de quince tems favorables a la apertura de un centro de salud
especializado en urologa, frente a tan solo dos factores que representan amenazas.
10
Con la matriz EFE tales oportunidades y amenazas han sido evaluadas en funcin de la verdadera
capacidad que llegar a tenerse para aprovechar las primeras y evitar o mitigar las segundas. La calificacin global obtenida es de 3,29, lo cual indica que los recursos y capacidades con los que contar
el futuro centro de permitirn la formulacin de estrategias con una eficacia por encima del promedio.
Se pueden resaltar: estabilidad poltica y jurdica del sector; el incremento del poder adquisitivo de la
poblacin de menores recursos permitira una evolucin positiva de satisfaccin de las necesidades de
servicio en salud. En tal sentido, el entorno es favorable para nuestra iniciativa empresarial.
Asimismo, la importancia del sector salud para el Gobierno actual representa una amenaza por ser
competencia directa, sin embargo los mecanismos de asociacin pblico-privadas (APP) que el
estado utiliza junto con el incremento en la morbilidad de enfermedades urolgica, segn la
Organizacin Mundial de la Salud (OMS), hacen posible un entorno ventajoso.
Finalmente, la tecnologa hoy en da es una herramienta que permite diagnosticar con mayor precisin el tipo de enfermedad y adems en muchos casos solucionar la dolencia sin necesidad de la
intervencin quirrgica, haciendo menos invasiva la solucin y reduciendo el tiempo de recuperacin del paciente, lo cual representa una ventaja comparativa para quienes poseen esta tecnologa.
3. Anlisis del microentorno

3.1 Identificacin, caractersticas y evolucin del sector
La segmentacin del sector salud est compuesta por tres grande rubros, sector privado, seguro
social y sector pblico (MINSA, FF.AA., FF.PP., gobiernos regionales).
Actualmente, existe una mejora sustantiva de los principales indicadores de salud en el pas tales
como la esperanza de vida al nacer, la tasa de mortalidad materna e infantil y desnutricin crnica22, pero estos niveles estn por debajo de los registrados en pases similares de la regin, es
por ello que el Gobierno ha optado por hacer una reforma en el sector salud23.
3.2 Anlisis de la industria

Para el anlisis de la industria se ha utilizado el modelo de las cinco fuerzas de Porter (2004) y el
esquema de Hax y Majluf (1997).
22
23
INEI (2011). http://proyectos.inei.gob.pe/endes/2011/. 2011 - 14/06/2014.

MINSA (2013). http://www.minsa.gob.pe/portada/Especiales/2013/reforma/documentos/
ma11122013.pdf. Julio 2013 - 18-06-2014.
documentorefor-
11
3.3 Anlisis de las 5 fuerzas de Porter

a) Poder de negociacin de los proveedores
El poder de negociacin de los proveedores est determinado por el nivel de intensidad en la
escala de Likert de acuerdo a los factores identificados en la tabla 2. Como podemos ver, un
mayor poder de negociacin de los proveedores hace que la industria sea menos atractiva y un
menor poder de negociacin de los proveedores la har ms atractiva. Los principales
proveedores de este sector son el personal mdico y los comercializadores de equipos e insumos
para dicha industria.
Mdicos: El nmero de mdicos especialistas en urologa en el pas es limitado. Actualmente el

nmero de mdicos titulados especializados en urologa segn el Colegio Mdico del Per es de
47024. Es por ello que la evaluacin en este factor es baja, haciendo a la industria muy poco atractiva.
Tabla 2. Poder de negociacin de los proveedores

Peso
Criterios de
evaluacin
Lmite
inferior
Muy
Poco
poco
atractivo
atractiva
Neutral
Atractiva
Muy
atractiva
Lmite
superior
Puntaje
ponderado
Mucho
0,20
Nmero de proveedores importantes de:

20%
- Mdicos
Poco
20%
- Insumos
Poco
Mucho
0,80
15%
Costo de cambio
de proveedor
Alto
Bajo
0,60
Alto
Bajo
0,60
15%
Amenaza de
proveedores de
integrarse hacia
adelante
Alto
Bajo
0,30
Alta
porcin
Baja
porcin
0,45
Alto
Bajo
2,95
Contribucin de
los proveedores a
la calidad o
15% servicio
Contribucin de
los costos por
parte de los
15% proveedores
Promedio pon100% derado
El poder de los proveedores es de un nivel medio, con un impacto neutral (equilibrado) en la industria.
Fuente. Elaboracin propia.
Insumos: En la actualidad existen una gran variedad de proveedores de insumos para los anlisis
complementarios, lo cual hace muy atractivos al sector debido a la facilidad para obtenerlos.
24
Colegio Mdico del Per (2014). http://www.cmp.org.pe/servicios/iconoce-a-su-medico.html. 20/06/2014.
12
Costo de cambio de proveedor: Para la mayora de insumos requeridos existe un gran nmero
de proveedores lo cual reduce los costos del cambio de un proveedor a otro. Como vemos, este
factor tiene un nivel bajo lo cual hace atractivo al sector.
Amenaza de proveedores de integrarse hacia adelante: Debido a la especializacin requerida

en este sector, este factor no constituye una amenaza real. Como podemos observar en la tabla
este factor es de nivel bajo en el interior de esta fuerza haciendo atractiva la industria.
Contribucin de los proveedores a la calidad o servicio: La calidad de los insumos utilizados

para los exmenes complementarios puede determinar la precisin de los resultados obtenidos en
dichos exmenes y ayudar a un buen diagnstico. Asimismo, los profesionales mdicos determinan
la calidad y precisin del diagnstico. Como podemos apreciar, este factor es importante y contribuye a la calidad de los servicios por lo que es difcil de obtener y hace poco atractivo el sector.
Contribucin de los costos por parte de los proveedores: Debido a la gran variedad de
proveedores de insumos mdicos los costos de los insumos no son la variable principal en la
matriz de costos, pero s lo son los honorarios de los mdicos encargados de la atencin a nuestros
clientes. Este factor hace poco atractivo al sector.
Conclusiones: El poder de negociacin de los proveedores es de un nivel medio con un impacto

neutral en la atractividad de la industria. Aunque el nmero de mdicos especialista en urologa
es limitado haciendo poco atractivo al sector, esto se ve compensado por la variedad de
proveedores de insumos, los bajos costos de cambio de proveedor y la especializacin requerida
en este sector que no constituye una amenaza de integracin vertical hacia adelante.
b) Poder de negociacin de los clientes

De acuerdo con Porter, a mayor poder de negociacin de los clientes menos atractiva ser la
industria. Los clientes actuales del sector son los pobladores mayores de 19 aos, que viven en
Lima Norte, pertenecen a los sectores C y D y que tiene alguna afeccin urolgica. En la tabla 3 se
muestran los factores que explican el impacto sobre esta fuerza en la industria (Valor de la lnea
del promedio ponderado).
13
Tabla 3. Poder de negociacin de los clientes

Criterios de
Lmite
Evaluacin
inferior
Nmero de
22% clientes imPoco
portantes
Propensin del
16% cliente al uso
Mucho
de sustitutos
Costo del
18%
Bajo
cambio
Sensibilidad
22% del cliente al
Mucho
precio
Diferenciacin
22%
Poco
del servicio
Promedio
100%
Mucho
ponderado
Peso
Muy poco
atractiva
Poco
atractivo
Neutral
Atractiva
Muy
atractiva
Lmite
superior
Puntaje
ponderado
Mucho
0,88
Poco
0,64
Alto
0,72
Poco
0,22
1
1
Mucho
0,88
Poco
3,34
El poder de negociacin de los clientes es de un nivel medio alto, con un impacto que hace atractiva a la industria.
Nmero de clientes importantes Dada la variada oferta de servicios de salud, consideramos

como clientes a las personas naturales que requieren contar con prestaciones mdicas especficas
en urologa para el cuidado de su salud o el de su familia, quienes tienen una influencia medida en
la fijacin de precios. A pesar de que su integracin es baja, el progresivo incremento del poder
adquisitivo, generado por el desarrollo econmico del pas, viene cambiando el comportamiento
del peruano como consumidor de servicios mdicos, y lo invita a evaluar los servicios que recibe
bajo una ptica de costo/beneficio incorporando, adems, la variable precio, el servicio y el trato
personalizado. Si adicionamos la creciente oferta de servicios de salud privada, se puede concluir
que las personas con problemas urolgicos, an tienen poco poder de negociacin.
Propensin del cliente al uso de sustitutos: Segn Ipsos Apoyo, el 15,7% de la poblacin de
Lima Metropolitana suele consumir plantas medicinales en reemplazo de la medicina moderna
para curar algunas enfermedades, de las cuales destaca con un 29% problemas de indigestin, 6%
para problemas con clculos renales y 5% para problemas de insuficiencia renal. No existe
estadstica para problemas de prstata y/o cncer de prstata25. Por lo que el uso de servicios
sustitutos hace que el factor esta categorizado como neutro.
Costo del cambio, sensibilidad del cliente al precio y diferenciacin del servicio: Se evala
como alto el costo del cambio para un paciente que viene recibiendo tratamiento mdico tradicional hacia tratamientos alternativos no convencionales. Las personas de NSE C y D son bastante sensibles a los cambios en los precios de los servicios que utilizan y podra decirse que es un
25
Ipsos Apoyo (2012). http://www.ipsos-apoyo.com.pe/opinion_publica - 15-06-2014.
14
determinante en su decisin segn el perfil del consumidor de Ipsos Apoyo26. En cuanto a la

diferenciacin del servicio, la especializacin en los servicios mdicos hace difcil la obtencin de
servicios sustitutos equivalentes; los mdicos especialistas utilizan tecnologas modernas con la
finalidad de realizar un diagnstico preciso y un tratamiento adecuado.
Conclusiones: El poder de negociacin de los clientes es de nivel medio alto con un impacto que
hace atractiva a la industria. La baja integracin de los clientes y el alto costo de cambio
disminuyen el poder de negociacin de estos. Asimismo, Para el caso de enfermedades urolgicas
el uso de sustitutos es muy bajo.
c) Amenaza de nuevos competidores

Segn Porter, mientras mayor sea la amenaza de nuevos competidores, menos atractiva ser la
industria y viceversa. En la tabla 4 se muestran los factores que la explican y su impacto sobre esta
fuerza (Valor de la lnea del promedio ponderado).
Tabla 4. Amenaza de nuevos competidores

Peso
17%
10%
9%
15%
17%
Criterios de
Evaluacin
Efecto de la
experiencia
(curva de experiencia)
Diferenciacin
del servicio
Identificacin de
marca
Costos de cambio de tecnologa
Necesidades de
capital
Lmite
inferior
Muy
Poco
Muy
poco
Neutral Atractiva
atractivo
atractiva
atractiva
Puntaje
ponderado
Muy importante
0,68
Alta
0,20
Alto
0,27
No importante
Poca
Bajo
Bajo
Alto
0,60
Bajo
Alto
0,68
Difcil cumplimiento
0,60
Alta
0,85
Baja
3,88
15%
Regulaciones
gubernamentales
Fcil cumplimiento
17%
Costo del cambio
Baja
Promedio
ponderado
Alta
100%
Lmite
superior
Las barreras de entrada tienen un nivel medio alto (amenaza de entrada media baja), con un impacto que hace atractiva la industria.
Efecto de la experiencia (curva de experiencia): Como se mencion en el poder de negociacin

de los proveedores, en el Per el nmero de mdicos titulados especializados no alcanza a los 700
mdicos para una poblacin que a nivel nacional de 29,8 millones de habitantes, y tampoco podran
cubrir la demanda de la poblacin de Lima metropolitana que alcanza a 9,8 millones de habitantes.
26
Ipsos Apoyo Opinin y Mercado (2012). http://www.ipsos.pe/Amas_de_casa_2012 - 15-06-2014.
15
Diferenciacin del servicio e identificacin de la marca: Como es de conocimiento general, el

sector salud es bastante complejo, existe una especialidad para cada tipo de dolencia asociados a
un sistema del cuerpo humano (ejemplo, sistema urinario) esta alta especializacin requiere
capacitacin y experiencia; por lo cual este factor hace poco atractiva la industria. En el sector
salud la imagen de marca no representa una gran barrera de entrada, esto debido a un dbil nivel
de fidelidad hacia una entidad prestadora de salud. Por lo tanto este factor tiene un impacto neutral en la industria.
Costos de cambio de tecnologa: La constante actualizacin de la tecnologa obliga a contar con

las ltimas tendencias del mercado y la inversin para esta tecnologa es alta la cual se recupera en
el largo plazo. Ocasionando con esto una barrera alta de entrada que hace atractiva la industria.
Necesidades de capital: Barrera de entrada media alta; hace atractivo al sector: implica una alta
inversin inicial, as como inversiones a mediano plazo para cubrir necesidades de modernizacin.
Regulaciones gubernamentales y costo de cambio: El sector salud est altamente regulado, lo

que implica una barrera media alta haciendo atractiva la industria. En el costo de cambio, la
especializacin en este sector hace que los costos del cambio sean muy elevados y las barreras de
entrada alta, haciendo muy atractiva la industria.
Conclusiones: Las barreras de entrada tienen un nivel medio alto con un impacto que hace
atractiva a la industria. Esto quiere decir, que existe una amenaza medio baja de entrada de nuevos
competidores. Debido principalmente al efecto de la curva de la experiencia en los servicios
especializados en salud y a las altas necesidades de capital para la entrada de nuevos competidores.
d) Amenaza de servicios sustitutos

A mayor amenaza de servicios sustitutos, menos atractiva ser la industria y viceversa. En la tabla
5 se muestran los factores que la explican y su impacto sobre esta fuerza (Valor de la lnea del
promedio ponderado).
Tabla 5. Amenaza de servicios sustitutos

Peso
Criterios de Evaluacin
Lmite
inferior
25%
Disponibilidad de
sustitutos cercanos
Grande
Muy
Poco
Muy
poco
Neutral Atractiva
atractivo
atractiva
atractiva
1
Lmite
superior
Puntaje
ponderado
Pequeo
1,00
16
20%
Costo de cambio de
servicio
Bajo
Alto
0,60
25%
Valor / Precio de
sustituto
Alto
Bajo
0,75
15%
Propensin del
comprador al sustituto
Alta
Bajo
0,45
15%
Nivel de diferenciacin del sustituto
Alto
Bajo
0,60
100%
Promedio ponderado
Alta
Baja
3,40
Los sustitutos en las condiciones actuales del mercado representan una fuerza de nivel medio alto (la amenaza de sustitutos
es media baja), con un impacto que hace atractiva a la industria.
Disponibilidad de sustitutos cercanos: Segn el plan estratgico institucional de la DISA V27 la

predisposicin a la prctica de medicina no tradicional que algunos sectores presentan no afectan
el acceso a los servicios de salud en Lima. Es por ello que este factor hace atractiva a la industria.
Costo de cambio de servicio y valor/precio de sustituto: Si bien los costos econmicos son bajos,
el costo del cambio en salud es alto para un paciente que viene recibiendo tratamiento tradicional.
Los sustitutos no cumplen con las mismas funciones que los que ofrece el sector salud por lo tanto
este factor es neutral en la industria. Si bien existe disponibilidad de sustitutos cercanos, la baja
propensin del comprador a productos sustitutos es debido al alto costo del cambio
Propensin del comprador al sustituto: En el informe de Ipsos Apoyo Opinin y Mercado28, el
53% y el 64% de las personas de los NSE C y D respectivamente suelen consumir productor
derivados de plantas medicinales, pero en su gran mayora son utilizados para problemas digestivos y en menor porcentaje para problemas urolgicos o renales (6%), es por ello que este factor
tiene un impacto neutral en el nivel de atractividad de la industria.
Conclusiones: Los sustitutos en las condiciones actuales del mercado representan una fuerza de
nivel medio alto (la amenaza de sustitos es media baja), con un impacto que hace atractiva a la
industria. Es decir que el costo del cambio a productos sustitutos es alto debido al riesgo que
implica dejar un tratamiento cientficamente comprobado. Tradicionalmente la cultura de los
peruanos los lleva a consumir productos sustitutos para problemas de menor importancia tales
como problemas digestivos.
27
28
DISA (Direccin de Salud V Lima - Ciudad) (2010). http://www.peru.gob.pe/directorio/pep_directorio_detalle_

institucion.asp?cod_institucion=13309. 14/06/2014.
Ipsos Apoyo (2012). http://www.ipsos-apoyo.com.pe/opinion_publica - 15-06-2014.
17
e) Rivalidad entre los competidores existentes

Cuan mayor sea la rivalidad entre los competidores, menos atractiva ser la industria y viceversa.
En la tabla 6 se muestran los factores que la explican y su impacto sobre esta fuerza (Valor de la
lnea del promedio ponderado).
Nmero de competidores iguales: El sector salud en el Per se desarrolla en dos sectores: el

sector pblico o estatal, y el sector privado. No existen en este sector centros especializado en
urologa en la zona de Lima Norte, haciendo atractiva la industria.
Crecimiento relativo de la industria: La demanda de servicios de salud de calidad est incrementndose debido al crecimiento del poder adquisitivo de las personas, las cuales han aumentado el gasto en el cuidado de la salud en el Per29. Este incremento es del 4% respecto al ao
2011 segn el informe del INEI 2012.
Tabla 6. Rivalidad entre competidores existentes

Peso
22%
16%
Criterios de
Evaluacin
Nmero de
competidores
iguales
Crecimiento
relativo de la
industria
Lmite
inferior
Muy
poco
atractiva
Poco
atractivo
Grande
Lento
Alto
Commodity
18%
Costo fijos
22%
Caractersticas
del servicio
22%
Barreras a la
salida
Alto
100%
Promedio
ponderado
Alta
Lmite
superior
Puntaje
ponderado
Pequeo
0,88
Rpido
0,64
Bajo
0,36
Especializado
1,10
Bajo
0,22
Baja
3,20
Neutral Atractiva
Muy
atractiva
La rivalidad entre los competidores tiene un nivel medio bajo, con un impacto que hace atractiva a la industria.
El nivel de especializacin de este servicio y sus caractersticas: La gran inversin que se

requiere para poder ofrecer un servicio mdico con una infraestructura moderna y equipos de
vanguardia, hacen que este factor haga poco atractiva a la industria.
Caractersticas del servicio: En el sector salud las caractersticas del servicio son muy especializadas este factor es del nivel alto lo que hace al sector muy atractivo.
29
ESAN (2013). http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2013/10/17/sistema-salud-modelos-prestacion- servicio/. 17/10/2013 20/07/2014.
18
Barreras de la salida: En salud, econmicamente son muy altas, haciendo poco atractiva la industria.
Conclusiones: La rivalidad entre los competidores tiene un nivel medio bajo, con un impacto que
hace atractiva la industria. Pese a que las barreras de salida son muy altas, debido a la especializacin
del sector, ello hace poco atractiva la industria, esto se compensa con que no existen centros especializados en urologa y que la demanda de servicios de salud de calidad viene incrementndose.
3.4 Evaluacin global de las cinco fuerzas

En la tabla 7 se muestran las 5 fuerzas y su impacto sobre la evaluacin global (Valor de la lnea
del promedio ponderado).
Tabla 7. Evaluacin global de las cinco fuerzas

Peso
Fuerza a evaluar
25%
Nuevos competidores
20%
10%
Puntaje
sin
ponderar
Muy
poco
atractiva
3,88
1,00
3,20
0,80
3,40
0,40
0,80
Rivalidad entre competidores

Amenaza de servicios
sustitutos
Poco
Muy
Neutral Atractiva
atractiva
atractiva
20%
Poder de negociacin de
los clientes
3,34
25%
Poder de negociacin de
los proveedores
2,95
100%
Promedio ponderado
Puntaje
ponderado
0,75
1
3,75
La industria es atractiva. La ventaja genrica se aplicar de manera enfocada.
El resultado de la evaluacin global nos indica un puntaje ponderado de 3,75, lo cual nos muestra
que el entorno evaluado con las 5 fuerzas hace atractiva a la industria. Lo que nos permitir
aplicar la ventaja genrica de manera enfocada.
3.5 Conclusiones del anlisis del microentorno

La evaluacin del micro entorno nos indica que la industria es atractiva para la inversin
basndonos en el anlisis de las 5 fuerzas de Michael Porter. Como hemos analizado, el sector
presenta altas barreras de entrada que impiden el ingreso de nuevos competidores, tales como
fuerte inversin inicial, curva de experiencia y complejidad del sector. Asimismo, no existen
competidores que ofrezcan servicios similares y los clientes tienen bajo poder de negociacin
debido a su baja integracin. Finalmente los productos sustitutos no afectan el acceso a los
servicios de salud en Lima.
19
Captulo IV. Sondeo de mercado
1. Objetivos generales
a. Determinar el tamao actual del mercado meta de servicios de urologa para la poblacin de
Lima Norte: Carabayllo, Ancn, Puente Piedra, San Martn de Porres, Santa Rosa, Comas,
Independencia y Los Olivos.
b. Estudio de la oferta actual del mercado. Nmero y caractersticas principales de los ofertantes
actuales del servicio en la zona de Lima Norte, para determinar los probables vacos de
mercado con relacin a la mezcla de precio y caractersticas del servicio.
c. Identificar la necesidad latente de la poblacin objetivo a cerca del tratamiento urolgico.
d. Analizar las caractersticas relevantes del mercado relacionadas con la incidencia y tipo de afecciones urolgicas, precios actuales y precios potenciales de los servicios urolgicos del mercado.
e. Frecuencia de uso del servicio, cada cuanto tiempo se hacen un examen, cunto estn dispuestos a pagar.
f. Potencial de mercado, nmero de hospitales en la zona.
2. Objetivos especficos
2.1 Oferta
El objetivo es conocer las diferentes propuestas que ofrece el mercado.
a. Identificacin de los principales ofertantes de servicios mdicos que incluyen urologa.
b. Tamao de los principales ofertantes segn la poblacin que atienden en urologa.
c. Atributos relacionados con el entorno donde se presta el servicio de los principales ofertantes
que atienden en la especialidad de urologa.
d. Atributos relacionados con la calidad del servicio de anlisis complementarios de los
principales ofertantes que atienden en la especialidad de urologa.
e. Niveles de satisfaccin de la poblacin respecto de los servicios recibidos en la especialidad.
2.2 Demanda
El objetivo es determinar los tipos de clientes y las necesidades de servicios urolgicos demandados a satisfacer.
a. Estimar el nmero de personas que presentan problemas urolgicos y su incidencia.
b. Conocer los tipos de centros mdicos demandados, precio promedio de la consulta en servicios urolgicos y el precio que la poblacin estara dispuesta a pagar por dicha consulta.
c. Porcentaje de personas que fueron tratados de enfermedades urolgicas y necesitaron anlisis
complementarios e intervencin quirrgica.
20
d. Estructura de los tipos de servicios (consultas, anlisis complementario y/o ciruga) y atributos del centro de salud especializado en urologa preferidos por la poblacin.
e. Medio publicitario preferido por la poblacin para ubicar y conocer al centro de salud especializado en urologa.
3. Metodologa
3.1 Estudio de la oferta
3.1.1 Segmentacin de la oferta
Con la finalidad de segmentar la oferta de competidores actuales en Lima Norte, se ha clasificado
a dicha oferta segn el sector al que pertenecen, al nivel socioeconmico que atienden, la ubicacin geogrfica dentro de Lima Norte, tipo de seguro de salud que ofrecen y si cuentan con un
servicio integral en la especialidad de urologa.
Establecimientos de Salud de Lima Norte
Sector
Nivel NSE Ubicacin Geogrfica
Seguro de Salud
Integridad del
Servicio Urolgico
Hospital Cayetano - MINSA
Pblico
Dy E
Hospital Puente Piedra Minsa
Pblico
Dy E
Punte Piedra
Sistema Integral de Salud
No
Hospital Sergio Bernales Collique
Pblico
Dy E
Collique
Sistema Integral de Salud
No
Hospital Solidaridad de Comas
Pblico/Privado
Dy E
Comas
No tiene
No
Hospital Solidaridad de Independencia
Pblico/Privado
Dy E
Independiencia
No tiene
No
Policlnico Solidario Comas
Pblico/Privado
C-D
Comas
No tiene
No
Dy E
Comas
No tiene
No
Independiencia
Particular
No
Comas
Particular
No
Centro de Salud Nuestra Seora de la Paz Privado

Clinica Jesus Del Norte Complejo
Privado
Hospitalario San Pablo
Clnica Ricardo Palma del cono norte
Privado
A-B y C
A-B y C
San Martin de Porres Sistema Integral de Salud
No
Fuente: Entrevista a expertos
La segmentacin nos muestra que en Lima Norte existen establecimiento de salud pblicos y
privados, el 66% atiene al nivel socioeconmico D y E y el 34% atiende al NSE A, B y C.
3.1.2 Investigacin exploratoria
a) Fuente primaria de informacin
a.1 Entrevista a expertos
Con la finalidad de conocer la oferta de competidores actuales y potenciales en Lima Norte, se
realiz una entrevista a expertos. Para esta entrevista se elabor un cuestionario gua (vase el
anexo 2) y se entrevistaron a ocho mdicos urlogos, quienes laboran en diferentes establecimientos de salud tanto privados como estatales. Los mdicos entrevistados tienen en promedio 10
aos de experiencia (vase la relacin de mdicos entrevistados en el anexo 3).
Se estructur un conjunto de 12 preguntas relacionadas con las diversas caractersticas atribuibles

a los distintos centros de salud pblicos y privados. Tales preguntas se relacionan con las varia-
21
bles de: experiencia de los mdicos, nmero de pacientes atendidos por da, condicin de las
instalaciones, tiempos de espera, comunicacin y comprensin del cliente.
a.2 Resultado de la entrevista con expertos

Para ver el resultado de la entrevista vase el anexo 4.
a.3 Conclusiones de la entrevista a expertos

Para un mejor anlisis de la oferta existente se dividi la oferta en dos rubros: Competidores
establecidos y competidores potenciales, siendo los competidores establecidos el conjunto de
centro de salud ubicados en Lima Norte, y los competidores potenciales aquellos que podran
llegar a establecerse en Lima Norte.
Pacientes atendidos: Como resultado de la entrevista a los expertos podemos concluir que en
promedio se atienden a 21 personas por da, teniendo un tope mximo de 40 pacientes (Hospital
de la Solidaridad) por da y un mnimo de 12 pacientes por da( clnicas locales). En promedio se
ofrece el servicio 8,8 horas por da 6 das a la semana.
Atributos de la oferta: Durante la entrevista se solicit calificar algunos atributos de sus centros
de labores a los profesionales de la salud, siendo 1 la calificacin ms baja y 10 la ms alta. En
relacin con las instalaciones de los centros de salud se obtuvo 6,3 en promedio, siendo 5 la
calificacin ms baja (EsSalud) y 9 la ms alta (Clnica privada).
En limpieza del establecimiento se obtuvo 7,6 siendo MINSA el centro de salud con la calificacin ms baja. La seguridad brindada obtuvo un 7,2 de calificacin y seguidamente la comprensin hacia el cliente obtuvo un 7,5 siendo EsSalud nuevamente el de menor puntaje con 6 puntos.
Finalmente la comunicacin con el cliente obtuvo una calificacin en promedio de 6,9.
Tiempo de espera: Para la competencia ya establecida en Lima Norte el tiempo de espera en

promedio es de 157 horas. Y en los establecimientos de salud de los competidores potenciales en
promedio el tiempo de espera es de 1,5 horas.
b) Fuente secundaria de informacin

Para realizar la evaluacin de la oferta se han tomado datos del Registro Nacional de
Establecimientos de Salud y Servicios Mdicos de Apoyo del Ministerio de Salud30, Informacin
30
MINSA (2014). Registro Nacional de Establecimientos de Salud y Servicios Mdicos de Apoyo Pblicos y Pri-
22
de visitadores mdicos y datos del INEI.
b.1 Identificacin y caractersticas de la oferta actual

Existen 182 establecimientos de salud en Lima Norte, los cuales el MINSA los ha clasificado de
acuerdo a sus niveles de complejidad, caractersticas funcionales comunes y entidades a las que
pertenecen (tanto pblicas como privadas). Vase el anexo 6.
La distribucin es de la siguiente manera: 5 pertenecen a EsSalud, 8 al gobierno local, 1 al gobierno provincial, 61 al MINSA, 105 al sector privado, 1 a la Sanidad de la PNP y 1 a la Sanidad
Naval. Asimismo, Lima Norte cuenta con 32 mdicos urlogos para una poblacin de 2,43 millones (la relacin de los mdicos se encuentra en el anexo 7), los cuales prestan servicios en 9
establecimientos de salud. Dichos establecimientos pertenecen al MINSA (3) y al sector privado
(6) incluyendo los hospitales de la solidaridad. El precio promedio de las consultas para los
hospitales del MINSA es de S/. 5 mientras que en el sector privado es de S/. 20, como se muestra
en la tabla 8.
Tabla 8 Consultas urolgicas segn centro de salud

Total de
Mdicos
Mdicos
Activos por
da
Consultas
efectivas por
da
Precio de
consultas
(s/.)
MINSA
12
105
45
30
30
Particular
20
230
20
Centro de Salud Nuestra Seora de la Paz

Clnica Jess Del Norte Complejo Hospitalario San
Pablo
14
14
28
35
Clnica Ricardo Palma del Cono Norte
14
35
80
80
14
15
Total general
32
16
335
Establecimientos de Salud
Fuente: Entrevista a miembros de la institucin.
Tabla 9 Atributos segn centro de salud
vados. http://www.minsa.gob.pe/dgsp/renaes.asp. 16/08/2014.
23
ATRIBUTOS
Centro de Salud
Clnica Gonzales
Clnica Gonzales
Clnica la luz
Clnica la luz
Hospital de la Solidaridad
Hospital Sabogal
Clnica Jess del Norte
Hospital de Collique
Hospital Barton
Tiempo de
Calificacin espera de un Limpieza
de las
paciente para del Centro
instalaciones la atencin
de salud
Seguridad
del centro
de salud
Comprensin Comunicacin
del cliente
con el cliente
10
10
10
Fuente: Entrevista a expertos.
b.2 Anlisis de la densidad mdica

Para determinar la cobertura que tiene la poblacin segn zona geogrfica respecto de los servicios mdicos en la especialidad de urologa, se ha procedido a elaborar un indicador de densidad
mdica, calculado como el nmero de mdicos de la especialidad por cada 10 mil habitantes.
Tabla. 10.
Densidad mdica
rea geogrfica
N de mdicos urlogos por c/10 mil hab.
Lima Metropolitana
0,34
Lima Norte
0,13
Lima resto
0,41
b.3 Conclusiones de la fuente secundaria

1. En la zona de Lima Norte existen 9 centros de salud que cuentan con la especialidad de
urologa, de los cuales 3 pertenecen al sector pblico y 6 al sector privado. Segn la tabla 8,
Consultas urolgicas segn centro de salud, la atencin del sector privado participa con el
69% de las atenciones por da de las cuales un poco ms de las dos terceras partes son realizadas por los Hospitales de la Solidaridad.
2. La densidad mdica de Lima Norte representa un 39% de la densidad a nivel de Lima
Metropolitana y 33% de la densidad del resto de zonas de Lima metropolitana. La importante
diferencia en los niveles de densidad es un fuerte indicador de un dficit de oferta de
especialistas mdicos urlogos de la zona de Lima Norte. Es decir, para llegar al promedio de
Lima Metropolitana la zona de Lima Norte debera incrementar su disponibilidad de
24
especialistas, desde un nmero de 32 en la actualidad a 98 manteniendo la poblacin actual

constante.
3. El precio promedio de la oferta de servicios urolgicos en el Lima Norte es de S/. 20, donde el
precio ms alto por consulta es de S/. 35 y el precio ms bajo de S/. 9 correspondientes a los
Hospitales de la Solidaridad.
3.1.3 Conclusiones del estudio de la oferta

Se deduce del anlisis de la oferta que existe una carencia de mdicos urlogos en Lima Norte.
Solo nueve centros de salud brindan el servicio de urologa para una poblacin de 2,43 millones
de habitantes, es decir, un mdico urlogo por cada 65 mil personas aproximadamente.
Considerando las condiciones actuales de poblacin y nivel de ingreso, para alcanzar la densidad
mdica de Lima metropolitana sin considerar a Lima Norte sera necesario contar con 66 mdicos
urlogos adicionales en dicha zona.
3.2 Estudio de la demanda

3.2.1 Investigacin concluyente
Se realiz la investigacin de mercado del tipo concluyente tomando una muestra representativa
dentro de la poblacin de Lima Norte. La encuesta incluy preguntas cerradas31 y se aplic de
manera directa a una muestra aleatoria en: La Av. Tpac Amaru (Cerca del Hospital de la
Solidaridad del Distrito de Comas), en los alrededores del Centro Comercial Mega Plaza ubicado
en la Av. Alfredo Mendiola, en los alrededores del Hospital de la Solidaridad de Puente Piedra, en
la alrededores de la Av. Carlos Izaguirre del distrito de los Olivos, a personas que se encontraban
en su puesto de trabajo sea, bodegas, fotocopiadoras, quioscos, pequeos restaurant y a personas
de los comedores populares entre otros. Vase la encuesta en el anexo 8.
3.2.2 Tamao de la muestra

Clculo de la muestra
N
2.430.000,00
Poblacin total del Cono Norte
1,96
Desviacin estndar
0,50
Proporcin de la poblacin a estudiar
0,50
1-p
0,05
Error
384,10
Nmero de muestra
Donde:
31
Anexo 7. Encuesta.
25
N = Tamao de la poblacin.
Z = Desviacin estndar: Para un nivel de confianza del 95,5%.
p = Proporcin de la poblacin que posee la caracterstica que se desea estudiar.
q = 1-p.
E = Margen de error que estamos dispuestos a aceptar 5%.
3.2.3 Resultado de la encuesta

Para ver el resultado de la encuesta vase el anexo 8.
3.2.4 Estimacin de la demanda

El clculo de la demanda actual se basa en el resultado de las encuestas realizadas y las siguientes
variables:
Total de habitantes en Lima Norte.
Porcentaje de habitantes mayores de edad.
Porcentaje de habitantes de los NSE C y D.
Porcentaje de la poblacin que ha consultado a un urlogo.
Porcentaje de los pobladores que han presentado problemas urolgicos.
Porcentaje que luego de una consulta mdica necesitaron anlisis complementarios.
Porcentaje de las personas que derivan en una ciruga.
Tabla 11. Estimacin del mercado potencial

Variables de poblacin
Total de habitantes en Lima Norte
Porcentaje de la poblacin mayor a 19 aos
2.349.000
65%
Total de habitantes en Lima Norte mayores a 19 aos

Porcentaje de la poblacin de los NSE C y D
Total
Porcentaje
1.526.850
75%
Total de habitantes en Lima Norte mayor a 19 aos de los NSE C y D
1.142.084
Demanda de consultas mdicas: La demanda anual de consultas mdicas es igual al total de

habitantes mayores a 19 aos de los NSE C y D multiplicado por el porcentaje de la poblacin
que ha presentado problemas urolgicos (pregunta 3). En total, 459.803 personas.
Tabla 12. Estimacin de la demanda de consultas

Total de habitantes en Lima norte mayor a 19 aos de los NSE C y D
Porcentaje
Total
1.142.084
26
Porcentaje de la poblacin que presenta problemas urolgicos (pregunta 3)
61%
Porcentaje de la poblacin que ha consultado a un urlogo (pregunta 1)
66%
Demanda de consultas urolgicas
459.803
Demanda de anlisis complementarios: Es igual al total de la demanda de consultas urolgicas multiplicado por el porcentaje de personas que requirieron un anlisis complementario
(pregunta 8).
Tabla 13. Estimacin de la demanda de anlisis complementarios

Porcentaje

Porcentaje de la poblacin que requiri anlisis complementarios (pregunta 8)
Total
459.803
97%
Demanda de anlisis complementarios
444.262
Demanda de cirugas: Es igual al total de la demanda de consultas urolgicas multiplicado por

el porcentaje de las personas que derivan en una ciruga (pregunta 10).
Tabla 14. Estimacin de la demanda de cirugas

Porcentaje

Porcentajes de las personas que derivan en una ciruga (pregunta 10)
Total
459.803
7,69%
Demanda de cirugas
35.359
3.2.5 Conclusiones de la demanda

Del total de la poblacin encuestada el 59% ha presentado problemas urolgicos, teniendo la
misma incidencia entre ambos sexos.
Tipo de afecciones: Dentro del tipo de afecciones urolgicas podemos apreciar que las infecciones urinarias son las de mayor incidencia con 49%, seguidas por los clculos renales con 18%
y enfermedades de la prstata con 14%. Las mujeres presentan un 65% de incidencia en infecciones urinarias contra un 33% de los hombres. Por otra parte, los hombres presentan una incidencia del 28% en enfermedades relacionadas con la glndula prosttica.
27
Afecciones urolgicas
Porcentaje
Infeccin urinaria
48,87%
Clculos renales
17,67%
Prstata
13,53%
Otros
8,27%
ETS
5,26%
Infertilidad
3,38%
Prepucio
2,63%
Disfuncin sexual
0,38%
Total general
100,00%
Satisfaccin de la demanda actual: En la actualidad las personas con problemas urolgicos

acuden mayormente a los hospitales de la Solidaridad en un 37%, seguido por EsSalud con un
22% y clnicas particulares con un 20%.
Lugar de atencin
37,59%
EsSalud
21,80%
Clnica particular
20,30%
Posta mdica
12,78%
Otros
3,01%
Centro Mdico Municipal
2,63%
MINSA
1,13%
Hospitales de FF.AA.
0,38%
No precisa
0,38%
Total general
100,00%
Precio: El precio por consulta oscila entre 5 a 10 soles y las personas son atendidas en su mayora
(83%) por un mdico especialista en urologa.
Anlisis complementario del servicio: El 97% de personas requieren un anlisis complementario, el examen de orina tiene una mayor incidencia tanto en hombres como en mujeres con un
total del 32%. Para el urocultivo las mujeres presentan una mayor demanda con un 13% mientras
que los hombres presentan una demanda del 10% en ecografas prostticas. nicamente el 8% de
las personas encuestadas derivaron en una intervencin quirrgica siendo los hombres los de
mayor incidencia con un 60%. El 71% de la poblacin encuestada recomienda el lugar en donde
se atendi, siendo el Hospital de la Solidaridad el ms recomendado.
28
Seguro para atencin mdica: El 50% de la poblacin encuestada no cuenta con ningn tipo de
seguro mdico. De total de la poblacin que cuenta con seguro mdico el 75% cuenta con EsSalud.
Oportunidad latente: El 99% de la poblacin encuestada manifest su inters de contar con un

centro de salud especializado en enfermedades urolgicas. Las enfermedades con mayor demanda son las infecciones urinarias (32%), clculos renales (28%) y problemas con la glndula
prosttica (18%). Los exmenes complementarios con mayor demanda en las mujeres es el
examen de orina con un 28% y en los hombres es la ecografa prosttica con un 23%. Contar con
mdicos especialista es el atributo ms valorados para el centro de salud especializado en enfermedades urolgicas con un 17%. Entre el 13% y 10% se encuentra otros atributos tambin
valorados como confiabilidad, rapidez, horario extendido, buenas instalaciones, seguridad, limpieza, informacin por internet.
A la consulta por el precio que los encuestados estaran dispuestos a pagar por la consulta mdica
en el Centro de salud especializado en enfermedades urolgicas 45% estara dispuesto a pagar
entre 21-30 nuevos soles y la radio es el medio de publicidad preferido por la poblacin encuestada con un 37% para informarse.
4. Conclusiones generales
El tamao actual del mercado potencial de Lima Norte es de 1.142.084 personas de los cuales
el mercado objetivo es de 459.803.
En Lima Norte la oferta actual est distribuida en dos rubros: Sector pblico (3 hospitales
MINSA) y sector privado (6 clnicas) incluyendo los hospitales de la solidaridad, lo cual
significa una oferta total de 32 mdicos urlogos para una poblacin de 2,43 millones de
habitante.
De acuerdo al estudio de mercado se concluye que la afecciones urolgicas con mayor incidencia son las infecciones urinarias (49%), seguidas por los clculos renales (18%) y las
enfermedades de la prstata (14%), lo cual cubre el 81% de las afecciones urolgicas.
Actualmente la poblacin que presentan algn problema urolgico acude mayormente a los
Hospitales de la Solidaridad (37%), a EsSalud (22%) y Clnicas particulares (20%), el precio
por consulta oscila entre 5 y 10 soles, y son atendidas en su mayora por un mdicos
especialista en urologa.
La frecuencia con la que se realizan algn tipo de examen urolgico oscila entre una vez a la
ao (48%), cada dos aos (12,8%), otra frecuencia (25%).
29
Del estudio de la demanda concluimos que las personas estarn dispuestas a pagar por el
servicio de urologa privado entre 21-30 soles (45%), entre 10-20 soles (42%) y ms de 31
(12%).
30
Captulo V. Planeamiento estratgico
1. Alcance
En este captulo vamos a definir la estructura sobre la cual se van a elaborar los planes de las
distintas rea del centro de salud especializado en enfermedades urolgicas. Definiendo las lneas
de accin de la gestin operativa de la empresa.
2. Visin
Hacer de URLOGOS CENTER el centro de salud urolgico preferido por Lima Norte que
brinda con calidez humana un servicio eficiente y confiable a todos sus clientes.
3. Misin
Brindar un servicio de diagnstico eficaz con equipos modernos a personas con problemas urolgicos que buscan el restablecimiento de su salud con una buena atencin mdica. Lograr el
reconocimiento y la recomendacin de nuestros clientes gracias a la calidad de nuestros servicios,
brindado a precios razonables, y a nuestro compromiso de mejorar el conocimiento de la poblacin sobre su salud. Capacitar a nuestros colaboradores y brindarles un entorno laboral positivo.
Obtener resultados positivos y superiores al promedio del mercado.
Tabla 15. Componentes de la misin

Compontes
Anlisis de la misin
1. Clientes
Personas con problemas urolgicos que buscan preservar y restablecer su salud.
2. Servicio
Buena atencin, diagnstico y tratamiento eficaces.
3. Mercado
Poblacin de Lima Norte.
4. Tecnologa
Equipos modernos para diagnsticos confiables y precisos.
5. Preocupacin por la supervivencia, el Lograr resultados positivos y superiores al promedio del mercado.
crecimiento y la rentabilidad.
6. Filosofa
Calidad a precios razonables
7. Auto concepto
Reconocido y recomendado por sus clientes.
8. Preocupacin por la imagen pblica
Sensibilidad por la salud de la poblacin, con campaas de concientizacin.
9. Preocupacin por los empleados
Personal capacitado y motivado en un entorno laboral positivo.
4. Valores
La empresa tendr como principales valores:
Respeto al individuo en su condicin especial de paciente.
31
Responsabilidad frente al paciente por la atencin mdica, exmenes y tratamientos

recomendados.
Excelencia en el servicio basada en una actualizacin permanente de los conocimientos y

prcticas.
Confidencialidad: Reserva de la informacin mdica de nuestros clientes.
Honestidad y transparencia en el trato con nuestros clientes.
5. Objetivos estratgicos
Objetivos de rentabilidad
Alcanzar resultados financieros positivos al final del segundo ao de operaciones.

Variable estratgica
R1. EBITDA
R2. ROE
Corto Plazo
(1Y)
20%
15%
Mediano Plazo
(2Y-3Y)
21%
16%
Largo Plazo
(4Y-5Y)
25%
17%
Objetivos de crecimiento
Alcanzar en el primer ao de operaciones el 1% del mercado meta de servicios de atencin en

consulta y anlisis complementarios y el 3% al cabo de 5 aos de operaciones.
Variable estratgica
C1. Participacin de mercado

C2. Variedad de servicios ofrecidos
Corto Plazo
(1Y)
5%
95%
Mediano Plazo
(2Y-3Y)
6%
97%
Largo Plazo
(4Y-5Y)
7,5%
99%
Objetivos de supervivencia
Lograr el reconocimiento y recomendacin del 50% de las personas atendidas en el primer ao.
Variable estratgica
S1. ndice de satisfaccin

S2. Nmero mnimo de consultas diarias
Corto Plazo
(1Y)
90%
>=19
Mediano Plazo
(2Y-3Y)
95%
>=20
Largo Plazo
(4Y-5Y)
100%
>=21
Objetivos, oportunidades y amenazas

Esta matriz nos permite identificar aquellos objetivos estratgicos que cuentan con un entorno
favorable, las oportunidades son mayores a las amenazas. Y nos permite centrar nuestros
esfuerzos en aquellos objetivos estratgicos donde el entorno no es muy favorable.
32
Tabla 16. Matriz objetivos estratgicos vs. oportunidades y amenazas
R1. EBITDA
R2. ROE
C1. Participacin de
mercado
C2. Variedad de
servicios ofrecidos
S1. ndice de satisfaccin
S2. Nmero mnimo

de consultas diarias
Objetivos estratgicos
OPORTUNIDADES
1. Estabilidad poltica y jurdica.
2. PBI e inflacin
3. Importacin de equipo mdico
4. Tamao de la poblacin de Lima Norte.
7. Tecnologa mdica.
8. Internet y redes sociales
9. Residuos Slidos
11. Pobreza
12. Morbilidad en enfermedades urolgicas
13. Ineficiencia en el sector salud del Gobierno actual
14. Reglamento de establecimientos de salud
15. Mecanismos de asociacin pblico-privadas
15
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
15
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
11
0
0
1
1
1
1
1
1
0
1
1
1
1
0
1
3
0
0
1
0
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
1
0
0
9
0
0
0
1
1
1
0
1
0
1
1
1
1
0
1
AMENAZAS
1. Importancia del sector Salud para el Gobierno actual
2. Presupuesto del sector pblico en salud.
2
1
1
2
1
1
2
1
1
0
0
0
2
1
1
2
1
1
13
13
TOTAL
En la tabla, para el centro de salud especializado en enfermedades urolgicas el objetivo

estratgico de sobrevivencia S1. ndice de satisfaccin tiene un valor cero lo cual nos indica
que este objetivo estratgico requiere de mayor esfuerzo dado que las oportunidades de cumplir el
objetivo son iguales a las amenazas de no cumplir el objetivo. Respecto al objetivo de crecimiento
C2.Variedad de servicios ofrecidos si bien tiene un valor positivo tiene menos oportunidades
respecto a los objetivos de rentabilidad.
6. Cadena de valor
Con el objetivo de identificar fuentes de ventaja competitiva del centro de salud especializado en
enfermedades urolgicas, a continuacin describimos las actividades de la empresa.
33
Tabla 17. Cadena de valor

Direccin General y de Recursos Humanos
Fomenta la cultura del servicio al cliente, mantiene al personal capacitado y motivado para la prestacin del servicio.
Organizacin Interna y Tecnologa
Es la tecnoestrucura de la organizacin, administra, contabiliza y lleva las finanzas, es la encargada del mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos.
Consultorio mdico, Laboratorio, Sala de procedimientos

Abastecimiento
Compra de Insumos para procedimientos mdicos especializados
Marketing y ventas
Personal de contacto
Soporte fsico y habilidades
Publicidad, promocin,
recomendaciones de
medicos asociados,
recomendaciones de los
pacientes atendidos
(Marketing boca a boca)
Mdicos especialista en
urologa, enfermeras,
laboratorista, tcnicas,
recepcionista
Historias clnicas
computarizadas, resultados
mdicos va web, equipos
moderno, camillas, batas,
recetarios, brochures
Prestacin
Cliente
Consultas Clnicas, Personas que tienen

Procedimientos
algun problema
quirrgicos
urolgico.
complementarios y
anlisis Clnicos
complementarios
Otros clientes
Pacientes que se
encuentran en el mismo
tiempo en espera de
recibir un servicio en el
centro de salud
Margen de servicio
Infraestructura y ambiente
Fuente: Elaboracin propia basada en Alonso (2008).
6.1 Actividades primarias
Marketing y ventas: Actividades de alto impacto positivo.
Servicios de facilitacin
a) Informacin: - Antes de la consulta o examen, se asignarn en ese puesto personal que

demuestre fluidez y claridad en el habla con un tono de voz clido, el personal tendr disponible de manera clara, para facilitar su transmisin, informacin permanentemente actualizada de los horarios del personal mdico, programacin de citas y exmenes, precios y tarifas.
-
Durante la consulta o examen, todo el seguimiento programado en el Plan de Marketing

producir un flujo de informacin sobre el paciente que reducir la tasa global de fallos en la
atencin mdica (tratamientos inadecuados o procedimientos inadecuados).
Despus de la consulta o examen, se contar con un sistema flexible de programacin de

nuevas citas acorde con las necesidades del paciente.
b) Citas: Definir un protocolo de atencin para la atencin de llamadas con disponibilidad

permanente en el horario, contar con un sistema de mensajera automatizado que permita
devolver las llamadas.
c) Facturacin: Se brindar un detalle claro e inteligible para el paciente.
Servicios de mejora
a) Orientacin al paciente, mejorar el entorno del paciente para facilitar su disposicin frente a la
atencin mdica (fomentar una escucha activa).
34
b) Hospitalidad, se brindarn facilidades complementarias durante la permanencia del paciente

que nuestros competidores directos no brindan.
Personal de contacto
Se prever la seleccin del personal considerando adems de sus habilidades profesionales su
nivel de empata con los dems, como criterio de seleccin.
Soporte fsico y habilidades

La configuracin del soporte fsico estar orientado a que el paciente se sienta cmodo, tanto
a nivel fsico (mobiliario ergonmico) cuanto a la ambientacin de luz y sonido.
Prestacin
En la seleccin inicial del personal se emplear criterios directamente relacionados con su
calidad profesional, especialmente por la referencia e historial de los profesionales. Adicionalmente, se ha previsto contar con una encuesta de satisfaccin para el monitoreo de la calidad. Esto permitir la prestacin de un servicio idneo para la satisfaccin del cliente en
todas sus dimensiones (seguro, pertinente y continuo).
Cliente
Se prev la actuacin sinrgica del personal que interacta con los pacientes, de manera que el
comportamiento atpico de alguno de ellos sea comunicado a todos los puntos de contacto
para un adecuado tratamiento.
Otros clientes
El material de entretenimiento y entrems sea diverso en la sala de espera (revistas, agua,
caf, infusiones), facilitando la convivencia entre los pacientes.
6.2 Actividades secundarias
Direccin General y de Recursos Humanos

Liderada por el director mdico del centro de salud, fomenta la cultura del servicio al cliente,
mantiene al personal capacitado y motivado para la prestacin del servicio. La cultura de
servicio al cliente debe derramarse por toda la empresa.
Organizacin interna y tecnologa

Encargada de la administracin y finanzas del centro de salud, desde aqu se mejoraran los
35
procesos internos, organizndolos para facilitar la prestacin del servicio, esta rea se encargar de investigar sobre nuevos equipos a utilizar para la prestacin del servicio.
Tecnologas de la informacin: Sistemas de registro de pacientes y de servicios, acceso a
sistemas de informacin orientadas al servicios de salud, sistemas de comunicacin y
fidelizacin (correo electrnico, facebook).
Tecnologa mdica: Equipamiento moderno para (laboratorio, ecografa prosttica,
urocultivo, biopsia, urodinamia, cistoscopia, ecografa renal).
Infraestructura y ambiente
El espacio fsico donde tiene lugar la prestacin del servicio debe estar siempre muy aseado y
en un constate mantenimiento. La prioridad en esta rea es contar con personal que este
controlando los aspectos donde corregir, limpiar y la reponer.
Abastecimiento
Contar con un plan de accin para cubrir oportunamente los requerimientos de los dems
eslabones para lograr una eficiente y eficaz prestacin del servicio.
Localizacin: Ubicacin fsica de los espacios para almacenar los insumos de acuerdo a las
normas los insumos deben estar almacenados bajos estrictas medidas de control.
Condiciones de almacenamiento: Condiciones de temperatura, humedad y exposicin a la luz.
Margen del servicio

La percepcin del cliente sobre el servicio recibido debe ser controlada por la organizacin a fin
de que los esfuerzos se centren en la mejora continua para incrementar la satisfaccin del cliente.
7. Anlisis de recursos y capacidades, Matriz VRIO

Con la finalidad de determinar el potencial de los recursos y capacidades en bsqueda de ventajas
competitivas e implementar las estrategias competitivas eficientes, se utilizar la matriz VRIO; la
cual se desarrolla a continuacin.
Tabla 18. Matriz VRIO

Recursos y capacidades
Tipo
Resultado
Mdicos especialistas
Humano
Si
Si
No
Si
Diseo nico de las instalaciones
Infraestructura
Si
Si
No
Si
Equipos modernos
Tecnolgico
Si
No
Si
Atencin calidad
Humano
Si
N
o
Si
Si
Si
Ventaja competitiva
temporal
Ventaja competitiva
temporal
Ventaja competitiva
temporal
Ventaja competitiva
36
Confiabilidad
Gestin
Si
Si
Si
Si
Complementariedad de la atencin
(Servicio integral)
Servicios de facilitacin y mejora
Gestin
Si
Si
Si
Si
Gestin
Si
Si
Si
Si
Sostenible
Ventaja competitiva
Sostenible
Ventaja competitiva
Sostenible
Ventaja competitiva
Sostenible
8. Ventaja competitiva
De acuerdo al anlisis VRIO la principal fuente de ventaja competitiva es la complementariedad
de la atencin, es decir, tener en un mismo establecimiento los servicios necesario para un
diagnstico acertado y un tratamiento efectivo, considerando que esto genera valor para los
pacientes debido a la intimidad de esta especialidad mdica; la atencin de calidad de todo el
personal genera sinergias con el paciente y valor para la organizacin; los servicios de facilitacin
y mejora en concordancia con el diseo nico de sus instalaciones permitirn al paciente tener una
sensacin de comodidad, tranquilidad lo cual generar confianza en la organizacin y en su
personal tanto mdico como administrativo. Los mdicos especialistas son un recurso que pueden
generar ventaja competitiva temporal, para poder mantener esta ventaja es necesario invertir en la
retencin de talentos dentro de la organizacin. Contar con equipos modernos es una ventaja
competitiva temporal, por lo que es necesario contar con un plan de renovacin tecnolgica.
9. Estrategia competitiva genrica

La estrategia genrica (basados en Michael Porter) que URLOGOS CENTER seguir es el
enfoque basado en diferenciacin. Es decir, ofreceremos nuestros servicios a un segmento de
mercado con una mejor relacin calidad-precio respecto a la competencia.
9.1 Ratio calidad/precio

En la siguiente tabla, se muestran la valoracin del conjunto de atributos que definen el servicio
mdico, correspondiente a diversas entidades de salud. En trminos de competidores directos ya
establecidos, el centro urolgico (URLOGOS CENTER) tiene como tales al Hospital de la
Solidaridad y a la Clnica Jess del Norte.
El puntaje total obtenido por cada entidad ha sido ponderado por la importancia relativa de cada
atributo. As al dividir el puntaje total ponderado entre el precio promedio de la consulta,
obtenemos el ratio calidad/precio.
37
Tabla 19. Ratio calidad/precio competidores y URLOGOS CENTER

ATRIBUTOS
Centro de Salud
Tiempo de
Calificacin
Limpieza
espera de un
de las
del Centro
paciente para
instalaciones
de salud
la atencin
Seguridad
del centro
de salud
Relaciones
Puntaje
Ratio
Comprensin Comunicacin
Imagen con el cliente Localizacin
Total
Precio Calidad /
del cliente
con el cliente
(paciente)
Ponderado
Precio
Clnica Gonzales
7.5
6.64
19
0.35
Clnica la Luz
9.5
8.5
8.5
7.78
40
0.19
Hospital Sabogal
5.33
5.33
2.61
0.29
7.06
30
0.24
Hospital de Collique
10
5.83
5.83
Hospital Barton
3.72
3.72
Centro Urologos S.A
10
9.17
30
0.31
11.11%
16.67%
11.11%
5.56%
16.67%
5.56%
11.11%
11.11%
11.11%
100%
Ponderador
Fuente: Entrevista a expertos.
La evaluacin comparativa de dichos ratios arroja, para el segmento objetivo de este plan, que
URLOGOS CENTER poseer el mejor ratio calidad/precio por encima del Hospital de la
Solidaridad y de la Clnica Jess del Norte, los competidores ms cercanos.
Esta posicin ventajosa se ver reforzada por el hecho que el hospital de la solidaridad est
enfocado a un sub segmento diferente del subsegmento de URLOGOS CENTER. Respecto de
la clnica Jess del Norte aun cuando el sub segmento sea similar, la distancia del ratio
calidad/precio ser mayor y a favor de URLOGOS CENTER.
10. Estrategia de crecimiento

Dado que se trata de una iniciativa empresarial nueva nuestro ingreso al mercado lleva consigo
una estrategia natural inicial de supervivencia; para pasar a la fase de penetracin de mercado y
ubicarnos rpidamente en el ciclo de vida de emprendimiento.
Productos
Mercados
Actuales
Nuevos
Actuales
URLOGOS CENTER
Penetracin de mercado
Desarrollo de productos
Nuevos
Desarrollo de mercado
Diversificacin
11. Conclusiones
Del anlisis de la cadena de valor se concluye que el ncleo de la fuente de ventaja

competitiva estar basado en el personal de contacto y en la prestacin del servicio mdico
especializado.
Las sinergias de considerar simultneamente, junto a las dos actividades anteriores, a las
38
actividades de marketing y del soporte fsico, proporcionarn mayor solidez a la ventaja

competitiva.
Del anlisis VRIO se concluye que la principal fuente de ventaja competitiva es la complementariedad de la atencin, es decir, tener en un mismo establecimiento los servicios necesarios para un diagnstico acertado y un tratamiento efectivo
La estrategia genrica a adoptar, enfoque basado en diferenciacin, implicar ofrecer un

conjunto de caractersticas o prestaciones de servicio a los clientes, pero a precios menores
frente a competidores ms sofisticados, aunque a precios mayores frente a competidores con
menor nivel de diferenciacin.
Frente a los competidores ms sofisticados, la ventaja a obtener se expresar en un precio ms

bajo.
Frente a los competidores de precios ms bajos, la ventaja a obtener se expresar en una mejor
relacin calidad-precio.
39
Captulo VI. Plan de Marketing
1. Descripcin del servicio

Para la descripcin del servicio del centro de salud especializado en urologa vamos a utilizar el
esquema de Lovelock (2008), de la flor del servicio el cual amplia el concepto del servicio diferencindolo en servicio bsico y servicio complementario. Siendo el servicio bsico el centro de
la flor y los ptalos los servicios complementarios.
Grfico 1. La flor del servicio
Hospitalidad
Consulta
urolgica
Citas
Fuente: Elaboracin propia basada en Lovelock (2008).
1.1 Servicio bsico

Brindamos en nuestro centro de salud especializado atencin mdica para la prevencin,
diagnstico y tratamiento de las afecciones de salud de naturaleza urolgica de la poblacin de
Lima Norte. Contamos con subespecialidades por edad del paciente, permitiendo un servicio
diferenciado.
1.2 Servicio complementario

De acuerdo a la flor del servicio descrita por Lovelock, los servicios complementarios se pueden
clasificar en servicios de facilitacin y servicios de mejora. El primero se requiere para la
prestacin del servicio o auxilian en el uso del servicio bsico y el segundo permite agregar valor
para el cliente.
40
1.2.1 Servicio de facilitacin

a) Informacin
Antes de la consulta o examen

En la recepcin o va telefnica, se dar informacin sobre: Horarios de los mdicos, fecha de
citas, programacin de citas y exmenes, prerrequisitos para los exmenes y tarifas.
Durante la consulta o examen

Durante la consulta se realiza la anamnesis mdica al paciente para obtener datos tiles para
formular el diagnstico y tratar al paciente.
Durante el examen se verifica el cumplimiento de los prerrequisitos para realizar el examen,
preparar al paciente de acuerdo al protocolo establecido y etiquetar las muestras de acuerdo al
procedimiento.
Despus de la consulta o examen

Programar siguiente cita, derivar a especialista, derivar a examen solicitado por el mdico,
hacer seguimiento al paciente.
b) Citas
-
Por telfono: Central telefnica con disponibilidad permanente en el horario.
Medios electrnicos: facilitar la programacin de citas por medios electrnicos.
En persona: Programacin de citas.
c) Facturacin: El proceso de facturacin ser automatizada, en donde se detalla el costo por

consulta, procedimientos, exmenes complementarios e impuestos.
d) Pago: El pago se podr realizar tanto en efectivo como con tarjetas de crdito/tarjeta de
dbito.
1.2.2 Servicio de mejora

a) Orientacin al paciente: Se asesorar a los clientes con la finalidad de ayudarlos a entender
mejor sus necesidades mdicas para orientarlos y derivarlos al especialista correspondiente.
Con personal especializado que le brindar un trato clido y respetuoso.
b) Hospitalidad: Se brindar instalaciones cmodas y adecuadas con una sala de espera la cual
contar con surtidor de agua, revistas, entretenimiento y servicios sanitarios. Los consultorios
estarn debidamente equipados para brindar comodidad y confort al paciente.
41
c) Cuidado: Seguridad en la puerta del centro de salud, instalaciones limpias ordenadas y sealizadas.
d) Excepciones: Ambulancias por medio de convenios, derivaciones a otros centros de salud

con mayor capacidad para operaciones y exmenes no convencionales.
2. Objetivos del Plan de Marketing

2.1 Objetivos cuantitativos
Objetivo
a. Nivel de ventas
b. Participacin de mercado
c. Satisfaccin del cliente
d. Variedad de servicios
Indicador
Volumen de ventas
Porcentaje de participacin de mercado
Porcentaje de cliente satisfecho
N de servicios actuales / N de
servicios al final del largo plazo
Corto
Plazo
(1Y)
1,26M
Mediano
Plazo
(2Y-3Y)
1,5M
Largo
Plazo
(4Y-5Y)
1,9M
5%
6%
7,5%
95%
97%
99%
75%
81%
94%
a. Nivel de ventas
El nivel de ventas para el primer ao ser de S/. 1,23 millones de soles, trabajando al 65% de
nuestra capacidad instalada, en los siguientes dos aos esperamos alcanzar un nivel de ventas de
S/. 1,5 millones y S/. 1,9 millones para los siguientes 2 aos.
b. Participacin de mercado
De acuerdo a nuestro objetivo estratgico y a la estimacin de la demanda de consultas del estudio
de mercado, en el primer ao vamos a captar el 1% del mercado el cual equivale a 19 clientes
diarios.
c. Satisfaccin del cliente
ndice general de satisfaccin. Este ndice deber ser monitoreo de manera continua para
obtener seales oportunas sobre la calidad del servicio.
ndice general de satisfaccin = [(nmero de pacientes con recomendacin favorable) * 3

(nmero de pacientes con recomendaciones desfavorables) * 7]/ (Total de pacientes atendidos por
periodo). Este indicador se conseguir mediante una encuesta al final del tratamiento de los
pacientes, consultndoles si recomendaran a otros pacientes los servicios del centro urolgico.
Para medir la satisfaccin de los clientes usaremos los siguientes atributos:
42
Atributos
Rapidez
Confiabilidad
Buenas instalaciones
Limpieza
Amplitud de horario de atencin
Seguridad
Mdicos especialistas
Comprensin del cliente
Envi de informacin por Internet
d. Variedad de servicios
La variedad de servicios que se van a ofrecer en el centro de salud se ha subdividido en tres rubros
consultas mdicas, anlisis clnicos y otros servicios.
Variedad de servicios
Servicios
1. Consultas mdicas
Urologa peditrica
Urologa general
Urologa oncolgica
2. Anlisis clnicos
Examen de Sangre
Ecografa prosttica
Urocultivo
Examen de orina
Biopsia
Urodinamia
Cistoscopia
Espermatograma
Ecografa Renal
Antgeno Prosttico Especifico (PSA)
3. Otros servicios
Ciruga esttica (de da)
Litotricia
Sala de Operaciones
75%
81%
94%
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
2.2 Objetivo cualitativo fundamental

Brindar un servicio especializado a nuestros pacientes para solucionar sus problemas de salud
urinarios con mdicos especializados y con la ayuda de equipos modernos.
3. Formulacin de la estrategia de marketing

3.1 Estrategia de segmentacin
Entendiendo que la segmentacin es un proceso para identificar grupos homogneos dentro de
una poblacin determinada, para el centro de salud especializado en urologa se van a usar las
variables tales como: demogrfica, geogrfica, psicogrfica y conductual, de acuerdo a lo
definido por Kottler y Armstrong (2008).
43
a) Demogrfica: Hombres y mujeres mayores de edad.

b) Geogrfico: Personas que vivan en Lima Norte de Lima Metropolitana y reas de influencia.
c) Psicogrfico: Personas de los NSE C y D, que cuenten o no con un seguro de salud.
d) Conductual: Personas que buscan tanto prevenir como atender problemas de salud
urolgicos (problemas urinarios, problemas de prstata y esttica).
3.2 Estrategia de posicionamiento

La estrategia de posicionamiento del centro de salud es ser recordado como un centro de salud
especializado en enfermedades urolgicas que ofrece la mejor calidad-precio del mercado en
Lima Norte. El segmento elegido no cuenta con competidores directos que ostente un posicionamiento similar, es decir URLOGOS CENTER ocupar una posicin desocupada dentro de la
mente del consumidor objetivo.
4. Estrategias competitivas de marketing

URLOGOS CENTER seguir una estrategia de nicho de mercado, es decir, nos concentraremos
en brindar servicios especializados a un segmento de mercado (basado en la estrategia de segmentacin). El objetivo ser conocer a profundidad las necesidades de nuestro mercado meta a fin
de ser capaces de satisfacerlas mejor que los competidores diversificados.
5. Mix de marketing
5.1 Producto
a. Clasificacin del producto
El producto que el centro de salud especializado en urologa ofrecer a sus clientes se clasifica
como productos de especialidad.
b. Determinacin de la estrategia de marca

La marca que hemos elegido para el centro de salud especializado en urologa es URLOGOS
CENTER, elegimos este nombre por las siguientes ventajas:
Su fcil asociacin de los servicios especializados ofrecidos.
Llevar a la mente los atributos del servicio.
Resaltar la seriedad y el profesionalismo del servicio.
5.2 Precio
a. Objetivo de fijacin de precios
La fijacin de precios se realizar basada en el valor del servicio. Nuestro objetivo es ofrecer una
44
relacin calidad-precio que el segmento meta est dispuesto a pagar tanto por ser superior a la
oferta de nuestros competidores ya establecidos cuanto por estar al alcance de la capacidad adquisitiva de la poblacin.
Tabla 20. Fijacin de precios

Tipo de servicio
Consulta mdica
Urocultivo
Examen de orina
Ecografa Vesical Prosttica
Antgeno Prosttico Especifica (PSA)
Espermatograma
Ecografa renal
Biopsia de prstata
Urodinamia
Cistoscopia
Electrofulguracin de verrugas
Colocacin de sonda
Circuncisin
Frenulectoma
Vasectoma
Tipo
Consulta
Anlisis clnicos
Anlisis clnicos
Anlisis clnicos
Anlisis clnicos
Anlisis clnicos
Anlisis clnicos
Procedimientos
Procedimientos
Procedimientos
Procedimientos
Procedimientos
Cirugas Menores
Cirugas Menores
Cirugas Menores
Precio promedio de
competencia
25
22
12
36
40
18
18
1.000
350
200
100
20
600
200
600
Precio del
centro urolgico
30
32
16
55
55
30
30
1.200
450
250
150
35
800
250
800
Porcentaje
diferencial
20%
45%
33%
53%
38%
67%
67%
20%
29%
25%
50%
75%
33%
25%
33%
5.3 Plaza (lugar y tiempo)

La prestacin del servicio de atencin mdica incluye los siguientes elementos:
a. Punto o lugar de prestacin del servicio (Flujo del servicio)
-
Consultorio mdico: Espacio cerrado que contiene el mobiliario y los accesorios mdicos
necesarios para brindar la consulta mdica. Incluye un escritorio mdico, computadora personal, separador de ambientes, camilla, negatoscopio, armario, coche de procedimientos,
lavamanos, bao, aire acondicionado.
Laboratorio: Espacio cerrado y separado para la realizacin de los anlisis clnicos.
Sala de procedimientos: Espacio cerrado colindante con el consultorio para realizar los procedimiento ambulatorios y los accesorios mdicos necesario para realizar el procedimientos
son los siguientes: aire acondicionado, sistema de refrigeracin.
b. Flujo de informacin
Se facilitar informacin a los clientes con rapidez y oportunidad para minimizar el tiempo de espera.
-
Medios para la ubicacin fsica del centro urolgico y del portafolio de servicios mdicos de
las subespecialidades que se brindan: Folletera, internet y google.
Separacin de consultas va telefnica o internet.
Informar a los pacientes de los resultados de sus exmenes: Impresos, cd, e-mail, web.
Informacin del staff mdico identificando al personal mdico y sus sub especialidades.
45
c. Flujo de negociacin
Las tarifas estarn predeterminadas segn el tipo de servicio requerido: Consultas mdicas,
anlisis clnicos y procedimientos ambulatorios.
5.4 Promocin
La estrategia de promocin estar centrada en agregar valor a las comunicaciones con la finalidad
de informar a nuestros clientes potenciales y persuadirlos de atenderse en el centro urolgico.
a. Publicidad
-
Radio: Este medio es el de mayor preferencia por parte del pblico de acuerdo con los resultados de la investigacin de mercado realizada en el segmento objetivo (Lima Norte).
Paneles publicitarios: Ubicados principales paraderos del metropolitano, calles principales y

centros comerciales (baos pblicos).
Internet: Pgina web del centro especializado, bsquedas en google, redes sociales como
facebook, mailing.
Diarios populares: Con anuncios en El Trome.
Encartes: Folletos a ser distribuidos en centros comerciales y mercados de la zona.
b. Promocin de ventas
Los canales de publicidad brindarn informacin sobre el currculo, trabajos y xitos de la plana mdica.
c. Relaciones pblicas
Explorar nuevos segmentos potenciales a partir de las relaciones del centro urolgico con instituciones de carcter pblico o privado (municipalidades, centros de reposo, fbricas, etc.).
5.5 Personal
Las estrategias para el personal del centro urolgico se detallan en el Plan de Recursos Humanos.
5.6 Procesos y Productividad

Las estrategias para los procesos y las dirigidas hacia la productividad y calidad de los servicios se
detallan en el Plan de Operaciones.
5.7 Infraestructura
La estrategia consiste en crear un ambiente que ayude a mejorar la experiencia del servicio en los
clientes. En tal sentido se definirn los elementos relacionados con:
46
El aspecto fsico de las instalaciones (texturas y colores), su iluminacin y la sonorizacin

ambiental.
El uso de uniforme del personal que tiene el primer contacto con el cliente, el uniforme del
personal mdico y del personal de apoyo.
Letreros y materiales impresos: Uso de materiales, colores y estilos armnicos con los ambientes del centro urolgico. Recetarios diseados por profesionales del diseo.
6. Cronograma de actividades
Se muestra en el anexo 9, ello permitir cumplir con los objetivos del Plan de Marketing.
7. Presupuesto de Marketing
Se muestra en el anexo 10, ello permitir cumplir con los objetivos del Plan de Marketing.
8. Conclusiones
Con el esquema de la flor del servicio se logra diferenciar el servicio bsico que desea el cliente
de los servicios complementarios que percibe y que facilitan el uso y aumentan el valor.
El nivel de ventas y la participacin de mercados se basan en la demandada calculada en el

estudio de mercado.
El ndice de satisfaccin propuesto es superior al 95% debido a que est basado en la relacin
mdico-paciente, el cumplimiento del tratamiento prescrito y la continuidad en las citas.
La segmentacin de nuestro pblico objetivo va alineada con la estratgica genrica de

enfoque. Permitindonos identificar el segmento objetivo: Hombres y mujeres mayores de
edad que viven en Lima Norte y pertenecen a los NSE C y D y que buscan como atender
problemas de salud urolgicos.
Nuestra estrategia de posicionamiento es ser recordados como un centro de salud especializado en enfermedades urolgicas que ofrece la mejor calidad-precio.
La marca: URLOGOS CENTER fue elegida debido a su fcil asociacin, resalta la seriedad
del servicio y lleva a la mente del consumidor los atributos del servicio.
47
Captulo VII. Plan de Operaciones
1. Alcance
Desarrollaremos la estrategia general de Operaciones: La definicin de la estrategia funcional y los
objetivos de Operaciones, diseo de su Plan y el seguimiento de los procesos claves de la empresa.
2. Objetivos y estrategia funcional del Plan de Operaciones

2.1 Objetivos del Plan de Operaciones
De acuerdo con la misin de la empresa y alineados con la estrategia genrica de enfoque basado
en diferenciacin, nuestros objetivos del Plan de Operaciones estarn orientados hacia la calidad
del servicio, sin descuidar los costos.
1. Ofrecer una buena atencin, diagnstico y tratamiento eficaces.
2. Establecer procedimientos claros para los servicios del centro de salud especializado en
urologa.
3. Contar con una infraestructura acorde con las necesidades de nuestros clientes, con la
finalidad de brindar comodidad y confort.
2.2 Estrategias del Plan de Operaciones

A continuacin desarrollaremos las estrategias del Plan de Operaciones enfocados en la especializacin de nuestros mdicos, la calidad, alianzas estratgicas e infraestructura.
1. Estrategia de calidad: Establecer controles de calidad con la finalidad de cumplir con los
estndares del sector salud y poniendo nfasis en la satisfaccin del cliente.
2. Estrategia de procesos: Estandarizar los procesos mediante procedimientos claros,
actualizados apoyados en polticas de control y cumplimiento.
3. Estrategia de distribucin: El diseo arquitectnico del centro de salud especializado en urologa contribuir con el confort de nuestros pacientes y armona con la edificacin de la zona.
4. Estrategia de Recursos Humanos: Para garantizar la eficiencia, la calidez humana y la alta
especializacin de nuestro personal, se desarrollaran polticas de reclutamiento, buen clima
laboral y capacitacin que garanticen la plena satisfaccin de nuestros clientes y la motivacin de nuestros trabajadores.
5. Proveedores: Alinear a los proveedores en la visin, misin y nuestros objetivos estratgicos.
2.3 Diseo del Plan de Operaciones

a. Servicio
El servicio que se brindara es la atencin mdica especializada, para la prevencin, diagnstico y
48
tratamiento de las afecciones de salud de naturaleza urolgica basados en la calidad del servicio
brindado. Para esto es necesario establecer la capacidad del centro especializado, el horario de
atencin segn las especialidades, los servicios a ofrecer y los ambientes de la clnica.
a.1 Capacidad
Nuestro local tendr un rea de 150 m2, distribuidos en un solo nivel. Contar con tres
consultorios, una sala de procedimientos, un laboratorio, la recepcin y la sala de espera. La sala
de procedimientos contar con los equipos necesarios y tendr la misma capacidad que los
consultorios, la sala de espera deber tener una capacidad mxima de diez personas, cinco
pacientes y un acompaante por cada paciente.
a.2 Horario de atencin

El horario de atencin del centro de salud especializado en enfermedades urolgicas ser de
8:30 a.m. a 8:30 p.m.
a.3 Servicios a ofrecer

Los servicios a ofrecer son: consulta mdica, procedimientos, anlisis complementario y el laboratorio que ser un servicio tercerizado.
a.4 Ambientes de la clnica

La clnica contar con los siguientes ambientes adecuados para personas con discapacidad:
Consultorios mdicos: contaremos con tres consultorio mdicos en los cuales se atendern las
consultas diarias.
Sala de procedimiento: contaremos con una sala de procedimientos para atender las
intervenciones ambulatorias solicitadas por los mdicos.
Laboratorio: Contaremos con un laboratorio que permitir realizar los anlisis solicitados por
los mdicos, este servicio ser tercerizado.
Sala de espera: Espacio fsico adecuado donde nuestros pacientes esperan su turno de atencin, siendo este el espacio principal de nuestro centro se ubicaran tambin el rea de recepcin y la caja.
Servicios higinicos: Tanto para hombres como para mujeres.
3. Mapa de procesos
Los procesos del centro urolgico estn divididos en tres, dada la relevancia que tiene cada uno de
ellos en el proceso operativo:
49
Procesos estratgicos.
Procesos claves.
Proceso de soporte.
Grfico 2. Mapa de procesos
3.1 Procesos estratgicos

Direccin General: Supervisa y dirige la organizacin, combinando los recursos humanos y
tcnicos para conseguir los objetivos de la empresa, as mismo representa a la empresa, transmite
informacin y toma decisiones. Establece polticas empresariales de planificacin, organizacin,
gestin y control.
Desarrollo estratgico: Realizar reuniones tipo directorio, seguimiento, ajustes, liderado por el
director mdico. Rescatar buenas prcticas, establecer actividades como reuniones del comit
estratgico.
Gestin clnica: Realizar reuniones de la plana mdica, con la finalidad de identificar las
necesidades o demandas de los clientes, promover convenios estratgicos, con clientes y
proveedores orientados hacia la eficiencia del servicio.
50
3.2 Procesos operativos

Consultas: El proceso de consulta inicia cuando el paciente llega al centro urolgico e interacta
con en primer lugar con la recepcionista, con el cajero, con la enfermera y finalmente con l
mdico especialista con el cual desarrolla una comunicacin directa y franca con la finalidad de
resolver el problema de salud. Ver flujograma de consultas en el anexo 11.
Examen complementario: Luego de la consulta mdica, el doctor indicar si es necesario realizar un examen complementario con la finalidad de fundamentar y/o complementar el diagnostico. Ver flujograma de examen complementario en el anexo 13.
Laboratorio: Luego de la consulta mdica, el doctor indicar si es necesario realizar un examen

de laboratorio con la finalidad de esclarecer el problema y dar un diagnstico. Ver flujograma de
laboratorio en el anexo 12.
Marketing: Realizar encuestas de satisfaccin del cliente y canalizar las sugerencias y quejas de
los pacientes en relacin al servicio recibido.
3.3 Procesos de soporte

Son: gestin logstica, contabilidad y finanzas y recursos humanos.
3.4 Mapa de distribucin de reas del centro urolgico
El plano del centro de salud especializado en enfermedades urolgicas se presenta en el anexo 19.
4. Conclusiones
La estrategia de operaciones est basada en la especializacin de nuestro personal mdico, la

calidad, alianzas estratgicas e infraestructura. Alineados con la estrategia genrica de
enfoque basado en diferenciacin
El servicio de atencin mdica especializada en urologa se brindara en un local de 150 m2 en

un horario corrido de 8:30 a.m. a 8:30 p.m., siendo los servicios a ofrecer: consultas mdicas,
procedimientos, anlisis complementarios y laboratorio.
Dentro del mapa de proceso, el proceso clave de mayor relevancia son las consultas mdicas,
debido a que derivan en exmenes complementarios, exmenes de laboratorio y
procedimientos.
Las historias clnicas que se encuentran dentro de los procesos de soporte son las que
necesitan un mayor control y estandarizacin.
51
Captulo VIII. Estructura organizacional y Plan de Recursos Humanos
1. Alcance
En el presente captulo desarrollaremos:
La estructura organizacional de la empresa y
La estrategia general de Recursos Humanos que incluye: La definicin de los objetivos, las
polticas de remuneracin, de reclutamiento, los procedimientos de control, las suplencias, el
perfil de puestos, los planes de capacitacin e incentivos, y evaluacin de desempeo.
2. Objetivos
-
Definir la estructura organizacional de la empresa.
Definir el perfil del personal.
Contar con profesionales de la salud especializados en urologa.
Motivar al personal en la mejora continua del personal.
3. Diseo de la estructura organizacional

3.1 Tipo de empresa
El centro de salud especializado en enfermedades urolgicas de acuerdo a la Ley de sociedades se
constituir como una sociedad de responsabilidad limitada. El capital estar dividido en partes
iguales y no podr ser incorporada en ttulos valores ni acciones. La denominacin abreviada de la
empresa ser URLOGOS CENTER S.R.Ltda..
3.2 Estructura organizacional

A continuacin se describe la forma de gestin de la empresa bajo el esquema de Mintzberg.
pice estratgico: Conformado por el director mdico quien se encargar de dirigir y supervisar
la organizacin.
Lnea media: Conformado por el Jefe de los mdicos, encargado del ncleo operativo y se
encarga de coordinar con el pice estratgico.
Ncleo operativo: Conformado por los mdicos, el personal del laboratorio y las enfermeras.
Staff de apoyo: Conformado por el jefe de administracin y finanzas quien controla al rea de
caja y recepcin.
52
Tecnoestructura: Absorbida por el pice estratgico debido a la organizacin se encuentra en la

etapa de iniciacin.
3.3 Organigrama
pice
Estratgico
Director Mdico
1
Administracin
y Finanzas
Staff de
Apoyo
1/1
Caja
1
Recepcin y
Ate. Cliente
1
Lnea
Media
Mdico Jefe
1
Staff Mdico
5
Laboratorio
1
Ncleo de
Operaciones
Director mdico: El director mdico se encargar de dirigir y supervisar la organizacin.
Mdico jefe: El mdico jefe es el encargado de supervisar y coordinar con el staff mdico, las
enfermeras y el laboratorio
Staff mdico: Constituido por todos los mdicos del centro de salud. Estos profesionales de la
salud tienen como funcin principal examinar a los enfermos y tratar de encontrar una solucin a
sus enfermedades mediante la prescripcin de medicamentos, tratamientos diversos, exmenes
complementarios y consejos de salud contaremos con 5 mdicos en total.
Jefa enfermeras: La jefa de enfermeras estar encargada de supervisar y controlar a las tcnicas
en enfermera, realizar actividades de administracin.
Tcnicas en enfermera: Estn a cargo del manejo de la informacin y de los registros relacionados con los pacientes. Asimismo, ayudan con las pruebas y exmenes complementarios.
53
Tambin realizan trabajo de oficina y administran el almacn del centro de salud. En total el
centro de salud contar con 4 tcnicas en enfermera.
Laboratorio: Conformado por personal tcnico especializado en laboratorio, se encargarn de

tomar las muestras y hacer los exmenes de laboratorio respectivo. Este servicio estar tercerizado.
Administracin y finanzas: Conformado por un jefe de administracin y finanzas quien tendr

la responsabilidad administrativa del centro de salud. Dentro de sus responsabilidades principales
est el control de caja y la recepcin de los clientes. El jefe de administracin contar con el apoyo
de un asistente, la caja contar con un cajero, el rea de recepcin contar con una recepcionista,
el rea de seguridad contar con un agente de seguridad.
4. Gestin de Recursos Humanos

4.1 Organizacin de recursos humanos
4.1.1 Diseo de puestos
Con el objetivo de mejorar la eficiencia de la organizacin y aumentar la satisfaccin del personal
mdico y administrativo, as como facilitar el logro de los objetivos es necesario realizar una
descripcin de cada uno de los puestos del centro de salud.
Puesto
Perfil
Funciones
Director Mdico
- Titulado en medicina humana con a. Alinear los objetivos de la organizacin

con la misin y visin de la empresa.
especializacin en urologa con regisb. Encargado del cumplimiento de los objetro nacional de especialista.
tivos estratgicos a largo y mediano plazo.
- 15 aos de experiencia
- Competencia de liderazgo y trabajo en c. Responsable del control y crecimiento de
la empresa.
equipo
d. Planifica las reuniones estratgicas de la
empresa.
e. Aprueba las adquisiciones de la empresa.
Medico Jefe
- Titulado en medicina humana con

especializacin en urologa con registro nacional de especialista
- Competencia de liderazgo y trabajo en
equipo
a. Planificar con la gerencia el nmero de

atenciones
b. Asegurar estndares de calidad sostenidos
c. Elaborar informes de atenciones mdicas.
d. Planificar las compras de materiales
directos.
e. Seleccionar y capacitar al personal a su
cargo
Mdicos
- Titulado en medicina humana con

especializacin en urologa con registro nacional de especialista.
- Trabajo en equipo
- Empata
a. Atender las consultas mdicas

b. Realizar los diagnsticos
c. Solicitar exmenes especiales y pruebas
de laboratorio.
d. Coordinar con las enfermeras el procedimiento diario.
e. Asegurar estndares de calidad
f. Cumple con los procedimientos.
Jefa de enfermeras
- Ttulo profesional inscrito en el cole- a. Planifica el turno de las enfermeras.

gio de Enfermeras(os) del Per.
b. Supervisar y controla el trabajo de las
54
tcnicas.
- 3 aos de experiencia en cargos similares.
c. Coordina con los mdicos la atencin de
los pacientes.
d. Tiene a su cargo el almacn.
e. Coordina la ejecucin de la compra de
materiales directos.
Tcnicas
a. Recibir a los pacientes.

- Ttulo de tcnica en enfermera.
1 aos de experiencia en cargos simila- b. Realizar la anamnesis de los pacientes y
res.
registrarlo en la historia clnica.
c. Colaborar con el mdico en la atencin de
los pacientes.
d. Asistir durante las pruebas y exmenes
complementarios al paciente y al mdico.
e. Llevar el control de entradas y salidas de
los materiales directos e indirectos.
f. Mantener esterilizados el instrumental
mdico.
Jefe de administracin y - Bachiller en administracin de em- a. Gestionar, planear y dirigir la administrafinanzas

presas
cin y finanzas de la organizacin.
b. Informar sobre la situacin financiera de
- 5 aos de experiencia.
la empresa.
- Competencia de liderazgo y trabajo en
c. Representar legalmente a la empresa.
equipo.
d. Organizar y mantener actualizado el
sistema contable de la empresa.
e. Elaborar los flujos de caja y analizar los
EE.FF.
Recepcionista
- Egresada de instituto o persona con a. Proporcionar informacin de los horarios

experiencia en el cargo.
y disponibilidad de los mismos a los pacientes.
- 1 ao de experiencia.
b. Registrar las reservas y/o cancelaciones de
citas.
c. Recibir las llamadas telefnicas del call
center.
Cajero
- Egresado de instituto o personal con a. Recibir los pagos de los clientes

b. Verificar el monto del efectivo y/o vouexperiencia en el cargo.
cher.
- 1 ao de experiencia
c. Entregar el cambio correcto en caso
necesario o la copia del voucher.
d. Hacer la conciliacin de los pagos con el
total de ventas.
5. Conclusiones
El centro de salud especializado en enfermedades urolgicas se constituir como una sociedad de responsabilidad limitada (S.R.Ltda.).
La mxima autoridad del centro de salud especializado en enfermedades urolgicas ser el

Director Mdico y al inicio de operaciones contaremos con 15 colaboradores entre personal
mdico, enfermeras, tcnicas y administrativos.
El diseo de puestos ha sido elaborado tomando en cuenta la especializacin de cada uno de

los colaboradores.
55
Captulo IX. Plan Financiero
1. Alcance
Determinar la viabilidad financiera y econmica del centro de salud especializado en urologa.
Identificar la inversin inicial, los costos y los gastos para la prestacin del servicio. Se realizar
la proyeccin de los principales estados financieros, tales como: balance general, estado de ganancias y prdidas, flujo de caja econmico y financiero. Asimismo, se calcularn los ndices de
rentabilidad como el valor actual neto econmico y financiero, la tasa interna de retorno econmico y financiero.
2. Supuestos
2.1 Inversin inicial
El presente plan de negocios ha sido proyectado a cinco aos, periodo en el cual se recupera el
capital. La inversin inicial es de S/. 552.634. Ver el anexo 14.
2.2 Proyeccin de ventas

Las ventas han sido proyectadas utilizando los datos obtenidos en el estudio de mercado, sobre la
demanda de cada uno de los servicios. Ver el anexo 15.
2.3 Personal
El personal ser contratado de acuerdo con el perfil profesional descrito en el captulo de recursos
humanos. Los sueldos sern fijados de acuerdo al mercado. Asimismo, cabe resaltar que el sueldo
de los mdicos es el 40% de nivel de ventas proyectado. Ver el anexo 15.
2.4 Distribucin de gastos operativos y diversos

Los gastos operativos y diversos han sido distribuidos entre el costo de ventas, gastos administrativos y de ventas de acuerdo al uso dentro de cada una de la reas. Ver la distribucin en el anexo 16.
2.5 Costo de oportunidad del capital

Para el clculo del COK se ha considerado una prima de riesgo de 6,29% para el periodo
1928-2013 debido a que en este periodo se considera mayor informacin sobre crisis y recuperaciones econmicas.
2.6. Escudo fiscal

El escudo fiscal o ahorro tributario se refleja desde el primer ao en el estado de resultados, sin
56
embargo, en el flujo de caja se debe aplicar a partir del segundo ao debido a que se regulariza el
pago de impuesto a la renta en marzo de ese ao.
3. Inversin
3.1 Inversin en activos fijos
Son todos aquellos bienes utilizados para la operacin diaria del centro de salud especializado en
enfermedades urolgicas, tales como: Equipos, mobiliario e intangibles. Ver el anexo 14.
3.2 Intangibles
En la etapa previa al inicio de las operaciones del centro de salud, se han considerado los siguientes rubros de inversin tales como: constitucin legal de la empresa, trmites de licencias,
permisos, adecuacin del local el cual ser alquilado. Ver el anexo 14.
3.3 Maquinaria y equipos

La inversin en maquinaria y equipos alcanza un total de S/. 295.974.
3.4 Capital de trabajo

Para cubrir los costos del primer mes de operaciones, la empresa necesita de un capital de trabajo
equivalente al total de los sueldos y salarios, gastos operativos, y gastos diversos correspondientes a un mes.
Rubro
Importe
Sueldos y salarios
70.566
Sueldos del primer mes con todos los beneficios.
Gastos operativos y gastos diversos
22.110
Gastos operativos y gastos diversos del primer mes

incluido IGV.
Total
92.676
4. Financiamiento
La estructura de capital estar conformada por prstamo de terceros en un 38% y aporte propio de
62%. Ver el anexo 14.
5. Presupuesto
5.1 Presupuesto de ingresos
El centro de salud recibir ingresos por consulta, procedimientos, cirugas menores y anlisis
clnicos. El presupuesto ha sido elaborado sobre la base de la lista de precios de servicios y
demanda calculada en el sondeo de mercado (captulo IV). Ver el anexo 16.
57
5.2. Presupuesto de egresos

Gastos diversos: Son los gastos relacionados con el normal funcionamiento de la empresa. Ver el
anexo 16.
Gastos operativos: Relacionados directamente con la prestacin del servicio. Ver el anexo 16.
Depreciacin: Se realiza el clculo de la depreciacin los activos fijos y amortizacin de los

intangibles. Ver el anexo 16.
Presupuesto de personal: El presupuesto de personal est compuesto por el sueldo del personal
mdico, el cual est directamente relacionado con la prestacin del servicio. Para los gastos
administrativos se considera el sueldo del administrador y su asistente y para los gastos de venta,
el sueldo del cajero y la recepcionista. Ver el anexo 17.
6. Estados financieros
Los estados financieros proyectados calculan la posicin financiera y los resultados de las operaciones del centro de salud al final de cada periodo contable proyectado.
6.1 Estados de ganancias y prdidas

El primer ao tenemos una utilidad operativa proyectada del 2%. Al final de los cinco aos tendremos
una utilidad neta de S/. 299.040 que corresponde al 15% de los ingresos netos. Ver el anexo 18.
6.2 Flujo de caja

EL flujo de caja econmico nos seala que la inversin es de S/. 551.631 y que el valor de rescate
de la maquinaria y equipo es S/. 62.154 (21% del valor inicial). Asimismo, se considera como
valor de recuperacin del capital de trabajo la inversin inicial que es de S/. 92.676. Para el flujo
de caja financiero se ha considerado un prstamo de S/. 207.181 que representa el 38% de la
inversin inicial total a un plazo de 5 aos. Ver el anexo 18.
6.3 Balance general

La empresa presenta una situacin financiera slida debido a que mantiene una razn de deuda
(Pasivo /Total activo) de 35% en el primer ao y de 9,4% en el quinto. Dado que el objetivo del
proyecto es expandirse, se reinvertirn las utilidades generadas por el proyecto y no se opta
entregar dividendos. Ver el anexo 18.
58
7. Evaluacin financiera del proyecto

7.1 Valor presente neto y tasa interna de retorno
Segn la evaluacin financiera se debera aceptar el proyecto porque genera valor adicional para
el negocio de S/. 218.107 (VANE). Para ello se ha considerado una tasa de descuento de 25,21%
(WACC). Igualmente se debera aceptar el proyecto segn el criterio del TIR, debido a que el
TIRE es mayor al WACC.
Flujo de caja Econmico
VAN Estimado
WACC
VAN Econmico
TIRE
Ao 0
-551,631
Ao 1
231,773
Ao 2
187,555
Ao 3
271,608
Ao 4
357,483
25.21%
IR
218,107
40%
rentabilidad maxima que da el proyecto
Ao 5
557,370
Desde el punto de vista financiero se debera aceptar el proyecto porque genera valor adicional
para los accionistas de S/. 184.883 considerando una tasa de descuento de 31,10% (COK) y una
TIRF de 52%, mayor al COK.
Flujo de caja Financiero
VAN Estimado
RE (COK)
VAN Financiero
TIRF
Ao 0
-344,450
Ao 1
165,834
Ao 2
133,368
Ao 3
215,653
Ao 4
299,373
Ao 5
496,631
31.10%
184,883
52%
8. Punto de equilibrio
El punto de equilibrio contable se calcula como los costos fijos entre el margen de contribucin
unitario (precio venta costos variables), para este proyecto es de 76 servicios diarios entre
consultas, procedimientos diarios y cirugas menores. El nmero de servicios diarios estimados
segn la demanda es de 86 para el primer ao y 137 servicios al cabo de los 5 aos por lo que nos
encontramos por encima del punto de equilibrio. Se observa adems, que el punto de equilibrio
disminuye en el tiempo debido a que al inicio del proyecto se asuma mayores costos fijos para el
nivel de ventas estimado.
9. Anlisis de sensibilidad
Para el anlisis de sensibilidad se ha considerado una variacin del 1%, tanto en el precio como en
la demanda de servicios, con un nivel de confianza del 95%. Se ha tomado como informacin los
datos histricos del INEI, en trminos de demanda y del ndice de precio del sector salud. Ver el
anexo 20.
Segn el anlisis de escenarios ante una disminucin de la demanda de servicios y del precio de
venta en 1% el van econmico disminuira en 17%, ante este escenario pesimista nuestra contingencia ser buscar alianzas estrategias con el sector pblico.
59
Escenario
Variable de entrada
Variacion de numero de servicios
Variacion de Precio de Venta
Variables de Salida
VANE
TIRE
VANF
TIRF
Variacin
Pesimista
Normal
Optimista
1%
1%
0%
0%
1%
1%
180,848
38%
155,775
48%
-17%
218,107
40%
184,883
52%
255,741
43%
218,345
56%
10. Conclusiones
La inversin del negocio asciende a S/. 551.631 para los prximos 5 aos, lo cual genera una
utilidad neta sobre el patrimonio (ROE) de 5% en el corto plazo y 21% en el largo plazo.
El proyecto tiene un VAN econmico de S/. 218.107 lo cual genera valor a la empresa y una
TIR econmica de 40%, mayor al WACC, indicndonos la viabilidad del negocio.
Desde el primer ao el proyecto estar sobre el punto de equilibrio con 86 servicios diarios
estimados.
El anlisis de sensibilidad indica que en un escenario pesimista el VAN econmico tendra

una reduccin del 17%, mantenindose positivo en S/. 180.848.
Con lo antes analizado, consideramos rentable el negocio.
60
Captulo X. Plan de Responsabilidad Social
1. Alcance
Definir polticas y acciones de responsabilidad social dentro de la organizacin con la finalidad de
medir el impacto de las acciones del Centro de Salud Especializado en Enfermedades Urolgicas
en Lima Norte y establecer acciones que impacten directamente en el mejoramiento de la salud de
los pobladores de Lima Norte.
2. Objetivos del Plan de Responsabilidad Social
Definir polticas de responsabilidad social en el corto plazo dentro de la organizacin.
Dentro de la organizacin implementar actividades que nos permitan educar, capacitar y

difundir los beneficios de trabajar con responsabilidad social empresarial.
Incluir en la operatividad diaria acciones de responsabilidad social durante el proceso de

consulta que permitan dar sostenibilidad en el tiempo al centro de salud.
3. Acciones Estratgicas de Responsabilidad Social

Programar actividades dentro de la organizacin para crear conciencia a los colaboradores sobre la responsabilidad social de la organizacin frente a cada una de sus actividades, que los colaboradores sean capaces de reconocer en que acciones especficas de
sus actividades estn implementando la responsabilidad social en la organizacin. Contar
con un cdigo de tica y reglamento interno de la empresa.
Crear conciencia con el personal mdico a fin de solicitar a los pacientes exmenes necesarios y que las recetas mdicas incluyan medicamentos con alternativas.
Incluir dentro de la organizacin personal con discapacidad.
Hacer campaas de educacin en salud urolgica a los pobladores de Lima Norte, mediante alianzas estrategias con las Iglesias, asilos, Municipalidades, colegios de la zona y
comedores populares. En el estudio de mercado encontramos que muchos pobladores de
Lima Norte ignoran el trmino urologa, es por eso nuestra preocupacin en hacer estas
campaas de educacin.
Hacer campaas gratuitas de despistaje de cncer de prstata a los pobladores mayores de
60 en el centro de salud dos veces al ao. Con la principal finalidad de reducir el ndice de
mortalidad por esta enfermedad que detectada a tiempo puede salvar muchas vidas.
Se incluirn mensajes que creen conciencia sobre el cuidado del sistema urolgico en los
paneles publicitarios. ( Cundo fue la ltima vez que fuiste al urlogo?)
61
4. Cronograma de Responsabilidad Social

Actividades
Nmero de
Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
veces
Elaborar el cdigo de tica y revisarlo anualmente Una Vez

Elaborar el reglamento interno de la empresa y
revisarlo anualmente
Hacer auditorias a fin de verificar el cumplimiento
sobre la emisin responsble de recetas.
Hacer auditorias con la finalidad de verificar el
cumplimiento sobre la solicitud de exmenes
complementarios responsables.
Hacer campaa de educacin en salud urolgica a
los poblades de Lima Norte.
Hacer campaas gratuitas de despitaje de cancer a
la prostata
Incluir mensaje que creen conciencia en los paneles
publicitarios
Una Vez
Semestral
x
Mensual
Semestral
Semestral
Mensual
5. Conclusiones
El centro especializado en enfermedades urolgicas contara con polticas y acciones de responsabilidad social, las cuales le permitirn medir el impacto de sus acciones.
Establecer acciones que impacten directamente en el mejoramiento de la salud de los pobladores de Lima Norte.
Realizar auditoras internas que le permitan controlar el cumplimiento interno de las polticas
de responsabilidad social.
Su meta es reducir el incide de mortalidad en Lima Norte con la deteccin temprana de la
enfermedad mediante campaas gratuitas de despistaje.
Busca difundir y de esta manera reducir el nivel de desconocimiento en el tema urolgico de la
poblacin de Lima Norte.
62
Conclusiones y recomendaciones
1. Conclusiones
El centro de salud cuenta con un macroentorno favorable que representa una oportunidad de
negocio viable.
La industria donde se va a desarrollar el proyecto es atractiva para la inversin y se encuentra

en la etapa de crecimiento, por lo tanto es el momento propicio para invertir en este mercado
con miras a desarrollarlo y convertimos en el primer centro de salud especializado en urologa
en Lima.
La oferta actual presenta una carencia de mdicos urlogos y existe una gran demanda de
servicios urolgicos donde el 45% de las personas estn dispuesta a pagar por una consulta
mdica entre 21 y 30 soles.
La ventaja competitiva del centro de salud se basa en el personal de contacto y la prestacin

del servicio mdico y el xito del negocio se base en la experiencia de los especialistas mdicos y la tecnologa es el soporte para el control y estandarizacin de las operaciones
2. Recomendaciones
Recomendamos tomar en cuenta lo expuesto dada la viabilidad del trabajo.
En un escenario esperado se obtiene un VAN positivo 218.107 y una TIR 40% por la tanto se
recomienda que se ejecute el proyecto pues cumple con los objetivos estratgicos de rentabilidad, crecimiento y desarrollo sostenible.
Segn el potencial se recomienda la apertura del centro especializado en enfermedades urolgicas en otras zonas de Lima.
63
Bibliografa
Alonso, Gustavo (2008). Reinterpretando la cadena de valor. Palermo Bussines Review N 2.
APEIN
(2013)
http://www.apeim.com.pe/wp-content/themes/apeim/docs/nse/
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-
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Lineamientos
medidas
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65
Anexos
Anexo 1. Modelo de negocio CANVAS

Asociaciones Clave
Actividades Clave
Mdicos Especialistas
Integracin al SIS y ESSALUD a
mediano plazo
Consultas Clnicas, Procedimientos quirrgicos

complementarios y anlisis Clinicos
complementarios
As oci a ci ones con La bora tori os

de a n l i s i s cl ni cos (DR.
QUITO), fa rma ci a s .
Hi s tori a s cl i ni ca s computari za da s ,
res ul tados mdi cos va web, equi pos
modernos , ca mi l l a s , ba tas , recetari os ,
brochures
Propuestas de Valor
Recursos Clave
Mdi cos es peci a l i s ta en urol oga con
experi enci a no menor a 10 a os
Con una amplia gama de exmenes urolgicos

complementarios y con un horario ampliado al acceso
de todos nuestros pacientes.
Pers ona l a l tamente motiva do y

ca pa ci tado pa ra l a pres taci n del s ervi ci o
tiempo: Prontitud en la atencin

variedad: Amplia gama de exmenes
urolgicos
Flexibilidad: horario amplio para la atencin
Imagen: Centro de salud confiable y seguro
Relaciones: Alianzas estratgicas para atenciones
complementarias.
Segmentos de mercado
Atencin directa y personalizada

bajo estndares internacionales de
calidad y servicio.
Prevenir y solucionar problemas urolgicos, con un

diagnostico y tratamientos eficaces, a precios razonables
con prontitud en la atencin.
Atributos del Servicio

funcion: Prevenir y solucionar problemas
urologicos
calidad: Diagnstico y tratamiento eficaces
precio: Razonable
Conveni os con Ins tituci ones
del Adul to Ma yor, Conveni os
con Empres a s .
Relacin con clientes
Accesibilidad va web a los

resultados de los anlisis
mdicos.
Hombre/Mujeres de nivel
socioeconmico
C, D de Lima Norte que tengan
problemas urolgicos
Canales
Publicidad, promocin,
recomendaciones de mdicos
asociados, recomensaciones
de los pacientes atendidos
(Marketing boca a boca)
Infra es tructura de pri mer ni vel

Equi pos Modernos .
Ps i col ogos s exua l es .
Estructura de Costos
Fuentes de Ingresos
Suel dos de Mdi cos , enfermera s , pers ona l tcni co y a dmi ni s tra tivo
Ingres os por cons ul tas
Compra de Ins umos pa ra procedi mi entos mdi cos es peci a l i za dos
Ingres os por ex menes mdi cos compl emetari os
Ma nteni mi ento de Equi pos Mdi cos : Preventivo y Correctivo
Ingres o por Procedi mi entos qui rrgi cos
Publ i ci da d, Ga s tos Opera tivos y de Infra es tructura .
67
Anexo 2. Entrevista a mdicos urlogos

Las siguientes preguntas buscan conocer la oferta de competidores actuales y potenciales en Lima
Norte.
1. Nombre y apellidos:
_____________________________________________________________________
2. Indique el nombre del centro de salud donde labora:
_____________________________________________________________________
3. Indique el nmero de pacientes urolgicos que atiende en un da (nmero de consultas): ____
4. Cul es su experiencia en aos como mdico urlogo ejerciendo en la especialidad: ____
5. Nmero de das de la semana que el centro de salud donde labora ofrece el servicio de urologa:
____
6. Nmero de horas por da que el centro de salud ofrecen en la especialidad de urologa: ____
7. Respecto de las Instalaciones del centro de salud. Indicar en la escala del 1 (peores instalaciones) al
10 (mejores instalaciones). ____
8. Indicar el tiempo de espera que le toma al paciente desde que inicia el intento de contactarse con el
centro de salud hasta la atencin con un especialista. En minutos, horas y das. ____
9. Sobre la limpieza del centro de salud, aseo e higiene de las instalaciones y del personal. Indicador:
escala del 1 (muy desaseado, antihiginico) al 10 (muy aseado e higinico). ____
10. Respecto de la seguridad. Relativa a las instalaciones, el espacio promedio por cada ocupante; la
seguridad sobre las pertenencias personales; presencia del personal de seguridad. Indicar en la escala del 1 (muy inseguro) al 10 (muy seguro). ____
11. Comprensin del cliente. Disposicin y efectividad de la organizacin para recoger y actuar frente a
las necesidades y opiniones de los pacientes. Indicador: escala del 1 (muy poca comprensin) al 10
(muy alta comprensin). ____
12. Comunicacin con el cliente. Disposicin y efectividad de la organizacin para recoger y entregar
informacin a los pacientes. Indicador: escala del 1 (muy poca comunicacin) al 10 (muy alta
comunicacin). ____
68
Anexo 3. Relacin de mdicos urlogos entrevistados

Tipo de competidor
A=Competidor ya establecido
B=Potencial competidor
Nombre del Mdico

Especialista
Anexo 6. Relacin de mdicos urlogos que laboran en Lima Norte
Clinica / MINSA /
ESALUD /
SOLIDARIDAD
Centro de salud en el que

labora
Aos de
experiencia
1 Anibal Machon
Potencial competidor
Clnica
Clnica Gonzales
2 Irma del Castillo
Clnica
Clnica la luz
17
3 Carlos Capuay
Competidor ya establecido
Solidaridad
4 Lucieta Toledo
Essalud
Hospital Sabogal
5 Mario Silva Rojas
Solidaridad
10
6 Jorge Mansilla Ugarte Competidor ya establecido
Clnica
18
7 Hector Principe
Minsa
Hospital de collique
10
8 Luis Alberto Pacherre
Essalud
Hospital Barton
3
10
3
Anexo 4. Resultado de la entrevista a mdicos urlogos

Promedio de Nro.
Promedio de Aos
Pacientes urolgicos que de servicio
atiende en un da
experiencia
Centros de Salud
Promedio de Dias de Promedio de Horas

la semana que
total por dia que
ofrecen el servicio
ofrece el servicio
24.5
8.7
5.8
Solidaridad
40
10
Minsa
15
10
12
Essalud
20
6.5
Clnica
12
18
15
12
5.5
15
12
5.5
20.7
10
5.7
8.8
Clnica
Total general
Centros de Salud
9.3
Prom edio de
Prom edio de Tiem po de
Prom edio de
Prom edio de
Prom edio de Prom edio de
Calificacin de
espera de un paciente
Lim pieza del
Segurida del Com prensin Com unicacin
las instalaciones
para la atencin
Centro de salud centro de salud
del cliente
con el cliente
6.2
156.5
7.2
6.8
7.2
6.8
Solidaridad
1.3
6.5
Minsa
0.5
Essalud
420
7.5
Clnica
96
6.5
1.5
8.3
7.8
Clnica
6.5
1.5
8.3
7.8
Total general
6.3
94.5
7.6
7.2
7.5
6.9
Anexo 5. Establecimientos de Salud de Lima Norte

ESSALUD
GOBIERNO GOBIERNO
LOCAL
PROVINCIAL MINSA PRIVADO
CENTROS DE MEDICINA ALTERNATIVA

CENTROS DE SALUD CON CAMAS DE INTERNAMIENTO
CENTROS DE SALUD O CENTROS MEDICOS
HOSPITALES O CLINICAS DE ATENCION ESPECIALIZADA
HOSPITALES O CLINICAS DE ATENCION GENERAL
INSTITUTOS DE SALUD ESPECIALIZADOS
10
50
Total general
54
POLICLINICOS
61
Nro. De Mdicos
12
5
1
1
1
1
1
3
1
1
1
4
1
1
1
1
20
1
1
6
1
1
1
1
1
1
1
1
7
1
1
1
1
1
1
1
3
1
1
1
2
1
1
32
SANIDAD DE LA POLICIA SANIDAD Total

NACIONAL DEL PERU
NAVAL general
CENTROS MEDICOS ESPECIALIZADOS
MINSA
Dr. Medina Ninacondo
Dr. Olivera
Dr. Weinar Melgarjo
Dr. Zegarra
Dra. Medina
Dr. Hector Principe
Dr. Henry Silva
Dr. Carlos Lino
Dr. Bocanegra
Dr. Ramos
Dra. Aguilar
Dra. Melissa Hu
Particular
Centro de Salud Nuestra Seora de la PAZ
Dr. Vladimiro Vsquez
Clinica Jesus Del Norte Complejo Hospitalario San Pablo
Dr. Augusto Postigo*
Dr. Esquivel
Dr. Figueroa
Dr. Omar Acosta
Dr. Robles
Dra. Melissa Hu
Clnica Ricardo Palma
Dr. Madueo
Dr. ngel Daz*
Dr. Carlos Hoyos San
Dr. Pacherre
Dr. Principe Venegas
Dr. Carlos Capuay
Dr. Mario Silva Rojas
Dr. Lino
Dr. Espejo
Dr. Guerrero
Dr. Vctor Salas
Dr. Tupayachi
Dr. Vctor Salas
Total general
1
80
105
94
182
69
Anexo 7. Encuesta
Edad: _______
Sexo:
1.
Cuando fue la ltima vez que fue al urlogo
Nunca
Hombre
Hace dos meses
Mujer
Hace dos aos
Hace un mes
El ao pasado
Me permite medir la frecuencia en las personas se hace un examen a pedido del Urlogo.
2.
Cada cunto tiempo se hace un examen urolgico
Una vez al ao
Una vez cada dos aos
Nunca
Otros ______________
Conductual, me permite hacer una segmentacin de la demanda.
3.
Ha tenido usted problemas urolgicos? (Prstata, prepucio, infeccin urinaria, etc.)
4.
Si su respuesta fue SI. Indique cul fue el tipo de problema que tuvo:
SI
NO
Con esta pregunta queremos conocer el nivel de incidencia de enfermedades.
Prstata
Prepucio
Infeccin Urinaria
Enfermedades
Transmisin Sexual
de
Disfuncin sexual
Otros_______
Infertilidad
Clculos Renales
Mide la incidencia de los problemas urolgicos ms comunes, con la finalidad de disear nuestro portafolio de servicios
5.
Para la atencin mdica usted acudi a:
ESSALUD
MINSA
Posta Mdica
Otros __________

Clnica Particular
Hospitales de FFAA
Con estas pregunta mediremos cual es el mercado actual y quienes son nuestro principales competidores.
6.
Se atendi con un Mdico Especialista (Urlogo)?
7.
Cunto pag por la consulta?
Urlogo
Mdico General
Mide si los centros de salud de la zona cuentan con mdicos especialistas, esto nos permite conocer con profundidad a la
competencia.
Nada
5-10
21-30
31 a 40
Otros
,
especifique
Cunto: _________
11-20
Nos permite conocer los precios que se manejan en el mercado de la zona, con este dato podremos sustentar el precio de
nuestro servicio.
8.
El Mdico tratante le recomend algn tipo de anlisis complementario?
9.
Cul fue el tipo de anlisis solicitado por el mdico?
Si
No
Porcentaje de personas que demandan un anlisis complementario. Con este dato podremos estimar el porcentaje de anlisis
complementarios a realizarse.
Examen de Sangre
Ecografa Prosttica
Urocultivo
Biopsia
Urodinamia
Cistoscopia
Ecografa Renal
Antgeno Prosttico Especifica
(PSA)
Otros _____________
Examen de Orina
Espermatograma
Con este dato podremos conocer cules son los exmenes con mayor incidencia en la poblacin.
70
10. Su problema derivo en alguna intervencin quirrgica?
S
No
Con este dato conoceremos qu porcentaje de personas terminan en una atencin quirrgica.
11. De acuerdo a tu experiencia. Le recomendaras algn familiar o amigo atenderse en dicho lugar?
Si
Por qu? _______________________
No
Con esta pregunta medimos el nivel de satisfaccin de los clientes en el mercado urolgico actual
12. Usted cuenta con algn seguro mdico?
ESSALUD
Seguro Integral de Salud (SIS)
Seguro Clnica Particular _____________

EPS
Seguro Particular
Ninguno
Permite conocer el porcentaje de personas con seguro y el tipo de seguro que tienen.
13. Le gustara contar con un Centro de Salud Especializado en enfermedades Urolgicas en el Lima Norte?
SI
NO
Permite conocer porcentaje de personas interesados en nuestro servicio.
14. Qu anlisis complementarios le gustara tratarse?
Examen de Sangre
Ecografa Prosttica
Urocultivo
Biopsia
Espermatograma
Ecografa Renal

Otros __________
Examen de Orina
Con este dato podremos conocer cules son los exmenes con mayor incidencia en la poblacin.
15. Qu enfermedad le gustara tratarse?:
Prstata
Infecciones urinarias
Clculos renales
Enfermedades de trasmisin sexual

Disfuncin sexual
Infertilidad
Prepucio
Mide la incidencia de los problemas urolgicos ms comunes, con la finalidad de disear nuestro portafolio de servicios
16. Qu servicio le gustara que tenga?
Consulta
Intervencin Quirrgica
Anlisis Clnicos
Conocer que servicios son los ms importantes para la poblacin.
17. Qu caractersticas le gustara que tenga este centro (atributos)?
Rapidez
Confiabilidad
Buenas instalaciones
Amplitud de horario de atencin (Hasta las 10 de la noche)

Seguridad
Mdicos Especialistas
Limpieza
Envi de informacin por Internet
Conocer cules son las caractersticas bsicas de los servicios prestados.
18. Cunto estara dispuesto a pagar por la consulta?
10-20
31-40
21-30
41 a ms
Conocer el costo del servicio que el pblico est dispuesto a pagar en un servicio particular.
19. A travs de que medio le gustara recibir informacin sobre este Centro Especializado?
Radio
Peridico Local
Internet
Email
T.V.
Conocer el medio de publicidad ms utilizado por el pblico objetivo
71
Anexo 8. Resultados de la encuesta
1. Cuando fue la ltima vez que

fue al urologo?
21%
El ao pasado
34%
Hace dos aos

13%
15% 15%
Hace dos meses
2%
Hace un mes
1. Cuando fue la ltima vez que

se ha hecho un exmen
37%
urolgico?
Hombres
21% 21%
13% 14%
16%
32%
Mujeres
16%
14%
14%
2% 2%
El ao
pasado
Hace dos Hace dos

aos
meses
Hace un
mes
Ms de
dos aos
14%
Nunca
25%
Pregunta 1
El ao pasado
Hace dos aos
Hace dos meses
Hace un mes
Ms de dos aos
Nunca
Total general
%
20.78%
13.47%
14.84%
15.07%
1.83%
34.02%
100.00%
Hombres Mujeres Total general

21%
21%
21%
13%
14%
13%
16%
14%
15%
16%
14%
15%
2%
2%
2%
32%
37%
34%
100% 100%
100%
Nunca
2. Cada cunto tiempo se hace

un examen urolgico?
13%
Pregunta 1
El ao pasado
Hace dos aos
Hace dos meses
Hace un mes
Ms de dos aos
Nunca
Total general
Pregunta 2
Nunca
Otros
Una vez al ao
%
14.53%
24.91%
47.75%
12.80%
Otros
48%
Una vez al ao
2. Cada cunto tiempo se hace

un examen urolgico?
Hombres
21%
Mujeres
47% 48%
32%
18%
8%
Nunca
14% 12%
Otros
Si
37%
59%
No
Si
No precisa
Hombres
No
Pregunta 3
No
Si
No precisa
Total general
%
37%
59%
4%
100%
4%
No precisa
3. Ha tenido usted problemas

urolgicos?
40% 36%

21%
8%
15%
18% 32%
25%
47% 48%
48%
14% 12%
13%
100% 100%
100%
Una vez al ao Una vez cada

dos aos
3. Ha tenido usted problemas

urolgicos?
No
Pregunta 2
Nunca
Otros
Una vez al ao
Total general
Mujeres
60% 64%
Pregunta 3
No
Si
Total general

40%
36%
38%
60%
64%
62%
100%
100%
100%
Si
Pregunta 4
Infeccin urinaria
Clculos renales
Prstata
Otros
ETS
Infertilidad
Prepucio
Disfuncin sexual
Total general
%
48.85%
17.69%
13.85%
7.69%
5.38%
3.46%
2.69%
0.38%
100.00%
72
Pregunta 4
Infeccin urinaria 16.54% 32.31%
48.85%
Prstata
13.85% 0.00%
13.85%
Clculos renales
7.69% 10.00%
17.69%
Otros
5.38% 2.31%
7.69%
Prepucio
2.69% 0.00%
2.69%
ETS
1.54% 3.85%
5.38%
Infertilidad
1.92% 1.54%
3.46%
Disfuncin sexual
0.38% 0.00%
0.38%
Total general
50.00% 50.00%
100.00%
Pregunta 5
ESSALUD
Clnica particular
Posta mdica
Otros
MINSA
Hospitales de FFAA
Total general
Pregunta 6
Urlogo
Mdico general
No precisa
Total general
6. Se atendi con un Mdico

Especialista (Urlogo)?
83.08%
%
37.31%
21.92%
20.38%
13.08%
3.08%
2.69%
1.15%
0.38%
100.00%
%
83.08%
16.15%
0.77%
100.00%
16.15%
0.77%
Urlogo
Mdico
general
No precisa
6. Se atendi con un Mdico

Especialista (Urlogo)?
Hombres
36.54%
46.54%
12.69%
3.46%
Urlogo
51.92%
Mdico
general
0.77%
0.00%
No precisa
7. Cunto pag por la

consulta?
24.23%
12.69%
5-10
Nada
21-30
6.15% 3.46%
1.54%
31-40
11-20
Si
Si
No
Pregunta 7
5-10
Nada
21-30
31-40
11-20
No precisa
Total general
%
51.92%
24.23%
12.69%
6.15%
3.46%
1.54%
100.00%
No
precisa
8.El Mdico tratante le

recomend algn tipo de anlisis
96.54% complementario?
2.69%
Pregunta 6
Urlogo
46.54% 36.54%
83.08%
Mdico general
3.46% 12.69%
16.15%
No precisa
0.00% 0.77%
0.77%
Total general
50.00% 50.00%
100.00%
Pregunta 8
Si
No
No precisa
Total general
%
96.54%
2.69%
0.77%
100.00%
0.77%
No precisa
73
8. El Mdico tratante le recomend

algn tipo de anlisis
complementario?
48.46% 48.08%
Hombres
Pregunta 8 Hombres Mujeres Total general

Si
48.46% 48.08%
96.54%
No
0.77% 1.92%
2.69%
No precisa
0.77% 0.00%
0.77%
Total general
50.00% 50.00%
100.00%
Mujeres
0.77% 1.92%
Si
No
0.77% 0.00%
No precisa
Pregunta 9
Examen de Orina
Urocultivo
Examen de Sangre
Ecografa Renal
Ecografa prostatica
Otros
PSA
CITOSCOPIA
Espermatograma
BIOPSIA
URODINAMIA
Total General
%
32%
24%
11%
12%
10%
3%
3%
2%
1%
1%
0%
100%
Pregunta 9
Examen de Orina
15%
17%
32%
Urocultivo
12%
13%
24%
Ecografia renal
6%
6%
12%
Examen de Sangre
7%
5%
11%
Ecografia prosttica
10%
0%
10%
OTROS
2%
2%
3%
PSA
3%
0%
3%
CITOSCOPIA
1%
0%
2%
Espermatograma
1%
0%
1%
BIOPSIA
1%
0%
1%
URODINAMIA
0%
0%
0%
Total General
285
213
100%
10. Su problema derivo en alguna intervencin

quirrgica?
87.31%
No
Si
No Precisa
7.69%
No
Si
Pregunta 10
No
Si
No Precisa
Total general
%
87.31%
7.69%
5.00%
100.00%
5.00%
No Precisa
11. De acuerdo a tu experiencia. Le

recomendaras algn familiar o amigo
atenderse en dicho lugar?
71.92%
Si
No
No precisa
Pregunta 11
Si
No
No precisa
Total general
%
71.92%
26.15%
1.92%
100.00%
26.15%
1.92%
Si
No
No precisa
Pregunta 11
%
50.27%
Clnica particular
27.81%
Posta mdica
10.16%
ESSALUD
5.35%
Otros
3.74%
1.60%
Hospitales de FFAA
0.53%
MINSA
0.53%
Total general
100.00%
74
Pregunta 12
Ninguno
ESSALUD
Seguro Integral de Salud (SIS)
Seguro Clnica Particular
Seguro particular
EPS
Total general
13. Le gustara contar con un Centro de

Salud Especializado en enfermedades
Urolgicas en el Lima Norte?
Si
98.86%
Pregunta 13
Si
No
Total general
%
50.23%
37.21%
6.39%
3.65%
2.28%
0.23%
100.00%
%
98.86%
1.14%
100.00%
1.14%
Si
No
Pregunta 14
Infeccion Urinaria
Calculo Renal
Prostata
ETS
Infertilidad
Prepucio
Disf. Sexual
Total
Pregunta 15
Infecciones urinarias
Calculo Renal
Prstata
ETS
Infertilidad
Prepucio
Disfuncin sexual
Total General
16. Qu servicio le gustara que

tenga?
Consulta
Medica,
35%
Cirugias ,
31%
Pregunta 16
Consulta Medica
Analisis Clinico
Cirugias
Total General
%
32%
28%
18%
10%
6%
3%
3%
100%
%
32%
28%
18%
10%
6%
3%
3%
100%
%
35%
35%
31%
100%
Analisis
Clinico ,
35%
Pregunta 17
Medicos Especialista
Confiabilidad
Rapidez
Horario Extendido
Buenas Instalaciones
Seguridad
Limpieza
Informacion por Internet
Total General
18. Cunto estara dispuesto a pagar por la

consulta?
45.43%
41.78%
11.19%
0.68%
0.91%
21-30 10-20 31-40 41 a ms
No
precisa
Pregunta 18
21-30
10-20
31-40
41 a ms
No precisa
Total general
%
17%
13%
13%
12%
12%
11%
11%
10%
100%
%
45.43%
41.78%
11.19%
0.68%
0.91%
100.00%
75
Pregunta 19
Radio
Periodico Local
Internet
TV
Email
Total
19. A travs de que medio le gustara recibir

informacin sobre este Centro
Especializado?
37%
22%
20%
15%
5%
Radio
Periodico
Local
Internet
TV
%
37%
22%
20%
15%
5%
100%
Email
Anexo 9. Cronograma de marketing

Nmero de
M es 0 M es 1 M es 2 M es 3 M es 4 M es 5 M es 6 M es 7 M es 8 M es 9 M es 10 M es 11 M es 12 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
veces
Evento
Apertura del centro de salud
especializado en urologa
Una Vez
Creacin de la pgina WEB
Una Vez
M antenimiento de la pgina WEB
Trimestral
x
x
M arketing Buscador Google
M ensual
M erchandising
Una Vez
M ensual
Publicidad en la radio con mayor

audiencia del Lima Norte
Paneles publicitarios
M ensual
Publicidad en diarios populares
M ensual
Encartes y distribucin
M ensual
Emisin de tarjetas personales
Trimestral
Recetas membretadas
Trimestral
Volantes o flyers
Trimestral
Anexo 10. Presupuesto de marketing

M es 0
M es 1
M es 2
M es 3
M es 4
M es 5
M es 6
M es 7
M es 8
M es 9
M es 10
M es 11
M es 12
8,475
8,475
8,475
8,475
8,475
2,542
2,542
2,542
2,542
2,542
127.12
381
381
381
381
381
84.75
84.75
84.75
84.75
84.75
84.75
1,017
1,017
1,017
1,017
1,017
1,695
1,695
1,695
1,695
1,695
Apertura del centro de salud especializado en

urologa
8,475
Creacin de la pgina WEB
2,542
M antenimiento de la pgina WEB
127.12
127.12
M arketing Buscador Google
84.75
84.75
84.75
84.75
84.75
84.75
847
847.46
M erchandising
Publicidad en la radio con mayor audiencia del
Lima Norte
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
2,542
2,542
2,542
2,542
2,542
2,542
1,694.92
1,694.92
1,694.92
1,694.92
1,694.92
1,694.92
1,694.92
1,694.92
1,694.92
1,694.92
1,694.92
1,694.92
22,881
22,881
22,881
22,881
22,881
Publicidad en diarios populares
1,695
847.46
847.46
847.46
847.46
847.46
847.46
847.46
847.46
847.46
847.46
847.46
847.46
11,864
11,864
11,864
11,864
11,864
Encartes y distribucin
1,017
338.98
338.98
338.98
338.98
338.98
338.98
338.98
338.98
338.98
338.98
338.98
338.98
5,085
5,085
5,085
5,085
5,085
Emisin de tarjetas personales
508
457.63
457.63
457.63
457.63
2,339
2,339
2,339
2,339
2,339
Recetas membretadas
508
610.17
610.17
610.17
610.17
2,949
2,949
2,949
2,949
2,949
Volantes o flyers
508
610.17
610.17
610.17
610.17
2,949
2,949
2,949
2,949
2,949
TOTAL
21,186
5,492
2,966
3,093
4,644
2,966
3,093
4,644
2,966
3,093
4,644
2,966
2,966
64,720
64,720
64,720
64,720
64,720
IGV
3,814
988
534
557
836
534
557
836
534
557
836
534
534
11,650
11,650
11,650
11,650
11,650
Con IGV
25,000
6,480
3,500
3,650
5,480
3,500
3,650
5,480
3,500
3,650
5,480
3,500
3,500
76,370
76,370
76,370
76,370
76,370
Paneles publicitarios
2,542
Ao 1
76
Anexo 11. Flujograma

de consultas
Flujograma
de
Anexo 12. Flujograma de laboratorio
una consulta mdica
Inicio
El pacientes solicita consulta con

mdico especialista
Inicio
El paciente con la orden del

mdico especialista solicita
exmen del laboratorio.
Informes
Informes
Si
Cit a
Disponibilidad
No
Cita
Realizada
Hacer cita
mdica
No
Fin
Cumple
requisit os
El paciente paga el monto de

la consulta.
Fin
No
Si
Caja
Si
Pago
realizado
No
El paciente paga el monto del

exmen de laboratiorio.
Fin
Caja
Si
El paciente entrega ticket de caja a
la enfermera de la sala de espera.
Sala de
espera
Primera
Cit a
P ago
realizado
No
Fin
Si
Ubicar historia
Clnica fsica y
registra atencin
computarizada
El paciente entrega ticket de caja

all encargado del laboratorio.
Si
Crear historia
Si
clnica
computarizada
No
Ordenar de
acuerdo a
hora de cita
Sala de
espera
El encargado del
laboratorio anuncia
turno del paciente
Enfermera
anuncia turno
del paciente
Dejar
muest ra
Mdico recibe al
paciente y revisa la
Historia Clnica
Si
El encargado del
laboratorio recibe la
muestra
No
Mdico realiza la
evaluacin
diagnostica
El profesionale del
laboratorio recibe al paciente
y toma la muestra
Mdico actualiza
historia clinica
computarizada
Si
Exmen
complementario
Examen
complementario
El laboratorio analiza la
muestra y emite un
informe.
No
Si
Laborat orio
Laboratorio
No
Programa
Cit a
No
No
Si
Programar
siguiente cita
El laboratorio registra
el resultado en la
historia clnica.
El paciente puede
visualizar los resultados en
la WEB.
Fin
Fin
77
Anexo 13. Flujograma de examen complementario

Inicio
El paciente con la orden del

mdico especialista solicita
exmen complementario.
Informes
Si
Disponibilidad
para exmen o
Reserva
Reservar exmen
complementario
No
Reserva
Realizada
Fin
No
Si
El paciente paga el monto del
exmen complementario
Caja
Pago
realizado
No
Fin
Si
El paciente entrega ticket de caja a

la enfermera de la sala de espera.
Sala de
espera
Ubicar historia
Clnica fsica y
registra atencin
computarizada
Enfermera
anuncia turno
del paciente
Mdico recibe al
paciente y realiza el
exmen
complementario
Mdico prepara la
documentacion con el
resultado del exmen
complementario
Mdico actualiza
historia clnica
computarizada.
Mdico entrega al paciente

el tramiento respectivo y la
receta respectiva
Fin
78
Anexo 14. Inversin inicial

Concepto
Cantidad
Costo Unitario
TANGIBLES
Muebles y accesorios
Maquinaria y Equipos
INTANGIBLES
Intangibles
CAPITAL DE TRABAJO
Total Inversin
3 Escritorio Mdicos
8 Escritorios Mdicos
3 Camillas
20 Sillas
3 Coches de Curaciones
3 Biombos
Sillas de Ruedas
Mueble de Recepcin
Muebles Sala de Espera
Televisor
Cantidad
IGV
30,300
250,825
5,454
45,149
35,754
295,974
107,821
19,408
127,228
92,676
388,946
70,010
551,631
V.V.
IGV
Costo Unitario
3
8
3
20
3
3
1
1
1
2
1,180
590
354
118
295
295
472
2,950
4,720
7,080
Total
Cantidad
Citoscopio
Urodinamia
Torre de Cistoscipia
Ecgrafo para Biopsia
Laptops
Centra Telefnica
1
1
1
1
1
Costo Unitario
60,534
67,260
84,075
47,082
25,223
11,800
Total
Intangibles
Cantidad
Adecuacin del Local

Software administrativo
Creacin de pagina web
Constitucin de la Empresa
Gastos notariales
Trmites para obtencin
de registro unificado
Licencia Municipal de
Funcionamiento (Los
Olivos - 200 m2)
Certificado de Defensa
Civil
Trmites ante INDECOPI
para Registro de nombre
y Logotipo
Libros Contables y
legalizacin
Boletas - Facturas
Presupuesto de Marketing Inicial
1
1
1
Costo Unitario
1
1
1
Inversin
Total
V.V.
Inversin
Total
3,000
4,000
900
2,000
750
750
400
2,500
4,000
12,000
540
720
162
360
135
135
72
450
720
2,160
3,540
4,720
1,062
2,360
885
885
472
2,950
4,720
14,160
30,300
5,454
35,754
51,300
9,234
Inversin
Total
60,534
57,000
71,250
39,900
21,375
10,000
10,260
12,825
7,182
3,848
1,800
67,260
84,075
47,082
25,223
11,800
250,825
45,149
295,974
V.V.
IGV
V.V.
IGV
Inversin
Total
65,000
15,000
3,000
65,000
12,712
2,542
11,700
2,288
458
76,700
15,000
3,000
3,764
472
3,190
400
574
72
3,764
472
295
250
45
295
346
293
53
346
173
147
26
173
1,416
1,200
216
1,416
708
354
600
300
108
54
708
354
25,000
21,186
3,814
25,000
107,821
19,408
127,228
Demanda
2,880
28
28
56
20
50
83
8
8
667
306
890
278
83
28
334
Precio
30
1,200
450
250
150
35
50
250
800
32
24
16
55
55
30
30
1
1
1
1
1
1
Total
Anexo 15. Demanda de servicios

Tipo de servicio
Consulta mdica
Biopsia de Prstata
Urodinamia
Cistoscopia
Electro fulguracin de Verrugas
Colocacin de Sonda
Otros
Frenulectoma
Vasectoma
Urocultivo
Examen de Sangre
Examen de Orina
Ecografa Vesical Prosttica
Espermatograma
Ecografa Renal
Tipo
Consulta
Procedimientos
Procedimientos
Procedimientos
Procedimientos
Procedimientos
Ciruga Menores
Ciruga Menores
Ciruga Menores
Anlisis clnicos
Anlisis clnicos
Anlisis clnicos
Anlisis clnicos
Anlisis clnicos
Anlisis clnicos
Anlisis clnicos
Total
86,400
33,364
12,512
13,902
3,000
1,750
4,171
2,000
6,400
21,353
7,218
14,235
15,292
4,587
834
10,009
Estructura de capital
Sueldo personal
Personal
Director Mdico
Administrador
Asistente
Cajero
Recepcionista
Planilla Mdicos
Enfermera
Tcnicas
Total
Cantidad
1
1
1
1
1
6
1
3
15
Sueldo
8,000
4,000
1,800
1,200
900
6,032
2,000
1,000
24,932
Inversiones
Muebles
Maquinaria y equipos
Intangibles
Capital de trabajo
Total
Estructura de capital
Costo de Capital K
Total
35,754
295,974
127,228
92,676
551,631
100%
Participacin %
6.5%
53.7%
23.1%
16.8%
100.0%
Capital
35,754
88,792
127,228
92,676
344,450
62%
Prstamo
207,181
207,181
38%
79
Anexo 16. Gastos operativos

Mes 1
Concepto
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Mes 8
Mes 9
Mes 10
Mes 11
Mes 12 Total Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Seguridad
1,525
1,525
1,525
1,525
1,525
1,525
1,525
1,525
1,525
1,525
1,525
1,525
18,305
18,854
19,403 19,953
20,502
Alquiler de Establecimiento
3,814
3,814
3,814
3,814
3,814
3,814
3,814
3,814
3,814
3,814
3,814
3,814
45,763
47,136
48,508 49,881
51,254
Limpieza y Mantenimiento
2,797
2,797
2,797
2,797
2,797
2,797
2,797
2,797
2,797
2,797
2,797
2,797
33,559
34,566
35,573 36,580
37,586
678
678
678
678
678
678
678
678
678
678
678
8,136
8,380
8,624
8,868
9,112
2,542
5,085
5,237
5,390
5,542
5,695
5,237
5,390
5,542
5,695
Insumos mdicos del consultorio 678

Servicio de Abogados
2,542
Estudio Contable
424
0 9,237
424
424
424
424
424
424
424
424
424
424
424
5,085
9,237
9,237
9,237
9,237
11,780
9,237
9,237
9,237
9,237
9,237
11,780
115,932
119,410
122,888 126,366 129,844
Gastos expresados en nuevos soles sin IGV.
Gastos diversos
Concepto
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Mes 8
Mes 9
Mes
10
Mes
11
Mes
12
tiles de oficina
Artculos de limpieza
Ticket Boleta
Ticket Factura
Arbitrios
Luz
Agua
Telfono Internet
Hosting Pgina
Web
Seguros
Marketing
Agasajos
Capacitaciones
Otros
424
424
424
1,271
1,309
1,347
1,386
1,424
424
-
424
-
424
-
424
-
424
-
424
-
508
127
720
508
127
720
508
127
720
508
127
720
424
339
508
127
720
424
-
508
127
720
424
254
254
339
508
127
720
424
-
508
127
720
424
339
508
127
720
508
127
720
508
127
720
424
254
254
339
508
127
720
5,085
508
508
1,356
6,102
1,525
8,644
5,237
524
524
1,397
6,285
1,571
8,903
5,390
539
539
1,437
6,468
1,617
9,163
5,542
554
554
1,478
6,651
1,663
9,422
5,695
569
569
1,519
6,834
1,708
9,681
212
424
6,492
424
3,966
424
4,093
424
5,644
424
3,966
424
4,093
424
5,644
424
3,966
424
4,093
424
5,644
424
3,966
424
3,966
2,542
169
8,475
169
169
169
169
169
169
8,475
169
169
169
169
169
212
5,085
55,534
2,542
16,949
2,034
218
5,237
58,916
2,619
17,458
2,095
225
5,390
64,270
2,695
17,966
2,156
231
5,542
72,037
2,771
18,475
2,217
237
5,695
82,902
2,847
18,983
2,278
Total
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Gastos expresados en nuevos soles sin IGV.
Depreciacin
A.F. Bruto
Muebles
Equipos
Vehculos
Intangibles
Vida til
10 aos
5 aos
5 aos
5 aos
A.F. Bruto
Muebles
Equipos
Intangibles
TOTAL
DEPRECIACIN
Muebles
Equipos
Intangibles
TOTAL
Total
Ao 0
30,300
250,825
107,821
388,946
Total
Ao 0
-
Mes 1
30,300
250,825
107,821
388,946
Mes 2
30,300
250,825
107,821
388,946
Mes 3
30,300
250,825
107,821
388,946
Mes 4
30,300
250,825
107,821
388,946
Mes 5
30,300
250,825
107,821
388,946
Mes 6
30,300
250,825
107,821
388,946
Mes 7
30,300
250,825
107,821
388,946
Mes 8
30,300
250,825
107,821
388,946
Mes 9
30,300
250,825
107,821
388,946
Mes 10
30,300
250,825
107,821
388,946
Mes 11
30,300
250,825
107,821
388,946
Mes 12
30,300
250,825
107,821
388,946
Total
Ao 1
30,300
250,825
107,821
388,946
Ao 2
30,300
250,825
107,821
388,946
Ao 3
30,300
250,825
107,821
388,946
Ao 4
30,300
250,825
107,821
388,946
Ao 5
30,300
250,825
107,821
388,946
Mes 1
253
4,180
1,797
6,230
Mes 2
253
4,180
1,797
6,230
Mes 3
253
4,180
1,797
6,230
Mes 4
253
4,180
1,797
6,230
Mes 5
253
4,180
1,797
6,230
Mes 6
253
4,180
1,797
6,230
Mes 7
253
4,180
1,797
6,230
Mes 8
253
4,180
1,797
6,230
Mes 9
253
4,180
1,797
6,230
Mes 10
253
4,180
1,797
6,230
Mes 11
253
4,180
1,797
6,230
Mes 12
253
4,180
1,797
6,230
Total
Ao 1
3,030
50,165
21,564
74,759
Ao 2
3,030
50,165
21,564
74,759
Ao 3
3,030
50,165
21,564
74,759
Ao 4
3,030
50,165
21,564
74,759
Ao 5
3,030
50,165
21,564
74,759
80
Anexo 17. Presupuestos

Presupuesto de Ingresos
Presupuesto de Personal
Ao 0
0
0
0
0
0
Mes 1
60,736
55,591
2,423
1,309
1,414
Mes 2
60,736
55,591
2,423
1,309
1,414
Mes 3
60,736
55,591
2,423
1,309
1,414
Mes 4
60,736
55,591
2,423
1,309
1,414
Mes 5
60,736
55,591
2,423
1,309
1,414
Mes 6
60,736
55,591
2,423
1,309
1,414
Mes 7
62,045
55,591
2,423
2,617
1,414
Mes 8
60,736
55,591
2,423
1,309
1,414
0
0
0
0
0
5,036
3,720
620
335
362
5,036
3,720
620
335
362
5,036
3,720
620
335
362
5,036
3,720
620
335
362
5,036
3,720
620
335
362
5,036
3,720
620
335
362
5,371
3,720
620
670
362
5,036
3,720
620
335
362
5,036
3,720
620
335
362
5,036
3,720
620
335
362
5,036
3,720
620
335
362
Gasto de Ventas
Sueldos
Gratificaciones
ESSALUD
CTS
0
0
0
0
0
4,793
3,540
590
319
344
4,793
3,540
590
319
344
4,793
3,540
590
319
344
4,793
3,540
590
319
344
4,793
3,540
590
319
344
4,793
3,540
590
319
344
5,111
3,540
590
637
344
4,793
3,540
590
319
344
4,793
3,540
590
319
344
4,793
3,540
590
319
344
Total
70,566
70,566
70,566
70,566
70,566
70,566
72,528
70,566
70,566
70,566
Personal
Costo de ventas
Sueldos
Gratificaciones
ESSALUD
CTS
Gasto Administrativos
Sueldos
Gratificaciones
ESSALUD
CTS
Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

60,736 60,736 60,736 62,045
55,591 55,591 55,591 55,591
2,423
2,423
2,423
2,423
1,309
1,309
1,309
2,617
1,414
1,414
1,414
1,414
Ao 1
731,453
667,089
29,080
18,320
16,963
Ao 2
787,879
721,584
29,952
18,870
17,472
Ao 3
876,540
808,256
30,851
19,436
17,996
Ao 4
977,614
907,282
31,777
20,019
18,536
Ao 5
1,057,106
984,664
32,730
20,620
19,092
5,371
3,720
620
670
362
61,107
44,640
7,440
4,687
4,340
62,940
45,979
7,663
4,828
4,470
64,829
47,359
7,893
4,973
4,604
66,773
48,779
8,130
5,122
4,742
68,777
50,243
8,374
5,275
4,885
4,793
3,540
590
319
344
5,111
3,540
590
637
344
58,150
42,480
7,080
4,460
4,130
59,895
43,754
7,292
4,594
4,254
61,692
45,067
7,511
4,732
4,382
63,543
46,419
7,737
4,874
4,513
65,449
47,812
7,969
5,020
4,648
70,566
72,528
850,710
910,714
1,003,060
1,107,930
1,191,331
81
Anexo 18. Estados financieros
Estados de ganancia y prdidas

Ingresos netos
Costo de Ventas
Utilidad Bruta
Mes 1
102,627
-71,131
31,496
Mes 2
102,627
-77,402
25,225
Mes 3
102,627
-71,131
31,496
Mes 4
102,627
-71,131
31,496
Mes 5
102,627
-71,131
31,496
Mes 6
102,627
-74,182
28,445
Mes 7
102,627
-72,440
30,187
Mes 8
102,627
-77,402
25,225
Mes 9
102,627
-71,131
31,496
Mes 10
102,627
-71,131
31,496
Mes 11
102,627
-71,131
31,496
Mes 12
102,627
-77,372
25,255
Total Ao 1
1,231,522
-876,715
354,807
Ao 2
1,354,675
-936,318
418,356
Ao 3
1,557,876
-1,028,156
529,720
Ao 4
1,791,557
-1,132,407
659,150
Ao 5
1,970,713
-1,215,076
755,637
Gastos Administrativos
Cargas de Personal
Gastos Operativos
Gastos Diversos
Depreciacin y Amort.
-11,162
-5,036
-1,644
-2,108
-2,373
-11,628
-5,036
-1,644
-2,574
-2,373
-10,865
-5,036
-1,644
-1,811
-2,373
-10,526
-5,036
-1,644
-1,472
-2,373
-10,526
-5,036
-1,644
-1,472
-2,373
-11,289
-5,036
-1,644
-2,235
-2,373
-10,861
-5,371
-1,644
-1,472
-2,373
-11,628
-5,036
-1,644
-2,574
-2,373
-10,865
-5,036
-1,644
-1,811
-2,373
-10,526
-5,036
-1,644
-1,472
-2,373
-10,526
-5,036
-1,644
-1,472
-2,373
-11,954
-5,371
-1,644
-2,566
-2,373
Gastos de Ventas
Cargas de Personal
Gastos Operativos
Gastos Diversos
Depreciacin y Amort.
Utilidad Operativa
-13,240
-4,793
-1,220
-6,650
-576
7,094
-11,816
-4,793
-1,220
-5,227
-576
1,781
-10,842
-4,793
-1,220
-4,252
-576
9,789
-12,392
-4,793
-1,220
-5,803
-576
8,577
-10,714
-4,793
-1,220
-4,125
-576
10,255
-10,842
-4,793
-1,220
-4,252
-576
6,314
-12,711
-5,111
-1,220
-5,803
-576
6,615
-11,816
-4,793
-1,220
-5,227
-576
1,781
-10,842
-4,793
-1,220
-4,252
-576
9,789
-12,392
-4,793
-1,220
-5,803
-576
8,577
-10,714
-4,793
-1,220
-4,125
-576
10,255
-11,363
-5,111
-1,220
-4,456
-576
1,937
-132,358
-61,107
-19,729
-23,042
-28,479
-11%
-139,684
-58,150
-14,644
-59,975
-6,915
82,765
-135,474
-62,940
-20,321
-23,734
-28,479
-10%
-145,383
-59,895
-15,083
-63,490
-6,915
137,499
-138,646
-64,829
-20,913
-24,425
-28,479
-9%
-153,107
-61,692
-15,523
-68,977
-6,915
237,967
-141,874
-66,773
-21,504
-25,116
-28,479
-8%
-163,297
-63,543
-15,962
-76,877
-6,915
353,979
-145,160
-68,777
-22,096
-25,807
-28,479
-7%
-176,641
-65,449
-16,401
-87,875
-6,915
433,836
-3,462
3,632
-3,428
-1,647
-3,393
6,396
-3,358
5,219
-3,322
6,933
-3,286
3,028
-3,249
3,366
-3,212
-1,431
-3,174
6,615
-3,135
5,442
-3,095
7,160
-3,055
-1,118
-39,170
43,595
-33,280
104,218
-26,096
211,872
-17,330
336,649
-6,636
427,200
-1,118
0
-13,079
30,517
0
-31,265
72,953
0
-63,562
148,310
0
-100,995
235,654
0
-128,160
299,040
2%
5%
10%
13%
15%
Total Ao 0
Gastos Financieros
Utilidad antes de IR
Participacin de Trab.
Impuesto a la renta
Utilidad Neta
3,632
-1,647
6,396
5,219
6,933
3,028
3,366
-1,431
6,615
5,442
7,160
Utilidad Neta %
Flujo de caja
Total
Ao 0
Ventas
Gastos
Planillas
Gastos Operativos
Gastos Diversos
Pago de IGV
Impuesto a la Renta
Inversiones
Intangibles
Capital de Trabajo
Flujo de caja econmico
Aporte de Capital
Deuda
Amortizacin de deuda
Intereses
Escudo Fiscal
Flujo de caja financiero
Saldo Inicial de Caja
Saldo final de caja
-35,754
-295,974
-127,228
-92,676
-551,631
207,181
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Mes 8
Mes 9
Mes 10
Mes 11
Mes 12
Total
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
121,100
121,100
121,100
121,100
121,100
121,100
121,100
121,100
121,100
121,100
121,100
121,100
1,453,197
1,598,516
1,838,294
2,114,038
2,325,441
-64,813
-10,900
-11,210
-
-64,813
-10,900
-17,480
-
-64,813
-10,900
-8,030
-
-64,813
-10,900
-9,460
-
-73,291
-10,900
-7,480
-5,855
-
-64,813
-13,900
-9,130
-14,960
-
-88,575
-10,900
-9,460
-15,367
-
-64,813
-10,900
-17,480
-14,144
-
-64,813
-10,900
-8,030
-15,585
-
-64,813
-10,900
-9,460
-15,367
-
-77,529
-10,900
-7,480
-15,669
-
-88,575
-13,900
-11,980
-14,525
-
-846,471
-136,800
-126,680
-111,472
-910,587
-140,904
-132,225
-202,415
-24,829
-1,002,929
-145,008
-140,098
-237,401
-41,250
-1,107,795
-149,112
-150,817
-277,440
-71,390
-1,191,192
-153,216
-165,193
-307,106
-106,194
34,177
27,907
37,357
35,927
23,574
18,297
-3,202
13,763
21,772
20,560
9,521
-7,880
-2,033
-3,462
-2,102
-3,393
31,862
143,770
-2,137
-3,358
30,432
175,632
-2,172
-3,322
18,079
206,064
-2,209
-3,286
12,802
224,143
-2,246
-3,249
-8,697
236,945
-2,283
-3,212
8,268
228,248
-2,321
-3,174
16,277
236,517
-2,360
-3,135
15,065
252,794
-2,400
-3,095
4,026
267,859
-2,440
-3,055
-13,375
271,885
175,632
206,064
224,143
236,945
228,248
236,517
252,794
267,859
271,885
258,510
-344,450
28,682
92,676
-2,067
-3,428
22,412
121,358
92,676
121,358
143,770
231,773
62,154
92,676
187,555
271,608
357,483
557,370
165,834
92,676
-32,658
-33,280
11,751
133,368
258,510
-39,843
-26,096
9,984
215,653
391,877
-48,609
-17,330
7,829
299,373
607,531
-59,302
-6,636
5,199
496,631
906,904
258,510
391,877
607,531
906,904
1,403,535
-26,769
-39,170
82
Balance general
Total
Ao 0
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Mes 8
Mes 9
Mes 10
Mes 11
Total
Ao 1
Mes 12
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Activo
Caja
92,676
121,358
143,770
175,632
206,064
224,143
236,945
228,248
236,517
252,794
267,859
271,885
258,510
258,510
391,877
607,531
906,904
1,403,535
Crdito Fiscal (IGV)
70,010
54,910
40,766
25,181
9,814
388,946
388,946
388,946
388,946
388,946
388,946
388,946
388,946
388,946
388,946
388,946
388,946
388,946
388,946
388,946
388,946
388,946
388,946
-6,230
-12,460
-18,690
-24,920
-31,150
-37,380
-43,609
-49,839
-56,069
-62,299
-68,529
-74,759
-74,759
-149,518
-224,277
-299,037
-373,796
551,631
558,983
561,022
571,069
579,904
581,939
588,511
573,585
575,623
585,670
594,505
592,301
572,696
572,696
631,305
772,199
996,813
1,418,685
CTS por pagar
2,119
4,239
6,358
8,478
2,119
4,239
6,358
8,478
10,597
12,717
2,119
4,239
4,239
4,366
4,497
4,632
4,771
Gratificaciones por pagar
3,633
7,267
10,900
14,533
18,167
21,800
3,633
7,267
10,900
14,533
18,167
13,079
31,265
63,562
100,995
128,160
Deuda
207,181
205,148
203,081
200,980
198,843
196,670
194,462
192,216
189,933
187,612
185,252
182,852
180,412
180,412
147,754
107,911
59,302
Total pasivo
207,181
210,901
214,587
218,238
221,854
216,957
220,501
202,208
205,677
209,109
212,502
203,138
184,651
197,730
183,386
175,970
164,929
132,931
344,450
344,450
344,450
344,450
344,450
344,450
344,450
344,450
344,450
344,450
344,450
344,450
344,450
344,450
344,450
344,450
344,450
499,280
3,632
1,985
8,381
13,600
20,533
23,561
26,927
25,496
32,111
37,553
44,713
43,595
30,517
103,469
251,780
487,434
786,474
Total patrimonio
344,450
348,082
346,435
352,831
358,050
364,983
368,011
371,377
369,946
376,561
382,003
389,163
388,045
374,967
447,919
596,230
831,884
1,285,754
Total pasivo y patrimonio
551,631
558,983
561,022
571,069
579,904
581,939
588,511
573,585
575,623
585,670
594,505
592,301
572,696
572,696
631,305
772,199
996,813
1,418,685
Activo Fijo
Dep. y Amort. Acum
Total activo
Pasivo
Tributos por pagar
Patrimonio Neto
Capital Social
Reserva Legal
Utilidades Retenidas
83
Anexo 19 Plano del centro urolgico
84
Anexo 20 Promedio de variacin de Precios-Promedio de variacin de la demanda.

ndice de precios
mbito:
Total Nacional
Indicador: Servicios Mdicos
Unidad
Indice
variacion %
2012-1
100.10
2012-2
100.21
0.11%
2012-3
100.63
0.42%
2012-4
101.24
0.61%
2012-5
101.74
0.49%
2012-6
102.52
0.77%
2012-7
102.75
0.22%
2012-8
102.94
0.18%
2012-9
102.64
-0.29%
2012-10
102.72
0.08%
2012-11
103.05
0.32%
2012-12
103.00
-0.05%
2013-1
103.86
0.83%
2013-2
104.32
0.44%
2013-3
104.57
0.24%
2013-4
104.66
0.09%
2013-5
104.96
0.29%
2013-6
105.31
0.33%
2013-7
105.93
0.59%
2013-8
106.66
0.69%
2013-9
107.49
0.78%
2013-10
108.14
0.60%
2013-11
108.56
0.39%
2013-12
108.73
0.16%
2014-1
109.78
0.97%
2014-2
109.96
0.16%
2014-3
110.44
0.44%
2014-4
111.78
1.21%
2014-5
112.11
0.30%
2014-6
112.84
0.65%
2014-7
112.89
0.04%
2014-8
112.94
0.04%
2014-9
113.49
0.49%
2014-10
114.38
0.78%
2014-11
114.73
0.31%
Promedio variacin % de precios

Desviacin Standard
Nivel de confianza del 95%
0.40%
0.319%
95%
Var % Precio mnimo

Var % Precio mnimo
Promedio - 2 * DE
-0.24%
Var % precio mximo

Var % precio mximo
Promedio + 2 * DE
1.04%
Servicios Mdicos, Gasto privado en el sector salud

mbito: Total Nacional
Indicador: Servicios Mdicos / Gasto
privado en el sector salud
Unidad Indice en miles de
VAR %
nuevos soles
1994
2490276
10%
1995
2908326
17% Promedio Var % de la Demanda
Desv estndar
5%
1996
3416230
17%
1997
4062906
19% Nivel de confianza del 95%
95%
1998
4490382
11%
Promedio - 2 * DE
1999
5334487
19% Var % demanda mnimo
Var % demanda mnimo
-0.55%
2000
5643235
6%
2001
6009198
6% Var % demanda mximo
promedio + 2*DE
2002
6328368
5% Var % demanda mximo
19.8%
2003
6726970
6%
2004
7118840
6%
2005
7411483
4%
2006
7963628
7%
2007
8384282
5%
2008
9173457
9%
2009
9991944
9%
2010
10766698
8%
2011
11654170
8%
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI)
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI)
85
Notas biogrficas
Romy Sandra Berdejo Hurtado

Licenciada en Administracin de Empresas en la Universidad de Lima.
Trabaj en IBM para el rea de proyectos como Asistente de Back Office para el proyecto de las
LEM que luego se convertiran en los actuales documentos de identidad. Form parte del rea de
Logstica exterior de la empresa Siemens. Tambin trabaj en el rea de Controlling y actualmente se desempea como Business Administrator para tres unidades de negocio en el sector de
Industry de Siemens.
Patricia Pilar Lpez Concha

Egresada de la Universidad San Ignacio de Loyola en Ingeniera de la Informacin.
Con experiencia en automatizacin de procesos financieros, contables y de gestin. Trabaja en el

Banco Central de Reserva del Per. Se ha especializado en la gestin de proyectos del rea de
operaciones internacionales. Actualmente se desempea como jefe de proyectos de soluciones
informticas en la gerencia de tecnologas de informacin del Banco Central de Reserva del Per.
86

Plan de Negocios

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PLAN DE NEGOCIOS CENTRO DE SALUD ESPECIALIZADO EN

Trabajo de Investigacin presentado

Sra. Romy Sandra Berdejo Hurtado

Asesor: Profesor Alejandro Flores Castro

Dedico el presente trabajo a mis padres, por su

Dedico este trabajo a mi preciosa hija Andrea, por

Agradecemos a todos nuestros profesores y en

Un agradecimiento especial al doctor Carlos

El presente plan de negocios identifica la necesidad de contar con servicios mdicos

Se desarroll el sondeo de mercado para conocer la oferta y demanda actuales. De la

La ventaja competitiva se fundamenta en la especializacin de su personal mdico combinado con

Se espera que al finalizar el quinto ao de funcionamiento las utilidades, despus de impuestos,

Captulo I. Introduccin .........

Captulo II. Idea del negocio ..............................................................................................

Captulo III. Anlisis y diagnstico situacional ................................................................

2. Anlisis del macroentorno ...............................................................................................

2.1 Entorno poltico ...............................................................................................................

2.2 Entorno econmico ..........................................................................................................

2.3 Entorno demogrfico .......................................................................................................

2.4 Entorno social. .............................................................................

2.5 Entorno tecnolgico .........................................................................................................

2.6 Entorno legal.. ..............................................................

2.7 Matriz de evaluacin de factores externos (EFE) ............................................................

2.8 Conclusiones. .......................................

3. Anlisis del microentorno ................................................................................................

3.1 Identificacin, caractersticas y evolucin del sector.......................................................

3.2 Anlisis de la industria .....................................................................................................

3.3 Anlisis de las 5 fuerzas de Porter ...................................................................................

3.4 Evaluacin global de las 5 fuerzas ...................................................................................

3.5 Conclusiones del anlisis del microentorno .....................................................................

Captulo IV. Estudio de mercado ......................................................................................

1. Objetivos generales ..........................................................................................................

2. Objetivos especficos .......................................................................................................

2.2 Demanda ..........

3.1 Estudio de la oferta ..........................................................................................................

3.1.1 Segmentacin de la oferta ...........................................................................................

3.1.2 Investigacin exploratoria...........................................................................................

3.1.3 Conclusiones del estudio de la oferta..........................................................................

3.2 Estudio de la demanda .....................................................................................................

3.2.1 Investigacin concluyente...........................................................................................

3.2.2 Tamao de la muestra .................................................................................................

3.2.3 Resultado de la encuesta .............................................................................................

3.2.4 Estimacin de la demanda ..........................................................................................

3.2.5 Conclusiones de la demanda .......................................................................................

4. Conclusiones generales. ...................................................................................................

Captulo V. Planeamiento estratgico ...............................................................................

5. Objetivos estratgicos ......................................................................................................

6.1Actividades primarias ......................................................................................................

6.2Actividades secundarias .................................................................................................

7. Anlisis de recursos y capacidades, matriz VRIO ...........................................................

8. Ventaja competitiva .........................................................................................................

9. Estrategia competitiva genrica .......................................................................................

9.1 Ratio calidad/precio .........................................................................................................

10. Estrategia de crecimiento .................................................................................................

11. Conclusiones.. ..........................................................................................................

Captulo VI. Plan de Marketing .........................................................................................

1. Descripcin del servicio ...................................................................................................

1.1 Servicio bsico .............................................................................................

1.2 Servicio complementario .................................................................................................

1.2.1 Servicio de facilitacin ...............................................................................................

1.2.2 Servicio de mejora ......................................................................................................

2. Objetivos del Plan de Marketing......................................................................................

2.1 Objetivos cuantitativos.....................................................................................................

2.2 Objetivo cualitativo fundamental .....................................................................................