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Evaluacin:
Una herramienta de gestin para mejorar el
desempeo de los proyectos
Banco Interamericano de Desarrollo
Oficina de Evaluacin (EVO)
Marzo 1997

RECONOCIMIENTOS
Este manual ha sido preparado por un grupo de especialistas en la materia integrado por
Ana C. D. Catterton, George Plinio Montalvn, Jos Andrs Rosales y Alberto Ruiz de
Gamboa de la Oficina de Evaluacin (EVO); Brian A. Thomson del Departamento Operativo
Regional I; y los Sres. Gary Anderson, Charles David Gray, Marie-Helene Adriene y Deborah
Gilsig, de Universalia, una empresa canadiense especializada en evaluacin, desarrollo
institucional y administracin de proyectos. Debemos tambin un reconocimiento especial a
las Sras. Anita Arteaga Ruiz y Anglica L. McInerney quienes prepararon la versin final de
este documento.
Un borrador de este manual fue distribuido ampliamente en la agencias ejecutoras y en el
propio Banco. Se agradecen los comentarios recibidos, muchos de los cuales han sido
incorporados a esta publicacin.

PRLOGO
El Banco Interamericano de Desarrollo ha asignado alta prioridad a la expansin del
desarrollo econmico y social de la regin. Por consiguiente, trata de asegurar que sus
recursos contribuyan de manera eficiente y eficaz al logro de esa meta. Dado que los
proyectos son el medio fundamental para lograr el impacto de desarrollo deseado, es
importante para el Banco asegurar que los proyectos que financia tengan un desempeo
efectivo. En ese sentido, la evaluacin es una herramienta muy til para mejorar tal
desempeo. Esta gua de recursos para la evaluacin ha sido diseada para proporcionar a
los usuarios de la Sede y las Representaciones del Banco en los pases miembros
orientaciones para respaldar las actividades de evaluacin en todas las etapas del ciclo de
los proyectos, y ayudar a mejorar su desempeo. Por lo tanto, este manual se dirige a la
evaluacin de proyectos y no a las cuestiones de evaluacin a nivel de programas, polticas
y estrategias.
A fin de poder efectuar el monitoreo y evaluar los proyectos, se deben establecer
condiciones adecuadas de evaluacin cuando los proyectos se encuentran en la etapa de
diseo. Hoy no todos los proyectos se disean con estos fines. Una reciente estimacin de
"la evaluabilidad" de los prstamos aprobados en 1994 revel que no todos los proyectos
contenan los elementos bsicos requeridos para el monitoreo de su progreso en base a sus
resultados, o bien para determinar, posteriormente, si se alcanzaron o no los objetivos del
desarrollo de los mismos. Para mejorar esta situacin, a nivel de diseo de proyectos, se
pueden utilizar dos herramientas. Primero, en la etapa de diseo se puede incorporar el
marco lgico a fin de establecer un propsito claro para cada proyecto a ese nivel. Segundo,
se pueden utilizar criterios de "evaluabilidad" para verificar si los proyectos tienen los
elementos necesarios para poder hacer ms adelante una evaluacin basada en los
resultados obtenidos. En este manual se describe la manera de incorporar estas
herramientas en las prcticas operativas del BID.Los proyectos exitosos no dependen
nicamente de un buen diseo -- tambin requieren una ejecucin eficaz. Muchos de los
prstamos del Banco estn teniendo dificultades en este aspecto. El "Informe Anual sobre
Administracin de la Cartera" de 1994 revela que de 352 proyectos (444 prstamos) en
marcha, 145 (o el 41,2 por ciento), que representaban $5.500 millones (o el 29,6 por
ciento) del saldo no desembolsado, se encuentran en estado de ejecucin lenta, retrasada o
problemtica. Esto confirma la necesidad de mejorar el diseo de los proyectos y facilitar los
medios para seguir su ejecucin con eficacia.
Esta gua tambin presenta procedimientos para hacer evaluaciones operativas o
intermedias de los proyectos ya que en algunos casos se est usando este tipo de
evaluacin para ayudar a entender la naturaleza de sus problemas de desempeo. En las
regiones operativas del Banco se estn ofreciendo talleres sobre la ejecucin y monitoreo de
proyectos para ayudar a superar algunos de los problemas de diseo de los mismos. En la
etapa de pos-terminacin, o ex-post, de un proyecto, momento en el cual se hace la
mayora de las evaluaciones, es demasiado tarde para mejorar su desempeo. Sin
embargo, si estas evaluaciones ex-post se hacen cuidadosamente, pueden contribuir a
generar conocimientos indispensables para el xito de proyectos futuros.
Sobre la base de buenas evaluaciones de ejecucin o intermedias, el Banco puede mejorar
la produccin y divulgacin de las experiencias de proyectos que llevan a reconocer los
errores y aprender de ellos de tal modo que los diseos de nuevos proyectos y las
estrategias de ejecucin subsiguientes puedan beneficiarse de dicha experiencia colectiva.
Las evaluaciones ex-post y de impacto descritas en este manual tambin son instrumentos
importantes para mejorar el desempeo de los proyectos en el mediano plazo.
La Oficina de Evaluacin (EVO) ha producido este manual como una gua para los usuarios
en la que se destaca la importancia de la evaluacin como herramienta de aprendizaje en
todos los ciclos del proyecto, desde el diseo hasta la ejecucin/monitoreo y evaluacin expost, con el objeto de establecer algunos patrones y normas para que los procesos y

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productos de evaluacin sean eficaces. Para ello, durante los ltimos dos aos EVO ha
estado ofreciendo talleres de capacitacin en evaluacin para respaldar el uso de la
evaluacin como instrumento para mejorar los resultados del desarrollo de los proyectos.
Este manual no sera el producto de calidad que es sin la contribucin de todos ustedes.
Nuevamente deseamos invitarles a seguir aportando sus ideas y comentarios a nuestro
continuo esfuerzo por ofrecer los mejores productos de evaluacin posibles.
Jean Serge Quesnel
Director
Oficina de Evaluacin

GLOSARIO
TRMINO
Confiabilidad

Datos cualitativos
Datos cuantitativos
Datos del ao base
Datos longitudinales
Desempeo del
proyecto
Diseo de una
evaluacin
Efectividad
Eficiencia

Evaluacin ex-ante

Evaluacin ex-post

Evaluacin de
impacto

Evaluacin
operativa
Evaluabilidad

Experiencia
Adquirida

DEFINICIN
Proceso de medicin que producira resultados similares en
observaciones repetidas de la misma condicin o
circunstancia, o observaciones mltiples de la misma
condicin o evento por medios diferentes.
Informacin no numrica para la descripcin de un fenmeno;
escritos, fotografas, pelculas, grabaciones de audio y objetos
fsicos.
Informacin expresada en forma numrica. Pueden ser
ordinales o razones.
Datos que describen la situacin del problema identificado
antes de la intervencin de un proyecto.
Observaciones recopiladas durante un perodo sobre un
nmero dado. Tambin se les llama "datos de series
cronolgicas".
Determinacin del grado en el cual un proyecto alcanz los
resultados previstos dentro de los plazos y recursos
programados.
Los parmetros que definen una evaluacin y cmo esta se va
a realizar, incluyendo los temas crticos, metodologa general,
plan de recopilacin de datos y mtodos de anlisis para la
evaluacin.
Grado en el cual un proyecto logr los resultados previstos y,
por tanto, alcanz su propsito y contribuy a su fin.
El grado hasta el cual se ejecutaron, administraron y
organizaron las actividades de un proyecto de una manera
apropiada al menor costo posible para rendir los productos y/o
componentes esperados.
Una determinacin o estimacin de necesidades de
evaluacin, aplicada en la "fase ex-ante" del ciclo de
evaluacin, que incluye estudios de factibilidad, la
identificacin de los objetivos del proyecto y todas aquellas
otras funciones realizadas antes de comenzarlo.
Evaluacin realizada despus de haber concluido la ejecucin
del proyecto. En el BID, la evaluacin ex-post suele hacerse
de 1 a 3 aos despus de la terminacin del proyecto una vez
completado el informe de terminacin del proyecto (PCR) y se
concentra en las reas de eficiencia, efectividad, efectos y
propsito. Tambin se le llama "evaluacin a posteriori".
Evaluacin ex-post realizada generalmente cinco aos
despus de haber concluido un proyecto, que se concentra en
el fin y el propsito del proyecto (tal como se les define en el
Anlisis del Marco Lgico), as como en su "sostenibilidad" y
efectos imprevistos.
Evaluacin realizada mientras un proyecto est en ejecucin.
Puede referirse tanto a la gestin como a las actividades del
proyecto, y/o productos del proyecto. Tambin se le llama de
medio trmino.
El grado hasta el cual el diseo de un proyecto ha sido
definido (en trminos de hitos, indicadores y otros parmetros
de tal manera que permita que su posterior evaluacin sea
posible
Hiptesis de accin, basada en las conclusiones de una o ms
evaluaciones, que est relacionada con un principio de
aplicacin general.

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Impactos/efectos

Indicador
Monitoreo

Sesgo
Validez
Validez externa

Validez interna

Tal como se definen en el enfoque de Anlisis del Marco

Lgico, los impactos y efectos se refieren a las consecuencias
planeadas y/o no previstas de un proyecto; los efectos
generalmente se relacionan con el propsito, mientras que los
impactos se refieren a su fin.
La especificacin cuantitativa y cualitativa para medir el logro
de un objetivo.
Procedimiento empleado para comprobar la efectividad y
eficiencia del proceso de ejecucin de un proyecto, mediante
la identificacin de los aspectos limitantes y/o ventajosos que
culmina recomendando medidas correctivas para optimizar los
resultados deseados.
El grado hasta el cual un intento de medicin o un mtodo
subestima o sobreestima sistemticamente un valor.
La medida en que las conclusiones de una evaluacin estn
justificadas por los datos presentados.
La medida en la cual una conclusin emergente de una
evaluacin pueda ser aplicada y/o fuera ligada a personas,
objetos o eventos distintos de los que fueron objeto de tal
evaluacin.
La medida en que una conclusin emergente de una
evaluacin efectuada dentro de un mbito determinado, est
respaldada por los datos disponibles.

INTRODUCCIN
La Oficina de Evaluacin (EVO) se complace en distribuir la primera de una serie de guas
sobre evaluacin como parte de sus actividades de capacitacin y diseminacin. El objetivo
de esta Gua de Evaluacin es presentar al personal de la Sede y Representaciones del
Banco informacin sobre varias herramientas destinadas a facilitar la evaluacin de
proyectos a nivel de diseo, ejecucin o monitoreo, y terminacin/impacto. En todo el
documento la palabra "evaluacin" es usada en forma genrica, es decir, como anlisis que
se realiza en todas las fases del proceso de desarrollo.
Esta Gua se divide en seis captulos. El Captulo I da una visin general de la evaluacin, y
en l se describe el cambio del paradigma de la evaluacin, que enfatiza el aprendizaje y la
retroalimentacin durante el ciclo del proyecto. Define a los involucrados en las
evaluaciones del BID y el marco de referencia del Sistema de Evaluacin del Banco. En los
Captulos II a IV se describe cun esencial es la aplicacin de la evaluacin para el diseo
del proyecto en la fase de preparacin, el monitoreo del proyecto en la fase de ejecucin, y
el impacto del proyecto en (o despus de) la fase de terminacin. El Captulo V est dirigido
a aquellos usuarios a quienes les pueda corresponder o a quienes se les pida supervisar
evaluaciones formales de medio trmino, y/o operativas, y ex-post, a quien le ofrece un
proceso acotado para asegurar una evaluacin satisfactoria y eficaz. El Capitulo VI destaca
la importancia de desarrollar una capacidad en evaluacin para aumentar la probabilidad de
que los proyectos alcancen resultados eficaces y deseables. Por ltimo, caracteriza el rol de
EVO en respaldo del proceso de evaluacin del Banco.

Esta gua de evaluacin ser complementada por sesiones de capacitacin, tal como se est
haciendo con el Marco Lgico en la Sede y las Representaciones. Este manual es un documento
flexible, diseado para evolucionar y cambiar a medida que aprendamos juntos a travs de su
utilizacin.

I
LA EVALUACIN EN EL BANCO
A. UNA NUEVA ERA DEL DESEMPEO DE LOS PROYECTOS Y LA EVALUACIN
EN EL BANCO
El Banco Interamericano de Desarrollo est entrando en una nueva era en la que se destaca
el desempeo de los proyectos. El Banco se ha comprometido a mejorar el desempeo y los
resultados de las inversiones para el desarrollo. A esos fines, est definiendo medios para
mejorar tal desempeo/resultados en sus estrategias y polticas globales, as como en los
proyectos y programas de pases; particularmente los que se dirigen a beneficiarios de
bajos ingresos, la mujer en el desarrollo, el ordenamiento ambiental y apoyo a
microempresarios.
El "Informe sobre el Octavo Aumento General de los Recursos del BID" de la Asamblea de
Gobernadores del Banco, seala que ste "comenzar a trabajar en forma ms sistemtica
con los prestatarios para evaluar la sustentabilidad financiera de los proyectos de los
sectores sociales..." Para ello las evaluaciones vinculadas estratgicamente a todas las
etapas del ciclo del proyecto realizadas eficazmente, con la participacin de gerentes y
profesionales, prestatarios y agencias ejecutoras, pueden ser herramientas vitales para
mejorar el desempeo de los proyectos patrocinados por el BID.
Las buenas evaluaciones pueden ayudar a mejorar el desempeo de un proyecto en todas
las etapas de su ciclo y tambin proporcionar informacin para mejorar las polticas y
procedimientos del Banco. Las evaluaciones planeadas y ejecutadas cuidadosamente
tambin pueden: 1) ayudar a analizar el desempeo del Banco en las etapas de definicin y
planificacin de los proyectos y en la supervisin de su ejecucin; 2) medir el progreso
obtenido en la consecucin de los objetivos de los proyectos, esencial para una buena
gestin; 3) respaldar el desempeo de las agencias ejecutoras mediante el monitoreo y la
capacitacin en mtodos de evaluacin; 4) medir hasta qu punto se alcanzan los
resultados previstos y analizar los factores que obstaculizaron o contribuyeron a este logro;
y 5) evaluar los efectos e impactos de los proyectos sobre sus beneficiarios.
Asimismo, la evaluacin de proyectos genera productos que ayudan a los gerentes y
directores a:
mejorar el desempeo de proyectos nuevos y en ejecucin
escoger entre varias alternativas de desarrollo
conocer las prcticas ptimas en un campo determinado
mejorar la sustentabilidad de los proyectos
B. LA EVALUACIN COMO DISCIPLINA
La evaluacin implica la aplicacin de mtodos rigurosos para determinar el progreso de un
proyecto en el proceso de alcanzar su objetivo durante su ejecucin, o bien para determinar
si logr y cmo logr, o no, dicho objetivo. El proceso de evaluacin combina diferentes
tipos de informacin con los criterios y puntos de vista de las personas participantes o
afectadas. Utiliza herramientas de campos tales como la estadstica, economa y
antropologa, y est basada fundamentalmente en los conceptos y procedimientos de la
metodologa de investigacin cientfica. No obstante, ms que nada, la evaluacin interna
en una institucin como el Banco tambin se basa en un contexto de evaluacin institucional
proporcionado por los involucrados en el Sistema de Evaluacin del Banco (BES).
1. La evaluacin como concepto
Aunque existen varias definiciones de la evaluacin, todas incorporan los tres principios
siguientes:

Definicin de la Evaluacin por la OCDE/CAD

El grupo de expertos en Evaluacin de Programas de Asistencia Internacional
de la Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmico/Comit de
Asistencia para el Desarrollo (OCDE/CAD), ha definido la evaluacin de la
manera seguiente: "un escrutinio -- lo ms sistemtico y objetivo posible -de un proyecto, programa o poltica en ejecucin o terminado, y sus
dimensiones de diseo, ejecucin y resultados. El propsito es determinar la
pertinencia y logro de los objetivos y la eficiencia, efectividad, impacto y
sustentabilidad del desarrollo." Una evaluacin debe proporcionar
informacin que sea creble y til, para permitir la incorporacin de la
experiencia adquirida en el proceso de adopcin de decisiones tanto del
prestatario como de los donantes. (OCDE/CAD, 1991).

2. La evaluacin como proceso dinmico

Tradicionalmente se ha considerado que la evaluacin de proyectos se concentra en el
anlisis ex-post. La prctica actual considera a la evaluacin como una actividad vital de
tipo continuo que no solo proporciona informacin correctiva a nivel de los proyectos, sino
tambin un entendimiento de los problemas a nivel de programa, poltica y estrategia.
Adems, mientras ms se aproxima la evaluacin a la dimensin poltica, ms se aleja de
un enfoque cuantitativo y se acerca a uno cualitativo.
C. EVOLUCIN DE LA PRACTICA DE LA EVALUACIN
En los ltimos cien aos, la evaluacin ha evolucionado desde un enfoque unidimensional
llevado a cabo por un solo evaluador, que generalmente provena del campo tcnico que se
estaba evaluando, hasta convertirse en una actividad multidimensional concentrada en
mltiples niveles de un proyecto, en la que participa una gran variedad de generadores de
productos de evaluacin, as como usuarios de los resultados de una evaluacin. En la
actualidad, en lugar de basarse nicamente en los puntos de vista de un solo evaluador en
distintas etapas, ungrupo mucho mayor de involucrados ayuda a dar forma a la evaluacin y
a interpretar sus hallazgos.
Estas "etapas" solo deben tomarse aqu como conceptos introductorios, pues la realidad es
ms compleja, particularmente en la actualidad porque la evaluacin comienza a
evolucionar de una actividad en su mayor parte ex-post para convertirse en una

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herramienta utilizada cada vez con ms frecuencia para fines de monitoreo. La meta de la
evaluacin bsicamente ha pasado de la auditora y culpabilidad a la meta actual del
entendimiento y el aprendizaje en funcin de experiencias adquiridas.
ETAPAS EN LA CONCEPCIN DE LA EVALUACIN
ETAPA
INTERS
Primera generacin
Identificacin del nivel de logro de ciertos
Medicin
objetivos especficos, mediante la medicin
(fines del Siglo XIX)
cuantitativa con instrumentos unimodales.
Segunda generacin
Identificacin del nivel de conjuntos de aspectos
Descripcin/Comparacin optimizadores y limitantes con respecto a ciertos
(Dcadas de 1920 a 1950) objetivos estabelecidos; comparacin de
enfoques usando mtodos experimentales, o de
fenmenos, en grupo y situaciones, de ocurrencia
natural.
Tercera generacin
Comparacin de resultados mltiples con metas y
normas estabelecidas a priori; evaluacin
Servicios de Valor
(Dcadas de 1950 a 1980) normativa relacionada con datos de referencia e
indicadores.
Cuarta generacin
Tranparencia, responsabilidad ejecutiva y
Transparencia,
desempeo coordinados por medio del anlisis de
responsabilidad ejecutiva y todos los datos disponibles, usando una variedad
desempeo
de mtodos y mediciones mltiples, e
(Dcada de 1980 a la
incorporando el conocimiento, las perspectivas y
fecha)
los valores de todos los involuncrados.

3. Modelos lgicos
Desde fines de los aos setenta, las agencias internacionales de desarrollo han integrado
algunos aspectos de la evaluacin en el diseo de proyectos, particularmente por medio del
mtodo de Anlisis del Marco Lgico. Esto ha hecho avanzar el uso de modelos de
evaluacin que vinculan el desempeo a la planificacin, diseo, ejecucin, monitoreo y
terminacin de proyectos. El Banco cada da utiliza ms el sistema del marco lgico para
vincular la evaluacin a los proyectos, tal como se explica en el Captulo IV de este manual.
D. TIPOS DE EVALUACIONES
En base a las relaciones que existen entre el ciclo de proyectos y las herramientas y los
productos de evaluacin aqu descritos, en el cuadro siguiente se presentan los dos tipos
principales de evaluacin: "formativa", que ocurre durante las etapas de preparacin y
ejecucin del proyecto, y "sumativa", que se realiza al terminar, y despus de terminado el
proyecto.
En el cuadro siguiente se muestran los ciclos y etapas de evaluacin de proyectos y sus
correspondientes herramientas formales de evaluacin. Los productos finales de la
evaluacin constan de los "documentos" propiamente dichos, tal como son producidos en
cada etapa; y los "resultados del proceso", segn se generan de las decisiones sobre
estrategia y poltica del Directorio y la Administracin del Banco. El cuadro revela que los
informes de evaluacin no tienen que limitarse al aprendizaje "sumativo" despus de la
ejecucin del proyecto. La evaluacin formativa(1) tambin juega un papel muy importante.
Los servicios de evaluacin se deben extender ms eficazmente a las etapas de preparacin
e implantacin del ciclo del proyecto mediante mtodos y tcnicas de evaluacin formativa.

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Cuadro No. 1: EVALUACIN, CICLO, HERRAMIENTAS Y PRODUCTOS

DEL PROYECTO
Herramientas
Productos
Tipo de
Ciclo del
Formales de
Resultados
Evaluacin
Proyecto
Documentos
Evaluacin
del Proceso
Preparacin - Marco Lgico
Documento de Diseo de
Evaluacin
proyectos
- nstrumentos de Prstamo
Documento de mejorado y
anlisis
ex-ante
Proyecto
econmico,
Aprendizaje
"evaluable"
financiero e
formativo:
"Durante"
institucional
- Diagnstico de
evaluabilidad
- Listado de
datos de
referencia
Ejecucin
- Seguimiento de Informes
Ejercicios de
Ejecucin y
semestrales
Evaluacin
Proyectos
de Proyecto
Concurrente Monitoreo.
Mejorado
Gestin de
Mejor
- Evaluacin
Cartera
desempeo de
intermedia de
los proyectos
ejecucin
Aprendizaje Terminacin - Evaluacin ex- El BID utiliza "Pipeline"
sumativo:
Evaluacin
post
"cuatro
mejorado;
"Despus"
ex-post
- Evaluacin de documentos
impacto de
formales"(2)
Diseo de
PCR/BEP/PPR/ Proyectos;
desarrollo
OER
(todos los
Polticas y
cuales
Estrategias.
contribuyen a
los resultados
del proceso)
+ Las evaluaciones de impacto examinan efectos e impactos tecnolgicos,
institucionales, econmicos, polticos,

E. LA INVERSIN EN LA EVALUACIN A LO LARGO DEL CICLO DEL

PROYECTO
La evaluacin no tendr mucho impacto en el mejoramiento del desempeo de los
proyectos a menos que se planifique, administre e integre en todas las etapas del ciclo del
proyecto. Si se respalda adecuadamente y se administra como es debido, la evaluacin
debera producir una mejor participacin de la responsabilidad ejecutiva y del desempeo
de proyectos y programas.
LA EVALUACIN A LO LARGO DEL CICLO DEL PROYECTO
PREPARACIN El proceso de evaluacin genera informacin sobre
DEL PROYECTO experiencia adquirida y prcticas ptimas que pueden
sugerir mejores enfoques para el diseo de nuevos
proyectos.
En esta etapa, un proyecto debe incluir datos de referecia e
indicadores de desempeo que son esenciales para el

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trabajo futuro de monitoreo y evaluacin del desempeo de
los proyectos. A este nivel, la introduccin de los principios
de evaluacin se considera "formativa", pues sienta las
condiciones para la evaluacin futura.
EJECUCIN
En esta etapa el proceso de evaluacin adopta la forma de
DEL PROYECTO monitoreo continuo, aunque en ciertos casos el Banco, y
algunas veces los prestatarios, tambin hacen evaluaciones
formales operativas durante la ejecucin del proyecto. La
evaluacin durante la ejecucin es considerada "formativa",
porque su propsito es respaldar la mejora continua de la
ejecucin del proyecto.
TERMINACIN El proceso de evaluacin despus de la terminacin del
DEL PROYECTO proyecto reexamina la identificacin y diseo original e
indaga sobre su ejecucin y desempeo de desarrollo. En
esta etapa, la evaluacin se considera "sumativa".
El proceso descrito de la evaluacin a lo largo del ciclo del proyecto generalmente requiere
que los recursos internos y externos que contribuyen a una operacin se combinen
adecuadamente para contribuir a un desempeo del proyecto que autnticamente
contribuya a sus objetivos de desarrollo. Los costos de los recursos necesarios para efectuar
evaluaciones continuas de proyectos no deben subestimarse y deben ser adecuadamente
programados en los presupuestos anuales del Banco. Sin tal programacin, el tiempo que
requieren los involucrados principales que participan en la realizacin de una evaluacin
puede convertirse en una costosa inversin. Aplicando los principios del Sistema de
Evaluacin del Banco (BES)(3), la generacin de proyectos "evaluables" estara garantizada
desde el inicio del proyecto.

F. CARACTERSTICAS DE UN BUEN PROCESO DE EVALUACIN

Si se busca que el proceso de evaluacin contribuya al desempeo e impacto de desarrollo
de los proyectos, debe asegurarle a los involucrados o grupos interesados que dicho proceso
sea:
1. Imparcial
Ello supone neutralidad, transparencia y equidad en el proceso de anlisis y generacin de
conclusiones de evaluacin. La unidad evaluadora y el evaluador no puede tener ningn
inters personal o conflicto de inters, la imparcialidad debe prevalecer en todos los
aspectos del proceso de evaluacin.
2. Creble
Lo ms esencial de la credibilidad es la confianza que los involucrados y/o interesados
tienen en la experiencia e imparcialidad del evaluador y el reconocimiento de la calidad del
trabajo de la unidad evaluadora. Una buena evaluacin debe aplicar normas claras y
estrictas a la calidad del diseo de la evaluacin, la confiabilidad y validez de los datos,
asegurar el rigor del anlisis de tales datos y hacer explcita la conexin lgica entre las
conclusiones y las recomendaciones. Adems, debe tener en cuenta las necesidades y
perspectivas de los diversos involucrados/interesados en la evaluacin.
3. til
La medida cabal del xito de un proceso de evaluacin es su efecto sobre las personas y
organizaciones que aprenden de dicho proceso. No puede esperarse que los efectos de los

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resultados de una evaluacin en los destinatarios de la evaluacin sean positivos a menos
que tales resultados sean contribuciones oportunas al proceso de adopcin de decisiones, y
sean presentadas en un lenguaje claro y conciso que los involucrados/interesados puedan
entender fcilmente.
4. Participativo
La prctica contempornea de la evaluacin hace mucho hincapi en la participacin de
todos los involucrados e interesados, incluyendo compartir la experiencia entre ellos. As
pues, la evaluacin debe reflejar los diferentes intereses, necesidades y percepciones de los
involucrados.
5. Retroalimentador
La evaluacin debe generar informacin que contribuya a retroalimentar al proceso de toma
de decisiones y el aprendizaje organizacional. Por consiguiente, el encargado de una
evaluacin tambin debe asegurar la diseminacin sistemtica de los resultados obtenidos
entre los involucrados, incluyendo los diseadores de proyectos y la alta administracin
encargada de formular polticas.
6. Costo/Eficaz
Como inversin institucional, las evaluaciones deben ponderar la relacin entre las
exigencias del rigor y la validez de la informacin y de su anlisis con la obtencin de un
resultado o producto efectivo. Las evaluaciones deben agregar valor a la experiencia del
interesado en el respectivo proyecto, y buscar que este resultado sea proporcional a la
inversin que hacen los involucrados con sus propios recursos.

G. PAPEL QUE DESEMPEAN LOS INVOLUCRADOS EN LAS EVALUACIONES DE

PROYECTOS DEL BID
El modelo emergente de evaluacin de proyectos implica una asociacin entre los
productores y los consumidores del proceso y productos de evaluacin. Estos involucrados
son grupos que han participado en el diseo y/o ejecucin del proyecto, como as tambin
quienes participan en el proceso de producir, ejecutar y utilizar los resultados de la
evaluacin. Debe considerarse que estos involucrados tambin pueden verse afectados en
forma positiva o negativa por los resultados de la evaluacin y que distintos involucrados
pueden tener distintas posiciones, inquietudes y problemas. La tarea del evaluador consiste
en identificar los intereses de estos involucrados y tenerlos en cuenta en el proceso de
evaluacin.
Los involucrados en las evaluaciones de proyectos del BID pueden dividirse en tres grupos:
el patrocinador o promotor de la evaluacin, compuesto por el Directorio Ejecutivo, la
Administracin, el prestatario y la Oficina de Evaluacin (EVO); los involucrados primarios,
incluyendo los beneficiarios, las Representaciones del BID, los organismos ejecutores y los
Gobernadores del BID; y los involucrados secundarios u otras agencias de desarrollo,
grupos de inters sectoriales y grupos de investigacin.
INVOLUCRADOS EN EVALUACIONES DEL BID
PATROCINANTES DE LA EVALUACION
- Directorio Ejecutivo del BID
- Administracin del BID
- Prestatario
- EVO
INVOLUCRADOS PRIMARIOS

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- Beneficiarios
- Representacin del BID
- Organismos Ejecutores
- Gobernadores del BID
INVOLUCRADOS SECUNDARIOS
- Asociados en el proceso de desarrollo
- Gestores
- Asociados en Investigaciones
Figura 1
Los que deben participar ms activamente en las evaluaciones de proyectos son los
"involucrados primarios" (ver diagrama). Generalmente, entre estos involucrados figuran la
organizacin que administra o patrocina la evaluacin (normalmente el Banco y/o el
prestatario) y las personas y organizaciones que son los destinatarios del informe de
evaluacin. Los "involucrados secundarios" son muchos y variados, dependiendo del
proyecto y el foco de la evaluacin. Tal como ocurre cuando se planifica cualquier proyecto
de desarrollo, el evaluador debe analizar las caractersticas de los involucrados.
H. LA EVALUACIN COMO SISTEMA DENTRO DEL BANCO
La evaluacin en el BID es un sistema de mltiples involucrados integrado por generadores
de productos (proyectos) evaluables, generadores de evaluaciones y usuarios de productos
de evaluacin. Dinmicamente este sistema comienza con la formulacin del proyecto,
contina durante la ejecucin del proyecto, determinando su eficacia e impacto, y concluye
despus de haber terminado el proyecto, con una evaluacin de su impacto de desarrollo y
la integracin de los resultados de esta evaluacin en la formulacin de nuevos proyectos.
En la prctica, este sistema dinmico se basa en:
las etapas del ciclo del proyecto (segn se expresan en los objetivos, procedimientos
y actividades del Banco);
la estructura operativa del Banco y sus responsabilidades departamentales;
las acciones requeridas de los diferentes involucrados en cada momento donde una
etapa del ciclo de un proyecto se vincula con una determinada responsabilidad
operativa.
Estos tres elementos constituyen la "matriz" del Sistema de Evaluacin del Banco (BES). En
el cuadro siguiente se presenta la estructura conceptual de este sistema dinmico.
Cuadro No. 2: MARCO OPERACIONAL DEL BES
GRUPOS
Evaluacin
Ex-ante
(Formativa)

FUNCIONES

SEDE

REPRESENTACIONES Y
PRESTATARIOS
Estrategias y Marcos y
Establecen lineamientos y
polticas
lineamientos de puntos de referencia a
nivel de pas, mantienen
operativas
las metas del
Programas de Octavo
dilogos de poltica con
pas
los prestatarios y
Aumento de
Diseo y
contribuyen a programas
Capital,
aprobacin de Desarrollo de
de pases y al diseo de
proyectos
proyectos.
programas de
pas,
identificacin de
proyectos y
preparacin de
proyectos con
indicadores
para

EVO
Contribuye
a la
generacin
de hitos de
base,
monitoreo y
producto e
indicadores;
proporciona
insumos
sobre
experiencia
adquirida,
propone
criterios de

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evaluacin.

Evaluacin
Operativa
(Formativa)

Administracin
de
Operaciones,
Modificaciones
a proyectos,
PCR,
Administracin
de la Cartera,
Examen de
Programas de
pases y
polticas/estrat
egias.

Respalda a las
Representaciones en el
seguimiento de
la ejecucin y
reformulacin
de proyectos,
examen de los
PCRs y
preparacin de
estudios de
carteras de
pases.
Seguir/informar
sobre el
progreso
alcanzado y
proporcionar
informacin
sobre el
desempeo de
programas y
estrategias de
pases.

Siguen proyectos,
producen informes de
progreso, negocian y
presentan modificaciones
a proyectos, (si es
necesario), producen
PCRs, y preparan anlisis
de carteras, evaluaciones
operativas de proyectos y
evaluaciones de
programas de pases.

Evaluacin
ex-post
(Sumativa)

De resmenes
sectoriales,
proyectos
(PCR, BEP,
PPR, OER),
administracin
y
procedimiento
s, estrategias
y polticas.

Evala
programas de
pases, sectores
y proyectos
especficos,
procedimientos
de evaluacin.

Contribuyen a
evaluaciones a nivel de
programas de pases y de
proyectos; contribuyen a
los BEP y a examinar
procedimientos
operacionales.

seguimiento
para
proyectos,
ofrece
apoyo en el
uso del
marco
lgico.
Ofrece
apoyo a
actividades
de
seguimiento
de
proyectos,
respalda
y/o ejecuta
evaluacione
s
(formativas
) de
seguimiento
de
proyectos y
programas /
estrategias
de pas,
respalda
mejoras a
la
produccin
de PCR y
apoya el
ejercicio de
gestin de
carteras.
Evala
ciertas
operaciones
crticas.
Produce
evaluacione
s de
estrategias,
polticas,
programas
especficos
de pases y
proyectos,
contribuyen
do a los BEP
y
produciendo
PPRs y
OERs;
evala

16
procedimien
tos.

Diseminacin Metodologas,
Capacitacin y
Apoyo
Tcnico.

I.

Examina
metodologas
de diseo de
proyectos,
contribuye a la
capacitacin y
aplica prcticas
ptimas y
herramientas
de evaluacin
en el diseo de
proyectos.

Aseguran la aplicacin de
metodologas de diseo y
seguimiento en
programas y proyectos.

Produce
metodologa
s de
evaluacin
y manuales
de
capacitacin
, ayuda en
campos,
ejecutivos
del Banco y
a
prestatarios
en tcnicas
de
evaluacin,
asiste en el
diseo de
proyectos
especficos.

LA EVALUACIN Y EL DESEMPEO

El Banco se ha comprometido a utilizar la evaluacin para desarrollar su capacidad para

verificar el desempeo de sus acciones en todas las etapas del ciclo del proyecto. El
diagrama siguiente muestra el ciclo de los proyectos, las contribuciones de la funcin de
evaluacin en cada etapa del ciclo, y la funcin principal del desarrollo de esta capacidad de
desempeo.
INCORPORAR LA FIGURA 2 QUE VA EN FICHERO APARTE
2. Matrices de evaluacin del BID
En el Banco se utilizan tres matrices bsicas de evaluacin en las actividades de evaluacin:
El Marco Lgico (ver pgina 16) y lineamientos para datos de referencia (ver pginas
20 y 21), utilizados en la etapa de preparacin (o diseo) del proyecto;
Un marco que incorpora los conceptos de continuidad de la justificacin, eficiencia,
eficacia, efectos/impactos y experiencia adquirida, que se utilizan durante la etapa
de ejecucin/terminacin y posterminacin o evaluaciones ex-post;
Un marco con campos de evaluacin sumativa (estrategia, poltica, programa,
diseo, monitoreo y ejecucin, procedimientos, desempeo, poder de sustentacin)
usados en la etapa ex-post para evaluar los impactos.
3. Importancia del BES
Estas funciones de evaluacin son ms fciles de realizar si, en los niveles de diseo exante y de monitoreo de la ejecucin, se generan datos de referencia y sistemas de
generacin de datos e informes de estado de gestin apropiados. La participacin de todos

17
los involucrados en el BES (ver pgina 10) es esencial para asegurar que estas funciones
se cumplan.

PUNTOS IMPORTANTES
El proceso de evaluacin mejora el desempeo de desarrollo de los
proyectos.
La evaluacin incluye a todos los involucrados.
La evaluacin debe ser pertinente para todos los involucrados
primarios de los proyectos.
Las evaluaciones eficaces son imparciales, crebles, tiles,
participativas, retro-alimentadoras y costo eficientes

Vase el cuadro intitulado "Evaluacin, Ciclo, Herramientas y Productos del Proyecto en la

pgina 4. (back)
2
PCR Informe de Terminacin de Proyecto - determinacin sistemtica de la cartera del
Banco de operaciones terminadas segn mandatos de los Manuales de las
Representaciones.
BEP Informe Ex-post del Prestatario, tambin llamado Informe de Evaluacin del Prestatario
- (el BID ya no lo requiere) respalda la capacidad de evaluacin del prestatario, as como la
consolidacin institucional y anlisis de nuevos prstamos.
PPR Anlisis de Ejecucin de Proyectos - examina con alcances y metodologas ms
indagatorias que el PCR: un proyecto, un programa, un sector, lecciones aprendidas y/o
mejores prcticas.
OER Informe de Evaluacin de Operaciones - compara las proyecciones con los logros
obtenidos, estudia los impactos econmicos y sociales, hiptesis originales y factores que
contribuyen al xito del proyecto o lo obstaculizan. (back)
3
Ms adelante se ofrece informacin sobre el Sistema de Evaluacin del Banco. (back)

18

II
LA EVALUACIN Y LA PREPARACIN DE PROYECTOS
A. LA EVALUACIN Y EL DISEO DE PROYECTOS
Este captulo explica cmo la evaluacin puede mejorar el diseo y la planificacin de
proyectos, estableciendo as las condiciones para las actividades de evaluacin que se deben
llevar a cabo a lo largo del ciclo del proyecto. Comienza examinando los pasos destinados a
asegurar que el proyecto responda a la problemtica identificada y tenga un propsito
claramente definido, ya que estos dos atributos son fundamentales para asegurar un buen
desempeo de desarrollo de los proyectos y facilitar las actividades correspondientes de
evaluacin. Considera luego los productos de evaluacin que se generan en esta etapa del
proyecto. Cabe enfatizar que para todo ello, algunos de los aspectos ms importantes del
diseo de un proyecto son:
1. establecer un entendimiento claro de la problemtica a resolver;
2. incorporar en el diseo del proyecto las experiencias adquiridas de operaciones
anteriores; y
3. establecer dentro del diseo del proyecto las condiciones para una evaluacin
efectiva, tanto durante la etapa de ejecucin como ex-post.
Cabe aclarar que estas consideraciones no sustituyen a los instrumentos de anlisis
econmico, financiero, tcnico e institucional del Banco, aunque s los complementan.
1. Matriz de evaluacin para el diseo de proyectos
El Marco Lgico es un instrumento que se puede usar en la fase ex-ante o de diseo de los
proyectos en el proceso de evaluacin. Aunque en esta gua no es posible incursionar en
todos los detalles del mtodo del marco lgico, se tratar de ofrecer una sinopsis del
mismo. Para el lector que quiera ms detalles, vase el Anexo I de esta Gua.
2. Preparacin para la produccin de un marco lgico
Una parte vital del trabajo de un evaluador consiste en determinar si un proyecto ha tenido
xito en resolver la problemtica de desarrollo para la cual fue diseado. En muchos
proyectos ello ha sido difcil ya que, a la hora de disear el proyecto, no se entendi bien la
problemtica, y no qued establecida su vinculacin con la solucin proporcionada por el
proyecto.
3. Anlisis de los involucrados o partes interesadas
Este anlisis contribuye a describir las caractersticas e interacciones entre los grupos que
intervienen directa o indirectamente en la problemtica para la cual se busca una solucin
por la va de un proyecto de inversin. Se trata de comprender sus intereses respectivos en
relacin con la problemtica identificada; sus percepciones de los problemas relacionados
con la problemtica, los recursos (polticos, legales, humanos, financieros, etc.) de que
disponen para contribuir a resolver dicha problemtica, sus respectivos mandatos con
respecto a la situacin emergente del problema, cmo pueden reaccionar ante una posible
estrategia para el proyecto, y los conflictos existentes o potenciales entre ellos. Este anlisis
de involucrados es una fuente til de informacin para la evaluacin del proyecto durante su
ejecucin, y por lo tanto es importante efectuarlo y entender los papeles que desempean
estos actores en la ejecucin del proyecto.
4. El rbol de problemas
El rbol de problemas es una ayuda importante para entender la problemtica a resolver. En
l se expresan, en encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones negativas percibidas

19
por los involucrados en relacin con el problema en cuestin. Confirmado el mencionado
encadenamiento causa/efecto, se ordenan los problemas principales permitiendo al equipo
de diseo identificar el conjunto de problemas sobre el cual se concentrarn los objetivos
del proyecto. Esta clarificacin de la cadena de problemas permite mejorar el diseo,
efectuar un monitoreo de los "supuestos" del proyecto durante su ejecucin y, una vez
terminado el proyecto, facilita la tarea del evaluador, quien debe determinar si los
problemas han sido resueltos (o no) como resultado del proyecto. En el cuadro se presenta
un ejemplo simplificado de rbol de problemas, donde se muestra la situacin de un servicio
de autobuses urbano y se identifican las relaciones de causa/efecto entre los problemas
principales.
5. El rbol de objetivos
Los problemas de desarrollo identificados en el rbol de problemas se convierten, como
soluciones, en objetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de disear una
respuesta. Los objetivos identificados como componentes o productos de un proyecto se
convierten en los medios para encarar el problema de desarrollo identificado y proporcionar
un instrumento para determinar su impacto de desarrollo. En el cuadro aparece un rbol de
objetivos en el que se utilizan los problemas sealados en el rbol de problemas.
INCORPORAR FIGURA 3 Y FIGURA 4
B. LA MATRIZ DE MARCO LGICO
El marco lgico es uno de los principales instrumentos utilizados hoy en da por las agencias
de desarrollo para el diseo y planificacin de proyectos. Concebido para la Agencia para el
Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID) a fines de los aos setenta, el
marco lgico es una herramienta de trabajo con la cual un evaluador puede examinar el
desempeo de un proyecto en todas sus etapas. Este tipo de instrumento metodolgico
ofrece las siguientes ventajas:
claro anlisis de la relacin de medios/fines de las actividades del proyecto que
conducen a productos (o componentes) requeridos para lograr el propsito
establecido para contribuir al logro de un fin (u objetivo de desarrollo);
especificacin precisa de las actividades de un proyecto y de sus costos;
descripcin de indicadores de desempeo y fuentes de verificacin de tales
indicadores;
especificacin de los supuestos (o riesgos) principales que podran condicionar el
xito del proyecto; y
un marco de referencia para identificar las experiencias adquiridas e incorporarlas a
otros proyectos.
El marco lgico es, pues, un instrumento que ayuda a los diseadores de proyectos a
entender mejor la naturaleza de los problemas que estn tratando de resolver. La matriz del
marco lgico est basada en dos principios bsicos: primero, las relaciones lgicas verticales
de causa-efecto entre las diferentes partes de un problema, que corresponden a los cuatro
niveles o filas de la matriz que relacionan las actividades (o insumos), los componentes (o
productos), el propsito y el fin como el conjunto de objetivos jerarquizados del proyecto;
segundo, el principio de la correspondencia (lgica horizontal), que vincula cada nivel de
objetivos a la medicin del logro (indicadores y medios de verificacin) y a las condiciones
que pueden afectar su ejecucin y posterior desempeo (o supuestos principales). Para
seguir la descripcin que se har a continuacin, se recomienda hacer referencia al Cuadro
3.
INCORPORAR CUADRO 3
1. Lgica vertical

20
El marco lgico ayuda a sistematizar y aplicar un enfoque sistemtico y racional al diseo,
ejecucin y evaluacin de proyectos. En los Cuadros 3 y 4, la lgica vertical postula que si
contribuimos con ciertas actividades (o insumos), produciremos ciertos componentes (o
resultados): por lo tanto, existe una relacin necesaria y suficiente entre las actividades y
sus componentes correspondientes, siempre y cuando los supuestos identificados sean
confirmados en la realidad de la ejecucin y posterior uso de los productos. En el nivel
siguiente de la lgica vertical de la matriz volvemos a hacer una inferencia causal. Si el
proyecto produce estos componentes (o resultados), y los supuestos de este nivel se
ratifican, se lograr el propsito (la hiptesis) (los componentes son condiciones necesarias
y suficientes siempre y cuando los supuestos tambin se confirmen en la realidad de la
ejecucin). Siguiendo hasta el nivel de objetivo superior (fin), si se logra el propsito, y se
confirman los supuestos de este nivel, se habr contribuido de manera significativa a
alcanzar el fin (es decir, el propsito es necesario, pero no suficiente).
2. Lgica horizontal
En trminos prcticos, la dimensin horizontal es una descripcin de cmo los gerentes de
proyectos, el responsable del monitoreo de la Representacin, y los evaluadores, pueden
medir el nivel de logro de los resultados esperados a cada nivel de objetivos. En los cuadros
ya mencionados, la segunda columna describe lo que hemos llamado "indicadores". Estos
son determinados en la etapa de diseo, y deben ser medidas cuantitativas y cualitativas
del estado de ejecucin de componentes, del logro del propsito (efecto directo del
proyecto) o la magnitud de la contribucin hacia el logro del fin (impacto de desarrollo). La
tercera columna explica a travs de qu medios se verificarn los indicadores, especificando
las fuentes de informacin y mtodos que se emplearn. La cuarta columna a la que ya
hemos hecho referencia en el punto anterior, es donde se describen los supuestos (y su
jerarqua) que deben materializarse para asegurar el logro de las acciones o productos de
cada nivel y a su vez se transformen en lo esperado, en el objetivo del nivel superior
subsiguiente.
3. Indicadores
Como ya se sealara, stos son el eje que define la recopilacin de los datos necesarios
para efectuar el seguimiento de la ejecucin del proyecto y su posterior evaluacin. Los
indicadores deben ser especificados con cuidado y precisin. El marco lgico debe incluir
indicadores para todos los niveles de objetivos, pero al mismo tiempo el nmero de los
mismos debe ser cuidadosamente elegido para que sea el mnimo necesario para poder
asegurar veracidad, pero con eficacia gestionaria. Al fijar indicadores, es preciso que se
definan de manera tal que queden claros los niveles de cantidad, calidad y tiempo
requeridos para asegurar que se alcance el siguiente nivel de objetivos.
Estos indicadores son muy importantes porque enmarcan las caractersticas de las
respuestas operativas a los problemas que est tratando de resolver el proyecto. Adems,
proporcionan un punto de referencia para la recopilacin de datos en la etapa de
preparacin y una "carta de navegacin" para guiar las actividades de gestin/monitoreo y
evaluacin del proyecto. La primera funcin se presenta ms adelante en este captulo; la
segunda, en los captulos IV, V y VI.
En el Cuadro 4 se presenta una sntesis de la matriz de marco lgico. Este es seguido de un
ejemplo de marco lgico derivado del caso usado para los rboles de problemas y objetivos
ya presentados en este captulo.
4. Supuestos
Tal como se ha mencionado en las secciones anteriores para que la lgica vertical (de causa
efecto) sea "vlida", la gestin del proyecto depende de la verificacin o confirmacin de los
supuestos establecidos. Estos se especifican, para cada nivel de objetivo, en la cuarta
columna del marco lgico. Quizs lo ms importante de los supuestos es reconocer que se

21
trata de elementos que implican riesgo relacionados con el entorno del proyecto, que
estn fuera del control de la gerencia del proyecto y de la agencia ejecutora.
Cuadro No. 4: LA ESTRUCTURA DEL MARCO LGICO
RESUMEN
INDICADORES
MEDIOS DE
SUPUESTOS
NARRATIVO DE
VERIFICABLES
VERIFICACIN
OBJETIVOS
OBJETIVAMENTE
FIN
Los indicadores a nivel Los medios de
Los supuestos indican
de Fin miden el
verificacin son las
los acontecimientos,
El Fin es una
fuentes de informacin las condiciones o las
definicin de cmo el impacto general que
decisiones
proyecto o programa tendr el proyecto. Son que se pueden utilizar
especficas en trminos para verificar que los
importantes
contribuir a la
objetivos se lograron.
necesarias para la
solucin del problema de cantidad, calidad y
tiempo. (grupo social y Pueden incluir material "sustentabilidad"
(o problemas) del
lugar, si es relevante). publicado, inspeccin
sector.
(continuidad en el
visual, encuestas por
tiempo) de los
muestreo, etc.
beneficios generados
por el proyecto.
PROPSITO
Los indicadores a nivel Los medios de
Los supuestos indican
El Propsito es el
de Propsito describen verificacin son las
los acontecimientos,
impacto directo a ser el impacto logrado al
fuentes que el ejecutor las condiciones o las
logrado como
final del proyecto.
y el evaluador pueden
decisiones que tienen
resultado de la
Deben incluir metas
consultar para ver si
que ocurrir para que
utilizacin de los
que reflejen la
los objetivos se estn
el proyecto
Componentes
situacin al finalizar el
contribuya
logrando. Pueden
producidos por el
proyecto. Cada
significativamente al
indicar que existe un
proyecto. Es una
indicador especifica
problema y sugieren la logro del Fin.
hiptesis sobre el
cantidad, calidad y
necesidad de cambios
impacto o beneficio
tiempo de los
en los componentes del
que se desea lograr.
resultados por
proyecto. Pueden
alcanzar.
incluir material
publicado, inspeccin
visual, encuestas por
muestreo, etc.
COMPONENTES
Los indicadores de los
Este casillero indica
Los supuestos son los
Componentes son
dnde el evaluador
acontecimientos, las
Los Componentes
descripciones breves,
puede encontrar las
condiciones o las
son las obras,
pero claras de cada
fuentes de informacin decisiones que tienen
servicios, y
para verificar que los
que ocurrir para que
capacitacin que se
uno de los
requiere que
Componentes que tiene resultados que han sido los componentes del
proyecto alcancen el
complete el ejecutor
que terminarse durante contratados han sido
del proyecto de
la ejecucin. Cada uno producidos. Las fuentes Propsito para el cual
pueden incluir
se llevaron a cabo.
acuerdo con el
debe especificar
inspeccin del sitio,
contrato. Estos deben cantidad, calidad y
informes del auditor,
expresarse en
oportunidad de las
etc.
trabajo terminado
obras, servicios, etc.,
(sistemas instalados, que debern
gente capacitada,
entregarse.
etc.)
ACTIVIDADES
Este casillero contiene
Este casillero indica
Los supuestos son los
el presupuesto para
donde un evaluador
acontecimientos,
Las Actividades son
cada Componente a ser puede obtener
condiciones o
las tareas que el
informacin para
decisiones (fuera del
ejecutor debe cumplir producido por el
proyecto.
verificar si el
control del gerente
para completar cada
presupuesto se gast
de proyecto) que
uno de los
como estaba planeado. tienen que suceder
Componentes del
Normalmente
para completar los
proyecto y que
constituye el registro
Componentes del
implican costos. Se
contable de la unidad
proyecto.
hace una lista de
ejecutora.
actividades en orden
cronolgico para cada
Componente.

22
Cuadro No. 5: MARCO LGICO PARA EL DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS DEL BID
Ejemplo: Caso de Proyecto de Transportes
PAS:
EQUIPO DE PROYECTO __________:
PROYECTO:
PROYECTO NO.:
FECHA ESTIMADA DE INICIO DEL PROYECTO:
FECHA ESTIMADA DE TERMINACIN DEL PROYECTO:
RESUMEN
INDICADORES
MEDIOS DE
SUPUESTOS
NARRATIVO
VERIFICACIN
FIN DEL PROYECTO - El nmero de
- Las estadsticas
pasajeros aumenta
auditadas de la
Aumenta el uso del
Compaa de
servicio de autobuses de X0 en el ao base
Autobuses de la
urbano (SAU).
a X3 a fines del ao
Ciudad son notificadas
3, X4 a fines del ao
al Consejo de la
4, X5 para Diciembre
Ciudad.
2002 y X6 para
- Resultados de
diciembre 2003.
encuestas entre
- El nmero de
pasajeros.
quejas de pasajeros
disminuye de B0 en el
ao base a B3 a fines
del ao 3, B4 a fines
del ao 4, B5 para
Diciembre del 2002 y
B6 para diciembre del
2003.
PROPSITO DEL
- La tasa de
- Estadsticas del
- El precio relativo
PROYECTO
accidentes disminuye
Departamento de
del combustible se
de Y0 en el ao base
Caminos de la Ciudad.
mantiene estable.
El servicio ofrecido
por SAU es confiable.
a Y1 a fines del ao
- Estadsticas del
1, Y2 a fines del ao
Departamento de
Polica de la Ciudad.
2, Y3 a fines del ao
3 e Y4 al final del
- Las estadsticas
proyecto (diciembre
auditadas de la
del 2001).
Compaa de
Autobuses de la
- El nmero de
Ciudad son notificadas
demoras (+/- 5
al Concejo de la
minutos) baja de Z0
Ciudad.
en el ao base a Z1 a
fines del ao 1, Z2 a
fines del ao 2, Z3 a
fines del ao 3 y Z4
al final del proyecto
(diciembre del 2001).
- (El Concejo
COMPONENTES
- Las infracciones del
- Las estadsticas
Municipal aprueba
DEL PROYECTO
reglamento de
auditadas de la
sendas especiales
seguridad
Compaa de
1. Los choferes
para los autobuses).
disminuyen de S0 en
Autobuses de la
conducen con
Ciudad son notificadas
cuidado
el ao base a S1 a
al Concejo de la
2. Los autobuses se
fines del ao 1, S2 a
Ciudad.
encuentran en buen
fines del ao 2, S3 a
estado.
fines del ao 3 y S4
- Las estadsticas
3. Los itinerarios y el
al final del proyecto
auditadas de la
uso de los autobuses
(diciembre del 2001). Compaa de
han sido optimizados. (1)
Autobuses de la
Ciudad son notificadas
- Los autobuses
al Concejo de la
incapacitados
Ciudad.
disminuyen de J0 en
el ao base a J1 a
- Datos bsicos del
fines del ao 1, a J2 a censo; las
fines del ao 2, a J3 a actualizaciones son
del censo mensual
fines del ao 3 y a J4

23

ACTIVIDADES DEL
PROYECTO
1.1 Entrenar choferes
de autobs.
1.2 Ofrecer
incentivos por
conducir con cuidado.
1.3 Mejorar las
condiciones de
trabajo.
1.4 Introducir
reglamento de
seguridad y sistema
de inspeccin.
2.1 Tener existencias
de equipos y partes
de repuesto.
2.2 Mejorar el taller
de reparaciones.
2.3 Establecer un
calendario para el
reemplazo de
autobuses.
3.1 Optimizar las
rutas e itinerarios.
3.2 Dotar los
autobuses con radios
para comunicaciones.
3.3 Establecer una
estacin de
comunicaciones en la
terminal central de
autobuses.
3.4 Recopilar
estadsticas sobre
cumplimiento con
itinerarios y
reglamento de
seguridad.
4.1 Establecer un
programa continuo
de encuestas entre
pasajeros

a final del proyecto

(diciembre del
2001).(2)
- Los residentes de la
ciudad que viven
dentro de un radio de
3/4 km de las
paradas del autobs
en horas pico
aumenta de R0 en el
ao base a R1 a fines
del ao 1, R2 a fines
del ao 2, R3 a fines
del ao 3 y R4 al final
del proyecto
(diciembre del
2001).(3)
PRESUPUESTO

actual de poblacin
realizado por la
Oficina Nacional de
Estadsticas.

DOCUMENTOS SOBRE
LA
EJECUCIN
DEL PRESUPUESTO

- El mantenimiento
y reconfiguracin de
caminos por el
Departamento de
Obras Pblicas de la
Ciudad es adecuado.
- (El sindicato de
choferes est de
acuerdo con la
estrategia del
proyecto).
- (Los derechos de
importacin sobre
las piezas de
vehculos no
aumentan).
- (Los ingresos por
concepto de pasajes
son suficientes para
reemplazar los
autobuses).
- (El Concejo de la
Ciudad aprueba un
itinerario y rutas).
revisados).

C. EVALUACIN Y APROBACIN DE PROYECTOS

24
Todos los que participan en el diseo y la aprobacin de proyectos deberan cerciorarse de
que cada proyecto nuevo podr beneficiarse de futuros procesos de evaluacin. En la etapa
de diseo se debera incorporar una tarea de verificacin de la futura "evaluabilidad" del
proyecto, y los documentos presentados para la aprobacin del proyecto deberan incluir un
Marco Lgico y dems elementos que garanticen tal "evaluabilidad".
La verificacin de "evaluabilidad" de un proyecto es una tarea que debera realizar el Equipo
de Proyecto para determinar hasta qu grado el diseo descrito en los documentos del
proyecto permite realizar un monitoreo y una evaluacin adecuados. Dicha verificacin:
ayudar al Equipo de Proyecto asegurar que el proyecto es de la ms alta calidad
tcnica;
asegurar que la estrategia de ejecucin del proyecto proporciona criterios
adecuados para su monitoreo y evaluacin;
indicar hasta qu punto se han incorporado las lecciones y experiencias de otros
proyectos;
asegurar que se estn siguiendo los principios del marco lgico.
Para esta verificacin de "evaluabilidad" de los proyectos, se sugieren las siguientes guas:
Cuadro No. 6: GUA DE VERIFICACIN DE EVALUABILIDAD
Requisitos de Evaluabilidad
Prrafo No.
Objetivos
El problema que el proyecto se dirige a resolver ha sido
identificado y analizado.
Se ha determinado a qu involucrado(s) corresponde el
problema o necesidad.
Las causas del problema han sido identificadas y
jerarquizadas.
Los objetivos a lograr han sido definidos consistentemente.
Las experiencias adquiridas de operaciones anteriores han
sido tomadas en cuenta.
Indicadores
Las condiciones (fsicas, institucionales, econmicas y
sociales) previas a la ejecucin del proyecto han sido
descritas.
Los datos del ao base (o de arranque) previos a la ejecucin
del proyecto han sido incluidos.
Si no existen datos del ao base, el diseo del proyecto
incluye su generacin.
Se incluyen datos del ao base, metas u otra evidencia para
hacer monitoreo y determinar el logro de los objetivos.
Productos
Los bienes y servicios que el proyecto generar han sido
identificados y descritos.
Se ha previsto una descripcin de cundo y cmo los
beneficiarios utilizarn los bienes y servicios generados por el
proyecto.
Los beneficios derivados del uso de los bienes y servicios a
ser generados por el proyecto han sido identificados.
Supuestos
Los individuos, grupos, instituciones y otras organizaciones
que pudieran afectar, positiva o negativamente, la ejecucin
del proyecto han sido identificadas.
Los elementos que estn fuera del control directo de la

25
gerencia del proyecto y que pudieran afectar la viabilidad del
proyecto, de sus productos y objetivos han sido identificados
y descritos.

Cuadro No.7: ESTRUCTURA DE PROYECTO: DATOS DE REALIZACIN

ETAPA
MEDIOS
DEL
TIPOS DE
EJEMPLOS DE
DE
TEMAS CLAVES
CICLO DE
VERIFICA
HITOS
INDICADORES
PROYECT
CIN
O
CONDICIN AL COMIENZO DEL PROYECTO
SITUACI
N:
a ser
cambiada
como
resultado
del
proyecto y
sus
objetivos
(ex-ante).
(Para
usuarios
del Marco
Lgico: se
refiere a
Anlisis de
Involucrad
os y de
Problemas
)

HITOS
DEL AO
BASE:
o cero del
sistema de
indicadores
del
proyecto.

(a) problema o
necesidad identificado
y analizado
(b) causas del problema
identificadas y analizadas
(c) datos sobre las
condiciones iniciales de la
problemtica (fsicas,
econmicas, sociales, de
gnero, financieras,
institucionales,
ambientales, etc.)
(d) identificacin de los
involucrados en el
proyecto (i.e. poblacin
que se beneficiar del
proyecto, organizaciones
pblicas y privadas
interesadas,
organizaciones pblicas y
privadas que podran
obstaculizar el proyecto) y
listado de los supuestos
sobre el comportamiento
de los involucrados y/o
acontecimientos que
podran afectar la
ejecucin del proyecto y/o
el impacto sobre el
desarrollo una vez
concluido.
(e) experiencia
adquirida de operaciones
previas

(a) alta mortalidad de

nios de entre 0 y 5
aos en reas rurales,
de los cuales "x" % con
infecciones de la piel, "y"
% con enfermedades
gastrointestinales, etc.
(b) (1) condiciones
sanitarias en hospitales;
(2) condiciones sanitarias
en la casa; (3) desnutricin
de los nios; (4) bajo nivel
educativo de las madres.
(c) (1) "x" nmero de
hospitales sin mdulos
bsicos de saneamiento en
pabellones de nios; (2)
"x" % del personal de
enfermera con slo "y"
aos de entrenamiento;
(3) "x" % de madres con
slo "y" aos de escuela
primaria; (4) "x" % de
nios menores de cinco
aos con slo "y" nivel de
nutricin, etc.
(d) (1) el empleo de
mujeres debe aumentar en
la regin/pas/ciudad, etc;
(2) las funciones del
Ministerio de Salud sern
descentralizadas; etc
(e) (1) no se necesitan
nuevos hospitales rehabilitacin y
mejoramiento de los
existentes es suficiente
para lograr objetivo del
proyecto; (2) no se
requiere entrenar ms
mdicos - entrenamiento
de personal de enfermera
es suficiente; etc.
PRODUCCIN DE COMPONENTES Y COMPORTAMIENTO DEL PROYECTO

PRODUCT
OS:
a ser
generados
como

HITOS
PARA EL
MONITOR
EO:
(a) medir el

(a) bienes y servicios

que el proyecto entregar
en la etapa intermedia y
una vez concluido el
proyecto.

(a) Etapa Intermedia: (1)

"x" nmero de hospitales
rehabilitados con nivel "y"
de calidad de agua para los
aos "t1", "t2", "t3", etc;

Se debe
identificar
medios
especficos
de
verificacin
para todos
los
indicadores
(i.e.,
archivos de
hospitales y
escuelas,
fuentes
sociales y
demogrfic
as, etc.)
con la
actualidad
y
periodicidad
requerida.
Si estas
fuentes no
existen, la
generacin
de
informacin
para
convalidar
deber
incluirse
como
actividad
del
proyecto.

26
resultado
de las
actividade
s del
proyecto
durante la
ejecucin
y una vez
concluido,
o
desembols
o final (exdure).
(Para
usuarios
del Marco
Lgico: se
refiere a
los niveles
de
Actividade
sy
Componen
tes)

progreso y
la eficiencia
en la
ejecucin
del
proyecto
(observand
o
calendarios
y productos
previstos)
en la etapa
intermedia
y de
terminacin
.
(b) evaluar
el
comportami
ento de
supuestos
crticos en
la medida
que afecten
la ejecucin
del
proyecto.

(b) supuestos sobre el

comportamiento de
involucrados y los
acontecimientos que estn
fuera del control directo
de la gerencia del
proyecto.

(2) "x" nmero de personal

de enfermera capacitados
en "y" tcnicas de calidad
para los aos "t1"..., etc.;
(a) Una vez concluido: (1)
un total de "x" hospitales
rehabilitados y capaces de
sustentar niveles "y" de
calidad de atencin mdica
al grupo de 0 a 5 aos para
el ao "z"; (2) un total de
"x" personal de enfermera
capacitados al nivel tcnico
"y" y capaces de asistir en
la capacitacin de otras
enfermeras para el ao
"z"; etc.
(b) (1)"x" nmero de
presupuestos de hospitales
son ajustados al nivel "y"
para los aos "t1"...etc.
para facilitar los programas
de rehabilitacin; (2) "x"
nmero de presupuestos
escolares y programas de
enseanza son mejorados
en "y" niveles para facilitar
la capacitacin de madres
para los aos "t1" ...etc.
REALIZACIN DEL IMPACTO DE DESARROLLO

RESULTA
DO:
o situacin
deseada
despus
de
concluido
el proyecto
a medida
que los
productos
son
utilizados
por los
beneficiari
os (expost).
(Para
usuarios
del Marco
Lgico: se
refiere a
los niveles
de
Propsito
y Fin)

HITOS DE
LA META:
miden el
uso y la
efectividad
de los
productos
del
proyecto y
evalan el
comportami
ento de los
supuestos
que pueden
afectar el
impacto de
desarrollo
del
proyecto.

(a) uso que los

beneficiarios harn de los
bienes y servicios
producidos por el proyecto
y los beneficios que ellos
derivan;
(b) Solucin, o
contribucin a la
solucin, del problema
identificado en la etapa
"situacin" descrita
arriba;
(c) lista de supuestos
sobre el comportamiento
de acontecimientos en
manos de los
prestatarios/beneficiarios,
o fuera de su control, una
vez concluido el proyecto
(desembolso final).

(a) (1) "x" % de personal

hospitalario utiliza "y" %
de servicios bsicos
mejorados en "z" nmero
de hospitales; (2) "x" % de
enfermeras mejor
capacitadas proporcionan
atencin de nivel "y" a "z"
nmero de nios en el
grupo de edad meta, por
ao; etc.
(b) disminucin de
mortalidad infantil en
reas rurales: (1) tasa de
infecciones de nios en el
cohorte meta disminuye de
"x" a "y" % entre los aos
"z" y "v"; (2) nmero de
hospitalizaciones de nios
en el grupo de edad meta
disminuye de "x" % a "y"
% entre los aos "z" y "v";
etc.
(c) (1) todos los supuestos
en la etapa de terminacin
del proyecto se mantienen
y se alcanza la
sustentabilidad del
proyecto en base a las
contribuciones de los
beneficiarios al
mejoramiento

27
D. DATOS DEL AO BASE
Estos datos, y sus correspondientes indicadores (vase el Cuadro 8), son muy importantes y
tienen por objeto dar una idea de la situacin existente antes de que intervenga el proyecto.
Describen dicha situacin cuantificando los niveles de los indicadores seleccionados de
manera que se puedan volver a examinar ms tarde para verificar los avances del proyecto
o efectuar una evaluacin. La expectativa es que los cambios en los niveles de
comportamiento de los indicadores tengan una relacin verosmil con los efectos del
proyecto. Los datos del ao base proporcionan un "piso" (o "cero" del sistema de
indicadores del proyecto) desde el cual se podr medir el cambio y probar la fiabilidad,
validez y factibilidad de ciertos tipos de informacin sobre los cuales se puede establecer el
seguimiento y la evaluacin.
E. ESTABLECIMIENTO DE DATOS DEL AO BASE
A menos de que ya existan, quiz haya que recopilar y/o generar datos del ao base para
por lo menos algunos de los indicadores fundamentales identificados en el marco lgico del
proyecto. Como gua para ello, se puede usar la lista de verificacin presentada ms abajo
para identificar los datos bsicos necesarios e indicar cundo se deben actualizar. Algunas
veces ocurre que cuando se quiere evaluar proyectos a nivel operativo y/o ex-post, es difcil
o imposible generar u obtener los datos apropiados, por su alto costo y/o dificultad de
acceso a fuentes. La adecuada consideracin de estos problemas en la etapa de preparacin
del proyecto puede ayudar mucho a enfrentar estos problemas.
El primer paso para completar esta lista de verificacin consiste en identificar el estado de
los datos disponibles para cada indicador. El equipo de diseo debera preguntarse:
De qu datos se dispone ahora?
Se deben recopilar ms datos del ao base antes de implementar el proyecto?
Har falta datos sobre estos indicadores para las actividades de monitoreo del
proyecto?
Har falta datos sobre este indicador para las evaluaciones operativas o ex-post?
Como ejemplo, la siguiente lista de verificacin ha sido llenada en referencia a dos de los
indicadores identificados en el marco lgico presentado con anterioridad en este captulo.
Cuadro No. 8: LISTA DE VERIFICACIN DE DATOS DEL AO BASE
Indicado
Datos del Ao Base
Cuando habr que actualizar los
res
datos?
Datos
Datos por
Monitor
Evaluacin
Disponibles
Recopilar
eo
Operati
PCR
OER o
va o de
PPR
de
Ejecuci
BEP
Impact
n
o
Nmero
2,317
de
pasajeros
Pasajero pagaron
N/A
N/A

s que
pasaje, Agosto
usan el
1994
CBS
(estadsticas
de CBS)
Confiabili
Datos requeridos
dad del
sobre demoras
CBS
(5 minutos) para

una muestra
representativa
de paradas de
autobuses en

28
horas de pico

PUNTOS IMPORTANTES
Atravs de la consideracin de la experiencia adquirida, la evaluacin contribuye a una
parte fundamental del proceso de diseo de proyectos.
La verificacin de la evaluabilidad de los proyectos proporciona informacin importante
a los encargados de tomar las decisiones de aprobacin de proyectos y a los
involucrados en su ejecucin.
Los datos del ao base son esenciales para una planificacin bien concebida del diseo
y ejecucin del proyecto y su posterior evaluacin

29

III
LA EVALUACIN Y LA EJECUCIN DE PROYECTOS
Con frecuencia sucede que los encargados del seguimiento y control de proyectos se ven
obligados a trabajar con mucha ms informacin que la realmente necesaria para tomar
decisiones claves, mientras al mismo tiempo carecen de la informacin crtica que
realmente requeriran para tomarlas. Una cuidadosa seleccin de indicadores y la eficaz
organizacin del monitoreo puede revertir esta situacin fcilmente. En este captulo se
presentan las ventajas del monitoreo y los pasos necesarios para llevarlo a cabo.
A. QU ES EL MONITOREO?
El monitoreo es el procedimiento mediante el cual verificamos la eficiencia y eficacia de la
ejecucin de un proyecto mediante la identificacin de sus logros y debilidades y en
consecuencia, recomendamos medidas correctivas para optimizar los resultados esperados
del proyecto.
B. LA FUNCIN DE LA REPRESENTACIN DEL BANCO
La Representacin es responsable del monitoreo continuo de los proyectos y tiene la funcin
primariade identificar problemas de desempeo y de trabajar con los ejecutores para
solucionarlos satisfactoriamente. Un monitoreo eficaz le permite al Banco y al prestatario
actuar antes de que los problemas se compliquen demasiado, para poder as resolverlos de
manera efectiva. La Representacin se encarga de este proceso de monitoreo y de elevar
informes a la administracin del Banco sobre los acontecimientos importantes del proyecto.
C. BENEFICIOS DEL MONITOREO
El monitoreo de proyectos genera los siguientes beneficios:
identifica fallas en el diseo y el plan de ejecucin;
establece si el proyecto se est realizando conforme al plan;
examina continuamente los supuestos del proyecto, determinando as el riesgo de no
cumplir con objetivos;
determina la probabilidad de que se produzcan los componentes o productos en la
forma planificada;
verifica si los Componentes resultarn en el logro del Propsito;
identifica problemas recurrentes que necesitan atencin;
recomienda cambios al plan de ejecucin del proyecto;
ayuda a identificar soluciones a problemas; y
establece vnculos entre el desempeo de las operaciones en marcha y la futura
asistencia del Banco al pas.

Cuadro No. 9
EL PROCESO DE MONITOREO
Familiarizarse con el proyecto
Determinar los requisitos de informacin
Estabelecer un sistema de informacin gerencial
Presentar informes a la Administracin del Banco y al
organismo de contraparte.
Intervenir para mejorar el desempeo del proyecto.

D. PASOS REQUERIDOS PARA EL MONITOREO EXITOSO DE UN PROYECTO

La funcin de monitoreo de la Representacin, en coordinacin con el gerente de
contraparte del proyecto, es la clave para mejorar el desempeo de un proyecto. Los cinco
pasos para realizar un monitoreo satisfactorio, delineados en el Cuadro 9, ayudan a

30
asegurar un seguimiento eficaz y exitoso del proyecto. Aunque ya se estn aplicando
algunos de estos procedimientos, es til volver a examinarlos para los fines de esta gua.
1. Familiarizarse con el proyecto
Si el monitor del proyecto (profesional asignado de la Representacin) no est familiarizado
con el mismo, debe comenzar por conocer su contexto e historia. Para ello, el monitor debe:
examinar los documentos del proyecto, incluyendo el marco lgico y los informes
disponibles;
entrevistar a los equipos/profesionales encargados del diseo y la administracin del
proyecto; y
visitar el sitio del proyecto y entrevistar al personal del organismo ejecutor.
2. Determinar los requisitos de informacin de los involucrados
Es importante proporcionar la informacin correcta a los involucrados en el momento
oportuno para asegurar que el monitoreo ayude a mejorar el desempeo del proyecto. Las
personas que hacen tareas de monitoreo deben:
identificar a los involucrados primarios y secundarios del monitoreo;
aclarar, con el administrador de contraparte del proyecto y el supervisor
correspondiente del Banco (o jefe del equipo del proyecto), quines deben recibir los
informes de monitoreo y quines copias de stos (si sto se hace al principio, ms
tarde se evitarn dificultades de protocolo);
establecer, con el jefe del equipo del proyecto, la frecuencia de presentacin de los
informes formales; y
determinar, con el administrador de contraparte del proyecto, si los involucrados en
el monitoreo tienen problemas o inquietudes que se deben incorporar.
3. Establecer un sistema de informacin gerencial (SIG)
Las necesidades de informacin sobre monitoreo se deben usar para estructurar un sistema
de informacin gerencial (SIG) para el proyecto. Este proceso se simplificar si ya se ha
preparado un marco lgico para el proyecto. Para que un SIG sea eficaz, la informacin
recopilada debe:
ser importante, en el sentido de que sea la informacin correcta;
ser oportuna, en el sentido de que est disponible en el momento en el que se
necesita;
ser de bajo costo de obtencin;
responder a cuestiones estratgicas del proyecto; y
contribuir a perfeccionar las actividades de monitoreo, evaluacin y de produccin de
informes especiales.
Los pasos para conceptualizar un plan de SIG son:
identificar a los usuarios de la informacin;
aclarar las necesidades de los usuarios;
identificar los tipos de informacin prioritaria;
vincular las necesidades y fuentes de informacin (o sea, determinar qu datos
existentes se pueden usar y cules se debern generar especialmente);
establecer mtodos apropiados para efectuar la recopilacin de datos para satisfacer
las necesidades de informacin del proyecto;
identificar funciones y responsabilidades de los diversos responsables e interesados
en la informacin;
identificar los requisitos y formatos de los informes;
identificar los recursos (humanos, financieros, tecnolgicos) requeridos para hacer
que el sistema de monitoreo sea confiable y creble; y
establecer procedimientos para el intercambio de informacin.

31
4. Informes para los involucrados/interesados en monitoreo
Los informes de monitoreo pueden ser formales o informales. La mayora de los
procedimientos a seguir para la presentacin de informes ya existen en el Banco, y un buen
monitor sabe que cuanto ms pronto se puedan identificar y comunicar los problemas
(incluso de manera informal), ms fcil ser resolverlos. Sin embargo, consideramos que la
lista de verificacin qe aparece ms abajo puede ser til para un responsable de monitoreo.
En general, los datos a recopilar para el monitoreo de un proyecto deben contribuir a
responder a las siguientes preguntas:
Las actividades, o insumos, del proyecto (desembolsos, fondos de contrapartida,
cofinanciamiento, gerencia del proyecto, personal del proyecto, bienes y
servicios)se estn llevando a cabo en forma oportuna y eficaz en relacin a sus
costos?
Hasta qu punto siguen siendo vlidos la justificacin y los supuestos del proyecto,
o se estn transformando en riesgos que pueden afectar el progreso e impacto de
desarrollo del proyecto?
Los componentes, o productos, del proyecto (bienes, servicios, acciones de
capacitacin, medidas de poltica) se estn logrando tal como fueron planificados en
cuanto a cantidad, calidad, tiempo y costo?
Hasta qu punto est cumpliendo el prestatario con las clusulas del contrato?
Hasta qu punto es probable que el proyecto alcance sus objetivos de desarrollo en
funcin de la continua validez de su justificacin y la verificacin del cumplimiento de
los supuestos?
Para su Informe Anual sobre la Administracin de la Cartera, el Banco ha desarrollado un
nuevo formulario para la evaluacin operativa de desempeo del proyecto, en el que se
resume el estado de estos asuntos, tal como se muestra en el Cuadro 10.
Cuadro No. 10
INFORME DE SEGUIMIENTO DEL DESEMPEO DEL PROYECTO
(ISDP)
I. DATOS BASICOS (Montos en millones de US$)
Pas:
Titulo del Proyecto:
Fecha Aprobacin por
Prestatario: Nmero del Proyecto:
Directorio:
Agencia
Nmero de Prstamo(s):
Fecha de Contrato:
Ejecutora:
Fecha de Elegibilidad:
Sector:
Fecha de Ultimo
Desembolso:
Modalida
Especialista Sectorial:
Monto(s)
Aos en
Fecha de Actualizacin
d de
Original del
Ejecucin:
Extensin
del Informe:
Prstamo(s): Prstamo
Personal Encargado en
Acumulada de Monto Actual: :
Desembolsos: []
la Sede:
Fecha de
%
Fecha de Ultima Revisin Ultimo
Inversin
por Representante.
Desembolsos: [] Por
Desembolso
Costo Original: Etapas
(en meses):
Cancelacin(es Costo Actual: [] Sectorial
[] CT
): Fecha Monto
[] Hbrido
[] Otros
Prstamos
Fechas de Actual
Cofinancimient Monto
Sectoriales - Desembols
o
oFuente(s):
Montos
Programad
Contraparte:
Primer
a
Tramo:
Segundo
Tramo:

32
Tercer
Tramo:
II. OBJETIVOS(S)/PROPOSITO(S) DE DESARROLLO DEL
PROYECTO E INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO
Los objetivo(s) de desarrollo/proposito(s) del proyecto
deben describir los resultados o impacto especficos que se
esperan alcanzar a travs de los componentes del proyecto.
El nmero de indicadores de desempeo debera ser reducido
y su medicin fcilmente realizable. Debe existir acuerdo con
el prestatario/agencia ejecutora respecto a los objetivo(s) e
indicadores de desempeo.
Objetivo(s) de Desarrollo del
Indicadores Claves de
Proyecto:
Desempeo:
1.
1.
2.
2.
3.
3.
Han cambiado los objetivo(s) de [] si
[] no
[] si
desarrollo del proyecto despus
[] no
Fecha:
[] si
[] no
de su aprobacin por el
[] si
[] no
Directorio?
Se han acordado con el
[] si
[] no
prestatario/agencia ejecutora los
objectivo(s) de desarrollo del
proyecto y los indicadores?
Han cambiado los objetivo(s) de
desarrollo del proyecto y los
indicadores desde el ltimo
informe?
Ha sido el proyecto oficialmente
reestructurado?
Est el prestatario manteniendo
informacin sobre los indicadores
de desempeo?
III. PROGRESO EN LA EJECUCION DEL PROYECTO
La implementacin de los componentes del proyecto se
relaciona directamente al logro de los
objetivo(s)/propsito(s) de desarrollo del proyecto. Al
clasificar el progreso en la ejecucin, por favor considere el
progreso fsico y la calidad de los componentes, as como los
indicadores de desempeo identificados para su realizacin.
Indicadore
s Claves
Componen
de
tes/
Clasificacin
Desempe
Productos
o de
Progreso
1.
MS
S
IN
MI
2.
3.
4.
5.
6.
Clasificacin Resumen del Progreso en la Ejecucin (PE):

33
[] Muy Satisfactorio(MS) [] Satisfactorio (S) [] Insatisfactorio (IN) []
Muy Insatisfactorio (MI)
Marque las razones principales para las clasificaciones muy
insatisfactorio o insatisfactorio:
[] Aprobacin
[] Cumplimiento
[] Oposicin
legislativa
condiciones
poltica/Comunidad
[] Compromiso
contractuales
[] Personal agencia
prestatario
[] Eficiencia Banco
ejecutora
[] Escasez de fondos [] Desempeo
[] Dificultades en
de contrapartida
adquisiciones
Consultores
[] Gobierno Central
[] Coordinacin inter- [] Problemas Medio
[]
ambiente
agencias
Estatal/Provincial/Loca [] Desempeo
[] Sobre costos
l
Proveedor/contratista
[] Diseo
[] Capacidad
proyecto/componentes
institucional agencia
ejecutora
Indentifique causas, otras razones o comentarios adicionales:
IV. SUPUESTOS CLAVES
El logro de los objetivos de desarrollo del proyecto y la
entrega de los componentes depende, frecuentemente, de
supuestos que se encuentran fuera del control del
administrador del proyecto. Al evaluar si tales supuestos
sern cumplidos, se requiere tomar en consideracin tanto
calidad como oportunidad. Identifique e informe slo
aquellos supuestos que puedan tener un impacto en el logro
de los objetivos de desarrollo/entrega de componentes.
Estos supuestos pueden ser implcitos o explcitos. (Un
ejemplo de un supuesto implcito podra ser que la autoridad
reguladora permita ajustes oportunos de tarifas por parte de
una empresa pblica). Cuando informe sobre supuestos
claves, por favor tome en cuenta el cumplimiento de aquellas
condiciones contractuales que son de particular importancia
para el proyecto y que podran haber sido formuladas para
incrementar la probabilidad que un supuesto se cumpla. La
clasificacin resumen se refiere a la probabilidad que los
supuestos ocurran y permitan alcanzar los objetivos del
proyecto.
Evaluacin de la Probabilidad
Supuestos
de Ocurrencia
Alta
Baja
Supuestos Relacionados a los
Objetivos de Desarrollo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Supuestos Relativos a la
Implementacin de Componentes
1.
2.
3.

34
4.
5.
6.
Enumere los factores principales sobre los que se basa la
clasificacin:
Clasificacin Resumen de
[] Alta
[] Baja
Supuestos:
V. LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO
Para clasificar la probabilidad del logro de los objetivos(s) de
desarrollo, tome en consideracin los objetivo(s) de
desarrollo del proyecto, los indicadores de desempeo,
entregada de componentes, y supuestos claves.
Enumere los factores principales sobre los cuales se basa la
clasificacin de objetivo(s) de desarrollo:
Evaluacin de Logro
[] Muy Probable (MP) [] Dudoso (DU)
[] Probable (P)
[] Improbable (I)
de Objetivo(s) de
Desarrollo (OD):
VI. RESUMEN DEL ESTADO DEL PROYECTO, PROBLEMAS Y
ACCIONES
Estado del proyecto:
Identifique los problemas principales que afectan la ejecucin del
proyecto y/o el logro de los objetivos de desarrollo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Identifique las acciones que se requieren para enfrentar los
principales problemas: quien es bsicamente responsable por llevar
a cabo la(s) accin(es) (Banco, agencia ejecutora, etc.) si existe o
no acuerdo con el prestatario/agencia ejecutora sobre la(s)
accin(es) a adoptarse, y cual es el calendario para su adopcin
(fechas de adopcin de la(s) accin(es)):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Aunque el formato puede cambiar con el tiempo, el ISDP est diseado para seguir el
estado de las actividades/componentes, clusulas sobre el cumplimiento por el prestatario,
supuestos/riesgos, y la probabilidad de que se alcancen los objetivos de desempeo.
Independientemente del formato, es importante que la informacin sea:
oportuna;
lo ms sucinta posible y que transmita la informacin esencial a sus usuarios;
de calidad tcnica adecuada en cuanto a contenido, presentacin, credibilidad y
orientacin para la accin.
5. Intervenciones de monitoreo para mejorar el desempeo de los proyectos

35
Hasta ahora hemos mencionado dos actores en el monitoreo de los proyectos: el
Administrador de contraparte del proyecto y la Representacin. Sin embargo, puede haber
casos en los que, adems de estos actores, se requiera asistencia especializada para
efectuar el monitoreo. El cuadro siguiente muestra algunos ejemplos de dichos casos. Los
mismos dejan claro que las personas que hacen el monitoreo no son simplemente
recopiladores y comunicadores pasivos de informacin. Deben adems decidir cuando es
necesario contar con especialistas en evaluacin que puedan respaldar sus acciones de
monitoreo. Estos servicios especializados se proporcionan, ya sea directa o indirectamente,
por medio de las funciones consultivas de EVO, que puede as aportar su experiencia y
conocimiento a la administracin del Banco. En otras ocasiones, EVO puede programar, a
solicitud, actividades especiales de monitoreo para contribuir a la administracin de
proyectos a travs de informes especiales de monitoreo (menos formales) o evaluaciones
operativas o de ejecucin (ms formales).
Independientemente de la modalidad de evaluacin adoptada, lo fundamental (tratndose
de proyectos en ejecucin) es que los evaluadores y los agentes de monitoreo conviertan, al
corto plazo, sus recomendaciones en acciones apropiadas.

Cuadro No. 11
Comportamientos Detectados
por los Agentes del Monitoreo
1. No hay ninguna desviacin
notable respecto de los planes
trazados.

Acciones de Monitoreo

1. Esto confirma las acciones de

ejecucin del proyecto, por lo que
no cabe accin alguna.
2. El agente de monitoreo debe
2. Desviaciones de calendarios
determinar los efectos de los
para el suministro de insumos y/o
retrasos y sus causas probables;
generacin de componentes
verificar si hay que hacer cambios
debido a dificultades con la
en la ejecucin del proyecto y qu
ejecucin.
tipos de cambios recomendar.
3. Evidencia de problemas
3. El agente de monitoreo debe
emergentes de la administracin/ determinar la gravedad de los
gestin del proyecto.
problemas y analizar y entender
sus causas probables; proponer
soluciones que se basen en una
estrategia de intervenciones de
gestin progresivas de manera
que se consideren niveles
jerrquicos de intervencin ms
bajos antes de apelar a los ms
altos; finalmente debe planificar
los ajustes y modificaciones
necesarios. Debe tambin,
considerar la conveniencia de
efectuar una evaluacin
intermedia o de ejecucin.
4. Desviaciones considerables
4. El agente de monitoreo debe
respecto de los calendarios para determinar si el diseo puede ser
el suministro de insumos y/o la
revisado adecuadamente de
generacin de componentes
manera que todava se pueda
debido a un diseo inadecuado
alcanzar el propsito del proyecto
del proyecto.
(si es vlido), o recomendar que
se cancele el proyecto. Debe
tambin considerar la necesidad
de ejecutar una evaluacin de
ejecucin y monitoreo.

36
5. Costos que sobrepasan
significativamente los estimados
de diseo.

5. El agente de monitoreo debe

definir las causas y efectos para
determinar cursos de accin y
recomendar medidas tales como
auditoras, cambios considerables
del diseo y/o gestin del
proyecto, o bien su cancelacin.

6. Recomendar y/o hacer una

6. Bajo desempeo de insumos y
evaluacin intermedia o de
productos, pero sin causas claras.
ejecucin.
De los diversos instrumentos que pueden ser usados para identificar y resolver problemas
de desempeo de ejecucin de los proyectos, dos procedimientos de evaluacin formal
(mencionados en la tabla) son particularmente tiles:
a. Evaluacin de monitoreo
Este instrumento permite analizar posibles problemas de diseo. Se trata de lograr que los
involucrados en el proyecto participen en un taller intensivo para examinar y reformular el
diseo del proyecto. El marco lgico, acompaado de las tcnicas de anlisis de
involucrados, rbol de problemas, seleccin de estrategias y diseos especficos es la
herramienta principal para volver a analizar la problemtica, los involucrados, los objetivos
del proyecto y sus datos del ao base, indicadores y supuestos. Asimismo, tambin es
evidente que en este ejercicio deben participar especialistas en anlisis econmico,
financiero y tcnico.
Descubierto un serio problema de diseo, cuanto ms pronto se efecte esta evaluacin,
mejor, ya que no se desperdician tiempo y recursos tratando de ejecutar un diseo
deficiente.
b. Evaluacin intermedia
La evaluacin intermedia se puede hacer en cualquier momento durante la ejecucin del
proyecto. Suele usarse para analizar ms a fondo los problemas de ejecucin, o para ayudar
a tomar decisiones sobre la programacin del proyecto. En el Captulo VI se describen los
requisitos y mtodos que se incorporan en estas evaluaciones. El marco de trabajo utilizado
para las evaluaciones operativas es importante y se presenta en el Captulo V. Los asuntos
examinados en una evaluacin intermedia dependen de las razones para efectuar dicha
evaluacin, pero suelen seguir en un esquema genrico. En el Cuadro 12 se muestra el
esquema de un informe para una evaluacin intermedia.
Cuadro No. 12: Esquema de Informe - Evaluacin Intermedia
o de Ejecucin
Indice/Resumen
1.0 Introduccin
1.1 Antecedentes
Propsito de la Evaluacin
Involucrados Principales
1.2 Descripcin del Proyecto
Resumen del Marco Lgico
Estado General (fecha de inicio, terminacin)
1.3 Metodologa de Evaluacin
1.3.1 Diseo/Enfoque General
1.3.2 Fuentes de Datos
1.3.3 Instrumentos
1.3.4 Equipo de Evaluacin
1.3.5 Factores Limitantes
1.4 Organizacin del Informe

37
2.0 Justificacin del proyecto
2.1 Introduccin
2.2 Cambios en el Contexto del Proyecto y Examen de
Supuestos
2.3 Validez de la lgica del proyecto
2.4 Pertinencia continua del proyecto
2.5 Repercusiones de continuar el proyecto con o sin
reformulacin
3.0 Eficiencia
3.1 Introduccin
3.2 Administracin de las Actividades al proyecto
3.2.1 Normas y control de calidad
3.2.2 Costos y control de costos
costos de administracin
costos de otras actividades
3.3 Informes sobre:
finanzas del proyecto
programacin y entrega de actividades
consecucin de los componentes del proyecto
problemas y riesgos del proyecto
3.4 Problemas en la Ejecucin del Proyecto
identificacin
anlisis y soluciones propuestas
3.5 Conclusiones y recomendaciones
4.0 Eficacia
4.1 Logro de los Componentes del Proyecto
4.1.1 Planificados y reales hasta la fecha
4.1.2 Repercusiones de deficiencias encontradas
4.2 Componentes, Efectos y Propsito del Proyecto
4.2.1 Efectos planificados y su contribucin al propsito
4.2.2 Efectos no planificados y su congruencia con el
propsito y las prioridades del prestatario/BID.
4.3 Conclusiones y Recomendaciones
5.0 Conclusin
5.1 Introduccin
5.2 Continuidad de la justificacin del proyecto
5.3 Medidas para mejorar el desempeo
5.4 Experiencia adquirida y lecciones emergentes
5.4.1 Desempeo Operativo
5.4.2 Impacto de Desarrollo
5.5 Repercusiones para prstamos futuros
5.6 Resumen de Recomendaciones
Referencias
Apndices
PUNTOS IMPORTANTES
La informacin de monitoreo, vlida y oportuna, puede mejorar la ejecucin de los proyectos.
Los mecanismos eficaces, para recopilar y distribuir informacin, facilitan la toma de
decisiones para mejorar el desempeo de los proyectos.
La evaluacin de monitoreo puede contribuir al rediseo de los proyectos para mejorar su
desempeo.
La evaluacin intermedia puede servir para diagnosticar problemas de gestin durante la
ejecucin.
A veces es necesario efectuar las dos evaluaciones por existir problemas de diseo y gestin

38

IV
INFORMES DE TERMINACIN Y DE EVALUACIN DE
PROYECTOS
Adems de las actividades de monitoreo y de evaluacin formales ejecutadas durante la
ejecucin de los proyectos en el ciclo de evaluacin, tambin se producen evaluaciones de
terminacin y de pos-terminacin o ex-post. Tal continuidad en el ciclo de evaluacin asume
que la terminacin de un proyecto no significa el final de las contribuciones del mismo al
proceso de desarrollo. An cuando, durante su ejecucin, un proyecto haya tenido xito en
generar sus componentes o productos generalmente falta mucho para alcanzar los objetivos
de contribucin directa a la calidad de vida de los beneficiarios (a nivel de propsito) y de
impacto de desarrollo (a nivel de fin). Ello ocurre porque todava hay que confirmar muchos
de los supuestos planteados para estos niveles (propsito y fin) del proyecto. Estas
evaluaciones tambin son importantes porque un aspecto del desempeo de un proyecto,
que cada vez cobra ms importancia, es su contribucin a futuras operaciones del Banco y a
lo aprendido por el prestatario en base a la experiencia adquirida.
Segn se indic en el primer captulo de esta gua, la inversin para el desarrollo debe
mejorar su desempeo y resultados. Uno de los principales medios para lograr estos
objetivos es mediante la aplicacin de la experiencia adquirida en el diseo y ejecucin de
nuevos proyectos. Por ello, cada vez adquiere ms importancia en el diseo de los
proyectos la inclusin, hitos e indicadores para medir el impacto econmico, financiero,
ambiental y social de un proyecto. Un ejemplo de ello es el documento de poltica del Banco
(OP-761) sobre La Mujer en el Desarrollo (WID) que especficamente seala que "los
lineamientos y criterios para la evaluacin ex-post... deben ser revisados para que reflejen
las cuestiones principales" esquematizadas en la poltica.
La adquisicin de conocimiento institucional emergente de la experiencia adquirida se puede
lograr por medio de los: Informes de Terminacin de Proyectos (PCRs) bien preparados,
terminados dentro de los 2 a 3 meses siguientes al desembolso final y diseminados
oportunamente; los Anlisis de Ejecucin de Proyectos (PPR); y las Evaluaciones Ex-Post del
Prestatario (BEP), normalmente ejecutados entre 1 y 2 aos despus de haber concluido el
proyecto; y los Informes de Evaluacin de Operaciones (OER) o evaluaciones de impacto en
el desarrollo, que se hacen entre 3 y 4 aos despus de terminado el proyecto.
En este captulo se presenta un resumen de los instrumentos que pueden ser usados para
las evaluaciones va informes de terminacin de proyectos y ex-post.
A. INFORMES DE TERMINACIN DE PROYECTO (PCRS)
El PCR realiza dos funciones. Es al mismo tiempo el ltimo eslabn del monitoreo y el
primer eslabn de la evaluacin ex-post del proyecto. Es preparado por la Representacin
con informacin proporcionada por el equipo encargado de la ejecucin del proyecto dentro
de los tres meses subsiguientes a la fecha del desembolso final. El informe incluye una
seccin sobre la experiencia adquirida con el proyecto, que puede ser transmitido a los
Directores Ejecutivos y dems involucrados/interesados.
En el ejemplo siguiente se describen los tipos de informacin que se pueden incluir en un
PCR segn se indica en los lineamientos de 1991 (CON/OVE,1991).
Quadro No. 13: Ejemplo de Informe de Terminacin de Proyecto
Seccin 1 - Resumen del proyecto
1.1 Identificacin del proyecto
1.2 Descripcin del proyecto
1.3 Resultados del proyecto
1.4 Experiencia adquirida y lecciones emergentes
1.5 Recomendaciones
Seccin 2 - Detalles del proyecto
2.1 Objetivos y descripcin del proyecto
2.1.1 Resumen de los objetivos

39
2.1.2 Componentes del proyecto
2.1.3 Cambios desde la aprobacin
2.2 Resultados del proyecto
2.2.1 Fundamentos para los cambios desde que se aprob el proyecto
2.2.2 Resultados obtenidos
2.2.3 Diferencias entre los resultados planificados y los obtenidos
2.2.4 Consecuencias imprevistas
2.2.5 Aspectos que tienen probabilidades mnimas de lograrse
2.2.6 Impacto de los servicios de consultores externos
2.2.7 Nivel interno de rendimiento econmico
2.3 Lecciones aprendidas del proyecto
2.3.1 Diseo
2.3.2 Ejecucin
2.3.3 Funcin del Banco en el proyecto
2.3.4 Funcin de la institucin beneficiaria
2.3.5 Condicionalidad
2.4 Recomendaciones para proyectos futuros
2.4.1 Otras lecciones
2.4.2 Aplicacin de las lecciones aprendidas
2.5 Comentarios adicionales
Anexos sobre Datos de Referencia, Costos y Financiamiento

B. MARCO DE TRABAJO DEL BID PARA LAS EVALUACIONES OPERATIVAS Y

EX-POST
Las evaluaciones operativas y ex-post de proyectos deben tener en cuenta cinco conjuntos
importantes de cuestiones generales. Estas se deben adaptar, evidentemente, a las
caractersticas especficas de evaluacin de cada proyecto:
Continuidad de la justificacin del proyecto
Eficiencia del proyecto
Efectividad del proyecto
Efectos e impactos del proyecto
Experiencia adquirida con el proyecto
Los primeros cuatro conjuntos de cuestiones de evaluacin estn vinculados a grupos
especficos de intersecciones o "ventanas" del marco lgico. El quinto conjunto, la
experiencia adquirida, puede abarcar la totalidad del marco lgico.
Un evaluador debe estar familiarizado con este marco de trabajo y con los tipos de
preguntas que se formulan dentro de su contexto. En el Anexo I se incluye una breve
descripcin del marco lgico.

RESUMEN
NARRATIVO
FIN
PROPSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES
WWWWWW

CONTINUIDAD DE LA JUSTIFICACION
INDICADORES
MEDIOS DE
SUPUESTOS
VERIFICACIN
WWWWWW
WWWWWW
WWWWWW
WWWWWW
WWWWWW
WWWWWW
WWWWWW
WWWWWW

Indica la bsqueda por parte del evaluador

1. Continuidad de la justificacin del proyecto.

La continuidad de la justificacin se refiere al grado hasta el cual las condiciones de
arranque y el diseo del proyecto:

40

continan siendo compatibles con las prioridades de desarrollo del pas y sus
polticas macro y de sector;
continan reflejando el marco de poltica del BID; y
contribuyen a las prioridades, del prestatario y del BID, para el desarrollo.

Algunos ejemplos de preguntas de evaluacin relacionadas con la continuidad de la

justificacin del proyecto podran ser:
Contina siendo el proyecto compatible con el marco de polticas en el BID? (por
ej., reduccin de la pobreza; medio ambiente; modernizacin de estructuras de
produccin, sectores pblicos y el estado; integracin de mercados regionales y
subregionales)?
Contina siendo compatible con las prioridades de desarrollo del pas beneficiario?
En caso de cambiar las condiciones iniciales de justificacin siguen siendo
pertinentes los objetivos?
Entre las alternativas para alcanzar los objetivos del proyecto, la presente es
apropiada?
Se alcanzarn los objetivos de nivel de propsito y fin una vez generados los
componentes del proyecto?
Siguen siendo vlidos los supuestos del proyecto, tal como figuran en el marco
lgico?
Existe algn supuesto no especificado que sea problemtico, o que pudiera serlo?

RESUMEN
NARRATIVO
FIN
PROPSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES
WWWWWW

EFICIENCIA
INDICADORES
MEDIOS DE
VERIFICACIN

WWWWWW
WWWWWW

WWWWWW
WWWWWW

SUPUESTOS

Indica la bsqueda inicial por parte del evaluador.

Indica la bsqueda adicional por parte del evaluador.

2. Eficiencia del proyecto

La eficiencia se relaciona con el nivel de actividades y componentes del proyecto durante su
ejecucin y se refiere al grado hasta el cual:
se suministraron y administraron los insumos a travs de
acciones que se organizaron de la manera ms apropiada
se hizo lo anterior al menor costo posible para generar los componentes esperados
Algunas de las posibles preguntas de evaluacin relacionadas con la eficiencia son:
Cun bien se administr la ejecucin del proyecto?
Cun apropiadas fueron las actividades para la generacin de componentes? se
administraron de manera eficaz en funcin del costo?
Podra haber habido mejores maneras de alcanzar los mismos resultados a menor
costo o en menor tiempo?
Se emplearon las alternativas ms eficaces en funcin del costo de administracin
del proyecto?
El proyecto se superpuso y/o duplic el trabajo de otras organizaciones de
desarrollo?
Hubo coordinacin adecuada con otras intervenciones?
La inclusin de las prioridades de desarrollo del BID afect la eficiencia del
proyecto?

41
Si no se lograron los componentes qu cambios en la ejecucin de actividades
pudieron haberse hecho para remediar esto?
Qu mejoras en el uso de los componentes obtenidos hubieran mejorado el logro
del propsito y del fin del proyecto?
Qu debera hacerse para modificar o mejorar el proyecto? Con qu repercusiones
financieras?
Las actividades del proyecto, complementan, duplican o conflictan con otros
proyectos o programas patrocinados por el BID, el prestatario u otros organismos de
desarrollo?
Los indicadores para este anlisis pueden encontrarse principalmente a nivel de las
actividades y los componentes del marco lgico. Deben tambin verificarse los supuestos
para determinar hasta qu grado su comportamiento puede haber afectado la eficiencia de
la ejecucin del proyecto.

RESUMEN
NARRATIVO
FIN
PROPSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES
WWWWWW

EFECTIVIDAD
INDICADORES
MEDIOS DE
VERIFICACIN
WWWWWW
WWWWWW

SUPUESTOS
WWWWWW
WWWWWW
WWWWWW

Indica la bsqueda inicial por parte del evaluador.

Indica la bsqueda adicional por parte del evaluador.

3. Efectividad del proyecto.

La efectividad se relaciona fundamentalmente con el propsito y el fin despus de la
terminacin del proyecto aunque tambin, si existen indicadores apropiados, puede referirse
a los productos o componentes del proyecto. Se ocupa del grado hasta el cual:
el proyecto produjo los componentes esperados.
los componentes obtenidos conducen al logro del propsito del proyecto.
el logro del propsito contribuy al fin.
A continuacin se presentan ejemplos de algunas preguntas relacionadas con la efectividad:
En funcin del costo, cun oportuno y eficaz ha sido el desempeo del suministro de
actividades?
Cun bien se desempe el proyecto desde el punto de vista de producir los
componentes esperados y en que medida, estos fueron entregados a los
beneficiarios en plazos adecuados?
Cun bien se desempe el proyecto para alcanzar el propsito?
Hasta qu grado ha contribuido el proyecto al fin o del impacto de desarrollo en el
programa de poltica o sector productivo que apoya?
Las pruebas de efecto e impacto y sus posibles causas se pueden encontrar en las columnas
de indicadores y supuestos del marco lgico.

RESUMEN
NARRATIVO
FIN
PROPSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES

EFECTOS E IMPACTOS
INDICADORES
MEDIOS DE
VERIFICACIN
WWWWWW
WWWWWW
WWWWWW
WWWWWW

SUPUESTOS

WWWWWW

42
Indica la bsqueda inicial por parte del evaluador.
Indica la bsqueda adicional por parte del evaluador.

4. Efectos e impactos del proyecto.

Si bien la efectividad (vista arriba) se relaciona con el universo de los objetivos propios del
proyecto, los efectos e impactos se refieren a su influencia en otros mbitos. Los efectos e
impactos del proyecto tienen que ver tanto con las consecuencias planificadas como con las
imprevistas del proyecto. En general:
los efectos se relacionan con las consecuencias planificadas y/o imprevistas a nivel
de propsito.
el impacto se relaciona con las consecuencias planificadas y/o imprevistas a nivel de
fin.
A continuacin se dan ejemplos de preguntas relacionadas con los efectos e impactos:
Qu cambios se produjeron, en el universo inmediato y mediato del proyecto como
resultado del mismo?
Cules fueron los efectos e impactos sobre las prioridades de desarrollo priorizadas
por los mandatos del BID?
Cules han sido los efectos e impactos imprevistos del proyecto?
Cules fueron los probables efectos a largo plazo del proyecto sobre el programa de
polticas y el sector productivo correspondientes?
Si fuera el caso, porqu no se materializaron los efectos esperados?
Para entender los efectos e impactos, adems de los indicadores de la segunda columna del
marco lgico, se podra generar informacin til examinando algunos de los supuestos del
proyecto. A este nivel, la evaluacin tambin debe relacionarse con los objetivos del
programa de pas al menos dentro del programa, sector, o sectores, relacionados con el
proyecto en evaluacin. El estudio de estas cuestiones es muy importante a nivel de
Informe de Evaluacin de Operaciones (OER) o de evaluacin de impactos.

RESUMEN
NARRATIVO
FIN
PROPSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES
WWWWWW

EXPERIENCIA ADQUIRIDA
INDICADORES
MEDIOS DE
VERIFICACIN
WWWWWW WWWWWW
WWWWWW WWWWWW
WWWWWW WWWWWW
WWWWWW WWWWWW

SUPUESTOS
W
W
W
W

W
W
W
W

W
W
W
W

W
W
W
W

W
W
W
W

W
W
W
W

Indica las reas de bsqueda por parte del evaluador.

5. Experiencia adquirida con el proyecto.

La experiencia adquirida y el nivel de aprendizaje que emerge de ella es de dos tipos:
Aprendizaje operativo, que tiende a estar relacionado con la eficiencia y la eficacia, y
aprendizaje de desarrollo, que se concentra en los efectos e impactos. En el mtodo del
marco lgico, las primeras figuraran en las seis intersecciones, o "ventanas" inferiores,
mientras que las segundas estaran en las seis superiores. El aprendizaje emergente de la
experiencia adquirida se registra en conclusiones (que pueden convertirse en parmetros de
diseo y/o supuestos de futuros proyectos). Estas se basan en las constataciones de una
evaluacin determinada que puede ser til para una futura poltica o prctica. Este campo
es tan amplio (como puede observarse, cubre la totalidad del marco lgico), que desde un
principio la evaluacin debe establecer criterios y objetivos claros para el anlisis e
identificar las incgnitas para las cuales hay que encontrar respuestas. De lo contrario, el
anlisis podra ser interminable en este captulo de la evaluacin (aunque este principio de
finitud del campo de anlisis debera aplicarse en todos los captulos).

43
A continuacin se presentan algunos ejemplos de preguntas de evaluacin relacionadas
con el aprendizaje emergente de la experiencia adquirida:
Cules son las lecciones emergentes sobre la relacin entre la pertinencia del
proyecto y el objetivo de desarrollo originalmente identificado?
Qu se aprendi sobre el desempeo de la ejecucin del proyecto en cuanto a
alcanzar estos objetivos?
Qu se aprendi sobre la eficiencia del proyecto para utilizar los recursos
asignados?
Qu se aprendi sobre la utilidad y/o posibilidad de replicar este tipo de proyecto?
Qu se aprendi de las contribuciones de las tcnicas de evaluacin de las reas
operativas, y/o las de EVO, al proyecto y su evaluacin?
C. EVALUACIN EX-POST
Hasta la fase ex-post, los procesos de evaluacin tienden a concentrarse en los niveles de
actividades y componentes del marco lgico. La funcin especial de una evaluacin ex-post
es efectuar un examen sistemtico tambin sobre los niveles del propsito y del fin del
proyecto.
D. INFORMES DE ANLISIS DE EJECUCIN DE PROYECTOS (PPRS) E
INFORME EX-POST DEL PRESTATARIO (BEPS)
Los BEPs y PPRs cuidadosamente realizados pueden proporcionar mucha informacin valiosa
sobre el desempeo del proyecto (y por ende del Banco) en cuanto al desarrollo. En el
Captulo VI se examina con ms detalle la especificacin desglosada de los procedimientos y
normas para efectuar los BEPs y PPRs.
En el Cuadro 14 se presenta un ejemplo de evaluacin ex-post, a nivel de PPR o BEP.
Cuadro No. 14: Ejemplo de Informe
Informe de Anlisis de Ejecucin de Proyectos (PPR)
Informe Ex-post del Prestatario (BEP)

Indice
Resumen
1.0 Introduccin
1.1 Antecedentes
Propsito de la evaluacin
Interesados principales
1.2 Descripcin del proyecto
Resumen del marco lgico
Estado general (fecha de inicio, fin y otros parmetros esenciales)
1.3 Metodologa de la evaluacin
1.3.1 Diseo/Enfoque general
1.3.2 Fuentes de datos
1.3.3 Instrumentos
1.3.4 Equipo de evaluacin
1.3.5 Limitaciones
1.4 Organizacin del informe
2.0 Justificacin del proyecto
2.1 Introduccin
2.2 Cambios en el contexto del proyecto y anlisis de supuestos
2.3 Validez de la lgica del proyecto
2.4 Continua pertinencia del proyecto
2.5 Repercusiones para la continuacin/reformulacin del proyecto
3. 0 Eficacia y efectos
3.1 Logro de los componentes del proyecto
3.1.1 Planificados y reales
3.1.2 Repercusiones de cualquier deficiencia
3.2 Componentes y efectos del proyecto y el propsito del proyecto
3.2.1 Efectos planificados y contribucin al propsito
3.2.2 Efectos imprevistos y compatibilidad con el propsito y prioridades del

44
BID.
3.3 Contribuciones al fin del proyecto
3.4 Conclusiones y recomendaciones
4.0 Eficiencia
4.1 Introduccin
4.2 Administracin de actividades del proyecto
4.2.1 Normas y control de calidad
4.2.2 Costos y control de costos
costos de administracin
costos de otras actividades
4.3 Preparacin de informes con informacin oportuna y til sobre finanzas del
proyecto
programacin y suministro de actividades
logro de los componentes del proyecto
problemas y riesgos del proyecto
4.4 Solucin de problemas
identificacin eficaz
solucin oportuna
4.5 Utilizacin de recursos
4.5.1 Anlisis de eficacia en funcin del costo
4.5.2 Anlisis de costos-beneficios
4.6 Conclusiones y recomendaciones
5.0 Conclusiones
5.1 Introduccin
5.2 Sustentabilidad del proyecto
5.2.1 Capacidad institucional
5.2.2 Costos recurrentes
5.3 Lecciones aprendidas
5.3.1 Desempeo operativo o de ejecucin
5.3.2 Desempeo del impacto de desarrollo
5.4 Repercusiones para prstamos futuros
5.5 Resumen de las recomendaciones
Referencias
Apndices

E. INFORME DE EVALUACIN DE OPERACIONES (OER) DE PROYECTOS

A diferencia del BEP y el PPR, que se interesan en el proyecto propiamente dicho, el OER o
evaluacin del impacto es para el Banco una manera vital de entender sus efectos sobre el
proceso de desarrollo y usar este conocimiento para confirmar sus xitos, e incluso
aprovechar la experiencia adquirida para aprender de proyectos cuyo impacto fue modesto
o negativo. Independientemente de cun sensato haya sido el diseo ni cun exitosa haya
sido la ejecucin de un proyecto, nicamente estudiando el impacto a ms largo plazo, se
podr entender cabalmente su desempeo de impacto de desarrollo. Las evaluaciones de
impacto siguen procedimientos similares a los de otras evaluaciones formales discutidas en
el Captulo VI, aunque el anlisis se extiende a cuestiones que van ms all de la ejecucin
para ocuparse del logro del propsito del proyecto y sus contribuciones al fin, u objetivo
ltimo de desarrollo del proyecto.
F. MARCO DE EVALUACIN DEL IMPACTO
El marco de evaluacin del impacto sugerido para el uso del Banco se concentra en seis
tipos importantes de impactos:
Tecnolgico
Institucional
Econmico
Poltico
Social y cultural
Ambiental

45
En el Cuadro 15 se sugiere un ejemplo de como tratar estos asuntos en la prctica:
Cuadro No. 15: Ejemplo - Informe de Evaluacin de Operaciones (OER)
ndice
Resumen
1.0 Introduccin
1.1 Antecedentes
Propsito de la evaluacin
Involucrados principales
1.2 Descripcin del proyecto
Resumen del marco lgico
Fecha de terminacin
Otros proyectos afines desde la terminacin
1.3 Metodologa de evaluacin
1.3.1 Diseo/Enfoque general
1.3.2 Fuentes de datos
1.3.4 Equipo de evaluacin
1.3.5 Limitaciones
1.4 Organizacin del informe
2.0 Impacto tecnolgico
2.1 Introduccin
2.2 Cambios en tecnologa
2.3 Efectos del cambio tecnolgico en el desarrollo
3.0 Impacto institucional
3.1 Introduccin
3.2 Efectos en la capacidad institucional
3.3 Efectos en el desempeo institucional
4.0 Impacto econmico
4.1 Introduccin
4.2 Efectos en las familias
4.3 Efectos en las comunidades
4.4 Efectos en el sector, la economa, etc.
4.5 Anlisis de costos-beneficios
5.0 Impacto poltico
5.1 Introduccin
5.2 Efectos en los partidos polticos
5.3 Cambios en el mtodo de gobierno
5.4 Efectos en la gobernabilidad
6.0 Impacto social y cultural
6.1 Introduccin
6.2 Efectos en las familias (tamao, estructura, papeles)
6.3 Efectos en los patrones de empleo
6.4 Efectos en la comunidad (demogrficos)
6.5 Efectos en la salud
6.6 Efectos en la educacin
7.0 Impacto ambiental
7.1 Introduccin
7.2 Efectos en la calidad del medio ambiente
7.3 Efectos en la diversidad gentica
8.0 Propsito y meta del proyecto
8.1 Introduccin
8.2 Logro del propsito del proyecto
8.3 Realizacin del fin del proyecto
8.4 Experiencia adquirida y lecciones emergentes
8.5 Conclusiones
Referencias
Apndices

PUNTOS IMPORTANTES
Las evaluaciones operativas eficaces y los BEP/PPR, de tipo ex-post,
estudian la continuidad de la justificacin, la eficacia, la efectividad,
los efectos e impactos, y aportan lecciones aprendidas a travs de la

46

ejecucin de proyectos.
Las evaluaciones de impacto u OERs ex-post examinan los efectos e
impactos tecnolgicos, institucionales, econmicos, polticos,
socioculturales y ambientales.

47

V
LA SUPERVISIN DE EVALUACIONES EFECTIVAS
Este captulo est destinado a quienes tengan que supervisar evaluaciones formales operativas y expost (PCR, PPR, BEP y OER); estas evaluaciones pueden ser efectuadas por evaluadores internos pero,
algunas veces, pueden ser hechas por evaluadores externos, contratados con este fin. En ambos
casos, esta seccin proporcionar pautas al supervisor de evaluacin, y/o al evaluador, para ayudarle
a controlar la calidad de la evaluacin, asegurando as un resultado provechoso y eficaz. El nivel de
formalidad de los trminos de referencia depender del origen externo o interno del evaluador y del
tipo de evaluacin. En el caso de una evaluacin interna, ms o menos rutinaria, se pueden utilizar
trminos de referencia menos formales. Siendo estas necesariamente ms formales en el caso de una
evaluacin delicada y externa. Por tanto, el lector adaptar el mtodo aqu presentado, a las
necesidades de evaluacin de la situacin especfica en la cual se encuentre.
A. LA SUPERVISIN DE UNA EVALUACIN
Toda evaluacin exitosa requiere el contexto de un BES operacional y la experiencia combinada de
evaluadores, supervisores e involucrados. El evaluador del proyecto es responsable del contenido y
presentacin del informe de evaluacin. El supervisor de la evaluacin es el encargado de administrar
el proceso de evaluacin. Otros involucrados proporcionarn datos y (se espera) respondern
constructivamente a los resultados de la investigacin, a las recomendaciones y a las lecciones que
emerjan de la experiencia adquirida, que se presentan en el informe de evaluacin.
Algunas veces en el proceso de diseo y aprobacin de un proyecto se indica (en los documentos
pertinentes) la necesidad de hacer una evaluacin del mismo. En algunas oportunidades, la necesidad
de una evaluacin surge en respuesta a problemas que se presentan durante la ejecucin. En otros
casos, la necesidad de hacer una evaluacin puede ser consecuencia de la responsabilidad formal de
EVO de evaluar ciertos tipos de proyectos. Cualquiera sea su origen, una vez establecida la necesidad
de una evaluacin es preciso supervisarla eficazmente.
Los evaluadores profesionales cuentan con los mtodos y tcnicas de evaluacin necesarios tales
como diseos de evaluacin, mtodos de investigacin, tcnicas de recopilacin de datos y anlisis
apropiados. Pero su experiencia y conocimientos deben ajustarse a los procesos existentes en el BID.
Asegurar este ajuste es una tarea importante del supervisor de la evaluacin (que puede ser un
profesional de CON, un profesional de un departamento operativo de la Sede, un especialista de EVO,
un especialista de una Representacin, etc.). La supervisin de la evaluacin es necesaria en todas las
etapas de sta: durante el diseo, para identificar y estimar los recursos humanos y financieros para
hacer la evaluacin; durante la evaluacin, para asegurar el control de calidad y, una vez terminada la
evaluacin, para asegurar que los resultados sean diseminados a los involucrados primarios y
secundarios.
Una supervisin eficaz del proceso de evaluacin es vital para producir evaluaciones de alta calidad.
Cuadro No. 16
ADMINISTRACIN DE EVALUACIONES EFICACES
El Proceso de Evaluacin
Determinacin de cuestiones preliminares
Formulacin de trminos de referencia
Seleccin de consultores
Formulacin del plan de trabajo
Informe de evaluacin
Aprobacin y diseminacin del informe

B. CUESTIONES PRELIMINARES
El supervisor de una evaluacin necesita plantearse algunas preguntas bsicas antes de pasar a una
descripcin precisa en los trminos de referencia formales:
PORQU SE EST HACIENDO LA EVALUACIN?
Cules son las cuestiones ms importantes a las que debe responder la evaluacin?
QUINES SON LOS INVOLUCRADOS PRIMARIOS Y SECUNDARIOS DE LA EVALUACIN?
Quin necesita que la evaluacin le proporcione respuestas, y de qu tipo?
CULES SON LAS CUESTIONES PRINCIPALES DE EVALUACIN RELACIONADAS CON LOS MARCOS
DE TRABAJO DEL BANCO PARA LAS EVALUACIONES OPERATIVAS Y EX-POST?

48

Cmo se insertan las preguntas ms importantes en los marcos de trabajo del BID y el
Sistema de Evaluacin del Banco (BES)?
QUIN HAR LA EVALUACIN?
Qu tipo de experiencia y conocimientos se requieren para hacer la evaluacin? La har un
equipo interno o uno externo?
Esquema de Trminos de Referencia (TDR)
Cartula
1.0 Antecedentes del proyecto
2.0 Razones para efectuar la evaluacin
3.0 Involucrados en la evaluacin
4.0 Alcance y foco de la evaluacin
5.0 Ejecucin de la evaluacin
6.0 Costo
7.0 Equipo de evaluacin
8.0 Calendario
9.0 Autoridad y responsabilidad
10.0 Productos esperados de la valuacin
QUIN PARTICIPAR EN LA EVALUACIN?
Existen necesidades especiales de tiempo y recursos del prestatario, ejecutores y/o
beneficiarios?
CUNDO TENDR LUGAR LA EVALUACIN?
Para cundo se necesita la informacin? Cundo es factible hacer la evaluacin dados los
calendarios de los participantes, los efectos estacionales en los viajes y el acceso a los
beneficiarios?
CUNTO COSTAR LA EVALUACIN EN HONORARIOS, OTROS GASTOS Y TIEMPO DE LOS
PARTICIPANTES?
Qu nivel de esfuerzo se requiere dados los beneficios previstos de la evaluacin? Cunto
tiempo y esfuerzo puede exigirsele razonablemente a los involucrados?

C. TRMINOS DE REFERENCIA
Los trminos de referencia (TDR) definen la evaluacin y son los principales controles contractuales
sobre sus productos y su calidad. Los TDR los pueden preparar diversas personas. En esta seccin se
aclara qu deben incluir los trminos de referencia formales. Al evaluador (ya sea un individuo o un
equipo) algunas veces se le pide comentar sobre TDR preliminares, por lo que necesitar discutirlos y
aclararlos antes de tratar de preparar un plan de trabajo como el que se presenta ms adelante en
este captulo.
1.0 ANTECEDENTES DEL PROYECTO
Esta seccin de los trminos de referencia debe incluir:
El fin y el propsito del proyecto tomados del marco lgico (si no existe, el Marco Lgico se
debe "reconstruir").
El contexto y justificacin del proyecto.
Las actividades por tipo y valor monetario.
Los componentes generados y sus contenidos.
Fechas previstas de comienzo y terminacin, de cada objetivo (actividad, componente,
propsito, fin).
2.0 JUSTIFICACIN DE LA EVALUACIN
Esta seccin debe presentar las razones principales por las que se est haciendo la evaluacin:
Mejorar el desempeo durante la ejecucin del proyecto.
Analizar el diseo despus de incurrir en cambios significativos en el contexto del proyecto.
Rendir informes al concluir una etapa importante, por ejemplo, al completar una etapa de un
"time-slice" al completarse un tramo de desembolso de un proyecto de ajuste de sector, al
producirse el desembolso final del proyecto, etc.
Entender los efectos e impactos a largo plazo del proyecto.
Aprender de los xitos y fracasos del proyecto para futuros diseos.

49
3.0 INVOLUCRADOS EN LA EVALUACIN
En esta seccin se debe identificar a los involucrados primarios y secundarios. Generalmente, entre los
involucrados primarios figuran los beneficiarios, la Representacin, los organismos ejecutores, la Alta
Administracin, el Directorio Ejecutivo y la Asamblea de Gobernadores del BID. Entre los involucrados
secundarios se encuentran otros grupos tales como otras agencias de desarrollo, grupos de
investigacin, grupos de intereses de sector, organizaciones no gubernamentales, etc.
4.0 ALCANCE Y FOCO
Esta seccin debe identificar cules aspectos del proyecto deben ser considerados en la evaluacin, y
las cuestiones principales que emergen dentro de diversos aspectos. Estas cuestiones normalmente se
reflejan en el marco de evaluacin (ver Captulo IV), ajustado especficamente para expresar las
razones de esta evaluacin.
5.0 EJECUCIN DE LA EVALUACIN
Aqu se identifican los requisitos que deben seguir los evaluadores para hacer la evaluacin. Estos
requisitos deben referirse al:
Tipo de actividad y cronograma del plan de trabajo.
Metodologa para cada aspecto.
6.0 COSTO
Los trminos de referencia deben incluir una estimacin del costo de la evaluacin por etapa y
actividad.
7.0 PERFIL DE LOS EVALUADORES REQUERIDOS
Las calificaciones requeridas (por ej., experiencia en sectores, en tipos de evaluacin, etc.) del
evaluador. Cuando ste va a ser un grupo de personas, en los trminos de referencia tambin debe
indicarse su nmero, funciones y actividades de cada miembro.
8.0 CALENDARIO
Se debe esbozar un calendario para la evaluacin, que incluya:
La duracin de la evaluacin.
La asignacin de tiempo a las diversas misiones a ejecutar.
9.0 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Se deben indicar las funciones y niveles de autoridad de los evaluadores:
Funciones del personal del Banco.
Funcin del evaluador (interno y/o externo).
Procedimientos para enmendar los trminos de referencia.
Relaciones de supervisin y entrega de informes.
10.0 PRODUCTOS DE LA EVALUACIN
En los trminos de referencia se deben indicar los productos que se obtendrn del proceso de
evaluacin. Estos suelen incluir:
Un plan de trabajo
Informe preliminar
Una sesin participativa sobre el contenido de la evaluacin
Un informe final
D. SELECCIN DE UN EVALUADOR
Es obvio que la clave para lograr que se haga bien un trabajo es asignrselo a una persona
competente. A medida que las evaluaciones del BID se hacen ms complejas, las tcnicas requeridas
para llevarlas a cabo sern cada vez ms numerosas y especializadas.

50
Perfil de un Buen Evaluador
Un buen evaluador deber cubrir el siguiente perfil:
EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTOS TCNICOS
Entendimiento de las metodologas requeridas para la evaluacin y experiencia en su uso.
EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTOS EN EL SECTOR
Experiencia en el sector del proyecto que se est evaluando (educacin, saneamiento, medio
ambiente, etc.)
EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTOS DE GESTIN DE PROYECTOS
Experiencia en la problemtica de gestin tcnica e institucional del Banco y de anlisis
institucional para el diseo y ejecucin de proyectos.
CREDIBILIDAD
Reconocimiento como experto por los involucrados principales del proyecto y de su evaluacin.
IMPARCIALIDAD
Ningn conflicto de inters con ninguna de las partes involucradas en la evaluacin del
proyecto.
COMUNICACIN
Capaz de comunicar los resultados de la evaluacin de manera que todas las partes puedan
entenderlos fcilmente.
DON DE GENTES
Capaz de llevarse bien con todas las partes en una forma sensible y eficaz.
DISPONIBILIDAD
Estar disponible para hacer la evaluacin con el grado de rigor requerido y dentro del perodo
de tiempo especificado.
E. PERFIL DE UN BUEN EQUIPO DE EVALUACIN
Debido a su naturaleza compleja, algunos proyectos pueden requerir un equipo de expertos. En tales
casos, el equipo de evaluacin necesita:
LIDERAZGO
Contar con un jefe de equipo reconocido por sus pares que se haga responsable de los resultados del
proyecto en todos los niveles de control de calidad.
COMPLEMENTARIEDAD DE CONOCIMIENTOS
Los equipos de evaluacin deben estar integrados por evaluadores de diferentes orgenes tcnicos que
cubran
los
requisitos
de
diversidad
del
proyecto
en
evaluacin.
ESPRITU DE CUERPO
A menos que se sepa que los miembros del equipo ya han trabajado juntos, siempre existe el riesgo
de que las ventajas individuales de los miembros de un equipo se vean disminuidas por desacuerdos u
otras
disfuncionalidades
que
resultan
en
informes
incoherentes.
MECANISMOS EFICACES PARA LA COORDINACIN Y COMUNICACIN
Cuando los miembros del equipo estn fsicamente dispersos, se deben elaborar procedimientos para
asegurar que mantengan una buena comunicacin y pasen perodos de trabajo en grupo para la
planificacin, anlisis y preparacin de informes.
F. EVALUADORES INTERNOS Y EXTERNOS
Tanto los evaluadores internos como externos son tiles para un sistema de evaluacin como el del
BID. La utilidad de ambos no se puede discutir en trminos abstractos. Por consiguiente, su asignacin
o contratacin debe considerarse en el marco del BES. En tal contexto es obvio que el evaluador
interno no slo entiende el proceso y los procedimientos que culminan en la identificacin, diseo y
ejecucin del proyecto, sino que tambin participa en garantizar la operacin del sistema de
evaluacin del Banco y, por lo tanto, en la generacin de proyectos evaluables en las etapas de
aprobacin y ejecucin. No obstante, la diversidad de campos tcnicos potenciales de evaluacin, la
necesidad frecuente de asignar recursos con carcter intensivo en diversos campos especializados, y
de encontrar mtodos innovadores para solucionar problemas nuevos, pueden llevar a justificar el uso
de evaluadores externos. El criterio de objetividad por s solo no puede ser razn para contratar un
evaluador externo, pues ello dara a entender que un evaluador interno es parcial y que no se puede
confiar en l.

51
Los evaluadores necesitan dominar varias tcnicas, segn se indic previamente. Adems, el
evaluador seleccionado (ya sea un equipo o un individuo, interno o externo) debe llenar los requisitos
siguientes:
1. Conocer el Banco, sus programas, operaciones y procedimientos de evaluacin.
2. Carecer de prejuicio contra la institucin y servir de rbitro/facilitador entre las partes
involucradas en la evaluacin.
3. Asegurar que se sigan las recomendaciones y las lecciones emergentes de la experiencia
adquirida.
4. Estar disponible para trabajar intensamente dentro de los perodos requeridos.
5. Aportar perspectivas, percepciones y experiencias frescas, as como conocimiento "de punta".
6. No rehuir la bsqueda de datos o la formulacin de conclusiones negativas o que reflejen
negativamente sobre el Banco.
7. Ser consciente de las limitaciones de factibilidad de sus recomendaciones.
8. No ser percibido como un adversario por los involucrados, creando en s ansiedades
innecesarias.
9. No verse limitado por conflictos de roles organizacionales.
10. Estar familiarizado con el ambiente poltico, cultural y socio-econmico del proyecto.
G. PLAN DE TRABAJO PARA LA EVALUACIN
El plan de trabajo para la evaluacin normalmente es el primer producto que genera el evaluador. Es
la respuesta de ste a los trminos de referencia y su propuesta para hacer la evaluacin.
Para preparar adecuadamente un plan de trabajo, el evaluador debe examinar los trminos de
referencia con el supervisor de la evaluacin a fin de aclarar los requisitos. Adems, necesitar
informacin bsica sobre el proyecto, para los cual examinar los documentos principales del mismo y
consultar con la Representacin respectiva.
El plan de trabajo ser presentado al supervisor de la evaluacin para que lo apruebe. Una vez
aprobado, el plan sirve para dirigir el proceso de evaluacin, aunque tal vez haya que apartarse algo
de l a medida que avanza la evaluacin. Los procedimientos para aprobar tales desviaciones se
deben establecer cuando se aprueba el plan de trabajo.
Esquema de un Plan de Trabajo
Cartula
1.0 Resea del proyecto
2.0 Mandato de la evaluacin
3.0 Matriz de evaluacin
4.0 Metodologia
5.0 Equipo de evaluacin
6.0 Anlisis de la relacin actividades/esfuerzo de trabajo
7.0 Calendario de actividades
8.0 Presupuesto
9.0 Esquema del informe final de evaluacin
1.0 RESEA DEL PROYECTO
El plan de trabajo debe comenzar con una resea del proyecto, de una a dos pginas, en la que se:
Resumen los antecedentes y el contexto del proyecto.
Identifican el fin, el propsito, los componentes y las actividades del proyecto, haciendo
referencia a su marco lgico (si el proyecto se dise/ejecut sin un marco lgico, la
evaluacin debe tratar de reconstruir uno basndose en los documentos disponibles sobre el
proyecto/prstamo).
Incorporan los resultados del examen preliminar, que har el equipo de evaluacin a travs de
consultas con los involucrados primarios y el examen de los principales documentos del
proyecto.
2.0 MANDATO DE LA EVALUACIN
Esta seccin esencialmente reitera la justificacin de la evaluacin, su alcance y foco, tal como se
identific en los trminos de referencia. Esta informacin se incluye en el plan de trabajo con el objeto
de proporcionar, en un solo documento, una sntesis completa de los resultados de la evaluacin.
3.0 MATRIZ DE EVALUACIN

52
Una de las funciones principales del plan de trabajo consiste en volver a conceptualizar los trminos
de referencia en un marco ms operativo que se aplique directamente a la evaluacin del proyecto. El
plan de trabajo convierte las preguntas de evaluacin introducidas en los trminos de referencia (en la
seccin "Alcance y Objeto" de los trminos de referencia de este captulo, se presentan ejemplos de
esas preguntas) en una matriz de evaluacin ms resumida y especfica para el proyecto, segn se
muestra a continuacin.
Cuadro No. 17: Matriz para las Evaluaciones Intermedias, Ex-post y de Ejecucin
Interrogantes
Metod. de
Conjuntos de
Fuentes de
Indicadores
recopilacin
de
Cuestiones
datos
Principales
Adicionales
datos
Continuidad de
la Justificacin
Efectividad
Eficiencia
Efectos e
Impactos
Siguiendo la evaluacin de los interrogantes con el Marco Lgico, como se indicara en el Captulo IV:
i) Los interrogantes principales deberan relacionarse en cada nivel de cuestin con una diferente rea
del marco lgico as:
a) A nivel de continuidad de la justificacin, se debera verificar si ello afect el
comportamiento de los supuestos y/o el logro de los objetivos (actividad, componente,
propsito, fin).
b) En el rea de efectividad verificar los logros a nivel de componente y/o propsito
c) En el rea de eficiencia, verificar los logros a nivel de actividades y/o componentes.
d) En el rea de efecto e impacto verificar los logros a nivel de propsito y/o fin.
e) La especificacin de la experiencia adquirida es un resultado de las cuatro cuestiones
anteriores y deber completarse no como interrogantes sino como respuestas.
ii) Los interrogantes adicionales deben emerger o bien como posibilidades de preguntas, como
consecuencia de los resultados esperados de las principales (por lo cual en una primera etapa son
muy especulativas), o bien como resultado de caractersticas sectoriales y/o tcnicas especficas del
proyecto
Cuadro No. 18: Matriz para las evaluaciones de impacto ex-post
Interrogantes
Metod. de
Conjuntos de
Fuentes de
Indicadores
recopilacin
de
Cuestiones
datos
Principales
Adicionales
datos
Tecnologa
Institucional
Economa
Poltica
Social
Ambiental
Otras

La matriz de evaluacin resume el alcance de toda la evaluacin identificando:

Las cuestiones a tratar de acuerdo a los trminos de referencia.
Las preguntas principales y adicionales sugeridas por los trminos de referencia.
Los indicadores (que son "objetivamente verificables").
Las fuentes de datos y los mtodos de recopilacin de datos.
La base sobre la cual se tomarn las decisiones sobre la evaluacin.

Esta matriz ayudar a preparar el registro de las experiencias adquiridas como resultado del proyecto,
y facilitar el intercambio de informacin: (i) en la fase de evaluacin operativa, para determinar la
posibilidad de redisear el proyecto; y (ii) en la fase de evaluacin ex-post, para considerar como se
disean proyectos futuros.

53
4.0 METODOLOGA DE TRABAJO
Algunos planes de trabajo resumen el enfoque general de la evaluacin en la introduccin a la seccin
de metodologa. En un prrafo o dos, se plantea el diseo o tipo general de evaluacin y los mtodos
principales de recopilacin y anlisis de datos. Tambin se ofrece un fundamento para seleccionar la
metodologa.
Las subsecciones deben ofrecer ms detalles sobre la recopilacin y anlisis de datos, a saber:
Fuentes de datos: Aunque estas se incluyen en la matriz de evaluacin, tambin se deben
resumir aqu.
Instrumentos: Se deben describir los instrumentos de recopilacin de datos que se usarn en
la evaluacin.
Procedimientos para la recopilacin de datos: Aunque en la matriz de evaluacin se enumeran
los mtodos de recopilacin de datos, en el plan de trabajo se deben dar detalles sobre la
estrategia general empleada.
Anlisis de datos: Se deben describir los mtodos principales de anlisis de datos cualitativos
y cuantitativos.
5.0 EQUIPO DE EVALUACIN
Cuando el "evaluador" es un equipo, y no un individuo, se debe indicar el nombre, funcin y
responsabilidad de cada miembro.
6.0 ANLISIS DE ACTIVIDADES/ESFUERZO
El plan de trabajo debe indicar las actividades requeridas para la evaluacin, as como una estimacin
del nivel de esfuerzo necesario (en das/persona) para completar cada una de ellas.
Cuadro No. 19: Ejemplo de Anlisis de Actividades y Esfuerzo
Miembro de Equipo
Actividad
A
B
Sesin informativa sobre el proyecto
1
1
Examen del archivo del proyecto
2
2
Preparacin del plan de trabajo
6
Revisiones al plan de trabajo
1
Desarrollo de Instrumentos
Gua de entrevistas para funcionarios del Banco
0.5
0.5
Gua de entrevistas para el organismo ejecutor
Cuestionarios para los beneficiarios
0.5
0.5
2.5
Recopilacin de datos
3.5
1
Documentos del proyecto
2.5
1
Entrevistas del Banco
2
1
Entrevistas de la agencia ejecutora
11
3
Visitas fuera de la Sede
Anlisis de Datos
8
4
Informe
8
2
Preparacin del borrador de Informe
1
1
Presentacin del Informe
2
Revisin del Informe
Total (en das)
51.5
17

C
1
1
0.5

1.5

1
0.5

4
3
1

13.5

7.0 CALENDARIO DE ACTIVIDADES

En el plan de trabajo se debe proponer un calendario de evaluacin. Por supuesto, el calendario debe
estar vinculado al anlisis de actividades y esfuerzo presentado en el plan de trabajo. Deben indicarse
claramente las fechas de las etapas importantes (visitas fuera de la sede, presentacin del plan de
trabajo e informe de evaluacin, etc.). El calendario se puede desglosar ms, por miembros del equipo
de evaluacin, si es necesario.

54
Cuadro No. 20: Ejemplo de Calendario de Evaluacin
Perodo
Actividad
ENE
FEB MAR ABR MAY
Sesin informativa sobre el proyecto
O
Examen del expediente del proyecto

Preparacin del plan de trabajo

Revisiones al plan de trabajo

JUN

Desarrollo de Instrumentos
Gua de entrevistas para funcionarios
del Banco
Gua de entrevistas para el
organismo ejecutor
Cuestionario para los beneficiarios

O
O
O

Recopilacin de datos
Documentos del proyecto
Entrevistas del Banco

O
O

Entrevistas de la agencia ejecutora

Visitas fuera de la sede

Anlisis de datos

O
O

Informe
Preparacin del proyecto de informe
Presentacin del proyecto de informe

O
O

Revisiones al Informe

8.0 PRESUPUESTO
En el plan de trabajo se debe incluir un presupuesto en el que se desglosen los honorarios, gastos de
viaje y de otra ndole. Debe estar vinculado a la estrategia para la recopilacin y anlisis de datos, as
como al anlisis de actividades y esfuerzo.
Cuadro No. 21: EJEMPLO DE PRESUPUESTO
Honorarios
# de das * tasa
Miembro de equipo A
# de das * tasa
Miembro de equipo B
# de das * tasa
Miembro de equipo C
Gastos de viaje (si procede)
Boletos de avin
# de das * Vitico
Al "Destino 1"
Al "Destino 2"
Boletos de avin
# de das * Vitico
Preparacin del Informe
# das * tasa
Secretara
Importe
Telfono, facsmil, mensajero
Importe
Impresos
Total

=$
=$
=$
=
=
=
=
=
=
=

$
$
$
$
$
$
$

$$$

9.0 ESQUEMA DE INFORME

En el plan de trabajo tambin se debe incluir un esquema para la presentacin del informe de
evaluacin. Aunque ste invariablemente cambia durante el proceso de evaluacin, el esquema al
menos indica lo que se va a discutir en el informe y da una idea de cmo se van a presentar las
cuestiones.
H. PREPARACIN DEL INFORME DE EVALUACIN
Las evaluaciones satisfactorias informan sobre sus conclusiones de varias maneras. Suelen incorporar
sesiones informativas con los involucrados, oportunidades para confirmar conclusiones y
recomendaciones, distribucin electrnica de conclusiones, recomendaciones y lecciones aprendidas.

55
Sin embargo, prcticamente todas las evaluaciones profesionales producen un informe de
evaluacin escrito. ste se convierte en el registro oficial de lo que sucedi y en l se hacen constar
las decisiones tomadas. El informe tambin es el principal estmulo oficial para reformular proyectos y
para mejorar los sistemas de datos, que colectivamente contribuyen al conocimiento adquirido sobre
el desempeo del desarrollo. Por estas razones, el informe de evaluacin es el producto ms
importante del proceso de evaluacin.
Las normas internacionales de una buena prctica de evaluacin sugieren que los informes deben
ajustarse a las normas especificadas a continuacin. Si bien algunas evaluaciones muy buenas quiz
no tengan todos los elementos requeridos, es poco probable que una evaluacin cuyo informe carezca
de muchos de estos elementos sea considerada buena por evaluadores profesionales competentes.
1. Normas de lenguaje y presentacin

Cartula indicando el nombre del proyecto, autor y fecha.

Indice con los nmeros de pginas correspondientes en el informe.
Resumen en el que se esbozan los resultados, conclusiones y recomendaciones principales.
Captulos y/o secciones que guarden relacin con el ndice.
Escrito de manera clara y sucinta y en buen estilo.
El resumen, las recomendaciones y las lecciones emergentes de la experiencia adquirida de la
evaluacin son subcaptulos, redactados conforme los requisitos del BID.
Las cifras, grficos y cuadros se presentan claramente con ttulos y rtulos completos y
apropiados
Informacin completa y exacta sobre toda referencia efectuada.

2. Normas tcnicas
Describe el propsito de la evaluacin y anexa los trminos de referencia
Contesta las preguntas planteadas en los trminos de referencia
Describe la metodologa empleada para recopilar y analizar los datos
Indica las limitaciones de la evaluacin o su metodologa
Indica la confiabilidad y validez de los datos utilizados
Describe cualquier muestra tomada por el mtodo de muestreo, nmero de elementos
seleccionados y disponibles.
Incluye los datos principales, debidamente analizados, en que se basan las conclusiones
I. DISEMINACIN Y MONITOREO
Existen tres tipos de usos de los resultados de la evaluacin:
aplicacin de recomendaciones especficas;
diseminacin de informacin; y
combinacin de los dos precedentes.
1. Aplicacin de recomendaciones
Las recomendaciones se incorporan ms fcilmente en las actividades de proyectos futuros, cuando
tienen algn vnculo directo con la evaluacin. En una evaluacin operativa, cuando es del caso, las
recomendaciones se deben incorporar en la documentacin sobre rediseo/planificacin e
implementacin del proyecto. Debe haber pruebas en la documentacin que demuestren cmo se
deben incorporar las recomendaciones en el proyecto reformulado.
En el Banco, la aplicacin de recomendaciones se refiere a las medidas tomadas por la Administracin
en respuesta a: a) decisiones de poltica tomadas por el Directorio del Banco que emanaron de
recomendaciones de informes de evaluacin, o b) sugerencias y recomendaciones de evaluaciones
operativas que la Administracin decidi incluir en el diseo y planificacin de proyectos o programas.
En la documentacin deben incluirse pruebas que demuestren cmo se incorporan estas
recomendaciones y sugerencias en proyectos nuevos o reformulados.
2. Diseminacin
La diseminacin de los mtodos de evaluacin es el vnculo con otros proyectos y Representaciones, y
se aplica en particular a las evaluaciones al final del proyecto y de impacto. La diseminacin apropiada
de los resultados es importante para todas las evaluaciones. Es esta actividad del ciclo del proyecto la
que debe transmitir las lecciones pertinentes aprendidas de las evaluaciones para utilizarlas en
proyectos subsiguientes. Por tanto, la eficacia del proceso de diseminacin es importante y se mide en
funcin de su utilizacin y disponibilidad para proyectos futuros.

56
La diseminacin de resultados, lecciones aprendidas y prcticas ptimas casi siempre se refiere a
sugerencias sobre la preparacin, diseo, implementacin y desempeo de proyectos. Tambin puede
referirse a impactos y logro general del fin. Los resultados diseminados pueden emerger tambin de
proyectos o programas de otro pas y/o donantes de naturaleza general, con repercusiones para las
polticas y estrategias del Banco.
J. EVALUACIN Y TICA
La tica cada vez adquiere ms importancia a medida que la gente se ve sometida con ms frecuencia
a todo tipo de evaluacin. Los evaluadores del Banco (o usados por el Banco) deben ser respetuosos
de:
1. Diferencias culturales
Ser sensibles a las creencias, maneras y costumbres de las personas que intervinieron en la ejecucin
del proyecto, la recopilacin de datos de evaluacin y/o preparacin de informes de evaluacin en
etapas anteriores del proyecto.
2. Anonimidad/confidencialidad
Respetar el derecho de los dems a suministrar informacin con carcter confidencial y asegurar que
los datos no puedan ser vinculados a sus fuentes.
3. Compartir responsabilidad por las conclusiones
Para no poner a los evaluadores locales en una situacin en la que se les considere crticos de su
propia realidad, se requiere responsabilidad compartida en el equipo.
4. Omisiones
Desde el punto de vista tico, los evaluadores tienen la responsabilidad de traer a la luz cuestiones y
conclusiones significativas que tal vez no estn relacionados directamente con los trminos de
referencia originales.
5. Evaluacin de individuos
Los exmenes del desempeo individual normalmente no forman parte de las evaluaciones de
proyectos; la evaluacin de las funciones administrativas de los ejecutores debe respetar este
principio general.
6. Prueba de malversacin
Las evaluaciones algunas veces descubren pruebas de malversacin. Esta debe ser denunciada ante
los funcionarios responsables del prestatario o el Banco.
7. Validacin de datos
Los datos se deben validar utilizando medidas y/o fuentes rigurosas.
8. Publicidad de los resultados
Los evaluadores deben hacer un esfuerzo razonable por compartir los resultados de la evaluacin con
quienes tengan derecho a conocerlos, sin violar su lealtad al patrocinador de la evaluacin.
PUNTOS IMPORTANTES

Las evaluaciones bien administradas ayudan a mejorar el desempeo del

proyecto.

Las evaluaciones eficaces siguen un proceso uniforme.

Las evaluaciones buenas se rigen por normas de desempeo.

57

VI
DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE EVALUACIN
LA EVALUACIN ES UN INSTRUMENTO DE APRENDIZAJE
A. LA EVALUACIN ES UNA HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE
La buena evaluacin brinda oportunidades de aprendizaje a todos los involucrados:
autoridades del pas, personal directivo del Banco, administradores del sector pblico,
gerentes y jefes de equipos de proyectos financiados por el BID. La clave es explicar los
asuntos relevantes en los resultados de la evaluacin del proyecto, tanto xitos como
fracasos. Estas oportunidades de relevancia y de aprendizaje se pueden derivar de la
evaluacin aplicada a lo largo de todo el ciclo de proyecto.
Las buenas evaluaciones, y la difusin de las lecciones emergentes de la experiencia
adquirida se pueden utilizar como instrumentos de aprendizaje para mejorar el diseo y el
desempeo futuro de proyectos. La Oficina de Evaluacin del BID est dirigida a contribuir a
este fin a travs de la promocin del uso de la evaluacin como un instrumento de
aprendizaje institucional en el BID y asesorando en el desarrollo de capacidad de evaluacin
en los pases prestatarios.
B. IMPORTANCIA DE DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE EVALUACIN
El desarrollo de la capacidad de evaluacin es importante por dos razones:
Una mayor capacidad de evaluacin contribuir a aumentar la efectividad de la
inversin para el prestatario y ayudar a resolver los problemas de desarrollo,
mejorando as el desempeo global del Banco.
El desarrollo de la capacidad de evaluacin en los pases prestatarios contribuir a
respaldar el mejoramiento en la capacidad de gestin de los gobiernos.
1. Mejor inversin y mejor desarrollo
En los pases prestatarios, los involucrados en proyectos de desarrollo estn haciendo
sustantivas inversiones. El riesgo que corren durante la ejecucin de estos proyectos
tender a disminuir a medida que los ejecutores generen buena informacin sobre el
desempeo de los proyectos y la evolucin del entorno de desarrollo del pas/regin.
Disminuir el riesgo requiere entonces de mecanismos para asegurar que se hagan los
necesarios ajustes de rumbo durante la ejecucin de los proyectos. Los ejecutores de
proyectos necesitan para ello efectuar evaluaciones especficas y oportunas con el respaldo
del personal local, a fin de que las experiencias adquiridas y las lecciones emergentes se
puedan usar para mejorar el desempeo de los proyectos.
2. Buena gestin de gobierno
La generacin de buenos datos de evaluacin es una de las maneras en que los pases
pueden asegurar transparencia y hacer que las acciones de gobierno inspiren confianza en
el pblico. Una cultura de evaluacin puede reducir el potencial de corrupcin en la vida
pblica y hacer que los funcionarios del estado sean ms responsables respecto del
desempeo de las inversiones del gobierno.
Los administradores del sector pblico necesitan contar con evaluaciones para proporcionar
datos confiables y vlidos sobre el desempeo de las inversiones pblicas. Tambin deben
ser capaces de sacar las conclusiones apropiadas de la informacin disponible, a fin de
facilitar la toma de decisiones estratgicas en el inters pblico. Dado que contribuyen al
continuo examen de las polticas, programas e inversiones pblicas, las evaluaciones
eficaces son una buena herramienta para respaldar la responsabilidad asumida por el sector
pblico.

58
C. DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE EVALUACIN
El BID apoya a los pases prestatarios en el desarrollo de su capacidad de evaluacin, por
medio de:
Capacitacin
Asistencia tcnica
Diseminacin de normas y mejores prcticas
Diseminacin de evaluaciones de proyectos y lecciones emergentes de experiencias
adquiridas.
D. RETOS Y ESTRATEGIAS
Desarrollar la capacidad de evaluacin presenta a su vez, algunos retos difciles. Estos se
mencionan a continuacin, seguidos de posibles estrategias para resolverlos.
1. Reto: establecer una genuina cultura de evaluacin en los pases prestatarios
Estrategias:
Promover la evaluacin como vehculo para el aprendizaje y el mejoramiento del
desempeo futuro de proyectos.
Alentar el uso de la evaluacin en la toma de decisiones pblicas y el uso sistemtico
de informacin y en los procesos de asignacin presupuestaria correspondientes.
Hacer los esfuerzos para reducir las ansiedades polticas que a veces se producen en
funcin de los resultados de las evaluaciones.
Invertir en un proceso de desarrollo de capacidad de evaluacin apropiado para las
necesidades locales, que sea a su vez independiente pero tambin respetuoso de la
participacin de todos los involucrados.
2. Problema: desarrollar una infraestructura de informacin
Estrategias:
Establecer las instituciones y las tcnicas necesarias para generar la informacin,
especialmente financiera y contable
Fortalecer los sistemas de datos en organismos pblicos, privados y universidades
clave.
Suministrar documentacin y materiales de evaluacin a organismos clave.
Fortalecer mecanismos que incluyan informacin sobre el desempeo de proyectos
en el proceso de toma de decisiones.
Formular y aplicar normas de contabilidad y auditora.
Reforzar la capacidad de rganos profesionales y organismos supervisores que
pueden revisar el desempeo en relacin con esas normas.
Crear una infraestructura de diseminacin de informacin.
3. Problema: generar un entorno de estrategia poltica que facilite la evaluacin
Estrategias:
Desarrollar estrategias de cartera focalizadas que contribuyan a desarrollar la
capacidad de evaluacin entre los prestatarios.
Incluir medidas para el desarrollo de la capacidad de evaluacin entre los criterios de
anlisis de desempeo de cartera.
Vincular la creacin de capacidad de evaluacin con estrategias de la cartera de los
pases, como por ejemplo la reforma administrativa del sector pblico.
Incluir el desarrollo de la capacidad de evaluacin dentro del temario de discusin
con los responsables polticos y ejecutivos de los pases prestatarios.
4. Problema: capacitar en tcnicas de evaluacin a los involucrados en los
proyectos
Estrategias:
Incorporar la capacitacin en evaluacin en el diseo, supervisin y evaluacin de
proyectos.

59
Desarrollar un conjunto de instrumentos de evaluacin de aplicacin generalizada.
Ofrecer capacitacin en metodologas de evaluacin fundamentalmente con
organismos claves que adems mantienen en archivo documentacin y materiales
sobre evaluacin.
Introducir la capacitacin en evaluacin en todas las etapas del proyecto y no solo en
la etapa de evaluacin ex-post.
Instar a los involucrados a analizar tanto las condiciones de xito como las de
fracaso de los proyectos.
Asegurar que distintos tipos de involucrados participen en el proceso de generacin
de capacidad de evaluacin pero concentrando la atencin en los resultados de los
proyectos.
E. LA EVALUACIN COMO UN ELEMENTO DEL DESARROLLO INSTITUCIONAL

Se puede aprender tanto de las experiencias adquiridas de otros pases prestatarios y de

pases no prestatarios como de las propias operaciones del Banco y de otras instituciones de
la comunidad del desarrollo. Estas lecciones se pueden usar para disear nuevas
operaciones o para mejorar las que estn en marcha.
F. FUNCIN DE EVO EN APOYO AL PROCESO DE EVALUACIN DEL BANCO
La Oficina de Evaluacin del Banco (EVO) respalda el Sistema de Evaluacin del Banco
(BES) contribuyendo a la evaluacin sistemtica y objetiva de estrategias, polticas,
programas y proyectos, y promoviendo la incorporacin de las lecciones aprendidas al
proceso de toma de decisiones sobre proyectos. Con respecto al BES la funcin de
supervisin de EVO consiste esencialmente en velar por que se generen productos
"evaluables"; que la evaluacin se incorpore como instrumento de aprendizaje en todas las
etapas del ciclo del proyecto y que se incluyan recursos y planificacin adecuados en el BES
para asegurar la viabilidad del sistema.
G. APRENDER DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
El Banco, por intermedio de la Oficina de Evaluacin, respaldar el proceso de aprendizaje:
extrayendo lecciones de la experiencia adquirida en pases prestatarios y no
prestatarios, las propias operaciones del Banco y otras instituciones de socios de la
comunidad del desarrollo para usarlas en el diseo de operaciones nuevas, as como
en la mejora de las actividades en curso;
divulgando las conclusiones de las evaluaciones del Banco de manera que las
recomendaciones para mejorar el desempeo de los proyectos se puedan usar en el
anlisis, diseo, evaluacin y ejecucin de nuevas operaciones.

Cuadro No. 22
Servicios Promovidos por EVO
Memoria Institucional
Vnculos Internacionales
Base de datos de resultados de
Grupo de evaluacin de la OCDE
Asociaciones de evaluadores
evaluacin de proyectos
Experiencias compartidas
profesionales
Diseminacin
Redes de investigacin sobre evaluacin
Sistema de informacin sobre
evaluacin

PUNTOS IMPORTANTES
El desempeo del Banco y de los prestatarios con respecto a la ejecucin de los
proyectos se puede mejorar desarrollando una mayor capacidad de evaluacin.
La evaluacin puede contribuir a mejorar el impacto de desarrollo de los proyectos si
se usa como instrumento de aprendizaje.

60

La evaluacin reduce los riesgos incurridos en la ejecucin de proyectos.

La evaluacin respalda la reforma del sector pblico.
El BID usa diversas estrategias para desarrollar capacidad de evaluacin en los
pases prestatarios.
El BID utiliza la evaluacin para promover el aprendizaje institucional.

61

BIBLIOGRAFA
Agencia para el Desarrollo Internacional. (1989). A.I.D. Evaluation Handbook. A.I.D.
Program Design and Evaluation Methodology Report No. 7
Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional. (1990). Standards for Bilateral Project
Evaluations. Hull: CIDA.
Banco Interamericano de Desarrollo y la Organizacin de Cooperacin y Desarrollo
Econmicos. (1993). Seguimiento y Evaluacin en Amrica Latina y el Caribe:
Fortalecimiento de la Capacidad de Evaluacin para un Desarrollo Sostenible. Informe del
Seminario Regional, Quito, Ecuador, Washington, D.C.: Oficina de Evaluacin del BID.
Banco Mundial. (1994). Assessing Development Effectiveness: Evaluation in the World Bank
and the International Finance Corporation. Washington, D.C.
Brinkerhoff, Derick W. Improving Development Program Performance. Boulder, CO: Lynne
Reinner Publishers, 1991.
Commission of the European Communities. Project Cycle Management: Integrated Approach
and Logical Framework. Netherlands: Management for Development Foundation, February
1993.
GTZ, Methods and Instruments for Project Planning and Implementation. Eschborn,
Germany: Deutsche Gesellschaft fur Technishe Zusammenarbeit, June 1991.
Norwegian Agency for Development Cooperation (NORAD). The Logical Framework
Approach (LFA): Handbook for Objectives-oriented Project Planning.
Posavac, E.J. y Carey, R.G. (1980). Program Evaluation: Methods and Case Studies. New
Jesey: Prentice-Hall, Inc.
Rossi, Peter H., y Freeman, Howard E. (1985). Evaluation: A systematic Approach. Tercera
edicin. Beverly Hills: Sage Publications.
Treasury Board of Canada. (1991). Program Evaluation Methods: Measurement and
Attribution of Program Results. Ottawa: Program Evaluation Branch, Office of the
Comptroler General.
Tribunal de Cuentas de los Estados Unidos (GAO).(1991). Designing Evaluations.
Documento de transferencia 10.1.4, Washington, D.C.: GAO Program Evaluation and
Methodology Division.

62

ANEXO I
LA MATRIZ DE MARCO LGICO
A. GENERALIDADES
El marco lgico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualizacin, diseo,
ejecucin y evaluacin de proyectos. Su propsito es brindar estructura al proceso de
planificacin y comunicar informacin esencial relativa al proyecto. Puede utilizarse en todas
las etapas de preparacin del proyecto: programacin, identificacin, orientacin, anlisis,
presentacin ante los comits de revisin, ejecucin y evaluacin ex-post. Debe elaborarse
con la participacin inicial del Equipo de Pas, y luego evolucionar con la participacin activa
del prestatario, de sus consultores, del Equipo de Proyecto, de la Representacin y del
ejecutor. Se modifica y mejora repetidas veces tanto durante la preparacin como durante
la ejecucin del proyecto.
El mtodo fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes a
proyectos:
11.
planificacin de proyectos carente de precisin, con objetivos mltiples que
no estn claramente relacionados con las actividades del proyecto;
12.
proyectos que no se ejecutan exitosamente, y el alcance de la responsabilidad
del gerente del proyecto no est claramente definida; y
13.
no hay una imagen clara de cmo lucira el proyecto si tuviese xito, y los
evaluadores no tienen una base objetiva para comparar lo que se plane con lo que
sucedi en la realidad.
El mtodo del marco lgico encara estos problemas, y provee adems una cantidad de
ventajas sobre enfoques menos estructurados:
1.
aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin y que sirve para
reducir ambigedades;
2.
aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas
y riesgos del proyecto que comparten el Banco, el prestatario y el ejecutor;
3.
suministra un temario analtico comn que pueden utilizar el prestatario, los
consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe
de proyecto;
4.
enfoca el trabajo tcnico en los aspectos crticos y puede acortar documentos de
proyecto en forma considerable;
5.
suministra informacin para organizar y preparar en forma lgica el plan de
ejecucin del proyecto;
6.
suministra informacin necesaria para la ejecucin, monitoreo y evaluacin del
proyecto; y
7.
proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la informacin ms
importante sobre un proyecto.
B. ESTRUCTURA
El marco lgico se presenta como una matriz de cuatro por cuatro (ver Figura 1). Las
columnas suministran la siguiente informacin:
1. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.
2. Indicadores (Resultados especficos a alcanzar).
3. Medios de Verificacin.
4. Supuestos (factores externos que implican riesgos).
Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de
verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:
1. Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha
estado en funcionamiento.
2. Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.
3. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecucin del proyecto.
4. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

63
Cuadro No. 1: LA ESTRUCTURA DEL MARCO LGICO
Resumen Narrativo Indicadores
Medios de
Supuestos
de Objetivos
Verificables
Verificacin
Objetivamente
FIN
Los supuestos
El Fin es una
Los indicadores a Los medios de indican los
definicin de cmo el nivel de Fin
acontecimientos,
verificacin
proyecto o programa miden el impacto son las
las condiciones o
contribuir a la
las decisiones
general que
fuentes de
solucin del
importantes
tendr el
informacin
problema (o
proyecto. Son
que se pueden necesarias para
utilizar para
problemas) del
la
especficas en
verificar que
sector.
"sustentabilidad"
trminos de
cantidad, calidad los objetivos (continuidad en
el tiempo) de los
y tiempo. (grupo se lograron.
social y lugar, si Pueden incluir beneficios
material
generados por el
es relevante).
publicado,
proyecto.
inspeccin
visual,
encuestas por
muestreo, etc.
PROPSITO
Los indicadores a Los medios de Los supuestos
El Propsito es el
indican los
nivel de
verificacin
impacto directo a ser Propsito
acontecimientos,
son las
logrado como
describen el
fuentes que el las condiciones o
resultado de la
las decisiones
impacto logrado ejecutor y el
utilizacin de los
que tienen que
al final del
evaluador
Componentes
ocurrir para que
proyecto. Deben pueden
producidos por el
incluir metas que consultar para el proyecto
proyecto. Es una
contribuya
reflejen la
ver si los
hiptesis sobre el
significativament
situacin al
objetivos se
estn
impacto o beneficio finalizar el
e al logro del Fin.
logrando.
que se desea lograr. proyecto. Cada
Pueden indicar
indicador
que existe un
especifica
cantidad, calidad problema y
y tiempo de los sugieren la
necesidad de
resultados por
cambios en los
alcanzar.
componentes
del proyecto.
Pueden incluir
material
publicado,
inspeccin
visual,
encuestas por
muestreo, etc.
COMPONENTES
Los indicadores Este casillero Los supuestos
Los Componentes
indica dnde son los
de los
son las obras,
el evaluador
Componentes
acontecimientos,
servicios, y
son descripciones puede
las condiciones o
capacitacin que se breves, pero
encontrar las las decisiones
claras de cada
requiere que
fuentes de
que tienen que
complete el ejecutor uno de los
informacin
ocurrir para que

64
del proyecto de
acuerdo con el
contrato. Estos
deben expresarse en
trabajo terminado
(sistemas instalados,
gente capacitada,
etc.)

Componentes
que tiene que
terminarse
durante la
ejecucin. Cada
uno debe
especificar
cantidad, calidad
y oportunidad de
las obras,
servicios, etc.,
que debern
entregarse.
ACTIVIDADES
Este casillero
Las Actividades son contiene el
las tareas que el
presupuesto para
cada
ejecutor debe
Componente a
cumplir para
completar cada uno ser producido por
de los Componentes el proyecto.
del proyecto y que
implican costos. Se
hace una lista de
actividades en orden
cronolgico para
cada Componente.

para verificar
que los
resultados que
han sido
contratados
han sido
producidos.
Las fuentes
pueden incluir
inspeccin del
sitio, informes
del auditor,
etc.
Este casillero
indica donde
un evaluador
puede obtener
informacin
para verificar
si el
presupuesto
se gast como
estaba
planeado.
Normalmente
constituye el
registro
contable de la
unidad
ejecutora.

los componentes
del proyecto
alcancen el
Propsito para el
cual se llevaron a
cabo.

Los supuestos
son los
acontecimientos,
condiciones o
decisiones (fuera
del control del
gerente de
proyecto) que
tienen que
suceder para
completar los
Componentes del
proyecto.

C. LA JERARQUA DE OBJETIVOS
1. Fin
Cada proyecto del Banco es la respuesta a un problema que se ha detectado. El Fin de un
proyecto es una descripcin de la solucin al problema que se ha diagnosticado. Si, por
ejemplo, el problema principal en el sector de salud es una alta tasa de mortalidad materna
e infantil en la poblacin de menores ingresos, el Fin sera reducir la tasa de mortalidad
materna e infantil en esa poblacin.
Deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin. Primero, no implica que el proyecto, en s
mismo, ser suficiente para lograr el Fin. Es suficiente que el proyecto contribuya de
manera significativa al logro del Fin. Segundo, la definicin del Fin no implica que se lograr
poco despus de que el proyecto est en funcionamiento. Es un Fin a largo plazo al cual
contribuir la operacin del proyecto.
Idealmente, el equipo de pas en consulta con los involucrados o partes interesadas, debe
identificar el Fin durante la preparacin del Documento de Programacin de Pas y la Misin
de Programacin y precisarse durante la Misin de Identificacin. Diversos proyectos o
medidas pueden contribuir a la solucin de los problemas que han sido identificados. Es
improbable que un proyecto, en s mismo, resuelva el problema o problemas. En el contexto
del enfoque del Marco Lgico, el propsito de la Misin de Identificacin es identificar cul,
de una cantidad de proyectos alternativos, contribuira en mayor medida (o de una manera
ms efectiva en trminos del costo) a la solucin.

65
2. Propsito
El Propsito es el resultado esperado al final del perodo de ejecucin. Es el cambio que
fomentar el proyecto. Es una hiptesis sobre lo que debiera ocurrir a consecuencia de
producir y utilizar los Componentes. El ttulo del proyecto debe surgir directamente de la
definicin del Propsito. El marco lgico requiere que cada proyecto tenga solamente un
Propsito. La razn de ello es claridad. Si existe ms de un Propsito, hay ambigedad. Si
hay ms de un Propsito puede surgir una situacin de trueque en el cual el proyecto se
aproxima ms a un objetivo al costo de alejarse de otro. En tal situacin el ejecutor puede
escoger perseguir el Propsito que percibe como el de mayor importancia, o el ms fcil de
lograr, o el menos costoso. Esto, sin embargo, puede no ser el Propsito que el Pas
prestatario y el Banco concibieron como el ms importante.
Dado que es una hiptesis, es importante reconocer que el logro del Propsito del proyecto
est fuera del control de la gerencia del proyecto o del ejecutor. La gerencia del proyecto
tiene la responsabilidad de producir los Componentes (las obras fsicas, las cooperaciones
tcnicas y la capacitacin). Sin embargo, otras personas tienen que utilizar estos
Componentes para que se logre el Propsito del proyecto. Estos grupos estn ms all del
control de la gerencia del proyecto.
Por ejemplo, en un proyecto de irrigacin el gerente del proyecto tiene la responsabilidad de
construir obras de irrigacin y asegurarse que el agua corra por ellas. l puede tener la
responsabilidad de instruir a los granjeros en cmo utilizar el agua y cmo lograr cultivos
con el agua, pero no puede tener la responsabilidad por el Propsito del proyecto: el
aumento de la produccin agrcola. Esto est fuera de su control. Los granjeros pueden no
estar dispuestos a cambiar sus prcticas: puede haber una sequa que reduzca el agua
disponible para las obras; una plaga o una peste puede atacar el rea. El gerente de
proyecto no puede ser responsable de stas cosas.
Muchas operaciones que financia el Banco tienen ms de un Propsito. Cuando este es el
caso, el enfoque requiere ms de un marco lgico: un marco maestro del Programa con su
Fin y Propsito y dos o ms proyectos que lo integran. El Fin de cada uno de los marcos
lgicos subordinados es idntico al Propsito del programa (marco maestro), pero cada
proyecto tiene su Propsito especfico. El program trata cada Propsito por separado con su
propio marco lgico.

Cuadro No. 2: ESTRUCTURA DEL MARCO LOGICO DE UN PROGRAMA

Fin Del Programa
Proposito
Fin de los Proyectos (Igual al Propsito de Programa)
Proyectos
Proyecto 1
Proyecto 2
1.
Propsito
Propsito
2.
Componentes Componentes
Actividades
Actividades
3. Componentes
Los Componentes son las obras, estudios, servicios y capacitacin especficos que se
requiere que produzca la gerencia del proyecto dentro del presupuesto que se le asigna.
Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para lograr el Propsito,
y es razonable suponer que si los Componentes se producen adecuadamente, se lograr el
Propsito. La gerencia del proyecto es responsable de la produccin de los Componentes del
proyecto. Los Componentes son el contenido del contrato del proyecto. Deben expresarse
claramente. En el marco lgico, los Componentes se definen como resultados, vale decir,
como obras terminadas, estudios terminados, capacitacin terminada.
4. Actividades

66
Las Actividades son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada
Componente. Es importante elaborar una lista detallada de Actividades debido a que es el
punto de partida del plan de ejecucin. Cada actividad se consigna en un grfico de Gantt
(diagrama de barras) y se estima el tiempo y los recursos que toman su ejecucin. Por
consiguiente, la ejecucin por consiguiente se vincula en forma directa con el diseo del
proyecto.
5. Evaluacin de la columna de objetivos
Se construye el marco lgico de forma tal que se puedan examinar los vnculos causales de
abajo hacia arriba. Si el proyecto est bien diseado, lo que sigue es vlido:
Las Actividades especificadas para cada Componente son necesarias para producir el
Componente;
Cada Componente es necesario para lograr el Propsito del proyecto;
No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propsito del
proyecto;
Si se logra el Propsito del proyecto, contribuir al logro de el Fin;
Se indican claramente el Fin, el Propsito, los Componentes y las Actividades;
El Fin es una respuesta al problema ms importante en el sector.
D. INDICADORES PARA LA JERARQUIA DE OBJETIVOS
1. Indicadores de Fin y de Propsito
Los indicadores hacen especficos los resultados esperados en tres dimensiones: cantidad,
calidad y tiempo. El Propsito de un proyecto podra ser hacer que las condiciones sanitarias
en las aguas ribereas cumplan con las normas sanitarias y el indicador podra ser reducir el
recuento promedio de coliformes totales por debajo de 1000 por 100 ml en una playa
especfica para el ao 2000. Tal indicador es inequvoco. Enfoca a la gerencia del proyecto
en un objetivo cuantitativo, mensurable, de menos de 1000 coliformes totales por 100 ml,
ms bien que las alternativas posibles (coliformes fecales o enterococos). Especifica la
calidad (en este caso de la playa donde tiene que lograrse el resultado), y expresa cundo
se esperan los resultados.
Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados esperados, el marco lgico debe
especificar la cantidad mnima necesaria para concluir que el Propsito se ha logrado. Los
indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto, y deben obtenerse a
costo razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes. Los mejores
indicadores contribuyen a asegurar una buena gestin del proyecto y permiten que los
gerentes de proyecto decidan si sern necesarios componentes adicionales o correcciones
de rumbo para lograr el Propsito del proyecto.
En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser difcil encontrar indicadores
mensurables. A veces es necesario utilizar indicadores indirectos. Sin embargo, la
disponibilidad de indicadores mensurables obviamente no debe determinar el diseo del
proyecto. Tal como indicara alguna vez E.J. Mishan, "es mejor tener una medida bruta del
concepto adecuado, que una medida perfecta del concepto errneo."
2. Indicadores de los Componentes
Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios, capacitacin
y obras fsicas que suministra el proyecto. La descripcin debe especificar cantidad, calidad
y tiempo. Por ejemplo, un proyecto de educacin podra especificar 10 escuelas tcnicas,
ubicadas en ciudades especficas, cada una con una capacidad de 1.000 estudiantes por
ao, y con el equipamiento especificado por las normas (o consignado en el anexo al
informe de proyecto).

67
3. Indicadores de Actividades
El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila
correspondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que generan un
Componente.
4. Evaluacin de la columna de los indicadores
Al revisar la columna de los indicadores debe verificarse que:
1.
los indicadores de Propsito no sean un resumen de los Componentes, sino una
medida del resultado de tener los Componentes en operacin;
2.
los indicadores de Propsito midan lo que es importante;
3.
todos los indicadores estn especificados en trminos de cantidad, calidad y
tiempo;
4.
los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de
otros niveles;
5.
el presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas.
E. MEDIOS DE VERIFICACIN
El marco lgico indica dnde el ejecutor o el evaluador pueden obtener informacin acerca
de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar fuentes
existentes de informacin o a hacer previsiones para recoger informacin, quizs como una
actividad del proyecto. No toda la informacin tiene que ser estadstica. La produccin de
Componentes puede verificarse mediante una inspeccin visual del especialista. La
ejecucin del presupuesto puede verificarse con los recibos presentados para reembolso o
como
justificacin
para
volver
a
integrar
el
fondo
rotatorio.
F. SUPUESTOS
Cada proyecto comprende riesgos: ambientales, financieros, institucionales, sociales,
polticos, climatolgicos u otros factores que pueden hacer que el mismo fracase. El marco
lgico requiere que el equipo de diseo de proyecto identifique los riesgos en cada etapa:
Actividad, Componente, Propsito y Fin. El riesgo se expresa como un supuesto que tiene
que ser cumplido para avanzar al nivel siguiente en la jerarqua de objetivos. El
razonamiento es el siguiente: si llevamos a cabo las Actividades indicadas y ciertos
supuestos se cumplen, entonces produciremos los componentes indicados. Si producimos
los Componentes indicados y otros supuestos se cumplen, entonces lograremos el Propsito
del proyecto. Si logramos el Propsito del proyecto, y todava se siguen demostrando los
supuestos ulteriores, entonces contribuiremos al logro del Fin. Los supuestos representan
un juicio de probabilidad de xito del proyecto que comparten el equipo de diseo del
proyecto, el prestatario, la Representacin, la administracin del Banco, y el ejecutor, que
debe participar en el proceso de diseo del proyecto.
Los supuestos (o riesgo) del proyecto tienen una caracterstica importante: los riesgos se
definen como que estn ms all del control directo de la gerencia del proyecto. El equipo
de diseo de proyecto se interroga qu podra ir mal a cada nivel. Al nivel de Actividad, por
ejemplo, los fondos de contraparte podran no llegar en el momento debido, o podra haber
un cambio en las prioridades del gobierno, o una huelga, o una devaluacin de
envergadura, etc. El objetivo no es el de consignar cada eventualidad que pueda concebirse,
sino el identificar posibilidades con un grado razonable de probabilidad.
La columna de supuestos juega un papel importante tanto en la planificacin como en la
ejecucin. En la etapa de planificacin sirve para identificar riesgos que pueden evitarse
incorporando Componentes adicionales en el proyecto mismo. Por ejemplo, uno de los
supuestos de un programa de salud rural podra ser que el personal calificado est
dispuesto a mudarse y a vivir en las zonas rurales. Dado que este supuesto es crtico al
logro del Propsito del proyecto, la buena disposicin del personal no puede quedar librada

68
al azar. El equipo de proyecto debe trabajar en el diseo, Actividades y Componentes del
proyecto para asegurarse que el personal calificado estar dispuesto (tendr incentivos)
para radicarse en zonas rurales. El Componente podra ser un sistema de pagos de
incentivo, suministro de residencia gratis, o alguna otra cosa. Si el supuesto es crtico, y no
hay Componente que lo pueda controlar, el equipo de diseo del proyecto y la gerencia del
mismo bien pueden decidir que el proyecto particular es demasiado riesgoso y debe
abandonarse.
Los supuestos son importantes tambin durante la ejecucin. Indican los factores que la
gerencia del proyecto debe anticipar, tratar de influir, y/o encarar con adecuados planes de
emergencia. Por ejemplo, si el xito de un programa de irrigacin supone que el Ministerio
de Agricultura cumplir con su compromiso de quitar los precios tope o las restricciones a la
exportacin en una fecha determinada, el gerente del proyecto debe vigilar constantemente
la marcha de eventos e indicar al Ministerio y al Banco que las demoras pueden frustrar el
logro del Propsito del proyecto. Una de las ventajas de plantear los supuestos es que el
gerente del proyecto tiene el incentivo de comunicar los problemas emergentes ms que
dejarlos para que otro los descubra.
G. EL PLAN DE EJECUCION
El plan de ejecucin no forma parte del marco lgico, sino que es un anexo a ste. Toma la
lista de actividades necesarias definidas en el marco lgico, las desagrega a nivel de Tareas,
y presenta un grfico de cundo comenzar y cundo terminar cada tarea y actividad (un
grfico de Gantt). Tambin se asigna la responsabilidad de llevar a cabo cada actividad a
una organizacin o persona. El programa de actividades permite que el equipo de diseo, la
Administracin del Banco y el gerente de proyecto evale si el tiempo fijado para terminar
el proyecto es realista. Tambin permite al gerente de proyecto distribuir y coordinar tareas
cuando estn participando muchas instituciones.
H. USO SECUENCIAL DEL MARCO LOGICO
El marco lgico es una herramienta dinmica para disear/ejecutar un proyecto y no debe
transformarse en un instrumento burocrtico para la presentacin de resultados finales. Se
modifica y completa durante el proceso de preparacin del proyecto. Tiene el potencial de
enfocar y hacer ms eficiente el proceso de preparacin del proyecto en el Banco. Puede
contribuir en todas las etapas del ciclo del proyecto. Si se usa este enfoque, el marco lgico
debe elaborarse en secuencia.
1. Programacin
En el proceso de preparacin del Documento de Programacin, el equipo de pas, la
Representacin y la Oficina de Planificacin del pas se concentran nicamente en el
problema por resolver: el Fin y sus indicadores. En otras palabras se concentra en los
primeros dos casilleros de la primera fila (ver la parte sombreada de la Figura 1).
Figura 1:

Fin
Propsito
Componente
Actividad
Ob

Marco Lgico al Nivel de Programacin (CPP)

Ob
In
V
///////////
///////////

Objetivos

Su

69
In
V
Su

=
=
=

Indicadores
Medios de verificacin
Supuestos

2. Identificacin
Durante la identificacin, el prestatario, la Representacin, el grupo de trabajo tcnico
considerarn alternativas de proyectos que podran contribuir a la solucin del problema, y
el Perfil I resultante selecciona el mejor de ellos y define el Propsito y los indicadores
correspondientes. Es decir se concentra en los primeros dos casilleros de la primera y
segunda fila (vase el rea sombreada de la Figura 2). En esta etapa, el anlisis ambiental
considera en forma preliminar el costo de mitigacin y el posible costo de dao resultante
de las diferentes alternativas; el anlisis econmico trata de determinar la alternativa de
mnimo costo; el anlisis institucional identifica las alternativas ms viables de ejecutar y
operar el proyecto; y el anlisis financiero examina la capacidad de aportar capital y
sostener la futura operacin del proyecto en el contexto de las demandas financieras de
todo el sector. Se incorporan los objetivos del proyecto en cuanto al medio ambiente, la
mujer, la poblacin de bajos ingresos, el rendimiento financiero, y las modificaciones
institucionales (cuando estos sean relevantes) como indicadores de Fin o de Propsito
(vase el rea marcada con en la Figura 2).
Figura 2:
Marco Lgico al Nivel de Perfil I
Ob
In
V
Su
Fin
/////////////
//////$//////
Propsito
/////////////
//////$//////
Componente
Actividad
Ob
In
V
Su

=
=
=
=

Objetivos
Indicadores
Medios de verificacin
Supuestos

3. Preparacin del Perfil II y Orientacin

Durante la orientacin, el equipo de proyecto se concentra en dimensionar el proyecto, lo
que implica establecer la relacin de lo que se lograr (los indicadores de Propsito) y la
cantidad, tipo, volumen y costo de los Componentes del proyecto. Al nivel del Perfil II, el
equipo de proyecto puede modificar los indicadores, pero no deberan cambiar el Fin y el
Propsito. Si cambian el Fin y el Propsito, entonces ha cambiado el proyecto y debe
prepararse un nuevo Perfil I, o el cambio debe destacarse en el Perfil II.
El Perfil II debe incluir los Componentes, sus indicadores y los supuestos que tienen que
cumplirse para lograr el Fin, Propsito y Componentes. En el Perfil II debe presentarse, la
parte sombreada de la matriz presentada en la Figura 3 El nfasis del trabajo a nivel del
Perfil II, recae sobre la parte de la matriz marcada con . Una buena parte del anlisis
financiero e institucional esta relacionado con la columna de supuestos. Por ejemplo, la
viabilidad financiera puede depender de un incremento de tarifas (una condicin
contractual, el cumplimiento de la cual es un supuesto) So la viabilidad institucional
depende de una estrecha coordinacin entre varios ministerios, la cual tambin es un
supuesto.
Figura 3:
Marco Lgico al Nivel de Perfil II
Ob
In
V
Su
Fin
/////////////
/////////////
/////////////
//////$//////
Propsito
/////////////
//////$//////
/////////////
//////$//////

/////////////

Componente
Actividad
Ob
In
V
Su

=
=
=
=

//////$//////

/////////////

70
//////$//////
//////$//////

Objetivos
Indicadores
Medios de verificacin
Supuestos

4. Anlisis y Preparacin del Documento de Prstamo

El marco lgico refleja los lineamientos de la propuesta del prestatario y del informe de
proyecto del Banco. Sirve para orientar la lgica de estos: identificacin del problema
principal, seleccin de la mejor alternativa de proyecto para contribuir a la solucin (el
objetivo - Fin en el marco lgico), la definicin del Propsito (los resultados esperados al
final de la ejecucin de proyecto), los Componentes necesarios para lograr el Propsito, las
Actividades necesarias para producir los Componentes, el costo de las Actividades (el
presupuesto), los supuestos (riesgos). El marco lgico resaltar aquellos aspectos que
deben ser abordados mediante evaluaciones complementarias o de apoyo a ser incluidas en
el informe. Estas evaluaciones contribuirn a determinar las mejores alternativas para
manejar los riesgos del proyecto. Estas evaluaciones incluyen diagnsticos sobre: la
capacidad institucional para ejecutar las Actividades, el impacto ambiental de las
Actividades y Componentes, la capacidad financiera para solventar la ejecucin del proyecto
de inversin y su operacin y la factibilidad econmica del proyecto.
El marco lgico contiene un resumen de casi toda la informacin que proveen las diferentes
disciplinas. El anlisis tcnico se encuentra resumido en los indicadores de Propsito, en los
indicadores de Componentes, en los indicadores de Actividad (en el presupuesto) y en el
plan de ejecucin. Los objetivos del Banco (bajos ingresos, mujer en el desarrollo, medio
ambiente) estn reflejados en los indicadores de Fin y Propsito y en ciertos Componentes a
ser desarrollados mediante determinadas Actividades. El anlisis econmico resulta de la
comparacin entre los indicadores de Fin o Propsito con el presupuesto. Los resultados del
anlisis institucional y financiero pueden aparecer como indicadores de Propsito y/o
Componentes (tales como entrenamiento realizado, estudios realizados, equipamiento
provisto), o como supuestos (que pueden ser incluidos como condiciones contractuales).
En la fase de presentacin ante los Comits del Banco, el marco lgico constituye un
resumen ejecutivo: un panorama sinttico de los objetivos, de los costos, riesgos y
resultados esperados.
5. Ejecucin del Proyecto
Para la ejecucin del proyecto, el marco lgico y el plan de ejecucin son los documentos
base y contribuyen a la coordinacin y seguimiento del plan de ejecucin. El marco lgico y
el plan de ejecucin son lo suficientemente breves como para que todos los participantes
(no solo el gerente) cuenten con una copia y contribuir a que todos sepan en forma
especfica lo que estn procurando lograr, cmo puede medirse el xito, quin se supone
debe hacer qu, cundo se supone que lo haga, y qu riesgos requieren seguimiento y
capacidad de anticipacin.
Como ya se seal, el logro del Propsito y de el Fin no estn bajo el control del gerente o
ejecutor del proyecto. El gerente solo tiene control de las Actividades, el presupuesto, y los
Componentes que entrega (vase la Figura 5); lo dems est fuera de su control (existen
situaciones ajenas a la ejecucin del proyecto sobre las cuales el gerente no tiene ningn
control). Sin embargo, el gerente tiene la responsabilidad de hacer un seguimiento de todos
estos factores, informar a las autoridades superiores cuando parece que los supuestos no se
van a cumplir, y sugerir acciones que permitan lograr el Propsito.

Figura 5:

71
La parte del Marco Lgico bajo el control del Gerente del Proyecto
Ob
In
V
Su
Fin
Propsito
Componente
Actividad
Ob
In
V
Su

=
=
=
=

/////////////
/////////////

/////////////
/////////////

/////////////
/////////////

Objetivos
Indicadores
Medios de verificacin
Supuestos

6. Evaluacin Ex-Post
En la fase de evaluacin ex-post, los evaluadores sabrn qu resultados se esperaban y
dnde pueden hallar informacin para verificar si lo lograron.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.

24.

LISTA DE VERIFICACION DE DISEO DE PROYECTO

El Fin est claramente expresado.
Los indicadores de Fin son verificables en trminos de cantidad, calidad y tiempo.
El proyecto tiene un slo Propsito.
El Propsito est claramente expresado.
Los indicadores del Propsito no son un resumen de los Componentes, sino una
forma independiente de medir el logro del Propsito.
Los indicadores del Propsito slo miden lo que es importante.
Los indicadores del Propsito tienen medidas de cantidad, calidad y tiempo.
Los indicadores del Propsito miden los resultados esperados al final de la ejecucin
del proyecto.
Los Componentes (Resultados) del proyecto estn claramente expresados.
Los Componentes estn expresados como resultados.
Todos los Componentes son necesarios para cumplir el Propsito.
Los Componentes incluyen todos los rubros de los cuales es responsable la gerencia
del proyecto.
Los indicadores de los Componentes son verificables en trminos de cantidad, calidad
y tiempo.
Las Actividades incluyen todas las acciones necesarias para producir cada
Componente.
Las Actividades identifican todas las acciones necesarias para recoger informacin
sobre los indicadores.
Las Actividades son las tareas para las cuales se incurre en costos para completar los
Componentes.
La relacin entre las Actividades y el presupuesto es realista.
La relacin si/entonces entre el Propsito y el Fin es lgica y no omite pasos
importantes.
La relacin entre los Componentes y el Propsito es realista.
La lgica vertical entre las Actividades, los Componentes, el Propsito y el Fin es
realista en su totalidad.
El Propsito, junto con los supuestos a ese nivel, describen las condiciones
necesarias, an cuando no sean suficientes, para lograr el Fin.
Los Componentes, junto con los supuestos a ese nivel, describen las condiciones
necesarias y suficientes para lograr el Propsito.
Los supuestos al nivel de Actividad no incluyen ninguna accin que tenga que
llevarse a cabo antes que puedan comenzar las Actividades. (Las condiciones
precedentes se detallan en forma separada).
La columna de medios de verificacin identifica dnde puede hallarse la informacin
para verificar cada indicador.

72
25. El marco lgico define la informacin necesaria para la evaluacin del proyecto
(e.g., de terminacin, ex-post).