METODOSCUANTITATIVOSPARALOSNEGOCIOS

2009

CAPITULO7ADMINISTRACINYGESTINDE
PROYECTOSCONPERTCPM
ObjetivosdelCaptulo

Elaborarlalistadeactividadesdeunproyecto.
Representarelproyectoconelusodeunaredy/odiagrama.
Calculareltiempototalrequeridoparaterminarelproyecto.
Calcular cundo debe iniciarse y terminarse las actividades individuales para
cumplirconlafechadeterminacindelproyecto.
Determinarlasholgurasylasactividadescrticas.
Realizarunestudiodecostocontratiempoparaunproyecto.
Programarycontrolarloscostosdeunproyecto.

Grandes proyectos han existido desde el inicio de las civilizaciones en nuestro planeta.
Cuando pensamos en la construccin de las pirmides egipcias o mayas, de los templos
romanos o de las catedrales gticas, en enviar astronautas a la luna, en conocer planetas
inexploradoshastahoyenda,endescubrirelsecretodelgenomahumano,etc.,nosvienea
lacabezamilesdepersonastrabajandoeninnumerablestareasyactividadesduranteaos,
einclusosiglos,coordinandolasactividadesconunnicofin:elconseguiracabarunaobra
maestra.

Engeneral,losproyectossuelensergrandesycaros.Construirunhospital,desarrollarun
nuevomedicamento,realizarunacampaamasivadevacunacinenfricasonproyectos
que necesitan una buena coordinacin y utilizacin de los recursos disponibles para
obtenerunaeficienciaentrminosdetiempoydecosto.Completarestosproyectosenun
periodo determinado y cumpliendo las expectativas presupuestarias no es tarea fcil. Si,
por ejemplo, falla el suministro de un material determinado en una fecha concreta, el
proyectopuedesufrirretrasosqueimplicanunaumentoconsiderabledelcosto.Unabuena
gestinyadministracindelproyectoescrucial.

Normalmentelosproyectosestndivididosenmuchastareas,dependientesentreellas.En
muchoscasosnopodemosempezarunatareasinhaberfinalizadootra.Esposiblequeen
grandes proyectos existan muchsimas actividades interdependientes, por lo que los
administradores tienen que encontrar mtodos y mecanismos para poder gestionar
eficientementeellas.Enestecaptuloexaminamoslosmtodosactualesutilizadosparala
gestinyadministracindeproyectosquetienenmuchastareas.

Compilacin: Ybnias El Grijalva Yauri

CAPITULO7ADMINISTRACINYGESTINDEPROYECTOSCONPERTCPM

7.0Introduccin

211

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2009

Unproyectopuedeserdefinidocomounaseriedetareasrelacionadasentreellasconun
claro objetivo y que adems requiere una larga duracin temporal. La Gestin y
AdministracindeProyectosconsisteenlaplanificacin,direccinycontrolderecursos
(personal, equipos, materiales) necesarios para satisfacer las necesidades tcnicas,
econmicas y temporales del proyecto. Un proyecto empieza por lo que se denomina
DeclaracinDelTrabajo11(DDT).Bsicamente,elDDTesunadeclaracinescritadelas
intenciones del proyecto en cuestin y la agenda prevista indicando el inicio y la
finalizacin de ste. A veces tambin se especifica datos tcnicos sobre los costos, el
presupuestoylasdiferentesetapas12delproyecto.

Unatarea(oactividad)esunasubdivisindeterminadadelproyecto.Engeneraltieneuna
duracindealgunosmesesyesrealizadaporungrupoounidaddetrabajo.Unasubtarea
noesmsqueunadivisindeunatarea,yaqueavecesesnecesariodividirlastareasen
porcionesmssignificativas.Normalmenteunproyectotieneunaestructurajerarquizada
detareasysubtareas(verCuadro7.1.)

Lastareastienenasociadosengeneralunaseriedeatributos,cuyafuncinesladefacilitar
ladefinicinperfectadecadatareaenelmarcodelaplanificacinygestindelproyecto.
Estosatributospuedenserlossiguientes,entreotros:

Atributosdeidentificacin:

o Cdigo: conjunto de caracteres alfanumricos que permite identificar la

actividad.
o Designacin:descripcinbrevedelaactividad
o Ejecutor: sirve para identificar la entidad o la persona responsable de la
tarea.

Atributostemporales:

o Duracindelatarea:nmerodeperiodosprevistosparallevaracabosegn
unaasignacinpreviaderecursos.
o Fechasprevistas:lasmsdestacablessonlasdeinicioyfinalizacinprevistos
paralatarea.
o Fechasreales:Elcontrolsobreelproyectopermitirfijarlasfechasrealesde
inicio y finalizacin de les tareas una vez realizadas; y tambin el grado de
realizacindeunatarea,quepuedesermedidoenfuncindelporcentajedel
trabajorealizadosobreeltotalprevisto.

Atributosdenecesidadesderecursos:

11

Eningls,statementofwork
Eningls,milestones

12

Compilacin: Ybnias El Grijalva Yauri

7.1DefinicindelaGestinyAdministracindeProyectos

7.1DefinicindelaGestinyAdministracindeProyectos

212

METODOSCUANTITATIVOSPARALOSNEGOCIOS

2009

o Tipo de recurso: atributo cualitativo que determina qu elementos son

necesariosencadaactividad
o Cantidadderecurso:atributocuantitativoqueestablececuantasunidadesse
necesitandecadarecurso

Un paquete de trabajo13 consiste en un grupo de actividades combinadas que pueden

asignarse a un nico grupo o unidad de trabajo u organizacin. En este paquete se
determinaladescripcindelastareasarealizar,cuandosetienenqueiniciaryfinalizar,el
presupuesto, algunas medidas sobre el rendimiento y eventos o etapas especficas a ser
alcanzadas. Algunos ejemplos pueden ser la produccin de un prototipo, el teste de una
mquinaenconcretoolapuestaenfuncionamientodeunacampaademercado.

El objetivo principal de la planificacin y gestin de un proyecto consiste en el

establecimientode:

Un calendario de la realizacin de las actividades (tareas), que implica el

establecimientodeunasfechasdeinicioydefinalizacindetodaslasellas
Unaasignacinderecursosalasactividades,queimplicaelescogerunamodalidad
parallevaracabocadaactividadenfuncindelosrecursosdisponibles.

Ms concretamente, la gestin y administracin de proyectos pretende contestar a las

siguientespreguntas14:

Culeslafechadefinalizacindeproyecto?
Culeslavariabilidadesperadadeestafecha?
Cules son las fechas programadas del principio y terminacin de cada actividad
especfica?

13

Eningls,workpackage
VerEppenyGould(1999)

14

Compilacin: Ybnias El Grijalva Yauri

7.1DefinicindelaGestinyAdministracindeProyectos

Cuadro7.1:JerarquaDetareas

213

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DOSCUAN
NTITATIV
VOSPARA
ALOSNE
EGOCIOS

2009

Culesactividadesssoncrticassenelsenttidodequedebenteerminarcon
nexactitud
d
comofuero
onprogram
madasparaallegaralametadelaafinalizaci
ndelproy
yecto?
Cuntoseepuedendemorarlassactividadeesnocrticasantesdeeprovocar unretraso
o
enlafechaadeconclussindelpro
oyecto?
Qucontrrolessedeb
benejercerrenelflujo
oderecurssosfinancieerosparalaasdiversass
actividadesduranteeelproyecto
o?

mente exissten dos grrandes mtodos paraa poder reesponder aa estas preeguntas: ell
Actualm
1 .Ambosm
PERT155yelCPM16
mtodosso
onsimilares.Elprimeerofuedesarrolladoaafinalesdee
la dcaadadelos 50paraco
5
onstruirelm
misilPolarris,uncom
mplejo proyyectoconm
ms de250
0
contrattistas prim
marios y 9000 subcontratistas. El
E segundo fue diseaado tambin a finaless
delosaaos50porrDuPonty
yRemington
nRandparralagestin
ndegrandeesproyecto
os.

7.2Re
epresenttacingr
ficadeu
unProye
ecto

Lareprresentacin
ngrficadeeunproyecctoesimpo
ortante,yaq
quepermitteanalizarllodeformaa
eficientte, identificcando las actividades crticas y,
y por otro
o lado, sim
mplifica lass tareas dee
controllydeactuaalizacindeelaevoluciindelpro
oyecto.Larrepresentaccingrficaaserealizaa
a travs de una red.
r
Una red
r es un conjunto
c
d
de nodos co
onectados por arcos.. Los arcoss
vienenrepresentaadosporlo
osnodosco
onloscualeesestasocciado.Poreejemplo,su
upongamoss
laredssiguiente:

untodeno
odos viene representaadoporN=
={1,2,3,4,5}},yelconju
unto dearrcosAesell
el conju
siguien
nte:

A={{(1,2),(1,3),(2,3),(2,4));(5,4),(5,2)),(3,5)}.

mino entre dos nodoss consiste en una seccuencia de arcos con

nectados, en
n donde ell
Un cam
nodofiinaldeunaarcocoincid
deconeln
nodoinicialldelarcosiiguiente.Po
orejemplo
o,elcamino
o
entrelo
osnodos1y4es:(1,2);(2,3),(3,,5),(5,4).Unciclo(occircuito)essuncamino
oendondee
losextrremoscoin
nciden.Porejemplo,laasecuenciaa(2,3),(3,5)),(5,2)esun
nciclo.

Existen
ndostipos derepreseentacionessdelospro
oyectos:lassredesAN
NA(actividaadesenloss
arcos), endondellasactividaadesserep
presentanp
porlosarco
osdelared
d,olasredesANN,en
n

15

Enin
ngls,PERT:ProgramEv
valuationandReviewTech
hnique
Enin
ngls,CPM:CriticalPathMethod

16

Compilaccin: Ybnias El Grijalva Yaurri

7.2RepresentacingrficadeunProyecto

Figura7.1R
Red

214

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ALOSNE
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F
Figura7.2Red
dANA

nvencin A
ANA indicaa que la red tiene que dibujjarse de iizquierda a derecha.
La con
Conseccuentementte, la num
meracin de
d los sucesos se reealizar en
n el mism
mo sentido,
aumenttandoameedidaquen
nosdesplazzamoshaciialaderech
ha.Cadaacctividadserepresentaa
porunnicoarco
o(nopodem
mosteneraactividadesquetenganlosmism
mossucesossdeinicioy
y
finalizaacin).

Compilaccin: Ybnias El Grijalva Yaurri

7.2RepresentacingrficadeunProyecto

donde lasactividaadesserep
presentan enlosnod
dos,sibien quelasreedesANAsonlasmss
ncretamentte,lasredesANAtienenlascaractersticas siguientes:
comunes.Mscon

lasactividaadesserep
presentaneenlosarcoss
nesdepreccedenciaseedefinenapartirdelo
ordendelo
osarcos
lasrelacion
osnodos
lossucesossserepresentanenlo
elnodoiniicialrepressentaelinicciodelproyyecto
nalrepresen
ntasufinallizacin
elnodofin

Ntienenlascaracterstticassiguieentes:
Porotrrolado,lasredesANN

lasactividaadesserep
presentaneenlosnodo
os
nesdepreccedenciaviienendefin
nidasporlo
osarcos
lasrelacion
lossucesosssonactiviidadesconunaduraciinnula

ANA.
RedesA
Lasred
desANAtieenenunaseeriedecon
nvencionesquehayqu
ueseguirp
parasudiseeogrfico.
Estasso
on:

Las activid
dades secu
uenciales son aquellaas que estn en el m
mismo cam
mino (y porr
tanto,sondealgunam
maneradep
pendientess)
dades paraalelas son las
l que se encuentran
n en camin
nos diferen
ntes (y porr
Las activid
tantosoniindependieentes).

215

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Figura7.3RedANAD
DobleSentido
o

Laconsstruccind
deunared tienequerrealizarsep
porfases,aaadiendo lasactivid
dadesunaaa
una.Paaraproyecttosgrandess,esmsfcilempezaarlaconstrruccinde lareddesd
deelfinalee
ir retrrocediendo. De vez en cuando, al consstruir la red,
r
ser necesario introducirr
actividaadesficticiiaspararespetarcorrrectamenteelas relaciiones deprrecedenciaytambin
n
para ev
vitar que d
dos activid
dades comp
partan el mismo
m
nod
do de salid
da y de lleggada. Estass
actividaades ficticiias tienen una duraccin igual aa cero y no consumeen ningn recurso. A
A
continu
uacinseilustraeluso
odelasacttividadesfiicticias.

Caso1::Representtacincorreectadelasrrelacionesd
depreceden
ncia

Suponggamos las siguientes

s
relaciones de preced
dencia: A C, B C,, B E. No
o se puedee
represeentar esta relacin siin la utilizaacin de un
na actividaad ficticia, yya que ten
ndramos laa
figurassiguiente:

c
se com
mente el errror de relaacionar la actividad E
E con la acctividad A, cuando en
n
En la cual
realidad no hay ninguna relacin
r
dee preceden
ncia entre ellas. Por eso es neecesario ell
ucirunaacttividadficticiaparaev
vitaresteeerror.
introdu

Figurra7.5ActividaadFicticia

Compilaccin: Ybnias El Grijalva Yaurri

7.2RepresentacingrficadeunProyecto

Figura7.4
4Relacionesd
dePrecedenccia

216

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dencia se mantienen
m
. La activid
dad ficticiaa une a lass
En estee caso, las relacioness de preced
actividaadesByCyyasuveziimpidequeelasactivid
dadesAyEestnrelaccionadas.

Caso2::Evitarqueedosactivid
dadestenga
anelmismo
onododeo
origenydesstino.

nenlosmismosnodossdeorigen
nydestino (nodos3y
y
Enesteecaso,lasaactividadessByCtien
4)yten
nemosqueeaadirun
naactividad
dficticiapaaraqueesttonoocurrra.Lareprresentacin
n
incorreectaeslasiguiente:

Fiigura7.6Nod
dosconMism
moOrigenyD
Destino

Alaad
dirunaactiividadficticcia,podemo
osobtenerdossituacionescorreectasdifereentes:

Ambas situacioneesimplican
nelmismo resultadod
derelacin
ndepreced
dencia,aln
notenerlass
actividaades ficticias ni utilizacin dee recursos ni costo temporal. Como verremos mss
adelantte, el impeedir que do
os actividaades tengan el mismo nodo dee origen y destino ess
bsico parapoderdetermin
narlasactiv
vidadesqu
uesoncrtiicasparalaabuenaejeecucindell
proyectto.

h construido la red, se tiene qu

ue verificarr si se cum
mplen las condiciones
c
s
Una veez que se ha
siguien
ntes:

Sehanrepresentadotodaslasaactividades
Todaslasrrelacionesd
deprecedeenciatambiinestnreepresentad
das
Larednottienerelaciionesdeprrecedenciainexistentees
Hayunos
nicosnodo
osinicialyfinal

Finalmente, se han
h
de enu
umerar loss nodos dee la red, utilizando
u
o explicado
o
el mtodo
anterio
ormente,associandoun
nvalorqueeidentifiquecadasuceeso.

Compilaccin: Ybnias El Grijalva Yaurri

7.2RepresentacingrficadeunProyecto

Figuraa7.7NodosC
Corregidos

217

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Ejemplo:

Actividad

Actividad
d
Preceden
nte

Duraci
n
dela
a
activida
ad

E,F

H,I

ANAcorresspondienteeeslasiguiiente:
LaredA

hemosmen
ncionadoan
nteriormen
nte,laredA
ANAtambinsepued
detransform
marenred
d
Comoh
ANN.Enesteejem
mplo,lacon
nfiguracinANNseraalasiguientte:

Figura7.Red
F
ANN

Compilaccin: Ybnias El Grijalva Yaurri

7.2RepresentacingrficadeunProyecto

F
Figura7.8Red
dANA

218

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7.3PlanificacinTemporaldelProyectosCPM

ElmtodoCPM17consisteeunametodologasimpleparapodergestionarcadaunadelas
actividades que componen el proyecto. Para cada actividad, el CPM determina unos
tiemposdeinicioydefinalizacinytambinlaposibleexistenciadeholgurastemporales
que determinenennivel crticodesuimportanciaparalaconsecucindelproyectoenel
menortiempoposible.

Msconcretamente,losobjetivosdelCPMson:

Determinarladuracinmnimadelproyecto
Determinarlasfechasdeiniciodecadaunadelasactividadesquelocomponen
Identificarlasactividadesquesoncrticas18
Determinar que atrasos posibles pueden sufrir las actividades sin afectar la
duracinmimadelproyecto.

ElCPMutilizacomobaselasredesANAyrealizalassiguienteshiptesis:

Lasactividadestienenunaduracindeterminadaconocida(determinista)

Setienenqueejecutartodaslasactividades
Nohayrepeticindeactividades
Nohayrestriccionessignificativasderecursos

Enprincipio,elCMPdeterminaelmomentomsavanzadoyelmomentomsretardadode
realizarcadasuceso.Estosvaloresseutilizarnposteriormenteparacalcularlasfechasde
inicio, fin, ms avanzadas y ms retardadas de cada actividad. A continuacin veremos
comoseobtienenestosparmetros.

Notacin:

i,j=sucesos(i=1iniciodelproyecto,j=nfinaldelproyecto)
(i,j)=actividad
tij=duracindelaactividad(i,j)
Ei=Momentomsavanzadoposiblepararealizarelsucesoi(nodoi),suponiendo
quenosehanrealizadoretrasosenlasactividadesanteriores.
Li = Momento ms atrasado posible para realizar el suceso i (nodo i), sin que la
duracinmnimaseveaafectada.

17

CriticalPathMethod
Unaactividadcrticadelproyectoesaquellaquesetienequerealizarexactamenteenelmismointervalo
detiempoigualasuduracin.

18

Compilacin: Ybnias El Grijalva Yauri

7.3PlanificacinTemporaldelProyectosCPM

7.3.1Primerafase:anlisistemporaldelossucesos

219

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Suceso

Ej

Li

Fi

10

10

10

11

11

12

12

12

10

17

17

11

20

20

Aveces,unproyectopuedetenerunafechadefinalizacinfijadadeantemano,que
notieneporquecoincidirnecesariamenteconlamnima.Enestecasoelprocesose
modificadelasiguienteforma:

ParacadanodojcalcularLj:
Ln=Fechadefinalizacin;

Compilacin: Ybnias El Grijalva Yauri

7.3PlanificacinTemporaldelProyectosCPM

Elprocesosedesarrolladelaformasiguiente:

1. ParacadanodojcalcularEj:

1.E1=0;
2.Paraj=2,...,n,Ej=max(i,j){Ei+tij}
3.En=duracinmnimadelproyecto.

2. ParacadanodojcalcularLj:

oLn=En;
4.Parai=n1,...,2,Li=min(i,j){Ljtij}
oNotarqueLi=0yquetij=LjEi

3. CalcularelmargenFiparacadasucesoi,esdecirelretrasoquecadasucesopuede
sufrirsinmodificarladuracinmnimadelproyecto.

Fi=LiEi
Notarqueloselementoscrticostienenunmargennulo.

Utilizandoelejemploanterior,yaplicandolas frmulasdescritas, tenemosquelos

tiemposdelossucesossonlossiguientes:

220

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Parai=n1,...,2,Li=min(i,j){Ljtij}

4. CalcularelmargenFiparacadasucesoi,esdecirelretrasoquecadasucesopuede
sufrirsinmodificarladuracinmnimadelproyecto.

Fi=LiEi
Notarqueloselementoscrticossonlosquetienenunmargenmnimo.

Supongamosqueenelejemploanteriorsefijaapriorieltiempodeejecucindelproyecto
en25semanas.Enestecaso,elanlisistemporaldelossucesoseselsiguiente:

Suceso

Ej

Li

Fi

13

10

15

10

16

11

17

12

17

10

17

22

11

20

25

Lossucesoscrticossonlosmismosqueenelcasoanterior.

7.3.2Segundafase:anlisistemporaldelasactividades

Fechadeiniciomsavanzada(FIA)=Ei
Fechadeiniciomsretardada(FIR)=Ljtij
Fechadefinalizacinmsavanzada(FFA)=Ei+tij
Fechadefinalizacinmsretardada(FFR)=Lj
Margentotaldelaactividad(i,j)=LjEitij

Lasactividadescrticassonaquellasquetienenunmargentotaliguala0.Elcaminocrtico
eselcaminomslargoentreelorigen(1)yelnodofinal(n);porlotanto,eselcaminocon
el margen mnimo total (el camino compuesto por las actividades crticas). En una red
puede existir ms de un camino crtico. En nuestro ejemplo, el anlisis temporal de las
actividadeseselsiguiente:

Compilacin: Ybnias El Grijalva Yauri

7.3PlanificacinTemporaldelProyectosCPM

1. Paracadaactividad(i,j)calcularlasfechassiguientes:

221

METOD
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Arco
o

Activid
dad

Duraccin

FIA

FIR

FF
FA

FFR

Margen

(1,2)

1
1

(2,3)

2
2

(2,4)

3
3

(4,6)

1
10

10

(4,5)

7
7

(3,5)

6
6

(5,7)

1
10

11

(6,9)

10

10

1
12

12

(6,8)

10

11

1
11

12

(8,9)

Ficticiia

11

12

1
11

12

(7,9)

10

11

1
11

12

(9,10)

12

12

1
17

17

(10,11))

17

17

2
20

20

Eltiem
mpodeejecu
ucinmniimodelpro
oyectoesd
de20semaanas.Nose podrnun
ncarealizarr
enmen
nostiempo
o.Ahoratam
mbinpod
demosanalizarlasacttividadesin
ndividualizzadamente.
Porejeemplo,laacctividadEttieneunad
duracindee4semanaas,sepuedeiniciaren
nlaterceraa
semanaalomsteempranopo
osible(FIA
A),aunquettenemosun
nmargen, yaquesieempiezaen
n
lacuarttasemana(FIR)elprroyectonosseveafectaadoensucconjunto,d
debidoalmargentotall
de unaa semana. Por
P otro laado, la actividad D n
no tiene margen, porr lo que see tiene quee
empezaarobligatoriamenteeenlatercerrasemana,yaquesi seretrasa,,aunqueseeaunpoco,
elconju
untodelprroyectosev
verafectadoynopodrserreaalizadoenlas20semaanas.Porlo
o
tantolaaactividadDescrticaaenelproy
yecto.

nestecaso
o,elcamino
o
Elcamiinocrticoestformaadoporlasactividadesconmarggennulo.En
es:

A C D H K L

Grficaamente,elccaminocrtticoeselsigguiente:

Figu
ura7.8Camin
noCrtico

7.3.3T
Tercerafa
ase:anlissismsdetalladod
delosmrgenes
Compilaccin: Ybnias El Grijalva Yaurri

7.3PlanificacinTemporaldelProyectosCPM

222

METODOSCUANTITATIVOSPARALOSNEGOCIOS

2009

A continuacin examinaremos con ms detalle el margen total de cada una de las

actividades(i,j),desglosndoloenvariosapartados.

MargenTotal=LjEitij

Representa el atraso mximo permitido en la duracin de una actividad sin afectar a la

duracin total del proyecto. Se supone que las actividades precedentes empiezan lo ms
prontoposibleyquelasactividadesposterioresseinicianlomstardeposible.

Margendeseguridad=LjLitij

Consiste en el atraso mximo permitido en la ejecucin de una actividad sin imponer

restricciones temporales en las actividades precedentes. En este caso las actividades
precedentespuedenacabarlomstarde posibleylasposterioresempiezan lomstarde
posible.

Margenlibre=EjEitij

Representa el atraso mximo permitido en la duracin de una actividad sin imponer

restricciones temporales en las actividades posteriores. Aqu las actividades precedentes
finalizanlomsprontoposibleylasposteriorespuedenempezarlomsprontoposible.

Margenindependiente=EjLitij

Representaelatrasomximoquepuedetenerunaactividadsinafectaralasprecedentesy
a las posteriores. En este caso, las actividades precedentes pueden acabar lo ms tarde
posibleylasposterioressepuedeniniciarlomsprontoposiblesinqueafecteporelloal
proyecto.

Ejemplodeaplicacin:ActividadF(arco(3,5))

Margentotal=2.Siestaactividadseretrasa2semanas,elproyectosepuedeacabar
en el tiempo mnimo previsto si ninguna de las actividades precedentes y
posterioressufreretrasos.
Margen de seguridad = 0. Nos indica que no tenemos margen si las actividades
anterioresyposterioresseejecutanlomstardeposible.
Margenlibre=1.Enestecaso,silaactividadseretrasaenunasemana,elproyecto
puedefinalizarseeneltiempoprevistosiemprequelasactividadesprecedentesse
ejecutenlomsprontoposible.
Margenindependiente=0.NosindicaquecualquierretrasodelaactividadFtendr
efectoenlasotrasactividades.

Compilacin: Ybnias El Grijalva Yauri

7.3PlanificacinTemporaldelProyectosCPM

223

METODOSCUANTITATIVOSPARALOSNEGOCIOS

2009

Porlotanto,laactividadF(5,7)estformadaporlossucesos5(E=2,L=4)y7(E=7,L=8).Si
las actividades precedentes han sufrido retrasos, las actividades posteriores no pueden
compensaresteretrasoporquesumargenesinferior.

7.4ElGrficoGantt

El diagrama o grfico Gantt es una manera sencilla y sinttica de representacin de las

actividades de un proyecto. Se compone de un eje de abcisas que representa la escala
temporalydeunejedeordenadasquerepresentalasactividades.Enestecasosesupone
que todas las actividades se inician en su fecha de inicio ms avanzada, aunque no
necesariamente sea esto obligatorio (por ejemplo, podra suponerse que todas las
actividadesseinicianlomstardeposible).ElgrficoGanttpuedeconstruirseunavezse
harealizadoelCPM(oelPERT,queveremosmsadelante).Laduracindecadaactividad
y los mrgenes se presentan en el grfico en forma de barra horizontal, y a medida que
avanza la ejecucin del proyecto se va modificando la configuracin de cada barra (por
ejemplo,elcolor)paraindicarsuestado.

EjemplodegrficoGantt

Figura7.9GrficoGantt

ElPERT19esunmtodosimilaralCPM.Lagrandiferenciaestribaenquelostiemposdelas
actividades no son determinsticos, sino que tienen un componente aleatorio. La versin
originaldelPERTsebasaenelconocimiento,paracadaactividad,detresestimacionesde
suduracin:

19

Eningles,ProgramEvaluationandReviewTechnique

Compilacin: Ybnias El Grijalva Yauri

7.4ElGrficoGantt

7.5ElPERT

224

METODOSCUANTITATIVOSPARALOSNEGOCIOS

2009

Laestimacinmsprobable(m)queeslaestimacinmsrealistadelamodadela
distribucindelaprobabilidadparaeltiempodelaactividad.
Laestimacinoptimista(a)procurasereltiempopocoprobableperoposiblesitodo
salebien,osea,unaestimacindelacotainferiordeladistribucindeprobabilidad
La estimacin pesimista (b) se basa en una estimacin poco probable de que todo
vaya mal. Es decir, una estimacin de la cota superior de la distribucin de
probabilidad.

Parapoderoperarycalculareltiempototalmnimodelproyecto,necesitamosconocerel
valor esperado y la varianza de cada una delas actividades. Se supone en general que la
dispersin entre a (el valor ms optimista) y b (el ms pesimista) es de 6 desviaciones
estndar,esdecir6 =ba.Porlotanto,lavarianzadeltiempodecadaactividades:

Estasuposicinsebasaenquelascolasdemuchasdistribucionesdeprobabilidadestna3
desviacionesestndardelamedia,yporlotantolascolasestna6desviacionesestndar.

Porotrolado,tambinsetienequeconocerqutipodedistribucindeprobabilidadsigue
eltiempodelasactividades.Engeneral,seasumequelostiempossiguenunadistribucin
Beta. Este tipo de distribucin tiene un rango entre dos valores a y b determinados y
representalavariabilidaddentrodeesterango.Ladistribucintienelaformasiguiente:

Yeltiempoesperadodecadaactividadseobtienedelasiguienteforma:

t=1/3[2m+0,5(a+b)]

Para poder calcular el tiempo esperado mnimo del proyecto y la probabilidad de que el
proyecto finalice en una fecha determinada necesitamos que se cumplan las condiciones
siguientes:

que los tiempos de las actividades sean variables aleatorias estadsticamente

independientes, es decir, que el punto de distribucin en que ocurra el tiempo de
una actividad en particular no influya en el punto de su distribucin en que los
tiemposdeotrasvariablesocurrirn.

Compilacin: Ybnias El Grijalva Yauri

7.5ElPERT

Figura7.10DistribucindeProbabilidad

225

METODOSCUANTITATIVOSPARALOSNEGOCIOS

2009

que la ruta crtica siempre requiera un tiempo mayor total que cualquier otra
trayectoria.
queladistribucindeprobabilidaddeltiempodelproyectosea(aproximadamente)
unadistribucinnormal.

Esta ltima hiptesis se basa en que la distribucin de probabilidad de una suma de

muchasvariablesaleatoriasindependientesesaproximadamentenormalbajounaamplia
variedaddecondiciones20.

Unavezconocidoeltiempoesperadoparacadaunadelasactividades,seutilizasteenel
CPM para obtener el camino crtico y las actividades crticas. Una vez se saben stas, si
sumamossustiemposmedios,obtenemoseltiempomediomnimoesperadodelproyecto.
Tambin obtenemos la varianza del tiempo medio mnimo sumando las varianzas de las
actividades crticas. En caso de que haya varios caminos crticos, se escoge aquel con la
mayorvarianzatotal.

Para saber que la probabilidad de que un proyecto se realice en la fecha D, tenemos que
buscarlamediaydesviacinestndarenbasealasTablas(0,1)deladistribucinnormal.
SiZesunavariablealeatorianormal(0,1),tenemosquecalcularlafrmulasiguiente:

YconsultarelvalordelaprobabilidadcorrespondienteenunaTabladelanormal.

EjemplodePERT

Supongamoselproyectosiguiente:

Ms
Ms
Ms
Actividad optimista probable pesimista Actividades
a
m
b
precedentes
A

1,5

11

0,5

7,5

2,5

C,D

C,D

C,D,E

11

C,D,E
7.5ElPERT

C
D

20

EstoseconocecomoelTeoremadelLmiteCentral

Compilacin: Ybnias El Grijalva Yauri

226

METOD
DOSCUAN
NTITATIV
VOSPARA
ALOSNE
EGOCIOS

2009

F,H

Primerpaso:enco
ontrareltieempomedioesperado
oylavarian
nzadecadaaactividad:

Actividad

Valor
esperado
o

Varianza

0,11

0,11

2,78

1,36

1,00

0,11

0,11

1,78

0,44

Segund
dopaso:Enccontrarelccaminocrttico.Lared
ddelproyecctoeslasigguiente:

Figura7.11RedCam
minoCrtico

Actividad
d Duracin FIA

FIR

FFA

FF
FR

Margen
n

4
4

3
3

6
6

6
6

6
6

10

13

17

19

11

Compilaccin: Ybnias El Grijalva Yaurri

7.5ElPERT

nte:
YelCPMsepresentaenlataablasiguien

227

METODOSCUANTITATIVOSPARALOSNEGOCIOS

2009

13

13

11

14

19

13

19

13

19

El camino crtico del proyecto es B D H J y el tiempo medio esperado es de 19

semanasysuvarianzaesiguala4,33.

Supongamosquequeremoscalcularlaprobabilidaddequeelproyectofinaliceen20das.
Tendremosque:

20 19

0.48
4.33

Por lo tanto, y despus de consultar una tabla Normal (0,1) hay una probabilidad de
68,44%dequeelproyectofinaliceenunperiodode20das.

7.6PlanificacindeRecursos:TiempoCosto

Figura7.12CostosyTiempos

En este caso, la pregunta que intentamos resolver es la siguiente: Qu tiempos de

actividad conviene elegir para que se produzca el tiempo deseado de terminacin del
proyecto con un costo mnimo? Para poder responder a esta pregunta, necesitamos
conocerlainformacinsiguientedecadaactividad:

Tiempodeejecucinnormal,Tn

Compilacin: Ybnias El Grijalva Yauri

7.6PlanificacindeRecursos:TiempoCosto

Como hemos visto hasta ahora, tanto el CPM como el PERT se dedican bsicamente a
gestionar el tiempo relacionado con la ejecucin de cada una de las actividades que
componenelproyecto.Sinembargo,aveceslostiemposdelasactividadessevenafectados
por la cantidad recursos que empleamos en su ejecucin. Por lo tanto, existe un
intercambio entre el tiempo de ejecucin del proyecto y el costo de realizarlo. Aqu
supondremosqueestarelacineslineal,comomuestralafigurasiguiente:

228

METOD
DOSCUAN
NTITATIV
VOSPARA
ALOSNE
EGOCIOS

2009

Costodeejjecucinno
ormal,Cn
Tiempodeeejecucinacelerada,Ta
Costodeejjecucinaccelerada,Ca

pendiented
delarecta delgrfico
o
Tenemosquelarrelacin[CaCn]/[Ta Tn]repreesentalap
or. En otrass palabras, en cuando
o se reduce el costo si incremeentamos el tiempo dee
anterio
ejecucinenuna unidad.Essdecir,elccostomargginaldeltieempo.Esta relacinesmuytill
mosanteriorrmente,lass
conocerlaparalassactividadescrticas.Estoesdebidoaque,comovim
actividaadescrticaassonlasq
quedeterm
minaneltiem
mpomnim
modeejecu
ucindelprroyecto.Un
n
peque
o retraso en una de ellas pro
ovoca inexxorablemen
nte un aum
mento del tiempo dee
ejecucin,yalcon
ntrario,sip
ponemosm
msrecurso
osenlasacctividades crticas,su
utiempodee
ejecucinpuederreducirseyconelloseepodrareaalizarelpro
oyectoenu
untiempom
menor.

neral, primeero se realliza el CPM

M con los ttiempos no
ormales dee las activid
dades paraa
En gen
obtenerelcamino
ocrtico,laaduracinm
mnimadelproyecto yelcostottotalnorm
mal.Unavezz
o
dee reduccin del tiem
mpo de ejeecucin dell
se obtiienen estos datos, see fija un objetivo
proyectto. Si existte un nico
o camino crtico,
c
se escoge
e
la actividad
a
deel camino crtico quee
tieneellcostomarrginalmspequeop
paraaceleraarla.Cuand
dohaymsdeuncam
minocrtico,
si querremos aceleerar el pro
oyecto, para cada cam
mino reduccimos la acctividad con
n el menorr
costom
marginalhaastaconsegguirelobjetivodered
duccin.Alrealizaressteproceso
ohayqueirr
concuiidadoyaqu
uelareducccindelad
duracindeeunaactiviidadpuedeecrearlaap
paricindee
nuevoss caminos crticos. A
A continuacin ilustrraremos ell mtodo ttiempocossto con un
n
ejemplo
o.

Suponggamoselprroyectosiguiente:

Normal

Acelerado

(1,2)

100

20
00

50

(1,3)

150

35
50

100

(2,4)

50

9
90

40

(2,5)

10

100

40
00

60

(3,4)

100

20
00

25

(4,5)

80

10
00

10

Coste
e
Duracin
n Costo Du
uracin Co
osto Margin
nal

Compilaccin: Ybnias El Grijalva Yaurri

7.6PlanificacindeRecursos:TiempoCosto

Actividade
es

229

METODOSCUANTITATIVOSPARALOSNEGOCIOS

2009

Suceso

Ej

Li

Fi

10

10

15

18

18

Encondicionesnormales,elproyectotieneunaduracinde18dasyuncostode580.El
caminocrticoes(1,2),(2,5).Ahoraaplicamoslaregladereduccindetiemposescogiendo
lasactividadescrticasquetienenuncostomarginalmenor.

Reducirladuracindelaactividad(1,2)en2unidades:duracin=16ycosto=680
Reducirlaactividad(2,5)en4unidades:duracin=12ycosto=920

Debidoaestasreduccioneshaaparecidouncaminocrticonuevo(1,3),(3,4),(4,5).

Reducirladuracindelasactividades(2,5)y(4,5)enunaunidad:duracin=11y
costo=990

Enestepuntoyanopodemosrealizarmsreducciones,yaquetodaslasactividadesdelos
caminoscrticoshanllegadoasulmitedereduccin.

7.7Conclusiones

Enestecaptulohemosexaminadovariosmtodosquenosayudanagestionaryplanificar
proyectoscomplejos.LosmtodosPERTyCPMsonrelativamentesencillosdeaplicar,pero
permitenobtenermuchainformacinimportanteparalaplanificacinycontroldegrandes
proyectos.Debidoasuaplicacinensituacionesreales,lagestindeproyectosesunade
las reas ms importantes de los mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en la
industria,enlosserviciosyenlaformacindeprofesionales.Unadelasprincipalesrazones
desuxitoeslafacilidaddeobtenerdiferentesescenariosdeunproyectoydeactualizarlo
alolargodesuejecucin.

Existen varios programas de ordenador dedicados a la gestin de proyectos. Entre ellos,

destacanelMicrosoftProjectyelSuperproject.

Luegodevisitarestasdireccionesdepginasweb,elaborarunresumeny/odesarrollarlos
ejerciciospropuestosparaeltemacorrespondiente:

Investigacindeoperaciones:http://www.investigacionoperaciones.com/contenido.htm

Compilacin: Ybnias El Grijalva Yauri

7.7Conclusiones

7.8ActividadesparaelAprendizaje

230

METODOSCUANTITATIVOSPARALOSNEGOCIOS

2009

Resolverlosejerciciosalcapitulocorrespondiente:
CtedradeMtodosCuantitativosparalosNegocios.
http://www.unsa.edu.ar/mcneco/mcn_tps.html
ProgramacinMatemtica
http://www.uv.es/~sala/programacion.htm

7.8ActividadesparaelAprendizaje

BienvenidosaloscursosdelreadeOperacionesDescargarejercicios:
http://ucreanop.org/descarga_ejercicios.php

Compilacin: Ybnias El Grijalva Yauri

231