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BORRADOR SUJETO A

REVISIÓN

RELACIONES LABORALES DE
EMPRESA Y EL DESARROLLO
ECONÓMICO
PLAN METODOLÓGICO

ZIRRIBORROA 19-07-2016
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Contenido
PLAN METODOLÓGICO ............................................................................................................. 1
1. INTRODUCCIÓN..................................................................................................................... 3
2. ESTRUCTURA DE LAS RELACIONES LABORALES ...................................................................... 3
3. ÁMBITOS DE NEGOCIACIÓN .............................................................................................. 5
3. MARCO DE ACTUACIÓN A NIVEL DE EMPRESA....................................................................... 7
4. MARCO METODOLÓGICO ...................................................................................................... 9
4.1 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ............................................................................................ 10
4.1.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ...................................................................................... 12
4.1.2. RECONOCIMIENTO INSTITUCIONAL Y JURÍDICO ..................................................... 12
4.2 CAPTACIÓN DE INFORMACIÓN ...................................................................................... 14
4.3 DEFINICIÓN Y SEGUIMIENTO DE VARIABLES CLAVE........................................................ 16
4.4 FORMACIÓN INTERNA ................................................................................................... 18
4.5 ESTRATEGIA SINDICAL ................................................................................................... 20
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1. INTRODUCCIÓN

En el apartado anterior se ha llegado a la conclusión de que incluir en las


relaciones laborales variables relacionadas con la evolución de la empresa
distintas del salario y las condiciones laborales no es otra cosa que proyectar a
medio y largo plazo estas últimas. En definitiva, vigilando los esfuerzos inversores
y la eficiencia de los mismos, el nivel tecnológico, la capacidad de ahorro y
reinversión de la empresa, etc. los sindicatos están defendiendo la estabilidad y
calidad del empleo a medio y largo plazo y esto no es otra cosa sino las
expectativas de la empresa de mantener o aumentar su capacidad de pago de los
salarios y la calidad de las condiciones de trabajo.

Lógicamente, a la hora de defender distintas variables empresariales, los


trabajadores y los sindicatos —como el empresario— lo harán desde la
perspectiva de sus propios intereses en relación con la empresa y los intereses
colectivos de los trabajadores. En definitiva, aunque el paso de ir más allá de
salario y condiciones de trabajo para incluir en las relaciones laborales otro tipo de
variables de la evolución de la empresa aparente ser un cambio estratégico radical,
no lo es tanto desde una perspectiva conceptual. Como vemos, en realidad no es
sino una proyección a medio y largo plazo del contexto habitual de las relaciones
laborales.

El tratamiento de las variables, digamos "empresariales" como ámbito de las


relaciones laborales no es campo formalizado ni sistematizado. En tal sentido,
tiene gran importancia disponer de una metodología, a modo de hoja de ruta, que
marque una orientación respecto a los pasos a seguir, dado que estamos ante una
cuestión que, dependiendo del caso, puede suponer una cierta complejidad técnica
para trabajadores y sindicatos.

2. ESTRUCTURA DE LAS RELACIONES LABORALES

Las relaciones laborales se articulan en cuatro dimensiones, que van desde lo más
general a lo más concreto:
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1. Legislación y normativa laboral


2. Convenios colectivos sectoriales
3. Convenios de empresa
4. Relaciones sociales de trabajo:
· Normas implícitas (cultura de empresa)
· Normas explícitas (acuerdos de empresa)

5. Contrato laboral

En los últimos años se han producido cambios notables en esos cuatro niveles,
como consecuencia tanto de las derivas de la economía neoliberal como de
modificaciones normativas en la legislación laboral. Además, la dura recesión
económica y la posterior restructuración de la economía han acelerado algunos de
dichos cambios.

En ese contexto, el impulso de la negociación colectiva a nivel de empresa es uno


de los efectos de mayor trascendencia de la reciente reforma laboral. Ya hemos
comentado previamente que la pérdida de capacidad vinculatoria de los convenios
sectoriales y territoriales está impulsando un progresivo traslado de la negociación
colectiva hacia el ámbito de empresa y que como respuesta a este proceso, es
previsible que la actividad de los sindicatos tenga que estar más centrada en el
nivel de la empresa.

Este traslado hacia la empresa de las relaciones laborales tiene consecuencias


claramente negativas para la negociación colectiva, especialmente a corto plazo. Se
están reforzando los convenios colectivos estatales, otorgando competencias muy
amplias a los convenios de empresa. La negociación colectiva tradicional, aquella
que posibilita una cobertura más extensa al conjunto de los trabajadores, se
debilita y muchos trabajadores se están quedando sin cobertura de convenio.

En los primeros meses de 2016 de acuerdo con datos del Consejo de Relaciones
Laborales, en la CAPV se han firmado 15 convenios de empresa que dan cobertura
a 598 trabajadores mientras que en el mismo periodo sólo se ha firmado un
convenio sectorial, el de Piedra y mármol de Bizkaia, que cubre a 151 trabajadores.
La negociación colectiva a nivel territorial sigue siendo imprescindible, porque
establece unos parámetros mínimos para el máximo número de trabajadores de un
sector en un ámbito territorial provincial y, en la práctica, las negociaciones de
empresa a empresa no alcanzan la cobertura que puede llegar a alcanzar los
convenios sectoriales. Son ámbitos complementarios, pero no sustituibles.
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Con todo lo controvertido que es el asunto de la pérdida de capacidad vinculatoria


de convenios sectoriales, porque abre las puertas para una mayor fragmentación
en los niveles de cobertura de los trabajadores y el desuelgue de muchos
trabajadores de cualquier convenio, las relaciones laborales y la negociación
colectiva a nivel de empresa tienen aspectos positivos innegables que merece la
pena explorar. Uno de los más significativos es la apertura de nuevas posibilidades
para una mayor implicación mutua entre las relaciones laborales y el desarrollo
económico. En el siguiente epígrafe se desarrolla más detalladamente este punto.

3. ÁMBITOS DE NEGOCIACIÓN

La introducción en las relaciones laborales de elementos extra-salariales (o, más


exactamente, de elementos que vayan más allá del salario y de las condiciones
laborales) está inevitablemente relacionada con el ámbito de negociación en el que
se desenvuelven las relaciones entre trabajo y capital.

Como sabemos, las razones de ello son diversas pero, fundamentalmente, afectan
al grado y al tipo de información de la que se dispone con respecto a la evolución
de las empresas. A partir de la información disponible, es también evidente que la
posibilidad de análisis, debate, elaboración de propuestas y negociaciones
relacionadas con estas variables tiene una gran relación con el hecho de que se
disponga o no de información suficiente al respecto. Ya hemos indicado que, de
hecho, es en las relaciones laborales a nivel de empresa donde con mayor claridad
se cumplen estos requisitos de disposición de información y, por lo tanto, de
capacidad de análisis, debate, propuesta y negociación.

Esto significa que, si bien es cierto que la negociación a nivel de empresa que
sustituye a la sectorial o territorial en lugar de complementarla tiene riesgos
significativos para los trabajadores, las relaciones laborales a nivel de empresa
presentan oportunidades significativas para abordar objetivos de medio y largo
plazo a través de la inclusión de referencias y objetivos relacionados con la
evolución de la empresa.

Especialmente en el momento actual, esto representa un verdadero reto para las


organizaciones sindicales, que se debaten entre dar prioridad a la negociación a
nivel de empresa o a la negociación sectorial y territorial y con significativas dudas
sobre cómo abordar una negociación de empresa que hasta ahora nunca habían
colocado en primer lugar entre sus objetivos.
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Asumir el reto de la inclusión en las relaciones laborales de empresa de las


variables "extra-salariales" es, en este sentido, una extraordinaria oportunidad
para los sindicatos. Una oportunidad para transformar esa negociación a nivel de
empresa que —salvo alguna excepción, hasta ahora se viene considerando con
mucho recelo— en un instrumento de fortalecimiento de la incidencia y el
prestigio sindical a medio y largo plazo.

De una forma u otra, parece evidente que asumir este reto implica un importante
cambio estratégico para las organizaciones sindicales. Un cambio estratégico que
requiere, en primer lugar, una apuesta organizativa y —fundamentalmente— una
apuesta formativa, destinada a aportar a afiliados y secciones sindicales las bases y
los instrumentos necesarios para abordar activamente y posicionarse
estratégicamente en el ámbito de la negociación laboral a nivel de empresa y, en
concreto, en el ámbito de la inclusión en las relaciones laborales de empresa de
perspectivas de medio y largo plazo y de conceptos y objetivos distintos del salario
y las condiciones laborales.

De cualquier forma, parece claro que el contexto de la empresa y el contexto


sectorial-territorial son sustancialmente distintos y que no puede esperarse que la
simple pérdida de eficacia de la negociación sectorial/territorial fortalezca
inmediatamente la negociación a nivel de empresa. Es cierto que muchos
empresarios están dificultando el proceso, pero también lo es que los sindicatos no
están adoptando las medidas necesarias para cambiar radicalmente su
posicionamiento en las empresas, ante un contexto que exige un trabajo
sustancialmente distinto y mucho más activo que el conocido hasta ahora.

Todo ello requiere, como primer paso, que las direcciones de las organizaciones
sindicales superen la fase meramente defensiva ante el nuevo contexto creado por
la reforma laboral en el conjunto del Estado y analicen y definan una estrategia
para la actuación sindical a nivel de empresa. Lamentablemente, aunque también
lógicamente, las primeras reacciones de los sindicatos ante el contexto creado por
la reforma laboral han sido estrictamente defensivas. Los sindicatos lamentan la
indefensión de los trabajadores de muchas empresas ante la pérdida de vigencia de
convenios sectoriales y territoriales y trasladan una gran preocupación ante las
dificultades que están experimentando para reforzar su posicionamiento a nivel de
empresa.
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A un nivel más micro, la negociación a nivel de empresa también exige más


formación, disposición de una estructura de soporte hasta ahora normalmente
inexistente y, en muchos casos, la activación de nuevas personas.

3. MARCO DE ACTUACIÓN A NIVEL DE EMPRESA


La incorporación por parte de los sindicatos de cuestiones asociadas con el
desarrollo del desempeño empresarial a medio plazo plantea, en términos
generales, un marco de actuación distinto al marco de referencia hasta ahora en
vigor. A ese respecto, puede ser de interés tener en mente la clasificación que
hemos proporcionado al inicio de este documento.

Las demandas tradicionales de los sindicatos (salarios, condiciones de trabajo,


horarios de trabajo, seguridad, permisos, etc.) pueden ser consideradas como
cuestiones distributivas. En ese terreno, los sindicatos han venido planteando:

· Objetivos relativamente bien desarrollados

· Demandas claramente formuladas, muchas veces incluso cuantificables

· Demandas basadas en la experiencia de trabajo diario de los trabajadores

· Contextos de negociación claramente delimitados

En el terreno del salario y las condiciones laborales, los contextos de negociación


están relativamente estructurados. En esos contextos de negociación, con
demandas y objetivos claramente definidos los sindicatos movilizan sus recursos
para presionar a los directivos de la empresa durante el periodo de negociación.
Objetivos, demandas y contextos estructurados así como pre-definidos son las
características principales de las cuestiones que tienen que ver mayormente con
los “asuntos distributivos”.

Sin embargo, los temas que tienen que ver con la organización del trabajo y de la
producción, (tales como las políticas de inversión, de I+D, de formación, etc.) que
tradicionalmente han formado parte de la esfera de responsabilidad y actuación de
los gestores de la empresa, se presentan comúnmente, de forma mucho más
desestructurada.

En este ámbito, de hecho, —salvo la formación profesional para el empleo que sí


está recogido en algunos convenios— no existe una negociación formal como tal,
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aunque en el curso de la relación entre la Dirección y los trabajadores y/o los


representantes de éstos a nivel de empresa, pueden darse ocasionalmente
situaciones de consulta y negociación de manera desestructurada. Pero, en
principio, más allá de los acuerdos puntuales que se puedan alcanzar en algunas
empresas, no existe un reconocimiento institucional de ese ámbito de las
relaciones laborales.

Aunque algunas de estas políticas empresariales —como la formación— pueden


llegar a trasladarse a los convenios colectivos, no sucede lo mismo con otro tipo de
decisiones empresariales relacionadas con la inversión productiva, el gasto
tecnológico, etc. Ello no significa que estas decisiones queden fuera del ámbito de
la actividad sindical, en tanto que las relaciones sociales de trabajo en la empresa
también forman parte de las relaciones laborales.

Por eso mismo, por esa falta de estructuración y delimitación de ese espacio de
interlocución y negociación, las relaciones sociales de trabajo adquieren mayor
relevancia. Por ejemplo, la cultura de empresa, como conjunto de pautas implícitas
en el desarrollo cotidiano del conjunto de la actividad de la empresa; y, los
acuerdos de empresa, como conjunto de pautas explícitas entre la Dirección y
Gestión de la empresa y los trabajadores. Dentro de la primera, también se
incluyen el clima laboral de la empresa, el grado de confianza/desconfianza entre
la Dirección y los representantes de los trabajadores, los canales de comunicación
existentes, el nivel de conflictividad, etc.

Si en los procesos de diálogo y negociación pautados y estructurados estos


elementos tácitos y explícitos también cuentan, todavía cuentan más en estos
casos en la medida en que a falta de sustento institucional, las relaciones sociales
de trabajo son el principal punto de partida para cualquier iniciativa de diálogo.

Además, en este terreno:

· Las demandas, por su propia naturaleza, no tienen una base tan estable
como en las cuestiones distributivas y su planteamiento puede ser más
complejo.

· Los objetivos sindicales pueden no estar claramente definidos, ya sea por


falta de experiencia previa, o por falta de información y conocimiento, pero
también por su propia complejidad. Algunos objetivos pueden ser más o
menos generalizables a otras empresas del sector, de la comarca, etc. pero
otros serán específicos y adaptados a la realidad de la empresa en cuestión.
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· Las demandas no están formuladas o pueden no estar formuladas de forma


clara y nítida. Se requiere de cierto know how técnico y de diagnósticos
previos.

· La experiencia previa de los trabajadores tiene un valor más limitado,


porque se requiere cierto know how técnico para formular adecuadamente
demandas y/o plantear alternativas.

· Los procesos de diálogo y consulta se pueden prolongar en el tiempo y las


definiciones de las situaciones de negociación (cuando las haya) pueden
darse de forma menos nítida y definida, por ese componente de
informalidad que lo cubre.

· La identificación de objetivos y demandas sindicales puede exigir una


revisión del modelo interno de organización sindical. Cuando menos exigirá
nuevos espacios de trabajo interno y mecanismos adecuados de decisión.

Todo lo anterior pone de manifiesto el cambio de coordenadas que implica para las
organizaciones sindicales el abordaje de objetivos relacionados con la eficiencia
empresarial. Estos nuevos parámetros plantean, por un lado, la necesidad de
sistematizar los cambios en el marco de actuación, de manera que se puedan
identificar con claridad las implicaciones que tiene en la acción sindical. Es decir,
no se trata sólo de ampliar los contenidos de las agendas sindicales, sino también
de tomar en consideración el propio marco de actuación a través del cual se
vehiculizaran estos intereses.

Por otro lado, también se pone de manifiesto la enorme importancia que tiene la
dimensión metodológica, por cuanto que no estamos hablando de una realidad
dada sino de una realidad a construir. En ese sentido, muchos de estos elementos
se tienen que plasmar en el plano metodológico.

4. MARCO METODOLÓGICO

El planteamiento metodológico tiene que ver con la generación de condiciones y


creación de instrumentos necesarios que se deberían ponerse al alcance de los
sindicatos en el ámbito de las relaciones laborales a nivel de empresa, de manera
que pudieran ir incorporando a la agenda sindical de forma progresiva objetivos
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relacionados con la eficiencia empresarial, tales como, la inversión productiva, el


equipamiento tecnológico, la formación o la innovación.

La necesidad de empezar a sistematizar este campo hace imprescindible disponer


de una guía metodológica, que facilite una mínimas pautas a seguir.

4.1 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

En primer lugar, asumir este reto implica un importante cambio estratégico para
las organizaciones sindicales. Un cambio estratégico que requiere, en primer lugar,
una apuesta organizativa y formativa, destinada a aportar a afiliados y secciones
sindicales las bases y los instrumentos necesarios para abordar activamente y
posicionarse estratégicamente en el ámbito de la negociación laboral a nivel de
empresa y inclusión en las relaciones laborales de empresa de conceptos y
objetivos distintos del salario y las condiciones laborales.

Todo ello requiere que los sindicatos superen la fase defensiva ante el nuevo
contexto creado por la reforma laboral y tomen la iniciativa, tras analizar y definir
una estrategia para la actuación sindical a nivel de empresa.
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El objetivo último será la defensa de los puestos de trabajo y de las condiciones


laborales. Ahora bien, este objetivo será proyectado en la evolución empresarial, a
partir de lo cual se definirán otros objetivos intermedios.

Es esperable que un posicionamiento más activo de los sindicatos es el de una


mayor resistencia a las estrategias de deslocalización empresarial. Y, de forma
similar, un mayor tensionamiento favorable a la inversión en el territorio frente a
la inversión en otros entornos. Lógicamente, los sindicatos van a favorecer la
inversión productiva, la formación y el desarrollo tecnológico frente a la
rentabilidad a corto plazo y el negocio financiero. Los trabajadores son en todo
caso un grupo de interés con perspectiva de largo plazo y claros intereses de
estabilidad.

Recordemos que la cogestión empresarial parece haber sido un factor esencial en


el mantenimiento del enraizamiento de las empresas alemanas en el territorio y en
haber evitado el proceso de financiarización y desindustrialización que ha
destruido una buena parte del tejido industrial de otros países. Es cierto que
también puede haber casos en los que, aparentemente, los intereses de los
trabajadores no coincidan con lo que habitualmente se denomina como "el interés
de la empresa".

En ocasiones, los sindicatos pueden resistirse a procesos de automatización o


procesos de reconversión que pongan en riesgo puestos de trabajo. Sin embargo,
desde una perspectiva de largo plazo, esta dinámica también inducirá a las
empresas a adoptar estrategias de más largo plazo, más basadas en la inversión
tecnológica como instrumento para rentabilizar el factor trabajo y no tanto en
rentabilizar el factor capital. La experiencia de los modelos cooperativo y de
cogestión parece acreditar la eficiencia a largo plazo de esta perspectiva.

En conjunto, empresas con una mayor implicación sindical en el seguimiento de la


actividad empresarial apostarán más activamente por la formación, se resistirán a
la degradación de los modelos de gestión a través de la apuesta por competitividad
en base a costes y apostarán por la inversión productiva y el desarrollo tecnológico
de forma compatible con el mantenimiento de los puestos de trabajo. En conjunto,
cabe prever que un tejido empresarial con una participación sindical más activa en
el seguimiento de la actividad tendería a evolucionar hacia un modelo de
desarrollo más estable, más basado en la economía real, y menos sometido a
riesgos de actuaciones descontroladas y a operaciones especulativas.
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4.1.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Una vez que se cuenta con información amplia y relevante de la situación y


evolución empresarial, el primer reto consiste en definir claramente los objetivos
sindicales en cada una de las materias de interés. Es posible que los objetivos no
estén previamente definidos ni consensuados por falta de experiencia previa, o por
falta de información y conocimiento, pero también por su propia complejidad.
Algunos objetivos pueden ser más o menos generalizables a otras empresas del
sector, de la comarca, etc. pero otros serán específicos y adaptados a la realidad de
la empresa en cuestión.

En ese sentido, es imprescindible contar con un proceso de formación interna. Una


vía eficaz puede ser un enfoque combinado que formación interna en colaboración
con los propios trabajadores, de manera que se puedan plantear demandas y
formular ideas bien fundamentadas y sustentadas en la realidad empresarial. Es
importante que las demandas tengan fundamento y arraigo, y estén sustentadas en
el propio desarrollo de la empresa.

4.1.2. RECONOCIMIENTO INSTITUCIONAL Y JURÍDICO

Ya hemos señalado que salvo en materia de formación profesional para el empleo,


en el resto de ámbitos ligados a la “esfera de la producción”, en general, no existe
una negociación formal entre empleador y empleados. Esta situación en sí misma
no significa que en este terreno no haya acuerdos ni que no los pueda haber. De
hecho, pueden darse situaciones de consulta y negociación de manera
desestructurada en el curso de la relación entre la Dirección y los trabajadores y/o
los representantes de éstos. Pero, en todo caso no existe un reconocimiento
institucional de ese ámbito de las relaciones laborales, y por tanto, no forma parte
de la negociación del convenio colectivo.

A este respecto, habría que esclarecer si la búsqueda de reconocimiento


institucional y jurídico es, en sí misma, un objetivo de primer orden sobre todo a
corto, y medio plazo. Esta es una cuestión a problematizar. Está claro que puede
ser un objetivo estratégico de largo plazo, pero a medio y corto plazo se requieren
hacer diagnósticos propios, para establecer prioridades, que definitivamente no
pueden ser definidas apriorísticamente.
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En el caso de la formación interna, es verdad que la formación profesional para el


empleo tiene reconocimiento jurídico, desde las normas superiores, pasando por la
legislación laboral y la que regula la formación profesional para el empleo, hasta
los convenios colectivos territoriales, y algunos pocos de empresa. Sin embargo,
como veremos más detalladamente más adelante, sigue siendo una esfera
subdesarrollada tanto en las agendas sindicales como empresariales, y en
consecuencia también en los convenios colectivos.

Nuestra hipótesis es que, en general, los convenios colectivos sectoriales y de


empresa en la CAPV, que incluyen algún apartado de formación recogen aspectos
de la formación profesional para el empleo que tienen alguna repercusión con el
salario directo o indirecto del trabajador. Es decir, en general, salvo algunas
excepciones, el reconocimiento institucional y jurídico, en la práctica, abarca sólo
unos pocos aspectos, y hasta cierto punto, está vacío de contenido. La formación
aparece más bien como una variable dependiente del salario y de las condiciones
laborales, y no en toda su amplitud.

Por el contrario, los temas de inversión que están estrechamente ligados a la


estabilidad del empleo, y muy especialmente en coyunturas adversas, siendo una
competencia exclusiva del empleador, seguramente tienden a introducirse mucho
más de lo que a priori se piensa en las rondas de negociación entre los
representantes de los trabajadores y de la empresa. Voluntariedad, por tanto, no
siempre significa unilateralidad.

En el corto y medio plazo, habría que valorar hasta qué punto es un objetivo
prioritario pretender que los compromisos empresariales vinculados a la “esfera
de la producción” se incorporen a la negociación colectiva o se formalicen en
términos jurídicamente vinculantes. En estadios iniciales, tal vez, se puede avanzar
más desde la voluntariedad que desde la obligatoriedad o pretensión de
obligatoriedad. Cabe pensar que en algunas situaciones la empresa no esté
dispuesta a adoptar ninguna medida más que la que estrictamente le obligue la ley.
Igualmente, en otras situaciones la empresa puede mostrar una actitud más
abierta a adoptar ciertas medidas como resultado de compromisos adquiridos
colectivamente, y más reacia si percibe que no le dan elección. Es decir, algunas
empresas pueden mejorar y ampliar lo pactado en el convenio, pero pueden
rechazar incorporarlo en el mismo.
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Este tipo de situaciones diversas plantean soluciones diversas y respuestas


flexibles adaptadas a los avances reales en la defensa de los intereses de los
trabajadores.

4.2 CAPTACIÓN DE INFORMACIÓN

La información es el punto de partida fundamental en cualquier estrategia de


actuación en materia extra-salarial. Es un requisito básico para la capacidad de
análisis, debate, propuesta y negociación. La captación de información puede ser
un factor clave en el caso de sindicatos que no disponen de información suficiente
sobre la evolución de la empresa. En ocasiones esto puede deberse a la propia
composición de la afiliación sindical —en la medida en que no incluya cuadros
técnicos con acceso a este tipo de información—. En otros casos, es la política poco
transparente de la empresa la que genera dificultades de acceso a información
relevante.

Es evidente que la posibilidad de análisis, debates, propuestas y negociaciones


relacionados con estas variables extra-salariales tiene una gran relación con el
hecho de que se disponga o no de información suficiente al respecto. La
información empresarial disponible en negociaciones sectoriales/territoriales es
tiende a ser escasa. Los aspectos negociables con validez para todas las empresas
son muy limitados. De hecho, es en las relaciones laborales a nivel de empresa
donde con mayor claridad se cumplen estos requisitos de disposición de
información y, por lo tanto, de capacidad de análisis, debate, propuesta y
negociación.

De una u otra forma, los trabajadores tienen un cierto grado de información sobre
la situación y políticas de la empresa y, en cualquier caso, tienen una gran
sensibilidad sobre las perspectivas de la empresa a medio y largo plazo y el
impacto que en estas perspectivas pueden tener las distintas decisiones
empresariales. Desde otra perspectiva, podría también decirse que los
trabajadores —y, con ellos, los sindicatos— pueden o deben estar interesados en
todo tipo de decisiones empresariales que, de una u otra forma, incidan en la
evolución a medio y largo plazo de los salarios y de las condiciones laborales.

La estrategia de consecución de la información necesaria puede ser en sí misma un


elemento clave de las relaciones laborales a nivel de empresa. Todo ello puede
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hacerse efectivo de manera claramente formalizada pero no necesariamente. La


información captada de forma directa o indirecta por procedimientos no
acordados con la Dirección puede ser un punto de partida más que suficiente para
definir posiciones, realizar determinadas actuaciones, definir objetivos, etc.

La existencia de un "cuadro de mando" de indicadores a seguir no es en absoluto


imprescindible para desarrollar una influencia significativa sobre la empresa. Y la
falta de incorporación de estas variables a los convenios o a las relaciones
laborales "formales" no es un obstáculo para que la influencia sindical pueda ser
relevante en estos ámbitos. De hecho, la simple conciencia de la Dirección de que
existe entre los trabajadores algún grado de inquietud sobre la evolución de la
empresa en unos determinados aspectos ya es por sí misma un factor de influencia
sobre la gestión empresarial. Esta inquietud puede ser manifiesta o no, puede
trasladarse a través de los sindicatos de manera formal, en conversaciones
informales, etc. Pero ya es, por sí misma, un factor que la Dirección de la empresa
debe tener en cuenta.

De ahí que la disposición de la información relevante y el adecuado tratamiento de


la misma sea, por sí misma, un elemento esencial que, en muchos casos, puede
suponer un verdadero cambio cualitativo en las relaciones laborales y un factor
clave para la reorientación de determinadas políticas empresariales.

En materia de formación profesional para el empleo, existen algunas disposiciones


que garantizan el derecho a la información en relación a planes de formación
subvencionados o bonificados por parte de las administraciones públicas de
ámbito estatal y autonómico. Sin embargo, fallan los mecanismos de verificación e
inspección, de manera que estas regulaciones en muchos casos terminan siendo un
instrumento más formal que real.

La información a obtener es de carácter doble:

· Cuantitativa: Básica para entender la situación patrimonial y la capacidad


de creación de riqueza.
· Cualitativa: de especial interés para interpretar el posicionamiento actual y
de futuro de la empresa, los riesgos y las oportunidades.

Con frecuencia, puede ser especialmente difícil acceder a información de carácter


cualitativo por la posición habitualmente restrictiva del empresariado. En ese
sentido, la regulación imperativa del derecho a la información es importante,
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aunque limitada, como se ha podido comprobar en el ámbito de la formación


profesional para el empleo.

Otras fuentes de información adicional pueden ser: Registros públicos; más


concretamente, la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) para
empresas cotizadas, Banco de España para empresas financieras, Registro
Mercantil, páginas web, Informes Anuales, notas de prensa, información disponible
a través de ciertos stakeholders (entidades públicas, proveedores o clientes
relevantes, etc.)

4.3 DEFINICIÓN Y SEGUIMIENTO DE VARIABLES CLAVE

Desde una perspectiva sindical, una vez asumida la posible conveniencia de


introducir en las relaciones laborales distintos aspectos con incidencia en la
evolución empresarial a medio y largo plazo, parece razonable plantearse cómo
determinar qué aspectos de dicha evolución deben tenerse en cuenta al respecto y,
en particular, a qué variables o ratios empresariales debe prestarse atención.

El punto de partida lógico para este análisis debería ser, por supuesto, tener en
cuenta qué variables pueden incidir a medio y largo plazo en la estabilidad y
calidad de los puestos de trabajo. El primer aspecto a tener en cuenta en este
sentido es que prácticamente todas las variables de la evolución empresarial
inciden o pueden incidir en el futuro de los trabajadores de una u otra forma.

Inversiones insuficientes, excesivas o inadecuadas, gestión financiera arriesgada,


patrimonio neto insuficiente, excesivo endeudamiento, escasa rentabilidad en
general, gastos estructurales excesivos, políticas de marketing, escasa inversión en
innovación tecnológica, etc.

La práctica totalidad de indicadores y actividades de la empresa pueden generar


desequilibrios o insuficiencias que repercutan sobre los intereses de los
trabajadores a medio o largo plazo. Por supuesto, esto no significa que ésta sea la
situación en todos los casos. Cada empresa tiene sus variables clave, en las que
cabe incidir para su mejora o compensación, y a las que los sindicatos pueden o
deben prestar atención.

Corresponde a los sindicatos analizar en cada caso cuáles son estas variables clave
y establecer su propio cuadro de mando al respecto. Es importante tener en cuenta
que las variables utilizadas por la Dirección de la empresa no siempre son las
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mismas que interesan a trabajadores y sindicatos. Los sindicatos deben realizar la


selección de variables e indicadores clave en base a su propio criterio y analizarlos
y valorarlos también en función de los intereses y objetivos de los trabajadores de
la empresa, no siempre coincidentes con los de la Dirección.

La Dirección de la empresa —especialmente si no es a la vez titular de la misma—


tiende a impulsar también sus propios objetivos personales por encima de los de la
empresa, fundamentalmente en cuanto a un permanente impulso del crecimiento
de la actividad, no siempre justificado. Junto a los intereses de la Dirección, los
intereses de los accionistas también tienen características específicas en cada caso,
dependiendo de las características de los mismos.

Los accionistas titulares de empresas familiares tienden a ser más prudentes, los
accionistas "financieros" tienden a priorizar excesivamente la rentabilidad, etc. Por
otro lado, aunque —con carácter general— los intereses del conjunto de
trabajadores se aproximan sustancialmente a los de la "empresa" entendidos en
sentido abstracto, esto no sucede en todos los casos.

Por todo ello, es esencial que trabajadores y sindicatos eviten aceptar sin más de
forma mecánica los objetivos y ratios empresariales utilizados por la dirección y
los accionistas. Los objetivos no siempre son coincidentes, como no lo son las
variables y ratios a seleccionar ni tampoco los criterios a utilizar para su
seguimiento y valoración. En resumen, se trata de definir un panel de mando o
equivalente que sintetice las variables y los indicadores más relevantes para el
análisis de la evolución de cada empresa.

Objetivamente, existe una limitación sindical, en comparación con los gestores


empresariales, y es que tienen pocos recursos en términos de know-how. En
muchos casos, esa limitación, se puede suplir con la colaboración de los propios
trabajadores.
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4.4 FORMACIÓN INTERNA

Ya hemos señalado lo importante que es contar con información relevante sobre la


evolución de la empresa, y más en concreto, sobre ciertas variables clave. Esa
información hay que procesarla y para ello se requiere de know-how técnico.

Es imprescindible que los respresentantes sindicales se vayan familiarizando con


esas variables claves. Para ello se requiere definir:

- ¿Cuáles son el tipo de competencias que se necesitan desarrollar?

- ¿En qué contenidos de formación se debe focalizar?

- ¿De qué recursos y medios se disponen para la formación?

- ¿A quién tiene que ir dirigida la formación?

- ¿Qué posibilidades existen de que esta formación interna sea cubierta con
fondos públicos de los programas de formación profesional para el empleo?

- ¿Quién y cómo se debe a impartir la formación interna?

Desde el punto de vista sindical, parece oportuno desarrollar ese know-how en


colaboración con los propios trabajadores. Esto permitirá conocer las
preocupaciones y demandas de los trabajadores (ya sea en términos de formación
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interna, de desarrollo tecnológico, u otros) y relacionar estas demandas con el


trabajo sindical interno de forma que ambas se pongan en relación, y se puedan
analizar las posibilidades y limitaciones de las mismas.

Todo ello, en relación al procesamiento de información sobre la evolución


empresarial. Sin embargo, el proceso de formación interna no termina ahí. Una vez
que es procesada y analizada la información se traduce:

- en propuestas para su discusión y debate

- en nuevos posicionamientos y demandas

- en nuevos objetivos

A este respecto, también se requerirá desarrollar otro tipo de competencias más


transversales, de tipo más comunicativo y actitudinal. Estas competencias son las
que posibilitarán ejercer esos nuevos espacios de relación y diálogo que se
pretenden construir y a los hemos aludido previamente.

A nivel internacional existe un modelo de categorización de competencias


denominada KSA (knowledge, skills and attitudes) que está siendo extensamente
utilizado. A modo de orientación, en el siguiente cuadro presentamos una
sistematización de los contenidos más comunes asociados con el modelo KSA.

MODELO KSA

Conocimiento Legislación (Derecho laboral, Derecho societario, derechos y


(knowlegde) deberes de los representantes de los trabajadores)
Cuestiones de empleo (Cálculo de pensiones, seguridad social,
salarios, condiciones de trabajo, prestaciones médicas, etc.)
Análisis estratégico de negocio (Análisis estadístico, económico
y financiero de la empresa, planes estratégicos, etc.)
Convenios colectivos y negociación colectiva
Resolución de conflictos
Competencias Comunicación: hablar en público, co-escucha, diálogo, etc.
(Skills) Escuchar a los trabajadores, entender puntos de vista y
sentimientos de otras personas
Cooperar
Dar asesoramiento a trabajadores sobre su desarrollo
profesional, formación, etc.
Resolver conflictos
BORRADOR SUJETO A
REVISIÓN

Tener capacidad de negociación


Trabajo sindical interno: material propagandístico, movilizar a
trabajadores a participar, organizar un movimiento, redactar
informes, etc.
Actitudes Defender los intereses de los trabajadores
(Attitude) Mantenerse al tanto de la situación de la empresa
Sentimiento de justicia y de auto-conciencia
Pensamiento coherente
Capacidad de iniciativa y pro-actividad
Asertividad y pasión
Compromiso con campañas sociales y políticas

Los retos que se plantean en formación interna son numerosos y no exentos de


dificultades. Pero, en todo caso, la introducción de una cultura de formación y
aprendizaje al interior de las organizaciones sindicales a nivel de empresa
claramente puede refuerzar el rol del sindicato en la empresa y entre los
trabajadores.

4.5 ESTRATEGIA SINDICAL

El impulso de las relaciones laborales a nivel de empresa requiere por parte de los
sindicatos de:

- Una reflexión estratégica

- Una estrategia política (medidas normativas específicas sobre


información y formación, …)

- Una estrategia organizativa (autonomía de secciones sindicales,


estructuras de soporte, …)

- Una estrategia formativa (formación sobre evolución, estrategias,


riesgos y oportunidades de la empresa, etc.)

El posicionamiento y las estrategias de las centrales sindicales son claves para el


avance de la introducción en las relaciones laborales de variables relacionadas con
la actividad y la evolución de la empresa. El punto de partida es, por supuesto, que
las centrales sindicales sean conscientes de pertinencia, viabilidad e interés de que
la evolución empresarial se convierta en un ámbito de actuación fundamental de
los sindicatos. Hay diversos obstáculos conceptuales que dificultan este tránsito:
BORRADOR SUJETO A
REVISIÓN

a) La contaminación de los propios sindicatos por la ideología dominante que


separa radical y artificialmente "lo económico" y "lo social", dejando "lo
económico" en manos de los empresarios y entendiendo que a los sindicatos sólo
corresponde "lo social", como si a los sindicatos y a las relaciones laborales
únicamente les correspondiera "defenderse" frente a los efectos negativos del
desarrollo económico promovido en exclusiva por los agentes empresariales.

b) La creencia de que los objetivos relacionados con la evolución de la empresa son


algo "novedoso" y radicalmente diferenciado de la defensa del salario y de las
condiciones laborales.

c) La falta de conciencia por parte de las direcciones de los sindicatos sobre la

importancia de hecho que las variables relacionadas con la evolución de la


empresa tienen ya en las relaciones laborales a nivel de empresa.

d) La preocupación ante el riesgo de que introducir este tipo de variables en las


relaciones sindicales pueda tener como consecuencia un menor nivel
reivindicativo en la negociación de salarios y condiciones de trabajo.

e) La actual dialéctica abierta entre negociación colectiva a nivel de empresa y a


nivel sectorial/territorial. Esta dialéctica puede generar una cierta prevención
frente a objetivos que se pueden considerar como propios de las relaciones
laborales de empresa por parte de los sindicatos opuestos a impulsar este ámbito
de la negociación colectiva.

En el apartado del marco conceptual se ha expuesto la falta de base de estas


posibles reticencias de las centrales sindicales.

A modo de conclusión, aportamos una serie de reflexiones que pueden ser de


interés para ese proceso de reflexión estratégica de las organizaciones sindicales.

El posicionamiento activo de los sindicatos ante la evolución de la empresa puede


tener consecuencias de gran importancia para la actividad empresarial. Uno de los
ámbitos funcionales en los que dicha actividad puede ser de gran interés es, sin
duda, el de la función de supervisión y control en la empresa. Éste es uno de los
ámbitos clave de la gestión de la empresa, que adquiere un peso creciente a
medida que se produce la disociación entre propiedad y gestión habitual en las
grandes empresas.
BORRADOR SUJETO A
REVISIÓN

En sentido contrario, uno de los problemas estructurales fundamentales de las


grandes empresas radica precisamente en los déficits en la eficiencia de la función
de control. Estos déficits pueden generarse por distintas razones, como la excesiva
dispersión de los accionistas, su dificultad para agruparse, o incluso determinadas
configuraciones del gobierno corporativo poco eficientes o que posibilitan el
bloqueo de la supervisión de la función directiva.

Las consecuencias de la ineficiencia de la función de supervisión pueden consistir


en facilitar -en ocasiones- determinadas corruptelas pero, fundamentalmente, se
plasman en una distorsión más o menos grave de la gestión empresarial hacia
estrategias más alineadas con los intereses personales de los directivos. Como
norma general, esto supone políticas más sistemáticamente orientadas hacia el
crecimiento y menos a la rentabilidad. Es fundamentalmente en estos casos en los
que la acción sindical puede desarrollar una importante función supliendo estos
déficits en la supervisión empresarial.

Por supuesto, en qué medida pueden los sindicatos desarrollar esta función
depende de distintos factores, relacionados con la mayor o menor implicación de
los sindicatos en el seguimiento de la gestión de la empresa. La participación activa
de trabajadores y sindicatos en la función de supervisión y control no es algo en
absoluto inaudito. Consideremos, por un lado, los supuestos en los que los
trabajadores asumen formalmente esta función, como sucede en las cooperativas
de trabajo o en el sistema de cogestión alemán. Este último es una constatación
clara de que sindicatos y trabajadores pueden desarrollar esta función de
supervisión y control como una competencia propia de forma responsable y
eficiente en empresas de distinta dimensión y en distintos sectores de actividad.

No obstante, lo habitual es que la participación sindical en esta función no esté


formalizada ni expresamente reconocida y que sea, en todo caso, complementaria a
la formalmente reconocida al Consejo de Administración o al Consejo de Vigilancia.
Ello no significa, por supuesto, que este papel de los sindicatos no sea importante.
En casos de déficits estructurales en la función de supervisión, los sindicatos
pueden ser el único agente con capacidad de compensar estos déficits o de corregir
a tiempo sus consecuencias. Los sindicatos no tienen capacidad decisoria pero sí
una capacidad de influencia suficiente como para visibilizar los problemas de
gestión no resueltos o apuntar la necesaria reorientación de estrategias. En casos
extremos, los directivos no bien supervisados tienden a prolongar en el tiempo las
estrategias erróneas, aún a costa de daños patrimoniales notorios para la empresa.
Recordemos que los directivos de las grandes empresas no arriesgan su propio
BORRADOR SUJETO A
REVISIÓN

patrimonio y esto facilita que, por razones de satisfacción personal, de prestigio


público o por expectativas de acceder a otro puesto directivo en una nueva
empresa, el ejecutivo mantenga en el tiempo estrategias ruinosas o excesivamente
arriesgadas.

Es en este tipo de situaciones en las que la labor sindical puede, a través de


distintas vías de actuación, dar a conocer lo que está sucediendo o incluso
posibilitar o inducir la superación de la situación de crisis.

Los sindicatos pueden, por supuesto, hacer uso de sus relaciones y su capacidad de
negociación con agentes públicos y empresariales a efectos de conseguir avances
en dos ámbitos clave para los objetivos definidos en este proyecto: la disposición
de información suficiente sobre la evolución y las expectativas de empresas,
sectores y economía en general por un lado y, por el otro, la formación de
trabajadores y secciones sindicales.

En lo que respecta a la información sobre la evolución de la empresa, del sector y


sobre la evolución económica en general, es evidente su interés no sólo a efectos
de los ámbitos de negociación a los que aludimos en este proyecto, sino también a
efectos de la negociación de salarios y condiciones laborales. Siendo esto así, la
negociación colectiva sectorial y territorial puede ser un ámbito adecuado para
impulsar nuevos avances en los compromisos empresariales de información a
trabajadores y sindicatos sobre la situación y la evolución de la o las empresas, del
sector o de la economía del territorio en general.

Junto a los objetivos de formación e información sobre evolución de la empresa


que los sindicatos puedan plantearse con respecto a otros agentes, la cuestión
fundamental es qué importancia dan realmente las organizaciones sindicales a
estos objetivos y qué estrategias ponen en marcha por sí mismos en este sentido.

Para ello puede ser esencial la repercusión que esta actividad de los sindicatos
pueda tener en la afiliación y en las elecciones sindicales. En principio, un sindicato
que asume posiciones con respecto a la evolución de la empresa y actúa en
consecuencia demuestra una mayor capacidad de defender los intereses de los
trabajadores a medio y largo plazo. Aparentemente, ello mejorará su prestigio
entre los trabajadores y ello parece evidente que debe tener una repercusión
positiva a efectos de las elecciones sindicales.

Sin embargo, la percepción que los trabajadores tengan de esta actividad de las
secciones sindicales depende en gran medida del nivel de conocimiento y
BORRADOR SUJETO A
REVISIÓN

mentalización de los propios trabajadores. Mientras la comprensión de las


variables relacionadas con salarios y condiciones laborales es relativamente
simple, la comprensión de otras variables empresariales -y de la incidencia de las
mismas en los intereses de los propios asalariados a medio y largo plazo- no lo es
tanto. De ahí la importancia de que la actuación de las centrales sindicales en estos
ámbitos sea suficientemente cercana y comprensible.

Ello supone que la actuación de los sindicatos a nivel de empresa en este ámbito de
la evolución empresarial -tanto en los ámbitos de formación como de información-
debe incidir a la vez y en paralelo tanto en los delegados sindicales como en los
afiliados y en el conjunto de los trabajadores. Trabajadores con una mayor
información y formación con respecto a la evolución de la empresa apreciarán
sensiblemente más la actividad del sindicato en este ámbito.

Este contexto nos revela que las actuaciones a realizar por los sindicatos pueden
ser sensiblemente distintas en cada empresa. Esto requiere dotar a las secciones
sindicales de suficiente autonomía y, probablemente, también de recursos
financieros propios para hacer frente a sus retos específicos. La percepción de los
trabajadores de que una parte significativa de su cuota sindical se destina
directamente a defender sus intereses individuales y del colectivo de trabajadores
de su empresa puede ser, en sí misma, un importante instrumento para impulsar la
afiliación.

Dotar a las secciones sindicales de esta autonomía financiera es, de todas formas,
una decisión delicada. Por supuesto, es importante no debilitar innecesariamente
las estructuras centrales de los sindicatos. Esta autonomía financiera puede
establecerse para secciones sindicales de empresas medianas o grandes, al menos
en una primera fase.

Corresponde a los propios sindicatos definir si el asesoramiento que las secciones


sindicales pueden necesitar en este sentido se lo deben aportar los servicios
centrales del sindicato o bien es conveniente que utilicen recursos y canales
propios.

El contexto actual de las relaciones laborales puede ser decisivo en este sentido. La
desestructuración de la negociación colectiva sectorial y territorial parece haber
dejado un amplio espacio para el desarrollo de las relaciones laborales a nivel de
empresa que, sin embargo, no es fácil que se desarrollen si los propios sindicatos
no adaptan sus estructuras y sus estrategias para hacer frente a esta realidad. Es
muy posible que disponer de recursos y servicios específicos para atender a las
BORRADOR SUJETO A
REVISIÓN

peculiaridades de las distintas secciones sindicales -o para permitir a éstas


desarrollar actividades propias de forma autónoma- sea una respuesta necesaria
para que los sindicatos mantengan su capacidad de representación y negociación -
o que incluso la refuercen- en este nuevo contexto.

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