DE ESTRATEGIAS PARA EL

INCREMENTO DEL
POSICIONAMIENTO DE LA CAJA
MUNICIPAL DE AHORRO Y
CRDITO - HUANCAYO

UNIVERSIDAD
NACIONAL
DEL CENTRO DEL PER
IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS PARA EL INCREMENTO DEL
POSICIONAMIENTO EN LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITOHUANCAYO

CATEDRTICO

: Dr. PEDRO LOZANO NUEZ

CATEDRA

: CONTABILIDA DE EMPRESAS
FINANCIERAS
Y SEGUROS

INTEGRANTES

:
AAZCO GABRIEL, LUCY
CABEZAS SILVESTRE, YURI
CASTILLO SALOME, FIORELLA
CONCHA SAENZ, YOSENIA
LAZARO REYES, MARIELA

SEMESTRE

VI-A

2016

INTRODUCCIN:

En del sector de microfinanzas, destacan las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito

(CMAC) que surgen en la dcada de los ochenta en el norte del pas (Piura) y luego
expandieron sus operaciones a todo el territorio nacional destacando su presencia en
el sistema financiero nacional.

Al finalizar el ao 2015 tienen ms de cuatro millones de clientes, una cartera de

colocaciones de 14,254 millones de soles y depsitos por 14,155 millones. Estas
empresas operan mayormente en provincias y llegan a zonas geogrficas con menor
accesibilidad y de extrema pobreza como Huancavelica, Ayacucho, Apurmac, Cusco,
Puno y otras localidades del centro y norte del pas, otorgando microcrditos,
formalizando a los microempresarios, promoviendo la cultura del ahorro y trabajando
mucho por la educacin financiera.

En general, las perspectivas de las microfinanzas en el Per son positivas, sin

embargo, su crecimiento y desarrollo, depender de las estrategias que adopten los
rganos de gobierno de stas empresas para ser sostenibles en el tiempo.

El presente trabajo tiene por finalidad identificar y proponer estrategias que

afianzen el posicionamiento de las cajas municipales en el tiempo.
Para ello analizaremos en el primer captulo la contextualizacin de las Cajas de
Ahorro y Crdito dentro del Sistema Financiero Peruano, puntualizando en sus inicios
y en cmo ha ido evolucionando a travs del tiempo.
En el segundo captulo desarrollaremos
En el tercer captulo desarrollaremos
Finalmente realizaremos la aplicacin de toda la teora en la Caja Municipal de Ahorro
y Crdito Huancayo.

CAPTULO I: CAJAS MUNICIPALES DE AHORRO Y CRDITO

CMACs

1.1.

ANTECEDENTES DE LAS CMACs

1.1.1. El Sistema Financiero Peruano:
El sistema financiero puede ser comparado con el cerebro de la economa
ste signa el capital escaso entre usos alternativos intentando orientarlo
hacia donde sea ms efectivo, en otras palabras, hacia donde genere
mayores rendimientos.
De acuerdo con la Ley General del Sistema Financiero 26702, se define al
sistema financiero como aquella que capta recursos del pblico y cuya
especialidad consiste en facilitar las colocaciones de primeras emisiones
de valores, operar con valores mobiliarios y brindar asesora de carcter
financiero.
El mercado financiero del Per, est conformado por 5 grupos de
entidades categorizados en: Banca Mltiple, Cajas Municipales, Cajas
Rurales, Edpymes y Empresas Financieras. Estas entidades estn
reguladas por la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS).
En el cuadro N 1 se presenta un resumen de la conformacin del sistema
financiero peruano.
CUADRO N 1
PER: COLOCACIONES DEL SISTEMA FINANCIERO A MARZO 2016

Empresa
Banca Mltiple
Empresas

Numero de

Monto

Participacin

Empresa
17
11

(S/ Millones)
359,566
11,393

(%)
91.57
2.9

Financieras
Cajas Municipales
12
18,907
Cajas Rurales
7
643
Edpymes
12
2,152
TOTAL
59
392,661
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros y AFP

4.82
0.16
0.55
100

Adems, existe una importante cantidad de entidades no reguladas por la

SBS, como las ONG, que ofrecen financiamiento de crdito y las
cooperativas de ahorro y crdito, estas ltimas son supervisadas por la
Federacin Nacional de Cooperativa de Ahorro y Crdito del Per
(FENACREP).
El sistema financiero peruano se subdivide en 2: Sistema Financiero
Bancario y Sistema Financiero no Bancaria.

1.1.1.1.

El Sistema Bancario:
El sistema est constituido por el conjunto de instituciones
bancarias del pas. En la actualidad el sistema financiero
bancario est integrado por el Banco Central de Reserva del
Per, el Banco de la Nacin, y la Banca Mltiple.
Banco Central de Reserva del Per, es la autoridad monetaria
encargada de la emisin de billetes y monedas, administrar las
reservas internacionales y regular las operaciones del sistema
financiero. Banco de la Nacin, es el agente financiero del
estado, encargado de las operaciones bancarias del sector
pblico. La Banca Mltiple, es un conjunto de instituciones
financieras cuyo negocio principal consiste en recibir dinero del
pblico en depsito o bajo cualquier otra modalidad contractual,
y en utilizar ese dinero, su propio capital y el que obtenga de
otras cuentas de financiacin en conceder crditos en las
diversas modalidades, o aplicarlos a operaciones sujetas a
riesgos de mercado.

1.1.1.2.

El Sistema No Bancario:
Conformado principalmente por 4 tipos de instituciones: las
Empresas Financieras, son instituciones que captan recursos el
pblico y cuya especialidad consiste en facilitar las colocaciones
de las primeras emisiones de valor, operar con valores
mobiliarios y brindar asesora de carcter financiero. Las Cajas
Municipales de Ahorro y Crdito, las Cajas Rurales y las
Edpymes, son entidades financieras que captan los recursos del
pblico y cuya especialidad consiste en realizar operaciones de

financiamiento, preferentemente a la mediana y pequea

empresa.
1.1.1.3.

Entes Reguladores del Sistema Financiero Peruano:

El sistema financiero peruano esta
regulado por:

La

Superintendencia de Banca y Seguros y AFP, controla en

representacin del estado a las empresas bancarias, financieras,
de seguros y a las dems personas naturales y jurdicas que
operan con fondos pblicos. Superintendencia de mercados de
valores (SMV), Institucin Pblica del sector Economa y
Finanzas, cuya finalidad es promover el mercado de valores,
velar por el adecuado manejo de las empresas y normar la
contabilidad de las mismas. Y por el Banco Central de Reserva
del Per, son estos organismos los promueven alcanzar los
mejores estndares en cuanto a calidad e cartera, respaldo
patrimonial y transparencia de informacin.
La regulacin actual fomenta, el fortalecimiento patrimonial de
las instituciones financieras, un mayor control de los riesgos y el
desarrollo de mejores estndares de gestin interna, con lo cual
se anticipan a posibles adversos en la situacin econmica
nacional, con el consecuente efecto en la demanda interna.
1.1.1.4.

Cajas Municipales de Ahorro y Crdito CMACs:

El crecimiento alcanzado por el sector microfinanciero en el Per
es un reflejo de la evolucin positiva que ha tenido este sector,
con una mayor participacin de las cajas municipales de ahorro y
crdito.
Las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito (CMACs) son las
principales proveedoras de micro crditos formales en Per. En
los aos 90 sus prstamos a los hogares pobres aumentaron
substancialmente y fue financiado, de manera principal, por el
xito que ha tenido en la movilizacin de depsitos. Las CMACs
han logrado total sustentabilidad a partir de un contexto
macroeconmico favorable; la promocin de intermediacin
financiera a nivel local; un contexto institucional favorable y el
apoyo de la cooperacin internacional.
Nacimiento de las cmac:

A fines de la dcada de los aos setenta la economa

peruana registraba cada vez ms creciente protagonismo de
ciudadanos

emprendedores,

quienes

requeran

apoyo

financiero para emprender sus negocios. Esta necesidad no

era adecuadamente atendida por el sistema financiero
tradicional. Histricamente, la banca tradicional nunca lleg
a los pequeos sectores empresariales debido a la falta de
garantas, el alto riesgo que implicaba la recuperacin de los
crditos, los elevados costos operativos de mantener una
cartera numerosa de pequeos crditos y su complicado
trmite.
Las CMAC, objeto de este estudio, se crearon en la dcada
de 1980. Con el tiempo, se posicionaron como un elemento
importante de la descentralizacin y de la democratizacin
del crdito en el pas, pues, como ente capitalista, lograron
que personas de diversos sectores sociales accedieran al
crdito y recibieran apoyo en el proceso productivo regional.
Ello hizo que mejore la situacin financiera de muchos
pequeos y microempresarios, se generen fuentes de
trabajo y contribuy a incrementar las oportunidades.
El Decreto Ley 23039, promulgado en mayo de 1980,
autoriz la creacin de las CMAC en los consejos
provinciales del pas pero sin incluir el rea de Lima
Metropolitana y el Callao con el objetivo de impulsar la
descentralizacin y brindar servicios financieros a los
sectores desatendidos por la banca tradicional. Esta norma
consideraba

dichas

entidades

como

organismos

paramunicipales de los Concejos Provinciales en el

Subsector Gobiernos Locales.
Al inicio, las CMAC estaban bajo el gobierno exclusivo del
concejo provincial, que designaba a todos los directores y
estos, a su vez, a la gerencia. Posteriormente, bajo el
Convenio GTZSBS2, se aprob el Decreto Supremo 191-86EF, mediante el cual se cre la Federacin de Cajas
Municipales de Ahorro y Crdito (FEPCMAC). Siguiendo la
filosofa de las cajas municipales alemanas, se restringi el
control del municipio y se permiti la participacin en el

directorio de la sociedad civil, representada por instituciones

como el clero, las cmaras de comercio, los gremios de
empresarios y organismos tcnicos financieros como
COFIDE, el Banco de la Nacin o el Banco Central de
Reserva del Per.
El Decreto Ley 23039 fue derogado en el ao 1993,
mediante el Decreto Legislativo 770, el cual confiri rango
de

ley

al

Decreto

Supremo

157-90-EF

Norma

funcionamiento en el pas de las Cajas Municipales de

Ahorro y Crdito.
Actualmente, las CMAC se rigen por la Ley 26702,
promulgada en diciembre de 1996, la cual establece en su
quinta

disposicin

complementaria

que

las

cajas

municipales, como empresas del sistema financiero, se rijan,

adems, por las normas propias de las cajas, salvo en lo
relativo a los factores de ponderacin de riesgos, capitales
mnimos,

patrimonios efectivos, lmites y niveles de

provisiones, establecidos por esta ley en garanta de los

ahorros del pblico, y la exigencia de su conversin a
sociedades annimas sin el requisito de la pluralidad de
accionistas.
En este contexto, en 1982 se funda la primera caja
municipal de ahorro y crdito en Piura, contando con el
apoyo de la cooperacin tcnica Alemana, cuyos expertos
en finanzas contribuyeron a disear una estrategia de
crecimiento para las cajas municipales de ahorro y crdito
en el Per.
A la fecha, operan en Per 13 CMACs. La primera
establecida en Piura en 1982 y la ltima en Chincha en
1997.
Las CMACs estn organizadas en una federacin a nivel
nacional, que juega un papel importante en las reas de
coordinacin, capacitacin, asistencia tcnica y supervisin
de sus miembros. La federacin, establecida en 1987, se
benefici del apoyo de largo plazo del proyecto de
Cooperacin Tcnica Alemana (GTZ) que fu instrumentado
de 1985 a 1996. La federacin fue muy activa en los aos

10

iniciales de las CMACs, asegurando asistencia tcnica,

capacitacin de personal, uniformidad de operaciones,
desarrollo de nuevos productos y software financiero, as
como supervisin y administracin. El BID fue tambin un
importante proveedor de asistencia tcnica a las CMACs en
1994-99, como parte de un esquema mas amplio que
incluye la provisin de 10 prstamos suaves de largo plazo a
las Cajas ms desarrolladas, que fueron canalizados para
reforzar su base de capital.
Las cajas continan con su principal objetivo de crear
empleo productivo en las zonas donde no llega la banca
comercial. Para ello, han formulado ambiciosos proyectos de
expansin, a travs de agencias y cajeros a nivel nacional.
Asimismo, contribuyen al desarrollo regional, toda vez que el
25% de las utilidades son invertidas en obras de
infraestructura y sociales de las municipalidades donde
pertenecen. El 75% restante es destinado a dar ms apoyo
financiero a los microempresarios que buscan iniciar o
ampliar sus proyectos productivos.
De esta manera, luego de un arduo trabajo desarrollado por
aos en apoyo al sector de la pequea y mediana empresa,
y del ahorrista del pas; se ha logrado que las Cajas
Municipales de Ahorro y Crdito se constituyan en las
expertas de las microfinanzas en el Per, impulsando a la
vez el desarrollo de esta actividad en el pas.
Caractersticas de las CMACs
Las CMAC operan bajo un sistema de gobierno corporativo
multidisciplinario
participacin

del

multisectorial,
Consejo

el

Municipal

cual

incluye

la

Provincial,

la

Corporacin Financiera de Desarrollo (Cofide), la Cmara de

Comercio local y los gremios de pequeos empresarios. De
este modo, se brinda independencia, representatividad y
tica en la gestin de los recursos del pblico.
Desde su creacin, las CMAC vienen cumpliendo una
misin social y econmica y han establecido como prioridad
institucional consolidar su presencia en el sistema financiero
nacional, reflejndose en el crecimiento sostenido de sus

11

operaciones. La clave del xito de las CMAC para que ms

personas confen en ellas se debe principalmente a su
solidez, con 31 aos de creacin y posicionadas como las
instituciones expertas de las microfinanzas, y como las ms
competitivas del sistema financiero peruano.
Asimismo, estas instituciones se encuentran reguladas por
la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), y
cumplen con todos los estndares exigidos por los
reguladores a la hora de evaluar una solicitud de crdito.
Se debe resaltar la preferencia de los clientes por los productos y servicios se basa en la calidez y excelente atencin
que encuentran cuando asisten a una CMAC. Los clientes
no solo reciben informacin bsica de manera totalmente
transparente acerca de variables como tasas de inters,
plazos y valor de cuota, entre otros; sino tambin se les
asesora con la informacin necesaria para la obtencin de
un crdito. Esto permite contribuir con el objetivo de
formalizacin e inclusin financiera.
En tal sentido, las CMAC han puesto nfasis en el apoyo a
la microempresa y a su desarrollo masivo, como una forma
efectiva de reducir los niveles de pobreza existentes.

12

CAPTULO II: VARIABLE INDEPENDIENTE; ESTRATEGIAS

2.1.

DEFINICION:

K. J. Halten: (1987) define a la estrategia como el proceso a travs del

cual una organizacin formula objetivos, y est dirigido a la obtencin de
los mismos. Estrategia es el medio, la va, es el cmo para la obtencin
de los objetivos de la organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar el
anlisis interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para crear
valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para disear
una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger
los competidores que puedo derrotar. Anlisis y accin estn integrados
en la direccin estratgica.
2.2.

ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA
2.2.1. ELEMENTOS INTERNOS
Se refieren a cmo las diferentes piezas que componen la empresa
(personas, departamentos, actividades), habrn de organizarse para
lograr y mantener esa ventaja competitiva.
Una caracterstica diferencial de una empresa en la creacin, produccin
o comercializacin del producto o servicio, puede ser tan determinante en
la obtencin de dicha ventaja como cualquiera de los elementos externos.
2.2.2. ELEMENTOS EXTERNOS
Se refieren a los medios para hacer que la empresa sea efectiva y
competitiva en el mercado; qu necesidades satisfacer, a qu grupos o
segmentos de clientes dirigirse, cmo distinguirse de la competencia, qu
productos o servicios ofrecer, cmo defenderse de movimientos

13

competitivos de los rivales, qu acciones tomar en funcin de las

tendencias de la industria, cambios en la economa o movimientos
polticos y sociales, etc.

2.3.

CRITERIOS PARA UNA ESTRATEGIA EFICAZ

Debe tener un horizonte temporal relativamente amplio
Debe marcar unos objetivos claros y decisivos, que supongan un salto
cualitativo de la empresa, pero tambin determinar los medios para
alcanzarlos
Debe ser consistente, de manera que las metas y polticas que defina
vayan en la misma direccin sin presentar incongruencias
Debe suponer una concentracin de esfuerzos. Una estrategia eficaz, por
lo general, suele requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atencin en
un nmero bastante reducido de fines. Lo que disminuye implcitamente,
los recursos disponibles para otras actividades.
Debe ser flexible. El entorno es muy cambiante y la estrategia deber
poder adaptarse a dichos cambios sin aferrarse a enfoques sobrepasados
por la realidad.
Debe ser factible con la situacin y capacidades de la empresa, sin agotar
los recursos disponibles ni generar problemas de difcil solucin
Debe basarse en un liderazgo coordinado y comprometido. Una estrategia
engloba un amplio espectro de actividades y requiere que todos los
niveles de una organizacin acten reforzando su puesta en marcha.
Y por supuesto, debe facilitar la creacin o mantenimiento de la
superioridad competitiva de la empresa.

2.4.

FASES DE LA ESTRATEGIA
La formulacin de la estrategia se desarrolla a travs de una serie de fases:
a) Anlisis de la situacin
Para formular la estrategia se combinan dos elementos: las reflexiones
sobre la misin y visin, y un anlisis interno y externo.
Misin, visin y valores

14

La misin es el propsito que tiene la organizacin. Especifica

los clientes y el beneficio que se les proporciona.
La visin, es una aspiracin que describe el estado deseado en
el futuro en trminos de su misin.
Los valores son los principios que se desea que rijan el
comportamiento de la empresa y sus empleados.
Anlisis interno y externo
Este anlisis contempla el examen de los aspectos relevantes de
la situacin actual y futura, tanto interno como externo. Se
acostumbra a articular utilizando el conocido esquema DAFO
(Debilidades - Amenazas - Fortalezas - Oportunidades).
En este esquema, las fortalezas y las debilidades corresponden
a los aspectos favorables y desfavorables de la organizacin,
mientras que las amenazas y oportunidades corresponden a los
del entorno.
Este examen debe evitar basarse, en la medida de lo posible, en
percepciones que no estn sucientemente fundamentadas, que
podran provocar una falsa apreciacin de la organizacin y el
entorno.
Anlisis interno se examina la historia de la organizacin, su
cultura e idiosincrasia, sus clientes, posicionamiento, estructura
de costes, activos y capacidades. En el examen de las
capacidades se revisan aspectos tales como el talento
disponible, las relaciones con los proveedores y clientes, la
estructura organizativa, los procesos y cadena de valor, los
equipos e infraestructuras (activos fsicos) y los intangibles
(activos intelectuales como marcas, patentes, conocimientos
tecnolgicos.
Anlisis externo se examinan cuatro cuestiones: los clientes y
mercado, la industria y competidores, el entorno general y los
stakeholders.
Al analizar los clientes se busca caracterizar sus expectativas,
necesidades y problemas, sus capacidades, sus segmentos y
volumen. Para ello se puede recurrir a estudios de mercado as

15

como a fuentes secundarias que permitan ilustrar cuestiones de

inters.
Respecto al sector, se intenta entender su estructura y cmo
esta afecta a su potencial de rentabilidad. Para ello se utilizan
herramientas como las cinco fuerzas de Porter. Tambin se
intentan conocer con profundidad las fortalezas, debilidades e
intenciones de los competidores.
Al analizar el entorno general se examinan factores de diversa
ndole: polticos y legales, econmicos, sociales y demogrficos,
y tecnolgicos. El repaso de estos elementos permite identificar
las cuestiones clave de stos mbitos que sea preciso incorporar
en la estrategia.
Los stakeholders pueden ser muy diversos: las administraciones,
las comunidades en las que opera el negocio, la sociedad civil,
grupos de presin, clientes, personal, asociaciones sindicales,
proveedores, distribuidores, clientes, etc.
El anlisis de los stakeholders es importante porque
frecuentemente estos tienen expectativas diferentes sobre la
organizacin, a veces en conicto, que en mayor o menor grado
deben ser satisfechas o, al menos, escuchadas.
Importante
Una vez examinada la situacin actual es conveniente realizar
una cierta prospectiva para determinar qu situacin futura
puede darse y cmo se deber preparar la organizacin. Con
ese objeto se examinan:

Tendencias.
Escenarios.
Respuestas de competidores.

b) Establecimiento de los Objetivos

Los objetivos harn referencia a aspectos financieros, de mercado, de
operaciones, recursos humanos, nuevos productos, etc. Estos objetivos
deben estar expresados de forma concreta, cuantitativa y temporizada,
de forma que se pueda evaluar el progreso hacia su consecucin.

16

De estos, algunos sern objetivos finales, que reflejarn la creacin de

valor hacia clientes, accionistas y stakeholders. Pero otros sern
objetivos intermedios, es decir, medios con los que conseguir los
objetivos finales. Generalmente estos objetivos intermedios sern
acciones para crear capacidades. Los objetivos perseguidos deben ser
pocos, aunque el nmero depender del volumen y complejidad de la
organizacin. Si los objetivos son muchos, no se estarn realzando los
prioritarios por encima de los secundarios.

Las estrategias exitosas tienen dos caractersticas: se dirigen a los

espacios vacos del mercado y a los puntos dbiles de los
competidores. La forma de conseguir el liderazgo es centrarse en
oportunidades que estn desaprovechadas, es decir en necesidades
insatisfechas de los clientes. Pero tambin deben explotar las flaquezas
de los rivales: oportunidades que requieran capacidades que no tengan
y para los que no estn motivados por escaparse de su rea de
atencin.
c) Definicin de los planes de Accin
Una vez definidos los objetivos, se deben establecer los programas y
definir planes de accin con los que conseguirlos, disponiendo su
despliegue en el tiempo.
d) Programacin de recursos y presupuestacin
Cuando se han determinado las acciones, se pueden estimar los
recursos necesarios y elaborar los presupuestos que plasmarn las
asignaciones oportunas para desarrollarlas. Con frecuencia los
presupuestos y la programacin de recursos debern ser tensados para
ajustarse a los que puedan obtenerse de forma realista.
e) Discusin y aprobacin
La estrategia, ya elaborada, debe ser debatida con intensidad por la
Direccin. Toda estrategia implica una asignacin de cursos. Si no
provoca un debate acalorado, puede que sea un pacto diplomtico que
no altere el statu quo y que no implique elecciones reales ni conlleve
medidas imaginativas. Si la direccin no debate vivamente la estrategia
probablemente sea porque o no la ha entendido o porque no la ha

17

estudiado. Y en esas circunstancias ser difcil que est suficientemente

comprometida para llevarla a cabo.

2.5.

TIPOS DE ESTRATEGIAS
2.5.1. Estrategias de crecimiento
El crecimiento es la opcin bsica en el devenir de la empresa.
Representa el movimiento natural, es la que acapara la mayor
parte de lo que se escribe al respecto y sus variedades estn
perfectamente documentadas. Dentro de este apartado, nos
ocuparemos
diversificacin

de
y

las
de

estrategias
las

competitivas,

denominadas

las

de

modalidades

de

crecimiento.
Estrategias competitivas genricas
La estrategia competitiva como el emprender acciones
ofensivas o defensivas para crear una porcin defendible en
un sector, para enfrentarse con xito a las fuerzas
competitivas y obtener as un rendimiento superior. Las
estrategias competitivas son tcticas que nos sirven para
superar a los competidores.

Segn su criterio, hay tres estrategias de xito potencial

para desenvolverse mejor que otras empresas en el sector:
el liderazgo general en costes, la diferenciacin y el enfoque
o alta segmentacin (en la que tambin se puede dar un
enfoque hacia los costes o hacia la diferenciacin).

18

 Liderazgo general en costes

Esta estrategia consiste en vender los productos o servicios
a precios

muy bajos, a travs de una reduccin en los

costes. Normalmente es aplicable a grandes empresas

preferiblemente del sector industrial
Esta opcin estuvo asentada en en los aos 70 y 80 en la
construccin agresiva de grandes instalaciones capaces de
producir importantes volmenes de forma eficiente, en el
riguroso empeo de reducir los costes a travs de la curva
de la experiencia, en rgidos controles sobre los gastos
indirectos, y la minimizacin de los costes de I+D, servicio al
cliente, publicidad, etc.
Hoy en da, la opcin estratgica del liderazgo de costes
est ms basada en una gestin adecuada de la cadena del
valor, que lleva a subcontratar fuera de la empresa todas
aquellas actividades en las que no sea competitiva desde la
ptica del coste, y guardando los mnimos necesarios de
calidad percibida y servicio al cliente. En cualquier caso, y
an hoy, la opcin del coste bajo suele implicar la obtencin
de una cuota de mercado elevada, grandes inversiones en
equipamiento industrial, lneas de productos amplias y
productividades elevadas. El acceso prioritario a las
materias primas, antes fundamental, ahora ha perdido

19

relevancia, mientras que la capacidad de compra en

mercados internacionales y el acceso a la distribucin son
imprescindibles.
La posicin de lder de costes da a la empresa una defensa
contra sus competidores, ya que sus menores costes le
permiten obtener beneficio aun cuando stos ya no los
obtienen, a fuerza de bajar los precios.
Tambin la defiende frente a los compradores poderosos, ya
que stos slo podrn bajar los precios hasta el nivel del
competidor que le siga en eficiencia. Y contra los
proveedores, ya que tendr ms flexibilidad que los dems
para enfrentarse a incrementos de precios. Para los nuevos
entrantes y productos sustitutivos podemos aplicar el mismo
razonamiento que a los competidores.
Una estrategia de liderazgo de costes, sin embargo, puede
dejar en una situacin vulnerable a la empresa frente a
cambios tecnolgicos ya que podra quedar anclada en sus
mquinas e instalaciones de la tecnologa anterior. Ejemplos
de estos cambios tecnolgicos profundos que descolocan a
las empresas lderes si no reaccionan a tiempo pueden ser:
las revoluciones en los relojes (cuarzo frente a mecnicos),
o en los ordenadores (vlvulas frente a chips) o mucho ms
recientemente en los motores diesel frente a los de gasolina.
La posicin del liderazgo de costes sigue siendo vlida para
competir, como lo era hace treinta aos. Los medios y
tcnicas para alcanzar esa posicin son distintos hoy, como
lo sern dentro de veinte aos respecto a los de hoy.
Diferenciacin
La segunda estrategia consiste en la diferenciacin del
producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que
el mercado (los clientes), perciba como nico. Las formas de
diferenciacin pueden ser mltiples, desde la imagen de
marca,

la

tecnologa,

el

servicio

al

cliente,

los

20

distribuidores, o cualquier otro factor considerado relevante

por nuestros clientes actuales o potenciales.

La diferenciacin nos defiende frente a los competidores,

debido a la lealtad de los clientes y a la terica menor
sensibilidad de stos al precio. La lealtad del cliente es
tambin

una

barrera

de

entrada

importante.

La

diferenciacin produce mrgenes ms elevados para

negociar con los proveedores, y claramente mitiga el poder
de los compradores, ya que stos carecen de alternativas
comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio.
Por ltimo, una empresa que ha conseguido diferenciar sus
productos o servicios, y ha alcanzado altas cotas de
fidelidad por parte de sus clientes, estar mejor defendida
frente a posibles sustitutivos que sus competidores.
La opcin de diferenciar, aunque tiene implicaciones en
todas las reas y actividades de la empresa, est
fundamentalmente asentada en la capacidad de marketing
de la empresa, en su acepcin ms amplia (duea de la
imagen de la empresa y sus productos). Es ms fcil de
obtener en servicios, por sus caracteres intrnsecos
(produccin simultnea al consumo, unicidad, etc.) que en
los productos, sobre todo los de bajo valor o sin marca.
Alcanzar la diferenciacin impide a veces obtener una
elevada participacin en el mercado. A menudo implica una
percepcin de exclusividad que es incompatible con altas
participaciones. Aunque los clientes reconozcan en el sector
la superioridad de la empresa, no todos estarn dispuestos
a

pagar

precios

necesariamente

ms

elevados.

La

sofisticacin de los clientes nos puede llevar a un callejn

sin salida y la imitacin por parte de los competidores no
puede tampoco ser descuidada.

21

Ejemplos de este tipo de estrategia son mltiples: pilas

Duracell que duran ms que la competencia, los zapatos
Geox, basados en un innovador desarrollo tecnolgico que
permite una mejor transpiracin del pie, El Corte Ingls por
su nfasis en el servicio, hoteles AC diferenciados por su
funcionalidad urbana, etc. Un ejemplo extremo de esta
estrategia puede ser la empresa Apple, cuyos productos
buscan claramente, y consiguen, ser diferentes de los de la
competencia.
Evidentemente, en situaciones como la actual con una
generalizada crisis econmica, elevado nivel de desempleo
y malas expectativas futuras, las empresas que han optado
por estrategias de diferenciacin con precios caros pueden
sufrir ms que las que han optado por reducir al mximo
costes y precios..
Enfoque o alta segmentacin.
La ltima estrategia competitiva consiste en concentrarse en
un grupo de compradores particular (nicho), en razn de sus
preferencias, gustos, mbito geogrfico o tipo de productos
que demanden.
Como en el caso de la diferenciacin, el enfoque puede
tomar formas diversas. Pero en contraposicin a las dos
alternativas antes estudiadas, que estn orientadas a
alcanzar sus objetivos en el sector en general, toda la
estrategia del enfoque est encaminada a servir muy bien a
una parte del mercado en particular, y todas las polticas
funcionales estn formuladas teniendo esto en mente.
La estrategia se basa en la premisa de que la empresa
puede as servir a su estrecho pblico objetivo con ms
eficacia que los competidores que compiten de una forma
ms general. Aun cuando la estrategia de enfoque no logra
costes bajos o diferenciacin desde la perspectiva del
mercado en su totalidad, alcanza alguna de ellas frente al
objetivo de su mercado limitado en tamao.

22

La empresa que logra una alta segmentacin tambin est

defendida frente a las fuerzas de la competencia, y por lo
tanto alcanzar elevados rendimientos. Su enfoque implica
que o bien es un lder de costes o una empresa
diferenciada, para su pblico, y por lo tanto tendr las
ventajas que antes hemos contado para cada una de las
otras dos opciones estratgicas.

La estrategia de enfoque implica siempre limitaciones

importantes en cuanto a la cuota de mercado alcanzable, a
nivel de mercado completo. El enfoque implica trocar la
rentabilidad por el volumen de ventas y el peligro ms
grande al que se enfrenta es la aparicin de subsegmentos.
Un ejemplo de estas estrategias puede ser los productos de
lujo dirigidos a clientes con niveles de renta muy elevados
(Rolex,

Ferrari),

las

empresas

de

alimentacin

especializadas en producir alimentos para alrgicos o la

agencia de viajes Nuba que se dirige a los viajeros que
disfrutan con la aventura.
La teora clsica sostiene que la empresa posicionada en la
mitad, que no ha optado por ninguna de estas alternativas
de forma clara, tendr rendimientos menores que cualquiera
de sus competidores, y que tendr un futuro difcilmente
sostenible.

Sin embargo, en la realidad es difcil encontrar ejemplos

puros de estrategia competitiva. Muchas empresas que son
lderes en su sector utilizan estrategias mixtas. Por ejemplo,
el Grupo Zara busca reducir costes al mximo, pero tambin
diferenciarse con el diseo y atacar segmentos reducidos de
mercado a travs de marcas especializadas.

23

El modelo de Porter tiene la ventaja de presentar de forma

sencilla y clara las principales alternativas estratgicas que
se presentan ante las empresas, pero para muchos expertos
es demasiado simplista y, adems, tampoco tiene en cuenta
los nuevos modelos de negocio generados en la economa
digital.

2.5.2. Estrategias de diversificacin

La empresa puede optar por ampliar la base de sus
actividades, o diversificar, por alguna o varias de las
siguientes razones:

La empresa no puede alcanzar sus objetivos

(crecimiento, rentabilidad, presencia en mercados,
reconocimiento social) dentro de su actividad
actual.

Los excedentes financieros superan los recursos

necesarios para la expansin en los negocios
actuales.

La rentabilidad esperada de las oportunidades de

diversificacin

supera

la

esperada

de

las

oportunidades de expansin (corregidas por los

riesgos asociados a cada una de ellas).

Sin embargo, la diversificacin lleva asociados una serie de

riesgos

Econmicos, principalmente relacionados con un

entorno distinto (que hay que analizar).

Comerciales, derivados de una competencia distinta,

unos canales de distribucin diferentes

Tecnolgicos, asociados a la innovacin necesaria

para abordar los nuevos negocios.

24

Financieros, ya que necesitamos liquidez para invertir

en ellos.

Y tambin organizativos, ya que en muchos casos

ser preciso adaptar la estructura de la empresa a la
nueva estrategia.

Pero, por encima de todos ellos, aparece la necesidad de aplicar

el concepto de la direccin estratgica a cada uno de los
negocios,

la

gestin

de

un

nmero

elevado

de

actividades/negocios distintos implica un desgaste enorme que

puede debilitar la posicin estratgica de la empresa en sus
negocios tradicionales.
Por esa razn, ha cambiado en los ltimos aos la forma en que
las empresas lderes afrontan el proceso de la diversificacin.
Mientras hace treinta aos era absolutamente normal la apertura
de negocios relativamente distintos en cuanto la empresa tena
un

tamao

mediano,

ahora

lo

que

hacen

es

tomar

participaciones accionariales en empresas de otros sectores, o

formar alianzas. De esta forma, toman una posicin estratgica
en negocios distintos de los suyos, pero delegan la operativa
diaria a conocedores profundos y especializados en ellos. Un
ejemplo de esta estrategia puede ser la toma de participaciones
en el sector energtico por parte de empresas constructoras,
producida en la ltima dcada.

Podemos distinguir cuatro modalidades de diversificacin:

Desarrollo horizontal.
Es el proceso mediante el cual la empresa acomete
productos nuevos, o derivados de los actuales, que
comercializa en sus mercados tradicionales. Ejemplo:
Pascual (empresa que envasa, almacena y distribuye
productos lcteos), pasa de tener un solo tipo de leche a
producir diferentes tipos ms batidos, yogures, etc.

25

 Desarrollo vertical
La empresa, normalmente por alguna razn estratgica y
an a costa de perder eficiencia en su conjunto, toma el
control de alguno de sus distribuidores (integracin hacia
delante) o de sus proveedores (hacia atrs). Ejemplo: los
fabricantes japoneses de coches tomaron el control de sus
concesionarios en muchos pases de Europa, para hacer
frente a la poltica de cupos en mercados promocionados (si
slo puedo vender esos coches, lo hago sin ninguna rebaja).
Otro ejemplo: muchas empresas de alimentacin (Heinz fue
la primera en publicitarlo) se hacen cargo de sus materias
primas, para garantizar la calidad y/o pureza del proceso
completo.

Diversificacin

concntrica,

tambin

denominada

de

proximidad, por la que una empresa, explotando su knowhow, su tecnologa, sus canales de distribucin (o todos
juntos) comercializa productos parecidos en mercados
parecidos a los actuales. Vuelvo al ejemplo de Pascual.
Aprovechando sus canales, y su imagen, vende zumos
(siguen siendo de viscosidad baja) o postres (ya de alta
viscosidad) a sus clientes tradicionales o sus familiares,
adoptando

las

polticas

de

marca

que

cree

ms

convenientes. O el BBVA, que aprovecha su conexin con el

cliente para desarrollar un canal de venta de todo tipo de
productos, consiguiendo un beneficio por la intermediacin.

Diversificacin

total:

La

empresa

acomete

negocios

radicalmente distintos de los actuales. Es una modalidad

poco frecuente en la actualidad, salvo a travs de las
participaciones empresariales antes comentadas.

26

En los tiempos que corren, cualquier diversificacin debe

estar

fuertemente

asentada

en

los

productos/mercados/tecnologas actuales, y si ese no es el

caso, ms vale crecer mediante alianzas o participaciones
en el capital

2.5.3. Estrategias de reduccin

La reduccin del tamao de la empresa es siempre un proceso
difcil,

doloroso,

excepcional,

pero

desafortunadamente

necesario, y en los tiempos actuales, demasiado frecuente. A

veces, las empresas son sorprendidas por cualquiera de los
factores de entorno (economa desfavorable, marco jurdico,
competencia, revoluciones tecnolgicas a las que no ha llegado
a tiempo, etc.) o se muestran incapaces de controlar los
factores internos (gestin deficiente, inversiones inadecuadas,
presiones sindicales, etc.) y llegan a una situacin que se torna
insostenible. Es preciso entonces tomar decisiones radicales
para intentar salvar una parte de la empresa antes de que sea
demasiado tarde y no haya nada que salvar. (shrink fast, but
shrink smart)
El problema es de diferente magnitud cuando
estemos tratando con empresas diversificadas, en
contraposicin a una empresa mono-producto y
mono-mercado (casos extremos).
Cuando una empresa diversificada se encuentra en problemas
mayores normalmente, segregar y enajenar una actividad
que sea rentable y que est poco relacionada con el cuerpo
principal de actividad de la empresa. A este proceso se le
conoce por concentracin (en ingls, back to the core

27

business).

Los

recursos

financieros

obtenidos

en

la

transaccin se emplean en mejorar el negocio principal de la

empresa. Ejemplo: una lnea area que tiene hoteles en
propiedad, vender los hoteles para obtener dinero fresco y
renovar su flota. Independientemente, es muy posible que
consiga una alianza con el comprador de los hoteles para
alimentarlos

con

pasajeros

transportados

por

la

lnea,

obteniendo as una relacin provechosa para ambas partes.

Evidentemente, si la situacin del negocio principal o

core

business se juzgara desesperada, bien por aspectos tcnicos,

sociales o financieros (o combinaciones de ellos) o no se
encuentra comprador, en buenas condiciones, para el negocio
rentable, la empresa puede decidir dedicarse a ese negocio y
abandonar el antiguo core business.

Si la empresa es una empresa concentrada en extremo (mono

producto, tecnologa, mercado, distribuidor), y est en situacin
desesperada, tiene que abordar una reestructuracin. La
reestructuracin requiere del acuerdo de todos los involucrados
en la empresa (accionistas, directivos, empleados) ms su
entorno (acreedores, proveedores, clientes) e incluso la
administracin pblica. Es preciso actuar sobre todos los
escalones de la cadena del valor, de forma horizontal y vertical,
tratando de encontrar sitios por donde meter la tijera de forma
eficaz. No se puede olvidar que el objetivo es que lo que
quede, est en mucho mejor condicin que lo, que haba, y que
el resultado final ha de ser una nueva estructura social,
industrial y financiera con una reduccin efectiva del tamao de
la empresa.

28

CAPTULO III: VARIABLE DEPENDIENTE; POSICIONAMIENTO

3.1.

DEFINICIN
El Posicionamiento es posiblemente uno de los conceptos ms manejados en el
mundo del management actual y, sin embargo, es uno de los peores entendidos
a la hora de definirlo y de ponerlo en prctica.
Segn (LAMB, 2005, pg. 197), Es desarrollar una mezcla de marketing
especfica para influir en la percepcin global de clientes potenciales de una
marca, lnea de productos o una organizacin en general.
El posicionamiento supone que los consumidores comparan productos sobre la
base de caractersticas importantes. Por tanto es probable que los esfuerzos de
marketing que resaltan caractersticas irrelevantes fracasen.
El posicionamiento efectivo requiere evaluar las posiciones ocupadas por
productos de la competencia, determinando las dimensiones importantes
subyacentes de estas posiciones y eligiendo una posicin en el mercado donde
los esfuerzos de la organizacin tendrn el mayor impacto.
Segn (Kotler P. , 2005, pg. 270), El Posicionamiento de Productoes el modo
en que el producto es definido por los consumidores segn los atributos
especiales (el lugar que ocupa el producto en la mente de los consumidores
respecto a otros productos).

29

El posicionamiento conlleva la implantacin de los beneficios nicos de la

marca y de la diferenciacin respecto de la competencia en la mente de los
consumidores.
Los consumidores son bombardeados con toneladas de informacin sobre
productos y servicios. Como no es posible volver a evaluar un producto cada
vez que se toma una decisin de compra, los consumidores organizan los
productos, los servicios y las empresas en categoras y los posicionan en su
mente con el fin de simplificar el proceso de compra.
El posicionamiento de un producto es el conjunto de percepciones, impresiones
y sentimientos que tienen los consumidores de dicho producto con respecto a
los de la competencia.

Juan Fajardo, define de dos maneras al posicionamiento:

El Posicionamiento, por tanto, podramos definirlo como la imagen percibida
por los consumidores de mi compaa en relacin con la competencia.

El primer concepto de importancia es que, efectivamente, el Posicionamiento es

una batalla de percepciones entre mi marca y mi compaa y la de los
competidores.

El segundo concepto de inters, es que, al ser el mbito de las percepciones, se

juega sobre todo en la mente del consumidor. Es por ello que, en el proceso de
Posicionamiento, no solo cuentan las acciones que desde la empresa
desarrollemos, sino que tambin depender de los pblicos de inters que
afecten a nuestra comunicacin y de las percepciones del consumidor, as
como de las acciones desarrolladas por la competencia.

El Posicionamiento as entendido lleva a poner en marcha un proceso de

anlisis tanto interno como externo para conseguir la imagen ideal en la mente
del consumidor frente a la competencia. Una de las dudas que surgen ante esta
definicin es la diferencia que existe entre imagen y posicionamiento.

30

La diferencia fundamental es que la imagen es cmo me perciben los

consumidores mientras que el posicionamiento es cmo me perciben los
consumidores frente a la competencia.
Es la competencia el factor que hace que la imagen y el posicionamiento sean
diferentes. La marca puede compartir factores o atributos de imagen con otras
marcas, pero el posicionamiento en la mente del consumidor siempre ser
diferente de esas otras marcas.

3.2.

CONCEPTOS BSICOS DEL POSICIONAMIENTO:

3.2.1. Posicin
Segn (LAMB, 2005, pg. 198), La posicin es el sitio que un
producto, marca o grupo de productos ocupan en la mente de los
consumidores relativo a ofertas de la competencia o de los
competidores.

3.2.2. Diferenciacin de los productos

Segn (LAMB, 2005, pg. 198), Es una estrategia de
posicionamiento que muchas empresas usan para distinguir sus
productos de los de los competidores. Las distinciones pueden
ser reales o percibidas.

3.2.3. Mapeo perceptual

Segn (LAMB, 2005, pg. 199), Es un medio de mostrar o
graficar, en dos o ms dimensiones, la ubicacin de productos,
marcas o grupos de productos en la mente de los consumidores.

31

3.2.4. REPOSICIONAMIENTO
Segn (LAMB, 2005, pg. 200), En ocasiones, productos o
compaas se reposicionan para sostener el crecimiento en
mercados lentos o para corregir errores de posicionamiento.
El reposicionamiento es cambiar todas las percepciones de los
consumidores de una marca con relacin a las dems marcas
competitivas.

3.3.

BASES PARA EL POSICIONAMIENTO

Aqu se muestran las diferentes variedades de bases para el
posicionamiento, las cuales son:

Atributo: un producto se puede asociar con otros diversos

artculos, el cual tiene que ver con las caractersticas del producto.

Precio y Calidad: esta base de posicionamiento puede insistir en

un alto precio como una seal de calidad o resaltar el bajo precio
como un indicativo de valor.

Uno o Aplicacin: es la enfatizacin en las diversas aplicaciones

que tenga dicho producto, los cuales resulten efectivos al
momento de satisfacer las necesidades de los consumidores.

Usuario de producto: se enfocan en la personalidad o tipo de

usuario al que la empresa va dirigido.

Clase del producto: el objetivo aqu es posicionar el producto como

asociado con una categora de productos en particular.

32

 Competidor: aqu se centran en dar un posicionamiento en contra

de los competidores (estrategia de posicionamiento), ayudando a
poder generar una mejor identificacin del producto en el mercado.

3.4.

PROCESO DE POSICIONAMIENTO
Segn (BOYD MULLINS, 2006), el proceso de posicionamiento consta de 7
pasos los cuales son los siguientes:

3.4.1. Paso 1 Identificar un conjunto relevante de productos competitivos.

En el mbito de compaa o unidad de negocios los anlisis de
posicionamiento son tiles para determinar cmo se posiciona una

33

compaa o unidad de negocios entera en relacin con sus

competidores. En el mbito de la categora de producto el anlisis
examina las percepciones de los clientes de productos que podran
considerar sustitutos para satisfacer una misma necesidad bsica.

3.4.2. Paso 2- Identificar atributos determinantes.

El posicionamiento puede basarse en diversos atributos, algunos en
forma de sustitutos que implican caractersticas o beneficios. Los tipos
comunes de bases son:

Las

caractersticas

se

consideran

menudo

en

el

posicionamiento fsico del producto y por consiguiente en el

caso de los productos industriales.

Los

beneficios

como

las

caractersticas

se

relacionan

directamente con un producto.

El uso, comprende el uso final, el demogrfico, psicogrfico o

de comportamiento y de popularidad.

La paternidad abarca quien lo hace y productos con

precedencia.

El proceso de manufactura

Los ingredientes

Los respaldos

La comparacin

El posicionamiento pro-ambiental

La clase de producto

El precio y la calidad

El pas o rea geogrfica

34

3.4.3. Paso 3 Reunir datos sobre las percepciones de los clientes de

productos en el conjunto competitivo.
Una vez identificado un conjunto de productos competentes, se
necesita saber que atributos son determinantes para el mercado
objetivo y la categora de producto en consideracin, se necesita saber
tambin como son vistos los diferentes productos en el cuadro
competitivo

en

cuanto

estos

atributos.

Este

conocimiento

generalmente se obtiene llevando a cabo una investigacin cualitativa,

tal vez por medio de entrevistas o consultando con grupos de enfoque.

3.4.4. Paso 4 Analizar las posiciones actuales de los productos en el

conjunto competitivo.
Ya que el proceso de posicionamiento se dirija a un nuevo producto no
introducido aun o a reposicionar uno ya situado, es importante
desarrollar un claro concepto del posicionamiento de los productos
que se ha determinado que estn en el conjunto competitivo. Una
herramienta til para hacer esto es la red de posicionamiento o
tambin llamado mapa perceptual. Una marca desconocida por un
consumidor no puede, por definicin, ocupar un lugar en la mente del
mismo. A menudo el conjunto de conciencia de una determinada clase
de producto es de tres o menos marcas, aun cuando el nmero
disponible de marcas sea mayor a 20.

3.4.5. Paso 5 - Determinar la combinacin de atributos preferida por los

clientes.
Hay varias formas en que los analistas pueden medir las preferencias
del cliente e incluirlas en un anlisis de posicionamiento. Un mtodo
alternativo es pedirle a los encuestados que adems de juzgar el
grado de semejanza en pares de marcas existentes, indiquen su grado
de preferencia de cada componente del par. En cualquier caso, el
analista, cuando usa las tcnicas estadsticas apropiadas, puede
localizar los puntos ideales de los encuestados relativos a las

35

posiciones de las diversas marcas existentes en el mapa de espacio

de producto.

3.4.6. Paso 6 - Considerar el ajuste de posiciones posibles de acuerdo con

las necesidades del cliente y el atractivo del segmento.
Un criterio importante para definir los segmentos de mercado es la
diferencia en los beneficios que buscan los distintos clientes. Debido a
que las diferencias entre los puntos ideales de los clientes reflejan
variaciones

en

los

beneficios

que

buscan,

el

anlisis

de

posicionamiento de mercado puede identificar de manera simultnea

distintos segmentos de mercado, as como las posiciones percibidas
de las diferentes marcas.
Este paso no solo concluye la parte de anlisis del proceso de
posicionamiento y establece la decisin acerca del posicionamiento
que debe tener un producto, tambin puede descubrir ubicaciones en
el espacio de producto en las que los nuevos productos adicionales
se pueden posicionar para servir a necesidades del cliente
desatendidas por los competidores actuales.

3.4.7. Paso 7 Redactar la declaracin de posicionamiento o proposicin de

valor para guiar el desarrollo de la estrategia de marketing.
La decisin final acerca de donde se ha de posicionar una nueva
marca o se ha de reposicionar una existente debe basarse tanto en el
anlisis de asignacin de objetivos de mercado, como en los
resultados de un anlisis de posicionamiento de mercado. La posicin
elegida debe coincidir con las preferencias de un segmento de
mercado particular y tomar en cuenta las posiciones actuales de las
marcas competidoras.
La posicin escogida debe reflejar tambin el atractivo actual y futuro
del mercado objetivo, as como las fortalezas y debilidades relativas de
los competidores. Esta informacin, junto con un anlisis de los costos
que se requiere cubrir para adquirir y mantener estas posiciones,

36

permite evaluar las implicaciones econmicas de las diferentes

estrategias de posicionamiento de mercado.

3.5.

ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO
Consiste en definir la imagen que se quiere conferir a la empresa o a la marca,
de manera que el publico objetivo comprenda y aprecie la diferencia
competitiva de la empresa o de las marcas sobre la empresa o marcas
competidoras.

3.5.1. Tipos de Estrategias de Posicionamiento

Posicionamiento basado en las caractersticas:

En este caso se destaca algunas caractersticas del producto,
como su larga duracin, un precio econmico, un servicio de
calidad, un diseo original, etc.

Posicionamiento en base a Precio/Calidad

Cualidades en las que se apoyan algunas empresas. Este tipo de
posicionamiento, se refiere a los productos que tienen el mejor
valor es decir, aquellos que posean la mayor cantidad de
beneficios a un precio razonable.
Algunas compaas se apoyan especialmente en el precio y
calidad, dos cualidades importantes para posicionar el producto en
las mentes de los consumidores.

Posicionamiento con respecto al uso o beneficio que reporta el

producto
Esta estrategia consiste en ligar al producto con un determinado
uso o aplicacin al consumidor.

Posicionamiento orientado al Usuario

37

Este tipo de posicionamiento est asociado con el usuario como

tal o una clase de usuarios. Algunas empresas escogen a un
personaje famoso con el cual los consumidores quieren
identificarse. Esta estrategia tiene que ver con las caractersticas
de aspiraciones del producto y del target (mercado objetivo).

Posicionamiento por el Estilo de Vida

Se puede destacar el grupo de usuario del producto con la
intencin de que el consumidor se identifique con sus estilos y
comportamientos.

Posicionamiento con relacin a la competencia

En los procesos de decisin de compra, los consumidores eligen
los productos que pueden satisfacer mejor sus preferencias. En
caso de que consideren que existen dos o ms productos con las
mismas caractersticas, es probable que les d igual elegir uno
que otro. Por este motivo, es preciso que la oferta de la empresa
aporte algn valor o elemento distintivo que diferencie sus
productos de los de la competencia. Se pretende que el pblico
objetivo la perciba como nica y distinta de las de la competencia,
de manera que si busca un producto con los tributos, el precio o la
distribucin que se han destacado debe de preferir.

3.6.

SELECCIN DE LA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO:

Cada empresa debe diferenciar su oferta creando un conjunto de beneficios

nicos que atraigan a un grupo considerable dentro de un segmento.

38

El posicionamiento consta de tres fases: Identificar las distintas ventajas

competitivas sobre las que crear el posicionamiento, elegir las ventajas
competitivas adecuadas y seleccionar una estrategia de posicionamiento
general. La empresa debe, a continuacin, comunicar y aplicar en el mercado
el posicionamiento elegido.

Ventaja Competitiva: Ventaja sobre los competidores que se obtiene ofreciendo

a los consumidores un valor mayor, bien mediante precios bajos, bien
generando unos beneficios mayores que justifiquen unos precios ms altos.

3.6.1. IDENTIFICAR LAS VENTAJAS COMPETITIVAS POSIBLES

La clave para obtener y conservar a nuestros consumidores, es

comprender sus necesidades de una manera mejor que la competencia,
y ofrecerles ms valor. A medida que la empresa se posiciona como
fuente de valor superior, obtendr mayor ventaja competitiva.
Es por eso que el posicionamiento comienza con la diferenciacin de la
oferta de marketing de la empresa de modo que sta produzca ms
valor para los consumidores que la de los competidores.

De qu modo puede diferenciar la empresa su oferta de la de los

competidores?

39

Una empresa o un mercado se puede diferenciar en funcin de su mix

de producto, sus servicios, el canal seleccionado, las personas o la
imagen.

Diferenciacin por el mix de producto: en un extremo podemos

encontrar productos fsicos que no permitan gran variacin: pollo,
acero, aspirina. En el extremo opuesto estn los productos que se
pueden diferenciar en gran medida, como los automviles, ropa, y
el mobiliario. Estos productos se pueden diferenciar en funcin de
las caractersticas, los resultados, el estilo y el diseo. Del mismo
modo las empresas pueden diferenciar sus productos en funcin de
la consistencia, la duracin, la fiabilidad o las posibilidades de
reparacin.

Diferenciacin por sus servicios: Una empresa tambin puede

diferenciar su oferta por los servicios que acompaen al producto.
Algunas empresas obtienen una diferenciacin de servicios
mediante una prestacin rpida, cmoda y precisa.

Diferenciacin en base al canal:depende al canal seleccionado

obtienen ventaja competitiva por el modo en que disean la
cobertura del canal, por su pericia y por los resultados.
Diferenciacin segn las personas:mediante esta diferenciacin las
empresas

pueden

obtener

una

fuerte

ventaja

competitiva,

contratando y formando empleados mejor que sus competidores.

Diferenciacin segn la imagen o marca: Incluso cuando la oferta

de los competidores parece similar, los compradores pueden
precisar una diferencia en funcin a la imagen de la empresa o

40

marca. Una imagen de empresa o de marca puede otorgar al

producto unos beneficios y un posicionamiento distintivos; ya que el
desarrollo de una imagen fuerte y distintiva requiere de creatividad
y de trabajo duro.

3.6.2. Elegir las ventajas competitivas adecuadas

Una empresa debe seleccionar las ventajas competitivas potenciales

que le ayudarn a crear su estrategia de posicionamiento. Debe definir
cuntas diferencias debe promover y cules.

Cuntas diferencias se deben promover?

Muchos especialistas piensas que deben promover con un nico
beneficio o atributo. Cada empresa debe seleccionar un atributo y
venderse como la lder en dicho atributo. Los compradores tienden a
recordar mejor al nmero uno, especialmente en una sociedad con
tantas comunicaciones. Una empresa que se ajusta a uno de sus
atributos y lo ofrece de forma permanente ser conocida y recordada
por ello.

Otros especialistas opinan que deben promoverse con ms de un

diferenciador. Esto podra ser necesario si dos o ms empresas afirman
ser los mejores en el mismo atributo.

Los 3 errores Fundamentales del Posicionamiento

Infraposicionamiento

41

Que es el no conseguir nunca posicionar a la empresa

completamente.

Algunas

empresas

descubren

que

los

consumidores solo tienen una idea muy vaga de la empresa y

que no saben absolutamente nada especial sobre ella.
Supraposicionamiento
Que es ofrecer a los compradores una imagen demasiado
limitada de la empresa.

Posicionamiento Confuso
Es decir crear una imagen de la empresa confusa para los
consumidores.

Qu diferencias se deben promocionar?

No todas las diferencias de la marca son relevantes o significativas. Ya
que, cada diferencia tiene el potencial de crear costes para la empresa
as como beneficios para los consumidores. Por consiguiente, la
empresa debe seleccionar cuidadosamente el modo en que se
diferencia del resto de consumidores. Merece la pena establecer una
diferencia siempre que satisfaga los siguientes criterios.
La diferencia debe ser:

Importante: La diferencia debe generar un beneficio muy

valorado por los consumidores.
Distintiva: Los competidores no ofrecen esa misma diferencia, o
la empresa puede ofrecerla de forma diferente.
Superior: La diferencia es superior a las dems formas que
tienen los consumidores de obtener el mismo beneficio.

42

 Comunicable: La diferencia resulta comunicable y fcilmente

visible para los compradores.
Exclusiva: Los competidores no pueden copiar la diferencia
fcilmente
Asequible: Los compradores se pueden permitir pagar por la
diferencia.
Rentable: La empresa puede introducir la diferencia de forma
rentable.

3.6.3. Seleccionar una Estrategia de Posicionamiento General

Los consumidores suelen elegir aquellos productos o servicios que les

ofrecen el mayor valor.
El posicionamiento general de una marca se denomina propuesta de
valor de la marca, es decir, el mix completo de beneficios en torno al
cual se posiciona la marca, corresponde a la pregunta que se deben
hacer los consumidores porqu debera comprar yo esta marca?.
Hay 5 propuestas de valor exitosas en torno a las cuales una empresas
puede posicionar sus productos: ms por ms, ms por lo mismo, lo
mismo por menos, menos por mucho menos y ms por menos.

43

La figura muestra las posibles propuestas de valor en torno a las cuales

puede una empresa concretar el posicionamiento de valor sus
productos. En la figura, las cinco celdas exteriores con texto
representan propuestas de valor exitosas (posicionamiento que otorga a
la empresa ventaja competitiva).

Ms por ms: Es un posicionamiento ms por ms se debe

ofrecer el mejor producto o servicio por un precio ms alto, para
as cubrir los costes ms elevados. En general , las empresas
suelen buscar oportunidades para introducir una marca de
mucho ms por mucho ms en cualquier categora de
productos o servicios subdesarrollada. Sin embargo, las marcas
ms por ms pueden ser vulnerables. Suelen atraer a
imitadores que afirman ofrecer la misma calidad por un precio
inferior. Los productos de lujo que se venden bien en los buenos
momentos pueden estar en peligro cuando la economa se enfra
y los compradores se muestran ms precavidos en sus compras.

44

 Ms

por

lo

mismo:

Las

empresas

pueden

atacar

el

posicionamiento de un competidor ms por ms introduciendo

una marca de calidad comparable pero con un precio ms
econmico.

Lo mismo por menos: Ofrecer lo mismo por menos puede

constituir una propuesta de valor muy poderosa: a todos nos
gusta una buena oferta. Otras empresas desarrollan marcas
imitativas pero con precios ms econmicos con el fin de robar
clientes al lder del mercado.

Menos por mucho menos: Siempre suele existir un mercado

para productos que ofrecen menos y que por lo tanto, cuestan
menos. Pocas personas necesitan, quieren o se pueden permitir
lo mejor de lo mejor en todo lo que compran. En muchos casos
los consumidores se contentaran con un rendimiento no ptimo,
o dejaran de lado algunos de los extras del producto o del
servicio a cambio de un precio ms bajo.

Una estrategia de posicionamiento menos por mucho menos

requiere la satisfaccin de los requisitos de menos rendimiento o
menos calidad de los consumidores a un precio muy inferior.

Ms por menos: Por supuesto, la propuesta de valor de ms

xito sera ms por menos. Muchas empresas afirman hacer
esto. Sin embargo, a largo plazo, resultar muy complicado para
una empresa el mantener este posicionamiento de el mejor en
todo. Normalmente, ofrecer ms cuesta ms, lo que dificulta
cumplir la segunda parte de la promesa: por menos. Las

45

empresas que intentan cumplir ambas promesas pueden perder

terreno respecto de competidores ms centrados.

Despus de ver las 5 principales propuestas de valor podemos ver, que

cada marca debe adoptar una estrategia de posicionamiento diseada
para atender las necesidades y los deseos de su pblico objetivo. Las
estrategia de ms por ms atraer a el pblico objetivo, menos por
mucho menos a otro diferente y as sucesivamente.
Lo ms importante es que cada empresa desarrolle su propia estrategia
de posicionamiento, una estrategia especial para su pblico objetivo.

3.6.4.

Comunicacin y Aplicacin de la Estrategia de Posicionamiento

Escogida:
Despus de haber escogido la estrategia de posicionamiento, la
empresa debe tomar medidas firmes para comunicarla y aplicarla con
su pblico objetivo. Todos los esfuerzos de la Mezcla de Marketing
deben

ser

orientados

hacia

el

apoyo

de

la

estrategia

de

posicionamiento. El posicionamiento requiere obras, y no solo palabras

de la empresa.
Una vez que la empresa ha construido la posicin deseada, debe
cuidarse de conservarla con un rendimiento y una comunicacin
apropiados. Debe controlarla de cerca y adaptarla con el tiempo, segn
los cambios de las necesidades de los consumidores y de las
estrategias de los competidores. Sin embargo, la empresa debe evitar
bruscos cambios puesto que pueden confundir a los consumidores, es
decir debe evolucionar gradualmente para adaptarse al cambiante
entorno del marketing.

3.6.5. Mantenimiento de la posicin

46

La opcin estratgica del mantenimiento de la posicin es, aunque vlida

desde la perspectiva intelectual, utpica en trminos prcticos.

Una

empresa que no hace nada especial, no se mantiene, sino que se

hunde.
Entonces, para mantener la posicin actual, habr que emplear la misma
presin competitiva que los principales competidores, o la media del
sector (normalmente, manteniendo la lnea estratgica actual)
Esta opcin es la empleada por las empresas que no quieren mejorar
sus ya buenas posiciones en determinados mercados, para evitar ser
acusadas de posicin dominante.

47

CAPTULO

IV:

ESTRATEGIAS

PARA

EL

INCREMENTO

DEL

POSICIONAMIENTO DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRDITO

HUANCAYO
4.1.

HISTORIA
La Caja Huancayo, se constituy al amparo del Decreto Ley 23039, del 14 de
mayo de 1980, el cual autoriz la creacin de Cajas Municipales de Ahorro y
Crdito de los Concejos Provinciales al interior del pas. Actualmente es una
entidad, con autonoma administrativa, econmica y financiera, regulada por el
Banco Central de Reserva del Per (BCRP), controlada y supervisada por la
Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) y Contralora General de la
Repblica.
Mediante el D.S. N 191-86-EF, del 04 de junio de 1986 y la Resolucin N 59988, del 25 de julio de 1988 de la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS),
se autoriz el funcionamiento de la Caja Huancayo e inici sus operaciones el
08 de agosto de 1988, constituyndose en un importante instrumento financiero
de desarrollo econmico.
Las operaciones de nuestra Institucin estn normadas por el D.S. 157-90-EF,
del 28 de mayo de 1990, el cual tiene fuerza de ley, y por la Ley 26702 Ley
General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgnica de la
SBS , del 09 de diciembre de 1996, en la que se establecen los requisitos,
derechos, obligaciones, garantas, restricciones y dems condiciones de
funcionamiento a que se sujetan las empresas que operan en el sistema
financiero.

4.2.

OBJETO SOCIAL
Caja Huancayo, capta recursos del pblico y realiza operaciones de
financiamiento preferentemente a la pequea y microempresa, as como a
aquellos estratos de la poblacin que no pueden acceder a financiamientos a
travs del sistema financiero tradicional.

48

 Nuestra Misin:
"Sumamos

al

emprendimiento,

satisfaciendo

tus

necesidades

financieras"
Dnde: El reto es desarrollar una amplia oferta de productos y servicios
nuevos o mejorados, enfocados a satisfacer necesidades especficas de
diversos segmentos del mercado, de tal manera que los mismos sean
atendidos de acuerdo a los requerimientos de servicios financieros.El
rasgo distintivo de la Caja es su compromiso con la inclusin financiera
de sus clientes, a travs de una mayor bancarizacin en el interior del
pas incorporando al sistema financiero a los segmentos de la poblacin
que poseen menores ingresos, otorgando mayor acceso y uso de
servicios financieros.

Nuestra Visin:
"Mantener una relacion a largo plazo con emprendedores, impulsando
la inclusin financiera a nivel nacional e internacional"
Dnde: La institucin busca con sus productos y servicios contribuir al
desarrollo de sus clientes, para lo cual provee soluciones financieras
con rapidez y calidad, enfocado en procesos simples y sencillos que
permitan atender con celeridad a sus clientes.

Nuestros Valores:

Integridad: Trabajamos con tica profesional en forma honesta,

disciplina y con sentido de responsabilidad en el desempeo de
nuestra labor generando confianza y seguridad.

Innovacin: Implementando mejoras continuas en los productos,

servicios y procesos, en busqueda de una mejor atencin para
nuestros clientes.

Compromiso: Orientados al logro de objetivos institucionales.

49

Respeto:

Reconocimiento,apreciacin y valoracin a las

normas y grupos de inters, generando un ambiente de armona.

Eficiencia:

Aadiendo valor agregado a las funciones que

venimos desempeando, a fin de incrementar la productividad y

gestionar de manera ptima nuestros recursos.

4.3.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

50

4.4.

PRODUCTOS Y SERVICIOS

51

4.4.1. AHORRO
4.4.1.1.

DEPOSITO DE AHORRO
Modalidad de ahorro donde las operaciones de depsito y
retiros se pueden efectuar en cualquier momento, en toda
nuestra red de agencias, Cajeros Automtico GlobalNet y
Cajas Municipales a nivel nacional. Los saldos que se
mantenga en la cuenta generan una tasa de inters anual
que se capitaliza mensualmente.
SUB PRODUCTO
-

Ahorro Corriente. - Modalidad de ahorro libre en

moneda nacional extranjera dirigido a personas
naturales o jurdicas, que le permite disponer de
su dinero en cualquier momento de acuerdo a sus
necesidades y requerimientos-

Cuenta

De

Sueldo

remuneraciones

Efectivo.

donde

el

Cuenta

trabajador

de

percibe

depsitos ordinarios como contraprestacin por

los servicios brindados a su empleador. Cuenta en
moneda nacional o extranjera
-

Cuenta futura. - Cuenta creada con la finalidad de

motivar el hbito del ahorro, dirigida a menores de
edad,

quienes

recibirn

una

tarjeta

de

identificacin Rapicard Futuro, que los acreditar

como titulares de la cuenta, asimismo podrn
acceder a todo tipo de consultas desde el Servicio
Web Caja Virtual (Consulta e impresin de
saldos y movimientos).
4.4.1.2.

DEPOSITO A PLAZO FIJO

Dirigido

personas

naturales

personas

jurdicas.

Los depsitos a plazo se pueden abrir para periodos a partir

52

de 30 das hasta los determinados por la Gerencia.

Este tipo de depsito tiene tasas de inters preferenciales
SUB PRODUCTOS
-

Plazo Fijo Ahorro Cash. - Modalidad de

depsito a Plazo Fijo, que consiste en el pago
adelantado de intereses por el periodo pactado
sin riesgos, con plena seguridad y rentabilidad
garantizada.

Plazo Fijo Clsico.- Sistema de ahorro a largo

plazo dirigido a personas naturales o jurdicas
que buscan darle mayor rentabilidad a sus
ahorros, sin riesgos, con plena seguridad y
rentabilidad

garantizada.

El plazo mnimo de apertura es a 30 das hasta

los

determinados

por

la

gerencia.

Las tasas de inters se ajustan al plazo elegido

-

Plazo Fijo Plus Ahorro. - Sistema de ahorro a

largo plazo dirigido a personas naturales o
jurdicas que buscan darle mayor rentabilidad a
su

dinero.

Ofrecemos

tasas

de

inters

preferencial segn el monto de su depsito, sin

riesgos, con plena seguridad y rentabilidad
garantizada.
-

Plan Ahorro Programado. - Modalidad de

ahorro mensual que permite elegir el monto y la
fecha a depositar, ofrecemos una tasa de
inters preferencial al cumplimiento del plazo
con las condiciones pactadas previamente y un
incentivo monetario por la puntualidad en los
depsitos

mensuales

los

cuales

son

entregados al finalizar el plazo, su duracin

desde 6 meses hasta 2 aos.

53

Ahorro Pam. - Modalidad de ahorro mensual

que permite elegir el monto y la fecha a
depositar, su duracin desde 6 meses hasta 2
aos.

Ofrecemos

una

tasa

de

inters

preferencial al cumplimiento del plazo con las

condiciones pactadas previamente, adems de
acceder

un

crdito

inmediato

por

la

puntualidad de sus depsitos (Para depsitos

de un ao a ms y previa aprobacin de las
condiciones de calificacin del crdito
-

Deposito Plazo Para Fondos De Jubilacin. Depsito a Plazo Fijo exclusivo para fondos de
jubilacinAltas tasas de inters, Seguridad, tu
fondo se encuentra respaldado por el Fondo
Seguro de depsito (FSD), Flexibilidad en el
pago de intereses (al inicio, al final o de manera
mensual),

Tranquilidad,

acceso

Asistencia

de

Sepelio

gratuito

Seguro

Adulto

Seguro. Aplica para plazos iguales o mayores

a 1080 das.
4.4.1.3.

DEPOSITO CTS
Es la Compensacin por Tiempo de Servicios, generados
por los empleadores a favor de sus trabajadores, por
mandato legal; en donde La Caja est sujeta a las
restricciones y beneficios que las leyes estipulan sobre el
particular.
SUB PRODUCTO
-

CTS

Clsico.

Depsitos

que

por

ley

le

corresponden a todo trabajador como beneficio

social por el tiempo de servicio brindado a una
empresa, dicho depsito sirve como fondo previsor
en caso de cese del trabajador

54

Ventaja
Atractivas tasas de inters en el sistema
financiero.

Entrega gratuita de la tarjeta RAPICARD

VISA (Primera vez)

Consulta de movimientos y saldos a travs

de

nuestra

pgina

Web

www.cajahuancayo.com.pe
Depsitos cubiertos por el Fondo de Seguro
de Depsitos que garantiza los ahorros de
nuestros clientes hasta por S/. 95,566.00

Retiros ilimitados del disponible de acuerdo a

Ley en toda nuestra red de Agencias, Red de
Cajas Municipales y Canales Electrnicos a
nivel nacional.

Cero comisiones, gastos y portes.

4.4.2. PRODUCTOS DE CREDITO
4.4.2.1.

EMPRESARIAL
Producto de crdito diseado especialmente para ti (persona
natural o jurdica) y que tienen como principal fuente
generadora de ingresos cualquier actividad de produccin,
comercio y/o servicios. El financiamiento otorgado por
nuestra entidad lo puedes destinar para la adquisicin de
activos fijos (maquinaria, equipo, arreglo y compra de local
comercial u otro de la misma naturaleza de inversin) y/o
capital de trabajo.

SUB PRODUCTOS

55

Leasing. - Es un contrato de arriendo a mediano plazo

que permite a las personas naturales y jurdicas
adquirir activos fijos para optimizar la administracin
de sus flujos tributarios y financieros. Mediante esta
modalidad crediticia La Caja (arrendador) adquiere
ciertos bienes para darlos en arrendamiento (alquiler)
al cliente (arrendatario), quien deber pagar cuotas por
un plazo determinado, al final del cual tendr el
derecho a ejercer una opcin de compra a un valor
previamente pactado. El Leasing permite al cliente la
depreciacin acelerada de los activos objeto del
contrato logrando de esta manera beneficios tributarios
para clientes comprendidos en el rgimen especial y
general.
Agopecuario. - Dirigido a ti que te dedicas a cualquier
actividad

agropecuaria

(agricultura,

ganadera,

piscicultura, crianza de animales menores, etc.),

comercializacin y colaterales.

Financiamos instalacin y mantenimiento de

cultivos.
Compra de ganado vacuno.
Crianza y/o engorde de animales menores.
Compra De Maquinarias Y/O Equipos.

Carta Fianza. - Crdito indirecto dirigido a personas

naturales o jurdicas, mediante el cual La Caja
respalda las responsabilidades u obligaciones de
dichos

clientes

ante

terceros,

facilitando

su

participacin en licitaciones y contratos con la finalidad

de apoyar en las necesidades de garantas ante
instituciones (excepto las operaciones con otras
instituciones financieras)
Cedi Vip Empresa. - Producto diseado para personas
naturales o jurdicas 100% formales tributariamente.
Ventaja:

56

 Te permite hacer crecer tu negocio

Tasas de inters preferenciales
El monto de la cuota est en funcin de tu
capacidad de pago
Promotos Inmubiliario. - Producto de Crdito diseado
para el financiamiento de proyectos inmobiliarios de
viviendas, locales comerciales, mixtos y otros.

4.4.2.2.

CONSUMO
Producto de crditos, dirigido a ti (persona natural) ya seas
dependiente o independiente que percibas ingresos fijos o
estables

de

empleadores

pblicos

privados.

Adicionalmente a trabajadores informales que acrediten

ingresos sustentables, as como aquellas personas que
sean dependientes con remesas del extranjero.

SUB PRODUCTO
Personales.

Modalidad

dirigida

personas

naturales, ya sean dependientes o independientes,

que

perciban

ingresos

fijos

estables

de

empleadores pblicos o privados, adicionalmente a

trabajadores informales que sustenten ingresos.
Ventajas:
-

En Soles o Dlares.
Monto del Prstamo: De acuerdo a la
capacidad de pago del cliente en funcin a
su flujo de ingresos mensuales.

Hasta 48 meses de plazo

Hasta 30 das de plazo de gracia.

57

Credi Casa Habitacional. -

Crdito dirigido a

personas naturales dependientes o independientes

con

necesidades

habitacionales

tales

como:

Construccin, ampliacin, mejoras, adecuacin y

refaccin de viviendas, conexin de servicios o
adquisicin de terreno destinado a vivienda, montos
a otorgar hasta S/. 40,000 Nuevos Soles y hasta 5
aos para poder pagar
Plazo Fijo. - Producto de crdito, dirigido a ti con
capacidad de ahorro o afianzados por clientes que
tengan esta modalidad de ahorro.
Ventajas
Sus depsitos a plazo fijo siguen ganando
altos intereses.
La aprobacin y desembolso es inmediato.

Credi Joyas. - Crditos dirigidos a personas naturales

para cubrir sus necesidades financieras y que estn
dispuestos a dejar como respaldo sus joyas y
metales preciosos (oro y/o plata).
Solidarios.

Microcrdito

dirigido

personas

naturales (preferentemente de zonas rurales y

urbano

marginales)

dedicadas

actividades

econmicas, cuyos bienes no son suficientes para

respaldar o garantizar un prstamo, pero que tienen
la posibilidad de unirse, constituyndose cada uno de
ellos como fiador (aval) de otro en forma solidaria
para garantizar el financiamiento.
CrediRuedas. - Crdito dirigido a personas naturales
o jurdicas para el financiamiento de la adquisicin de
unidades vehiculares, maquinaria pesada y unidades
menores.

4.4.2.3.

CON FINES DE VIVIENDA

58

Producto de Crdito, destinado para ti que quieres:

Adquirir una casa o departamento
Adquirir un terreno con fines de vivienda
Construir, remodelar, refaccionar, ampliar tu casa.
Instalacin de servicios.

SUB PRODUCTO
Mi Vivienda. - El crdito es la moneda nacional, para el
destino de compra de vivienda terminada o bien futuro,
con plazo entre 10 a 20 aos.

Credicasa Habitacional y comercial. Se hace realidad un Sueo: Mi Casa Propia

Modalidad de Crdito con fines de vivienda , destinado a
ti que quieres
Techo propio.Para
sus

necesidades

de

Inmueble:Compra,

Construccin y Mejoras
Modalidad de Crdito con fines de vivienda, destinado a ti
que eres persona natural dependiente o independiente
que quieres:
Adquirir viviendas terminadas.
Construir tu vivienda en tu terreno.
Mejorar tu vivienda

4.5.

ESTRATEGIAS
4.5.1. INFORMATICO
Los Infomticos son terminales computarizados ubicados en la Red de
Agencias de La Caja a travs de los cuales se pueden realizar
diversas operaciones en lnea. Est dirigido a personas naturales,
clientes de La Caja que cuenten con su Tarjeta Rapicard o Tarjeta de
Dbito Rapicard Chip y clave de acceso.
OPERACIONES:

59

Consultas e impresin de saldos de productos de

ahorros, plazo fijo, CTS de cuentas individuales y/o
solidarias.

Consulta de primera cuota pendiente y cuotas en

mora.

Transferencias entre cuentas de ahorros (propias y a

terceros).

Pago de cuota de crdito (propias y de terceros).

Consulta de tasas de ahorros, plazo fijo y CTS.

Simulador de ahorros y crditos.

Solicitud de crditos y consulta de su situacin.

Consulta de datos del analista.

4.5.2. CAJA VIRTUAL

Caja Virtual es un servicio Web, a travs del cual puede realizar
diversas operaciones en lnea desde cualquier PC que tenga acceso a
Internet y ubicada en cualquier lugar del mundo. Est dirigido a
personas naturales, clentes de la caja que cuenten con su tarjeta. A
personas jurdicas clientes de la caja que cueten con su Tarjeta Virtual y
clave.
OPERACIONES

Aperturas de cuentas a Plazo Fijo.

Consultas e impresin de saldos de productos de

ahorros, plazo fijo, CTS de cuentas individuales y/o
solidarias

Consulta de primera cuota pendiente y cuotas en mora.

60

Transferencias entre cuentas de ahorros (propias y a

terceros).

Pago de cuota de crdito (propias y de terceros).

Consulta de tasas de ahorros, plazo fijo y CTS.

Simulador de ahorros y crditos.

Solicitud de crditos y consulta de su situacin.

Consulta de datos del analista.

Bloqueo de tarjetas.

4.5.3. CAJERO AUTOMTIC

Los cajeros automticos conocidos tambin como ATMs(Automated
Teller Machine) son dispositivos electrnico ubicados a nivel nacional e
internacional usado bsicamente para extraer dinero.
Cajero automticos puestos a disposicin:Cajeros Automticos de la
Red Global Net, Cajeros Automticos afiliados a VISA
OPERACIONES
-

Cajeros Automticos- Dispensador de Billetes

o

Retiros en efectivo de los depsitos de ahorros y CTS

vinculados a la tarjeta

Consulta de saldos de los depsitos de ahorros y CTS

vinculadas a la tarjeta.

Cambio de clave de acceso (slo en Cajeros Automticos

de la Red Global Net).

Cajeros Automticos Dispensador de Monedas

o

Retiros en efectivo de los depsitos de ahorros y CTS

vinculados a la tarjeta

4.5.4. COMPRAS VISA

61

Son

dispositivos

electrnicos

instalados

en

establecimientos

comerciales que permiten realizar compras o pago de servicios,

agilizando las operaciones monetarias y ofreciendo seguridad. Est
dirigido a personas naturales, clientes dela caja que cuentan con sus
tarjetas de Dbito Rapicard VISA
OPERACIONES
Afectacin de las cuentas vinculadas por las compras y pagos
de servicios en los establecimientos afiliados a VISA.
La afectacin se realiza a la cuenta que presente saldo
disponible y cubra el monto total de la operacin. Si el monto
total de la operacin es de una moneda diferente al de la
cuenta que presenta saldo, el sistema informtico realiza la
respectiva compra venta de moneda.

4.5.5. CAJERO CORRESPONSAL

Son operadores de servicios constituidos por personas naturales o
jurdicas que funcionan en establecimientos propios o de terceros, que
conforme a un acuerdo contractual estn facultados para realizar
determinadas operaciones financieras, bajo responsabilidad de La Caja.
A Clientes y Usuarios de La Caja que desean realizar una transaccin
financiera en moneda nacional.
Cobranza de crditos. Quedan excluidos: Crditos con garanta de
joyas y metales de oro, cancelaciones anticipadas y crditos judiciales o
castigados.

4.5.6. CMAC MOVIL

Es un servicio a travs del cual los Clientes de La Caja pueden obtener
determinada informacin y/o realizar operaciones en lnea y tiempo real
desde cualquier telfono celular Claro o Movistar. Para realizar
operaciones a travs de CMAC Mvil no se requiere tener saldo ni
acceso a internet. Aplica para telfonos celulares prepago o post-pago
previamente afiliados. CMAC Mvil cuenta con una tecnologa segura y

62

amigable, su acceso se realiza marcando el nmero corto *222# para

celulares Movistar y *232# para celulares Claro e ingresando la clave
secreta. Todas las operaciones realizadas a travs de este canal son
confirmadas a travs de mensajes de texto.
OPERACIONES

AHORRO
Transferencias entre cuentas de ahorros propias y a
terceros.
Las cuentas de Ahorros propias habilitadas para la
vinculacin son Ahorro Corriente, Sueldo Efectivo, Ahorro
con rdenes de Pago y CTS. Las cuentas de Ahorros
terceros (persona natural y/o jurdica) habilitadas para la
vinculacin son: Ahorro Corriente, Ahorro con rdenes de
Pago y Cuenta Futuro
-

Consulta de saldos de cuentas propias vinculadas

al servicio.

Consulta de movimientos de cuentas propias

vinculadas al servicio (tres ltimos movimientos).

DECREDITO
Pago de cuota de crditos propios y de terceros de
cuentas vinculadas al servicio. Quedan excluidos los
crditos con garanta de joyas y metales de oro, carta
fianza, leasing, cancelaciones anticipadas prepagos y
crditos judiciales o castigados.
- Consulta de Tipo de Cambio.
- Recargas Virtuales.
- Consulta de primera cuota pendiente y/o el total
de cuotas en mora de cuentas vinculadas al servicio

63

IMPORTANTE
Las transferencias y pagos de crditos realizados a
travs de CMAC Mvil, se realizarn haciendo uso de
seudnimos de las cuentas vinculadas, para ello se debe
verificar la Cartilla de Afiliacin.

4.5.7. ATENCION AL CLIENTE

4.5.7.1.

ESTIMADOS CLIENTES:
Conforme a lo establecido en el Cdigo de Proteccin de
Defensa del Consumidor, Caja Huancayo cuenta con un
Libro de Reclamaciones Virtual a tu disposicin en todas
nuestras agencias a nivel nacional. Solictalo para registrar
una queja o un reclamo.
Reclamo: Comunicacin que presenta un usuario a
travs

de

los

diferentes

canales

de

atencin

disponibles en la entidad supervisada, expresando su

insatisfaccin con el servicio y/o producto recibido o
manifestando la presunta afectacin de su legtimo
inters. Adicionalmente, deber considerarse reclamo
a toda reiteracin que se origina a consecuencia de la
disconformidad del usuario respecto a la respuesta
emitida por la empresa supervisada, o por la demora,
en la atencin de la solicitud, consulta o reclamo.
Consulta: Peticin de un usuario para que se le
proporcione

determinada

informacin

ante

una

situacin de incertidumbre, desconocimiento o duda

relacionada a la operacin, producto o servicio
ofrecido o contratado con la empresa supervisada.
Sugerencia: Propuesta de una idea para que se tenga
en consideracin para la mejora de nuestro servicio,
peticin, insinuacin o proposicin de una idea.

4.6.

POSICIONAMIENTO:
4.6.1. CMAC HUANCAYO

64

La Red de Agencias de Caja Huancayo ha continuado expandindose,

siendo as que durante el periodo 2015 inaugur 28 nuevas oficinas,
culminando al cierre del ao con un total de 100 Oficinas, compuestas
por 98 Agencias, 01 Oficina Especial en Convenio con el Banco de la
Nacin y 01 Oficina Principal, las cuales se encuentran distribuidas en
diez (14) regiones del pas.
PRESENCIA EN 14 REGIONES
- 01 Oficina Principal
- 01 Convenio con el Banco de la Nacin
- 98 Agencias

65

4.6.2. Evolucion de las colocaciones por CMACs

Las Colocaciones totales del Sistema de Cajas Municipales a diciembre

2015 alcanzaron un saldo de S/ 14,695 millones, monto mayor en S/
1,257 millones (9.35%) respecto a similar mes del ao 2014.

66

A diciembre 2015, del saldo total de crditos otorgados por las Cajas
Municipales, 21.96% (S/ 3,227 millones) lo concentr CMAC Arequipa,
el 13.95% (S/ 2,050 millones) CMAC Piura, el 13.54% (S/ 1,989
millones) CMAC Sullana, el 13.41% (S/ 1,970 millones) CMAC
Huancayo, el 11.65% (S/ 1,712 millones) CMAC Cusco, el 9.25% (S/
1,359 millones) CMAC Trujillo y el 16.24% restante lo comparten CMAC
Ica (S/ 668 millones), CMAC Tacna (S/ 622 millones), CMCP Lima (S/
441 millones), CMAC Maynas (S/331

millones), CMAC Paita (S/ 167 millones) y CMAC del Santa (S/
157millones).

67

68

69

70

71

72

4.6.3. Participacin en el mercado microfinanciero

73

(A nivel de la Zona de Influencia de CMAC Huancayo) Participacin de

Mercado en Colocaciones En diciembre del 2015, Caja Huancayo
extiende sus servicios y productos financieros alrededor de 14
departamentos del pas (Ayacucho, Cusco, Huancavelica, Hunuco,
Ica, Junn, Lima, Pasco, San Martn, Ucayali, Puno, Arequipa,
Apurmac y Ancash), como resultado de un Plan de Expansin
sostenido y slido. El Sistema Microfinanciero de la zona de influencia
mencionada reporta un saldo de colocaciones ascendente a S/ 24,142
millones, al cierre del 2015, cifra superior en 7.31% (S/ 1,644 millones)
a lo registrado en similar mes del ao anterior (S/ 22,498 millones),
siendo la participacin de Caja.

74

75

76

77

4.6.4. Resultados de Gestin:

78

Al cierre del periodo 2015 Caja Huancayo ratifica su posicin como uno
de los lderes en el Sistema de Cajas Municipales de Ahorro y Crdito,
sosteniendo niveles de eficiencia, solvencia y sostenibilidad financiera
ptimos, teniendo como factor clave una adecuada gestin del talento
humano.

Con el objetivo de obtener la confianza de los clientes y satisfacer sus

necesidades, Caja Huancayo se inspira en la propuesta de contar con
productos acorde a sus necesidades, con procesos simples y
acompaamiento permanente, enmarcado en un servicio con rapidez y
buen trato.

79

4.6.4.1.

Captaciones:

Producto de la confianza de los depositantes por la solidez

que tiene nuestra entidad en el mercado microfinanciero,
nuestra institucin cerr el periodo 2015 con un saldo de S/.
1,527,902 mil, superior en S/. 230,415 mil respecto a similar
periodo del 2014.

80

4.6.4.2.

Utilidades
Las utilidades de La Caja al cierre del 2015, se registr en
S/. 74,888 mil, resultado superior en S/. 20,429 mil respecto
al 2014, en trminos relativos fue superior en 37.51%.

81