Modelos de Gestión de Inventarios

Introducción
La administración del inventario constituye uno de los retos más importantes para los
empresarios, ya que éste representa una gran cantidad de dinero ocioso, que además
de ser improductivo, supone costos adicionales.
Mantener Inventarios es un mal necesario, y para optimizarlo de la mejor manera,
existen varios modelos que se adaptan a las necesidades y formas de cada negocio.
EOQ (CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO)
Cantidad Económica de Pedido (EOQ).- Es un modelo de cantidad fija el cual busca
determinar mediante la igualdad cuantitativa de los costos de ordenar y los costos de
mantenimiento el menor costo total posible (este es un ejercicio de optimización
matemática).
¿Por qué las empresas almacenan inventario?. Existen varias razones para que una
empresa mantenga productos terminados o insumos como inventario. El inventario
permite enfrentar fluctuaciones de la demanda, evitar quiebres de stock, obtener
economías de escala, permite una mayor flexibilidad productiva, se puede usar como un
arma competitiva, etc.
Entonces, si mantener inventarios tiene importantes beneficios asociados ¿Por qué no
llenamos nuestras bodegas de inventario?. Las respuestas son múltiples, pero todas
mantienen una base común: Costos. Se afirma que mantener inventarios es un "mal
necesario" dado los costos asociados a la gestión de inventarios. En este sentido
podemos clasificar los costos de inventario en:
1. Costo de Órdenes: costo que se incurre cada vez que se emite una orden.
2. Costo de mantener Inventario: arriendo de bodegas, depreciación, costo de
oportunidad,
pérdidas,
seguros,
etc.
3. Costo de quiebre de stock: es más difícil de estimar y está asociado al costo de la venta
pérdida (perder un cliente, deterioro de imagen, multas, etc).
La Gestión de Operaciones provee de modelos matemáticos que permite enfrentar de
una forma sistemática la problemática de la gestión de inventarios. Estos modelos
matemáticos básicamente se clasifican en 2 categorías y depende del comportamiento
(basado en supuestos) respecto al comportamiento de la demanda. Están los modelos
asociados a demanda constante (EOQ, POQ, EOQ con descuentos por volumen, etc) y
los relacionados con demanda aleatoria (asociada a una función de probabilidad). En
este sentido EOQ resulta ser el modelo matemático más sencillo y sus características
principales se resumen a continuación.

Supuestos de EOQ (Cantidad Económica de Pedido)
1. Demanda constante y conocida
2. Un solo producto
3. Los productos se producen o se compran en lotes
4. Cada lote u orden se recibe en un sólo envío
5. El costo fijo de emitir una orden es constante
6. El Lead Time (Tiempo de Espera) es conocido y constante
7. No hay quiebre de stock
8. No existen descuentos por volumen
El modelo considera los siguientes parámetros:
D: Demanda. Unidades por año
S : Costo de emitir una orden
H : Costo asociado a mantener una unidad en inventario en un año
Q : Cantidad a ordenar
En consecuencia el costo anual de mantener unidades en inventario es H * Q/2 y el costo
de emitir órdenes para el mismo período es S * D/Q. Por tanto, la función de costo total
(anual) asociado a la gestión de inventarios es C(Q) = H * (Q/2) + S * (D/Q). Si derivamos
esta función respecto a Q e igualamos a cero (de modo de encontrar un mínimo para la
función) obtenemos la siguiente fórmula para el modelo EOQ que determina la cantidad
óptima de pedido:

Para un mejor entendimiento de la metodología se presenta el siguiente gráfico.

La altura de cada triángulo representa el tamaño óptimo de pedido que minimiza la
función de costos totales. La base del triángulo es el tiempo que pasa desde que se
recibe la orden hasta que se termina el lote (este tiempo se conoce como el tiempo de
ciclo). Adicionalmente se puede identificar el punto de reorden (ROP = d * TE) que es un
nivel crítico de inventario de modo que cada vez que el inventario llegue a ese nivel se
hace un pedido de Q* unidades. Dado que existe un tiempo de espera (conocido) desde
que se emite la orden hasta que se dispone del lote, una vez que se termina el inventario
se dispone inmediatamente del nuevo lote y de esta forma no existe quiebre de stock.
EJEMPLO: Una empresa enfrenta una demanda anual de 1.000 unidades de su principal
producto. El costo de emitir una orden es de $10 y se ha estimado que el costo de
almacenamiento unitario del producto durante un año es de $2,5. Asuma que el Lead
Time (Tiempo de Espera) desde que se emite una orden hasta que se recibe es de 7 días.
Determine la cantidad óptima de pedido utilizando EOQ que minimiza los costos totales.
¿Cuál es el punto de reorden (ROP)?

El tamaño óptimo de pedido (Q*) que minimiza los costos totales es 90 unidades.
Adicionalmente, cada vez que el inventario llega a 20 unidades se emite un nuevo
pedido por 90 unidades.
EOQ CON DESCUENTO POR CANTIDAD
El modelo EOQ con descuentos por cantidad es una extensión del modelo básico
de EOQ revisado en la sección anterior y mantiene sus supuestos. Se asume que el costo
de adquisición (C) disminuye en la medida que aumenta el tamaño de lote.
Adicionalmente se considera que el costo de almacenar una unidad en inventario es un
porcentaje (I) del costo de adquisición. Por tanto la fórmula a utilizar es:

Al existir un descuento por cantidad o volumen de compra se genera un incentivo a pedir
lotes de un mayor tamaño, sin embargo, esto a la vez incrementa el costo de mantener
unidades en inventario. Por tanto se busca determinar la cantidad óptima a pedir para
cada nivel o quiebre de precios, analizar si dicho tamaño de pedido es factible, ajustar
el tamaño de lote si es necesario y finalmente comparar las distintas alternativas para
ver cuál de ellas provee el menor Costo Total el cual está definido por la siguiente
expresión:

Ejemplo de EOQ con descuentos por cantidad
Un proveedor le ofrece la siguiente tabla de descuento para la adquisición de su
principal producto, cuya demanda anual usted ha estimado en 5.000 unidades. El costo
de emitir una orden de pedido es de $49 y adicionalmente se ha estimado que el costo
anual de almacenar una unidad en inventario es un 20% del costo de adquisición del
producto. ¿Cuál es la cantidad de la orden que minimiza el costo total del inventario?.
Tamaño del Lote (Unidades)
0 a 999
1.000 a 1999
2.000 o más

Descuento (%)
0%
4%
5%

Valor del Producto ($/Unidad)
5
4,8
4,75

Para dar respuesta a esta situación se propone seguir los siguientes pasos:
PASO 1: Determinar el tamaño óptimo de pedido (Q*) para cada nivel o quiebre de
precios.

PASO 2: Ajustar la cantidad a pedir en cada quiebre de precio en caso de ser necesario.
En nuestro ejemplo para el tramo 1 Q(1)=700 unidades esta en el intervalo por tanto se

mantiene; para el tramo 2 Q(2)=714 está por debajo de la cota inferior del intervalo, por
tanto se aproxima a esta cota quedando Q(2)=1.000; finalmente en el tramo 3 Q(3)=718
que también está por debajo de la cota inferior del intervalo, por tanto se aproxima a
esta cota quedando Q(3)=2.000
PASO 3: Calcular el costo asociado a cada una de las cantidades determinadas (utilizando
la fórmula de costo total presentada anteriormente)
Costo Tramo 1 = C(700)=$25.700
Costo Tramo 2 = C(1.000)=$24.725
Costo Tramo 3 = C(2.000)=$24.822
Se concluye que el tamaño óptimo de pedido que minimiza los costos totales es 1.000
unidades, con un costo total anual de $24.725.

POQ (Cantidad Económica de Pedido en tiempo de producción)

Uno de los modelos más utilizados en la actualidad es el Modelo de Cantidad Fija de
Pedido durante el tiempo de producción, dado que se ajusta a las nuevas modalidades
de entrega de unidades por parte de los proveedores y a la aplicación del método en un
sistema de manufactura o ensamble.
Esto significa que las entregas son realizadas de forma parcial, aunque conservando el
supuesto de que es a un ritmo constante. La implementación de estas aplicaciones
implica un cambio en la ecuación del Costo Total Anual, teniendo en cuenta que
adquiere significativa importancia las tasas de demanda y producción. Axiomáticamente
la tasa de producción debe ser mayor a la tasa de demanda, esto es cuestión de
viabilidad del sistema.
Las nuevas variables a considerar en el modelo POQ son:
- "d" = Tasa de demanda, dada regularmente en unidades diarias
- "p" = Tasa de producción, dada regularmente en unidades diarias
Las ecuaciones distintas que maneja el POQ son:

El comportamiento de la demanda en función del tiempo, y el efecto generado por el
modelo POQ se puede apreciar en la siguiente gráfica

EJEMPLO:
La organización LÓPEZ LTDA presenta una demanda anual de 150.000 unidades de sus
envases de plástico presentación "AA". En un reciente proceso de costeo el
departamento de ingeniería ha determinado mediante el método agregado que el costo
de emitir cada orden es de $ 13.800, además se ha estimado que la tasa de
mantenimiento equivale al 12% anual. Teniendo en cuenta que el precio de venta de
cada envase "AA" es de $ 1.733 y que este presenta un margen de contribución unitario
del 25%, además que mediante un reciente estudio de tiempos realizado en la planta de
producción se ha determinado que el tiempo empleado en alistar una corrida de
producción equivale a 5 días, y que la organización tiene un tiempo estandar de
fabricación de 2 minutos por envase (se laboran turnos de 8 horas, se laboran 3 turnos
por día, se laboran 365 días al año). Determine la Cantidad optima de pedido mediante
el modelo POQ, su punto de reposición ROP, El número de ordenes colocadas al año, el
tiempo entre cada orden y realice una presentación que muestre los costos asumidos
teniendo en cuenta la cantidad óptima establecida.

La junta directiva de la organización considera importante para su análisis tener
información respecto al periodo en el que se produce el POQ, el periodo de tiempo que
cubre el POQ, El inventario máximo que se presentará y el periodo de tiempo en el que
se consumirá el inventario máximo.

Y las implicaciones económicas son las siguientes

La solución del ejemplo anterior puede presentar pequeñas variaciones producto de las
aproximaciones, sin embargo las respuestas son exactas dado que fue realizado en una
hoja de cálculo.

Método Justo a Tiempo
El método Just in time es un sistema de organización de la producción para las fábricas,
de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT. El sistema comenzó
como el sistema de producción de la empresa Toyota por el año 1976 que buscaba
mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles como respuesta al descenso del
crecimiento económico de esos años debido a la segunda crisis mundial del petróleo en
1976.
En el estudio de la filosofía japonesa, se encontraron 14 puntos principales de trabajo y
7 de los 14 fueron determinados como los más apropiados puntos para aplicar en el
medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a
tiempo".
Las Empresas líderes de todo el mundo han adoptado ésta nueva filosofía de gestión,
dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las
entregas y costes.

Modelo de decisión de inventario: Justo a Tiempo
“Just in time” (JIT) quiere decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en
que debería optimizarse un sistema de producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación a medida
que son necesarios. El JIT es una filosofía de producción que se orienta a la demanda,
más no busca conseguir que los proveedores hagan sus entregas con absoluta
puntualidad. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la
empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la
cantidad requerida, eliminando la necesidad de almacenaje.
Esto se da porque se considera que el exceso de existencias:



Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma.
Genera mayores costos de almacenaje.
Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia.
Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas

Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar:



Los inventarios reducidos.
El mejoramiento en el control de calidad.
La fiabilidad del producto.
El aprovechamiento del personal.

CARACTERÍSTICAS
El JIT tiene 4 características esenciales:
1.
2.
3.
4.

Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Diseñar sistemas para identificar problemas.

1. Poner en evidencia los problemas fundamentales
Los japoneses utilizan la analogía del “río de las existencias”. El nivel del río representa
las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una
empresa intenta bajar el nivel del río, es decir, reducir el nivel de las existencias,

descubre rocas, es decir, problemas. Algunas empresas solían responder esta situación
aumentando las existencias para tapar el problema.

2. Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al
producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación
y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
 Hacerlo bien a la primera.
 El operario asume la responsabilidad de controlar (trabaja en autocontrol).
 Garantizar el proceso mediante el control estadístico.
 Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
 Reducir stocks al máximo.
3. En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de
que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material
Control de estas líneas de flujo

Respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más
directas.

Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo
que se facilita la gestión en células de producción.
4. Establecer sistemas para identificar los problemas
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y
cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente queremos aplicar el JIT
tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas
Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin
de obtener una ventaja a largo plazo.

BENEFICIOS FINANCIEROS DE LA PRODUCCIÓN JIT Y COSTOS RELEVANTES
Adicionalmente a los beneficios financieros de los menores costos por mantenimiento
de inventarios, existen otras ventajas de la implementación de un sistema JIT, tales
como:

Un mayor énfasis en mejorar la calidad al eliminar las causas específicas del
reproceso y los desechos.
Menores tiempos de entrega en la fabricación.

IMPLANTACIÓN DEL JIT
La implantación del JIT se puede dividir en cinco fases.
Primera fase: ¿Cómo poner el sistema en marcha?
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación
JIT exige un cambio en la actitud de la empresa.
Para ello será necesario dar los siguientes pasos:




Comprensión básica.
Análisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
Selección del equipo de proyecto para el JIT.

Identificación de la planta piloto.

Segunda fase: Mentalización, clave del éxito
Esta fase implica la educación de todo el personal. Un programa de educación debe
conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la
industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa
ofrecer una visión más amplia. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un
conocimiento detallado de un aspecto determinado.
Tercera fase: Mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en
práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de
fabricación que mejorarán el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas
principales:


Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambiar a líneas de flujo.

El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que
pueda procesar otro tipo de producto. Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial
por dos razones principales:

Es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, y,
Cuanto más largo es el tiempo, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya
que no resulta económico producir lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan
los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de
los niveles de existencias.

La aplicación JIT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar
a garantizar una gran fiabilidad del proceso de producción. Esto se puede conseguir
delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.

Cuarta fase: Mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados
globales de la aplicación del JIT. Para esto será necesario:



Sistema tipo arrastre.
Control local en vez de centralizado.
Control estadístico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: Relación cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Para poder continuar el proceso de
mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4,
ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los
clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste,
entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el
cliente.
EL KANBAN
El Kanban se considera como un subsistema del sistema Just-in-Time.
Un Kanban es una herramienta para conseguir la producción “Just-in-Time”. Se utilizan
principalmente dos tipos: el Kanban de transporte y el Kanban de producción. El primero
especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior, mientras
el Kanban de producción indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior
denominándose por tal razón Kanban de proceso.
Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación, hasta
que sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el transporte, los
controles y la espera entre fases de fabricación sucesivas. De todas estas fases
mencionadas, la fabricación es la única que añade valor al producto.
La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. La figura
muestra un ciclo de fabricación clásico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases
de fabricación consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.

Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase,
se completará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el
tiempo de producción requiere alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se puede
lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6.2), y limitando el número de
unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material
semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase
siguiente esté lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema “pull”.

En este ejemplo, el tiempo de producción total es de alrededor de 30 segundos. Las
ventajas obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son las siguientes:
 En cada momento, debemos contar como “trabajo en curso” solamente 4
unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un
defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al
comienzo del ciclo de fabricación.
 Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todavía, rechazarlo, el
número de piezas afectadas será de 4 en vez de 4.000.
 El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería para
lotes de 1.000 unidades.
 Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia,
en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricación antes de
comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habrá que
retirarlas del ciclo de fabricación y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de
respuesta.
 Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea
dentro del ciclo de fabricación o bien en almacén, existe siempre la posibilidad
de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad.
 Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y estamos
utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta
segundos después de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habría que
completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo).

 Cuando se almacenan componentes, especialmente en una linea de fabricación,
existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del

mismo tipo, pero diferentes. Si la línea de fabricación no contiene ningún stock,
es físicamente imposible, que se produzca este problema.

CONCLUSIÓN
La producción JIT es un sistema práctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio
y simplificar la producción. El último de los elementos que lo caracteriza, la mejora
continua, es el más definitorio de todos, porque el JIT es un sistema que persigue
optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de adaptación, etc.
Por lo tanto es un sistema que se encuentra en una situación de permanente evolución.

SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS ABC
La optimización del inventario en la cadena de suministro, un análisis ABC es un método
de categorización de inventario que consiste en la división de los artículos en tres
categorías, A, B y C: Los artículos pertenecientes a la categoría A son los más valiosos,
mientras que los que pertenecen a la categoría C son los menos valiosos. Este método
tiene como objetivo llamar la atención de los gerentes hacia los pocos artículos de
importancia crucial (artículos A) en lugar de hacia los muchos artículos triviales (artículos
C).
Priorización de la atención de los gerentes
La optimización del inventario es crítica para poder mantener los costes bajo control
dentro de la cadena de suministro. No obstante, para poder aprovechar al máximo los
esfuerzos de los gerentes, resulta eficaz concentrarse en los artículos que cuestan más
al
comercio.
El principio de Pareto establece que el 80 % del valor de consumo total se basa solo
sobre el 20 % de los artículos totales. En otras palabras, la demanda no está distribuida
uniformemente entre los artículos: los que más se venden superan ampliamente a los
demás.
El método ABC establece que, al revisar el inventario, una empresa debería “clasificar
los artículos de la A a la C”, basando su clasificación en las siguientes reglas:

Los artículos A son bienes cuyo valor de consumo anual es “el más elevado”. El
principal 70-80 % del valor de consumo anual de la empresa generalmente
representa solo entre el 10 y el 20 % de los artículos de inventario totales.

Los artículos B son artículos de una clase intermedia, con un valor de consumo
medio. Ese 15-25 % de valor de consumo anual generalmente representa el 30
% de los artículos de inventario totales.
Los artículos C son, al contrario, artículos con el menor valor de consumo. El 5 %
más bajo del valor de consumo anual generalmente representa el 50 % de los
artículos de inventario totales.

Para la clasificación de los artículos dentro del análisis ABC pueden observarse varios
aspectos:







Valor anual en dinero de las transacciones para un artículo.
Costo unitario.
Escasez del material utilizado para la fabricación de ese artículo.
Disponibilidad de recursos, fuerza de trabajo e instalaciones para producir el
artículo.
Tiempo necesario de obtención.
Requerimientos de almacenamiento para un artículo.
Costo de escasez del artículo.
Volatilidad del diseño de ingeniería.

Políticas de gestión de inventario
Las políticas basadas en el análisis ABC aprovechan el desequilibrio de las ventas
delineado por el principio de Pareto. Esto implica que cada artículo debería recibir un
tratamiento ponderado que corresponda a su clase:

Los artículos A deberían ser sometidos a un estricto control de inventario, dado
la magnitud de la inversión; contar con áreas de almacenamiento mejor
aseguradas y mejores pronósticos de ventas. Las reórdenes deberían ser
frecuentes (reórdenes semanales o incluso diarias). En los artículos A, evitar las
situaciones de faltas de existencias es una prioridad.
Los artículos B gozan del beneficio de una condición intermedia entre A y B. Un
aspecto importante de esta clase es la monitorización de una potencial evolución
hacia la clase A o, por el contrario, hacia la clase C.
La reorden de los artículos C se realiza con menos frecuencia. Una política típica
para el inventario de los artículos C consiste en tener solo una unidad disponible,
y realizar una reorden solo cuando se ha verificado la venta real. Este método
lleva a una situación de falta de existencias después de cada compra, lo que
puede ser una situación aceptable, ya que los artículos C presentan tanto una
baja demanda con un mayor riesgo de costes de inventario excesivos.

Repartir los artículos en las clases A, B y C es relativamente arbitrario. Esta agrupación
solo representa una interpretación bastante directa del principio de Pareto. En la
práctica, el volumen de ventas no es la única métrica que mide la importancia de un
artículo. El margen, así como el impacto de las situaciones de faltas de existencias en la
actividad del cliente, también deberían influenciar la estrategia de inventario.
PROCEDIMIENTO
El procedimiento a seguir para el sistema e inventarios ABC es el siguiente:
1. Determinar la participación monetaria de cada artículo en el valor total del
inventario. (Multiplicar el costo unitario de cada artículo por el número total de
unidades demandadas).
2. Calcular porcentaje acumulado de artículos basado en el número total de
artículos.
3. Calcular porcentaje acumulado de uso del dinero basado en el uso total.
4. Tabular los artículos del inventario en orden descendente según el total de
dinero invertido en cada ítem del inventario.
5. Graficar la curva ABC del porcentaje acumulado del uso del dinero en función del
porcentaje acumulado de artículos.
EJEMPLO DE APLICACIÓN
Determinar las tres zonas (A, B, C) en un inventario compuesto por 20 artículos
CONSUMO
NUM.ARTÍCULO ANUAL
(UNID)
1
5000
2
1500
3
10000
4
6000
5
3500
6
6000
7
5000
8
4500
9
7000
10
3000
11
6000
12
2000
13
6500

COSTO
UNITARIO
1,5
8
10,5
2
0,5
13,6
0,75
1,25
5
2
10
15
28

14
15
16
17
18
19
20

9300
3060
3177
1500
1962
7000
1246

31
14
4
1,2
8
30
15

USO
%
ANUAL
NUM.ARTÍCULO PARTICIPACIÓN
DEL
EN INV
DINERO
1
5%
7500
2
5%
12000
3
5%
105000
4
5%
12000
5
5%
1750
6
5%
81600
7
5%
3750
8
5%
5625
9
5%
35000
10
5%
6000
11
5%
60000
12
5%
30000
13
5%
182000
14
5%
288300
15
5%
42840
16
5%
12708
17
5%
1800
18
5%
15696
19
5%
210000
20
5%
18690
TOTAL
1132259

% USO
DEL
DINERO
0,66%
1,06%
9,27%
1,06%
0,15%
7,21%
0,33%
0,50%
3,09%
0,53%
5,30%
2,65%
16,07%
25,46%
3,78%
1,12%
0,16%
1,39%
18,55%
1,65%
100,00%

%
%
USO %
NUM.
%
USO
PARTICIPACIÓN DEL
PARTICIP.
CLASE
ARTÍCULO
DEL
EN INV
DINERO ACUM

DINERO
ACUM
14
19
13
3
6
11
15
9
12
20
18
2

5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%

25,5%
18,5%
16,1%
9,3%
7,2%
5,3%
3,8%
3,1%
2,6%
1,7%
1,4%
1,1%

5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%

25,46%
44,01%
60,08%
69,36%
76,56%
81,86%
85,65%
88,74%
91,39%
93,04%
94,42%
95,55%

4
16
1

5%
5%
5%

1,1%
1,1%
0,7%

65%
70%
75%

96,61%
97,67%
98,33%

8
10
7
5
17

5%
5%
5%
5%
5%

0,5%
0,5%
0,3%
0,2%
0,2%

80%
85%
90%
95%
100%

98,86%
99,36%
99,69%
99,85%
100,00%

La determinación de las zonas se ha definido arbitrariamente.
GRÁFICO

A

B

C

A partir de los datos planteados y la gráfica, se puede observar que unos pocos artículos
son los de mayor valorización. Si solo se controlaran estrictamente los tres primeros, se
estaría controlado aproximadamente el 60% del valor del inventario. Estos artículos se
han designado en la zona A.
La zona B se ha designado para los artículos 3, 6, 11, 15 y 9. Controlando también estos
artículos, se estaría controlando casi el 90% del valor del inventario. Para los artículos
restantes se ha designado la zona C.
Se ve claramente en la gráfica que el 15% del inventario justifica el 60% del valor,
mientras que el 40% del mismo justifica casi el 90% del valor del inventario; a su vez, el
60% restante del inventario justifica el 10% del valor.
Conclusiones:
Artículos A: Se debe usar un estricto sistema de control, con revisiones continuas de
existencias y de igual manera de los registros, así como evitar el sobre-stock debido a su
alto valor.
Artículos B: Se debe llevar a cabo un control intermedio.
Artículos C: Si se tiene en cuenta los costos de mantenimiento y el control de estos
últimos; se llega a la conclusión de que no es necesario controlarlos estrictamente, ya
que son de poca valorización, y que debe mantenerse el mínimo stock de los mismos.

Bibliografía
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/administraci%C3%B3n-de-inventarios/control-de-inventarios-con-demandadetermin%C3%ADstica/
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4060015/Lecciones/Capitulo
%20III/abc.htm
https://www.lokad.com/es/definicion-analisis-abc-%28inventario%29
http://webdelprofesor.ula.ve/nucleotrujillo/anahigo/guias_finanzas1_pdf/tema6.pdf
http://www.investigaciondeoperaciones.net/eoq_con_descuentos.html

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