Consultoria de Crédito y Cobranza

El original fue entregado a la Direccin de Capacitacin e Innovacin Tecnolgica de la Subsecretaria para la
Pequea y Mediana Empresa y existe copia con el Organismo Intermedio.
Crdito y Cobranza
Proyecto apoyado por el Fondo PYME
FP2006-2737
Fondo PYME es un programa de carcter pblico, que no es patrocinado ni promovido por partido poltico alguno y sus recursos provienen de los impuestos que
pagan todos los contribuyentes y que queda prohibido su uso con fines polticos, electorales, de lucro y otros distintos a los establecidos. El uso indebido de los
recursos de este programa deber ser denunciado y sancionado de acuerdo a la Ley. Estos recursos estn sujetos a las acciones de vigilancia, control y evaluacin de
las autoridades federales.

Objetivo del Curso
Este curso ensea a nivel operacional y estratgico cmo organizar la funcin de cobranza
y cmo llevar a cabo las distintas tareas para cobrar ms rpido y para efectuar un
seguimiento ms estrecho de las operaciones que se realizan a crdito. Se ensea cmo
entender la psicologa de cada tipo de cliente, cmo manejar las comunicaciones con los
clientes para que paguen ms rpido y con un menor costo, cmo negociar con clientes
difciles, cmo clasificar a los clientes para efectos de disear distintas gestiones y
psicologas de cobranza, cmo disear convenios e incentivos para que los clientes paguen
ms rpido y cmo manejar la gama de opciones para lograr el cobro en situaciones
crticas. Se presentan tambin estrategias de tesorera para acelerar la disponibilidad del
producto de la cobranza. Igualmente, se explican las tcnicas de coordinacin con la
funcin de ventas que ayudan a prevenir problemas de cobranza.
ndice
Pg.
SIMBOLOGA
INTRODUCCIN
Captulo 1. Razones por las cuales hay demora en las cobranzas.
1.1 Razones internas y razones externas que impiden una cobranza oportuna. Los
problemas de facturacin, de despacho, de calidad, de garanta, de servicio, de
FP2006-2737

logstica, de comunicacin, de personalidad.

1.2 Razones externas que se originan o son propias del cliente.
10
1.2.1 Factores externos controlables y factores no controlables.
10
1.2.2 Qu debemos hacer para gerenciar los factores controlables.
11
1.2.3 Cmo convertir factores externos no controlables en controlables.
12
1.3 Cmo desarrollar matrices de perfiles de clientes y estrategia de cobranza.
12
Matrices de actitud de pago y estrategia de cobranza y Matrices de actitud de

pago y apalancamiento de negociacin. Cmo un profundo entendimiento de cada
cliente nos permite entender las causas de demoras en los pagos.
1.4 Razones tpicas de demoras en las cobranzas para distintos tipos de negocios
13
y qu hacer para eliminarlas: empresas de seguros, entidades de ahorro y

prstamo, consumo masivo, empresas de servicio, comercializadoras, ventas de
software, manufactureras, agencias de viaje, bancos, mayoristas, distribuidores.
Captulo 2. Cmo organizar la funcin de cobranza y cmo disear el sistema de
17
informacin para mxima efectividad.

2.1 Los elementos clave de un sistema de recoleccin de efectivo y qu
17
caractersticas deben tener para convertir rpidamente las cuentas por cobrar en
efectivo.
2.2 Cmo disear, desarrollar y comunicar la poltica de cobranza de nuestra
17
empresa. Qu reas debe abarcar, qu cosas especficas debe definir.

2.3 Qu debe contener la poltica interna y la poltica externa. Errores comunes
18
en la poltica de cobranza que demoran el cobro.

2.4 Cules son los procesos crticos de la funcin de cobranzas y cmo mejorarlos
para ejecutar todo ms rpido y con mejores resultados. Herramientas y recursos
FP2006-2737
18

que debe tener el cobrador para liberarlo de papeleo improductivo y as tener ms

tiempo para cobrar.
2.5 Cmo disear el cargo del gestor de cobranza, responsabilidades que debe
19
tener, cmo debe distribuir y utilizar su tiempo, alcance de empoderamiento, el

perfil que debe tener, las destrezas que requiere. Cmo desarrollarlo y cmo
incentivarlo.
2.6 Qu capacidades analticas debe proporcionar el sistema de informacin para
21
hacer ms transparente en tiempo real la situacin de cada cliente.

Captulo 3. Cmo lograr eficientes operaciones de cobranza
21
3.1 Cules son las etapas del ciclo de cobranzas.
21
3.2 Cules son las caractersticas de cada una y que acciones debe tomar el
22
gestor de cobranzas en cada una.

3.3 Cmo utilizar cartas en la cobranza, cundo son tiles, qu informacin deben
22
contener, cmo cambiar el tono segn el tipo de cliente y segn la severidad del
atraso.
3.4 Cmo utilizar el seguimiento telefnico, cmo planificar la llamada, qu
26
informacin se debe dominar antes de llamar.

3.5 Cmo establecer el sistema de seguimiento y cmo documentar lo que nos
27
dice el cliente.
3.6 Cmo ser asertivo en las llamadas sin ser agresivo, cmo responder a la
28
hostilidad y a la manipulacin, cmo manejar el cliente con un gran ego y cmo

plantear nuestros puntos de vista sin discutir.
3.7 Cmo lograr un estilo telefnico muy profesional.
28
3.8 Procedimientos para estratificar la cartera de clientes de acuerdo a su
30
FP2006-2737

importancia, riesgo crediticio, probable deterioro, atraso y otras variables para

dirigir el esfuerzo de cobranza a los clientes ms productivos o ms riesgosos.
3.9 Cmo establecer eficientes procedimientos de depsitos para acelerar la
31
disponibilidad de la cobranza.
3.10 Cmo manejar cobranzas en el interior del pas, cmo incentivar el
32
vendedor-cobrador para lograr rpida liquidez de lo cobrado.

3.11 Cules son los procesos internos y externos que debemos mejorar para
32
acelerar la cobranza.
3.12 Cmo solucionar los problemas causados por nuestra empresa que demoran
32
el cobro.
3.13 Cmo educar y motivar al cliente para que nos haga depsitos directos.
33
3.14 Cmo establecer procedimientos y operaciones para la rpida conversin de
33
cheques devueltos en efectivo. Tcnicas para minimizar la cantidad de cheques

devueltos.
3.15 Cmo incentivar al vendedor-cobrador a lograr cero cheques devueltos.
33
Captulo 4. Cmo cobrar a clientes difciles y cmo manejar situaciones difciles.
34
4.1 Caractersticas de un cliente "difcil".
34
4.2 Cmo clasificar a los clientes por su flujo de caja, carcter, burocracia interna
34
y prepotencia. Cmo es la conducta de cada tipo de cliente a la hora de pagar y

qu estrategia de cobro utilizar con cada uno.
4.3 Cmo determinar el verdadero grado de apalancamiento que tenemos con un
cliente en una situacin de negocios continuos y en una situacin deteriorada. El
apalancamiento sobre la operacin del negocio y el apalancamiento sobre los
activos y qu hacer.
FP2006-2737
35

4.4 Cmo decidir en que momento se vuelve ms importante cobrar el dinero que
35
retener al cliente. Cmo calcular el valor econmico del cliente y el costo de

oportunidad de la demora en el pago.
4.5 Criterios para resolver disputas con clientes, cuando perder en una situacin
35
puede ser mejor que perder al cliente.

4.6 Cmo hacer presin con distintas personas en la organizacin del cliente para
36
cobrar. Cmo evaluar la influencia de cada quien en la decisin de pago y qu

tcnicas de persuasin utilizar.
4.7 Cmo desarrollar la gama de opciones disponibles para clientes con
36
problemas de flujo de caja. Cmo diagnosticar la gravedad y naturaleza del

problema de flujo de caja. Opciones genricas a utilizar. Estrategias de
negociacin.
Captulo 5. Cmo convertir la relacin de cobranza en una relacin global con el
36
cliente para cobrar ms rpido y prevenir problemas de cobranza.

5.1 Cmo orientar a la gestin de cobranza hacia la filosofa de servicio total al
36
cliente.
5.2 Qu aspectos de servicio puede prestar el personal de cobranza al cliente.
37
5.3 Cmo un excelente servicio y apoyo al cliente ayuda a cobrar ms rpido y a
37
lograr prioridad en el pago cuando hay estrechez de flujo de caja.

5.4 Cmo ayudar al cliente en situaciones difciles, cmo lograr un genuino
37
inters por el negocio del cliente, cmo lograr "intimidad" con las operaciones del
cliente. De qu forma el intenso inters por el cliente acelera los cobros y
resuelve problemas de pago.
5.5 Cmo una relacin estrecha con el cliente nos permite anticipar riesgos y
FP2006-2737
38

oportunidades, tomar medidas a tiempo o responder con rapidez a solicitudes del

cliente.
5.6 Cules son todas las personas en la empresa del cliente que pueden agilizar
38
los pagos, cmo cultivar relaciones con ellos y cmo corresponderles como
proveedor.
Captulo 6. Estrategias para que el vendedor-cobrador cobre ms rpido y acelere
39
la disponibilidad de la cobranza.
6.1 Cmo el vendedor-cobrador debe iniciar la relacin con el cliente.
39
6.2 Cmo debe comunicar todos los aspectos y condiciones de la relacin
42
comercial.
6.3 Cules deben ser los procedimientos para la rpida solucin de reclamos.
42
6.4 Procesos y herramientas de apoyo al vendedor suministrados por el personal
42
de cobranzas. Programacin de rutas, reportes de vencimientos, reportes de

reclamos de clientes y su seguimiento, contactos directos con los clientes. El uso
de la tecnologa para apoyar al vendedor en sus tareas de cobranza.
6.5 Cmo controlar la gestin del vendedor-cobrador en tiempo real. Cmo
44
evaluar su gestin. Cmo suministrarle apoyo para que sus clientes hagan pagos
directos.
6.6 Tcnicas para que el vendedor evite la devolucin de cheques. Incentivos para
45
que el vendedor cobre ms sistemticamente y eliminacin de desincentivos que

impiden una mejor gestin.
Captulo 7. Controles operativos, informes y medidas de desempeo para
promover la eficiencia en la cobranza.
FP2006-2737
45

7.1 Reportes diarios, semanales, mensuales y puntuales. Diseo del contenido,
46
usos e inputs que requieren.

7.2 Cmo usar estos reportes en el control interno y en el control operacional.
56
Herramientas de diagnstico para detectar con rapidez situaciones atpicas con

una cuenta.
7.3 Reportes para detectar caractersticas comunes en la conducta de pago de
56
clientes.
7.4 Cmo disear estrategias de cobranza para estos grupos de clientes.
57
7.5 Cmo la calidad de pago de un cliente afecta los mtodos de seguimiento.
57
7.6 Caractersticas de informes orientados a la accin y cmo disearlos. Qu
58
informacin deben contener para accin inmediata.

7.7 Controles para monitorear la velocidad de los procesos. Procesos lentos por
58
naturaleza y cmo utilizar reportes para acelerarlos.

7.8 Reportes de saldos clasificados por riesgo crediticio y estratificacin de la
58
cartera por nivel de riesgo.

7.9 Cmo disear el Informe de Cuentas por Cobrar con Excepciones, cmo
58
utilizarlo para resolver problemas de clientes que impiden el cobro.

7.10 Reportes para medir el desempeo de sectores especficos de la cartera y
58
para detectar tempranamente el deterioro en la capacidad de pago de un cliente.

7.11 Dnde colocar controles de calidad en el proceso de cobranza.
ANEXO A. DINMICAS
I. Tres cosas en comn
II. Intermedio
III. Cierre
FP2006-2737
58

Simbologa
Ejemplo
Actividad
Evaluacin
Bibliografa
Conclusin
FP2006-2737

Introduccin
El campo del crdito y la cobranza
ha adquirido en nuestros tiempos una gran
importancia, por una parte esto se debe al incremento en volumen de las operaciones
efectuadas y por otra al monto que ello representa.
El consumidor moderno ve en el crdito la manera de disfrutar de inmediato de bienes
satisfactores que antes solamente gozaba como consecuencia del ahorro previo, la
tendencia es lenta pero aparentemente inexorable, es hacia patrones de pago similares
al del arrendamiento, en donde el consumidor paga por un satisfactor durante un tiempo
determinando el importe total del artculo adquirido.
En la actualidad se manejan diferentes tipos de crdito que son de gran vitalidad en la
economa moderna, por lo que debemos ver en el crdito un fenmeno que da a da se
va generalizando ms, convirtindose as en un instrumento administrativo para la
industria, el comercio y la banca. Claro esta, que est funcin no puede operar por si
sola pues necesita del apoyo de otras reas para poder desarrollarse eficientemente, por
lo que es importante contar con una estructura organizacional que no slo le permita
productividad en el otorgamiento de un crdito, sino tambin en la recuperacin
oportuna de su monto.
FP2006-2737

Uno de los principales objetivos del departamento de Crdito y Cobranza, es la

recuperacin completa y oportuna de las ventas que se efectuaron a crdito de acuerdo
con los polticas que se tienen establecidas, por consiguiente, tiende a ayudar al
desarrollo integral de la empresa, incrementando as las utilidades de la misma.
En el presente trabajo haremos mencin de las estrategias ms relevantes del
Departamento de Crdito y Cobranza. Asimismo, daremos un panorama general de las
empresas que hacen uso de este departamento, su estructura organizacional, funciones,
polticas generales y procedimientos que se llevan a cabo para la realizacin eficiente del
Crdito y Cobranza de la cartera.
Tres cosas en comn
Resumen
Los participantes se presentan ante alguien a quien no conocen e intentan encontrar tres
cosas que tengan en comn con esa otra persona.
Objetivos
Construir afinidades
Materiales
Cartulina
Duracin
5 minutos, ms tiempo de discusin
Procedimiento
FP2006-2737

1. Pida a los participantes que caminen alrededor del saln y se presenten ante cualquier
otro participante, de preferencia ante alguien que no conozcan y que encuentren tres
cosas que tengan en comn. Pida identifiquen el dominio del tema por parte de su
compaero.
2. Despus de 10 minutos, los participantes debern volver a sus lugares. Pida a cada
participante, por turno, que diga lo que fue capaz de encontrar en comn con la otra
persona y el dominio del tema detectado. En un grupo muy grande, haga esto con 10
participantes o hasta que los temas comiencen a repetirse.
3. Si alguna pareja ha tenido problemas para encontrar cosas en comn, podra sugerirle
que las tres cosas en comn sean:
estar juntos en el curso,
laborar ambos en el departamento de crdito y cobranza,
que ambos trabajan y viven en la misma zona.
4. Realice una corta discusin en grupo en torno a los siguientes temas, anotando en una
cartulina los puntos importantes que surjan.
Qu tan fcil fue encontrar cosas en comn?
Qu clase de preguntas hizo?
Es eficaz el ejercicio para construir afinidades y crear empata?
Cmo se siente con respecto a las personas que hace slo 10 minutos eran (quiz)
unos perfectos desconocidos?
Qu preguntara si tuviera que hacer el ejercicio de nuevo?
Este ejercicio es particularmente efectivo con grupos grandes.
Destaque dentro de la discusin que una de las maneras ms rpidas de fomentar la

confianza y la afinidad es mostrarle a los dems que "usted es como ellos". Esto se logra
FP2006-2737

al encontrar cosas con las que ambos se puedan vincular, relacionar o que tengan en
comn. Esta constituye tambin una habilidad de los buenos comunicadores de los
medios masivos, quienes son capaces de decir cosas que toda la audiencia puede tener
en comn o con las que est de acuerdo.
Esta dinmica nos ayudar a conocer ms a nuestros clientes y a iniciar una relacin
ms cordial de la que se espera el cliente, dado que siempre se espera una relacin
meramente comercial, llevando a cabo esta dinmica de forma personal hacia el
cliente ser ms sencilla la convivencia y la relacin con l y nos permitir conocer ms
a fondo la organizacin con la que se tendr algn tipo de negociacin.
1. RAZONES POR LAS CUALES HAY DEMORA EN LAS COBRANZAS

1.1 Razones internas y externas que impiden una cobranza oportuna. Los
problemas de facturacin, de despacho, de calidad, de garanta, de servicio, de
logstica, de comunicacin, de personalidad.
El departamento de Crdito y Cobranza debe de facilitar al cliente el cumplimiento de su
compromiso, exhortndolo a que lo haga, es posible que las cuentas vencidas no cobradas
sean responsabilidad en parte de la empresa y se pueden dar origen por las siguientes
razones.
Razones Internas que impiden una cobranza oportuna
Errores en los precios.
Excesivos trmites internos.
Errores en los datos del cliente.
FP2006-2737

Razones Externas que impiden una cobranza oportuna
Retraso en los embarques.
Evaluacin inicial de habilidades: Habilidades para ejercer crdito y cobranza

Actividad del Instructor:
Guiar al participante sobre el desarrollo de la actividad, apoyndose en las
instrucciones de la hoja de trabajo.
Actividad del Participante:
Instrucciones:
1. De la manera ms sincera, autoevalese de acuerdo con la escala del 1 al
10 (donde 1 es la calificacin mnima y 10 es la mxima) respecto de las
siguientes habilidades:
Preparacin
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Habilidades telefnicas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ubicacin
de
clientes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Creacin de afinidades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Hacer preguntas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
FP2006-2737

2.
Escuchar en forma activa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Presentacin
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Manejo de objeciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cierre
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Solucin de problemas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Seguimiento
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Papeleo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Agrupe las calificaciones ms bajas.
En su programa de trabajo, escriba las actividades que a su criterio deber llevar

a cabo para mejorar en sus puntajes ms bajos. Pida sugerencias a sus
compaeros o instructor sobre estrategias para lograrlo. Podra ser leyendo,
capacitndose o entrenndose todos los das.
1.2 Razones externas que se originan o son propias del cliente.
1.2.1 Factores externos controlables y factores no controlables.
Factores externos controlables:
Clientes que mal interpretan las condiciones de venta.
Clientes que olvidan su fecha de pago por lo reducido de su monto.
Clientes que se atrasan temporalmente por motivos imprevistos, pero pagan dentro
del plazo.
Clientes que siempre se atrasan.
Clientes que podran pagar oportunamente, pero descuidan las fechas de su

vencimiento.
FP2006-2737

Todos los puntos anteriores se pueden controlar a travs de los siguientes acciones:
Llamadas telefnicas.
Carta recordatoria.
Cartas de Gestin.
Cobranza Pre legal.
Proceso legal.
Factores externos no controlables:
El costo del dinero. Debido a la situacin financiera prevaleciente, tanto en lo

nacional como en lo internacional, las tasas de inters bancario se encuentran a un
nivel sumamente elevado.
Los mayores riesgos en los negocios. Es indudable que en esta poca se vive una
situacin que se muestra incierta, los cuales afectan directa o indirectamente a los
negocios.
La interrelacin cada da ms estrecha de las economas de las naciones en el mundo
entero, las vuelve ms vulnerables y las sujeta a los vaivenes financieros de las
grandes potencias.
Las polticas cambiantes en materia de crdito bancario. Como consecuencia

de esa situacin cambiante en la economa mundial que se refleja en la del pas,
aunado a los fenmenos que se originan internamente, las polticas de crdito de la
FP2006-2737

banca estn siendo modificadas constantemente para adecuarlas a las circunstancias,

de ah que las empresas deben procurar confiar ms en sus propios recursos y acudir
a la banca en solicitud de crditos, ya que por las condiciones del mercado, bien por
instrucciones gubernamentales, en ocasiones hay disponibilidad de crditos y otras a
nivel medio, o bien altas.
La inflacin. La prdida del poder adquisitivo de la moneda es otro de los elementos

que dan hoy ms que en otras pocas.
El impuesto al valor agregado. Dado que al efectuar una venta, con frecuencia se
est otorgando un crdito tambin por el IVA, ello hace que el monto del
financiamiento a los clientes se haya visto incrementando en un 15%.
El impuesto sobre la renta. Si una cuenta o documento por cobrar tiene un IVA
pendiente de hacerse efectivo.
1.2.2 Qu debemos hacer para gerenciar los factores controlables.

Grupos de Riesgo. Es conveniente llevar a cabo una clasificacin de los clientes para
establecer una definicin de niveles de riesgo que iran de la letra A hasta la D donde
la letra D representara los de mayor grado de riesgo en la recuperacin, y conforme al
nmero de clientes o montos que representen se establecera dicha clasificacin.
Una vez ya establecidas las categoras de riesgo se debe identificar y decidir sobre los dos
siguientes aspectos principales:
1.- Dnde se encuentra el lmite de riesgo?
FP2006-2737

Otorg crdito a todos los clientes que se tienen dentro de las clasificaciones
realizadas?
Otorg crdito nicamente a un pequeo porcentaje de las clasificaciones en C

y D?
En su caso de atenderles sobre qu porcentaje mximo de crdito?

2.- Dnde esta el lmite de crdito?
En promedio qu tanto crdito debo otorgar a personas fsicas dentro de cada

categora?
1.2.3
Qu cantidad de deuda pendiente debo de tener en cada categora?
Cmo convertir factores externos no controlables en controlables.
El costo del dinero. Los ejecutivos de crdito y cobranzas deben ser ms cuidadosos
en el otorgamiento de los crditos y en la recuperacin de la cartera a fin de evitar
tener que acudir al financiamiento bancario, de esta manera evitamos incurrir en un
costo innecesario.
Los mayores riesgos en los negocios. Existen muchas tcnicas para pronosticar el
comportamiento de una situacin que se muestra incierta. Un ejemplo de ello es el
uso de la Matriz MEFE (Matriz Econmica de Factores Externos) donde se le asigna
una ponderacin a cada factor y se hace una comparacin para saber qu tanto
pueden afectar los factores externos a la empresa.
FP2006-2737

Las polticas cambiantes en materia de crdito bancario.
La inflacin. El trabajo que se lleva a cabo en el rea de crdito y cobranza, ya que

las cuentas y documentos por cobrar que no se vuelven en efectivo en tiempo pierden
capacidad de compra. Ciertamente se pretende suplir este factor cobrando a los
clientes intereses normales y moratorios.
El impuesto al valor agregado. Hay que cuidar en mayor medida que antao, la
recuperacin de la cartera, pues al darse crdito tambin en el IVA corremos el riesgo,
no obstante, podemos establecer un convenio de pago con intereses acordados en
caso de incumplimiento del mismo.
El impuesto sobre la renta. Al momento en que se determina que es incobrable,

este impuesto es no deducible y por lo mismo incrementar las utilidades de la
empresa sobre las que se pagarn impuestos.
1.3 Cmo desarrollar matrices de perfiles de clientes y estrategia de cobranza.

Matrices de actitud de pago y apalancamiento de negociacin. Cmo un
profundo entendimiento de un cliente nos permite entender las causas de
demoras en los pagos.
Polticas Generales de Crdito. Inicialmente es necesario contar con una definicin

clara de las polticas para otorgamiento de crdito, de las cuales a la vez derivara
aquellas relativas a la recuperacin-cobranza de las ventas a crdito.
FP2006-2737

Formato de Informacin bsica para otorgar crdito. Con la informacin y

verificacin de referencias de otras instituciones o empresas que ya han concedido
crdito a nuestro solicitante se podr vislumbrar el nivel de riesgo que se podra estar
corriendo al otorgar financiamiento y en su caso condicionar su otorgamiento a un
respaldo adicional (aval o garantas especficas).
Expediente Integral de cada Cliente. Contar con toda la informacin de carcter

personal y legal de la empresa por acreditar. Contar con reportes de gestiones de
recuperacin, visitas personalizadas y evaluar la veracidad de razones del cliente para
incurrir en atrasos, as como la posibilidad de que solucione la situacin en un tiempo
razonable.
1.4 Razones tpicas de demoras en las cobranzas para distintos tipos de

negocios y qu hacer para eliminarlas: empresas de seguros, entidades de
ahorro y prstamo, consumo masivo, empresas de servicio, comercializadoras,
venta de software, manufactureras, agencias de viaje, bancos, mayoristas,
distribuidores.
No contar con un registro de vencimientos oportuno y estructurado acorde a los

plazos que se tienen establecidos dentro de la empresa.
Falta de definicin de caractersticas de los deudores para definir el tratamiento

que se deber aplicar en las gestiones de recuperacin.
Establecer dentro de los contratos con los clientes los beneficios o ventajas de
mantener al corriente su cuenta o en su caso el castigo o medidas de apremio a
que se expondr al llegar a registrar atrasos en sus pagos.
FP2006-2737

Actividad: Anlisis FODA

Actividades del Instructor:
Resumen
Una versin de la tcnica, sencilla aunque efectiva, para obtener la
perspectiva estratgica y balanceada de una compaa o un producto
dentro del mercado.
Objetivos
Fomentar el anlisis en forma estratgica.
Materiales
Se proporciona una hoja informativa y cartulina.
Duracin
25 minutos
Procedimiento
1. Pregunte si alguien del grupo ha escuchado sobre el cuadro sinptico
o anlisis SWOT. Explique que ste es el mtodo utilizado por los
especialistas en marketing y los planificadores de negocios para obtener
una perspectiva estratgica de una compaa o producto.
Aunque los participantes estn familiarizados con el concepto y hayan
realizado antes un cuadro sinptico FODA, haga hincapi en que resulta
provechoso hacerlo con regularidad a medida que cambian las cosas,
entre ellas nuestros clculos y perspectivas.
FP2006-2737

2. Distribuya la hoja informativa y divida a los participantes en grupos

de dos a tres personas. Luego, pdales que realicen una lluvia de ideas y
que elaboren una lista debajo de cada uno de los cuatro encabezados de
la matriz considerando su organizacin o divisin, en particular en lo
concerniente al mercado y al mbito de las ventas (podra como
alternativa enfocar el ejercicio en un producto o gama de productos en
particular).
3. Despus de 10 minutos rena a todo el grupo y pida a los oradores
de cada uno de ellos que presenten sus listas de fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. Desarrolle todos los puntos
que surjan en la discusin y resmalos en una cartulina.
4. Pregunte al grupo que diferencias habra en el cuadro sinptico si
ste fuera completado por un grupo de clientes en lugar de que los
hicieran ellos mismos- o por sus competidores. Utilice las preguntas
siguientes:
Con mucha frecuencia, un mismo elemento puede ser tanto una
fortaleza como una debilidad. Si ese es nuestro caso, cul es la
razn de que ello ocurra?
Nuestras debilidades son creadas por nosotros mismos?
De las fortalezas que se han enumerado y discutido hasta aqu, cul
cree que sea nuestra fortaleza ms grande?
FP2006-2737

De las debilidades que se han enumerado y discutido hasta aqu

Cul cree que sea nuestra debilidad ms grande?
De las amenazas que se han enumerado y discutido hasta aqu, Cul
cree que sea nuestra amenaza ms grande?
De las oportunidades que se han enumerado y discutido hasta aqu,
Cul cree que sea nuestra oportunidad ms grande?
5. Distribuya la hoja informativa y conceda a los participantes 15
minutos para contestarla.
Actividades del Participante:
Instrucciones:
Instrucciones: realicen una lluvia de ideas y elaboren una lista debajo de
cada uno de los cuatro encabezados de la matriz considerando su
organizacin o divisin, en particular en lo concerniente al mercado y al
mbito de la cobranza. (Podra como alternativa enfocar el ejercicio en un
producto o gama de productos en particular, o en un cliente.)
Fortalezas
stas son las reas de excelencia, entre las cuales es posible incluir las
caractersticas permanentes o las ventajas temporales. Ellas podran tener
FP2006-2737

relacin con las caractersticas tcnicas o la calidad, la participacin en el

mercado, las habilidades personales o los individuos clave.
Debilidades
stas son las reas ms vulnerables de un individuo, un producto, o por
supuesto una compaa.
Oportunidades
stas son las oportunidades que provienen del mercado o de una fuente
interna. Por ejemplo, est subutilizando cualquier fortaleza de sus
productos o sus empleados? Se estn dando cambios en el mercado que
le brindan un nuevo conjunto de oportunidades?
Amenazas
stas pueden ser internas (por ejemplo, el inminente retiro de un
miembro clave del equipo de ventas) o externas (por ejemplo, la
aparicin de un competidor nuevo y bastante combativo).
FP2006-2737

Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
FP2006-2737

2. CMO ORGANIZAR LA FUNCIN DE COBRANZA Y CMO DISEAR EL

SISTEMA DE INFORMACIN PARA MXIMA EFECTIVIDAD.
2.1 Los elementos clave de un sistema de recoleccin de efectivo y qu
caractersticas deben tener para convertir rpidamente las cuentas por cobrar
en efectivo.
Como base en las transacciones de crdito, se deben crear registros que permitan la
acumulacin de datos para reunir informacin sistemtica la cual puede ser til a los
departamentos de la empresa que controlen estas operaciones o que participen de alguna
forman en su desenvolvimiento. As mismo se encuentran casos en que instituciones
ajenas a la empresa deben participar de la informacin (bancos, proveedores, etctera).
Respecto a los departamentos internos, se debe considerar en primer trmino a la
Gerencia o Direccin de la empresa, quien debe tener un excelente servicio informativo en
relacin a las cifras de los crditos otorgados, volmenes recuperados y monto de la
cartera en vigor, as como el monto de la cartera vencida.
Los saldos de la cartera en vigor deben ser susceptibles de anlisis por cada cliente, ya
sea en forma simple o en agrupaciones dentro del territorio de venta, de vendedores o
lneas de productos vendidos, etc.
En cuanto a la cartera vencida, requiere de un grado mayor de anlisis y se logra
mediante la separacin de saldos por antigedad relativa, para destacar los casos de
morosidad, gestin legal o de posible incobrabilidad.
FP2006-2737

2.2 Cmo disear, desarrollar y comunicar la poltica de cobranza de nuestra

empresa. Qu reas debe abarcar, qu cosas especficas debe definir.
Cmo disear y desarrollar una poltica de cobranza
Una empresa bien organizada determinar que divisin de ella asumir la responsabilidad
de cobranza y proceder a establecer una clara poltica general que cubra el trabajo de
cobro. Esta poltica por supuesto se someter a anlisis peridicos de acuerdo con las
condiciones y necesidades de la empresa.
El primer punto que amerita consideracin para desarrollar una poltica de cobranza son
las condiciones de venta programadas por la empresa. Otro aspecto importante al
establecer las polticas radica en determinar cundo y cmo se har el primer esfuerzo de
cobro. Esto es, cunto tiempo despus de la fecha de vencimiento las cuentas morosas se
convierten en elemento activo dentro del procedimiento de cobro. El intervalo
determinado puede ser de una semana, quince das o en algunos casos un perodo mayor.
Si la cuenta de un cliente no se recupera dentro de ese plazo, se iniciar el procedimiento
de cobranza. La poltica bsica tambin debe especificar el intervalo despus del cual
debern remitirse el segundo requerimiento y los subsecuentes, siempre que los primeros
esfuerzos no hayan logrado la liquidacin de la cuenta.
FP2006-2737

Cmo comunicar la poltica de cobranza de la empresa

Por lo general, se distribuye un resumen de dicha poltica a los diferentes elementos de la
organizacin, tanto a los directa como indirectamente relacionados, adems de a quienes
realizan fsicamente el trabajo de cobro. De manera tcita, pero claramente entendida, las
polticas de trabajo fluyen del personal de mayor experiencia hacia el nuevo, a fin de
perpetuar las diferentes tcnicas cuya aplicacin es fruto de una eficaz labor de cobranzas
dentro de una organizacin establecida.
Que reas debe abarcar:
Finanzas
Contabilidad
Ventas
Personal, etc.
2.3 Qu debe contener la poltica interna y la poltica externa. Errores comunes

en la poltica de cobranza que demoran el cobro.
Qu debe contener la poltica interna y la poltica externa.
Al considerar este aspecto, la poltica interna o externa es necesario que contenga: las
distancias fsicas, los problemas de comunicacin, el tiempo necesario para la entrega del
correo, el nmero total de recordatorios, el personal disponible para manejarlos y el
aspecto prctico para conceder al cliente un plazo razonable despus de haber recibido el
aviso de cobro para poder cumplir su compromiso.
FP2006-2737

- Carecer de registro de vencimientos de la cartera.

- Definir caractersticas de los deudores.
- Indicar desde el momento de la venta los beneficios o sanciones por pago
oportuno o en su
defecto por atrasos.
2.4 Cules son los procesos crticos de la funcin de cobranzas y cmo

mejorarlos para ejecutar ms rpido y con mejores resultados. Herramientas y
recursos que debe tener el cobrador para liberarlo de papeleo improductivo y
as tener ms tiempo para cobrar.
El verdadero trabajo de cobranza empieza al vencer una cuenta. Diversos sistemas
pueden utilizarse para enfocar la atencin del personal de cobranza en las cuentas
vencidas. Seleccionar el sistema adecuado para determinado tipo de operacin estar en
relacin directa con el sistema de contabilidad bsico utilizado para facturar a los clientes
y registrar las cuentas por cobrar. Para obtener una amplia informacin sobre los diversos
sistemas en uso, es aconsejable solicitarla a las diversas empresas que venden este tipo
de sistemas y equipos, con lo cual se podr seleccionar el ms econmico y eficiente para
un trabajo en particular. El costo del personal administrativo es un factor de capital
importancia; por lo tanto cualquier sistema de facturacin y de seguimiento de cobranza
demasiado complicado, podra retrasar el crecimiento de una organizacin comercial. El
procedimiento de cobro es una de las muchas actividades de su empresa que en su
conjunto determina su eficiencia.
FP2006-2737

2.5 Cmo disear el cargo del gestor de cobranza de la funcin de cobranza,

cmo debe distribuir y utilizar su tiempo, alcance de empoderamiento, el perfil
que debe tener, las destrezas que requiere. Cmo desarrollarlo y cmo
incentivarlo.
Cmo debe distribuir y utilizar su tiempo
El gestor de cobranza debe contar con una agenda en la que deber anotar las citas que
hiciere. Es muy importante tener extremo cuidado en su cumplimiento ya que de otra
manera estar manifestando desinters en el asunto que lo llev a buscar una entrevista
con el deudor.
Un aspecto a considerar en relacin con las citas, es que el Gestor de Cobranza, al
momento de consultar su agenda vea que da y hora le convienen ms y sugerirlos. De no
ser aceptados en el tiempo propuesto le convendra ofrecer otro debiendo esperar en este
momento la contrapropuesta del deudor para no dar la imagen de que se quiere ser
impositivo. S todava el Gestor viera que hay campo para una nueva propuesta,
aprovecharla. La cosa es que el da y la hora estn ms acorde con sus intereses. Ahora
bien, esto es lo deseable pero si no es posible convenirlas a ventaja del Gestor de
Cobranza, ste deber aceptar lo que proponga el deudor.
Una cosa en la que deber tener cuidado el Gestor de Cobranza es no tener una agenda
de trabajo apretada, ya que no faltan los imponderables de ltima hora.
FP2006-2737

El caso es simple. Si tiene una cita en Tlalnepantla le convendra la siguiente en Industrial

Vallejo ya que colindan y no en Xochimilco que est cruzando la ciudad de un extremo a
otro. Hacia esto debe encaminarse la negociacin de las citas.
Adems deber tener reservadas entrevistas no programadas para el caso de que alguna
o algunas citas acordadas no se lleven a cabo. Lo mismo puede suceder con el tiempo que
ha dedicado a un compromiso, dejando un tiempo disponible para ser ocupado por otra
cosa. De esta manera aprovechar mejor el tiempo de manera integral.
Por otro lado, la base para el mejor aprovechamiento del tiempo es trazar una ruta a
seguir para visitar a los deudores, de otra manera el Gestor de Cobranza se vera obligado
a desandar lo caminado por haberse olvidado visitar una empresa.
Por lo anterior, al momento de concertar una cita para un da y hora determinados, el
Gestor de Cobranza deber estimar, de acuerdo con su calendario de compromisos para
ese da y hora, el tiempo que tardar en recorrer el camino de donde est acordando un
encuentro con el que resulte ms prximo.
Con el fin de ser altamente productivo, el Gestor de Cobranza deber planear su trabajo
diario con gran cuidado. Los compromisos deben ser pocos ya que deber contar con
tiempo suficiente para atender lo que corresponde investigar dentro de la empresa.
FP2006-2737

Perfil que debe tener el gestor de cobranza y las destrezas que requiere.
Es evidente que por la naturaleza de su trabajo el Gestor de Cobranza deber tratar con
personas de variado nivel, estilos y modos de ser, de ah que deba de ser una persona
que rena el siguiente perfil:
Tener presencia agradable. Dentro de ella est el vestir de conformidad a su

categora y a la empresa para la cual presta sus servicios.
Poseer buenos modales. Existen dos formas comunes de expresarse, una

acudiendo a las palabras frecuentemente usadas pero sin incluir trminos y
expresiones populacheras, y otro, que su uso permite exhibir la vulgaridad de las
personas. Al tener trato con gente de cierto nivel socioeconmico ejecutivos de nivel
medio y alto se requiere del Gestor de Cobranza el uso de un lenguaje lo ms
selecto posible pero sin ser rebuscado, slo encaminado a dar buena imagen frente al
deudor.
Tener iniciativa. Quien fija los caminos a seguir para su recuperacin es la empresa
y al Gestor de Cobranza slo le queda apegarse a los lineamientos que se le hubieren
sealado, sin que esto signifique que no pueda expresar sus puntos de vista o bien
tomar sobre la marcha algunas decisiones dentro de sus atribuciones tendientes a
obtener un mejor resultado en el cobro de la cartera difcil, sin embargo, la ltima
palabra debe ser la del superior, ya que es el responsable del funcionamiento del
Departamento de Crdito y Cobranzas a quien le exigirn cuentas si no cumple con su
desempeo, tal como le ha sido sealado.
Tener conciencia de honradez. Existe una diferencia muy notable entre ser
honrado a secas y tener conciencia de honradez. El primero es honrado hasta que
tiene la oportunidad de ser deshonesto. El que tiene conciencia de honradez es aquel
FP2006-2737

que bajo ninguna circunstancia acepta cometer alguna deshonestidad. Esta cualidad
se explica porque el Gestor de Cobranza suele manejar mucho dinero, constituyendo
una tentacin para quedarse con lo que no es suyo.
Ser trabajador. En esta clase de actividad no es posible la presencia de alguien que

no tenga esta caracterstica, ya que de ser as no tardar el sujeto en mostrarse como
un aspecto negativo en el rea.
Ser discreto. El Gestor de Cobranza debe ser muy prudente en lo que se refiere a su
trabajo. Debe, sin embargo, como fruto de sus relaciones, informarse bien de todo
aquello que beneficie a su empresa y comunicrselo a la persona indicada.
Disponibilidad para viajar. Es obligatorio que el Gestor de Cobranza pueda viajar

en la medida de las necesidades de la empresa ya que sta puede tener clientes en
cualquier parte del pas e incluso en el extranjero.
Saber tratar correctamente a la gente. Esto significa que posee lo que se conoce
don de gente, o sea, que sepa tratar bien a las personas an en el caso de
encontrarse con quienes o son amables e incluso agresivas.
Ser perseverante. El Gestor de Cobranza tiene que ser perseverante en su esfuerzo

por recuperar la cartera que es puesta en sus manos para hacerla efectiva. ste es su
trabajo y debe ser exitoso.
Todas las empresas elaboran cheques para que el da de pago cubran sus
compromisos. Dentro del conjunto de los proveedores los hay que no saben cobrar y
aunque parezca extrao, abundan. Los hay que inician la cobranza con mucha energa
pero al poco tiempo se les acaba el empeo. Los hay, por ltimo, que insisten y
continan insistiendo en el pago de los adeudos. Son estos ltimos los que tienen
cheque para cada da de pago.
FP2006-2737

Poseer el hbito de la puntualidad. Caracterstica muy importante en el Gestor de

Cobranza. Muy mala imagen proyecta un impuntual ya que no concede importancia a
aqul con quien se va a entrevistar siendo correspondido de igual manera.
Tener espritu de colaboracin. Esto se entiende, cuando hay que visitar a un

deudor fuera de las horas de oficina, el Gestor de Cobranza deber hacerlo sin repelar
y sin tener en mente a cunto ascender su retribucin por este concepto.
Ser licenciado en derecho. La posesin de este ttulo le dara mucha fuerza a las
gestiones de cobro y representara un gran ahorro para las empresas. Tambin
pueden considerarse aptos para este puesto a los pasantes y estudiantes de la
carrera.
Preferentemente que hable ingls. En estos tiempos en donde juega un papel

muy importante la globalizacin y por ende la presencia en el pas de empresas de
capital extranjero, se hace necesario el dominio del idioma ingls ya que se trata hoy
por hoy, del idioma universal.
Dado que formando parte importante de la labor del Gestor de Cobranza est
entrevistarse con ejecutivos de nivel medio y superior, le obliga a entender y hablar
este idioma aunque quizs no a la perfeccin pero en tanto sea mayor su dominio le
resultar ms beneficioso en su trabajo. El dominio del idioma ingls indudablemente
le abrir al Gestor de Cobranza el poder acceder dentro de su empresa a mejores
puestos.
2.6 Qu capacidades analticas debe proporcionar el sistema de informacin

para hacer ms transparente en tiempo real la situacin de cada cliente.
Saldos totales y vencidos. Determinar el grado de riesgo en relacin con el monto

de crdito que se otorg inicialmente.
FP2006-2737

Clasificacin de Clientes. Contar con la informacin de caractersticas de clientes,

est al corriente o vencido, y dentro de esta ltima clasificacin el grado de riesgo que
significa (A, B, C o D).
Respaldo. Tener identificadas las garantas o bienes que podran constituir apoyo
complementario en la recuperacin de crdito.
Avales. Determinar si existe compromiso de terceros, respaldando la operacin o

documentos respectivos.
3. CMO LOGRAR EFICIENTES OPERACIONES DE COBRANZA.

3.1 Cules son las etapas del ciclo de cobranzas.
Ventas a Crdito
Elaboracin de factura
Entrega de factura al cliente
Recepcin de factura
Procesamiento de la factura
Preparacin de cheque
Pago
3.2 Cules son las caractersticas de cada una y qu acciones debe tomar el
gestor de cobranza.
Hacer la gestin de recuperacin de cuentas y documentos por cobrar de la empresa

que estn representando diversos grados de dificultad y haberse agotado las gestiones
normales del cobrador.
FP2006-2737

Llevar a cabo su funcin en forma adecuada y ordenada, respetando jerarquas. No

puede recibir el mismo trato el deudor que reconoce lo que debe, pero que de
momento no puede pagar, que aquel que dice hganle como puedan.
Su actuacin debe ser oportuna, o sea, no dejar pasar largo tiempo para ejercer
presin sobre el cobro. Dejar de cobrar es mal signo para el deudor, significa que no
hay apremio por el dinero y por ello no le importa no cubrir el pasivo que tiene con el
proveedor.
Debe ser una gestin completa, es decir, recuperar la totalidad del adeudo sin que
esto signifique inflexibilidad con el deudor. Cada caso debe ser estudiado para darle el
tratamiento adecuado.
Es conveniente dejar la puerta abierta para la celebracin de operaciones futuras. El

hecho de que un deudor se haya atrasado en el pago de su adeudo, no significa
cancelar toda posibilidad de tener nuevos tratos en el futuro, ya que todo negocio
suele pasar por momentos difciles que les obligan al no cumplimiento de algunas
obligaciones con terceros. Sin embargo para reanudar operaciones con este cliente
habr necesidad de profundizar la investigacin de crdito, tomando en cuenta las
garantas y valorando la actitud del deudor durante las gestiones de cobro.
3.3 Cmo utilizar cartas en la cobranza, cundo son tiles, qu informacin

deben contener, cmo cambiar el tono segn el tipo de cliente y segn la
severidad del atraso.
Cmo utilizar cartas en la cobranza
FP2006-2737

Las cartas relacionadas con crdito y cobranzas son bsicamente de dos tipos: cartas de
crdito en donde se aceptan o rechazan solicitudes de crdito y cartas de cobranza cuyo
objetivo es cobrar las cuentas vencidas. Cuando se trata de situaciones de rutina, como
podra ser el confirmar solicitudes de crdito, aprobar cuentas de crdito, el gerente de
crdito generalmente utiliza cartas preimpresas o avisos generalizados. Sin embargo, los
gerentes de crdito debern ser capaces de afrontar toda situacin con una carta
apropiada para cada fin especfico y al mismo tiempo promover el inters de su compaa.
Para que una carta de crdito y cobranza sea catalogada como buena, ser necesario que
sea corts, directa y concisa. Debern decir simplemente lo que pretenden en forma
natural. Las cartas reflejan la eficiencia y dignidad de la empresa que representan en
cuanto a apariencia. En estilo y forma deber acoplarse al carcter del problema de cobro
que se trata as como con el cliente.
Cundo son tiles
Cuando la deuda no es muy excesiva y se llevan a cabo los primeros avisos, se
recomienda que los avisos iniciales se llevan a cabo de esta manera pues son mas
indirectos y se tomar como un aviso ms interno y no muy personalizado.
Qu informacin deben contener
Nombre y domicilio del deudor.
La fecha de la carta.
Una descripcin de la mercanca comprada.
FP2006-2737

La cantidad adeudada.
Un saludo cordial por parte del departamento de crdito y cobranza.
Las firmas correspondientes.
Un sobre de retorno con direccin reimpresa.
Cmo cambiar el tono segn el tipo de cliente y segn la severidad del atraso.
Es recomendable que la carta se realice segn el tipo de cliente, ya sea un cliente tmido,
agresivo, manipulador o embustero (las caractersticas de cada uno se darn ms
adelante) y en cuanto a la severidad del atraso es mejor evitar los avisos por este medio si
el atraso es demasiado grande ya que se deben de hacer llamadas telefnicas o visitas
personales, lo cual es representado por un contacto ms directo, este medio de
comunicacin el cual es la carta se recomienda slo para deudores con atrasos cortos.
FP2006-2737

CIUDAD, FECHA.
(EMPRESA)
ATN.
DEPTO. CUENTAS POR PAGAR.
CON EL PLACER QUE NOS SIGNIFICA MANTENER UNA COMUNICACIN CONSTANTE CON
NUESTROS CLIENTES Y AMIGOS, LE ENVIAMOS UN CORDIAL SALUDO.
ANTE LA NECESIDAD DE MANTENER ACTUALIZADOS LOS REGISTROS DE NUESTROS
CLIENTES, AS COMO PROPORCIONARLES
LOS MECANISMOS E INFORMACIN PARA LA
REALIZACIN DE SUS PAGOS POR VIA DE LA TRANSFERENCIA ELECTRNICA INTERBANCARIA,
NOS PERMITIMOS HACER DE SU CONOCIMIENTO LOS SIGUIENTES DATOS:
NOMBRE DE LA EMPRESA
CONEXIONES, S.A. DE C.V.
DOMICILIO:
R. F. C.
AV. RICARDO # 24, COL. RICARDO RODRIGUEZ.
GRA-912581-BK3
BANCO
No. DE CUENTA
CLAVE NUEVA ESTANDARIZADA
No. Y NOMBRE DE SUCURSAL
CIUDAD
BBVA BANCOMER
0 4 4 8 456898 3 0 3
012 700 004259874563 8
ABASTOS
CORREO ELECTRONICO
conex@prodigy.net.mx
ESTADO
DE IGUAL FORMA SOLICITAMOS A USTEDES TENGAN A BIEN INFORMARNOS DE SUS

TRANSFERENCIAS Y DOCUMENTOS AFECTADOS CON LA FINALIDAD DE MANTENER SU REGISTRO
ACTUALIZADO Y CON ELLO BENEFICIAR NUESTRA RELACION COMERCIAL.
AGRADECIENDO DE ANTEMANO SUS ATENCIONES, REITERAMOS NUESTROS SALUDOS.
SANTIAGO ROMERO.
DEPTO. CRDITO Y COBRANZA.
FP2006-2737

CIUDAD, FECHA.
(EMPRESA)
ATN.
DEPTO.
RECIBA EL MS CORDIAL DE LOS SALUDOS, ESPERANDO TODA CLASE DE XITOS EN SUS

LABORES COTIDIANAS.
CON GRAN BENEPLCITO LE DAMOS LA BIENVENIDA A NUESTRA EMPRESA, EL SABER

DE SU PREFERENCIA NOS COMPROMETE A BRINDARLE EL MEJOR SERVICIO Y LA MAYOR
CALIDAD EN NUESTROS PRODUCTOS.
LE INFORMAMOS IGUALMENTE QUE HA QUEDADO AUTORIZADA UNA LNEA DE CRDITO
POR $_________ (______________ PESOS 00/100 M. N.) CON UN PLAZO DE PAGO DE
__ DAS A PARTIR DE LA FECHA DE LA FACTURA CORRESPONDIENTE, CUALQUIER NECESIDAD
SUPERIOR EN MONTO O PLAZO DE ESTA LINEA, LE ROGAMOS NOS LA COMUNIQUE CON
OPORTUNIDAD PARA BRINDARLE NUESTRO APOYO INMEDIATO.
PARA EFECTO DE ATENDERLE EN TODAS SUS REQUISICIONES DE MATERIAL, SE
ENCUENTRA A SUS RDENES LA [NOMBRE], GERENTE DE VENTAS QUE ATENDER SU CUENTA,
PARA LO CONCERNIENTE A CRDITO Y RECUPERACIN DE CARTERA LA ATENDER LA SRITA.
[NOMBRE], ASISTENTE ADMINISTRATIVO.
REITERANDO NUESTROS SALUDOS, QUEDAMOS A SUS RDENES PARA CUALQUIER
ACLARACIN.
SR. JOS PREZ RAMOS

CONTRALORIA
c. c. p. n. Archivo
JESS RODRIGUEZ- Gerencia de Ventas
FP2006-2737

John Smith
Estimado seor:
Por este conducto nos dirigimos a usted para informar que su cuenta refleja un adeudo de
$1000.00 desde el da 1 de junio del presente, por lo que sirva para hacerle saber el procedimiento
a seguir.
Si para el da 18 de agosto todava no recibimos su pago por la cantidad arriba anotada, nos
veremos en la necesidad de turnar la cuenta a la agencia de cobranza ABC. Consulte con su
gerente de crdito y cobranzas en qu forma afectara esto su solvencia y sus operaciones.
Una accin de este tipo desprestigiar a su empresa. Sus proveedores le solicitarn pagos en
efectivo o cargarn precios ms altos para compensar el riesgo. Los bancos dudarn en otorgarle
prstamos. Un expediente de crdito negativo le dificultar la compra de equipo o mantenimiento a
largo plazo, o la renta de oficina.
Usted tiene dos deudas pendientes. Nos debe $ 1000.00 y se debe a usted mismo su crdito.
Envenos su remesa antes del 18 de agosto y saldar sus dos deudas por el precio de una.
Atentamente:
Gerente de Cuentas por Cobrar

Se adjunta copia de la factura.
FP2006-2737

3.4 Cmo utilizar el seguimiento telefnico, cmo planificar la llamada, qu

informacin se debe dominar antes de llamar.
El seguimiento telefnico es un arma que le ha ganado espacio a los medios como las
cartas, fax y visitas, dado que los clientes esperan un comunicado tradicional ya sea por
correo o fax, a lo que le pueden dar poca importancia, ya que al ser de su conocimiento la
razn del mensaje tal vez no lo lean o manden a un tercero a responderlo. Con una
llamada telefnica el efecto ser el contrario ya que se ejercer ms presin al hablar
directamente con el deudor y expresar lo que se desea de una manera eficaz.
Un error muy comn en cuanto a llamadas telefnicas es el practicar la conversacin
completa antes de hacer la llamada telefnica.
Se da en casos cuando la gente quiere estar muy bien preparado para llevar acabo una
conversacin y la ensayan frente a un espejo o a una tercera persona, el error no es
prepararse sino no tener la mente abierta a distintos tipos de respuestas por parte del
deudor, ya que por repetir lo mismo se piensa que va a salir tal y como se ensaya pero la
realidad es que nadie sabe cmo va a reaccionar la otra persona con la cual se conversa.
La llamada se debe planificar de la siguiente manera:
El cobrador deber de tener bien planeado cual ser la forma en que se va a

identificar.
Deber de identificar de una manera plena la empresa de la cual est llamando.
Expresar de manera clara el motivo de la llamada.
Despus de expresar el motivo se deber de hacer una pausa de 6 segundos para

dar tiempo al deudor a que manifieste sus excusas.
FP2006-2737

El siguiente paso es que el cobrador trate de hacer un plan equitativo con el

cliente, con motivo de llegar a un acuerdo para el pago de la deuda.
Por ltimo se da lugar a la despedida de ambas partes.
Si cumpliera con el pago segn los trminos establecidos, se llamar nuevamente

para dar sus agradecimientos.
En caso de no cumplir con el trato, el cobrador volver a llamar siguiendo

nuevamente los pasos anteriores y tratara de establecer un nuevo convenio.
La informacin que se debe conocer es la siguiente:

Nombre, direccin y telfono.
Cantidad total adeudada.
Cantidad total vencida.
Acciones de cobranza realizadas con anterioridad.
Promesas previas de pago realizadas por el deudor y no cumplidas.
Medidas que se tomarn en caso de evasivas o pretextos.
Artculos vendidos.
Precios.
Cargos adicionales.
Fecha de embarque de la mercanca.
Fecha de entrega.
FP2006-2737

3.5 Cmo establecer el sistema de seguimiento y cmo documentar lo que nos

dice el cliente.
La manera de dar un seguimiento a lo que nos dice el cliente independientemente de las
promesas que nos haga el cliente, se debe de mantener al tanto de sus acciones.
Recuerde que una promesa no es lo mismo que un pago. La vigilancia de las acciones es
para saber si liquida alguna otra deuda antes que la nuestra o si es capaz en un momento
dado de liquidar nuestra cuenta.
3.6 Cmo ser asertivo en las llamadas sin ser agresivo, cmo responder a la
hostilidad y a la manipulacin, cmo manejar el cliente con un gran ego y cmo
plantear nuestros puntos de vista sin discutir.
Para ser asertivo en las llamadas sin ser agresivo se debe tomar en cuenta que el tono de
voz debe ser suave, nunca se debe de pedir disculpas, esto es con el motivo de que no se
den malas interpretaciones por parte del deudor, tambin se debe de recordar de una
manera amigable la fecha en que se haya quedado de llevar a cabo el pago tanto a mitad
de la conversacin como al final de la misma.
Por lo general la hostilidad se debe de responder con la calma, es decir, si el deudor se
expresa de una manera agresiva el cobrador no debe de responder del mismo modo, sino
hablar de tal manera que exprese seguridad del tema que se trate, la duracin por lo
general de este estado es de 10 minutos despus de este lapso la entrevista puede seguir
su curso normalmente.
FP2006-2737

Para la entrevista con un manipulador, la tcnica que se debe de utilizar es que el

cobrador deber controlar sus propias necesidades de adulacin y no apartarse de las
metas trazadas en su plan de entrevista. Se deber poner especial cuidado en observar si
se estn cubriendo los objetivos del encuentro y si no se acta as, se estar dejando
engaar por un individuo muy hbil.
A un cliente con un gran ego se le debe de tratar de tal manera que sienta que se le est
dando una importancia especial y diferente trato en comparacin a los dems clientes, ya
que de esta manera el deudor sentir un enlace mayor con la empresa a la que le debe y
ser ms sencillo que se llegue a un acuerdo para lograr en definitivo el pago de la deuda.
Para expresar nuestros puntos de vista sin discutir, se debe de tener bien presente que la
respuesta del deudor no va a ser siempre lo que nos esperamos, se debe de estar
dispuesto a escuchar y de esta manera se dar mejor la comunicacin entre ambas
partes, lo que nos permitir dar nuestros puntos de vista, adems de nunca tratar de ser
los protagonistas de la pltica ya que sera tomado como una agresin hacia el deudor.
3.7 Cmo lograr un estilo telefnico muy profesional.
Esto se logra llevando una comunicacin ms uniforme con la persona que se tiene el
trato, es decir, con el deudor, ya que de esta manera se crear un ambiente mucho mejor
para llegar a un acuerdo de cmo se cubrir el monto de la deuda y en qu fecha se
llevar a cabo el convenio de liquidacin. Adems de que el cobrador nunca debe de tratar
de ponerse en un papel de antagonista ya que esto puede darse a malos entendidos y
adems se pueden agredir de manera indirecta los valores del deudor, lo que provocar
que se retrase an ms el pago.
FP2006-2737

Evaluacin intermedia de habilidades: Descubrir datos esenciales del

cliente.
Actividades del instructor:
Resumen
Un ejercicio para grupos pequeos en el que los participantes intentan identificar una lista de siete
preguntas clave para sondear al cliente durante las llamadas de cobranza.
Objetivos
Preparar/mejorar las tcnicas para hacer preguntas anlisis de uno mismo.
Materiales
Se proporciona una hoja informativa
Duracin
20 minutos
Procedimiento
1. Presente el ejercicio sugiriendo que una llamada o entrevista de ventas es demasiado valiosa para
dejarla a la suerte o "improvisar" esperando decir las cosas correctas y hacer las preguntas correctas.
Los mejores cobradores utilizan una serie de preguntas bien desarrolladas, que son obtenidas a
travs de su experiencia o mediante una preparacin cuidadosa. Sin contar su experiencia en lo que
venden o a quin le venden, la gente elabora sus propias preguntas de la misma manera. Seale que
con frecuencia ellos no se percatan de esto, pero al momento de ser videograbados o cuestionados,
se dan cuenta de que es verdad. Pregunte a los participantes si detectaron que utilizaban las
mismas preguntas o frases en diferentes llamadas de cobranza. Pregunte (aunque sea poco
probable que ocurra) si alguien alguna vez se ha sentado para desarrollar estas preguntas por
adelantado.
2. Explique que este ejercicio ayudar a que los participantes revisen su tcnica para sondear
a los clientes y desarrollen algunas preguntas eficaces y bien pensadas.
FP2006-2737

3. Divida a los participantes en grupos de dos a tres personas y distribuya la hoja informativa.
Distribuya la hoja informativa y conceda de 10 minutos para contestarla.
4. Cuando todo mundo haya terminado (es importante no apresurar a la gente, pues los grupos en
donde hay diferentes niveles unos pueden tardar ms que otros), rena al grupo principal y pida a
cada grupo pequeo que presente, escribindolas en la cartulina sus siete preguntas. Discuta cualquier
semejanza que venga a cuento.
5. Finalice el ejercicio comparando las siguientes preguntas posibles con aquellas preguntas dadas
por los grupos y pdales que comenten sobre ello.
i.
Cules son sus principales responsabilidades y funciones laborales?
ii.
Qu tipo de productos/soluciones ha utilizado en el pasado?
iii. Exactamente qu lo impulsa a escogernos como provedores?

iv. Qu tanto conoce sobre nosotros/el producto o servicio? (Nota: esto da pie para ofrecer una
presentacin corta en la cual se establezcan las caractersticas, los beneficios, los trminos, las
condiciones y los puntos nicos de venta suyos y de su compaa, etctera.)
v.
Tiene un presupuesto en mente cuando piensa en tomar una decisin y nadie ms est
involucrado con esta eleccin o determinacin?
vi. Qu criterios aplica para escoger esta empresa?

vii. Cmo sabr cundo estos criterios se han cumplido?
Tal vez los participantes quieran escribir estas siete preguntas junto a las que ya hayan desarrollado.
Los participantes podran sacar ventaja de algn trabajo previo para los distintos tipos de preguntas y tcnicas. Mientras
tanto, usted podra revisar los diferentes tipos de preguntas (en especial, las preguntas de inicio y de cierre) y escuchar las
tcnicas que utilizan ellos.
Si este ejercicio es realizado muchas veces, es buena idea copiar los ejemplos de los participantes y compilar una "lista
principal" que pueda distribuirse al final.
Quiz le gustara hacer una dramatizacin de las preguntas que se utilizan. De hecho, los participantes
que no estn involucrados fungiran como "observadores", anotaran si las preguntas son eficaces para
conseguir informacin o crear en los clientes una necesidad y escribiran todas las preguntas adicionales
que utiliza el consultor de ventas. Revise por turnos cada dramatizacin.
FP2006-2737

Actividades del Participante:

Instrucciones:
En una hoja de papel aparte, haga una lista de la serie de preguntas que podra hacerle a alguien
durante la primera parte de una llamada inicial de cobranza. Tenga como meta crear tantas
preguntas como sea posible.
Ahora imagine que usted slo tiene permitido hacer siete preguntas principales durante toda la
entrevista, y estas preguntas deben llevarlo a descubrir todo lo que necesita saber acerca de las
necesidades, deseos y preferencias del cliente. (Estas preguntas pueden, por supuesto, llevarlo a
otras preguntas relacionadas o auxiliares.) Por ejemplo, "Cunteme todo sobre X empresa, tal vez
explicando lo que hace usted y describa un poco la forma en que est organizado", podra ser una
de sus preguntas principales, la cual lo llevara a otras preguntas. Escoja las siete preguntas principales de su lista inicial y escrbalas abajo.
3.8
Procedimientos para estratificar la cartera de clientes de acuerdo a su
importancia, riesgo crediticio, probable deterioro, atraso y otras variables para

dirigir el esfuerzo de cobranza a los clientes ms productivos o ms riesgosos.
Los clientes se pueden estratificar de acuerdo a lo siguiente:
1. Sistema de distribucin:
Mayoristas.- dentro de esta categora se considera a los clientes que se

dedican a vender precisamente con base en el mayoreo, es decir en
grandes cantidades, independientemente del volumen anual de compras y
de que a la vez tengan ventas de mostrador.
Detallistas.- se incluyen todos aquellos clientes importantes tales como:

farmacias, perfumeras, papeleras, etc. y que la empresa decida venderle
directamente y no a travs de su mayorista o medio mayorista.
Institucionales.- es toda entidad u organizacin con un personal dirigente y

un establecimiento o sede, constituida para la consecucin de un fin
determinado (hospitales, universidades, centros culturales, etc.) y desde el
punto de vista del mercado se considera esta clasificacin a los clientes que
FP2006-2737

adquieren productos para su uso interno y a los cuales la empresa tenga

especial inters de atender directamente.
Industriales.- son aquellas empresas de transformacin y creacin de

productos.
2. Giro comercial:
Mayoristas.- en este apartado entraran las empresas de abarrotes, drogas,
papeleras, etc.
Detallistas.- abarrotes, autoservicio, ropa, varios.
Institucionales.- gobierno o sector pblico, hoteles, oficinas/fbricas,
restaurantes, sanatorios/hospitales, etc.

3. Volumen anual de compras:
tanto los clientes mayoristas, detallistas e institucionales como los
industriales se podrn clasificar adems por la importancia de sus compras

anuales.
Otra clasificacin de los clientes es segn el grado de cumplimiento de los compromisos
adquiridos con el proveedor, as como su conducta durante cierto lapso. Para efecto, se
clasifican de la siguiente manera, an cuando pudieran utilizarse otras claves:
A. Excelente
B. Bueno
R. Regular
M. Malo
MM. Muy malo
FP2006-2737

Aqu se debe de tomar en cuenta cules son los clientes que estn al corriente con sus
pagos a los que se les dar preferencia y cules estn con rezagos dbiles y fuertes que
seran a los que se tendra en un segundo plano de importancia, en cuanto a crdito se
merece.
3.9 Cmo establecer eficientes procedimientos de depsitos para acelerar la
disponibilidad de la cobranza.
Se pondr a dispocion del cliente el nmero de cuenta al que puede depositar sus pagos
para de esta manera aumentar la disponibilidad de la empresa hacia sus clientes para que
stos tengan la comodidad de hacer sus pagos en cualquier lugar, ya que en estos
tiempos se pueden llevar a cabo en la comodidad de su oficina por medio del Internet, se
pondr a disposicin en cada envi de factura el nmero de cuenta para evitar extravos
del mismo, y de esta manera no existan pretextos para no abonar en nuestra cuenta.
3.10 Cmo manejar cobranzas en el interior del pas, cmo incentivar el
vendedor-cobrador para lograr rpida liquidez de lo cobrado.
Se pueden llevar a cabo las cobranzas de las deudas en el interior del pas por medio de
personal especializado dado que ciertas empresas comercializan hacia el interior del pas,
es muy recomendable que el personal de cobranza se encuentre bien adiestrado para
mantener informada a la organizacin de cules son los diferentes estados en que se
encuentran los clientes a favor de la liquidez total de la deuda, stas se pueden hacer por
medio de correo electrnico, como ya se mencion con anterioridad (nmero de cuenta
FP2006-2737

para depsitos va Internet), y a los vendedores-cobradores se les puede incentivar con

una comisin por pronto pago de los clientes morosos.
3.11 Cules son los procesos internos y externos que debemos mejorar para
acelerar la cobranza.
Entorno Econmico Externo:
Mercado en que desarrolla su actividad.
Costumbres que rigen dicho mercado.
Actuacin de la Competencia.
Capacidad de pago de clientes.
Entorno Econmico Interno:
Se tiene suficiente nivel de flujo de efectivo.
Grado de dependencia del endeudamiento.
Costo y oportunidad del endeudamiento.
El margen de beneficio (utilidad) le permite otorgar crdito.
Se tiene la infraestructura adecuada para el rea de crdito y cobranza.
Se tiene previsto poder soportar ndices de morosidad o prdida.
Evaluar influencia en ventas al incrementar facilidades de cobro.
FP2006-2737

3.12 Cmo solucionar los problemas causados por nuestra empresa que
demoran el cobro.
Un problema constante en las empresas son los descuentos no devengados:
La empresa que se enfrenta a esta situacin debe primero analizar sus condiciones de
venta, a fin de convencerse de que son justas y razonables y que no se pretende hacer al
cliente pagar dentro de un plazo prctico.
Se debe de formular una carta con la debida cortesa identificando el pago recibido con
retraso, explicando nuevamente las condiciones de venta y haciendo hincapi en la
conveniencia de recibir sus remesas dentro del trmino del descuento.
En ocasiones es posible aclarar con mayor precisin esta situacin por intercambio del
representante de ventas. Si en caso de que el cliente vuelva a tomar un descuento
devengado se hace necesario formular una solicitud especifica de pago total.
Otro problema comn es el del cliente que lleva a cabo nuevos pedidos sin haber cubierto
sus obligaciones vencidas. Esto se debe de analizar de acuerdo a su informacin financiera
del cliente, la antigedad de la cuenta y todos lo hechos relativos a las relaciones
prestadas. Toda empresa debe de contar con polticas de venta para clientes con adeudos
las cuales se deben dar a conocer a los representantes de ventas y en algunos casos
comunicrseles a los clientes morosos, si el cliente hace el pedido se le debe de dar por
entendido que es una excepcin y que debe de liquidar su cuenta lo ms pronto posible.
Si el caso fuera que la cuenta es extremadamente grave, se debe de retener el pedido
para de esta manera hacer presin a que se lleve a cabo el pago total de la cuenta.
FP2006-2737

3.13
Cmo educar y motivar al cliente para que nos haga depsitos directos.
Al cliente se le puede educar por medio de las motivaciones mismas, dado que al
motivarlo con descuento por pronto pago, el deudor se ver de alguna manera inspirado a
tratar de cumplir con ese trmino para salir beneficiado, no hay otra manera mejor de
educar a una persona que por un incentivo.
Podemos comparar al deudor con un nio, ya que al nio para que saque buenas
calificaciones los paps le prometen llevarlo a pasear o regalarle un juguete nuevo, es lo
mismo con el cliente, pues al momento de prometerle un descuento u otra opcin, podra
ser que por cada 10 mercancas pagadas directamente se le regala una del mismo tipo o
de algn otro tipo, claro prorrateando los costos para no salir desfalcados por nuestras
propias promociones, es la mejor manera de educar a nuestros clientes.
3.14
Cmo establecer procedimientos y operaciones para la rpida conversin
de cheques devueltos en efectivo. Tcnicas para minimizar la cantidad de

cheques devueltos.
Requerir al banco el razonamiento escrito del motivo de la devolucin del documento

para presentarlo al cliente y recibir el pago efectivo y en su caso demandar el pago por
va legal.
Para evitar en lo posible riesgos de cheques devueltos, se debe tener cierto tiempo de
ser cliente y determinar volmenes de compras histricas para establecer el monto de
los cheques.
No tomar en pago cheques posfechados.
Checar con otros proveedores del cliente su experiencia en la aceptacin de cheques.
FP2006-2737

3.15
Cmo incentivar al vendedor-cobrador a lograr cero cheques devueltos.
Se le debe de incentivar de la siguiente manera:

Hacerle llegar la informacin necesaria para que realice con ms soltura su trabajo
y no se sienta presionado a llevar a cabo ventas no redituables.
Darle plena confianza al vendedor para que realice la venta (claro segn la
informacin proporcionada).
Establecer estrechas y cordiales relaciones con el vendedor.
Motivarlo de tal manera que se esfuerce al mximo por cumplir dicha meta.
Esta motivacin puede ser por medio de reconocimiento econmico por un

nmero x de cheques no devueltos o por cero cheques devueltos, o se
puede motivar con un reconocimiento pblico dentro de la empresa como
un vendedor del mes o un da ms de descanso, entre otras.
FP2006-2737

4. CMO COBRAR A CLIENTES DIFCILES Y CMO MANEJAR SITUACIONES

DIFCILES.
4.1 Caractersticas de un cliente "difcil".
Ser evasivo, no se le puede localizar al responsable de negociar o solucionar el

asunto.
Ofrece acudir a tratar el caso y no se presentan.
Argumenta problemas de calidad o de cualquier tipo en las mercancas o servicio

recibido.
Justifica su falta de pago por no estar logrando a su vez cobrarle a sus clientes.
4.2 Cmo clasificar a los clientes por su flujo de caja, carcter, burocracia
interna y prepotencia. Cmo es la conducta de cada tipo de cliente a la hora de
pagar y qu estrategia de cobro utilizar con cada uno.
Clientes Especiales, ya sea por volumen de compra, trato personal y nivel de

negocios (agente de ventas o con la Direccin de la empresa).
Dependiendo el cliente es la estrategia que se deber adoptar en la recuperacin del

crdito, as como lo inmediato de las acciones estar en razn a las expectativas que
se determinen de cobro por otros medios alternos.
FP2006-2737

4.3 Cmo determinar el verdadero grado de apalancamiento que tenemos con

un cliente en una situacin de negocios continuos y en una situacin
deteriorada.
El
apalancamiento
sobre
la
operacin
del
negocio
el
apalancamiento sobre los activos y qu hacer.
Determinar los adeudos que mantiene el cliente con nosotros, evaluando el

conocimiento que de manera personal se tiene del negocio del cliente.
Buscar informacin con otros proveedores de nuestro cliente para determinar si es

generalizada su falta de pagos y en su caso tratar de ser el primero en llegar a un
arreglo.
Hacer una valoracin estimada de los activos tangibles y visibles para ser
considerados en un momento dado como garanta o respaldo del adeudo.
4.4 Cmo decidir en que momento se vuelve ms importante cobrar el dinero

que retener al cliente. Cmo calcular el valor econmico del cliente y el costo de
oportunidad de la demora en el pago.
La decisin de cobrar y no retener el cliente se da cuando el valor de la deuda (cual es el
monto de la deuda, gastos en avisos, gastos del personal de cobranza y prdidas de
tiempo de pago) es mayor al valor del cliente (cuanto nos compra), de esta diferencia se
calcula el beneficio o perjuicio de esa cuenta por cobrar, de ah se deriva la decisin de
retener la cuenta y al cliente, o liquidar la cuenta y perder un cliente.
No siempre perder un cliente es perjudicial para la empresa, la comparacin anterior se
debe de tomar en cuenta para la evolucin de la empresa.
FP2006-2737

El valor econmico del cliente se calcula determinando el total de la liquidacin de la

deuda menos los gastos generados por el deudor, si es positiva no habr prdidas, si al
contrario es negativa se debern calcular las prdidas, el costo de oportunidad se basa en
lo que se pudiera hacer con la inversin hecha para llevar a cabo el cobro y lo que se
pudiera generar de ganancias con la liquidacin de la deuda o en su caso con la retencin
de la cuenta por cobrar, ya que al generarse intereses, esos intereses se pueden manejar
en alguna inversin interna (siempre y cuando los gastos no excedan el beneficio
obtenido).
4.5 Criterios para resolver disputas con clientes, cundo perder en una
situacin puede ser mejor que perder al cliente.
Segn el cliente que se trate en la disputa se debe de evaluar el ingreso que se da por el
cliente y la prdida que en su caso puede originarse por deceso del mismo, y determinar
cul es la mejor solucin de la discusin si se ganara, perder un gran cliente, o perderla
pero retener una gran inversin. Dado que en el mercado no toda prdida es en realidad
lo que parece, pues tal vez a ojos del cliente sea una ganancia, pero en nuestra
organizacin la podemos transformar a nuestro beneficio.
4.6 Cmo hacer presin con distintas personas en la organizacin del cliente
para cobrar. Cmo evaluar la influencia de cada quien en la decisin de pago y
qu tcnicas de persuasin utilizar.
En este punto se debe de tener mucho cuidado de que la persona a la que se le cobra
pertenezca a la empresa, pues de lo contrario se podra hacer acreedor a una demanda
por la parte acusada sin obligacin. Se pueden hacer llegar estados financieros mensuales
FP2006-2737

de acuerdo a la deuda en la empresa a los accionistas de la misma (si existieran) o a los

superiores, si la factura de cobro fuese firmada por el representante de algn
departamento de la misma, adems de enviar un aviso a cada uno de los departamentos,
pues como en toda organizacin cada departamento depende el uno del otro quizs sea la
manera de ejercer presin ya que entre ellos mismos la ejercern por nosotros, pues
quedar una incgnita acerca del problema.
4.7 Cmo desarrollar la gama de opciones disponibles para clientes con
problemas de flujo de caja. Cmo diagnosticar la gravedad y naturaleza del
problema de flujo de caja. Opciones genricas a utilizar. Estrategias de
negociacin.
Renegociar su adeudo mediante el respaldo de garantas reales o avales.
Ofrecer descuentos al adeudo total para recuperar el capital al menos.
5. CMO CONVERTIR LA RELACIN DE COBRANZA EN UNA RELACIN GLOBAL

CON EL CLIENTE PARA COBRAR MS RPIDO Y PREVENIR PROBLEMAS DE
COBRANZA.
Establecer un vnculo de relacin personal y de confianza con el

departamento de pagos o finanzas de los clientes para lograr el pago
oportuno de las cuentas de crdito.
5.1 Cmo orientar a la gestin de cobranza hacia la filosofa de servicio total al

cliente.
Dado que la filosofa total al cliente trata sobre la mxima atencin, con la mayor
prudencia y la mnima distraccin hacia el mismo, se trata de que la cobranza sea dirigida
FP2006-2737

de tal manera que el deudor tenga toda la atencin del cobrador sin que sto llegue a
interpretarse como una agresin por parte de nuestra empresa, dado que se tienden a
delimitar barreras de proteccin por parte de las mismas. Se puede dar mediante los
siguientes pasos:
Establecer contacto directo entre el cobrador y el deudor.
Escuchar cada punto que exprese el deudor.
No interrumpir mientras el deudor expresa sus puntos de vista.
En el momento que termine, recordar la fecha de pago (aunque ya haya
sido vencida), con el propsito de ejercer un poco de presin.
Tratar de generar un plan de contingencia para saldar la cuenta.
Esperar alguna opcin para liquidar la deuda por parte del deudor.
Si no se da, expresar dos o tres opciones de pago (no olvidar expresar las
opciones en un orden que convenga a la empresa y tratar de dejar hasta el
final la menos importante).
Al llegar a un acuerdo definir ambas partes la fecha, tratando de dejar la
respuesta al deudor.
Al final recordar de nueva cuenta la fecha de pago y despedirse de una
manera cordial.
Nota: todo lo anterior est enfocado a una atencin total al cliente debido a que siempre
se tiene que escuchar al cliente para que se sienta en realidad comprometido con nuestra
empresa.
5.2 Qu aspectos de servicio puede prestar el personal de cobranza al cliente.
Las funciones principales del ejecutivo de crdito y cobranza son:
Otorgamiento de crdito.
FP2006-2737

La recuperacin de las cuentas y documentos por cobrar.

Adems de ser el enlace entre la empresa y el cliente.
Son los tres aspectos que el cobrador puede prestar al cliente para hacer de una manera
ms gil la relacin cliente-empresa.
5.3 Cmo un excelente servicio y apoyo al cliente ayuda a cobrar ms rpido y a
lograr prioridad en el pago cuando hay estrechez de flujo de caja.
Debido a que en toda relacin tanto personal como comercial la manera en que te presten
atencin es la manera en que cada una de las partes responde, al momento de brindar
una atencin especializada con un constante servicio de manera personalizado, el cliente
se encontrar en una posicin de satisfaccin hacia nuestra empresa lo que generar un
clima de total confianza y responsabilidad por ambas partes, por lo que el cliente preferir
seguir teniendo esa relacin llevando el pago de manera constante, a sabiendas de que en
esta empresa debido a sus estrechas relaciones llegado el momento se le puede hacer una
distincin especial por ser cliente que nunca falla (esto ltimo se debe de plantar en la
mente del cliente para que nos responda segn lo necesitemos).
5.4 Cmo ayudar al cliente en situaciones difciles, cmo lograr un genuino
inters por el negocio del cliente, cmo lograr "intimidad" con las operaciones
del cliente. De qu forma el intenso inters por el cliente acelera los cobros y
resuelve problemas de pago.
La ayuda que solicitar el cliente de primera instancia ser el crdito de un determinado
nmero de materia prima o productos, segn sea el caso, la empresa puede dar esa
FP2006-2737

ayuda siempre y cuando el cliente nunca nos haya fallado en los pagos, sin mencionar que
a pesar de la situacin difcil en que se encuentre tenga el respaldo de algn activo para
asegurar la cuenta, esto ltimo se debe de presentar como una poltica de la empresa, sin
dar a entender que slo se aplica a l en especial. Adems ya entrada la negociacin con
el cliente, se puede incluir como una mera curiosidad, cul sera la finalidad del prstamo
otorgado, sto nos llevara a lograr la intimidad deseada entre ambas partes, dado que de
alguna manera se tiene el poder sobre el cliente antes de aprobar el prstamo, lo que
facilita la interaccin del gerente de ventas o prstamos con el cliente.
Despus de generado el prstamo se debe de tener un contacto directo y constante con el
cliente, con la excusa de asegurar, se podra decir, la inversin del deudor y ver si no se
le ofrece algo ms, para ratificar que nuestra cuenta ser saldada de una manera
satisfactoria. Aqu el deudor se ver ms presionado debido a las constantes visitas y
tratar de alguna manera de saldar la cuenta rpidamente y a causa de su situacin no
tendr otra opcin que regresar a solicitar nuevamente nuestros servicios, pues en la
actualidad otras empresas no le prestaran, pues no ha tenido con anterioridad relaciones
comerciales con ellas.
5.5 Cmo una relacin estrecha con el cliente nos permite anticipar riesgos y
oportunidades, tomar medidas a tiempo o responder con rapidez a solicitudes
del cliente.
La relacin que se tenga con nuestros clientes es de extrema importancia, ya sea para la
liquidacin de las deudas o para prever futuros problemas. La causa de los problemas
generalmente son por falta de informacin y comunicacin entre el cliente y la empresa,
FP2006-2737

ya que de esta manera se podran prever algunas circunstancias o simplemente tomar

medidas para anticiparlas.
Se podra aplicar cuando una empresa esta en problemas econmicos debido a la

inestabilidad econmica o a la misma inestabilidad del producto en el mercado, si no se
tiene una buena relacin con el cliente nunca se sabr la verdadera situacin por la que
est pasando; supongamos que el producto sea trajes de bao y nosotros le
proporcionamos algn tipo de material que l necesite, que vendra siendo su materia
prima, y nos compra una cantidad considerable de materia, pero de pronto cambia la
situacin del mercado y entra un competidor mucho muy grande que le acapara sus
ventas y por lo consiguiente el cliente no podr pagar la deuda a tiempo y de igual
manera nos solicita materia para su producto, de alguna forma nuestro cliente debi de
prever ese problema y con la comunicacin adecuada tambin nuestra empresa debi de
estar atenta a ese cambio de ventas, y podra de alguna manera ayudar a solucionar esta
contingencia a nuestro cliente dado que tambin de l dependen gran parte de nuestras
ventas o quizs es un gran cliente pero ya no se le podr surtir ms de lo que es capaz de
pagar aunque lo solicite. Son las causas principales por las cuales es importante tener
una buena relacin con nuestros clientes.
5.6 Cules son todas las personas en la empresa del cliente que pueden agilizar
los pagos, cmo cultivar relaciones con ellos y cmo corresponderles como
proveedor.
Las personas que pueden tener relacin con nuestros pagos son el personal del
departamento de cuentas por cobrar, el directivo mismo, los accionistas si stos existieran,
FP2006-2737

el departamento contable de la empresa y de alguna manera los responsables y auxiliares

de cada departamento. Un punto que casi nadie toma cuenta es que tanto el rea de
produccin como el rea de ventas pueden ejercer presin, pues al estar renuentes al
pago nuestra empresa despus de los avisos correspondientes puede optar por dejar de
surtir sus pedidos hasta pronto aviso, y sto es algo que al departamento de produccin o
ventas podra causarle malestar y lo expresaran con los dems departamentos, lo cual
sera una presin extra.
La mejor manera de cultivar la relacin con cada parte de la empresa de nuestros clientes
es la oportuna entrega del material o producto solicitado al precio y con la calidad
pactada, incluyendo algn descuento o aumento de mercancas o productos por pronto
pago o por el nmero de piezas ordenadas y sobre todo respeto entre ambas partes.
6. ESTRATEGIAS PARA QUE EL VENDEDOR-COBRADOR COBRE MS RPIDO Y
ACELERE LA DISPONIBILIDAD DE LA COBRANZA.
6.1 Cmo el vendedor-cobrador debe iniciar la relacin con el cliente.
Durante el desarrollo de la relacin se deben de llevar a cabo los siguientes pasos:
Debe evitar tener contacto muy directo con el cliente, es decir, no invadir
su espacio virtual delimitado tanto por la mirada del cliente (no mirar por
un tiempo muy largo fijamente a los ojos al cliente, ya que sto se toma
como invasin de espacio privado o superioridad), saludar al cliente de una
manera segura pero no fuerte, vestir de tal manera que exprese confianza
FP2006-2737

y honestidad (se recomiendan colores azul y gris, quedando rechazados los

colores caf y rosa para las damas).
Debe evitar divagar frente al cliente pues se dara una mala interpretacin
de no poner atencin a lo que le exponga.
Comenzar la relacin con un buen estado de nimo. Si tiene alguna presin
emocional fuerte trate de calmarse antes de iniciar relacin o pida se
presente alguien ms a la cita.
Si en el momento se piensa cerrar algn convenio tratar de prever esto y
llevar consigo el material necesario, esto lo reflejar como una persona
preparada y responsable.
Debe de expresar una empatia con el cliente para asegurar una buena
comunicacin.
Se deben de evitar plantear reglas desde el principio pues esto da lugar a
una relacin cordial de trabajo y de lo contrario se tomar como una
relacin estrictamente comercial.
Se debe de evitar hablar de temas controvertidos como el ftbol, la poltica
o algn otro tema parecido.
Por ltimo la despedida debe ser con el mismo respeto del comienzo de la
relacin.
FP2006-2737

Nuevas habilidades necesarias en los gestores de cobranza.

AYER
HOY
Conoce los productos
Conoce a los clientes

Conoce a las industrias
Conoce las aplicaciones
Impulsado por los

acontecimientos
Impulsado por
los procesos
Persuasin
Comunicaciones
Habilidades de cobranza
Habilidades de
solucin de problemas
Auto impulsado
Jugador en equipo
Empuja los productos
Abogado del cliente y de la

empresa
Distribucin
Retroalimentacin
del mercado
FP2006-2737

INGREDIENTES PARA
UNA VENTA EXITOSA.
I. Conocimiento
Producto: Cules son sus beneficios? Por qu es mejor? Quin lo afirma? Cmo se ha
empacado? Cunto cuesta?
Compaa: Cules son sus programas de personal, estructura, clima, polticas,
procedimientos, orientacin y promocin de ventas?
Mercado: Cules son las necesidades de los clientes? Cmo se estn modificando?
Competencia: Cules son sus fuerzas y debilidades?
Personal: Cules es la personalidad, carcter, motivacin, fuerzas, debilidades y
necesidades del vendedor?
II. Actitud
El vendedor tiene deseo de ganar, as como simpata, energa, determinacin, entusiasmo y
una perspectiva positiva?
III. Habilidades
Presentacin: aperturas fuertes, capacidad para identificar las necesidades del cliente,
responder a las objeciones, anticipar preguntas, resumir y hacer el cierre.
Comunicacin: sondeo, escucha, persuasin y reporte de resultados.
Interaccin: don de gentes, amigabilidad, actitud alerta.
Curiosidad: capacidad inquisitiva, identificacin de los tomadores de decisiones, apoyo al
personal y determinacin de los nuevos usuarios potenciales.
Autodisciplina: construccin a partir de las ventajas (fortalezas) personales, crecimiento a
travs de la ampliacin de metas.
IV. Hbitos.
Planeacin. Hacerla como norma. Establecimiento de metas retadoras y alcanzables.
Administracin eficaz del tiempo y otros recursos.
Organizacin: Organizar el territorio, proveedores, suministros, cuentas, viajes y actividades
administrativas de la forma ms eficiente.
FP2006-2737

6.2 Cmo debe comunicar todos los aspectos y condiciones de la relacin

comercial.
Cada
aspecto que se quiera fijar dentro de una relacin comercial para su correcto
entendimiento y validez se debern presentar por escrito y darlos a conocer de manera

verbal frente al interesado, esto es para evitar se interprete cada punto segn
conveniencia del cliente, por esta razn se debe dar lectura y de manera explcita expresar
que quiere decir cada punto segn la empresa, detallando que si existiese alguna
inconformidad sobre algn punto (segn sea el caso) tal vez se pueda ser ms flexible en
alguno de ellos, despus de mencionados cada punto y satisfechas cada parte se deber
firmar como enterado de cada aspecto y condicin que se hayan dado a conocer.
Al trmino de la exposicin ya teniendo las firmas, se dar copia de lo firmado al cliente y
la original se archivar en su expediente o en su caso se firmarn dos originales y se
repartirn entre las partes.
6.3 Cules deben ser los procedimientos para la rpida solucin de reclamos.
Para una rpida solucin de problemas se debe de saber primero que nada cul es la raz
del problema, nos queda claro que el problema en s lo podemos ver a simple vista, pero
la solucin de ese problema no dara los frutos que en realidad se buscan debido a que la
verdadera razn del mismo no la solucionamos y tarde que temprano el problema
regresar.
FP2006-2737

Un buen procedimiento para la solucin de problemas es:

1. Definir la causa del problema.
2. Buscar alternativas para la solucin del mismo.
3. Separar las alternativas que se crea resuelvan la solucin.
4. Estudiar las alternativas sobrantes y ver cul es la ms apta para
la resolucin del problema.
5. Recolectar informacin externa o de alguna fuente para
determinar que nuestra solucin sea la mejor.
6. Aplicar la solucin.
7. Controlar de una manera enrgica la solucin.
8. Verificar desviaciones (en su caso).
9. Por ltimo prever futuros conflictos.
6.4
Procesos y herramientas de apoyo al vendedor suministrados por el
personal de cobranzas. Programacin de rutas, reportes de vencimientos,

reportes de reclamos de clientes y su seguimiento, contactos directos con los
clientes. El uso de la tecnologa para apoyar al vendedor en sus tareas de
cobranza.
En el siguiente esquema se muestra el proceso de cobranza de un producto desde la
organizacin hasta llegar a un destino final, tomando en cuenta hacia dnde va dirigido
nuestro producto o servicio y las condiciones del mercado.
FP2006-2737

LA FUNCIN DEL VENDEDOR COMO PUENTE ENTRE

LA ORGANIZACIN Y EL COMPRADOR
COMPRADOR
ORGANIZACIN
Manufactura de
producto o
generador de
servicio
Alta Direccin
Investigacin y
desarrollo (I y D)
Vendedor
Revendedor
Produccin
Consumidor final
Distribucin
Servicio
Las herramientas de apoyo al vendedor suministrados por el personal de cobranzas son

las siguientes:
Planos de las ciudades y carreteras.
Fichas de depsito.
Papel carbn.
Sello y cojn.
Bolgrafos.
Credencial que lo acredita como vendedor.
Agenda de compromisos.
Historial del cliente(copia).
Portafolios bien cuidados.
FP2006-2737

Establecer programas semanales para llevar a cabo el cobro, las visitas empresariales,
solucin de reclamos, seguimiento de cuentas vencidas y ofrecimiento de nuevos servicios
y productos, siempre se debe dar dicho programa de manera que al vendedor se le facilite
llevar a cabo el cumplimiento del mismo y no interrumpa de alguna manera las actividades
programadas.
Se puede dar que el vendedor tenga un recorrido planeado para el da x en la zona oriente
de la ciudad, la cita se estipula en el programa de trabajo que la tiene a las 10:00 hrs., en
la misma zona tiene otra cita a las 11:30hrs., supongamos que las citas duran entre 40 y
60 minutos, pero en ese mismo programa se tiene otra cita en el lado poniente de la
ciudad a las 13:00 hrs. El recorrido de la zona oriente a la zona poniente es de 45 a 60
minutos, el vendedor se ve imposibilitado de llevar a cabo ambas citas por la cuestin del
horario o simplemente no pondra la atencin debida a ninguna cita debido a la presin de
asistir de manera eficiente a todas sus citas.
FP2006-2737

Programa Semanal
Vendedor:
Fecha:
Comentarios:
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
NOMBRE DEL CLIENTE

ZONA
CLIENTE X
ORIENTE
CLIENTE Y
ORIENTE
CLIENTE XY
PONIENTE
CLIENTE Z
ORIENTE
HORARIO
10:30 A.M.
12:00 A.M.
1:30 A.M.
4:30 A.M.
SE VISITO NOMBRE DEL PRODUCTO OBJETIVO VENTAS CUMPLIDO EL OBJETIVO

SI
JABN
35
50
SUPERADO
SI
DETERGENTE
25
20
NO
NO
ESTROPAJOS
26
0
NO
SI
CLORO
30
30
SI
En cuanto a la tecnologa que se le puede proporcionar al vendedor por parte del

departamento de cobranza, son una palm donde guarde y cargue toda la informacin que
requiera en el momento de la entrevista, adems de alguna presentacin digital y el
equipo necesario para llevar a cabo dicha presentacin.
6.5 Cmo controlar la gestin del vendedor-cobrador en tiempo real. Cmo
evaluar su gestin. Cmo suministrarle apoyo para que sus clientes hagan
pagos directos.
Para controlar la gestin entre el vendedor-cobrador se deben de tener los reportes
debidos, los cuales analizaremos ms adelante, para verificar tanto una parte como la
otra, la informacin que crea pertinente para desarrollar de una manera eficaz y eficiente
su trabajo, adems de que estos mtodos nos ayudaran a evaluar en trminos de tiempo
y trabajo tanto al vendedor como al cobrador para determinar si su desarrollo dentro de la
empresa es el deseado.
El apoyo que puede ser suministrado en estos casos es el siguiente:
Contacto directo entre ambas partes y la empresa.
FP2006-2737

Conocimiento de los clientes a lo que cada parte visita o tiene relacin con l.
Aparatos de tecnologa como una palm o radiolocalizadores.
Capacitacin.
Incentivos.
6.6 Tcnicas para que el vendedor evite la devolucin de cheques. Incentivos

para
que
el
vendedor
cobre
ms
sistemticamente
eliminacin
de
desincentivos que impiden una mejor gestin.

Las tcnicas son las siguientes:
1.- Capacidad operativa del cliente o volumen de ventas.
2.- Garantas, es decir, los activos con los cuales el cliente puede responder.
3.- Situacin financiera del cliente, es decir, de toda su operativa contra sus inversiones,
crditos, etc.
Este anlisis de crdito arroja la capacidad de deuda que tiene el cliente y con base en eso
se le determina una lnea de crdito o sea una cuenta en la que lo mximo que se le
puede prestar es el monto que indica esa lnea de crdito. Una vez que se ha otorgado
una lnea de crdito, el rea de Ventas entregar productos al cliente, hasta llegar al lmite
que indica la lnea de crdito.
Los clientes tienen un historial de acuerdo con los pagos que realicen y la oportunidad de
sus pagos, de manera que permita determinar si un cliente se hace acreedor a
incrementos o reduccin en sus lneas de crdito. Esta historia de crdito califica a un
cliente en la empresa y permite recomendarlo con otras empresas (referencias de crdito
o comerciales).
FP2006-2737

Independientemente que el crdito juega un papel muy importante en la operacin de la

empresa, el responsable del rea sin embargo slo se encarga de realizar la cobranza
completa y a tiempo, despus veremos quin es responsable de cuidar los flujos de dinero
que se mueven en la empresa.
Para incentivar a los vendedores se recomienda lo siguiente:
Entrega de premios mensuales, bimestrales o semestrales (segn se
decida) para el mejor vendedor.
Reconocimiento econmico, es decir, una comisin por cheques no
devueltos.
Premio en das festivos como reconocimiento de su trabajo (se recomienda
se otorgue a todos los vendedores el premio de acuerdo a sus ventas).
Otorgar alguna prestacin superior sin que sto perjudique a la empresa.
7. CONTROLES OPERATIVOS, INFORMES Y MEDIDAS DE DESEMPEO PARA
PROMOVER LA EFICIENCIA EN LA COBRANZA.
CRDITO Y COBRANZA
Carta de Crdito para la autorizacin de crdito.
Carta de Crdito para clientes que pagan por transferencia.
Relacin de Facturas pendientes de recibir.
Reporte de Depsito.
Reporte de Transferencias.
Relacin de Transferencias Entregadas.
FP2006-2737

Recibo de Documentos.
Reporte de Cobranza de jefe de crdito y cobranza.
Reporte de Cobranza para el Personal de Ventas.
Reporte Diario de Cobranza.
Reporte de Ruta Diaria y de Cobranza Diaria del Cobrador.
Investigacin Soporte de Solicitud de Crdito.
Investigacin de Crdito cuando las referencias lo piden por escrito.
Solicitud de Crdito.
Reporte de cheques posfechados.
Reporte de cronograma de clientes morosos.
Reporte de cronograma de clientes activos.
Relacin de das y forma de pago de clientes.
FP2006-2737

7.1 Reportes diarios, semanales, mensuales y puntuales. Diseo del contenido,

usos e inputs que requieren.
EMPRESA X
CRONOGRAMA DE CLIENTES ACTIVOS
DOCUMENTOS A REVISION Y PAGO
AGENTE
No. CLIENTE
NOMBRE
REVISION
PAGOS
OBSERVACIONES
FP2006-2737

EMPRESA X
SALIDA DE MATERIAL
No. DE
FACTURA
No. DE
REMISION
CLIENTE
ENTREGA
DE MATERIAL
ENTRADA A
SALIDA DE
EMRESA
EMPRESA
FECHA:
REPARTIDOR
ENTREGA
DE FACTURA
FP2006-2737

EMPRESA X
RELACION DE CHEQUES POSTFECHADOS
FOLIO
No. CTE.
CLIENTE
FECHAFAC.
No.FAC.
IMPORTE
FECHAREC.
No.CH.
BANCO
IMPORTE
FP2006-2737
FECHA DEP.

PEDIDO
FECHA:__________________________________
AT'N:_____________________________________
COMPAA:_______________________________
CIUDAD:___________________________________
FAVOR DE EMBARCAR EL SIGUIENTE MATERIAL

CANTIDAD
CLAVE
DESCRIPCIN
ELABOR:________________________________________________________
FP2006-2737

EMPRESA X
INVESTIGACIN SOPORTE DE SOLICITUD DE CRDITO
1
REFERENCIA
TIEMPO DE SER PROVEEDOR
FORMA Y PLAZO DE PAGO:
PROBLEMAS DE MOROSIDAD:
CHEQUES DEVUELTOS:
MONTO MXIMO DE CRDITO UTILIZADO:
PERSONA QUE APORTA INFORMACIN
(NOMBRE Y CARGO)
OBSERVACIONES:
FP2006-2737

EMPRESA X
RECIBO DE DOCUMENTOS
FECHA:
RECIB DE EMPRESA X A TRAVS DE SU REA DE CRDITO Y RECUPERACIN
DE CARTERA LOS DOCUMENTOS QUE SE LISTAN A CONTINUACION:
DOCUMENTO
FACTURA
FOLIO
ORIGINAL
NOMBRE
CANTIDAD
OBSERVACIONES
RECIB DOCUMENTACIN
Vo. Bo.
FIRMA
REA DE CRDITO Y
RECUPERACIN DE CARTERA
FP2006-2737

EMPRESA X
R = R E V IS IO N
R --P = R E V IS IO N Y P A G O
R E L A C IO N D E F O R M A Y D IA D E P A G O D E C L IE N T E S
T R = T R A N S F E R E N C IA
P= PAGO
R C E M = R E V IS IO N C O N T R A E N T R
D E M A T E R IA L
C L IE N T E S
LUNES
MARTES
M IE R C O L E J U E V E S
V IE R N E S
SABADO
FP2006-2737

EMPRESA X
RELACION DE FACTURAS PENDIENTES DE RECIBIR
DEL AL DE
CODIGO CTE.
FOLIO
NOMBRE CLIENTE
IMPORTE
FECHA
2004
OBSERVACIONES
VENTAS
vendedor #1
vendedor #1
vendedor #1
vendedor #1
vendedor #1
vendedor #2
vendedor #2
vendedor #2
vendedor #2
vendedor #2
vendedor #3
vendedor #3
vendedor #3
vendedor #3
vendedor #3
vendedor #4
vendedor #4
vendedor #4
vendedor #4
vendedor #4
FP2006-2737

EMPRESA X
REPORTE DE COBRANZA
JEFE DE VENTAS:
No. CLIENTE
FECHA:
FECHA FAC.
NOMBRE
No. FAC.
IMPORTE
COBRO
OBSERVACIONES
RECIBI DOCUMENTACION
FIRMA
FP2006-2737

EMPRESA X
DOCUMENTOS ACTIVOS DE CUENTAS POR COBRAR
FECHA DE PAGO:
TIPO DE PAGO
REFERENCIA
# DE VEND.
VENDEDOR
# DE FAC.
CH.
#
CH.
#
CH.
#
CH.
#
CH.
#
CH.
#
CH.
#
CH.
#
CLIENTE
# DE CLIENTE
TOTAL
$
103-000-000
0
0
103-000-000
0
103-000-000
0
103-000-000
0
103-000-000
0
103-000-000
0
103-000-000
0
103-000-000
TOTAL
RECIBI DE CONFORMIDAD
DEPOSITO DEL
CHEQ UES /03
EFECTIVO /03
TOTAL DE
DEPOSITO
$
$
$
/2003
-
FP2006-2737

EMPRESA X
R E P O R T E D E R U T A D IA R IA D E C O B R A N Z A
CO BRADO R:
FECHA:
M AANA
TARDE
H O R A D E S A L ID A :
H O RA DE LLEG ADA:
H O R A D E S A L ID A :
HO RA D E LLEG ADA:
C L IE N T E
HORA
C L IE N T E
HORA
EMPRESA X
FECHA DE PAGO:
TIPO DE PAGO
# DE VENDEDOR
REFERENCIA
VENDEDOR
TRANSFERENCIA
# DE FAC.
CLIENTE
TOTAL
# DE CLIENTE
0
TOTAL DE PAGO $
103-000-000
TRANSFERENCIA
0
103-000-000
FP2006-2737

EMPRESA X
FECHA DE PAGO:
TIPO DE PAGO
# DE VENDEDOR
# DE FAC.
REFERENCIA
VENDEDOR
TRANSFERENCIA
TRANSFERENCIA
CLIENTE
TOTAL
# DE CLIENTE
$
103-000-000
103-000-000
TOTAL DE PAGO
EMPRESA X
REPORTE DIARIO DE COBRANZA
FECHA:
DOCUMENTACION A COBRO
COBRANZA EFECTUADA
DOCUMENTACION A REVISION
TRANSFERENCIAS
TOTAL
TOTAL
ENTREGO
Vo. Bo.
CREDITO Y COBRANZA
GERENCIA GENERAL
FP2006-2737

SOLICITUD DE CREDITO
FECHA:
CREDITO SOLICITADO:
NOBRE DE LA COMPAA:
TEL:
GIRO DE LA EMPRESA:
FAX:
DIRECCION:
CIUDAD:
ESTADO:
C.P.:
AOS DE ESTABLECIDO:
R.F.C.
(ANEXAR COPIA DE CEDULA)
REFERENCIAS BANCARIAS
BANCO:
NUMERO DE CUENTA:
DIRECCION:
CIUDAD:
ESTADO:
C.P.
PROPORCIONE TRES REFERENCIAS DE CREDITO

1.- COMPAA:
TEL:
DIRECCION:
FAX:
CONTACTO:
ESTADO:
C.D.
2.- COMPAA:
TEL:
DIRECCION:
FAX:
CONTACTO:
ESTADO:
C.D.
3.- COMPAA:
TEL:
DIRECCION:
FAX:
CONTACTO:
ESTADO:
C.D.
DATOS DEL PROPIETARIO

NOMBRE DEL DUEO:
TEL:
DIRECCION PARTICULAR:
CIUDAD:
ESTADO:
C.P.
NOMBRE DE SU BANCO PERSONAL:
TEL:
DIRECCION:
NUMERO DE CUENTA:
CIUDAD:
ESTADO:
C.P.
SOCIOS
TIPO DE SOCIEDAD:
NUMERO DE SOCIOS:
NOMBRE DE LOS SOCIOS PRINCIPALES:

1)
2)
3)
4)
NOMBRE DEL DIRECTOR GENERAL:

NOMBRE DEL GERENTE DE COMPRAS:
PERSONA ENCARGADA DE PAGOS:
DIA DE REVISION DE FACTURAS:
HORA:
DIA DE PAGOS DE FACTURAS:
HORA:
DOCUMENTOS ADICIONALES PARA LA REVISION DE FACTURAS:

FORMA ELABORADA POR:
FIRMA:
FP2006-2737

7.2 Cmo usar estos reportes en el control interno y en el control operacional.

Herramientas de diagnstico para detectar con rapidez situaciones atpicas con
una cuenta.
Los reportes presentados son de gran utilidad dentro de cualquier empresa dado que se
tiene que llevar un control tanto interno como operacional, ya que stos nos ayudan a
determinar las cuentas por cobrar y facilita al departamento de crdito y cobranza agilizar
el proceso de cobro dando mayor prioridad a las cuentas ms antiguas, sin descuidar las
dems cuentas de la cartera de clientes. Manteniendo de esta manera separados a los
clientes problemticos para su mejor identificacin y teniendo mediante los determinados
controles correspondientes un archivo ms completo y comprensible de cada cliente, y de
esta manera agilizar la labor de los vendedores y cobradores, as como para determinar
cuando el cliente paga en efectivo, cheque o se le da un crdito por determinado tiempo o
cantidad, segn su historial crediticio.
Las herramientas que se tienen a la mano para identificar las situaciones atpicas son las
siguientes:
Informacin financiera de fuentes crediticias.
Informacin de pago por parte de proveedores.
Referencias personales.
Estudio socioeconmico.
FP2006-2737

Informacin de los clientes (suele darse el caso de que el cliente aunque no est
relacionado en forma organizacional con la empresa la conoce de una manera
diferente o puede dar un punto de vista diferente al que se pueda esperar).
7.3 Reportes para detectar caractersticas comunes en la conducta de pago de

clientes.
EMPRESA X
REPORTE DE CONTROL DE GESTIN
CLIENTE
CONTACTO:
RESPONSABLE:
TEL.
ANTECEDENTES:
LNEA DE CRDITO:
IMPORTE PENDIENTE:
DAS TRANSCURRIDOS
DE PRIMERA FACTURA
VENCIDA AL:
NOTA:
OBSERVACIONES
Este reporte nos sirve para detectar la conducta de pago del cliente conforme la relacin
comercial va transcurriendo, adems de que es un elemento indispensable en toda
empresa como un medidor de credibilidad para un futuro crdito solicitado a la empresa.
Adems sirve como gua para medir el tiempo transcurrido desde que se elabora la
primera factura as como el importe pendiente y las observaciones hechas por el
responsable.
FP2006-2737

7.4 Cmo disear estrategias de cobranza para estos grupos de clientes.

Dependiendo la relacin de negocios que se haya logrado establecer a travs del tiempo
se deber de establecer el tratamiento ms conveniente al plan de recuperacin que se
llevar a cabo.
7.5 Cmo la calidad de pago de un cliente afecta los mtodos de seguimiento.

La calidad de pago de un cliente afecta en los mtodos de seguimiento debido a que se
tiene prevista una planeacin dirigida no slo a ese cliente en particular, sino a toda la
cartera con que cuenta la empresa, dado que si slo se enfocara con uno de los clientes,
la metodologa se rompera de tal manera que sta se vera reflejada en prdidas de
clientes, tiempo y dinero; que el cliente pague de una manera slida y en el tiempo debido
ayuda a la empresa a llevar un mejor seguimiento, es decir, lo que se traduce en una
mejor relacin cliente-empresa, y de lo contrario al planteamiento anterior el seguimiento
que se le de al cliente no sera meramente cordial, sino se traducira en una relacin
mucho ms conflictiva que sera en gran manera lo que rompiera ese mtodo para realizar
un buen seguimiento.
Si en la empresa X se tiene estipulado un mtodo de seguimiento al cliente que de

alguna manera da como efecto una mejor relacin entre ellos, y este mtodo consiste en
visitas mensuales o quincenales, envos de correspondencia, etc., y este procedimiento lo
realizan con cada uno de sus clientes en una fecha ya estipulada con anterioridad, la cual
FP2006-2737

se puede decir que se hace costumbre tanto para el cliente como para la empresa.
Pensemos que el cliente A le pide un crdito por una cantidad Y de materia prima y el
cliente B le pide otro crdito por una cantidad Z y la empresa se los otorga, despus
de haber realizado los estudios correspondientes de cada uno, la metodologa sigue en pie
de igual manera para todos, se llega el da de pago de la factura para el cliente A y no la
paga, al mismo tiempo se vence la del cliente B y ste la liquida sin mayor problema, en
este punto la calidad de pago del cliente B no afecta en lo ms mnimo el mtodo de
seguimiento de la empresa hacia sus clientes, pero como el cliente A no cumpli con el
pago correspondiente, se le tiene que mandar los avisos correspondientes, las visitas por
parte del departamento de crdito y cobranza, las llamadas telefnicas, etc. Todo este
nuevo procedimiento no planeado en la metodologa afecta de manera directa el mtodo
planeado y las relaciones con los dems clientes, pues la atencin que se les brindaba de
manera constante puede que se siga dando pero no con la misma atencin, debido a que
la empresa buscara la liquidacin del pago del cliente A.
7.6 Caractersticas de informes orientados a la accin y cmo disearlos. Qu
informacin deben contener para accin inmediata.
Deben contar con el respaldo documental de las gestiones de cobro realizadas hasta el
momento tanto por el rea administrativa de control de estas cuentas como reportes de
gestin formal y directa de notificacin del monto pendiente de pago. Se deber indicar la
asignacin del caso a la persona responsable de su recuperacin, dando seguimiento a las
gestiones realizadas determinando en caso extremo y antes de que se pierdan acciones de
tipo legal para su recuperacin por parte de algn despacho externo.
FP2006-2737

7.7 Controles para monitorear la velocidad de los procesos. Procesos lentos por
naturaleza y cmo utilizar reportes para acelerarlos.
Supervisin de los reportes de gestin en la recuperacin de cuentas morosas ya sea por
departamento interno o despachos externos a quienes se les tenga contratados para llevar
a cabo esa actividad.
7.8 Reportes de saldos clasificados por riesgo crediticio y estratificacin de la
cartera por nivel de riesgo.
As como lo llevan a cabo los bancos, revisar si la clasificacin por riesgo de la cartera se
mantiene o se est agravando la situacin anterior, para dar un tratamiento ms estricto o
en su caso determinar hasta que punto se puede seguir sosteniendo la situacin. Lo
anterior tambin permitir definir polticas crediticias ms estrictas a fin de mantener un
nivel adecuado en cuanto a porcentaje de la cartera total.
7.9 Cmo disear el Informe de Cuentas por Cobrar con Excepciones, cmo
utilizarlo para resolver problemas de clientes que impiden el cobro.
Dentro de los reportes sealar las caractersticas particulares de negociacin de los
clientes para establecer estrategias especficas de tratamiento a casos especiales que se
puedan presentar de manera eventual.
FP2006-2737

7.10 Reportes para medir el desempeo de sectores especficos de la cartera y

para detectar tempranamente el deterioro en la capacidad de pago de un
cliente.
Clasificar las diversas actividades de los clientes para identificar tambin grados de riesgo
por sectores productivos para evaluarlos contra lo que esta sucediendo en el entorno
global de la economa y prever acciones para con los clientes que se encuentren dentro de
esa clasificacin.
7.11 Dnde colocar controles de calidad en el proceso de cobranza.
Se podra decir que sto se refiere al hecho de tener desde el momento de autorizacin
del crdito todos los elementos de respaldo que permitan dar una clasificacin por nivel de
riesgo a los clientes y contar con la informacin para seleccionar aquellos ms afines a las
polticas que en este aspecto tenga establecida la empresa, y en su caso al presentarse
contratiempos tomar las medidas pertinentes ajustando los parmetros conforme sea la
gravedad de la negociacin.
FP2006-2737

Evaluacin final de habilidades: Preguntas de Cierre

Instrucciones:
La mayora de los cobradores logran cerrar una cuenta despus de una o dos
preguntas de cierre, a pesar de que los estudios demuestran que la mayora de las
cuentas se ganan despus de la cuarta o quinta.
Por lo tanto, usted necesita contar con muchas preguntas de cierre de prueba para
usarlas durante una cobranza, en especial al concluirla.
Junto con su grupo, piense en tantas preguntas de cierre o de prueba como
pueda, no importa qu tan raras o inusuales sean.
FP2006-2737

Puede hacer preguntas especficas para productos, clientes o situaciones particulares.

1. ______________________________________________________
2. ______________________________________________________
3. ______________________________________________________
4. ______________________________________________________
5. ______________________________________________________
6. ______________________________________________________
7. ______________________________________________________
8. ______________________________________________________
9. ______________________________________________________
10. _____________________________________________________
11. _____________________________________________________
12. _____________________________________________________
13. _____________________________________________________
14. _____________________________________________________
15. _____________________________________________________
FP2006-2737

Ejemplos de preguntas de cierre
Qu dudas tiene todava?

Qu necesitamos hacer en este momento para lograr nuestro objetivo?
Estara de acuerdo si pudiramos igualar nuestras opciones de pago? Qu le
parece esta otra opcin? En efectivo o con cheque?
Preferira utilizar su propio financiamiento o nuestros trminos crediticios
especiales?
Puedo programarle una fecha de pago para la prxima semana con slo su
nmero de cliente?
Tiene alguna pregunta final o todo est a su entera satisfaccin?
Qu ms puedo hacer para ayudarle a tomar esta decisin?
Muy bien, hay algo ms en lo que pueda ayudarle?
Por qu no lo intenta?
Puedo tener este contrato escrito y listo para firmarse maana temprano, qu le
parece?
Qu garanta le gustara recibir en esta extensin de pago?
Para cundo tendra que fijar la fecha de registro de pago?
Puedo guardar esto por usted?
Puedo tomar notas de los detalles de su compaa para las formas de pago?
FP2006-2737

Consultoria de Crédito y Cobranza

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Consultoria de Crédito y Cobranza

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

El original fue entregado a la Direccin de Capacitacin e Innovacin Tecnolgica de la Subsecretaria para la

Pequea y Mediana Empresa y existe copia con el Organismo Intermedio.

Proyecto apoyado por el Fondo PYME

El original fue entregado a la Direccin de Capacitacin e Innovacin Tecnolgica de la Subsecretaria para la

Objetivo del Curso

Captulo 1. Razones por las cuales hay demora en las cobranzas.

problemas de facturacin, de despacho, de calidad, de garanta, de servicio, de

Proyecto apoyado por el Fondo PYME

El original fue entregado a la Direccin de Capacitacin e Innovacin Tecnolgica de la Subsecretaria para la

logstica, de comunicacin, de personalidad.

1.2.1 Factores externos controlables y factores no controlables.

1.2.2 Qu debemos hacer para gerenciar los factores controlables.

1.2.3 Cmo convertir factores externos no controlables en controlables.

1.3 Cmo desarrollar matrices de perfiles de clientes y estrategia de cobranza.

Matrices de actitud de pago y estrategia de cobranza y Matrices de actitud de

y qu hacer para eliminarlas: empresas de seguros, entidades de ahorro y

informacin para mxima efectividad.

empresa. Qu reas debe abarcar, qu cosas especficas debe definir.

en la poltica de cobranza que demoran el cobro.

Proyecto apoyado por el Fondo PYME

El original fue entregado a la Direccin de Capacitacin e Innovacin Tecnolgica de la Subsecretaria para la

que debe tener el cobrador para liberarlo de papeleo improductivo y as tener ms

tener, cmo debe distribuir y utilizar su tiempo, alcance de empoderamiento, el

hacer ms transparente en tiempo real la situacin de cada cliente.

3.1 Cules son las etapas del ciclo de cobranzas.

gestor de cobranzas en cada una.

informacin se debe dominar antes de llamar.

hostilidad y a la manipulacin, cmo manejar el cliente con un gran ego y cmo

3.8 Procedimientos para estratificar la cartera de clientes de acuerdo a su

Proyecto apoyado por el Fondo PYME

El original fue entregado a la Direccin de Capacitacin e Innovacin Tecnolgica de la Subsecretaria para la

importancia, riesgo crediticio, probable deterioro, atraso y otras variables para

vendedor-cobrador para lograr rpida liquidez de lo cobrado.

3.14 Cmo establecer procedimientos y operaciones para la rpida conversin de

cheques devueltos en efectivo. Tcnicas para minimizar la cantidad de cheques

Captulo 4. Cmo cobrar a clientes difciles y cmo manejar situaciones difciles.

4.1 Caractersticas de un cliente "difcil".

y prepotencia. Cmo es la conducta de cada tipo de cliente a la hora de pagar y

Proyecto apoyado por el Fondo PYME

El original fue entregado a la Direccin de Capacitacin e Innovacin Tecnolgica de la Subsecretaria para la

retener al cliente. Cmo calcular el valor econmico del cliente y el costo de

puede ser mejor que perder al cliente.

cobrar. Cmo evaluar la influencia de cada quien en la decisin de pago y qu

problemas de flujo de caja. Cmo diagnosticar la gravedad y naturaleza del

cliente para cobrar ms rpido y prevenir problemas de cobranza.

5.3 Cmo un excelente servicio y apoyo al cliente ayuda a cobrar ms rpido y a

lograr prioridad en el pago cuando hay estrechez de flujo de caja.

Proyecto apoyado por el Fondo PYME

El original fue entregado a la Direccin de Capacitacin e Innovacin Tecnolgica de la Subsecretaria para la

oportunidades, tomar medidas a tiempo o responder con rapidez a solicitudes del

6.2 Cmo debe comunicar todos los aspectos y condiciones de la relacin

6.4 Procesos y herramientas de apoyo al vendedor suministrados por el personal

de cobranzas. Programacin de rutas, reportes de vencimientos, reportes de

que el vendedor cobre ms sistemticamente y eliminacin de desincentivos que

Proyecto apoyado por el Fondo PYME

El original fue entregado a la Direccin de Capacitacin e Innovacin Tecnolgica de la Subsecretaria para la

7.1 Reportes diarios, semanales, mensuales y puntuales. Diseo del contenido,

usos e inputs que requieren.

Herramientas de diagnstico para detectar con rapidez situaciones atpicas con

7.5 Cmo la calidad de pago de un cliente afecta los mtodos de seguimiento.

7.6 Caractersticas de informes orientados a la accin y cmo disearlos. Qu

informacin deben contener para accin inmediata.

naturaleza y cmo utilizar reportes para acelerarlos.

cartera por nivel de riesgo.