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La Quinta Disciplina
Peter Senge
Peter Senge es un claro exponente de la evolucin de la Teora de Sistemas aplicada a la
empresa. Economista y jefe del Centro de Aprendizaje Organizativo del MIT (Massachussets
Institute of Tecnology).
Senge junto a un equipo, confeccionan modelos cualitativos identificando en las empresas
conceptos escritos y mentales que la gente utiliza en la organizacin: como son las normas y
polticas, la conducta real de la gente, la estructura organizativa, su propsito y los datos
numricos; su objetivo es encontrar que rizos forman esos elementos.
Este enfoque dio origen a su libro denominado La Quinta Disciplina. Senge se basa en una
cita de la revista Fortune: olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La
empresa de mayor xito de la dcada del 90 ser algo llamado organizacin inteligente"
(Senge, 11), y postula, siguiendo a un ejecutivo, que "la capacidad de aprender con mayor
rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible" (Senge, 11).
Senge se basa en cinco disciplinas:
Individuales:
1. Pensamiento Sistmico
2.
Dominio Personal
3.
Modelos Mentales
Colectivos
4.-Visin Compartida
5.-Aprendizaje en Equipo.
Senge nos dice que es muy importante que estas cinco disciplinas se desarrollen como un
conjunto, el pensamiento sistmico, es el elemento que integra a las dems en un cuerpo
coherente de teora y prctica.
Pensamiento Sistmico
El Pensamiento Sistmico est basado en la dinmica de sistemas y es altamente conceptual.
Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en trminos de
tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistmicos explcitos (muchas
veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya
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esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos
formas:
1.- A ver interrelaciones entre las partes ms que cadenas lineales de causas y efectos.
2.- A ver los procesos de cambio ms que fotografas estticas.
Su prctica comienza con el concepto de "retroalimentacin" (feedback), un concepto que
nos muestra cmo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear)
entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez.
Antes de continuar con el Dominio Personal, Senge nos dice que para el pensamiento
sistmico existen Obstculos Fundamentales:
6.- Lo ms rpido es lo ms lento. Todos los sistemas tienen una velocidad ptima que no
es la mxima. El cncer es un ejemplo de ir a ms velocidad por parte de unas clulas,
retando al sistema a contrarrestarlas y poniendo en peligro el sistema total.
7.- La causa y el efecto no estn prximo en el espacio y el tiempo. Los cambios pequeos
pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son
las menos obvias. El Pensamiento Sistmico suele demostrar que las soluciones obvias no
suelen funcionar. Pero, inversamente, el "principio de la palanca" sugiere cmo pequeos
cambios bien focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas si se realizan
en el sitio apropiado. Ello implica descubrir el punto de apalancamiento, el cual no suele ser
evidente casi nunca para los miembros del sistema y no estn prximas en el espacio y el
tiempo respecto de los sntomas.
9.- Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Un ejemplo es que se
cree que aprender y divertirse son cosas contrapuestas y que, en la suposicin de que
aprender es aburrido, basan sus mtodos educativos en "recompensar" el "aprendizaje" con la
"recompensa" de "ir a la excursin" u "obtener un sobresaliente". Estas concepciones son
ajenas al espritu Sistmico usado en las organizaciones inteligentes y, por ejemplo en
colegios para nios con un alto coeficiente intelectual, nunca se recompensa al nio porque
ste tiene una sed ilimitada por conocer y aprender cosas de modo natural, divirtindose en
el mismo acto de aprender. La recompensa daa la capacidad que todos tuvimos para
aprender espontneamente sin distinguir el trabajo del juego.
10.- Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos. Tres ciegos
encontraron un elefante. "es una cosa grande y spera, como una alfombra" dijo el primero
cogiendo una oreja. Cogiendo la trompa dijo el segundo: "Yo tengo la verdad, es un tubo
recto y hueco". Y el tercero, cogiendo una pata delantera, seal: "Es poderoso y firme como
una columna". Estos ciegos simulan a los jefes de Marketing, Produccin y Finanzas de
muchas compaas. As, nunca se sabr lo que es un elefante o una organizacin. No siempre
es lo ms adecuado ver los problemas de manera global, pero imponer rgidas divisiones
entre departamentos y ensalzar la alta especializacin incrementan alarmantemente los costes
de coordinacin (incluyendo ms personal para que haga de intermediario entre las partes).
11.- No hay culpa. Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros problemas:
"alguien" nos perjudic (los competidores, la prensa, los profesores, etc.). El pensamiento
Sistmico muestra que nosotros y las causa de nuestros problemas formamos un slo
sistema. La cura radica de la relacin con nuestro "enemigo".
Un cambio de enfoque
La Organizacin Inteligente de Senge es la organizacin que aprende. Este aprendizaje no
lo es slo en el sentido de aprendizaje adaptativo, sino que tambin tiene lugar para el
aprendizaje generativo, el cual, se basa en la creatividad, permite lo que l (y su equipo)
llama "metanoia": "... desplazamiento mental o cambio de enfoque, trnsito de una
perspectiva a la otra". Metanoia viene literalmente de meta (ms all) y noia (de la mente):
trascendencia, y, aunque el catolicismo lo tradujo como "arrepentimiento", los gnsticos
antiguos lo conceban como el despertar de la intuicin compartida y del conocimiento
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Desde el Pensamiento Sistmico, el actor humano tambin forma parte del proceso de
realimentacin, no est separado de l, y esto representa un profundo cambio de conciencia.
Por medio de este ejemplo se puede resumir en tres, las bases del Pensamiento Sistmico:
Realimentacin Reforzadora, Realimentacin Compensadora y la Demora.
CMO LEER UN DIAGRAMA DE
CIRCULO REFORZADOR (Senge, 109)
Proceso de refuerzo de ventas causado por clientes que hablan entre s acerca de un
producto.
Este diagrama muestra un proceso de realimentacin reforzadora donde los actos forman una
bola de nieve. Se puede seguir el proceso recorriendo el circulo:
Si el producto es bueno, ms ventas significan ms clientes satisfechos, lo cual significa ms
comentarios positivos. Esto provoca an ms ventas, lo cual significa an ms comentarios
positivos, y as sucesivamente. Por otra parte, si el producto es defectuoso, el crculo
virtuoso se transforma en crculo vicioso: las ventas redundan en menos clientes satisfechos,
menos comentarios positivos y menos ventas, lo cual conduce a an menos comentarios
positivos y an menos ventas.
Dominio Personal
El Dominio Personal representa el cimiento espiritual de las Organizaciones Inteligentes, y
sus races se nutren de las tradiciones espirituales de Oriente y Occidente (Senge,16). Su
fundamento reside en el innegable protagonismo del ser humano, de la gente en la
administracin de empresas.
El Dominio Personal es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal. Trasciende
tanto las competencias como las destrezas aunque se basa en ellas. Trasciende la apertura
espiritual aunque requiere crecimiento espiritual. Significa abordar la vida como una tarea
creativa, lo cual implica:
3.- La yuxtaposicin entre la visin (lo que deseamos) y la clara visin de la realidad
(dnde estamos realmente) genera lo que Senge denomina la "tensin creativa": una
fuerza para unir ambos puntos causada por la tendencia natural de la tensin a buscar
resolucin. La esencia del Dominio Personal consiste en aprender a generar y sostener
(en suma: gestionar) la tensin creativa en nuestras vidas.
1.- Para ellos, una visin es una vocacin y no slo una buena idea.
2.- Ven la realidad actual como un aliado, no como un enemigo, y han aprendido a
percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas y en ellas en vez de resistirlas.
3.- Son profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con precisin creciente.
4.- Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma pero, sin embargo,
no sacrifican su singularidad.
5.- Se sienten parte de un proceso creativo ms amplio, en el cual pueden influir sin
controlarlo unilateralmente.
7.- Aspiran al desarrollo emocional con la misma fuerza e intensidad que los dems
deseamos el fsico y el intelectual.
9.- Tienen capacidad para centrarse en metas intrnsecamente relevantes, no slo en las
secundarias.
Existen otro par de obstculos para sostener la visin. Son dos creencias profundamente
prevalecidas que casi todos tenemos: la creencia en la impotencia y en la indignidad. Estas
dos se oponen a la visin de modo que la tensin creativa crea un "conflicto estructural".
Existen tres estrategias para gestionar este conflicto, y cada una de ellas tiene sus
limitaciones:
3.- La Fuerza de la Voluntad, donde nos "energizamos" para superar toda forma de
resistencia al logro de nuestras metas. Esta tiene muchos ms defectos escondidos de
lo que parece.
o
Sin embargo, existen formas mucho mejores para afrontar estas creencias:
2.- Usar el subconsciente o "no es necesario entender todo". La aptitud para hacer
tareas extraordinariamente complejas con gracia y facilidad. De ser posible tiene un
mayor grado de comunicacin entre la conciencia normal y el subconsciente, y
explotan como disciplina esta comunicacin, mientras que la mayora lo da por
sentado y se explota al azar. La mayora de habilidades que tenemos son automticas y
subconscientes.
3.- Integracin de la Razn e intuicin. Einstein dijo: "Nunca descubr nada con mi
mente racional. La utilizacin simultnea de dos capacidades dota de una tercera
dimensin a nuestras percepciones. Si las utilizaramos por separado slo nos daran
una visin "plana" del mundo. Las personas con alto Dominio Personal consiguen esto
espontneamente.
4.- Ver nuestra conexin con el mundo. El hijo de Senge (un nio de 6 semanas) se
apret fortuitamente la oreja con la mano. El dao que sinti le hizo apretar an ms
su mano, la cual le produca ms dao an etc. El nio de 6 semanas no sabe que la
mano que se mueve delante de l forma parte de su propio sistema corporal y la
concibe como algo externo a l.
Modelos Mentales
Los Modelos Mentales son supuestos arraigados, generalizaciones e imgenes de los que
tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro:
aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y
someterlas a un riguroso escrutinio" (Senge, 18).
En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones
fueron dbiles, o porque la voluntad flaque o incluso porque no exista una comprensin
sistmica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan
con profundas imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo, la cuales nos limitan
a modos familiares de pensar y actuar.
La necesidad de la jerarqua es un ejemplo de Modelo Mental muy arraigado. Sin embargo:
"en la Organizacin Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y
Controlar. En la Organizacin Inteligente, el "nuevo dogma" consistir en Visin, Valores y
Modelos Mentales. Las empresas saludables sern las que puedan sistematizar maneras de
reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar
toda situacin".
La apertura y el mrito son dos de los valores de la Organizacin Inteligente. La apertura
significa enfrentar el hecho de que nadie habla igual de la empresa a la 10 de la maana en
una reunin de trabajo que en una reunin bebiendo con los amigos. Y el mrito supone
superar el hbito de tomar decisiones para crear una impresin favorable para progresar o
para quedarse en el puesto si uno est en la cima.
Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos valores estn defendidos por las "Rutinas
Defensivas": somos expertos en protegernos "del dolor y la amenaza representados por las
situaciones de aprendizaje" y desarrollamos una especie de "incompetencia calificada".
La capacidad para trabajar con los Modelos Mentales incluyen, entre otras, cuatro aptitudes
esenciales:
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Estas formulaciones, redactadas por los directivos, ignoran completamente las visiones
personales de los dems (incluso las suyas propias). stas se sacrifican en beneficio de
la "visin estratgica" o de la "visin oficial" de un puado de personas.
Pensar que la visin es una "solucin a un problema", de modo que cuando este
problema se disipa, se disipa tambin la energa de la visin.
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2.- Captar el grado de implicacin en la visin. Es raro encontrar gente "comprometida" con
la visin. Esto sugiere que existen diversas actitudes ante la visin:
Actitudes Posibles ante la Visin
Compromiso. Queremos la visin. Lograremos concretarla. Crearemos las "leyes"
(estructuras) que sean necesarias.
Alistamiento. Queremos la visin. Haremos lo que sea posible dentro del "espritu de la
ley".
Acatamiento Genuino. Vemos los beneficios de la visin. Hacemos todo lo que se espera
y ms. Seguimos la "letra de la ley". "Buen soldado".
Acatamiento Formal. Vemos los beneficios de la visin. Hacemos lo que se espera y nada
ms. "Bastante buen soldado".
Acatamiento a Regaadientes. No vemos los beneficios de la visin, pero tampoco
queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda
ms remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
Desobediencia. No vemos los beneficios de la visin y no hacemos lo que se espera. "No
lo har; no podis obligarme".
Apata. No estamos a favor ni en contra de la visin. No manifestamos inters ni energa.
"Ya es hora de irse?".
Sugerencias para el alistamiento y el compromiso
El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro genuino entusiasmo con una
visin y de nuestra voluntad de permitir que otros realicen su verdadera eleccin.
Alstese usted mismo. No sirve de nada alentar a otros a alistarse si uno muestra otra
actitud. Esto sera "vender", no alistar y, como mucho, generara un acatamiento
superficial, adems de sembrar las semillas de un futuro resentimiento.
Sea franco. No exagere los beneficios ni oculte problemas. Describa la visin con
sencillez y honestidad.
Deje que la otra persona elija. No "convenza" al otro de los beneficios de una visin.
Los esfuerzos por "alistarla" sern vistos como una manipulacin y constituirn un
obstculo. No se puede hacer nada para lograr que una persona se aliste o se
comprometa, porque el alistamiento y el compromiso requieren libertad de eleccin.
Visin positiva y Visin negativa
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"Qu queremos?" es distinto de "Qu queremos evitar?". Esto ltimo es lo que llama
Senge "visin negativa" y es la que ms prevalece en nuestra sociedad (evitar la prdida de
empleo, la bancarrota, las drogas etc.). Sin embargo son limitadas por tres razones:
1.- La energa que podra utilizarse para conseguir algo nuevo se canaliza hacia "impedir"
algo que no deseamos.
2.- Connotan un sutil mensaje de impotencia: "nuestra gente no tiene verdadero inters".
Slo logran convocatoria cuando hay suficiente amenaza.
3.- Son siempre a corto plazo: slo motivan mientras la amenaza persiste.
As, existen 2 modos de energa fundamentales para motivar a las organizaciones: el temor y
la aspiracin. En las visiones negativas subyace el temor, mientras que en las positivas es la
aspiracin. El temor puede funcionar muy bien en periodos cortos, pero la aspiracin perdura
como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.
Aprendizaje en Equipo
El Aprendizaje en Equipo comienza con el "... dilogo, la capacidad de los miembros del
equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto".
Implica tambin reconocer los obstculos del aprendizaje: por ejemplo los patrones de
defensa. Si no se los detecta, erosionan el aprendizaje, pero si se detectan y se les hace
florecer creativamente, pueden acelerar el aprendizaje (Senge, 19).
En cuanto a este pensamiento conjunto, es muy interesante lo que Senge llama el
alineamiento. Este fenmeno era descrito por un jugador de baloncesto de los Celtics de
Boston (Bill Russell) de la siguiente forma:
"A veces, un partido de los Celtics se calentaba tanto que era algo ms que un juego fsico o
incluso mental. Era magia. Esa sensacin es difcil de describir y, por cierto, yo nunca la
mencionaba al jugar. Cuando ocurra, senta que mis dotes de jugador se agudizaban... Esa
sensacin envolva no slo a m y a los dems Celtics, sino a los jugadores del equipo
contrario, e incluso a los rbitros... En ese nivel especial, ocurran muchas cosas raras. El
partido estaba en plena ebullicin competitiva, pero yo no me senta competitivo, lo cual era
un milagro en s mismo... El partido marchaba tan deprisa que cada gambeta y cada pase
era sorprendente, pero nada poda sorprenderme. Era casi como jugar en cmara lenta.
Durante esos momentos, casi poda prever la jugada siguiente y adonde ira la pelota...
Para m, la clave era que ambos equipos tenan que estar jugando con todo su fervor, y
tenan que ser competitivos."
En el alineamiento se da una especie de resonancia, hay menos desperdicio de energa. Este
alineamiento es una condicin necesaria para que se de el trabajo en equipo.
Algunos managers describen el alineamiento como "reuniones que duraban horas pero en
las que las horas volaban". No recordaban quin dijo qu, "pero sabamos que habamos
llegado a un entendimiento compartido sin tener que votar nunca, pues simplemente
llegbamos a un punto en que sabamos qu hacer."
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nas.
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