LAS FUERZAS DEL CAMBIO GEO

Habla sobre las opciones que tenemos para el cambio denominado

derribando los muros, tambin habla del paradigma del GEO, las
fuerzas de la Globalizacin en el cambio de pensar de las empresas y en
el mundo; as como del empowerment poder de decidir y actuar
finalmente de la Orquestacin que es la utilizacin de la tecnologa. La
clave de nuestro xito es adelantarse a la jugada esto se resume en tres
aspectos: No rendirnos, nadar un poco ms rpido y cambiar la forma de
pensar (cambiar las perspectivas)
GLOBALIZACIN
El trmino globalizacin se refiere al cambio hacia una economa mundial con mayor
grado de integracin e interdependencia, cuyos componentes principales son la
globalizacin de mercados2 y la globalizacin de la produccin3 (Hill, 2001). Para
Bradley

(2006)

la

globalizacin

es

el

crecimiento

exponencial

del

comercio

internacional, por un lado, y las grandes preocupaciones a causa de las consecuencias

sociales que trae, por otro. Pese a que los efectos sociales no manifiestan total equidad
entre los pases que participan, este fenmeno se impuso y la dinmica del comercio
mundial no presenta signos de marcha atrs; el desarrollo de esta nueva forma de
operar los mercados mundiales parece extenderse sin lmites, y tan profundo ha sido el
cambio que si los pases intentan cerrar sus fronteras, corren el riesgo de quedar
aislados afrontando las consecuencias sociales y econmicas que esta negativa implica.
As mismo, las empresas que no aspiren a posicionar sus productos o marcas en el
extranjero, limitarn su crecimiento y quedarn expuestas en el mediano plazo a la
inestabilidad econmica de los mercados locales, inclusive al declive de sus
operaciones. La opcin de participar en la lgica comercial que ofrece la actual
economa est abierta a todas las empresas; la condicin para hacerlo se fundamenta
bsicamente en el desarrollo de las capacidades estratgicas y el avance hacia una
visin global que facilite la adaptacin y permita identificar fuentes de ventaja
competitiva en el exterior.
Implicaciones de la globalizacin

 Beneficios. Los beneficios que trae la globalizacin son de diferente naturaleza, y a

continuacin se plantean algunos de ellos: 1) la globa-lizacin, como conjunto de
mayor comercio internacional y de mayor libertad de movimientos de capital y
tecnologa, puede ayudar a la convergencia siempre que el primero consiga una mayor
difusin de la tecnologa y diseminacin de las ideas (Dallar, Walf & Baumol, 1998) y
(Rossenberg, 1980), citados por De La Dehesa (2000, p. 166). 2) La globalizacin abre
la libertad econmica; en la actualidad, las leyes proteccionistas y las restricciones
impuestas por los pases terminan cediendo ante la contundente movilidad de los
mercados (Lamb et l., 2006). 3) La globalizacin promueve la competencia 4, eleva la
productividad y los estndares de vida de las personas de los pases que se abren al
mercado global (Lamb et l., 2006). La competencia se considera un aspecto
beneficioso

siempre

cuando

se

establezcan

cdigos

de

tica

que

sealen

explcitamente el respeto por el competidor, por el proveedor, el cliente, el consumidor

y por el medio ambiente. 4) Otros beneficios que trae la globalizacin es el acceso a
capital extranjero, a los mercados de exportacin globales y a la tecnologa avanzada,
y al mismo tiempo les permite a las naciones menos desarrolladas romper con el
monopolio de productores domsticos inefectivos y protegidos (Lamb et l., 2006 p.
110). Frenar el monopolio beneficia a gran parte de la poblacin, especialmente
aquellos que han sido excluidos del sistema por los altos precios de los productos y por
sus reducidos ingresos. 5) La apertura de las fronteras es beneficioso para las
empresas porque les ofrece alternativas de crecimiento diferentes a las que poseen en
el mercado local. La ampliacin del tamao del mercado es una oportunidad para
crecer.
Riesgos. Tambin hay implicaciones menos beneficiosas especialmente relacionadas
con el factor econmico: 1) se asiste a una intensificacin de la competencia en los
mercados internacionales resultado de la reduccin del precio del transporte, las
comunicaciones y las transferencias de tecnologa (Brunet & Belzunegui, 2000). La
intensificacin de la competencia est marcada por la escasez de recursos y la
saturacin de los mercados, situacin que puede poner en alto riesgo la estabilidad de
las empresas. 2) Otra implicacin menos beneficiosa se refleja en la incertidumbre que
produce la evolucin de los primeros y las fuentes de aprovisionamiento de las
mercancas por las fluctuaciones de los precios en los mercados internacionales, ante
los diferentes tipos de cambio. Considerar el efecto de los tipos de cambio como un
fenmeno inherente a la nueva economa mundial impone tomar medidas preventivas
a partir de la interpretacin de las tendencias del valor de las monedas a nivel global.

3) Tambin existen riesgos relacionados con la poltica. Hitt et l. (1999, p. 299)

advierten los riesgos polticos y los relacionan con la inestabilidad en los gobiernos
nacionales y con la guerra, ya sea civil o internacional

En aspectos como:
-Competencia en un mundo global.
-Socializacin con otros pases
-Ampliar su marco de referencia
-Ver el gran panorama
Ejemplos:
Tenemos que en la actualidad el mercado local ya no existe, ahora
hablamos de un mercado transnacional.
La competencia es del da a da, quien no est capacitado, no
compite en este mundo.
Los tratados de libre comercio permite en que el mercado se
accesible para los exportadores e importadores, sus productos pueden
ser vendidos, sin pagos elevados, debido a que ya no se paga los
aranceles, por lo cual la competencia es de forma global.
EMPOWERMENT poder de decidir y actuar
Anteriormente los trabajadores no podan dar sus opiniones en el campo
laboral, ni se discutan las rdenes del jefe.
Comparacin en pocas anteriores y la actualidad:
pocas anteriores:

El jefe era el jefe: Los trabajadores no protestaban a la actividad que

les deca el jefe.

Las emociones eran todo: Ocultar sus sentimientos emocionales
Se esperaba algunos sacrificios: Poder de cambiar y actuar.

Actualidad
En las organizaciones hay nuevos acuerdos de decidir y actuar que se
basa en tres fundamentos:

Todos somos responsables: Todos tenemos clientes a quien servir,

responsabilidad que pueden satisfacer

Los sentimientos son importantes: Expresan nuestras emociones a los

dems a travs del comportamiento

Se espera obtener satisfaccin: El trabajo debe desafiarnos para
crecer y madurar donde se da un cambio en la cultura a travs de
nuevos conocimientos y habilidades, trabajo en equipo y cultivar la
creatividad y la calidad.

Ejemplos:
El profesional tiene la capacidad de elegir en que compaa
trabajar.
participacin dentro de la institucin.
Puede solicitar los estados financieros.
Pertenecer a un sindicato.
Reclamar si en algn asunto no est de acuerdo, realizando, paros,
huelgas. Etc.

Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la

organizacin

y su gente, aumentar

la

confianza

autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

responsabilidad

Que es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto,

servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del
proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el
mtodo de trabajo.

Caractersticas de equipos con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeo y el proceso de informacin.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la
confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Factores que intervienen en el cambio

La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan ala

organizacin cambie, como las siguientes:
1. Competencia global acelerada
2. Clientes insatisfechos.
3. Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto.

4. Organizaciones mas planas y lineales.

5. Inercia y lucha burocrtica.
6. Tecnologa que cambia rpidamente.
7. Cambio de valores en los empleados.
8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Organizacin de empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo

empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor
compromiso

alta

involucracin

del

personal.

La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las

funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un
control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y
consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es
la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los
hacen el trabajo. La estructura de involucracin del personal y un mayor
compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse
como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en
funcin de un mismo objetivo.

Caractersticas del circulo:

1. El cliente esta en el centro.

2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.

4. El control y la coordinacin vienen a travs de continua

comunicacin y decisiones.
5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con
otros.
6. Hay pocos niveles de organizacin.
7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no
de su jerarqua.
8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total
de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.
9. Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y
dan empowerment a sus equipos.

El camino hacia empowerment

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de

transformacin y durante este. Las organizaciones necesitan entre
quince meses y cinco aos para completar las etapas de empowerment
y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a
cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser
previsibles,

no

debemos

estancarnos

por

los

problemas

si

no

enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:

1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en
su lugar de trabajo.

3. Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo
esto.
4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en
el camino.
2. Valoracin del estado actual de la organizacin
Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una
evaluacin a la organizacin que consiste en realizar un cuestionario que
debe ser diligenciado por todos los miembros de la organizacin, las
siguientes preguntas son una gua para elaborar la valoracin:
1. Cul es la estrategia actual de negocios?
2. Cul es la estructura actual de la organizacin?
3. Qu sistema de recompensas y reconocimiento existen para los
individuos o los equipos?
4. El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los
negocios?
5. El liderazgo se caracteriza por ser una jerarqua vertical en los
aspectos de toma decisiones y flujo de informacin o en un
liderazgo compartido?
6. Se estimula una comunicacin con los empleados y se les
responde?

Empowerment es un movimiento total

Empowerment es mas que un estado de la mente, mas que un conjunto

de

comportamientos

en

equipo

incluso

mas

que

polticas

organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las

resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y
valores

organizacionales.

Tres Rutas Hacia Empowerment

Cambios de primer y segundo nivel.

Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo

una

diferencia

de

grado

sino

de

calidad.

Veamos algunos ejemplos

Situac

Maneja

Ver tel

Gobier

Juntas

Evalua

Equipo

Empre

Cambios en la forma de pensar

Cambiar a empowerment de una organizacin tipo pirmide a una

organizacin circular requiere una serie de cambios de mentalidad.
Algunos de estos cambios incluye una drstica reorientacin en el modo
como

vemos

nuestro

trabajo.

Por ejemplo algunos cambios son:

DESDE

HACIA

Sin empowerment con empowerment

Esperar ordenes Tomar decisiones

Hacer las cosas correctamente Hacer lo correcto
Reactivo Creativo y productivo
Contenido Proceso y contenido
Jefe responsable Todos responsables
Buscar culpables Resolver problemas

La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan

directamente relacionado con una tarea son los ms indicados para
tomar una decisin al respecto, en el entendido de que posee las
actitudes,

requeridas

para

ellas.

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de

todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los
estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus
reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de
los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido

de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn

dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a
trabajadores

equipos.

Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la

toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin
de responsabilidad por sus acciones y tareas.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos
de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas
provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las
empresas

su

desarrollo.

El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que

fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo
y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional,
desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente
funcional.
2.-Fundamento del Empowermet
Segn

Koontz

Weichrich,

la

cosa

funciona

as:

*Poder =Responsabilidad (P=R)

*Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sera una conducta

autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable pos
sus

acciones.

*Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sera la frustracin por

parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para
desempear las actividades de las que son responsable.
3.-Premisas del Empowerment

Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en

todos los niveles, estas son:
Responsabilidad por reas o rendimientos designados.

Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos.

Control sobre las condiciones del trabajo.

Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la
empresa.
Nuevo esquema de evolucin por logros.
4.-Sntomas de las Empresas Tradicionales
En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa.

Slo se reciben rdenes.

Su puesto no importa realmente.

No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores

no son claros.

Usted siempre tiene que quedarse callado.

Su puesto es diferente a lo que usted es.

Tiene poco o ningn control sobre su trabajo

5.-Consecuencias

Negativas

de

los

Sntomas

de

las

Empresas

Tradicionales
Trabajo repetitivo y sin importancia.
Confusin en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribucin en las decisiones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que esta sucediendo.
Poco tiempo para resolver los problemas.
Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
Otros resuelven los problemas de uno.
No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
6.-Caractersticas

de

las

Empresas

que

han

experimentado

el

Empowerment.
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
departamento.

Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.

La gente sabe donde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.

7.-Resultados Positivos del Empowerment en las Personas

Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participacin en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.

Tienen verdadero apoyo.

Cmo Integrar a la Gente hacia el Empowerment
Hasta ahora, se han descrito los atributos del Empowerment, pero
evidentemente es preciso sealar la manera en que las empresas
pueden lograr desarrollarlo. En este momento es oportuno recordar la
premisa que dice: "La gente hace lo que Usted espera que hagan". Lo
cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos,
evidentemente, la gente no har nada. Generalmente si no se espera
nada de algo, no se lucha por ese algo. Pero si usted espera todo,
entonces har muchas cosas para que la gente le d los resultados
esperados. Esto significa, adems que se debe trabajar en forma activa.
Cuantas veces encontramos a gerentes que se quejan amargamente de
su gente, pero que no hacen nada por ellos. La gente es inteligente,
perceptiva y tambin genera grandes expectativas.
Para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes a
fortalecer:
El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda
con su gente debe poseer dos atributos fundamentales: deben ser
efectivas, para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y
slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un
estado de nimo voltil.
El segundo hace hincapi en la disciplina. El Empowerment no significa
relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa.
En este sentido es preciso fomentar: el orden, que la gente pueda
trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita
desarrollar sus actividades adecuadamente; la definicin de roles, es
determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus

responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre

sepa donde est parado.
El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido
en todos los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de
cambio. Esto incluye: lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que
ellos lo sean con nosotros; persistencia, perseverar en los objetivos, en
las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de
la manera en que se lo trasmitimos; y por ltimo la energa de accin,
que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente
en lderes vitales.
OSQUESTACIN DE LA TECNOLOGA:

Acceso: Volumen de informacin hacen necesario mtodo de

acceso
Velocidad: Depende la velocidad del mercado
Flexibilidad: Utilizacin de programas inteligentes y adecuados

para explorar alternativas

Hoy en da La orquestacin nos permite:
Construir
capacidad
de
informacin:

Utilizando

nuevos

instrumentos, nuevos programas de informacin que no es

permite a grandes accesos de informacin.

Comunicar
de
manera
flexible:
Ms

opciones

de

telecomunicaciones Como los celulares, redes de comunicacin,

trasmisin directa por satlite, etc.

Asimilar los nuevos adelantos: La complejidad de las cosas
asimilar informaciones para que nuestro trabajo se haga ms fcil.

Ejemplos:
Acceso a informacin de una forma ms rpida.

Las maquinas, que estn reduciendo tiempo y personal en las

empresas industriales.
La microcomputadora es otro avance.
Los telfonos mviles.

Cuatro condiciones para laorquestacin

Es posible aplicar con igual xito el enfoque de orquestacinen todos
los mercados y en todas las empresas?
La irrupcin de campeones emergentes indica que el entorno juega un
papel

importante

en

la

generacin

de

oportunidades

para

la

orquestacin. Cmo saber cundo las ventajas en agilidad estratgica

que se obtienen con la orquestacin superan los beneficios tradicionales
en eficiencia de un enfoque de cadena de valor? Hay que mirar el nivel
de turbulencia en el entorno externo. Los mercados inciertos tienden a
generar grandes cambios en los factores externos, que a su vez crean
oportunidades para ser aprovechadas por las empresas giles. As, el
valor de la orquestacin relativo a la eficiencia tiende a aumentar en
funcin de la volatilidad del mercado. Hemos identificado cuatro fuentes
particulares de volatilidad externa que crean nuevas oportunidades para
la orquestacin: cambios tecnolgicos; cambios regulatorios; cambios
demogrficos, y cambios macroeconmicos. La historia del fabricante
chino de electrodomsticos Guangdong Galanz, que ha sobresalido en su
capacidad para orquestar nodos dinmicamente, sirve para ilustrar
cmo operan estas cuatro fuentes de cambio. Cambios tecnolgicos. La
tecnologa es la fuente ms comn de alteracin en el entorno. Pero si
bien tradicionalmente es percibida como una innovacin radical o
incremental sobre alguna de las variables del producto, en el contexto
de la orquestacin estratgica, el cambio tecnolgico no necesariamente
involucra una complejizacin en ocasiones estril de alguna de esas

variables. Ms bien, la innovacin del producto adopta un enfoque

minimalista, orientado a facilitar la incorporacin de nuevos nodos a la
red. De hecho, en industrias con un menor ritmo de cambio tecnolgico,
la innovacin puede ocurrir no en el producto, sino alrededor del
producto, como en el caso de la red Construrama de Cemex. Guangdong
Galanz ilustra muy bien esta mirada sobre la innovacin de productos.
Aunque no tan conocido como el tambin fabricante chino Haier, Galanz
ha forjado una posicin dominante en el nicho de hornos microondas.
Actualmente es el lder global en la produccin de estos aparatos, con
ms de 18 millones de unidades producidas en 2004; la gran mayora
fabricadas para ser vendidas bajo las marcas de otras empresas. Sin
embargo, la empresa ha introducido innovaciones especficas orientadas
a capturar las oportunidades crecientes en su mercado de origen, y lo ha
hecho simplificando el producto en funcin del contexto geoeconmico:
al contrario de lo que podra pensarse, las casas en China y en especial
sus cocinas son muy pequeas; los microondas tradicionales eran de un
tamao incompatible con los espacios disponibles por los consumidores
chinos. Galanz introdujo entonces un horno ms pequeo, minimalista,
con un solo botn. Incorpor el grado justo de tecnologa para mantener
muy simple su propuesta de valor al cliente.
Cambios regulatorios. Aunque en la actualidad su nombre est
directamente ligado a su liderazgo en microondas, Galanz hoy no se
parece en nada a su encarnacin original como una cooperativa fundada
en 1978 en Ghizhou, en la provincia de Guangdong, para proveer de
pluma de ganso a fabricantes de ropa como Yves St. Laurent. A
mediados de los aos 70, Guangdong era una zona industrialmente
retrasada, alejada de los centros productivos y tecnolgicos del norte del
pas. Pero debido a una nueva poltica gubernamental, todo eso cambi
en 1978: el Partido Comunista anunci su intencin de crear Zonas
Econmicas Especiales (ZEE) y repentinamente, con sus tres ZEE de
Shenzhen, Zhuhai y Shantou, Guangdong se situ en la primera lnea de

integracin de China con la economa global. Uno de los ms ansiosos

por

aprovechar

el

momento

fue

Qingde

Leung.

Entonces

un

administrador de 42 aos en la oficina industrial del municipio de

Guizhou, Leung propuso que el consejo local del partido estableciera una
cooperativa para lavar y procesar plumas de ganso.
El cambio regulatorio abri la oportunidad para ingresar a ese mercado.
Cambios demogrficos. Bajo la direccin de Leung, la cooperativa
prosper por ms de una dcada en el negocio de las plumas. Sin
embargo, a comienzos de los aos 90, Leung anticip que la intensa
competencia reducira los beneficios en el negocio textil. Y en un viaje
de negocios a Tokio en 1991, vio su primer horno microondas y
detect que la demanda domstica por microondas estaba destinada a
aumentar.
Orquestacin estratgica: la clave para la agi l idad en el escenar io
global mercados de origen para ser vendidos bajo la marca de las
compaas europeas.
La orquestacin en la prctica
Orquestar estratgicamente requiere que los ejecutivos establezcan y
mantengan las conexiones entre los nodos. ste es un componente
crucial cuando lo que se persigue es la agilidad en lugar de la mera
eficiencia. Toda red es nica; ah radica gran parte de su valor en
comparacin con las cadenas de valor genricas. En consecuencia, no
existe un conjunto de recetas simples para orquestar una red que los
ejecutivos puedan aplicar automticamente a cada situacin. No
obstante, hemos identificado algunos principios amplios que aparecen
con notable regularidad en todas las redes exitosas que hemos
estudiado, incluidas varias compaas latinoamericanas que usaremos
como ejemplos.
Identifique los nodos sofisticados y hgalos participar.

Leer

ms:

http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml#ixzz441lhIb
h1