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Caso.

Wal-mart

Expansin y logstica Internacional


Wal-Mart fue fundada por Sam Walton en la
dcada de los setenta, su nivel de crecimiento
ha registrado una fortaleza para la firma,
hasta convertirse en el mayor minorista de
Estados Unidos, con ventas anuales de
aproximadamente 32.6 millones de dlares
registradas hacia inicios de los aos noventa.

Este crecimiento a nivel potencial que llev a un pequeo minorista de Arkansas a


convertirse en una empresa de reconocimiento nacional, se bas en un equipo
administrativo de primera calidad, que desarroll una serie de estrategias
operativas altamente innovadoras, respaldando as el compromiso de la compaa
para ofrecer al consumidor una amplia seleccin de mercancas de alto valor a un
bajo costo.

Wal-Mart incursion en un sistema de


distribucin radial, en el cual los almacenes
centrales de distribucin se ubican
estratgicamente para abastecer grupos de
tiendas; esta situacin ayud a reducir
costos logsticos y de existencia. Asimismo,
Wal-Mart fue la primera empresa en utilizar
un sistema de informacin basado en
computadoras para rastrear las ventas de
las tiendas y transmitir esta informacin de
inmediato a los proveedores.

La informacin proporcionada por sistemas de cmputo fue empleada para


determinar la estrategia de precios y almacenamiento, as como mejorar el control
y manejo de los inventarios. As pues, Wal-Mart, hoy da todava es lder en cuanto
a sus sistemas de informacin. Las tiendas Wal-Mart, los centros de distribucin y
los proveedores se encuentran vinculados mediante sistemas sofisticados de
informacin y sistemas de comunicacin va satlite, que permiten el ajuste diario
de las rdenes de existencia y precios.

Su xito descansa en la naturaleza de los sistemas de


control estratgico que su fundador, estableci para la
empresa su fundador, Sam Walton, cre un sistema de
control estratgico que brindaba a los empleados de todos
los niveles una retroalimentacin continua acerca del
desempeo propio y de la empresa.

Adems, Wal-Mart, pilar en el desarrollo de


una cultura dinmica e igualitaria; ofrece
autoridad a los gerentes de almacn, a los
jefes de departamento y a los empleados
individuales (conocidos como asociados); se
les da un trato extraordinario pero al mismo
tiempo se les exige un alto compromiso y un
excelente
desempeo.
Wal-Mart
ha
desarrollado una cultura y un sistema de
control que crea incentivos para que, tanto
los asociados como los gerentes, den lo
mejor de s a la compaa. Esta cultura est respaldada por un generoso plan que
consiste en compartir ganancias y la propiedad de acciones con todos los
empleados, incluyendo los asociados.

Para lograr esto, se desarroll un sistema de


control financiero que proporcion a los
gerentes el seguimiento diario del desempeo
en todos los aspectos del negocio; la
informacin relativa a las utilidades de la tienda
y la tasa de rotacin de los bienes es
proporcionada a los gerentes que, a su vez, la
comunican a los empleados; as, al compartir
la informacin, el mtodo Walton permite a
todos los asociados aprender los aspectos
fundamentales del negocio de ventas al
menudeo para que as puedan mejorarlo. Si en una tienda se registra un
desempeo deficiente, los gerentes y asociados se renen para analizar las
razones y encontrar soluciones que mejoren el nivel de desempeo.
Los gerentes de primer nivel visitan las tiendas que registren problemas y dedican
los sbados para realizar reuniones analizando los resultados financieros de la
semana y sus implicaciones en el futuro. Para ello, Walton insista en vincular el
desempeo con el nivel de recompensas. El desempeo individual de cada
gerente se mide por su capacidad para cumplir metas u objetivos de produccin

especficos, y se refleja en los aumentos de sueldo y en las oportunidades de


promocin.
Para ello, Wal-Mart promueve e incentiva desde dentro de la empresa, en lugar de
contratar a gerentes que procedan de otras
compaas. De la misma forma en que los
gerentes de primer nivel reciben enormes
opciones accionarias relacionadas con los
objetivos de desempeo y con el precio de las
acciones de la compaa; los asociados
ordinarios tambin pueden beneficiarse con tal
accin; por ejemplo, un asociado que comenz a
trabajar en los setenta, para este momento pudo
haber acumulado ms de 250 mil dlares en
acciones debido a la apreciacin de las acciones
de Wal-Mart con el paso del tiempo.
Walton, ide e instituy un elaborado sistema de controles basado en reglas y
presupuestos, para determinar el comportamiento de los empleados. Cada tienda
desempea las actividades de la misma manera y todos los empleados reciben el
mismo entrenamiento para que sepan cmo comportarse frente a los clientes, as
Wal-Mart puede manejar operaciones estandarizadas, lo que registra mayor
ahorro de costo y permite hacer cambios en las tiendas con mayor flexibilidad;
Wal-Mart, no satisfecha con slo utilizar los controles de comportamiento y las
recompensas monetarias, de hacer que sus empleados participaran en el negocio
y alentarlos a desarrollar comportamientos en el trabajo que se centraran en el
suministro de un servicio de calidad al cliente, estableci fuertes valores culturales
y normas de la empresa, entre las que destacan, la actitud de los diez pies,
desarrollada por Walton, durante sus visitas a las tiendas, en donde alentaba a los
asociados a que prometieran que siempre que quedaran a una distancia de diez
pies de un cliente, lo miraran a los ojos, lo saludaran y le preguntaran si podan
ayudarlo; la regla de la cada del Sol, que establece que los empleados deben
esforzarse por responder los pedidos de los clientes al caer el Sol del mismo da
que los reciben; y la porra Wal-Mart (dame una W, dame una A y as,
sucesivamente) que es utilizada en todas las tiendas.
Los fuertes valores de orientacin a los clientes que Wal-Mart cre se reflejan
claramente en los relatos que sus miembros cuentan entre s sobre la

preocupacin de la empresa por sus clientes. La fuerte cultura de Wal-Mart


tambin le ayuda a controlar y motivar a sus empleados, alcanzando las estrictas
metas financieras y de produccin que la empresa ha fijado.
A pesar de su gran xito, para 1991 Wal-Mart se enfrentaba a problemas
significativos. Con 1568 tiendas a escala nacional, sus prospectos de crecimiento
en Estados Unidos se vean limitados; as, decidi iniciar la expansin de sus
operaciones fuera de Estados Unidos y de esa forma, construir una marca global.
La compaa consider una serie de opciones para la expansin, incluyendo el
licenciamiento de su marca a franquiciatarios, pero rpidamente se decidi que
sera mejor expandirse mediante subsidiarias de propiedad absoluta en los pases
cuyas regulaciones locales lo hacan posible.

La
compaa
concluy
que
la
ventaja competitiva se basaba en una
combinacin de cultura, sistemas de
informacin y logstica de apoyo, y que sera
difcil transmitir a los franquiciatarios tal
estrategia; la compaa senta que el
conocimiento
administrativo
que
fundamentaba su cultura y sistemas no
corresponda al franquiciamiento.
Fue en 1992 que Wal-Mart empez su
nueva
incursin
en
los
mercados
extranjeros mediante el establecimiento de seis tiendas en Mxico, para finales de
1997 contaba con 402 tiendas en todo el pas, adems con 144 en Canad, 13 en
Puerto Rico, 9 en Argentina, 8 en Brasil, 3 en China y 3 en Indonesia; tambin
haba anunciado la decisin de comprar 21 supermercados en Wertkauf,
Alemania, su primera empresa en Europa. Como parte de su estrategia de
penetracin, una vez establecida o adquirida una tienda en un pas extranjero,
Wal-Mart transfiere algunos de sus asociados estadounidenses a esa tienda,
durante dos o tres aos, para poder establecer los sistemas administrativos y
transferir su cultura a los nuevos asociados. La estrategia ha funcionado, las
tiendas internacionales de Wal-Mart aportaron alrededor de cinco mil millones de
dlares en ventas y 120 mil millones de dlares de ingresos que representan sus
ganancias.

PREGUNTAS

1. Como determinar la estrategia de precios en Wal-Mart


2. Wal-Mart a negociar precios ms bajos con sus proveedores debido a sus
grandes volmenes de compras.?
3. La tienda Wal-mart podra caer en error de fijacin de precios?
4. En todas las tiendas Wal-mart deben de tener el mismo precio, o debe
venderse de acuerdo al sector demogrfico ?
5. La oferta de Wal-Mart , consiste en tener precios bajos todos los das.?
6. El xito de Wal-Mart se debe a la estrategia de los precios ms bajos?